II

DECLARAÇÃO

Nome: Susana Maria da Cunha Forte

Endereço eletrónico: zanaforte@gmail.com Telefone: 915220442

Cartão do Cidadão: 10913302

Título da dissertação: Perceção e vivências de empowerment em contexto hospital: retórica ou

realidade motivacional?

Orientadora:

Professora Doutora Regina Leite

Ano de conclusão: 2018

Mestrado em Gestão de Unidades de Saúde

É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTA DISSERTAÇÃO, APENAS PARA

EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO

INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.

.

Universidade do Minho, _____/_____/_________

Assinatura:

III

AGRADECIMENTOS

A caminhada foi difícil e longa, mas gratificante, foi um caminho enriquecedor sobre a

perspetiva pessoal e profissional. Este caminho só foi possível com a ajuda e apoio de outras

pessoas, e só assim faz sentido…

Agradeço muito à Professora Doutora Regina Leite, orientadora deste estudo, pelos seus

ensinamentos, pela sua disponibilidade, pela partilha de conhecimentos, bem como as suas

imprescindíveis orientações que foram determinantes para a realização desta dissertação.

Agradeço ainda às Organizações de saúde que acederam ao meu pedido para recolha de dados

e que possibilitaram a execução deste trabalho.

Aos participantes do estudo, a todos os profissionais de saúde em especial aos enfermeiros, que

se constituíram como referências no meu percurso e a todos pela disponibilidade e tempo

despendido no preenchimento do questionário.

À Lily que me ajudou na recolha de dados, e que foi apoio moral quando tudo parecia

desmoronar, ao Enf. Raul e à Enf. Teresa pela referência e colaboração imprescindível. À

Teresa, à Adelaide e à Enf. Manuela que gratuitamente me ajudaram a orientar os pensamentos

perdidos entre a enorme quantidade de informação recolhida.

Por último, mas certamente não menos importante, agradecer aos que me são mais próximos e

fizeram de mim a pessoa que hoje sou. Aos meus pais e ao meu marido por permanecerem

sempre lá.

Aos meus filhos, Gonçalo e Diogo, pela força e energia que me transmitem, pois sem eles não

tinha conseguido.

IV

V

“Acho que os sentimentos se perdem nas palavras.

Todos deveriam ser transformados em ações.

Em ações que tragam resultados”.

Florence Nightingale 1820 – 1910

VII

RESUMO

Palavras-Chave: Política de Gestão, Gestão Hospitalar, Empowerment, Motivação,

Enfermagem.

A literatura científica dedicada à temática do empowerment enfoca diversas vertentes, sendo

que ainda existe espaço para conduzir investigação neste domínio. O presente trabalho consiste

no estudo do empowerment e do empowerment como fator motivacional em contexto hospitalar.

Foram estudados os níveis de empowerment e de motivação daí decorrentes no grupo dos

profissionais de enfermagem. Para tal, optou-se por uma metodologia quantitativa com a

aplicação de um inquérito por questionário. Os questionários foram respondidos por

enfermeiros a exercerem funções em dois hospitais do norte do país, sendo que um é um Centro

Hospitalar de referência nacional, posicionado nos 5 primeiros lugares do ranking nacional, e

o outro é um hospital distrital de referência pertencente à Santa Casa da Misericórdia detentora

de protocolo com o SNS.

Após recolha e análise dos dados, conclui-se que o empowerment em contexto hospitalar

funciona como fator motivacional, sendo que é promotor do acesso a oportunidades,

informações, apoio, recursos, poder formal e informal, atuando no comportamento e no

desempenho de funções dos enfermeiros de uma forma geral.

Os resultados são discutidos e apresentadas as contribuições para as práticas e políticas de

gestão hospitalar conducentes a qualidade de excelência dos cuidados de saúde prestados,

procurada por todos os atores deste setor de atividade. As estratégias das políticas hospitalares

que consideram o empowerment como ferramenta de gestão poderão adotar diretrizes que o

maximizem no sentido de promoção de resultados positivos, tanto ao nível organizacional como

ao nível individual do profissional.

Em suma, as práticas e políticas de gestão associadas ao desempenho do profissional de saúde

de enfermagem enriquecidas através de empowerment pode conduzir à excelência de qualidade

de cuidados de saúde com eficácia e eficiência da gestão em contexto hospitalar.

IX

ABSTRACT

KEYWORDS: Empowerment, Hospital Management, Management Policy, Motivation

Nursing.

The literature dedicated to the topic of empowerment focuses on several aspects, and there is

still room to conduct research in this field. The present research studies empowerment, and

empowerment as a motivational factor in a hospital context. In this study we investigated the

levels of empowerment and motivation that resulted from a sample of nursing professionals.

To that end, a quantitative methodology was chosen with the application of a questionnaire

survey. The questionnaires were answered by nurses working in two hospitals in the North of

the country, one of which is a National Reference Hospital, ranked in the top 5, and the other

is a district referral hospital belonging to the Santa Casa da Misericórdia protocol holder with

the National Health Service.

After gathering and analyzing the data, it is concluded that empowerment in a hospital context

functions as a motivational factor, and it promotes access to opportunities, information,

support, resources, formal and informal power, acting on the behavior and performance of

nurses.

The results are discussed and presented the contributions to the practices and policies of

hospital management leading to the quality of excellence of health care provided, sought by

all actors in this sector of activity. The strategies of hospital policies that consider

empowerment as a management tool may adopt guidelines that maximize it in the sense of

promoting positive results, both at the organizational level and at the individual level of the

professional.

In short the management practices and policies associated with the performance of nursing

health professional enriched through empowerment can lead to excellence of quality health

care with effectiveness and efficiency of management in hospitals.

XI

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS ................................................................................................................ III

RESUMO ............................................................................................................................... VII

ABSTRACT .............................................................................................................................. IX

ÍNDICE .................................................................................................................................... XI

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... XV

LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. XV

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS ............................................................ XVII

1. Introdução ........................................................................................................................... 19

1.1 Pertinência do tema e objetivos do estudo.................................................................... 20

1.2 Estrutura do trabalho de investigação ........................................................................... 23

2. Das Políticas de gestão ao empowerment como fator motivacional .................................. 25

2.1 A evolução do Sistema Nacional de Saúde .................................................................. 25

2.2 O Contexto Hospitalar .................................................................................................. 29

2.2.1 Enquadramento teórico .......................................................................................... 29

2.2.2 As diferentes tipologias hospitalares ..................................................................... 31

2.2.3 As diretrizes da gestão hospitalar .......................................................................... 34

2.3 Empowerment ............................................................................................................... 38

2.3.1 Origem e definição do Empowerment .................................................................... 38

2.3.2 Empowerment Estrutural e Empowerment psicológico ......................................... 40

2.3.3 O Empowerment e as organizações ........................................................................ 44

2.3.4 As teorias clássicas do Empowerment e o “poder” ................................................ 49

2.3.5 O Empowerment e os profissionais de saúde de enfermagem ............................... 51

2.3.6 O Empowerment em alguns estudos ...................................................................... 56

2.4 Motivação ..................................................................................................................... 59

2.4.1 Conceito e importância da motivação .................................................................... 59

2.4.2 Algumas referências teóricas sobre a motivação ................................................... 62

3. Metodologia ....................................................................................................................... 65

3.1 Desenho do estudo de investigação .............................................................................. 65

XII

3.2 Hipóteses e objetivos em estudo ................................................................................... 66

3.3 Variáveis do estudo ...................................................................................................... 68

3.5 Universo e amostra ....................................................................................................... 72

3.5.1 Unidade A .............................................................................................................. 72

3.5.2 Unidade B .............................................................................................................. 73

3.6 Procedimentos .............................................................................................................. 74

3.6.1 Procedimentos de recolha de dados ....................................................................... 74

3.6.2 Procedimentos de análise de dados ........................................................................ 75

4. Apresentação e Discussão de Resultados ........................................................................... 79

4.1 Caracterização sociodemográfica e socioprofissional da amostra ............................... 79

4.2 Empowerment percebido – analise componentes principais (estrutura fatorial e análise

fiabilidade) .......................................................................................................................... 88

4.3 Hipótese 1: Existem diferenças estatisticamente significativas em relação ao nível

percebido de empowerment em cada um dos hospitais ...................................................... 91

4.4 Empowerment percebido e variáveis sociodemográficas e socioprofissionais ............ 93

4.5 Empowerment como fator motivacional – Análise componentes principais .............. 100

4.6 Hipótese 2: O grau de motivação associado a cada uma das dimensões de empowerment

é diferente conforme o hospital ........................................................................................ 103

4.7 Hipótese 3: Existem diferenças estatisticamente significativas associada a cada uma das

dimensões de empowerment tendo em conta o género ..................................................... 105

4.8 Hipótese 4: Quanto maior for o grau percebido de empowerment maior é o grau de

motivação percebida ......................................................................................................... 106

5. Considerações Finais ........................................................................................................ 111

5.1 Limitações do Estudo e Pistas para Investigação Futura ............................................ 113

Bibliografia ........................................................................................................................... 115

Anexo I – Questionário ........................................................................................................ 127

Anexo II - Autorização institucional Unidade A e Unidade B ............................................ 130

Anexo III – Informação para os Participantes do Estudo ..................................................... 132

Anexo IV – Termo de consentimento informado ................................................................. 133

Anexo V – Gráfico de Variância de Scree Plot com os fatores identificados do questionário

do Empowerment e do Empowerment como fator motivacional .......................................... 134

XIII

Anexo VI – Média, Desvio Padrão e teste ANOVA das subescalas do CWEQ II consoante a

categoria profissional dos profissionais de enfermagem...................................................... 135

Anexo VII –Média, desvio padrão de diferenças de médias (t-student) das subescalas

questionário do empowerment como fator motivacional em relação ao género do profissional

de enfermagem ..................................................................................................................... 136

XV

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Esquema conceptual da estrutura de Empowerment da investigação ................................................. 68

Figura 2 - Autorização Institucional da Unidade A .......................................................................................... 130

Figura 3 - Autorização Institucional da Unidade B ........................................................................................... 131

Figura 4- Gráfico de Variância de Scree Plot com os fatores identificados do questionário do Empowerment 134

Figura 5 - Gráfico de Variância de Scree Plot com os fatores identificados do questionário do Empowerment

como fator motivacional ................................................................................................................................... 134

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Dimensões do Empowerment ............................................................................................................ 70

Tabela 2 – Dimensões do Empowerment como fator motivacional .................................................................... 71

Tabela 3 - Caracterização sociodemográfica e socioprofissional da amostra ..................................................... 80

Tabela 4 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para Faixa Etária na Unidade A e Unidade B ................... 82

Tabela 5 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para o Género na Unidade A e Unidade B ....................... 82

Tabela 6 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para as Habilitações Académicas na Unidade A e Unidade

B .......................................................................................................................................................................... 83

Tabela 7 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para a Categoria Profissional na Unidade A e Unidade B 84

Tabela 8 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para o Tipo de Vinculo na Unidade A e Unidade B ......... 85

Tabela 9- Frequência absoluta (n), mínimo, máximo, média e desvio padrão para o Tempo Profissional como

Enfermeiro na Unidade A e Unidade B .............................................................................................................. 85

Tabela 10 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para "Exercício de Funções no Serviço Desejado" na

Unidade A e Unidade B ...................................................................................................................................... 86

Tabela 11 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para a questão "Considera-se uma pessoa motivada em “

na Unidade A e Unidade B.................................................................................................................................. 87

Tabela 12 - Análise dos componentes principais do Questionário do Empowerment percebido (rotação Varimax)

............................................................................................................................................................................ 88

Tabela 13 - Coeficientes Alpha de Cronbach das dimensões do Questionário do Empowerment percebido ..... 91

Tabela 14 - Média, Desvio Padrão e teste de diferenças de médias (t-Student) das subescalas do CWEQ – II em

relação às unidades hospitalares .......................................................................................................................... 92

Tabela 15 - Média, Desvio Padrão e teste ANOVA das subescalas do CWEQ – II consoante a Faixa Etária dos

profissionais de enfermagem............................................................................................................................... 94

Tabela 16 - Média, Desvio Padrão e teste ANOVA das subescalas do CWEQ – II consoante a Habilitação

Académica dos profissionais de enfermagem ..................................................................................................... 96

Tabela 17- Média, Desvio Padrão e teste ANOVA das subescalas do CWEQ – II consoante o Tipo de Vínculo

dos profissionais de enfermagem ........................................................................................................................ 98

XVI

Tabela 18 - Coeficientes de correlação de Pearson para as subescalas do CWEQ-II e o Tempo Profissional como

profissional de enfermagem ................................................................................................................................ 99

Tabela 19 - Média, Desvio Padrão e teste de diferenças de médias (t-Student) das subescalas do CWEQ – II

consoante a resposta à questão “Trabalha no serviço desejado?” dos profissionais de enfermagem ............... 100

Tabela 20 - Análise dos componentes principais do Questionário do Empowerment como fator motivacional

(rotação Varimax) ............................................................................................................................................. 101

Tabela 21 - Coeficientes Alpha de Cronbach das dimensões do Questionário do Empowerment como fator

motivacional ...................................................................................................................................................... 103

Tabela 22 - Média, Desvio Padrão e teste de diferenças de médias (t-Student) das subescalas Questionário do

Empowerment como fator motivacional em relação às unidades hospitalares .................................................. 104

Tabela 23 - Coeficientes de correlação de Pearson entre as escalas CWEQ - II e CWEQ como fator de motivação

.......................................................................................................................................................................... 110

Tabela 24 - Média, Desvio Padrão e teste ANOVA das subescalas do CWEQ – II consoante a Categoria

Profissional dos profissionais de enfermagem .................................................................................................. 135

Tabela 25 - Média, Desvio Padrão e teste de diferenças de médias (t-Student) das subescalas Questionário do

Empowerment como fator motivacional em relação ao género do profissional de enfermagem ...................... 136

XVII

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS

ACES Agrupamento de Centros de Saúde

ACSS Administração Central do Sistema de Saúde

Adap. Adaptado

ARS Administração Regional de Saúde

cit. Citado

CH Centro Hospitalar

CWEQ-II Conditions of Work Effectiveness Questionnary II

DGS Direção Geral de Saúde

DP Desvio Padrão

EGED Entidade Gestora do Edifício

EGEST Entidade Gestora do Estabelecimento

EPE Entidades Públicas Empresarial

ERS Entidade Reguladora da Saúde

GDH Grupos de Diagnósticos Homogéneos

IASIST Nome da empresa que se dedica à realização de estudos de

benchmarking para todo o tipo de organizações prestadoras de

cuidados de saúde.

INE Instituto Nacional de Estatística

M Média Aritmética

Mot. Motivação

NPM New Public Management

OE Ordem dos Enfermeiros

OMS Organização Mundial de Saúde

PPP Parceria Público-Privada

p. página

SA Sociedade Anónima

SNS Sistema Nacional de Saúde

SPA Sector Público Administrativo

ULS Unidade Local de Saúde

19

1. INTRODUÇÃO

Medir ou quantificar o “bem” saúde e todo o ambiente envolvente revela-se de uma

considerável complexidade, dado que atribuir valor económico a um “bem” como a saúde

torna-se irrelevante pela sua relevância. Constata-se a existência de uma complexidade de

conhecimentos no âmbito das organizações, dos profissionais de saúde e

utente/cliente/cidadão, devido às suas dinâmicas particulares e singulares. O sucesso da gestão

hospitalar torna-se difícil de definir atendendo a que a saúde é uma necessidade humana básica

de complexa definição, as estruturas das organizações de saúde são igualmente complexas,

considerando o local onde se opera a “comercialização” do bem saúde. A este contexto,

acresce a existência de níveis diferentes de autoridade no setor da saúde, as decisões setoriais,

multidisciplinares e ainda a diversidade da atividade (Campos, 2008).

Considera-se que, não existe outra área setorial comparável à área da saúde, onde a atividade

exercida requer excecional competência, autonomia, capacidade de decisão técnica e

capacidade de decisão com impacto humano, transversal a todos, independentemente da

posição hierárquica que os profissionais ocupam. Nesta área de atividade, as políticas e as

práticas de gestão adquirem caraterísticas muito particulares e próprias que não se encontra

noutras áreas do conhecimento (Carvalho, 2013). Como o “bem” saúde apresenta

características únicas, condiciona a que a área da saúde seja um mercado com especificidades

e características próprias, com regras e legislação própria, enquadramento legal muito

particular, aplicável a instituições com ou sem fins lucrativos (Moreira, 2011).

O Sistema Nacional de Saúde é parte integrante do Ministério da Saúde, tendo áreas

dependentes, direta ou indiretamente do mesmo, de acordo com a Lei n.º 48/90, de 24 de

agosto (na sua versão atualizada). O Sistema Nacional de Saúde é constituído por todas as

instituições e serviços sociais prestadores de cuidados de saúde, dependentes do Ministério da

Saúde. O SNS tem como missão garantir o acesso aos cuidados de saúde, nos limites dos

recursos humanos, técnicos e financeiros disponíveis, a todos os cidadãos.

20

Presentemente e de acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS) (2018), pode-se

definir saúde como “…um estado de completo bem-estar físico, mental e social e não somente

ausência de afeções e enfermidades…” (Site oficial da OMS, 2018), sendo que esta definição

foi evoluindo ao longo das últimas décadas. Não somente o conceito de saúde tem evoluído

como o conceito de doença e o papel do utente/cliente/cidadão têm, igualmente, evoluído até

aos nossos dias. Esta mudança reflete-se no sistema de saúde português servindo de palco a

evoluções sustentadas por diferentes filosofias e modelos de gestão (Costa, 2003). O aumento

da complexidade do setor da saúde, ao nível da evolução do conhecimento, das tecnologias

disponíveis, dos problemas, das soluções, acrescentando ainda as transformações ao nível das

políticas de saúde veio implicar, por parte dos profissionais de saúde, o desafio de

corresponder com cuidados flexíveis, inovadores e proactivos através de uma intervenção

concreta e efetiva nas organizações (Carvalho, 2013). Assiste-se a uma sociedade

contemporânea em constante mudança, tanto no que diz respeito às estratégias económicas e

produtivas, como à organização social e aos comportamentos individuais com efeito na

perceção dos conceitos intrínsecos da área da saúde, como o conceito de saúde, doença,

organização, gestão, utente, doente, investigação, tratamento e medicamentos (Carvalho,

2013).

Além de definir saúde é importante compreender as organizações de saúde. Neste contexto,

Reis (2007) defende que as organizações de saúde são especiais pelas caraterísticas que

apresentam, com especificidades e singularidade em aspetos como a cultura organizacional, o

mercado próprio e os recursos (sejam eles humanos, materiais ou estruturais). Estes aspetos

que sustentam o processo de “produção” quando associado às matérias primas resultam em

organizações únicas em todas as suas vertentes. Este cenário, veloz em desenvolvimento

tecnológico, associado à globalização da economia, impulsionou as organizações de saúde a

proceder a alterações não apenas ao nível dos processos de produção e serviços, mas também

ao nível da sua estrutura e desenho organizacional (Azevedo, 2011).

1.1 Pertinência do tema e objetivos do estudo

Através deste estudo, pretende-se, explorar o conceito de empowerment enquanto fator

motivacional no contexto hospitalar, contribuindo para uma melhor compreensão da relação

destes dois constructos. E ainda, como podem, os mesmos, ser utilizados nas práticas e

21

políticas de gestão conducentes a uma melhor prestação na área da saúde. Por conseguinte,

pretende-se averiguar se o nível de empowerment percebido e a vivência do mesmo é

entendido como um fator motivacional por parte dos profissionais de saúde. Ou seja, em que

medida é que estes têm a perceção de empowerment em relação aos recursos, à estrutura da

organização e às suas políticas de gestão hospitalar em contexto real. Em suma, pretende-se

analisar a perceção dos profissionais de enfermagem sobre o empowerment no contexto

hospitalar e o empowerment enquanto fator motivacional, respondendo à questão: “Qual a

perceção dos profissionais de saúde, designadamente os enfermeiros, relativamente ao

empowerment e em que medida é que o percecionam como fator motivacional no contexto da

gestão hospitalar”.

A pertinência do tema e a forma como pode afetar uma instituição, tanto ao nível dos

enfermeiros como da parte das organizações, deve-se ao facto de, na opinião de alguns autores,

ser um processo relevante para promover a eficácia dos profissionais em ambientes

contemporâneos e extremamente competitivos (Sommer, Hipólito, Brites, Pires & Pires,

2010). Constatando-se que são problemáticas com grande maturidade científica, há ainda

algumas lacunas teóricas e empíricas na relação entre empowerment e empowerment como

fator motivacional em contexto hospitalar. Constata-se, portanto, que a literatura é ainda

reduzida no estudo desta relação, o que sublinha a pertinência da concretização de estudos

desta natureza.

É parte integrante dos objetivos da reforma hospitalar nacional a criação das condições

ambientais favoráveis para a motivação dos profissionais, nomeadamente os profissionais de

saúde. Visa-se a introdução progressiva de um sistema de incentivos relacionado com o

desempenho de funções, com as metas e objetivos definidos e com os níveis de qualidade

delineados para o serviço prestado, de acordo com o definido na Política Nacional de Saúde

(Ribeiro, Barreto, Varanda, Penedo, Caiado, Nunes, Santos, Boto, Ivo & Santos, 2016).

Atualmente, os profissionais de saúde debruçam-se sobre a necessidade de prestar cuidados

de saúde de excelência e simultaneamente fazer uso assertivo dos recursos alocados, controlar

os custos, deter conhecimento científico e técnico e conhecer as políticas adotadas em prol de

um desempenho de qualidade (Nina, 2013). O setor da saúde é pronunciadamente importante

pela diversidade apresentada no conteúdo e no conhecimento, pela múltipla abordagem de

22

temáticas e de complexidade, numa multidisciplinariedade de atores, conhecimento e saberes

(Santana & Costa, 2008).

Acompanhando esta evolução, a designação de empowerment, aparece em diversas áreas do

saber, nomeadamente na psicologia, na sociologia, na teologia, nas ciências naturais e

presentemente na área da gestão (Nina, 2013). Nas últimas décadas, o empowerment emerge

associado, igualmente, à área científica dos sistemas de qualidade em saúde (Nina, 2013). É

referido como parte elementar para estimular e potencializar a motivação e o envolvimento

dos profissionais de saúde, onde os modelos de desempenho de funções de excelência

assumem, inclusivamente, um papel fundamental. Contudo, também a este nível, a relevância

desta relação entre empowerment e motivação, carece ainda de maior investigação empírica,

especialmente no setor da saúde, sendo uma realidade, como referido, a escassez de

investigação relativamente à sua influência na melhoria da qualidade dos cuidados de saúde

aliada a políticas de gestão (Ordem dos Enfermeiros, 2002).

Assim, e da pesquisa bibliográfica efetuada, conclui-se que a temática em questão carece de

fundamentação teórica, pois o numero algo limitado de estudos especializados, ou seja,

constata-se que este fenómeno, na realidade portuguesa, ainda é pertinente ser objeto de

estudo. Sendo, portanto, um desafio apurar a perceção de empowerment do profissional de

saúde de enfermagem e saber quais os seus principais fatores contributivos, assim como as

suas limitações, de forma a otimizar na prática, com as vantagens que daí poderão advir.

Refira-se, e de acordo, com Carvalho (2013), que as políticas de gestão na saúde que ocorrem

sem a participação ativa dos profissionais de saúde estão condenadas ao fracasso, o que

pressupõe a delegação de poderes internos de uma forma sustentada e progressiva junto dos

seus profissionais, podendo para o efeito recorrer à ferramenta do empowerment. Neste

sentido, propõe-se a análise dos conceitos com a finalidade de contribuir para a ampliação de

conhecimentos científicos relevantes para os profissionais de saúde, nomeadamente

enfermeiros1 e gestores/ decisores de organizações hospitalares.

1 No decorrer deste estudo de investigação, opta-se pelo uso da designação de enfermeiro independentemente do género a que se refere, em

consonância com a designação da própria Ordem dos Enfermeiros, sem, contudo, colocar em causa a igualdade de género.

23

1.2 Estrutura do trabalho de investigação

Assim, para compreender melhor a temática de estudo, o presente trabalho encontra-se

organizado essencialmente em duas partes distintas.

A primeira parte aborda o enquadramento teórico da evolução do papel do Estado no

sistema de saúde português, bem como, uma resumida descrição dos principais regimes

jurídicos de gestão hospitalar em Portugal. É, ainda, efetuado um enquadramento teórico

relativamente ao conceito de empowerment e ao conceito de empowerment como fator

motivacional, em contexto hospitalar. Resumidamente pode-se afirmar que os capítulos

abordam temáticas diferentes, tendo-se realizado uma delimitação conceptual da temática

em estudo, iniciando pela abordagem geral sobre o setor da saúde em Portugal com

incidência especial no contexto hospitalar. Para o efeito, explana-se a pesquisa bibliográfica

realizada de uma forma alargada com uma abordagem geral aos constructos do estudo.

A segunda parte aborda a componente empírica deste trabalho. Apresenta uma exposição

sobre a metodologia de investigação utilizada, uma breve caraterização das unidades

hospitalares onde o estudo foi aplicado, focando os aspetos relacionados com a investigação

empírica realizada e quais as suas caraterísticas com o intuito de contribuir para um

conhecimento mais aprofundado do empowerment e o seu fator motivacional nos

enfermeiros em contexto hospitalar. Apresentação, ainda, dos resultados obtidos através do

questionário e da análise crítica dos mesmos, estabelecendo a compreensão entre os regimes

jurídicos de gestão identificados e os referidos resultados, pretendendo responder aos

objetivos e questões levantadas ao longo da dissertação. Por último, expõem-se as principais

considerações finais sobre o estudo realizado, registando as principais dificuldades ou

limitações e ainda uma breve explanação de possíveis investigações futuras.

25

2. DAS POLÍTICAS DE GESTÃO AO EMPOWERMENT COMO

FATOR MOTIVACIONAL

Ao longo deste capítulo desenha-se uma breve resenha histórica sobre a evolução do sistema

de saúde em Portugal, sobre a figura de “Hospital” e posteriormente uma explanação dos

principais contributos relativamente ao empowerment e ao fator motivacional. Tal introdução

pretende fornecer uma melhor compreensão sobre o estudo em causa e os temas abordados,

fornecendo alguns fundamentos teóricos relacionadas com as organizações de saúde no

contexto do estudo em investigação.

2.1 A evolução do Sistema Nacional de Saúde

Desde a década de 80 que ocorrem importantes alterações nos sistemas de saúde (incluindo o

conceito de saúde e o conceito de doença), no panorama nacional e internacional, tendo por

base diversos acontecimentos impulsionadores da mudança. Emerge um novo foco na

prestação de cuidados de saúde considerando o bem-estar geral da pessoa como um todo,

declinando o tratamento apenas da doença. Esta mudança, resulta da conjugação de vários

fatores, como a importância do fator económico na saúde, as alterações nas características

populacionais/demográficas, o aumento da esperança de vida, a diminuição da taxa de

natalidade, a mudança de comportamento populacional, a evolução das tecnologias, o

aumento da informação e a rapidez no acesso à mesma. Os avanços científicos relacionados

com a saúde, as novas epidemias, as novas formas de prevenir e combater doenças também

influenciaram as sucessivas alterações no setor da saúde (Santana & Costa, 2008).

Recuando até 1965, através do Decreto-Lei n.º 46301, de 27 de abril, encontra-se o estatuto

de hospital público com a designação de “hospitais oficiais: os hospitais gerais oficiais gozam

de personalidade jurídica e de autonomia administrativa” (n.º 1 do seu artigo 2.º, do referido

Decreto – Lei (Reis, 2003: 9) (Reis, 2011). A gestão hospitalar necessitava de fluidez para

que os procedimentos fossem menos morosos e burocráticos, pelo que o artigo 2.º, do Decreto-

Lei n.º 129/77, de 2 de abril, transforma os hospitais públicos em Institutos públicos dotados

de autonomia administrativa e financeira (Reis, 2011).

26

Em 1976, com a nova Constituição, institui-se o SNS, com a referência de que todos os

cidadãos tinham o direito de acesso à proteção da saúde e o dever de a defender e promover.

Direito esse, que posteriormente é universal, geral e gratuito, através do SNS (Lei de Bases da

Saúde, Lei nº48/90, de 24 agosto).

A década de 90 é considerada como de viragem decisiva do SNS, sendo nesta década que se

observa uma mudança do modelo de gestão alicerçada na necessidade de incrementar a

eficiência e eficácia aliadas à qualidade na prestação de serviços da saúde (Reis, 2011). Ocorre

a publicação de dois diplomas pilares, designadamente: a Lei de Bases da Saúde (Lei nº48/90,

de 24 agosto) e o Estatuto SNS (Decreto – Lei nº 11/93, de 15 janeiro). Dá-se a introdução de

mecanismos de mercado e de ferramentas de gestão privada, surge a competitividade, visando

a prestação de serviços dotados de altos níveis de qualidade ao utente/cliente/cidadão, com

eficiência e eficácia nas práticas de gestão hospitalar (Carvalho, 2006).

Esta alteração em termos de gestão ocorre por inspiração do conceito de Nova Gestão Pública,

que incentiva a participação de todos na vida económica e gestão dos serviços públicos. Este

movimento foi introduzido no Reino Unido e estendeu-se aos Estados Unidos da América,

onde atingiu o seu apogeu, mantendo-se até aos dias de hoje. Iniciada nas décadas de 80 e 90

do século XX a Nova Gestão Pública (New Public Management) é referenciada como uma

“abordagem popular da gestão pública” (Carvalho, 2013, p. 84), que visa promover a

desburocratização e descentralização da administração pública, através melhoria dos serviços

prestados, do envolvimento da gestão, focada no utente/cliente/cidadão na eficácia e nos itens

que originam resultados positivos. Incentiva à adoção de modelos de gestão com

profissionalização e autonomia semelhante à gestão empresarial (Carvalho, 2013).

Em Portugal, este movimento sentiu-se através da constituição de Unidades Locais Saúde

(ULS – integração vertical) e de Centros Hospitalares (CH – integração horizontal, que ocorre

quando duas ou mais instituições prestadoras do mesmo nível de cuidados de saúde se juntam

e formam uma única instituição) e de hospitais (Santana & Costa, 2008).

Esta filosofia, também designada como a Administração Pública de tipo Empresarial (Simões,

2004), procura uma prestação de cuidados com qualidade associada a menores custos, com

maior transparência da missão, dos objetivos, estratégias e resultados, introduzindo-se assim

a visão económica nas instituições públicas (Escoval, 2003). Para Harfouche (2008) o governo

27

só deveria intervir nas atividades que não podem ser privatizadas ou geridas por privados e

aplicar os meios que possibilitem a apresentação de várias opções aos cidadãos. A Nova

Gestão Pública, como modelo alternativo conduziu a benefício público, auxiliando na

racionalização da despesa, enaltecendo a qualidade dos cuidados e promovendo a inovação.

No entanto, e como qualquer modelo, expõe pontos críticos ou considerados negativos,

nomeadamente a ausência de comprovação real de que a gestão empresarial/privada é melhor

que a gestão pública tradicional. O papel dos cidadãos passa a ser reduzido ao papel de

consumidores, verificando-se ainda a existência de uma barreira ténue entre o distanciamento

suficiente do executivo das instituições e serviços públicos e o do controlo do seu

funcionamento. Outro ponto crítico apontado é a dificuldade de medição do desempenho e

eficiência de muitos serviços públicos, a quem deve ser imputada a responsabilidade em caso

de má gestão e sob que vertentes devem ser responsabilizados (se pelo poder político ou

perante os cidadãos ou se perante ambos) (Moreira, 2011).

A reforma continua e em 2002, inicia-se uma nova fase da transformação do Sistema Nacional

de Saúde de forma a aumentar a qualidade na prestação dos cuidados de saúde e controlar

custos e desperdícios. Regista-se a transformação de 34 hospitais do Setor Público

Administrativo (SPA) em 31 hospitais Sociedade Anónima (SA) (Lei n.º 27/2002, de 8 de

novembro - Lei de Gestão Hospitalar). Esta transformação visava a alteração jurídica dos

hospitais públicos para a possibilidade de se revestirem como sociedades anónimas de capitais

exclusivamente públicos ou de serem considerados instituições públicas com personalidade

jurídica, dotados de autonomia administrativa, financeira e patrimonial e com natureza

empresarial. Nesse mesmo ano, ocorre a publicação da legislação aplicável às Parceria Público

Privada da área da saúde, através do Decreto-Lei n.º 185/2002, de 20 de agosto (Reis, 2011).

Em 2005, a reforma do setor da saúde continua e apresenta um novo marco, que é a

transformação dos hospitais Sociedade Anónima (SA) em Entidades Públicas Empresariais

(EPE) (Decreto-Lei n.º 93/2005, de 7 de junho). Com esta alteração, pretende-se reforçar a

“empresarialização” dos hospitais no sentido de melhorar o desempenho e a eficácia do

Sistema Nacional de Saúde como um todo, procurando assim obtenção de ganhos, redução de

despesa/custos e permitindo a concessão de prémios, de acordo com a qualidade e os

resultados de cada prestador/instituição (Reis, 2011). Passa a ser prática corrente a conjugação

do espírito do SNS aliado ao reconhecimento pela eficácia e eficiência também a nível

28

económico e financeiro. Constata-se então que o período de 2002 a 2005, é caraterizado pela

busca da eficiência na área da saúde, procurando o equilíbrio entre as partes, designadamente

entre o sector público, o sector social e o sector privado (Moreira, 2011).

Presentemente, o Sistema Nacional de Saúde é constituído por instituições de cuidados de

saúde primários (Agrupamento de Centros de Saúde - ACES), por instituições de cuidados

secundários ou hospitalares (sejam hospitais ou Centro Hospitalares) e instituições de

cuidados continuados. Existem as Unidades Locais de Saúde, como referido anteriormente,

que resultam da junção numa única entidade de gestão e de prestação de serviços de saúde,

responsabilizando-se por uma determinada população em termos de saúde, ou seja, resultam

da agregação dos Cuidados de Saúde Primários e dos cuidados diferenciados numa só entidade

(Decreto-Lei n.º 124/2011 de 29 de dezembro). As organizações de saúde surgem

classificadas de acordo com as especialidades desenvolvidas e complexidade hospitalar, os

recursos humanos que comportam, os modelos de financiamento, a classificação dos serviços

de urgência, a capacidade formativa e a população abrangida.

Conclui-se que as várias reformas praticadas pelo poder político em Portugal objetivam conter

o crescimento dos custos de saúde para uma melhor utilização dos diversos recursos

disponíveis (Moreira, 2011). No objetivo das reformas está presente, igualmente, a tentativa

de reduzir a fragmentação da prestação dos cuidados de saúde e a tentativa de mudança do

paradigma hospitalocêntrico (ou hospitalocentrismo), que se refere ao centralismo que o

hospital representa, pela especificidade, pelos cuidados e serviços prestados e pela tecnologia

que detêm (Oliveira & Ferreira, 2014; Santana & Costa, 2008). Sendo que este tipo de visão

é considerado como uma das principais fontes de ineficiência, resiliência, onerosidade e

iniquidade no sistema de saúde. Embora, parece ser consensual que os hospitais se revestem

de importância relativamente ao papel desempenhado no desenvolvimento da medicina e dos

cuidados de saúde (Moreira, 2011).

A reforma do parque hospitalar contempla uma gestão adaptada às diferentes estruturas

organizacionais visando a redução de divergências estratégicas, de competição por recursos

comuns e um ganho na qualidade assistencial e económica, traduzindo-se numa melhoria dos

cuidados de saúde prestados (Rua, 2013). Assiste-se a uma alteração das caraterísticas dos

sistemas de saúde, não só em Portugal, mas também nos sistemas de saúde europeus com

impacto no serviço publico e um aumento da presença privada (Saltman, 2002).

29

2.2 O Contexto Hospitalar

Como o presente estudo se realiza no contexto hospitalar, torna-se pertinente compreender

alguns conceitos em torno desta estrutura organizativa.

2.2.1 Enquadramento teórico

Um dos conceitos mais importantes é o de “Organização”, que pode definir-se como sendo

uma estrutura organizada, constituída por recursos humanos que conjuntamente colaboram no

alcance de um objetivo comum e cooperativo. As organizações são originadas para satisfazer

as necessidades humanas, que dificilmente se conseguiriam satisfazer de forma individual,

necessitando da colaboração de diversos profissionais de diferentes áreas (Tavares, 2011).

Para Chiavenato (1995), uma “organização” contempla um conjunto articulado de atividades

humanas diversas, com graus de complexidade de diferentes níveis, organizadas em grupos

de diferentes dimensões, regidas por diversas normas e valores, adotando diferentes

comportamentos, mas que partilham entre si o mesmo objetivo, sendo assim, um conjunto de

pessoas orientadas e coordenadas para alcançar objetivos comuns.

Com a introdução do conceito empresarial no contexto hospitalar, estes podem ser

considerados como grandes organizações, envolvendo um volume

económico/financeiro/monetário extremamente elevado, tanto em ativos, passivos, despesas

e receitas. São organizações fundamentais para a estrutura populacional, oferecem diferentes

e diversos níveis de conhecimento, pelo que a sua estrutura organizacional em termos de

gestão e administração é dotada de níveis elevados de exigência e de rigor, para controlo dos

ativos financeiros, com eficácia e eficiência, aliada à prestação de serviços de elevada

qualidade, com resposta às necessidades dos stakeholderes de forma positiva e proativa.

(Carvalho, 2013). São, ainda, organizações fundamentais e onerosas dentro do sistema de

saúde aos quais se exige a máxima capacidade de resposta. Os hospitais são, então,

organizações únicas com recurso a profissionais de forma intensa, com recurso a capital, uso

de ciência ilimitado, de tecnologia e recursos materiais diferenciados e específicos pelo que

necessitam assegurar a sustentabilidade do SNS, através de princípios de gestão, éticos e

deontológicos, de eficácia e eficiência (Moreira, 2011).

30

Assim, os hospitais são considerados “… estabelecimentos de saúde dotados de capacidade

de internamento, de ambulatório e de meios de diagnóstico e terapêutica, com o objetivo de

prestar à população assistência médica curativa e de reabilitação...” (conforme definição e

classificação no Portal da Codificação Clínica e dos GDH, 2010), continuam a ser observados

como centrais da área da saúde em termos de concentração de cuidados e conhecimento. Ou

seja, o hospital é um estabelecimento de saúde, dotado de serviços diferenciados, com

capacidade de internamento, de ambulatório (consulta e serviço de urgência) e de meios de

diagnóstico e terapêutica, com o objetivo de prestar à população assistência médica curativa

e de reabilitação, competindo-lhe também colaborar na prevenção da doença, no ensino e na

investigação científica. É nestas instituições que se concentra grande parte dos profissionais

do Ministério da Saúde (Barros, 2005).

De acordo com o Decreto-Lei n.º 284/99, de 26 de julho, um Centro Hospitalar é “... uma

pessoa coletiva pública, dotada de autonomia administrativa e financeira, património próprio

e do esquema de órgãos legalmente estabelecido para os hospitais públicos, que integra

vários estabelecimentos hospitalares e destituídos de personalidade jurídica”. O objetivo

deste tipo de organização consiste em incrementar a eficiência no consumo de recursos,

melhorar a prestação de cuidados e o acesso dos doentes/cidadãos a uma instituição com uma

maior oferta de serviços (Campos, 2008). Recuando na história, encontra-se em meados do

século XIX e na sequência de alterações políticas e alterações nas estruturas hospitalares que

os hospitais começaram a tornar-se autónomos, distanciando-se das Misericórdias, assumindo

o Estado novas funções e responsabilidades tanto ao nível da prestação de cuidados de saúde

como ao nível da gestão. Inicia-se assim a classificação como hospitais públicos (Reis, 2011).

A pretensão de atribuição de personalidade jurídica ao organismo público, nomeadamente às

instituições de saúde enquadradas na categoria de hospital, procurou dotar os órgãos de gestão

de autonomia, comparativamente a outras entidades (Carvalho, 2013).

31

2.2.2 As diferentes tipologias hospitalares

Os hospitais são classificados de acordo com a área geográfica onde estão inseridos, com a

área de influência ou de intervenção/diferenciação ou de capacidade de intervenção podendo

ser de abrangência Central, Distrital ou Local. Os hospitais podem ter valências de graus

diferentes, iniciando-se na valência básica, seguindo-se a valência intermédia e por último a

valência diferenciada. Relativamente ao número de especialidades podem ser classificados em

geral ou especializados e a ligação entre eles pode ser de centro hospitalar ou de grupo

hospitalar (Campos, 2008).

O significado de Hospital Entidade Pública Empresarial prende-se com o tipo de gestão que

apresenta, com regras de gestão empresarial quase privada. Este modelo de gestão hospitalar

permite dispor de autonomia financeira, embora tutelado pelos Ministérios das Finanças e da

Saúde. Paralelamente, são realizados contratos-programa com orçamentos anuais, que são

estabelecidos entre o hospital e a tutela (representada pela respetiva ARS) (Harfouche, 2008;

Varanda, 2004).

O modelo de Hospital Parceria Público Privada pode ser definido como um “contrato ou a

união de contratos, por via dos quais entidades privadas, designadas por parceiros privados,

se obrigam, de forma duradoura, perante um parceiro público, a assegurar o

desenvolvimento de uma atividade tendente à satisfação de uma necessidade coletiva, e em

que o financiamento e a responsabilidade pelo investimento e pela exploração incumbem, no

todo ou em parte, ao parceiro privado.” (Decreto-Lei n.º 86/2003, de 26 de abril, artigo 2.º,

n.º 1.). Conceptualmente falando, resulta de uma atividade global, dividindo-a em tarefas,

sendo umas atividades realizadas pelo lado privado e as restantes pelo lado público (Barros,

2014). Esta proposta conjunta está a cargo de duas entidades gestoras: a Entidade Gestora do

Estabelecimento (EGEST) e a Entidade Gestora do Edifício (EGED) (Rebelo, 2014).

Relativamente aos hospitais privados sem fins lucrativos, Newhouse (1970) e Weisbrod

(1988, cit. por Moreira, 2011), afirmam que, devido ao facto de lhes faltar o incentivo para

maximizar o lucro, estes tendem a reduzir o comportamento do exigente controlo de custos e

ineficiência, maximizando a qualidade, quantidade e/ou prestigio. Sloan (2000) ainda

acrescenta que a eficiência de produção decairá se os objetivos forem vagos e contraditórios,

que é tipicamente o que acontece nos hospitais públicos e privados sem fins lucrativos.

32

Nos hospitais PPP, o financiamento é público, mas com uma gestão privada e exterior ao SNS.

De acordo com Barros (2005), estes hospitais demarcam-se dos restantes do SNS

essencialmente pelo facto de conseguirem realizar contratos individuais de trabalho com mais

flexibilidade bem como gerir as questões de aprovisionamento com maior facilidade. Tal

situação deve-se à contratação de bens e serviços rege-se pelas normas do direito privado e

mecanismos de mercado. Através desta forma de incentivos pretende-se valorizar diferenças

e competências individuais relativamente à produtividade, procurando um equilíbrio entre os

propósitos individuais e os propósitos gerais da organização (Simões, 2004).

Os seres humanos, tal como as organizações, não são imunes nem indiferentes a incentivos,

financeiros ou de outra natureza. Acrescente-se que, os modelos de incentivos relativamente

às organizações têm evoluído, como por exemplo, atribuição de prémios por desempenho

organizacional, mas a sua aplicação é ainda incipiente ao nível dos profissionais de saúde. Tal

situação pode criar conflito na relação com os profissionais de saúde, e se atender-se à

complexidade de gestão de recursos humanos, deve-se considerar um alinhamento percussor

do equilíbrio entre benefício institucional e o ganho do profissional (Rua, 2013).

Os hospitais de índole exclusivamente pública são dotados de enorme complexidade

atendendo ao campo de ação que detêm, estando sujeitos a influências políticas e de

stakeholderes e de terem obrigação de prestar assistência a todas as pessoas, atuar em

emergência, promover e realizar o ensino e a investigação científica (Carvalho, 2014).

Estas alterações sucessivas no âmbito da organização das estruturas da saúde resultam da

inexistência, até dada altura, de dados e informações relativamente ao (s) melhor (es) modelo

(s) ou à melhor forma de realizar, no sentido de dar resposta eficiente às exigências do

complexo sistema de saúde (Entidade Reguladora da Saúde, 2011).

Entre 2002 e 2013 os hospitais privados passaram de 94 para 107 (INE, 2013). De acordo

com o INE, na atualização de dados em 2016, existiam em Portugal 225 hospitais, dos quais

114 eram hospitais privados. Estes últimos, assumiram um papel importante relativamente a

algumas áreas nomeadamente em atendimentos nos serviços de urgência, internamentos,

consultas médicas no âmbito da consulta externa e em meios complementares de diagnóstico

e de terapêutica (INE, 2018).

33

Atualmente, o parque hospitalar público português apresenta 21 Centros Hospitalares (40%),

22 Hospitais (41%), 3 Institutos Oncológicos (6%) e 8 Unidades Locais de Saúde (13%). Esta

oferta hospitalar é ainda complementada com 2 Hospitais sob o regime de Parceria Público-

Privada (Hospital de Cascais, Hospital de Braga) a que se acrescenta 2 Hospitais relativamente

recentes: o Hospital de Loures (abertura em 2012) e o Hospital de Vila Franca de Xira

(abertura em 2013) (Sistema Nacional de Saúde, 2017) (Site do Observador, 2017). Panorama

este que se tem apresentado dinâmico.

Resumidamente, pode-se dizer que em 2016 em Portugal existiam 225 hospitais (o mesmo

número que em 2014). Destes, 107 eram hospitais públicos, 114 eram hospitais privados e 4

eram hospitais em parceria público-privada. Em 2016 a lotação dos hospitais era de cerca de

35,4 mil camas (cerca de 22,4 mil camas no público e 11,3 no privado e 1,7 nos hospitais

público – privado). Os profissionais de saúde ao serviço nos hospitais em 2016 eram 24 003

médicos (50 239 inscritos na Ordem dos Médicos), 36 670 enfermeiros (69 486 inscritos na

Ordem dos Enfermeiros), 8 800 técnicos de diagnóstico e terapêutica e 5 626 técnicos

superiores de saúde (INE, 2018).

Foram realizados 7,7 milhares de atendimentos nos serviços de urgência dos hospitais, 74,8%

dos quais em hospitais públicos. Cerca de 76% dos hospitais eram hospitais gerais, ou seja,

integravam mais do que uma valência. A existência de hospitais gerais era mais frequente nas

regiões Norte (81,9%) e Alentejo (81,8%) (INE, 2018).

Assiste-se, assim, a uma crescente evolução da prestação privada de cuidados de saúde.

Partindo de uma base essencialmente de pequenos consultórios individuais especializados em

cuidados de ambulatório, tem vindo a transformar-se num sistema organizado e complexo,

dominado por grupos económicos de relevante expressão. Este crescimento manifesta-se por

um lado, através das crescentes construções de novas unidades hospitalares por todo o país e,

por outro lado, pelas participações nos concursos públicos em regimes de parcerias público-

privadas. O crescimento destes grupos económicos no campo da saúde em Portugal é

expressivo na área hospitalar que, até então, era dominada pelo SNS. Os hospitais com gestão

de administração privada têm o lucro como fator importante, onde procuram maximizar o

mesmo e o preço das suas ações, observáveis e mensuráveis. Assim, especula-se que os

hospitais com fins lucrativos realizam um maior nível de eficiência económica do que os

34

hospitais públicos e privados sem fins lucrativos (Moreira, 2011). As organizações de saúde

privadas, atendendo às suas próprias características, criaram o seu desenvolvimento e

crescimento em torno do SNS, procurando colmatar as lacunas existentes, tanto ao nível da

prestação de serviços como ao nível das infraestruturas (Dinis, 2008). Conseguiram o seu

posicionamento nas lacunas do equilíbrio entre as partes atrás referidas ou no desequilíbrio

entre a procura e a oferta de serviços de saúde por parte da população (Moreira, 2011). A

gestão privada procura dar uma resposta satisfatória às necessidades do cidadão e

paralelamente tem procurado afirmar-se onde o setor público não consegue dar resposta

(Dinis, 2008).

Independentemente da tipologia hospitalar, o fim último a que se propõem é o mesmo:

prestação de cuidados de saúde de excelência (Moreira, 2011).

2.2.3 As diretrizes da gestão hospitalar

Em Portugal, os cuidados de saúde e as suas alterações relativamente à tipologia de oferta,

como anteriormente referido, têm sofrido influência de diversos fatores, tais como legislativo,

financeiro, económico, demográfico, populacional, científico, de investimento, entre outros,

tendo afetado tanto o lado público como o lado privado. Tais alterações têm implicações nas

práticas de gestão hospitalar (Barros, 2009). O hospital concentra em si um papel relevante

nos sistemas de saúde, pelo que é temática pertinente abordar os principais aspetos da gestão,

correlacionando os diferentes tipos de gestão, com incidência especial na gestão pública e na

gestão privada e com uma análise às práticas e políticas de gestão basilares adotadas nas

mesmas. No panorama nacional, o Estado assume um papel fulcral na propriedade, gestão e

financiamento dos hospitais (Moreira, 2011).

É da responsabilidade do SNS, através das Administrações Regionais de Saúde (ARS)

assegurar a criação e manutenção das condições de acesso a cuidados de saúde de qualidade

e garantir o equilíbrio entre os recursos disponíveis e as necessidades em saúde, para o bem-

estar populacional (Moreira, 2011). Contudo, a difícil sustentabilidade financeira do SNS

(originada por diversos fatores como a inovação tecnológica ou o aumento da esperança média

de vida aliada a um envelhecimento da população e a alteração nos hábitos de vida), poderá

conduzir a um aumento de instituições privadas no sector da saúde. A procura das instituições

35

privadas tem aumentado apresentando taxas de crescimento graduais, que poderá traduzir-se

no surgimento de mais instituições privadas de saúde (Dinis, 2008).

Através da aplicação das práticas e políticas de gestão privada procura-se maior flexibilidade

ao nível da gestão de infraestruturas e da gestão de recursos humanos. A gestão pública sendo

mais centralizada e burocrática, apresenta menor flexibilidade na gestão de infraestruturas e

de recursos humanos (Carvalho, 2013). A gestão hospitalar tem, ainda, como desafio a criação

e manutenção de ambientes de trabalho promotores de motivação para os profissionais (Dias,

2012).

Ressalve-se que, independentemente da tipologia de gestão ou de organização de saúde, existe

a obrigatoriedade de assegurar requisitos mínimos de qualidade e segurança. Estes requisitos

mínimos sentem-se a vários níveis, mas em particular nos recursos humanos e nas

infraestruturas, sendo que na área da saúde encontra-se presente de uma forma mais acentuada

do que em qualquer outra área. As relevantes especificidades da área, agudizam a necessidade

de garantir que os serviços sejam prestados em condições de garantia da segurança e direitos

dos cidadãos, embora se assista, como referido, a uma tendência de aumento da iniciativa

privada na área da saúde (Moreira, 2011).

A política governamental para a área da saúde e para a defesa do Sistema Nacional de Saúde

assenta na necessidade fundamental de aperfeiçoar a gestão dos seus recursos humanos e

promover a valorização e envolvimento dos profissionais de saúde, incrementando novas

formas de cooperação e distribuição de responsabilidades entre os diferentes grupos

profissionais, conduzindo a uma melhoria da articulação entre as diferentes funções sejam

elas de assistência, de ensino, de formação e/ou de investigação (Ribeiro, Barreto, Varanda,

Penedo, Caiado, Nunes, Santos, Boto, Ivo & Santos, 2016). Assiste-se à necessidade de

proceder à promoção de regulação e de controlo, com normas eficazes de recrutamento,

definição de objetivos, acompanhamento, divulgação de resultados e avaliação das práticas

gestão. As organizações públicas operam com as regras de gestão pública tendo necessidade

de obterem estruturas de avaliação e outras ferramentas que promovam boas práticas na gestão

global (Carvalho, 2013).

Como, anteriormente, referido, a rapidez de desenvolvimento tecnológico, a globalização da

economia, conduzem as organizações a analisar os seus processos constantemente e a rever o

36

nível dos processos de produção e de prestação de serviços, o nível estrutural e organizativo

(Azevedo, 2011). Nesta conjuntura, nos novos modelos de gestão, a estrutura organizacional

altera-se. A estrutura das organizações sente o impacto da evolução do ambiente externo e

reflete-se até na forma de se hierarquizar e na sua distribuição de poder. As organizações de

saúde sentem este impacto e refletem as alterações na sua forma estrutural. Os modelos de

gestão mais recentes apresentam uma alteração no posicionamento de determinados fatores,

nomeadamente o fator poder deixa de estar centralizado no topo da escada hierárquica,

encontrando-se disperso pelos vários departamentos ou núcleos, resultando em processos de

gestão e de decisão com um maior envolvimento dos profissionais (Cunha & Rodrigues,

2002). Para Keen (1991) as organizações reajustaram-se e adaptaram as suas estruturas de

uma forma também horizontal, criaram núcleos de processos nos quais assentaram os seus

recursos, formando unidades e equipas de trabalho. Verifica-se a adoção de modelos de gestão

mais flexíveis em termos de coordenação, alicerçadas na colaboração, na partilha e

distribuição de responsabilidades nos diversos graus da escala hierárquica da organização

(Azevedo, 2011).

Pretende-se uma mudança estrutural conducente a uma melhoria da qualidade na prestação de

serviços saúde aliado a um controlo do desperdício e no melhoramento do desempenho, pelo

que se incentiva ao necessário empenho e envolvimento de todos. A aposta em políticas e

programas de melhoria da qualidade dos cuidados prestados visa o envolvimento dos

participantes, sejam eles os profissionais na execução de cuidados, as administrações das

organizações prestadoras de cuidados e a participação do utente/cliente/cidadão (Ribeiro et al,

2016). Segundo a mesma fonte, o objetivo é colocar os cidadãos no centro do sistema

juntamente com os profissionais promotores da mudança, reconhecendo que é necessário o

envolvimento dos profissionais para o sucesso das políticas de gestão.

A posse de uma organização envolve dois direitos fundamentais: o direito de controlar a

organização e o direito de se apropriar dos lucros da organização. Assim, o hospital público e

hospital privado sem fins lucrativos estão impedidos de distribuir, de forma financeira, o lucro

gerado, ou seja, uma restrição de não - distribuição. Dentro dos hospitais privados com fins

lucrativos, a distribuição do lucro financeiro, permite fornecer um incentivo à monitorização

da atividade de gestão. Neste caso, espera-se que a monitorização seja automática e que os

gestores têm fortes incentivos de se comportarem de acordo com o interesse do proprietário

(Jacobs, 1974; Clarkson, 1972; Hansmann, 1988 cit. por Moreira, 2011).

37

Para Costa (2005), as relações entre gestores e profissionais de saúde são relações dinâmicas.

De um lado, existe a necessidade de gerir recursos e a sua aplicabilidade no setor da saúde e

o seu impacto nos cuidados de saúde. Do outro lado, existe a especificidade do conhecimento

da área da saúde contrastando com a tentativa de atribuição de valor económico às suas

intervenções, o que esbarra na ética de tal ação (Costa, 2005). Tradicionalmente, o

relacionamento entre gestores e profissionais de saúde é por vezes conturbado, essencialmente

devido à opinião contrária ou não coincidente do valor da saúde e do valor não

economicamente avaliável de uma vida, contrabalançando com a limitação de recursos

necessários e a multiplicação de necessidades. No entanto, atualmente, assiste-se a uma

mudança neste comportamento ou pensamento em que se considera a importância de avaliar

as opções e ações sobre o ponto de vista económico, bem como a justificação social de alguns

atos (Costa, 2005).

De outra forma, pode-se afirmar que atualmente se compreende a importância de custo-

benefício, eficácia, eficiência e produtividade (Carvalho, 2014). Compreende-se a

necessidade de colaboração entre as partes intervenientes resultando em vantagens para todos,

desde gestores, profissionais de saúde e cidadãos. O fator económico é um recurso limitado

que deve ser gerido de forma a melhor alocação de recursos possível, com ganhos para a

sociedade em geral (Costa, 2005).

Quando o poder se concentra no vértice da pirâmide organizacional aliado à existência de

canais de comunicação empobrecidos ou com défices de funcionamento relativamente a

outros graus hierárquicos existentes na pirâmide, nomeadamente os níveis mais baixos, pode

conduzir a situações de dificuldade de alocação de recursos, de eficiência, de modernização e

de inovação (Kanter,1993).

38

2.3 Empowerment

Neste ponto e atendendo à dimensão dos temas em estudo e à literatura existente, pretende-se

apresentar um enquadramento conceptual das principais orientações, dos conceitos teóricos e

empíricos da temática em estudo relativamente ao contexto hospitalar com estratégias de

gestão que envolvem empowerment, particularmente o empowerment como ferramenta

motivacional. Sendo a definição de empowerment diversificada, é necessário um

enquadramento no contexto de aplicação e no caso concreto da sua aplicação neste estudo.

2.3.1 Origem e definição do Empowerment

Recorrendo à literatura verifica-se que o conceito de empowerment apresenta várias definições

e diferentes perspetivas, tendo recebido contribuições de diferentes áreas do saber e do

conhecimento e desencadeando alguns debates entre investigadores (Nina, 2013), é um

conceito complexo que capta noções de diversas áreas do conhecimento (Carvalho, 2004). O

conceito de empowerment é referenciado com uma abordagem diferente dependendo do autor.

Compreende-se dessa forma que atendendo às características dinâmicas e multidimensional

do conceito, o enquadramento deve ser feito na realidade objeto de estudo e adaptado ao

mesmo (Aires, Ferreira, Ferreira, Santos & Sousa, 2016).

Em termos de tradução, pode-se encontrar empowerment como empoderamento ou

apoderamento, embora a tradução literária não seja consensual2. Encontra-se tradução para

empowerment como “capacitar alguém”, “responsabilizar ou delegar poderes”, e sinónimo

de apodera-se como “tomar posse, usurpar, conquistar ou ganhar” ou para apoderamento de

“ato ou efeito de apoderar-se”, de “passar a ter a posse de” (Infopedia, Porto Editora, 2017).

O movimento de Empowerment iniciou-se nos Estados Unidos em 1970, na sequência da

filosofia da Declaração de Alma-Ata (1978), que reconheceu pela primeira vez a importância

de os cidadãos assumirem o controlo e responsabilização sobre a sua saúde. Em Portugal,

atualmente, reflete-se ainda de forma algo incipiente (Ordem dos Enfermeiros, 2002).

2 Opta-se pelo termo em inglês, na ausência de uma tradução consensual.

39

Segundo Frederico (2006: 124, cit. por Pereira, Fernandes, Tavares, 2008), o empowerment é

“(…) um processo de reconhecimento, criação e utilização de recursos e de instrumentos

pelos indivíduos, grupos e comunidades, em si mesmos e no meio envolvente, que se traduz

num acréscimo de poder – psicológico, sociocultural, político e económico – que lhes permite

aumentar a eficácia do exercício da sua cidadania”.

Kieffer (1984) refere empowerment como a solução, focando a capacidade e a competência

dos profissionais em detrimento dos problemas, dúvidas ou complicações quando aplicados

às organizações.

Rappaport (1984) refere que é um processo através do qual as pessoas assumem o controlo da

direção da sua vida, sendo referido como um conjunto “mecanismos através dos quais as

pessoas, as organizações e as comunidades adquirem domínio sobre as suas vidas”

(Rappaport cit por Kendall, 1998, p. 2). Numa abrangência de todas as partes envolvidas, o

empowerment relaciona a interligação entre as organizações, profissionais e comunidade em

prol do alcance dos objetivos e no ganho de cada uma das partes e no ganho do conjunto como

um todo (Rappaport, 1990).

Outra perspetiva é referenciada por Blanchard, Carlos e Randolf (1996) que referem

empowerment como sendo a liberdade para agir, mas simultaneamente assumindo a

responsabilidade pelos resultados.

Alguns autores defendem empowerment como uma mudança, de posição sobre determinados

acontecimentos e com a disponibilidade dos recursos organizacionais, referindo-se à

capacidade para alcançar ou realizar algo (Cattaneo & Chapman, 2010; Chamberlin, 1997;

Lord & Hutchison, 1993 cit. Monteiro, 2015).

Para Lee e Koh (2001), o empowerment abrange vários outros conceitos, tornando-o único.

Ou seja, este termo é mais do que ser sinónimo de delegação de poderes, de motivação, de

eficácia, de participação, de tipo liderança, autonomia, de gestão ou de controlo (Sampaio,

2013). O poder visa a conquista, a escolha e a tomada de decisão (Covey, 2014), é validado

através da materialização, sendo o empowerment o resultado de uma ação com sucesso

(Goleman, 2012).

40

Uma das aceções mais inclusivas concetualiza o empowerment como a aptidão das

pessoas/grupo de pessoas ou comunidade de assumir o controlo/poder sobre as conjunturas e

situações, apoiando-se mutuamente e procurando melhorar a qualidade de vida (Adams,

2008). Por outras palavras, o empowerment fundamenta-se na ideia de que os profissionais

percecionam um incremento do poder através do seu respetivo processo, tanto ao nível

individual como coletivo, e possuem a capacidade de influenciar os outros e os sistemas

sociais circundantes, numa lógica de interação entre os vários sistemas nos quais os

profissionais de saúde estão inseridos.

Para McCarthy & Freeman (2008) as principais teorias de empowerment são: Teoria de

Empowerment estrutural de Kanter; a Teoria de Empowerment Psicológico de Spreitzer e a

Teoria do Empowerment Comunitário. As mesmas serão abordadas ao longo deste estudo,

sendo que relativamente à Teoria do Empowerment Comunitário apenas se apresentará uma

breve referência, atendendo que se encontra fora do âmbito deste estudo.

2.3.2 Empowerment Estrutural e Empowerment psicológico

Para uma melhor compreensão do constructo é importante analisar as principais referencias

ao empowerment no contexto em estudo. Assim, na literatura encontra-se a referência a um

empowerment estrutural e a um empowerment psicológico. O primeiro refere-se à estrutura

organizacional e à delegação de poder, autoridade e competências organizacionais

contrastando com o empowerment psicológico que procura as qualidades individuais dos

profissionais e o seu desenvolvimento pessoal (Knol & Linge, 2009).

Estes dois tipos de empowerment são essenciais para o desempenho positivo das organizações,

sendo os profissionais os portadores do conhecimento, das ideias, da energia, da criatividade,

e das características vitais para o sucesso organizacional. Pelo empowerment os profissionais

sentem-se mais envolvidos e motivados no exercício das suas funções, o que se traduz em

melhores profissionais focados nos objetivos da organização (Kanter, 1993).

As duas perspetivas permitem maximizar o contributo dos profissionais e da estrutura

hierárquica na tomada de decisão, que consequentemente concorrerá para uma organização

bem-sucedida (Hornstein, 2004). Deste modo, o “…empowerment é um estado cognitivo

caracterizado pela perceção de controlo, competência e interiorização de objetivos” (Menon,

41

1995, p. 30). O empowerment psicológico (Laschinger, Finegan, Shamian & Wilk, 2001) é

visto como uma consequência do empowerment estrutural.

Spreitzer (1995) também refere os dois tipos de empowerment: aborda a vertente estrutural

pelas caraterísticas estratégicas e organizacionais relativamente à gestão de recursos humanos

no que concerne aos graus hierárquicos de poder, partilha de informação e acesso aos recursos;

aborda a vertente psicológica pela relação da posição de cada profissional relativamente ao

seu próprio desempenho de funções na organização e a posição que o profissional ocupa na

mesma.

Neste pensamento, a perspetiva do empowerment estrutural aborda as condições sociais e

estruturais que ocorrem se os profissionais tiverem acesso a oportunidades, controlo,

informação, apoio e recursos ao longo de toda a cadeia organizacional, ou seja, refere-se às

atividades e estratégias de recursos humanos e à comunicação entre os diferentes graus de

hierarquia. A essência da perspetiva estrutural do empowerment assenta na ideia da partilha

entre diferentes níveis hierárquicos e consequentemente na partilha de autoridade formal ou

controlo sobre os recursos organizacionais. Para Spreitzer (2008) este tipo de empowerment

permite às organizações alterar as políticas favorecendo a participação de todos através do

poder, do conhecimento, da informação, dos recursos e recompensas em todos os níveis da

hierarquía.

De uma forma resumida, pode-se assumir que o empowerment estrutural apoia-se nas

condições do ambiente de trabalho, nomeadamente a variedade, a autonomia, a quantidade de

trabalho, o suporte pela organização e a posição ocupada dentro da organização. A partilha de

poder e/ou o controlo sobre os recursos entre os diferentes níveis hierárquicos constitui uma

parte fulcral do empowerment estrutural (Spreitzer, 2008). O empowerment estrutural está

relacionado com as políticas, as práticas e as estruturas das organizações que fornecem aos

profissionais as condições para a tomada de decisão (Bish, Kenny & Nay, 2014).

Alguns autores (Spreitzer, 1995; Greasley, Bryman, Dainty, Price, Naismith & Soetanto, 2008;

Yang & Choi, 2009; Baird & Wang, 2010) consideram a abordagem estrutural como sendo

referente às políticas organizacionais, às práticas e às estruturas que dão aos profissionais a

autonomia para a tomada de decisões e para exercerem influência sobre o seu trabalho. A

abordagem estrutural relaciona a noção de partilha de poder entre os diferentes níveis

42

hierárquicos, incentivando a promoção da confiança e a colaboração dos profissionais

envolvidos. Paralelamente, a abordagem psicológica considera a motivação intrínseca e o

perfil dos colaboradores na sua perspetiva individual (Spreitzer, 1995, Greasley et al., 2008,

Yang & Choi, 2009, Baird & Wang, 2010).

A perspetiva do empowerment psicológico traduz o conjunto de condições psicológicas

necessárias para que os profissionais se considerem empowered, por outras palavras, para os

profissionais sentirem que têm controlo sob o seu trabalho quando relacionado com o papel

destes na organização (Spreitzer, 2008). A Teoria do Empowerment Psicológico assenta na

abordagem de que existe um conjunto de estados psicológicos que os profissionais precisam

ter para terem o sentimento de controlo sobre o trabalho por eles desenvolvido (Spreitezer,

2008). Quando as peças do constructo se ligam demonstram como o profissional se sente para

o exercício das suas funções. Em qualquer uma das peças cognitivas a componente percetiva

está presente. Spreitzer (1995) refere o empowerment psicológico como um constructo

constituído por quatro peças cognitivas, designadamente: significado, competência,

autodeterminação e impacto.

Pode-se definir significado como sendo a perceção de que uma tarefa, trabalho ou projeto

específico é congruente com as crenças, atitudes e valores do profissional. A graus de

significado baixos ou reduzidos estão associados à apatia e ao isolamento e a um sentimento

de distanciamento a eventos significativos. Por outro lado, graus de significado altos estão

normalmente associados a interação, compromisso e a um sentimento de proximidade a

eventos significativos (Kanter, 1977).

Pode-se definir competência como sendo a perceção do profissional se sentir capaz de

executar uma tarefa com sucesso, o que afeta a escolha das atividades e configura o seu

comportamento, o esforço e o tempo que dedicam e persistem diante de obstáculos e

experiências adversas (Bandura & Adams, 1977, adapt de Nogueira & Mesquita, 1992). A

competência percebida refere-se às crenças nas capacidades para mobilizar a motivação, as

ações e os recursos necessários para atender às exigências de determinada situação (Wood &

Bandura, 1989).

Pode-se definir impacto como sendo a perceção de controlo do profissional sobre o próprio

ambiente. Refere-se ao grau em que um profissional consegue influênciar os propósitos

43

estratégicos, administrativos ou operacionais no trabalho (Ashforth, 1989) e o grau em que é

influenciado pelo mesmo contexto do trabalho (Spreitzer, 1995). Thomas e Velthouse (1990)

definiram impacto como o grau em que o comportamento é visto como uma forma de "fazer

a diferença" em termos de concretizar o propósito da tarefa, isto é, produzir os efeitos

pretendidos no próprio contexto da atividade ou da função.

Pode-se definir autodeterminação como sendo a perceção da autonomia na tomada de decisão

e na execução das funções associada à regulação que o próprio tem sobre si (Deci & Ryan,

1985, cit. Santos, Gonçalves & Ramos, 2014).

Assim, Spreitzer (1995) construiu o instrumento multidisciplinar para avaliar o nível de

empowerment psicológico, considerando-o como um constructo motivacional que dota os

profissionais de fatores de motivação para a realização de funções de forma mais eficaz e

eficiente do que a simples delegação de competências (Conger & Kanungo, 1988). Para o

efeito, Spreitzer (1995) criou uma ferramenta multidisciplinar, em que para cada dimensão

existe uma subescala separada. Esta ferramenta é designada por “Escala de Empowerment

Psicológico”. Tendo voltado a testar o instrumento, este viria a reforçar a estrutura fatorial de

quatro dimensões: significado, competência, autodeterminação e impacto. Este instrumento,

ainda, continua a ser o de maior suporte empírico no âmbito de estudos similares.

Para Spreitzer (1995) há dois traços de personalidade e duas características do contexto de

trabalho como antecedentes do empowerment psicológico. Os traços de personalidade são o

locus de controlo (grau em que as pessoas acreditam que são capazes de determinar o que

ocorre nas suas vidas, e quanto mais elevado maior a capacidade de moldar o contexto e

condições de trabalho) e a autoestima (valor atribuído ao próprio), constituindo importantes

características no contexto de trabalho. Relativamente às características do contexto de

trabalho, pode-se identificar o acesso à informação e as recompensas em contexto de trabalho,

sendo que informação relevante diz respeito à missão e objetivos da organização e informação

relativamente ao desempenho profissional do próprio.

Thomas e Velthouse (1990) referiram o empowerment como o reforço da motivação intrínseca

direcionada para o desempenho das funções, ou seja, os profissionais com empowerment

sentem uma maior motivação para o exercício das funções profissionais. Consideram,

igualmente, que a satisfação no exercício das funções conduz a uma motivação intrínseca, que

44

será tanto maior como a satisfação que ela proporciona. Nesta premissa considera-se que a

relação entre a motivação intrínseca e o empowerment psicológico está positivamente

relacionada.

O empowerment na “Teoria do Empowerment Comunitário”, é visto como o resultado de uma

serie de ações que alteram os níveis de poder levando a alterações do mesmo tanto

pessoalmente como socialmente (Carvalho, 2004). Em termos de enfermagem pode ser visto

como uma ferramenta forte para os profissionais de enfermagem influenciarem o

cliente/cidadão/utente para a qualidade dos cuidados e equidade no acesso aos mesmos (Beas,

2005; Bush, 2003; Dingle Stwart Lacoste cit por McCarthy & Freeman, 2008). Para Rappaport

(1984) o empowerment comunitário diz respeito ao procedimento que facilita a compreensão

das pessoas, de modo que tenha influência direta nas decisões e opções que alteram a sua vida.

Esta teoria não será objeto de estudo detalhado por não se enquadrar no presente objetivo de

estudo.

2.3.3 O Empowerment e as organizações

A literatura aponta para a existência de um conjunto de condições ou práticas organizacionais

de empowerment. Possuir informação, recursos, formação e conhecimento permite aos

profissionais compreender e contribuir para o desempenho organizacional e, naturalmente,

para a satisfação do cliente/cidadão/utente (Sampaio, 2013). Para tal, pressupõe-se que

determinadas políticas, práticas e procedimentos organizacionais permitam aos profissionais

ter mais autonomia, discernimento e responsabilidade na tomada de decisões e na forma

executar o seu trabalho. Em simultâneo, é necessário o apoio e o incentivo dos dirigentes para

que os profissionais se sintam mais competentes e confiantes. Consequentemente, os

profissionais estão dispostos a assumir mais responsabilidades, a envolverem-se na tomada de

decisão para o sucesso da organização, se a esse acréscimo de responsabilidade corresponder

uma recompensa, sem que tenha de ser obrigatoriamente financeira (Sampaio, 2013).

Nas organizações, o empowerment é uma estratégia de gestão baseada na delegação de

poderes aos profissionais para a tomada de decisão no sentido de atribuir autonomia,

capacidade de decisão e promoção da participação ativa nas atividades desenvolvidas pela

organização (Almeida & Orgambidez- Ramos, 2015). Esta forma de gestão tem impacto no

45

bem-estar na vida profissional e pessoal dos profissionais (Almeida & Orgambídez-Ramos,

2015).

O empowerment promove formas de estar no local de trabalho caraterizadas pela proatividade,

cooperação, reconhecimento, empenho e motivação (Spreitzer, 1996). O empowerment surge,

então, como uma forma dos profissionais assumirem a responsabilidade pela tomada de

decisão aquando o exercício de funções, adaptarem-se melhor às necessidades e circunstâncias

no desempenho das mesmas (Barbee & Bott, 1991; Bowen & Lawler, 1992) e conduzir a

melhores decisões quando as situações apresentam lacunas no contexto da prestação de

serviços (Berry & Parasuraman, 1991; Sparks, Bradle & Callan, 1998; Rafiq & Ahmed, 1998).

Os autores reforçam que, embora existam fortes indícios de que os profissionais querem ser

empowered, existem limites. Se se atender a que existem decisões com implicações

financeiras diretas, a tomada de decisão é compreendida como responsabilidade da gestão,

devendo os profissionais com essa função estar dotados de competências para tal ação.

Kanter (1993), refere que a gestão de topo deve observar as condições organizacionais que

garantem alcançar a eficácia do trabalho, através do acesso à informação, a oportunidades, ao

apoio e aos recursos. O acesso a estas condições conduz ao aumento dos níveis de

envolvimento para com a organização com efeito na eficácia e eficiência e mesmo no alcance

de metas e objetivos organizacionais. Segundo Kanter (1993) a influência das estruturas

organizacionais tem mais impacto no comportamento dos profissionais do que a influência da

sua própria personalidade.

Kanter refere ainda que os profissionais se sentem capazes de solucionar alguns problemas

relacionados especificamente com o seu trabalho, mas não estão dispostos ou são incapazes

de resolver "problemas maiores" ou de uma área externa ao seu contexto laboral. Do mesmo

modo, em circunstâncias em que os profissionais não têm o conhecimento ou não têm a certeza

se devem tomar uma decisão ou resolver o problema, esperam que os gestores ou os

profissionais mais especializados assumam essa responsabilidade (Greasley et al., 2008).

Para Kanter (1993) existem três estruturas capazes de fomentar o comportamento dos

profissionais positivamente: a estrutura de Oportunidade, a estrutura de poder e a estrutura de

proporções. O acesso a estas estruturas na organização independentemente da posição

hierárquica ocupada pelo profissional dota-o de uma capacidade de desempenho positivo. A

46

estrutura de oportunidade refere-se às oportunidades de enriquecimento profissional,

movimentação interorganização e às oportunidades de incrementar o conhecimento e

capacidades. A determinação do número de oportunidades, em relação à posição ocupada,

pode ser determinada avaliando a quantidade de promoções que um profissional de

determinada posição e as recompensas que a mesma oferece quando comparado com outro

profissional com a mesma antiguidade na organização e o número de oportunidades que teve

e a posição que ocupa. A estrutura de poder oferece um ambiente de trabalho capaz para o

exercício de funções (Gibson, 1991). A estrutura de proporções relaciona-se com a

composição de grupos sociais organizados, sendo que considera que os grupos minoritários

podem estar em desvantagem nas organizações. Defende que os comportamentos e atitudes

dos profissionais originam-se no ambiente de trabalho positivo que é da responsabilidade da

organização (Kanter, 1993). Assim, o empowerment é o resultado da combinação de três

dimensões independentes, o poder formal, o poder informal e o acesso a estruturas

organizacionais específicas (Kanter, 1993).

Quando uma organização é caraterizada pela burocracia e muito hierarquizada condiciona o

acesso a estas estruturas limitando o profissional nas suas ligações institucionais. Se o

profissional obtiver acesso a estas estruturas pode criar uma forte motivação resultando numa

execução de funções mais empenhadas e eficazes. No entanto, se tal situação não se verifica,

pode resultar numa sensação de impotência e desmotivação provocado pela limitação das suas

funções. Este limita-se ao desempenho das suas funções com pouquíssimo movimento dentro

da organização. O acesso a recursos e a informação ocorre apenas de uma forma controlada e

limitada podendo resultar em sentimentos de frustração e desmotivação (Kanter, 1993).

Quando as organizações apresentam uma forma em pirâmide, os profissionais usufruem de

uma subida hierárquica tornando-se mais visíveis e valorizados conforme ocorre a escalada.

À medida que sobem estabelecem relações que sustentam o apoio para o exercício de funções.

A escalada ascendente fornece autonomia, desafio, liberdade e progresso (Kanter, 1993). Em

contrapartida, quando uma organização apresenta uma forma hierárquica mais plana as

oportunidades surgem da participação, do trabalho em equipa e do empenhamento na

resolução de problemas.

Para Zimmerman (2000) as organizações que apresentam a melhor cotação ou o melhor índice

numa perspetiva positiva, são as que mais incentivam o empowerment, proporcionando um

47

conjunto de estruturas relacionadas com o meio laboral, nomeadamente acesso a

oportunidades, informação, apoio e recursos como promotores de um aumento da eficácia e

eficiência da prestação de serviços concedendo paralelamente a possibilidade de crescimento

profissional e pessoal (Laschinger et al, 2001). Ou seja, valorizar o empowerment como uma

estratégia para aperfeiçoar e conduzir a melhores transformações nas organizações (Hashemy,

Yousefi, Soodi & Omidi, 2016).

No caso especifico das organizações hospitalares Tremblay e Simard (2005), referem que o

empowerment permite aos profissionais recorrerem aos seus conhecimentos técnicos e

científicos para a tomada de decisão permitindo aos mesmos usufruir do sentimento de

pertença à organização e sentirem-se mais motivados no desempenho de funções. Ao aplicar

os conhecimentos e competências próprias, os profissionais como capital humano são a fonte

de vantagem competitiva. Por outras palavras, o capital humano permite um maior

alinhamento aos objetivos da organização e no alcance em conjunto dos mesmos, devendo a

gestão das organizações considerar a relevância deste fator (Tremblay & Simard, 2005).

No exemplo das organizações de prestação de serviços, o empowerment permite uma resposta

mais célere às necessidades dos cidadãos/utentes/clientes e, portanto, menos tempo é

subaproveitado na resposta às solicitações dos mesmos (Rafiq & Ahmed, 1998).

Constata-se, igualmente que a “construção do constructo” do empowerment tem um alicerce

importante no trabalho desenvolvido pela Professora de Harvard, Rosabeth Moss Kanter, em

1989. A “Teoria do Empowerment Estrutural nas Organizações”, baseia-se nas condições

estruturais e sociais oferecidas pela organização aos seus profissionais (Kanter, 1993). Estas

condições só terão êxito se os profissionais tiverem acesso a oportunidades, informação,

suporte e recursos. Refere que os profissionais, tendencialmente, atuaram de forma racional

no local de trabalho e não apenas orientaram os seus comportamentos de acordo com as suas

propensões ou predisposições. A gestão ao proporcionar empowerment está a criar condições

para os profissionais exercerem as suas funções na plenitude e com um excelente desempenho

Kanter (1993). O “acesso a estruturas, organizacionais específicas” favorecem o desempenho

de qualidade do profissional porque há acesso a informações importante sobre a organização

e suas estratégias, ou seja, têm acesso a informação que contribui para um excelente

desempenho profissional. Defende ainda que os profissionais adotam certas atitudes e

48

procedimentos como resultado das circunstâncias laborais e do ambiente de trabalho onde

estão inseridos.

Kanter (1993) compreende empowerment como sendo um constructo que procura a aquisição

de competências, capacidades, motivação e a tomada de decisão eficaz resultando num

crescimento pessoal e profissional do profissional. Apresenta o empowerment como a

ferramenta através da qual os profissionais fazem as opções pessoais e profissionais, assumem

suas capacidades e competências para o exercício profissional (Quitete & Vargens, 2009). A

autora refere que as organizações quando distribuem o poder e autonomia aos seus

profissionais ficam estrategicamente melhor posicionadas em meios competitivos. Refere,

ainda, que o poder e autonomia deveriam ser distribuídos pelos profissionais que estão em

contacto direto com o cidadão/cliente/utente porque são estes profissionais que melhor

conhecem a realidade operacional, que possuem uma visão mais clara dos factos, dos

problemas e de determinadas dinâmicas organizacionais, criando vantagens na interface da

organização com o meio externo e interno.

Para Kouzes e Posner (2003), o acesso a informação básica da organização é relevante para o

sucesso da mesma porque promove a capacidade dos profissionais de assumirem mais

responsabilidades. Neste sentido, defendem que a organização pode usufruir do sentimento de

empowerment dos profissionais, cujo o resultado se reflete positivamente tanto ao nível das

atitudes e comportamentos dos profissionais como no êxito e sucesso da própria organização,

beneficiando todos os envolvidos resultando no alcance dos objetivos propostos (Yukl &

Becker, 2006).

Quando uma organização apresenta uma hierarquia na forma piramidal, a gestão de topo está

geralmente localizada no topo da mesma. Nas funções de gestão de topo, não existe um

desempenho orientado apenas para cumprir tarefas, mas sim para fornecer os instrumentos

capazes de permitir a tomada de decisão na definição de políticas e práticas de gestão internas,

interorganizações e de acordo com o meio ambiente onde estão inseridas. São lugares de

grande responsabilidade institucional, não estruturado ou não padronizado, fornecendo

instrumentos para exercer gestão de topo (Kanter, 1993; Berry & Houston, 1993).

Contudo, as organizações com uma hierarquia em forma mais de orientação vertical

transformaram-se, nomeadamente na área da saúde de acordo com a evolução já anteriormente

49

referida, para uma hierarquía de poder com uma orientação mais horizontal com o intuito de

procurar uma melhor resposta às solicitações e situações e uma melhor adaptação económica

ao ambiente interno e externo, onde estão inseridos (Azevedo, 2011).

De uma forma geral, o empowerment visa conceder aos métodos de trabalho a capacidade de

adaptação ao profissional envolvendo-o e responsabilizando-o pela positiva ao torna-lo capaz

de assumir o seu papel na tomada de decisão dentro da organização. Os profissionais preferem

ambientes de trabalho promotores do crescimento e de acesso ao “poder” necessário para a

execução das funções (Kanter, 1993).

Este estudo procura compreender a relação entre as práticas de gestão potenciadoras de

empowerment e motivação dos profissionais de saúde em meio hospitalar, considerando o

empowerment fulcral nas organizações contemporâneas, dotadas de sistemas participativos e

promotores do envolvimento dos profissionais.

Para alguns autores (Paré & Tremblay, 2007), as organizações concedem aos colaboradores

através do empowerment a capacidade de assumirem determinados comportamentos, papéis e

responsabilidades influenciando o seu trabalho, desfrutando de uma maior autonomia.

2.3.4 As teorias clássicas do Empowerment e o “poder”

Sendo as organizações de saúde complexas em situações, problemas e desafios reforça a ideia

da necessidade de delegação de poder por parte dos órgãos de gestão decisores aos

profissionais de saúde, de modo a proporcionar um local de trabalho produtivo, rentável,

eficaz e motivador (Laschinger, Wong, Cummings & Grau, 2014). As organizações

hospitalares pertencentes ao Estado português apresentaram durante um longo período de

tempo, tendencialmente uma divisão de trabalho na forma vertical onde a distribuição de

poder ao longo da hierarquia apresenta-se no topo da mesma, assumindo a responsabilidade

por todas as tomadas de decisão. A organização das ações e estratégias são reflexo da

autoridade formal e do sistema de regras e procedimentos (Araújo, 2005).

Quando se realiza uma pesquisa sobre a temática do poder e suas definições, encontra-se

autores que definem o poder como a capacidade de influenciar os comportamentos e as

atitudes dos outros (Pfeffer, 1994) ou como sendo a capacidade de resiliência ou a capacidade

50

de influenciar os outros a realizar determinadas atividades, que sem o uso do poder não

conseguiriam (Pfeffer, 1994; Welbourne & Trevor, 2000). Deve-se compreender

empowerment como o processo e resultado, não na perspetiva de exercer poder sobre o outro,

mas sim na capacidade para intervir em determinado contexto (Cawley & McNamara, 2011).

Uma análise mais detalhada é apresentada por Kanter (1993, p. 166), em que poder é a

“habilidade para fazer as coisas, mobilizar os recursos, para obter e usar de acordo com as

necessidades para atingir as metas e objetivos delineados”, estando o significado associado

à orientação para alcance de objetivos. Kanter refere ainda a existência de dois tipos de poder

dentro das organizações, designadamente o poder formal e o poder informal (Bish, Kenny &

Nay, 2014).

Defende que o poder formal é resultado da posição hierárquica detida na organização, a

autoridade é associada à referida posição, estando tradicionalmente associado a quem pode

tomar decisões impactantes (Kanter, 1993). Advém da posição que os profissionais ocupam

na hierarquia organizacional, ou seja, refere-se à quantidade de autoridade que está inerente a

esse cargo, sendo posições normalmente de relevo e em perfeita sintonia com os objetivos e

políticas organizacionais centrais.

Na vertente do poder informal, Kanter (1993) defende que o mesmo emerge das ligações

interpessoais privilegiadas e influentes com superiores, colegas, subordinados e grupos

profissionais dentro e fora da organização, constituindo redes de apoio que permitem acesso

a informação privilegiada e a recursos importantes. Tais ligações ou alianças fornecem a

capacidade de aceder a posições que de outra forma estariam inacessíveis (dentro e fora da

organização) e fornecem um poder que não advém da posição detida, mas sim da rede

interpessoal construída.

Assim, Kanter (1993) defende que o poder em ambas as perspetivas, capacitam o seu detentor

do privilégio e que poder gera mais poder, permitindo alcançar um desempenho mais visível.

Ao permanecerem perto de pessoas detentoras de poder, podem ver neles depositada a

delegação de tarefas que permite alcançar ainda mais poder. Kanter (1993) acrescenta que os

profissionais acumulam poder não só pela realização de tarefas de forma competente, mas

também pelas tarefas realizadas de forma excecional, com impacto positivo na organização.

Acrescenta, ainda, que se a barreira organizacional ou departamental for ultrapassada

51

alcançando o ambiente externo, mais relevante será o poder assumido. Argumenta, também,

que a concentração de poder e a criação de oportunidades exclusivamente no topo da

hierarquia organizacional limita a maioria dos profissionais em termos de eficácia. O contrário

conduz os profissionais a tornarem-se mais habilitados e consequentemente a eficácia e

eficiência organizacional aumenta.

Relativamente ao poder e à estrutura de oportunidade, Kanter (1993) refere que os

profissionais avaliam a sua participação e empenhamento na organização numa balança, com

a recompensa e reconhecimento que dai advém, ou seja, o equilíbrio entre o investimento e o

retorno na organização.

Quando o poder não é percecionado pelos profissionais, detendo apenas a responsabilidade de

execução das suas funções não conseguindo o poder ou a força para a tomada de decisões,

independentes ou para fazer política, leva a um reajustamento do comportamento. Ou seja,

assumem uma posição em consonância com o lugar que ocupam, apresentando algumas

atitudes e comportamentos, tais como serem hostis na relação hierárquica superior, tentam

restringir comportamentos de pares para terem a sensação de poder sobre os outros ou então

cumprem regras e procedimentos procurando apoio dos seus supervisores e são

contraproducentes (Kanter, 1993).

2.3.5 O Empowerment e os profissionais de saúde de enfermagem

As mudanças estruturais resultantes da globalização e do avanço tecnológico conduziram à

evolução dos sistemas de saúde, sendo o estudo das práticas de gestão organizacional,

nomeadamente hospitalares, e a consequência no comprometimento dos profissionais de

saúde, uma matéria de grande importância. O empowerment em contextos de prestação de

cuidados de saúde pode ser entendido como um fator motivacional que leva ao aumento do

compromisso dos profissionais em sintonia com os objetivos e missão da organização,

conduzindo a melhores resultados organizacionais e melhores cuidados de saúde prestados

(Wagner, Cummings, Smith, Olson, Anderson & Warren, 2010). Quando os profissionais de saúde

são envolvidos nos processos de tomada de decisão, tende a influenciar o seu comportamento

profissional (Dempsey, 2009) e consequentemente o exercício de funções, nomeadamente a

52

prestação dos cuidados de saúde e a motivação, bem como a permanência dos tais

profissionais na organização (Stewart, McNulty, Griffin & Fitzpatrick, 2010).

A ausência de oportunidades conduz a determinados comportamentos por parte dos

profissionais, tais como a retirada gradual, recusa de responsabilidades, perda de ambições,

resistência à mudança e/ou apresentarem uma posição crítica face às posições hierárquicas

superiores e uma tendência para se mostrarem repreensivos para com os níveis hierárquicos

inferiores. Para Kanter (1993), posições bloqueadas conduzem a perdas de eficácia e

eficiência organizacional pela diminuição do empenhamento do profissional.

No contexto da enfermagem, através do empowerment os enfermeiros podem de forma eficaz

e eficiente exercer funções através de ações designadas de “empowered”, o que, pressupõem

a delegação e partilha de poder (Istomina, Suominen, Razbadauskas, Martinkenas, Kuokkanen

& Leino-Kilpi, 2011).

Os profissionais de enfermagem sentem a falta de poder pela forma de intervenção nas

decisões relativamente ao acompanhamento de doentes, bloqueando aspirações profissionais

e por vezes também pessoais (Booth, 1983; Erlen & Frost, 1991). Esta situação pode ser

invertida através das equipas multidisciplinares estando as fontes de poder formal e informal

distribuídas por um maior número de profissionais.

Em relação aos profissionais de enfermagem, o poder é percecionado positivamente,

favorecendo a execução de tarefas (Gibson,1991; Rodwell, 1996). Quando o poder é

percecionado pelos profissionais e estes adquirem informação para realizar o seu trabalho

torna-os motivados para responder aos desafios com soluções inovadoras e assumem um papel

de proativo procurando o sucesso da organização e consequentemente o seu próprio sucesso

profissional.

Em contexto de enfermagem, o poder encontra-se associado a três elementos, nomeadamente

o ambiente de trabalho contendo estruturas que incentivam ao empowerment, a autoconfiança

no próprio poder e ainda acreditar no poder existente nas relações interpessoais e nos cuidados

de saúde prestados pelos profissionais de enfermagem (Manojlovich, 2007).

Gibson (1991), no que diz respeito à enfermagem, refere resultados positivos quando se

recorre ao empowerment com reflexo na satisfação pessoal, na autoestima, num sentimento

53

de pertença e integração conduzindo a melhores cuidados e até a uma melhor qualidade de

vida.

A considerada substituição entre profissionais de saúde ou delegação de tarefas através de

empowerment entre os profissionais de saúde, é possível e desejável, sobretudo quando não

existe possibilidade de alocar os recursos humanos necessários ao funcionamento das

instituições do SNS, mas com limitações bem definidas, atendendo às funções com

especificidades técnicas dos profissionais. Compreenda-se que o empowerment na saúde

implica a transição de conhecimentos mais específicos, mais diferenciados, mais técnicos e

com um controlo de qualidade apertado dos atos, sendo necessária uma atualização constante,

vista numa dimensão multidisciplinar entre os diferentes stakeholderes da saúde (Rodrigues,

2014).

A motivação aumenta em proporção ao sucesso visualizado na organização, se alcançam o

sucesso da organização e o reconhecimento profissional pessoal. Quando os profissionais não

visualizam esta perspetiva, limitando-se ao seu posto de trabalho, sentem-se barrados (Kanter,

1993).

Ao conceder empowerment ao profissional de enfermagem, pretende-se alcançar resultados

tanto ao nível profissional como pessoal, através de uma satisfação positiva promovendo a

autonomia, incentivado na melhoria da qualidade dos cuidados e ao envolvimento dentro e na

organização. Assim, atualmente o conceito de empowerment nas organizações

contemporâneas incentiva a sistemas participativos. Quando os enfermeiros têm relações

profissionais com os superiores hierárquicos saudáveis percecionam um maior empowerment

estrutural e psicológico e consequentemente mais motivação (Laschinger, Purdy & Almost,

2007). Quando existe liderança na enfermagem o ambiente de trabalho é mais favorável e

incentivador da contribuição individual para o sucesso do grupo e da organização (Feltner,

Mitchell, Norris & Wolfle, 2008).

Para Knol e Van Linge, (2009) o empowerment reveste-se de importância acrescida na relação

dos profissionais de saúde com o trabalho, conduzindo a uma vantagem competitiva, com

melhor desempenho, com profissionalismo e qualidade na execução dos mesmos. Na

enfermagem, o empowerment, impulsiona um comportamento de inovação e pró atividade

levando à realização dos ideais individuais e à manutenção dos valores da profissão, bem

54

como na prestação de cuidados relacionados com a profissão. Assim, o empowerment motiva

os profissionais a adotarem comportamentos promotores de uma vantagem competitiva,

especialmente em contextos cada vez mais instáveis e dinâmicos (Spreitzer, 1995; Knol &

van Linge, 2009).

Desta forma, as organizações podem mudar as políticas, os processos e as estruturas

organizacionais para práticas que fomentem o envolvimento de todos os atores

organizacionais e onde o poder, o conhecimento, a informação e as recompensas são

partilhados com os profissionais dos níveis mais baixos da hierarquia. Ainda segundo o autor,

a gestão de topo pode alterar as práticas existentes na organização de forma a permitir que os

profissionais decidam por si próprios como vão resolver um determinado problema, o que

motiva os profissionais a envolverem-se mais no seu trabalho (Spreitzer, 1995).

Para Armstrong e Laschinger (2006), este constructo no contexto de saúde, apresenta-se como

fio condutor de comunicações, mais fáceis, participativas e intervenientes, bem como

promove a cooperação e participação de todos os profissionais de saúde nas tomadas de

decisão relativamente ao trabalho, conduzindo a cuidados de saúde com qualidade

incrementada.

Na enfermagem, um maior empowerment poderá conduzir a uma maior motivação, autonomia

e satisfação, reforçando a tomada de decisão e conduzindo a melhores resultados (Nogueira,

2015). Um empowerment estrutural fornece uma vantagem aos profissionais de enfermagem,

atendendo a que promove a comunicação e autonomia entre os diferentes stakeholderes

favorecendo a qualidade dos cuidados prestados (Stewart, McNulty, Griffin & Fitzpatrick,

2010).

Assim, um profissional com empowerment ou empowered está associado à sua independência

e autoconfiança, a capacidade de intervenção e de alteração do ambiente onde se insere (Nina,

2013). Estes devem ter acesso a informação importante, como a missão da organização e a

informação sobre o desempenho (Spreitzer 1995). Por conseguinte, só as políticas de gestão

hospitalar a impulsionar o empowerment, podem não ser suficientes, pelo que os profissionais

também devem-se sentir empowered, ou seja integrados no ambiente onde estão inseridos

(Quinn & Spreitzer, 1997). O processo de empowerment conduz a um processo bidirecional,

com alterações no papel desempenhado tanto pelos órgãos de gestão como pelos profissionais

55

que exercem funções na organização. Para Spreitzer (1995), as organizações devem promover

a informação acessível a todos os colaboradores em diferentes níveis hierárquicos, tornando-

se mais fácil assumir mais responsabilidades e ser mais assertivo. A partilha de informação,

segundo o mesmo autor, é essencial sobre dois tipos de informação, nomeadamente a

informação sobre a missão da organização e a informação sobre o desempenho individual.

Este tipo de informação compromete o profissional para com o alinhamento dos objetivos

organizacionais e os objetivos profissionais, reforçam o sentimento de pertença e de

competência.

Quando o empowerment é sentido com níveis baixos, os enfermeiros sentem falta de controlo

das suas ações ou falta de impacto das mesmas nos resultados, provocando a desmotivação

(Smith, Capítulo, Quinn & Fitzpatrick, 2012; Perm, 2011). Esta situação tem impacto na

prestação de cuidados. (Zurmehly, Martin & Fitzpatrick, 2009). Quando o empowerment é

sentido com níveis altos, os enfermeiros sentem que as suas ações têm efeito na prestação de

cuidados, sentem-se úteis e respeitados pelo trabalho desenvolvido (Faulkner & Laschinger,

2008). Para Adams (2008) o poder partilhado e o sentimento de motivação no exercício de

funções conduzem as organizações ao desenvolvimento.

Com o empowerment, a organização pode maximizar o envolvimento dos profissionais e as

hierarquias na tomada de decisão e consequentemente garantir um bom desempenho

(Hornstein, 2004). Pelo que, a qualidade dos cuidados de saúde surge diretamente relacionada

com o grau em que os enfermeiros hospitalares são atores ativos na tomada de decisão

relativamente ao plano de cuidado do utente/cliente/cidadão, e igualmente proactivos na

tomada de decisão a nível organizacional.

Em suma, atualmente as organizações devem promover ambientes de trabalho estruturados

para que a relação entre profissionais e organização possam ser positivas e de ganhos para

ambas as partes com prosperidade para todos (Callicutt, 2015). As práticas de gestão adotadas

pelo topo da hierarquia da organização hospitalar podem conduzir os profissionais a adotar

comportamentos e tomadas de decisão facilitadoras e promotoras de ações eficazes e

eficientes com uma prestação de serviços mais eficiente a todos os envolvidos (Kanter, 1993).

56

2.3.6 O Empowerment em alguns estudos

Chandler (1986), uma enfermeira investigadora, conduziu um estudo relativo ao

empowerment dos profissionais de enfermagem em relação ao seu local de trabalho,

recorrendo ao questionário Conditions of Work Effectiveness Questionnaire (CWEQ), tendo-

o desenvolvido com base na teoria de Kanter (1977). A partir do trabalho de Chandler e do

trabalho de Kanter, Laschinger, Finegan, Shamian e Wilk (2001), desenvolveram o CWEQ-

II. Este instrumento permite mensurar o empowerment dos profissionais de saúde como fator

motivacional numa perspetiva estrutural. Esta escala é uma modificação do CWEQ

(desenvolvido por Chandler em 1986) e do Job Activities Scale (JAS II) e do Organizational

Relationships Scale (SRO II), sendo, no final, composto por 19 itens, agrupados em seis

dimensões: oportunidade (três itens), a informação (três itens), o suporte (três itens), os

recursos (três itens), o poder formal (três itens) e poder informal (quatro itens). Acrescenta,

ainda, dois itens, relacionado com o empowerment global com o objetivo de validação. A

pontuação nos diferentes itens conduz a valores totais entre 6 a 30 que indicam o nível de

empowerment. Sendo que para valores entre 23 a 30 corresponde a níveis altos de

empowerment, enquanto que para valores entre 14 a 22 correspondem a níveis moderados de

empowerment e para valores entre 6 a 13 indicam níveis baixos de empowerment (Laschinger

et al., 2001). Esta escala foi traduzida, adaptada e validada para a população portuguesa de

enfermeiros por Teixeira, Nogueira e Alves (2016).

Em 2010, Gilbert, Laschinger & Leiter, realizaram um estudo de investigação no sentido de

compreender o impacto de empowerment estrutural e da exaustão emocional em contexto

hospitalar, relativamente à adoção de comportamentos de cidadania organizacional. Para tal,

recorreram, entre outras ferramentas de investigação, ao CWEQ-II que aplicaram em contexto

hospitalar ao grupo profissional de enfermagem, tendo obtido uma consistência interna na

aplicação do mesmo e concluído que o empowerment tem impacto na exaustão emocional e

nos comportamentos de cidadania organizacional no grupo de enfermagem. No mesmo ano,

Stewart, McNulty, Griffin e Fitzpatrick (2010), realizaram também um estudo sobre o

empowerment mais concretamente a relação existente entre o empowerment estrutural e o

psicológico entre os profissionais de enfermagem, recorrendo igualmente ao CWEQ-II. Os

enfermeiros que participaram no referido estudo apresentaram níveis altos de perceção de

empowerment estrutural e psicológico. Os resultados de empowerment psicológico indicavam

que os enfermeiros atribuem valor às funções que exercem. A relação entre empowerment

57

estrutural e psicológico estaria associada à eficácia e qualidade dos cuidados prestados. Os

resultados do estudo evidenciavam a importância do empowerment para a prática de

enfermagem e para os seus profissionais.

Almost e Laschinger (2002 in Stewart, McNulty, Griffin & Fitzpatrick, 2010), também

referem a importância do empowerment estrutural, para os profissionais de enfermagem, com

impacto nas relações interprofissionais, na autonomia e na relação com a organização. A

níveis elevados de empowerment correspondem níveis de cooperação interprofissionais

maiores e menores níveis de stress e de burnout entre os profissionais de saúde.

Em 2002, Lashinger et al, conduziram um estudo relativamente ao empowerment e à confiança

no líder e o impacto destes na satisfação dos profissionais de enfermagem. Neste estudo

concluíram que o nível de empowerment percebido afeta o profissional ao nível da sua

confiança na gestão, a satisfação no trabalho, a motivação para alcançar os objetivos

organizacionais e promover os objetivos individuais.

Outro estudo, foi desenvolvido por Kuokkanen, Leino - Kilpi, Katajisto, Heponiemi, Sinervo

e Elovainio (2014), aplicado a profissionais de enfermagem, visava avaliar a existência de

correlação entre a justiça organizacional e o empowerment. Os resultados apresentados

evidenciaram a existência de correlação entre esses constructos e ainda concluíram que os

enfermeiros quando têm liberdade e poder de decisão no uso das suas competências

profissionais, tendem a reforçar a qualidade dos cuidados prestados.

Manojlovich (2005) realizou um estudo com o objetivo de compreender o impacto da

liderança dos enfermeiros ao nível da relação entre empowerment estrutural e eficiência de

enfermagem. Deste estudo resultou que a liderança nos profissionais de saúde promove e

fortalece os efeitos de empowerment e autoeficácia do profissional de enfermagem. Ao

promover o empowerment estrutural conjuntamente com a liderança em enfermagem ao nível

dos serviços pode influenciar a autoeficácia do enfermeiro, conduzindo ao exercício de

funções mais profissionais.

Knol e Linge (2009), realizaram um estudo sobre a relação entre empowerment (estrutural e

psicológico) e os comportamentos de inovação nos profissionais de enfermagem.

58

Acrescentaram que o empowerment psicológico apresentava-se como intermediário entre o

empowerment estrutural e a adoção de comportamentos de inovação.

Laschinger, Finegan, Shamian e Wilk (2001), recorrendo ao CWEQ II, realizaram um estudo

com o objetivo de analisar a relação entre o Empowerment Estrutural e Psicológico, a pressão

no trabalho e a satisfação no mesmo. Este estudo foi aplicado a enfermeiros, no Canadá, tendo

concluído que os profissionais consideram que o empowerment estrutural no local de trabalho

conduz a níveis mais altos de empowerment psicológico, influenciando assim a pressão e a

satisfação no trabalho, não tendo, contudo, concluído que a pressão no local de trabalho tenha

influência direta na satisfação no laboral.

Dos vários estudos consegue-se percecionar que através da motivação consegue-se visualizar

o exercício profissional de forma mais agradável e enriquecedora, com resultados positivos

na qualidade das funções exercidas (Pérsico, 2011). A gestão pretende, através do

empowerment, que a delegação de poder estimule a motivação e que mantenha o foco no que

é considerado pertinente no local de trabalho para a organização e para o profissional (Lautizi,

Laschinger & Ravazzolo, 2009). No empowerment da enfermagem existem outros fatores

como a liderança, a cultura organizacional, a estrutura da organização, a estratégia da

organização o nível de conhecimento teórico e prático dos enfermeiros que tem impacto na

mesma (Al-Dweik, Al Daken, Abu Snieneh & Ahmad, 2015).

59

2.4 Motivação

As organizações prestadoras de cuidados de saúde concentram a sua força no capital humano,

o grande responsável pela eficácia, mas também o mais difícil de gerir, motivar e comprometer

para com a organização (Moreira, 2011). No âmbito deste estudo, interessa compreender como

as organizações de saúde podem motivar os profissionais de saúde, nomeadamente

enfermeiros, conduzindo ao exercício profissional exemplar de acordo com os objetivos

propostos (Dias, 2012). Neste ponto, abordar-se-á a temática da motivação, com especial

atenção à motivação no contexto da enfermagem, procurando perspetivar empowerment como

ferramenta de motivação.

2.4.1 Conceito e importância da motivação

A palavra motivação deriva do termo latim motivu (m), que diz respeito a movimento do

indivíduo para a ação que desencadeia uma atividade consciente, e do verbo movere, (mover)

a algo móvel que direciona, (Infopedia, Porto Editora, 2018). A motivação é um constructo

relativamente ao pensamento de um indivíduo direcionado para algo, que é interpretado como

positivo (Rheinberg, 2000). Apresenta--se como desafiante a definição de motivação, tendo

já sido diversas as tentativas de a definir.

De acordo com Young (1961) a motivação diz respeito a uma procura de todos os decisórios

da atividade humana e animal, enquanto para Lewis (1963) a motivação é o motor do

comportamento. De uma forma mais elaborada, Desse (1963), atribui significado como sendo

o comportamento orientado pela necessidade e pelo instinto relativamente a objetivos.

Para Deci (1975, cit. Dias, 2012) uma das características fundamentais da motivação prende-

se com a sua índole intrínseca (do foro interno relativamente ao indivíduo) ou extrínseco (do

foro externo relativamente ao meio ambiente circundante). A primeira refere-se aos fatores do

próprio indivíduo, com a sua personalidade, interesses, preferências e com os seus “gostos”.

Assim, aqui não há necessidade de existir recompensa porque é do interesse do indivíduo,

pelo qual o mesmo se sente naturalmente motivado. Já a segunda relaciona-se com fatores do

meio envolvente ou externos ao indivíduo e tem associada recompensas. Está associada uma

60

tangibilidade a estes fatores como o salário, benefícios, promoções, ou seja, a pessoa procura

na execução de ações uma recompensa ou a ausência de punição.

A pessoa como ser individual, no desempenho das suas funções, recorre a fatores internos e

externos que servirão de alavanca para o alcance do objetivo pretendido (Noronha, 1985).

Para Pérsico (2011) a motivação resulta de algo interno, que prepara o indivíduo para a ação,

em que objetivos claros, pensamentos positivos, persistência, perseverança, segurança,

responsabilidade, comprometimento, realismo e confiança constituem pontos essenciais na

mesma. Aliás, para o mesmo autor, o pensamento é determinante no recurso à motivação como

motor de desempenho de funções.

Para Pinder (1998, p.11) a motivação refere-se a um “conjunto de forças com origem tanto no

indivíduo como no meio envolvente, originando comportamentos característicos em termos

de configuração, sentido, energia e durabilidade”. Entende-se que a maximização do capital

humano e do seu desempenho, atinge valores superiores quando o ser humano está motivado

e empenhado nas suas funções decorrendo desse propósito um desenvolvimento das suas

atividades com mais e melhor qualidade e foco nos seus objetivos (Chiavenato, 2010).

Para Daniel e Metcalf (2005), a motivação surge como explicação à forma de atuação dos

indivíduos numa organização, apresentando-se os recursos humanos como o elemento mais

diferenciador e impactante na eficácia e eficiência da organização. Como tal, também surge

como o mais desafiante porque motivar recursos humanos é de grande complexidade.

A motivação direciona o profissional a procurar alcançar um determinado nível de

desempenho aplicando uma proporção de energia e esforço (físico e mental) (Sousa, 2012).

Profissionalmente, a aplicação de esforço e o desempenho não depende exclusivamente da

motivação, mas também da combinação de fatores de ordem exógena e endógena. Sendo que,

nos profissionais de enfermagem, os fatores de ordem externa referem-se ao sistema e

políticas de saúde em geral (políticas nacionais) e em particular à organização onde prestam

serviço. A componente endógena refere-se ao próprio profissional (Sousa, 2012).

As organizações distinguem-se das demais pelas estruturas humanas que as compõem,

tornando-as com caraterísticas singulares, resultantes dos profissionais que as integram e para

quem as mesmas se direcionam. As entidades prestadoras de cuidados de saúde adquirem,

61

assim, competências e recursos para potencializar o alcance das suas finalidades

organizacionais e propósitos profissionais. Neste sentido, é importante o incentivo aos

profissionais de saúde, nas condições de trabalho, na realização profissional e pessoal, num

investimento doseado para um equilíbrio entre as pessoas e a organização (Chiavenato, 2010).

A prestação de cuidados de enfermagem é o mote fundamental do exercício de enfermagem,

e, “(…) tem como objetivo prestar cuidados de enfermagem ao ser humano, são ou doente,

ao longo do ciclo vital, e aos grupos sociais em que ele está integrado, de forma que

mantenham, melhorem e recuperem a saúde, ajudando-os a atingir a sua máxima capacidade

funcional tão rapidamente quanto possível” (Ordem dos Enfermeiros., 2015, p.101).

A motivação conduz a tomadas de decisão mais eficazes, focadas (Goleman, 2013), tornando

o exercício profissional mais agradável, responsável e eficiente (Pérsico, 2011). A motivação

refere-se, assim, às razões por que as pessoas se comportam de determinado modo para

atingirem um conjunto de objetivos, ou dito de outra forma, a motivação consistirá no esforço

adicional empregue pelos profissionais em prol de um determinado objetivo. A teoria da

motivação tenta definir o que faz com que os profissionais adotem um bom desempenho ativo.

Quando um profissional está motivado, responde de uma forma mais positiva às solicitações

profissionais (Lima & Mesquitela, 1996), assume o empowerment como fator motivacional

(Wikin cit. Dinis, 2012), com atitudes refletoras de um bem-estar físico e emocional,

espelhando a qualidade dos cuidados de saúde.

A motivação para exercer funções está relacionada com a predisposição do profissional em

exercer as suas funções ou alcançar um objetivo (Melara, Beccara, Carta & Contrin, 2006).

Em suma, os profissionais motivados, habilitados e dedicados são mais eficazes e eficientes

no exercício das suas funções (Dinis, 2012). Se ao envolvimento individual se associar o

conteúdo organizacional, bem como o próprio exercício profissional, nomeadamente de

enfermagem, poder-se-á reconhecer que estes fatores afetam a qualidade dos cuidados, quer

de uma forma positiva, quer de uma forma negativa (Lima & Mesquitela, 1996). A realização

profissional conjuntamente com a satisfação e motivação no desempenho das funções e a

execução das mesmas transforma os profissionais e resulta em bem-estar no trabalho como

componente da felicidade humana (Freitas, 2011).

62

2.4.2 Algumas referências teóricas sobre a motivação

O principal teórico da motivação é Abraham Maslow (1954), considerado o autor com mais

impacto, o “pai” da teoria da motivação. A teoria defendida alicerça-se no pressuposto das

necessidades hierárquicas que são alcançadas de forma ascendente, partido do nível mais

baixo até ao topo, pressupondo que só se avança para nível superior depois do nível inferior

anterior estar satisfeito.

Maslow (1943), refere as necessidades humanas como explicação para o comportamento

humano, as quais estão dispostas numa hierarquia, dividindo em cinco categorias: fisiológicas

ou básicas, de segurança, de sociais/participação, de estima e de autorrealização (Chiavenato,

2000).

A subida na pirâmide inicia-se na base, com a satisfação das necessidades humanas básicas,

de natureza fisiológica, psicológica e social. Quando satisfeitas, as necessidades evoluem e

tendem a progredir ao longo das necessidades e da pirâmide, buscando satisfazer uma após

outra, conduzindo o ser humano a focar-se na procura da satisfação das necessidades do nível

superior orientando-se para a autorrealização (Sousa, 2012).

Contudo, a autorrealização não será necessariamente no topo da hierarquia, ou seja, não

significa que só possa ser satisfeita quando todas as anteriores estejam satisfeitas, pelo facto

de a autorrealização poder ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação, variando de ser

humano para ser humano (Melara, Beccara, Carta & Contri, 2006). Assim, o foco e a

motivação para alcançar um objetivo relaciona-se com a procura de satisfação de uma

necessidade. Pelo que quando existe necessidades não satisfeitas dentro de uma situação de

trabalho, pode resultar em frustração e esse sentimento conduzir a diversos tipos de

comportamentos no local de trabalho, como a retirada ou renuncia, a agressão (Melara,

Beccara, Carta & Contri, 2006).

Um local de trabalho com um ambiente estimulador, que despolete a motivação interior dos

profissionais de saúde, deve proporcionar condições de assegurar as necessidades humanas

básicas de sobrevivência, assentes em alguns princípios como a lealdade, a confiança, trabalho

de equipa, respeito pelo “outro”, sejam pelos parte ou outros profissionais de hierarquia

63

diferente na escala da organização, o reconhecimento, oportunidade de crescimento

profissional e valorização profissional (Melara, Beccara, Carta & Contri, 2006).

Para Maslow é necessário a existência de três fatores determinantes em cada indivíduo para

ocorrer a motivação: os objetivos individuais, o desejo do próprio em alcançar os objetivos; o

relacionamento entre produtividade e alcance dos seus objetivos individuais percecionados

pelo próprio e a capacidade de o indivíduo influenciar o seu nível de produtividade conforme

acredita em poder alterar o mesmo (Melara, Beccara, Carta & Contri, 2006).

O psicólogo Herzberg (1959) também realizou um valioso contributo sobre a motivação, com

a sua teoria Bifatorial da Motivação ou a "Teoria dos Dois Fatores", que refere a motivação

e satisfação das pessoas. Não contraria Maslow, mas visualiza o lado da Satisfação no

contexto de trabalho. Refere que existem necessidades que não motivam, apenas evitam a

insatisfação. Refere a importância das organizações de promover a satisfação dos

profissionais, promovendo a sua inclusão, pertença, valorização e diferenciação entre os pares.

Os fatores motivacionais consideram o conteúdo do cargo detido, as obrigações e as atividades

relacionados com o mesmo. Provocam bons níveis de satisfação e de aumento de

produtividade quando o nível de motivação está na excelência, ou seja, superior ao nível

normal. Falar de motivação, implica referir sentimentos de realização, de satisfação, de

crescimento e de reconhecimento profissional, que se evidenciam no exercício de funções

quando garantem níveis de desafio e significado (Melara, Beccara, Carta & Contri, 2006).

Outros autores referem que a motivação assente na teoria de que os indivíduos valorizam as

etapas do processo de decisão e os mecanismos conscientes de tomada de decisão. Referem,

ainda, que a satisfação ocorre após o desempenho e produtividade, pelo que se o profissional

percecionar que elevados níveis de desempenhos conduzem ao alcance das metas pessoais

esforçar-se-á para o conseguir. Caso se verifique uma diferença entre o esforço empreendido

e as metas conseguidas como não devidamente recompensados tenderá a diminuir esforço e

desempenho (Dias, 2012).

No contexto de trabalho, quando o profissional perceciona que desempenho elevado conduz

a atingir objetivos pessoais manterá o foco e investe força em conseguir tais objetivos. No

sentido oposto, quando ocorre a perceção em que o esforço para atingir determinados

64

objetivos e o alcance das metas é desequilibrado, pode ocorrer a desmotivação e a diminuição

do esforço e empenho, pelo que consequentemente o desempenho tenderá a diminui.

O incentivo a motivação individual através de algumas ferramentas ou políticas de gestão

pode conduzir a mais valias tanto para o profissional como para a organização, atendendo que

através da motivação reforça as competências e os conhecimentos do profissional (Tremblay

& Simard, 2005).

65

3. METODOLOGIA

3.1 Desenho do estudo de investigação

A produção de conhecimento, independentemente da área do saber, exige um processo

organizado, cumprindo com rigor o melhor procedimento relativamente ao paradigma

escolhido. Neste capítulo, descreve-se a organização do estudo empírico, especificamente os

elementos constituintes do desenho de investigação. Apresentam-se as opções tomadas com

as respetivas justificações de tal opção, bem como os procedimentos adotados na recolha e

análise de dados.

Ao realizar um estudo de investigação, a seleção da metodologia a utilizar é importante,

porque a mesma deve servir de guião, de forma a aperfeiçoar os procedimentos e critérios de

controlo na pesquisa científica. O trabalho de investigação é desenvolvido em várias fases

distintas com especificidades próprias em cada uma, pelo que a metodologia deve permitir

descrever, analisar e avaliar os métodos e as opções de investigação.

A metodologia pode ser desenvolvida com base em técnicas qualitativas ou quantitativas. As

técnicas qualitativas abordam a subjetividade e as atitudes no sentido de interpretação dos

processos internos do indivíduo. Enquanto as técnicas quantitativas recorrem aos cálculos

matemáticos exatos, à estatística descritiva e inferencial, e posteriormente realiza-se a análise

de dados e interpretação de resultados (Azevedo & Azevedo, 2008).

Para Fortin (2009, p. 27) a metodologia quantitativa “…caracteriza pela medida de variáveis

e pela obtenção de resultados numéricos suscetíveis de serem generalizados a outras

populações ou contextos”, ou seja, a seleção do método assume-se como peça fundamental

em todo o processo desde a formulação das hipóteses até ao momento da análise e

interpretação de dados.

Concretamente em relação ao uso do questionário, pode-se afirmar que é provavelmente a

técnica mais recorrente nos trabalhos de investigação (Graça, 2006), tendo como vantagem o

66

conhecimento rápido, económico e direto da realidade do estudo. A desvantagem é a

fotografia estática do objeto de estudo, atendendo ao período de recolha de dados ser muito

curto, sendo que não existe um acompanhamento dos participantes para percecionar as

eventuais alterações que possam ocorrer, sobre a temática em estudo (Dias, 2012).

A presente dissertação consiste num estudo fundamentado no paradigma quantitativo, de

natureza exploratória e descritiva, partindo de questões de investigação. A pesquisa ou método

científico, normalmente, é definida como quantitativa ou qualitativa em função do tipo de

dados recolhidos (quantitativos ou qualitativos). De acordo com o objetivo do presente estudo,

a abordagem selecionada foi o de natureza quantitativa e descritiva-analítico. Esta seleção

teve em consideração a opção de outros estudos de referência na temática, tais como a

pesquisa de Laschinger, Finegan, Shamian & Wilk (2001).

Relativamente à técnica de investigação, o questionário foi o recurso utilizado para a recolha

de dados primários. Sendo que o mesmo “permite recolher e analisar as opiniões de uma

população sobre um determinado objeto de estudo”, ou seja, fornece dados para análise

(Quivy & Campenhoudt, 1998, p.188). Este, constitui um instrumento a que o investigador

pode recorrer para transformar em dados a informação obtida diretamente.

Apresenta-se o questionário selecionado e a escala que o acompanha, as características

psicométricas dos instrumentos utilizados, e, por fim, o procedimento de tratamento dos dados

estatísticos recolhidos. Reforça-se o princípio do cumprimento das considerações éticas e dos

cumprimentos formais ao longo de todo o desenvolvimento do trabalho de investigação, em

relação às organizações onde o inquérito por questionário foi aplicado, aos métodos utilizados

e ao tratamento de toda a informação recolhida.

3.2 Hipóteses e objetivos em estudo

Com este trabalho pretende-se analisar a perceção dos profissionais de saúde de enfermagem

sobre o empowerment no exercício das suas funções e o empowerment como fator

motivacional. Para Fortin (2009, p.72) “a formulação da questão constitui uma parte importante

da investigação e determina o ângulo sob o qual o problema será considerado, o tipo de dados a

colher, assim como as análises a realizar”.

67

O empowerment é um constructo que envolve poder, tanto ao nível pessoal como profissional,

abrangendo a competência, a motivação e a realização profissional (Albini, 2013). Assim, o

problema de investigação a que se pretende responder é: “Qual a perceção dos profissionais

de saúde, designadamente os enfermeiros, relativamente ao empowerment e em que medida

é que o percecionam como fator motivacional no contexto da gestão hospitalar (com

diferentes regimes jurídicos de gestão hospitalar)?”

O estudo empírico foi realizado em dois hospitais com diferentes regimes jurídicos em termos

de Conselho de Administração no sentido compreender o nível percebido de empowerment e

o grau de motivação associado a cada uma das dimensões de empowerment.

Especificamente, e para dar resposta à questão formulada, o estudo tem por objetivos:

Avaliar o nível percebido de empowerment em cada um dos hospitais;

Verificar em que medida as variáveis sociodemográficas e socioprofissionais poderão

influenciar o nível de empowerment dos profissionais de saúde de enfermagem;

Avaliar a motivação associada a cada uma das dimensões de empowerment em cada

um dos hospitais.

Verificar o padrão de associação (correlação) entre os constructos em estudo (empowerment

e motivação).

A importância e o impacto do empowerment nos profissionais deve ser considerado pela

gestão de topo como ferramenta de promoção do desempenho individual e que

consequentemente tem efeito no desempenho organizacional, permitindo evoluir

positivamente as transformações e estratégias organizacionais (Hashemy, Yousefi, Soodi &

Omidi, 2016). Para Kanter (1993), os profissionais quando percecionam um ambiente

profissional com elevados níveis de empowerment tendem a sentir maior envolvimento,

satisfação e motivação. Assim, e de acordo com os objetivos definidos e atendendo aos

resultados dos estudos (realizados por Kuokkanen, Leino - Kilpi, Katajisto, Heponiemi,

Sinervo e Elovainio (2014), por Lashinger et al, (2002), por Manojlovich (2005), por

Laschinger, Finegan, Shamian e Wilk (2001) e por Knol e Linge (2009)) desenvolvidos na

literatura da especialidade, em que concluíram que o nível de empowerment percebido afeta

o profissional ao nível do desempenho do trabalho e na motivação para alcançar os objetivos

68

organizacionais e promover os objetivos individuais, pelo que pretende-se testar as seguintes

hipóteses:

H1. Existem diferenças estatisticamente significativas em relação ao nível percebido

de empowerment em cada um dos hospitais;

H2. O grau de motivação associada a cada uma das dimensões de empowerment é

diferente conforme o hospital;

H3. Existem diferenças estatisticamente significativas em relação à motivação

associada a cada uma das dimensões de empowerment tendo em conta o género;

H4. Quanto maior for o grau percebido de empowerment maior é o grau de motivação

percebida.

3.3 Variáveis do estudo

As variáveis dependentes deste estudo de investigação são os constructos de empowerment

percebido e a motivação decorrente das dimensões de empowerment dos profissionais de

saúde de enfermagem e como variáveis independentes temos os dados sociodemográficos e

socioprofissionais.

A seleção das variáveis teve em consideração as diferentes definições dos conceitos

envolvidos bem como a seleção das escalas de medição das variáveis.

Figura 1 - Esquema conceptual da estrutura de empowerment da investigação

(Fonte: elaboração própria)

Empowerment como fator

motivacional

Variaveis:

Sociodemográficas

Socioprofissionais

Empowerment

Contexto Hospitalar

69

3.4 Instrumento de recolha de dados

Tendo em conta os objetivos mencionados anteriormente, como ferramenta de estudo,

recorreu-se a uma adaptação do questionário Conditions of Work Effectiveness Questionnary

II (CWEQ-II) adaptado e validado para a população portuguesa por Teixeira, Nogueira e

Alves (2016). Neste contexto realizou-se um estudo quantitativo, em que os dados foram

recolhidos num curto período de tempo (junho a outubro de 2017) através do preenchimento

do questionário (Anexo I).

A seleção deste instrumento de recolha de informação resulta do estudo e pesquisa

anteriormente realizada relativamente às práticas de gestão hospitalar, ao empowerment e à

motivação. A escolha também teve em consideração o conhecimento teórico-prático detido

pela autora do trabalho de investigação. De uma forma geral, pode-se afirmar que a seleção

do questionário é fruto das dimensões que ele identifica e ainda das considerações

anteriormente referenciadas.

Este questionário é constituído maioritariamente por perguntas fechadas. Na primeira parte é

recolhida informação sobre as caraterísticas sociodemográficas dos profissionais de saúde

participantes no estudo, abordando as questões da idade, género, vínculo laboral, categoria

profissional, habilitações académicas, tempo de serviço e ainda uma questão relacionada com

o serviço onde exerce funções, designadamente: “trabalha no serviço desejado?”.

Na segunda parte do questionário, foi utilizado, como já referido anteriormente, uma

adaptação da versão portuguesa do CWEQ-II (Teixeira, Nogueira & Alves, 2016) composta

por 19 itens, distribuídos por 6 fatores e um item de validação global, medidos por uma escala

de Likert com cinco níveis concordância, 1. “discordo totalmente”, 2. “discordo

parcialmente”, 3. “não concordo, nem discordo”, 4. “concordo parcialmente” e 5. “concordo

totalmente” (tabela 1). Estes itens apresentam um determinado conjunto de proposições

referentes ao empowerment.

70

Tabela 1 - Dimensões do Empowerment

(Fonte: Adaptação do CWEQ-II (Teixeira, Nogueira & Alves, 2016))

Dimensões teóricas/

Instrumento utilizado Itens considerados

Oportunidade

CWEQ – II

Em que medida tem cada uma das Oportunidades…

1. Trabalho desafiante

2. A possibilidade para desenvolver novas competências e conhecimentos

3. Tarefas que usam todas as suas próprias competências e conhecimentos

Informação

CWEQ – II

Até que ponto tem acesso à informação relativa (a)…

4. Estado atual da organização

5. Os valores da gestão de topo

6. Os objetivos da gestão de topo

Suporte

CWEQ – II

Até que ponto tem acesso às/aos…

7. Informações específicas sobre coisas que faz bem

8. Comentários específicos sobre aspetos que poderia melhorar

9. Dicas úteis e conselhos de resolução de problemas

Recursos

CWEQ – II

Em termos de recursos, em que medida tem….

10. Tempo disponível para tratar / organizar os papéis

11. Tempo disponível para cumprir exigências de trabalho

12. Ajuda temporária quando necessária

Poder Formal

JAS – II

Em termos de trabalho, considera que há…

13. As recompensas quando realizo algo de inovador

14. Flexibilidade para executar as funções no local de trabalho

15. As ações/atividades do meu trabalho têm visibilidade dentro da instituição

Poder Informal

ORS – II

Em termos de trabalho, considera que há…

16. Colaborar com outros profissionais de saúde no atendimento aos doentes

17. Solicitação por colegas para participar na resolução de problemas

18. Solicitação pelos outros profissionais/gestores para participar na resolução

de situações/problemas

Empowerment Global 19. No geral, considero que o ambiente do meu local de trabalho é propício ao

empowerment

Na terceira parte do questionário considera-se a escala adaptada de CWEQ-II, mas com a

referência ao empowerment enquanto fator motivacional com a constituição de 19 itens que

avaliam as diferentes dimensões do empowerment relacionando o mesmo com a motivação

(tabela 2). Com esta adaptação pretende-se avaliar a importância das diferentes dimensões da

motivação associadas ao empowerment para o grupo profissional de enfermagem estudado.

Ou seja, em que medida cada uma das dimensões de empowerment são percebidas como

passíveis de causar mais ou menos motivação nos profissionais de enfermagem. Os itens são

medidos por uma escala de Likert com cinco níveis concordância em relação à motivação, 1.

“nada motivado”, 2. “pouco motivado”, 3. “algo motivado”, 4. “muito motivado” e 5.

“extremamente motivado”.

71

Tabela 2 – Dimensões do Empowerment como fator motivacional

(Fonte: Adaptação do CWEQ-II (Teixeira, Nogueira & Alves, 2016))

Dimensões teóricas/

Instrumento utilizado Itens considerados

Oportunidade

Em que medida tem cada uma das Oportunidades…

1. Trabalho desafiante

2. A possibilidade para desenvolver novas competências e

conhecimentos

3. Tarefas que usam todas as suas próprias competências e

conhecimentos

Informação

Até que ponto tem acesso à informação relativa (a)…

4. Estado atual da organização

5. Os valores da gestão de topo

6. Os objetivos da gestão de topo

Suporte

Até que ponto tem acesso às/aos…

7. Informações específicas sobre coisas que faz bem

8. Comentários específicos sobre aspetos que poderia melhorar

9. Dicas úteis e conselhos de resolução de problemas

Recursos

Em termos de recursos, em que medida tem….

10. Tempo disponível para tratar / organizar os papéis

11. Tempo disponível para cumprir exigências de trabalho

12. Ajuda temporária quando necessária

Poder Formal

Em termos de trabalho, considera que há…

13. As recompensas quando realizo algo de inovador

14. Flexibilidade para executar as funções no local de trabalho

15. As ações/atividades do meu trabalho têm visibilidade dentro da

instituição

Poder Informal

Em termos de trabalho, considera que há…

16. Colaborar com outros profissionais de saúde no atendimento aos

doentes

17. Solicitação por colegas para participar na resolução de problemas

18. Solicitação pelos outros profissionais/gestores para participar na

resolução de situações/problemas

Motivação Global 19. Considera-se uma pessoa motivada em (selecione o valor mais

próximo do seu referencial de motivação de 1 a 5)

A adaptação do questionário utilizado teve por objetivo ajustar os itens de forma a conseguir

realizar um questionário sobre o empowerment como fator motivacional semelhante ao

CWEQ - II original. Perante este pressuposto, a adaptação da escala ocorreu ao nível de um

dos itens do poder informal e ao nível dos itens constituintes do empowerment global.

72

3.5 Universo e amostra

A presente investigação desenvolveu-se em 2 (dois) hospitais, do norte do país, sendo que um

é de cariz IPSS, ligado à Santa Casa da Misericórdia, que designar-se-á neste estudo como

Unidade A e o segundo hospital apresenta um regime jurídico exclusivamente público, sendo

um Centro Hospitalar de referência no norte do país, que designar-se-á neste estudo como

Unidade B. Optou-se, no decorrer deste estudo por manter anonimato das Unidades

Hospitalares, salvaguardando, assim, toda a política de proteção de dados (Anexo II). Assim

sendo, a população da presente investigação é constituída por profissionais de enfermagem a

exercerem funções em ambas as unidades.

Este estudo de natureza quantitativa, utiliza uma amostra não probabilística de conveniência

constituída por um total de 161 profissionais de enfermagem, nomeadamente 73 enfermeiros

que prestam serviços na Unidade A e 88 que prestam serviços na Unidade B. A recolha de

dados foi realizada no período de junho a outubro de 2017.

3.5.1 Unidade A

Nesta Unidade hospitalar o regime jurídico de constituição dos Órgãos Executivos resulta de

um Protocolo de Cooperação entre a União das Misericórdias Portuguesas e o Ministério da

Saúde. A oficialização deste Protocolo de Cooperação entre a União das Misericórdias

Portuguesas e o Ministério da Saúde, permite à Unidade A assinar um Contrato-Programa

com a ARS-Norte, concedendo as condições de prestação de cuidados de saúde no referido

hospital (Decreto-Lei n.º 109/2006, de 6 de junho) (Site Institucional Unidade A, 2017).

Apresenta-se como uma Unidade hospitalar consolidada tanto ao nível económico e

financeiro, como ao nível de recursos humanos que compõe o seu quadro de pessoal.

A Unidade A é um hospital que apresenta estrutura de média dimensão física e organizacional,

com valências médicas de internamento ao nível médico-cirúrgico misto, apresenta uma

Unidade de cuidados intermédios, um serviço central de esterilização e um bloco operatório.

Presta cuidados de saúde em áreas diversas áreas do saber, nomeadamente a área cirúrgica e

na área de medicina física e reabilitação. A urgência tem a valência de urgência básica e

73

funciona todo o ano para a Medicina Geral e Familiar. Apresenta resposta médica em vários

serviços de ambulatório, consulta externa e exames complementares de diagnóstico.

Contempla ainda a integração na Rede Nacional de Cuidados Continuados Integrados

(RNCCI), através de unidades e recursos humanos adaptados as necessidades (site

institucional da Unidade A, 2017).

A Unidade A invoca como missão a promoção “do bem-estar da pessoa e da comunidade, da

integração social e da comunidade, colaboração no ensino, prestação de cuidados de

qualidade e ser referência na saúde para a com Unidade em que se insere”. A sua visão refere

a adaptação ao meio externo, prestando serviços de qualidade de excelência à com Unidade

onde tem o seu campo de ação (site institucional da Unidade A, 2017).

Foram recolhidos nesta Unidade durante o período de recolha de informação 73 questionários

devidamente preenchidos.

3.5.2 Unidade B

A Unidade B, como referido anteriormente, é um hospital de referência do Norte do país. O

Hospital Central do Norte é um hospital com um órgão de administração com perfil jurídico

de EPE, apresentando-se como uma entidade de referência na prestação de cuidados de saúde

diferenciados, perspetivando a sua evolução no sentido da excelência. É um Centro Hospitalar

de referência e de última linha em termos de cuidados de saúde. Para dar cumprimento à visão

estabelecida e aos valores estruturantes da sua atuação, desenvolve uma política de qualidade

institucional, alavanca estruturante da consolidação da sua posição na prestação de cuidados

de saúde, posicionado no ranking nacional geral de contexto hospitalar nos 5 primeiros lugares

(Site institucional da Unidade B, 2017).

De acordo com informação no site do SNS, o ranking do “TOP 5´17” (A excelência dos

Hospitais Portugueses), é um ranking da responsabilidade da IASIST, uma empresa

multinacional de origem espanhola que avalia o desempenho dos hospitais sobre diferentes

parâmetros e de acordo com a categoria ou grupo a que pertencem, com o objetivo de premiar

os hospitais públicos pertencentes ao SNS, no qual a Unidade B lidera o ranking por quatro

anos consecutivos. Sendo que o reconhecimento externo de um bom desempenho, atribuído

74

por entidades credíveis e independentes, faz parte integrante da politica de gestão da

organização.

A Unidade B aposta no desenvolvimento de projetos que contemplam a melhoria contínua, de

natureza transversal ou focalizados nas estruturas intermédias de gestão e prestação de

cuidados, constituído o instrumento preferencial, e tendo como objetivo consolidar a atuação

clínica e de gestão, garantindo a segurança e a satisfação de todos os envolvidos (Site

institucional da Unidade B, 2017).

Apresenta-se como uma estrutura autónoma e responsável, com um sistema documental

consolidado e uma filosofia de administração clínica proactiva, adaptada às necessidades do

meio envolvente, depositária de canais de comunicação promotores da envolvência e

participação de todas as partes integrantes do processo (Site institucional da Unidade B, 2017).

Foram recolhidos nesta Unidade durante o período de recolha de informação 88 questionários

devidamente preenchidos.

3.6 Procedimentos

Os procedimentos de recolha de dados constituem uma parte fundamental numa investigação.

Na recolha de dados foram cumpridos os critérios éticos e deontológicos a que este tipo de

investigação deve atender. No que respeita à sua análise, estes devem permitir a quantificação

dos dados através do uso da estatística, descritiva e inferencial aquando a apresentação de

resultados (Dias, 2012).

3.6.1 Procedimentos de recolha de dados

A solicitação do preenchimento do questionário compreende a informação para os

participantes no estudo e a assinatura do Termo de Consentimento Informado para

participação na investigação pelo grupo profissional de saúde de enfermagem (Anexo III e

Anexo IV). Após aceitação de participação no estudo, pelo profissional de saúde, foi solicitado

o preenchimento do questionário. A recolha dos dados foi realizada por entrega indireta aos

enfermeiros nos serviços onde trabalham, ou seja, nos respetivos serviços foram colocados

75

questionários, em envelopes, para serem preenchidos pelos participantes. O recurso a esta via,

para distribuição dos questionários, visa alcançar um maior número de enfermeiros possível

e cumprir com a necessidade de eliminar o contacto entre a investigadora do estudo e os

participantes no mesmo (Dias, 2012). A investigadora acompanhou todo o processo no sentido

de prestar algum esclarecimento ou informação adicional aos profissionais no preenchimento

do questionário, salvaguardando sempre o anonimato e confidencialidade da informação e do

profissional.

A autorização de realizar o presente estudo de investigação foi obtida de acordo com os

procedimentos internos das respetivas unidades hospitalares, tendo sido alvo de análise pelos

respetivos Conselhos de Administração e Comissões de Ética (Anexo II).

Os questionários recebidos foram analisados no intuito de verificar a validade dos mesmos

para uso estatístico, eliminado os que não contivessem informação suficiente para análise.

Estando todos eles devidamente preenchidos, considerou-se a totalidade dos questionários

devolvidos.

3.6.2 Procedimentos de análise de dados

Apôs verificar a validade dos mesmos e a certeza de que permitiriam uma base de dados

válida, cumprindo os requisitos matemáticos necessários, os questionários foram alvo de uma

codificação numérica que serviu de ponto de partida para a construção da base de dados

estatística.

Para a análise dos dados informaticamente utilizou-se o software Statiscal Package for the

Social Sciences (SPSS) para Windows, versão 19.0. Para validação das características

psicométricas do questionário Empowerment como fator motivacional avaliou-se a estrutura

fatorial de componentes principais com rotação Varimax.

O método de rotação varimax (Kaiser, 1958) baseia-se nos pressupostos de Thurstone (1947)

de que uma estrutura de fatores simples é construída de forma que cada variável se manifeste

de forma significativa apenas em um fator com o objetivo de obter uma estrutura simples,

atendendo que é uma técnica que maximiza as saturações mais elevadas e reduz a saturações

mais baixas (Damásio, 2012).

76

A consistência interna das escalas foi avaliada com recurso ao cálculo do coeficiente alpha de

Cronbach tendo como referência, no tocante à análise do valor encontrado, os índices

propostos por Pestana e Gageiro (2014). Desta forma, um valor de alpha inferior a 0,60 indica

uma consistência interna inadmissível; entre 0,60 e 0,70 uma consistência interna fraca; entre

0,70 e 0,80 uma consistência interna razoável; entre 0,80 e 0,90 uma consistência interna boa;

e finalmente, um valor de alpha de Cronbach superior a 0,90 demonstra uma consistência

interna muito boa.

No que respeita à exploração e caracterização das variáveis sociodemográficas e

socioprofissionais da amostra, realizaram-se estatísticas descritivas como o cálculo de

frequências, médias e desvios padrão.

De acordo com o teorema do limite central, quando se está perante amostras de dimensão

superior a 30 (n ≥ 30), a distribuição aproxima-se da distribuição normal (Pestana & Gageiro,

2014), pelo que é justificável a opção pela utilização de testes paramétricos. O respetivo nível

de significância considerado foi de 5% para todas as análises do presente estudo.

Assim, na utilização de testes estatísticos com as variáveis sociodemográficas e

socioprofissionais que apresentaram três ou mais grupos recorreu-se ao teste ANOVA

(Analysis of Variance) One-Way, que é um teste que permite comparar mais de dois grupos

em estudo. Quando se testa a igualdade de mais de duas médias e, dependendo da natureza

nominal ou ordinal do fator, recorre-se habitualmente ao teste Post Hoc (posteriori), para

descobrir como e em que grupos se manifestam tais diferenças significativas (Pestana &

Gageiro, 2014). As análises à posteriori no presente estudo, quando encontradas diferenças

estatisticamente significativas, foram realizadas recorrendo ao teste Post-Hoc de Tukey.

Contudo, por vezes as diferenças encontradas são de magnitude tão pequena que os testes

Post-Hoc não as conseguem detetar. Por outro lado, às vezes existem diferenças

comportamentais em termos globais inter-grupos, mas não entre pares individualizados do

mesmo grupo.

No que à relação do nível percebido de empowerment, na avaliação da existência de diferenças

estatisticamente significativas entre unidades hospitalares diz respeito, foi realizado um teste

t - Student para amostras independentes. O mesmo teste foi utilizado para avaliar a existência

de diferenças estatisticamente significativas no grau de motivação associada a cada uma das

dimensões de empowerment nas duas unidades hospitalares, e ainda tendo em conta o género

77

do profissional de enfermagem. O teste t - Student para amostras independentes é um teste

paramétrico que é utilizado na necessidade de comparação de médias de duas amostras

independentes (Pestana & Gageiro, 2014).

Por forma a conseguir estudar a força de associação entre duas variáveis, nomeadamente grau

de perceção de Empowerment e grau de perceção de Empowerment como fator motivacional

recorreu-se ao cálculo da Correlação de Pearson, utilizando-se para a sua análise a convenção

apontada por Pestana e Gageiro (2014). Consequentemente, um valor r inferior a 0,20 indica

a presença de correlação muito baixa; entre 0,20 e 0,39 uma correlação baixa; entre 0,40 e

0,69 uma correlação moderada; entre 0,70 e 0,89 uma correlação alta e um valor superior a

0,90 indica que se está perante uma correlação muito alta.

Um resultado significativo do coeficiente de correlação de Pearson considera um intervalo de

confiança de 95% e de 99%, o que corresponde a um nível de significância (α) de 0,05 e 0,01.

Assim, quando p≤α, a correlação entre as variáveis é estatisticamente significativa e, portanto,

pode ser inferida para a população de estudo o efeito encontrado na mesma (Pestana &

Gageiro, 2014).

79

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

No presente capítulo, procede-se à apresentação dos dados obtidos resultantes do tratamento

estatístico efetuado. Inicialmente, é realizada a caraterização sociodemográfica e

socioprofissional da presente amostra e de seguida apresentam-se os resultados relativos à

avaliação das características psicométricas do instrumento utilizado. São realizados, ainda,

neste ponto testes de hipóteses com o intuito de perceber quais as relações entre as diferentes

variáveis do presente estudo, assim como dar resposta às questões de investigação e validação

das hipóteses formuladas.

É então, objetivo da presente investigação analisar a perceção dos profissionais de enfermagem

sobre o empowerment no contexto das suas funções e o empowerment enquanto fator

motivacional. Consequentemente, para responder ao problema de investigação surgiu a

questão: “Qual a perceção dos profissionais de saúde, designadamente os enfermeiros,

relativamente ao empowerment e em que medida é que o percecionam como fator motivacional

no contexto da gestão hospitalar”.

Tendo em conta os objetivos delineados no presente estudo e respetivas hipóteses, serão de

seguida analisados os resultados obtidos, recorrendo a outros estudos realizados no âmbito desta

temática, tentando, igualmente, encontrar justificação para os respetivos resultados obtidos. Na

literatura, foram encontrados estudos que analisam o empowerment numa perspetiva diferente

ou com caraterísticas amostrais distintas, pelo que algumas considerações serão realizadas

apenas à luz dos resultados encontrados no presente estudo.

4.1 Caracterização sociodemográfica e socioprofissional da amostra

Com o intuito de caracterizar a amostra do presente estudo sobre uma perspetiva

sociodemográfica e socioprofissional, foram calculadas, recorrendo à estatística descritiva, as

frequências, as medidas de tendência central (média) e de dispersão (desvio padrão) para a

amostra em geral.

80

A amostra deste estudo é constituída por 161 profissionais de saúde de enfermagem que

exerciam funções na Unidade A e Unidade B no período de aplicação dos questionários.

Através da análise da tabela 3, abaixo exposta, constata-se que na amostra em estudo, os

profissionais de enfermagem são na sua maioria do sexo feminino (n=124, 77%), e mais de

metade (57,1%) apresentam idades compreendidas na faixa etária de 31-40 anos. Relativamente

às habilitações académicas verifica-se que também mais de metade dos profissionais de

enfermagem inquiridos (59,6%) são detentores de um grau académico de habilitações mínimo

correspondente ao grau de licenciatura, e a grande maioria (78,3%) estão posicionados na

categoria de enfermeiro, em termos de carreira de enfermagem. A maioria dos inquiridos

(71,4%) apresenta um contrato de trabalho por tempo indeterminado, e apresentam 10,73 anos,

em média, de tempo profissional de trabalho. A grande maioria dos profissionais de

enfermagem inquiridos (n=133, 82,6%) declaram trabalhar no serviço desejado (tabela 3).

Tabela 3 - Caracterização sociodemográfica e socioprofissional da amostra

Amostra

Frequência

(n) Percentagem (%)

Género

Feminino 124 77,0

Masculino 37 23,0

Faixa etária

21-30 anos 43 26,7

31-40 anos 92 57,1

41-50 anos 17 10,6

51-60 anos 8 5,0

mais de 60 anos 1 0,6

Habilitações académicas

Licenciatura 96 59,6

Pós-graduação/ especialização 49 30,4

Mestrado 15 9,3

Outra 1 0,6

Categoria profissional

Enfermeiro/a 126 78,3

Enfermeiro/a graduado 18 11,2

Enfermeiro/a especialista 14 8,7

Enfermeiro/a chefe/principal 3 1,9

Tipo de contrato Contrato de trabalho por tempo

indeterminado 115 71,4

Contrato de trabalho por tempo

determinado/a termo 13 8,1

Recibos verdes/trabalhador

independente 21 13,0

Outra 12 7,5

Trabalho no serviço desejado Sim 133 82,6

Não 28 17,4

Total 161 100,0

81

Avaliando de forma mais pormenorizada, no tocante à idade dos profissionais de enfermagem

inquiridos, verifica-se que a faixa etária com mais representação, como referido, localiza-se

entre os 31 - 40 anos (57,1%), seguida pela faixa etária de 21 - 30 anos (26,7%), pelo que se

constata que se está perante uma amostra jovem. A faixa etária menos representada é o intervalo

de profissionais com mais de 61 anos, com apenas 1 profissional (0,6%) a apresentar tal idade.

Os participantes em estudo apresentam idades compreendidas entre os 21 e mais de 60 anos de

idade com a “classe modal” (estatisticamente referenciado como o valor que mais aparece num

conjunto de dados) de idades a situar-se no intervalo 31-40 anos (n= 92), estando a moda

contida na mesma (Tabela 3).

Relativamente à distribuição por unidade, verifica-se que na Unidade A, a idade dos

participantes situa-se entre os 21 e 60 anos, com a moda a situar-se também no intervalo 31- 40

anos (n=35). A faixa etária com mais enfermeiros é a de 31- 40 anos (47,9%, n=35), seguida

pela faixa etária de enfermeiros com idades entre os 21 e os 30 anos (31,5%, n=23), seguidos

por 15,1% dos enfermeiros com idades entre os 41 e 50 anos, e por fim, 5,5% dos mesmos

apresentam idades entre os 51 e 60 anos (Tabela 4).

Na Unidade B verifica-se que a idade dos participantes em estudo situa-se entre os 21 e mais

de 61 anos com a moda a situar-se igualmente no intervalo 31- 40 anos (n=57), como se pode

verificar na tabela 4. A faixa etária com mais enfermeiros na Unidade B é a que compreende

idades entre os 31- 40 anos (64,8%, n=57) tal como na Unidade A, seguida por 22,7% dos

enfermeiros (n=20) com idades compreendidas entre os 21-30 anos, e 6,8% (n=6) apresentam

idades entre os 41- 50 anos. Com apenas 4,5% (n=4) surge a faixa etária de enfermeiros com

idades compreendidas entre os 51- 60 anos, e apenas um enfermeiro (1,1%) na Unidade B tem

mais de 60 anos (Tabela 4).

82

Tabela 4 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para Faixa Etária na Unidade A e Unidade B

Faixa etária

Unidade A Unidade B

Frequência (n) Percentagem (%) Frequência (n) Percentagem (%)

21-30 anos 23 31,5 20 22,7

31-40 anos 35 47,9 57 64,8

41-50 anos 11 15,1 6 6,8

51-60 anos 4 5,5 4 4,5

> 61 anos 0 0 1 1,1

Total 73 100,0 88 100,0

Relativamente à variável género, pode-se verificar que em ambas as unidades o sexo feminino

constitui mais de 50% da amostra (tabela 5). Assim, as participantes do género feminino na

Unidade A constituem 68,5% do total de profissionais de enfermagem e com uma percentagem

ainda maior de 84,1%, na Unidade B. A maioria representada pelo sexo feminino poderá ser

justificada pelo facto de a profissão de enfermagem ser inicialmente de acesso exclusivamente

ao sexo feminino, ou seja, a caraterística histórica dos primórdios da enfermagem ser

exclusivamente do sexo feminino, tendência que tem vindo a atenuar-se ao longo dos tempos,

apresentando o sexo masculino, nesta amostra, uma representação sólida de 23%. De acordo

com os dados do SNS, em 2017 os profissionais de enfermagem do sexo feminino

representavam 83,4%, em comparação com os 16,6% do sexo masculino e apresentava, aliás,

um valor superior à taxa de feminização global do Ministério da Saúde, que era de 76,3% (estes

dados não contempla as entidades em regime de PPP) (SNS, 2018).

Tabela 5 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para o Género na Unidade A e Unidade B

Género Unidade A Unidade B

Frequência (n) Percentagem (%) Frequência (n) Percentagem (%)

Feminino 50 68,5 74 84,1

Masculino 23 31,5 14 15,9

Total 73 100,0 88 100,0

No tocante à habilitação académica como referido anteriormente, a maioria dos participantes

em estudo apresentam o grau académico ao nível da licenciatura (n=96; 59,6%), e 30,4% (n=49)

apresentam pós-graduação ou especialização como grau máximo de habilitação académica

(Tabela 6). Como detentores do nível do mestrado surgem 9,3% dos inquiridos (n=15) e com

83

outro grau académico surge apenas um participante (0,6%). Salienta-se que nenhum dos

profissionais de enfermagem inquirido é detentor do grau académico de doutoramento

(Tabela.3).

Acrescente-se que o grau académico mínimo atualmente reconhecido pela OE para o exercício

da profissão é ser detentor do grau de licenciado de enfermagem. Até 1997 o curso superior de

enfermagem tinha equivalência ao grau de bacharel (três anos de ensino superior), situação essa

que foi, entretanto, alterada, sendo que atualmente a OE reconhece o acesso à profissão de

Enfermagem através do cumprimento pelo menos dois requisitos principais. Nomeadamente a

detenção do Curso de Licenciatura em Enfermagem (240 créditos por 4 anos) concluído numa

Escola Superior de Enfermagem ou numa Escola Superior de Saúde e a detenção de um registo

criminal sem sentença judicial em julgado (Ordem dos Enfermeiros, 2018).

Averiguando os resultados nas unidades estudadas verifica-se que os participantes em estudo

da Unidade A apresentam na sua maioria o grau académico ao nível da licenciatura (n=51;

69,9%), seguidos por 21,9% (n=16) detentores de Pós-graduação/especialização, 6,8% (n=5)

com Mestrado e apenas um profissional (1,4%) a ser detentor de outro tipo de habilitação.

Situação semelhante acontece na Unidade B, em que a maioria apresenta como habilitações

académicas o nível de licenciatura (n=45; 51,1%), seguidos por 37,5% detentores de Pós-

graduação/especialização, e 11,4% (n=10) detentores de Mestrado (Tabela 6).

Tabela 6 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para as Habilitações Académicas na Unidade A e Unidade B

Habilitações

académicas

Unidade A Unidade B

Frequência (n) Percentagem

(%)

Frequência (n) Percentagem

(%)

Licenciatura 51 69,9 45 51,1

Pós-graduação/

especialização 16 21,9 33 37,5

Mestrado 5 6,8 10 11,4

Outra 1 1.4 0 0

Total 73 100,0 88 100,0

84

No tocante à categoria profissional dos 161 participantes em estudo, verifica-se que 126

(78,3%) encontram-se na categoria de enfermeiro, 18 (11,2%) são enfermeiros graduados, 14

(8,7%) são enfermeiros especialistas e 3 (1,9%) são enfermeiros-chefes (Tabela 3). O número

menor de enfermeiros especialistas de carreira encontra justificação no facto da carreira de

enfermagem estar a ser alvo atualmente de solicitações de revisão e atualização da mesma,

essencialmente no que concerne as promoções e progressões na carreira sendo alvo de

constatação pública por parte dos enfermeiros.

Em relação à Unidade A verifica-se que 58 dos 73 profissionais inquiridos (79,5%) encontram-

se na categoria de enfermeiro, 8 (11,0%) são enfermeiros graduados, 4 (5,5%) são enfermeiros

especialistas e 3 (4,1%) são enfermeiros chefes. Em relação à categoria profissional dos 88

participantes da Unidade B verifica-se que 68 (77,3%) encontram-se na categoria de

enfermeiro, 10 (11,4%) são enfermeiros graduados, e 10 (11,4%) são enfermeiros especialistas

(Tabela 7).

Tabela 7 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para a Categoria Profissional na Unidade A e Unidade B

Categoria

profissional

Unidade A

Unidade B

Frequência (n) Percentagem (%) Frequência (n) Percentagem

(%)

Enfermeiro 58 79,5 68 77,3

Enfermeiro graduado 8 11,0 10 11,4

Enfermeiro

especialista 4 5,5 10 11,4

Enfermeiro

chefe/principal 3 4,1 0 0,0

Total 73 100,0 88 100,0

No que respeita ao tipo de contrato dos 161 participantes em estudo verifica-se que 115 (71,4%)

encontram-se com Contrato de Trabalho por Tempo Indeterminado, já 13 inquiridos (8,1%)

possuem Contrato de Trabalho por Tempo Determinado/a termo, 21 profissionais (13,0%)

encontram-se a recibos verdes/Trabalhadores independentes e 12 (7,5%) encontram-se noutra

tipologia (Tabela 3).

Em relação ao tipo de contrato dos 73 participantes em estudo da Unidade A verifica-se que 48

(65,8%) encontram-se com Contrato de Trabalho por Tempo Indeterminado, 21 (28,8%)

encontram-se a recibos verdes/Trabalhadores independentes e 4 (5,5%) encontram-se noutra

tipologia. Em relação ao tipo de contrato dos 88 participantes em estudo da Unidade B

85

verificam-se que 67 (76,1%) encontram-se com Contrato de Trabalho por Tempo

Indeterminado, 13 (14,8%) encontram-se com Contrato de Trabalho por Tempo Determinado

e 8 (9,1%) encontram-se noutra tipologia (Tabela 8).

Tabela 8 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para o Tipo de Vinculo na Unidade A e Unidade B

Tipo de Vinculo

Unidade A

Unidade B

Frequência (n) Percentagem (%) Frequência (n) Percentagem (%)

Contrato de trabalho por tempo

indeterminado

48 65,8 67 76,1

Contrato de trabalho por tempo

determinado/a termo

0 0,0 13 14,8

Recibos verdes/trabalhador

independente

21 28,8 0 0

Outra 4 5,5 8 9,1

Total 73 100,0 88 100,0

Relativamente ao tempo de serviço dos profissionais de enfermagem participantes da Unidade A,

verifica-se que este oscila entre (½) meio ano e 33 anos, sendo a média de 10,95 anos. Em relação à

Unidade B o tempo de serviço dos enfermeiros varia de 1 a 37 anos, com uma média de 10,62 anos

(Tabela 9).

Tabela 9- Frequência absoluta (n), mínimo, máximo, média e desvio padrão para o Tempo Profissional como Enfermeiro na

Unidade A e Unidade B

Tempo

profissional como

enfermeiro

Unidade A Unidade B

Frequência (n) 73 88

Mínimo 0,50 1,00

Máximo 33,00 37,00

Média 10,9521 10,6250

Desvio padrão 8,27277 6,92374

Quando questionados sobre o grau de satisfação com o serviço onde exercem funções verifica-

se que a maioria dos participantes, concretamente 133 profissionais (82,6%) encontram-se

satisfeitos com o serviço onde exercem funções e 28 (17,4%) afirmaram não estarem no serviço

desejado (Tabela 3). Analisando a satisfação dos profissionais inquiridos por unidade, verifica-

se que na Unidade A, 62 (84,9%) dos participantes encontram-se satisfeitos e 11 (15,1%) não

estão satisfeitos no serviço. Relativamente à Unidade B, dos 88 participantes, 71(80,7%) estão

86

satisfeitos com o serviço onde exercem funções e 17 (19,3%) não se demonstram satisfeitos

(Tabela 10).

Estes resultados demonstram que a maioria dos profissionais de enfermagem participantes no

presente estudo em ambas as unidades trabalha no serviço que almeja. O facto de o profissional

de enfermagem trabalhar no serviço desejado tem um efeito positivo na perceção de

empowerment do mesmo, o que se comprovou para todas as dimensões de Empowerment

(Oportunidade, Suporte, Recursos, Poder Formal e Global), exceto nas dimensões Informação

e Poder Informal. Pela teoria de Maslow (1954) pode-se considerar que existindo

autorrealização nas funções exercidas e alcançando o topo da pirâmide o profissional tenderá a

sentir-se motivado.

Tabela 10 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para "Exercício de Funções no Serviço Desejado" na Unidade A e

Unidade B

Exercício

funções no

serviço

desejado

Unidade A Unidade B

Frequência (n) Percentagem (%) Frequência (n) Percentagem (%)

Sim 62 84,9 71 80,7

Não 11 15,1 17 19,3

Total 73 100,0 88 100,0

Quando questionados sobre se sentem motivados, 46,6% (n=75) dos profissionais de

enfermagem inquiridos afirmaram sentir-se motivados moderadamente, 39,8% (n=64) muito

motivados e 4,3% (n=7) dos profissionais indicaram estarem extremamente motivados. Com

uma percentagem de 7,5% (n=12) surgem os profissionais participantes que indicaram

sentirem-se pouco motivados, e com uma percentagem de apenas 1,9% (n=3) surgem os

profissionais que afirmaram sentirem-se nada motivados.

Averiguando a motivação por unidade, verifica-se que 50,7% dos participantes da Unidade A

sentem-se muito motivados, 37% moderadamente, 6,8% extremamente motivados, e apenas

5,5% pouco motivados. No respeitante à Unidade B, 54,5% dos profissionais inquiridos

sentem-se moderadamente motivados, 30,7% muito motivados, 9,1% pouco motivados, 3,4%

nada motivados e 2,3% extremamente motivados (tabela 11).

Assim, constata-se que a maioria dos profissionais de enfermagem da presente amostra

considera-se uma pessoa motivada.

87

Tabela 11 - Frequências absolutas (n) e relativas (%) para a questão "Considera-se uma pessoa motivada em “ na Unidade A

e Unidade B

Sensação do grau

de motivação

intrínseca

Unidade A Unidade B

Frequência

(n)

Percentagem (%) Frequência (n) Percentagem (%)

Nada 0 0 3 3.4

Pouco 4 5.5 8 9.1

Moderadamen

te

27 37.0 48 54.5

Muito 37 50.7 27 30.7

Extremamente 5 6.8 2 2.3

Total 73 100,0 88 100,0

Num estudo realizado por Melara et al (2006), sobre a motivação de uma equipa de enfermagem

a trabalhar num serviço de um hospital, concluíram que embora estivessem todos a trabalhar

no serviço pretendido, apenas 55% dos profissionais se encontrava motivado. Apesar dos

resultados, os autores concluem que os fatores motivacionais se prendem mais com a realização

profissional, com os desafios e com o sentido de responsabilidade e que a desmotivação está

mais relacionada com aspetos organizacionais e estrutura do local de trabalho, com aspetos de

progressão na carreira e remuneração associada à mesma. De acordo com os autores, este

resultado pode ser interpertado à luz do postulado por Herzberg (1959) sobre a motivação (que

a satisfação resulta da função e do seu conteúdo e que a desmotivação advèm do ambiente do

local de trabalho). Pode-se depreender, portanto, que os profissionais de ambas as unidades em

estudo trabalham num ambiente positivo, e as funções que exercem são promotoras de

motivação.

88

4.2 Empowerment percebido – analise componentes principais (estrutura

fatorial e análise fiabilidade)

A análise fatorial tem como objetivo identificar um conjunto reduzido de variáveis latentes

(fatores) que expliquem a estrutura correlacional observada entre um conjunto de variáveis

manifestas (Marôco, 2007). Permite avaliar a validade das variáveis que constituem os fatores,

informando se medem ou não os mesmos conceitos (Pestana & Gageiro, 2014).

Assim, para efeitos de análise exploratória, foi efetuada a análise dos componentes principais,

com rotação Varimax, extraindo-se 6 fatores (Tabela 12, Anexo V– Gráfico de Variância de

Scree Plot, Figura 2).

A adequação do uso da análise fatorial à presente amostra foi verificada por recurso aos testes

de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e o Teste de esfericidade de Bartlett. O primeiro apresenta um

valor de 0,884 pelo que a matriz de dados é boa para ser sujeita a procedimentos de análise

fatorial.

No que respeita ao teste de esfericidade de Bartlett, o valor é de 2377,636 apresentando um

nível de significância de 0,000 o que assegura haver correlação entre as variáveis. Assim, os

resultados dos testes sugerem que a matriz é suscetível de ser submetida e avaliada a

procedimentos de análise fatorial.

Tabela 12 - Análise dos componentes principais do Questionário do Empowerment percebido (rotação Varimax)

Itens Fatores

Dimensões 1 2 3 4 5 6

Empowerment 8: Comentários

específicos sobre aspetos que poderia

melhorar

Suporte ,867 ,291 ,165 ,167 ,124 ,175

Empowerment 7: Informações

específicas sobre coisas que faz bem

Suporte ,840 ,191 ,189 ,110 ,179 ,221

Empowerment 9: Dicas úteis e conselhos

de resolução de problemas

Suporte ,806 ,321 ,201 ,175 ,133 ,211

Empowerment 5: Os valores da gestão de

topo

Informação ,293 ,843 ,230 ,235 ,033 ,114

Empowerment 6: Os objetivos da gestão

de topo

Informação ,318 ,843 ,185 ,201 ,080 ,135

Empowerment 4: Estado atual da

organização

Informação ,186 ,767 ,056 ,149 ,056 ,338

89

Empowerment 16: Colaborar com outros

profissionais de saúde no atendimento

aos doentes

Poder

Informal ,171 ,120 ,875 ,193 ,099 ,096

Empowerment 17: Solicitação por

colegas para participar na resolução de

problemas

Poder

Informal ,171 ,066 ,869 ,143 ,114 ,198

Empowerment 18: Solicitação pelos

outros profissionais/gestores para

participar na resolução de

situações/problemas

Poder

Informal ,155 ,298 ,688 ,197 ,145 ,225

Empowerment 11: Tempo disponível

para cumprir exigências de trabalho

Recursos ,079 ,201 ,231 ,871 ,117 ,152

Empowerment 10: Tempo disponível

para tratar / organizar os papéis

Recursos ,284 ,223 ,229 ,795 ,130 ,217

Empowerment 12: Ajuda temporária

quando necessária

Recursos ,196 ,227 ,157 ,606 ,214 ,438

Empowerment 2: A possibilidade para

desenvolver novas competências e

conhecimentos

Oportunidade ,189 ,002 ,165 -,013 ,836 ,106

Empowerment 3: Tarefas que usam todas

as suas próprias competências e

conhecimentos

Oportunidade -,029 ,057 ,159 ,168 ,827 ,204

Empowerment 1: Trabalho desafiante

Oportunidade ,156 ,084 -,012 ,148 ,825 -,090

Empowerment 15: As ações/atividades do

meu trabalho têm visibilidade dentro da

instituição

Poder Formal ,294 ,250 ,315 ,236 ,130 ,701

Empowerment 14: Flexibilidade para

executar as funções no local de trabalho

Poder Formal ,228 ,279 ,291 ,291 ,108 ,700

Empowerment 13: As recompensas

quando realizo algo de inovador

Poder Formal ,521 ,224 ,144 ,245 ,029 ,633

A análise de componentes principais revela que os 6 fatores extraídos são consistentes e

adequados com o modelo teórico proposto. No conjunto, os 6 fatores explicam 82,908% da

variância total, sendo que os itens que saturam em cada fator apresentam, na sua maioria,

valores superiores a 0,606.

No fator 1 com um valor próprio de 8,696 incluem-se itens com saturações entre 0,806 e 0,867

e explica 48,312% da variância total. Neste fator saturam os itens 8 (0,867), 7 (0,840) e 9

(0,806). Os itens que compõem este fator estão relacionados com a dimensão Suporte.

No fator 2 com um valor próprio de 1,929 incluem-se itens com saturações entre 0,767 e 0,843

e explica 10,716% da variância total. Neste fator saturam os itens 5 (0,843), 6 (0,843), e 4

(0,767). Os itens que compõem este fator estão relacionados com a dimensão Informação.

90

No fator 3 com um valor próprio de 1,482 incluem-se itens com saturações entre 0,688 e 0,875

e explica 8,231% da variância total. Neste fator saturam os itens 16 (0,875), 17 (0,869) e 18

(0,688). Os itens que compõem este fator estão relacionados com a dimensão Poder Informal.

No fator 4 com um valor próprio de 1,188 incluem-se itens com saturações entre 0,606 e 0,871

e explica 6,601% da variância total. Neste fator saturam os itens 11 (0,871), 10 (0,795) e 12

(0,606). Os itens que compõem este fator estão relacionados com a dimensão Recursos.

No fator 5 com um valor próprio de 0,948 incluem-se itens com saturações entre 0,825 e 0,836

e explica 5,266% da variância total. Neste fator saturam os itens 2 (0,836), 3 (0,827), e 1 (0,825).

Os itens que compõem este fator estão relacionados com a dimensão Oportunidade.

No fator 6 com um valor próprio de 0,681 incluem-se itens com saturações entre 0,633 e 0,701

e explica 3,781% da variância total. Neste fator saturam os itens 15 (0,701), 14 (0,700), e 13

(0,633), estando estes relacionados com a dimensão Poder Formal.

Desta forma, verifica-se que os resultados da análise fatorial determinam seis fatores de

empowerment para os profissionais de enfermagem, correspondentes aos identificados pelos

autores da escala. Assim, a versão obtida demonstra validade psicométrica e adequação à

amostra estudada.

Por forma a avaliar a fiabilidade do questionário de empowerment utilizado recorreu-se ao

método de consistência interna através do cálculo do valor estatístico do alpha de Cronbach. O

alpha de Cronbach é uma medida de consistência interna frequentemente usada para verificar

a consistência interna de um grupo de variáveis (itens), variando entre 0 e 1 (Pestana & Gageiro,

2014).

O valor do alpha de Cronbach para a totalidade da escala é de 0,941, o que demonstra que o

questionário de empowerment utilizado apresenta muito boa consistência interna. Os valores

obtidos para cada subescala, apresentados na tabela a seguir exposta (Tabela 13), permitem

constatar que as 6 subescalas do questionário de empowerment percebido possuem valores bons

de consistência interna. A subescala de Oportunidade apresenta um valor de alpha de Cronbach

de 0,812, a subescala de Informação um valor de 0,911, a subescala de Suporte um valor de

0,946, a subescala de Recursos um valor de 0,875, a subescala de Poder Formal um valor de

0,880, e por fim, a subescala de Poder Informal um valor de 0,865. A opção de adaptação dos

itens à versão original do instrumento revelou-se postiva, sendo que os valores da fiabilidade

91

alcançados pela adaptação do instrumento, que foi utilizado neste estudo, conferem ao mesmo

um grau de confiança e fiabilidade compatível com uma consistência interna muito positiva.

Tabela 13 - Coeficientes Alpha de Cronbach das dimensões do Questionário do Empowerment percebido

Dimensões Nº itens Alpha de

Cronbach

Oportunidade 3 0,812

Informação 3 0,911

Suporte 3 0,946

Recursos 3 0,875

Poder Formal 3 0,880

Poder informal 3 0,865

Questionário Empowerment 19 0,941

4.3 Hipótese 1: Existem diferenças estatisticamente significativas em relação

ao nível percebido de empowerment em cada um dos hospitais

A partir dos resultados obtidos pela realização do teste t - Student que se encontram na tabela

14, verificou-se que existem diferenças estatisticamente significativas (p=0,000) entre o grau

de perceção dos enfermeiros relativamente ao empowerment tendo em conta a Unidade

hospitalar onde estes profissionais exercem funções, com exceção para a subescala de

Oportunidade em que não se encontram diferenças estatisticamente significativas (p=0,856).

Os resultados obtidos revelam graus de perceção de empowerment dos enfermeiros da Unidade

A mais elevados em todas as dimensões quando comparados com os enfermeiros da Unidade

B (Tabela 14).

92

Tabela 14 - Média, Desvio Padrão e teste de diferenças de médias (t-Student) das subescalas do CWEQ – II em relação às

unidades hospitalares

Unidade A Unidade B

Subescalas CWEQ-II M DP M DP t P

Empowerment Oportunidade 3,87 0,786 3,85 0,648 0,182 0,856

Empowerment Informação 3,45 0,920 2,59 0,739 6,381 0,000

Empowerment Suporte 3,21 0,948 2,67 0,894 3,687 0,000

Empowerment Recursos 3,35 0,918 2,63 0,685 5,717 0,000

Empowerment Poder Formal 3,17 0,864 2,35 0,823 6,073 0,000

Empowerment Poder Informal 3,73 0,839 3,42 0,763 2,524 0,013

Empowerment Global 3,43 0,896 2,81 0,998 4,041 0,000

Assim, os resultados obtidos permitem validar a hipótese 1 de investigação “existem diferenças

estatisticamente significativas em relação ao nível de empowerment em cada um dos hospitais”,

exceto no que respeita à dimensão Oportunidade. Constata-se que o nível percebido de

empowerment é superior nos profissionais de enfermagem da Unidade A quando comparando

os profissionais de enfermagem da Unidade B. Este resultado pode encontrar justificação no

facto de os profissionais que trabalham numa unidade hospitalar mais pequena terem mais

acesso aos recursos comparativamente aos que trabalham numa unidade hospitalar maior, com

a exceção de Oportunidade que pode ser interpretado à luz dos mesmos fundamentos.

93

4.4 Empowerment percebido e variáveis sociodemográficas e

socioprofissionais

Por forma a verificar se as variáveis sociodemográficas e socioprofissionais podem ter alguma

influência no nível de empowerment dos profissionais de saúde de enfermagem, recorrer-se-á

ao cálculo do teste ANOVA, t-Student, e correlação de Pearson, consoante a natureza das

variáveis em causa.

Começando a análise pela variável idade dos profissionais de enfermagem, como existe um

grupo que apresenta apenas um elemento, irá ser agregado no grupo anterior, por forma a ser

possível a realização do teste estatístico. Desta forma, os resultados do teste ANOVA

encontrados na tabela 15 indicam que existem diferenças entre o nível de empowerment

consoante a faixa etária do profissional de enfermagem em todas as dimensões, exceto nas

dimensões Oportunidade e Suporte.

Com a realização dos testes post-hoc de Tukey, pode-se concluir que profissionais de

enfermagem com idades compreendidas entre os 41-50 anos apresentam níveis de

Empowerment superiores. Esta diferença superior destaca-se ao nível da subescala Poder

Informal. Os profissionais de enfermagem com idades compreendidas entre 31 e os 40 anos são

os que apresentam níveis de empowerment inferiores destacando-se a inferioridade na subescala

Poder Formal.

Assim, os profissionais de enfermagem com idades compreendidas entre 31 e os 40 anos são

os que apresentam níveis de empowerment inferiores nas dimensões Global, Poder Formal e

Informal comparados com os profissionais com idades entre os 41-50 anos e na dimensão Poder

Informal comparando com os profissionais com idades entre os 51 e mais de 60 anos.

Ao nível das variáveis sociodemográficas e socioprofissionais, os resultados demonstram que

a faixa etária poderá influenciar os níveis de perceção de empowerment, dado que profissionais

de enfermagem com idades compreendidas entre os 41 e 50 anos apresentaram níveis de

empowerment nas dimensões Informação, Poder Formal e Global superiores aos profissionais

de enfermagem com idades compreendidas entre os 31 e 40 anos.

94

Também na dimensão de Empowerment Poder Informal se verificou que profissionais de

enfermagem com idades compreendidas entre os 51 e mais de 60 anos apresentaram níveis

superiores relativamente aos profissionais com idades compreendidas entre os 31 e os 40 anos.

De acordo com o estudo realizado por Neves e Ribeiro (2016), os profissionais de enfermagem

numa faixa etária mais alta, e consequentemente com uma carreira profissional mais longa,

apresentam maior empowerment psicológico e estrutural, o que vem corroborar a ideia de um

maior controlo sobre o ambiente de trabalho, mais autonomia e flexibilidade para realizar as

suas atividades. Frank (1993), no estudo sobre poder formal, conclui que os profissionais

detentores de uma posição hierárquica favorável têm níveis de empowerment mais elevados.

Os resultados aqui apresentados, também, podem ser explicados com recurso à teoria de Kanter

(1993), que afirma que o poder advém das relações interpessoais que se vão estabelecendo no

local de trabalho sendo que o poder informal está associado às ligações que se vão

estabelecendo e advém das funções exercidas. Nesse sentido, pode-se especular que, quanto

mais alta a faixa etária mais ligações interpessoais se estabelecem.

Os profissionais com poder formal e informal, de acordo com a mesma autora, tendem a ocupar

posições mais favoráveis dentro da organização o que lhes permite visibilidade e acesso aos

recursos para executarem as suas funções com reconhecimento por parte dos outros

profissionais. Isto pode encontrar fundamento na premissa de que a faixa etária mais elevada

pode estar associada a posições hierárquicas mais favoráveis ou que se encontram numa posição

hierárquica superior.

Tabela 15 - Média, Desvio Padrão e teste ANOVA das subescalas do CWEQ – II consoante a Faixa Etária dos profissionais de

enfermagem

Subescalas

CWEQ-II M DP F p

Empowerment

Oportunidade

21-30 anos 3,9767 0,57457

1,701 0,169

31-40 anos 3,7645 0,76162

41-50 anos 4,0980 0,52394

51-mais de 60 anos 3,8519 0,55556

Total 3,8613 0,68876

Empowerment

Informação

21-30 anos 3,0853 0,87618

3,598 0,015 31-40 anos 2,8261 0,94988

41-50 anos 3,6078 0,85987

51-mais de 60 anos 2,9630 1,11111

95

Total 2,9855 0,95332

Empowerment

Suporte

21-30 anos 2,9070 0,87083

1,7 0,169

31-40 anos 2,8261 0,98273

41-50 anos 3,1961 1,02102

51-mais de 60 anos 3,4444 0,78174

Total 2,9213 0,95490

Empowerment

Recursos

21-30 anos 3,1008 0,75078

2,871 0,038

31-40 anos 2,8043 0,92206

41-50 anos 3,3922 0,79263

51-mais de 60 anos 3,0741 0,79543

Total 2,9607 0,87510

Empowerment Poder

Formal

21-30 anos 2,9147 0,78374

3,861 0,011

31-40 anos 2,5326 0,96844

41-50 anos 3,2157 0,86555

51-mais de 60 anos 2,9630 0,88889

Total 2,7308 0,93208

Empowerment Poder

informal

21-30 anos 3,7132 0,66500

2,718 0,047

31-40 anos 3,4167 0,88347

41-50 anos 3,7843 0,75407

51-mais de 60 anos 3,9630 0,45474

Total 3,5652 0,81227

Empowerment

Global

21-30 anos 3,2791 0,85428

3,516 0,017

31-40 anos 2,8913 1,04257

41-50 anos 3,5882 0,61835

51-mais de 60 ano 3,3333 1,22474

Total 3,0932 0,99248

Para Ribeiro, Americo, Schwalm, Ceretta, Feltrin e Santos (2011), a idade conduz a maior

maturidade e melhor capacidade para tomar de decisões profissionais e para uso eficaz de

empowerment, ou seja, pelos resultados obtidos e de acordo com o autor, quanto maior a faixa

etária melhor capacidade de uso e recurso de empowerment.

No tocante à variável habilitação académica, como existia também apenas um profissional com

outro grau académico, por forma a tornar possível a realização do teste ANOVA, foi eliminada

essa categoria.

Assim, verifica-se pelos resultados obtidos após a realização do teste ANOVA que apenas

existem diferenças estatisticamente significativas (p<0,05) para o Empowerment Poder Formal

(p=0,031) e Empowerment Global (p=0,014) (Tabela 16).

96

A análise dos resultados do teste post-hoc de Tukey permite inferir que profissionais de

enfermagem com grau académico de licenciatura apresentam níveis de empowerment Poder

Formal e Global superiores aos profissionais de enfermagem com Pós-

graduação/especialização.

Estes resultados (Tabela 16) podem encontrar sentido, se compreender-se que quanto mais

conhecimento é detido pelo profissional mais poder ele assume no geral. Neste sentido, pode-

se referir Benner (2001), que defende que a existência de um empowerment consistente implica

por parte do profissional de enfermagem na detenção de conhecimento técnico, competência e

capacidade para desempenhar o seu papel assegurando cuidados de enfermagem de qualidade

consistindo isso num verdadeiro poder (Gibson, 1991). No entanto, se existir conhecimento,

mas não existir integração do mesmo na vida profissional conduz a sentimentos de

desmotivação. Se o profissional detém mais conhecimento, como no caso da Pós-

graduação/especialização, mas não consegue aplicar na prática, conduz a um sentimento de

desmotivação.

Tabela 16 - Média, Desvio Padrão e teste ANOVA das subescalas do CWEQ – II consoante a Habilitação Académica dos

profissionais de enfermagem

Subescalas

CWEQ-II M DP F p

Empowerment

Oportunidade

Licenciatura 3,8438 0,66483

0,069 0,933 Pós-graduação/especialização 3,8844 0,77146

Mestrado 3,8889 0,61291

Total 3,8604 0,69083

Empowerment

Informação

Licenciatura 3,0486 0,98880

0,862 0,424 Pós-graduação/especialização 2,8299 0,85560

Mestrado 3,0000 1,00000

Total 2,9771 0,95028

Empowerment

Suporte

Licenciatura 3,0451 0,97407

2,696 0,071 Pós-graduação/especialização 2,6599 0,96343

Mestrado 2,9556 0,66508

Total 2,9188 0,95733

Empowerment

Recursos

Licenciatura 3,0174 0,88307

0,540 0,584 Pós-graduação/especialização 2,8707 0,91494

Mestrado 2,8667 0,72155

Total 2,9583 0,87735

Empowerment

Poder Formal

Licenciatura 2,8333 0,89312

3,539 0,031 Pós-graduação/especialização 2,4354 0,93839

Mestrado 2,9333 0,94449

Total 2,7208 0,92627

97

Empowerment

Poder informal

Licenciatura 3,5938 0,82533

0,303 0,739 Pós-graduação/especialização 3,4830 0,80525

Mestrado 3,5556 0,72008

Total 3,5563 0,80679

Empowerment

Global

Licenciatura 3,2708 0,99978

4,418 0,014 Pós-graduação/especialização 2,7755 0,94130

Mestrado 2,9333 0,88372

Total 3,0875 0,99298

No tocante à categoria profissional dos profissionais de enfermagem, os resultados indicam não

existirem diferenças estatisticamente significativas entre os níveis de empowerment dos

mesmos consoante a sua categoria profissional (Anexo VI). Esta situação pode estar relacionada

com as funções inerentes à carreira de enfermagem e que independentemente da categoria

profissional da carreira de enfermagem, as funções são exercidas, no geral, na forma de

prestação de cuidados de enfermagem. Pode-se recorrer à teoria de Kanter (1993) para

interpretar estes resultados, ao considerar que se fornece as estruturas aos profissionais para

exercerem as suas funções, estes vão adotar o sentimento de empowerment.

Relativamente ao tipo de contrato do profissional de enfermagem a realização do teste ANOVA

e seus consequentes resultados permite concluir que existem diferenças ao nível do

Empowerment na dimensão Informação, Suporte, Recursos, Poder Formal e Global.

Os testes post-hoc indicam que profissionais de enfermagem com o tipo de contrato a recibos

verdes/trabalhador independente apresentam maiores níveis de perceção de Empowerment ao

nível da Informação, Recursos, Poder Formal e Empowerment Global em relação a todos os

outros profissionais de enfermagem com qualquer outro tipo de contrato (tempo indeterminado,

a termo e outro).

Os resultados aqui representados podem sugerir que a existência de um vínculo de prestação de

serviços pode conduzir os profissionais a terem sentimentos de liberdade na tomada de decisão.

Para Cardoso Júnior (2003) o empowerment fornece um sentimento de realização por exercer

funções associadas a qualidade e reconhecidas pelos pares. No mesmo sentido, Tracy (1994)

refere que os profissionais dotados de mais autonomia, responsabilidade e poder sentem-se,

tendencialmente, mais motivados e desempenham as suas funções de forma mais eficaz e

eficiente, o que não se traduz nestes resultados: Os resultados não coincidem com os estudo de

Cardoso Júnior e de Tracy, o que pode ser explicado considerando que o mundo global altera

98

de forma muito dinêmica, e que a percepção do empowerment pode não estar associada ao

vinculo, mas sim a posições mais liberais em termos de cumprimento das regras contratuais. A

carreira/categoria profissional é por diversas vezes muito dinâmica e muito exigente.

Tabela 17- Média, Desvio Padrão e teste ANOVA das subescalas do CWEQ – II consoante o Tipo de Vínculo dos profissionais

de enfermagem

Subescalas

CWEQ-II M DP F p

Empowerment

Oportunidade

Contrato de trabalho por tempo

indeterminado

3,8493 0,71088

0,046 0,987

Contrato de trabalho por tempo determinado/a

termo

3,8718 0,61672

Recibos verdes/trabalhador independente 3,9048 0,65101

Outra 3,8889 0,68657

Total 3,8613 0,68876

Empowerment

Informação

Contrato de trabalho por tempo

indeterminado

2,9420 0,98157

5,112 0,002

Contrato de trabalho por tempo determinado/a

termo

2,8205 0,64715

Recibos verdes/trabalhador independente 3,6349 0,66587

Outra 2,4444 0,89141

Total 2,9855 0,95332

Empowerment

Suporte

Contrato de trabalho por tempo

indeterminado

2,9362 0,93856

3,097 0,029

Contrato de trabalho por tempo determinado/a

termo

2,6923 0,77533

Recibos verdes/trabalhador independente 3,3175 0,94561

Outra 2,3333 1,05409

Total 2,9213 0,95490

Empowerment

Recursos

Contrato de trabalho por tempo

indeterminado

2,8551 0,89086

6,750 0,000

Contrato de trabalho por tempo determinado/a

termo

2,7179 0,66453

Recibos verdes/trabalhador independente 3,7143 0,62615

Outra 2,9167 0,66856

Total 2,9607 0,87510

Empowerment

Poder Formal

Contrato de trabalho por tempo

indeterminado

2,6551 0,97125

4,645 0,004

Contrato de trabalho por tempo determinado/a

termo

2,6154 0,73088

Recibos verdes/trabalhador independente 3,3968 0,57367

Outra 2,4167 0,80560

Total 2,7308 0,93208

Empowerment

Poder informal

Contrato de trabalho por tempo

indeterminado

3,5275 0,86291

1,123 0,342

Contrato de trabalho por tempo determinado/a

termo

3,5641 0,62929

Recibos verdes/trabalhador independente 3,8571 0,71158

Outra 3,4167 0,57075

Total 3,5652 0,81227

Empowerment

Global

Contrato de trabalho por tempo

indeterminado

3,0522 0,98090

4,031 0,009

Contrato de trabalho por tempo determinado/a

termo

2,8462 0,98710

Recibos verdes/trabalhador independente 3,7143 0,78376

Outra 2,6667 1,07309

Total 3,0932 0,99248

99

Por forma a verificar se existe alguma associação entre o tempo profissional como enfermeiros

e a perceção de Empowerment por parte dos profissionais de enfermagem recorreu-se ao cálculo

da Correlação de Pearson.

Os resultados presentes na tabela 18 indicam que apenas para a dimensão Empowerment

Suporte se verifica uma relação estatisticamente significativa positiva, embora a mesma se

revele muito baixa. Assim, conclui-se que à medida que aumenta o tempo profissional como

enfermeiro, tende a aumentar, embora de forma ténue, o grau de perceção de Empowerment ao

nível do Suporte do profissional de enfermagem.

Os resultados indicam que quanto maior o tempo profissional como enfermeiro, maior tende a

ser, embora de forma fraca, o grau de perceção de Empowerment na dimensão Suporte. Pode

ser explicado, atendendo que o tempo de exercício profissional fornece uma perceção mais

favorável da informação recebida sobre o desempenho profissional do próprio.

Tabela 18 - Coeficientes de correlação de Pearson para as subescalas do CWEQ-II e o Tempo Profissional como profissional

de enfermagem

Tempo profissional como enfermeiro

Empowerment Oportunidade -0,008

Empowerment Informação 0,124

Empowerment Suporte 0,170*

Empowerment Recursos 0,019

Empowerment Poder Formal 0,120

Empowerment Poder Informal 0,066

Empowerment Global 0,066

Nota: *p<0,05; **p<0,01

Por fim, no que respeita à satisfação no trabalho, após a realização do teste t Student verificou-

se que existem diferenças estatisticamente significativas entre o grau de perceção dos

profissionais de enfermagem relativamente ao empowerment consoante trabalham ou não no

serviço desejado, exceto nas dimensões Informação e Poder Informal.

Os resultados permitem concluir que enfermeiros que trabalham no serviço desejado revelam

graus de perceção de empowerment (nas dimensões Oportunidade, Suporte, Recursos, Poder

Formal e Empowerment Global) superiores aos enfermeiros que não trabalham no serviço

desejado (Tabela 19). Este resultado vai ao encontro de outros estudos, nomeadamente o estudo

100

realizado por Lautizi, Laschinger e Ravassolo (2009) que concluíram que o empowerment

estrutural se relaciona de forma positiva com a satisfação e o empowerment global. Outro estudo

de Lashinger et al (2001), concluíram a existência dessa mesma relação.

Tabela 19 - Média, Desvio Padrão e teste de diferenças de médias (t-Student) das subescalas do CWEQ – II consoante a resposta

à questão “Trabalha no serviço desejado?” dos profissionais de enfermagem

Sim Não

Subescalas

CWEQ-II M DP M DP t p

Empowerment

Oportunidade 3,9449 ,61296 3,4643 ,88117 3,470 0,001

Empowerment

Informação 3,0376 ,94607 2,7381 ,96591 1,497 0,143

Empowerment

Suporte 3,0025 ,93067 2,5357 ,99107 2,289 0,028

Empowerment

Recursos 3,0451 ,86921 2,5595 ,80151 2,870 0,006

Empowerment

Poder Formal 2,8070 ,94121 2,3690 ,80808 2,529 0,015

Empowerment

Poder Informal 3,6190 ,74552 3,3095 1,05381 1,846 0,067

Empowerment

Global 3,1955 0,98056 2,6071 0,91649 3,049 0,004

4.5 Empowerment como fator motivacional – Análise componentes principais

Apresentam-se, assim, os resultados relativos à avaliação das características psicométricas do

instrumento relativamente à perceção dos enfermeiros sobre o Empowerment como fator

motivacional

Mais uma vez se realizará para efeitos de análise exploratória, a análise dos componentes

principais, com rotação Varimax, extraindo-se 6 fatores (tabela 20, Anexo V – Gráfico de

Variância de Scree Plot, Figura 3).

Foi obtido para o teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) um valor de 0,933 o que indica que a

matriz de dados é excelente para ser sujeita a procedimentos de análise fatorial. Quanto ao teste

de esfericidade de Bartlett, o valor é de 4066,563 apresentando um nível de significância de

0,000 o que assegura haver correlação entre as variáveis.

Desta forma, os resultados dos testes sugerem que a matriz é suscetível de ser submetida e

avaliada a procedimentos de análise fatorial.

101

Tabela 20 - Análise dos componentes principais do Questionário do Empowerment como fator motivacional (rotação Varimax)

Itens

Fatores

Dimensões 1 2 3 4 5 6

Motivação 5:: Os valores da gestão de topo Informação ,882 ,204 ,177 ,179 ,199 ,215

Motivação 6: Os objetivos da gestão de topo Informação ,879 ,171 ,190 ,177 ,179 ,224

Motivação 4: Estado atual da organização Informação ,855 ,159 ,219 ,238 ,209 ,127

Motivação 17: Solicitação por colegas para

participar na resolução de problemas Poder informal ,198 ,860 ,238 ,180 ,209 ,203

Motivação 16: Colaborar com outros

profissionais de saúde no atendimento aos

doentes

Poder informal ,170 ,849 ,264 ,182 ,232 ,155

Motivação 18: Solicitação pelos outros

profissionais/gestores para participar na

resolução de situações/problemas

Poder informal ,213 ,734 ,202 ,259 ,282 ,310

Motivação 2: A possibilidade para

desenvolver novas competências e

conhecimentos

Oportunidade ,170 ,211 ,867 ,164 ,173 ,181

Motivação 1: Trabalho desafiante Oportunidade ,168 ,250 ,856 ,209 ,044 ,043

Motivação 3: Tarefas que usam todas as suas

próprias competências e conhecimentos Oportunidade ,212 ,143 ,844 ,174 ,201 ,225

Motivação 8: Comentários específicos sobre

aspetos que poderia melhorar Suporte ,285 ,268 ,325 ,729 ,266 ,292

Motivação 7: Informações específicas sobre

coisas que faz bem Suporte ,293 ,257 ,324 ,716 ,319 ,276

Motivação 9: Dicas úteis e conselhos de

resolução de problemas Suporte ,318 ,288 ,261 ,712 ,284 ,327

Motivação 13: As recompensas quando

realizo algo de inovador Poder Formal ,321 ,333 ,165 ,306 ,737 ,255

Motivação 15: As ações/atividades do meu

trabalho têm visibilidade dentro da instituição Poder Formal ,322 ,321 ,195 ,312 ,697 ,315

Motivação 14: Flexibilidade para executar as

funções no local de trabalho Poder Formal ,260 ,391 ,257 ,260 ,687 ,308

Motivação 10: Tempo disponível para tratar /

organizar os papéis Recursos ,307 ,282 ,203 ,262 ,306 ,735

Motivação 11: Tempo disponível para

cumprir exigências de trabalho Recursos ,304 ,306 ,263 ,345 ,311 ,693

Motivação 12: Ajuda temporária quando

necessária Recursos ,277 ,353 ,227 ,406 ,283 ,639

A análise de componentes principais revela que os 6 fatores extraídos são consistentes e

adequados com o modelo teórico proposto. No conjunto, os 6 fatores explicam 92, 704% da

variância total, sendo que os itens que saturam em cada fator apresentam, na sua maioria,

valores superiores a 0,65.

No fator 1 com um valor próprio de 12,029 incluem-se itens com saturações entre 0,855 e 0,882

e explica 66,826% da variância total. Neste fator saturam os itens 5 (0,882), 6 (0,879) e 4

(0,855). Os itens que compõem este fator estão relacionados com a Informação.

102

No fator 2 com um valor próprio de 1,468 incluem-se itens com saturações entre 0,734 e 0,860

e explica 8,153 % da variância total. Neste fator saturam os itens 17 (0,860), 16(0,849),

18(0,734). Os itens que compõem este fator estão relacionados com o Poder Informal.

No fator 3 com um valor próprio de 1,333 incluem-se itens com saturações entre 0,844 e 0,867

e explica 7,408 % da variância total. Neste fator saturam os itens 2 (0,867), 1 (0,856) e 3(0,844).

Os itens que compõem este fator estão relacionados com a Oportunidade.

No fator 4 com um valor próprio de 0,877 incluem-se itens com saturações entre 0,712 e 0,729

e explica 4,873% % da variância total. Neste fator saturam os itens 8 (0,729), 7 (0,716) e

9(0,712). Os itens que compõem este fator estão relacionados com o Suporte.

No fator 5 com um valor próprio de 0,509 incluem-se itens com saturações entre 0,687 e 0,737

e explica 2,830% % da variância total. Neste fator saturam os itens 13 (0,737), 15 (0,697),

14(0,687). Os itens que compõem este fator estão relacionados com o Poder Formal.

No fator 6 com um valor próprio de 0,471 incluem-se itens com saturações entre 0,639 e 0,735

e explica 2,614% da variância total. Neste fator saturam os itens 10 (0,735), 11 (0,693,

12(0,639). Os itens que compõem este fator estão relacionados com os Recursos.

Assim, os resultados da análise fatorial confirmatória suportam a validade da estrutura dos seis

fatores do empowerment como fator motivacional para os profissionais de enfermagem.

Relativamente à fiabilidade do questionário Empowerment como fator motivacional foi, mais

uma vez, utilizado o cálculo do valor estatístico do alpha de Cronbach. O valor obtido do alpha

de Cronbach para a totalidade da escala é de 0,970, o que demonstra muito boa consistência

interna do questionário (Pestana & Gageiro, 2014).

Todas as subescalas são constituídas por 3 itens, sendo o questionário total constituído por 19

itens A subescala de Oportunidade apresenta um valor de alpha de Cronbach de 0,933, a

subescala da Informação um valor de 0,970, a subescala do Suporte um valor de 0,972, a

subescala de Recursos um valor de 0,958, a subescala de Poder Formal um valor de 0,959, e

por fim, a subescala de Poder Informal um valor de 0,949.

103

Tabela 21 - Coeficientes Alpha de Cronbach das dimensões do Questionário do Empowerment como fator motivacional

Dimensões Nº itens Alpha de Cronbach

Oportunidade 3 0,933

Informação 3 0,970

Suporte 3 0,972

Recursos 3 0,958

Poder Formal 3 0,959

Poder informal 3 0,949

Questionário Empowerment -

motivacional 19 0,970

Em suma, o valor do indice de alpha de Cronbach encontrado é superior a 0,90, o que representa

um valor indicativo de uma consistência interna demonstra uma consistência interna muito boa

(Pestana & Gageiro (2014).

4.6 Hipótese 2: O grau de motivação associado a cada uma das dimensões de

empowerment é diferente conforme o hospital

Os resultados obtidos no cálculo do teste t Student indicam que existem diferenças

estatisticamente significativas (p=0,000) entre o grau de perceção dos enfermeiros do

empowerment como fator motivacional tendo em conta a Unidade hospitalar onde exercem

funções, com exceção para a dimensão Oportunidade em que não se encontram diferenças

estatisticamente significativas (p=0,067).

Os resultados obtidos permitem concluir que o grau de perceção de empowerment como fator

motivacional (nas dimensões Informação, Poder Informal, Suporte, Poder Formal, Recursos, e

empowerment Global) dos enfermeiros é superior nos profissionais de enfermagem da Unidade

A relativamente aos profissionais de enfermagem da Unidade B (Tabela 22). Ou seja, o

potencial motivador de empowerment é mais evidente no hospital cujos profissionais de

enfermagem têm maior perceção de empowerment.

Estes resultados podem encontrar justificação na teoria de Kanter (1993) e no trabalho

desenvolvido por Laschinger, Finegan e Shamian (2001), que defendem que níveis de

empowerment mais elevados estão associados a níveis maiores de satisfação e motivação, ou

seja quando as estruturas organizacionais são promotoras de empowerment, concedendo-lhes

104

poder (formal e Informal), oportunidades, recursos e informações conduzem a níveis de

motivação maiores naquelas dimensões.

Tabela 22 - Média, Desvio Padrão e teste de diferenças de médias (t-Student) das subescalas Questionário do Empowerment

como fator motivacional em relação às unidades hospitalares

Unidade A Unidade B

Subescalas CWEQ

Motivação M DP M DP t p

Motivação Informação 3,51 0,724 2,66 0,850 6,732 0,000

Motivação Poder

Informal 3,89 0,777 3,55 0,902 2,553 0,001

Motivação Oportunidade 3,79 0,683 3,57 0,774 1,842 0,067

Motivação Suporte 3,83 0,883 3,43 1,110 2,440 0,016

Motivação Poder formal 3,77 0,949 3,21 1,230 3,136 0,002

Motivação Recursos 3,74 0,876 3,12 0,999 4,192 0,000

Motivação Global 3,58 0,703 3,19 0,717 3,373 0,001

Pode-se concluir que se confirma a hipótese 2 “o grau de motivação associada a cada uma das

dimensões de empowerment é diferente conforme o hospital”, verifica-se que o grau de

motivação associada a cada uma das dimensões de empowerment é diferente conforme o

hospital, sendo o mesmo superior na Unidade A quando comparada com a Unidade B, exceto

na dimensão Oportunidade.

Analisando este resultado, pode-se interpretar que o tamanho e as carateristicas da organização

não condiciona o impacto da aplicação de empowerment como prática de gestão. Analisando a

exceção da dimensão de Oportunidade pode ser interpretado pela sensação de que o tamanho

pode afetar o número de oportunidades ou a qualidade das mesmas, mas seria necessário

recolher mais informação para retirar conclusões. A experiência detida, condiciona a conclusão

pelo motivo de que normalmente em grandes organizações está associado a existência de mais

oportunidades, de adquirir competências e de as aplicar na prática. No entanto, este pressuposto

pode não ser considerado, se atender ao facto, de que em organizações mais pequenas, pode

advir mais conhecimento e informação do desempenho de cada profissional, surgindo

oportunidades resultantes do desempenho individual.

105

4.7 Hipótese 3: Existem diferenças estatisticamente significativas associada a

cada uma das dimensões de empowerment tendo em conta o género

Após realização novamente do teste t Student para amostras independentes, verifica-se que não

existem diferenças estatisticamente significativas entre o grau de perceção dos enfermeiros do

empowerment como fator motivacional tendo em conta o género (Anexo VII).

Os resultados obtidos não permitem a validação da hipótese formulada. Assim, não se pode

concluir que existam diferenças estatisticamente significativas em relação à motivação

associada a cada uma das dimensões de empowerment tendo em conta o género do profissional

de enfermagem. Na terceira hipótese de investigação, nomeadamente sobre se “existem

diferenças estatisticamente significativas em relação à motivação associada a cada uma das

dimensões de empowerment tendo em conta o género”, os resultados encontrados não permitem

aferir pela existência de diferenças. Assim, não existem diferenças no grau de perceção de

empowerment como fator de motivação consoante o profissional de enfermagem é do género

masculino ou feminino, não se validando esta hipótese de investigação. A carreira de

enfermagem nas diferentes transformações a que assistiu e a sua profissionalização tornou

possível atualmente ter ambos os géneros a desempenhar funções de enfermagem (Ferreira,

2005).

106

4.8 Hipótese 4: Quanto maior for o grau percebido de empowerment maior é

o grau de motivação percebida

No sentido de dar resposta à última hipótese de investigação, foram calculados os coeficientes

de Pearson. Através da observação dos valores de correlação presentes na tabela 24 verifica-se

que o grau de empowerment Global percebido se correlaciona de forma estatisticamente

significativa, direta e positiva com todas as dimensões do grau de perceção de empowerment

como fator motivacional, sendo as mesmas baixas e moderadas.

A correlação do variável grau de perceção de Empowerment Global está associada positiva e

de forma moderada com a perceção de empowerment como fator de motivação Global (r=0,522,

p<0,01), Oportunidade (r=0,305, p<0,01), Informação (r=0,415, p<0,01), e Poder Informal

(0,304, p<0,01) situação que ocorre também inversamente.

Assim, quanto maior o grau de perceção de empowerment Global nos profissionais de

enfermagem, maior tende a ser, de forma moderada, o grau de perceção de empowerment como

fator de motivação nas dimensões empowerment Global, Oportunidade, Informação, e Poder

Informal.

No que concerne às restantes dimensões, verifica-se que o grau de perceção de empowerment

Global se associa de forma positiva, mas baixa com o grau de perceção de empowerment

enquanto fator motivacional nas dimensões Suporte (r=0,278, p<0,01), Recursos (r=0,295,

p<0,01), e Poder Formal (r=0,285, p<0,01).

Desta forma, constata-se que quanto maior o grau de perceção de empowerment Global nos

profissionais de enfermagem, maior tende a ser, embora de forma fraca, o grau de perceção dos

mesmos do empowerment enquanto fator de motivação nas dimensões Suporte, Recursos e

Poder Formal.

No que respeita ao grau de perceção de empowerment na dimensão Oportunidade, os resultados

indicam que a mesma se correlaciona de forma positiva e moderada com o grau de perceção de

empowerment enquanto fator de motivação Global (r=0,399, p<0,01), e vice-versa. Assim, à

medida que aumenta o grau de perceção de empowerment dos profissionais de enfermagem na

dimensão Oportunidade, tende a aumentar, de forma moderada, o grau de motivação percebida

Global dos mesmos.

107

Verifica-se ainda que o grau de perceção de empowerment Oportunidade se associa de forma

positiva, mas baixa com o grau de perceção do empowerment como fator de motivação nas

dimensões Oportunidade (r=0,267, p<0,01), Informação (r=0,180, p<0,05), Suporte (r=0,177,

p<0,05), Poder Formal (r=0,182, p<0,05), e Poder Informal (r=0,177, p<0,05), situação que se

verifica também inversamente.

A dimensão Informação do grau de perceção de Empowerment relaciona-se positiva e de forma

moderada com o grau de perceção de empowerment como fator de motivação nas dimensões

Global (r=0,450, p<0,01) e Informação (r=0,505, p<0,01). Assim, constata-se que quanto maior

o grau de Empowerment na dimensão Informação, maior tende a ser, de forma moderada, o

grau de perceção de empowerment enquanto fator de motivação nas dimensões Global e

Informação, e vice-versa.

O grau de perceção de empowerment na dimensão Informação relaciona-se de forma positiva,

mas baixa com o grau de perceção de empowerment como fator de motivação nas dimensões

Suporte (r=0,237, p<0,01), Recursos (r=0,274, p<0,01), Poder Formal (r=0,279, p<0,01), e

Poder Informal (r=0,198, p<0,05).

No que respeita ao grau de perceção do empowerment na dimensão Suporte, os resultados

indicam que a mesma apresenta uma associação positiva e moderada com o grau de perceção

de empowerment como motivação nas dimensões Global (r=0,448, p<0,01) e Informação

(r=0,313, p<0,01). Desta forma, quanto maior o grau de perceção de empowerment na dimensão

Suporte, maior tenderá a ser, de forma moderada, o grau de empowerment como fator

motivacional Global e na dimensão Informação, e vice-versa.

O grau de perceção de empowerment na dimensão Suporte relaciona-se também de forma

positiva, mas baixa com o grau de perceção de empowerment enquanto fator motivacional na

dimensão Suporte (r=0,199, p<0,05).

Ao nível da dimensão Recursos no grau de empowerment, verifica-se que se relaciona de forma

positiva e moderada com praticamente todas as dimensões do grau de empowerment enquanto

fator motivação, nomeadamente Global (r=0,501, p<0,01), Informação (r=0,455, p<0,01),

Suporte (r=0,353, p<0,01), Recursos (r=0,419, p<0,01), Poder Formal (r=0,309, p<0,01), e

Poder Informal (r=0,303, p<0,01), exceto para a dimensão Oportunidade (r=0,194, p<0,05)

onde a associação é baixa.

108

Assim, pode-se inferir que quanto maiores níveis de empowerment na dimensão Recursos,

maiores tendem a ser, moderadamente, os graus de motivação associada nas dimensões

empowerment Global, Informação, Suporte, Recursos, Poder Formal e Informal.

Verificando os valores para a dimensão Poder Formal do grau de perceção de empowerment,

constata-se que o mesmo se associa de forma positiva e moderada com o grau de motivação

Global (r=0,463, p<0,01), Informação (r=0,453, p<0,01), Suporte (r=0,300, p<0,01), e Poder

Formal (r=0,369, p<0,01), e vice-versa. Quanto maior é o grau de perceção de empowerment

dos profissionais de enfermagem ao nível do Poder Formal, maior tende a ser, moderadamente,

o grau de motivação dos profissionais de enfermagem nas dimensões empowerment Global,

Informação, Suporte, e Poder Formal.

O grau de perceção de empowerment na dimensão Poder Formal relaciona-se ainda, embora de

forma fraca com o grau de perceção de empowerment enquanto fator de motivação nas

dimensões Oportunidade (r=0,226, p<0,01) e Poder Informal (r=0,294, p<0,01), e vice-versa.

Por fim, no que respeita ao grau de perceção de empowerment na dimensão Poder Informal,

verifica-se que o mesmo se associa positivamente e moderadamente com todas as dimensões

do grau de perceção de empowerment como fator de motivação dos profissionais de

enfermagem, nomeadamente nas dimensões Global (r=0,457, p<0,01), Oportunidade (r=0,346,

p<0,01), Informação (r=0,353, p<0,01), Recursos (r=0,360, p<0,01), Poder Formal (r=0,341,

p<0,01), e Poder Informal (r=0,433, p<0,01).

Desta forma, constata-se que quanto maior o grau de perceção de empowerment na dimensão

Poder Informal dos profissionais de enfermagem, maior tende a ser, moderadamente, o grau de

motivação dos mesmos nas dimensões empowerment Global, Oportunidade, Informação,

Suporte, Recursos, Poder Formal e Poder Informal.

Consequentemente, após a análise anterior às diversas relações entre as variáveis de grau de

perceção de empowerment e grau de perceção de empowerment como fator motivacional se

percebe que à medida que aumenta o grau de perceção de empowerment nos profissionais de

enfermagem, tende a aumentar, de forma moderada, o grau de perceção de empowerment como

fator motivacional dos profissionais de enfermagem, e vice-versa.

Ao nível do empowerment Global, pode concluir-se que quanto mais este aumenta, maior

tendência existe para que aumente também o grau de empowerment como fator de motivação

109

Global (r=0,522), situação que ocorre também inversamente. De acordo com um estudo

realizado por Teixeira e Figueiredo (2015) existe relação positiva entre empowerment e

satisfação profissional. Embora não sendo o constructo em análise no presente estudo, aponta

para o impacto favorável da perceção de empowerment noutros aspetos da relação de trabalho

como o caso da motivação.

Por fim, os resultados permitem verificar a última hipótese de investigação, existindo uma

associação entre o grau percebido de empowerment e o grau de perceção de empowerment

enquanto fator de motivação. Verificou-se que à medida que aumenta o grau de perceção de

empowerment Global nos profissionais de enfermagem, tende a aumentar, de forma moderada,

o grau de perceção de empowerment como fator de motivação dos profissionais de enfermagem

nas dimensões Global, Oportunidade, Informação, e Poder Informal, e vice-versa.

Tal como Kanter (1993) referiu, através do empowerment, os profissionais percecionam mais

envolvimento e motivação no desempenho de funções conduzindo a um enriquecimento

profissional que promove cuidados de saúde de excelência. Os resultados permitem validar a

hipótese formulada. Ou seja, quanto maior for o grau de perceção dos enfermeiros em relação

ao empowerment, maior tenderá a ser o grau de perceção de empowerment enquanto fator

motivacional.

110

Tabela 23 - Coeficientes de correlação de Pearson entre as escalas CWEQ - II e CWEQ como fator de motivação

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Empowerment Global

(1)

1

Empowerment

Oportunidade(2)

0,391** 1

Empowerment

Informação (3)

0,642** 0,211** 1

Empowerment

Suporte (4)

0,601** 0,330** 0,624** 1

Empowerment

Recursos (5)

0,657** 0,362** 0,572** 0,526** 1

Empowerment Poder

Formal (6)

0,669** 0,303** 0,633** 0,682** 0,686** 1

Empowerment Poder Informal (7)

0,611** 0,320** 0,464** 0,488** 0,546** 0,591** 1

Mot_ Global (8)

0,522** 0,399** 0,450** 0,448** 0,501** 0,463** 0,457** 1

Mot_Oportunidade(9)

0,305** 0,267** 0,147 0,152 0,194* 0,226** 0,346** 0,441** 1

Mot_Informação (10)

0,415** 0,180* 0,505** 0,313** 0,455** 0,453** 0,371** 0,467** 0,498** 1

Mot_Suporte (11)

0,278** 0,177* 0,237** 0,199* 0,353** 0,300** 0,353** 0,526** 0,640** 0,659** 1

Mot_Recursos (12)

0,295** 0,149 0,274** 0,122 0,419** 0,357** 0,360** 0,485** 0,579** 0,659** 0,832** 1

Mot_PoderFormal

(13)

0,285** 0,182* 0,279** 0,125 0,309** 0,369** 0,341** 0,494** 0,549** 0,659** 0,799** 0,822** 1

Mot_Poder Informal

(14)

0,304** 0,177* 0,198* 0,082 0,303** 0,294** 0,433** 0,501** 0,564** 0,530** 0,687** 0,723** 0,747** 1

*p<0,05; **p<0,01

111

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A atual oferta de cuidados de saúde às populações engloba uma complexidade de estruturas e

de recursos humanos em constante evolução que culminam num estimulante desafio aos órgãos

de gestão de organizações de saúde pela seleção de um modelo de política e práticas de gestão

(Santana & Costa, 2008).

Os sistemas de saúde têm sido palco de diversas reformas e apresentam uma evolução na sua

estrutura organizativa resultante da evolução económica, social, tecnológica e científica, pelo

que o estudo das práticas e políticas de gestão recorrendo a instrumentos e ferramentas de gestão

e a sua influência ao nível dos profissionais de saúde apresenta elevada relevância.

As organizações hospitalares adotando determinadas práticas de gestão promotoras do

envolvimento e compromisso dos profissionais de saúde podem apresentar resultados mais

positivos para todas as partes interessadas no processo e no ambiente organizacional. O

empowerment apresenta-se como uma ferramenta valiosa para esse efeito.

O objetivo fundamental do presente estudo era compreender as perceções e experiências de

empowerment dos enfermeiros, como fator motivacional no contexto da gestão hospitalar.

Auscultar a opinião dos mesmos em relação à perceção e vivência do empowerment em

diferentes realidades hospitalares, designadamente no que concerne ao seu alcance, aos seus

fatores críticos de sucesso enquanto ferramenta motivacional de gestão e comparar o constructo

de empowerment enquanto fator de motivação.

Das inúmeras situações a serem assimiladas pelos profissionais de enfermagem incluem-se as

expetativas relativamente a liderança, motivação, delegação de poder, competências técnicas,

conhecimento científico e relacional. É importante avaliar o nível de empowerment e o nível

percebido de empowerment como fator motivacional de forma a perceber como o poder, a

delegação de poder a motivação, e a capacidade para a tomada de decisão refletem esse mesmo

empowerment.

112

Apresenta-se como importante o esclarecimento às organizações de que a delegação de

competências, traduzida no empowerment não conduz a perda de poder ou controlo, podendo

aliás ir no sentido de uma maior motivação e tomada de decisão. A implementação de

empowerrment exige empenho de todas as partes envolvidas. O empowerment como fator

motivacional apresenta-se como pilar na prossecução dos objetivos da organização. Conhecer

os profissionais, como envolvê-los na tomada de decisão, fomentar a motivação e desenvolver

o sentimento de pertença nos grupos profissionais é extremamente desafiante, mas

compensadoramente satisfatório para o sucesso de todos os atores do SNS.

A motivação, quando parte integrante do ambiente organizacional, é um fator fundamental

dentro de qualquer organização pelo que a gestão hospitalar deve considerar este fator na

aplicação das práticas e políticas de gestão. Estabelecer o equilíbrio entre o nível de

empowerment percebido e o nível de motivação correspondente tenderá a conduzir a resultados

positivos para todos os intervenientes do ambiente hospitalar. Trata-se de um desafio

estimulante para qualquer órgão de gestão da administração hospitalar, mas quando conseguido

alcança um retorno mais do que proporcional.

Muito provavelmente, os profissionais que trabalham numa unidade hospitalar mais pequena

têm mais acesso aos recursos comparativamente aos que trabalham numa unidade hospitalar

maior, e o nível percebido de empowerment nos hospitais mais pequenos pode ser

aparentemente maior. Os níveis de empowerment mais elevados estão associados a níveis

maiores de satisfação e motivação, ou seja, quando as estruturas organizacionais são

promotoras de empowerment, concedendo-lhes poder (formal e Informal), oportunidades,

recursos e informações conduzem a níveis de motivação maiores naquelas dimensões. A

unidade hospitalar A, é promotora de empowerment. Quanto maior é o grau percebido de

empowerment maior é o grau de motivação percebida.

Os resultados deste estudo, em conjunto com a revisão da literatura, são particularmente

importantes para a gestão de enfermagem (Neves & Ribeiro, 2016). Os resultados encontrados

vão ao encontro do postulado por Kanter (1993) ao referir que o ambiente de trabalho tem

impacto no comportamento e nas atitudes e comportamentos dos profissionais que fazem parte

integrante da estrutura organizacional. A motivação surge como consequência da capacitação

estrutural, ou seja, o resultado do ambiente de trabalho surge como estrutura que fornece o

acesso à oportunidade, informação, apoio e recursos que, quando combinados, são capazes

promover comportamentos de elevação do exercício profissional de qualidade de enfermagem

113

(Neves & Ribeiro, 2016). São os seres humanos, os profissionais que tornam as organizações

únicas. Mesmo numa época caraterizada pela tecnologia avançada nas organizações e sendo

que a mesma assume cada vez mais peso na sua dinâmica e estrutura, de nada serve se as

pessoas não se envolverem e não se comprometerem com os objetivos organizacionais

(Melono, 2001 cit Dias, 2012).

Face aos resultados obtidos, e atendendo ao enquadramento teórico realizado, partindo do

pressuposto que em ambas as unidades hospitalares os questionários foram respondidos de

forma sincera e coerente com os princípios e crenças dos próprios, pode-se considerar que o

empowerment percebido tem impacto ao nível da motivação e condiciona a mobilização dos

recursos, informação, poder e conhecimento para o desempenho de funções.

5.1 Limitações do Estudo e Pistas para Investigação Futura

Inerente a qualquer estudo encontram-se as limitações, mas também a perspetiva de

aprendizagem pela experiência e a indicação de pistas para investigações futuras.

No decurso do presente estudo e de acordo com as suas carateristicas sentiu-se, naturalmente,

algumas limitações. Uma das limitações mais simples, mas igualmente importante, derivou do

fator tempo que tendencialmente parece ser escasso perante semelhante responsabilidade.

Outra limitação percecionada está relacionada com a dificuldade de encontrar um hospital

exclusivamente privado de carateristicas semelhantes às Unidades estudadas para aplicar o

presente estudo e que concedesse autorização para ser alvo de estudo ao nível da presente

temática. Pode-se, igualmente, referir a amostra e a sua dimensão como uma limitação, ficando

a sensação de que a amostra real não corresponde à expectativa inicial esperada.

Outra limitação sentida ou sugestão de um estudo futuro, foi a ausência de identificação das

práticas de recursos humanos adotadas e assumidas pelas diferentes Unidades como estratégia

de gestão e paralelamente analisar o seu impacto no empowerment.Face aos resultados

apresentados e a todo o estudo realizado, entende-se que será benéfica, numa perspetiva futura,

a realização de estudos mais aprofundados sobre políticas de recursos humanos envolvendo o

empowerment e o seu impacto na prestação de cuidados de saúde. Pode-se igualmente estender

114

o estudo a outro tipo de organização de saúde ou outros profissionais de saúde, além dos

enfermeiros.

Pode-se, como sugestão para trabalho e investigações futuras, no sentido de aprofundar o

conhecimento prático sobre a temática, realizar estudos sobre o mesmo grupo profissional em

momentos diferentes de tempo diagnosticando quais as alterações e impacto de determinadas

medidas sobre o empowerment e o fator motivacional dos mesmos. Considera-se ainda

pertinente a aplicação deste estudo de investigação noutras organizações de saúde.

No desenvolvimento do presente trabalho evidencia-se a importância e relevância de estudos

que analisem mais profundamente a influência da personalidade no empowerment e

paralelamente o aprofundamento da análise de determinadas políticas e diretrizes de gestão no

empowerment e no fator motivacional e qual o ganho económico com as mesmas. Ou seja, a

realização de um estudo num longo período de tempo, com acompanhamento aos diversos

stakeholders envolvidos poderá advir conhecimento relevante para a organização das

organizações de saúde com ganho ao nível os cuidados de saúde para todos os atores

envolvidos.

Considere-se que, ainda, não foi encontrado o modelo ideal gestão da saúde, verificando-se a

necessidade constante de aprofundar o conhecimento sobre esta temática, procurando

alternativas válidas, para qualquer um dos intervenientes e partes interessadas no sistema de

saúde e que consiga garantir a sustentabilidade do mesmo, oferecendo níveis de qualidade

desejável (OPSS, 2009).

Algumas estratégias ou políticas de gestão organizacional podem conduzir a mais valias tanto

para o profissional como para a organização através do incentivo à motivação individual pelo

reforço das competências e conhecimentos do profissional (Tremblay & Simard, 2005).

O empowerment é uma variável importante no contexto das unidades de saúde e no desempenho

dos seus profissionais (Cai, Zhou, Yeh & Hu, 2011), pelo que se entende necessário continuar

a investigar o processo e as vantagens do empowerment em contexto organizacional.

“Todos os homens, por natureza, desejam saber”

(Aristóteles)

115

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ANEXO I – QUESTIONÁRIO

Questionário: Parte I - Dados Sociodemográficos e Profissionais

Não tem que assinar nem escrever o seu nome em nenhum local deste questionário. É importante que

responda a todas as questões da forma mais sincera possível.

1. Idade

21-30 anos

31-40 anos

41-50 anos

51-60 anos

>61 anos

2. Género Feminino

Masculino

3. Habilitações académicas

Licenciatura

Pós-Graduação/ Especialização

Mestrado

Doutoramento

Outra: ____________________________________

4. Categoria Profissional

Enfermeiro

Enfermeiro Graduado

Enfermeiro Especialista

Enfermeiro Chefe/Principal

5. Tipo de contrato de trabalho / vínculo que detém para com a Instituição:

Contrato de trabalho por tempo indeterminado.

Contrato de trabalho por tempo determinado / a termo

Recibos Verdes/trabalhador independente

Outra Especifique ___________________________

6. Tempo de exercício profissional como enfermeiro/a ___________anos

7. Trabalha no serviço desejado? Sim

Não

128

Questionário: Parte II - Empowerment

As afirmações que se seguem relacionam-se com a perceção dos indivíduos relativamente ao empowerment.

(capacidade das pessoas/grupo de pessoas ou comUnidade Assumir o controlo/poder sobre algo/sobre as

circunstâncias, apoiando-se mutuamente e procurando melhorar a qualidade de vida (Adams, 2008))

Indique, por favor, o seu nível de concordância com cada uma das seguintes afirmações, colocando um círculo

em volta do número que, na sua opinião, melhor traduz o seu sentimento em relação a cada uma das questões.

5. Concordo totalmente

4. Concordo

3. Não concordo nem discordo/ Sem opinião

2. Discordo

1. Discordo totalmente

Empowerment Níveis de concordância

Oportunidade: Em que medida tem cada uma das Oportunidades…

Dis

cord

o

tota

lmen

te

Dis

cord

o

Não

con

cord

o

nem

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cord

o

C

on

cord

o

Con

cord

o

tota

lmen

te

1. Trabalho desafiante 1 2 3 4 5

2. A possibilidade para desenvolver novas competências e conhecimentos 1 2 3 4 5

3. Tarefas que usam todas as suas próprias competências e conhecimentos 1 2 3 4 5

Informação: Até que ponto tem acesso à informação relativa a…

4. Estado atual da organização 1 2 3 4 5

5. Os valores da gestão de topo 1 2 3 4 5

6. Os objetivos da gestão de topo 1 2 3 4 5

Suporte: Até que ponto tem acesso às…

7. Informações específicas sobre coisas que faz bem 1 2 3 4 5

8. Comentários específicos sobre aspetos que poderia melhorar 1 2 3 4 5

9. Dicas úteis e conselhos de resolução de problemas 1 2 3 4 5

Recursos: Em termos de recursos, em que medida tem….

10. Tempo disponível para tratar / organizar os papéis 1 2 3 4 5

11. Tempo disponível para cumprir exigências de trabalho 1 2 3 4 5

12. Ajuda temporária quando necessária 1 2 3 4 5

Poder Formal: Em termos de trabalho, considera que há…

13. As recompensas quando realizo algo de inovador 1 2 3 4 5

14. Flexibilidade para executar as funções no local de trabalho 1 2 3 4 5

15. As ações/atividades do meu trabalho têm visibilidade dentro da instituição 1 2 3 4 5

Poder Informal: Há Oportunidades para realizar estas atividades no seu

trabalho…

16. Colaborar com outros profissionais de saúde no atendimento aos doentes 1 2 3 4 5

17. Solicitação por colegas para participar na resolução de problemas 1 2 3 4 5

18. Solicitação pelos outros profissionais/gestores para participar na resolução

de situações/problemas 1 2 3 4 5

19. No geral, considero que o ambiente do meu local de trabalho é propício ao

empowerment 1 2 3 4 5

Fon

te:

Co

ndit

ion

s o

f W

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Eff

ecti

venes

s Q

ues

tionn

ary

II

(CW

EQ

-II)

b

129

Questionário: Parte III - Motivação

As afirmações que se seguem relacionam-se com o nível de motivação.

Indique, por favor, o seu nível de concordância com cada uma das seguintes afirmações, colocando um círculo em

volta do número que, na sua opinião, melhor traduz o seu sentimento em relação a cada uma das questões.

5. Extremamente

4. Muito

3. Moderadamente

2. Pouco

1. Nada

Motivação Níveis de concordância

Oportunidade: Em que medida o acesso às seguintes Oportunidades

contribui para a sua motivação… Nad

a

Po

uco

Mod

erad

a

men

te

Muit

o

Ex

trem

a

men

te

1. Trabalho desafiante 1 2 3 4 5

2. A possibilidade para desenvolver novas competências e conhecimentos 1 2 3 4 5

3. Tarefas que usam todas as suas próprias competências e conhecimentos 1 2 3 4 5

Informação: Em que medida o acesso à seguinte informação contribui

para a sua motivação…

4. Estado atual da organização 1 2 3 4 5

5. Os valores da gestão de topo 1 2 3 4 5

6. Os objetivos da gestão de topo 1 2 3 4 5

Suporte: Em que medida o acesso à seguinte informação contribui para

a sua motivação…

7. Informações específicas sobre coisas que faz bem 1 2 3 4 5

8. Comentários específicos sobre aspetos que poderia melhorar 1 2 3 4 5

9. Dicas úteis e conselhos de resolução de problemas 1 2 3 4 5

Recursos: Em que medida o acesso aos seguintes recursos contribui para

a sua motivação…

10. Tempo disponível para tratar / organizar os papéis 1 2 3 4 5

11. Tempo disponível para cumprir exigências de trabalho 1 2 3 4 5

12. Ajuda temporária quando necessária 1 2 3 4 5

Poder Formal: Em que medida considera que os seguintes itens

contribui para a sua motivação…

13. As recompensas quando realizo algo de inovador 1 2 3 4 5

14. Flexibilidade para executar as funções no local de trabalho 1 2 3 4 5

15. As ações/atividades do meu trabalho têm visibilidade dentro da

Organização 1 2 3 4 5

Poder Informal: Em que medida o acesso às seguintes atividades

contribui para a sua motivação…

16. Colaborar com outros profissionais de saúde no atendimento aos doentes 1 2 3 4 5

17. Solicitação por colegas para participar na resolução de problemas 1 2 3 4 5

18. Solicitação pelos outros profissionais/gestores para participar na resolução

de situações/problemas 1 2 3 4 5

Fon

te:

ada

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Con

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II

(CW

EQ

-II)

b

Considera-se uma pessoa motivada em (selecione o valor mais próximo do seu referencial de motivação):

Nada Motivada Muito motivada

1 2 3 4 5

Fim do questionário….

Muito obrigada!

130

ANEXO II - AUTORIZAÇÃO INSTITUCIONAL UNIDADE A E

UNIDADE B

Figura 2 - Autorização Institucional da Unidade A

131

Figura 3 - Autorização Institucional da Unidade B

132

Identificação e Contato do Investigador

Susana Maria Cunha Forte

Aluna do Mestrado em Gestão de Unidades de Saúde da Universidade do Minho

Email: susanaforteuminho@gmail.com Telemóvel: 915220442

ANEXO III – INFORMAÇÃO PARA OS PARTICIPANTES DO ESTUDO

O estudo de investigação sob o tema da perceção e vivências de empowerment em contexto hospitalar,

será desenvolvido no âmbito do Mestrado em Gestão de Unidades de Saúde da Escola de Economia e

Gestão da Universidade do Minho.

Tem como objetivo fundamental compreender as perceções e experiências de empowerment dos

Profissionais de Saúde, nomeadamente os Enfermeiros, como fator motivacional no contexto hospitalar.

Para o efeito, pretende-se auscultar a opinião dos mesmos em relação à perceção e vivência

empowerment na realidade hospitalar, designadamente no que concerne às suas caraterísticas enquanto

ferramenta motivacional.

Os dados da pesquisa têm uma finalidade exclusivamente científica, sendo assegurada a

confidencialidade das fontes e anonimato.

Solicito a sua colaboração para o preenchimento do questionário, que pretende dar resposta aos objetivos

acima referidos, expressando livremente a sua opinião. Estarei disponível para qualquer esclarecimento

adicional, utilizando os contatos abaixo referidos.

Muito obrigado pela sua participação e colaboração!

Os meus melhores cumprimentos,

Susana Forte

133

ANEXO IV – TERMO DE CONSENTIMENTO INFORMADO

Tema do estudo de investigação: perceção e vivências de empowerment em contexto

hospitalar Eu, ________________________________________________, tomei conhecimento que o

objetivo fundamental deste estudo é compreender as perceções e experiências de empowerment

dos Profissionais de Saúde, nomeadamente os Enfermeiros, como fator motivacional no

contexto da gestão hospitalar. Pretende-se auscultar a opinião dos mesmos em relação à

perceção e vivência do empowerment que conduz a ganhos na prestação de cuidados de saúde,

enquanto ferramenta motivacional.

Sei que neste estudo está prevista a realização de um questionário, tendo-me sido explicado em

que consiste o mesmo.

Fui esclarecido(a) sobre todos os aspetos que considero importantes e as perguntas que coloquei

foram respondidas. Fui informado(a) sobre o respeito pelo princípio do anonimato e do

compromisso da confidencialidade, assim como do direito de me recusar a participar no

preenchimento do questionário, sem nenhum tipo de penalização por este facto.

Autorizo a divulgação dos resultados obtidos no meio científico, garantindo o anonimato.

Por aceitar participar de livre vontade no estudo acima mencionado, assino o presente

consentimento informado:

Assinatura do Participante: ______________________________________________

Data: ___/____/ ____

134

ANEXO V – GRÁFICO DE VARIÂNCIA DE SCREE PLOT COM OS

FATORES IDENTIFICADOS DO QUESTIONÁRIO DO EMPOWERMENT E

DO EMPOWERMENT COMO FATOR MOTIVACIONAL

Figura 4- Gráfico de Variância de Scree Plot com os fatores identificados do questionário do Empowerment

Figura 5 - Gráfico de Variância de Scree Plot com os fatores identificados do questionário do Empowerment como fator

motivacional

135

ANEXO VI – MÉDIA, DESVIO PADRÃO E TESTE ANOVA DAS

SUBESCALAS DO CWEQ II CONSOANTE A CATEGORIA

PROFISSIONAL DOS PROFISSIONAIS DE ENFERMAGEM

Tabela 24 - Média, Desvio Padrão e teste ANOVA das subescalas do CWEQ – II consoante a Categoria Profissional dos

profissionais de enfermagem

Subescalas

CWEQ-II M DP F p

Empowerment

Oportunidade

Enfermeiro 3,8280 0,70267

0,970 0,408

Enfermeiro graduado 4,1111 0,57166

Enfermeiro especialista 3,8810 0,71141

Enfermeiro chefe/principal 3,6667 0,57735

Total 3,8613 0,68876

Empowerment

Informação

Enfermeiro 2,9603 0,92818

2,366 0,073

Enfermeiro graduado 3,1667 1,02422

Enfermeiro especialista 2,7143 1,00305

Enfermeiro chefe/principal 4,2222 0,50918

Total 2,9855 0,95332

Empowerment

Suporte

Enfermeiro 2,8492 0,95089

1,217 0,305

Enfermeiro graduado 3,2407 0,90608

Enfermeiro especialista 3,0714 1,07161

Enfermeiro chefe/principal 3,3333 0,57735

Total 2,9213 0,95490

Empowerment

Recursos

Enfermeiro 2,9312 0,87668

2,193 0,091

Enfermeiro graduado 3,2593 0,79669

Enfermeiro especialista 2,6667 0,84732

Enfermeiro chefe/principal 3,7778 0,83887

Total 2,9607 0,87510

Empowerment

Poder Formal

Enfermeiro 2,6825 0,91395

2,256 0,084

Enfermeiro graduado 2,9074 0,77380

Enfermeiro especialista 2,6667 1,14727

Enfermeiro chefe/principal 4,0000 0,88192

Total 2,7308 0,93208

Empowerment

Poder informal

Enfermeiro 3,5291 0,84566

0,482 0,695

Enfermeiro graduado 3,7222 0,60768

Enfermeiro especialista 3,6190 0,76076

Enfermeiro chefe/principal 3,8889 0,83887

Total 3,5652 0,81227

Empowerment

Global

Enfermeiro 3,1032 0,99462

0,608 0,611

Enfermeiro graduado 3,2222 0,87820

Enfermeiro especialista 2,7857 1,18831

Enfermeiro chefe/principal 3,3333 0,57735

Total 3,0932 0,99248

136

ANEXO VII –MÉDIA, DESVIO PADRÃO DE DIFERENÇAS DE

MÉDIAS (T-STUDENT) DAS SUBESCALAS QUESTIONÁRIO DO

EMPOWERMENT COMO FATOR MOTIVACIONAL EM RELAÇÃO

AO GÉNERO DO PROFISSIONAL DE ENFERMAGEM

Tabela 25 - Média, Desvio Padrão e teste de diferenças de médias (t-Student) das subescalas Questionário do Empowerment

como fator motivacional em relação ao género do profissional de enfermagem

Feminino Masculino

Subescalas CWEQ -

Mot M DP M DP t p

Motivação Informação 2,9892 0,89153 3,2432 0,91168 -1,513 0,132

Motivação Poder

Informal

3,7124 0,82785 3,7117 0,98182 0,004 0,997

Motivação

Oportunidade

3,6478 0,72421 3,7568 0,79601 -,0784 0,434

Motivação suporte 3,5726 1,03643 3,7658 1,00574 -1,002 0,318

Motivação poder

formal

3,4382 1,14556 3,5766 1,14031 -0,646 0,519

Motivação recursos 3,3468 0,97706 3,6036 1,03589 -1,384 0,168

Motivação Global 3,3226 0,72749 3,5405 0,86905 -1,527 0,129