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Sistemas integrados ISO 9001 + ISO 14001. A pesar de que el despegue de la implantación de sistemas de gestión ambiental basados en ISO 14001 no se ha producido con los números que muchos esperaban, inalcanzables se presentan ahora los más de 60000 certificados ISO 9001 en España frente a los 6000 certificados ISO 14001, la presión de grandes clientes, en especial las administraciones públicas, hace que el número de certificados ISO 14001 vaya aumentando de forma progresiva. También influye en este aumento la existencia de subvenciones a ISO 9001 ligadas a la implantación conjunta del sistema de gestión ambiental (Por ejemplo el Programa Innoempresa de la Comunidad de Madrid. ACTUALIZACIÓN DE CONTENIDO: Este plan ya no se encuentra en vigor). Estos factores hacen que sea cada vez más común la existencia de empresas con la doble certificación, ISO 9001 e ISO 14001. ¿Cómo podemos integrar ambos sistemas de manera eficiente? A continuación se presentan una serie de cuestiones a tener en cuenta. 1. Procesos comunes Ambos esquemas de certificación están basados en los ciclos de mejora continua (PDCA o PHVA, siglas en inglés y en castellano de Planificar – Hacer – Verificar – Actuar) y por lo tanto tienen procesos y requisitos comunes (política, objetivos, indicadores, recursos humanos, no conformidades, acciones correctivas y preventivas, etc.). Un 60 o 70% de los requisitos son comunes para ambos sistemas y por lo tanto los procedimientos de actuación serán los mismos.

Sistemas Integrados ISO 9001

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descripción de puntos de la norma ISO 9001:2008

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Sistemas integrados ISO 9001 + ISO 14001.

A pesar de que el despegue de la implantación de sistemas de gestión ambiental basados en ISO 14001 no se ha producido con los números que muchos esperaban, inalcanzables se presentan ahora los más de 60000 certificados ISO 9001 en España frente a los 6000 certificados ISO 14001, la presión de grandes clientes, en especial las administraciones públicas, hace que el número de certificados ISO 14001 vaya aumentando de forma progresiva. También influye en este aumento la existencia de subvenciones a ISO 9001 ligadas a la implantación conjunta del sistema de gestión ambiental (Por ejemplo el Programa Innoempresa de la Comunidad de Madrid. ACTUALIZACIÓN DE CONTENIDO: Este plan ya no se encuentra en vigor). Estos factores hacen que sea cada vez más común la existencia de empresas con la doble certificación, ISO 9001 e ISO 14001. ¿Cómo podemos integrar ambos sistemas de manera eficiente? A continuación se presentan una serie de cuestiones a tener en cuenta.

1. Procesos comunes

Ambos esquemas de certificación están basados en los ciclos de mejora continua (PDCA o PHVA, siglas en inglés y en castellano de Planificar – Hacer – Verificar – Actuar) y por lo tanto tienen procesos y requisitos comunes (política, objetivos, indicadores, recursos humanos, no conformidades, acciones correctivas y preventivas, etc.). Un 60 o 70% de los requisitos son comunes para ambos sistemas y por lo tanto los procedimientos de actuación serán los mismos.

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2. Integración de la documentación

Estos procesos comunes deben ser documentados en procedimientos que permitan su utilización tanto en el campo de la calidad como en el campo ambiental. La mayoría de las organizaciones tienen procedimientos documentados comunes para:

Control de la documentación

Control de registros

Auditorías internas

Recursos Humanos

Comunicación

No conformidades

Acciones correctivas y preventivas

Revisión por la dirección

3. Integración de tareas

A lo largo del año las organizaciones deben realizar tareas periódicas para ambos sistemas. Un sistema integrado debería permitir realizar al mismo tiempo y con la misma metodología los siguientes trabajos:

Informe de Revisión por la Dirección

Auditorías Internas

Seguimiento y Medición de Indicadores

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Establecimiento de planes de formación

Establecimiento de planes de mantenimiento y verificación

4. Certificación conjunta

La certificación de ambos sistemas puede realizarse al mismo tiempo solicitando a la entidad de certificación una auditoría conjunta, de esta forma los costes de certificación pueden reducirse hasta en un 40%.

Para concluir recordemos el razonamiento de la “Navaja de Occam” (Ver en Wikipedia): En igualdad de condiciones, la solución más sencilla es probablemente la correcta. Debemos buscar siempre la simplicidad de los sistemas. Un sistema de gestión sencillo, en el que no se repiten tareas y no existen procedimientos contradictorios, es la clave del éxito.

Mantenimiento de Sistemas de Gestión de la Calidad. ISO 9001

Muchas empresas, una vez que han conseguido su certificaciónISO 9001, consideran que el trabajo y el esfuerzo han concluido. La realidad debería ser completamente diferente, una vez que el sistema se encuentra documentado e implantado es cuando la organización debe realizar esfuerzos para mejorar continuamente los resultados empresariales, teniendo como base su sistema de gestión de la calidad.

Las empresas certificadas deberían responder afirmativamente a las siguientes cuestiones: ¿Ha mejorado la satisfacción del cliente?

¿Ha mejorado la eficiencia de los procesos de la organización?

¿El sistema aporta información para emprender acciones de mejora?

Si las respuestas son negativas su sistema de gestión de la calidad es ineficiente, no sirve para alcanzar sus objetivos empresariales de mejora, simplemente ha conseguido un diploma para colgar en la pared.

Para dar un uso adecuado a su sistema de calidad, una buena solución es recibir el apoyo de unconsultor externo que coopere con la empresa. Los motivos para recibir estos servicios son:

1. Poder contestar positivamente a las tres preguntas anteriores: mejora de la satisfacción y de los procesos y búsqueda de información para acciones de mejora.

2. No disponer de personal con experiencia o formación necesaria para el mantenimiento del sistema

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3. No disponer de tiempo suficiente para atender al sistema de calidad

4. Corregir desviaciones entre el sistema de calidad y el sistema de funcionamiento ordinario de la empresa.

Un mantenimiento de un sistema de gestión de la calidad basado en ISO 9001 debería incluir las siguientes tareas:

1. Revisión anual de procesos y actualización de la documentación

2. Revisión y seguimiento de los indicadores de proceso

3. Formación en ISO 9001

4. Realización de auditorías internas

5. Acompañamiento en auditoría de certificación

Principios de aplicación de ISO 9001La norma ISO 9001:2008 expresa los requisitos que deben cumplir las empresas que deseen implantar y certificar su Sistema de Gestión de la Calidad. La aplicación e interpretación de estos requisitos debe tener siempre en cuenta los ocho principio básicos de los sistemas de gestión de la calidad. 

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 1. Enfoque al cliente: toda la organización debe conocer y entender las necesidades de los clientes y tratar de conseguir su satisfacción.

2. Liderazgo: los líderes determinan el propósito y orientación de la organización.

3. Participación del personal: Para lograr la satisfacción del cliente es necesario el compromiso de todo el personal de la organización.

4. Enfoque basado en procesos: La calidad debe alcanzarse en todos los procesos de la organización, estos procesos deben planificarse y medirse para alcanzar los resultados deseados.

5. Enfoque de sistema para la gestión: La relación existente entre los diferentes procesos origina un sistema de gestión planificado y con resultados que puedan ser medibles.

6. Mejora continua: El aumento de la satisfacción del cliente y de la eficacia y eficiencia de los procesos debe ser un esfuerzo permanente en la organización.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones tomadas en el ámbito del sistema deben estar basadas en evidencias y fundamentalmente en datos de resultados de indicadores.

8. Relaciones mutamente beneficiosas con los proveedores: La calidad de la organización depende en gran medida de la calidad de sus proveedores y subcontratistas, es necesario establecer retos y objetivos comunes.

En próximos posts se detallarán las prácticas desarrolladas en empresas para cumplir con estos principios de gestión de la calidad. Puedes suscribirte para recibir las próximas entregas.

Liderazgo. Principios de la calidad ISO 9001Los sistemas de gestión de la calidad, en el entorno ISO 9001:2008 tienen como segundo principio el “liderazgo”. (Ver vídeo sobre el liderazgo en la norma ISO 9001).

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Según la Real Academia Española, “líder” es la persona a la que un grupo reconoce como jefe u orientadora. El liderazgo de una persona debe estar basado en su comportamiento y comprimiso, su finalidad es dirigir e influir positivamente en el comportamiento de los demás para la consecución de unos determinados objetivos.

Deming, uno de los principales “gurús de la calidad”, incorpora el “liderazgo” como uno de sus famosos catorce puntos. Para Deming en las organizaciones debe adoptarse el liderazgo para conseguir que los inspectores, jefes o superiores no se limiten a dar órdenes o a impartir castigos, sino que más bien sea un orientador que ayude a la gente a mejorar en su trabajo, identificando a las personas más necesitadas de ayuda para hacerlo.

¿Qué implica el “liderazgo” en la gestión de una empresa?1. Disponer de un compromiso serio y constante con la calidad y la satisfacción del cliente por parte de la alta dirección,

2. Tener en cuenta las necesidades de todas las partes interesadas o grupos de interés de la empresa (clientes, propietarios, empleados, proveedores y sociedad). Este análisis de necesidades es clave para la determinación de las acciones y objetivos a desarrollar.

3. Establecer una clara visión del futuro de la empresa.

4. Establecer objetivos y metas desafiantes para todos los empleados de la organización.

5. Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.

6. Crear confianza y eliminar temores.

7. Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad.

8. Inspirar, animar y reconocer las contribuciones de todas las personas de la organización.

¿Qué beneficio obtengo con el “liderazgo”?1. El personal entiende y está motivado hacia la consecución de los objetivos y metas de las organización en materia de calidad y satisfacción del cliente.

2. Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada. El líder debe coordinar los esfuerzos de la organización logrando niveles óptimos de eficiencia.

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3. Mejora la comunicación entre los niveles de la organización. La confianza de las personas destruye las barreras de comunicación y orienta hacia objetivos comunes.

Participación del personal. Principios ISO 9001El tercer principio de los sistemas de gestión de la calidad en el entorno ISO 9001 es la“participación del personal”. (Ver vídeo sobre la participación de personal en ISO 9001).

En relación a los recursos humanos, la norma contiene dos requisitos fundamentales, la definición y comunicación de las responsabilidades de cada puesto de trabajo y el aseguramiento de la competencia de todos los empleados para el desarrollo de las actividades encomendadas. Al mismo tiempo, la implicación del personal en el desarrollo, implementación y mantenimiento del sistema se convierte en un factor clave para el éxito en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

¿Qué implica la “participación del personal” en la gestión de una empresa?1. El personal es consciente de la importancia de su trabajo y función en la empresa.

2. Identificar las competencias y limitaciones del personal en el desempeño de sus tareas.

3. Aceptar las responsabilidades ante los posibles problemas que puedan surgir y aportar las soluciones oportunas.

4. Evaluar periódicamente el desempeño del personal de acuerdo a sus objetivos y metas personales.

5. Adoptar una posición proactiva para detectar las necesidades de formación y aumentar las competencias, conocimientos y experiencias.

6. Poner en común, libremente, conocimientos y experiencia.

7. Permitir la discusión sin tapujos sobre los problemas y temas de interés relacionados con la gestión de la organización.

¿Qué beneficio obtengo de la “participación del personal”?

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1. Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la empresa.

2. Aumento de la capacidad de innovación y creatividad para la definición de los objetivos de la organización.

3. Un personal valorado por su trabajo en base a las evaluaciones periódicas.

4. Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.

Enfoque a procesos. Principios ISO 9001El cuarto principio de los sistemas de gestión de la calidad basados en ISO 9001:2008 es el“enfoque a procesos”. (Ver vídeo de enfoque a procesos en ISO 9001). El sistema de gestión de la calidad tiene como objetivo conseguir mejoras en la satisfacción de los clientes y está formado por un conjunto procesos interrelacionados entre sí.

Cada uno de los procesos puede definirse como el conjunto de actividades o etapas sucesivas encaminadas a la consecución de un objetivo, como ejemplo de procesos podemos hablar de: proceso de relación comercial, proceso de compras, proceso de gestión de recursos humanos, etc.

La definición de un proceso, para su posterior gestión, implica las siguientes etapas:1. Definición del objetivo del proceso. Por ejemplo: conseguir relaciones comerciales, proporcionar materias primas de calidad o disponer de personal competente para el desarrollo de las tareas.

2. Definición de las etapas o actividades que componen el proceso. Por ejemplo, para un proceso comercial: Análisis de posibles clientes, Contacto con posibles clientes, realización de oferta, firma de contrato, etc.

3. Definición de las responsabilidades y recursos necesarios para cada una de las etapas del proceso.

4. Definición de verificaciones y toma de datos a realizar para el posterior análisis de indiciadores de desempeño del proceso.

El “enfoque a procesos” consiste en dividir el sistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras individuales para cada unos de

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los procesos.

¿Qué implica el “enfoque a procesos” en la gestión de una empresa?

1. Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados

2. Establecer las responsabilidades y obligaciones para la gestión de las actividades clave de cada proceso.

3. Identificar las interfaces y relaciones de las actividades entre los distintos puestos de trabajo definidos en la organización.

4. Conocer y evaluar la incidencia de cada actividad o proceso respecto a la percepción de satisfacción del cliente.

¿Qué beneficio obtengo con el “enfoque a procesos”?1. Reducción de costes y tiempos de los procesos mediante el uso eficaz de los recursos.

2. Obtención de resultados mejorados, coherentes y predecibles.

3. Priorización y centralización de las oportunidades de mejora.

Enfoque de sistema para la gestión. Principios ISO 9001El quinto principio de los sistema de gestión de la calidad basados en ISO 9001 es el “enfoque de sistema para la gestión”.(Ver vídeo de enfoque de sistema para la gestión ISO 9001)

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Un sistema de gestión es un conjunto de procesos que relacionados entre sí ordenadamente contribuyen a un determinado objetivo. El objetivo de los sistemas de calidad en aumentar la satisfacción de los clientes. 

Los procesos de una organización son como las piezas de un puzle, cada pieza debe estar ubicada en su lugar y debe integrarse con el resto para conseguir el objetivo final, la obtención de una imagen nítida empleando todas las piezas. 

¿Qué implica el “enfoque de sistema para la gestión” en una organización? 1. Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma más eficaz y eficiente. La eficacia y eficiencia de los procesos depende de la correcta integración de los mismos.

2. Conocer las relaciones existentes entre los distintos procesos del sistema.

3. Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.

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4. Asignar las responsabilidades necesarias para alcanzar los objetivos comunes y reducir las barreras entre los distintos departamentos de la empresa.

5. Establecer como objetivo de la organización la forma en que deberían funcionar los procesos específicos dentro del sistema.

6. Mejorar continuamente el sistema empleando indicadores de medición para su evaluación.

¿Qué beneficio obtengo con el “enfoque de sistema para la gestión”? 1. Integración y alineación de los procesos para alcanzar mejor los objetivos comunes de todos los departamentos de la empresa.

2. Mejora la capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales

3. Aumenta la confianza de las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la empresa.

Mejora continua. Principios ISO 9001La “mejora continua” es el sexto principio de los sistemas de gestión de la calidad basados en la norma ISO 9001:2008. (Ver vídeo de mejora continua en ISO 9001).

La existencia de unos mercados saturados en los que la competencia es feroz, unida a las exigencias crecientes de los clientes, obliga a las empresas a mejorar continuamente sus procesos, productos y/o servicios. La mejora continua se convierte en una necesidad para la sostenibilidad de los negocios.

La necesidad de esta mejora continua puede considerarse en tres niveles: Mejoras en el propio producto o servicio que se adapten a las necesidades de los clientes

Mejoras en cada uno de los procesos (ventas, compras, fabricación, almacén, etc.)

Mejoras en el desempeño del sistema en términos generales que implican la eficacia y eficiencia en el cumplimiento de la política y los objetivos de la organización.

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¿Qué implica la mejora progresiva en la gestión de una empresa?1. Disponer de un enfoque global y coherente para la mejora continua de la empresa

2. Formar al personal de la organización en los métodos y herramientas de la mejora continua (ciclos de mejora, diagrama causa-efecto, Principio de Pareto, acciones correctivas y preventivas, etc.)

3. Sensibilizar al personal en la necesidad de la mejora continua para que ésta sea un objetivo a alcanzar para cada uno de los empleados

4. Establecer objetivos coherentes para orientar la mejora continua y determinar el seguimiento que se dará para verificar su cumplimiento

5. Reconocer y admitir las mejoras

¿Qué beneficio obtengo con la “mejora continua”?1. Obtención de ventajas competitivas a través de la mejora de las capacidades organizativas

2. Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida

3. Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Principios ISO 9001

El séptimo principio de los sistemas de gestión de la calidad en el entorno ISO 9001 es el ”enfoque basado en hechos para la toma de decisiones”. (Ver vídeo de enfoque basado en hechos para toma de decisiones en ISO 9001).

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Cualquier actividad de gestión implica emplear unos recursos existentes para alcanzar unos objetivos. Para establecer estos objetivos es necesario conocer la situación de partida, con todo el detalle posible, basándonos en unos indicadores que podamos medir posteriormente para verificar que se han alcanzado las metas planteadas. En el camino de la mejora continua las organizaciones deben tomar sus decisiones analizando datos fiables y representativos de su desempeño en el área de la calidad.

¿Qué implica el “enfoque basado en hechos para la toma de decisiones” en la gestión de la empresa?1. Asegurarse de que los datos y la información son suficentemente precisos y fiables

2. Permitir el acceso a los datos a las personas que los necesiten

3. Analizar los datos y la información con una metodología adecuada

4. Tomar decisiones y emprender acciones basadas en el análisis objetivo, en equilibrio con la experiencia y la intuición

¿Qué beneficios obtengo con el “enfoque basado en hechos para la toma de decisiones”?1. Las decisiones están basadas en información veraz y fiable

2. Aumento de la capacidad de demostrar las mejoras y la eficacia de las decisiones a través de la referencia a datos objetivos

3. Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones

Relaciones con proveedores basadas en el beneficio mutuo. Principios ISO 9001

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El octavo y último principio de los sistemas de gestión de la calidad basados en la norma ISO 9001:2008 es "establecer relaciones con proveedores basadas en el beneficio mutuo". (Ver vídeo sobre relaciones con proveedores).

La calidad de muchas empresas depende en gran medida de la calidad de los productos y servicios aportados por susproveedores y/o subcontratistas. Esta dependencia hace necesario que se establezca una relación que permita la mejora continua sostenible tanto de la empresa cliente como del proveedor.

¿Qué implica establecer relaciones con proveedores basadas en el beneficio mutuo?1. Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo

2. Poner en común experiencia y recursos con los aliados de negocio

3. Identificar y seleccionar los proveedores principales o clave

4. Establecer una comunicación clara y abierta

5. Compartir información y planes futuros

6. Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora

7. Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores

¿Qué beneficios obtengo de establecer relaciones con proveedores basadas en el beneficio mutuo?1. Aumento de la capacidad de crear valor para ambas partes

2. Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente

3. Optimización de costos y recursos

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Herramientas de la Calidad. Diagrama Causa - Efecto. ¿Por qúe no se cumplen los plazos de entrega? Parte 1 de 4

Kaoru Ishikawa (Japón, 1915 – 1989) es uno de los grandes gurús de la gestión de la calidad y de la gestión empresarial. Sus trabajos más importantes se basan en la simplificación de las técnicas estadísticas a emplear en el control y gestión de la calidad.

Una de sus herramientas favoritas es el “Diagrama Causa – Efecto”, “Diagrama de Espina de Pescado” o, incluso llamado también, “Diagrama de Ishikawa”. Ishikawa considera que estos diagramas son las herramientas básicas para el análisis de problemas por grupos de trabajo de calidad. El diagrama parte de un efecto o problema final y termina con la identificación de todas las posibles causas generadoras del efecto o problema. (Ver Diagrama de Pareto)

A continuación analicemos un ejemplo de estos diagramas causa – efecto.

Marcos es un antiguo cliente con el que hace unos años conseguimos la certificación ISO 9001 y que hace unos meses me realizó la siguiente pregunta:

“Mira Ignacio, sabes que nuestro compromiso de cumplimiento de los plazos de entrega se cumple en un 98% de los pedidos, pero estamos creciendo y estamos introduciendo nuevas líneas de producto, ¿qué podemos hacer para evitar que en un futuro el porcentaje de retrasos aumente?”

La empresa de Marcos se dedica a la comercialización y distribución de productos, no citaremos el sector para favorecer la generalización del ejemplo. Marcos buscaba qué acciones preventivasdebía emprender para que su porcentaje de retrasos no aumentase más de la cuenta, por lo tanto, era necesario encontrar las posibles causas de retrasos en las entregas.

En una primera reunión llegamos a establecer los departamentos y los procesos que influían en el cumplimiento de los plazos de entrega, eran los siguientes:

1. Departamento de Reparto que entrega el producto en las instalaciones del cliente2. Departamento de Preparación de Pedidos que entrega a reparto la mercancía tras empaquetar e identificar los pedidos de los clientes3. Departamento Comercial que atiende los pedidos de los clientes4. Departamento de Compras que aporta las mercancías para el almacén y para la preparación de los pedidos.

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A partir de esta primera reunión decidimos realizar reuniones individuales con los responsables de cada uno de los departamentos, de estas reuniones obtuvimos las siguientes conclusiones y los siguientes diagramas causa-efecto.

1. Departamento de Reparto

Existen los siguientes tipos de causas para retrasos achacables a este departamento.

1.1. Rutas saturadas: las rutas de reparto no son suficientes para entregar las cantidades de pedidos preparados , las causas de esta saturación pueden ser:

1.1.1. Falta de vehículos. El número de vehículos o su capacidad de transporte es insuficiente.

Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Calcular la capacidad teórica de reparto diario.

Medir y realizar seguimiento de las cantidades de entregas realizadas diariamente.

Analizar las variaciones estacionales de las cantidades de reparto.

Aumentar la flota de vehículos en función de los resultados de las variables anteriores.

1.1.2. Falta de personal. No existen personas suficientes para la realización del reparto.

Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Disponer de personal de sustitución para ausencias de personal habitual, teniendo en cuenta posibles bajas y periodos vacacionales.

Contratación de nuevo personal para atender el posible aumento de cantidades de reparto.

1.1.3. Mala planificación. La distribución de los clientes en las diferentes rutas no es equitativa, pueden existir en el mismo día rutas saturadas y rutas con la mitad de la capacidad de trabajo.

Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Medir y realizar seguimiento individual de cada una de las rutas de reparto.

Modificación de las rutas y áreas de reparto en función de la carga de trabajo de cada una de ellas.

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1.2. Problemas en rutas: Situaciones excepcionales de funcionamiento de las rutas motivadas por:

1.2.1. Atascos o colapsos de tráfico ocasionales que provocan retrasos en las entregas.

Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Analizar mejores horarios para inicio y desarrollo de las rutas.

Establecer metodologías de comunicación entre rutas para informar de la situación.

1.2.2. Accidentes de tráfico provocados por personal de la organización o terceros

Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Sensibilización del personal para extremar la precaución.

Establecer protocolos de actuación.

1.2.3. Averías en los vehículos que interrumpen la ruta de reparto

Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Atender escrupulosamente al mantenimiento preventivo de los vehículos.

Establecer protocolos de actuación.

Renovación de flota de vehículos.

1.2.4. Problemas con direcciones y horarios de entrega equivocados

Los factores a tener en cuenta y las posibles medidas preventivas son: Establecer procesos de verificación de direcciones y horarios de entrega antes del inicio del reparto.

Revisar la comunicación de la dirección y horario de entrega aportado por el departamento comercial.

Alternar responsables de áreas o rutas de reparto para favorecer el conocimiento general de todas las rutas por parte de los conductores.

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Herramientas de la Calidad. Diagrama de Pareto. ¿Por qué se rechazan mis ofertas?

Joseph M. Juran (1904 – 2008), gran gurú del control de calidad y de la gestión empresarial, analizando diferentes problemas de calidad en la industria observó que de forma general el 80% de los problemas tenían únicamente el 20% de las posibles causas. Esta relación 80-20 fue nombrada por Juran como Principio de Pareto o Ley de Pareto.

La utilidad práctica de este principio es priorizar esfuerzos en el 20% de las causas de problemas para mejorar el 80% de los efectos.

Enunciada esta teoría veamos ahora una aplicación práctica del Principio de Pareto.

Hace unos meses coincidí en una reunión con Pedro, Director de una empresa de desarrollo de software y aplicaciones informáticas. Yo mismo había colaborado en la implantación de  ISO 9001 en su negocio y mantenemos una relación excelente. Después de los saludos oportunos y participando en la conversación con otras personas, Pedro me dijo:

Esto de la calidad está bien y ayuda al negocio, pero ahora, en tiempos de “crisis”, lo único que nos interesa es vender más, estamos poniendo todas las fuerzas en la labor comercial.

Lo primero que le contesté fue que sin calidad es difícil alcanzar objetivos comerciales en el medio plazo. Después le pregunté. ¿Por qué no vendes más? ¿Qué te lo impide? Me miró extrañado y se encogió de hombros, por supuesto que yo tampoco sabía la respuesta pero le recordé que elsistema de calidad que habíamos implantado debería ser capaz de echarle una mano. Quedamos en seguir hablando del tema durante la semana siguiente.

Como conocía previamente su forma de trabajar le propuse enfocar el problema teniendo en cuenta el porcentaje de ofertas a clientes que eran rechazadas. Analizaríamos los motivos de rechazo de sus ofertas y veríamos cuales son las áreas de mejora más eficientes para aumentar las ventas. Esta metodología de búsqueda de “causas principales” es conocida como una de las herramientas de la calidad: el Diagrama de Pareto.

Las fases del proyecto fueron las siguientes:

PASO 1: Definición de tipos de causas de rechazo.

Después de charlar un buen rato llegamos a fijar los siguientes tipos de rechazo:

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PASO 2: Determinación de las causas reales de rechazo. 

Revisando el listado de ofertas presentadas y de visitas comerciales realizadas de los últimos 6 meses se obtuvieron los siguientes resultados

PASO 3. Valoración de problemas y causas.

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Pedro se percató de que no todas las ofertas son iguales ya que tienen distintos precios, no es lo mismo el rechazo de una oferta de 5000 euros que una oferta de 20000 euros. Convenimos en ponderar el rechazo en función del valor de la oferta

PASO 4. Análisis final de problemas y causas. 

Los dos principales problemas que tiene la empresa de Pedro para la aceptación de sus ofertas son:

Se está ofertando trabajos para los que no se dispone de la capacitación suficiente

El cliente considera que el precio no es competitivo y se decide por otra empresa con un mejor precio.

Estas dos situaciones son el 25% de las potenciales causas de rechazo, mientras que representan el 70% de las situaciones reales de rechazo. Nos encontramos próximos a la relación 80-20 del Principio de Pareto.

Diagrama de Pareto

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Una vez que encontramos los principales problemas comerciales de la empresa Pedro, fue necesario planificar la estrategia para aumentar las ventas, las directrices de este plan estratégico fueron: Conseguir personal capacitado, por formación interna o nueva contratación, conforme a los requisitos de los nuevos clientes.

Revisión de estrategia de precios a partir de análisis de precios de competidores.

La dirección en la que caminar quedó marcada, la ruta concreta ya es un nuevo problema que debería resolverse utilizando las herramientas y los datos aportados por los sistemas de gestión de la calidad.

El número de certificados se encuentra extraído de ISO Survey 2012, los datos de población, PIB y número de empresas provienen del Banco Mundial.

Número de certificados por países

Calidad e ISO 9001 en empresas de formación

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Los sistemas de gestión de la calidad de las empresas que ofrecen formación deben centrarse en alcanzar el mayor grado de satisfacción de sus alumnos. En el artículo de hoy analizaré cuáles son los factores de los que depende esta satisfacción y cuáles son los procesos y apartados relacionados de la norma ISO 9001.

Factores que influyen en la satisfacción del alumno en procesos formativos

1. Contenidos, planificación y aplicabilidad de la formación.Las empresas de formación deben diseñar sus cursos teniendo en cuenta que los contenidos sean atractivos, con un tiempo y unos horarios adecuados y que sirvan para mejorar el desempeño en el trabajo de los alumnos. El sistema de gestión de la calidad debe disponer de un proceso de diseño de los cursos que asegure estos aspectos, este proceso debe estar apoyado por un proceso comercial en el que se identifiquen las necesidades formativas de la empresa cliente y el perfil de los alumnos que deseen realizar el curso. Para cada formación es necesario diseñar o definir los contenidos, el tiempo, el perfil del formador, los manuales y las infraestructuras necesarias para la realización del curso.Los apartados de ISO 9001 relacionados son 7.2. Procesos relacionados con el cliente y 7.3. Diseño y desarrollo.

2. Homogeneidad de alumnos.Para un correcto desarrollo del curso es muy importante que el grupo de alumnos sea homogéneo en sus conocimientos previos y en sus inquietudes. La organización deberá disponer de un proceso en el que se confeccionen los grupos de tal manera que se favorezca el aprendizaje de los asistentes.El apartado de ISO 9001 relacionado es 7.5. Producción y prestación del servicio.

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3. Formador adecuado.El perfil del formador es fundamental en el desarrollo del curso, el mismo deberá disponer de la experiencia y el conocimiento necesarios tanto de la materia a impartir como en el desempeño en procesos formativos similares. El sistema de gestión de la calidad deberá disponer de un proceso para seleccionar al formador adecuado en base a unos criterios de evaluación que normalmente se encuentran relacionados con los resultados de satisfacción de los alumnos de cursos anteriores.Si el formador pertenece a la organización el apartado relacionado es el 6.2. Recursos humanos, si el formador es subcontratado para realizar la actividad el apartado relacionado es el 7.4. Compras.

4. Instalaciones y documentación.El proceso formativo debe estar apoyado en unos manuales de calidad acorde a la materia a impartir y unas aulas que permitan el correcto desarrollo del curso. Las infraestructuras se convierten en un factor fundamental cuando el curso requiere el uso de equipos informáticos para su impartición. La organización dispondrá de un proceso para asegurarse el correcto estado de las instalaciones y equipos y tendrá un proceso de compras para asegurar el uso de los correctos manuales y la disponibilidad de aulas apropiadas, cuando fuese necesario su alquiler.Los apartados relacionados son 6.3. Infraestructuras y 7.4. Compras.

ISO 9001. Calidad en empresas de servicios de mantenimientoSegún la familia de normas ISO 9000, gestionar la calidad es gestionar la satisfacción de los clientes. Por lo tanto, para analizar la calidad en un determinado sector el primer paso es identificar los factores de los que depende esta satisfacción. En el artículo de hoy se tratarán los aspectos a tener en cuenta para gestionar la calidad en las empresas de servicios de mantenimiento industrial: maquinaria, frío y climatización, electromecánica, etc.

La satisfacción del cliente frente a un servicio de mantenimiento correctivo o preventivo depende de los siguientes factores:1. Fiabilidad de la reparación o intervención

2. Plazo de respuesta o cumplimiento de plazos establecidos en el caso de mantenimiento preventivo.

3. Gestión administrativa adecuada.

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  1. Fiabilidad.

La fiabilidad de una organización de mantenimiento es el porcentaje de intervenciones que garantizan el buen funcionamiento del equipo tratado.Para tener una fiabilidad muy alta hay que tener en cuenta dos aspectos fundamentales. El primero es la competencia del técnico que ha realizado el trabajo, basada en su formación y experiencia, el segundo es que las operaciones se realicen empleando unas infraestructuras, herramientas y equipos de medida adecuados.

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2. Plazos de respuesta

Las empresas deberán disponer de una metodología para la recepción de los avisos del cliente que garantice su eficacia y pronta respuesta (Líneas telefónicas con atención 24 horas, sistemas informáticos para el registro de incidencias por parte del cliente, etc.). Una vez recibido el aviso debe existir un canal de comunicación interno eficiente que haga llegar los trabajos a realizar al técnico asignado.Para reducir los plazos de respuesta es fundamental que todo el servicio se encuentre planificado correctamente, asignando los trabajos teniendo en cuenta las rutas y las competencias de cada uno de los técnicos.

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 3. Gestión administrativa

Finalmente, el cliente quedará satisfecho si la factura emitida está de acuerdo a los presupuestos emitidos y a sus expectativas. Las condiciones deben definirse claramente tanto en los contratos anuales (condiciones generales, garantías, etc.) como en los presupuesto individualizados que puedan realizarse (repuestos, mano de obra, etc.).

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A continuación se presentan algunas particularidades que deben tenerse en cuenta en la implantación de un sistema de gestión de la calidad para empresas de servicios de mantenimiento.

Requisitos de la documentación

Es necesario controlar y distribuir la documentación de origen externo, particularmente los manuales de los equipos a mantener, su despiece y cualquier tipo de documento que sea necesario en el desarrollo de las intervenciones.

Recursos humanos

Es necesario disponer de técnicos competentes para alcanzar la mayor fiabilidad de las reparaciones. Los técnicos deben recibir una formación continua respecto a los nuevos equipos y tecnologías.

Procesos relacionados con el cliente

En esta actividad es frecuente que existan dos momentos clave para el establecimiento de las condiciones del servicio. El primero es la elaboración y revisión de un contrato marco de trabajo en el que se especifiquen las tarifas generales y las condiciones del servicio (plazos, operaciones a realizar, garantías, etc.), el segundo es la realización de presupuestos particulares para aquellas intervenciones que lo requieran, en este caso es necesario especificar el precio de las piezas a sustituir y las horas de mano de obra estimadas.

Compras

Para reducir los plazos y mejorar la fiabilidad de las reparaciones es fundamental que la empresa seleccione unos proveedores que garanticen la calidad de los repuestos y la rapidez en su entrega.

Control de la prestación del servicio

Para asegurar la fiabilidad de la reparación la empresa debe definir las pruebas a realizar con cada uno de los equipos. La información sobre las pruebas realizadas debe constar en los partes de trabajo aportados al cliente.

Identificación y trazabilidad

Cada una de las reparaciones debe ser identificada por un número o código. Este código debe incluirse en todos los registros asociados: presupuestos, partes de reparación, pedidos de compra, facturas, etc.

Preservación del producto

Deben tomarse todas las medidas oportunas para evitar daños a los equipos del cliente en el transcurso de la reparación. Al mismo tiempo es fundamental mantener un adecuado estado de los repuestos, así como una fácil y sencilla identificación. Es muy recomendable disponer de un stock actualizado de repuestos para mejorar los plazos de reparación.

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Control de los equipos de seguimiento y medición

Los técnicos deben emplear equipos de medición en correcto estado de calibración o verificación para asegurar la correcta medida en los trabajos de reparación e inspección final.

Seguimiento y medición de los procesos

La empresa mantenedora debe disponer de un cuadro de indicadores que permitan conocer los resultados de los procesos, por ejemplo el tiempo de respuesta, el número de actuaciones en garantía, el número de reclamaciones de cliente, etc.

Control del producto no conforme

Es importante diferenciar entre la incidencia del equipo que requiere reparación y los servicios detectados con deficiencias. Se considerará no conformidad aquellas intervenciones realizadas fuera del plazo estimado, aquellas reparaciones que requieran intervenciones adicionales, etc.