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SUPPLY CHAIN - Luiz Fernando Rodrigues Campos

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Page 1: SUPPLY CHAIN - Luiz Fernando Rodrigues Campos

LUIZ FERNANDO RODRIGUES CAMPOSLU

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A explosão de consumo desencadeada nas últimas

décadas fez com que a tecnologia se transformasse

no maior diferencial competitivo de uma empresa.

Acompanhando essa tendência, esta obra analisa

os principais conceitos, ferramentas e técnicas que

envolvem a Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Aqui, você descobrirá como funciona uma cadeia de

abastecimento que visa alinhar os objetivos de uma

empresa às exigências de mercado – desde a criação

de um produto até a satisfação do cliente final.

Cheio de valiosas dicas e exemplos de situações

vivenciadas em empresas reais, este livro é prático

e imprescindível para quem deseja reconhecer

as oportunidades que o mundo dos negócios

proporciona, desenvolvendo uma visão gerencial

diferenciada e empreendedora.

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Editor-chefe » Lindsay Azambuja

Editor-assistente » Ariadne Nunes Wenger

Editor de arte » Raphael Bernadelli

Copidesque » Sandra Regina Klippel

Revisão de texto » Alex de Britto Rodrigues

Análise de informação » Adriane Beirauti / Silvia Mara Hadas

Capa » Denis Kaio Tanaami

Projeto gráfico » Raphael Bernadelli

Diagramação » Bruno de Oliveira

Iconografia » Danielle Scholtz

Conselho editorial » Dr. Ivo José Both, (presidente)

Drª.Elena Godoy

Dr. Nelson Luís Dias

Dr. Ulf Gregor Baranow

1ª edição, 2012.

Foi feito o depósito legal.

Informamos que é de inteira

responsabilidade do autor a emissão

de conceitos.

Nenhuma parte desta publicação

poderá ser reproduzida por qualquer

meio ou forma sem a prévia

autorização da Editora Ibpex.

A violação dos direitos autorais é crime

estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e

punido pelo art. 184 do Código Penal.

Av. Vicente Machado, 317, 14º andar

Centro – Curitiba – Paraná – CEP 80420-010

Fone: (41) 2103-7306

www.editoraibpex.com.br

[email protected]

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Campos, Luiz Fernando Rodrigues

Supply Chain: uma visão gerencial [livro eletrônico] /

Luiz Fernando Rodrigues Campos. – Curitiba: Ibpex,

2012. – (Série Logística Organizacional).

2 Mb ; PDF

Bibliografia.

ISBN 978-85-7838-410-4

1. Administração de materiais 2. Cadeia de suprimen-

tos – Administração 3. Controle de estoque I. Título. II. Série.

12-15054

CDD-658.7

Índices para catálogo sistemático:

1. Cadeia de suprimentos: Gerenciamento: Adminis-

tração de empresas 658.7

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Sumário

Apresentação, 8

Como aproveitar ao máximo este livro, 12

Introdução, 16

Estrutura empresarial, 25» Processos produtivos, 30

Sistemática de suprimentos, 41» Gerenciamento da cadeia de suprimentos, 44

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Materiais e processos, 59» Sistema produtivo, 65

» Estoques, 67

Produção, produtividade e qualidade, 87» Fatores de produção, 91

» Produtividade, 96

Componentes da Supply Chain Management, 117» Os elementos ou elos de estrutura de uma SC, 121

» Fatores de excelência na cadeia de suprimentos, 126

» Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos, 135

Fatores de logística global e a abordagem e-Supply Chain Management, 153» Logística internacional, 157

» E-Supply Chain Management, 165

Para concluir, 182

Referências, 188

Respostas, 197

Sobre o autor, 204

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Se você quer um ano de prosperidade, cultive trigo.

Se você quer dez anos de prosperidade, cultive árvores.

Se você quer cem anos de prosperidade, cultive pessoas.

Provérbio chinês

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Apresentação

Você já deve ter observado que é

muito comum a inter-relação tanto dos assuntos tratados pela

sistemática de atuação da logística quanto dos referentes ao

ambiente relativo à cadeia de suprimentos; portanto, essas

temáticas são apresentadas, discutidas e exercitadas conjun-

tamente, ao longo de vários estudos, inclusive deste, sem que

haja interferência maior além da natural relação entre esses

conceitos.

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Nesse âmbito de correlações, como subsídio substancial

no processo de gestão da logística, temos a chamada Supply

Chain Management (SCM), a qual nada mais é que a correta

Gestão da Cadeia de Suprimentos*. Devemos salientar que

a sigla SCM vem sendo usada no original em inglês. Isso é

devido ao grande volume de artigos e trabalhos desenvolvi-

dos por alguns estudiosos da área, os quais são usuários da

língua inglesa.

Esses fatores, por sua vez, requerem que façamos, na intro-

dução desta obra, uma contextualização das operações logísti-

cas juntamente com as cadeias de suprimentos, proporcionan-

do, assim, uma visão gerencial sobre o assunto. Desse modo,

diferentemente das abordagens industriais, propomo-nos

a mostrar que é possível adaptar os conceitos apresentados a

nossa vida prática.

Assim, com esse propósito, utilizamos, ainda, na estru-

turação dos capítulos, parâmetros que centralizam a abor-

dagem a partir do foco que insere esses assuntos no mundo

pós-ano 2000, em que duas características permeiam o de-

senvolvimento das atividades humanas: a informatização e

a competição acirrada. Essas características requerem a ela-

boração de estratégias de logísticas atualizadas para a com-

petente Gestão da Cadeia de Suprimentos. Essas estratégias,

por sua vez, são relacionadas com: sistema produtivo, siste-

ma de distribuição e cliente final.

* A expressão gerenciamento da cadeia de suprimentos

também é usada para fazer referência a SCM.

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Você deve atentar também para o fato de que, durante

todo o desenvolvimento da obra, são colocados aspectos con-

trastantes entre o período anterior à informatização e à glo-

balização e o período posterior.

Nesse alinhamento de saberes e observações práticas, no

capítulo 1, apresentamos o que seja uma estrutura empre-

sarial genérica, ressaltando, entre todas as áreas, os pilares

formados por marketing, produção e finanças. Já a sistemá-

tica de suprimentos, usualmente presente entre os diversos

fornecedores e seus clientes, é apresentada no capítulo 2.

Nesse mesmo processo de esclarecimento sobre os conceitos

pertinentes à área, no capítulo 3, são mostrados alguns dos

mais variados procedimentos, processos e gestão de mate-

riais, sempre na busca dos melhores resultados; além disso,

apresentamos um case para auxiliar na compreensão e fixa-

ção dos conceitos estudados.

Após essa abordagem ampla dos variados aspectos envol-

vidos em logística e gestão de suprimentos, no capítulo 4, fo-

camos na triangulação: produção, produtividade e qualidade.

Isso pelo fato de esses fatores serem considerados não mais

diferenciais, mas mandatários, em um mercado cada vez mais

exigente. E, na tarefa de provocar, além de estimular enten-

dimentos oriundos de mera assimilação de informações, apre-

sentamos mais um case para a devida leitura e análise crítica.

As questões especificamente relacionadas a SCM são

abordadas no capítulo 5, convidando você a refletir sobre as

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mais diversas possibilidades de um processo integrado de

gestão, obviamente sem a pretensão de esgotarmos o assun-

to. Nesse sentido, um texto especial escrito pelo Sr. Marco

Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e

Treinamento em Logística Ltda., foi-nos gentilmente disponi-

bilizado para análise e acompanhamento.

Considerando a grande relação de importância existente

entre logística e Supply Chain (SC), isto é, entre logística e

cadeia de suprimentos ou abastecimento, no cenário contem-

porâneo, o capítulo 6 aborda pontos relevantes da logística

internacional e posiciona as questões do SC em consonância

com algumas tecnologias, sendo essa relação chamada por mui-

tos de e-SCM. Além disso, como mais um apoio ao leitor, inseri-

mos nessa parte final da obra uma relação de temáticas atuais

que podem subsidiar o seu aprimoramento e estimular a sua

constante atualização na área.

Boa leitura.

O Autor

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Como aproveitar ao máximo este livro

Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o

seu aprendizado, facilitar a compreensão dos conteúdos e

tornar a leitura mais dinâmica. São ferramentas projetadas

de acordo com a natureza dos temas que vamos examinar.

Veja a seguir como esses recursos se encontram distribuídos

no projeto gráfico da obra.

››› Conteúdos do capítulo

Logo na abertura do capítulo, você

fica conhecendo os conteúdos que

serão nele abordados.

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Page 15: SUPPLY CHAIN - Luiz Fernando Rodrigues Campos

››› Após o estudo deste capítulo,

você será capaz de:

Você também é informado a respei-

to das competências que irá desen-

volver e dos conhecimentos que irá

adquirir com o estudo do capítulo.

››› Estudos de caso

Esta seção traz ao seu conhecimen-

to situações que vão aproximar os

conteúdos estudados de sua prática

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Page 16: SUPPLY CHAIN - Luiz Fernando Rodrigues Campos

››› Síntese

Você dispõe, ao final do capítulo,

de uma síntese que traz os princi-

pais conceitos nele abordados.

››› Questões para revisão

Com estas atividades, você tem a

possibilidade de rever os principais

conceitos analisados. Ao final do

livro, o autor disponibiliza as res-

postas às questões, a fim de que

você possa verificar como está sua

aprendizagem.

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Page 17: SUPPLY CHAIN - Luiz Fernando Rodrigues Campos

››› Questões para reflexão

Nesta seção, a proposta é levá-lo a

refletir criticamente sobre alguns

assuntos e trocar ideias e experiên-

cias com seus pares.

››› Para saber mais

Você pode consultar as obras indi-

cadas nesta seção para aprofundar

sua aprendizagem.

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A logística tem sido apresentada ao lon-

go da história como uma efetiva ferramenta de gestão, espe-

cialmente nas questões bélicas. Para nos situarmos melhor

no que diz respeito aos procedimentos e área de abrangência

desse conhecimento, vamos, primeiramente, observar as de-

finições em três idiomas diferentes (dadas a seguir): francês,

inglês e português, com as respectivas fontes (no caso das

definições em língua estrangeira, apresentamos a tradução*).

Introdução

* Tradução livre do autor.

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a) Logistique (TV5Monde, 2009):

» “Partie de l’art militaire qui concerne les transports

et le ravitaillement des armées.” (parte da arte mili-

tar que considera os transportes e a revitalização das

armas);

» “L’organisation d’un service, d’une entreprise.” (a or-

ganização de um serviço, de uma empresa);

» “Ancien nom de la logique mathématique.” (antigo

nome da lógica matemática).

Resumindo: logistique é a denominação da parte da arte

militar que considera os transportes e a revitalização das ar-

mas, a organização de um serviço ou de uma empresa, além

de ser o antigo nome da lógica matemática.

b) Logistics (Merriam-Webster, 2009):

» “French logistique art of calculating, logistics. From

Greek logistik art of calculating, from feminine of

logistikos of calculation. From logizein to calculate.

From logos reason” (Grifo do original). (Do francês

logistique, a arte de calcular, logística. Do grego

logistik é a arte do cálculo. Da parte feminina de

logistikos, de cálculo; de logizein, calcular; a partir de

logos, razão).

1) “the aspect of military science dealing with the

procurement, maintenance and transportation

of military material, facilities, and personnel” (o

lado da ciência militar que lida com compras,

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manutenção e transporte de materiais, equipa-

mentos e pessoal militar).

2) “the handling of the details of an operation” (o

manuseio dos detalhes de uma operação).

Resumindo: o termo logistics é explicado como oriundo:

do francês logistique, significando a arte de calcular, logís-

tica; do grego logistik , significando a arte do cálculo, bem

como da parte feminina de logistikos de cálculo, de logizein,

calcular, a partir de logos, razão. Seu uso em língua inglesa

abrange, portanto, conceitos como: o lado da ciência militar

que lida com compras, manutenção e transporte de materiais,

equipamentos e pessoal militar, além da concepção de ma-

nuseio dos detalhes de uma operação.

c) Logística (Priberam, 2009):

Substantivo feminino cuja variação de significado resulta

da área em que é usado, como, por exemplo:

» matemática: denominação dada pelos gregos à arte

de calcular ou aritmética aplicada; forma lógica que

utiliza símbolos matemáticos;

» militar: ramo da ciência da guerra que trata da orga-

nização dos meios de transporte, abastecimento e alo-

jamento das tropas;

» atividades em geral e de gestão: conjunto de meios

e de métodos relativos à organização de um serviço,

empresa etc., e especialmente ao fluxo de materiais

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antes, durante e após a produção; setor ou departa-

mento responsável por essa gestão.

Escolhemos as definições nesses idiomas, pois, apesar de

ser originária do grego, a palavra logística na era atual co-

meçou a ser usada em francês (séculos XVIII e XIX), sendo

muito disseminada em inglês (século XX).

Obviamente, todos esses significados são pertinentes ao

termo logística e o impregnam, mas aqui iremos ampliar a

sua concepção, especificando um de seus aspectos opera-

cionais. De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2000,

p. 31), “Na base do moderno conceito de Logística Integrada

está o entendimento de que a Logística deve ser vista como

um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, ca-

paz de agregar valor por meio dos serviços prestados.”

Ora, se formos nos pautar por essa última definição (a de

Fleury, Wanke e Figueiredo), necessariamente iremos rela-

cioná-la com aspectos de gestão. A propósito, é importante

que digamos, a gestão da logística envolve os mais variados

processos, visando sempre aos melhores resultados.

Para vários autores, o pensamento logístico tem início

junto ao problema econômico, passando pela estratégia de

produção e distribuição física (Slack et al., 2002), sempre

evoluindo ao longo dos tempos (Ballou, 1993; Fleury; Wanke;

Figueiredo, 2000; Ross, 2003).

Com base nesses autores, você tem a seguir um resumo

das atividades logísticas ao longo da história, com ênfase

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maior no século XX e início do XXI.

Desde a época da economia de subsistência, o homem

utiliza técnicas mais ou menos aprimoradas para alcançar os

itens que iriam atender a suas necessidades mais urgentes.

Já fazia uso da logística sem sequer saber disso.

No século IV a.C., o general chinês Sun Tzu (2009) já sa-

lientava a importância de cinco elementos relativos a regras

militares, quais eram: análise do terreno, cálculo da força de

trabalho e dos recursos de material, cálculo da capacidade

logística, comparação da sua própria força militar com a do

inimigo e, por fim, uma previsão de vitória ou de derrota.

Acrescenta ainda Sun Tzu que um general, para alcançar a

excelência na aplicação de tais regras militares, deve enten-

der que:

» na avaliação do terreno, ele deveria verificar as caracte-

rísticas físicas de um campo de batalha;

» o cálculo da força de trabalho e dos recursos de material

serve para as estimativas da quantidade de provisões;

» a capacidade logística deve atender às necessidades das

provisões;

» na balança do poder, um dos pesos é baseado na capaci-

dade logística;

» a possibilidade da vitória é baseada na balança do poder.

Com o exposto, pudemos observar que uma das signifi-

cações presentes nas três línguas apresentadas reporta a lo-

gística às atividades militares. Importante também observar

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que há cerca de 2.500 anos a logística e, por consequência,

a gestão dos suprimentos já eram objeto de atenção, embora

nem sempre sob tais nomes.

Já o desenvolvimento recente do pensamento logístico

pode ser assim sumarizado, desde o início do século XX:

» até 1940, era a época chamada Do campo ao mercado,

quando a economia mundial ainda era predominante-

mente agrária;

» até 1960, era a fase denominada Especialização, cuja ên-

fase era dada aos desempenhos funcionais (especialmen-

te no controle de armazenagem e transporte), porém com

pouca autoridade voltada ao gerente de logística;

» até 1970, era o período intitulado Integração interna, com

especial atenção à integração das funções internas à em-

presa, com vistas à gestão do custo total, com a otimiza-

ção de operações e funções logísticas centralizadas;

» até 1980, era a fase denominada Foco no cliente, quando

a empresa buscava sua excelência para o atendimento

daquele que seria o cliente direto, seu consumidor, utili-

zando-se de computadores como instrumentos de traba-

lho e também da logística como vantagem competitiva;

» até 1990, ocorreu a chamada Gestão integrada da logís-

tica, a qual acontecia por meio do planejamento logístico

em consonância com estratégias de SC, sendo observada

uma efetiva expansão das funções do gerente da logística;

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» até 2000, com o nome de Supply Chain, a estratégia em-

presarial manteve-se focada na cadeia de suprimentos,

fazendo uso de tecnologias tipo extranet, reforçadas por

uma rede de parceiros de negócios, sendo notada nesse

período a efetivação do funcionamento de organizações

virtuais em um mercado cada vez mais globalizado;

» desde 2000, vigora o e-Supply Chain por meio da siste-

mática de atendimento multiempresarial da SC e refor-

çado pela grande aplicabilidade dos recursos de internet,

além de duas características marcantes: agilidade organi-

zacional e foco do cliente*.

Considerando essas circunstâncias de renovação e trans-

formação na concepção da relação entre logística e gestão,

sendo, conforme já afirmamos anteriormente, SCM a corre-

ta Gestão da Cadeia de Suprimentos, observamos, sob esse

prisma, uma cadeia de suprimentos como uma rede ampliada

de negócios (com fornecedores, fabricantes e distribuidores

ou varejistas). O objetivo dessa cadeia é transformar insumos

em produtos e/ou serviços para atender ao cliente final, com

maior valor agregado.

* Isso significa que a empresa fornecedora tem como foco principal o cliente de seu cliente.

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ESTRU-TURA EMPRE-SARIAL

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››› Conteúdos do capítulo

» Estrutura empresarial sistêmica baseada em marketing,

produção e finanças.

» O papel da SC, cadeia de abastecimento, e da SCM, isto

é, da gestão da cadeia de abastecimento, no mercado

atual.

» A competitividade como meta estratégica.

» A demanda da logística em SCM.

››› Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

1) observar os elementos básicos de uma estrutura empre-

sarial e os seus movimentos sistêmicos;

2) identificar a área de atuação da logística em uma SCM;

3) perceber a importância da logística em uma SC para ga-

rantir a competitividade da organização.

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Ao observarmos a estrutura empresarial,

devemos estar cientes dos fatores que direcionam as deci-

sões e delineiam as tomadas de posição das organizações no

mercado. Entre esses fatores, com certeza, a grande compe-

titividade, presente no atual cenário produtivo e de negócios,

é dos mais marcantes.

Essa condição faz as empresas buscarem lucros maiores

e duradouros (entenda “manutenção no mercado”). Contudo,

a sua sustentabilidade deve ser baseada em algo diferente

daquilo que os concorrentes oferecem e até daquilo que elas

mesmas oferecem ao longo do tempo. É, portanto, necessário

que sejam criativas para enfrentar a concorrência.

Em um passado recente, a oferta de produtos e serviços

era, de forma geral, menor do que a procura, ou seja, o mer-

cado estava sempre comprador. Isso permitia aos produtores

trabalharem sem tamanha preocupação (como é a atual) com

a concorrência.

Hoje, a efetiva contribuição da tecnologia nas mais varia-

das áreas de atuação tem proporcionado grandes volumes de

produção e, com a facilidade de acesso a informações atua-

lizadas, a competição (tanto entre empresas quanto entre

pessoas e até mesmo países) tem sido muito acirrada, poden-

do inclusive ser classificada como canibal. Isso significa que

as instituições que não fizerem da competitividade global a

sua meta estratégica estarão fadadas ao insucesso.

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Nesse sentido, desde o final do século XX, o emérito pro-

fessor Peter Drucker, pesquisador de várias instituições, já

dizia que “Nenhuma delas, seja uma empresa, universida-

de ou hospital, pode esperar sobreviver e menos ainda ter

sucesso, a menos que esteja à altura dos padrões fixados

pelos líderes em seu campo, em qualquer parte do mundo”

( Drucker, 1999, p. 57).

Esse alerta, feito por Drucker, serve também como incen-

tivo ao estudo e atualização dos mais variados métodos de

gestão empresarial, não apenas às questões relacionadas à

logística e à cadeia de suprimentos. Assim, essa constante

necessidade das organizações de se manterem à frente da

concorrência fez e continua fazendo com que alguns estu-

diosos dediquem-se um tanto mais às questões que buscam

auxiliar de forma efetiva a gestão empresarial.

Vale lembrar que a competição não é mais entre duas ou

mais empresas, e sim entre cadeias de suprimentos. É nesse

contexto que temos a SCM, a qual nada mais é, como já afir-

mado, que a correta Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Nessa conjuntura, salientamos que, independentemente

do porte da empresa, ela sempre estará mais ou menos inse-

rida em um mercado internacional, sujeita, portanto, a forças

externas de competição com outras empresas, relacionando-

-se direta ou indiretamente com clientes e fornecedores, e

ainda vulnerável à legislação específica dos governos muni-

cipais, estaduais e federais.

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Logo, na estrutura de gestão de uma empresa, geren-

ciar os fluxos produtivos deve ter como base não somente as

questões internas à empresa, mas também o fluxo total de

toda a cadeia de suprimentos na busca de gargalos de maior

relevância para resolver de antemão o maior número de pro-

blemas dos processos produtivos.

››› Para saber mais

De acordo com o professor Paranhos Filho (2007), o termo

gargalo no âmbito da produção significa uma “restrição ao

sistema”, a qual determina o ritmo da produção, embora o

sistema como um todo tenha condições de produzir mais, não

fosse a restrição ou gargalo.

Por ampliar bastante esse assunto pelo fato de apresen-

tar vários tópicos relacionados à produção que são úteis para

quem atua na área de SCM, sugerimos que você leia o livro

do autor citado Gestão da produção industrial.

PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba:

Ibpex, 2007.

» Processos produtivos

Os sistemas de produção requerem várias atividades,

seja de atuação direta, tais como marketing, produção e

finanças, seja de apoio (ou suporte), tais como compras,

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desenvolvimento de produto, manutenção da fábrica. Há, ain-

da, necessi dade de recursos humanos e segurança patrimonial.

›› Figura 1.1: Marketing, finanças e produção

FIN

PROD

MKT

Fonte: Elaborada com base em Tubino, 2000, p. 17.

A Figura 1.1 representa uma empresa qualquer inserida

no mercado atual que, via de regra, é internacional. Nesse

sentido, segundo Tubino (2000, p. 22), quando há definição

de metas e estratégias de um sistema produtivo, surge a ne-

cessidade de: “formular planos para atingi-las; administrar

os recursos humanos e físicos com base nesses planos;

direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos; e

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acompanhar essa ação, permitindo a correção de prováveis

desvios.” Todo esse processo deve, como mostra o esquema

da Figura 1.1, ser elaborado sob a ótica dos mercados amplos

(internacionais) e privilegiar a sistemática da interligação en-

tre as diversas áreas da empresa em uma dinâmica de troca

contínua de vetores de influência.

Assim, nesse processo de estruturação do sistema produ-

tivo, em que encontramos em movimento sistêmico as ativi-

dades das áreas de marketing, finanças e de produção, a im-

portância do marketing não se resume apenas às tradicionais

abordagens, como as relacionadas a produto, preço, ponto de

distribuição e promoção. É esse departamento que fará a co-

nexão interna (empresa) e externa (mercado) para informar

à empresa o que e quanto será disponibilizado ao mercado.

O Departamento de Finanças, por sua vez, disponibiliza

para a produção o dinheiro para que sejam feitos os investi-

mentos necessários, alertando o Departamento de Marketing

a respeito de preço público* e do volume a ser comercializa-

do na busca dos melhores resultados.

De posse dessas informações, o Departamento de

Produção se estrutura para disponibilizar produtos e/ou ser-

viços na quantidade e com custos competitivos. Informa tam-

bém ao Departamento de Finanças quanto será necessário

investir para atender ao Departamento de Marketing.

* Preço público: o preço público aqui mencionado refere-se ao “valor em espécie pago pelos órgãos da Administração Pública direta e indireta dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, bem como das empresas públicas e das sociedades de economia mista” (Tolosa Filho, 2000), considerando as diferenças existentes em relação às empresas privadas.

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Nessa estrutura sistêmica (Figura 1.1) de uma empresa, a

qual envolve o marketing, as finanças e a produção propria-

mente dita, observe que a produção de qualquer bem e/ou

serviço ocorre a partir da transformação de insumos (compo-

nentes, partes, peças, produtos acabados e/ou semiacabados)

em um bem de maior valor agregado.

››› Processo de transformação

Esse bem e/ou serviço de maior valor agregado é, portan-

to, resultado de um processo de transformação, processo que

resulta – produção – no produto final. Vamos observar essa

sequência na Figura 1.2.

›› Figura 1.2: Processo de transformação

Matérias-primas

Energia

Mão de obra

Informação

Produto final:

bens ou serviços

(de maior valor)

Processo de

transformação

Controle

Feedback

(retroalimentação)

Fonte: Elaborada com base em Slack et al., 2002.

Aparentemente simples, tal processo (Figura 1.2), no en-

tanto, não permite que a produção abra mão de um controle,

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especialmente com relação ao feedback (retroalimentação)

de informações, garantindo, dessa forma, a manutenção da

uniformidade do conjunto.

Para que esse processo de transformação tenha um de-

sempenho cada vez mais adequado, superior àquele apre-

sentado pela maioria das empresas, devemos observar a

efetiva contribuição advinda da logística, que, entre outras

áreas, auxilia na sistemática de otimização dos mais variados

custos empresariais. Como exemplo, podemos citar a confe-

rência dos custos:

» de movimentação de estoques;

» de quantidade de lotes;

» de processamento de pedidos;

» de armazenagem;

» de transporte.

No entanto, muito mais que simples redução de custos, de-

vemos ter sempre em mente as possibilidades de otimizá-los,

sem perder o foco no cliente (interno e/ou externo).

Nessa conjuntura, os profissionais da área da logística

devem estar preparados para atender:

» às demandas da nova economia;

» às atividades de negociações com o mundo todo;

» à necessidade de rapidez, pois velocidade é algo fundamental;

» à necessidade de reavaliar de forma constante os mode-

los da atuação comercial.

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Esses aspectos fazem parte de uma sistemática que o

mercado exige de seus fornecedores por uma questão de

competitividade. Contudo, hoje faltam profissionais de logís-

tica qualificados no mercado, em especial no brasileiro. Neste

ainda observamos a participação de “curiosos”, os quais tra-

tam de forma amadora um assunto de vital relevância.

››› Questões para reflexão

Vamos transcrever a seguir um artigo divulgado pelo

Instituto Brasileiro de Logística, para que você pondere, refli-

ta, sobre as questões levantadas. Identifique o contexto das

seguintes perguntas no artigo:

1. Você concorda que a logística possa ser obstáculo

para o desenvolvimento?

2. Em qual contexto essa situação está inserida?

3. Por outro lado, você concorda que ela possa ser a solução?

Logística: um desafio para as empresas brasileiras

A logística é considerada um dos principais obstáculos ao

desenvolvimento das empresas, mas também fator determi-

nante para garantir a competitividade dela. A empresa mo-

derna exige rapidez e otimização do processo de movimen-

tação de materiais, interna e externamente. Esta situação

ganha maior relevância quando se trata de pequenas empre-

sas ou operações de exportação ou importação.

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A raiz do problema é estrutural e externa às empresas,

pois recai sobre os poderes públicos a responsabilidade pela

melhoria na infraestrutura do País, que necessita de maior

modernização e intermodalidade. No entanto, as medidas

tomadas para melhoria da infraestrutura de transporte no

Brasil não acompanham as rápidas mudanças a que as em-

presas devem se submeter para permanecerem no mercado.

E qualquer atraso na adaptação a essas mudanças pode ge-

rar perda de competitividade e ainda dificultar o processo de

crescimento das empresas.

Dessa forma, compete aos executivos criarem soluções

inovadoras, aproveitando não somente a criatividade, mas,

sobretudo a sua capacidade técnica para acompanhar os de-

safios mercadológicos e vencer os obstáculos logísticos pró-

prios do País.

Embora a especialização em processos logísticos seja

fundamental, assim como a evolução das novas tecnologias

de informação, comunicação e novos métodos de trabalho é,

no entanto, na seara da cultura empresarial que a logística

deve ser aprimorada.

A logística é acima de tudo um processo de controle de

fluxos físicos, produtos, e virtuais, informações. Atualmente,

o abastecimento de matérias-primas e produtos ao longo

das cadeias logísticas deve ter um fluxo contínuo. E todo

o processo logístico deve ser visto de uma forma integra-

da, iniciando na aquisição e estocagem de matérias-primas,

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passan do pelo seu processamento e armazenagem de pro-

duto acabado, terminando pela entrega ao consumidor e se

orientando pela informação colhida no mercado.

Para manter contínuo esse fluxo é essencial ao sucesso

das operações, a informação, que sendo capturada no mer-

cado influencia todo o processo, agilizando a cadeia logística,

tornando-a flexível e constantemente adaptável.

A mudança de cultura empresarial que possibilite a em-

presa manter cadeias logísticas com maior agilidade, asso-

ciada à capacidade de inovação e ao desenvolvimento de

competências logísticas dos executivos, contribuirão de-

cisivamente para o crescimento sustentável das empresas,

tornando-se fator crítico de sucesso ao bom desempenho

empresarial. A compreensão do processo logístico de forma

integrada e a especialização de todas as áreas e executivos

envolvidos, direta ou indiretamente, nas operações logísticas

– compras, armazenagem, estocagem e expedição de produ-

tos, garantem o crescimento de uma companhia.

Em um ambiente altamente competitivo, os fatores qua-

lidade e preço já não fazem tanta diferença, pois existe cer-

ta semelhança entre os concorrentes, mas a entrega certa a

um custo baixo determina quem continuará no negócio. Daí

a grande necessidade de as empresas investirem em todo o

processo logístico para continuarem competindo no mercado.

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Por outro lado, percebemos a carência de profissionais

habilitados a operacionalizarem de forma eficiente todas as

tecnologias disponíveis. Desta forma, as empresas brasileiras

necessitarão de executivos e gestores bem treinados e pron-

tos para assumirem as atividades logísticas da organização.

O esforço na modernização da infraestrutura logística do

País e a introdução de novas tecnologias de informação e co-

municação ao serviço da logística somente terão sucesso se

acompanhados também do desenvolvimento de competên-

cias profissionais específicas e da maior oferta de profissio-

nais especializados no setor.

Fonte: Meireles, 2008.*

Uma possibilidade de solução para esse impasse entre a

exigência do mercado e a falta de pessoal qualificado está no

aproveitamento de estagiários que poderiam fazer parte de

uma sistemática série de desenvolvimento de gestão interna

nas empresas, por meio de programas bem estruturados de

capacitação.

» Síntese

Em um mercado em que a competição não é mais entre

duas ou mais empresas, e sim entre cadeias de suprimentos,

contexto no qual temos a chamada Supply Chain Management

* José Manuel Meireles, coordenador do Programa de Internacionalização de Empresas do Idort/SP, atua há mais de 25 anos na área de comércio exterior e logística.

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(SCM), que é a correta Gestão da Cadeia de Suprimentos,

as empresas mais proativas tentam afastar a mentalidade

da simples redução (pessoas, investimentos, despesas ge-

rais), direcionando seu foco principal ao crescimento. Para

isso, buscam encontrar equilíbrio adequado entre pessoas,

tecnologia e gestão de processos. É nessa conjuntura que a

logística agregada ao SC assume uma função de conexão e

orientação das atividades. Assim, após esses conceitos (apre-

sentados neste capítulo) de uma estrutura empresarial gené-

rica, basicamente formada por marketing, produção e finan-

ças, você encontrará nos próximos capítulos uma abordagem

mais específica de diversos aspectos aqui enunciados e que

no conjunto irão definir e formatar a Gestão da Cadeia de

Suprimentos – SCM.

» Questões para revisão

1) Defina logística de forma breve e sucinta.

2) Qual a característica marcante na evolução da logística?

3) A que os profissionais de logística devem atender?

4) Na estrutura de gestão de uma empresa, qual a base que

deve ser usada para gerenciar os fluxos produtivos?

5) Qual é o contexto da SCM?

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››› Conteúdos do capítulo

» Operações e processos de suprimentos.

» A conexão entre a fonte, o fornecimento e a entrega.

» A alternância do trinômio fonte-produção-entrega na SCM.

››› Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

1) identificar os aspectos de gerenciamento, do fornecimen-

to, da produção e da entrega;

2) visualizar a dinâmica do caminho percorrido dentro de

uma cadeia de suprimentos;

3) estabelecer ações integradoras.

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Iniciaremos essa abordagem, ou seja, a tra-

tativa sobre suprimentos, relacionada a diversos fornecedo-

res e seus clientes, recorrendo ao dicionário.

De acordo com o Dicionário Houaiss, suprimento signifi-

ca “ato ou efeito de suprir, acrescentar, suplementar, adicio-

nar” (Houaiss; Villar; Franco, 2001). É aquilo que satisfaz as

necessidades.

Pode ser considerado como o processo dentro do qual um

número qualquer de entidades de negócios, as quais podem

ser fornecedores, fabricantes, distribuidores ou varejistas,

forme uma cadeia com o objetivo de adquirir matérias-pri-

mas para convertê-las em determinados produtos e, poste-

riormente, disponibilizar os produtos acabados e/ou serviços

ao cliente final.

É lógico, e você há de concordar, que essa cadeia de su-

primentos irá necessitar de um gerenciamento.

» Gerenciamento da cadeia de suprimentos

Nessa conjuntura, o gerenciamento da cadeia de supri-

mentos, segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 42),

representa o esforço de

integração dos diversos

participantes do canal de

distribuição por meio da

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administração compartilhada

de processos-chave de

negócios que interligam as

diversas unidades organiza-

cionais e membros do canal,

desde o consumidor final

até o fornecedor inicial de

matérias-primas.

O que isso implica?

Quando consideramos uma cadeia de suprimentos, de-

vemos levar em conta todas as etapas envolvidas no atendi-

mento às necessidades do cliente, direta ou indiretamente,

não somente os fabricantes (transformadores, fornecedores,

terceirizados), mas também os demais envolvidos, como

transportadores, centros de distribuição (CD), intermediários,

varejistas etc.

Isso porque “dentro de cada organização, como, por

exemplo, de uma fábrica, a cadeia de suprimento inclui to-

das as funções envolvidas no pedido do cliente, como desen-

volvimento de novos produtos, marketing, operações, distri-

buição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre

outras” (Chopra; Meindl, 2003, p. 3).

Um modelo básico que serve como referência de opera-

ções sobre suprimentos pode ser analisado no trinômio fon-

te-produção-entrega. Dentro deste, a cada conjunto de três

unidades notamos a característica de:

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» fornecimento – fonte;

» transformação – produção;

» utilização – entrega.

Isso você pode observar na Figura 2.1 a seguir, em que

cada um dos atores é cliente ou fornecedor, dependendo do

foco dado à situação, ou seja, de como estamos analisando o

processo.

›› Figura 2.1: Fonte-produção-entrega

Fonte: Adaptado de Lewis, 2000.

A questão do suprimento percorre, então, um grande ca-

minho, sendo iniciado pelo fornecedor, depois dirigido ao fa-

bricante, ao distribuidor, ao varejista, ao lojista e terminando

por alcançar o consumidor (cliente final). De acordo com a

Figura 2.1, são estabelecidas nessa trajetória:

» uma cadeia de suprimentos constituída pelo fornecedor

e fabricante;

Fonte-produção-entrega

Fonte-produção-entrega Fonte-produção-entrega

Cadeia de suprimentos Integração Front & Back Office Cadeia de demanda

Fornecedor Frabricante Distribuidor Varejista Loja Consumidor

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» uma segunda cadeia, a de integração, constituída pelo

distribuidor e varejista;

» uma terceira cadeia, a de demanda, constituída pela loja

e pelo consumidor final.

Devemos, no entanto, destacar que, conforme indicam as

sucessivas colocações do trinômio fonte-produção-entrega

(veja a Figura 2.1), essas três cadeias, a de suprimentos, a

de integração e a de demanda, alternam sucessivamente a

condição de cadeias de suprimentos.

››› Fornecedores

O gerenciamento da função fornecimento deve ser visto

como algo tão dinâmico a ponto de ser impossível fazê-lo sem

o concurso de várias pessoas, e quanto maior a especializa-

ção de cada um, maior a facilidade para alcançarmos um re-

sultado estabelecido. Para ser alcançado tal gerenciamento,

cada organização deve, independentemente da sua área de

atuação, estabelecer procedimentos estruturados com vistas

a um resultado empresarial adequado. A cadeia de abasteci-

mento, por sua vez, implica uma inter-relação entre as partes

e essa grande interatividade faz com que muitas pessoas a

associem a uma teia ou colmeia*.

Assim, é compreensível que a seleção de fornecedo-

res deva ser primorosa, pois é dessa maneira que teremos

* O termo teia refere-se ao “tecido formado ao longo da

urdidura, pelo entrelaçamento dos fios no tear; trama”; já

colmeia remete à habitação de abelhas, ao trabalho em

conjunto (Houaiss; Villar; Franco, 2001). A imagem que as

duas situações expressam aqui é justamente isto: um processo

interligado, com interconectividade permanente.

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a possi bilidade de organizar uma “teia” em que todo o

processo produtivo esteja apto a atingir o nível de qualida-

de desejado pelo cliente. Essa postura não admite um for-

necedor que se veja na situação daquele que simplesmente

fornece algo (componentes, partes ou completos) ao próximo

na sequência da cadeia de suprimentos. O fornecedor, em

qualquer das posições dessa estrutura em cadeia, deve visar

ao cliente final. Este é o consumidor mais importante, mais

relevante.

Nesse contexto, a integração entre fronteiras, ou seja, a in-

teratividade entre os agentes envolvidos no processo produti-

vo e de comercialização, deve ser uma verdadeira relação de

parceria, ligada às negociações baseadas no “ganha-ganha”.

Portanto, não é admitido na atualidade que:

» as negociações possam ter como base a não honestidade,

a não clareza, a não atitude de desenvolvimento e cresci-

mento coletivos;

» a sistemática de fornecimento abra mão de um planeja-

mento adequado e de um controle efetivo, pois existe a

pressuposição de que haja uma visão integrada por meio

de canais de distribuição de materiais e informação, ini-

ciando nos fornecedores de seus fornecedores e chegan-

do até os clientes de seus clientes.

O fato é que, em um mercado cada vez mais globaliza-

do, isto é, em que todos fazem negócios com todos, há de se

esperar que uma empresa (pouco importa seu porte) tenha

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uma rede global de fornecedores, com contatos entre fábri-

cas, depósitos, distribuidores e revendedores, e possa adqui-

rir matéria-prima, transformá-la e entregar o produto final

aos consumidores em qualquer parte.

Gerenciamento de fornecedores

Nesse contexto, o adequado gerenciamento dos fornece-

dores (locais e/ou globais), conforme Lewis (2000), deve per-

mitir que a empresa possa:

» diminuir riscos por meio da coordenação e da comuni-

cação efetivas, facilitadas pelo foco nas “competências

centrais” (ideia de equipe);

» aumentar a sua lucratividade por meio da otimização

de estoques, pois elimina os excessos, reduz os ciclos de

compras (aumentando seu giro) e diminui o grau de in-

certezas no fornecimento (resultados);

» obter maior agilidade no processo, prestando um melhor

serviço ao cliente pela diminuição do tempo de resposta a

ele (isso é conhecido como Resposta Eficiente ao Cliente);

» ter maior aceitação do seu produto final, pois, quanto me-

lhor o planejamento global dos requisitos, melhor a qua-

lidade de produtos e serviços (mercado);

» aumentar as vendas em razão da elevação do grau de

fidelidade do cliente (fidelização).

Ainda em função dessa conexão em vários níveis de

fonte-produção-entrega, o gerenciamento de fornecedores

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deve ter, como consequência de uma clara e bem estabele-

cida parceria entre clientes e fornecedores empresariais, os

seguintes resultados:

» facilitação da coordenação/interação entre as partes, au-

mentando a responsabilidade mútua;

» redução da duração do ciclo necessidade-fornecimento,

direcionando as empresas a oferecer o produto certo, no

local certo e no momento exato;

» melhoria da relação entre otimização de custos e repasse

de ineficiência.

››› Questão para reflexão

Você pode observar que, nos vários aspectos do forneci-

mento, o foco incide no resultado final. Assim, embora seja

uma função intermediária, a sua integração ao processo

como um todo requer uma mesma filosofia de atendimento

aos desejos e às necessidades do consumidor final do pro-

duto. Aliás, você consegue visualizar ou tem conhecimento

de um produto e/ou serviço com qualidade em que toda a

cadeia de suprimentos não esteja em sintonia?

››› A produção (transformação) e a entrega

Isto é fato! O processo gerencial de uma empresa tem por

foco principal as questões do lucro, preferencialmente o lucro

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máximo, sem esquecer, porém, que é exatamente por meio

do adequado atendimento aos clientes que será possível al-

cançar esse resultado em um mercado altamente competitivo.

Nesse contexto, portanto, a adequada Gestão da Cadeia

de Suprimentos tem por objetivos padrões facilitadores, que

são:

» otimizar o desempenho (geral);

» melhorar a coordenação (entre as partes);

» facilitar ações integradoras (totais).

Isso destacado, você deve lembrar que esses objetivos

não são somente de quem produz, mas sim de todos os envol-

vidos no processo. Por isso, falamos deles de alguma forma

quando tratamos do fornecimento e vamos lhes dar ênfase

ao abordarmos a transformação dos produtos ou processos

em novos produtos e/ou serviços e de sua entrega ao cliente.

Mas devemos considerar também, em contrapartida,

aqueles pontos que dificultam esse processo, seja em parte,

seja em seu todo. Entre os fatores que podem significar obs-

táculos para a gestão de suprimentos no âmbito da produção

(transformação) e entrega, estão:

» o dinamismo do mercado devido às mais variadas alte-

rações mercadológicas em função de modificações de

demanda;

» as mudanças políticas por alterações locais e/ou interna-

cionais, que influenciam diretamente tal processo;

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» as mudanças financeiras por alterações passíveis de

ocorrer por legislação diferenciada e/ou incentivos via

plano de desenvolvimento;

» o atraso no recebimento de material por falta de matéria-

-prima (sazonalidade), por excesso de demanda, por pro-

blemas de transporte ou ainda por questões legais;

» a ineficácia dos métodos de produção por falta de pla-

nejamento, por falha nos controles de acompanhamento,

assim como das questões de qualidade;

» as mudanças ou o cancelamento de pedidos.

Se você observar a essência dos padrões facilitadores e

dos fatores que significam obstáculos, no intuito de auxiliar

o processo de decisão, encontrará nas ações integradoras, as

quais tomam por base as informações disponíveis, uma ma-

neira de estabelecer condições favoráveis de atuação.

Ações integradoras e a gestão da informação

Vamos usar a Figura 2.2 para melhor expormos as inter-

ligações entre as informações e os vários aspectos envolvi-

dos na gestão de suprimentos. Ela ilustra como a adequada

gestão da informação pode influenciar diretamente a coorde-

nação, o que facilita as ações integradoras, e também o pro-

cesso de decisão, dando origem a essas ações. E estas, como a

estrutura é sistêmica, abastecem e atualizam as informações.

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›› Figura 2.2: Ações integradoras

CoordenaçãoAções

integradoras

InformaçãoProcesso

de decisão

Facilita

Origina

Nesse processo de gestão e tomada de decisão (direta ou

indiretamente) em relação a suprimentos, a partir das infor-

mações disponíveis no âmbito da produção-entrega, muitos

são os questionamentos feitos pelos gestores da área, tais

como:

» Em qual parte da cadeia de suprimentos a operação

produtiva deveria estar em níveis de maior ou menor

integração?

» Onde localizar cada operação específica da parte da ca-

deia pertencente à empresa?

» Ao longo do tempo, que capacidade de produção deve ter

cada operação da parte da cadeia pertencente à empresa?

Esses questionamentos, se adequadamente respondidos,

podem capacitar o gestor para liderar a competitividade de

mercado tão em voga na atualidade.

Ainda no sentido de elucidar esses procedimentos, vamos

apresentar o Quadro 2.1, o qual representa uma comparação

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entre o sistema tradicional de suprimentos e a cadeia de

abastecimento, utilizando, para isso, alguns fatores impor-

tantes para as empresas. Vamos analisá-lo!

Lembrando: antes, tínhamos um sistema de suprimentos

dentro de uma empresa (isso é o tradicional); atualmente, vi-

gora a tendência das cadeias de abastecimento, como vimos

na Figura 2.1.

›› Quadro 2.1: Comparação do sistema tradicional com

a cadeia de abastecimento

Fatores Sistema tradicionalCadeia de

abastecimento

Administração do

estoqueCentrada na empresa.

Coordenação do pro-

cesso de suprimento.

Fluxo do estoque Interrompido. Contínuo/visível.

CustosMinimizados pela

empresa.Custo landed*.

InformaçãoControlada por uma

empresa.

Compartilhada entre as

empresas envolvidas.

RiscosCentrados em uma

empresa.

Compartilhados entre

as empresas envolvidas.

PlanejamentoOrientado para a

empresa.

Abordagem da

equipe da cadeia de

abastecimento.

Relações

interorganizacionais

Centradas na empresa

e de baixo custo.

Parcerias centradas em

custos landed.

Fonte: Adaptado de Ellram; Cooper, 1993.

* Custos landed: custos de um item posto no local de uso, ou seja, com todos os acréscimos como transporte, seguros etc. (vide Cost Insurance and Freight – CIF).

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Por meio do Quadro 2.1, você pode observar que o siste-

ma tradicional (focado basicamente na própria empresa) leva

a conclusões muito particulares, específicas mesmo sobre

cada um dos fatores. Em contrapartida, administrar a empre-

sa com foco na cadeia de abastecimento tende a ser mais

dinâmico, mais atual, mais efetivo e, por consequência, mais

competitivo.

O fator competitividade e a influência

das cadeias de abastecimento

Nas questões relativas à competitividade, a gestão em-

presarial necessariamente passa por uma abordagem estra-

tégica, tática e operacional, especialmente considerando um

cenário global.

Como as questões de custos (no quesito abastecimento

ou suprimentos) influem diretamente na hierarquia das abor-

dagens de medida de preço, um foco mais específico é con-

centrado em vários pontos, tais como:

» no valor total mais alto para o consumidor final na cadeia

de suprimentos;

» no custo total mais baixo para a empresa final na cadeia

de abastecimento;

» no custo total mais baixo para a empresa em questão;

» no custo landed mais baixo;

» em bases inferiores por preço unitário.

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É fundamental o gerenciamento por custos, de maneira

estruturada, sistemática e clara, porém enxuta. Sobre isso

iremos nos reportar novamente nos capítulos subsequentes.

Conforme a sabedoria popular, “quem não sabe quanto gas-

ta, não sabe quanto ganha”.

››› Para saber mais

Em razão da importância dos custos no gerenciamento

de uma cadeia de suprimentos, sugerimos que você leia os

livros do professor Carlos Ubiratan da Costa Schier intitu-

lados Custos industriais e Gestão de custos, os quais tratam

especificamente desse assunto – custos.

SCHIER, C. U. da C. Custos industriais. Curitiba: Ibpex, 2005.

______. Gestão de custos. Curitiba: Ibpex, 2006.

» Síntese

Para situá-lo no processo sistêmico que envolve a SCM,

apresentamos a questão básica, estrutural, dessa concepção

de gestão que consiste nas sucessivas demandas de fonte-

pro dução-entrega. Isso sem esquecermos, contudo, que as

questões relativas à competitividade no âmbito da gestão

empresarial passam por uma abordagem estratégica, tática e

operacional. Isso se dá, especialmente, se considerarmos um

panorama em que as organizações nacionais e internacionais

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atuam em conexão. Fizemos, portanto, uma abordagem en-

volvendo suprimentos, considerando nesse contexto fornece-

dores, produtores e clientes.

» Questões para revisão

1) Como é constituída uma cadeia de suprimentos?

2) Quais questões devem ser consideradas pelo processo

decisório na Gestão da Cadeia de Suprimentos?

3) Por que precisamos do auxílio de várias pessoas para o

gerenciamento da função fornecimento?

4) Ainda existem barreiras a serem vencidas para a implan-

tação da cadeia de abastecimento?

5) Quais as bases de referência que a correta gestão de uma

cadeia de abastecimento usa para as atividades de plane-

jamento e gestão relacionadas a fornecimento, compras,

ajustes e logística?

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Mate-riais e pro-cessos

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››› Conteúdos do capítulo

» Procedimentos.

» Processos.

» Operacionalização dos estoques.

››› Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

1) identificar procedimentos e processos da gestão de materiais;

2) utilizar adequadamente seus conhecimentos para realizar

processos e procedimentos com o propósito de alcançar os

melhores resultados na gestão da cadeia de abastecimento.

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Na sequência, você encontrará uma abor-

dagem contendo alguns dos mais variados procedimentos e

processos de gestão de materiais, sempre com o propósito

de alcançar os melhores resultados na gestão da cadeia de

abastecimentos – SCM.

A movimentação de materiais, ou fluxo de materiais, pode

ser definida, com base em Campos e Brasil (2007), como sen-

do o deslocamento (movimentação e transporte) físico de ma-

térias-primas, insumos e produtos acabados e semiacabados,

no sentido do fornecedor para o cliente final, passando pela

indústria transformadora – fonte-produção-entrega, como foi

ilustrado na Figura 2.1, do capítulo anterior.

É nisso em que o processo consiste. Contudo, há questões

importantes relativas aos materiais utilizados no processo de

transformação para alcançarmos um produto de maior valor

agregado, como: o planejamento e a qualidade.

Destacamos o planejamento entre essas questões, pois

ele determina o direcionamento a ser tomado pela empre-

sa, sendo incluídos aí os futuros resultados. Nesse contexto,

encontramos três opções: planejamento estratégico, tático e

operacional.

Vamos distribuir esses três tipos em um quadro para

visuali zarmos os espaços que ocupam nas organizações.

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›› Quadro 3.1: Tipos de planejamento

Tipos Níveis Características

Planejamento estratégico Estratégico Objetivos e metas

Planejamento tático TáticoMeios para atingir obje-

tivos e metas

Planejamento operacional OperacionalMétodos operacionais e

alocação de recursos

Fonte: Adaptado de Valentim, 2008.

Você já deve ter percebido que “planejamento” é um

assunto que vem sendo objeto de estudos por vários especia-

listas ao redor do mundo. Você mesmo já deve ter estudado

esse tema em várias disciplinas. Sem ele, qualquer resultado

é justificado, visto não haver qualquer referencial para com-

parações e análises. Logo, na cadeia de abastecimentos não

poderia ser diferente; portanto, planejar, definir, os objetivos e

metas faz parte dessa dinâmica, bem como os meios para atin-

gi-los e os métodos de operacionalização e projeção de custos.

››› Para saber mais

A assimilação de princípios de planejamento é um fator

necessário para o sucesso de qualquer gestão, por isso suge-

rimos que você também leia Kotler; Mintzberg, Ahlstrand e

Lampel; e Porter, os quais com certeza irão contribuir para o

seu aperfeiçoamento.

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KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento e

controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de

estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico.

Porto Alegre: Bookman, 1999.

PORTER, M. Competitive advantage. New York: Simon & Schuster,

2003.

A outra questão a que nos referimos, a qualidade, tam-

bém merece atenção. Ela posiciona a empresa no mercado,

pois seu nível atende aos mais diferentes requisitos de públi-

co consumidor. É ela que garante, juntamente com a adequa-

da administração de custos, os resultados financeiros opera-

cionais tão necessários para enfrentar a concorrência, seja

por parte de uma organização ou, como no caso abordado,

de uma cadeia de organizações.

››› Para saber mais

No que se refere a conceitos e processos sobre qualidade,

sugerimos que você leia:

CAMPOS, V. F. Qualidade total: padronização de empresas. Nova

Lima: INDG, 2004.

JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo:

Pioneira, 1990.

PALADINI, E. P. Gestão estratégica da qualidade: teoria e prática.

2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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Você pode observar que, nesse panorama organizacional,

são interligados aspectos relativos às condições do sistema

produtivo, dos estoques e da eficácia operacional, sendo que

esses três elementos veremos com maiores detalhes a seguir.

» Sistema produtivo

Nesse contexto das organizações, os sistemas produti-

vos e de serviços naturalmente passam por uma estrutura de

transformação, em que insumos das mais variadas ordens,

como matérias-primas, energia, mão de obra, informações

etc., sofrem modificações por meio de métodos e processos

previamente estudados e estabelecidos. O resultado de tal

transformação é a geração de um bem final, quer seja um

produto ou serviço, sempre com um maior valor agregado.

Máquinas, equipamentos, dispositivos, além de estrutu-

ras especiais, ajudam, nessa transformação de insumos (ma-

téria-prima, informações, peças, conjuntos e subconjuntos), a

agregar valor de forma perceptível ao cliente final, quer seja

interno ou externo à empresa.

É importante salientar a necessidade de acompanharmos

os resultados intermediários por meio de uma sistemática de

controle constante ao longo de todo o processo e informando

tais dados em um processo de retroalimentação (feedback).

Dessa forma, o ajuste das diferenças encontradas durante

o processo produtivo pode ser feito adequadamente, quer

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seja em tempo, quer seja em ações diferenciadas na resolu-

ção de problemas (trouble shooting).

››› Planejamento e controle da produção

Quando decidimos qual o melhor emprego dos recursos

disponíveis no sistema de produção, visando aos resultados

estabelecidos pela companhia, estamos fazendo uso de uma

ferramenta intitulada planejamento e controle da produção.

Conforme Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 549), “é um con-

ceito que casa uma filosofia subjacente de planejamento com

um conjunto de ferramentas para implementar a filosofia de

modo a otimizar o processo”.

Nesse caso, é obrigatório que o gerente de produção, in-

dependentemente da empresa em questão, empenhe-se ao

máximo para melhorar cada vez mais a performance de sua

área/empresa. Por isso, Slack et al. (2002, p. 55) afirmam que:

deixar de adotar melhorias,

de forma a acompanhar pelo

menos os concorrentes (em

organizações que visam o

lucro), ou deixar de adotá-las

segundo um ritmo que aten-

da às expectativas crescentes

dos consumidores (em todas

as organizações), é condenar

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a função produção a manter-

-se sempre distante das

expectativas da organização.

É necessário planejar formas de compras, pagamentos

antecipados ou posteriores, com mais descontos ou mais pra-

zos; além de determinar estoques de segurança, consideran-

do as possíveis influências da sazonalidade, assim como de

armazenagem e embalagens, movimentação, transportes e

sistemas de distribuição.

Considerando essas necessidades, muitas são as discu-

ssões a respeito do papel e do comportamento dos estoques

existentes nas empresas, seja de matéria-prima, de conjuntos

em processo ou de produtos acabados. Independentemente

da empresa, a preocupação gira em torno de como manter os

custos condizentes com a quantidade adequada do volume

colocado à disposição.

» Estoques

Nessa conjuntura, são questionadas nas organizações

as possíveis ações a serem tomadas para diminuir o risco de

desabastecimento, assim como o excesso de dinheiro preso,

sem rendimento financeiro, no caso de serem mantidos gran-

des volumes disponíveis em estoque.

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Por uma questão de necessidade, há ainda empresas que

fazem uso de estoques de matérias-primas, justificando isso

por várias razões, principalmente para garantir a indepen-

dência entre etapas produtivas, permitindo uma produção

constante e o uso de lotes econômicos para reduzir tanto os

lead times produtivos quanto o fator de segurança, assim

como para obter vantagens de preço (Tubino, 2000).

No entanto, as diretivas atuais consideram que a empresa

deve trabalhar e fornecer itens em conformidade com o mer-

cado, com a demanda. Nesse sentido, conforme Martins e Alt

(200-, p. 40), “Os estoques têm a função de funcionar como

reguladores do fluxo de negócios”.

››› Para saber mais

Lead time é o espaço de tempo entre o momento em que

o pedido é feito e o momento em que é recebido. Para am-

pliar seus conhecimentos sobre o assunto, uma leitura inte-

ressante é a da obra:

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de

suprimentos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

Entre vários pontos importantes, apresentamos na se-

quência algumas considerações sobre estoques, em especial

as ações focadas e interligadas: ao controle, à localização,

aos custos, à eficácia e ao gerenciamento de riscos.

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››› Ações estratégicas e de controle de estoques:

ferramentas

Em relação às várias possibilidades de controle, tem

sido observada a atenção de vários autores relativamente

a estoques, pois estes não agregam valor aos produtos. Isso

significa que um sistema será mais produtivo quanto menor

conseguir manter o nível de estoques.

Nesse sentido, uma empresa pode melhorar sua política

de estoques se estiverem bem claras, estabelecidas e imple-

mentadas algumas ações estratégicas que influenciem dire-

tamente nos seguintes aspectos: melhoria rápida, gerencia-

mento da qualidade, política de otimização de estoques e

política de melhoria contínua.

» Melhoria rápida (kaikaku) – processo de mudança drás-

tica que possa criar mais valor sobre o produto/serviço

fornecido, preferencialmente com menos gastos (ou

desperdícios).

» Gerenciamento da qualidade total (Total Quality

Management – TQM) – práticas estabelecidas pela orga-

nização com o propósito de primeiramente direcioná-la

aos desejos dos clientes e, preferencialmente, sobrepujar

tais necessidades.

» Just-in-time (JIT) – política de otimização de estoques, no

limite da quantidade zero, entendida como receber “na

hora” (just in time) o que se vai usar.

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» Melhoria contínua (kaizen) – ações de melhoria contínua

em um processo (parcial ou total), sempre na busca de

mais valor, preferencialmente perceptível pelo consumi-

dor final.

» Just in case (JIC) – é um sistema de produção em que a

empresa opera com sua capacidade máxima com o obje-

tivo de atender a demanda futura.

Para que as ações estratégicas ocorram e, principalmente,

tenham sucesso, a empresa necessita de princípios estratégi-

cos com bases regulares em:

» concentração de atenção por parte dos dirigentes nos fa-

tores que causam necessidades de estoque;

» racionalização do uso onde tais fatores existirem;

» esforço efetivo no adequado gerenciamento de toda a ca-

deia como um sistema geral de estoques, o que necessa-

riamente conduz a volumes menores.

Nesse contexto, alguns parâmetros utilizados são do sis-

tema JIT, como:

» produção sem estoques (menor flexibilidade, menores

custos);

» produção enxuta (lean production);

» eliminação de desperdícios (possibilidade de redução de

custos);

» manufatura de fluxo contínuo (possibilidade de aumento

de produtividade);

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» esforço contínuo na resolução de problemas (possibilida-

de de redução de custos).

Já em relação ao sistema JIC, este contribui com orienta-

ções como:

» produção com estoques (maior flexibilidade, maiores

custos);

» produção empurrada (estoques intermediários e finais);

» excesso de produtos (aumento real de custos);

» manufatura de fluxo intermitente (possibilidade de au-

mento de problemas produtivos);

» maiores esforços na resolução de problemas (possibilida-

de de conviver com problemas de produção e aumento

de custos).

Contudo, no quesito estoque, quando analisamos a ques-

tão de capital investido*, percebemos que as empresas tra-

balham com estoques de diferentes tipos, os quais são admi-

nistrados de acordo com a condição de mercado de cada um

dos envolvidos.

Assim, algumas empresas ainda encontram algumas ra-

zões usadas para justificar o capital preso em estoques. São

elas:

» tentar garantir a independência entre etapas produtivas;

» permitir uma produção constante (como fator de seguran-

ça devido à pequena dependência de fornecedores);

* Tied up capital: dinheiro investido e chamado de preso ou

vinculado, com poucas possibilidades de ser recuperado

rapidamente. Em termos logísticos, está normalmente ligado

a “estoques”.

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» ter a possibilidade de usar lotes econômicos, assim como

reduzir lead times produtivos e ainda tentar obter vanta-

gens de preço.

Com o objetivo de nos prepararmos para uma adequada

tomada de decisão em relação aos estoques nessa dinâmica

entre a fonte, a transformação e a entrega, iremos analisar a

seguir algumas das possibilidades de planejamento e con-

trole utilizados, visando aos melhores resultados (Material

Requirements Planning – MRP, Manufacturing Resource

Planning – MRP II e Capacity Requirements Planning – CRP),

tendo como base os materiais a serem transformados e os

agentes transformadores.

As ferramentas MRP, MRP II e CRP

Para a adequada gestão dos materiais envolvidos nesse

contexto de fonte-produção-entrega, até então apresentado,

é necessário que se cumpram algumas etapas diretivas: MRP,

MRP II e CRP.

O planejamento dos requisitos de materiais, ou MRP, tem

como objetivo principal “melhor coordenar a necessidade de

componentes com as necessidades dadas pelo plano de pro-

dução dos produtos acabados” (Corrêa, 2003, p. 96). Tais ques-

tões devem ser resolvidas por meio de planos estabelecidos

com fornecedores, tendo como base as necessidades de pro-

dução, com vistas ao atendimento mercadológico.

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Nesses procedimentos, juntamente com o planejamento

dos requisitos de materiais, devemos atender também ao pla-

nejamento de fontes de manufatura, ou MRP II, muitas vezes

confundido com planejamento das necessidades de capaci-

dade produtiva, ou CRP, o qual é mais abrangente, visto que

leva em consideração a capacidade inerente à empresa como

um todo.*

O MRP II, de acordo com Tubino (2000, p. 129), “busca,

via informatização do fluxo de informações, integrar os di-

versos setores da empresa, como marketing, engenharia e

finanças, ao sistema de produção”.

Considerando a observação do referido autor, você pode

concluir o quanto é importante existir o equilíbrio de impor-

tâncias entre componentes (MRP), máquinas (MRP II) e ins-

talações (CRP), ou seja, o efetivo e harmônico planejamento

dos três fatores envolvidos na produção: requisitos de ma-

teriais, fontes de manufatura e necessidades da capacidade

produtiva.

››› Localização

A Figura 3.1 mostra de forma esquemática uma distri-

buição dos agentes envolvidos no processo de fornecimento,

manufatura e distribuição no atacado e no varejo.

* O Gartner Group chamou essa nova geração de ações de

Enterprise Resource Planning (ERP), ou seja, planejamento

dos recursos corporativos (Davis; Aquilano; Chase, 2001).

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›› Figura 3.1: Distribuição geral em uma

cadeia de abastecimento

Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3 Fornecedor n

Depósito

Fábrica/

manufaturada

Fábrica/

depósito

Centro de

distribuição 1

Centro de

distribuição 2

Centro de

distribuição 3

Centro de

distribuição n

Varejista 1 Varejista 2 Varejista 3 Varejista 4 Varejista 5 Varejista n

Fonte: Adaptado de Coyle; Bardi; Langley, 2002.

Observe que a localização geográfica tem influência rela-

tiva, pois é possível ter fornecedores próximos (os da região)

ou distantes (de outros países) do depósito de recebimento,

assim como existe a possibilidade de a empresa estabelecer

centros de distribuição (CDs) em função de uma política de

maior ou de menor centralização dos produtos.

Antes de chegarmos ao cliente final, é preciso contar com a

participação dos agentes varejistas, distribuídos de conformi-

dade com os mais variados planos de atuação mercadológica.

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››› Custos

Independentemente do fato de a empresa produzir um

bem ou prestar um serviço, gerenciar custos é obrigatório

para um adequado resultado final – numérico (lucro) e/ou

mercadológico (percentual de participação).

Conforme Schier (2006, p. 13), “além da preocupação

em aumentar o faturamento, o que se mostra natural e é a

primeira medida que os empresários tentam explicar”, quem

atua nessa área deve prestar a devida atenção a outros fato-

res, como aqueles que, seja de forma isolada, seja de forma

agrupada, apresentam condições de influenciar “o desem-

penho das organizações no que se refere à adequação das

operações para que os objetivos sejam alcançados” (Schier,

2006, p. 13).

Entre esses fatores, encontramos os custos: de armazena-

gem, de risco do estoque, de capital, de oportunidade.

Custo de armazenagem

Esse fator de custo refere-se a gastos relativos ao espaço

físico, tanto em área empresarial quanto nas questões aéreas

(volumes especiais requerem tratamento especial), como:

» construção do depósito;

» manutenção;

» iluminação;

» aluguel;

» climatização;

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» depreciação;

» impostos;

» taxas;

» embalagens especiais.

Além disso, obviamente também há o gasto com o pessoal

envolvido no processo. O fato é que, de acordo com Lima

(2009), “A elevada parcela de custos fixos na atividade de

armazenagem faz com que os custos sejam proporcionais à

capacidade instalada. Dessa maneira, pouco importa se o

armazém está quase vazio ou se está movimentando menos

produtos do que o planejado.” Isso quer dizer que tais custos

ocorrem sempre, independentemente do volume estocado,

ou seja, o projeto do armazém pode levar a lucros ou perdas

futuros.

Custo de risco do estoque

Também conhecido como custo de obsolescência, repre-

senta o risco natural de adquirir grandes volumes (estoques)

para grandes entregas (produção). Caso ocorra uma mudan-

ça de força maior (alteração na moda, tempo de validade

para alimentos, inovação tecnológica para atualização do

produto), o material disponível em estoque pode vir a ser su-

cateado, implicando perdas monetárias, além de outros pro-

blemas empresariais.

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Custo de capital

Quando da aquisição de estoques, há o custo do capital

preso, ou seja, não podemos utilizar aquele montante em di-

nheiro, visto que está em uso naquele momento. Caso não

tenhamos dinheiro para adquirir aquele material, devemos

tomá-lo emprestado e, nesse caso, pagar juros (remunerar o

banco).

Não devemos esquecer que essa despesa deve ser

considerada no cálculo do custo do produto, exigindo,

assim, um maior desempenho empresarial (competência e

competitividade).

Custo de oportunidade

Em complemento ao anterior, o custo de oportunidade

caracteriza-se pela situação de obrigatoriedade de escolha

específica, quando há impossibilidade de que esta seja mais

ampla. Por exemplo: caso haja necessidade de adquirirmos

certo material e não tenhamos a disponibilidade adequada

para compra de um maquinário e/ou equipamento, devemos

obrigatoriamente escolher entre um e outro. É nesse caso

que o capital preso em estoques pode fazer a diferença, para

o sucesso e para o fracasso.

››› Eficácia de estoques

Quando falamos em eficácia, seja qual for o volume de

estoques mantidos na empresa, este não agrega maior valor

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ao produto, ou seja, o cliente não paga mais por isso. Isso

significa que, quanto menor o nível de estoques com que um

sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente e lucra-

tivo ele será.

››› Pergunta & resposta

Mas qual é mesmo o sentido do termo eficácia?

Conforme o Dicionário Houaiss, eficaz “é aquele que tem

a virtude ou o poder de produzir, em condições normais e sem

carecer de outro auxílio, um determinado efeito” ( Houaiss;

Villar; Franco, 2001).

Sob esse prisma, a eficácia dos estoques de uma organi-

zação pode ser medida por meio dos seguintes aspectos:

» satisfação do cliente – com as características estabeleci-

das a priori;

» pedido em carteira/expedição – com quantidade e quali-

dade esperadas;

» giro de estoque – quanto mais vezes a empresa adquirir

(matéria-prima) e vender (produto acabado), mais econo-

mia fará, em especial pelo menor desembolso de dinheiro

a cada transação comercial;

» proporção de estoque/vendas – quanto menor o primeiro

e maior o segundo, melhores os resultados financeiros, ou

seja, menor o capital preso.

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Já foi visto que estoques altos significam, no mínimo, di-

nheiro parado (sem maiores possibilidades de ganhos), ou

seja, é interessante tentar eliminar ou, pelo menos, diminuir

as causas (estoques altos) de tais efeitos (perdas financeiras).

Nessas situações, ou seja, na estocagem, você deve fazer,

primeiramente, uma análise criteriosa do mercado ao qual

queira atender e no qual queira se focar, considerando:

» as incertezas de demanda;

» as divergências, entre outras, em relação às quantidades

e às formas de fornecimento.

Esse processo deve ser realizado com o intuito de não per-

mitir que esses dois fatores ocorram. De posse dessas informa-

ções e procedimentos, devemos melhorar a previsão de com-

pra e uso, isto é, estoques mais adequados às necessidades.

A eficácia pode ser ainda maior quando conseguimos

consolidar os produtos de uma fonte para um destino, redu-

zindo o tempo necessário para realizar as atividades, assim

como em relação aos estoques sazonais e especulativos.

››› Gerenciar riscos nos estoques

Nesse âmbito, gerenciar riscos é uma tentativa de iden-

tificação e resolução de problemas que possam impactar de

forma efetiva uma organização. Conforme já visto anterior-

mente, gerenciar esses problemas na área de estoques vale a

pena sob vários enfoques, principalmente no que diz respeito

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a lucros financeiros e ao bom nome da organização.

Nesse cenário, você deve centralizar os estoques, pois:

» os benefícios da combinação de risco dependem do com-

portamento da demanda de um mercado em relação a

outro;

» quanto maior o coeficiente de variação, maior o benefício

da centralização de armazenagem.

Além disso, pode, entre outros benefícios, reduzir os riscos

de falta de bens disponíveis.

››› Questões para reflexão

Como você pode ter observado, as questões referentes à

administração de estoques requerem uma atenção especial,

não somente da alta gerência da companhia, mas também

daqueles diretamente ligados ao processo. Sugerimos a se-

guir uma lista de questionamentos que podem ser feitos, vi-

sando a uma análise bastante generalizada da empresa em

que você trabalha ou alguma que conheça, sem a pretensão

de esgotar todas as possibilidades.

1. Quais métodos de previsão empregados para as vendas?

2. Qual a precisão de tais métodos?

3. Como as previsões realizadas pela empresa vêm afetan-

do o suprimento?

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4. Quem gerencia o volume de estoques internos usa algu-

ma sistemática especial, como, por exemplo, o método

ABC? Pesquise sobre isso.

5. Que grau de flexibilidade a empresa possui para ajustar

a programação, tanto para mais quanto para menos?

6. Existe um programa interno para aproveitar a experiên-

cia dos mais antigos e o processo de treinamento (apren-

dizagem) dos mais novos?

7. Existe um programa efetivo para estagiários ou a empre-

sa faz uso deles apenas como mão de obra barata?

8. Como é feita a revisão da utilização do armazém que a

empresa possui?

9. Quanto tem sido gasto na atualização do sistema de

armazenagem?

10. A empresa ainda considera que encher o armazém de ma-

teriais e componentes significa “investir em estoques”?

Essas perguntas servem para sinalizar a política de esto-

ques da empresa. Mas propomos que você faça outras tantas,

em um exercício de melhoria constante.

Para testar seus conhecimentos, e tentar colocá-los em

prática, apresentamos o estudo de caso a seguir.

››› Estudo de caso

Com base no case a seguir e após pesquisar alguns itens

de relevância sobre esse assunto, você deverá propor um

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modelo de gerenciamento visando à melhoria de resultados,

obedecendo a sequência de proposições que está após o texto.

Caso: SuperLiga*

A Companhia de Motores Elétricos SuperLiga, líder de

mercado nacional na produção de motores elétricos de 1/3

até 120 HP, vem reestruturando a capacidade instalada da

empresa e otimizando seus custos nos últimos anos, na busca

de melhores resultados, com especial atenção à eficiência.

Recentemente, o mercado mostrou um aumento de de-

manda da ordem de 15% no trimestre, com tendências a

maiores níveis de crescimento, apesar de ter apresentado um

período de 1 ano de comportamento estável.

A Gerência Geral pretende ganhar parte significativa des-

sa demanda, utilizando os lucros advindos dessa nova fase

em aumento de capacidade, investimento em treinamento em

pessoal. Apesar de se formar um cenário animador, é manda-

tório estar preparado para mudanças que virão, tanto positi-

vas (aumento de produção, de ganhos de escala, participação

de mercado etc.) quanto negativas (possibilidade de atrasos

nas entregas, excesso de horas extras desnecessárias etc.).

Na tentativa de minimizar os problemas e aumentar os

ganhos, foi criado um grupo responsável (você e alguns co-

legas) por atender adequadamente aos novos pedidos, com

especial atenção às multas por atraso.

* Elaborado pelo autor.

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Foco

Vocês foram chamados para auxiliar na gestão da

SuperLiga; em especial, como as políticas internas podem

afetar nas vantagens nesse processo de alteração na deman-

da desse mercado específico.

Há que serem reforçados dois pontos que não podem ser

desconsiderados no atendimento ao cliente e no atendimento

interno à própria empresa: suprir adequadamente o mercado

com preços, prazos, quantidade, qualidade; e não esquecer

dos lucros empresariais.

Proposições

a) Você deve utilizar a sistemática de um planejamento es-

tratégico, tático e operacional (visão de longo, médio e

curto prazos). Considere o cenário econômico-financeiro

e político internacional atual como o princípio para se

projetar a base de atuação como sendo você o gestor mais

importante. Sugira uma política empresarial geral (cená-

rio de três a cinco anos).

b) Estabeleça uma política de ação mercadológica (parti-

cipação de mercado, considerando aumento e/ou ma-

nutenção de vendas, variação de preços públicos etc.).

Nesse processo, você deve observar os possíveis pontos

fortes e fracos da empresa, assim como o cenário merca-

dológico que apresenta as ameaças e as oportunidades

para o momentos atual e o futuro. Utilize-se de dados

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atualizados, estabelecendo indicadores de desempe-

nho factíveis de serem alcançados, além de sistemas de

acompanhamento, controle e feedback.

c) Estabeleça uma política de produção (investimento no

processo produtivo, incluindo estoques, movimentação,

variação nos custos de produção, entre outros), em espe-

cial as questões referentes a aumento nos lucros da orga-

nização. Nessa etapa, você deve, a partir de informações

de marketing, estabelecer uma política de produção com

base nas diretrizes de finanças, levando-se em conta os

investimentos com e sem retorno (lucro ou prejuízo, par-

ticipação de mercado ou requisitos legais?).

d) Conclua o processo tecendo considerações finais. Ou seja,

finalize o processo com as diretrizes empresariais mais

relevantes. Utilize opiniões claras e precisas. Considere

como relevante a seguinte questão: Se eu recebesse

esse plano de outra pessoa, será que ele seria por mim

aprovado?

Após realizar esse processo, aplicando as teorias e práti-

cas abordadas, você já estará apto para elaborar um modelo

de gerenciamento em uma SCM.

» Síntese

A estratégia da produção de uma empresa tem como fun-

ção principal auxiliar a organização a encontrar os resultados

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materiais que a levem ao encontro de sua estratégia de negó-

cio, sem deixar de se focar nos lucros empresariais.

No entanto, seja qual for o volume de estoques mantido

na empresa, ele não agrega maior valor ao produto, ou seja,

o cliente não paga mais por isso. Isso significa que, quanto

menor o nível de estoques com que um sistema produtivo

conseguir trabalhar, mais eficiente e lucrativo ele será.

Assim, com o propósito de oferecer ferramentas para essa

operacionalização, apresentamos uma abordagem conten-

do alguns dos mais variados procedimentos e processos de

gestão de materiais, sempre com o propósito de alcançar os

melhores resultados na gestão da cadeia de abastecimentos

– SCM.

» Questões para revisão

1) O que é uma cadeia de suprimentos?

2) O que é necessário para estabelecer diretrizes de melho-

ria total dos negócios?

3) O que você deve analisar no cenário econômico-financei-

ro de uma empresa para traçar as diretrizes de melhoria?

4) As condições climáticas e geológicas relativas à empresa

e a toda a SC a que ela pertence exercem alguma influên-

cia nos negócios?

5) Qual o nível ideal de estoques com que uma empresa

deve operar?

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pro-dução, produ-tividade e quali-dade

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››› Conteúdos do capítulo

» A triangulação entre produção, produtividade e qualidade

como aspecto da cadeia de abastecimento.

» O fator lucro como aspecto a ser considerado.

» Os movimentos cíclicos dos processos, gerando as sucessi-

vas conexões de fonte-produção-entrega.

››› Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

» interligar os fatores econômicos das atividades de produ-

ção à estrutura de uma cadeia de abastecimento;

» avaliar e privilegiar a criatividade, o empenho e a lideran-

ça na gestão de uma cadeia de suprimentos;

» contextualizar fatores que direcionam uma empresa, possi-

bilitando sua permanência no mercado.

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Ao longo dos tempos, o homem busca

resolver o impasse entre as necessidades humanas (o que-

rer) e os recursos necessários (o poder) para satisfazê-las. Tal

impasse vem sendo mantido, sobretudo, pelo fato de que as

necessidades são infinitas e os recursos disponíveis são fini-

tos. Não questionamos aqui se tais necessidades são reais ou

apenas supérfluas ou, ainda, se os recursos são mais ou me-

nos escassos. Mas com certeza essa temática está interligada

ao nosso assunto, isto é, a preocupação com suprimentos e o

desenvolvimento das cadeias de abastecimento.

Nesse contexto, uma abordagem eminentemente econô-

mica também é necessária e serve de base para o nosso es-

tudo. Sendo assim, há a necessidade de abordarmos as ques-

tões produtivas desde o início das comercializações, quando

era praticado somente o escambo, até hoje, momento carac-

terizado pela existência do homem tecnológico, inserido em

um mundo globalizado.

Tal situação (globalização e tecnologia) apresentou uma

consolidação substancial nas últimas décadas. Conforme

ressalta Masi (1999, p. 15), “foram necessários muitos milê-

nios de vida arcaica para produzir o estado moderno; foram

necessários 500 anos de organização moderna para produzir

a sociedade industrial; apenas dois séculos de indústria bas-

taram para provocar o advento pós-industrial”.

Nesse sentido, o século XX está repleto de exemplos que

mostram o desenvolvimento da tecnologia e suas inovações

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em várias áreas que, além de satisfazerem às necessidades

humanas em cada momento específico, buscam resultados

econômico-financeiros de variada ordem.

››› Pergunta & resposta

Quais seriam esses exemplos?

Chiavenato (2004, p. 49) cita como exemplos a fotocópia,

a insulina, o aspirador de pó, a penicilina, a colheitadeira de

algodão, o motor a jato, a caneta esferográfica, o zíper, a di-

reção eletrônica, o filme colorido, a transmissão automática e

o helicóptero. E esses são apenas alguns.

» Fatores de produção

Essa nova ordem comercial ou de produção baseada na

tecnologia mantém a característica básica de suas atividades,

ou seja, o propósito de atender às necessidades humanas por

meio da produção de bens e/ou serviços. Para isso, conforme

Gremaud et al. (2003, p. 162), utilizamos o processo de pro-

dução da “técnica por meio da qual um ou mais produtos são

obtidos por meio da utilização de determinadas quantidades

de fatores de produção”.

Mas, afinal, quais são os fatores de produção? Podemos

dizer que são:

» os recursos naturais (mais ou menos escassos);

» a mão de obra (mais ou menos especializada);

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» o capital (próprio ou de terceiros);

» a tecnologia (adquirida ou desenvolvida);

» a capacidade gerencial (de maior ou menor nível de es-

pecialização), um dos principais objetos de estudo deste

material.

Entre esses fatores, destacamos a capacidade gerencial, a

qual na maioria das vezes é considerada de médio a alto nível

hierárquico. Porém, há aqueles que se predispõem a contri-

buir no processo de gestão das empresas além do oficialmen-

te estabelecido, aos quais damos o nome de empreendedores.

››› A capacidade gerencial – empreendedorismo

Conforme Chiavenato (2004, p. 3), “o empreendedor é

a pessoa que inicia ou opera um negócio para realizar uma

ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilida-

des e inovando continuamente.” Ainda conforme o autor,

para obtermos o máximo do novo negócio, é necessário, en-

tre outros pontos, que haja criatividade e inovação por parte

do gestor, isto é, que ele “seja um eterno questionador daqui-

lo que faz. Nunca considere o que produz perfeito e acaba-

do. Pense sempre em melhorar, criar e inovar continuamente”

(Chiavenato, 2004, p. 59).

Portanto, é nesse ponto que observamos a presença da

produtividade e da qualidade, as quais são características

muito amplas, notadas tanto em um indivíduo quanto em

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uma cadeia de suprimentos global. Nesse contexto, conforme

Campos e Brasil (2007, p. 89), considerando a gestão de uma

cadeia de suprimentos, a produção compreende:

atividades como converter,

em tempo real, uma vasta

quantidade de dados de

diversas fontes em informa-

ções significativas, permitem

a simulação de estratégias e

táticas, em ambiente comer-

cial altamente dinâmico. Tais

atividades são vitais se a

empresa pretende atender o

mercado e evitar um oneroso

aumento de estoque.

O que é possível observar na luta pela sobrevivência

empresarial é a necessidade de discutirmos claramente com

todos os envolvidos (interna e externamente) os pontos nega-

tivos, e, por conseguinte, buscarmos alternativas efetivas

para o correto atendimento aos requisitos do mercado, consi-

derando produção, produtividade e qualidade.

Para bons resultados operacionais, devemos ter uma boa

estratégia de produção. Nesse sentido, essa estratégia, con-

forme o que foi dito por Davis et al. (2001, p. 42), deve estar

“preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de

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longo prazo para determinar como melhor utilizar os princi-

pais recursos da empresa, de modo que haja um alto grau de

compatibilidade entre esses recursos e a estratégia corpora-

tiva de longo prazo da companhia.”

››› Para saber mais

Se você estiver interessado em ampliar seus conhecimen-

tos sobre a gestão da produção, uma excelente opção é a lei-

tura do livro Gestão da produção industrial, cujo autor é o

professor Moacyr Paranhos Filho. Nessa obra, você encontra-

rá uma abordagem prática e teórica sobre fluxos e processos,

bem como aqueles fatores que dizem respeito à filosofia de

melhoria contínua. Trata-se do mesmo livro que indicamos

para aprofundamento do assunto gargalos, já comentado

anteriormente.

PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba:

Ibpex, 2007.

Em um cenário mundial, em que a nova economia exige

que seja feita uma comercialização com o mundo todo, em

uma velocidade adequada a essa nova situação, é necessário

que se avalie de modo perene o modelo comercial e, conse-

quentemente, o produtivo.

Alguns desafios, de acordo com Slack et al. (2002, p. 690), fa-

zem-se presentes, como a globalização, a internacionalização

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de padrões, processos administrativos e impactos ambientais,

além de novas tecnologias operacionais.

Tais autores ressaltam ainda que, entre os mais variados

fatores que possam contribuir para vencer os desafios da

produção, há a criatividade dos gerentes de produção. Nesse

caso, estes são caracterizados não somente como aqueles do

nível gerencial mais alto, mas também como aqueles que de-

cidem junto ao chão de fábrica.

››› Questões para reflexão

Slack et al. (2002, p. 711) dizem que

a administração de opera-

ções é interessante justamen-

te porque ao mesmo tempo

em que pede pragmatismo

”mão na massa” para manter

as operações funcionando

sem percalços, também exige

a habilidade de pensar com

criatividade para que se

possam imaginar novos méto-

dos a fim de criar e entregar

produtos e serviços.

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Você concorda? Já observou essa situação em alguma

empresa? Afinal, o que essa conclusão acrescenta à questão

da produtividade relacionada a suprimentos?

» Produtividade

Em relação aos fatores envolvidos na produção, sob o ân-

gulo econômico, recorremos ao conceito denominado produ-

tividade, que significa “relação entre a quantidade ou valor

produzido e a quantidade ou o valor dos insumos aplicados

à produção” (Houaiss; Villar; Franco, 2001). Isso se dá quan-

do a fonte produtora pode apresentar rendimento relativo ao

processo de transformação de bens em algo de maior valor.

Algumas outras definições podem ser apresentadas, mas

serão complementares e não divergentes de tais conceitos.

Basicamente, esse conceito refere-se ao ato de fazer cada vez

mais (produtos) com cada vez menos (insumos).

Sobre o conceito apresentado, podemos questionar como

os níveis de produtividade variam (o que realmente faz dife-

rença) quando as comparações são feitas em âmbito:

» mundial: comparar países antigos e novos, com mais ou

menos tradição, que foram colonizados similar ou dife-

rentemente, com projeção internacional desde há muito

tempo ou recém-desenvolvidos;

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» nacional: comparar regiões de um mesmo país que apre-

sentam resultados extremos, mesmo que a distância (físi-

ca) não seja um fator preponderante;

» organizacional: comparar departamentos e/ou setores

que deveriam seguir as mesmas orientações da empresa,

mas apresentam resultados diferentes de maneira sur-

preendente, tanto positivos quanto negativos;

» individual: comparar pessoas de mesma região, credo re-

ligioso, formação acadêmica, com maior ou menor expe-

riência profissional, sendo familiares ou desconhecidos.

Do que foi apresentado, vários fatores podem ter mais ou

menos relevância quando temos de analisar diferenças que

podem surgir quanto ao desempenho dos envolvidos. Então,

perguntamos: o que faz a diferença?

Pode parecer uma resposta um tanto simplista, porém

tem sido visto que é a atitude das pessoas que faz a diferen-

ça, por quererem melhorar. De forma geral, pessoas que são

produtivas cumprem, entre outras, as seguintes regras como

princípio básico:

» amor ao trabalho;

» desejo de superação;

» esforço pela economia;

» integridade;

» investimentos;

» moral;

» ordem e limpeza;

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» pontualidade;

» respeito às leis e aos regulamentos;

» respeito pelo direito dos demais;

» responsabilidade.

É possível questionar um ou outro item, e a ordem em

que estão apresentados pouco importa. Uma análise compa-

rativa mais depurada mostrará exemplos no cenário mundial

que condizem com o exposto.

Nessa conjuntura, a questão da gestão da qualidade no

que tange a processos produtivos de bens e serviços tem en-

contrado respaldo em bases tecnológicas, porém basicamen-

te com finalidades econômicas.

››› A qualidade e suas relações com

a produtividade nas organizações

A qualidade inerente aos produtos e serviços sempre foi

considerada de algum modo relevante pelos consumidores

por causa da utilidade atribuída a eles (produtos e serviços).

É em função dessa percepção da avaliação crítica dos clien-

tes que o direcionamento da empresa optará por um determi-

nado volume (maior ou menor) de transações comerciais, ou

seja, quantificará a sua participação no mercado, a rentabi-

lidade da empresa, o desenvolvimento de novos produtos e

outros itens de interesse comercial, sob a perspectiva de que

o cliente quer qualidade.

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Na ânsia de alcançar resultados cada vez melhores (vo-

lume de produção, faturamento maior, maiores lucros, parti-

cipação no mercado mais efetiva etc.), as pessoas que agem

nas empresas tomam atitudes impensadas, o que interfere na

qualidade. Esta marca o produto aos olhos do público consu-

midor; influencia e é influenciada diretamente pela produti-

vidade da empresa e, por consequência, por seu desempe-

nho financeiro.

Você deve notar que, além do nível de qualidade apre-

sentado ao público, existe também aquele inerente ao pro-

cesso de fabricação, isto é, às características de produção que

tornam a empresa mais produtiva.

Nessa busca por melhores resultados, tanto de qualida-

de quanto de produtividade, as empresas que se propõem a

investir em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos

e/ou serviços, assim como de novos métodos e processos de

fabricação, podem utilizar-se da criatividade de seus funcio-

nários como ferramenta de apoio.

Em contraponto a isso, algumas empresas utilizam uma

sistemática de atuação rígida, não como forma organizada

e produtiva, mas sim por falta de flexibilidade. Tal postura

tem sido apresentada mais como receio dos envolvidos no

processo do que como sua falta de capacidade de inovar.

Não devem ser temidas mudanças, pois, conforme afirma

Herald (2004, p. 5), “na maioria das vezes elas representam

libertação”.

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››› Questão para reflexão

Ao se manifestarem sobre as mudanças, Ferretti et al.

(1996, p. 180) opinaram que “Um trabalho orientado forte-

mente por instruções formalizadas não favorece o desenvol-

vimento da imaginação e da criatividade dos trabalhadores e

mais facilmente os conduz à monotonia e à desqualificação”.

Considerando o que já foi exposto e a sua visão de mundo, o

que você pensa sobre essa opinião?

Ainda sobre o resultado relativo à produtividade, devendo

ser consideradas as questões de flexibilidade tecnológica, ob-

servamos que, conforme Ferretti et al. (1996, p. 180), “este re-

sultado pode ser relativizado com a reunificação do trabalho

antes parcelado e diversificado, no funcionamento de equi-

pes, que se ocupam de um conjunto de funções integradas.”

Sendo assim, quando reconhecemos as mudanças que

vêm ocorrendo no mundo, observando a velocidade em

que acontecem, sugerimos usar a criatividade para poder

assimilá-las.

Além da criatividade organizada e seus impactos, Masi

(1999, p. 14), após estudos realizados, tendo por base o pe-

ríodo 1850-1950 sobre alguns grupos chamados criativos,

propõe alguns questionamentos, tais como:

1) Quando um grupo pode ser chamado de criativo?

2) Quais as propostas disciplinares que melhor contribuem

para desvendar os segredos da criatividade coletiva?

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3) Todos os grupos podem ser criativos ou só aqueles que

possuem determinadas características? Quais?

4) Que peso exercem sobre a capacidade criativa de um

grupo a motivação, o profissionalismo e as neuroses dos

seus membros individuais?

5) Quais são as fontes de poder e os estilos de liderança que

melhor são adaptados a quem dirige um grupo criativo?

6) Como são desenvolvidos os processos informativos e de-

cisórios no seu interior?

7) Quais são as causas e as possíveis soluções dos conflitos

que neles surgem?

8) Como podemos avaliar, de dentro e de fora, o grau de

criatividade de um grupo?

9) Como são formados e como são dissolvidos os grupos

criativos?

10) Que influência exerce sobre eles o contexto no qual

operam?

Como respostas a essas questões, Masi (1999, p. 20) ex-

plica que:

quanto às características dos

grupos criativos, destaca-se

a frequente convivência

pacífica na mesma equi-

pe, de personalidades

maníaco-depressivas com

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personalidades dotadas

de grande equilíbrio; a

procura obstinada de um

ambiente físico acolhedor,

bonito, digno, funcional; a

flexibilidade dos horários,

mas também a capacidade

de sincronismo e de pontuali-

dade; a interdisciplinaridade

e a forte complementaridade

e afinidade cultural de todos

os membros; a habilidade na

concentração de energias de

cada um no objetivo comum,

a capacidade de captar

tempestivamente as ocasiões,

de calibrar a dimensão do

grupo em relação à tarefa,

de encontrar os recursos, de

contemporizar a natureza

efetiva com o profissiona-

lismo de modo a facilitar o

intercâmbio entre desempe-

nhos e funções.

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A explicação para tais resultados parece estar calcada na

figura do dono da empresa, que, em geral, é o líder-funda-

dor, capaz de uma dedicação exemplar. Entre as suas várias

características, Masi (1999, p. 20) salienta a de ser “capaz

de transformar conflitos em estímulos para a idealização e a

solidariedade”.

Além de criatividade, empenho, liderança e outras carac-

terísticas específicas de um gestor empreendedor, aparece

também a inovação, que é, segundo Cattani (1997, p. 132),

um processo que envolve o “uso, aplicação e transformação

do conhecimento técnico e científico em problemas realiza-

dos com a produção e com a comercialização, tendo o lucro

como perspectiva.”

››› Estudo de caso

Gestão made in Japan

Considerando produto ou serviço algo que sofreu trans-

formações em um processo adequadamente estruturado com

o propósito de atender às necessidades do consumidor, sem

deixar de atingir o objetivo de lucros empresariais, em um

cenário mercadológico cada vez mais competitivo, é justo

e oportuno lembrarmos dos tigres asiáticos, em especial o

Japão, cujo desenvolvimento foi iniciado no pós-guerra, ace-

lerado dos anos 1960 aos 1980 e continua até a atualidade,

mesmo em um cenário de recessão mundial. Vejamos a situa-

ção! O panorama não era nada promissor: saído derrotado

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na Segunda Guerra Mundial, esse país não produzia senão

produtos tidos como descartáveis, com baixo nível de desen-

volvimento e qualidade.

Em 1960, os produtos made in Japan eram considera-

dos lixo, baratos, de má qualidade, cópias, primitivos, brin-

quedos, imitações, entre outras classificações negativa. No

entanto, em 1980, já eram mundialmente reconhecidos por

sua excelente qualidade e tecnologia, preço alto, liderança

de mercado, balança de pagamentos equilibrada, inovações

realizadas, entre outras condições e características positivas

atingidas pela gestão made in Japan.

A questão que propomos para você é a seguinte: como

uma nação que saiu das cinzas da Segunda Guerra Mundial

(1945) e fornecia produtos ruins (1960) cresceu significativa-

mente (1980) e passou a ser a segunda economia mundial

antes da virada do século XX para o XXI?

Essa grande modificação teve início nos anos 1950, quan-

do William Edwards Deming, um estudioso da qualidade,

mudou-se para o Japão e auxiliou o país na reestruturação

de certos procedimentos, o que não teria apresentado resul-

tado adequado se não fosse a admirável disciplina da nação

japonesa, mostrando que qualidade e produtividade podem

e devem andar juntas.

A grande influência no cenário econômico japonês veio a

partir da modificação de métodos e processos mais eficazes

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que consideram a fábrica como um todo, e não apenas um

(produção) de seus mais variados setores. Essa alteração de

filosofia organizacional teve início na indústria automobilís-

tica encabeçada pela empresa Toyota, a qual é mundialmen-

te conhecida como Toyota Production System (TPS) (Shingo,

1996), ou seja, Sistema de Produção Toyota.

A empresa Toyota veio crescendo mundialmente, alcan-

çando posições de destaque, até que em 2008 fechou o ano

com 8,97 milhões de veículos vendidos, o que a coloca como

número um no mundo, mesmo apresentando uma queda nas

vendas de 4% em relação a 2007 (Após 77..., 2009).

Enquanto isso acontecia no Japão, a norte-americana

General Motors (GM), líder mundial por 77 anos, fechou

2008 com 8,35 milhões de unidades vendidas, acumulando

uma queda de 11% relativos a 2007, ano em que havia fica-

do à frente da montadora japonesa com apenas 3.000 carros

(Após 77..., 2009)

A gestão made in Japan não é apenas mostrada por nú-

meros de produção, mas também na forma de como enfren-

tam a crise econômica mundial que vem ocorrendo desde

meados de 2008.

Para observarmos esses procedimentos, vamos analisar

uma situação e a tomada de decisão diferenciada das duas

empresas, a Toyota e a GM:

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» Em seis de fevereiro de 2009, a empresa japonesa anun-

ciou a expectativa de fechar o ano fiscal (em março) com

aproximadamente US$ 3,8 bilhões, planejando cortes em

salários de diretores na faixa de 20 a 30% (Toyota prevê...,

2009).

» Por outro lado, a GM deverá receber até US$ 17,4 bilhões

do governo norte-americano e, mesmo assim, já anun-

ciou (em sete de fevereiro de 2009) o fechamento de mais

fábricas nos EUA, além das 11 mil pessoas já demitidas

pela montadora naquele país (Após..., 2009).

A pergunta que surge aqui é: afinal, qual a razão das di-

ferentes formas de atuação em casos tão semelhantes em um

mesmo contexto econômico-financeiro mundial, o da crise

2008-2009?

Talvez o grande diferencial nipônico seja a disciplina mi-

lenar que aquele país possui. Cabe novamente uma reflexão

sobre o assunto. Como você pode observar por essa situação,

muitas modificações ocorreram no Japão a partir dessa busca

contínua pela qualidade.

››› Serviço ao cliente

Questões que envolvem qualidade não podem deixar de

ser consideradas sem certos níveis de envolvimento com o

cliente (intermediário ou final), em especial como este perce-

be as características do produto e/ou serviço que a empresa

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se propõe a oferecer no mercado. Tal envolvimento ou per-

cepção deve fazer parte da instituição como uma atividade

inerente a todo o processo, e não somente pontual, de tal

sorte que sirva de medida de desempenho, isto é, esteja tão

arraigada na sistemática da organização a ponto de ser dito

que tudo isso é uma filosofia de trabalho e atendimento.

Com o objetivo de levá-lo a atender adequadamente aos

anseios dos consumidores, propomos, a seguir, alguns ques-

tionamentos acerca de questões práticas para quando você

estiver atuando em uma área de suprimentos e/ou em uma

cadeia de abastecimentos:

» Como os clientes se sentem em relação ao serviço atual-

mente prestado?

» As percepções dos clientes coincidem com as da empresa?

» Qual a comparação entre os serviços de sua empresa e os

da concorrência?

» Os padrões e medidas empregados para monitorar o de-

sempenho do serviço são adequados?

» É possível segmentar os clientes de acordo com os dife-

rentes graus de serviço que exigem?

» É possível oferecer os mesmos níveis de serviço atuais de

maneira mais efetiva em termos de custo?

» É possível usar um serviço de atendimento ao cliente de

alta qualidade como uma arma estratégica para obter

vantagem sobre a concorrência?

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Depois de tantos questionamentos, fazemos a seguinte

pergunta, talvez bem delicada, mas com certeza a mais im-

portante: nosso cliente está sendo tratado da maneira mais

adequada, mais respeitosa e correta possível, mesmo que

seja para falar sobre a impossibilidade de atendimento de

seus requisitos?

Obviamente, são questões que se aplicam à gestão de

uma empresa em todos os aspectos, mas o que estamos bus-

cando mostrar é que justamente a cadeia de abastecimentos

está conectada a todos os processos. Lembra? Fonte (forne-

cedores), produção (transformação) e entrega (o cliente final).

Na Figura 4.1, mostramos um ciclo virtuoso cujo objetivo

é a melhoria interna do atendimento ao cliente e a revisão de

atitudes para aprimorar o desempenho.

›› Figura 4.1: Quick response –

resposta rápida ao consumidor

Horizontes de tempo

Informação Logística

Relações com

fornecedor/

fabricante

Operações de

fabricação

Mudanças

filosóficas/culturais

Fonte: Adaptado de Coyle; Bardi; Langley, 2002.

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Essa figura facilita a observação dos processos e nos per-

mite visualizar a sua orientação cíclica e as contínuas inter-

conexões, pois a direção sempre é em sentido duplo (veja os

sentidos das setas), com um processo enviando e recebendo,

ao mesmo tempo, de outro a influência e a condição.

Esses movimentos, no cenário atual, vêm apresentando

espaços de tempo menores. Logo, as informações devem es-

tar disponíveis em tempo real, tanto para quem vende quan-

to para quem compra, a fim de que possam acompanhar a

velocidade em que as oportunidades surgem e desaparecem.

Nessas condições de trabalho, não podemos admitir que

as relações sejam diferentes de uma parceria efetiva entre

clientes e fornecedores (internos e/ou externos), o que em

síntese leva a um comprometimento filosófico-cultural vol-

tado à melhoria dos processos e a um serviço logístico que

corresponde às demandas do mercado. Para tudo isso, de-

vemos rever ou criar operações e processos de manufatura,

incluindo redes de logística integrada.

Visão geral do cliente quanto ao serviço

Nessa perspectiva integrada das operações de uma ca-

deia de abastecimento, para atender adequadamente aos an-

seios do público consumidor, é necessário analisar se os prin-

cípios básicos do serviço ao cliente estão sendo contemplados.

Não devemos esquecer que a definição de serviço pode

ser entendida de maneiras bem diferentes pela empresa e

pelo público que o adquire, pois nem todos os clientes são

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iguais, isto é, as relações/pontos de vista não possuem só

uma dimensão. Outro fator de grande relevância é manter

parcerias verdadeiras e um real valor agregado para, assim,

fidelizar os clientes.

››› Estudo de caso

Case Thonet*

Esse é um case de sucesso, tanto na abordagem dos fatos

relativos à inovação e criatividade, como em relação aos ní-

veis de qualidade de seus produtos. É apresentado a seguir

como parte da história de um fabricante de mobília, em es-

pecial cadeiras com design diferenciado, que já está na quin-

ta geração de produtores. Vamos a um breve resumo dessa

história.

Nascido em 1796 em Boppard (na antiga Prússia), Michael

Thonet era um grande inventor, homem de talento excepcio-

nal e grande visão de futuro. Artífice de primeira categoria,

conseguiu inovar na produção industrial as técnicas que do-

minava na produção artesanal.

A técnica utilizada por Thonet na curvatura de finas lâmi-

nas de madeira, coladas uma a uma, era demorada, compli-

cada e tinha pouca durabilidade, pois, por problemas quími-

cos, a cola usada não dava o resultado esperado.

Apesar disso, a técnica deu a Thonet grandes resultados

na confecção de móveis com detalhes decorativos, assim

* O resumo tem por base os estudos apresentados por Masi (1999) e as informações do site oficial da companhia, disponível em: <http://www.thonet.de/en/history-of-a-furniture-brand.html>.

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como na construção de rodas para carretas usadas no trans-

porte de canhões.

Considerando que um galho de árvore pode ser razoa-

velmente fácil de ser curvado quando ainda possui seiva em

seu interior, Thonet procurou imitar a natureza. Com vapor

d’água penetrando nos poros da madeira utilizada e subme-

tendo-a, em primeira instância, à curvatura desejada em uma

autoclave e depois colocando o material em moldes metáli-

cos, mantinha tais conjuntos em fornos para desidratação e

manutenção das formas estabelecidas. A operação era lon-

ga (de 6 a 24 horas de duração) e após tal processo eram

necessá rios ajustes manuais.

Além do aspecto produtivo, Thonet muito contribuiu com

o design das peças fabricadas, influenciando sobremaneira o

estilo de toda uma época.

A companhia foi fundada em 1819 por Michael Thonet

para produzir seu próprio design, utilizando processos novos

e antigos na arte de curvar madeiras, processos esses desen-

volvidos pelo patriarca, o qual, entre 1841-1842, transferiu-

-se para Viena com sua família, deixando a empresa sob a

direção de seu filho mais velho, Franz. Em Viena, pôde rea-

lizar projetos de construções e aprendizagens, como nas

restaurações no palácio do príncipe de Liechtenstein (1846-

1846), principalmente com relação a parquês e restauração

de cadeiras.

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Por volta de 1850, trouxe a público aquela que talvez te-

nha sido sua mais famosa obra, a número 4, cadeira utilizada

nos cafés de Viena e exposta em Londres (1851), ou seja, seus

produtos tiveram projeção internacional.

Tal exposição teve grande importância internacional, vis-

to o volume de 6 milhões de visitantes e um lucro líquido de

186 mil libras esterlinas, apesar de não conseguir fazer um

elo de ligação entre a indústria e as artes. Contudo, Thonet

conseguiu oferecer novos sonhos ao mercado, quer para a pe-

quena burguesia, quer para a classe mais abastada, ajustan-

do disponibilidade, exigências, ambições de decoro e refina-

mento com seu próprio lado empresarial, em especial quanto

à racionalidade e à praticidade de seus métodos e processos.

Em 1853, sua oficina empregava 43 operários e utilizava

sua primeira máquina a vapor. No mesmo ano, fechou sua

velha empresa e fundou a firma Gebruder Thonet (Irmãos

Thonet) em Viena, sempre tomando as decisões em conjunto

com seus cinco filhos.

A partir de então, participou de várias exposições inter-

nacionais, expandindo seu mercado para Europa e América

Latina. Empreendedor, Thonet continuou ampliando seus ne-

gócios, estabelecendo uma fábrica na cidade de Koritschan,

que fica próxima a florestas de carvalho e grande fonte

d’água. Em pouco tempo tinha 300 empregados e fabricava

cerca de 200 peças por dia, alcançando em pouco tempo a

marca de 35 mil cadeiras por ano.

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Em Exner, passou a empregar homens, mulheres e crian-

ças em trabalhos leves, além de abrir uma escola interna para

formação de profissionais.

Muitas outras unidades fabris foram montadas e no final

do século XIX cerca de 6 mil funcionários produziam 4 mil

peças por dia. A peça-chave, a modelo número 14, alcan-

çou a marca de 50 milhões de peças nos primeiros anos de

produção.

E finalmente, Thonet concebeu em 1860 sua obra-prima:

a cadeira de balanço número 1, usada como padrão para as

casas da classe média de todo o mundo.

Assim, ele se tornou o maior fabricante de mobília com

uma rede mundial de distribuição. Nos anos 1930, uma ex-

pansão foi marcada pelo acréscimo de mobília em aço tubu-

lar por meio da associação Bauhaus de designers como Mart

Stam, Marcel Breuer e Mies van der Rohe.

A empresa familiar, que é gerenciada pela quinta gera-

ção dos Thonets (Claus, Peter e Phillip), tem sua sede geral

e central de produção em Frankenberg, Alemanha. E, ain-

da hoje, mantendo a tradição de manufatura de produtos

clássicos feitos por processos de encurvamento de madeira e

aço, a marca Thonet, em sua longa tradição de inovação e de

qualidade de design, coloca no mercado renomados arqui-

tetos e designers tais como Norman Foster, Erik Magnussen,

Lievore, Altherr, Molina, Glen Oliver Low, Jehs & Laub.

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Ao lermos esse relato de sucesso de uma empresa que

está há quase 200 anos no mercado e atravessou vários perío-

dos de crises da humanidade, além da contínua evolução dos

meios de produção e distribuição, precisamos pensar. Afinal,

era uma fábrica artesanal minúscula, nascida da ideia e do

trabalho de um único homem. O que a diferenciou ao longo

de sua trajetória?

Sobre essa trajetória, chama a atenção o fato de que a

maioria dos empresários observa o mercado, analisa suas

tendências e procura dirigir suas ações orientadas para este.

Thonet fez muito mais. Ele não se adaptou à demanda da

época; ele criou-a e dirigiu-a, aproveitando o momento em

que se encontrava, nunca deixando de observar e inovar

seus processos de produção, controlando seus custos, pesqui-

sando e desenvolvendo novos produtos.

Hoje a empresa Thonet, assim como no passado, é consi-

derada no mundo todo pioneira do design de mobília.

» Síntese

Termos falado em produção, produtividade e qualidade

pode, em um primeiro momento, tê-lo surpreendido. Afinal,

este é um livro sobre suprimentos no âmbito de cadeias de

abastecimento. No entanto, se você se lembrar da Figura 2.1

do segundo capítulo (referente a fonte-produção-entrega),

com certeza já terá encontrado a base para entender essa

perspectiva.

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Impossível falarmos de cadeia de abastecimento sem fazer-

mos conexões com os processos de produção, com os fatores

de produtividade e com a gestão de qualidade, pois o abaste-

cimento ou o suprimento ocorre nesse meio em um movimen-

to cíclico, em que acontece uma contínua retroalimentação

entre os processos. Assim, para realizarmos um bom trabalho

nessa área, precisamos de um aporte de gestão de produção,

de qualidade e de fatores de produtividade.

Assim, você pode observar que o capítulo está focado na

triangulação de produção, produtividade e qualidade, fato-

res não mais diferenciais, mas mandatórios em um mercado

cada vez mais exigente, ofertando mais um case para a devi-

da leitura e análise crítica.

» Questões para revisão

1) Quais os fatores que justificam a abordagem econômica

das questões relativas à cadeia de abastecimento?

2) Quais são os fatores de produção?

3) Quais as características determinantes para a função ge-

rencial em uma cadeia de suprimentos?

4) Masi (1999) propôs vários questionamentos sobre os cha-

mados grupos criativos. Como ele justificou esses questio-

namentos?

5) Um comprometimento filosófico-cultural voltado à me-

lhoria dos processos logísticos na cadeia de abastecimen-

to gera qual necessidade?

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com-ponen-tes da supply chain manage-ment

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››› Conteúdos do capítulo

» A logística na cadeia de suprimentos.

» As características de uma Supply Chain (SC).

» As conexões estabelecidas em uma cadeia de abasteci-

mento.

» As inúmeras possibilidades de um processo integrado de

gestão.

››› Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

1) visualizar o papel da logística na cadeia de suprimentos;

2) estabelecer ligações entre os diversos núcleos de uma

SCM;

3) distinguir as características de uma SCM e contextualizar

suas técnicas operacionais.

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Se considerarmos uma empresa que

faça produtos a partir de peças compradas e se os produtos

forem vendidos a clientes, então essa empresa está inserida

em uma SC. Algumas delas (SCs) são muito simples, enquan-

to outras são bem complexas. Isso irá variar com o porte dos

negócios, suas dificuldades e volumes de itens a serem ma-

nufaturados (Murray, 2009). Conforme Novaes (2004, p. 47):

as empresas da cadeia de

suprimento passam a tratar

a questão logística de forma

estratégica, ou seja, em lugar

de otimizar pontualmente

as operações, focalizando

os procedimentos logísticos

como meros geradores de

custo, as empresas partici-

pantes da cadeia de supri-

mento passaram a buscar

soluções novas, usando a

Logística para ganhar com-

petitividade e para induzir

a novos negócios. [grifo do

original]

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Uma SCM requer dos envolvidos:

» um gerenciamento de compras, materiais e logística;

» atividades de aquisição, de armazenagem, de processa-

mento e movimentação de materiais;

» negócios internacionais e transportes, fornecimento glo-

bal e localização;

» atendimento às necessidades em um ambiente

globa lizado.

Na cadeia de abastecimento, são colocadas na mesma ca-

dência todas as atividades de planejamento e gestão envolvi-

das em fornecimento e compras, em ajustes e em atividades

ligadas à logística. É um sistema cujo objetivo é administrar,

de forma integrada, o fluxo total dos canais de distribuição,

desde o primeiro fornecedor até o último elemento da cadeia.

É uma ciência de gerenciamento multidimensional.

» Os elementos ou elos de estrutura de uma SC

Para entendermos melhor como funciona uma SC, é ne-

cessário conhecermos os elementos que a compõem. Uma SC

comum é formada por vários elementos (atores) que estão

interligados pela movimentação dos produtos, com a carac-

terística marcante de começar e terminar com o consumidor.

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Então, quais são os elementos de uma SC? São o clien-

te, o planejamento, as compras, o inventário, a produção e o

transporte. Como falamos, esses elementos são fundamen-

tais porque estabelecem as conexões e as movimentações

que caracterizam uma cadeia de abastecimento. Por isso, é

importante que você identifique as suas características e lo-

calize as suas abrangências.

Vejamos o papel do cliente. Ele é o ponto de partida;

quando decide comprar um item oferecido no mercado por

uma empresa, provoca uma cadeia de eventos. Por exemplo,

se o cliente contata a área de vendas da empresa, essa área

emite um pedido de vendas com volume (quantidade) espe-

cífico a ser entregue em data predeterminada. Nesse caso, se

o produto necessita ser manufaturado, a ordem deve incluir

tal necessidade, o que significa envolver o pessoal de pro-

dução. Portanto, o elemento cliente, estágio final da cadeia,

acabou por repercutir no processo intermediário, ou seja, na

produção, gerando uma sequência de acontecimentos.

O planejamento, por sua vez, entra também em ação,

pois, a partir da colocação do pedido, as demais áreas da em-

presa são contatadas via Departamento de Planejamento, o

qual estabelecerá um plano de produção para confecção dos

itens. Na sequência, a empresa deverá então comprar os in-

sumos necessários. Você pode observar que, nesse processo,

estamos ligando o ponto final, cliente, ao inicial, o forneci-

mento, a fonte.

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É nesse contexto que entra em ação o elemento ou o

processo de compras, pois, a partir de uma lista de insumos

(matérias-primas, peças, conjuntos, subprodutos) e de servi-

ços requisitados pelo Departamento de Produção para com-

pletar os pedidos dos clientes, o Departamento de Compras

emite ordens de compra para selecionar quais fornecedores

irão entregar os itens necessários no local de manufatura e

na data combinada.

Mas ele não entra no cenário sozinho, e sim com os pro-

cedimentos próprios do inventário. Este ocorre quando o ma-

terial é entregue pelos fornecedores e surge a necessidade

de verificar, entre outros padrões, a quantidade, a qualidade,

a tolerância de medidas, sendo, então, levado para o arma-

zém/depósito. Nessa ocasião, o fornecedor envia para a em-

presa uma fatura relativa aos itens que foram entregues. Tais

itens permanecem estocados até que sejam solicitados pelo

pessoal de produção.

Ao elo da cadeia correspondente à produção cabe a fun-

ção de, com um plano estruturado, deslocar do estoque para

a área de produção aqueles insumos (matérias-primas, peças,

conjuntos, subprodutos) com o propósito de atender às soli-

citações dos clientes. No entanto, nesse processo, depois que

estiverem completos e testados, os produtos são estocados de

volta no armazém/depósito antes de serem entregues para o

cliente.

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Na entrega (lembre-se de quando falamos, no segundo

capítulo, da estrutura esquemática de uma cadeia de abaste-

cimento: fonte-produção-entrega), entra em ação o elemento

transporte. Assim, quando cada lote de produto acabado che-

gar ao armazém/depósito, o pessoal de entregas determina

qual o método mais eficiente e eficaz para embarcar os pro-

dutos, atendendo à data marcada conforme a necessidade do

cliente. A partir daí, a empresa produtora enviará uma fatura

relativa aos produtos entregues.

Nessa conjuntura operacional, as companhias vêm ado-

tando processos de gestão associados às mais variadas tec-

nologias disponíveis para poder assegurar que a SC seja a

mais eficiente possível no sentido de gerar o mais alto grau

de satisfação para o consumidor ao mesmo tempo em que

forneça em um custo mais baixo possível para cada situação.

Torna-se necessário, para atingir esse propósito, que os ges-

tores observem os três níveis distintos de atividades que cada

empresa deve operar: o estratégico, o tático e o operacional.

Você deve estar lembrado, e, se não estiver, pode retomar

o capítulo 3, quando falamos de níveis estratégico, tático e

operacional em relação ao planejamento. Mas vamos especi-

ficar mais detalhes desses níveis operacionais em uma estru-

tura de cadeia de abastecimento:

» Estratégico: do ponto mais alto de visão empresarial, a

companhia olha para as decisões estratégicas, conside-

rando a organização como um todo. Exemplo: tamanho

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e localização da planta de manufatura, fornecedores par-

ceiros e terceirizados, produtos a serem feitos ou compra-

dos, assim como mercados atuais e os potenciais.

» Tático: as decisões táticas são concentradas na adoção

de medidas que possibilitem produzir benefícios do tipo

benchmarking (como usar as melhores práticas); na en-

trada em várias camadas de fornecedores, desenvolven-

do estratégias especiais com fornecedores especiais; e na

contratação de companhias de logística para desenvolver

transporte, armazenagem, desembaraço aduaneiro, en-

tre outros, a custos compatíveis com mercado.

» Operacional: decisões operacionais são feitas a cada dia

em negócios que afetam a maneira de os produtos se mo-

verem ao longo da SC, envolvendo alterações na progra-

mação de marketing para produção, nos acordos e ajus-

tes entre compras e fornecedores, na emissão de pedidos,

na movimentação de produtos no armazém, entre outras.

Nessa dinâmica operacional, você deve permanecer

atento para uma questão básica, qual seja, a de que não é

suficiente apenas o fabricante trabalhar intensamente com o

objetivo de alcançar sua excelência operacional enquanto, ao

mesmo tempo, outros atores (distribuidores, atacadistas, va-

rejistas, entre outros) envolvidos no processo de suprimentos

mantêm seu desempenho baseado em condições adversas.

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» Fatores de excelência na cadeia de suprimentos

Para um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos, é

necessário estabelecer os seguintes objetivos:

» entender os ambientes gerais de negócios;

» aprender a definição de cadeia de valor global e os con-

ceitos de gerenciamento da cadeia de oferta e procura;

» familiarizar-se com o impacto que a cadeia de valor glo-

bal tem nas pessoas e na cultura da(s) organização(ões);

» saber como implementar grandes mudanças para dar su-

porte à cadeia de valor global;

» compreender as melhores práticas e as questões funda-

mentais relativas à cadeia de valor global.

Nesse sentido, conforme Christopher (2000, p. 101), “tor-

nar as redes mais eficientes na satisfação das exigências do

usuário final requer um alto nível de cooperação entre as or-

ganizações participantes e o reconhecimento da necessidade

de tornar os relacionamentos entre as empresas mutuamente

benéficos”.

Para tanto, é necessário trabalhar voltado para as ações

que contribuam para acentuar o foco no cliente, integrando

as várias estruturas da empresa, além de tentar eliminar as

diferenças que existem nos processos logísticos. Com o obje-

tivo de implantar tais ações, é sugerido definir as principais

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funções da empresa, suas competências e seu papel na ca-

deia de abastecimento, com base na existência de um efeti-

vo suporte organizacional. É necessário também agrupar as

funções de logística empresarial e analisar como as pessoas

contribuem para a organização, conduzindo os processos em

um sistema de tecnologia da informação melhorado.

››› Tecnologia de SCM

Cada companhia que queira alcançar benefícios a par-

tir dos processos de SCM deve reservar certo volume de

investimento e aplicá-lo em tecnologia. Em muitos casos,

a espinha dorsal de companhias de grande porte tem sido

usar programas pagos, do tipo Enterprise Resource Planning

(ERP – Planejamento dos Recursos Empresariais), fornecidos

por empresas como a Sistemas, Aplicativos e Produtos para

Processamento de Dados (SAP) e a Oracle.

Em relação ao processo de gestão, além dos sistemas ERP,

de acordo com Costa (2007, p. 3), podemos dizer que “A in-

ternet é um dos mais importantes canais de negócios do sé-

culo XXI. Desde seu surgimento, ela vem revolucionando a

vida das pessoas e influenciando as instituições de todos os

tipos”.

Nesse sentido, quando estabelecemos um foco maior so-

bre a Gestão da Cadeia de Suprimentos, há a necessidade

de pontos menores, algo específico como o posicionamento

da organização em rede. Isso faz com que o gestor dê uma

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maior atenção às competências principais da cadeia de valor,

além do desenvolvimento da sua própria organização em um

cenário de interdependência cada vez maior entre tais atores

(organizações).

››› A cadeia de valor nas redes de abastecimento

As cadeias de abastecimento serão enxutas se estiverem

sendo administradas com uma redução substancial de esto-

ques intermediários feitos pelos elos da cadeia, ofertando, as-

sim, uma resposta rápida aos clientes (sempre que necessário).

A ruptura que foi estabelecida com essa perspectiva de

atuação em cadeia é devida ao fato de que, conceitualmente,

uma empresa é uma reunião de atividades executadas para

projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu

produto, cujo valor é o montante que os compradores estão

dispostos a pagar por aquilo que lhes é fornecido; já a ca-

deia de valor é a desagregação da empresa em atividades

cuja relevância é estratégica para a organização. Por isso, o

estudo dessa cadeia resulta em uma ferramenta de análise

sistemática do modo de interação das atividades executadas,

buscando descobrir se elas agregam valor ao produto, na

percepção do cliente.

Juntamente com tal situação, podemos observar cada

vez mais a necessidade de criar e manter uma real parceria

nos abastecimentos, pois, dessa forma, além de uma relação

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ganha-ganha entre as partes, podemos conseguir uma otimi-

zação com fornecedores, melhoria nas finanças e aumento

significativo na troca e disseminação de informações rele-

vantes (que agreguem valor).

Nesse cenário empresarial, é mandatório que haja uma

estrutura de apoio interno à empresa, para que o desempe-

nho desta possa atingir níveis mínimos de competitividade,

capazes de mantê-la em um mercado globalizado. A Figura

5.1 apresenta, de forma esquemática, as atividades primárias

e as de apoio existentes em uma organização padrão.

›› Figura 5.1: Atividades primárias e de apoio

Infraestrutura da empresa

Administração de recursos humanos

Desenvolvimento da tecnologia

Compras

Logística dos

insumosOperações

Logística dos

produtos

Marketing e

vendas

Assistência

técnica

Atividades primárias

Ati

vid

ades

de

apoi

o

Mar

gem

Fonte: Adaptado de Porter, 1985.

Assim, você pode observar na figura que entre as atividades

de apoio estão as relacionadas com a infraestrutura da empre-

sa, a administração de recursos humanos, o desenvolvimento

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da tecnologia e as atividades de compras. Já nas atividades

primárias, encontramos a logística de insumos, as operações,

a logística dos produtos, marketing e vendas, bem como as

atividades de assistência técnica.

Para melhor nos situarmos nessa demonstração esquemá-

tica, vale lembrar que Porter (1985) definiu atividades primá-

rias como “aquelas envolvidas na criação física do produto,

na sua venda e transferência para o comprador, bem como na

assistência após a efetivação da venda”. E as atividades de

apoio foram por ele definidas como aquelas que “sustentam

todas as demais atividades, fornecendo insumos adquiridos,

tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da

empresa”.

É importante lembrar que existem elos entre essas ativi-

dades, pois elas são interdependentes, isto é, há uma relação

entre a forma como uma atividade de valor é executada e o

custo ou desempenho de outra atividade. Para que a empre-

sa consiga obter uma vantagem competitiva desde a gestão

interna, deve buscar essa vantagem por meio da otimização

dessas atividades e da coordenação entre elas.

Para melhor ilustrarmos essa situação, mostramos a

Figura 5.2, a qual apresenta a empresa em meio às forças de

mercado, de clientes, de fornecedores e situações específicas

de gestão.

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›› Figura 5.2: A empresa e o valor

Análise das forças competitivas

Conseguir vantagem estratégica

Produzir mudanças de longo

alcance e raízes profundas

Concorrentes/entrantes

em potencial

Quem

O quê

Por quê

Quando

Onde

Como

Criatividade

Cultura

Inovação

Gestão

Processo interno

Cadeia de valor do negócio

ClientesFornecedores

Novos produtos e/ou serviços

Conexões fortes

Novos nichos de mercado

Produtor com custo baixo

Produto/serviço

Diferenciação

Fonte: Adaptado de Lewis, 2000.

Na Figura 5.3 a seguir, é apresentada a definição de cadeia

de valor global envolvendo as várias empresas que atuam

no cenário produtivo, desde o grupo produtor, passando

pelos transformadores até os consumidores. Acompanhe a

ilustração.

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›› Figura 5.3: Definição da cadeia de valor global

DEFINIÇÃO DA CADEIADE VALOR GLOBAL

Fluxos de produto, informação e caixapontuais, precisos e contínuos

CADEIA DE VALOR GLOBALVANTAGEM ESTRATÉGICA E COMPETITIVA

PRODUZ MUDANÇAS DE LONGO ALCANCE E DE CARÁTER MAIS PERMANENTE

ArmazenagemAtacadistasVarejistas

ConsumidoresFabricaçãoMontagemDistribuição

Matérias primasFábricas de processamento

Fabricação de componentes

Cadeia de suprimentos\Integração Front & Back Office\Cadeia de demanda

Matérias-primasFábricas de processamentoFabricação de componentes

FabricaçãoMontagemDistribuição

ArmazenagemAtacadistasVarejistas

Consumidores

Vantagem estratégica e competitivaProduz mudanças de longo alcance e de caráter mais permanente

Fluxo de pruduto, informação e caixa pontuais, preciosos e contínuos

Fonte: Adaptado de Lewis, 2000.

Veja que você encontra nessa figura três núcleos estrutu-

rando a cadeia de valor global, em um sistema de abasteci-

mento em cadeia – SCM:

1) núcleo em que são encontradas as matérias-primas, o

processamento e a fabricação de componentes;

2) núcleo em que ocorrem a fabricação, a montagem e a

distribuição;

3) núcleo em que são situados o sistema de armazenagem,

os atacadistas, os varejistas e os consumidores.

Esses três núcleos, por sua vez, configuram aquilo que

vimos na SC como “cadeia de suprimentos” (fonte), “inte-

gração” (transformação/produção) e a “cadeia de demanda”

(entrega).

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Agora que você já observou e analisou as interligações

entre os vários momentos de atividades de uma cadeia de

abastecimento, podemos destacar a seguir alguns pontos im-

portantes sobre a cadeia de valor global:

» A cadeia de valor global é a base do sucesso competitivo.

» Inovações na cadeia de suprimentos, no projeto do pro-

duto e na cadeia de demanda são fatores determinantes

para o sucesso.

» Há necessidade de pensamento estratégico para a gestão

eficaz da cadeia de valor global, com o fim de obter e

manter vantagem competitiva.

» A cadeia de valor global inclui todos os processos que

colocam o produto/serviço nas mãos dos usuários finais,

além do fluxo de bens, informações e dinheiro.

» A cadeia de valor global contém múltiplas atividades e

processos, que vão desde a fabricação e distribuição até

vendas e atendimento ao cliente.

Embora possa parecer óbvio, consideramos necessário

destacar que as possíveis estratégias de atuação em uma

cadeia de valor serão tomadas em função dos propósitos

da organização, ou seja, qual nível de excelência queremos

atingir? Este pode variar desde “o melhor da classe” até o

simples “isso também funciona”.

Assim, em função das possíveis decisões a serem toma-

das pela organização, são esperados alguns resultados que

gerem certos impactos, tais como:

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» inovação;

» funcionalidade;

» confiabilidade;

» valor pelo preço;

» reputação do serviço.

Nesse sentido, observe que no Quadro 5.1 há uma rela-

ção entre as ações tomadas e o seu foco correspondente.

›› Quadro 5.1: Ações de investimentos

Ações Foco

Projeto de cadeia de suprimen-

tos para vantagem competitiva

estratégica.

Em inovação.

Implementação de relacionamen-

tos colaborativos.

Em novas estruturas

organizacionais.

Formação de parcerias de cadeia

de suprimentos.

Na atuação ampliada da

empresa.

Gestão da informação na cadeia

de suprimentos.

Na utilização eficaz no

processo de tomada de decisão.

Lucro com a cadeia de

suprimentos.

Na otimização de custos e

maneiras mais eficientes de

medir e gerenciar processos.

Você pode observar que as ações devem ser resultado do

enfoque de direcionamento da empresa e expressam a cons-

tante busca por inovação e interligação de atividades. Isso

é o enfoque na cadeia de suprimentos conduzindo a ações

sistêmicas.

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» Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos

Um dos apoios necessários mais relevantes na Gestão da

Cadeia de Suprimentos vem da logística, sendo a caracterís-

tica mais marcante desse apoio, sem dúvida, a integração, o

que pode ser notado, em especial, quando as ações dizem

respeito à consolidação de transportes, mix de produtos

ofertados, transbordo (cross docking), prestação de serviços,

ações contingenciais (resolução de problemas), além de ma-

quinários e equipamentos envolvidos no processo.

A estrutura de apoio à cadeia de valor deve estar forma-

tada para que seja possível atender a programas de mudan-

ças importantes, integração de sistemas de produção (ERP) e

sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos. São exemplos

de elementos dessa estrutura: data warehouse, internet, in-

tranet, extranet, portais, entre outros. É relevante considerar

também as ações de comércio eletrônico, arquitetura empre-

sarial, assim como futuros esforços de integração.

››› Armazenagem e processamento

Nas questões inerentes a produtos disponíveis ao merca-

do, existem decisões importantes de armazenagem a serem

consideradas, tais como:

» se o sistema será privado ou público;

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» se este é localizado de forma a ser centralizado ou descen-

tralizado, sendo mais ou menos perto dos centros consu-

midores;

» se o layout (arranjo físico) foi o projetado em função do

tamanho dos itens estocados;

» se é verificada a segurança dos funcionários (próprios ou

terceirizados).

Entre os vários pontos que demandam estudos relativos

a processos de armazenagem, citamos: sistema de gestão de

depósito, sistema de gestão de transporte e funcionalidade

compartilhada.

Sistema de gestão de depósito

É necessário haver um planejamento de mão de obra,

não somente em termos de quantidade, mas também da qua-

lidade esperada para um bom desempenho.

Além disso, deve também ser considerado o espaçamen-

to específico (slotting), de acordo com o tamanho, formato e

peso dos itens a serem estocados.

As embalagens podem auxiliar ou atrapalhar o processo

de reposição e, consequentemente, impactar na gestão dos

custos industriais, refletindo no lucro final da empresa.

O processamento de entradas e saídas deve ter um acom-

panhamento do controle de inventário, não somente por

questão de custos (estadias), mas também por causa das exi-

gências legais (fisco).

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Sistema de gestão de transporte

Um sistema de gestão de transporte requer ações

pontuais em itens de reconhecida relevância. É importante

salientar aqui alguns deles, como o planejamento da carga e

sua classi ficação, isto é:

» se é perigosa;

» se pode causar impacto ao meio ambiente;

» se é necessária uma vigilância extra devido ao seu custo,

entre outros aspectos.

Em termos de informações, é necessário estabelecer e con-

trolar muito bem as rotas e os cronogramas, de forma a facilitar

o rastreamento da carga. Isso, além de garantir uma confiabi-

lidade maior, influencia os valores relativos a seguros e fretes.

A classificação desse conjunto de alternativas, assim

como a gestão de todo o ativo de armazenagem, completa

esse conjunto de opções de movimentação e transporte.

Funcionalidade compartilhada

O compartilhamento entre as funções de gestão de de-

pósito e de transportes é necessário ao bom desempenho do

gerenciamento da cadeia de suprimentos. Algumas funções

podem ser citadas, tais como:

» gestão de pátio e trailer (controle sobre a movimentação,

estacionamento e rearranjo de cargas entre caminhões,

cavalos-mecânicos e romeu e julieta*);

* Reboque com uma quinta roda, usada para converter um

semirreboque em reboque.

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» diagramação de carga e visibilidade do estoque (veículo

e armazém);

» planejamento e programa de roteirização (entre pontos

ou porta a porta);

» movimentação entre docas.

Como você vê, as várias atividades estão subordinadas a

um organograma sistêmico, o que possibilita uma gestão com

responsabilidades compartilhadas.

››› Riscos e gerenciamento

Imagine alguém tentando duramente dar uma ”enxuga-

da” na SCM em que sua empresa está inserida, eliminando

estoques desnecessários a cada turno. As coisas estão funcio-

nando de forma adequada até que, de repente, um problema

de força maior ocorre, impedindo o fornecimento dos itens

programados a receber.

Não é possível cumprir os prazos assumidos com os clien-

tes e estes estão cada vez mais nervosos com a situação, pois

também têm prazos a cumprir com os clientes deles.

A quem passa por isso, seja bem-vindo ao “lado escuro”

da SCM, mas sem se desesperar! Há sempre uma sistemá-

tica para solução de problemas. É preciso manter a calma,

preparar-se e ir ao trabalho!

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139* Esses acontecimentos, que foram de conhecimento geral,

são aqui colocados em forma de notícia pelo autor.

››› Questão para reflexão

Observe a seguinte situação: imagine que você está ge-

renciando a programação de entregas de cerca de 32% dos

itens de maior rentabilidade da empresa em que trabalha e,

de repente, se depara com uma das notícias (reais) citadas

logo a seguir. O que fazer?

Leia com atenção cada uma das situações* a seguir e re-

flita a respeito delas.

» 1999, set. 21. Um terremoto de magnitude de 7.6 na esca-

la Richter atingiu Taiwan, matando mais de 2.400 pessoas

(Forte..., 2008). Os estragos interromperam o fornecimen-

to de chips para computador, afetando diretamente a pro-

dução de grandes companhias como HP, Dell, Compaq,

entre outras. Como consequência, o consumo de com-

putadores (de mesa e notebooks) foi afetado, não sendo

possível cumprir prazos junto aos clientes finais.

» 2001, set. 11. Ataque às torres gêmeas do World Trade

Center em Nova Iorque, o que, além das perdas de mais

de 3.000 pessoas (Número..., 2001), também gerou per-

da de material, equipamento e banco de dados de várias

empresas, como a administradora de cartões de crédito

American Express.

» 2004, dez. 26. Ondas gigantes (tsunami) avançam so-

bre Indonésia e mais 14 países da região, provocando

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destruição e morte em um total de mais de 174 mil pes-

soas e mais de 3 milhões de desabrigados (Indonésia...,

2008), com impacto de grandes proporções no forneci-

mento de bens de todos os gêneros.

» 2006, jul. 17. Repetição do acontecido em 2004 (na região

da Indonésia), porém com 105 mortes e o desaparecimen-

to de mais de 127 pessoas (Tsunami..., 2006).

» 2008, nov. As chuvas que caíram em Santa Catarina, es-

pecialmente no vale do Itajaí, causaram estragos e, até

o final de janeiro de 2009, já tinham atingido 1.500.000

pessoas, com 135 mortes registradas (Santa Catarina,

2009; Polícia Militar de Santa Catarina, 2008), um pre-

juízo calculado em R$ 120 milhões só relativos ao tu-

rismo (Santa Catarina..., 2008). O BNDES aprovou em

05/01/2009 a criação do Programa de Apoio Emergencial

a Santa Catarina, cujo orçamento será de R$ 100 milhões,

voltados para financiamento de capital de giro a micro,

pequenas e médias empresas (Cirillo Junior, 2009).

São situações adversas como essas que podem vir a de-

sestruturar qualquer gerenciamento de ações, sejam elas

empresariais ou pessoais. Não raras vezes, elas acarretam

mudanças radicais e, para isso, precisamos estar preparados

(física e psicologicamente).

Considere-se diante das situações imaginadas e defi-

na como você iria enfrentá-las. Lembre que, se você puder

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antecipar-se a problemas de toda e qualquer ordem, muito

provavelmente alcançará sucesso na solução deles, por isso,

mais que necessário, é mandatório ficar de prontidão para as

adversidades.

Fatores de riscos

Nesse processo, precisamos ter clareza quanto às situa-

ções que envolvem fatores de riscos.

Portanto, com o propósito de contextualizar tais situações,

vamos apresentar o que, segundo o senhor Blanchard (2009),

editor-chefe da revista IndustryWeek, é aqui apontado como

sugestão de uma sistemática para identificar e estimar cinco

possíveis e prováveis fatores de risco em uma SCM. São por

ele identificados nesse caso como fatores de risco: local de

origem, grau de precisão de embarque e entrega, proteção

física, processos internos e responsabilidade ambiental.

» Fator 1 – local de origem: conhecer o local das instala-

ções produtivas de seu fornecedor é importante no reco-

nhecimento de suas suscetibilidades para se proteger de

ameaças. Países que são mais vulneráveis a ameaças po-

deriam afetar a segurança das fábricas dos fornecedores

e causar atrasos na sua SCM ou comprometer os produtos

que você recebe. Uma questão-chave a ser respondida é

sobre a localização física de cada uma das plantas do for-

necedor e/ou das fábricas e, se possível, as localizações

dos fornecedores de matérias-primas.

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» Fator 2 – grau de precisão de embarque e entrega: asse-

gurar que um fornecedor consegue fazer entregas con-

sistentemente e a tempo é chave para estimar o risco que

eles depositam em sua SCM. Devemos perguntar sobre

tabelas de embarques (diárias, semanais, entre outras), o

meio de transporte (ar, terra ou mar) e procedimentos de

redirecionamento quando desastres naturais interrom-

pem canais de negócios.

» Fator 3 – proteção física: avaliar o potencial de proteção

física é muito importante, especialmente em países onde

há um nível de terrorismo crescente. Nesse contexto, de-

vem ser vistoriadas as áreas onde materiais são usados

para a construção de prédios, a existência de portões de

segurança, iluminação adequada ao redor do local, uso

de travas em todas as janelas e portas, cercas e proce-

dimentos corretos para armazenagem de cargas. Tudo

isso auxilia cada fornecedor a manter seu local o mais

seguro possível, a despeito de ameaças naturais e/ou

institucionais.

» Fator 4 – processos internos: solicitar informação sobre

processos internos dos fornecedores provê visibilidade,

não somente quanto à segurança, mas também quanto

aos controles estabelecidos para o processo de manufa-

tura. Os fornecedores devem ser chamados a explanar

como controlam seus processos internos, tais como: en-

tradas e saídas de insumos e produtos, monitoramento de

visitantes dentro da empresa, restrição a cargas perigosas,

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controle do uso de computadores e dados eletrônicos,

procedimentos relativos ao uso do conhecimento dos em-

pregados dentro e fora da organização.

» Fator 5 – responsabilidade social e ambiental: deman-

dar informações sobre remoção de produtos químicos

durante o processo de manufatura ou ainda se o forne-

cedor é fiel à legislação trabalhista infantil são apenas

duas das questões relevantes nessa área. Também é

adequado indagar a respeito de políticas internas, tais

como licença-maternidade, pagamentos, qualidade do

ar, ambiente de trabalho, entre outras. Vale lembrar que

responsabilidade social e ambiental dos fornecedores

tem se apresentado como fator relevante na previsão de

riscos em uma SCM.

Além disso, propomos a criação de sistema de alerta

de risco em uma SCM baseando-nos em Zsidisin, Ragatz e

Melnyk (2005). O risco de interrupção no fornecimento em

uma SCM é real. Criar um sistema de alerta, dentro e fora

da organização, deve ser o primeiro passo para o desenvolvi-

mento de planos de acompanhamentos contínuos (follow-up)

com o objetivo de perceber os fatores de riscos potenciais de

interrupção ou problemas de percurso.

Dessa forma, antecipando-se aos problemas, as compa-

nhias se preparam tecnicamente, inclusive na questão de re-

serva de recursos financeiros a serem direcionados para tais

problemas.

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Para criar um sistema interno de alerta à empresa, as or-

ganizações devem comunicar claramente ao pessoal-chave a

seriedade dos riscos de fornecimento e o possível e potencial

efeito devastador de agir sobre a lucratividade dos negócios.

Dependendo da situação, o impacto pode levar a empresa à

falência.

Nessas situações, devemos observar que essa sistemáti-

ca de comunicação aplica-se não somente ao pessoal-chave,

mas também deve alcançar outras áreas funcionais que não

estejam obrigatoriamente ligadas à logística interna.

Além disso, considerando que ainda não é suficiente,

também é necessária a efetiva comunicação externa, em es-

pecial com relação aos fornecedores da primeira camada da

cadeia produtiva, pois esse reforço de informações intercam-

biadas pode vir a ser de grande valia na gestão de riscos de

uma SCM.

Nesse contexto, são apresentadas duas atividades-chave

para ser estabelecido um sistema de prevenção de riscos de

fornecimento em uma SCM: auditoria e mapeamento.

Uma sistemática de auditoria de risco deve servir para

conseguirmos os dados provenientes das respostas às se-

guintes perguntas relacionadas a fornecedores-chave:

» Qual o risco existente em um fornecedor específico a ser

avaliado?

» Qual a quantificação de tal risco (tempo, dinheiro, resul-

tados como volume e valor)?

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» Até que ponto a extensão de tal risco é real e está sob

controle?

» Quais são as mais importantes fontes de risco e por quê?

» Como e quando ampliar relações comerciais com forne-

cedor que apresentem processos mais seguros, os quais

garantam os resultados esperados?

» Qual o atual nível de preparação para que o fornecedor

enfrente riscos?

» Quais as ações que o fornecedor planeja implementar

para enfrentar riscos?

» Quais as ações planejadas pela empresa-cliente para

admi nistrar riscos?

Mapeamento de SCM é uma técnica usada para estrutu-

rar uma rede de suprimentos que, além de retratar grafica-

mente a estrutura, ajuda a identificar aqueles fornecedores

que são críticos ou gargalos dentro da cadeia. Isso normal-

mente se encontra na segunda ou terceira camada.

Uma vez que tais potenciais fornecedores problemáticos

sejam identificados, eles podem ser monitorados, assim como

planos contingenciais e corretivos podem ser efetivados. O

mapeamento de uma SC é uma grande promessa de resul-

tado, mas sua implementação não é muito fácil, visto que é

necessária grande atenção a detalhes.

Por outro lado, uma vez que uma pessoa, um grupo ou

um time esteja familiarizado com essa ferramenta, um mapa

de uma SCM pode ser rapidamente desenvolvido (em certos

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casos, em cerca de uma semana). Muitos profissionais da área

de planejamento de suprimentos têm afirmado que, sem um

adequado mapeamento, é difícil que uma SCM seja eficaz.

Algumas situações de risco também podem ocorrer de

uma forma que o pessimismo desenfreado tome o lugar do

raciocínio lógico e adequado, sendo que este é o que auxilia

na análise das mais diversas alternativas (positivas e negati-

vas) e no processo de tomada de decisão.

››› Questão para reflexão

Leia a seguir o texto intitulado Como driblar a crise atra-

vés de uma visão inteligente da cadeia de abastecimento, es-

crito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog

Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.

Como driblar a crise através de uma visão inteligente da

cadeia de abastecimento

Crise, crise, crise. É só disso que se fala ultimamente. O

pior é que não há como fugir do assunto. Até os mais otimistas

têm que encarar o tema e extrair os poucos aspectos positivos

existentes. Basta assistir à TV ou ler revistas e jornais para nos

atualizarmos das últimas notícias: milhares de pessoas sendo

demitidas, filas na procura de empregos, empresas em falên-

cia ou concordata, países ampliando barreiras tarifárias etc.

Estaremos apenas no início da crise? Ela será prolonga-

da? Afetará o Brasil e de que forma? Como impactará em

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meu segmento e nos meus concorrentes?

O que nós da área de Logística podemos fazer diante de

um cenário tão inquietante e obscuro? A resposta é muita

coisa. Podemos fazer muita coisa! Mas apenas faremos boas

coisas se estivermos juntos! Há muito tempo falamos em inte-

gração e colaboração. Este talvez seja o momento mais propí-

cio para colocar em prática toda a teoria aprendida a respeito

da gestão da cadeia de abastecimento.

Do ponto de vista interno às empresas, este é o momento

ideal para os departamentos de compras, produção, logística

e vendas se entenderem de vez. Basta a concorrência exter-

na! Por que criar feudos departamentais? Para medir forças

ou por uma simples disputa de poder? Esta é a hora de rever

comportamentos e condutas, mas também é a [sic] momen-

to de treinar e reciclar seu pessoal e de reavaliar processos,

métricas de desempenho, metas e focar em nossos clientes

internos e externos, para realmente integrar a empresa em

torno de uma proposta de valor agregado, muito melhor do

que a dos meus concorrentes!

A sua empresa vendeu 50% a 85% na última semana?

Isso acarreta em custos com horas-extras, avarias, falhas

operacionais, queda no nível de serviço, conflitos com as

Transportadoras, reclamações de Clientes etc.? Sim, com cer-

teza! Essa é a hora de rever todo o processo de vendas da

empresa!

Você trabalha em uma empresa onde aquilo que se prevê

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não se cumpre ou sequer se prevê algo? O departamento

de Compras adiciona margens de segurança aos pedidos? A

área de PCP considera uma margem de segurança ao elabo-

rar o programa de produção? A Fábrica produz mais do que

se pede? Essa é a hora de rever o processo de previsão de

vendas.

O nível de estoque de itens obsoletos é significativo e

vem aumentando ano após ano? Se sim, então este é o exato

momento de rediscutir os processos de aquisição, programa-

ção da produção e produção.

Os estoques físicos nunca conferem com o sistema ou

com a contabilidade da empresa? Ótima oportunidade para

rever a sua solução de segurança patrimonial e os seus pro-

cessos de registro de dados, estocagem, apanhe de materiais

e inventário.

O nível de serviço aos Clientes é inconstante? Você con-

vive diariamente com altos e baixos? A informação é ruim?

Ótimo momento para reunir seus parceiros e rediscutir a po-

lítica de atendimento aos Clientes.

Para resolver os problemas internos, não basta transferir

toda responsabilidade a uma única área ou departamento e

esperar passivamente por melhorias. Este é o momento de

as áreas-chave da empresa se unirem. Discuta e resolva os

problemas em conjunto! Seja direto e objetivo e tenha o cui-

dado para não transformar esses importantes encontros em

intermináveis fóruns de debates!

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Externamente à sua empresa, busquem desenvolver

parcerias de longo prazo com seus Fornecedores, Clientes

e Prestadores de Serviços em Logística e Transportes. De

nada adiantará um telefonema ou e-mail solicitando redução

de tarifas aos seus Fornecedores; discuta com eles soluções

tipo ganha-ganha. Também não adianta rezar para que seus

Clientes comprem mais. Junto aos seus principais Clientes

ou canais de distribuição, procure identificar pequenas coi-

sas que possam representar um importante diferencial no ní-

vel de serviço prestado. Também reflita sobre questões que

tragam benefícios a ambos.

Em logística, o bom senso faz muita diferença!

Apenas não fique parado! Há muito que fazer na cadeia

de abastecimento de materiais e este pode ser o momento

ideal! [grifo do original]

Fonte: Neves, 2009.

Após refletir sobre as questões levantadas pelo autor, ex-

perimente fazer uma interligação dos aspectos abordados

com a situação das empresas que atualmente se encontram

em crise. Você, assim como o autor, acredita que este seja “o

momento ideal” para se evidenciar o verdadeiro papel das

cadeias de abastecimento?

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» Síntese

As questões relativas a SCM foram abordadas neste ca-

pítulo, convidando cada leitor a refletir sobre as mais diver-

sas possibilidades de um processo integrado de gestão, ob-

viamente sem a pretensão de esgotar o assunto. Um texto

específico escrito pelo Sr. Marco Antonio Oliveira Neves,

diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística

Ltda., foi-nos gentilmente disponibilizado para análise e

acompanhamento.

Resumindo, o gestor de uma SCM deve:

1) estabelecer qual é a área de sua empresa, quais são seus

principais clientes, fornecedores e concorrentes;

2) verificar e analisar o cenário econômico-financeiro em

que a empresa está inserida;

3) observar as influências (positivas e negativas) que os go-

vernos (municipal, estadual, federal e internacional) po-

derão exercer sobre sua empresa;

4) prestar bastante atenção, entre outros aspectos, às condi-

ções climáticas e geológicas, não somente relativas à sua

empresa, mas também a toda a SCM a que ela pertence;

5) trabalhar no sentido de que sejam estabelecidos alguns

parâmetros voltados para a criação de um sistema de ge-

renciamento de riscos. Tal sistema deve considerar uma

auditoria e um mapeamento de possíveis riscos da cadeia

de suprimentos em que a sua empresa estiver envolvida.

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» Questões para revisão

1) Qual a melhor forma de uma empresa enfrentar os riscos?

2) No compartilhamento da gestão de depósito e transpor-

tes, quais funções foram apresentadas?

3) Quais os pontos que demandam estudos relacionados aos

processos de armazenagem?

4) O que são atividades primárias e de apoio?

5) O que é uma cadeia de valor?

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fatores de logísti-

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››› Conteúdos do capítulo

» O valor agregado pela logística às políticas de satisfação

do cliente.

» A tecnologia como fator de integração em uma cadeia de

abastecimento.

» Aspectos da globalização do mercado consumidor.

» O papel das parcerias nas cadeias de abastecimento.

››› Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

1) visualizar a logística como uma atividade de gerenciamen-

to para atender ao padrão de conformidade da demanda

no mercado internacional;

2) entender a interligação da tecnologia na operacionaliza-

ção da cadeia de abastecimento;

3) propor um modelo de gerenciamento visando à melhoria

de resultados.

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As facilidades de acesso a produtos e

serviços têm demonstrado que a competição entre empresas

não ocorre apenas no cenário local, ou seja, onde elas se encon-

tram, pois deixou de ser local/regional para ser global. Sobre

essa conjuntura, Ferraz Neto, citado por Silva (2007, p. 6),

declara que

tanto o canal de suprimentos,

como o de distribuição

ficaram mais longos. Rapidez

e flexibilidade deixam de

ser apenas um discurso e

tornam-se obrigatórias. Isso

significou um aumento

dos custos logísticos e a

necessidade de excelência

na performance logística das

empresas que pretendem

disputar o mercado global.

Como já destacamos no início desta obra, a concorrência

deixou de ser apenas entre empresas e passou a ser entre

cadeias produtivas que, em conjunto, buscam encontrar dife-

renciais competitivos mais eficazes.

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» Logística internacional

Esse novo cenário dos processos produtivos e de comer-

cialização implica sistemas logísticos internacionais. Portanto,

quando gerenciamos algum processo de produção ou servi-

ços, devemos sempre levar em conta o processo de derru-

bada de fronteiras no âmbito das indústrias, em especial as

diversas possibilidades de produção, armazenagem, distri-

buição e as estratégias específicas voltadas ao marketing in-

dustrial internacional.

Os gestores de SCM enfrentam, nessas negociações, de-

safios mais efetivos, os quais surgem indistintamente nos

mais variados pontos de fornecimento do globo terrestre,

o que requer uma capacidade de estruturar e gerenciar as

SCMs do ponto de vista global, porém agindo localmente.

Além do exposto, no processo de escolha e atuação da

logística internacional é muito relevante ponderar e decidir

entre as possibilidades de “fazer” o produto e/ou serviço in-

ternamente ou comprar pronto de empresas terceirizadas,

focando o já conhecido processo de escolha chamado de

make-or-buy.

Make-or-buy

Essa é um técnica geral da administração e uma parte

do processo de definição de escopo inicial que é usada para

determinar se um produto particular pode ser produzido a

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um custo-benefício adequado pela organização executora.

A análise deve incluir ambos os custos, diretos e indiretos,

por exemplo, o lado “comprar” da análise deve incluir tanto

o custo real out-of-pocket para comprar o produto, quanto

os custos indiretos de administração do processo de compra.

Uma análise make-or-buy deve também refletir a perspec-

tiva da organização executora assim como as necessidades

imediatas do projeto. Por exemplo, comprar um item essen-

cial (desde um guindaste de construção a um computador

pesso al) em vez de alugar pode ou não ser vantajoso em

termos de custo. Entretanto, se a organização executora tem

uma necessidade permanente para o item, a porção do custo

de compra alocada ao projeto pode ser menor que o custo do

aluguel.

››› Para saber mais

Para aprimorar seus conhecimentos sobre o planejamen-

to de aquisições, componente da análise make-or-buy, acesse

o site:

<http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/

wsp_12.1.html>.

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››› Global sourcing* e localização

Muito se tem falado a respeito de fatores como: comercia-

lização, globalização, integração, localização, fornecimento

global, envolvimento interorganizacional, parcerias, entre

outros. E você possivelmente já deve conhecer fatos pontuais

de empresas que se inserem em tais aspectos. Vamos reme-

morar alguns para que esse processo fique bem claro.

Observe a questão da produção de tênis para basque-

te da empresa Nike, o qual é projetado e desenvolvido nos

Esta dos Unidos (EUA) (Oregon e Tennessee) e desenvolvido

conjuntamente com técnicos norte-americanos e outros de

Taiwan e Coreia do Sul. Como isso acontece?

Cada par de tênis, de acordo com relato de Christopher

(2007a), é manufaturado na Coreia do Sul (para homens) e na

Indonésia (para meninos) com 72 componentes, os quais vêm

dos EUA, Taiwan, Japão, Coreia do Sul e Indonésia.

Outro exemplo, também relatado por Christopher (2007a),

é sobre a produção de máquinas de costura da Singer ( Singer

Sewing Machine Company):

» a fabricação dos gabinetes de cada uma delas é terceiri-

zada por uma empresa norte-americana;

» os motores elétricos são fabricados no Brasil;

» os eixos de motores (eixos responsáveis pela transmissão

de potência) são oriundos de empresa italiana;

» a montagem final é feita em Taiwan.

* Segundo o Glossário de logística do Centro Gestor de Inovação

Moveleiro (2009), “trata-se de uma visão mais abrangente

da Cadeia de Suprimentos, pois se procura comprar de

fornecedores/parceiros independentemente da sua localização

geográfica no globo terrestre.”

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Como você pode analisar, a Nike e a Singer são organi-

zações que optaram pelo global sourcing, pois suas cadeias

de abastecimento localizam-se em diferentes regiões, inclu-

sive em diferentes continentes, oportunizando integração e

terceirização.

Há ainda o mercado eletrônico global, o qual pode servir

de apoio ao marketing industrial, com o auxílio de mídias

interativas e sistemas de suporte à personalização em massa.

Um dos fatores que devemos observar com bastante aten-

ção, nesse processo de integração e de terceirização, é a in-

ternet, pois ela pode ser de grande utilidade pela facilidade

de comunicação e pelo custo atraente que oferece.

Por meio da internet, podem, por exemplo, ser levados

ao público (independentemente da distância entre produtor

e consumidor) produtos e/ou serviços, exemplificando corre-

tamente o valor do negócio, visto o melhor acesso, com maior

produtividade, apresentando uma economia de custos.

Com uma boa utilização dos recursos da internet, é possí-

vel você se comunicar mais rápida e eficazmente, compar-

tilhando informações com clientes e fornecedores (nos mais

variados níveis da cadeia de suprimentos), operacionalizan-

do negócios. Veja os seguintes recursos:

» quando tudo isso é usado internamente, com um tipo fe-

chado de conexão, temos a chamada intranet;

» quando usamos a internet para a comunicação entre a

organização e os seus fornecedores e seus clientes, temos

a extranet.

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Nesse contexto global, é por meio da extranet que pode-

mos trabalhar melhor o valor do negócio, mostrando novos

serviços com uma comunicação clara e efetiva, na busca de

maiores vantagens competitivas, ou seja, criando e desenvol-

vendo melhores relacionamentos empresariais.

››› Fatores motivadores de logística global

No atual cenário, no qual são feitos os negócios (no mun-

do inteiro e com o mundo inteiro) sob o padrão de conformi-

dade com a demanda internacional, é obrigatória a atenção

profissional condizente com cada situação.

É justamente nesse processo que a Gestão da Cadeia de

Suprimentos, com o devido suporte das atividades logísticas,

tem papel fundamental em um mercado no qual:

» ocorre a introdução rápida de produtos em tempo recorde;

» surgem necessidades focadas, com novos projetos, emba-

lagens e ofertas de serviços personalizados para atender

às diversas exigências dos clientes;

» há a entrega quick response*, por meio da distribuição

do produto em quantidade suficiente para atender à de-

manda dos clientes;

» são criados serviços estendidos, relacionando serviços

inovadores e de valor agregado às ofertas de produtos;

» são criados canais inovadores, com mínimo de pessoal e

com sistemas de entrega direta para atingir os clientes

rapidamente e a um custo cada vez mais baixo.

* Estratégia de parcerias visando à redução de inventário de estoques

entre fornecedores e distribuidores de produtos em geral. Por

extensão, deve ser uma resposta rápida nas ações empresariais,

sempre visando a maiores lucros (just-in-time, inventory partnership

strategy between suppliers and retailers of general merchandise).

(BusinessDictionary.com, 2009)

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Com base nos pontos anteriormente expostos, suge-

rimos alguns critérios usados pelos concorrentes globais

bem-sucedidos:

» parcerias próximas com as transportadoras;

» sistemas de informação fortemente relacionados;

» flexibilidade de serviço e resposta;

» operações voltadas ao cliente;

» sensibilidade a diferenças culturais, leis e clientes empresariais.

Não podemos também esquecer que, para uma organiza-

ção ser competitiva no âmbito global, é necessário nos preo-

cuparmos com os seguintes aspectos:

» ambiente de trabalho;

» custos do terreno e serviços públicos;

» desempenho da empresa;

» disponibilidade de transporte;

» impostos e incentivos para o desenvolvimento industrial;

» proximidade de mercados e clientes;

» qualidade de vida;

» redes de fornecedores.

Nesse sentido, as organizações logísticas atuais vêm apre-

sentando uma estrutura logística formal, com funcionários de

nível executivo e uma abordagem que naturalmente flui para

o atendimento às necessidades de mercado. Juntamente com

essa sistemática, essas organizações têm dado bastante ên-

fase ao controle logístico centralizado, com um escopo de

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administração mais abrangente do que a linha de logística e

as atividades tradicionais.

››› Questões para reflexão

Os gestores de SCM enfrentam todos os dias vários pro-

blemas relativos a compras, recebimento, transporte, armaze-

nagem, controle e distribuição de itens e peças componentes.

Como o mercado, tanto o de fornecimento quanto o de

compras, é internacional, apresentamos algumas questões

inseridas nesse contexto, para você refletir. Se possível, re-

flita sobre as perguntas a seguir em relação a aspectos da

empresa em que você trabalha e/ou conhece, considerando

sempre o atual momento econômico mundial e justificando

cada uma das reflexões.

1) As informações recebidas na empresa estão de acordo

com as necessidades organizacionais para uma adequa-

da performance industrial?

2) O fluxo dessas informações está em consonância com o

fluxo de materiais da empresa?

3) Como os conteúdos referentes às questões 1 e 2 afetam o

fluxo financeiro da empresa?

4) Como a empresa em questão poderá influenciar a SCM

na qual está inserida? Nenh

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5) A Amazon.com, empresa de comércio internacional ele-

trônico que trabalha sem estoques, apenas administran-

do as necessidades de seus clientes com as disponibili-

dades de fornecimento de suas representadas, tem um

serviço de Global SCM muito abrangente. O que você

conseguiu pesquisar a respeito e qual a sua opinião sobre

a operacionalização dessa empresa?

Ao fazer essas reflexões, é importante que você procure:

» atentar para o nível das informações disponíveis para

análise e tomada de decisão;

» verificar as possíveis relações (positivas e negativas) en-

tre as informações disponíveis e a movimentação dos ma-

teriais necessários ao processo produtivo;

» considerar que o objetivo principal de toda e qualquer

empresa é o lucro, preferencialmente o lucro máximo;

» observar se as respostas dadas nos itens anteriores estão

alinhadas com os resultados financeiros da empresa;

» apontar possibilidades de influência mútua entre a em-

presa observada e as demais envolvidas em toda a SCM;

» verificar chances de melhoria em todo o processo.

Além disso, aponte os pontos que você considera mais im-

portantes com relação ao sucesso da empresa Amazon.com

que atua no e-commerce por meio de e-SCM. Dessa manei-

ra, suas conclusões serão produtivas para a aplicação práti-

ca do conhecimento aqui abordado. Caso você não esteja

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trabalhando ou não conheça a prática de nenhuma empresa,

procure observar como se comportam as que estão na mídia

ou no seu entorno, pois essas reflexões oferecem um supor-

te para a sua atuação na área de logística ou nas cadeias de

abastecimento.

» E-Supply Chain Management

Nas questões para reflexão, você deve ter pesquisado so-

bre a Amazon.com. Esse conhecimento é interessante para o

entendimento da interligação entre cadeia de abastecimento

e tecnologia de informação. Nessa conjuntura, o que ocorreu

foi que os aspectos ou os métodos operacionais da SCM em

consonância com algumas tecnologias constituíram uma

operacionalização do processo de fonte-produção-entrega,

sendo o resultado chamado por muitos de e-Supply Chain

Management (e-SCM).

O papel da tecnologia integrado à economia, hoje, é algo

consolidado. Para nos certificarmos disso, basta acompanhar-

mos as notícias do setor financeiro e de produção e/ou serviços.

Veja o que diz parte do artigo Corte de custos ajuda gigantes

de tecnologia a encarar a crise: “’Parece que a tecnologia

pode conduzir a economia para fora do mercado recessivo’,

disse Rob Enderle, analista do Enderle Group. ‘Eles estão es-

truturados para responder com mais rapidez e demonstraram

sua capacidade de fazê-lo na prática’” (Corte..., 2009).

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É fato contundente, nessa área, a de abastecimento ou

de suprimentos, que as questões de parcerias empresariais

vêm passando por uma visão de interconectividade entre as

partes de maneira bem efetiva, reforçada pelo uso de novas

tecnologias, tanto de produção quanto de troca de dados e

informações.*

Nesse contexto, a necessidade de uma logística eficaz no

novo milênio pode ser constatada pelas mudanças contínuas:

» em termos demográficos;

» no comportamento relativo às compras;

» na variabilidade de produtos e serviços dispostos no

mercado;

» na inclusão de um volume de aquisições pela internet e

as correspondentes entregas em domicílio.

Tudo isso culmina na necessidade de termos cada vez

mais flexibilidade operacional.

››› A integração entre tecnologia e fatores de parceria

As organizações não podem deixar de considerar que, no

início deste novo milênio, há maiores expectativas por parte

dos consumidores quanto ao resultado final ao adquirirem

um produto e/ou serviço, isto é, eles desejam que o pedido

seja sempre perfeito, 100% correto. Esse é um parâmetro

norteador de todos os gerenciamentos.

* Sobre esse tema, consultar Costa, 2007.

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Nessa situação, com o propósito de atender às deman-

das desse público (pessoas e/ou empresas), o qual é cada vez

mais bem informado e exigente, os principais responsáveis

pela logística empresarial estão gerenciando sua área com

especial atenção aos aplicativos (softwares) que proporcio-

nam uma conectividade de informações em tempo real.

Algumas alternativas para alcançar tais propósitos são

passíveis de serem encontradas por meio da internet. Nesse

âmbito, você pode utilizar inúmeras outras opções de meios,

como:

» Electronic Data Interchange (EDI) – troca de dados por

meio eletrônico;

» portais corporativos – sites empresariais;

» Data Warehouse System – sistema de armazenagem de

dados;

» Data Mining – coleta de dados;

» Decision Support Systems (DSS) – sistemas de suporte à

decisão.

No entanto, nesse ambiente tão tecnológico, tão voltado

às questões não pessoais, podemos constatar o lado oposto,

ou seja, a real importância exercida pelas pessoas em um

processo de parceria. As questões pessoais são fatores:

» motivadores – razões que levam a formar parcerias;

» componentes – atividades e processos que constroem e

mantêm a parceria;

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» facilitadores – aqueles que dão apoio, sustentação e au-

mentam o desenvolvimento da parceria.

Completando esse conjunto de fatores tecnológicos e hu-

manos, encontramos o fator resultados, o qual deve ser acom-

panhado de forma bem precisa, pois mostra o quanto o de-

sempenho da parceria atende às expectativas estabelecidas

a priori.

››› Para saber mais

Por ser de grande relevância, esse item (integração), o

qual relaciona conhecimentos de tecnologia às atividades de

gestão e operacionalização dessas conexões, merece um es-

tudo à parte, o que poderá ocorrer em outro livro com uma

abordagem específica.

Portanto, em complemento ao aqui apresentado, sugeri-

mos a leitura de:

COSTA, G. C. G. da. Sistemas integrados e o e-business. In: ______.

Negócios eletrônicos: uma abordagem estratégica e gerencial.

Curitiba: Ibpex, 2007. p. 151-190.

As várias parcerias podem ser feitas em uma ampliada

rede de relacionamentos (business networking), a qual é

basicamente o adequado relacionamento entre os mais va-

riados tipos de clientes e fornecedores, com os mais varia-

dos produtos e subprodutos, ou seja, uma grande cadeia de

suprimentos.

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Nesse sentido, conforme Campos e Brasil (2007, p. 46),

uma “cadeia de suprimentos também pode ser descrita como

sendo uma rede ampliada de relacionamentos de permuta,

que devem existir para a criação de qualquer produto ou ser-

viço a um cliente final”. Esse processo viabiliza o atendimento

adequado ao cliente final, com lucro para todos os envolvidos.

Lembrando que, nesse contexto, é necessário que cada

componente da cadeia de suprimentos (qualquer que seja

ela) seja mantido atualizado, em uma postura de proatividade,

buscando lucratividade sem perder o foco no cliente e, prin-

cipalmente, no “cliente do cliente”. Isso é consequência das

várias demandas em um cenário globalizado cada vez mais

exigente, o qual se propõe a manter-se competitivo e eficiente.

Com o objetivo de ilustrar e melhor fixar conceitos a

respeito do e-SCM, sugerimos a leitura atenta do texto

Extra.com.br: o império varejista contra-ataca na Internet bra-

sileira, publicado em 2006 no site IDGNOW! da Now Digital

Business, transcrito no próximo estudo de caso.

››› Estudo de caso

Extra.com.br: o império varejista contra-ataca na internet

brasileira

São Paulo – Com a meta de faturar mais de R$ 1 bilhão em

2010, Extra põe em prática novo olhar do Grupo Pão de

Açúcar na internet.

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Agressividade e sinergia com o varejo físico são as armas

do Extra.com.br para faturar mais de 1 bilhão de reais em

2010. A meta ligada a um ambicioso plano de expansão do

Grupo Pão de Açúcar corresponde a 4,5% do faturamento

de 25 bilhões de reais previsto pela Companhia Brasileira de

Distribuição nos próximos três anos.

Para a operação de vendas online da rede de hiper-

mercados Extra, que abriu suas portas na internet em 2002,

logo após o encerramento do Amélia.com.br, a tarefa é mais

do que sextuplicar a participação de 0,7% prevista para o

e-commerce nos resultados do grupo este ano.

A missão está ancorada em um plano estratégico de

e-commerce elaborado a partir do terceiro trimestre de 2005

e que contou com a participação da cúpula do Grupo Pão de

Açúcar. As ações incluem atualização da plataforma tecnoló-

gica, duplicação do mix de produtos, ampliação de serviços

já oferecidos na rede física, criação de um centro de distri-

buição dedicado, reforço em suporte pré e pós-vendas online.

O plano, que começou a ser implementado no segundo

trimestre deste ano, já mostra avanços em relação ao fatura-

mento de 64,4 milhões de reais do Extra.com.br, que repre-

sentou 0,4% da receita consolidada do grupo em 2005 (16,1

bilhões de reais).

“Nossa perspectiva é fechar o ano com um crescimento de

160% nas vendas online em relação ao ano passado”, prevê

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Oderi Gerin Leite, diretor de comércio eletrônico do Extra.

“Somente de agosto a novembro já observamos uma alta de

248% nas vendas em relação ao mesmo período de 2005”,

ressalta.

Dados do EXTRA

Faturamento em 2005: R$ 81,5 milhões.

Número de clientes: 150.000 nos últimos 12 meses.

Ticket médio: R$ 600,00.

Itens mais vendidos: TVs, DVD players, informática e utilidades

domésticas.

Mix de produtos: 7.000 em 19 categorias.

Contra-ataque

O salto observado nos últimos quatro meses reflete o que

Leite chama de “virada da chave do novo plano estratégi-

co” promovido pelo Extra.com.br e iniciado com a entrada de

Leite na empresa, em setembro de 2005, para assumir uma

nova equipe totalmente voltada ao comércio eletrônico.

“De 2002 a 2005, as operações de e-commerce nunca dei-

xaram de existir, mas não eram foco estratégico”, observa

Leite. O período precedeu o fim da primeira grande emprei-

tada do e-commerce brasileiro, o Amélia.com.br.

Embora a estratégia de vendas eletrônicas do Grupo Pão

de Açúcar tenha se iniciado nos primórdios da internet, com

a distribuição do PA Delivery via CD-ROM, em 1995, a rede

varejista fez uma aposta alta no varejo online em 2001.

Funcionando como um guarda-chuva do Pão de Açúcar

e do Extra na internet, com administração independente das

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redes físicas e a promessa de abertura de capital, o Amélia

encerrou sua operação com pouco mais de um ano de vida e

entrou para o hall de histórias do estouro da bolha da inter-

net. “Acho que o Amélia estava à frente de seu tempo. Era

uma estratégia inovadora para um mercado ainda em forma-

ção”, avalia Leite.

Em 2005, o maior grupo varejista do país decidiu supe-

rar o trauma e recuperar o tempo perdido no varejo online.

A estratégia “pós-Amélia” foi fortalecer, separadamente, as

marcas Pão de Açúcar Delivery e Extra.com.br atreladas às

operações físicas.

“O conselho de administração entendeu que o negócio ti-

nha de ter seu foco, que o mercado estava realmente maduro

e decidiu criar uma diretoria dedicada ao comércio eletrô-

nico”, conta o executivo contratado em setembro do mesmo

ano para dirigir a nova operação.

Time estratégico

O time do Extra.com.br é formado por cinco gerentes es-

tratégicos nas áreas de logística, tecnologia, marketing, co-

mercial e atendimento que administram suas divisões e têm

a missão de aproveitar ao máximo a estrutura da rede física.

Além disso, o Extra.com.br estruturou uma equipe interna de

atendimento especializada no e-commerce. São 120 pessoas

dedicadas aos serviços de televendas, chat online e suporte.

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Com uma equipe especializada, a rede Extra colocou em

prática outras ações que resultaram do trabalho em grupo

com a cúpula do Pão de Açúcar.

Em maio deste ano, o Extra.com.br colocou sua nova

cara na rede, com layout modificado, melhorias em navega-

bilidade, reforço de promoções realizadas nas lojas como a

“Quarta Extra” e aumento da velocidade de navegação. As

ações, que o diretor de comércio eletrônico classifica como

uma “pitada de agressividade” na estratégia de marketing

online, também contam com forte amparo tecnológico.

No início de 2007, o Extra.com.br inicia o upgrade da

plataforma de e-commerce, atualmente baseada no sistema

Commerce Server 2002 da Microsoft, com banco de dados

SQL 2000. Com a migração, a loja online do Extra migra para

a versão 2007 do Commerce Server, com banco de dados SQL

2005 e passa a contar com o framework Biz Talk Server 2006,

também da Microsoft.

A migração, que deve ser finalizada no primeiro trimestre

[de 2007], deve culminar com a oferta de uma ferramenta

de personalização do Extra.com.br, serviço já explorado pela

maioria dos concorrentes. “Além de criarmos uma platafor-

ma mais ágil e flexível para o consumidor, queremos repro-

duzir o mesmo ambiente agradável das lojas físicas na inter-

net”, conta Oderi.

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Novos serviços

Para receber uma média de 1,8 milhão de visitantes ao

mês e garantir as compras de 150 mil clientes nos últimos

12 meses, a operação conta com o serviço de hospedagem

no data center da Telefônica, o suporte do braço digital da

PA Publicidade, agência interna do grupo, e ferramentas de

atendimento online da Direct Talk.

A exemplo das trocas de produtos adquiridos na internet,

que podem ser feitas em uma das 81 lojas físicas da rede Extra,

a sinergia com a operação online tende a aumentar. Ao longo

de 2007 estão previstos serviços como listas de casamento,

revelação digital, cartão-presente e benefícios para clientes

dos cartões Extra Credicard Itaú para os e-consumidores.

No novo plano do Extra.com.br, a área de logística tam-

bém ganhou tratamento especial. Em agosto, a operação –

que mantém seu estoque no centro de distribuição de 40 mil

metros quadrados da rede física – passou a contar com um

galpão próprio, operando 24 horas, na Rodovia Anhanguera,

em São Paulo.

O espaço de 3 mil metros quadrados oferece tratamento

especial aos itens de alto giro no e-commerce como televiso-

res, aparelhos de DVD, itens de informática, utilidades do-

mésticas, cama mesa e banho e a categoria Bebê. “O centro

foi criado para ter todos os serviços exclusivos demandados

pelo e-commerce, como embalagem própria e cartões de

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presente, para aliar a identidade do Extra.com.br ao negó-

cio”, explica Leite.

O upgrade logístico veio bem a calhar diante da dupli-

cação do número de itens vendidos na internet, que passou

de 3.500 para 7 mil em meados deste ano. Pelo que indica o

diretor de comércio eletrônico, o mix de produtos não para

por aí. “Estamos estudando outras sinergias internas”, obser-

va Oderi, que não descarta a oferta de itens alimentícios na

rede, provavelmente em sinergia com outros hipermercados

do grupo.

Espaço para todos

O negócio, explica o executivo, não é competir, mas com-

plementar. “O varejo online busca a comodidade para o con-

sumidor e o caminho que estamos trilhando é a integração

com as marcas Extra Hiper, Extra Eletro e Extra Perto – rede

de lojas de conveniência – levando ao consumidor diversas

formas de atender a sua necessidade em busca da fidelização.”

Além das inovações implementadas até o momento, nes-

te Natal, o filé mignon do e-commerce, o Extra.com.br lança

mão de promoções como o frete grátis nas compras acima

de 99 reais para ganhar o e-consumidor – outra estratégia

agressiva da operação considerando um tíquete médio é de

600 reais.

A expectativa de aumentar em 270% as vendas online de

Natal em relação a 2005, na visão de Oderi, já é resultado da

nova fase do comércio eletrônico do grupo. “A resposta do

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consumidor pela nossa marca é extraordinária. Isso mostra

que algumas mudanças surtem efeito e que o mercado tam-

bém está crescendo, embora ainda seja pequeno em relação

ao potencial que ele tem.”

Neste “mundo pequeno” do e-commerce, a entrada

de um novo gigante fruto da fusão do Submarino com a

Americanas.com é, aparentemente, bem recebida.

“Na minha visão é uma oportunidade. Acho que o mercado

começa a ser observado e a ser mais procurado. Tem espaço

para todos”, pondera o diretor do Extra.com.br com os olhos

em 2010. Sua missão até lá é fazer com que o e-commerce

seja pelo menos 100% maior ano a ano e fique cada vez mais

visível aos olhos do grupo.

Fonte: Braun, 2006.

Se você analisar atentamente esse relato sobre o

Extra.com.br, irá verificar que há uma série de pontos passí-

veis de serem pesquisados pelos interessados nesse assunto,

pontos estes que têm se mostrado amplos nas mais variadas

áreas produtivas, possibilitando dessa maneira uma contex-

tualização objetiva do e-commerce.

››› Para saber mais

Ouça o programa CBN Tecnologia da Informação, com

Daniela Braun, de segunda a sexta-feira, ao vivo, às 13h38,

na Rádio CBN. O site do programa é:

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<http://cbn.globoradio.globo.com/colunas/cbn- tecnologia-

da-informacao/CBN-TECNOLOGIA-DA-INFORMACAO.

htm>.

››› A abrangência multidimensional da SCM

O estudo apresentado neste livro tem por finalidade in-

dicar alguns dos principais pontos relativos a SCM. Por ser

de abrangência multidimensional, seu raio de ação é mui-

to amplo e, se, por um lado, fica difícil contemplar todas as

possibilidades de informação, por outro, oferece orientações

para você se aprofundar no assunto.

Com esse propósito, apresentaremos na sequência algu-

mas propostas para estudos futuros, como se fossem suges-

tões de pesquisa tanto para aprimoramento pessoal como

para você participar de seminários ou desenvolver trabalhos

específicos. Os temas, entre várias opções, podem ser:

» análise da integração entre logística e comércio;

» alteração de considerações sobre terceirização e quartei-

rização*;

» aumento dos riscos em conformidade com a retração eco-

nômica mundial;

» desenvolvimento de novos produtos;

» desenvolvimento e treinamento em pessoal próprio para

ampliação empresarial em vez de procurar por profissio-

nais mais experientes no mercado;

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» dificuldade de acesso ao crédito para empresas produto-

ras de gêneros que não sejam os de primeira necessidade;

» diminuição dos riscos em conformidade com a retração

econômica mundial;

» efetiva ação comercial do bloco formado por Brasil, Rússia,

Índia, México, China e África do Sul (Bloco Brimcs); en-

contramos, nesse caso, uma variante, isto é, o bloco de-

nominado Bric, formado por Brasil, Rússia, China e Índia

(veja a notícia a seguir**);

Apesar do barulho, cúpula do BRIC termina

sem nada de impacto

A reunião de líderes do Brasil, Rússia, Índia e China por

poucas horas na cidade russa de Ecaterimburgo na terça-fei-

ra [16/06/2009] nunca poderia produzir um projeto de refor-

ma internacional. [...]

As potências do Bric concordaram em prosseguir com seu

namoro no ano que vem no Brasil. Mas a coesão que o bloco

terá nessa altura vai depender de quanto conseguirão entrar

em acordo para chegar a uma agenda comum. [...]

Fonte: Buckley, 2009.

» encurtamento das SCM;

» facilidade de acesso ao crédito a empresas produtores de

gêneros de primeira necessidade;

* Quarteirização logística é encarregar uma empresa ou contratar uma para gerenciar as parcerias.** Veja a notícia completa no site: <http://www.estadao.com.br/noticias/geral,apesar-do-barulho-cupula-do-bric-termina-sem-nada-de-impacto,388672,0.htm>.

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» gerenciamento de compras e materiais;

» gerenciamento de logística, transporte e distribuição;

» gerenciamento de operações e serviços;

» gerenciamento de qualidade e produtividade;

» gestão de custos ligados à armazenagem e distribuição;

» Global Supply Chain Management;

» influência da China na recuperação do mercado dos

Estados Unidos no período da gestão do presidente

Obama;

» influência de subsídios na produtividade da SCM da in-

dústria automotiva (veja notícia a seguir);

A OMC alerta para o protecionismo no planeta[*]

GENEBRA, Suíça, 26 Mar 2009 (AFP) – A Organização

Mundial do Comércio (OMC) advertiu nesta quinta-feira

para um “avanço significativo” das medidas protecionista

entre seus 153 países membros desde o início de 2009, e cita

o Brasil. [...] A OMC assinala a concessão de créditos por par-

te do governo brasileiro para as montadoras de automóveis,

assim como a redução provisória de impostos sobre a venda

de veículos. [...]

Fonte: A OMC..., 2009.

» influência de subsídios na produtividade da SCM na

prestação de serviços bancários;

» procura por capital intelectual para a SCM.

* Veja a notícia completa no site: <http://g1.globo.com/Noticias/

Economia_Negocios/0,,MUL1060486-9356,00-OMC+ALERTA+PARA

+AVANCO+DO+PROTECIONISMO+NO+PLANETA.html>.

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Além desses, há muitos outros temas relacionados às ca-

deias de abastecimento, e essas pesquisas podem oferecer

excelentes subsídios para a sua atuação.

» Síntese

De forma resumida, podemos dizer que as empresas têm

concentrado seu foco na satisfação do cliente e na criação de

valor logístico, aumentando, dessa forma, sua participação

no mercado e o seu lucro.

Nesse contexto, isso se dá conforme a grande relação de

importância existente entre logística e SCM, ainda mais no

cenário contemporâneo global. Assim, abordamos pontos

relevantes da logística internacional, também aspectos de

integração possibilitados pela parceria implementada pelas

organizações sob a filosofia das cadeias de abastecimen-

to, bem como pelo uso da tecnologia de informação com a

propagação do e-commerce, cujo advento originou a opera-

cionalização do e-Supply Chain Management.

» Questões para revisão

Exercite a compreensão de pontos mais genéricos escre-

vendo um resumo que responda às seguintes questões:

1) Faça um paralelo entre os conceitos cadeia de suprimen-

tos e logística.

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2) Podemos dizer que a logística constitui um diferencial

competitivo em SCM?

3) Comente o papel do transporte em uma SC.

4) Identifique relacionamentos interempresas.

5) Quais os objetivos do setor de compras/materiais?

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Logo no início desta obra destacamos que

a palavra logística tem por base o radical grego que indica

razão, isto é, a morfologia da palavra sugere que devemos

utilizar as operações logísticas como um referencial lógico e

racional para atingir resultados.

Para concluir

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Nesse contexto, alguns fatos que ocorreram ao longo da

história e serviram de objeto de estudos para a gestão em-

presarial nem sempre são considerados como ferramentas

passíveis de terem também uma aplicabilidade real na vida

prática. Na busca por uma contextualização dos conceitos de

SCM, desde os mais conhecidos, aqueles vinculados à arte

da guerra, até outros cujos propósitos maiores atingem a rea-

lidade mais próxima de todos nós, vamos levantar alguns fa-

tos ilustrativos de diferentes formas de gestão, considerando

a presença da logística.

Começaremos essa exposição recorrendo a Napoleão

Bonaparte (1769-1821) e Adolf Hitler (1889-1945), conhe-

cidas figuras da história moderna. Eles demonstraram não

levar em consideração a parte grega da orígem da palavra

logística (lógica) nem a sistemática adequada de fornecimen-

tos (SCM). Vejamos isso.

Com cerca de 675.000 homens, Napoleão, rei da França,

invadiu a Rússia em 1812, caminhando em direção ao seu

interior para enfrentar o exército russo no meio da neve.

Foi castigado por temperaturas inferiores a –30 ºC, e viu

seu exército isolado, sendo obrigado a retornar com apenas

18.000 homens em condições subumanas (Silva, 2009b).

Sem levar em conta o ocorrido com Napoleão, Hitler, dita-

dor da Alemanha durante a II Grande Guerra mundial, mesmo

sendo avisado por seus assessores a respeito do inverno rigo-

roso para o ano de 1942, enviou suas tropas à Rússia. Apesar

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de o exército alemão ter cercado Estalingrado, milhares de

seus soldados morreram por causa do intenso frio, especial-

mente por causa do não atendimento a suas necessidades

fisiológicas. Com suprimentos adequados, os russos conse-

guiram desmantelar o grupo inimigo e cercar os alemães. É o

começo do fim do III Reich (Silva, 2009a).

No entanto, não falaremos somente de exemplos negati-

vos com relação à logística e a correta Gestão da Cadeia de

Suprimentos. Relatos positivos sobre os suprimentos serem

colocados para atender às necessidades das mais diversas

classes sociais podem ser analisados pela atuação de Albert

Schweitzer (1875-1965) e do Barão do Serro Azul (1845-1894).

Albert Schweitzer doutorou-se em música (maior intér-

prete de Bach da Europa), teologia e filosofia. Além de exímio

pianista, era professor da Universidade de Strassburg, pastor

e pregador, contando com prestígio internacional. Entrou

para a escola de medicina aos 30 anos de idade e, depois

de concluir seu doutorado, transferiu-se para a África com o

objetivo principal de atender a doentes e abandonados, até

o final de sua vida.

Mas o que isso tem a ver com logística e a correta Gestão

da Cadeia de Suprimentos? É interessante observar que,

para o correto atendimento médico aos doentes africanos,

Schweitzer necessitava de inúmeros recursos (médicos) com

uma imensa cadeia de suprimentos (remédios, materiais,

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equipamentos, instrumentos, auxiliares etc.), a qual deveria

ser gerenciada eficazmente, buscando sempre a excelência

do processo. O que fez Schweitzer?

Quando ocorria a falta de recursos financeiros para aten-

der às necessidades do trabalho do Schweitzer médico, era

necessário que entrasse em cena o Schweitzer pianista, o

qual retornava à Europa, fazia suas apresentações radiantes

e, com o montante de dinheiro recebido, retornava ao atendi-

mento aos africanos (Alves, 2009).

Outra personagem relevante nessa análise é Ildefonso

Correia, o Barão do Serro Azul, que, após perder o pai em

1857 (aos 12 anos de idade), já estava acostumado a se en-

volver com as questões comerciais e políticas que norteariam

sua vida (pública e privada).

Empresário, industrial, político, homem de sociedade

com grande êxito em todas as áreas a que se prestava a aten-

der, sempre com seriedade nas suas ações, era honesto e

pro gressista, como comerciante e como homem público, de

coração bondoso e caráter nobre e puro.

Grande empreendedor com espírito criativo, homem in-

teligente e culto que, além de possuir uma indústria de erva

mate, foi fundador, mentor e primeiro presidente do Clube

Curitibano, da Associação Comercial do Paraná e do Banco

Mercantil e Industrial do Paraná. Foi o maior e mais abastado

industrial no seu tempo.

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Por todos os serviços prestados à Coroa, a 8 de agosto de

1888, ele foi agraciado com o título de Barão do Serro Azul

pelo então imperador Dom Pedro II.

No período revolucionário (1893-1895), em lutas entre

tropas florianistas (governo federal) e os federalistas (rebel-

des revolucionários), providenciou o policiamento da cidade

de Curitiba a fim de evitar os inconvenientes da completa

ausência das autoridades, auxiliou a coleta do Empréstimo

de Guerra, negociou com rebeldes e proveu alimentos e

afins. Sua gestão para prover os mais variados suprimentos

necessá rios para que a cidade não fosse atacada pelos re-

volucionários demonstra a sua grande visão de mercado, de

empresas, de pessoas e o correto gerenciamento de recursos

financeiros (Ceic, 2009).

Esses fatos ilustram o papel fundamental de diversos ti-

pos de gestão. Por tudo isso, é necessário estudar, com pro-

fundidade, as mais variadas cadeias de suprimentos, suas

diversas formas de gestão, sua influência nos cenários locais,

regionais, nacionais e global, assim como as possibilidades

de desenvolvimento socioeconômico daqueles cenários que

estão direta ou indiretamente envolvidos.Ne

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Page 198: SUPPLY CHAIN - Luiz Fernando Rodrigues Campos

<http://www.scmr.com/

index.asp?layout=articlePr

int&articleID=CA528698&

article_prefix=CA&article_

id=528698>. Acesso em: 14

jul. 2009.

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››› Capítulo 1

1) É ter o produto certo, no tempo certo, no lugar certo.

2) É a integração entre fornecedor, produtor e cliente.

3) Devem atender às demandas da nova economia, às ativi-

dades de negociações com o mundo todo, à necessidade

de rapidez (pois velocidade é algo fundamental) e à ne-

cessidade de reavaliar de forma constante os modelos da

atuação comercial.

4) As questões internas à empresa, bem como o fluxo total

de toda a cadeia de suprimentos na busca de gargalos de

maior relevância para resolver de antemão o maior nú-

mero de problemas dos processos produtivos.

5) O mercado competitivo em que são encontradas as ca-

deias de suprimentos.

››› Capítulo 2

1) Pode ser por meio do agrupamento de um número qual-

quer de entidades de negócios, as quais podem ser forne-

cedores, fabricantes, distribuidores ou varejistas, forman-

do uma cadeia com o objetivo de adquirir matérias-primas

(produtos/informações/mão de obra) para transformá-las

» Respostas

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em outros produtos e/ou serviços e, posteriormente, dis-

ponibilizar os produtos acabados e/ou serviços ao cliente

final.

2) As questões estratégicas assim como as operacionais.

3) O gerenciamento da função fornecimento deve ser visto

como algo tão dinâmico que é impossível fazê-lo sem o

auxílio de várias pessoas.

4) Ainda existem grandes barreiras a serem vencidas, e,

nesse processo, podemos contar com a tecnologia da in-

formação para auxiliar.

5) Põe na mesma base de referência todas as atividades de

planejamento e gestão envolvidas em fornecimento e

compras, ajustes e aquelas ligadas à logística.

››› Capítulo 3

1) É uma cadeia que objetiva administrar, de forma integra-

da, o fluxo total dos canais de distribuição, desde o pri-

meiro fornecedor até o último elemento da cadeia. Nesse

processo, precisa compreender as melhores práticas e as

questões fundamentais relativas à cadeia de valor global.

É uma ciência de gerenciamento multidimensional que

deve entender os ambientes gerais de negócios.

2) Considerar o cenário econômico-financeiro e político in-

ternacional atual para projetar a base de atuação, sendo

você o gestor mais importante; estabelecer programas

projetando ações de longo, médio e curto prazos, com

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metas e objetivos bem claros, tanto externa quanto inter-

namente; observar os possíveis pontos fortes e fracos da

empresa, assim como o cenário mercadológico que apre-

senta as ameaças e as oportunidades para o momento

atual e o futuro; utilizar-se de dados atualizados, estabe-

lecendo indicadores de desempenho possíveis de serem

alcançados, além de sistemas de acompanhamento, con-

trole e feedback; a partir de informações de marketing,

estabelecer uma política de produção com base nas di-

retrizes de finanças, levando em conta os investimentos

com e sem retorno (lucro ou prejuízo, participação de

mercado ou requisitos legais); finalizar o processo com

as diretrizes empresariais mais relevantes; ter opiniões

claras e precisas. Considere como relevante a seguinte

questão: se eu recebesse esse plano de outra pessoa, será

que ele seria por mim aprovado?

3) No atual cenário econômico de crise internacional, de-

vemos procurar os pontos positivos para obter as maio-

res vantagens e identificar os negativos para poder cor-

rigi-los e até mesmo transformá-los em algo a favor da

empresa.

4) As condições da natureza impactam toda a SC e cabe ao

gestor procurar tirar vantagens das adversidades naturais.

5) Quanto menor o nível de estoques com que um sistema

produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente e lucrativo

ele será.

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››› Capítulo 4

1) Os fatores relativos à produção, à produtividade e à qua-

lidade dos bens e/ou serviços que serão colocados no

mercado com o objetivo de atender às necessidades e aos

desejos do cliente (demanda), já que tais fatores consti-

tuem uma atividade cujo objetivo é o lucro.

2) Os recursos naturais, a mão de obra, o capital, a tecnolo-

gia e a capacidade gerencial (de maior ou menor nível de

especialização).

3) Criatividade, empenho, inovação e liderança.

4) Ele justifica dizendo que, nesses grupos, convivem em

harmonia pessoas com personalidades as quais podem

ir do maníaco-depressivo às dotadas de grande equilí-

brio, que apresentam tendências diversas em relação ao

ambiente físico (que poderá ser acolhedor, bonito, digno,

funcional) e que possuem uma flexibilidade nos horários,

mas também a capacidade de sincronismo e de pontuali-

dade. Podemos dizer que normalmente esses grupos são

favorecidos pela interdisciplinaridade e a forte comple-

mentaridade e afinidade cultural de todos os membros;

pela habilidade na concentração de energias de cada

um no objetivo comum; pela capacidade de captar tem-

pestivamente as ocasiões, calibrar a dimensão do grupo

em relação à tarefa, encontrar os recursos e contempo-

rizar a natureza efetiva com o profissionalismo de modo

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a facilitar o intercâmbio entre desempenhos e funções

(Masi, 1999).

5) A necessidade de rever ou criar operações e processos de

manufatura, incluindo aí redes de logística integrada.

››› Capítulo 5

1) É antecipando-se aos problemas, criando um gerencia-

mento de riscos.

2) Foram: gestão de pátio e trailler; diagramação de carga

e visibilidade do estoque; planejamento e programa de

roteirização; movimentação entre docas.

3) Os pontos são: o sistema de gestão de depósito, o siste-

ma de gestão de transporte e o sistema de funcionalidade

compartilhada.

4) Atividades primárias são as envolvidas na criação física

do produto, na sua venda e transferência para o compra-

dor, bem como na assistência após a efetivação da venda;

já atividades de apoio são as que sustentam todas as de-

mais atividades, fornecendo insumos adquiridos, tecno-

logia, recursos humanos e várias funções no âmbito da

empresa.

5) A cadeia de valor é a desagregação da empresa em ati-

vidades cuja relevância é estratégica para a organização,

oferecendo vários elementos importantes no processo

reflexivo sobre a função da cadeia de abastecimento

no competitivo e crítico mercado global pós-2008. Para

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esclarecer melhor como ocorre uma cadeia de valor, pro-

curamos levantar o contexto da gestão de SCM e suas

implicações e conexões com todo o processo de abaste-

cimento, desde o fornecimento, passando pela transfor-

mação, até chegar ao cliente. Fizemos isso levantando

aspectos técnicos e operacionais de uma cadeia de supri-

mentos, de interligação e de demanda em seus principais

estágios e em relação aos seus elementos atuantes.

››› Capítulo 6

1) São ligadas contextualmente, pois uma faz parte da ou-

tra, assim como mãos e pés fazem parte do mesmo corpo

e (continuando essa comparação com o corpo humano),

caso seja quebrada uma unha, isso poderá causar uma

grande dor de cabeça, apesar de não ter afetado direta-

mente a cabeça. Na SCM, o uso (mais ou menos) adequa-

do da logística tem enorme influência.

2) É de fato um diferencial competitivo entre as empresas.

Um processo de logística adequado pode contribuir de

forma determinante para colocar a empresa à frente das

outras, ou seja, os clientes preferem você a um outro da

cadeia de suprimentos.

3) O ponto-chave nesse processo é a integração entre as

partes. O transporte é um dos itens de maior relevância,

com certeza, mas deve ser considerado junto com a inte-

gração e custos.

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4) Assim como em muitos casos, o ponto-chave nesse pro-

cesso é a integração entre as partes. É a partir desse pro-

cesso que todos (e cada um) poderão ganhar cada vez

mais, tanto em mercado quanto em dinheiro.

5) Atender às expectativas de todo o processo produtivo e

logístico, cumprindo as exigências dos clientes (prazo,

preço, qualidade etc.), sem perder de vista a lucrativida-

de da empresa.

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» Sobre o autor

Estudioso constante, o professor Campos graduou-se em

Economia pela Faculdade de Plácido e Silva (1987), especia-

lizou-se em Engenharia Econômica pela Faculdade Católica

de Administração e Economia, hoje FAE Centro Universitário

(1993), tornou-se mestre em Inovação Tecnológica pelo Centro

Federal de Educação Tecnológica do Paraná – Cefet-PR, hoje

Universidade Tecnológica do Paraná (1999), e doutorou-se

em Engenharia da Produção pela Universidade Federal de

Santa Catarina – UFSC (2004).

Seus amplos conhecimentos são subsidiados pela aplicação

prática por meio de sua atuação como consultor associado, des-

de 2000, da Meister Consultoria e Desenvolvimento Profissional,

bem como de suas atividades, exercidas durante 23 anos, no se-

tor automobilístico (General Motors e Volvo do Brasil).

Além disso, tem ativa participação na área acadêmica, sen-

do professor universitário, desde 1997, em cursos de graduação

e pós-graduação de várias instituições de ensino superior, além

de ter participado de várias bancas de mestrado e doutorado na

Universidade Federal do Paraná – UFPR – e na UFSC.

Agregou às suas funções docentes as de coordenador

dos cursos de Comércio Exterior (1999-2001, na UnicenP,

atual Universidade Positivo – UP), Administração (2002-

2003, nas Faculdades Opet) e Gestão da Produção Industrial

e Tecnologia em Logística (2005-2008, na Faculdade de

Tecnologia Internacional – Fatec Internacional).

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A explosão de consumo desencadeada nas últimas

décadas fez com que a tecnologia se transformasse

no maior diferencial competitivo de uma empresa.

Acompanhando essa tendência, esta obra analisa

os principais conceitos, ferramentas e técnicas que

envolvem a Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Aqui, você descobrirá como funciona uma cadeia de

abastecimento que visa alinhar os objetivos de uma

empresa às exigências de mercado – desde a criação

de um produto até a satisfação do cliente final.

Cheio de valiosas dicas e exemplos de situações

vivenciadas em empresas reais, este livro é prático

e imprescindível para quem deseja reconhecer

as oportunidades que o mundo dos negócios

proporciona, desenvolvendo uma visão gerencial

diferenciada e empreendedora.