STR048 Gestao de Pessoas No Setor Publico

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Palavra DigitalMBA em Gesto Pblica

Disciplina Gesto de Pessoas no Setor Pblico

CoordenadorJos Antonio da Costa Fernandes

AutorDante Bonetti de Freitas

3ChancelerAna Maria Costa de Sousa

ReitoraLeocdia Agla Petry Leme

Pr-Reitor AdministrativoAntonio Fonseca de Carvalho

Pr-Reitor de GraduaoEduardo de Oliveira Elias

Pr-Reitor de ExtensoIvo Arcanglo Vedrsculo Busato

Pr-Reitora de Pesquisa e Ps-GraduaoLuciana Paes de Andrade

Realizao:

Diretoria de Ps-Graduao e Extenso Vanessa PancioniMario Nunes AlvesClaudia Benedetti

Gerncia de Design EducacionalRodolfo PinelliJuliana Cristina e SilvaFlavia Passarelli Lopes

2013 Anhanguera PublicaesProibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2013

Como citar esse documento:

FREITAS, Dante Bonetti, Gesto de Pessoas no Setor Pblico, p. 1-58, 2013.

Disponvel em: . Acesso em: 1 fev. 2013.

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ROTEIRO DE ESTUDOS DA DISCIPLINA

Caro (a) aluno (a),

Sou o professor Me. Dante Bonetti de Freitas, graduado em Administrao de Empresas, com ps-graduao em Administrao de RH pela Fundao Armando Alvares Penteado (FAAP), MBA em Gesto Empresarial pela Fundao Getlio Vargas e Mestrado em Administrao de Empresas pela PUC/SP.

Possuo experincia de mais de 20 anos na rea de RH, em Empresas Nacionais e Multinacionais como Nestl, Saint-Gobain e Recall do Brasil. Atualmente, sou coordenador da ps-graduao em Gesto de Pessoas da Anhanguera Educacional. Alm disso, atuo como docente e consultor de empresas.

Apresento neste Roteiro o delineamento desta disciplina, da Aula 1 Aula 4.

recomendvel que voc siga os passos indicados, no sentido de garantir o melhor aproveitamento do contedo da disciplina. Lembre-se de que a Educao a Distncia fornece autonomia, porm cobra disciplina.

Atenciosamente,

Prof. Me. Dante Bonetti de Freitas.

5 APRESENTAO DA DISCIPLINA

Caro (a) aluno (a),

A disciplina de Gesto de Pessoas no Setor Pblico tem por objetivo estudar princpios e modelos estratgicos da gesto de pessoas, sistema de carreiras e remunerao por competncias, princpios e orientaes do sistema de gesto de pessoas, gesto do conhecimento, motivao e liderana, comunicao e administrao de conflitos.

Dentro deste escopo, na primeira aula da disciplina voc poder acompanhar um retrospecto do desenvolvimento da gesto de pessoas, principais etapas que identificam sua evoluo, desde o incio da administrao at os dias de hoje. Ver tambm que apesar das empresas pblicas e privadas serem diferentes em alguns aspectos, sabe-se que em outros possuem situaes, se no iguais, parecidas, principalmente na rea de recursos humanos, o que possibilita a adoo de prticas bastante similares.

Na aula 2 sero apresentados os quatro papis essenciais da rea de gesto de pessoas na atualidade. Alm disso, ser apresentado um modelo de sete passos para a implementao da gesto de pessoas de forma estratgica numa organizao.

Na terceira aula voc estudar um sistema integrado de gesto de pessoas, demonstrando conceitualmente seu funcionamento. Ver mais detalhadamente a abordagem de processos de gesto de pessoas proposta por Chiavenato (2010), que apresenta seis processos principais na gesto de pessoas: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. Nessa aula voc se aprofundar nos processos de agregar e aplicar pessoas.

Na quarta aula continuar a apresentao do sistema integrado de gesto de pessoas, que apresenta seis processos principais. Nessa aula voc se aprofundar nos processos de recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.

Ser explicado como o sistema de gesto de pessoas se relaciona com as demais reas da organizao e como apoia os gestores no processo de atrao e reteno de pessoas.

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AULA 1

INTRODUO MODERNA GESTO DE PESSOAS

OBJETIVOSEsta aula tem por objetivo tratar do tema gesto de pessoas na atualidade. Ser apresentado o contexto de gesto de pessoas nas organizaes em tempos de mudanas. Alm disso, ser contemplada a evoluo do conceito de gesto de pessoas ao longo da histria recente, desde a era industrial at o momento atual.

1. INTRODUOAs organizaes esto em constante movimento, seja ele de retrao ou crescimento, sejam organizaes privadas, do setor pblico ou organizaes no governamentais.

Se o movimento for de crescimento, a organizao necessitar de recursos para suportar este crescimento nas suas operaes, oferta de novos produtos ou servios. Estes recursos, necessrios ao desenvolvimento ou sobrevivncia da organizao, podem ser bastante variados, desde aumento de capital, aporte de novas tecnologias ou o incremento de pessoas no seu quadro de colaboradores.

Assim, as pessoas representam um diferencial competitivo para o alcance dos objetivos da organizao.

De acordo com Chiavenato (2010), as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional. Na viso de Lacombe (2005), os administradores que desejam construir uma organizao perene do total prioridade ao desenvolvimento das pessoas.

A existncia de pessoas de bom nvel, competentes, bem selecionadas, treinadas, capacitadas, integradas e, principalmente, motivadas na organizao influencia diretamente o alcance de resultados estratgicos.

Para Pfeffer (1994), as organizaes j se deram conta da importncia das pessoas e da forma como so administradas, diferentemente do que ocorria no passado, quando o foco recaia apenas na tecnologia do produto ou do processo nos mercados protegidos ou regulamentados, no acesso a recursos financeiros e economias de escala.

7Ento, como possvel perceber, a rea de recursos humanos o filtro da empresa, a porta de entrada de todas as companhias.

Dentro desse contexto, as organizaes dependem das pessoas e, ao mesmo tempo, as pessoas dependem das organizaes para realizarem-se pessoalmente e profissionalmente.

Para que as pessoas permaneam trabalhando numa organizao preciso que elas estejam minimamente atendidas em algumas de suas necessidades pessoais e profissionais, como por exemplo: remunerao adequada, benefcios que garantam certa segurana para o colaborador e sua famlia, percepo de reconhecimento e valorizao pelo trabalho desempenhado, perspectivas de carreira e desenvolvimento, equilbrio entre vida pessoal e profissional, alm de um alinhamento de seus valores pessoais com os valores organizacionais.

Se tudo isso ocorrer, a tendncia que as pessoas permaneam mais tempo na organizao e, consequentemente, as organizaes, com pessoas motivadas e satisfeitas, possam alcanar seus objetivos.

Sendo assim, torna-se necessrio compreender como possvel alinhar estrategicamente a gesto de pessoas dentro das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, e os objetivos organizacionais, o que ser apresentado a seguir.

HSMPalestra destaca a importncia dos recursos humanos na evoluo das organizaes.Disponvel em: . Acesso em: 22 mar. 2013.

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2. EVOLUO DO CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS

A gesto de pessoas bastante sensvel mentalidade que predomina em cada organizao e depende de vrios aspectos, como seguimento de atuao, estrutura da organizao, cultura organizacional, tecnologia, processos, estilo de gesto.

De acordo com Chiavenato (2010, p. 9), pode-se conceituar gesto de pessoas como o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento e seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. Ele tambm complementa a definio como sendo a funo na organizao que est relacionada com a proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.

Ainda segundo Chiavenato (2010), ao longo do sculo XX a rea de Administrao de Recursos Humanos (ARH) passou por trs etapas distintas, sendo elas: Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas.

A etapa de Relaes Industriais est relacionada com a industrializao clssica, momento em que surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais. Basicamente, cuidavam das exigncias legais a respeito do empregado, como admisso, contrato de trabalho, anotao em carteira, clculos e pagamentos, controle de frias e medidas disciplinares, como advertncias. Mais adiante acrescentou o papel de relacionamento da organizao com os sindicatos e gestores, no que se referia a reinvindicaes sindicais. Os departamentos de relaes industriais eram operacionais e burocrticos, recebendo orientaes da cpula sobre como proceder.

Na industrializao neoclssica surgem os departamentos de Recursos Humanos, que substituem os antigos departamentos de relaes industriais. Alm das tarefas burocrticas, cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho, relaes trabalhistas e sindicais, com centralizao e monoplio destas atividades.

As organizaes so constitudas de pessoas. So elas que agem e que tomam as decises.

Denomina-se aqui organizao um grupo de pessoas que

se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns. Conforme Lacombe (2005), para que exista uma

organizao preciso que existam objetivos comuns,

diviso de trabalho, fonte de autoridade e relaes entre

as pessoas. Incluem-se nesta definio as empresas, as

universidades, os hospitais, as escolas, as creches, as

associaes culturais, os partidos polticos, os sindicatos,

os clubes, os condomnios, as cooperativas, as famlias,

as organizaes no governamentais, as associaes de

classe profissional, as corporaes militares, as associaes

de moradores de bairro e muitas outras.

9As equipes de Gesto de Pessoas surgem na Era da Informao e substituem os departamentos de recursos humanos. Nesse momento vrias prticas de RH so delegadas aos gerentes de linha, tarefas burocrticas no essenciais so terceirizadas e as equipes de RH passam a proporcionar consultoria interna, assumindo atividades estratgicas na organizao.

Na era da informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser uma soluo e uma vantagem competitiva para as organizaes. De uma maneira ampla e irreversvel, a rea de recursos humanos est deixando de ser ARH se transformando em Gesto de Pessoas.

Quadro 1.1 As mudanas e transformaes na rea de RH.

Era da Industrializao Clssica

(De 1900 a 1950)

Era da Industrializao Neoclssica

(De 1950 a 1990)

Era da Informao (Aps 1990)

Incio da industrializao

Transformao das oficinas em fbricas

Estabilidade, rotina, manuteno e permanncia

Estruturas tradicionais

Modelo mecnico, burocrtico, controle

Necessidade de ordem e controle

Expanso da industrializao

Aumento das fbricas e comrcio mundial

Incio de instabilidade e mudana

Adoo de novas solues organizacionais

Menos controle

Necessidade de adaptao

Mercado de servios ultrapassa industrial

Adoo de unidades de negcio

Dinamismo, turbulncia e mudana

Estruturas orgnicas e adhocrticas

Modelos geis, flexveis e mutveis

Necessidade de mudana

Depto. Pessoal

Depto. Relaes

Industriais

Departamento de Recursos Humanos

Equipes de Gesto de Pessoas

Pessoas como mo de obra

Pessoas como recursos humanos

Pessoas como parceiros

Fonte: Chiavenato, 2010 (adaptado pelo autor).

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Pode-se observar que Recursos Humanos est deixando de ser uma rea fechada, hermtica, monopolstica e centralizadora, que so caractersticas do passado, e transformando-se numa rea aberta, amigvel, compartilhadora, transparente e descentralizadora.

3. PESQUISA: IMPORTNCIA DE RH NAS ORGANIZAES

Com essa nova postura, a rea de recursos humanos passou a fazer parte das discusses estratgicas nas organizaes.

Conforme Barbieri (2012), a consultoria Deloitte realizou um estudo com 468 empresas e 591 executivos, de todos os continentes, sobre a importncia de RH para os negcios. Os participantes foram divididos em duas amostras: lderes das reas de negcios e lderes de RH. O objetivo foi levantar e analisar as respostas dos executivos de RH e dos negcios sobre as prticas adotadas de gesto de pessoas em suas organizaes. O resultado obtido nesta pesquisa demonstra que:

88% dos entrevistados consideram que os assuntos relacionados s pessoas se tornaro mais importantes no futuro.

60% consideram os assuntos relacionados s pessoas altamente importantes para a tomada de deciso.

90% avaliam que as pessoas sero ainda mais importantes nas tomadas de deciso nos prximos trs a cinco anos.

Ainda segundo Barbieri (2010), algumas concluses finais deste estudo:

A gesto de pessoas percebida cada vez mais como estratgica, e no como centro de custos.

A gesto de pessoas ainda uma funo em consolidao.

A rea de RH deve gerar valor organizao por meio da gesto de pessoas.

Os executivos do negcio devem compreender as demandas de RH e devem oferecer recursos para a concretizao das estratgias.

O terceiro milnio aponta tendncias como globalizao, novas tecnologias, conhecimento, produtividade, competitividade, que continuaro afetando a forma pela qual as organizaes fazem a gesto de pessoas.

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4. GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICOA gesto de pessoas na administrao pblica necessita de planejamento para desenvolver-se e capacitar servidores, oferecendo servios de qualidade populao.

Conforme j estudado, dentro do processo de evoluo da gesto de pessoas, a administrao de pessoal foi substituda pela administrao de recursos humanos.

De acordo com Gemelli (2010), na rea pblica se comeou a pensar mais seriamente sobre a questo da funo do setor de recursos humanos, e este na necessidade de valorizao e capacitao do servidor, visando a uma melhoria na qualidade de vida e do trabalho na organizao.

Da mesma forma que nas organizaes privadas, na rea pblica preciso servidores capacitados e motivados para realizar os objetivos organizacionais e atingir os resultados esperados.

Assim como em qualquer outra organizao, o planejamento na gesto de pessoas deve considerar o ambiente interno e externo, aprimorando as competncias dos servidores pblicos para alcanarem os objetivos da instituio e a satisfao da coletividade.

De acordo com Gemelli (2010), quando se fala em gesto de pessoas, compara-se as formas de gerir no servio pblico com aquelas do servio privado. O procedimento de administrar pessoas em um rgo pblico ou privado praticamente o mesmo, o que muda a funo social, a cultura organizacional, a legislao especfica do ramo de atividade, as normas internas, as regras e as tradies.

Percebe-se que as administraes pblicas no valorizavam a rea de recursos humanos, tratando-a como um setor que contrata e demite pessoas, esquecendo que ele deve buscar a qualificao dos servidores, alm de servir como elo entre estes e a administrao.

4.1 PROBLEMAS DA GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICOConforme Gemelli (2010), com a promulgao da Constituio Federal de 1988, ocorreram grandes mudanas no setor pblico. Tais mudanas buscavam tornar as contrataes mais transparentes e profissionais, diminuindo o ndice de nepotismo e perseguies polticas. Nessa ocasio, foi apresentado a toda a administrao pblica o concurso pblico, e a estabilidade no emprego foi introduzida na administrao direta, ou seja, as contrataes na rea pblica passaram a ser realizadas por meio de processo transparente, aberto para todos e com critrios tcnicos.

Quanto aos fatores motivacionais, na gesto de pessoas no setor pblico necessria a implementao, ou mesmo o aprimoramento das polticas de reconhecimento, formao, remunerao, modernizando os processos de atrao e reteno de talentos.

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Torna-se evidente, da mesma forma que o processo ocorre em outras organizaes, que os empregados das organizaes pblicas devem possuir os conhecimentos, habilidades e atitudes que atendam s demandas organizacionais da rea pblica, o que fora a rea de gesto de pessoas a uma reviso de seus processos e ferramentas.

De acordo com Pires (2005), preciso que as organizaes busquem, alm da seleo por meio de provas e comprovao de ttulos, outras formas de avaliao, procurando identificar as competncias interpessoais, estratgicas e gerenciais de cada candidato. Essa nova maneira de avaliar objetiva contar com servidores aptos a desempenhar suas funes, alm da motivao em suas carreiras.

4.2 DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO

O desafio da gesto de pessoas atual garantir as pessoas com competncias suficientes para o alcance dos objetivos organizacionais.

Conforme Gemelli (2010), as organizaes da administrao pblica possuem natureza permanente, no entanto, esto submetidas s contnuas transformaes devido s mudanas de governo. Por isso, o grande desafio manter a estabilidade da organizao e conviver com a mudana. Isso implica desenvolver estratgias de recursos humanos com maior flexibilidade, possibilitando constituir organizaes pblicas coerentes e permanentes.

Importante salientar que uma das principais funes da administrao pblica buscar o bem comum e a satisfao dos cidados, portanto, sero focados os objetivos de gesto de pessoas no setor pblico para esse fim.

Ainda segundo Gemelli (2010), faz-se necessrio que a administrao pblica esteja empenhada em avanar do estgio atual, buscando uma administrao comprometida com o bem-estar da populao e com aes planejadas, alm de mecanismos que valorizem o servidor, no se esquecendo que o conhecimento, a habilidade e as atitudes necessitam de aprimoramento constante. Para alcanar uma administrao de excelncia, de suma importncia que as unidades de recursos humanos atuem como facilitadoras entre os gestores e os servidores.

4.3 ENFOQUE PARA A GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO

Sendo assim, apesar das empresas pblicas e privadas serem diferentes em alguns aspectos, sabe-se que em outros possuem situaes, se no iguais, parecidas, principalmente na rea de recursos humanos. Em ambas so necessrias pessoas qualificadas e capacitadas, pois so essas

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pessoas que colaboram com o sucesso das organizaes.

Este ser o enfoque deste curso.

As solues existentes na rea de gesto de pessoas nas empresas privadas podem ser adaptadas e aplicadas no setor pblico. O processo de modernizao e transformao da rea de gesto de pessoas pode abranger qualquer organizao, independente de sua origem. importante compreender que as caractersticas culturais de cada organizao devem ser respeitadas e levadas em considerao em qualquer processo de mudana, o que no diferente neste caso.

5. VAMOS PENSAR?

Desenvolva uma resenha da leitura fundamental destacando as etapas de evoluo da rea de Gesto de Pessoas ao longo do tempo, at ser reconhecida pelos gerentes de linha como um parceiro estratgico.

6. PONTUANDO

Nesta aula voc aprendeu que:

As organizaes esto em constante movimento, seja ele de retrao ou crescimento, sejam estas

organizaes privadas, do setor pblico ou organizaes no governamentais.

O contexto de mudanas impacta diretamente a Gesto de Pessoas nas organizaes.

possvel conceituar gesto de pessoas como o conjunto de polticas e prticas necessrias para

conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos,

incluindo recrutamento e seleo, recompensas, avaliao de desempenho, proviso, treinamento,

desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.

Ao longo do sculo XX, a rea de Administrao de Recursos Humanos (ARH) passou por trs etapas distintas, sendo elas: Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas.

Na era da informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser uma soluo

e uma vantagem competitiva para as organizaes. De uma maneira ampla e irreversvel, a rea

de recursos humanos est deixando de ser ARH e se transformando em Gesto de Pessoas.

O terceiro milnio aponta tendncias como globalizao, novas tecnologias, conhecimento,

produtividade, competitividade, que continuaro afetando a forma pela qual as organizaes

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fazem a gesto de pessoas.

De acordo com a pesquisa realizada pela consultoria Deloitte, com 468 empresas e 591 executivos

de todos os continentes, sobre a importncia de RH para os negcios, a gesto de pessoas

percebida cada vez mais como estratgica, e no como centro de custos.

Apesar das empresas pblicas e privadas serem diferentes em alguns aspectos, sabe-se que em

outros possuem situaes, se no iguais, parecidas, principalmente na rea de recursos humanos.

Em ambas so necessrias pessoas qualificadas e capacitadas, pois so essas pessoas que

colaboram com o sucesso das organizaes.

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICASBARBIERI, Ugo Franco. Gesto de Pessoas nas Organizaes: prticas atuais sobre o RH estratgico. So Paulo: Atlas, 2012.

BECKER, Brian E.; HERSELID, Mark, A.; ULRICH, Dave. Gesto Estratgica de pessoas com scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

GEMELLI, Ins Maria Picoli; FILIPPIM, Eliane Salete. Gesto de pessoas na administrao pblica: o desafio dos municpios. RACE Revista de Administrao, Contabilidade e Economia. Santa Catarina: Unoesc, v. 9, n. 1-2, p. 153-180, jan./dez. 2010. Disponvel em: . Acesso em: 25 mar. 2013.

LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.

PFEFFER, Jeffrey. Competitive advantage through people: unleashing the power of the work force. Boston: Harvard Business School Press, 1994. In: LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.

PIRES, Alexandre Kalil et al. Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia, DF: ENAP, 2005.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

SANTOS, Clezio Saldanha dos. Introduo gesto pblica. [S.l.]: Saraiva, 2006.

ULRICH, David. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados.

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So Paulo: Futura, 1998.

AULA 2

GESTO DE PESSOAS DE FORMA ESTRATGICA

OBJETIVOSEsta aula tem por objetivo tratar da estratgia da gesto de pessoas, alinhada com a estratgia da organizao.

Sero apresentados os novos papis da rea de gesto de pessoas, uma vez que, como reflexo das mudanas, os papis destes profissionais esto passando por profundas transformaes.

Ser explicado um modelo de sete passos para a implementao do papel estratgico de RH.

1. INTRODUO

O processo de transformao da rea de recursos humanos trouxe uma nova viso da gesto de pessoas nas organizaes.

As funes, antes de exclusividade da rea de recursos humanos, passam a ser de responsabilidade dos gerentes de linha das organizaes.

Para os profissionais da rea de gesto de pessoas tambm foi necessrio um repensar de seu papel.

De acordo com Ulrich (1998), os papis para os profissionais de RH eram frequentemente encarados em termos de transio: do operacional para o estratgico, qualitativo para o quantitativo, policiamento para a parceria, curto para o longo prazo, administrativo para o consultivo, voltado funo para o voltado para o negcio, foco interno para o foco externo (consumidor), reativo para preventivo, foco na atividade para o foco nas solues.

Para os profissionais de gesto de pessoas adicionarem valor a empresas cada vez mais complexas necessrio uma viso mais abrangente, com mltiplos papis para administrar e gerir pessoas, alinhada a uma estratgia voltada para o resultado da organizao. Esse o enfoque que voc ver a seguir.

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2. MODELO DE MLTIPLOS PAPIS PARA A GESTO DE PESSOASComo reflexo das mudanas, os papis dos profissionais para a gesto de pessoas esto passando por profundas transformaes.

Conforme Chiavenato (2010), as funes assumidas hoje so mltiplas e devem desempenhar papis operacionais e ao mesmo tempo estratgicos.

De acordo com Ulrich (1998), para criar valor e obter resultados a rea de RH deve focalizar no apenas as atitudes ou o trabalho a ser feito, mas as metas e resultados para, a partir da, estabelecer os papis e atividades dos parceiros da organizao.

A Figura 2.1 descreve os quatro papis principais que os profissionais que cuidam da gesto de pessoas devem desempenhar para gerar parcerias e resultados.

Figura 2.1 Papis de RH na construo de uma organizao competitiva.

David UlrichDave Ulrich professor na Ross School of Business, University of Michigan e parceiro do

RBL Group, uma consultoria focada no suporte

a organizaes e lderes para entrega de

resultado. Ele publicou mais de 175 artigos e 23

livros. Veja no link mais informaes sobre este

importante autor na rea de gesto de pessoas.

http://daveulrich.com/

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Os dois eixos definem quatro papis, que exigem uma nova postura e mentalidade do profissional de gesto de pessoas:

Administrao de estratgias de Recursos Humanos: como a rea de RH pode ajudar a impulsionar a estratgia organizacional.

Administrao de infraestrutura da empresa: como a rea de RH pode oferecer uma base de servios organizao, para ajud-la a ser eficiente e eficaz.

Administrao da contribuio dos funcionrios: como a rea de RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores da organizao.

Administrao da transformao e da mudana: como a rea de RH pode ajudar na criao de uma organizao criativa, inovadora e renovadora.

Para melhor compreenso dos papis, o Quadro 2.1 demonstra o que se espera em termos de resultados a serem atingidos, correlaciona o papel com uma metfora ou caracterstica de cada papel e, por ltimo, exemplifica as atividades que o profissional deve executar.

Quadro 2.1 Definio dos papis de RH.

Papel / Funo Resultado Metfora Atividade

Administrao de Estratgias

de RH

Execuo da estratgia

Parceiro estratgico Ajuste das estratgias de RH estratgia

empresarial: diagnstico

organizacional.

Administrao da Infraestrutura

da Empresa

Construo de uma

infraestrutura eficiente

Especialista administrativo

Reengenharia dos processos da

organizao: servios em comum.

Administrao da contribuio

dos funcionrios

Aumento do envolvimento e capacidade

dos funcionrios

Defensor dos funcionrios

Ouvir e responder aos funcionrios:

prover recursos aos funcionrios.

Administrao da

Transformao e da Mudana

Criao de uma

organizao renovada

Agente da mudana

Gerir transformao e a mudana: assegurar

capacidade para a mudana.

Fonte: ULRICH, David. 1998 (adaptado pelo autor).

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3. O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS:

RH COMO PARCEIRO ESTRATGICO

Para administrar melhor as pessoas, as empresas deveriam [...] elevar o

departamento de RH a uma posio de poder e primazia na organizao.

Jack Welch

Conforme voc pde observar at aqui, a rea de recursos humanos passou por profundas transformaes at ser reconhecida como estratgica na organizao, sendo responsvel pela atrao e reteno de pessoas que iro colaborar com a organizao para o alcance de resultados.

Conforme Becker (2012), os profissionais de RH so cada vez mais desafiados a adotar uma perspectiva mais estratgica quanto a seu papel na organizao.

Para Ulrich (1994), os gerentes de linha e profissionais de RH podem ser, juntos, os defensores da organizao competitiva do futuro.

De que maneira esse papel estratgico da gesto de pessoas pode se consolidar?

A resposta a essa pergunta o que se verificar a seguir, com um modelo de sete passos para implementao de uma Gesto de Pessoas estratgica. Este modelo foi proposto por Becker (2012) e traz uma reflexo interessante para o tema, podendo servir de base para aplicao em qualquer organizao.

O modelo que se ver a seguir est baseado no BSC Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard (BSC) uma nova abordagem para a administrao estratgica, desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan em meados da dcada de1990. De acordo com Kaplan e Norton, as empresas da era da informao esto baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais, como: processos interfuncionais, ligao com clientes e fornecedores, segmentao de clientes, escala global, inovao, trabalhadores do conhecimento (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 4-6).O BSC se constitui em uma tcnica que visa integrao e balanceamento dos principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, organizados em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, inovao e aprendizagem.

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Figura 2.2 Balanced scorecard.

Fonte: Kaplan e Norton, 1997 (adaptado pelo autor).

Baseado nos estudos de Becker (2012), ser apresentado o modelo de sete passos para implementao de uma gesto de pessoas estratgica e alinhada aos objetivos da organizao.

Modelo de sete passos para a implementao do papel estratgico de RH

Passo 1: defina com clareza a estratgia de negcios.

Partindo-se do princpio que a rea de Gesto de Pessoas participa da discusso para definio dos objetivos estratgicos da organizao, o aspecto crucial aqui expressar os objetivos da empresa de maneira que os empregados compreendam seu papel e a organizao saiba como medir seu sucesso com base em tais parmetros.

Envolve escrever de forma clara as metas, definir indicadores de mensurao, comunicar os empregados e fazer um acompanhamento peridico do resultado alcanado.

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Passo 2: desenvolva um argumento de negcios para RH como ativo estratgico.

importante desenvolver argumentos para demonstrar que a rea de RH pode respaldar a estratgia da organizao.

Pensando-se no papel estratgico de RH, deve-se incorporar a influncia crucial que a rea de RH possui sobre a implementao da estratgia e sobre o papel dos sistemas de mensurao orientados para a estratgia.

fundamental um sistema equilibrado de mensurao do desempenho, alinhado com o sistema de RH e a gesto do conhecimento, que so alicerces de uma organizao orientada para a estratgia.

Passo 3: crie um mapa estratgico.

O esclarecimento da estratgia prepara o cenrio para sua implementao. Na maioria das organizaes, o valor para o cliente, incorporado nos produtos e servios da empresa, o resultado de um processo complexo e cumulativo, a que Michael Porter se refere como a cadeia de valor da empresa.

Para definir o processo de criao de valor na organizao, recomenda-se que os altos executivos e os gerentes de nvel mdio, responsveis pela implementao da estratgia, desenvolvam o que Robert Kaplan e David Norton chamam de mapa estratgico para representar a cadeia de valor da empresa.

O mapa estratgico do processo de criao de valor contm hipteses ou previses sobre os processos organizacionais que impulsionam o desempenho da empresa.

Este um tpico complexo e abrangente e que no se esgota nestas poucas linhas. O objetivo neste captulo apenas dar uma viso geral sobre o tema, dentro do contexto de criao de uma rea de gesto de pessoas estratgica.

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Figura 2.3 Ilustrao simples da criao de valor.

Passo 4: identifique os produtos de RH dentro do mapa estratgico.

Boa parte do valor criado pela rea de RH ocorre na interseco da implementao da estratgia e do sistema de RH.

Se por um lado h alguns vetores de RH como competncia, motivao e disponibilidade dos empregados, por outro importante identificar quais so os comportamentos esperados dos empregados, que podem ser influenciados por produtos e polticas de RH.

Por exemplo, se a estabilidade dos empregados snior (baixa rotatividade) importante para a organizao, ser necessria a formulao de polticas de reteno (salrio, carreira) que estimulem a estabilidade dos funcionrios.

A reteno de pessoas vai influenciar na reteno de conhecimentos importantes, por exemplo.

Passo 5: alinhe a arquitetura de RH aos produtos de RH.

Neste passo voc ver como estruturar o sistema de RH (recompensas, competncias, organizao do trabalho) a fim de fornecer produtos de RH alinhados com a estratgia.

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Retomando o exemplo anterior, se a estabilidade dos empregados snior (baixa rotatividade) importante para a reteno de conhecimentos, o produto de RH, neste caso, poderia ser fora de trabalho estvel e comprometida.

Finalmente, alinha-se o sistema de RH a fim de desenvolver as atividades de aquisio de talentos, planos de incentivos, programas de reteno, remunerao competitiva, possibilidade de carreira, criando-se processos e polticas que permitam esse alinhamento.

Passo 6: projete o sistema estratgico de mensurao de RH.

Parte-se agora para o efetivo desenvolvimento do sistema de mensurao de RH.

A avaliao exata entre as atividades de RH e desempenho da empresa requer o desenvolvimento de indicadores vlidos para os produtos de RH. Essa tarefa tem duas dimenses. Primeiro, estar certo de ter escolhido vetores de desempenho e capacitadores adequados. Segundo, selecionar indicadores corretos desses produtos.

Utilizando o exemplo de estabilidade dos empregados snior (baixa rotatividade), existem vrias maneiras de medir esse indicador. necessrio que se defina quem compe o grupo de pessoal snior (por exemplo, aqueles com 5 a 10 anos de experincia profissional) e o que significa estabilidade no emprego. Sero consideradas as sadas voluntrias ou todos os tipos de sada? Finalmente, essas variveis devem ser consolidadas e medidas com preciso, chegando-se ao indicador gerencial.

Passo 7: implemente a gesto por mensurao.

Uma vez desenvolvido o Scorecard de RH com base nos princpios descritos nesse modelo, o resultado uma nova e poderosa ferramenta gerencial.

Se o Scorecard estiver alinhado com os imperativos da estratgia da empresa, os profissionais de RH tero novos insights sobre o que necessrio para efetivamente gerenciar RH como ativos estratgicos.

Em resumo, o Scorecard de RH possibilita duas coisas importantes: gerenciar RH como ativo estratgico e demonstrar a contribuio de RH para o sucesso financeiro da empresa.

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Retomando o exemplo anterior, se a estabilidade dos empregados snior (baixa rotatividade) importante para a reteno de conhecimentos, o produto de RH, neste caso, poderia ser fora de trabalho estvel e comprometida.

Finalmente, alinha-se o sistema de RH a fim de desenvolver as atividades de aquisio de talentos, planos de incentivos, programas de reteno, remunerao competitiva, possibilidade de carreira, criando-se processos e polticas que permitam esse alinhamento.


Parte-se agora para o efetivo desenvolvimento do sistema de mensurao de RH.

A avaliao exata entre as atividades de RH e desempenho da empresa requer o desenvolvimento de indicadores vlidos para os produtos de RH. Essa tarefa tem duas dimenses. Primeiro, estar certo de ter escolhido vetores de desempenho e capacitadores adequados. Segundo, selecionar indicadores corretos desses produtos.

Utilizando o exemplo de estabilidade dos empregados snior (baixa rotatividade), existem vrias maneiras de medir esse indicador. necessrio que se defina quem compe o grupo de pessoal snior (por exemplo, aqueles com 5 a 10 anos de experincia profissional) e o que significa estabilidade no emprego. Sero consideradas as sadas voluntrias ou todos os tipos de sada? Finalmente, essas variveis devem ser consolidadas e medidas com preciso, chegando-se ao indicador gerencial.


Uma vez desenvolvido o Scorecard de RH com base nos princpios descritos nesse modelo, o resultado uma nova e poderosa ferramenta gerencial.

Se o Scorecard estiver alinhado com os imperativos da estratgia da empresa, os profissionais de RH tero novos insights sobre o que necessrio para efetivamente gerenciar RH como ativos estratgicos.


4. VAMOS PENSAR?Desenvolva uma resenha baseada na leitura fundamental, sobre os papis da rea de gesto de pessoas e os passos para tornar esta rea um parceiro estratgico na organizao.

5. PONTUANDO


De acordo com Ulrich (1998), para criar valor e obter resultados a rea de RH deve focalizar no apenas as atitudes ou o trabalho a ser feito, mas as metas e resultados para, a partir da, estabelecer os papis e atividades dos parceiros da organizao.

Os quatro papis principais que os profissionais que cuidam da gesto de pessoas devem desempenhar para gerar parcerias e resultados so: Administrao de estratgias de Recursos Humanos, Administrao de infraestrutura da empresa, Administrao da contribuio dos funcionrios, Administrao da transformao e da mudana.

Baseado no modelo de Becker (2012), a implementao do papel estratgico de RH est desenhada em sete passos:

Passo 1: defina com clareza a estratgia de negcios.

Passo 2: desenvolva um argumento de negcios para RH como ativo estratgico.

Passo 3: crie um mapa estratgico.

Passo 4: identifique os produtos de RH dentro do mapa estratgico.

Passo 5: alinhe a arquitetura de RH aos produtos de RH.




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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BARBIERI, Ugo Franco. Gesto de Pessoas nas Organizaes: prticas atuais sobre o RH estratgico. So Paulo: Atlas, 2012.

BECKER, Brian E.; HERSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gesto Estratgica de pessoas com scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2012.


KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.



ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

ULRICH, David. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. So Paulo: Futura, 1998.

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AULA 3

SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE PESSOAS PARTE I

OBJETIVOSEsta aula tem por objetivo apresentar um sistema integrado de gesto de pessoas, demonstrando conceitualmente seu funcionamento.

Voc ver mais detalhadamente a abordagem de processos de gesto de pessoas proposta por Chiavenato (2010), que apresenta seis processos principais na gesto de pessoas: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. Nesta aula voc se aprofundar nos processos de agregar e aplicar pessoas.


1. INTRODUOA concepo sobre o ser humano foi se tornando complexa nas organizaes, o que transformou a rea de recursos humanos numa rea de gesto de pessoas.

Se o assunto for abordado pelo aspecto motivacional, pode-se verificar que as teorias de motivao evoluram no estudo do homem complexo, que tem necessidades mltiplas. Conforme explica Motta (2004), a teoria sobre a hierarquia de necessidades de Abraham Maslow foi fundamental para os estudos sobre motivao. Segundo Maslow, o ser humano tem necessidades complexas que podem ser hierarquizadas, conforme possvel observar na Figura 3.1:

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Figura 3.1 O modelo de Maslow.

O comportamento humano dirigido primeiro para a satisfao de necessidades simples e fundamentais, necessidades fisiolgicas. Em segundo lugar, para as necessidades de segurana, como abrigo. Em terceiro lugar, para as necessidades sociais, ou seja, necessidade de filiao a grupos informais, aceitao e associao. Em quarto lugar, para a necessidade de autoestima, status e reconhecimento. Por ltimo, a necessidade mais difcil de ser satisfeita, que ocupa o topo da pirmide: a autorrealizao, que trata do desenvolvimento pleno do potencial do indivduo, um ideal a ser constantemente perseguido.

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Pode-se observar tambm a correlao da hierarquia de necessidades de Maslow com a gesto de pessoas, atravs de um exemplo de necessidades em cada nvel da hierarquia. Por exemplo, plano de carreira no nvel de autoestima, que corresponde a uma necessidade que o indivduo dever expressar enquanto pertencer a uma organizao e esta, por sua vez, dever estar preparada para responder a essa necessidade, caso contrrio o indivduo ir buscar uma outra organizao para ver a necessidade de carreira atendida.

Conforme Motta (2004), a concepo sobre o ser humano foi se tornando complexa. De um ser previsvel e controlvel por meio de estmulos econmicos e medidas punitivas, pouco a pouco se foi concebendo o ser humano com vontade prpria, que busca ativamente a realizao no trabalho, sendo dotado de poder de escolha e capacidade de ao poltica.

Dentro deste contexto, surge a Gesto de Pessoas, mais adequada por considerar o empregado uma pessoa integral, e no apenas um mero fator produtivo.

Para Chiavenato (2010), a moderna gesto de pessoas consiste em vrias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinrgicos e multiplicadores, tanto para as organizaes como para as pessoas que nela trabalham. Cada administrador, no seu trabalho, desempenha as quatro funes que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A gesto de pessoas procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funes, uma vez que ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas de sua equipe.

Abraham Maslow (1 de abril de 1908, Nova Iorque 8 de junho de 1970, Califrnia) foi um psiclogo americano, conhecido pela

proposta hierarquia de necessidades de Maslow. Trabalhou no MIT,

fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group

Dynamics.

Maslow trouxe, para a psicologia que havia fundado, seus

estudos sobre a pirmide de necessidades humanas. Para ele,

as necessidades fisiolgicas precisam ser saciadas para que seja

necessrio saciar as necessidades de segurana. Estas, se saciadas,

abrem campo para as necessidades sociais, que, se saciadas,

abrem espao para as necessidades de autoestima. Se uma destas

necessidades no est saciada, h a incongruncia. Quando todas

estiverem de acordo, abre-se espao para a autorrealizao, que

um aspecto de felicidade do indivduo.

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A valorizao do administrador ou gerente vai depender das tcnicas de gesto de pessoas adotadas, uma vez que o perfil gerencial vai se moldar a este contexto. De acordo com Motta (2004), estudos mostram que o modelo Instrumental de Gesto de Pessoas, que valoriza um perfil gerencial mais conservador e burocrtico, est sendo progressivamente substitudo pelo modelo Poltico, em que o papel do gerente o de promover a participao e o debate. O gerente, neste ltimo modelo, visto como um rbitro, que aps ouvir as diversas partes tem a responsabilidade final pela soluo. A capacidade de coordenar debates e gerir conflitos e relaes interpessoais passa a ser cada vez mais valorizada.

A seguir voc ver a abordagem de processos de gesto de pessoas proposta por Chiavenato (2010), que apresenta seis processos principais na gesto de pessoas. Nesta aula voc se aprofundar nos processos de agregar e aplicar pessoas.

2. O PROCESSO DE GESTO DE PESSOASA forma como as organizaes realizam a gesto de pessoas passou por profundas transformaes em todo o mundo.

De acordo com Dutra (2004), essas transformaes vm sendo motivadas pela inadequao dos modelos tradicionais de gesto de pessoas no atendimento s necessidades e expectativas das empresas e pessoas.

Dentro deste contexto, ser conceituada a gesto de pessoas e apresentado um moderno modelo de gesto de pessoas.

Conforme Chiavenato (2010), gesto de pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:

Agregar talentos organizao.

Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora.

Modelar o trabalho, seja individual ou em equipe, de maneira a torn-lo significativo, agradvel e motivador.

Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforo positivo.

Avaliar o desempenho humano e melhor-lo continuamente.

Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroao intensiva.

Treinar e desenvolver talentos para criar uma organizao de aprendizagem.

Proporcionar excelentes condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho.

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Manter excelentes relaes com talentos, sindicatos e comunidade em geral.

Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organizao e, consequentemente, o capital intelectual.

Incentivar o desenvolvimento organizacional.

Assim como em outras reas, a Gesto de Pessoas uma rea que consiste de processos, que so o conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar num produto final, previamente definido.

De acordo com Chiavenato (2010), a gesto de pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos, que sero apresentados a seguir.

Quadro 3.1 Os seis processos de Gesto de Pessoas.

Processo Descrio IncluemAgregar Pessoas Processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa.

Recrutamento e seleo.

Aplicar Pessoas Utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu

desempenho.

Desenho organizacional, desenho de cargos, anlise

e descrio de cargos, orientao das pessoas e

avaliao de desempenho.

Recompensar Pessoas

Processos utilizados para incentivar as

pessoas e satisfazer suas necessidades individuais

mais elevadas.

Recompensas, remunerao e benefcios, servios sociais.

Desenvolver Pessoas

Utilizado para capacitar e incrementar o

desenvolvimento profissional e pessoal.

Treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de

competncias, aprendizagem, programas de mudanas,

desenvolvimento de carreiras, programas de comunicao.

Manter Pessoas Utilizados para criar condies ambientais e

psicolgicas satisfatrias para as atividades das

pessoas.

Administrao da cultura organizacional, clima,

disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida, manuteno

das relaes sindicais.

Monitorar Pessoas

Acompanhar e controlar as atividades das pessoas e

verificar resultados.

Banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Fonte: CHIAVENATO, 2010, p. 15 (adaptado pelo autor).

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Todos estes processos esto interligados, de maneira que se influenciam mutuamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais. necessrio o equilbrio na conduo desses processos, por isso a importncia do Scorecard, conforme visto na aula anterior. Alm disso, os processos so desenhados de acordo com as exigncias organizacionais. Deve funcionar como um processo aberto e interativo.

3. ORGANIZAO DOS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

Conforme voc pde observar at aqui, a rea de recursos humanos passou por profundas transformaes at ser reconhecida como estratgica na organizao, sendo responsvel pela atrao e reteno de pessoas que iro colaborar com a organizao para o alcance de resultados.

importante salientar que as pessoas escolhem as organizaes que trabalham, no por acaso. Conforme Robbins (2010), elas so atradas, selecionadas e permanecem em organizaes que se ajustam as suas caractersticas pessoais. Por exemplo, os candidatos que preferem a previsibilidade provavelmente buscaro oportunidades em organizaes mecanicistas, com estruturas de tarefas mais bem definidas, enquanto os que preferem a autonomia iro buscar modelos organizacionais de estruturas orgnicas, dinmicas e que permitam maior autonomia na execuo do trabalho. Sendo assim, os efeitos da estrutura organizacional sobre o comportamento do funcionrio so muito menores quando se realiza um processo de seleo adequado, identificando se as caractersticas e expectativas do candidato esto alinhadas com a organizao. Isso pressupe que a gesto de pessoas precisa ser bem estruturada, permitindo organizao a contratao dos profissionais corretos, o que vai facilitar o processo de recompensa, desenvolvimento e manuteno das pessoas. Da a importncia de uma boa estratgia para gesto de pessoas e a necessidade de processos bem estruturados.

A seguir ser detalhado o modelo de Gesto de Pessoas proposto por Chiavenato (2010).

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Figura 3.2 Os principais processos da moderna gesto de pessoas.

Fonte: Chiavenato, 2010, p. 19 (adaptado pelo autor).

3.1 Processo de Agregar PessoasAqui, voc ir verificar os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa atravs das tcnicas de recrutamento e seleo.

Recrutamento de Pessoas

Parte-se do princpio de que as organizaes escolhem as pessoas como empregadas e as pessoas escolhem as organizaes onde desejam trabalhar, ou seja, um processo de escolha mtua. Para que esse processo ocorra, as organizaes devem divulgar suas vagas e oportunidades de trabalho, o que exatamente o papel do recrutamento.

Para Chiavenato (2010), atravs do recrutamento que a organizao sinaliza para determinados

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candidatos a oferta de oportunidades de emprego.

De acordo com Lacombe (2005), o recrutamento abrange o conjunto de prticas usadas para atrair candidatos para vagas existentes ou potenciais.

O recrutamento pode ser interno, externo ou misto.

O recrutamento interno uma ferramenta importante para manter a motivao dos colaboradores e possui outras vantagens, como criar perspectivas de carreira, rapidez, custo, maior probabilidade de acerto, aproveitamento do investimento em treinamento j realizado. Alm disso, no recrutamento interno as pessoas recrutadas tendem a ficar mais tempo na organizao.

O recrutamento externo normalmente realizado com a ajuda de agncias de emprego, consultorias de recrutamento, anncios na mdia e tambm nas redes sociais. Tem vantagens como, por exemplo, trazer pessoas com novas experincias, novos conhecimentos, novas percepes, que podem colaborar para transformar o ambiente da empresa.

A combinao do recrutamento interno e externo o recrutamento misto, que muitas vezes utilizado para garantir a contratao do melhor profissional para a posio, seja ele interno ou externo.

Seleo de Pessoas

A seleo de pessoas funciona como um filtro, que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao.

Conforme Chiavenato (2010), em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, os mais adequados aos cargos existentes e que possuem as competncias necessrias, visando aumentar a eficcia e o desempenho humano, bem como a eficcia organizacional.

3.2 Processo de Aplicar PessoasEnquanto o processo de agregar pessoas, visto anteriormente, cuida de localiz-las no mercado e contrat-las, o passo seguinte o de aplic-las na organizao como fora de trabalho. De acordo com Chiavenato (2010), isso significa que as pessoas sero integradas organizao, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho.

Orientao das Pessoas

Orientar trata de posicionar as pessoas em suas atividades na organizao, esclarecendo seus papis e objetivos. Isso vale para os novos funcionrios ou para os antigos, quando a organizao faz alguma mudana organizacional, que requeira uma nova orientao s pessoas.

Conforme Chiavenato (2010), neste processo necessrio:

Realizar um programa de integrao para os novos funcionrios.

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Definir comportamentos e aes esperados.

Compartilhar a Misso, Viso e Valores da organizao.

Estabelecer metas e objetivos.

Esclarecer o escopo do cargo, seu contedo e posicionamento dentro da organizao.

Deixar claro os resultados esperados.

Apoiar o colaborador para ajustar-se cultura organizacional.

Promover a socializao organizacional, que a integrao do funcionrio cultura da organizao, seu contexto, seu sistema, marcar o novo participante na sua maneira de pensar e agir de acordo com os ditames da organizao.

Modelagem do Trabalho

A maneira como as pessoas trabalham na organizao depende de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em geral as tarefas esto contidas em cargos, que por sua vez esto condicionados em estruturas organizacionais. A estrutura da organizao representa sua arquitetura, com seus rgos, distribuio de cargos, como o poder est definido e como as coisas vo funcionar.

A partir da anlise dos cargos possvel uma srie de definies, conforme o Quadro 3.2:

Quadro 3.2 Analise dos cargos e modelagem organizacional.

Funo Informao ResultadoDesenho do

cargoTarefas, qualificaes, resultados esperados

Estrutura organizacional de cargos

Recrutamento e Seleo

Qualificao requerida Padres de seleo e promoo

Treinamento e desenvolvimento

Tarefas, habilidades, comportamentos e atitudes

Programas de treinamento

Avaliao do desempenho

Padres de comportamento ou resultados esperados

Critrios de avaliao de desempenho

Remunerao Tarefas, habilidades, comportamentos, prmios e

incentivos

Descrio de cargos, avaliao e classificao

de cargos e faixas salariaisCarreira Baseada em cargos e

competnciasDesenho e trilhas de carreira, tcnicas e

gerenciais.

Fonte: Chiavenato, 2010, p. 228 (adaptado pelo autor).

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Avaliao do Desempenho Humano

As organizaes se deparam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro, humano, operacional, tcnico, vendas e marketing, qualidade, produtividade, atendimento ao cliente.

De acordo com Chiavenato (2010), avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados, das competncias que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.

A avaliao de desempenho pode servir a vrios propsitos, dentre eles avaliar o atingimento de objetivos e tambm avaliar as competncias dos funcionrios.

Conforme Robbins (2010), um dos propsitos a avaliao de desempenho ajudar os dirigentes a tomar decises sobre promoes, transferncias e demisses. Alm disso, identificar as habilidades e competncias dos funcionrios para os quais podem ser desenvolvidos programas de melhoria e, ainda, fornecer feedback aos funcionrios sobre como a organizao v seu trabalho, e utilizar as avaliaes para alocao de recompensas, incluindo aumentos salariais.

A avaliao pode ser feita pela prpria pessoa (autoavaliao), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360) ou por um comit de avaliao.

Na maior parte das organizaes cabe ao gerente, como gestor de pessoas, avaliar o desempenho de seus subordinados. recomendvel pedir para o subordinado realizar uma autoavaliao e discutir a avaliao em conjunto, proporcionando o feedback durante este processo.

Algumas organizaes adotaram o modelo de avaliao 360. Neste modelo, a avaliao feita de modo circular. Participam da avaliao o gerente, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado. Esse tipo de avaliao depende de um nvel de maturidade alto da organizao e de seus colaboradores.

A avaliao do desempenho tem vrias aplicaes em todos os processos de gesto de pessoas.

4. VAMOS PENSAR?Desenvolva uma resenha baseada na leitura fundamental, abordando os principais processos de gesto de pessoas.

Avaliao de desempenho: o que esperar dos resultados?

Sucesso do procedimento est totalmente vinculado clareza no estabelecimento de metas.

http://www.hsm.com.br/editorias/rh/avaliacao-de-desempenho-o-que-esperar-dos-resultados-0

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5. PONTUANDO


A concepo sobre o ser humano vem se tornando complexa. Pouco a pouco foi-se concebendo o ser humano com vontade prpria, que busca ativamente a realizao no trabalho, sendo dotado de poder de escolha e capacidade de ao poltica.

A gesto de pessoas considera o empregado uma pessoa integral, e no apenas um mero fator produtivo.

A moderna gesto de pessoas consiste em vrias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinrgicos e multiplicadores, tanto para as organizaes como para as pessoas que nelas trabalham.

A gesto de pessoas procura ajudar o lder a desempenhar suas funes, uma vez que ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas de sua equipe.

A abordagem de processos de gesto de pessoas, proposta por Chiavenato (2010), apresenta seis processos principais na gesto de pessoas: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.

O recrutamento abrange o conjunto de prticas usadas para atrair candidatos para vagas existentes ou potenciais.

A seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, os mais adequados aos cargos existentes e que possuem as competncias necessrias, visando aumentar a eficcia e o desempenho humano, bem como a eficcia organizacional.

A maneira como as pessoas trabalham na organizao depende de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em geral, as tarefas esto contidas em cargos, que por sua vez esto condicionados em estruturas organizacionais. A estrutura da organizao representa sua arquitetura, com seus rgos, distribuio de cargos, como o poder est definido e como as coisas vo funcionar.

A avaliao de desempenho ajuda os dirigentes a tomarem decises sobre promoes, transferncias e demisses.

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BECKER, Brian E; HERSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gesto Estratgica de pessoas com scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2012.


DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004.



MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabela Francisca Freitas Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.



ULRICH, David. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados So Paulo: Futura, 1998.

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AULA 4

SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE PESSOAS PARTE II

OBJETIVOSNesta aula, ter continuidade a apresentao de um sistema integrado de gesto de pessoas, demonstrando conceitualmente seu funcionamento. Ser feito o detalhamento da abordagem de processos de gesto de pessoas, proposta por Chiavenato (2010), que apresenta seis processos principais na gesto de pessoas: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. Nesta aula, voc se aprofundar nos processos de recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.


1. INTRODUODando continuidade compreenso do modelo de Gesto de Pessoas proposto por Chiavenato (2010), nesta aula sero abordados os processos de recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.

Cada um destes processos traz elementos fundamentais para o incentivo e motivao dos funcionrios numa organizao.

Sero tratados os conceitos mais atuais e abordagens modernas para elucidar esses temas to importantes.

2. ORGANIZAO DOS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOASO objetivo de um sistema de gesto de pessoas auxiliar as organizaes a desenvolverem competncias diferenciadas e a conquistarem consistentemente um desempenho melhor, e o crescimento e desenvolvimento da organizao e das pessoas que nela trabalham.

O Modelo de Gesto de Pessoas proposto por Idalberto Chiavenato, que prope seis processos principais na gesto de pessoas (agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas,

desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar

pessoas), est contido no livro Gesto de Pessoas, que uma indicao de leitura para que voc

possa ampliar seus conhecimentos:

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas:

o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

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A abordagem aqui proposta vai explicar os processos de gesto de pessoas, permitindo seu entendimento e aplicao nas diversas organizaes, de forma a traduzir o conjunto de expectativas dos dirigentes, gestores e pessoas que mantm relao de trabalho com a organizao.

2.1 Processo de Recompensar PessoasSe por um lado a organizao define seus objetivos e metas para seus funcionrios, por outro h expectativa de que, se os objetivos forem atingidos, as recompensas sejam proporcionadas aos atores neste processo.

Para Dutra (2004), a valorizao das pessoas medida pelas recompensas por elas recebidas como contrapartida de seu trabalho para a organizao. A questo fundamental na recompensa como ela deve ser distribuda entre as pessoas que trabalham para a empresa, ou seja, entender quais devem ser os critrios da organizao para diferenciar, por meio das recompensas oferecidas, as pessoas com as quais mantm relaes de trabalho.

Remunerao

De acordo com Chiavenato (2010), as organizaes desenvolvem sistemas de recompensa capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionrios. As recompensas visam incentivar as contribuies das pessoas aos objetivos e lucratividade da organizao.

Para Lacombe (2005), para conseguir boa eficincia, necessria uma boa administrao do sistema de remunerao, instrumento indispensvel para atrair e reter bons profissionais e motiv-los a trabalhar em equipe.

Para desenhar um sistema de remunerao, preciso atentar a dois desafios principais: de um lado, capacitar a organizao para alcanar seus resultados e, de outro, ajust-lo s caractersticas nicas da organizao.

No Quadro 4.1, voc ver os nove critrios bsicos para construo de um plano de remunerao, baseado em Chiavenato (2010):

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Quadro 4.1 Critrios para a construo de um plano de remunerao.

Fatores FatoresEquilbrio Interno

A equidade interna fixa os salrios de acordo com a justia distributiva, ou seja, de acordo

com as contribuies dos colaboradores para com a organizao.

X Equilbrio ExternoA equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho. A organizao precisa

balancear os dois tipos de equilbrio para manter a consistncia em sua estrutura salarial.

Remunerao FixaA remunerao fixa se d atravs de salrios

mensais /hora.

X Remunerao Varivel

Cargos elevados, como presidentes, diretores (em funo de resultados operacionais) e vendedores (em funo das comisses de

vendas).

DesempenhoRemunerao enfatiza o desempenho, de

acordo com as contribuies individuais ou grupais: prmios por sugestes de reduo de custo, bnus pela avaliao de desempenho.

X Tempo de casaAlgumas organizaes oferecem remunerao que proporciona um valor adicional por ano de

empresa. Promoes.

Remunerao do cargoO sistema tradicional privilegia o salrio pela

contribuio do cargo.

X Remunerao da pessoa indicada quando a fora de trabalho educada e possui capacidade e vontade

de aprender novas tarefas, a tecnologia e a estrutura organizacional mudam constantemente e os custos de rotatividade e absentesmo so

elevados.

IgualitarismoInclui o maior nmero de colaboradores.

X ElitismoEstabelece diferentes planos de acordo com os

nveis hierrquicos.

Remunerao abaixo do mercadoDeciso comum em organizaes pequenas,

jovens e no sindicalizadas.

X Remunerao acima do mercado

Deciso comum em organizaes que procuram reter e motivar seus colaboradores e reduzir

rotatividade e absentesmo.

Prmios MonetriosSalrios, prmios salariais, reforando a responsabilidade e alcance individual de

metas.

X Prmios no monetriosIntangveis. Incluem trabalho interessante,

clima organizacional, desafios, reconhecimento pblico.

Remunerao aberta

Colaboradores tm acesso livre remunerao de outros colegas.

X Remunerao confidencial

O conhecimento evitado entre funcionrios.

Centralizao das decises

Decises sobre remunerao so controladas num rgo central.

X Descentralizao das decises

Decises delegadas aos gerentes de unidades organizacionais.


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As estruturas salariais dependem do equilbrio interno (organizao) e externo (mercado de trabalho), avaliao dos cargos e sua devida classificao na estrutura organizacional. Alm disso, necessrio manter pesquisas salariais peridicas para avaliar o posicionamento da poltica salarial frente ao mercado. Dessa forma a poltica salarial passar a ser administrada como uma das polticas de recursos humanos da organizao. Veja na Figura 4.1 uma explicao esquemtica sobre esse processo:

Figura 4.1 Fundamentos da poltica salarial.


Remunerao por Competncias

A tendncia atual de mercado a remunerao por competncias. Isso significa que a remunerao ser de acordo com a avaliao das competncias individuais ou grupais.

De acordo com Dutra (2004), atualmente a expectativa das empresas em relao s pessoas de uma postura autnoma e empreendedora, em que a pessoa tenha iniciativa para antecipar e solucionar problemas, e esteja preparada para o amanh. Nesse cenrio, o desenvolvimento contnuo da pessoa fundamental para sustentar o desenvolvimento da organizao. No por acaso, portanto, que as recompensas mais nobres vm sendo carreadas para estimular e valorizar o desenvolvimento da pessoa:

O desenvolvimento da pessoa normalmente recompensado por estar vinculado sua maior capacidade de agregar valor para a empresa.

Aumento de remunerao, seja atravs de um salrio maior, seja na diferenciao de benefcios ou servios oferecidos pela organizao.

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Acesso a programas de capacitao ou linhas de subsdio para formao profissional ou pessoal.

De acordo com Chiavenato (2010), muitas organizaes esto migrando da avaliao e classificao dos cargos para um sistema baseado nas competncias, e no mais em fatores de avaliao. No fundo, a remunerao por competncias utiliza a mesma metodologia da tradicional administrao de salrios, substituindo os fatores de avaliao por competncias individuais.

A construo do modelo de remunerao por competncia compreende quatro passos:

Mapeamento de competncias.

Definir uma hierarquia de competncias: as competncias organizacionais e as competncias funcionais de cada rea da organizao (marketing, finanas, pessoas, produo/operaes).

Definir as competncias gerenciais necessrias para que a Gesto de pessoas possa ser praticada pelos gerentes.

Ponderar e definir as competncias individuais, da mesma maneira como so tratado os fatores de avaliaes de cargos. A partir da o tratamento das competncias segue o mesmo caminho da avaliao e classificao de cargos.

Concluindo, o sistema de remunerao fundamental na gesto de pessoas, por tratar de aspectos prticos e motivacionais dos colaboradores. Seu desenho e gesto devem ser cuidadosamente analisados pela alta direo da organizao para contemplar ferramentas que tornem a atrao e reteno de talentos possvel.

2.2 Processo de Desenvolver PessoasAs pessoas constituem o principal patrimnio das organizaes. O capital humano das organizaes, composto por pessoas, tornou-se um ponto importantssimo para o alcance de objetivos e metas organizacionais. Num mundo em que as mudanas ocorrem cada vez mais velozmente, a instabilidade impera e a necessidade de inovao imprescindvel; as empresas necessitam valorizar cada vez mais seu capital intelectual. So as pessoas que fazem as coisas acontecerem. Para que isso ocorra necessrio o investimento em treinamento.

De acordo com Chiavenato (2010), o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento.

O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competncias relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

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O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e competncias que sero requeridas.

Ambos constituem processos de aprendizagem.

A Figura 4.2 explica, basicamente, o processo de treinamento:

Figura 4.2 O processo de treinamento.


O treinamento composto por quatro etapas:

1. Diagnstico: levantamento das necessidades de treinamento a serem atendidas.

2. Desenho: elaborao do projeto ou programa de treinamento especfico.

3. Implementao: execuo do programa de treinamento.

4. Avaliao: verificao dos resultados obtidos.

Gesto do Conhecimento

A gesto do conhecimento o processo atravs do qual as organizaes geram valor a partir de seu capital intelectual. O conhecimento a base do capital intelectual das organizaes.

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Trata da identificao do que se sabe ou do que se deve saber dentro da organizao. Significa criar, capturar, arquivar, organizar, sistematizar, disseminar e aplicar o conhecimento, a informao e expertise entre os colaboradores com interesses e necessidades similares para criar a inovao e gerar retorno.

Em resumo, a gesto do conhecimento est vinculada deciso de qual o conhecimento crtico que importa realmente organizao, que serve aos seus propsitos e proporciona resultados.

A gesto do conhecimento possui trs nveis:

Nvel 1 gesto da documentao: permite acesso e distribuio, os documentos so arquivados on-line.

Nvel 2 criao, compartilhamento e gesto da informao: captura e distribui expertise, ajuda a criar novos contedos, promove gesto da informao em tempo real.

Nvel 3 Inteligncia organizacional: ajuda a construir redes de expertise, interage com bancos de dados operacionais, funciona como apoio ao desempenho, aumenta o know-how organizacional.

Desenvolvimento de Carreiras

O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras e esse um dos instrumentos mais importantes para a reteno de pessoas numa organizao.

De acordo com Chiavenato (2010), Carreira uma sucesso ou sequncia de cargos, ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional.

Para se obter o desenvolvimento de carreiras necessrio que o processo esteja integrado com outros processos de gesto de pessoas, como avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvimento e planejamento de gesto de pessoas. O planejamento e gesto de carreira moderno considera as necessidades organizacionais e os interesses das pessoas. Ao mesmo tempo, as pessoas passaram a ser agentes ativos no processo, recebendo condies e suporte da organizao para que faam escolhas adequadas e possam ser bem-sucedidos.

As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes so:

Centros de avaliao, identificando as competncias desenvolvidas e a desenvolver dos funcionrios.

Testes psicolgicos, ajudando os colaboradores a compreender melhor seus interesses, competncias e habilidades.

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Avaliao de desempenho, que contm informaes valiosas para o desenvolvimento de carreira.

Projees de promoes, que so julgamentos feitos pelos gerentes com relao a seus subordinados, baseados no potencial e resultados apresentados.

Planejamento de sucesso, que focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas.

2.3 Processo de Manter PessoasManter pessoas por um longo perodo nas organizaes um dos desafios da atualidade. Conseguir que estas pessoas estejam satisfeitas um processo que envolve cuidados especiais, dentre eles: os estilos de gerncia, relaes com os empregados, programas de higiene e segurana no trabalho, assegurar qualidade de vida no trabalho.

Todos esses processos visam proporcionar um ambiente fsico, psicolgico e social de trabalho agradvel e seguro, bem como assegurar relaes amigveis e cooperativas.

Gesto de Conflitos

As diferenas de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo. A palavra conflito est ligada ao desacordo, discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo.

Como os conflitos so comuns na vida organizacional, o lder deve saber desativ-los a tempo de evitar sua ecloso.

Quadro 4.2 Vises sobre o conflito na organizao.

Viso O conflito... Sua existncia pode...

TradicionalDeve ser evitado dentro da

organizao.Significar que alguma coisa no est

funcionando.

Interacionista Pode ser uma fora positiva. Ser extremamente necessria para o

desempenho eficaz do grupo.

Administrao do conflitoDeve ser resolvido de maneira

produtiva.Gerar estresse e improdutividade nas

organizaes.

Fonte: Robbins, 2010: 439 (adaptado pelo autor).

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Conforme Robbins (2010), a viso tradicional do conflito limitada ao supor que todos os conflitos devem ser eliminados. A viso interacionista de que ele pode estimular uma discusso ativa sem ser negativo e destruidor incompleta. A perspectiva do conflito administrado reconhece que este provavelmente inevitvel na maioria das organizaes e foca mais a resoluo produtiva de conflitos.

De uma maneira geral, os conflitos no local de trabalho no so produtivos, visto que tomam o tempo que deveria ser dedicado s tarefas ou interao com os clientes, sem contar que provocam estresse e podem levar os lderes a serem mais rgidos e antagnicos. Sendo assim, os pesquisadores comeam a focar mais em administrar o contexto geral no qual o conflito ocorre.

Higiene do Trabalho

As pessoas passam boa parte de seu tempo no seu local de trabalho, dentro das organizaes. A higiene do trabalho pretende garantir um local de trabalho saudvel e seguro.

Conforme Chiavenato (2010), a higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Relaciona-se com o diagnstico e preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho.

Qualidade de Vida no Trabalho QVT

Atualmente, a qualidade de vida no trabalho (QVT) envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais como os aspectos psicolgicos do local de trabalho.

De acordo com Rodrigues (1994), no incio da dcada de 1950, no Tavistock Institute, na Inglaterra, Eric Trist e colaboradores estudavam um modelo macro para agrupar o trinmio indivduo / trabalho / organizao. Esta nova tcnica recebeu a denominao de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Nesta mesma poca Louis Davis realizava pesquisas nos Estados Unidos, numa linha de montagem, no intuito de tornar a vida dos operrios no trabalho mais agradvel e satisfatria. Para ele o conceito de QVT refere-se preocupao com o bem-estar e a sade dos colaboradores no desempenho de suas atividades.

A competitividade organizacional, qualidade e produtividade passam, obrigatoriamente, pela QVT. Para bem atender o cliente, a organizao no deve esquecer o cliente interno.

ABQV Associao Brasileira de Qualidade de VidaQualidade de vida no trabalho: uma opo inteligente.

Disponvel em: .

Acesso em: 1 abr. 2013.

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De acordo com Chiavenato (2010), a QVT representa o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais atravs do seu trabalho na organizao.

2.4 Processo de Monitorar PessoasMonitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de

determinados limites de variao.

Para o monitoramento das pessoas necessria a construo de sistemas de informaes de gesto de pessoas.

Sistemas de Informao de Gesto de Pessoas

De acordo com Chiavenato (2010), o sistema de informao de RH um sistema utilizado para coletar,

registrar, armazenar, analisar e recuperar dados a respeito dos recursos humanos da organizao. A

maioria dos sistemas de informao de RH computadorizada.

O sistema de informao de gesto de pessoas constitui a abordagem mais abrangente a respeito da fora de trabalho e serve para analises, aes e decises por parte dos especialistas em gesto de

pessoas e gerentes de linha.

Os colaboradores tambm precisam acessar informaes a seu respeito, seu trabalho, posio, unidade

organizacional e sobre a organizao. Para que isso ocorra, o sistema de informao precisa contemplar

essas necessidades dos colaboradores.

Comunicao Interna

As organizaes atuais precisam ser construdas sobre uma base slida de informao e de comunicao.

Todas as pessoas da organizao so responsveis pela comunicao e devem assumir responsabilidades pela disseminao das informaes de forma organizada e estruturada.

Vivendo na era da informao, cada vez mais as organizaes necessitam de sistemas de informao

adequados para lidar com a complexidade e transformar seus colaboradores em parceiros e agentes

da mudana e inovao.

Os gerentes de linha devem enfatizar a comunicao com os demais membros da organizao, uma

vez que faz parte de seu papel como lder cuidar da comunicao de forma clara e transparente com

seus subordinados.

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3. CONCLUSO:O processo de gesto de pessoas nas organizaes pode ser considerado eficaz se estiver contribuindo para o aumento da sinergia entre organizao e pessoas, aumentando as competncias organizacionais e oferecendo resultados.

Com esse foco, de acordo com Chiavenato (2010), os novos papis da gesto de pessoas podem ser resumidos em cinco aspectos fundamentais:

Investir pesadamente em pessoas e nos gestores de pessoas.

Transformar pessoas em talentos dotados de competncias.

Transformar o capital humano em capital intelectual.

Transformar o capital intelectual em resultados para o negcio.

O papel da gesto de pessoas neste novo contexto o de servir de carro chefe para as mudanas organizacionais e ajudar as organizaes a navegarem num cenrio de instabilidade e rpidas transformaes.

4. VAMOS PENSAR?Desenvolva uma resenha baseada na leitura fundamental, abordando os principais tpicos nos processos de gesto de pessoas: recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.

5. PONTUANDONesta aula voc aprendeu que:

A questo fundamental na recompensa como ela deve ser distribuda entre as pessoas que trabalham para a empresa. A tendncia atual de mercado a remunerao por competncias.

O treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para os objetivos organizacionais.

A gesto do conhecimento o processo atravs do qual as organizaes geram valor a partir de seu capital intelectual.

Carreira uma sucesso ou sequncia de cargos, ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional.

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Os conflitos so comuns na vida organizacional, o lder deve saber desativ-los a tempo de evitar sua ecloso.

Atualmente, a qualidade de vida no trabalho (QVT) envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais como os aspectos psicolgicos do local de trabalho.

Faz parte do papel do lder cuidar da comunicao de forma clara e transparente.

O processo de gesto de pessoas nas organizaes pode ser considerado eficaz se estiver contribuindo para o aumento da sinergia entre organizao e pessoas, aumentando as competncias organizacionais e oferecendo resultados.



BECKER, Brian E.; HERSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gesto Estratgica de pessoas com scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2012.


DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004.



MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabela Francisca Freitas Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

PFEFFER, Jeffrey. Competitive advantage through people: unleashing the power of the work force. Boston: Harvard Business School Press, 1994. in: LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.


RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho: evoluo e anlise do nvel gerencial. Rio de Janeiro: Vozes, 1994.

ULRICH, David. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. So Paulo: Futura, 1998.

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VERIFICAO DE LEITURA

AULA 11. Para que as pessoas permaneam trabalhando

numa organizao preciso que elas estejam

minimamente atendidas em algumas de suas necessidades pessoais e profissionais. Qual das

alternativas a seguir demonstra amplamente estas necessidades?

a) Remunerao adequada, benefcios,

oportunidade de carreira para seus parentes.

b) Carreira e programa de qualidade de vida.

c) Remunerao adequada, benefcios,

reconhecimento e valorizao pelo trabalho,

perspectivas de carreira e desenvolvimento,

equilbrio entre vida pessoal e profissional.

d) Pagamento de cursos e horrio de trabalho flexvel.

e) Participao nos resultados, viagens

internacionais.

Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

2. Baseado em Chiavenato (2010), ao longo do

sculo XX a rea de Administrao de Recursos

Humanos (ARH) passou por trs etapas distintas,

sendo elas:

a) Relaes Industriais, departamento de

Recursos Humanos e equipe de Gesto de

Pessoas.

b) Relaes Industriais, Relaes Sindicais e

Relaes Internacionais.

c) Relaes Industriais, Departamento Pessoal

e Relaes de causa e efeito.

d) Relaes Industriais, Trabalho em equipe e

Relaes extraempresariais.

e) Relaes Internacionais, Departamento

Pessoal e Comits de Empregados.


3. A afirmao a seguir se refere a qual etapa de

desenvolvimento histrico da Administrao de

Recursos Humanos?

Cuidavam das exigncias legais a respeito do empregado, como admisso, contrato de trabalho, anotao em carteira, clculos e pagamentos, controle de frias e medidas disciplinares como advertncias. Mais adiante acrescentou o papel de relacionamento da organizao com os sindicatos e gestores, no que se referia a reinvindicaes sindicais. Eram operacionais e burocrticos, recebendo orientaes da cpula sobre como proceder.

a) Departamento de Recursos Humanos.

b) Relaes Industriais.

c) Equipe de Gesto de Pessoas.

d) rea administrativa.

e) Departamento Sindical.


4. Com relao evoluo da Gesto de Pessoas,

possvel afirmar que:

a) Recursos Humanos est transformando-se

numa rea fechada, hermtica, monopolstica

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e centralizadora.

b) Recursos Humanos est transformando-se

numa rea aberta, amigvel, compartilhadora,

transparente e descentralizadora.

c) Recursos Humanos no evoluiu e no possvel perceber nenhuma mudana

significativa.

d) Recursos Humanos est cada vez mais voltado para tarefas administrativas e burocrticas.

e) Recursos Humanos no ocupa um papel importante na estratgia das organizaes.


5. Conforme estudo realizado pela consultoria

Deloitte com 468 empresas e 591 executivos de

todos os continentes sobre a importncia de RH

para os negcios, possvel afirmar que:

a) Os assuntos relacionados s pessoas no

sero to importantes no futuro.

b) Os assuntos relacionados s pessoas no

so relevantes para a tomada de deciso.

c) A gesto de pessoas no afeta os resultados,

nem positivamente e nem negativamente.

d) Assuntos relacionados gesto de pessoas

so problemas da rea de RH.

e) A gesto de pessoas percebida cada vez mais como estratgica, e no como centro de

custos.


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AULA 21. De acordo com Ulrich (1998), os quatro papis

principais que os profissionais que cuidam da

gesto de pessoas devem desempenhar para gerar parcerias e resultados so:

a) Administrao de cargos e salrios,

Administrao de folha de pagamento,

Administrao da contribuio dos funcionrios, Administrao da transformao

e da mudana.

b) Administrao de estratgias de Recursos Humanos, Administrao de infraestrutura

da empresa, Administrao da contribuio

dos funcionrios, Administrao da

transformao e da mudana.

c) Administrao de marketing, Administrao

de finanas, Administrao da contribuio

sindical dos funcionrios, Administrao da

transformao e da mudana.

d) Admi

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