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TAMBASA ATACADISTAS“Aprendendo com o passado para
fazer o futuro!”
HistóricoTAMBASA ATACADISTAS, a empresa e a sua história.
SCOUTAnálise do faturamento
EntrevistaEntrevista com o Gestor da TAMBASA, Célio Pacceli
PAG 7 PAG 17 PAG 23
3
EXPEDIENTECoordenador(a) do curso Maurília de Cássia
OrientadorLeonardo Locarno
Coordenador do grupo Pedro Henrique Lopes
ColaboradoresProfessores:Juliana MeloLeonardo LocarnoOsvaldo CastanheiraPalomaLucianoWayne
Apoio Externo:Célio Pacelli(Gerente de Logística Tambasa Atacadista)
Arquivos FotográficosSite Tambasa e Fotos tiradas em visita técnica realizada no dia 02/04/11.
Tiragem15 Exemplares
ContatoPedro Henrique [email protected]
Grupo de PesquisaCarlos Pereira da SilvaCátia Lopes PereiraCristiane Lopes de OliveiraPedro Henrique da Silva LopesRosinete da Conceição RenosoSilson Antonio MateusVanessa Souza Prata
Diagramação e projeto gráficoAna Maria LimaAva Vitória Toledo GuimarãesFabiana Pimentel
Orientação do projeto gráficoDunya Pinto Azevedo
Sumário
16 :: Análise do Faturamento da Tambasa Atacadista
06 :: Histórico da TAMBASA
03 :: Editorial
19 :: Conclusão
12 :: Estrutura Organizacional da TAMBASA
14:: Análise de Movimentação de Materiais na TAMBASA
17 :: Entrevista com o Gestor da TAMBASA
08 :: Análise da Gestão Logística da TAMBASA
04 :: Referêncial Teórico
23 :: Referências
13 :: Análise e Comparativo com o Livro “A META”
15 :: Análise de Custos Logísticos e Contábeis da Tambasa
TAMBASA ATACADISTAS
12 ::
“Aprendendo com o passado para fazer o futuro!”
O segmento conhecido como “Atacado”, anterior-mente visto como uma função meramente inter-mediária entre a indústria e o pequeno varejo, hoje representa o mais importante canal de vendas, não ap-enas pela sua magnitude, mas principalmente pela ex-tensão territorial de abrangência sendo, portanto, hoje integrado a estratégia logística das indústrias.
O setor atacadista atinge todos os municípios bra-sileiros, sendo o segmento da economia com a mais alta capilaridade, “O Atacado chega aonde a indústria não consegue”. Sobre o foco um pouco mais técnico, o setor Atacadista responde por cerca de 40% das vendas das indústrias e se não existisse esse canal de distribuição seria fatal, não apenas porque teriam as vendas reduzidas, mas também porque outros produ-tos estariam ausentes em cerca de 60% dos pontos de vendas em todo país. O atacado é mais do que um parceiro estratégico da indústria, é o eficiente braço da operação Logística. O setor atacadista se compõe de empresas que percorrem o país e abastecem a popu-lação. Seu trabalho é de constantes desafios e dificul-dades, tais como: as precárias estradas, riscos de as-saltos e roubo de cargas, manutenção de frotas, perdas, altos custos operacionais, créditos restritos e o eterno peso da carga tributária.
A Tambasa, bem representa este setor atacadista por se tratar de uma das maiores empresas do ramo no Brasil. Existem empresas que resistem às crises, que superam os obstáculos do mercado, que se renovam e crescem sem sobressaltos, são empresas com raízes profundas em solo firme, administradas com ousadia muito bem dosada de cautela. A história desta empresa é um destes modelos exemplares de como associar se-gurança e dinamismo, tradição e progresso.
Escolhemos esta empresa como fonte de estudos para este trabalho, por se tratar de um caso de sucesso, ser uma empresa sólida e que busca em seus processos a otimização contínua. A Tambasa é uma empresa de destaque no cenário brasileiro, pela sua representa-tividade no setor atacadista e o seu crescimento sig-nificativo obtido nos últimos anos. Unindo tecnologia e pessoalidade, a Tambasa Atacadista vem desenvolvendo suas estruturas, tendo como objetivos principais: ex-celência no atendimento ao cliente, logística de ponta, aumento de produtividade, informatização da força de venda, Eletronic Data Interchange, Warehouse Manage-ment System e roteirização digital.
A intenção, com a pesquisa desenvolvida é investigar a contribuição e o papel da logística para o sucesso da empresa do setor atacadista, conhecer como o plane-jamento logístico se interage com o planejamento dos demais processos, quais os benefícios de se ter um planejamento integrado, conhecer a representatividade do uso da tecnologia e automação no sistema logístico e demais processos aos resultados, qualidade e satisfa-ção do cliente final.
O leitor encontrará nesta revista principais conceitos relacionados à Gestão Logística, histórico da Tambasa, Comparativo com o livro A Meta, análise da fluxog-ramação das atividades e muito mais. Desejamos aos leitores, uma ótima leitura!
EDITORIAL
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• Conceito de Estoque, Armazenamento e
MovimentaçãoAssim como em outros setores de uma organização, o estoque também é subdividido em subsetores e/ou tipos diferentes, segundo Filho (2006) são eles:
• Matéria prima;
• Insumos;
• Materiais de manutenção;
• Equipamentos;
• Máquinas e ferramentas;
• Produtos semi-acabados;
• Produto acabado;
• Materiais de escritório
• Material de limpeza
• Alimentos.
Consultando algumas referências como Ferreira (2007, p.32,34), podemos levantar alguns fatores que caracter-izam os estoques como bom ou não negócio. São eles:
• Vantagens • Aproveitar a baixa de preços realizando uma
grande reserva de um produto quando o for-necedor o disponibiliza num preço consider-avelmente baixo em relação ao preço anterior.
• Atender a demanda sazonal;
• Rápida entrega;
• Menor risco de falta de mercadoria;
• Maior poder de negociação;
• Maior satisfação do cliente quanto à pronta entrega.
• Desvantagens • Capital investido parado;
• Depreciação;
• Alto custo de armazenagem;
• Perda de espaço físico;
• Risco de sinistro.
• Conceito de Curva ABCA curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da demanda de cada item nas seguintes áreas: giro no estoque; proporção sobre o faturamento no período;
margem de lucro obtida. Os itens são classificados con-forme descreve Carvalho (2002),
Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 65% num dado período);
Classe B: com importância, quantidade ou valor inter-mediário, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado período);
Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 10% num dado período).
Os parâmetros acima não são uma regra matematica-mente fixa, pois podem variar de organização para or-ganização nos percentuais descritos.
O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle de estoque do analista cuja decisão de compra pode se basear nos resulta-dos obtidos pela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecerão um tratamento preferencial. Assim, a conseqüência da utilidade desta técnica é a
REFERÊNCIAL TEÓRICO
otimização da aplicação dos recursos financeiros ou ma-teriais, evitando desperdícios ou aquisições indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade.
• Conceito de WMS – WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS (SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS)
Para Arozo (2003), os sistemas de WMS são responsáveis pelo gerenciamento da operação do dia-a-dia de um armazém.Sua utilização está restrita a decisões totalmente operacionais, tais como: definição de rotas de coleta, definição de endereçamento dos produtos, entre outras.
• Conceito de EDI. Intercâmbio Eletrônico
de Dados.O EDI tem sido utilizado como uma ferramenta estra-tégica pelas empresas, principalmente na relação cliente-fornecedor, podendo ser definido como o movimento eletrônico de informações entre o comprador e o vende-dor, com o propósito de facilitar uma transação de negó-cios (HANSEN e HILL, 1989).Complementando esse conceito, PIZYSIEZNIG FILHO (1997, p.55) destaca que:
o EDI é uma rede de acesso direto aos clientes do provedor, permitindo a conexão entre os sistemas eletrônicos de informação entre empresas, inde-pendentemente dos sistemas e procedimentos uti-lizados no interior de cada uma dessas empresas.
• Conceito de LogísticaSegundo Bowersox (2001) a logística existe para satis-fazer as necessidades do cliente com produtos e serviços de qualidade e a baixo custo. O autor diz ainda que em-bora seja difícil atender a todos os clientes de maneira perfeita, essas empresas estão sempre se aperfeiçoando e buscando possíveis falhas antes de se chegar até o cliente.
“A responsabilidade operacional da logística está dire-tamente relacionada com a disponibilidade de matérias primas, produtos semi-acabados e estoque de produ-tos acabados, no local onde são requisitados, ao menor custo possível.” (BOWERSOX, 2007, p.20).
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A Tambasa é uma empresa atacadista administrada com ousadia e determinação.
Fundada em 1949 a empresa veio crescendo com re-sponsabilidade ao longo do tempo, desenvolvendo um trabalho sólido, transformando-se em uma das maiores empresas atacadistas distribuidoras do Brasil.
Em 1990, a Tambasa inaugurou sua sede em Contagem, grande Belo Horizonte. Alguns anos se passaram e o seu crescimento exigiu uma nova sede com maiores dimensões. Em 2001, em uma área de 230.000 m², 33.000 m2 de área construída, com altura de 14 met-ros, acessível por empilhadeiras de última geração, é erguida a atual sede da empresa. Em 2005 inicia-se a ampliação do galpão, totalizando 73.000 m² de área construída. Toda a estrutura foi desenvolvida com um único objetivo: atender melhor o cliente; logística de ponta; aumento de produtividade; informatização da força de venda, Eletronic Data interchange, Ware-house Management System, roteirização digital, den-tre outras. Nunca se esquecendo do mais importante: gente e pessoalidade.
• FILOSOFIA EMPRESARIAL Não se pode deixar que o tamanho da empresa a torne maior que nosso coração. As pessoas devem ser sempre mais importantes. O sucesso tem sinôn-imo: clientes, representantes, funcionários, fornece-dores e produtos. Possuir uma equipe de colabora-dores muito especial: um blended de profissionais do mercado e pratas da casa. A empresa busca sempre descobrir diamantes dentro da sua própria
mina, motivando as pessoas a subir dentro de sua estrutura. Assim um separador de produtos torna-se um grande gerente, um preposto assume uma área de vendas. É acreditando na expansão dos negócios neste país de dimensões continentais que a Tambasa continuará a ampliar seus negócios, trabalhando com varejistas de todos os tamanhos, em busca da satisfa-ção integral do cliente.
• TECNOLOGIA E QUALIDADE
• Informatização da Força de Venda.
Os representantes têm o estoque na ponta dos dedos. Ao digitar no palmtop o número da página e foto ou o nome do produto, são exibidas todas as informações disponíveis: preço, condições especiais de comerciali-zação, fornecedor, embalagem, etc. A conexão é feita entre computadores, o que evita erros. Em uma única ligação o representante transfere seus pedidos, atualiza
HISTÓRICO DA TAMBASA
“As pessoas devem ser sempre mais importantes.”
os dados sobre produtos, clientes, pedidos atendidos, comunicações, promoções, lançamentos, limites de crédito, duplicatas, etc.
• A Conquista da Automação
Avançando para o novo século, a empresa incorpora novidades em logística, informatização e automação. O estoque torna-se transparente aos fornecedores. Através do EDI, Eletronic Data Interchange, as necessi-dades de estoque são lançadas diretamente no arquivo das fábricas fornecedoras. No desembarque a atual-ização do estoque é automática. Um sistema de con-trole dinâmico movimenta as mercadorias no depósito, indicando o lugar em que devem ser armazenadas e distribuindo as tarefas via radiofreqüência, conforme sua prioridade. Os representantes comerciais atualizam diariamente as informações, assegurando coerência to-tal entre venda e entrega. A separação dos produtos também é controlada por um sistema central, que indi-ca o lugar de onde as mercadorias devem ser retiradas, através de uma busca inteligente que reduz os percur-sos internos e minimiza o volume das cargas.
• Depósito com armazenamento e coleta au-tomatizados
O uso do laser e da radiofreqüência permite colocar e acompanhar os produtos em seus endereços nos por-ta-paletes. A transferência, o ressuprimento e a expe-dição são gerenciados pelo WMS, Warehouse Manage-mente System. Ao chegar do fornecedor a mercadoria é conferida através do seu código de barras, via rádio-frequência. O computador compara o dado com a en-comenda, indicando o endereço do depósito em que deve ser armazenada, já devidamente paletizada. Os pedidos dos clientes são separados via rádio-frequên-cia. O objetivo é conseguir uma separação mais rápida, eliminando problema, otimizando a armazenagem e minimizando a movimentação interna dos produtos.
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• ANÁLISE FLUXO LOGISTICO INTERNO – ENTRADA DE MERCADORIA.
A Tambasa vem crescendo muito ao longo do tempo, observamos que aliado ao seu crescimento esta em-presa conta sempre com eficientes e modernas ferra-mentas logísticas.
Através do EDI esta empresa otimizou os seu proces-so de abastecimento. Hoje os seus fornecedores tem acessos a seus estoque e saldo, assim os próprios for-necedores podem gerar pedidos que serão aprovados ou não pela Tambasa, pedidos estes que irão suprir as necessidades de forma que não ocorrerão rupturas e alto volume de estoque.
Observamos que em alguns pontos do seu fluxo logís-tico interno podem ser feitas algumas mudanças para agilizar ainda mais os seus processos e evitar gargalos.
Abaixo, algumas destas observações e respectivamente a proposta de mudança:
• A entrada de mercadoria no sistema é dada a partir do momento que estas adentram os gal-pões da Tambasa. As mercadorias ficam provi-soriamente num espaço próprio para isso.
Considerando que estes produtos já constam em seus saldos de estoque, podem ser realiza-das vendas de um produto que ainda não está alocado em seu endereço correto, gerando assim atrasos na separação de mercadoria e em todo o restante do processo.
Sugerimos então, que a entrada de mercado-ria no sistema fosse realizada no momento
em que os produtos são estocados em seus respectivos endereços.
• Desde o recebimento de mercadorias até a sua estocagem observamos que são usadas duas empilhadeiras / paleteiras, uma para re-tirar a mercadoria do local onde ficam esto-cadas provisoriamente quando é realizado o recebimento, está leva o palete até a entrada de sua rua, onde é recebida por uma empil-hadeira que faz a estocagem vertical desta mercadoria.Sugerimos que estas fossem substituídas por apenas uma empilhadeira que fosse capaz de realizar tanto a retirada deste material do es-toque provisório quanto a sua estocagem em seus respectivos endereços. A intenção seria diminuir custos, e maior agilidade no processo.
INTERAÇÃO DO SUBSISTEMA LOGÍSTICO COM OUTROS SUBSISTEMAS DA EMPRESA
ANÁLISE ESTRETÉGICA DA GESTÃO LOGÍSTICA DA TAMBASA
• FLUXOGRAMA DE ATIVIDADES DE ENTRADA DE MERCADORIAS
Ciclo Setor Sequência Atividade Quem? Como?
Ent
rada
de
mer
cado
rias
.
compras
1 1-Recebe S C. compradorSolicitação via Sistema (software)
22-Solicita Aprovação de SC
compradorSolicitação via Sistema (software)
32-Efetua processo de Compras.
compradorSolicitação via Sistema (software)
43-Emite PC ao recebi-mento
compradorSolicitação via Sistema (software)
Recebimento
5 1-Confere dados da NF Conferente recep. via Sistema (software)
6 2-Confere Pedido. Conferente recep. via Sistema (software)
7 3-Recebe a carga Conferente recep. via Sistema (software)
84-Entrada da NF no sistema
Conferente recep. via Sistema (software)
95-Liberação da carga para armazenagem
Conferente recep. via Sistema (software)
Movimen-tação e Arma-
zenagem
101- Recebe pedido de armazenagem
Operador Carrinho Mov. H
pelo coletor por sinal de rádio frequência
112-Consulta o endereço de entrega.
Operador Carrinho Mov. H
pelo coletor por sinal de rádio frequência
123-Movimenta carga até o endereço determinado.
Operador Carrinho Mov. H
usando carrinhos de movimentação horizontal
13 4- Confere o endereço .Operador Carrinho Mov. H
pelo coletor por sinal de rádio frequência
145- Entrega a carga e gera solicitação para armaze-namento.
Operador Carrinho Mov. H
pelo coletor por sinal de rádio frequência
156- Efetua o armazena-mento
Operador Carrinho Mov. H
Usando empilhadeira .
Fim
1110
INTERAÇÃO DO SUBSISTEMA LOGÍSTICO COM OUTROS SUBSISTEMAS DA EMPRESA
• FLUXO LOGISTICO INTERNO – SAÍDA DE MERCADORIA.
A Tambasa ampliou as suas possibilidades de vendas
através de seus operadores logísticos que dispões de
dispositivos que possibilitam apresentação de toda a
sua linha de produto aos cliente visitados e gera direta-
mente ao setor responsável um pedido.
A Tambasa conta ainda com um eficiente processo de envio e entrega dos produtos vendidos a seus cliente, sendo que existe um processo específico para os cli-ente da praça, que são os cliente que estão em até 100 km do galpão, um processo para os seus 17 CD’s, e outro processo para os demais clientes.
• FLUXOGRAMA DE ATIVIDADES DE SAÍDA DE MERCADORIAS
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• ORGANOGRAMAO organograma da TAMBASA é um item não fornecido pela empresa. Porém, a partir de dados coletados através de pesquisas realizadas em fontes regulares, conseguimos elencar os cargos que representam o nível hi-erárquico da empresa.
Isso possibilitou a construção do or-ganograma e a realização de algumas análises e sugestões, conforme ao lado.
Estrutura Organizacional do Grupo TAMBASA
Presidência
Diretorias
Financeira
Gerência
Supervisão
Comercial Compras
Departamento Pessoal
Recursos Humanos
GerênciaNacional
Gerência Geralde Depósitos
Gerência de Depósito
Gerência de Transporte
e Tráfego
• Análise do OrganogramaVerificamos que a gestão e o planejamento logístico estão inseridos em nível gerencial, que responde à Di-retoria Comercial.
A logística tem papel fundamental na organização, pois está interligada a todos os setores da empresa, se tor-nando peça chave para a força das vendas da empresa. O setor de logística é responsável direto pela armazen-agem, estoque e transporte dos produtos que compõe o seu mix.
A Logística tem grande contribuição para o cresci-mento e a consolidação da empresa, que é um caso de sucesso.
• Propostas de uma nova estruturaAliando os conceitos estudados com a nossa percep-ção após a visita técnica, sugerimos algumas alterações no organograma da empresa, visando melhorias no planejamento e no gerenciamento e buscando também a redução de custos.
São elas:
• Verificamos que não existe uma Diretoria Ad-ministrativa. Então sugerimos a implantação desta área que, em conjunto com a Diretoria Financeira formará a Diretoria Administrativa Financeira;
• Ao invés de ter uma Diretoria de Compras, poderia ser criada uma Gerência Comercial que responderia à Diretoria Comercial. Sub-ordinado a esta Gerência, sugerimos também a criação de dois departamentos, o de com-pras e o de vendas;
• Vimos um grande número de funcionários distribuídos na mesma gerência, como por exemplo, na gerência de cobranças que está ligada a gerência financeira e é composta por 11 gerentes e 30 secretários;
• Ao invés de Gerência Geral de Depósito e Gerência de Depósito, sugerimos a criação da Gerência Logística, que ficaria responsável por toda a parte de estoque, armazenagem e movi-mentação, e responderia à Diretoria Comercial.
• ANÁLISE DE FLUXO LOGÍSTICO E
COMPARATIVO COM O LIVRO A META
No livro A Meta, os gerentes demandaram muito tempo para descobrir a caótica situação da empresa. Depois de vários pedidos atrasados e produção praticamente parada, eles descobriram que para salvar a empresa era preciso identificar as restrições e aplicar uma adequada gestão de produção.
Diante desses fatos podemos observar que o gargalo da empresa era a ineficiente gestão de processos. Os gerentes não acompanhavam as atividades e por isso foram encontrados vários problemas em vários setores da empresa.
Já na Tambasa, ocorre totalmente o contrário, a em-presa conta com uma eficiente gestão de processos e um fluxograma que permite acompanhar as atividades, detectarem possíveis falhas e solucioná-las antes que se transformem em um gargalo.
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ANÁLISE DE MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS DA TAMBASA
• Sistema de controle de estoquesGraças à tecnologia implantada e o aprimoramento de seus departamentos de 2001 a 2007 houve na Tambasa um crescimento de 245% do seu faturamento. Dando continuidade no seu crescimento, a área construída passa a ser de 32.000m² para 73.000m², somente o depósito passa de 23.000m² para 63.000m².
A implantação de uma logística de ponta aumentou a produtividade abrindo espaço para novos segmentos de vendas, permitindo aumentar ainda mais o seu mix de produtos, voltada sempre para o mercado, amplia e moderniza a sua unidade de auto-serviço. O estoque torna-se transparente a seus fornecedores através do EDI (Eletronic Data Interchange), as necessidades de estoque são lançadas diretamente nos arquivos das fá-bricas fornecedoras, assim os pedidos junto às fábricas são passados eletronicamente minimizando erros e maximizando o atendimento.
No desembarque a atualização do estoque é automáti-ca o sistema de controle dinâmico movimenta as mer-cadorias no depósito indicando o lugar onde devem ser armazenados distribuindo as tarefas via rádio freqüên-cia conforme sua prioridade. O uso do laser e da radio-freqüência permite colocar e acompanhar os produtos em seus endereços nos porta paletes. O computador compara o dado com a encomenda, indicando o en-dereço do depósito em que deve ser armazenada, já devidamente paletizada.
A separação dos produtos é controlada por um sistema central, que indica o lugar de onde as mercadorias devem
ser retiradas, através de uma busca inteligente que reduz os percursos internos e minimiza o volume das cargas.
Pelo WMS (Warehouse Management System) os pedidos são conferidos item a item pelo seu código de barras no momento do carregamento. O objetivo é conseguir uma separação mais rápida, eliminando problema, otimizando a armazenagem e minimizando a movimentação interna dos produtos.
• Tipos de estoquesOs estoques podem ser classificados em diversos tipos, conforme se observa a seguir: matéria-prima, produtos em processo, materiais de embalagem, produto acaba-do, suprimentos.
A Tambasa possui um mix de 16 mil itens, sendo que o carro-chefe são os materiais de construção, que respondem por 54% das vendas. Também compõem o mix de produtos comercializados pela empresa os seguintes itens: Acessórios, agropecuária, aparelhos tel-efônicos, brinquedos/jogos, calçados, cosméticos/perfu-maria, decoração, eletrodomésticos, eletroeletrônicos, embalagens, ferragem, gráfica, informática, máquinas/equipamentos, materiais elétricos, materiais hidráuli-cos, material de construção, material esportivo, mate-rial para escritório, medicamentos, papelaria, presentes e brindes promocionais, produtos de limpeza.
Para 2011, a empresa definiu uma meta de crescimento de 13% no faturamento frente ao ano passado. Para isso, segundo o diretor comercial, Alberto Portugal, a Tam-basa tem como desafio ampliar as suas vendas, buscando com a ampliação de mercado e do mix de produtos.
A Tambasa Atacadista vem apresentando no decorrer dos últimos anos uma situação financeira confortável perante a economia.
Mesmo apresentando crescimento significativo, a Tam-basa Atacadista, assim como todas as outras empresas do ramo, se esforça para reduzir ao máximo o custo logístico de suas operações e para isso em 2011 in-vestirá R$ 40 milhões na implantação de um sistema mecanizado de separação e entrega de produtos na unidade Contagem, que tornará o processo mais ágil e eficiente. Nos últimos três anos a empresa também in-vestiu no porta-paletes, nos coletores (Rádio Frequên-cia), nas empilhadeiras, transpaleteiras, servidores, melhorias em software, treinamentos e etc., visando aperfeiçoar seus processos e reduzir os custos cada vez mais.
A carga tributária tem sido a grande “vilã” no dia a dia da empresa, contribuindo para o aumento de seus en-cargos financeiros. Na imensa lista da carga tributária podemos citar o CONFINS e o PIS (tributos federais), além de tributos estaduais (ICMS, IPVA) e municipais (IPTU). A carga tributária também reflete diretamente no custo do transporte, pois além dos impostos cita-dos existem os custos com as taxas, pedágios e tudo isso sem falar no custo do combustível e da manuten-ção periódica da frota de caminhões da empresa, além do desafio enfrentado quando se fala do controle de rota dos caminhões.
É importante ressaltar que a Tambasa Atacadista, mes-mo com tantos desafios enfrentados nos últimos anos, continua traçando sua história de sucesso perante o mercado, gerenciando seus negócios com ousadia e
uma dosagem adequada de cautela, fazendo com que se destaque cada vez mais no ramo em que atua.
Como medida para reduzir ainda mais os custos logís-ticos da empresa, sugerimos que seja feito um estudo de viabilidade da terceirização total do transporte de cargas, bem como a terceirização do transporte do setor de armazenagem. Desta forma, esperamos que a empresa adquirisse uma maior disponibilidade nos serviços, reduzindo seus custos operacionais diretos.
ANÁLISE DOS CUSTOS LOGÍSTICOS E DADOS CONTÁBEIS DA TAMBASA
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ANÁLISE DO FATURAMENTO DA TAMBASA ATACADISTASCOUT DA TAMBASA ATACADISTA
O crescimento do faturamento da Tambasa no período de 2001 a 2007 foi de 245%.**O atacadista Tecidos e Armarinhos Miguel Bartolomeu S/A - Tambasa, de Contagem (MG), ultrapassou, em 2008, a casa do bilhão de reais em faturamento bruto, com R$ 1, 003 bilhão. Foi 21,5% superior ao resultado de 2007 - R$ 825 milhões.*** Mix de 16 mil itens, sendo que o carro-chefe são os materiais de construção, que respondem por 54% das vendas.**** A atacadista gera 1,4 mil empregos diretos e mantém uma frota de 150 veículos próprios e 450 agregados.*****Em 2011, a empresa investirá R$ 40 milhões na implantação de um sistema mecanizado de separação e entrega de produ-tos na unidade de Contagem.****** Para 2011, a empresa definiu uma meta de crescimento de 13% no faturamento frente ao ano passado. Para isso, conforme Portugal, a Tambasa tem como desafio ampliar as suas vendas, buscando com a ampliação de mercado e do mix de produtos.
“SCOUT é uma ferramenta de registro das informações e análise, podem-se registrar tudo o que for de interesse de forma numérica e estatística.
“SCOUT também pode ser definida como análise do jogo”
LINHA DO TEMPO DA TAMBASA ATACADISTAAno 2001 2007* 2008** 2009 2010 2011******
Faturamento R$336.734.000,00 R$825.000.000,00 R$1.003.000.000,00 R$1.074.163.000,00 R$1.221.104.291,00 R$1.379.847.848,83
Crescimento — 245% 21,25% 7,10% 13,68% 13,00%
SEDE
Contagem -MG
220.000 m² de terreno
73.000m² de área construida
Capacidade de armazenamento de 9.000 palets
Franquias 17 distribuidores autorizados distribuídos em pontos estratégicos do país.
Geração de empregos****1400 diretos
1200 indiretos
Frota ***150 veiculos própios
500 veiculos agregados
Mix de produtos *** 16.000 itens
Volumes de vendas 3.330.698 itens por Quinzena
Vendas rápidas Praça (atende um raio de até 100 km).
representa 17% do faturamento
Mercadorias são entregues e faturadas em 24 h.
Representantes comerciais 1600 distribuidos por todo Brasil
Previsão de investimentos para 2011.***** R$ 40,000,000.00
Previsão de crescimento no faturamento para 2011.****** 13%
faturamento médio x dia R$ 5,000,000.00
Ruptura <= 0,80%
Representação gráfica de crescimento do faturamento da TAMBASA ATACADISTA, do ano de 2001 a 2010 e meta de faturamento para o ano de 2011.
Fonte: Jornal Diário do Comércio
Representação gráfica do faturamento da TAMBASA ATACADISTA nos últimos três anos.
Fonte: Jornal Diário do Comércio
Faturamento TAMBASA x Anos 2001 a 2011
R$ 1.600.000.000,00
R$ 1.400.000.000,00
R$ 1.200.000.000,00
R$ 1.000.000.000,00
R$ 800.000.000,00
R$ 600.000.000,00
R$ 400.000.000,00
R$ 200.000.000,00
R$ -
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
Faturamento TAMBASA x Anos 2008 a 2010
R$ 1.400.000.000,00
R$ 1.200.000.000,00
R$ 1.000.000.000,00
R$ 800.000.000,00
R$ 600.000.000,00
R$ 400.000.000,00
R$ 200.000.000,00
R$ -
2008
2009
2010
R$1.003.000.000,00 R$
1.074.163.000,00
R$1.221.104.291,00
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Representação gráfica do faturamento da TAMBASA ATACADISTA nos últimos três anos.
Fonte: Jornal Diário do Comércio
Os gráficos acima e ao lado mostram o crescimento da Tambasa e de seu faturamento no decorrer dos anos. No período de 2001 a 2007 a empresa entra em ascen-são, apresentando uma taxa de crescimento de 245%. Isso se deveu ao mix de produtos adotados pela empre-sa voltados para o setor de construção civil, que repre-senta 54% das vendas da empresa, além do eficiente sis-tema logístico empregado que possibilitou a diminuição dos custos logísticos. Outro fator que contribuiu para essa ascensão foram as entregas rápidas (entregas feitas
num raio de até 100 km e no prazo de até 24hs) e que representam 17% das vendas da empresa. No período de 2008 a 2009 a empresa aumentou o seu faturamento, porém teve um declínio em sua taxa de crescimento que foi de 7,10% proveniente da crise mun-dial deste período. No período de 2009 a 2010 a empresa continuou au-mentando o seu faturamento e voltou a crescer, man-tendo uma média de crescimento de 13% ao ano e para 2011 é esperada a mesma média de crescimento.
Taxa de Crescimento TAMBASA x Anos2008 a 2011
25.00%
25.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
2007
2008
2009
2010
2011
2012
21,58%
13,68% 13,00%
7,10%
Nesse trabalho vivenciamos uma nova e gratificante experiência, enfrentamos alguns desafios e não existem desafios sem dificuldades. Estudar o sistema logístico de uma grande empresa como a TAMBASA Atacadis-tas nos possibilitou vivenciar aplicações de conteúdos teóricos adquiridos no curso, associados à prática de-senvolvida por esta empresa. Durante todo o estudo, principalmente na pesquisa de campo, deparamos com boas práticas de gestão do processo logístico exercidas pela TAMBASA, assim como identificamos pontos nos processos a serem otimizados.
A TAMBASA Atacadista é líder de mercado e apresenta grande diversidade de produtos, atualmente possui um mix de 16.000 itens, proporcionando a seus clientes a opção de aquisição em um único fornecedor. Este tem sido um dos fatores determinantes para o sucesso e expressivo crescimento da empresa nos últimos anos,
aliando automação dos processos, pontualidade nas en-tregas, estratégias de vendas, dentre outros.
A Tambasa tem incorporado a seu sistema logístico 17 pontos de vendas, que funcionam como uma espécie de franquias em várias cidades pólos do Brasil, de forma que seus Operadores Logísticos estejam próximos dos clientes.
Em nossa pesquisa observamos que as vendas nas regiões do estado do Espírito Santo e o Sul da Bahia apresentam alta eficiência. Diante disto identificamos nesta região grande oportunidade de expansão dos negócios para a empresa, considerando que além da eficiência nas vendas já evidenciadas, também o alto de-senvolvimento financeiro e econômico da região nor-deste do país.
O sistema automatizado implantado pela empresa inte-gra todos os departamentos desta de forma a propiciar
CONCLUSÃO
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2120
a seus gestores uma visão global dos processos e os auxiliando para tomar decisões. O EDI (Eletronic Data Interchange) está presente no processo logístico da TAMBASA, usam-se coletores de dados por sinal de rádio frequência, desde o recebimento de mercado-rias até a expedição. Observamos que a transmissão eletrônica de dados associado ao bom planejamento logístico do Centro de Distribuição (CD), são fatores predominantes para que seja feita uma boa gestão da cadeia de suprimentos.
Identificamos oportunidades de melhoria no processo de estocagem , quando atualmente são usados dois tipos diferentes de veículos para fazê-lo, sendo que o carrinho transporta os paletes até próximo ao local de armazen-agem e a conclusão do processo é realizada por uma empilhadeira. Sugerimos que este processo seja feito somente pela empilhadeira, eliminado uma fase, que im-plicaria no ganho de tempo e evitaria possíveis gargalos.
Constatamos também nessa pesquisa que o uso EDI no gerenciamento da cadeia de suprimentos, apresenta muitos benefícios, dos quais percebemos os seguintes: informação mais eficaz; compras eficientes; pesquisa de mercado mais eficiente; monitoramento da curva ABC com mais eficá-cia; minimiza as possibilidades de erros durante o processo logístico; ganho de credibilidade perante clientes.
Certificamos que nas entregas dos produtos aos cli-entes, o sistema de transmissão eletrônica de dados não é usado, cabendo ao motorista e chapas a confer-ência manual. Embora a TAMBASA tenha nos informa-do que o índice de erros é baixo, não deixa de ser um ponto de vulnerabilidade do sistema logístico que pode acarretar em prejuízos para a empresa. A implantação
de coletores de dados por rádio freqüência nas entre-gas deve ser pensada da seguinte maneira: A viabilidade da implantação deve ser feita a partir do momento em que os custos causados por erros forem maiores que custo desta aplicação.
Concluímos então que a logística bem planejada no setor atacadista contribui diretamente para o sucesso das empresas, assim como o uso da tecnologia e da automação são essenciais para torná-la eficaz.
Também podemos afirmar que o sucesso do grupo Tambasa pode ser atribuído não só pelo uso da tec-nologia, seu planejamento integrado e logístico bem estruturado, mas também à valorização das pessoas, preocupação com a qualidade e a satisfação do cliente e seus gestores estarem sempre preocupados em ino-var, para continuar a ser líder em um mercado exigente e competitivo.
Mercado Atacadista - A que a TAMBASA atribui tanta eficiência e precisão em seus processos. Seria a diversi-dade de recursos tecnológicos? Pessoal bem treinado?
Célio Pacceli - A razão desta eficiência está diretamen-te ligada ao foco do negócio. (Atendimento eficaz ao cliente, tornando-o cada vez mais convicto de que suas entregas serão efetuadas a tempo e à hora).
Para isso, a Tambasa aplica seus recursos tecnológicos voltados para uma logística mais assertiva, aliado ao monitoramento de todo o seu pessoal, tanto a níveis de treinamento, quanto da conscientização de que os nos-sos clientes têm que estar satisfeitos, já que existe uma correlação direta entre um feedback positivo do cliente e o sucesso profissional de cada colaborador.
Em síntese, o segredo é a correta junção dos dois fatores.
Mercado Atacadista -Quais são os três principais produtos da Curva ABC. Quais os três primeiros itens da curva A e os três de últimos na classificação da Curva C, (Levando em consideração o valor agregado do produto)?
Célio Pacceli - Três primeiros da Curva A - Arame galva-nizado Belgo, Copo Nadir Figueiredo, Pulverizador Jacto.
Três últimos da Curva C - Fita VHS, Motor de Polpa, Plástico para Mesa.
Mercado Atacadista - Qual o software utilizado pela TAM-BASA para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos? E quais fluxos são controlados por este software (com-pras, recebimento, armazenagem, vendas, distribuição)?
Célio Pacceli - O Software usado é o WMS (Consinco) e os fluxos que são controlados são os de recebimento de mercadorias, armazenagem e distribuição.
Mercado Atacadista - Como é feita e em quais fases do processo logístico são usados as coletas de dados eletrônicos?
Célio Pacceli - Através de Rádio Freqüência em todas as fases do processo, iniciando no recebimento de mercadorias até a expedição.
Mercado Atacadista -Qual o sistema de etiquetagem usado pela TAMBASA, código de barras ou etiquetas inteligentes?
Célio Pacceli- Código de Barras
Mercado Atacadista - Fornecedores e clientes também fazem uso do sistema de dados eletrônicos? Se sim ex-plique como é feita essa interação e apresente o fluxo-grama dessa operação. Se não justifique sua resposta.
Entrevista com o gestor da tambasa
ESTUDO DE CASO
“Depoimento A Palavra do Gestor de Logística” – Célio Pacceli
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Célio Pacceli - Sim. Os benefícios são:
• Apresentar benefícios de se utilizar no gerencia-mento da cadeia de suprimentos, o sistema de coleta eletrônica de dados.
• Informação mais eficaz- Compras eficientes.
• Pesquisa de mercado mais eficiente.
• Monitoramento da curva ABC com mais eficácia.
Mercado Atacadista - Quais os principais produtos sa-zonais vendidos pela TAMBASA?
Célio Pacceli - Lonas, Ventiladores, Capas para chuva, Botas, Sementes, Produtos natalinos.
Mercado Atacadista - O que significa a seguinte ex-pressão: “Os pulmões da empresa abastecem o alto e o baixo giro”?
Célio Pacceli: Na verdade o termo “Pulmões” é direcio-nado ao acondicionamento das mercadorias do setor Depósito e do setor Lojas. No caso de altos e baixos giros seus abastecimentos são originados dos “super-mercados”.
Mercado Atacadista - A que se refere ao Florack?
Célio Pacceli - Refere-se ao processo de separação, onde as mercadorias são separadas por estações e di-recionadas até a sua conferência através de esteiras rolantes, onde 100% dos itens são fracionados.
Mercado Atacadista - Qual o número de veículos da frota própria da TAMBASA?
Célio Pacceli - 200 veículos.
Mercado Atacadista - Qual o número de veículos agre-gados que prestam serviço a TAMBASA?
Célio Pacceli: 550 veículos.
Mercado Atacadista - Qual foi o crescimento da frota em número de veículos próprios e agregados nos últi-mos três anos?
Célio Pacceli: Próprios – Crescimento de 30% nos últi-mos 03 anos;
Agregados - Crescimento de 50% nos últimos 03 anos.
Mercado Atacadista - Qual o principal desafio a ser en-frentado pelo setor atacadista de distribuição quando se refere aos custos de transporte (frete, pedágios, con-dição das estradas, manutenção, etc.)?
Célio Pacceli - Controle de média Km/l, manutenção, controle de rotas e programas de incentivos.
Mercado Atacadista - Como são tratados os incidentes ocorridos durante as entregas?
Célio Pacceli - ROUBOS DE CARGAS - Neste caso, os ca-minhões são rastreados. Os passos seguintes são:
• Acionar a polícia e a seguradora;
• Entrevista com o gerente de transportes;
• Avaliação de danos da carga;
• Ressarcimento junto à seguradora dos produtos danificados.
ACIDENTES COM OS VEÍCULOS COM DESTRUIÇÃO OU AVARIAS TOTAL E OU PARCIAL DAS CARGAS - Tratado com a Seguradora
ENTREGAS ERRADAS - Ação executada pelo SAC (Servi-ço de Atendimento ao Cliente), para análise e reposi-ção imediata para os clientes.
EXTRAVIO DE QUALQUER NATUREZA DE PRODUTOS - Toda carga é de responsabilidade do transportador, que terá que justificá-lo no ato do seu acerto de caixa.
Mercado Atacadista - Existe seguro para as cargas?
Célio Pacceli - Sim, todas as cargas são seguradas.
Mercado Atacadista - Como a TAMBASA conduz junto a seus clientes quando acontecem, atrasos, entregas er-radas, entregas faltando itens ou entregas de produtos avariados?
Célio Pacceli: No caso de atrasos, incrementamos o Banco de Horas e no caso de entregas erradas, faltando ou avariadas, são feitas análises para o imediato aten-dimento ao cliente.
Mercado Atacadista - Qual o número de itens em es-toque?
Célio Pacceli - 16.000 itens ativos.
Mercado Atacadista - Qual o valor do faturamento mé-dio mensal?
Célio Pacceli: R$105.000.000,00
Mercado Atacadista - Quais foram os investimentos, de qualquer natureza, feitos para o crescimento da em-presa nos últimos três anos?
Célio Pacceli - Porta-paletes, Coletores (RF), Empilha-deiras, Transpaleteiras, Servidores, Melhorias em Sof-tware, Treinamentos, etc.
Mercado Atacadista - Qual foi o crescimento da empre-sa nos últimos três anos?
Célio Pacceli - Média de 12% ao ano.
Mercado Atacadista - Qual a previsão de expansão dos negócios para os próximos anos?
Célio Pacceli - Em aproximadamente 13%.
Mercado Atacadista - Qual o número médio de entre-gas feitas no mês?
Célio Pacceli - 76.388 em Mar/11 e 68.917 em Abr/11.
Mercado Atacadista - Qual o índice de erros em entre-gas ao ano?
Célio Pacceli - 0,36% erros/ano ou 99,64% de acertos.
Mercado Atacadista - Qual a quantidade de empregados?
Célio Pacceli - 1.900 empregados diretos. (Adm./ Transporte/ Produção).
Mercado Atacadista - Qual o número de setores e quantidade de empregados por setor?
Célio Pacceli - São 06 setores: Depósito = 360, Lojão = 220, Flow Rack = 150, Expedição= 200, Recebimento de mercadorias = 90, Praça = 60.
Mercado Atacadista - Qual o número de devoluções, por qualquer motivo, ocorridos nos últimos três anos?
Célio Pacceli - (1,5% a.m).
Mercado Atacadista - Qual o índice de eficiência do sis-tema de coleta de dados eletrônica, apresentado em cada fase dos processos de recebimento, armazenagem, movimentação de produtos, separação de pedidos?
Célio Pacceli - A eficiência a níveis de sistema é de 100%; As possíveis divergências podem ocorrer por fa-lha humana.
Mercado Atacadista - Qual o custo para implantação de um sistema de coleta de dados eletrônicos (custo por coletor)?
Célio Pacceli - Depende do tamanho (monta do negó-cio), o preço coletor = US$2.800,00
Mercado Atacadista - Qual o percentual de produtos representa o alto e baixo giro de estoque? Qual o pro-duto de maior e qual o de menor giro?
Célio Pacceli - Alto giro= 20%, Baixo giro = 80%
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REFERÊNCIAS
UNAProcessos gerenciais
Nota 4 no ENADE!
