T. 1

Introdução à Gestão

77CapítuloCapítulo

Liderança

Estilos de liderança

Abordagem da liderança pelo «perfil»

Abordagem comportamental

Abordagem situacional ou contingencial

Factores que afectam a escolha do estilo

de liderança nas empresas

O futuro da teoria da liderança

T. 2

ObjectivosExplicar o conceito de liderança e a sua diferença em relação à gestão.

Descrever a abordagem da liderança baseada nos traços característicos do líder e a teoria do líder carismático.

Analisar os diversos estudos sobre a liderança baseados nas teorias comportamentais. Analisar as teorias sobre a liderança numa perspectiva situacional ou contingencial.

Identificar os factores — relacionados com o gestor, com os trabalhadores ou com a situação — que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas.

Perspectivar a evolução futura das teorias explicativas da liderança.

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T. 3

DIRECÃO - LIDERANÇA

VIMOS QUE DIRIGIR SIGNIFICA INFLUENCIAR O COMPORTAMENTODOS OUTROS, ESTA INFLUÊNCIA PODE EXERCER-SE DE VÁRIOS MO-DOS, EXISTEM VÁRIOS TIPOS DE DIRECÇÇÃO, MAS TODOS TERÃOUMA OU OUTRA FORMA DE MOTIVAÇÃO, DE LIDERANÇA E DE COMU-NICAÇÃO

LIDERANÇA É A CAPACIDADE DE INFLUENCIAR UM GRUPO NO SEN-TIDO DA PROSSECUÇÃO DOS OBJECTIVOS DO GRUPO

▪ GESTÃO E LIDERANÇA NÃO SÃO A MESMA COISA. NEM TODOS OS GESTORES SÃO LÍDERES E NEM TODOS OS LÍDERES SÃO GESTO- RES

▪ OS LÍDERES PODEM SURGIR DE FORMA EXPONTÂNEA OU RESUL- TAR DA NOMEAÇÃO PARA UM CARGO DE CHEFIA

T. 4

DIRECÃO - LIDERANÇA

▪ A GESTÃO TEM A VER COM A COMPLEXIDADE (ESTRUTURA, ORÇA- MENTOS,…), A LIDERANÇA TEM A VER COM A MUDANÇA

▪ A GESTÃO É MAIS ABRANGENTE QUE A LIDERANÇA PORQUE EN- GLOBA PARA ALÉM DOS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS OUTROS ASPECTOS

OS COMPORTAMENTOS DOS LÍDERES PODEM CLASSIFICAR-SE EMDOIS GRANDES GRUPOS:

- COMPORTAMENTO CENTRADO NAS TAREFAS

- COMPORTAMENTO CENTRADO NAS RELAÇÕES PESSOAIS

VEJAMOS AS IDEIAS DE ALGUNS AUTORES

T. 5

LIDERANÇA – OS QUATRO ESTILOS DE LIKERT

LIKERT PROPÕE QUATRO TIPOS DE LÍDER:

▪ AUTOCRÁTICO-COERCIVO – O PROCESSO DE DECISÃO ESTÁ CEN- TRADO NA CÚPULA DA ORGANIZAÇÃO (INDÚSTRIAS DE MÃO-DE- OBRA INTENSIVA E TECNOLOGIA RUDIMENTAR)

▪ AUTOCRÁTICO-BENEVOLENTE – O PROCESSO DE DECISÃO ESTÁ CENTRADO NA CÚPULA MAS EXISTE ALGUMA DELEGAÇÃO DE AU- TORIDADE (EMPRESAS INDUSTRIAIS COM TECNOLOGIA MAIS EVO´- LUÍDA E MÃO-DE-OBRA MAIS ESPECIALIZADA)

▪ CONSULTIVO – O LÍDER CONSULTA OS SUBORDINADOS ANTES DE FIXAR OBJECTIVOS OU TOMAR DECISÕES (EMPRESAS DE SERVI- ÇOS,V.G., BANCOS)

▪ PARTICIPATIVO – EXISTE UM ENVOLVIMENTO TOTAL DOS SUBOR- DINADOS NA FIXAÇÃO DOS OBJECTIVOS E NA PREPARAÇÃO DAS DECISÕES (EMPRESAS DE CONSULTADORIA)

T. 6

LIDERANÇA – OS 4 ESTILOS DE LIKERT E AS TEORIAS X E Y

OS ESTILOS DE LIDERANÇA DE LIKERT PODEM RELACIONAR-SECOM AS TEORIAS X E Y DE McGREGOR

T. 7

Os 4 sistemas de liderança de Likert e as Os 4 sistemas de liderança de Likert e as Teorias X e Y de McGregorTeorias X e Y de McGregor

Figura 7.2

Teoria Y

Teoria X

Autocrático--coercivo

Autocrático--benevolente

Consultivo Participativo

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LIDERANÇA – OS 4 ESTILOS DE LIKERT E AS TEORIAS X E Y

O ÚLTIMO ESTILO DE LIDERANÇA, O ESTILO PARTICIPATIVO, CONDUZÁ TEORIA DOS ELOS DE LIGAÇÃO ONDE A ORGANIZAÇÃO É VISTACOMO UM CONJUNTO DE GRUPOS QUE PARCIALMENTE SE SOBRE-PÕEM E SE LIGAM ENTRE SI POR UM ELEMENTO COMUM

T. 9

““Elos” de ligaçãoElos” de ligação

Figura 7.3

Nível institucional

Nível intermédio

Nível operacional

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LIDERANÇA – A GRELHA DE GESTÃO DE BLAKE E MOUTON

ESTE MODELO CONSISTE NUMA CLASSIFICAÇÃO DOS TIPOS DE GES-TÃO SEGUNDO DUAS VARIÁVEIS:

- PREOCUPAÇÃO COM AS PESSOAS, E- PREOCUPAÇÃO COM A PRODUÇÃO

CONSIDERAM ESTES AUTORES QUE O MELHOR DESEMPENHO SEOBTÉM COM UMA LIDERANÇA COM A MAIS ELEVADA PREOCUPAÇÃOQUER COM AS PESSOAS QUER COM A PRODUÇÃO

T. 11

Grelha de gestão de Blake e MoutonGrelha de gestão de Blake e Mouton

Figura 7.4

Reduzida Preocupação com a produção Elevada (resultados)

Reduzida

Elevada

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LIDERANÇA – TEORIAS CONTINGENCIAIS

ESTAS TEORIAS PRESSUPÕEM QUE O COMPORTAMENTO MAISAPROPRIADO DE UM LÍDER DEPENDE DA SITUAÇÃO CONCRETA EMQUE O LÍDER SE ENCONTRA

PODEM AQUI REFERIR-SE AS:

- TEORIA “CAMINHO-OBJECTIVO”- TEORIA DO CONTINUUM DE LIDERANÇA- TEORIA DA CONTINGÊNCIA DE FIEDLER- TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

T. 13

LIDERANÇA – TEORIA “CAMINHO-OBJECTIVO”

ESTA TEORIA CONSIDERA QUE A SITUAÇÃO QUE O LÍDER ENFRENTADEPENDE DE:

▪ CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE (O TRABALHO A EFECTUAR, O SISTEMA FORMAL DE AUTORIDADE E DO GRUPO DE TRABALHO)

- INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO EM TERMOS DE MOTIVAÇÃO

▪ CARACTERÍSTICAS DO SUBORDINADO (EXPERIÊNCIA, APTIDÕES,..)

- AFECTAM A SATISFAÇÃO NO TRABALHO E A ACEITAÇÃO DO LÍDER

DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA (DIRECTI-VO, APOIANTE, PARTICIPATIVO E ORIENTADOR) DEVEM SER ADO-PTADOS CONSOANTE AS CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE E DE SU-BORDINADO

T. 14

A teoria “caminho – objectivo”A teoria “caminho – objectivo”

Figura 7.5

Características da tarefa

Características dos subordinados

Comportamento de liderança

Efeito da liderançana motivação e

satisfação

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LIDERANÇA – TEORIA DO CONTINUUM DE LIDERANÇA

ESTA TEORIA CONSIDERA O ESTILO DE LIDERANÇA EFICAZ DEPEN-DE DAS CARACTERÍSTICAS DO LÍDER, DAS CARACTERÍSTICAS DOSSUBORDINADOS E DOS REQUISITOS DA SITUAÇÃO

EXISTE, ASSIM, UM CONTINUUM DE LIDERANÇA, ONDE OS GESTO-RES DEVEM ESCOLHER O ESTILO QUE MAXIMIZE AS HIPÓTESES DEEFICÁCIA

T. 16

ContinuumContinuum de liderança de liderança

Figura 7.6

O gestor toma a

decisão ecomunica

O gestor “vende”

a suadecisão

O gestor apresenta as suas ideias e

pedeperguntas

O gestor apresenta

uma decisão

sujeita a modificação

O gestor apresenta

o problema,recebe

sugestões e toma a sua

decisão

O gestor define oslimites epede ao

grupo que tome umadecisão

O gestor permite que

subordinadosfuncionemdentro de

lim. definidospor superior

Area de liberdadedos subordinados

Uso de autoridadepelo gestor

Liderança centralizadano chefe

Liderança centralizadanos subordinados

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LIDERANÇA – TEORIA DA CONTINGÊNCIA DE FIEDLER

ESTE AUTOR DISTINGUE AS SITUAÇÕES QUE O LÍDER ENFRENTA SE-GUNDO O SEU GRAU DE FAVORABILIDADE

UMA SITUAÇÃO É MAIS OU MENOS FAVORÁVEL AO LÍDER SEGUNDOOS TRÊS FACTORES:

- RELAÇÃO LÍDER/SUBORDINADO - ESTRUTURA DA TAREFA - POSIÇÃO DE PODER DO LÍDER

NUMAS SITUAÇÕES O LÍDER DEVE ORIENTAR-SE PARA A TAREFA,NOUTRAS PARA AS PESSOAS

T. 18

Modelo de liderança de FiedlerModelo de liderança de Fiedler

Figura 7.7

Des

emp

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raco

Bom

Orientação para tarefasOrientação para pessoas

Desfavorável

Moderadamente

favorável

Moderadamente

favorável

Moderadamente

favorável

Moderadamente

favorável

Favorável

Favorável

Favorável

Grau de

favorabilidade

FracaForteFracaForteFracaForteFracaFortePosição de

poder

ReduzidaReduzidaElevadaElevadaReduzidaReduzidaElevadaElevadaEstrutura

de tarefa

FracaFracaFracaFracaBoaBoaBoaBoaRelação lider-

-subordinado

VIIIVIIVIVIVIIIIIICATEGORIA

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LIDERANÇA – TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

NESTA ABORDAGEM CONSIDERA-SE QUE O ESTILO DE LIDERANÇAMAIS EFICAZ (COMANDO, ORIENTAÇÃO, APOIO E DELEGAÇÃO) VA-RIA COM:

- A MATURIDADE DO SUBORDINADO (M1, M2, M3 E M4)

- AS CARACTERÍSTICAS DA SITUAÇÃO

T. 20

Estilos de liderança / maturidade dos subordinadosEstilos de liderança / maturidade dos subordinados

Figura 7.10

Estilo de liderança Fases de maturidade

Comando (telling): Elevada orientação para tarefas, reduzida orientação para pessoas; o líder define as funções e diz às pessoas quais as tarefas e quando, como e onde devem executá-las.

Enfatiza um comportamento directivo (ou de comando)

M1 Os subordinados não estão preparados nem com

desejos de tomar decisões.

Não são competentes nem autoconfiantes.

Orientação (selling): Elevada orientação para tarefas, elevada orientação para pessoas; o líder assume um comportamento directivo, mas apoiante.

M2 Os subordinados ainda não são capazes mas

querem fazer correctamente as tarefas. Estão

motivados, mas faltam-lhes as necessárias

capacidades.

Apoio (participating): Reduzida orientação para tarefas, elevada orientação para pessoas; o líder e os subordinados partilham a tomada de decisões, sendo o principal papel do líder facilitar e comunicar.

M3 As pessoas são capazes mas não estão motivadas

para fazer o que o líder pretende.

Delegação (delegating): Reduzida orientação para tarefas, reduzida orientação para pessoas. A orientação e o apoio do líder são reduzidos, por serem desnecessários.

M4 Os subordinados são capazes e estão motivados

para fazer o que lhes é solicitado.

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LIDERANÇA – TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

À MEDIDA QUE OS SUBORDINADOS ATINGEM UMA MATURIDADEMAIS ELEVADA, O LÍDER RESPONDE COM A REDUÇÃO DO CONTRO-LO SOBRE AS SUAS ACTIVIDADES E DIMINUINDO O GRAU DE COM-PORTAMENTO DE RELAÇÃO (ORIENTAÇÃO PARA AS PESSOAS)

T. 22

Modelo de liderança de Hersey e BlanchardModelo de liderança de Hersey e Blanchard

Figura 7.11

M1M2M3M4

ReduzidoModeradoElevado

Comportamento/tarefas

ElevadoReduzido

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Grau de maturidade

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FIM do capítulo!

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