TCC 2013 MBA em Gestão de Projetos PMI

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FACULDADES IBTA

Juliano da Silva RIBAS

PROJETO DE CONSTRUO DE UMA MONTANHA RUSSA: FOCO NOS PROCESSOS DE ELTRICA NAS REAS DE CONHECIMENTO RECURSOS HUMANOS, RISCOS E COMUNICAO

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SO JOS DOS CAMPOS2013Juliano da Silva RIBAS

PROJETO DE CONSTRUO DE UMA MONTANHA RUSSA: FOCO NOS PROCESSOS DE ELTRICA E NAS REAS DE CONHECIMENTO RECURSOS HUMANOS, RISCOS E COMUNICAOMonografia apresentada FACULDADES IBTA para a concluso do curso MBA em Gesto de Projetos - PMI.Orientadores: Prof. John DALE e Prof. Dr. Eduardo Madeira BORGESSO JOS DOS CAMPOS2013xii

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FICHA CATALOGRFICA

RIBAS, Juliano

Projeto de Construo de uma Montanha Russa: Foco nos processos de eltrica e nas reas de conhecimento recursos humanos, riscos e comunicao / Juliano da Silva Ribas. So Jos dos Campos, FACULDADES IBTA, 2013.

xiii, 43 p., il.

Orientadores: John DALE e Eduardo Madeira BORGES Monografia - Trabalho de Concluso do Curso MBA em Gesto de Projetos PMI, FACULDADES IBTA, 2013.

1. Gerenciamento de Projetos; 2. Recursos Humanos; 3. Riscos; 4. Comunicao. Tese.I. DALE, John . II BORGES, Eduardo Madeira. III. FACULDADES IBTA. Curso MBA em Gesto de Projetos - PMI. IV. Ttulo



Monografia apresentada a FACULDADES IBTA para a concluso do curso MBA em Gesto de Projetos - PMI

Aprovado em __/__/2013

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________________Prof. John DALEFACULDADES IBTA

_________________________________________________________Prof. Dr. Eduardo Madeira BORGESInstituto de Estudos AvanadosFACULDADES IBTA

__________________________________________________________Prof. MsC. Sergio Amlio Ribeiro CINTRAFACULDADES IBTA

Dedico este trabalho aos meus pais Jair Ribas e Terezinha da Silva Ribas que sempre me apoiaram em minhas decises sendo os principais responsveis pela concluso do curso me auxiliando no enorme crescimento pessoal, intelectual e profissional.AGRADECIMENTOS

Especialmente aos meus pais que so os principais responsveis pela concluso de uma etapa importantssima em minha vida.A todos os professores que ensinaram e compartilharam momentos inesquecveis e fizeram eu adquirir muito conhecimento.A minha namorada Gabriela Tosetto de Almeida que nos momentos mais sombrios esteve sempre ao meu lado me incentivando a no desistir e enfrentar todos os percalos com as quais eu pudesse me deparar.A todos os colegas de classe, em especial ao Leandro Lanfredi que me ajudou durante todo o curso, incentivando e que definitivamente foi o responsvel pela concluso do curso. A todos os amigos, familiares e empresas que contriburam direta e indiretamente na realizao do projeto..

No sei onde eu to indoMas sei que eu to no meu caminhoEnquanto voc me critica, eu to no meu caminho.Raul Seixas

RESUMO

Este trabalho trata-se do projeto realizado para construo de uma montanha russa que obteve sucesso parcial, que est sendo descrito com a inteno de reavaliar e refaz-lo utilizando as melhores prticas segundo o PMBOK 4 Edio, devendo atender todas as especificaes do escopo atendendo as premissas e restries.Inicialmente o projeto j possua um atraso de 8 semanas, com grande prejuzo para a Empresa, ainda que reduzido o prazo, foi entregue com 7 semanas de atraso e manteve-se no lucrativo Empresa, contudo ressaltamos o timo desempenho em relao aos pontos de tecnologia e qualidade excedendo as expectativas, garantindo a segurana, confiabilidade e perspectivas de ganhos futuros com o produto.Sero apresentadas detalhadamente trs reas de conhecimento: Recursos Humanos, Riscos e Comunicao e trs pacotes de tarefas de acordo com a WBS: Project Design, Desenvolvimento Eletroeletrnico e Produo Eletroeletrnica.

Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Recursos Humanos; Riscos; Comunicao

ABSTRACT

This work is made up of the project to build a roller coaster that was partially successful, being described with the intent to reevaluate and redo it using best practices within the PMBOK 4th Edition and must meet all specifications of scope given assumptions and constraints.Initially the project already had a delay of 8 weeks, with great loss to the company, albeit reduced the term, was delivered at 7 weeks late and remained unprofitable for the Company, but we emphasize the great performance against points technology and quality exceeding expectations, ensuring security, reliability and prospects for future earnings with the product.Will be presented in detail three areas of knowledge: Human Resources, Risk and Communication and three work packages according to WBS: Project Design, Electrical Development and Electrical Production.

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Key words: Project Management; Human Resources; Risk; Communication LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Atividade 1 (Project Design)18Figura 2 - Atividade 6 (Electrical Development)21Figura 3 - Atividade 6, Release Week 1023Figura 4 - Atividade Produo Eletroeletrnica24Figura 5 - Marco inicial do projeto27Figura 6 - Semana 128Figura 7 - Semana 1 Tecnologia e Qualidade28Figura 8 Durao do Projeto29Figura 9 - Semana 1330Figura 10 Semana 13 Tecnologia e Qualidade30Figura 11 - Semana 13 Durao do Projeto31Figura 12 - Semana 1732Figura 13 - Semana 17 Tecnologia e Qualidade33Figura 14 - Semana 17 Durao do Projeto33Figura 15 - Semana 2234Figura 16 - Semana 22 Tecnologia e Qualidade34Figura 17 - Semana 22 Durao do Projeto35Figura 18 - - Semana 4035Figura 19 - Semana 40 Tecnologia e Qualidade36Figura 20 - Semana 40 Durao do Projeto36Figura 21 - Semana 5937Figura 22 - Semana 59 Tecnologia e Qualidade37Figura 23 - Semana 59 Durao do Projeto38Figura 24 - Semana 7239Figura 25 - Semana 72 Tecnologia e Qualidade39Figura 26 - Semana 72 Durao do Projeto40

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Recompensas x Penalidades11Tabela 2 - Recompensas e Penalidades por semana na variao do nvel de tecnologia12Tabela 3 - Recompensas e Penalidades por semana na variao do nvel de qualidade12Tabela 4 - Inicial x Desejado x Realizado26Tabela 5 - Estratgia adotada26

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PMI Project Managament InstitutePMBOK Project Managament Body of KnowledgeWBS Work BreakDown StructurePMP - Project Management Professional PMJ - Project Management JournalPMQ Project Management QuarterlyTOPSIM Simulador de gerenciamento de projetos

SUMRIO

1INTRODUO12DEFINIES22.1.O que um Projeto?22.2.Gerenciamento de Projetos22.3.PMI32.3.1.PMBOK42.3.2.Conjunto de Conhecimento segundo o PMBOK52.3.2.1.Integrao52.3.2.2.Escopo52.3.2.3.Tempo62.3.2.4.Custo62.3.2.5.Qualidade62.3.2.6.Recursos Humanos62.3.2.7.Comunicaes62.3.2.8.Riscos72.3.2.9.Aquisies72.4.Sobre o TOPSIM72.5Histria da Montanha Russa82.5.1Como surgiu a Montanha-Russa82.5.2Como funciona uma Montanha Russa83DESENVOLVIMENTO DO PROJETO103.1Rocket Star103.2Pacotes de Trabalho133.2.1Project Design133.2.2Desenvolvimento Eletroeletrnico133.2.3Produo Eletroeletrnica133.3reas de Conhecimento Escolhidas133.3.1Recursos Humanos143.3.2Riscos153.3.2.1Planejar o gerenciamento dos riscos153.3.3Comunicao163.4Estratgia174REAS DE CONHECIMENTO X PACOTES DE TRABALHO184.1Project Design184.1.1Recursos Humanos194.1.2Riscos194.1.3Comunicao204.2Desenvolvimento Eletroeletrnico204.2.1Recursos Humanos214.2.2Riscos224.2.3Comunicao224.3Produo Eletroeletrnica234.3.1Recursos Humanos244.3.2Riscos254.3.3Comunicao255RESULTADO DO PROJETO266LIES APRENDIDAS417CONCLUSO42

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1 INTRODUO

O presente documento trata-se do trabalho de concluso do curso de MBA em Gesto de Projetos PMI, proposto pela Faculdade IBTA. Este tem por objetivo o gerenciamento de um projeto de construo de uma montanha russa, seguindo os conceitos e melhores prticas de gerenciamento em projetos de acordo com o PMBOK [1].O projeto composto por 46 atividades, divididas entre 6 grandes subgrupos: Trilhos, Carro, Sistema de Som, Estao de Controle, Acelerador e Base(Suportes e Bases). Cada atividade possui caractersticas como custo de realizao, prazo de concluso, e pontos de tecnologia e qualidade que devem ser respeitados. Cabem a ns, gerentes do projeto, realizarmos um bom planejamento, de maneira que a execuo das atividades seja realizada corretamente, fazendo com que o produto (Montanha Russa), seja entregue atendendo as especificaes, dentro do perodo estipulado, e proporcionando lucratividade empresa construtora.O capitulo 2 ser apresentado definies importantes sobre gerenciamento de projetos e principalmente sobre o PMBOK explicando como foi utilizado para a concluso do projeto.Tambm apresentado qual produto ser entregue.Em seguida apresentado as 3 reas de conhecimento e seus processos que foram utilizados nas 3 atividades escolhidas para explicao do projeto no prximo captulo com maiores detalhes.Nos prximos captulos so apresentados os resultados esperados com o projeto em detalhes, as lies aprendidas que so de grande valia para futuros projetos e a concluso final do projeto.

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2 DEFINIES

1. 2. 2.1. O que um Projeto?

Segundo o PMI [1] um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.Por definio, temporrio significa que todos os projetos possuem um incio e um final. O final alcanado quando todos os objetivos do projeto forem atingidos, quando ficar claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero ser atingidos ou mesmo quando no existir mais a necessidade do projeto e ele for terminado. Temporrio no significa necessariamente de curta durao, diversos projetos duram vrios anos, como um lanamento de um nibus espacial. Cada projeto cria produtos, servios ou resultados exclusivos. Mesmo elementos repetitivos estando presentes em diversas entregas, eles no alteram sua singularidade, o que basicamente difere um projeto de um processo. Esses elementos normalmente so processos e no projetos. Um projeto pode ser feito por uma pessoa, uma rea, ou por vrios departamentos, no h uma regra para a quantidade de pessoas envolvidas.

2.2. Gerenciamento de Projetos

Segundo o PMI [1] gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto e normalmente possui autonomia para realizar as aes necessrias para que o resultado esperado seja alcanado, moldando a aplicao do guia PMBOK segundo suas experincias, variando muito de gerente para gerente.Gerenciar um projeto inclui: Identificao das necessidades Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.

2.3. PMI

Foi estabelecido em 1969, e sediado na Filadlfia, Pensilvnia EUA, o Project Management Institute (PMI) a principal associao mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 500.000 associados em 185 pases. uma instituio internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gesto de projetosFoi fundado em 1969 por cinco voluntrios. Nos anos setenta foi publicada a primeira edio do Project Management Quarterly (PMQ) e renomeada para Project Management Journal (PMJ). Foi realizado o primeiro evento anual "Seminars & Symposium", foi oficializado o primeiro captulo do PMI e estabelecido o primeiro programa de prmios profissionais. No final da dcada de setenta o PMI possua mais de dois mil associados espalhados ao redor do mundo.O crescimento do numero de associados, programas e servios continuaram durante a dcada de oitenta e foi nesta dcada que um cdigo de tica foi adotado para a profisso e o primeiro Project Management Professional foi credenciado.Na dcada de noventa o PMI possua mais de 8.500 associados e em 1993 este nmero crescia cerca de 20% ao ano. Foi nessa poca que o PMI publicou o "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).No inicio do sculo 21, o PMI tinha mais de 50.000 associados, mais de 10.000 Profissionais de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de 270.000 cpias do PMBOK Guide estavam em circulao.A principal meta do PMI a maior utilizao na prtica de seus modelos na prtica, na cincia e na profisso de gerenciamento de projetos globalmente, visando sua proliferao em todos os setores assim sendo reconhecido como responsvel pelo sucesso no gerenciamento de projetos.Desde a dcada de oitenta o PMI tem desenvolvido seu programa de certificao profissional para promover o crescimento da profisso de gerenciamento de projetos e realizaes individuais em relao ao tema. A certificao individual mais reconhecida mundialmente a de Project Management Professional do PMI (PMP).Existem mais de duzentos e trinta mil profissionais certificados.Ao filiarem-se ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma organizao mundialmente reconhecida por sua excelncia. [2]

2.3.1. PMBOK

Segundo o PMI [1] O "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK Guide) um termo que engloba o universo do conhecimento da profisso de Gerenciamento de Projetos. Este universo a sntese dos conhecimentos dos praticantes e acadmicos que utilizam e desenvolvem melhores praticas.O livro identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de Gerenciamento de Projetos reconhecido como boas prticas em muitos projetos na maior parte do tempo, havendo grande consenso dos praticantes sobre seus valores e aplicabilidade. Contudo, a aceitao no total, sendo respeitada e levada em considerao a experincia do gerente de projetos na aplicabilidade de determinadas aplicaes para projetos especficos. O livro um guia e no uma receita a ser seguida na integra.OPMBOK Guideserve de referencia bsica para quem interessar-se por gerenciamento de projetos, como sempre passa por modificaes e atualizaes, ele deve ser utilizado como uma ferramenta de auxilio.O PMI o nico responsvel pelo "A Guide to the Project Management Body of Knowledge". O PMI possui total exclusividade sobre todos os direitos e privilgios de copyright doPMBOK Guide, sendo proibida a qualquer outra pessoa ou empresa a editorao, publicao, distribuio ou venda do livro ou de parte dele sem autorizao do PMI.Somente foi possvel o desenvolvimento do PMBOK graas dedicao e esforo voluntrio de profissionais de gerenciamento de projetos de diversos locais do mundo, que contribuem para o crescimento da profisso.A estrutura doPMBOKverso 4 contempla nove reas de conhecimento, com 42 processos em 5 grupos: Gerenciamento da Integrao do Projeto; Gerenciamento do Escopo do Projeto; Gerenciamento do Prazo do Projeto; Gerenciamento do Custo do Projeto; Gerenciamento da Qualidade do Projeto; Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto; Gerenciamento da Comunicao do Projeto; Gerenciamento dos Riscos do Projeto; Gerenciamento das Aquisies do Projeto.

2.3.2. Conjunto de Conhecimento segundo o PMBOK

A estrutura do Guia PMBOK e o conhecimento de gerenciamento de projetos consistem em: Definio do ciclo de vida e da organizao de um projeto Descrio dosgrupos de processosde gerenciamento de projetos: Iniciao; Planejamento; Execuo; Monitoramento e Controle; EncerramentoSeguem abaixo as nove reas de conhecimento do PMBOK com suas descries e principais caractersticas que a compe:

2.3.2.1. Integrao

Segundo o PMI [1] descreve os processos e as atividades necessrias para a identificao, definio, combinao, unificao e coordenao de diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Possui seis processos.

2.3.2.2. Escopo

Segundo o PMI [1] descreve os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto. Possui cinco processos.

2.3.2.3. Tempo

Segundo o PMI [1] ele descreve os processos necessrios para realizar o trmino pontual do projeto. Possui seis processos.

2.3.2.4. Custo

Segundo o PMI [1] ele descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, sendo possvel o trmino do projeto no oramento aprovado. Possui trs processos.

2.3.2.5. Qualidade

Segundo o PMI [1] ele descreve os processos que garantem as polticas de qualidade, os objetivos e responsabilidades para que o projeto seja entregue conforme as necessidades foram solicitadas. Possui trs processos.

2.3.2.6. Recursos Humanos

Segundo o PMI [1] ele descreve os processos que organizam e gerenciam as equipes do projeto. As equipes do projeto so compostas por pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto. A incluso dos membros da equipe do projeto desde o inicio agrega especializao, alto grau de conhecimento e comprometimento com o projeto. Possui quatro processos.

2.3.2.7. Comunicaes

Segundo o PMI [1] ele descreve os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destino final de todas as informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Possui 5 processos.

2.3.2.8. Riscos

Segundo o PMI [1] ele descreve os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Possui 6 processos.

2.3.2.9. Aquisies

Segundo o PMI [1] descreve os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios, abrange o gerenciamento de todos os contratos adquiridos de uma organizao externa. Possui quatro processos.

2.4. Sobre o TOPSIM

O sistema TOPSIM [3] um software da Tata Interactive System que simula um projeto de construo de uma Montanha Russa. O software baseado nos conceitos e melhores prticas de gerenciamento de projetos do PMBOK.A finalidade da aplicao treinar os profissionais da rea de gerenciamento de projetos simulando um projeto por completo.O simulador possui todas as atividades necessrias para a construo de uma montanha russa, custos envolvidos para sua realizao, durao em semanas das atividades e do projeto, possui nveis de qualidade do produto e tecnologia empregada no produto para a entrega do projeto final. Semanalmente possvel o acompanhamento das atividades e atravs da analise verificar as melhores opes para cada uma delas atravs do uso de boas prticas segundo o PMBOK.Durante o projeto diversos problemas ocorrem simulando o dia a dia de um projeto real, alterando resultados e comprometendo o gerenciamento. Medidas devem ser tomadas para sanar, corrigir e at mudanas drsticas so necessrias para o cumprimento das metas. 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Histria da Montanha Russa

2.5.1 Como surgiu a Montanha-Russa

Segundo Andr Santoro [4] a montanha russa foi inventada na Rssia. Data do sculo XV, em montanhas nevadas que formavam gigantescas rampas de neve, onde as pessoas subiam a montanha e desciam em blocos de gelo recobertos por palha. No inicio os sistema de freio era muito rudimentar, jogava-se areia nos ltimos metros para reduzir a velocidade dos blocos de gelo. Em pouco tempo surgiram trenos no lugar dos blocos atingindo altas velocidades. Em 1784, em So Petersburgo foi construdo o primeiro trenzinho especifico para esta finalidade. Os Estados Unidos em 1827 fizeram sua primeira montanha russa adaptando trilhos de uma mina de carvo para um passeio que durava mais de duas horas. Ainda o sistema de freio era um tanto quanto rudimentar, sendo acionado manualmente at mesmo pelos passageiros.Ao invs de percursos radicais os trenzinhos passeavam por tuneis com cenrios montados, ali nasciam atraes conhecidas como o tnel do amor e o trem fantasma. Em 1846 uma grande novidade para as montanhas russas foi a inveno do looping pelos franceses.

2.5.2 Como funciona uma Montanha Russa

Como normalmente o carrinho no motorizado, todo o movimento de uma montanha-russa resultado quase que exclusivo da ao da fora da gravidade. Por esse motivo, normalmente o percurso inicia-se com uma grande subida e posteriormente com uma enorme descida para o carrinho poder percorrer o restante do trajeto. "Usando termos fsicos, a gente diz que, no alto da montanha, o veculo acumula a chamada energia potencial que, durante a queda, se transforma em energia cintica - ou energia de movimento - pela ao da fora gravitacional", diz o fsico Antnio de Pdua [5], consultor de parques de diverses. Outro importante detalhe que uma parte da energia perdida na forma de calor gerada pelo atrito do carrinho com o trilho e com o ar, que diminui gradativamente a velocidade e a altitude mxima alcanada pelo carrinho. Entretanto alguns cuidados bsicos devem ser tomados.A velocidade no looping no deve ser pequena para o carrinho no cair, as curvas inclinadas para que o carrinho no saia do percurso pela tangente, essas continuam praticamente as mesmas desde o final do sculo dezenove. Mas houve uma inovao importante, o sistema de propulso que lana o carrinho eliminando a necessidade de uma subida grande e uma descida em seguida. A montanha russa Formula Rossa a mais rpida do mundo alcanando 240km/h [6].

3 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

3 3.1 Rocket Star

O grupo Fun Inc. planeja um grande investimento em um parque de diverses, a construo de uma montanha russa (HyperCoast) chamada Rocket Star, a mais longa e mais alta j construda por eles e deve superar todos os limites tecnolgicos existentes atualmente nas montanhas russas.Para a construo da montanha russa, a empresa responsvel a Hypermax. INC, que possu em seu portflio de negcios a produo e montagem de maquinrios especiais, inclusive Montanhas Russas.A Hypermax conta com aproximadamente 1000 funcionrios, e apresentou uma receita no ltimo ano de 280.000.000,00. Entretanto est enfrentando diversos problemas e uma constante queda nos lucros.A montanha russa Rocket Star dever apresentar as seguintes caractersticas: Acelerao de 4G por 3 segundos; Velocidade Mxima de 130 Km/h; 1 km de extenso; Durao da viagem em 2min; Altura mxima de 50m; Traado que formem ngulos maiores que 90 ; Possuir inverses; Possuir loop vertical; Possuir um avanado e inovador sistema de som 4D;Os principais objetivos da empresa Hypermax no projeto so: Proporcionar lucro empresa, fazendo com que tenha rentabilidade em seus negcios; Finalizar o projeto no prazo de 65 semanas; Limitar o custo total do projeto em 10.000.000,00 Euros; Atingir nveis de qualidade, tecnologia em 100 pontos para cada um;A empresa contratante definiu regras em relao ao projeto que devem ser seguidas para alcanar recompensas e impedir penalidades indesejadas ao final do projeto.

A Tabela 1 apresenta as recompensas e penalidades em razo da durao do projeto, mostrando a diferena nos valores de penalidades muito maiores que os de recompensas, esse um fator determinante para obteno de lucro no projeto.Tabela 1 Recompensas x Penalidades

A Tabela 2 apresenta as premiaes e penalidades em variao do nvel de tecnologia, sendo as premiaes ganhas a partir de 101 pontos com menor ganho e 110 ou mais para recompensas melhores.As penalidades so mais perceptiveis em comparao as premiaes, com as perdas maiores em relao aos ganhos.

Tabela 2 - Recompensas e Penalidades por semana na variao do nvel de tecnologia

A Tabela 3 demonstra os valores de ganhos ou perdas, mostrando valores mais aceitveis e no to influentes no lucro final, como visto anteriormente na Tabela 2 nos nveis de Tecnologia.

Tabela 3 - Recompensas e Penalidades por semana na variao do nvel de qualidade

3.2 Pacotes de Trabalho

3.2.1 Project Design

A atividade Project Desing a atividade onde o conceito inicial do projeto definido. No processo de design os esboos iniciais e design dos equipamentos so completados. nesta atividade que os clculos mais importantes da pista so feitos, detalhes tcnicos dos trilhos so definidos de acordo com a cintica e cinemtica.

3.2.2 Desenvolvimento Eletroeletrnico

O pacote de desenvolvimento Eletroeletrnico trata do desenvolvimento de todos as partes eletricas e eletronicas dos equipamentos envolvidos no projeto. A concepo das mtricas de segurana so desenvolvidas em conjunto com o pacote de desenvolvimento de software.Aps finalizao deste pacote inicia-se o pacote de Produo eletroeletrnica.

3.2.3 Produo Eletroeletrnica

O pacote Produo Eletroeletrnica corresponde s atividades que iro produzir todos os componentes eltricos e eletrnicos da pista, carro, caixas do circuito, interruptores de controle, mdulos de controle integrados com software. Os demais equipamentos eltricos eletrnicos sero produzidos internamente como componentes individuais e sua operabilidade deve ser testada exaustivamente.Este pacote foi apresentado com um custo inicial de 160.000 Euros, com durao estimada em 8 semanas para concluso. Aps concluso desde pacote de trabalho inicia-se o pacote Montagem Eletroeletrnica.

3 3.1 3.2 3.3 reas de Conhecimento Escolhidas

Foram escolhidas 3 reas de conhecimento para serem apresentadas e relacionadas aos pacotes de trabalho e seus processos, so elas:

3.3.1 Recursos Humanos

Segundo o PMI [1] a rea de conhecimento Recursos Humanos descreve os processos que organizam e gerenciam as equipes do projeto. As equipes do projeto so compostas por pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto. A incluso dos membros da equipe do projeto desde o inicio agrega especializao, alto grau de conhecimento e comprometimento com o projeto. Possui quatro processos.

3.3.1.1 Desenvolver o plano de recursos humanos

Desenvolver o plano de recursos humanos o processo de identificao e documentao de papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento pessoal. [1]

3.3.1.2 Mobilizar a equipe do projeto

O processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto. [1]

3.3.1.3 Desenvolver a equipe do projeto

O processo de melhoria de competncias, interao da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. [1]

3.3.1.4 Gerenciar a equipe do projeto

O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto. [1]

3.3.2 Riscos

Segundo o PMI [1] a rea de conhecimento Riscos descreve os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Possui 6 processos.

3.3.2.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

O processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. [1]

3.3.2.2 Identificar os riscos

O processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas. [1]

3.3.2.3 Realizar a anlise qualitativa dos riscos

O processo de priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. [1]

3.3.2.4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos

O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. [1]

3.3.2.5 Planejar as respostas aos riscos

O processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. [1]

3.3.2.6 Monitorar e controlar os riscos

O processo de implementao de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. [1]

3.3.3 Comunicao

A rea de conhecimento Comunicao descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. [1]

3.3.3.1 Identificar as partes interessadas

O processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. [1]

3.3.3.2 Planejar as comunicaes

O processo de determinao das necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao. [1]

3.3.3.3 Distribuir informaes

O processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado. [1]

3.3.3.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas

O processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem. [1]3.3.3.5 Relatar desempenho

O processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses. [1]

3.4 Estratgia

A estratgia adotada pelo grupo 3 foi a de priorizar inicialmente os custos de cada atividade do projeto juntamente com a durao de cada uma. O foco do grupo 3 foi o de proporcionar o maior lucro possvel do projeto entregando no prazo estipulado. Tecnologia e Qualidade ficaram em segundo plano, mantendo o nvel mnimo de 100 pontos para tecnologia e 100 para qualidade que era uma premissa do projeto.Semana a semana era possvel analisar e verificar se as decises tomadas inicialmente atingiram as expectativas ou se acarretaram problemas, levando a novas analises e novas decises para tentativas de correes e at mesmo amenizarem os problemas causados pela ao.A semana inicial foi utiliza para planejamento e simulao das atividades existentes, identificando gargalos e tentando equilibrar todas as decises baseado na trplice restrio.Nesse momento podemos entender melhor o funcionamento do projeto.A partir da segunda semana as atividades tiveram efetivamente seu inicio e comearam a ser executadas, exigindo cada vez mais da capacidade de gerenciamento de projetos e rpida tomada de deciso.

4 REAS DE CONHECIMENTO X PACOTES DE TRABALHO

4 4.1 Project Design

A atividade Project Design era uma parte extremamente importante no projeto por tratar os conceitos bsicos do layout do projeto. Nesta atividade estabelecido o design dos equipamentos que sero construdos e ou adquiridos, todos os clculos so feitos, serve como uma direo para saber qual ser a tecnologia aplicada e a qualidade empregada nas prximas atividades.Seguindo a estratgia, na primeira deciso foi aumentar o tempo de trabalho em 2 semanas, para atingir um melhor planejamento, evitando assim possveis erros futuros em planejamento. Para o desenvolvimento desta atividade, foram apresentadas 3 opes, alm da atual previamente planejada, conforme a Figura 1:1. Hora extra e um companhia de engenharia externa so requeridas;2. Hora extra e trabalhos aos fins de semana so requeridos;3. Importantes trabalhadores de outros projetos ocasionalmente estaro disponveis.

Figura 1 - Atividade 1 (Project Design)


Na rea de conhecimento Recursos Humanos a atividade Project Design tinha como objetivos principais o design inicial de todo o projeto e todos os clculos do projeto deveriam estar completos, baseando-se nestes objetivos, foi escolhida a alternativa 3, disponibilizao ocasionalmente de importantes trabalhadores na equipe, pois estes j teriam vasta experincia em projetos parecidos e seriam um acrscimo valioso para toda a equipe, agregando conhecimento, trabalho em equipe e auxlio ao gerente de projetos. Estes trabalhadores foram mapeados no plano de recursos humanos, atravs de ferramentas como a matriz RACI, organogramas e descries de cargo, levantado habilidades necessrias para concluso das atividades. Esta alternativa possua um custo menor que foi priorizado anteriormente em nossa estratgia como ponto principal, tambm havia a questo de aumento do nvel de tecnologia e qualidade. As alternativas 1 e 2 no foram escolhidas pois apresentavam o oposto da estratgia adotada, que era priorizar o custo/lucro em primordialmente e manter o nvel de qualidade e tecnologia. Outro ponto analisado foi de que a alternativa 1 seria necessrio um trabalho grande no gerenciamento de conflitos pois teria a necessidade de uma empresa terceirizada, o que poderia causar diversos atritos na equipe.

4.1.2 Riscos

Na rea de conhecimento Riscos a atividade Project Desing no houve um levantamento correto dos processos de riscos, a escolha do custo como premissa impactou no aumento de entrega do projeto, no foi levado em considerao a utilizao de ferramentas que auxiliassem na tomada de deciso como o uso correto de ferramentas como analise do caminho crtico no momento da escolha. No foi utilizado ferramentas para analise do mercado, uma vez que a escolha poderia ter causado impactos indesejados ao projeto. No foi utilizada a anlise qualitativa e quantitativa dos riscos potencias e no havia um plano de resposta aos riscos. As alternativas 1 e 2 no foram escolhidas principalmente pelo custo e nvel de qualidade e tecnologia. Um estudo detalhado deveria ter sido utilizado para levantamento de riscos sobre a contratao de uma empresa externa, e horas extras em outro, poderiam causar riscos de atrasos para o no cumprimento.O uso da atividade conforme condio inicial seria a mais assertiva, levando em considerao a trplice restrio.4.1.3 Comunicao

Com relao comunicao a alternativa 3 foi correta, pois obteve um retorno considervel, com a comunicao da equipe ocorrendo conforme esperado, no houve falha em disponibilizao dos documentos gerados, reunies ocorriam entre os membros da equipe do projeto e no houve ressalvas em relao a comunicao. A identificao dos stakeholders foi levantada no processo inicial a qual ajudou nas relaes de todos os envolvidos e disponibilizao de informaes relevantes a atividade e ao projeto.As alternativas 1 e 2 poderiam ter sido utilizadas utilizando somente os processos de comunicao pois no alterariam os resultados finais, sendo os mesmo processos de entrada e sada que a da escolha 3 na rea de conhecimento Comunicao, sendo utilizado como principal analise de escolha o custo e nveis de tecnologia e qualidade.

4.2 Desenvolvimento Eletroeletrnico

Esta atividade trata do desenvolvimento de partes eltricas e eletrnicas que compe todos os equipamentos envolvidos da construo da montanha russa, avaliando e medindo as necessidades de segurana em conjunto com o desenvolvimento de software. Para esta atividade, foram apresentadas 3 alternativas, alm da situao inicial previamente planejada, conforme a Figura 2:1. sugerido recorrer a experincias de outros projetos;2. Um subcontratante assume parte do desenvolvimento;3. Utilizao de fibra de vidro, em vez de cobre para a transferncia.

Figura 2 - Atividade 6 (Electrical Development)


Para tomada de deciso na atividade foi utilizada como principal justificativa na escolha da alternativa 1 o objetivo principal do projeto segundo a estratgia traada que era a de custo e obteno de lucro, e entrega dentro do prazo estipulado. Para esta escolha foi feita a analise de qual alternativa seria mais rentvel e no influenciaria negativamente na durao do projeto.A alternativa 1 mostrava-se inicialmente com um custo e prazo de realizao intermedirio em relao as outras alternativas. A alternativa 2 era mais custosa contudo reduziria a durao em 1 semana, porm poderia causar mais impactos negativos com o acrscimo de uma equipe terceira, causando possveis conflitos com a equipe do projeto, sendo necessria uma maior interao do gerente de projetos para contornar os possveis conflitos da equipe, tambm seria uma nova equipe e deveria passar por todo um treinamento para integrao com a equipe e com o projeto. Alternativa 3 era a mais barata entretanto era a que consumiria um maior tempo de projeto, podendo impactar no gerenciamento de projetos. A deciso do grupo acabou sendo pela opo 1, pois utilizaramos nossos funcionrios para execuo da atividade auxiliados por experincias anteriores em projetos, o gerente de projetos detinha de amplo conhecimento das habilidades da equipe e poderia trabalh-las conforme necessidade como apresentado na atividade Project Desing na rea de conhecimento Recursos humanos. Outro ponto positivo foi a integrao de equipe das atividades de Desenvolvimento de software que ocorreu com sucesso devido a maturidade das equipes e do gerente que soube conduzir os trabalhos com perfeio.

4.2.2 Riscos

Na rea de conhecimento Riscos a atividade obteve um melhor uso das ferramentas de analise de riscos em relao atividade anterior. No foi considerado apenas o custo e durao, foram utilizados analises de respostas aos riscos, levantados com a utilizao de um novo material ao invs do cobre que j de conhecimento e expertise de todos no projeto, os riscos de utilizao dos equipamentos homologados e quais seus impactos qualitativos e quantitativos no projeto. O uso de documentao de projetos anteriores foram analisados na rea de conhecimento Riscos as quais foram critrios para a escolha da alternativa 1. A alternativa 3 foi descartada aps uso de ferramentas como a matriz de probabilidade de impacto, que mostraram o alto grau de risco e no possuir uma resposta rpida ao risco encontrado.A alternativa 2 foi avaliada pelo grupo como no ideal pois o risco de problemas ocorrerem com novos integrantes ao grupo existente eram grandes, depois de levantamentos em conjunto com a rea de recursos humanos. O risco de a entrega no ocorrer no prazo foi levantada em analise de mercado em relao empresa executora. . 4.2.3 Comunicao

A rea de conhecimento Comunicao foi decisiva na escolha, pois o levantamento dos stakeholders feitos anteriormente mostrou a assertividade da alternativa 1 descartando a alternativa 3 que poderia causar problemas com comunicao entre membros da nova equipe com a equipe atual, gerando diversos rudos na informao, causando riscos que foram levantados anteriormente no item 4.2.2. Todos os stakeholders foram informados conforme o plano de comunicao especificava e foi relatado o desempenho da atividade por completo uma vez que esta atividade trabalhou em conjunto com a atividade desenvolvimento de software. Ficou evidenciado a assertividade da escolha da alternativa 1 da atividade no release week 10 quando foi apresentado ao projeto a seguinte melhoria na pontuao de nvel de qualidade e tecnologia, conforme a Figura 3:

Figura 3 - Atividade 6, Release Week 10

4.3 Produo Eletroeletrnica

A atividade Produo Eletroeletrnica corresponde a todas as atividades que iro fazer, montar e ou adaptar os componentes eltricos e eletrnicos da pista, carro, caixas do circuito, interruptores de controle, mdulos de controle integrados com software. Os demais equipamentos eltricos eletrnicos sero produzidos internamente como componentes individuais e sua operabilidade deve ser testada exaustivamente para garantir a segurana e qualidade do produto. Para esta atividade foram apresentadas 3 alternativas, alm da situao inicial previamente planejada, conforme Figura 4:1. Sugesto alternativa, um mdulo padro do Departamento Eletrnico; 2. Sugesto alternativa, um mdulo rpido do Departamento Eletrnico;3. Sugesto alternativa, um mdulo superior do Departamento Eletrnico.

Figura 4 - Atividade Produo Eletroeletrnica


A escolha pela manuteno da situao atual planejada ao invs das alternativas 1, 2 e 3 foi por continuarmos seguindo a estratgia de priorizar o custo/lucro do projeto em primeiro lugar e qualidade e tecnologia em seguida. A escolha pela manuteno em funo da rea de conhecimento Recursos Humanos foi pela existncia de uma base de projetos anteriores e realizao de testes exaustivos nesta atividade, comprovando sua eficcia. A escolha de qualquer uma das alternativas geraria impactos diretamente no planejamento de recursos humanos, pois seriam necessrios novos treinamentos e reavaliaes de habilidades levantadas anteriormente. Poderia causar um desconforto grande na equipe pela no utilizao do processo atual que se mostrou eficiente. Gerente de projetos teria algo a mais para tratar. As alternativas 1e 2 acarretariam uma perda de qualidade e a alternativa 3 aumentaria em 2 semanas a previso de termino do projeto segundo o cronograma e seria totalmente contra nossos objetivos principais que foram custo/lucro e durao do projeto cumprida.

4.3.2 Riscos

A atividade 19 no foi alterada, pois o alto grau de risco de atrasos no projeto evidenciadas atravs de analises qualitativas e quantitativas dos riscos em adquirir mdulos, aps analises de definies de probabilidade e impacto de risco foi optado pela manuteno da escolha. Como nunca foram utilizados os novos mdulos e no existiam informaes detalhadas, no haveria material suficiente para criar uma resposta rpida a tais riscos envolvidos na atividade. Em relao ao risco de atrasos no seriam to comprometedores, pois existiam vrios dias de sobra nestes caminhos vistos atravs da ferramenta de caminho crtico. Os custos foram um fator determinante na escolha nesta atividade.

4.3.3 Comunicao

Com relao a rea de conhecimento Comunicao, foi optado por manter a escolha inicial pois existiam dados disponibilizados aos stakeholders evidenciando que o planejamento est eficiente e assim superando as expectativas das partes interessadas, a trplice restrio se apresenta quase nivelada, restando apenas a melhoria da durao do projeto que continua com 73 semanas.As alternativas 1, 2 e 3 trariam novos desafios no projeto, os quais seriam necessrios a identificao de novos stakeholders e possivelmente novas informaes seriam necessrias e novos mtodos de disponibilizao da comunicao para os stakeholders.

5 RESULTADO DO PROJETO

O projeto de construo da montanha russa foi recebido e planejado conforme solicitao do cliente, e apresentou o seguinte resultado final, a seguir na Tabela 4:

Tabela 4 - Inicial x Desejado x RealizadoInicialDesejadoRealizado

Prazo (Semanas)736572

Custo (Milhes Euros)8525 = 100114

Qualidade (Pontos)100> = 100108

Aps analise final considera-se que no houve sucesso na entrega do projeto, uma vez que no atingiu o prazo requerido, custos desejados e lucro, entretanto os nveis de tecnologia e qualidade superaram as expectativas e foram pontos positivos para o projeto. Na primeira semana do projeto foi realizada o planejamento de apenas 1 semana, que consistia basicamente em definir a estratgia adotada pela equipe para a conduo durante todo o projeto e conhecer a ferramenta que utilizaramos durante todo o projeto. A principal estratgia foi definir 3 nveis de priorizao, priorizando o lucro controlando os custos e a durao do projeto, em segundo plano ficou a tecnologia e qualidade em nvel controlado acima dos 100 pontos, conforme Tabela 5:

Tabela 5 - Estratgia adotadaEstratgiaNvel

Lucro / TempoAlto

Custo do ProjetoMdia

TecnologiaBaixa

QualidadeBaixa

Seguindo a estratgia, as alteraes iniciais que em curto prazo no pareciam ser as melhores que aumentaram de 73 para 75 semanas a durao do projeto, mas o principal motivo foi focar e definir um prazo maior inicial para planejamento e evitar possveis replanejamentos futuros. Alm do acrscimo de 2 semanas no projeto a margem de lucro aumentou negativamente e os melhores resultados foram o aumento dos nveis de tecnologia e qualidade. Essas escolhas ficam visualizadas nas Figuras 5, 6, 7 e 8:

Figura 5 - Marco inicial do projeto

Figura 6 - Semana 1

Figura 7 - Semana 1 Tecnologia e Qualidade

Figura 8 Durao do Projeto

Outro ponto marcante no projeto ocorre na semana 13 quando foi atingido o objetivo primordial que era lucro, tambm ficaram estabilizados os nveis de qualidade e tecnologia conforme estratgia traada no incio do projeto. A durao do projeto foi melhorada, mas ainda continuava acima do esperado e planejado. As Figuras 9, 10 e 11 demonstram os dados informados:

Figura 9 - Semana 13

Figura 10 Semana 13 Tecnologia e Qualidade

Figura 11 - Semana 13 Durao do Projeto

O projeto estava sendo gerenciado corretamente e apresentava lucro, que era o principal objetivo e a durao do projeto foi reduzida para 67 semanas e atingiu um lucro de 1.879.000,00 Euros com os nveis de qualidade e tecnologia dentro dos padres esperados. As Figuras 12, 13 e 14 demonstram os dados:




A semana 22 foi o melhor momento do projeto atingindo a margem de lucro de 2.007.000,00 Euros, os indicadores de qualidade e tecnologia atingiram 115 pontos e estavam em nveis bem altos uma vez que no priorizamos esses itens, foi mantido a durao do projeto controlada e estvel em 68 semanas, apresentadas nos indicadores nas Figuras 15, 16 e 17:




Entre a semana 22 a 40 o projeto ficou estabilizado na durao em 68 semanas, mas a margem de lucro comeou a oscilar para baixo e fechou em 1.072.000,00 Euros, os nveis de tecnologia e qualidade ficaram estabilizados, as Figuras 18, 19 e 20 demonstram esses dados:

Figura 18 - - Semana 40



O projeto a partir da semana 41 teve uma tendncia de queda dos lucros e aumento dos custos, a tecnologia e qualidade ficaram estveis e controladas em nveis confortveis. Uma novidade foi quase o alcance da meta de durao em 65 semanas, foi a partir dessas semanas que foi perdido o controle do projeto e a tendncia de aumento na durao do projeto. Na semana 59 foi atingido um pssimo resultado com o lucro ficando negativo em 1.323.000,00.Estes dados so demonstrados nas Figuras 21,22 e 23:




O resultado final do projeto, foi o no alcance do resultado esperado e no foram atingidos os objetivos principais que eram o lucro e a durao dentro do prazo. Os pontos a serem ressaltados so os de nveis de tecnologia e qualidade que ficaram acima do estipulado pelo cliente. O prejuzo final foi de 2.173.000,00 Euros, a durao do projeto foi em 65 semanas a equipe no conseguiu atingir os principais objetivos, que eram ser rentvel, apresentando lucro com a construo da montanha russa, e entrega-la no prazo estipulado que eram de 65 semanas. As Figuras 24, 25 e 26 demonstram os valores apresentados:




6 LIES APRENDIDAS

Aps finalizar o projeto, foram aprendidas lies valiosas em gerenciamento de projetos, as principais lies foram no momento em que houve a grande variao no projeto e a consequente perda do controle fazendo com que o lucro e prazo fossem comprometidos.A utilizao de ferramentas para gerenciamento de projetos, como melhor utilizao da Matriz RACI, planilhas eletrnicas, Project para definio de atividades e cronograma ajudaria a uma melhor tomada de deciso.A presena de um gerente de projetos com autonomia e maior poder de deciso ajudaria na tomada de decises.Analisar detalhadamente a documentao do projeto, para no cometer erros que ocasionaram correes que demandaram maior durao e aumento de custos desnecessrios.Tambm foi aprendido que medidas extremas devem ser tomadas se necessrio, mudando a direo do projeto e no continuar cegamente em uma mesma estratgia que ficou estabilizada e sem tendncia de crescimento ou melhora. A utilizao incorreta dos recursos na semana 40 que poderia ter ocasionado um lucro final e faria com que fosse atingido o prazo desejado pelo cliente.

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7 CONCLUSO

A estratgia foi traada visando a priorizao de lucro e tempo desde o inicio do projeto.Na semana 40 foi o momento decisivo onde deveria ter sido tomada a deciso de priorizar o lucro e no focar tanto no tempo, ao tentar controlar o tempo que foi consumido em poucas semanas a margem de lucro que existia, consequentemente a perda do controle da durao final do projeto. Sempre que existia a necessidade de controle do lucro, alterava-se para cima a durao, isso facilmente explicado na trplice restrio.No final do projeto deveria ter sido priorizado apenas a busca do lucro e mantido os nveis de qualidade e tecnologia, no priorizando mais a durao, uma vez que no existia mais condies tcnicas de entregar o projeto no prazo estipulado. No houve uma mudana drstica na estratgia, este foi o principal motivo do declnio da margem de lucro.O uso de ferramentas de controle deveria ter sido mais utilizada, como o Project para o total controle de prazos, custos e caminho crtico auxiliando nas tomadas de decises corretas.Mas o entendimento final que o principal ponto para o no sucesso completo do projeto foi a falta de conhecimento aprofundado da documentao do projeto, uma vez que no foram tomadas as decises no inicio do projeto quando existia um custo de mudana menor e ao longo do projeto foram ficando mais caras e com menos opes de escolha.

REFERNCIAS

[1] Project Managament Institute, Inc., Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Guia PMBOK 4 Edio, 2008.

[2] PMI, PMBOK, Project Management Body of Knowledge, disponvel no site: http://www.pmisp.org.br/educacao/guia-pmbok, acessado em: 11/12/2012

[3] Tata Interactive System, TOPSIM, Disponvel em: http://www.topsim.com/de/startseite.html, acessado em: 12/12/2012

[4] Abril, Editora Abril S.A, Como Surgiu a Montanha Russa, disponvel no site: http://mundoestranho.abril.com.br/materia/como-surgiu-a-montanharussa, acessado em 11/12/2012

[5] Abril, Editora AbriL S.A, Como Funciona uma Montanha Russa, disponvel no site: http://mundoestranho.abril.com.br/materia/como-funciona-uma-montanharussa, acessado em 11/12/2012

[6] Terra, Tecmundo, Montanha Russa Ferrari, disponvel no site: http://www.tecmundo.com.br/6239-ferrari-anuncia-a-montanha-russa-mais-veloz-do-mundo-.htm, acessado em: 12/12/2012

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TCC 2013 MBA em Gestão de Projetos PMI