TABELA DE TREINAMENTO PARA O FUNCIONÁRIO … · TABELA DE TREINAMENTO PARA O FUNCIONÁRIO MULTIFUNÇÃO (TTFM) COMO FERRAMENTA NA GESTÃO DE PESSOAS Cristiano Henrique Ferrasso (Universidade

TABELA DE TREINAMENTO PARA O FUNCIONÁRIO MULTIFUNÇÃO (TTFM) COMO FERRAMENTA NA GESTÃO DE PESSOAS

Cristiano Henrique Ferrasso

(Universidade Federal Fluminense)

Resumo: Este artigo tem como objetivo demonstrar como uma matriz de treinamento para funcionários multifunção foi elaborada para auxiliar a gestão de pessoas. O método utilizado foi a combinação de alguns conceitos da Filosofia Lean aplicados de forma a obter uma matriz que possibilitou a identificação de lacunas de treinamento do pessoal de um determinado setor. Por consequência, esta matriz permitiu a definição das prioridades para o planejamento de treinamentos necessários para cobrir estas lacunas e nivelar o conhecimento dentro do setor estudado.

Palavras-chaves: Matriz de Treinamento; Funcionário Multifunção; Gestão de Pessoas;

Filosofia Lean

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1. INTRODUÇÃO:

As organizações interagem constantemente com o ambiente onde estão inseridas, ora sendo

influenciadas e ora influenciando, e isto gera a necessidade de revisão constantemente dos seus

conceitos e técnicas para continuar fornecendo seus produtos e/ou serviços aos seus clientes.

A realidade das organizações no presente é resultado das melhorias destes conceitos e

técnicas ocorridas principalmente a partir da metade do século XX. Segundo Maximiano (2004, p.

483) na “busca de maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as

organizações achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o

aumento da produtividade e diminuíram seus quadros de chefes”.

Sob o ponto de vista da gestão de pessoas, esta nova realidade mudou o papel dos

funcionários nas organizações, tendo em vista que, independente do nível hierárquico, eles têm

que gradativamente executar mais funções, se isso for comparado com um passado não muito

distante.

Conforme afirmado por Kardec e Zen (2002, p. 41), as “mudanças constantes e o incentivo

à multifuncionalidade nos trazem a necessidade de atualização educacional através de cursos

internos, externos e autodesenvolvimento de forma a suprir as oportunidades de melhoria que

possuímos em um ambiente cada vez mais competitivo”.

Porém muitas organizações entendem que cursos e desenvolvimentos de equipes são

gastos que não contribuirão para o lucro no final do mês. Mas a ideia desenvolvimento de pessoas

tem que ser entendida como um investimento de médio a longo prazo, tal como é feito no Sistema

Toyota de Produção (OHNO, 1997), origem do conceito Lean (enxuto).

Segundo Liker e Meier (2007), um dos fatores de sucesso da Toyota foi fato de que a

empresa “havia criado todo um sistema de organização que se concentrava em agregar valor aos

clientes através das pessoas”.

Agregar valor é melhorar continuamente os processos da organização através da

eliminação de desperdícios, permitindo entrega para o cliente de um produto ou serviço dentro

prazo, com alta qualidade e baixo custo. Ohno (1997, p. 39) categorizou sete desperdícios que

devem ser eliminados: superprodução, espera, transporte, processamento, estoque, movimentação,

produtos defeituosos. Liker e Meier (2007, p. 54) incluíram o oitavo desperdício: a “não-utilização

da criatividade dos funcionários. Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades

de aprendizagem por não envolver ou não escutar seus funcionários”.


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Isto significa, então, que atualmente as organizações têm que desenvolver um ambiente de

aprendizagem constante visando sua sobrevivência no longo prazo. Mas como?

Liker e Meier (2005) descreveram em o Modelo Toyota quatro princípios gerais básicos

denominados como Modelo dos 4Ps: Philosophy (filosofia), Process (processo), People and

Partners (pessoas e parceiros), Problem Solving (solução de problemas). Segundo estes autores,

nestes 4Ps estão contidos 14 princípios de gestão conforme resumido a seguir:

Princípios Gerais Básicos de Gestão

Filosofia Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo.

Processo

Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona. Usar sistemas “puxados” para evitar a superprodução. Nivelar a carga de trabalho. Construir uma cultura de para e resolver problemas para obter a qualidade logo na primeira tentativa. Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e da capacitação dos funcionários. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto. Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que atenda a funcionários e processos.

Pessoas e Parceiros

Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa. Respeitar sua rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar.

Solução de Problemas

Ver por si mesmo para compreender completamente a situação. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as opções; implementá-las com rapidez. Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável e pela melhoria contínua.

Quadro 1: O Modelo Toyota

Fonte: Adaptado de Liker e Meier (2007, p. 29-34)

Estes princípios gerais básicos foram organizados pelos autores de forma hierárquica,

tendo a filosofia como referência para os demais princípios, permitindo um maior entendimento

sobre como a Toyota se transformou numa “verdadeira organização de aprendizagem” (LIKER, et

al., 2007, p. 26).

2. OBJETIVO:

Através de uma pesquisa quantitativa, demonstrar os resultados da aplicação alguns

conceitos e técnicas da filosofia Lean para a criação de uma matriz de treinamento de um grupo de

pessoas que executavam várias funções num determinado fluxo de valor de uma organização.


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3. METODOLOGIA

O trabalho foi dividido em três etapas, sendo que a primeira etapa foi determinar quais

processos eram executados dentro de um setor através da ferramenta Lean denominada

Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV). Conforme Rother e Shook (2003, p. 4):

O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a

enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto

segue o fluxo de valor. O que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor é

simples: siga a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e

cuidadosamente desenhe uma representação visual de cada processo no fluxo de material

e informação.

Os autores alertam para a necessidade de definição de uma família de produtos e da

escolha de um fluxo de valor antes de iniciar o mapeamento. O MVF foi desenhado focando

apenas no fluxo de materiais, sendo que os símbolos utilizados durante o desenho foram os

seguintes:

Símbolo Significado

Pulmão ou estoque de segurança

Retirada

Processo

Fluxo Sequencial (primeiro que entra, primeiro que sai)

Estoque

Supermercado

Quadro 2: Símbolos do Mapeamento do Fluxo de Valor

Fonte: Adaptado de Rother e Shook ( 2003)

A segunda etapa do trabalho foi elaborar um questionário para quantificar o nível de

conhecimento das pessoas nos processos executados ao longo do fluxo de valor mapeado. Este

questionário foi distribuído para cada uma das pessoas que trabalhavam no setor, onde foi

solicitado para elas registrarem num questionário fechado uma autoavaliação sobre seu nível de

conhecimento em cada processo. Além disto, os líderes de também tiveram que registrar qual era

sua percepção a respeito do nível de conhecimento dos processos de cada pessoa do seu grupo.


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Os dados obtidos com os questionários ajudaram a completar a terceira etapa do trabalho

que foi montar uma versão simplificada da Tabela de Treinamento para o Funcionário

Multifunção apresentada por Liker e Meier (2008, p. 198).

4. DESENVOLVIMENTO:

4.1. Contextualização

A pesquisa foi realizada no início de 2012 numa empresa do ramo médico-hospitalar na

qual fabrica e comercializa equipamentos eletromédicos no mercado nacional.

Uma das famílias de equipamentos eletromédicos da empresa são as bombas de infusão,

que servem para controlar a velocidade de transferência de líquidos armazenados num recipiente

(ex. bolsa de soro) para um acesso parenteral ou enteral devidamente instalado em um paciente.

Este controle de infusão é possível graças aos equipos (tubos) descartáveis projetados para

adaptarem-se exclusivamente ao sistema mecânico de bombeamento do equipamento.

O mercado de saúde brasileiro de terapia de infusão tem a seguinte característica: os

clientes se comprometem a comprar uma quantidade mensal destes equipos descartáveis dos

fornecedores, e estes, em contrapartida, devem fornecer os equipos e disponibilizar os

equipamentos no ambiente do cliente durante a vigência do contrato.

Ao final do contrato os equipamentos são devolvidos pelos clientes para os fornecedores,

que devem providenciar o recondicionamento antes da próxima comercialização. Este processo é

autorizado pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), desde que cumpridas as

exigências da Resolução de Diretoria Colegiada (RDC) nº 25, de 15 de fevereiro de 2001.

Como os equipamentos fazem parte do ativo imobilizado da empresa e o processo de

recondicionamento é economicamente viável, no início de 2010 foi criada uma Central de

Recondicionamento de Bombas (CRB) dedicada ao recondicionamento dos equipamentos

produzidos nacionalmente.

A CRB estava em funcionamento numa área física de 158 m² e nela trabalhavam 02

técnicos que exerciam a função de líderes de uma equipe de 20 auxiliares de montagem. Todos os

colaboradores tinham ensino médio, e os lideres da equipe têm formação do curso técnico em

eletrônica. A meta de recondicionamento definida pelo setor de Marketing da empresa era 50

recondicionamentos/dia, com previsão de revisão da meta a cada trimestre.

4.2. Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV)


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A família de produtos escolhida foram os equipamentos eletromédicos produzidos

nacionalmente (bombas de infusão e seus respectivos acessórios), que são submetidos ao processo

de recondicionamento.

Quanto ao fluxo de valor, ficou decidido que ele estava restrito aos processos que

aconteciam entre o buffer de entrada das bombas e dos acessórios e o buffer de saída dos

equipamentos recondicionados.

O MVF da CRB resultou no seguinte desenho do fluxo de materiais:

Figura 1: MFV da CRB

Após o MVF verificamos que cada processo executava as seguintes atividades:

Avaliação 1: retirar as bombas do buffer de entrada; montar lotes de recondicionamento de

50 bombas; gerar 50 formulários de avaliação; realizar primeira avaliação da placa eletrônica

(CPU); registrar a necessidade de troca da placa (ou não); enviar a bomba para o próximo

processo.

Avaliação 2: avaliar as peças que precisam ser trocadas em cada uma das bombas

conforme seu estado de conservação ou ano de fabricação; registrar no Formulário de Avaliação;

enviar a bomba para o próximo processo.

Desmontagem: desmontar a bomba; descartar peças que não podiam ser aproveitadas;

depositar as peças boas (antigas) em bins; informar no Formulário de Avaliação a necessidade de

troca de alguma peça que não foi identificada nos processos anteriores; armazenar os bins numa

estante (para aguardar a entrega das peças novas pelo almoxarifado);

Montagem: montar as peças novas entregues pelo almoxarifado com as peças antigas;

enviar a bomba aberta para o próximo processo.

Validação: calibrar a vazão da bomba e a pressão de infusão; avaliar o funcionamento do

sensor de ar; calibrar o sensor de oclusão; fechar a bomba; confirmar as calibrações; verificar os

padrões de fábrica; enviar a bomba fechada para o próximo processo.


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Bender: montar os equipamentos, unindo as bombas aos acessórios. Fazer os testes de

segurança elétrica; enviar o equipamento para o próximo processo.

Embalagem: acomodar os equipamentos nas caixas; selar as caixas; armazenar os

equipamentos embalados no palete de saída.

Acessórios: retirar os acessórios do buffer de entrada; avaliar a possibilidade de

recondicionamento dos acessórios; descartar ou recondicionar os acessórios; armazenar os

acessórios no supermercado localizado ao lado do posto do Bender.

4.3. Coleta de dados

Para a autoavaliação de cada pessoa em cada processo foi elaborado um questionário de

uma página dividido em três partes: a primeira parte explicava o objetivo da pesquisa e solicitava

a identificação do colaborador, conforme demonstrado a seguir:

Figura 2: Primeira parte do questionário

Na segunda parte do questionário os processos foram listados nas linhas. Nas colunas as

pessoas tinham que preencher sua autoavaliação a respeito do nível de conhecimento em cada

processo. O questionário era fechado que tinha uma escala de 0 (nenhum conhecimento) a 4 (apto

a treinar outros colegas) que deveria ser marcado com um “X” conforme demonstrado a seguir:

Figura 3: Segunda parte do questionário


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Por fim, na terceira parte do questionário foi aberto um espaço para as pessoas informarem

outros conhecimentos ou habilidades que elas possuíam e que consideravam importantes para o

setor. Além disto, também foi deixado um espaço Comentários / Sugestões sobre a pesquisa ou

assuntos relacionados:

Figura 4: Terceira parte do questionário

Aos líderes da equipe foi distribuído outro modelo de questionário para que eles

avaliassem qual era sua percepção a respeito do nível de conhecimento que cada colaborador tinha

em cada processo. Foi explicado que eles atribuíssem números inteiros durante a avaliação, na

mesma escala da autoavaliação, de 0 (nenhum conhecimento) a 4 (apto a treinar outros colegas). A

figura a seguir é uma simplificação do questionário entregue para os líderes de equipe:

Figura 5: Questionário para os líderes da equipe

4.4. Tabela de Treinamento para o Funcionário Multifunção


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Os resultados das autoavaliações e das avaliações dos líderes de equipe foram transferidos

do papel para três planilhas eletrônicas. Estas planilhas tinham o formato semelhante ao

apresentado na Figura 5.

Uma quarta planilha foi criada no mesmo formato das anteriores, e serviu para calcular o

nível de conhecimento de cada pessoa num determinado processo através da seguinte fórmula:

Os pesos das notas entre os líderes de equipe 1 e 2 foram atribuídos com base nas

competências dos mesmos. Além disto, para facilitar a análise dos dados obtidos, foi optado pelo

uso do seguinte conjunto de ícones para representar faixas de níveis de conhecimento:

Quadro 3: Representação gráfica do nível de conhecimento

Nesta fase também foram calculadas a média e o coeficiente de variação das linhas

(pessoas) e das colunas (processos). Aproveitando o recurso da Formatação Condicional do Excel,

foi aplicada uma regra de escala de cores para facilitar a análise dos dados: no caso da média os

valores mais altos foram configurados para ficar verde; os valores no meio da escala ficariam em

tons de amarelo e os valores mais baixos aparecem em vermelho. Para o coeficiente de variação a

regra foi aplicada ao inverso. A formatação final da Tabela de Treinamento para o Funcionário

Multifunção foi a seguinte:


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Quadro 4: Tabela de Treinamento para o Funcionário Multifunção

Os outros conhecimentos sugeridos durante da terceira parte do questionário de

autoavaliação foram agrupados em outra planilha dedicada especificamente para esta finalidade. A

apresentação desta planilha ficou a seguinte:


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Quadro 5: Matriz de Outros Conhecimentos necessários aos processos

5. ANÁLISE DE DADOS

Os resultados médios e do coeficiente de variação de cada pessoa localizados na direita da

Tabela de Treinamento para o Funcionário Multifunção (Quadro 4) permitiu verificar o nível de

conhecimento que esta pessoa tinha a respeito dos processos do fluxo de valor pesquisado, e

também permitiu comparar o nível de conhecimento de uma pessoa com seus pares.

Verificamos bastante disparidade no conhecimento entre as pessoas, e na tentativa de

tentar entender o motivo desta variabilidade veio à tona um fato interessante: a CRB iniciou suas

operações em 2010 com 10 pessoas. Devido ao turnover, 05 pessoas saíram e foram substituídas

por pessoas de outras unidades produtivas (transferência interna), e no final do 1º trimestre de

2011, devido a um aumento na demanda de recondicionamento, houve necessidade de contratação

de mais 12 pessoas. O resultado do comparativo das médias entre os colaboradores mostrou que os

05 colaboradores que tiveram média maior do que 2,88 eram os que estavam trabalhando na CRB

desde o início das operações (colaboradores 03, 16 e 19; líderes 1 e 2).


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A análise das médias e do coeficiente de variação no inferior da Tabela de Treinamento

para o Funcionário Multifunção (Quadro 4) permitiu definir o nível geral de conhecimento que

todas as pessoas tinham a respeito de um determinado processo: num primeiro momento o

processo Bender chamou a atenção por ter uma média bastante baixa (0,68) e um coeficiente de

variação alto (2,19). Mas isto não foi considerado um problema porque a complexidade das

atividades executadas neste processo limitava o número de pessoas: como o processo precisava de

01 pessoa para funcionar, e 03 pessoas experientes estavam qualificadas para operá-lo (líderes 01

e 02; colaborador 16), ele acabou não sendo considerado na análise. A segunda média de

conhecimento mais baixa foi a Avaliação 2 (2,09), que também tinha um grande coeficiente de

variação (0,57). Neste caso ficou evidente que seria necessário identificar os conhecimentos

básicos necessários para a execução das atividades deste posto e formalizá-los mediante um

treinamento para todo o grupo.

As respostas a respeito dos outros conhecimentos necessários aos processos do setor

(Quadro 5) apresentaram outro fato muito interessante ao longo do processo de análise: muitas

pessoas do grupo que foi contratado em 2011solicitaram treinamento em técnicas de soldagem.

Ficou evidente que a empresa deixou aberta uma lacuna nos treinamentos que foram realizados

após estas contratações, isto foi confirmado pelo antigo gestor do setor. Já o grupo de 2010 não

tinha este problema porque em meados de 2010 recebeu um curso de solda realizado pelo SENAI.

Dada a necessidade de retreinamento da equipe nos processos de Avaliação 2 e técnicas de

soldagem, os líderes de equipe fizeram uso dos ícones descritos no Quadro 3 para selecionar quais

pessoas tinham maior nível de conhecimento nestes processos, e que poderiam ajudar na

organização dos treinamentos.

A prioridade de treinamento foi dada para as técnicas de soldagem, sendo que o mesmo foi

ministrado pelos colaboradores 03, 07, 16 e 18 para os demais colegas, com o apoio dos líderes do

grupo.

O treinamento do processo de Avaliação 2 apresentou maior dificuldade para definir quais

eram os pontos chave de sucesso em sua execução. Mas ao final o grupo responsável por este

treinamento optou por utilizar recursos visuais para facilitar a transmissão do conhecimento. Este

treinamento também foi apoiado pelos líderes de equipe, e foi ministrado pelos colaboradores 03,

06, 09 e 17.

Ambos os treinamentos tiveram conceitos teóricos e práticos sobre os processos, e foram

amplamente aceitos dentro do setor.


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6. CONCLUSÃO

Determinar o nível de conhecimento de uma pessoa ou grupo de pessoas a respeito de um

determinado processo não é tarefa fácil. Porém o modelo aplicado neste trabalho apresentou

resultados bastante satisfatórios, principalmente se levarmos em consideração que a análise da

Tabela de Treinamento para o Funcionário Multifunção permitiu identificar a tendência de

concentração de conhecimentos no grupo, que foi ratificada numa análise da data da contratação

do pessoal no setor.

Por outro lado, o uso de conceitos e técnicas Lean em todas as etapas do trabalho criou um

ambiente bastante rico para a coleta de dados e troca de experiências: as pessoas sentiam-se

valorizadas ao serem ouvidas sobre as atividades executadas em cada processo e sobre quais eram

suas sugestões de melhorias para estes processos. Além disto, elas entenderam que também

poderiam ser os agentes de mudança depois que foram desafiadas a elaborar o treinamento, pois

precisaram parar para pensar quais eram os fatores chave de sucesso do processo para passá-los

aos demais colegas. Tudo isto reforçou a importância da eliminação do 8º desperdício identificado

por Liker e Meier na agregação de valor para os clientes: a não-utilização da criatividade dos

funcionários.

Os dois cuidados que precisam ser observados ao se falar de conceitos e técnicas Lean é

que não existem soluções prontas e que sempre existe mais de uma maneira de se chegar ao

resultado desejado: a literatura descreve exemplos de organizações adeptas da filosofia Lean que

ao longo do tempo conseguiram implantar com sucesso o Kanban, o Controle de Qualidade Total,

o Gráfico de Balanceamento de Operações, o Mapeamento de Fluxo de Valor, a Manutenção

Produtiva Total, etc. Porém a forma da implantação destes conceitos e técnicas diferia de acordo

com recursos disponíveis na organização.

A Tabela de Treinamento para o Funcionário Multifunção apresentada neste trabalho

cumpriu sua função ao facilitar o planejamento dos treinamentos com base nos gaps de

conhecimento identificados no setor. Vale ressaltar que esta ferramenta aparenta ter mais potencial

para auxiliar a gestão de pessoas, e isto pode ser explorado em trabalhos futuros. Ela pode, por

exemplo, ser ampliada de forma a registrar outras características das pessoas necessárias à

organização ou ao processo (ex.: comportamentais); servir como critério para a um plano de

carreira; auxiliar na definição do perfil do candidato durante processos de contratação e nas

necessidades de treinamento após a contratação.


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7. REFERÊNCIAS

AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA. Resolução da Diretoria Colegiada nº 25, de 15 de fevereiro de 2001.

KARDEC, Alan; ZEN, Milton. Gestão Estratégica e Fator Humano. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2002.

LIKER, Jeffrey. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Algre : Bookman, 2005.

LIKER, Jeffrey; MEIER, David. O Modelo Toyota: manual de aplicação. Porto Alegre : Bookman, 2007.

LIKER, Jeffrey; MEIER, David. O Talento Toyota: o Modelo Toyota aplicado ao desenvolvimento de pessoas. Porto Alegre : Bookman, 2008.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. São Paulo : Atlas, 2004.

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre : Bookman, 1997.

ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo : Lean Institute Brasil, 2003.

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