SUCESSÃO FAMILIAR

SUCESSÃO FAMILIAR

Em tempos de globalização econômica, competição acirrada e megafusões, o ditado “nascido em berço de ouro” já não garante a ascensão do herdeiro de uma grande empresa ao trono da presidência. 

É preciso polir e lapidar bem esse berço até que, após muito ser embalado, o rebento ande com suas próprias pernas. O conhecimento passado a esses herdeiros tem sido cada vez mais valorizado para que ocorra uma transferência de poder tranquila e sadia dentro das empresas

SUCESSÃO FAMILIAR

SUCESSÃO FAMILIAR

Samuel e Michael Klein

É um processo gradual ( não é um ato ),

geralmente de difícil abordagem, complexo e longo,

que deve ser liderado e gerenciado adequadamente,

com o objetivo de assegurar,

a continuidade,

o desenvolvimento sustentado, e

o sucesso da empresa familiar,

sob a direção dos seus futuros gestores.

SUCESSÃO

GESTÃO DO PROCESSO DE SUCESSÃO

# OBJETIVO :

• em tempo hábil,

• identificar e selecionar os potenciais sucessores,

• planejar, preparar, prover, monitorar e assegurar

as competências e condições necessárias,

• para o sucesso do processo de sucessão, e

• a continuidade, desenvolvimento, sustentabilidade e

sucesso da empresa familiar.

Definir e preparar o futuro sucessor são medidas

obrigatórias para os negócios que quiserem ter vida

longa.

De uns tempos para cá, grandes empresas como Fiat,

Basf, Ambev e Ajinomoto têm exigido que seus

fornecedores, prestadores de serviços e distribuidores

tenham um plano de sucessão bem definido.

A exigência faz sentido.

Os grandes negócios não estão dispostos a correr riscos como

o fim do fornecimento de uma matéria-prima ou a execução de

um determinado serviço prestado por um parceiro.

O problema é que os donos desse tipo de negócio não

costumam ter verba para contratar uma consultoria

especializada nesse processo. Muitas vezes, a única

saída é planejar essa transição sozinho.

Organização, profissionalização e um planejamento

cuidadoso são itens obrigatórios na hora de passar a

cadeira de presidente adiante.

No dia-a-dia, entretanto, muitas empresas postergam

esse tipo de decisão, expondo o negócio ao risco.

A falta de um sucessor pode ser o fim da linha para um

negócio.

As empresas sofrem três tipos de crises: a inicial,

responsável por fazer o negócio decolar, a crise

do crescimento e depois a crise da sucessão.

O erro geralmente é do fundador, que fica anos à frente

da empresa, tem perfil centralizador, não gosta de delegar

tarefas, concentra informações estratégicas sem

compartilhá-las, não admite mudanças, ousadias e

inovações e nunca reconhece a hora de parar.

Geralmente, quando ele acorda, é tarde demais para

escolher e preparar seu sucessor.

Os dois grandes problemas das empresas nos processos

sucessórios são os conflitos entre a família e a falta de

preparo dos herdeiros.

Geralmente, em famílias integradas, o processo ocorre de

forma mais natural, já que as pessoas compartilham os

mesmos valores.

Em uma pesquisa realizada com 200 empresas, 53%

das entrevistadas que tiveram sucesso investiram em

planejamento e no preparo dos herdeiros.

Mesmo um bom planejamento não assegura 100%

de êxito, mas ajuda muito na redução do risco.

Quanto ao futuro sucessor, ele deve ser lapidado desde cedo.

O momento ideal para iniciar o preparo é quando os filhos são

novos e ainda não cogitam trabalhar com os pais.

Os herdeiros naturais devem primeiramente desenvolver-se

como profissionais e buscar oportunidades no mercado.

Só assim eles conviverão com situações típicas da realidade

empresarial, como ter chefe chato, respeitar horários e a

cultura da empresa, além de desenvolver-se como profissional

e combater a concorrência.

Isso os tornará mais habilitados para, um dia, serem

presidentes ou diretores.

Em um caso real, para chegar ao cargo de diretor comercial

e de marketing da sua empresa, Fábio estudou administração

de empresas, atualmente cursa MBA em marketing e tem

experiências corporativas, como a do estágio de um ano e

meio que fez na Kodak. Essa fase foi importante para ele

aprender os processos, as rotinas e os cuidados de uma

grande corporação.

Embora o negócio seja familiar, Fábio diz que sua atuação

é bastante profissional. “ Não me permito faltar, ficar

desatualizado, interferir na área dos outros ou descuidar dos

negócios. Eu defino minhas metas e me cobro muito “, conta.

Já Margarida, irmã de Fábio e diretora de planejamento, já

possuía longa experiência no mercado nessa área, antes

de entrar para a empresa.

Ainda é preciso levar em consideração o perfil, a competência

e o grau de interesse dos herdeiros. Uns se candidatarão

naturalmente para dar continuidade aos negócios da família

enquanto outros preferirão seguir outras carreiras.

Muitas vezes, os filhos não estão preparados para assumir

uma empresa. Neste caso, pode-se pensar em contratar um

executivo para assumir esse papel ou buscar outras

alternativas, conforme mais adequado a cada caso em

particular.

Muitos fundadores também pecam ao continuar interferindo

nas tomadas de decisões mesmo após a entrada dos filhos

em cargos estratégicos. Com o tempo, o herdeiro tende a

sofrer de problemas de autoconfiança e a duvidar de sua

competência.

Para profissionalizar mais o negócio e não confundir o

papel de sócio com o do gestor, empresas mais maduras

devem criar regras internas para não beneficiar os familiares

em detrimento dos funcionários e também devem investir em

um conselho de administração - formado por representantes

dos sócios. Seu papel será avaliar o desempenho do

presidente e do negócio, de acordo com os pontos de vista

definidos pelos sócios.

 

Pequenas e médias empresas planejam sucessão

Algumas pequenas e médias empresas familiares, assim

como as grandes corporações, também precisam se

preocupar com a sucessão na hora de passar o comando.

É o caso da rede de concessionárias Veibrás, fundada há

cinqüenta anos no interior paulista. Neto de um dos criadores

da rede, Rafael Davoli trabalhava há quatro anos na empresa

da família quando começou a imaginar o futuro dela sem seu

pai e tio ( sócios do negócio) por perto.

Pequenas e médias empresas planejam sucessão

“ Com o avanço da idade, percebi que eles já não conseguiam

participar de todo o operacional da companhia como antes ",

diz Rafael, de 31 anos.

Da percepção, surgiu uma decisão delicada. Junto com os

três primos, que também trabalham no empreendimento,

Davoli contratou uma consultoria para ajudar a planejar a

sucessão familiar.

“ Queríamos garantir o futuro da empresa construída por

nossos pais", diz ele. Há um ano, todos - pai, tio e primos -

trabalham na criação do acordo de acionistas e do código

de ética da empresa.

Planejamento

Um estudo recente feito pelo Núcleo com cem empresas familiares

nacionais mostra que 55% delas a sucessão não está

sendo planejada e apenas 19% mantêm programas para formação

das novas gerações.

A preparação do sucedido, outro aspecto da sucessão, também

é negligenciada. Em 86% das companhias pesquisadas, não há

preocupação com o desenvolvimento de projetos de vida e

carreira para o dirigente que deixará o comando da empresa.

Planejamento

Também é recomendável a criação de um conselho de

administração. O conselho evita brigas pelo comando entre os

herdeiros, já que cria um espaço para os mesmos e outros.

Sócio e fundador de uma distribuidora de livros, Francisco Disal

procurou advogados e consultores para se preparar para deixar o

controle da empresa, onde está há 20 anos. No momento, está

formando o conselho de administração, que terá a participação de

dois executivos de fora da companhia, além dele próprio.

“ Será uma nova fase, onde poderei colaborar com o negócio, mas

também ter outros projetos de vida ", diz o empresário de 60 anos.

Empresas familiares sofrem com sucessãoEm mais da metade das empresas familiares (55%) não há

planejamento de sucessão, informou o site InfoMoney.

A sucessão geralmente acaba ocorrendo de forma abrupta ,

descontrolada e insatisfatória.

Falta de profissionalização

O problema central é que, sem a profissionalização do negócio,

dificilmente um fundador é substituído por um executivo.

Por profissionalização entende-se o afastamento das questões

familiares - o que determina a imparcialidade nas decisões - e

não, necessariamente, a contratação de executivos que não são

da família.

A parcialidade leva os profissionais ligados à família a tomar

decisões pouco racionais e mais passionais com relação à

empresa. Por exemplo, algo no negócio está dando prejuízo já há

alguns anos. Pode ocorrer de o fundador e até mesmo seus filhos

resistirem em descontinuá-lo, por conta do forte sentimento que

possuem com relação ao mesmo.

Resistência do fundador

Outra barreira à sucessão sadia ao negócio é a própria

resistência do fundador.

Fundadores de empresas familiares permanecem 30, 40 anos

à frente do negócio e não costumam preparar novas lideranças,

seja da família ou não.

Muitos saem, mas, sem um projeto de vida e acostumados à

dedicação ao negócio, acabam voltando.

A resistência do fundador tem a ver, principalmente, com a

crença de que ninguém é suficientemente competente para

administrar a empresa.

O fundador crê que somente ele sabe fazer as coisas direito. ( I )

A SUCESSÃO DEVE SER BASEADA EM :

Valores da família e do negócio;

Visão comum e foco do grupo familiar;

Compromisso com a aspiração de crescimento da empresa;

Atenção permanente à evolução da governança corporativa;

Desenvolvimento, remuneração e motivação dos familiares;

ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DA FAMÍLIA:

Harmonizar e integrar os relacionamentos familiares;

Representar acionistas familiares;

Zelar pelos valores culturais e éticos da família;

Direcionar e monitorar a responsabilidade e ações sociais;

Gerenciar as relações negócios x família.

DICAS COLHIDAS EM PALESTRA DE MEMBRO DA TERCEIRA

GERAÇÃO DE MELHOR EMPRESA FAMILIAR DO MUNDO ( IMD/2005 )

Sucessão - o futuro em suas mãos;

Não faça tarde e não complique;

Não faça em momentos ruins ou de crise;

Sempre haverá a necessidade de enfrentar e superar

paradigmas, passividade, inércia, barreiras, forças contrárias,

defesas de posições, entrincheiramentos, espertezas,

manipulações, etc;

O acionista produtivo é aquele que empreende com seus

valores, cria novos horizontes, entende a empresa, não espera,

sabe a hora e faz, não espera acontecer.

O sucessor deve estar preparado, ser competente para

atender as necessidades da empresa e não ao contrário;

Os conselhos familiar e corporativo devem planejar,

sistematizar, formalizar, conduzir, monitorar, controlar e agir

para o sucesso do processo de sucessão e também, da

empresa;

Deve ser evitada a ruptura familiar e também, da empresa.

Mudanças introduzidas pelo novo código civil - Lei 10.406/ 2002;

Inserir em contrato as regras e tudo que é desejado pelos sócios - proprietários da empresa familiar;

O aumento da quantidade de herdeiros e candidatos a sucessores, de geração para geração, na maioria dos casos, é muito maior que o crescimento da empresa e a sua capacidade de absorção, remuneração e satisfação dos mesmos. Uma das alternativas : capilarização da empresa.

Os membros da família precisam conhecer-se pessoal e profissionalmente ( sociedade dos irmãos x sociedade dos primos );

Conflito de idéias entre os membros da família, naturais entre diferentes gerações, deve ser bem administrado.

GESTÃO DO PROCESSO DE SUCESSÃO

QUESTÕES E ASPECTOS PRINCIPAIS A CONSIDERAR :

Conselho de família;

Conselho de Administração ( Governança Corporativa )

Perfil pessoal do sucessor;

Perfil profissional do sucessor;

Termo de compromisso do sucessor;

Preparação do sucessor e das condições para a sucessão;

Implementação;

Diagnóstico da situação da empresa antes da sucessão;

Elaboração e aprovação do plano de metas e ação do sucessor; ( curto, médio e longo prazos )

Acompanhamento, monitoramento e controle;

Ajustes, correções e revisões.

A maioria das empresas ignora os aspectos da sucessão;

A sucessão não deve ser obrigação para os herdeiros;

Herdeiros ( direito legal ) x Sucessores ( competência );

Sucessores devem ser competentes para preservar o patrimônio;

A adolescência é indicada para início do processo de sucessão;

O sucessor deve ser preparado para o futuro;

O sucessor deve ser preparado para pensar estrategicamente

e no curto, médio e longo prazos; ser inovador e empreendedor;

saber lidar com o poder e cuidar dos relacionamentos;

A influência dos aspectos familiares e sociais atuais;

Planejamento, preparação, condução, monitoramento

e controle do processo de sucessão dos gestores,

do pessoal - chave e da própria empresa;

QUESTÕES E ASPECTOS PRINCIPAIS A CONSIDERAR :

Medidas consensuais, adequadas, formais e legais de proteção ( blindagem ) da empresa, com definição, em tempo hábil, de :

* questões relativas ao patrimônio, propriedade e herança;

* remuneração dos fundadores, herdeiros e sucessores;

* entrada e saída de membros da família na sociedade e na empresa;

* prevenção, tratamento e solução de conflitos entre os proprietários;

* planejamento, implementação e monitoramento da sucessão.

Momento adequado para a implementação da sucessão;

Situação atual e perspectivas dos relacionamentos;

Sistema de gestão adequado, eficaz e consolidado;

Processo de passagem da Direção Executiva; ( 80% querem, só 20% confiam )

Papel e contribuição dos que deixam a Direção Executiva.

# O PERFIL DO SUCESSOR IDEAL:

Paixão e comprometimento em relação ao negócio;

Visão positiva e adequada do futuro, próprio e da empresa;

Perfil pessoal adequado ( como saber ? );

Liderança e relacionamento interpessoal adequados;

Habilidade política adequada;

Competência profissional adequada;

Experiência profissional adequada, fora e dentro da empresa;

Visão global e integrada da empresa e do negócio;

Vontade de deixar sua marca, desprendida e estadista;

# Referência : artigo da revista EXAME, adaptado e complementado

pelo autor desta apresentação.

# OS PIORES PERFIS PESSOAIS PARA SUCESSORES :

Mimado ( o pior dos piores );

Traumatizado ou Desequilibrado, em grau elevado e

sem tratamento eficaz;

PERFIL PESSOAL

ASPECTOS BÁSICOS:• Personalidade, carisma;• Caráter, índole;• Cultura ( conjunto de crenças, valores e costumes );• Habilidades ( dons, aptidões, talentos, ... ).

• Como é a pessoa ? Quais os seus pontos fortes e fracos ?

• O que podemos esperar dela ? * comportamentos e atitudes; * ações e reações, sob condições normais e sob pressão; * estabilidade e reatividade.

A FORMAÇÃO PROFISSIONAL

DO SUCESSOR E O SISTEMA

DE GESTÃO DA EMPRESA.

* Temos observado várias empresas, concorrentes e equivalentes, com resultados muito diferentes.

* CAUSAS PRINCIPAIS :

- Cultura ( modo de julgar, decidir, agir e reagir );

- Grau de comprometimento, liderança e

competência da gestão empresarial.

* OBSERVAÇÃO :

a diferença dos resultados geralmente não está só no que se faz , mas principalmenteno como se faz.

UMA ANÁLISE :

O PRINCIPAL FATOR DE SUCESSO

DE UMA EMPRESA É A GESTÃO

COMPETENTE DA SUA DIREÇÃO.

DAÍ A GRANDE IMPORTÂNCIA DA ADEQUADA

SELEÇÃO E FORMAÇÃO DOS SUCESSORES.

NA MAIORIA DAS EMPRESAS NÃO SÃO

ADOTADAS BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO

EMPRESARIAL

# CAUSAS: desconhecimento, falta ou falha de

perfil pessoal e/ou profissional dos responsáveis,

limitações, arrogância, prepotência, teimosia,

desinteresse, descuido, preguiça, alienação, ...

# consequências =>

EM APENAS 33 ANOS ( uma geração ),

CÊRCA DE 75 % DAS 500 MAIORES

EMPRESAS NO BRASIL, SEGUNDO

A REVISTA EXAME, SAÍRAM DESSE

RANKING OU DEIXARAM DE EXISTIR.

Fonte : Revista EXAME.

EMPRESAS FAMILIARES- TAXAS DE MORTALIDADE -

• NAS MÃOS DOS FUNDADORES ------

• NAS MÃOS DOS FILHOS -----------------

• NAS MÃOS DOS NETOS -----------------

66 %

88 %

97 %

Fonte : Revista EXAME.

LONGEVIDADE : as 100 empresas familiares mais antigas do mundo possuem entre 226 e 1428 anos de existência.

* Causa principal dessa longevidade ?

* Sistema de Gestão Empresarial adequado, eficaz e eficiente, passado de geração para geração, e melhorado continuamente.

CAUSA PRINCIPAL : conflitos familiares ( 65 % )

10 EMPRESAS FAMILIARES

MAIS ANTIGAS DO MUNDO

EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIO, MISSÃO, VISÃO DO FUTURO, FOCO, CULTURA E VALORES / DIRETRIZES

OBJETIVOS / METAS, MONITORAMENTO DO AMBIENTE DE NEGÓCIO MARKETING E ESTRATÉGIA,

LIDERANÇA E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

GESTÃO DE PESSOAS, DOS RELACIONAMENTOS / INTEGRAÇÃO EMPRESARIAIS E DA RESPONSABILIDADE SOCIAL

GESTÃO OPERACIONAL, FINANÇAS / CONTROLADORIA E BENCHMARKING

SISTEMA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO ( TI / TC )

GESTÃO DO CONHECIMENTO E DAS INOVAÇÕES

GOVERNANÇA CORPORATIVA ( Conselho de Administração )

GESTÃO DOS RISCOS EMPRESARIAIS

GESTÃO DO PROCESSO DE SUCESSÃO

SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL:( elementos fundamentais, inter - relacionados e integrados )

QUESTÕES RELEVANTES

PARA GESTORES E SUCESSORES

“ Toda empresa, a cada momento da sua vida,

tem muitos assuntos importantes, mas apenas

alguns são vitais e prioritários ”.

“ Identificar e entender adequadamente esses

assuntos vitais e prioritários, geralmente não

tem sido simples nas empresas, porém é o

primeiro, fundamental e indispensável passo

para um plano de ação bem sucedido e a

obtenção dos benefícios decorrentes “.

“ Não há empresa sem problemas e riscos “

• Analogia : saúde humana ( II )

=> diagnóstico e

tratamento adequados.

QUESTÕES IMPORTANTES A RESPONDER :

Como estava a sua empresa alguns anos atrás ?

Naquela época, o que era vital e prioritário para a sua empresa ?

Hoje a empresa está melhor, igual ou pior do que se esperava dela ?

Para a empresa estar na situação atual : O que foi feito e deu certo ? O que foi feito e deu errado ? O que deixou de ser feito, acertadamente ? O que deixou de ser feito, erradamente ? Que fatos e situações ajudaram ? Que fatos e situações atrapalharam ? Quais os respectivos graus de influências ?

Quais os fatos, situações e mudanças ( cenários ) mais prováveis de ocorrer ?

Quais as principais oportunidades, ameaças e riscos envolvidos ?

Quais as suas forças e fraquezas ?

Em função disso, o que está sendo feito ou planejado para ser feito ?

O que de importante não está sendo feito ou nem planejado ?

O que se espera para a empresa nos próximos anos ?

“ a única maneira de assegurar o futuro é criando-o “

“ não posso adivinhar o futuro, mas posso observar os fatos presentes que estão moldando o futuro “

Peter Drucker.

GOVERNANÇA CORPORATIVA

EM EMPRESAS

SOB CONTROLE FAMILIAR

Origem

O termo governança corporativa foi criado no início

da década de 1990 nos países desenvolvidos, mais

especificamente nos Estados Unidos e na

Grã-Bretanha, para definir as regras que regem o

relacionamento dentro de uma companhia dos

interesses de acionistas controladores, acionistas

minoritários e administradores.

Motivos e objetivos Abertura do capital da empresa;

Captação de capital de terceiros a baixo custo;

Profissionalização e melhoria da gestão e

resultados da empresa;

Promoção do crescimento sustentado da

empresa;

Prevenção ou redução de conflitos entre as

partes envolvidas e interessadas;

Prevenção ou redução de riscos empresariais;

Condução adequada do processo de sucessão;

. . .

Governança corporativa envolve os

relacionamentos entre acionistas / cotistas,

conselho de administração, diretoria, auditoria

independente e conselho fiscal.

As boas práticas de governança corporativa têm

a finalidade de aumentar o valor da sociedade,

facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a

sua perenidade.

A Governança Corporativa no Brasil

O cenário da governança corporativa vem passando por profundas alterações.

Nas décadas de 1950 e 1960, predominava a presença forte do acionista controlador familiar, que acumulava o papel de majoritário e de gestor da empresa.

Nos anos 1970, apareceram os primeiros conselhos de administração, com sinais de autonomia e de divisão do poder entre os acionistas e os profissionais da gestão, como no caso da Docas de Santos, Monteiro Aranha e Villares.

Ressalta-se que, entre as tendências de mudança no

controle societário observadas no universo das 100

maiores empresas brasileiras não financeiras, duas

se destacam:

# a ampliação da participação do capital estrangeiro

( a participação das empresas estrangeiras no total das

receitas do grupo de 100 empresas aumentou de 27%

para 38% no período de 1990 a 1997), e

# a relativa redução do controle familiar.

Entre as empresas familiares nacionais,

embora haja na economia brasileira um

núcleo relativamente robusto, com sólida

posição patrimonial e uma gestão moderna,

em seu conjunto, encontram-se sujeitas aos

seguintes tipos de pressão:

# demanda por profissionalização da gestão, e

# necessidade de estabelecer alianças

estratégicas e limitações à estrutura de capital.

Esse é o atual conceito de governança, amplamente divulgado pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, após revisão no seguinte texto elaborado na sua fundação, em 1995:

Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa Governança assegura aos sócios eqüidade, transparência, responsabilidade pelos resultados e obediência às leis do país. No passado recente, nas empresas privadas e familiares, os acionistas eram gestores, confundindo em sua pessoa propriedade e gestão. Com a profissionalização, a privatização, a globalização e o afastamento das famílias, a Governança Corporativa colocou o Conselho entre a Propriedade ( Acionistas ) e a Gestão ( CEO ).

Conselho de FamíliaSociedades familiares devem considerar a implementação de um Conselho de Família, que é um pequeno grupo formado para discussão de assuntos familiares e organização das expectativas em relação à empresa.

Entre as principais práticas do Conselho de Família, estão:* definir limites entre interesses familiares e empresariais;* preservação dos valores familiares;* definir e pactuar critérios para proteção patrimonial, crescimento, diversificação e administração de bens mobiliários e imobiliários;* planejamento de sucessão, transmissão de bens e herança;* visão da empresa como fator de agregação e continuidade da família;* tutela aos membros da família com referência à sucessão na sociedade, a aspectos vocacionais, futuro profissional e educação continuada; e* definir critérios para indicar membros para compor o Conselho de Administração.

Os objetivos do Conselho de Família não devem confundir-se com os do Conselho de Administração, que são dirigidos para a empresa.

CONSELHO ACIONISTAS

PRESIDENTE

DIRETOR

GERÊNCIAS

CONSELHO DE GOVERNANÇACORPORATIVA

Modelo ( indústria farmacêutica familiar )

Missão / Finalidade do Conselho de GC :

- monitorar, medir e avaliar o desempenho, resultados e perspectivas da empresa ;

- apoiar, auxiliar e contribuir com o Presidente na gestão executiva e adequada condução da empresa;

- relatar ao Conselho de Acionistas os dados, informações e recomendações significativas sobre a condução, gestão executiva, desempenho, resultados, melhorias e perspectivas relacionadas à empresa, na forma e prazos estabelecidos, formalizados e aprovados pelo referido Conselho.

PROCESSO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

1. Diagnóstico das Práticas Atuais

2. Elaboração ou Revisão do Modelo de GovernançaO modelo de Governança tratará, entre outros, dos seguintes assuntos:

* Estrutura Societária * Organograma da empresa * Criação do Conselho * Criação de Comitês do Conselho * Definição de Valores, Políticas e Diretrizes

2.2 Uma vez aprovado o novo modelo, dá-se início à fase de elaboração dos diversos documentos e implementação do novo modelo.

3. Análise do Estatuto Social3.1 Uma vez aprovada pela EMPRESA a proposta do Novo Modelo de Governança, pequenas mudanças no Estatuto Social poderão ser necessárias a fim de adaptá-lo ao novo modelo e às Melhores Práticas de GC.

4. Elaboração dos Regimentos Internos do Conselho de Administração e/ou Consultivo e da Diretoria Executiva.5. Elaboração do Código de Conduta e Ética6. Elaboração do Manual de Governança Corporativa7. Montagem do Conselho8. Treinamento do Pessoal Envolvido e Designado 9. Preparação para a Implementação10. Implementação11. Monitoramento e Análise12. Correção, quando e conforme necessário13. Melhoria Contínua

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