Slides Introducao Conceitos de Projetos

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Introdução ao Conceito de Projetos

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  • Ttulo da apresentao (Verdana, cor branca)

    Instrutor (a) (Arial preto)

    Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

    Curso Gesto de Projetos I

    Prof. Elton Siqueira Moura

    Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

  • CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

    Introduo aos Conceitos de

    Projetos

    Prof. Elton Siqueira Moura

  • AGENDA

    Quinta-feira: Manh

    Introduo (parte) Tarde

    Introduo (parte) Integrao

    Sexta-feira: Manh

    Escopo Tempo

    Tarde Custo Comunicao

  • OBJETIVOS

    Apresentar a base e o objetivo da norma; Compreender os componentes de um projeto; Entender como as estruturas organizacionais

    influenciam os projetos; Apresentar a relao entre Projetos x Programas x

    Portflio; Compreender a importncia de indicadores de

    desempenho em projetos; O papel do gerente de projetos.

  • UMA NOVA DISCIPLINA

    Aplicao inicial: construo/informtica Aplicao atual: todos os campos do conhecimento Aplicao de conceitos e escopo Gerenciamento integral

    Incorporao de outros conhecimentos Prazo, custo, qualidade e performance Mudanas no perfil do GP

    Servios de GP Associaes profissionais Formao e desenvolvimento profissional

  • PROJETOS E AS ORGANIZAES

    Planejamento estratgico Competio Padres de qualidade Reduo nas margens de lucro Resultados financeiros Fatores tecnolgicos Aspectos legais Aspectos sociais Fatores polticos Presses econmicas

    O SUCESSO DOS PROJETOS O SUCESSO DA EMPRESA

  • Resultados

    Projetos

    Estratgias

    PROJETOS E AS ORGANIZAES

  • Projetos so tipicamente autorizados como resultado de uma das seguintes consideraes: Demanda de mercado (criao de carros mais econmicos ou livres

    de poluio em resposta a escassez de gasolina);

    Oportunidade / necessidade estratgica do negcio (empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso para incrementar as receitas);

    Solicitao do cliente (criao de uma plataforma de petrleo para operar no pr-sal);

    Avano tecnolgico (criao de um laptop mais rpido, barato e ainda menor, aproveitando os avanos das memrias e eletrnica);

    Requisitos legais (indstria qumica autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para manipulao de um novo material txico).

    PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

  • PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

  • PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

  • ANALOGIA COM O PAS DAS MARAVILHAS

    Alice -> voc Coordenador de um projeto / contrato Criana perdida em um mundo novo = Iniciante

    em um projeto novo Coelho Branco -> mercado

    Sempre mostra Alice que est atrasado para que ela corra mais

    Lagartas -> pessoas resistentes s mudanas Insere dvidas Alice = Sempre coloca obstculos

  • ANALOGIA COM O PAS DAS MARAVILHAS

    Chapeleiro Louco -> Vendedores de TI Venda da melhor Tecnologia

    Lebres -> Consultores de Marca Registrada Mudana rpida e indolor com resultados e lucros

    rpidos

    Rainha de Copas -> Administrador Dspota Democrtico

    Tudo deve ser como ela quer seno corta a cabea ou o projeto

  • Dilogo do Gato de Cheshire com Alice: Poderia me dizer, por favor, que caminho devo tomar para

    sair daqui?

    Isso depende bastante aonde voc quer chegar.

    O lugar no me importa muito...

    Ento no importa que caminho voc deve tomar!

    ANALOGIA COM O PAS DAS MARAVILHAS

  • PLANEJAMENTO

    O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras das

    decises presentes.

    Peter Drucker

    Aeroporto de Hong Kong Vdeo 1

  • PLANEJANDO MUDANAS

    Confuso, Falsos Comeos, Mudanas, Frustrao, Ansiedade

    + Competncias + Recursos + Plano de Ao =

    Viso + + Recursos + Plano de Ao =

    Viso + Competncias + + Plano de Ao =

    Viso + Competncias + Recursos + = Falsos Comeos

    Viso + Competncias + Recursos + Plano de Ao =

    Confuso

    Ansiedade

    Frustrao

    Mudanas

  • PLANEJAR PRECISO

    Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparao para qualquer empreendimento seguindo roteiro e mtodos determinados; elaborao, por etapas, com bases tcnicas, de planos ou programas com objetivos definidos.

    "Pois qual de vs, pretendendo construir uma torre, no se assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os

    meios para a concluir? Para no suceder que, tendo lanado os alicerces e no a podendo acabar, todos os que a virem

    zombem dele, dizendo: Este homem comeou a construir e no pode acabar.

    (Lc 14:28-30)

  • CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

    O QUE PROJETO?

  • PROJETO

    Empreendimento temporrio, com um incio e fim;

    Criar um produto, servio ou resultado nico; elaborado progressivamente.

    a ferramenta mais efetiva que as empresas possuem para mudar a realidade.

  • DEFINIO DE PROJETO NORMA ISO 10.006

    Projeto um processo nico, consistente com um conjunto ordenado e controlado de

    atividades com data de incio e trmino, conduzidos para atingir um objetivo com

    requisitos especificados, incluindo restries de tempo, custo e recursos.

  • PROJETO OUTRO CONCEITO

    Projeto um conjunto de atividades interrelacionadas que tem como objetivo entregar um produto nico e exclusivo em um prazo limitado.

    Bens e servios

    Conceito que se remete trade: Escopo, Custo, Prazo (Qualidade)

  • CARACTERSTICAS

    Temporrio (Temporary) Ter incio e fim muito bem definidos; Podem ser adiantados, adiados ou descontinuados; O produto do projeto pode ou no ser temporrio; Ex: Para ser entregue em abril.

    Especfico (Specific) Determinao de um objetivo final especfico; nico, mesmo quando inmeros projetos com

    objetivos semelhantes j foram desenvolvidos; Ex: um carro, no um avio, barco, ....

  • CARACTERSTICAS

    Mensurvel (Mesurable) Permitem medies de grandezas concretas e

    anlises baseadas nas medies; Variveis medidas: prazo, custo, percentual de

    evoluo fsica, quantidade de trabalho, quantidade de material,...;

    Dinmico (Dynamic) Projetos so sempre sujeitos a alteraes; O mundo dinmico e as pessoas so dinmicas;

  • CARACTERSTICAS

    Realista (Realistic) Fuja de projetos que voc no poder entregar; Desenvolva projetos dentro de seu contexto; Fazer um carro por uma empresa de TI no realista.

    Acurado (Accurate) O objetivo deve ser preciso.

  • PRINCIPAIS RESTRIES DE PROJETO

    Limitao de prazo

    Limitao de recursos

    Limitao de custo

  • RESTRIO TRIPLA

    Custo

    Escopo

    Tempo Satisfao do cliente

    Riscos

  • EXEMPLOS DE PROJETOS

    Incluem, mas no se limitam a: Desenvolvimento de um novo produto ou servio; Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal, ou

    de estilo de uma organizao; Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de

    informaes novo ou modificado; Construo de prdio ou infraestrutura; Implementao de um novo procedimento ou

    processos de negcios; Etc.

  • TRABALHO OPERACIONAL

    Processo repetitivo; Segue os procedimentos existentes na

    organizao; No so procedimentos incertos,

    desconhecidos.

  • PROJETOS X OPERAES

    Atividades repetitivas Reagem as mudanas Ambiente estvel Natureza hierrquica

    Temporalidade Geram produtos e servios nicos

    Ambiente de incertezas Integrao de esforos

    Rotina Inovao

  • GERENCIAMENTO DE PROJETOS

    a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender os seus requisitos.

    Project Management Institute

    Gerenciamento de Projetos no para chorar sobre o leite derramado, mas sim, para correr atrs de metas.

  • GERENCIAMENTO DE PROJETOS

    Iniciao

    Planejamento

    Execuo

    Monitoramento e Controle

    Encerramento

  • NA INDSTRIA DE SOFTWARE

    28% dos projetos so abortados

    Fora do Prazo Tempo mdio: 222% do

    previsto Acima do Budget

    Custo mdio: 189% do previsto

    No atende s expectativas Cobertura mdia: 61% do especificado

    Fonte: Standish Group, CHAOS: A Recipe for Success, 2001

  • APS A PRTICA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O percentual de projetos entregues dentro do

    tempo, custo e especificaes previstos subiu para 28%;

    O percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem completados caiu para 23%;

    A extrapolao de oramento caiu para 45% e a de prazo caiu para 63%;

  • ABRANGNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

  • O QUE EU TENHO QUE FAZER?

    Identificao das necessidades Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis Balanceamento das demandas conflitantes de

    qualidade, escopo, tempo e custo Adaptao das especificaes, dos planos e da

    abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.

    Alcanar as expectativas dos interessados neste projeto utilizando todos os elementos deste.

  • BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas Antecipa as situaes desfavorveis Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos Agiliza as decises Aumenta o controle gerencial Facilita e orienta as revises da estrutura Melhora a capacidade de adaptao do projeto Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos

  • PROGRAMAS / SUBPROJETOS

    Programa um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.

    Fome zero Transposio do rio So Francisco NASA

    Subprojetos so as divises dos projetos em componentes menores, mais facilmente gerenciveis

  • PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIOS

  • PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIOS

  • PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIOS

  • PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIOS

    Empresa de infraestrutura

    Programas independentes Todos os projetos de ferrovias podem ser agrupados no programa Ferrovias

    Aeroporto de Hong Kong Vdeo 2

    Aeroporto de Hong Kong Vdeo 3

  • ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO)

    PMO Project Management Office Departamento que centraliza o gerenciamento de projetos; Em geral, assume uma das 3 funes;

    (1) Fornecer as polticas, as metodologias e os modelos para gerenciar projetos na organizao;

    (2) Fornecer apoio e orientao para outras pessoas na organizao sobre como gerenciar projetos, fornecer treinamento sobre gerenciamento de projetos ou software de gerenciamento de projetos, e apoiar o uso de ferramentas especficas de gerenciamento de projetos;

    (3) Fornecer gerentes de projetos para diferentes projetos e assumir a responsabilidade pelos resultados desses projetos (todos os projetos, ou projetos de um determinado porte, tipo ou influncia).

  • ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO)

    uma estrutura organizacional e no uma pessoa; Tendncia forte para criao de PMOs, porm h riscos. Se o

    desempenho for ruim, eles geraro sentimentos negativos e pode prejudicar a empresa durante muitos anos;

    Para que funcionem necessrio lembrar-se destes conceitos: A funo do PMO deve ser definida claramente; Escolha uma das trs funes citadas anteriormente, e limite-se a ela, sem

    tentar fazer tudo; Todas as pessoas que trabalham no PMO devem ter a certificao PMP; O compromisso da administrao executiva um requisito; O PMO no melhorar o seu desempenho do projeto sem usar processos e

    tcnicas adequadas de gerenciamento de projetos.

  • ELEMENTOS DOS PROJETOS

    Patrocinador Gerente do projeto Equipe do projeto Interessados no projeto (stakeholders)

    Cliente Fornecedor

  • PATROCINADOR (SPONSOR)

    a pessoa que d cobertura poltica e fornece apoio ao projeto junto a alta gerncia.

    Auxilia a fixao da autoridade do gerente de projetos

    O patrocinador quem delega poderes ao gerente de projetos

  • INTERESSADOS (STAKEHOLDERS)

    Campees ou patrocinadores Investidores, diretores, supervisores de alta gerncia, clientes.

    Participantes Gerente de projetos e equipe do projeto, fornecedores,

    empreiteiros, terceiros, agncias reguladoras Externos

    Ambientalistas, lderes de comunidade, mdia, sindicatos, associaes, familiares dos membros da equipe.

    Escritrio de Projetos

  • INTERESSADOS (STAKEHOLDERS)

    algum cujos interesses podem ser impactados de forma positiva ou negativa pelo projeto;

    O que devemos fazer em relao s partes interessadas? Identificar TODAS elas; Determinar TODOS os seus requisitos; Determinar suas expectativas; Comunicar-se com elas; Gerenciar sua influncia.

    Garantia de sucesso aumentada

  • INTERESSADOS (STAKEHOLDERS)

  • CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

    Estrutura Organizacional

  • INFLUNCIA DA ORGANIZAO FUNCIONAL

  • ESTRUTURA FUNCIONAL

    Vantagens Desvantagens

    mais fcil gerenciar os especialistas As pessoas priorizam sua especialidade funcional em detrimento do projeto

    Os membros da equipe se reportam a um nico supervisor

    No h caminho de carreira em gerenciamento de projetos

    Recursos semelhantes so centralizados, a empresa agrupada por especialidades

    O gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade

    Caminhos de carreira definidos claramente em reas de especializao

  • INFLUNCIA DA ORGANIZAO PROJETIZADA

  • ESTRUTURA PROJETIZADA

    Vantagens Desvantagens

    Organizao de projeto eficiente No h lar para retornar quando o projeto concludo

    Fidelidade ao projeto Falta de profissionalismo em disciplinas

    Comunicaes mais eficazes do que na funcional

    Duplicao de instalaes e funes

    Uso menos eficaz dos recursos

  • INFLUNCIA DA ORGANIZAO MATRICIAL FRACA

  • FUNO DO GP NA MATRIZ FRACA Facilitador do projeto

    Atua como assistente de pessoal e coordenador de comunicao;

    No pode decidir ou exigir o cumprimento de decises. Coordenador de projeto

    Cargo semelhante ao facilitador; Tem algum poder para tomar decises; Tem alguma autoridade; Subordinado a um gerente de nvel mais elevado

  • INFLUNCIA DA ORGANIZAO MATRICIAL BALANCEADA

  • INFLUNCIA DA ORGANIZAO MATRICIAL FORTE

  • ESTRUTURA MATRICIAL

    Vantagens Desvantagens

    Objetivos do projeto altamente visveis Requer administrao adicional Aumento do controle do gerente de projetos sobre os recursos

    Mais de um chefe para equipes de projeto

    Mais apoio de organizaes funcionais Mais complexas para monitorar e controlar

    Utilizao mxima de recursos escassos Problemas mais complicados de alocao de recursos

    Melhor coordenao Requer polticas e procedimentos abrangentes

    Melhor disseminao horizontal e vertical das informaes do que as organizaes funcionais

    Os gerentes funcionais e os gerentes de projetos tem prioridades diferentes

    Os membros da equipe mantm um lar Maior potencial para conflitos

  • A INFLUNCIA DA ORGANIZAO

  • CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

    Quais as caractersticas

    desejveis de um Gerente de Projetos?

  • O GERENTE DO PROJETO

    Principal elemento no gerenciamento de projetos

    Deve desenvolver as habilidades: Comunicao Liderana Influncia na organizao Resoluo de conflitos Negociao

    Aeroporto de Hong Kong Vdeo 4

  • PRINCIPAIS HABILIDADES DO GP

    1. Comunicao ................................ 84% 2. Gesto .......................................... 75% 3. Construo de equipes ................ 72% 4. Liderana ..................................... 68% 5. Lidar com desafios ...................... 59% 6. Tecnolgicas ............................... 46%

  • O GERENTE DE PROJETOS

  • COMO ESTIMULAR O SUCESSO DOS PROJETOS Selecionar corretamente os membros-chave do time do

    projeto Desenvolver um senso de comprometimento em toda a

    equipe Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto Coordenar e manter uma relao de respeito e

    cordialidade com o cliente, os fornecedores e outros envolvidos

    Manter uma metodologia atualizada e coerente com as particularidades do negcio e da empresa.

  • CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

    POR QU OS PROJETOS FALHAM?

  • POR QU OS PROJETOS FALHAM?

    As metas e os objetivos so mal estabelecidos Pouca compreenso da complexidade do projeto O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las As estimativas financeiras so pobres e incompletas O projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados O sistema de controle inadequado O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios Criou-se muita dependncia no uso de softwares de gesto de projetos O projeto foi estimado com base na experincia emprica O treinamento e a capacitao foram inadequados Faltou liderana do gerente de projeto No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais Fracassou a integrao dos elementos-chave do escopo do projeto Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas Pessoas com conhecimento inadequado para executar as atividades do projeto As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de

    trabalho no foram estabelecidos

  • QUAIS OS CRITRIOS DE SUCESSO DE UM PROJETO? Dentro do tempo estimado Dentro do oramento estimado Apresentando os nveis de desempenho (qualitativos

    e quantitativos) e os indicadores conforme especificados

    Com aceitao do cliente Podendo usar o nome do cliente como referncia Com o mnimo de mudanas no escopo Sem afetar a cultura organizacional

  • CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

    CICLO DE VIDA

  • CICLO DE VIDA

    uma progresso por uma srie de etapas de desenvolvimento;

    Pode ser documentado com uma metodologia; Pode ser definido ou moldado de acordo com

    os aspectos exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada;

    Ciclos de vida do projeto e produto.

  • PROJETOS DIVIDIDOS EM FASES

  • CARACTERSTICAS CICLO DE VIDA PROJETO

  • CICLO DE VIDA DO PRODUTO

    Tempo Concepo Crescimento Maturidade Declnio Retirada

    Projeto

    Projeto

    Projeto

    Projeto Projeto

    Projeto

    Projeto

    Projeto

  • CICLO DE VIDA DO PROJETO

    Fases de implementao de um projeto Criao Planejamento Execuo Operao

    Exemplos: projeto de construo de uma casa, construo de um carro, casamento, etc.

    s vezes, designado como a metodologia da organizao executora ou do departamento para gerenciar projetos.

  • SUPERPOSIO DOS PROCESSOS

  • PROCESSOS

    Processo Entradas

    Tcnicas

    Ferramentas

    Sadas

  • PRODUTOS OBTIDOS POR FASE

    Iniciao Minuta com os aspectos estratgicos, escopo,

    oportunidades e marcos Termo de referncia com os objetivos resumos dos

    principais produtos (Project Charter)

    Planejamento Declarao do trabalho, com objetivos, produtos e escopo

    mais detalhado Plano de gerenciamento do projeto

    Planos de risco, qualidade, RH, cronograma, etc.

  • PRODUTOS OBTIDOS POR FASE

    Execuo e Controle Relatrios de progresso Acompanhamento de custos e cronograma Pautas de reunies Controle de alteraes Controle de custos Controle da qualidade dos resultados

  • PRODUTOS OBTIDOS POR FASE

    Encerramento Diretrizes de reviso aps o trmino da fase do

    projeto Avaliao da satisfao Arquivamento dos dados do projeto Relatrio resumo do projeto Lies aprendidas

  • ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Processos e Procedimentos:

    Processos organizacionais padres, como normas, polticas, ciclos de vida padro de produtos e projetos, polticas e procedimentos de qualidade;

    Diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, critrios de avaliao de propostas e critrios de medio de desempenho;

    Modelos (riscos, EAP, contrato, diagrama de rede);

    ...

  • ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

    Base de conhecimento corporativa: Banco de dados de medio de processos; Arquivos de projetos; Bases de conhecimento de informaes histricas e

    lies aprendidas; Banco de dados de gerenciamento de questes e

    defeitos; Banco de dados de gerenciamento de configurao

    (verses);

    ...

  • CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

    Utilizao de mtricas em

    projetos

  • O QUE SO?

    So vetores de desempenho mensurveis utilizados pelas empresas para aferirem resultado e embasarem tomadas de deciso de curto, mdio e longo prazo;

    Em gesto de projetos, mtricas de desempenho so usadas para avaliar a sade do projeto.

    Devem apontar ou apoiar os objetivos estratgicos da organizao.

  • RESTRIO TRIPLA

    Custo

    Escopo

    Tempo Satisfao do cliente

    Riscos

  • O QUE SO?

    Indicadores: Desempenho de custos (IDC) Desempenho de prazos (IDP) Escopo Satisfao do cliente Recursos humanos Gesto de riscos Sustentabilidade (GRI) Qualidade

  • O QUE SO?

    uma forma das organizaes demonstrarem maturidade.

    Indicadores de sade do trabalho e sade da organizao medem: Sade do indivduo; Moral da equipe; Satisfao no trabalho; Reteno de empregados.

  • AS SUAS MTRICAS PASSAM NO TESTE?

    Sem mtricas slidas que estejam relacionadas aos KPIs , os gerentes de projetos e equipe

    tero dificuldades em justificar seus trabalhos, enquanto os gestores permanecem no escuro.

    Revista PM Network (Volume 25, Nmero 5, 2011)

  • ATENES

    Mesmo os indicadores certos podem ser modificados com o tempo;

    As organizaes devem no somente coletar os indicadores, mas aps alguns meses, devem tambm coletar o feedback sobre os indicadores: O quanto este indicador ajudou voc? Quais comportamentos voc est vendo com a

    equipe do projeto ao utilizar estes indicadores?

  • CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

    O que o PMBOK?

  • PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

    Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos normalmente aceitos pelo mercado.

    Descreve o conhecimento e as melhores prticas dentro da rea de gerncia de projetos.

    Padronizao de termos utilizados em gerncia de projetos

    No se restringe somente a prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras e avanadas

  • ORGANIZAO PMBOK

    Norma reconhecida para a profisso de GP; Descreve normas, mtodos, processos e

    prticas estabelecidas; Define diversos termos-chave, ciclos-de-vida.

    Conceitos bsicos (Captulos 1 e 2) Resumo dos Processos (Captulo 3)

    reas de Conhecimento (Captulos 4 a 12)

  • OBJETIVOS PMBOK

    Promover vocabulrio dentro da profisso; Norma bsica do PMI (www.pmi.org) para a

    definio de todos os outros padres; No metodologia; Cdigo de tica e Conduta Profissional

  • PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

    Sediado na Pennsylvania, EUA Entidade sem fins lucrativos Organizao de profissionais de GP Objetivo: promover a prtica e o conhecimento da

    gerncia de projetos e desenvolver a profisso. Mais de 500 mil associados em 185 pases +1500 PMPs no Brasil Certificao variadas Publicaes diversas

  • EXERCCIO

    Durante a fase de planejamento do projeto, a empresa requisitou outro gerente de projetos para tomar frente, uma vez que o projeto em questo era muito complexo, envolvendo uma srie de fornecedores e o gerente atual no possua as caractersticas necessrias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta forma qual a caracterstica que o novo GP dever possuir

    a)Tcnico b)Proativo c)Calmo d)Expedidor (mediador)

  • EXERCCIO

    Carla, patrocinadora do projeto, se rene com Alexandre, gerente do projeto, que leva uma srie de informaes. Qual informao tem mais relevncia para o patrocinador?

    a) Prazo do projeto b) Nmero de fornecedores c) O custo necessrio para a execuo do projeto d) Se as pessoas esto motivadas com o projeto

  • EXERCCIO

    Marcelo tem pouca experincia em GP, mas foi admitido para trabalhar em uma empresa de estrutura matricial, sendo assim qual deve ser a expectativa dele quanto a comunicao?

    a) Simples b) Aberta e exata c) Complexa d) De fcil gerncia

  • EXERCCIO

    O principal objetivo do gerenciamento dos interessados no projeto :

    a) Identificar todos os usurios potenciais do projeto para assegurar a anlise completa dos requisitos

    b) Evitar crticas ao projeto c) Ser proativo na reduo das atividades que podem

    afetar o projeto adversamente d) Criar um ambiente de boa vontade para o caso de

    aumento no prazo e custo

  • EXERCCIO

    A estrutura organizacional em que as pessoas do maior ateno aos projetos:

    a) Funcional b) Matricial c) Projetizada d) Matricial forte

  • EXERCCIO

    No caracterstica de um projeto:

    a) Temporrio b) nico c) Atividades inter-relacionadas d) Repetir todo semestre

  • CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

    reas de conhecimento

  • REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

    Qualidade Prazo Aquisio

    Risco RH

    Escopo Comunicao Custo

    Integrao

  • FERRAMENTAS PARA GP

    Tecnologia da informao Compartilhamento de arquivos Ambiente colaborativo Portais de informao

    Software de apoio Editores de texto Planilhas Banco de dados Softwares de GP

  • ENCERRAMENTO DO MDULO

    Apresentar a base e o objetivo da norma; Compreender os componentes de um projeto; Entender como as estruturas organizacionais

    influenciam os projetos; Apresentar a relao entre Projetos x

    Programas x Portflio; Compreender a importncia de indicadores de

    desempenho em projetos; O papel do gerente de projetos.

  • REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

    PMBOK 4 edio PMI 2008 Mulcahy, R. Preparatrio para o Exame de PMP Kerzner, H., Saladis, Frank P. Bringing the PMBOK

    Guide to Life: a companion for the practicing project manager. John Wiley & Sons, Inc. New Jersey. 2009. USA.

    Heldman, K. Gerncia de Projetos: Guia para o Exame Oficial do PMI, 3 Edio. Rio de Janeiro. Elsevier. 2006

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