KENNETH C. LAUDON • JANE P. LAUDON

SISTEMAS DEINFORMAÇAO

GERENCIAISAdministrando a empresa digital

Site com material de apoio para professores

e alunos

2 2 Parte 1 I O r g a n i z a ç õ e s , a d m in is t r a ç ã o e a em p resa l i g a d a em r e d e

A MODA MUDA RAPIDAMENTE NA LI & FUNG

Q Q jj- Eis o que disse sobre o va­rejo de roupas a funcionária de uma loja da Quinta Aveni­da pertencente à rede nacio­nal de lojas Express: “ Muda­

mos as vitrines da loja todas as terças-feiras” . Ela observou que “as mudanças estão ficando cada vez mais rápidas” . Em vez das tradicionais quatro estações da moda do vestuário (primavera, verão, outono, inverno), os estilos agora mudam uma vez por mês e até mais rapidamente. Segundo Jane Werner, uma professora associada de merchandising de moda do Fashion Institute of Technology de Nova York, agora “as lojas recebem um novo carregamento a cada duas semanas” . Diante da aceleração, alguns varejistas, como The Gap e a cadeia espanhola Zara, gerenciam a própria produ­ção. Muitos outros, inclusive Levi Strauss.AnnTaylor, Disney e Limited, recorrem à Li & Fung de Hong Kong.

Fundada em 1906 como casa exportadora de artigos de cerâmica e fogos de artifício, hoje a Li & Fung gerencia a produ­ção e o embarque de roupas para varejistas. A empresa ofere­ce desenvolvimento de produto, abastecimento de matérias- primas, gerenciamento de planejamento de produção, garantia de qualidade e expedição, tudo em uma loja só.A Li & Fung não possui nem tecidos, nem fábricas, nem maquinaria; terceiriza todo o seu trabalho com outras empresas. Entre seus clientes estão gigantes como AnnTaylor, Guess, Laura Ashley, Levi Strauss e Reebok. Sua receita anual alcançou 3,2 bilhões de dólares em 2000 e está crescendo 32 por cento ao ano.

Uma das chaves do sucesso da Li & Fung nos negócios é a capacidade de fabricar muito rapidamente os pedidos fei­tos pelos seus clientes. Enquanto o comum era que empre­sas como The Gap precisassem de um tempo de espera de nove meses entre o projeto do produto e uma loja de varejo, a Li & Fung consegue colocar o produto na loja apenas cinco semanas após o recebimento do pedido. A administração da empresa acredita que é o fato de não possuir nenhuma insta­lação industrial que a torna flexível e adaptável para respon­der rapidamente às exigências de fabricação e que incentiva uma busca constante por fabricantes ciosos da qualidade e efetivos em custo que possam atender aos prazos do cliente.

A ampla rede da Li & Fung inclui mais de 7.500 fornecedores em 37 países em todo o mundo. A empresa tem 64 escritó­rios em 37 países e faz uso extensivo das tecnologias de Internet e Web para coordenar essa rede.

Os clientes podem requisitar pedidos com a Li & Fung pelo seu site W eb privado. Quando a empresa recebe um pedido, primeiro comunica-se com o cliente por e-mail para acertar as especificações. Em seguida envia essas instruções aos fornecedores de matérias-primas adequados. Os teci­dos e as instruções são, então, passados cuidadosamente para uma fábrica selecionada onde são fabricadas as peças de vestuário. Ada Liu, uma gerente de divisão da Li & Fung, descreve uma transação. Ela recebeu um pedido de calças de uma importante empresa norte-americana. Mandou fa­bricar o tecido na China, onde poderia ser tingido exata­mente na cor que ela exigia. Comprou os aviamentos em fábricas de Hong Kong e da Coréia. Em seguida, todo o material foi enviado para a Guatemala, porque, como ela disse: “ Para coisas simples, como calças com quatro costu­ras, a Guatemala é ótima” . Ela observou também que “eles são muito rápidos e estão perto dos Estados Unidos” .

O site W eb da Li & Fung acompanha todo o processo de produção para cada pedido. O cliente pode usar o site para modificar as especificações em qualquer fase antes de passar para outra. Por exemplo, pode mudar a cor antes do tecido ser tingido e até mesmo cancelar o pedido se o ma­terial ainda não tiver sido comprado.

Para pensar; Como a Internet afetou as estratégias e as operações da indús­tria da moda? Como ela afetou o relacio­namento da Li & Fung com seus forne­cedores e clientes? Que benefícios pro­porciona para organizações como a Li &

Fung e seus clientes?

Fontes: Joanne Lee-Young, “Furiously fast fashions”, The Industry Standard, 11 jun. 2001, e www.lifung.com.

e na distribuição. Esses novos níveis de colaboração e coordenação interempresas podem resultar em níveis mais altos de eficiência, valor para os clientes e, por fim, significativa vantagem competitiva (veja “Organizações em destaque”).

A E M P R E S A DIGITAL,! COMÉRCIO ELETRÔ N ICO , E M P R E S A ELETRÔ N ICA E NOVOS RELACION AM ENTOS DIGITAIS

As mudanças que acabamos de descrever representam novos modos de conduzir negócios eletronicamente dentro e fora da empresa, que podem resultar, por fim, na criação de empresas digitais. E, cada vez mais, é a Internet que está

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA

EMPRESA

j» ,-,

Como administrador, você precisará entender o papel dos vários tipos de sistemas de informação nasorganizações. Após terminar este capítulo, você poderá responder às seguintes perguntas:

1 , Quais são as principais aplicações de sistema na empresa? Que papel elas desempenham?

2 » Como os sistemas de informação dão suporte às principais funções empresariais: vendas e marketing, fabricação e produção, finanças e contabilidade e recursos humanos?

3 , Por que os administradores devem dar atenção aos processos de negócios? Quais são os benefícios de usar sistemas de informação para dar suporte aos processos empresariais, inclusive aqueles voltados ao gerenciamento do relacionamento com clientes c da cadeia de suprimentos?

4 • Quais benefícios traz para a empresa a utilização de comércio colaborativo, redes setoriais privadas e sistemas integrados?

S . Quais tipos de sistemas de informação são usados por empresas que operam internacionalmente?

jgjf A Flextronics orquestra .

sua cadeia de suprimentosTalvez você nunca tenha ouvido falar da Flextronics, mas provavelmente usa alguma coisa fabricada

pcr ela. É uma fabricante que trabalha sob contrato e produz peças internas de produtos como telefones celulares, PCs e : ; -ipamentos de Internet para empresas de nomes conhecidos, como Cisco Systems, Dell Computers e a Ericsson dos -giefones celulares. No setor acelerado e hipercompetitivo da tecnologia, as margens de lucro dos fabricantes de produtos : iirônicos como a Flextronics são muito exíguas, não passando de 3 a 5 por cento. Mesmo assim, durante os últimos sete so os, a Flextronics conseguiu subir como um foguete, passando de uma empresa minúscula para uma de operação global :^:onária. Como ela fez isso?

A resposta está no hábil gerenciamento da cadeia de suprimentos. A Flextronics coleta e analisa continuamente nrc rmações de sua cadeia de suprimentos para padronizar e coordenar o trabalho de suas fábricas ao redor do mundo. A enpresa montou uma rede de produção a baixo custo na China, Cingapura, México e outras regiões ao redor do mundo. Is instalações da Flextronics são construídas de maneira que se pareçam com campi universitários providos de água, aeoto, linhas para computadores e instalações para fornecedores, de modo que eles possam ficar próximos às suas fábricas.

Os complexos são padronizados, para que tenham a mesma aparência e funcionem do mesmo modo, indepen­dentemente de sua localização. Assim, a Flextronics pode oferecer instalações de produção baratas, que não ficam muito fetantes de seus clientes europeus e norte-americanos.

3 8 Parte 1 I O r g a n iz a ç õ e s , a d m in is t r a ç ã o e a em presa l ig a d a em r e d e

A empresa usa o mesmo software de planejamento de recursos na mesma configuração em todas as suas fábricas, podendo assim padronizar e coordenar com mais precisão o trabalho nelas desenvolvido. Os mesmos processos de negócios destinados ao trabalho de manufatura são assim reproduzidos globalmente. Os funcionários que consultarem o sistema global de informações da Flextronics podem acessar dados de todas as suas fábricas. Um comprador de peças no México pode ver os preços que o comprador de Cingapura está conseguindo para um componente específico e usar essa informação para obter um desconto de seus fornecedores. Quando alguém usa o sistema para fazer um pedido, aparece uma janela que mostra onde ele poderia conseguir um preço melhor para aquele mesmo item ou se o componente poderia ser adquirido de outra fábrica da Flextronics com excesso de estoque para o item em questão. Os dois mil engenheiros de projeto da empresa podem trabalhar em conjunto nas especificações de projeto, mesmo estando em muitos locais diferentes, utilizando o OneSpace, um software de colaboração com base na Web.

O Desenvolver padrões

que abranjam toda a

empresa

O M onitorar mudanças

no mercado e custos

Administração

O Software ERP

(Enterprise

Resource Planning)

O Software de

colaboração

OneSpace

O Clientes

O Fábricas

O Fornecedores

O Com pradores de

peças

O Processos de

negócios

Desafios para as empresask

O Concorrência acelerada

O Margens de lucro

exíguas

U

Sisiê/nb de infomoçao

O Coordenar cadeia de

suprimentos

O Fornecer informações

para seleção eficiente de

fornecedores de insumos

O Fornecer fabricação

ponta-a-ponta aos clientes

O A u m e n ta r receita

O Reduzir custos

Armada com softwares tão poderosos e processos de negócio tão bem elaborados, a Flextronics agora está assu­mindo a responsabilidade por parcelas ainda maiores das cadeias de suprimentos de seus clientes. Cerca de 85 a 90 por cento da receita da empresa vêm de seu tradicional trabalho de manufatura terceirizada, pelo qual a empresa fabrica um componente do produto e o envia ao cliente para ser montado no produto acabado. A nova estratégia da Flextronics será convencer clientes como a Cisco Systems, por exemplo, a confiar a ela a fabricação de produtos acabados. A Cisco se concentra no projeto e marketing do produto, e a Flextronics faz o resto. Essa nova capacidade de fabricação ponta-a- ponta pode ser estendida a outros clientes. A Ericsson, fabricante sueca de telefones celulares, recentemente firmou um contrato com a Flextronics passando para ela todo o processo de fabricação. A empresa se disporia a assumir até mesmo o trabalho de projeto de seus clientes. Está em andamento um sistema de projeto de produto com base na Web que extrairá informações sobre componentes individuais de um banco de dados de produtos e as transmitirá aos projetistas para que eles possam verificar a qualidade, disponibilidade e histórico do fornecedor de cada componente potencial. A Flextronics, então, poderá utilizar essas informações para comprar materiais em quantidade, cobrar menos pela fabrica­ção e conquistar mais clientes.

Fontes: Cristopher Koch, “Yank your chain”, Darwin Magazine, out. 2001; John Markoff, “Ignore the labei: it’s Flextronics inside”, New York Times, 15 fev. 2001, e Jeff Sweat, “Customer collaboration counts”, Information Week, 10 dez. 2001.

56 Parte 1 I O r g a n iz a ç õ e s , a d m in is t r a ç ã o e a em p resa l i g a d a em r e d e

O GERENCIAMENTO D A S R E L A Ç Õ E S COM C L IE N T E S V A R R E A E U RO PA

Empresas européias que buscam melhores maneiras de entender e atender a seus clientes recorrem aos siste­mas de gerenciamento das re­

lações com clientes. A Heineken Ireland, subsidiária da em­presa fabricante de bebidas Heineken N.V., tradicionalmente vendia seus produtos diretamente aos pubs. Mesmo as ven­das para clientes como hotéis eram geralmente realizadas por intermédio dos proprietários dos pubs. Por conseguin­te, a Heineken Ireland não dispunha de informações básicas sobre os clientes, como quantidade comprada ou freqüên­cia de reposição de estoque. Um dos resultados dessa si­tuação é que seus melhores clientes não recebiam nenhum tratamento especial. “ Na época, tratávamos todos os clien­tes exatamente do mesmo modo” , explicou Denise Burke, gerente de atendimento do cliente da Heineken. “ Nossos melhores clientes nos disseram que não estavam satisfeitos com a nossa maneira de fazer negócios com eles.” Assim, a empresa implementou o sistema de gerenciamento das re­lações com clientes (CRM) da Siebel.

O software enfatiza a coleta de dados do cliente por meio de aplicações de central de atendimento e de auto­mação da força de vendas. Usando o CRM, a Heineken Ireland monitora o padrão de compra dos clientes, regis­trando as estratégias de vendas e marketing aplicadas a cada um deles e classificando-os segundo seu valor para a em­presa. O pessoal de vendas e marketing tem total acesso a esses dados. Segundo Burke: “ Estamos mais capacitados para prever as reações dos clientes e a responder rapida­mente às mudanças” . Agora, os clientes mais valiosos da Heineken recebem um telefonema ou uma visita semanal de um componente da equipe de vendas. Quando esse re­presentante da Heineken contata clientes, a informação re­cebida é arquivada no sistema e pode ser usada posterior­mente por outros membros da equipe. “ É muito mais fácil manter o relacionamento se a informação estiver toda lá” , explicou Burke. E acrescentou: “A cultura irlandesa baseia- se muito em relacionamentos. Baseia-se no desenvolvimen­to da confiança e da credibilidade ao longo do tempo” .

Winterthur International, um grupo segurador suíço sub­sidiário do Credit Suisse, vende soluções personalizadas de seguros residenciais, de vida, de benefícios de funcionários e de transferência de risco a grandes empresas nacionais e multinacionais. Mantém registros sobre, no mínimo, 70 a 80 funcionários por cliente e precisa saber trabalhar com infor­mações de diferentes países. O Winterthur estava enfrentan­do crescente pressão de novos concorrentes e a necessidade de fornecer aos clientes mais serviços e maior valor. O siste­ma de CRM da Siebel ofereceu uma solução que funcionava

internacionalmente e podia monitorar quaisquer interações de vendas que houvesse entre o Winterthur e um cliente. Se, por exemplo, um administrador de fundo de pensão fizesse uma negociação com o Grupo, o representante de vendas do Winterthur teria acesso a essa informação antes de fazer um discurso de vendas sobre um produto de seguro-saúde para outro contato dentro dessa mesma empresa. Compartilhan­do sem descontinuidade as informações sobre clientes com suas equipes em todo o mundo, o Winterthur pode criar per­fis globais de clientes importantes e desenvolver produtos e serviços para atender a necessidades específicas deles.

Como os europeus exigem que seus governos atendam a mais necessidades do que os norte-americanos, os gover­nos tomam parte mais ativa nas práticas empresariais. Kingston-on-Hull, uma cidade de 250 mil habitantes na costa inglesa deYorkshire, recorreu ao CRM porque sua adminis­tração municipal fornece muitos serviços, incluindo educa­ção, sistemas de habitação popular, construção e consertos, desenvolvimento da comunidade e serviços de telecomuni­cação. Antes do CRM, não existia um canal único para os habitantes da cidade se comunicarem com a administração. Tinham de escolher entre os diversos 250 pontos de atendi­mento ou 200 números de telefones. Havia uma boa chance de um habitante não saber que número chamar. Kingston tinha também 37 sistemas de computadores independentes e isolados, de modo que um departamento não sabia das ações praticadas pelo outro. Kingston-on-Hull recorreu ao pacote I li CRM da Oracle, com o objetivo de reunir todos os seus pontos de contato com os usuários e as informações relevantes em um único sistema. Usando o software citado, a municipalidade instituiu uma central única de atendimento para todos os serviços e um sistema de computadores com todas as informações. É a conexão entre todos os departa­mentos, proporcionando uma visão única aos usuários. Se um habitante da cidade telefona, um funcionário da adminis­tração pode verificar as informações existentes sobre ele (ou ela) e até sugerir outros serviços que poderiam ser úteis.

Para pensar: Como os sistemas de gerenciamento de relações com clientes modificaram a maneira das organizações atenderem a seus clientes? Como as or­ganizações aqui descritas beneficiaram- se da utilização de sistemas de CRM?

Forties: J e f f Sweat, “CRM migration”, Information Week, 21 maio 2001, e “Winterthur reaps the benefits of intimate customer relationship management”, www.siebel.com.

Capítulo 2 I S is te m a s d e i n f o r m a ç ã o n a em p resa 69

10. O que é gerenciamento do relacionamento com clientes? Por que ele é tão importante para as empresas? Como os sistemas de informação facilitam o gerenciamento do rela­cionamento com clientes?

1 1 .0 que é gerenciamento da cadeia de suprimentos? Quais ati­vidades engloba? Por que é tão importante para as empresas?

12. Como os sistemas de informação facilitam o gerenciamento da cadeia de suprimentos?

13. O que é comércio colaborativo? Como as organizações po­dem beneficiar-se dele?

14. Como as organizações podem beneficiar-se da participa­ção em redes setoriais privadas?

1 5 .0 que são sistemas integrados? Como mudam o modo como as organizações trabalham?

16. Quais são os benefícios e desafios da implementação de sistemas integrados?

17. Descreva os quatro tipos principais de organizações em­presariais globais e a configuração de sistema mais apropria­da para apoiar cada tipo.

EXERCÍCIO COM APLICATIVO EXERCÍCIO DE PLANILHA: APERFEIÇOANDO O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Você administra uma empresa que fabrica componentes para aeronaves. Sua empresa tem muitos concorrentes que buscam ::erecer preços mais baixos e melhores serviços aos clientes e você tenta avaliar se pode beneficiar-se de um melhor gerencia- ziento da cadeia de suprimentos. No site Web do livro referente 13 Capítulo 2, em inglês, você encontra um arquivo de planilha ;ue contém uma lista e todos os itens para os quais sua empresa : í z pedidos junto a seus fornecedores nos últimos três meses. Os rampos da planilha incluem nome do vendedor, número de iden- ^íicação do vendedor, número do pedido do comprador, núme- ro de identificação do item e descrição do item (para cada item redido ao vendedor), custo por item, número de unidades do

PR O JE T O EM GRUPOForme um grupo com três ou quatro colegas. Selecionem uma

impresa que utilize uma rede setorial para gerenciar a cadeia de s jprimentos. Usem a Web, jornais, periódicos e revistas de negó- ::os ou de computadores para descobrir mais sobre a organização

E s t u d o d e c a s o — ■ A A&P p o d e s eNOVOS S IS T E M A S

Será que a A&P, a mais famosa rede de su­permercados dos Estados Unidos, está pres­tes a desaparecer? Talvez, mas caso isso acon­teça, não será imediatamente, porque seus responsáveis administrativos estão lutando bravamente para sobreviver. A Great Atlan-

tic & Pacific Tea Co. (nome oficial da A&P), sediada em Montvale, Nova Jersey, tinha cerca de 750 lojas em 16 estados, Washington D.C. e Ontário, Canadá. Esses números incluem não somente a rede A&P, mas também as redes Food Emporium, SuperFresh e Waldbaum. Têm cerca de 24.400 funcionários em período integral e mais 56.600 em meio período.

item pedido, custo total de cada pedido, condições de pagamen­to do vendedor, data de expedição prometida, tempo de trânsito prometido e data real de chegada para cada pedido.

Prepare uma recomendação esclarecendo como você pode usar os dados contidos no banco de dados dessa planilha para aperfeiçoar o gerenciamento da sua cadeia de suprimentos. Acon­selhamos considerar as maneiras de identificar fornecedores pre­ferenciais ou outras maneiras de aperfeiçoar a movimentação e i fabricação de seus produtos. Alguns critérios que deveio ser ; : siderados são: o histórico do fornecedor para entregas no prazo: fornecedores que oferecem as melhores condições de pagamento e fornecedores que oferecem preços mais baixos caso se possa obter o mesmo item de múltiplos fornecedores. Use o seu software de planilha para preparar relatórios e, se for adequado, gráficos para dar suporte a suas recomendações.

e o uso que ela faz da tecnologia de informação e para fornecer links para outras organizações. Se possível, usem software de apre­sentação para apresentar suas descobertas à classe.

RENOVAR COM DE IN FORM AÇÃO?

Essa ‘avó’ das redes de lojas de alimentos foi fundada em 1859 e foi uma líder desde o início. Na década de 20, a A&P foi uma das primeiras redes a oferecer marcas de loja, como o café A&Ps Bokar Coffee. Em 1937 ela lançou sua própria revista, Womeris Day. A A&P ficou tão grande que em 1950 sua receita anual era menor apenas do que a da General Motors, nos Esta­dos Unidos. Contudo, em 1990 suas vendas pararam de crescer e a empresa começou a enfrentar a concorrência acirrada de re­des gigantescas, como a Safeway e a Kroger.

Em 1993, Christian Haub, um jovem de 34 anos, tornou-se diretor-presidente da A&P. Haub é um membro da família pro­prietária do Grupo Tengelmann da Alemanha, que, por sua vez,

70 Parte 1 I O r g a n i z a ç õ e s , a d m in is t r a ç ã o e a em p re sa u g a d a em r e d e

tem 35 por cento de participação na A&P. O Grupo Tengelmann é um dos dez maiores varejistas do mundo, com vendas anuais de cerca de 25 bilhões de dólares. Haub imediatamente come­çou a atacar os problemas da A&P. Lançou um programa que batizou de ‘Grande Renovação’ e rapidamente fechou mais de cem lojas de desempenho ‘insatisfatório’, montando, ao mesmo tempo, muitas ‘superlojas’. Em seguida, reorganizou a adminis­tração em divisões regionais e, em meados de 1999, contratou Nicholas L. Ioli como vice-presidente sênior e executivo-chefe de informática. Ioli, com o firme e ativo apoio de Haub, empe­nhou-se imediatamente em um projeto de reconstrução e mo­dernização da empresa, incluindo toda a sua cadeia de supri­mentos.

A A&P estava enfrentando diversos problemas sérios além da estagnação das vendas. Sua obsoleta infra-estrutura de tecnologia de informação era composta por uma rede complexa de velhos sistemas legados, costurados uns aos outros. A empresa estava usan­do primordialmente softwares de 12 a 20 anos de idade que roda­vam em dois grandes computadores centrais. “Tínhamos sistemas zxixemamente antiquados, desde finanças, merchandising e lojas até armazenagem”, explicou Ioli. Os sistemas de distribuição eram — ientados, resultando em pouco conhecimento do que se ven- i_l ; em cuais lojas. Além disso, a rede de suprimento da A&P

usava = Web para trabalhar melhor e com menor dispêndio. O* r::;í5So s de negócios também eram desatualizados e kidkíentes. Xão possuía, por exemplo, sistemas para analisar da- ãos ' cos clientes nem dos fornecedores.

_ - r;;c io de mantimentos opera com volumes altos de tran- sações e exíguas margens de lucro: de 1 a 2 por cento sobre as -rtzizi. Além de estar perdendo participação de mercado para

er_tes tradicionais, a A&P também estava perdendo mer- zac: para novos tipos de lojas, como a Wal-Mart, que havia in- se ssco no negócio de alimentos como parte de sua tentativa de arenAr a maioria das necessidades de um lar. A empresa também esffira enrrentando o desafio das lojas de clube de descontos, como a s Choice, e das lojas de conveniência, como a Seven-Eleven.

O plano de Haub para o renascimento da A&P requeria o uso de novos sistemas de informação para reposicionar o foco da ;~rrasa sobre o melhor atendimento dos clientes e gerencia- m rmo de estoque mais eficiente. A administração esperava que os novos sistemas poupassem cerca de 325 milhões de dólares a quatro anos, reduzindo os custos operacionais e, ao niesmo :empo, fazendo com que produtos desejáveis estivessem à dispo- 5-ção dos clientes com maior facilidade. Esperava também que os sistemas eliminassem as ineficiências de sua cadeia de supri­mentos. Depois de tudo isso, Haub esperava que o projeto resul­tar! a no aumento de 100 milhões de dólares anuais de lucros rrutos operacionais.

Em março de 2000, a empresa lançou um projeto de 250 milhões de dólares e 4 anos de prazo para a reformulação de jeus sistemas de informação. Ao descrever o projeto, a A&P estimava que, dos 250 milhões, 35 por cento seriam os custos ca :ecnologia, enquanto os restantes 65 por cento ficariam para treinamento, comunicações, gerenciamento e aferição do de- :e—penho. Um dos objetivos era possibilitar aos clientes o uso ce auto-caixas para poupar tempo. Os clientes poderiam até

fazer pedidos pela Web, o que lhes permitiria, por exemplo; pedir as mercadorias durante o período de trabalho e pegá-las a caminho de casa. Ioli supõe que a empresa teria dados específi­cos por loja para atender aos clientes locais. O projeto atacaria também os problemas de pessoal técnico da A&P. A adminis­tração planeja dobrar o departamento de TI da empresa, pas­sando de 150 para 300 profissionais. Adicionalmente, a em­presa terceirizará as funções não-centrais de TI que dependem dos antigos sistemas legados, de modo que o pessoal da A&P não perca tempo com tais tarefas. O projeto inclui uma cadeia de suprimentos usando comércio eletrônico através da Web e a modernização de outros sistemas, com a substituição de até 95 por cento das aplicações correntes. Ioli pretende supervisionar treinamento e outros programas de mudanças administrativas em grande escala. Haub batizou o projeto de “Grande Renova­ção II” e o estabeleceu como uma parceria de risco comparti­lhado.

A reação de Wall Street foi acentuadamente negativa. Os pro­jetos da “Grande Renovação II” eram absolutamente necessá­rios, mas chegaram muito tarde”, declarou Mark Husson, um analista de participação patrimonial da Merrill Lynch. Analistas têm criticado o projeto como sendo muito caro, reduzindo, por­tanto, os ganhos da empresa e, conseqüentemente, o valor das ações. Muitos analistas recomendaram que seus clientes vendes­sem as ações em seu poder.

Ioli rapidamente recorreu à IBM como consultora e parceira do projeto Grande Renovação. O desenvolvimento de software era um importante desafio, em parte porque há pouquíssimos softwares pré-elaborados disponíveis para o ramo de alimentos. A maioria dos varejistas desse ramo tem de desenvolver seus próprios softwares, e isso seria extremamente demorado e dispendioso no caso da A&P. Se a empresa decidisse tentar usar o melhor software pré-elaborado existente no mercado, teria de criar software adicio­nal para ligar as diferentes porções do sistema a fim de que se comunicassem entre si. Criar esse software de interface consumi­ria um tempo excessivo para um projeto que precisava ser comple­tado rapidamente. Outra solução possível era um sistema integra­do para agregar dados e processos de negócios em diferentes funções. No entanto, nunca tinha sido elaborado nenhum siste­ma ERP especificamente para o negócio de alimentos com todos os seus problemas peculiares, como a necessidade de transportar itens perecíveis (frutas, vegetais, leite, sorvete e carnes) rapidamente pela cadeia de suprimentos. Muitos produtos precisam ser com­prados na própria região de consumo. Como resultado, essa seria “a primeira tentativa de processar a reengenharia de uma empresa e chegar o mais perto possível de um ERP” (no setor de manti­mentos), disse Ioli. Acrescentou, no entanto, que “acreditamos que a tecnologia e a funcionalidade nos permitirão passar à frente da concorrência”.

A A&P queria um sistema central no qual residiriam todas as informações sobre seus itens e merchandising; queria também funcionalidade para gerenciamento de categoria, merchandising. seleção de fornecedores, promoção, determinação de preços e previsão, inclusive para a parcela perecível do setor alimentício. A administração escolheu a Retek, uma pequena empresa de software com sede em Minneapolis que tinha desenvolvido sis-

Capítulo 2 I S is te m a s d e i n f o r m a ç ã o n a em p resa 71

M 0’-.is a rcífi- Karia pinis-

oas- i em- *cem A&P adeia ífceak 95 ãonar Itivas Éova- parti-

tepro- cessá- E. um i istas

h Por~ k das Éndes-

■ceira iware Émos *os. Ad p rios bso no itware ■ücio- «jue se Bumi- imple- itegra- crentes t siste- i todos çortar mente r com-

seria fcioresa jmanti- icamos ' i irente

■ iodas ínbém ■dising, pecos e

tício. -: v de

sis­

temas para redes de lojas de alimentos na Europa e na Ásia e outros varejistas importantes, como Ann Taylor e Eckard.

A Retek forneceu um sistema de merchandising que a A&P podia usar para executar as aüvidades centrais de merchandising; um sistema de previsão da demanda para produzir previsões acuradas para o planejamento, alocação e reposição da cadeia de suprimentos; uma aplicação de planejamento de merchandising; uma ferramenta de inteligência de varejo que identifica oportu­nidades e um sistema de armazenamento de dados para analisar os vastos conjuntos de dados de transações e identificar modelos de comportamento de clientes e tendências de vendas.

Muitos observadores consideraram o projeto arriscado; a A&P estava apostando o futuro da empresa em tecnologia nova. Todo o setor de alimentos está observando a empresa muito atentamente. A A&P investiu comparativamente menos em tecnologia de in­formação do que suas rivais. “Se a A&P for, de fato, bem-sucedi­da, reforçará a inclinação percebida nas cadeias de lojas de alimen­tos e em seus conselhos de administração para apostar suas diminutas margens de lucro em investimentos em TI”, explicou Greg Girard, um analista da AMR Research de Boston. Observa­dores temiam que o projeto e seu orçamento crescessem mais do que estava anteriormente previsto. E há também outros temores em relação ao treinamento e ao suporte quando a parte de software estiver terminada. Com 750 lojas, muitos funcionários de meio período e alta rotatividade, a A&P tem muito a absorver.

Numerosas outras empresas experimentaram fracassos com sistemas integrados. Fox Mayer, um grande distribuidor de pro­dutos farmacêuticos, foi à falência após o fracasso de seu projeto, ao passo que os lucros da Hershey Foods foram drasticamente reduzidos quando sérios problemas de projeto a fizeram perder as temporadas de altas vendas do Halloween e Natal/Ano Novo. No ramo de mantimentos, a Nash Find Co., uma operadora de supermercados, havia perdido mais de 70 milhões de dólares quando abandonou seu projeto integrado; e o projeto da A&P é muito maior. Para enfrentar esses riscos, a equipe de projeto de­senvolveu e usa um elaborado plano empresarial que inclui reu­niões semanais com a alta administração, líderes de equipe e re­presentantes da Retek e da IBM.

A parte central do projeto, o desenvolvimento específico do varejo, foi dividida em três estágios: compra, merchandising e gerenciamento de estoque. As novas aplicações devem comuni­car-se com diversos outros softwares aplicativos importantes: sis­tema e gerenciamento de estoque da OMI International; siste­ma de transporte da Manugistics, c ambos os sistemas de loja da Tomax e da SofTechnics. Foram escolhidos sistemas Oracle para as funções financeira e de recursos humanos. O primeiro desses três estágios de desenvolvimento foi programado para terminar em dezembro de 2000 e o sistema de transporte já estava em operação no Canadá em fevereiro de 2001. As equipes primárias de projeto são as equipes técnicas e de desenvolvimento, uma equipe de gerenciamento de mudança, uma equipe de processos de negócios, uma equipe para supervisionar a tecnologia de in­formação e uma equipe de oito funcionários da A&P que monitora o projeto, inclusive sua programação e custos.

Fontes: Susannah Patton, “Can I.T. save A&P?” e “A more perfect union”, CIO Magazine, 15 fev. 2001; Sami Lais, “A&P’s $250M IT plan shunned by Wall Street”, Computerworld, 20 mar. 2000; Retek Corp., “A&P’s project Great Renewal powered by Retek and IBM”, www.retek.com e www.aptea.com.

P E R G U N T A S D O E S T U D O D E C A S O1. Quais problemas tinha a A&P com seus negócios? Quais

fatores de administração, organização e tecnologia contri­buíram para esses problemas?

2. Até que ponto o projeto Grande Renovação era uma solu­ção para esses problemas? Que problemas a modernização do sistema solucionaria? Quais problemas a A&P poderia não resolver?

3. Como a implementação de novos sistemas modificaria a maneira da A&P administrar sua empresa?

4. Avalie as chances de sucesso do projeto Grande Renovação. Que mais você acha que a A&P precisa fazer se quiser ser bem-sucedida na reestruturação da empresa? Justifique suas respostas.

P a rte 1 O rgam zaçòes, administração e a empresa ligada em rede

A M I T S U B I S H I A C E L E R AS U A S R E D E S DE R E V E N D E D O R E S

Qtm Para muitos fabricantes que dependem de revendedo­res e distribuidores, um forte sistema de comunicação é es­sencial para que continuem

: : -Detitivos. Isso é especialmente válido para a Mitsubishi, r.-e .; : -veu uma acentuada queda nas vendas de automóveis g— 12-0 .A empresa tem lançado múltiplas iniciativas base- izis -a Web para fornecer melhores informações aos re- • iidedores, de modo que eles possam trabalhar com maior s r ; éncia e melhorar seus serviços de atendimento ao cliente.

- Mitsubishi FusoTruck da América do Norte compar- : -;-i -formações com sua rede de 150 revendedores nos Estados Unidos primordialmente por via postal. Os reven- r~ '3 'es recebiam uma pilha de brochuras, manuais do ta- -i-~o :e uma lista telefônica e boletins impressos e quei- «: ■ iT-se de que era impossível consultar toda aquela —onanha de papéis para encontrar a informação específica : í precisavam. A Mitsubishi gastava centenas de milha- ~es de coiares com a publicação de material impresso.

Os -5-endedores tinham de usar um sistema desatuali- i í : : desenvolvido na empresa, para registrar pedidos de-----;,es e peças, apresentar solicitações de serviço emn ; i -azer consultas à sede corporativa em Bridgeport, V ; « Jersey. O sistema era vagaroso e ineficiente. A Mitsu- : : í~ a que os revendedores achassem tão difícil obter -fo --ações atualizadas que desistissem de vender seus _ _ --5es Cerca de 75 por cento dos revendedores w 5" .e~dem caminhões de outros fabricantes.)

E~ . -o de 2000, a empresa lançou a FusoNet, uma -soe <aca baseada na tecnologia de Internet que fornece : ; ' : : : de • endas e apoio aos revendedores via uma inter­nes A'eb. 0 sistema foi projetado para facilitar a comunica- : i : entre os revendedores e a sede da empresa, permitin- zc que eles próprios efetuem algumas transações,facilitando : treinamento e a coleta de informações. A administração

csuDishi deu instruções a todos os revendedores para ;_•= começassem a usar a FusoNet em janeiro de 2001. A •gre ssria considerada bem-sucedida se aumentasse a pro- áutrvidade da concessionária em 25 por cento.

A equipe que montou a FusoNet entrevistou os reven- ríio res para conhecer suas necessidades de informação, laaa revendedor teria de estar apto a personalizar a aplica- :Í3 para descobrir exatamente o que precisava. Ferramen- --i: cciaborativas, como e-mail, serviço de mensagens instan- zk- sas, painéis informativos eletrônicos e áreas de discussão, :~ m adicionadas ao sistema. A FusoNet também incluiu

: í -. ço de agregador de notícias do setor, treinamento on- -■= e acesso on-line às publicações da empresa.

O sistema foi projetado para ser fácil de usar. Para aces- sá-lo. o usuário precisa fazer o login apenas uma vez. A

Infolmage Inc., uma empresa que desenvolve softwares para portais empresariais, forneceu ferramentas para combinar dados dos sistemas existentes na empresa e distribuí-los por meio de uma única interface amigável ao usuário. O sistema proporciona aos revendedores um ambiente orga­nizado que une vendas, atendimento ao cliente e informa­ções sobre a concorrência em um único local que pode ser acessado por todas as partes envolvidas na venda de cami­nhões. Os revendedores podem procurar qualquer infor­mação que precisarem por meios eletrônicos, inclusive so­bre terceiros, empresas financeiras e fornecedores. Também têm acesso eletrônico a diagramas, manuais de manutenção e reparos e tabelas de horas de mão-de-obra, que costuma­vam ser registrados em manuais do tamanho de listas tele­fônicas. O novo sistema processa as solicitações de servi­ços em garantia e pedidos de peças dos revendedores quase imediatamente.

Espera-se que a FusoNet poupe milhares de dólares por ano para a Mitsubishi somente em custos de publicação. Além disso, o sistema melhorou o relacionamento da em­presa com seus revendedores, que podem utilizar e-mail para enviar sugestões e críticas. A administração da Mitsu­bishi diz que está obtendo retorno dos revendedores como nunca aconteceu antes. Por exemplo, Michele Royals, ge­rente de vendas de uma concessionária de caminhões Mitsubishi nos arredores de Chicago, usa a FusoNet para coletar dados de estoque, vendas, peças, produtos dos con­correntes e propaganda. Ela acha que a FusoNet fornece informações oportunas sempre que necessário, o que é crí­tico em um setor em constante mudança.

A Mitsubishi Motor Sales of America realizou uma ação semelhante para substituir seus sistemas desatualizados por uma rede privada baseada na Web para seus quinhentos re­vendedores nos Estados Unidos. Os revendedores de auto­móveis Mitsubishi podem usar o sistema para acessar rela­tórios de serviços em garantia, faturamento, posição dos pedidos de carros e peças e confirmar faturas. O sistema permite que eles verifiquem se atingiram suas metas de ven­das e apresentem os balanços financeiros exigidos sobre suas operações. Tendo mais dados em mãos, podem reagir mais rapidamente ao mercado e ser mais receptivos aos clientes.

P a ra pensar: Que benefícios o uso dessas redes setoriais privadas traz para a administração? Como elas mudaram a maneira como as divisões de auto­móveis e caminhões da Mitsubishi con­duziam seus negócios?

Fontes: Phat X. Chiem, “Tools for trucking”, KnowledgeM anagem ent, jul. 2001, e Antone Gonsalves, “Dealers try on-line CRM”, Informa­tion Week, 23 jul. 2001.

l6 4 Parte 1 1 O r g a n i z a ç õ e s , a d m lm s t r a ç ã o e a em p re sa l i g a d a em r e d e

N A P S T E R E G N U T E L L A AGITAM A IN D Ú ST R IA DO ENTRETENIMENTO

Qui) Você pagaria 5,99 dólares por um C D do seu artista fa­vorito, quando poderia conse­gui-lo de graça na Web? Esta é a grande preocupação da

indústria musical desde o advento do Napster. O Napster é um site Web que provê softwares e serviços que habilitam os usuários a descobrir e compartilhar arquivos MP3 de música. Para usar o serviço da empresa, os usuários devem descarregar um software que permite que seus computa­dores pesquisem os discos rígidos de outros assinantes do Napster em busca de arquivos MP3, Esses arquivos podem então ser descarregados diretamente do computador de um usuário para a máquina de outro.

Os computadores do Napster não armazenam nenhum arquivo de música. Eles agem como casamenteiras. Após digitar o nome da canção que você quer, o Napster mostra todos o usuários conectados que têm a canção em seus computadores disponível para descarga. O software do Napster então estabelece uma conexão entre o seu com- putador e o computador que tem o arquivo MP3, de modo que o Drocesso possa continuar. A canção poderá então se' ouvida nas caixas de som do seu computador,transferida

CD de a-dio com um drive CD-R ou arquivada na pasta de música compartilhada do seu disco rígido, de modo

usuários do Napster possam copiá-la de você. O Napster atraiu cerca de 38 milhões de usuários nos seus pr meiros dezoito meses de existência.

O software do Napster pode ser usado de maneira per­feitamente legal para permutar arquivos de músicas que não tenham direitos autorais assegurados, mas muitos usuários do Napster estão compartilhando arquivos musicais MP3 que foram copiados de CDs de áudio comercializados normal­mente. Em dezembro de 1999, a Recording Industry of America, representando as cinco maiores empresas de gra­vação de música, entrou com processo judicial contra o Napster por violação de direitos autorais. Esse processo é um da série de ações legais que a indústria fonográfica to­mou contra as empresas de música on-line que estão violan­do os direitos autorais. Em fevereiro de 2001, um tribunal federal de apelação manteve uma determinação anterior or­denando ao Napster que parasse de permitir que seus usuá­rios compartilhassem e descarregassem arquivos musicais protegidos por direitos autorais. Em 3 1 de outubro de 2000, o Napster anunciou que se associaria à Bertelsmann, uma das cinco maiores empresas musicais, para criar um serviço de distribuição de música pela Internet mediante pagamento de taxa. Ele anunciou, em junho de 2001, um novo acordo de distribuição firmado com a MusicNet, outro serviço musical por assinatura, para vender música oferecida pelos principais selos de gravação mediante uma taxa.

Mas reformular o Napster não resolve o problema. Ou­tros softwares e sites W eb possibilitam que as pessoas fa­çam a mesma coisa. O Gnutella, por exemplo, permite o envio e o recebimento de todos os tipos de arquivos serr passar por um computador central. Além de arquivos mu­sicais MP3, arquivos digitais de qualquer tipo, tamanho ou origem, inclusive filmes, livros, espetáculos deTV ou software— qualquer coisa que possa ser digitalizada — , podem ser compartilhados com outros computadores sem passar por um serviço centralizado. Cada cliente do Gnutella.Net pode compartilhar, pesquisar e descarregar arquivos de qualquer outro usuário. Seus usuários têm permutado ativamente não somente filmes, mas também CDs pela Internet.

O Gnutella foi desenvolvido pela Nullsoft, fabricante dc toca-discos MP3 Winamp. A America Online, proprietária da Nullsoft, fechou o site Gnutella imediatamente após ter en­trado em atividade, mas o código fonte do site foi distribuídc livremente a desenvolvedores externos à empresa e havia versões disponíveis na Internet. É quase impossível que PSIs. governos ou outros grupos consigam desmontar a rede. Se­gundo Thomas Hale, diretor-presidente daW ired Planet, única maneira de parar o Gnutella é desligar a Internet” .

Visto de maneira positiva, o Gnutella provê tecnologia qts pode romper a barreira de censura existente em outros países Já, de uma perspectiva mais negativa, essa mesma tecnolog: pode ser usada para violar sistematicamente os direitos autorais. As indústrias editoras e fabricantes de softwares ids computador estão especialmente preocupadas com as pote- ciais perdas causadas pelo Gnutella e por outros programs. semelhantes, como Hotline, JungleMonkey e Freenet, porqu não há um serviço central, como no caso do Napster, que pc: sa ser fechado e estancar o fluxo de arquivos.

Pa ra pensar: Você pode usar programa como o Gnutella para obter Software.5 filmes ou outros arquivos digitais de grs ça? Justifique sua resposta.

Fontes: “Napster strikes deal with lib e ls”, Associated Press, 6 jun. 200". Dan Goodis, “Napster blocks over 115.000 songs”, The Indus: Standard, 18 fev. 2001 ; Amy Harmon, “Napster users mourn end free music”, New York Times, 1 nov. 2000; Amy Harmon com Jo Sullivan, “Music industry wins ruling in U.S.Court”, New York Tim. 29 abr. 2000; Peter H. Lewis, “Napster rocks the Web”, New Yc Times, jun. 2000; Lee Gomes, “Software ‘Free Spirits’ release versi: : of program mimicking Napster product”, Wall Street Journal, 5 m:' 2000, e Don Clark e Martin Peers, “Can the record industry beat frt Web music?”, Wall Street Journal, 20 jun. 2000.

Capítulo 7 I A d m in is t r a ç ã o d o s r e c u r s o s d e d a d o s 243

A L O U I S E ’ S T R A T T O R I A R E T O R N A COM D A T A M I N IN G

Quando Barbra Streisand, Jim Carrey e outros astros de Hollywood começam a fre­qüentar um restaurante de bai­xo preço que recentemente foi

à falência, muita gente imagina por quê. Mas, foi exatamente isso que aconteceu com a Louise’s Trattoria, uma rede de 13 restaurantes em Los Angeles que serve a tradicional e barata comida italiana. A Louise’s vinha perdendo vendas a uma taxa anual de 10 por cento e tinha entrado com pedido de falência quando foi comprada pela LT Acquisition Corp., em dezembro de 1997. Fred LeFranc, que assumiu o comando da LT como presidente e principal executivo, tinha de descobrir um modo de melhorar a satisfação do cliente e aumentar as vendas.

LeFranc recorreu ao data mining contratando os servi­ços da Gazelle Systems, de Newton Upper Falls, Massa­chusetts. Charlotte Bogardus, fundadora e presidente da Gazelle Systems, explica que “ no setor de restaurantes to- dos conhecem os custos da mão-de-obra e dos alimentos, Tias o que ninguém conseguiu fazer foi medir seu desempe- nho com base no comportamento do cliente” . A Gazelle tompara os dados dos históricos dos cartões de crédito de seus clientes com demografia em profundidade e dados üsicográficos coletados e vendidos à empresa por empre­sas de marketing. Então ela monta perfis detalhados de cada : ente da Louise’s, relacionando os dados comprados (de terceiros) aos do cartão de crédito. Os perfis utilizam mui­tas informações do cliente, incluindo freqüência, modelos :e compra, nível de escolaridade e localização da residência em relação à localização das lojas do cliente da Gazelle. Os :idos são passados à Louise’s e identificados por números, e não por nomes, para proteger a privacidade dos clientes. A Gazelle também provê a seu cliente indicadores específi- :;s para cada restaurante e para a empresa, como taxas de -".atividade (razão entre clientes que foram perdidos e a soma de novos clientes e clientes existentes). Finalmente, a _:uise’s recebe ferramentas analíticas que a habilitam a criar os relatórios específicos de que necessita.

A Louise’s dispõe de um valioso banco de dados para :~balhar porque 85 por cento de seus clientes pagam com artão de crédito. A Gazelle decidiu examinar somente os

nhentos melhores clientes da Louise’s utilizando seis me­

ses de dados, e LeFranc ficou surpreso com os resultados. Revelou-se que a maioria dos examinados eram mulheres solteiras de nível universitário que viajavam muito e tinham filhos pré-adolescentes. Também possuíam 1,4 automóvel e compravam vinhos finos. Era evidente, declarou LeFranc, “ que podiam pagar pela qualidade” . Ele percebeu que “tínha­mos de criar uma imagem que transformasse a Louise’s em um local onde era ótimo comer — não podíamos ser vistos como um local onde se come macarrão” . Os dados também mostraram que os clientes não voltavam com a freqüência desejada e que a taxa de rotatividade era muito alta.

A administração tomou diversas decisões com base nesse novo entendimento sobre os clientes. Sabendo que para seus melhores clientes a qualidade era mais importante do que o preço, lançaram entradas com preços mais altos, de modo que a média do valor dos cheques de pagamento passou de 12,50 para 16 dólares. Substituíram alguns pratos italianos tradicio­nais por pratos vegetarianos mais saudáveis e adicionaram vi­nhos caros ao cardápio. Inauguraram também uma nova seçãc de frutos do mar e aprimoraram o serviço ‘para viagem’. Finai- mente, redecoraram todos os 13 restaurantes, deixando-os com um ambiente mais leve e mais moderno. As vendas rever­teram de cerca de 10 por cento de declínio anual para um aumento de 9,5 por cento em 2000. A taxa de freqüência de clientes regulares passou de duas visitas mensais para três e meia. LeFranc acredita que, embora ele talvez pudesse ter fei­to as mesmas mudanças por si mesmo, os dados da Gazelle o levaram a fazê-lo muito mais rapidamente.

Pa ra pensar: Como o data mining aju­dou a administração a tomar as melhores decisões para a Louise’sTrattoria? LeFranc poderia ter feito essas mudanças sem o sistema Gazelle? justifique sua resposta.

Fontes: Beth Stackpole, “Uncorking a business recovery, Part I”, itmanagement.earthweb.com, 21 maio 2001 e “Uncorking a business recovery, Part II”, itmanagement.earthweb.com, 22 maio 2001; e Samuel Fromartz, “The mistery of the blood red ledger”, Inc., 1'- abr. 2001.

ü níormações armazena grupos de informação sob a forma de nós conectados por ligações que o usuário especifica (veja p rigura 7.17).

Esses nós podem conter texto, recursos gráficos, som, vídeo com movimento ou programas executáveis. A pesqui- ■ de informações não tem de seguir um esquema predeterminado de organização. Pelo contrário, pode-se partir imedia- K tente para informações relacionadas, conforme qualquer tipo de relacionamento que o autor estabelecer. O relaciona- ■ento entre registros é menos estruturado do que em DBMS tradicionais.

Capítulo 7 I A d m in istra çã o d o s re cu rso s de d a d o s 2 5 A

reposição. O relatório deverá estar classificado alfabetica­mente por fornecedor. Dentro de cada categoria de forne­cedor, os produtos também deverão estar classificados alfa­beticamente.Prepare um relatório listando somente as bicicletas cujo estoque está baixo e que necessitam de pedidos de reposi­

ção. O relatório deverá fornecer informações de fornece­dores dos itens identificados,

d) Escreva um breve resumo explicando como o banco de da­dos poderia ser aperfeiçoado para melhorar ainda mais a administração da empresa. Que tabelas e campos devem ser adicionados? Que relatórios adicionais serão úteis?

P R O J E T O EM G R U P OExamine novamente a Figura 7.4, que oferece uma visão geral

de um banco de dados de recursos humanos. Algumas das infor­mações adicionais que poderiam ser mantidas nesse banco de da- cos são: data de contratação do funcionário, data de demissão, r/imero de filhos, data de nascimento, nível de instrução, código de sexo, taxa de Previdência Social, taxa de seguro saúde, remune- rição anual bruta e líquida até a data, limite de cobertura do segu- ro de vida, dedução de seguro saúde em folha de pagamento e zedução de plano de pensão em folha de pagamento.

Forme um grupo com três ou quatro colegas de classe. Preparem duas amostras de relatórios utilizando dados do

banco que podem ser do interesse do empregador e do em­pregado. Quais informações devem ser incluídas em cada re­latório? Além disso, prepare um verbete de dicionário de da­dos semelhante ao mostrado na Figura 7.5 para cada um dos elementos do banco.

Na análise, o grupo deverá determinar quais funções em­presariais usarão esse elemento de dado, qual função tem a responsabilidade primordial de manter esse elemento e que cargos da organização podem acessá-lo. Se possível, usem um software de apresentação eletrônica para apresentar suas des­cobertas à classe.

E s t u d o d e c a s o —- A F o r d e o r e c a l l d o s p n e u s F i r e s t o n e : a f a l h a DE INFORMAÇÃO M AIS C A R A DA HISTÓRIA

Em 9 de agosto de 2000, a Bridgestone/ Firestone Inc. anunciou que faria um recall de mais de 6,5 milhões de pneus, a maioria deles instalados como equipamento origi­nal nos veículos Explorer e em outras cami­nhonetes leves da Ford Motor Co. A

E ridgestone/Firestone tinha se tornado objeto de uma investiga­ção federal sobre 46 mortes e mais de 300 incidentes em que os meus Firestone tinham se esfacelado na rodovia. Os pneus afe­ridos eram os modelos Radial ATX de 15 polegadas e Radial ATX II, fabricados na América do Norte, e pneus Wilderness AT, produzidos na unidade fabril da empresa em Decatur, Illinois. Esse recall de pneus foi o segundo maior da história, perdendo loenas para o recall de 14,5 milhões de pneus radiais da Firestone em 1978. O recall de 1978 abalou financeiramente a empresai jrante anos, e o recall de agosto de 2000 ameaçava fazer o mes- no. Consumidores, governo federal e imprensa queriam saber r ar que a Ford e a Firestone não reconheceram o problema an­tes. Vamos examinar uma série de eventos que envolveu o recall de pneus e o papel do gerenciamento da informação.

1998 — Financeiramente abalada pelo seu recall de pneus ce 1978, a Firestone concordou com a sua aquisição pela E ridgestone Tires, uma empresa japonesa. Para aumentar as ven­ças, a Firestone tornou-se a fornecedora dos pneus para o Explorer, o novo veículo utilitário esportivo (sport-utility vehicle— SUV) da Ford Motors.

11 de março d e 1999 — Em resposta à preocupação da Ford : Dm o descolamento da banda dos pneus do Explorer, a Bridges-

tone/Firestone (Firestone) enviou um memorando confidencial à Ford declarando que menos de 0,1 por cento de todos os pneus Wilderness (que eram usados no Explorer) tinham sido devolvi­dos no período de garantia, devido a problemas de todos os ti­pos. A nota não distinguia o descolamento da banda de rodagem de outros problemas, mas afirmava que a “taxa de devolução é extremamente baixa” e corroborava a “certeza [da Firestone] de que esse pneu apresenta desempenho excepcional no mercado norte-americano”.

Agosto de 1999 — A Ford Motors anunciou um recall em dezesseis países estrangeiros de todos os pneus que mostrassem alguma tendência a apresentar defeitos, especialmente separação da banda de rodagem. Os defeitos apareceram primeiramente no Ford Explorer, e o maior número de pneus devolvidos acon­teceu na Arábia Saudita. A Firestone tinha produzido a maioria dos pneus. (Um ano antes, a Ford havia notado problemas de separação da banda de rodagem em pneus Firestone, instalados em veículos Explorer, na Venezuela, e tinha enviado amostras dos pneus defeituosos à Bridgestone para análise.) A Ford não relatou o recall às autoridades de segurança dos Estados Unidos porque não era exigido.

2 de maio de 2000 — Três dias depois, mais um acidente fatal envolvendo a separação da banda de rodagem de pneus Firestone instalados em Ford Explorers e a National Highway Transportation Safety Administration (NHTSA) deu início a uma investigação completa sobre os possíveis defeitos apresentados pelos pneus ATX, ATX II e Wilderness da Firestone. A agência governamental relatou 90 reclamações em todo o país, incluin­

mm

252 Parte 2 I I n f r a - e s t o u t u r a d a t e c n o l o g i a d e i n f o r m a ç ã o

do 34 desastres e 24 acidentes com vítimas feridas ou fatais. A NHTSA também ficou sabendo dos recalls no exterior.

Agosto de 20008 de agosto de 2000 — Durante uma coletiva à imprensa, a

Firestone anunciou que faria o recall de cerca de 6,5 milhões de pneus instalados até aquela data em caminhonetes leves e SUVs, porque tinham se envolvido em mais de quarenta acidentes fa­tais. A empresa declarou que substituiria todos os pneus listados em qualquer veículo, independentemente de sua condição ou tempo de uso. A Firestone disse que continuaria a defender os pneus. Um analista estimou que o recall poderia custar à empre­sa até 500 milhões de dólares.

A Firestone enfatizou a importância de manter a calibração adequada. Recomendou pressão de 30 libras por polegada qua­drada (psi), enquanto a Ford recomendava uma faixa de 26 a 30 psi. A Ford declarou que seus testes mostravam que o pneu fun­cionava bem com 26 psi e que a pressão mais baixa resultava em direção mais macia. A Firestone, no entanto, declarava que essa calibração era muito baixa e submetia o pneu a muito esforço, contribuindo para aumentar a temperatura, o que causava a se­paração das cintas. A Ford destacou que, embora a NHTSA ain­da não tivesse encerrado sua investigação, as duas empresas não queriam esperar para agir. A NHTSA já tinha recebido, até en­tão, 270 reclamações, incluindo 46 acidentes fatais e 80 com vítimas feridas, sobre a separação das bandas de rodagem e car­caças dos pneus quando SUVs e algumas caminhonetes Ford trafegavam a altas velocidades.

10 de agosto — A imprensa perguntava à Ford por que ela não tinha agido dentro dos Estados Unidos quando tomou a iniciativa de substituir os pneus em mais de 46 mil Explorers vendidos no exterior.

13 de agosto — O Washington Post informou que a fábrica da Firestone em Decatur, Illinois, origem de muitos dos pneus de­volvidos, “estava repleta de problemas de controle de qualidade em meados da década de 90”. Dizia o jornal: “Operários esta­vam utilizando práticas questionáveis para acelerar a produção e os gerentes estavam fazendo apenas inspeções sumárias”. O arti­go dizia que antigos funcionários estavam testemunhando con­tra a Firestone em ações judiciais.

15 de agosto — A NHTSA anunciou que tinha conseguido ligar 62 mortes aos pneus Firestone objeto do recall. Tinha rece­bido mais de 750 reclamações sobre esses pneus.

Setembro de 20004 de setembro — O Congresso dos Estados Unidos iniciou

audiências sobre o problema da separação das bandas de roda­gem da Firestone e da Ford. Os investigadores do Congresso publicaram um memorando da Firestone à Ford, datado de 12 de março de 1999, no qual a Firestone expressava suas “gran­des reservas” em relação a um plano da Ford de substituir os pneus Firestone no exterior. Um representante da Ford presen­te à audiência argumentou que a empresa não tinha a obriga­ção de relatar o programa de substituição porque se tratava de um problema de satisfação do cliente, e não de uma questão de

segurança. O porta-voz acrescentou: “Não temos nenhuma obrigação estatutária de relatar recalls de pneus realizados no exterior”.

O diretor-presidente da Ford, Nasser, testemunhou durante uma audiência, perante uma comissão conjunta do Congresso, que “essa é uma questão claramente de pneus e não de carros”. Destacou que “há quase 3 milhões de pneus Goodyear instala­dos em Ford Explorers que não apresentaram o problema de separação das bandas de rodagem. Portanto entendemos que esse é um problema dos pneus Firestone”. Mesmo assim, ofereceu-se para trabalhar em conjunto com a indústria de pneus para de­senvolver e implementar um “sistema de alarme prévio” para detectar sinais de defeitos nos pneus com maior antecedência e expressou sua confiança de que isso iria acontecer. Afirmou: “Esse novo sistema exigirá que os fabricantes de pneus forneçam da­dos abrangentes do mundo real, a tempo”. Disse também que, no futuro, a empresa notificaria às autoridades norte-americanas qualquer ação de segurança executada nos mercados externos e vice-versa.

Nasser declarou que sua empresa não sabia do problema até alguns dias antes do anúncio do recall, porque “os pneus são os únicos componentes do veículo cuja garantia é separada da ga­rantia do carro”. Disse que a empresa tinha “praticamente arran­cado as reclamações das mãos da Firestone para analisá-las”. A Ford não tinha conseguido termos de garantia para os pneus no; moldes do que conseguira para os freios ou para qualquer outra peça do veículo. A Firestone era quem tinha elaborado os termo; da garantia dos pneus. Assim, a Ford não dispunha de uma bas; de dados que pudesse ser utilizada para determinar se os inci­dentes relatados para um tipo de pneu poderiam indicar um pro­blema especial relativo aos pneus instalados nos outros veicule da Ford. A Ford só tinha conseguido acesso aos termos de garan­tia da Firestone em 28 de julho. Uma equipe da Ford formaci por representantes dos departamentos jurídico, de compras e d; comunicações, especialistas em segurança e seu grupo de cami ­nhonetes trabalhou exaustivamente com especialistas da Firesto-; para tentar descobrir um modelo a partir dos relatos dos inci­dentes com os pneus. Finalmente determinaram que os pne*_ defeituosos originavam-se da fábrica de Decatur, Illinois, durar- te certo período de produção e que o grosso dos incidentes com separação da banda de rodagem tinha ocorrido no Arizona Califórnia, Texas e Flórida, estados de clima quente. Esses dac; mostravam uma correlação com as circunstâncias que cercaram os mesmos incidentes nos países estrangeiros.

O banco de dados de reclamações da Firestone tinha sid: transferido para a sede americana da Bridgestone em Nash vi A em 1998, após a aquisição da Firestone pela Bridgestone. O bane: de dados de atendimento de garantias, utilizado regularmen:; pelo pessoal da segurança da Firestone, continuava na antiga seC; da Firestone em Akron, Ohio.

Após os recalls da Arábia Saudita e de outros países, Nasse: solicitou à Firestone que revisasse os dados dos clientes nc Estados Unidos. A Firestone garantiu à Ford “que não havü nenhum problema nesse país” e, acrescentou Nasser, “nosse. dados, bem como os dados de segurança do governo, també-

Capítulo 7 1 A d m in istra çã o d o s re cu rso s de d a d o s 2 5 3

nada demonstravam”. Nasser disse que a Ford somente come­çou a se preocupar quando “viu os dados confidenciais de re­clamações da Firestone”. E acrescentou: “Tenho apenas uma coisa a lamentar: não ter feito as perguntas certas à Firestone mais cedo”.

8 de setembro — O New York Times publicou sua análise, solicitada ao Fatality Analysis Reporting System (FARS — Siste­ma de Relatórios de Análises de Acidentes Fatais do Departa­mento de Transportes). O FARS é uma das poucas ferramentas disponíveis ao governo para descobrir defeitos que causem aci­dentes fatais. O Times descobriu “que a probabilidade de os de­sastres fatais envolvendo os Explorers da Ford estarem relaciona­dos com os pneus era três vezes maior do que os desastres fatais envolvendo outros veículos utilitários esportivos”. A análise do jornal afirmava também que “os dados federais não mostram ne­nhum acidente fatal relacionado com pneus envolvendo Explorers, de 1991 a 1993, e que, após essa data, havia um número crescen­te que poderia sugerir que a separação das bandas de rodagem ficava mais comum com o envelhecimento dos pneus”.

Essas análises revelaram a dificuldade de descobrir modelos nos dados que pudessem alertar várias organizações sobre a existência de um problema com maior antecedência. A Ford e a Firestone disse­ram que não tinham detectado tal modelo nos dados e a NHTSA declarou que tinha examinado uma variedade de bancos de dados sem descobrir um modelo de falha. Segundo o Times, quando não se tem uma idéia clara do que se está procurando, fica muito difícil descobrir o problema. O Times sem dúvida teve a vantagem de “pre­ver o passado” quando analisou os dados.

Os bancos de dados do Departamento de Transporte rastreiam, independentemente, defeitos que contribuem para acidentes fatais, estudando dados de cerca de 40 mil acidentes fatais por ano. Contudo já não contam mais com as evidências assistemáticas de garagens e oficinas mecânicas, porque não dis­põem mais de fundos para coletar essas informações. Dispõem apenas de informações sobre o tipo do veículo, e não o tipo de pneu envolvido em um acidente. O envolvimento de pneus em acidentes fatais é comum porque, no curso normal de seu ciclo de vida, espera-se que eles contribuam para acidentes à medida que envelhecem. Portanto acidentes em que pneus podem ser um fator causal geralmente não são dignos de nota. Como ter­mo de comparação, Sue Bailey, administradora de segurança em estradas, destacou que acidentes com cintos de segurança cau­sam maior impacto porque eles não deveriam falhar nunca. Es­pecialistas em segurança observam que são coletados muito pou­cos dados em acidentes que resultam em ferimentos não-fatais, mesmo que a ocorrência desse tipo de acidente seja de seis a oito vezes maior do que a dos acidentes com vítimas fatais. Os espe­cialistas observam também que nenhum dado é coletado de aci­dentes ainda mais comuns, que resultem apenas em danos à pro­priedade. Se tivessem sido coletados mais dados, concluiu o Times, as tendências teriam ficado evidentes mais cedo”. Até a Firestone

anunciar seu recall de pneus, em agosto de 2000, a NHTSA tinha recebido apenas cinco reclamações por ano referentes ao pneus ATX, ATXII e Wilderness AT, da Firestone, entre 50 mil reclamações de todos os tipos de veículos.

Embora os executivos da Firestone tenham testemunhado que os dados de garantia da empresa não demonstravam existir um problema com os pneus, os documentos da Firestone publi­cados pelos investigadores do Congresso mostraram que, em fe­vereiro, os responsáveis pela empresa já estava preocupados com os custos crescentes da garantia com os pneus que agora eram o objeto do recall.

12 de setembro — Yoichiro Kaizaki, presidente da Bridgestone (empresa-mãe da Firestone), reconheceu atenção inadequada ao controle de qualidade. “A responsabilidade pelo problema está em Tóquio”, disse ele. “Deixamos a unidade dos Estados Unidos utilizar sua própria cultura. E era um erro agir assim.”

19 de setembro — O jornal USA Today relatou que, em mais de oitenta ações judiciais envolvendo pneus da Firestone desde 1991, os documentos internos da empresa e os testemunhos juramentados tinham sido mantidos em segredo, como parte dos acordos firmados com a empresa. Observadores comentaram que, se esses documentos tivessem vindo a público naquela época, muitas das recentes mortes podiam ter sido evitadas.

22 de setembro — Os pneus Firestone que estavam no centro do recall de pneus passaram por todos os testes exigidos pelo governo dos Estados Unidos, o que provocou a seguinte declara­ção de Sue Bailey: “E evidente que nossos testes estão desatua­lizados”.

Nesse mesmo mês, tanto a Bridgestone quanto a Firestone anun­ciaram que iriam instalar sistemas de informação de cadeia de supri­mento para evitar que algo semelhante acontecesse no futuro. A Firestone começou a gastar muito dinheiro para tornar seus bancos de dados de reclamações mais úteis para a análise de segurança.

Janeiro de 2001 — Yoichiro Kaisaki, presidente e principal executivo da Bridgestone Corporation, renunciou.

22 de maio de 2001 — A Bridgestone/Firestone encerrou seu relacionamento de cem anos como fornecedora da Ford, acu­sando a fabricante de automóveis de recusar-se a reconhecer os problemas de segurança do Explorer.

23 de junho de 2001 — Sean Kane, importante consultor de segurança no tráfego, e um grupo de advogados especializados cm danos pessoais revelaram que, em 1996, eles tinham identifi­cado um modelo de falha nos pneus A1'X da Firestone instala­dos nos Ford Explorers. mas não tinham informado o modelo às agências regulamentadoras do governo durante quatro anos. Não informaram à NHTSA temendo que lima investigação do go­verno os impedisse de ganhar ações contra a Bridgestone/ Firestone patrocinadas por seus clientes. O professor Geoffrey C. Hazard Jr., proeminente especialista em ética legal, disse que os advogados tinham “a responsabilidade cívica” de revelar suas descobertas, mas que não tinham infringido nenhuma lei por sonegar essa informação.

27 de junho de 2001 — A Bridgestone/Firestone anunciou que planejava fechar sua fábrica de Decatur, Illinois, onde ti­nham sido produzidos muitos dos pneus com problemas de qua­lidade.

4 de outubro de 2001 — A Firestone anunciou que trocaria mais 3,5 milhões de pneus Wilderness WT fabricados antes de 1998.

Capítulo 8 I T e le c o iM u n ic a ç õ e s e r e d e s 263

e a privacidade das transmissões sem fio é mais difícil, uma vez que elas podem ser facilmente interceptadas (veja o Capítulo 14).

Não é possível transmitir dados sem descontinuidade entre diferentes redes sem fio, caso sejam usados padrões incompatíveis. Por exemplo, o serviço de telefonia celular nos Estados Unidos é provido por diferentes operadoras, que utilizam uma entre diversas tecnologias de telefonia celular digital concorrentes e incompatíveis (CDMA, GSM 1900 e TDMA IS-136). Muitos equipamentos celulares digitais que utilizam uma dessas tecnologias nã.o podem funcionar em países fora da América do Norte que operam a freqüências diferentes e com um conjunto de padrões diferentes. Fazemos uma discussão detalhada desses e de outros padrões de rede no Capítulo 9.

A comunicação sem fio tem muitas aplicações, entre elas os sistemas de saúde descritos abaixo, na seção “Tecno­logia em destaque”.

QQD

S I S T E M A S S E M FIO DAO MOBILIDADE AO S O C O R R O MÉDICO

Se você envolver-se em um sério acidente de automó­vel, poderá precisar de socor­ro médico de alta qualidade no local. Na Suécia, esse ser­

viço pode ser acionado por meio de comunicações sem fio. O Conselho Nacional de Saúde e Bem-Estar da Suécia (National Board of Health and Welfare) instalou sistemas de comunicação móveis sem fio entre 5 I ambulâncias e 7 hospitais. O sistema, denominado IS Swede, pode acessar os bancos de dados dos hospitais e utilizar LANs e W A N s sem fio e um sistema de posicionamento global (GPS).

Quando uma ambulância chega à cena do acidente, o paramédico pode acessar o registro médico armazenado do paciente por meio do IS Swede, usando um equipamen­to de mão. Em geral, ele transmite as medições dos sinais vitais do paciente, como pressão sanguínea, pulsação e qual­quer medicação que já lhe tenha sido ministrada. Esses da­dos, juntamente com os históricos médicos, são transmiti­dos a um médico, que lê as informações e rapidamente transmite ao paramédico orientações sobre o tratamento. Com esse sistema, o paramédico pode socorrer o paciente de acordo com o tipo do ferimento, tendo conhecimento de possíveis alergias e acesso à ficha médica. As informa­ções são incorporadas à ficha médica, atualizando-a. O paramédico identifica o paciente com uma etiqueta de có­digo de barras, de modo que o pessoal do hospital saberá de quem se trata com precisão e disporá de um relatório completo sobre o tratamento já ministrado e qualquer ou­tro tratamento que o médico tenha recomendado e que não foi possível ministrar na ambulância. O GPS habilita o pessoal do pronto-socorro a estimar em quanto tempo o paciente chegará ao hospital e a fazer os preparativos necessários para o atendimento.

Outra aplicação médica bem diferente que utiliza apa­relhos móveis sem fio pode ajudar a indústria farmacêutica a melhorar a precisão e a eficiência de suas pesquisas de novos medicamentos. Experiências críticas com seres hu­manos podem levar anos para serem concluídas e é difícil

registrá-las com precisão. Aparelhos móveis, como compu­tadores de mão e telefones celulares habilitados para dados, permitem que os pacientes registrem seus dados a cada dia, semana ou mês, diretamente em um banco de dados. Podem ser registradas medições de pulsação e pressão sanguínea, bem como os medicamentos tomados. Os equipamentos mó­veis também podem ser utilizados para avisar os pacientes de que está na hora de fazer suas medições, tomar seus me­dicamentos e informar os dados requisitados.

Pacientes de experiências clínicas foram equipados pela GlaxoSmithKline com PDAs Everex e software de manuten­ção de agenda, para coletar dados diretamente dos próprios pacientes. O equipamento faz soar um alarme quando é hora de o paciente tomar o medicamento ou responder a per­guntas. Ele então responde por toques a uma série de per­guntas apresentadas na forma de textos e gráficos. As res­postas são transmitidas semanalmente ao servidor da GlaxoSmithKline por meio de um modem sem fio, de modo que a empresa possa certificar-se de que os sujeitos pesquisados estão registrando suas informações na agenda todos os dias. A maioria dos experimentos clínicos tem uma taxa de desistência de 10 a 30 por cento,e a GlaxoSmithKline espera que o sistema reduza essa taxa no caso do seu estu­do. Segundo MaryBeth Dalessandro, cientista da Glaxo­SmithKline, o sistema sem fio poupou tempo à empresa, for­necendo dados em formato muito mais adequado.

Pa ra pensar: Como a comunicação sem fio pode beneficiar uma empresa ligada à medicina? E o público em geral? Quais questões de tecnologia, administração e organização precisam ser atacadas ao se adotarem sistemas de telecomunicações móveis?

Fontes: John Edwards, “Clinical trial mobility”, w w w .m b u s in e s s d a ily .

com, set. 2001; e Jim Geier, “Saving lifes with roving LANs”, Network World, 5 fev. 2001.

2 8 0 Parte 2 I I n f r a - e s t r u t u r a d a t e c n o l o g i a d e i n f o r m a ç ã o

P R O J E T O EM G R U P OForme um grupo com mais dois ou três colegas de sua sala.

Descreva detalhadamente os modos como a tecnologia de tele­comunicações pode proporcionar vantagens competitivas a uma empresa. Utilize as empresas descritas no Capítulo 3 ou em ou­tros capítulos que você tenha lido até agora para ilustrar os pon­

tos que destacar ou selecione exemplos de outras organizações que usam telecomunicações em revistas especializadas em em­presas ou computadores. Se possível, utilize algum software de apresentação eletrônica para fazer a apresentação de suas desco­bertas à classe.

E s t u d o d e c a s o — A S c h n e i d e r N a t i o n a l , c o n t i n u a n a e s t r a d a COM TECNOLOGIA DE COMUNICAÇÕES

A Schneider National é, de longe, a maior empresa de transporte por caminhões dos Estados Unidos, com cerca de 19 mil funcionários e uma frota de aproximada­mente 15 mil caminhões com cabine e 43 mil reboques. A organização é tão grande

que chega a ser 1 bilhão de dólares maior do que as duas maiores empresas transportadoras que vêm logo atrás, juntas. Com sede em Green Bay, Winsconsin, a Schneider National atende a dois terços das corporações Fortune 500, incluindo clientes do porte da General Motors, da Wal-Mart, da Kimberley-Clark, da Procter & Gamble, da Chrysler, da Sears Roebuck e da Staples. A em­presa é de propriedade privada, e suas vendas, no ano 2000, al­cançaram cerca de 1,3 bilhão de dólares, um crescimento de apro­ximadamente 11 por cento em relação ao ano anterior.

A Schneider National era uma transportadora importante, com Don Schneider como diretor-presidente, quando, na déca­da de 80, o governo federal desregulamentou o setor de transpor­te por caminhões, causando uma revolução no ambiente empre­sarial da noite para o dia. As transportadoras interestaduais não eram mais obrigadas a seguir as regras de uma burocracia regula- tória que dispunha sobre os tipos de carga a carregar e para onde. Essas regras dificultavam a troca de transportadoras pelos clien­tes, pois somente algumas empresas podiam atender a todas as regulamentações. A concorrência por clientes se aqueceu. A Schneider National atendeu a essas demandas com uma estraté­gia múltipla, baseada na utilização da tecnologia de informação, de modo que, agora, sistemas de computador estão desempe­nhando um poderoso papel nas operações da Schneider National. Além disso, também começou a tratar seus funcionários de ma­neira diferente, um grande passo na direção da democratização da empresa. A Schneider National mudou seus paradigmas. Di­versos outros concorrentes responderam à desregulamentação sim­plesmente reduzindo as tarifas de frete, e foram à falência.

A filosofia empresarial do diretor-presidente Don Schneider enfatiza a TI. Um aspecto básico dessa filosofia é a comunicação da Schneider National com seus clientes. O andar térreo de seu gigantesco edifício-sede abriga a central de atendimento em uma área de 4 mil metros quadrados, na qual trabalham seiscentos agentes de atendimento. Usando computadores, eles têm fácil acesso ao histórico de qualquer cliente, o que possibilita a qual­quer um deles responder às perguntas dos clientes. O resultado é que estes ficam satisfeitos, e as tarefas dos agentes da Schneider

National ficam mais leves. Os novos agentes de atendimento ao cliente recebem quatro a seis semanas de treinamento, com grande parte do tempo dedicado aos sistemas de computador da empre­sa e à Web.

Em 2000, 50 por cento dos pedidos de clientes da Schneider National eram recebidos pela Web ou por seu sistema de troca eletrônica de dados (TED). Com a utilização dessas conexões eletrônicas, o pedido chega automaticamente ao sistema de com­putadores da Schneider National, resultando em maior precisão e produtividade nos pedidos, reduzindo, assim, o custo de todo o processamento de pedidos. Além disso, quinze a trinta minu­tos após o cliente ter enviado o pedido eletronicamente, ele fica sabendo qual caminhão chegará e quando. O sistema inclui tam­bém emissão eletrônica de faturas. A razão pela qual o sistema eletrônico abrange apenas 50 por cento do total de pedidos é que o sistema Web é novo, ao passo que a TED é uma tecnologia mais antiga, datando de 1960, muito cara, de modo que peque­nas empresas não podem arcar com ela. A Web, no entanto, é muito barata e fácil de usar, e a Schneider está tentando conven­cer todos os seus clientes a usar o sistema de pedidos da Web. Na verdade, a meta para 2001 é conseguir que 60 por cento dos pedidos da Schneider cheguem por meio eletrônico e que a dife­rença de 10 por cento venha pela Web.

O site Web da Schneider foi criado pela Schneider Logistics, uma empresa derivada da Schneider para fornecer serviços de tecnologia de informação e gerenciamento de cadeia de supri­mentos a ela própria e a outras empresas. A idéia é que as transa­ções ocorram totalmente sem papel. Por fim, o sistema habilita­rá os clientes a registrar seus pedidos, verificar o andamento de seus embarques — em qual caminhão ou vagão de trem estãc suas mercadorias, onde se encontram no momento e para quan­do está programada a sua chegada —, bem como verificar o pro­cesso de entrega. Todos os serviços futuros serão estruturados para serem executados por um navegador Web.

Para disponibilizar aos clientes as informações de que neces­sitam e planejar a busca e a entrega de cargas e roteiros, a Schneider National precisa juntar grande quantidade de infor­mações sobre os caminhões, com cabine ou reboque. “Transpor­tadoras são empresas que possuem um ativo muito grande”, ex­plicou Donald Broughton, analista sênior de transportes da A G. Edward & Sons. E enfatizou quão crucial pode ser decic/ entre caminhões com cabine ou reboque ao dizer: “Vence quere conseguir a maior taxa de utilização do ativo”.

Capítulo 8 I T e le c o m u n ic a ç õ e s e r e d e s 281

Em 1998, a Schneider National tornou-se a primeira trans­portadora cuja frota de caminhões estava equipada com OmniTracs, um sistema de comunicação e posicionamento por satélite produzido pela QualComm, empresa de comunicações sem fio com sede em San Diego. A Schneider National traba­lhou juntamente com a QualComm no desenvolvimento do pro­duto. Para operar o sistema, cada veículo tem uma freqüência de rádio que o identifica, um computador com teclado na cabine e uma antena de satélite com GPS (Global Positioning System) na traseira da carroceria. Usando esse sistema, a empresa sabe onde está cada caminhão com uma precisão de cem metros, a qual­quer instante. O motorista e a sede comunicam-se sempre que necessário. Os despachantes podem enviar informações ao mo­torista sobre como chegar ao local onde deverá apanhar a carga (caso haja algum problema), a localização da próxima encomen­da a apanhar (geralmente em local próximo) e até mesmo pro­blemas de tráfego ou na rodovia. O motorista pode confirmar e perguntar o que quiser sobre as instruções, o caminhão ou a ro­dovia. A Schneider National envia e recebe cerca de quatro mi­lhões de mensagens por mês.

O sistema OmniTracs custou 30 milhões de dólares. A Schneider achou que a reação dos motoristas ao sistema poderia ser negativa, mas estava errada. “Achávamos que os motoristas não saberiam ou não quereriam usá-lo”, declarou. “Descobri­mos que era exatamente o contrário.” Eles sentiam-se muito frus­trados porque tinham de parar ao longo do caminho para telefo­nar para a sede de cabines telefônicas, em intervalos de poucas horas. Na verdade, o sistema tem obtido tamanho sucesso que, em 2001, mais de 1.250 empresas transportadoras já haviam começado a utilizá-lo.

A Schneider National trabalhou novamente em conjunto com a QualComm para desenvolver o sistema SensorTracs, que coleta via satélite informações sobre o funcionamento do motor, como velocidade, rotações por minuto e pressão do óleo. Os dados não somente contribuem para a melhor manutenção dos motores, mas também ajudam os motoristas a dirigir com maior segurança e a cuidar melhor dos veículos. O sistema pode até mesmo aumentar a renda dos motoristas. Um dos fatores de cálculo do bônus men­sal recebido por um motorista é baseado em seu grau de observa­ção de certos parâmetros importantes de operação do veículo.

Atualmente, a Schneider está trabalhando com a QualComm no desenvolvimento de um sistema de rastreamento de reboques também sem fio. Cada reboque é identificado por uma freqüên­cia de rádio que é lida por dispositivos colocados em vários pon­tos ao longo das linhas ferroviárias e nos pátios de ferrovia. Os dados são ligados diretamente aos sistemas de gerenciamento e .ogística de frota da Schneider National e informam aos despa­chantes de carga e aos agentes dos clientes se os reboques estão cheios ou vazios, se estão ligados a um cavalo mecânico, espe­rando em um pátio ou sendo transportados por trem. “No final das contas, a receita é medida por nossa capacidade de carregar e movimentar esses reboques”, diz Paul Miller, presidente da 5chneider Technology Services, uma unidade da Schneider Logistics. “Não é incomum ter de ordenar a motoristas que sai- ;m de suas rotas para apanhar reboques vazios. Quando chegam

ao local, os reboques não se encontram mais lá ou estão carrega­dos.” A Schneider National considera seu novo sistema de rastreamento de reboques um modo de melhorar o atendimento ao cliente, com mais entregas dentro do prazo e melhor conheci­mento em trânsito. O sistema deverá aumentar a satisfação do motorista, elevando o número de quilômetros rodados pagos e, conseqüentemente, os ganhos. Por fim, deverá aumentar a utili­zação e a eficiência dos reboques. A empresa não pretende utilizá- lo para reduzir o número de reboques que possui, pois o número de pedidos está aumentando. Entretanto quer reduzir o número de novos reboques que precisa comprar, de modo a poder utili­zar os recursos poupados em outras coisas.

O Sistema Global de Programação (Global Scheduling System — GSS) da Schneider ajuda a otimizar a utilização dos motoristas da empresa e das cargas em todo o país. O sistema processa cerca de 7 mil compromissos de carga por dia, exami­nando todas as possibilidades de combinações de motoristas e cargas, em qualquer dia. Acessa mais de 7 mil combinações de motoristas e cargas por segundo e, é claro, as cargas e caminhões todos os dias estão em lugares diferentes. Seu valor primário é atender aos clientes satisfazendo sua necessidade de transportar cargas. Contudo, o GSS também pode poupar dinheiro para a empresa, porque o combustível é caro e o sistema tem m aio: probabilidade de garantir que, quando o motorista entregar um: carga, a próxima carga a ser apanhada estará por perto.

A tecnologia de informação está sendo utilizada para ajudar a Schneider a conservar seus motoristas. Há uma escassez de 80 a 100 mil motoristas por ano no setor de transporte de cargas. O programa Touch Home da empresa utiliza tecnologia de com­putador, instalada na cabine, para prover aos motoristas acesso a e-mail via satélite. Assim, o sistema os habilita a ficar em contato com suas famílias.

A empresa continua avançando. Por exemplo, no momento está trabalhando com a revista NetWork Computing em um site Web no qual todas as transações logísticas serão executadas ele­tronicamente, incluindo solicitação do pedido, aceitação do pe­dido, busca e entrega de cargas, emissão de fatura, pagamento e relatórios. “Então o gerenciamento de pedidos será um processo automático do início ao fim”, declarou Steve Matheys, vice-pre- sidente de desenvolvimento de aplicações da Schneider. “Esse é um jogo que nos poupará enormes custos e proporcionará enor­me satisfação ao cliente.”

Fontes: Todd Datz, “In IT for the long haul”, Darwin Magazine, set. 2001; Paul Musson, “Schneider National partners with Sun for service and support”, Serverworld Magazine, jan. 2001; “Schneider National selects QualComm trailer tracking solutions”, www.qualcomm.com/ pressroom, 9 abr. 2001; “Schneider National, Inc.”, The Industry Standard, 29 ago. 2001; Bill Roberts, “Keep on trackin’”, CIO Magazine, 15 jun. 2000; Joel Conover, “Network Computing and Schneider National: building an enterprise proving grounds”, Network Computing,20 jul. 2000; Kelly Jackson Higgins, “Schneider National rolls into the Web age”, Network Computing, 7 fev. 2000; Douglas Hubbard, “Try simulation”, CIO Magazine, 15 jun. 2000; e Esther Shein, “Smooth operators”, CIO Magazine, 15 ago. 2000.

490 Parte 4 1 M o n ta g e m d e s is te m a s d e in f o r m a ç ã o n a em p resa d i g i t a l

E s t u d o d e c a s o — O d e s a s t r e d o W o r l d T r a d e C e n t e r :QUEM ESTAVA P R E P A R A D O ?

Pouco depois das oito horas da manhã daquela terça-feira, 11 de setembro de 2001, quatro jatos domésticos de passageiros fo­ram seqüestrados com seus tanques cheios. Um deles foi jogado contra uma seção do Pentágono, outro caiu nos arredores da Pensilvânia quando seus passageiros impediram que os seqüestra­dores atingissem seu alvo. Os outros dois chocaram-se contra as torres gêmeas do World Trade Center (WTC), o que, por fim, causou a implosão das torres e a morte de três mil pessoas.

Todos os escritórios do WTC foram destruídos, um total de mais de um milhão e meio de metros quadrados. Alguns dos edifícios próximos, incluindo o World Financial Center (WFC), o American Express Building e o Liberty Plaza 1, foram terrivel­mente danificados e imediatamente evacuados. Vizinha da Bol­sa de Ações de Nova York (New York Stock Exchange — NYSE), a área do WTC era o centro das finanças globais e muitas empre­sas financeiras próximas também foram afetadas.

A perda de equipamentos do setor financeiro foi imensa. O Tower Group, uma empresa de pesquisa tecnológica, estimou que somente as corretoras de valores gastarão até 3,2 bilhões de dólares para repor seus equipamentos de computação. Grande parte dos equipamentos de TI e de telecomunicações do WTC estava no subsolo e foi destruída pelos destroços que desmoro­naram. O Tower calcula que as reposições compreenderão 16 mil estações de trabalho, 34 mil PCs, 8 mil servidores e um grande número de terminais de computador, impressoras, dispositivos de armazenagem, hubs e comutadores de rede. Instalar esses equi­pamentos custará um bilhão e meio de dólares.

É evidente, também, que a questão mais vital para muitas empresas foi a perda de pessoal. Poucos planos de recuperação previam tal catástrofe. As organizações diretamente atingidas nem mesmo sabiam quem tinha sobrevivido ou onde estavam os so­breviventes porque quase nenhuma delas mantinha listagens de funcionários nem informações de contato seguras e acessíveis sobre eles. O Conselho de Comércio de Nova York (New York Board of Trade — NYBT), que mantinha uma sala no WTC para negociar commodities como café, suco de laranja e algo­dão, teve de chamar seus funcionários um por um. Muitas vezes não era possível contatar os sobreviventes porque as instalações telefônicas da área haviam sido destruídas e os circuitos que ain­da funcionavam estavam sobrecarregados. Poucas eram as em­presas que tinham considerado problemas de pessoal. Empresas de recuperação pós-desastre cederam algum espaço de trabalho para seus clientes: a Comdisco tinha sete clientes no WTC e disponibilizou espaço para três mil funcionários de seus clientes, habilitando essas empresas a continuar em operação. Algumas empresas de recuperação, como a SunGard, disponibilizaram trailers-reboque equipados com centrais de dados portáteis. Con­tudo, nem todos os planos funcionaram. O Barclays Bank tinha planejado evacuar os 1.200 componentes de sua unidade de in­vestimentos bancários para suas instalações de recuperação pós- desastre em Nova Jersey, mas descobriu que o lugar era muito pequeno para tantos funcionários. Além disso, como as pontes e túneis que atravessam o Rio Hudson haviam sido fechadas ime­

diatamente após o ataque, os funcionários não podiam chegar até lá. Felizmente, o Barclays conseguiu transferir grande parte de seu trabalho para seus escritórios de Londres, Hong Kong e Tóquio, embora os fusos horários obrigassem os funcionários a trabalhar em turnos dobrados.

A perda de dados é extremamente crítica e exige planejamen­to extensivo. Muitas organizações já confiavam em empresas de recuperação pós-desastre como a SunGard, a Comdisco e a Recall, que oferecem espaço de escritório, computadores e equipamentos de telecomunicações no caso de sinistros. Na recuperação local simples (com ‘cold sites’), a empresa faz backups de seus dados em fita e os armazena fora do lugar de trabalho. Caso ocorra um de­sastre, as organizações levam suas fitas de backup até os locais de recuperação, onde as aplicações da empresa são carregadas e ini­ciadas do zero a partir das fitas. Embora essa abordagem seja rela­tivamente barata, recuperar dados pode ser uma operação vagaro­sa que, muitas vezes, dura até 24 horas. Além disso, se as fitas de backup forem armazenadas no lugar afetado ou próximo a ele, todos os dados podem ser perdidos definitivamente, o que obriga­ria algumas empresas a fechar suas portas. E seriam perdidos os dados de todas as atividades desde o último backup.

Os backups de ‘hot site’, por sua vez, podem resolver alguns problemas, mas chegam a custar um milhão de dólares por mês. Um hotsite situa-se em outro lugar, no qual um computador de reserva cria uma imagem duplicada dos dados do computador de produção. Caso ocorra um desastre com esses dados, a em­presa pode passar rapidamente para o computador de backup e continuar funcionando. Se o próprio local de produção for des­truído, o pessoal irá até o hotsite e continuará suas operações.

Enquanto muitas empresas perderam grandes quantidades de dados no ataque, uma equipe de tecnologia recém-formada da Morgan Stanley declarou que suas instalações no WTC eram- “provavelmente, uma das instalações de escritório mais bem pre­paradas do ponto de vista da recuperação de sistemas e dados”. A extraordinária preocupação com a segurança de dados naquela área de Manhattan irrompeu em 1993, quando uma bomba dc grande porte explodiu no estacionamento subterrâneo do WTC em conseqüência de um ataque terrorista. Seis pessoas foram mortas e mais de mil sofreram ferimentos. Percebendo quão vul­neráveis eram, muitas empresas tomaram providências para sua proteção. Quando se começou a enfrentar os temíveis efeitos dc bug do milênio, as pressões por maior planejamento de emer­gência aumentaram ainda mais. Conseqüentemente, os dados de muitas organizações estavam relativamente bem protegidos quando aconteceu o recente ataque ao WTC. Vejamos como algumas empresas reagiram ao desastre.

Antes de 1993, o NYBT tinha contratado recuperação pós- desastre do tipo cold site com a SunGard Data Systems Inc. Após a bomba de 1993, contudo, decidiu estabelecer seu próprio hotsite. Alugou um espaço para computação e negociações em Queens por 300 mil dólares anuais. Contratou a Comdisco para ajudá-:: a montar o backup do hotsite — que esperava nunca ter de usar. a despeito das despesas incorridas. Após o ataque, o NYBT rapida-

Capítulo 14 S e g u r a n ç a e c o n t r o l e em sis te m a s d e i n f o r m a ç ã o 4 9 1

mente transferiu suas operações para Queens e começou a traba­lhar em 17 de setembro, juntamente com a NYSE, a Nasdaq e outras bolsas que não tinham sofrido impactos diretos.

Nem todas as empresas da área, porém, haviam agido assim. Alguns backups eram muito limitados. A maioria das empresas de recuperação pós-desastre e seus clientes estavam muito focados na recuperação de mainframes e não tinham capacidade sufi­ciente para recuperar sistemas e servidores de médio porte. Além disso, os backups geralmente eram armazenados no mesmo lo­cal da produção principal e, portanto, ficavam inutilizados em caso de destruição. O próprio Board of Trade, por exemplo, fazia backup somente de alguns servidores e PCs, e esses backups eram armazenados em um cofre à prova de fogo no WTC, onde ficaram soterrados sob as muitas toneladas de destroços.

A gigantesca corretora de títulos Cantor Fitzgerald, que ocu­pava vários dos andares superiores em uma das torres do WTC, perdeu seus escritórios e 700 de seus 1.000 funcionários. Ne­nhuma empresa poderia ter feito planos adequados para a mag­nitude desse desastre. Todavia, a Cantor conseguiu transferir quase imediatamente suas funções para seus escritórios de Connecticut e Londres, e os corretores que sobreviveram come­çaram a acertar negociações por telefone. A despeito de suas imensas perdas, a empresa surpreendentemente reiniciou suas operações em apenas dois dias, parcialmente com a ajuda de empresas de backup, software e sistemas de computador. Uma razão para sua rápida recuperação foi a Recall, sua empresa de recuperação pós-desastre. A Recall dispunha de dados atualizados da Cantor porque recolhia o backup da empresa três a cinco vezes por dia. Além disso, em 1999 a Cantor tinha começado a passar grande parte de suas negociações para o eSpeed, um siste­ma on-line totalmente automatizado. Após o desastre do WTC, Peter DaPuzzo, um dos fundadores e chefe da Cantor Fitzgerald, decidiu que a empresa não reporia nenhum dos traders que ha­via perdido. Em vez disso, passaria toda a sua negociação de títulos para o eSpeed.

O Bank of New York (BONY), o mais antigo banco dos Estados Unidos, é um distribuidor crítico para o processamento de valores mobiliários porque é uma das maiores instituições de custódia e compensação daquele país. Metade das negociações com títulos do governo norte-americano passa por seu sistema de liquidação. O banco também administrava cerca de 140 mil transferências de fundos por dia, totalizando 900 bilhões de dó­lares. Como ele facilitava a transferência de dinheiro entre com­pradores e vendedores, qualquer queda ou interrupção em seus sistemas deixaria algumas empresas sem suficiente adiantamento de numerário, já comprometido com terceiros. Por isso, o BONY estava sofrendo extraordinária pressão para continuar trabalhan­do a pleno vapor.

Contudo, as operações do banco estavam muito concentradas em uma área de Manhattan próxima do World Trade Center. A sede do banco, por exemplo, está localizada no número 1 da Wall Street, quase adjacente ao WTC, e havia mais dois escritórios nas Ruas Barclay e Church, ainda mais próximas das torres. Além da central de computação do banco, esses edifícios abrigavam 5.300 funcionários. Em 11 de setembro, o banco perdeu esses dois escri­tórios, juntamente com o equipamento. A administração havia

feito arranjos para reverter o processamento por computadores para centrais fora de Nova York em casos de emergência, mas não havia conseguido cumprir esses planos. O ataque ao World Trade Center tinha danificado seriamente uma importante estação de comutação da Verizon, localizada no número 140 da Wall Street, que atendia a três milhões de circuitos de dados naquela área de Manhattan. A perda da estação de comutação deixou o BONY sem nenhuma largura de banda para transmitir comunicações de voz e dados para outras áreas de Nova York; o banco lutava para descobrir meios de se comunicar com seus clientes.

O plano de recuperação pós-desastre do BONY previa que o processamento de cheques em papel fosse transferido da sua cen­tral de computação no distrito financeiro para suas instalações em Cherry Hill, Nova Jersey. Entretanto, diante da interrupção brutal nas comunicações, a administração decidiu que Cherry Hill ficava longe demais e transferiu suas funções para um cen­tro mais próximo, em Lodi, também Nova Jersey. Essa última central, contudo, não tinha máquinas para a operação de lock- box, que consiste em abrir os envelopes contendo pagamento de contas e depósitos em cheque e ler os boletos a fim de creditar o numerário nas contas corretas.

Deliberadamente, o banco tinha planejado adotar níveis di­ferentes de backup para funções diferentes. O backup do proces­samento de títulos do governo, por exemplo, era feito por um segundo computador que podia dar prosseguimento ãs opera­ções instantaneamente. Mas não havia backup desse tipo para os 350 caixas automáticos do banco. A administração imaginava que os clientes podiam utilizar caixas de outros bancos, caso houvesse um problema e eles realmente fossem obrigados a fazer isso. A propósito, nem mesmo o sistema de backup dos títulos do governo funcionou adequadamente, porque as linhas de co­municação entre seus locais de backup e os locais de backup dos clientes eram de baixa capacidade e não tinham sido totalmente testadas e depuradas. Por exemplo, a necessária conexão entre o BONY e a Government Securities Clearing Corporation, um componente central do mercado de títulos do governo, falhou, de modo que as fitas tiveram de ser levadas de carro até aquela organização durante vários dias. As negociações eram registradas adequadamente, mas os clientes não podiam obter relatórios pontuais de suas posições. O banco também tinha instalado re­des de telecomunicação redundantes, caso houvesse problemas com uma linha, mas se descobriu que elas passavam pelas mes­mas redes físicas onde estavam instalados os telefones. John Cos­tas, presidente e COO e da UBS Warburg, explicou: “Todos aprendemos que não basta ter linhas de backup, precisamos tam­bém saber muito bem por onde elas passam”.

O resultado disso foi que os clientes do Bank of New York não receberam a tempo os fundos que estavam esperando e tive­ram de tomar empréstimos de emergência junto ao Federal Re­serve. Mesmo assim, Thomas A. Renyi, presidente do conselho do BONY, mostrou-se orgulhoso do modo como o banco rea­giu. Ele declarou: “Nossos planos de recuperação pós-desastre estabelecidos há muito tempo funcionaram, e funcionaram em situação extrema”. Muitos meses passarão antes que o BONY possa voltar à sua central de computação no número 101 da Rua Barclay. Entrementes, o banco está trabalhando com a IBM na