TCC Desenv. Empresa Ag. Precisão

THIAGO MARTINS PINHEIRO

OTÁVIO AUGUSTO DE SOUZA BRITO

DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO DE UMA EMPRESA

DE ASSESSORIA E CONSULTORIA EM AGRICULTURA DE

PRECISÃO

Coordenador Acadêmico Agliberto Alves Cierco

Professor Orientador do TCC Marta Rocha Camargo

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos de Pós-Graduação lato sensu, Nível de

Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito

para a obtenção do título de Especialista

TURMA 13

Belém – PA

2016

O Trabalho de Conclusão de Curso

DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO DE UMA EMPRESA DE

ASSESSORIA E CONSULTORIA EM AGRICULTURA DE PRECISÃO

elaborado por Thiago Martins Pinheiro e Otávio Augusto de Souza Brito e aprovado pela

Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisitos para a obtenção do certificado do curso

de pós-graduação lato sensu em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do

Programa FGV Management.

Data da aprovação: 21 de dezembro de 2016 .

Belém, 20 de fevereiro de 2016.

Assinatura do Coordenador Acadêmico

Agliberto Alves Cierco

Assinatura do Professor(a) Orientador(a) do TCC

Marta Rocha Camargo

TERMO DE COMPROMISSO

Os alunos Thiago Martins Pinheiro e Otávio Augusto de Souza Brito, abaixo assinados, do

curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma 13, do Programa FGV Management,

realizado nas dependências da conveniada FGV Ideal, no período de 28/01/15 a 17/09/16,

declaram que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Desenvolvimento e

lançamento de uma empresa de assessoria e consultoria em agricultura de precisão”, é autêntico,

original e de sua autoria exclusiva.

Belém, 20 de fevereiro de 2016.

Thiago Martins Pinheiro

Otávio Augusto de Souza Brito

DEDICATÓRIA

Dedico a meus pais, Roberto Pinheiro e Estela Pinheiro, que sempre me apoiaram

em minhas decisões. Dedico ainda à minha companheira e amiga, Patricia Tourinho e nossas

princesas, Bianca e Isadora Tourinho, pelas incansáveis noites de espera e motivação, que

mesmo em face a momentos de incertezas e desânimo me estimularam a continuar.


Faço dedicação aos meus pais Pedro Brito e Vera Brito. Mesmo com pouco acesso

e oportunidades de estudo, não mediram esforços para me proporcionar chances de ter boa

educação formal. Dedico também à minha esposa Isana Brito, pessoa ímpar, que mesmo sem

saber, me estimulou, entendeu e ajudou ao longo da caminhada desta pós-graduação.


AGRADECIMENTOS

À Deus, por nos conceder saúde, recursos e perseverança para persistir e vencer!

Ao grupo Ideal e à Fundação Getúlio Vargas pela oportunidade de crescimento e

obtenção de valiosos ensinamentos através de excelentes professores.

À nossas esposas, familiares e amigos, pela compreensão e incentivo dados.

Aos novos amigos, pelo companheirismo e boas risadas ao longo do curso.

Agradecemos.

Ao amigo Otávio, com o qual tive o prazer em dividir esta tarefa e caminhada,

valiosamente contribuindo ao meu crescimento pessoal e profissional. Nesse período pude

perceber o valioso e dedicado profissional e amigo que é, comprometido e correto em suas

tarefas e obrigações.

Aos meus gestores na empresa Agropalma, Ricardo Tinoco e Joel Buecke, que

flexibilizaram meu horário de trabalho e apoiaram no atendimento às aulas, avaliações e demais

obrigações para com esta pós-graduação.


À compreensão e paciência do meu gerente, Ricardo Santos. Sem a flexibilização

do horário de trabalho seria muito difícil participar das aulas e provas de forma assídua e

pontual.

Ao meu amigo Thiago, pela oportunidade de poder compartilhar com ele momentos

de estudo e aprendizados. Tive a satisfação de ter um convívio acadêmico com ele. Sua postura

íntegra e séria nas atividades e compromissos, evidenciam uma boa pessoa, um ótimo

profissional e um ser que contribui para o desenvolvimento e crescimento das organizações que

frequenta.


RESUMO

Este trabalho é parte integrante do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos

da Fundação Getúlio Vargas, conveniada Ideal, na cidade de Belém/PA e foi desenvolvido pelo

grupo Precisione, integrante à turma 13. Buscou-se aplicar os conhecimentos teóricos obtidos

ao longo do curso aos conhecimentos dos autores, elaborando todas as etapas e aplicando

ferramentas de gerenciamento de projetos para desenvolver uma empresa de assessoria e

consultoria em agricultura de precisão. O grupo decidiu por este tema em virtude da importânc ia

que o setor agrícola apresenta na economia brasileira e mundial, seu impacto social e às

mudanças que os avanços tecnológicos têm no agronegócio. Ademais, as empresas que atuam

neste segmento também carecem de ferramentas gerenciais para otimização de atividades,

mapeamento de processos e alocação adequada de recursos. As experiências e conhecimentos

da equipe composta por um engenheiro agrônomo e um engenheiro mecânico permitiram

desenvolver um planejamento estratégico e competitivo para a empresa, tal que a torne

diferenciada no mercado pelos produtos propostos, customizados para cada cliente e focados

em ferramentas de gestão. Ao longo do trabalho serão construídas e descritas etapas para a

elaboração do projeto para o desenvolvimento da empresa, de acordo com metodologia

proposta pelo PMI – Project Management Institute, através do guia PMBOK – Project

Management Body of Knowledge.

ABSTRACT

This paper is part of the Project Management MBA course of the Fundação Getúlio

Vargas, in the city of Belém/PA, and was developed by the Precisione group. The authors

applied theoretical knowledge obtained through the course to their knowledge, elaborating all

the steps and applying project management tools to develop a company of advisory and

consultancy in precision agriculture. The group chose this subject because of the importance of

the agricultural sector in the Brazilian and worldwide economy, its social impacts and the

changes technological advances have been making in the agribusiness. In addition, companies

in this segment also lack management tools for optimizing activities, mapping processes and

allocating resources. The experience and knowledge of the group altogether allowed the

development of a strategic and competitive planning for the alleged company, thought to be

market-leader through its proposed products, customized to each client and focused on

management tools. Throughout this paper will be built and described steps for the development

of the alleged company project, according to the methodology proposed by the Project

Management Institute (PMI) through the Project Management Body of Knowledge (PMBOK).

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1. ANÁLISE SWOT ....................................................................................................... 20 FIGURA 2. ANÁLISE DAS 5 FORÇAS DE PORTER ......................................................................... 22 FIGURA 3. ANÁLISE DA MATRIZ DE ANSOFF. .......................................................................... 24

FIGURA 4. PERFORMANCE DE INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS .................................... 36 FIGURA 5. PERFORMANCE DE INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS .................................... 37

FIGURA 6. PERFORMANCE DE INDICADORES PARA ANÁLISE DE PROJETOS.................................. 37 FIGURA 7. PERFORMANCE DE INDICADORES PARA ANÁLISE DE PROJETOS.................................. 38 FIGURA 8. FLUXOGRAMA DO PLANO DE MARKETING. ............................................................... 44

FIGURA 9. ORGANOGRAMA DA EMPRESA PRECISIONE. .............................................................. 46 FIGURA 10. FLUXOGRAMA DE SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE

ESCOPO. .............................................................................................................................. 57 FIGURA 11. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO EM FORMATO GRÁFICO. ................................ 62 FIGURA 12. SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO.74

FIGURA 13. DESCRIÇÃO DE ORÇAMENTO PRELIMINAR E DETERMINAÇÃO DE RESERVAS. ........... 89 FIGURA 14. PRIORIZAÇÃO DE MUDANÇAS NO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE. ...... 92

FIGURA 15. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO. .......................................................... 95 FIGURA 16 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RISCOS IDENTIFICADOS ............................................. 107 FIGURA 19. ANÁLISE DE STAKEHOLDERS EM FORMATO GRÁFICO. ........................................... 123

FIGURA 20. CRITÉRIOS DE ANÁLISE GRÁFICA DE STAKEHOLDERS. ........................................... 124

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 DADOS DE SUPORTE PARA ESTIMATIVA DOS FLUXOS DE CAIXA PROJETADOS. ........... 29 TABELA 2 SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA DO ACIONISTA NO CENÁRIO PESSIMISTA. ............... 30 TABELA 3 SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA DO ACIONISTA NO CENÁRIO ESPERADO.................. 31

TABELA 4 SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA DO ACIONISTA NO CENÁRIO OTIMISTA. .................. 32 TABELA 5 BALANÇO PATRIMONIAL BASEADO NO CENÁRIO “ESPERADO”................................... 33

TABELA 6 INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS DO PROJETO. ............................................. 35 TABELA 7 INDICADORES PARA ANÁLISE DE PROJETOS EM TRÊS CENÁRIOS DIFERENTES. ............ 36

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1. RELAÇÃO DE IMPOSTOS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. ............................................ 47 QUADRO 2. CONTRIBUIÇÃO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL (PARA O EMPREGADO). ........................... 47 QUADRO 3. CONTRIBUIÇÃO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL (PARA O EMPREGADOR). ......................... 47

QUADRO 4. CÁLCULO MENSAL DO IMPOSTO SOBRE A RENDA DA PESSOA FÍSICA........................ 47 QUADRO 5 DESCRITIVO DE PROCESSOS E DOCUMENTOS DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO

ESCOPO. .............................................................................................................................. 56 QUADRO 6 SISTEMA DE PRIORIZAÇÃO DAS SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS DO PLANO DE

GERENCIAMENTO DO ESCOPO. ............................................................................................. 56

QUADRO 7 DESCRITIVO DA MATRIZ DE RASTREABILIDADE DE REQUISITOS. .............................. 60 QUADRO 8 CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DOS REQUISITOS DOS PRINCIPAIS STAKEHOLDERS. ...... 60

QUADRO 9 CATEGORIAS DE CLASSIFICAÇÃO DE REQUISITOS DE STAKEHOLDERS. ..................... 60 QUADRO 10 DICIONÁRIO DA EAP. ............................................................................................ 72 QUADRO 11 CRITÉRIOS PARA O SISTEMA DE PRIORIZAÇÃO DE MUDANÇAS. ............................... 75

QUADRO 12 AUTONOMIA DE USO DAS RESERVAS. ..................................................................... 90 QUADRO 13. DIRETÓRIO DO TIME DO PROJETO. ......................................................................... 95

QUADRO 14 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES MODELO RACI. ................................................. 98 QUADRO 15 CRONOGRAMA DE EVENTOS DE COMUNICAÇÃO. .................................................. 101 QUADRO 16 ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO NUMÉRICA DOS RISCOS IDENTIFICADOS.................... 108

QUADRO 17 SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO DE CORES DOS RISCOS IDENTIFICADOS. ................... 108 QUADRO 18 PRIORIZAÇÃO DOS RISCOS IDENTIFICADOS DO PROJETO “PRECISIONE”. ............... 110

QUADRO 19 RESPOSTAS DE CONTENÇÃO PLANEJADAS AOS RISCOS IDENTIFICADOS. ............... 113 QUADRO 20 RESPOSTAS DE REAÇÃO PLANEJADAS AOS RISCOS IDENTIFICADOS. ...................... 114 QUADRO 21 CRITÉRIOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE STAKEHOLDERS........................................... 122

QUADRO 22. REGISTRO DE STAKEHOLDERS. ........................................................................... 122 QUADRO 23. ANÁLISE DE STAKEHOLDERS. .............................................................................. 123

QUADRO 24. ESTRATÉGIAS DE AÇÃO PARA GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS. .................. 125

LISTA DE ANEXOS

ANEXO 1 MAPA MENTAL DE REQUISITOS COLETADOS DOS STAKEHOLDERS DE MAIOR

INFLUÊNCIA E IMPACTO NO PROJETO. .................................................................................. 61 ANEXO 2 CRONOGRAMA DETALHADO DO PROJETO E RECURSOS ALOCADOS.............................. 76 ANEXO 3 CRONOGRAMA DE MARCOS DO PROJETO. .................................................................... 84 ANEXO 4 CRONOGRAMA DE MARCOS DO PROJETO. .................................................................... 85 ANEXO 5 CRONOGRAMA DE MARCOS DO PROJETO. .................................................................... 86 ANEXO 6 CRONOGRAMA DE MARCOS DO PROJETO. .................................................................... 87 ANEXO 7 MODELO DE ATA DE REUNIÃO. ................................................................................. 104 ANEXO 8 FORMULÁRIO DE PEDIDO DE PROPOSTA PARA AQUISIÇÃO DE PRODUTO OU SERVIÇO.

.......................................................................................................................................... 119 ANEXO 9 FORMULÁRIO DE PEDIDO DE COTAÇÃO PARA AQUISIÇÃO DE PRODUTO OU SERVIÇO.

.......................................................................................................................................... 120

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AP – Agricultura de Precisão

CCB – Change Control Board (Comitê de Controle de Mudanças)

EAP – Estrutura Analítica de Projeto

GP – Gerente de Projetos

IL – Índice de Lucratividade

MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

MBA - Master in Business Administration

PDI – Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação

PMBOK – Project Management Body of Knowledge.

PMI – Project Management Institute

RBS - Risk Breakdown Structure

SWOT - Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e

Threats (Ameaças)

TIR – Taxa de Interna de Retorno

TMR – Taxa Mínima de Retorno

VPL – Valor Presente Líquido

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................................16

2 ANÁLIS E ES TRATÉGICA ................................................................................................................................17

2.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO.................................................................................................................................17

2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO – OPORTUNIDADES E AMEA ÇAS ........................................17

2.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO – FORÇAS E FRAQUEZAS .........................................................18

2.4 ANÁLISE SWOT.....................................................................................................................................................19

2.5 ANÁLISE DAS 5 FORÇAS DE PORTER .........................................................................................................20

2.6 ANÁLISE DA MATRIZ DE ANSOFF ...............................................................................................................22

2.7 DEFINIÇÃO DE POSTURA ESTRATÉGICA OU ESTRATÉGIA GENÉRICA ......................................24

2.8 DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS ESTRATÉGICOS ..................................................................................24

2.9 PRINCIPAIS STAKEHOLDERS .........................................................................................................................25

2.10 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS............................................................................................................................25

2.10.1 Financeiro.................................................................................................................................................................25

2.10.2 Mercados e Clientes ...............................................................................................................................................25

2.10.3 Processos Internos ..................................................................................................................................................26

2.10.4 Aprendizado, Crescimento e Inovação .............................................................................................................26

2.11 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESPECÍFICAS..........................................................................................26

2.12 ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL..................................................................................................................26

3 PLANO FINANCEIRO ........................................................................................................................................29

3.1 ANÁLISE GERAL ..................................................................................................................................................29

3.2 ANÁLISE DOS INDICADORES .........................................................................................................................33

3.2.1 Indicadores econômico-financeiros (Tabela 6) ...............................................................................................33

3.2.2 Indicadores de análise de projetos (Tabela 7) ................................................................................................34

4 ANÁLIS E DE DES ENVOLVIMENTO DO PRODUTO (S TAGE-GATE)...........................................39

4.1 GERAÇÃO E PROSPECÇÃO DE IDEIAS........................................................................................................39

4.2 INVESTIGAÇÃO PRELIMINAR ........................................................................................................................40

4.3 PLANO DE MARKETING....................................................................................................................................43

4.3.1 Planejamento ...........................................................................................................................................................43

4.3.2 Implementação ........................................................................................................................................................44

4.3.3 Avaliação e Controle..............................................................................................................................................44

4.4 PLANO OPERACIONAL ......................................................................................................................................44

4.5 PREMISSAS OPERACIONAIS ...........................................................................................................................46

5 INICIAÇÃO .............................................................................................................................................................49

5.1 TERMO DE ABERTURA ......................................................................................................................................49

5.2 DESCRIÇÃO DO PRODUTO / RESULTADOS ..............................................................................................50

6 PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................52

6.1 DECLARAÇÃO DE ESCOPO..............................................................................................................................52

6.1.1 Título do projeto .....................................................................................................................................................52

6.1.2 Equipe do projeto ...................................................................................................................................................52

6.1.3 Descrição do projeto ..............................................................................................................................................52

6.1.4 Objetivos do projeto ..............................................................................................................................................52

6.1.5 Justificativa do projeto .........................................................................................................................................52

6.1.6 Escopo incluído e excluído ...................................................................................................................................53

6.1.7 Premissas e restrições ............................................................................................................................................53

6.1.8 Critérios de sucesso do projeto ...........................................................................................................................54

6.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ..............................................................................................55

6.2.1 Processos de gerenciamento do escopo .............................................................................................................55

6.2.2 Gerenciamento de mudanças do plano de gerenciamento do escopo .......................................................56

6.2.3 Matriz de rastreabilidade dos requisitos .........................................................................................................58

6.2.4 Es trutura Analítica do Projeto (EAP) ..............................................................................................................62

6.2.5 Dicionário da EAP ..................................................................................................................................................63

6.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................................................................................73

6.3.1 Cronograma detalhado e definição de marcos ...............................................................................................73

6.3.2 Mudanças nos prazos pré-estabelecidos ...........................................................................................................73

6.3.3 Sistema de priorização e controle de mudanças ............................................................................................73

6.3.4 Atualização e administração do plano de gerenciamento do tempo .........................................................73

6.3.5 Informações adicionais .........................................................................................................................................73

6.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ...............................................................................................89

6.4.1 Processos de gerenciamento de custos ..............................................................................................................89

6.4.2 Definição de orçamento preliminar e reservas ...............................................................................................89

6.4.3 Administração do plano de gerenciamento de custos ...................................................................................90

6.4.4 Assuntos não previstos neste plano....................................................................................................................90

6.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .....................................................................................91

6.5.1 Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade ............................................................................91

6.5.2 Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas ............................................................91

6.5.3 Sistema de controle de mudanças da qualidade .............................................................................................92

6.5.4 Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto ..............................................................93

6.5.5 Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade ...............................................................93

6.5.6 Administração do plano de gerenciamento da qualidade ...........................................................................93

6.5.7 Outros assuntos relacionados não previstos neste plano .............................................................................93

6.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ..............................................................95

6.6.1 Organograma do projeto......................................................................................................................................95

6.6.2 Diretório do time do projeto................................................................................................................................95

6.6.3 Matriz de res ponsabilidades ................................................................................................................................96

6.6.4 Contratações, realocações ou substituições de membros do time .............................................................96

6.6.5 Treinamentos ...........................................................................................................................................................96

6.6.6 Bonificação ...............................................................................................................................................................96

6.6.7 Alocação financeira para o gerenciamento de recursos humanos ............................................................96

6.6.8 Administração do plano de recursos humanos ..............................................................................................97

6.6.9 Outros assuntos não previstos neste plano ......................................................................................................97

6.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .........................................................................99

6.7.1 Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações ...................................................................99

6.7.2 Eventos de comunicação .......................................................................................................................................99

6.7.3 Cronograma de eventos de comunicação .......................................................................................................100

6.7.4 Atas de reunião .....................................................................................................................................................101

6.7.5 Relatórios do projeto ...........................................................................................................................................101

6.7.6 Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação ................................102

6.7.7 Alocação financeira para gerenciamento das comunicações ....................................................................103

6.7.8 Administração do plano de gerenciamento das comunicações ................................................................103

6.7.9 Outros assuntos não identificados neste plano .............................................................................................103

6.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS ...........................................................................................106

6.8.1 Descrição dos processos de gerenciamento de riscos ..................................................................................106

6.8.2 Riscos identificados ..............................................................................................................................................106

6.8.3 RBS – Risk Breakdown Structure......................................................................................................................107

6.8.4 Classificação dos riscos .......................................................................................................................................107

6.8.5 Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system).............................................111

6.8.6 Respostas planejadas aos riscos........................................................................................................................111

6.8.7 Reservas de continência ......................................................................................................................................111

6.8.8 Frequência de avaliação dos riscos do projeto .............................................................................................111

6.8.9 Alocação financeira para o gerenciamento de riscos ..................................................................................115

6.8.10 Administração do plano de gerenciamento de riscos..................................................................................115

6.8.11 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano ..115

6.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ...................................................................................116

6.9.1 Descrição do Plano de Gerenciamento de Aquisições ................................................................................116

6.9.2 Análise Make ou Buy ...........................................................................................................................................116

6.9.3 Administração de contratos ...............................................................................................................................116

6.9.4 Normas para aquisição .......................................................................................................................................117

6.9.5 Administração do Plano de Gerenciamento de Aquisições.......................................................................118

6.9.6 Outros assuntos não previstos neste plano Plano de Gerenciamento de Aquisições .........................118

6.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS ........................................................................121

6.10.1 Descrição do Plano ...............................................................................................................................................121

6.10.2 Identi ficação dos Stakeholders .........................................................................................................................121

6.10.3 Principais Stakeholders ......................................................................................................................................122

6.10.4 Análise dos Stakeholders ....................................................................................................................................122

7 RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS .................................................................................................127

8 REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................................128

1 INTRODUÇÃO

Este é um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) e será apresentado conforme

normas e procedimentos definidos pela Fundação Getúlio Vargas para construção e

apresentação do mesmo. Será desenvolvido em dupla por integrantes da turma de

Gerenciamento de Projetos 13, Thiago Martins Pinheiro e Otávio Augusto de Souza Brito. O

Trabalho será segmentado entre os integrantes para elaboração e revisão de modo que todos os

planos e documentos sejam trabalhados pelos dois integrantes.

O objetivo deste projeto será planejar e desenvolver análise estratégica e plano de

desenvolvimento de produto referente ao projeto de desenvolvimento e lançamento de uma

empresa de assessoria e consultoria em Agricultura de Precisão (AP) na cidade de São

Paulo/SP, com nome fantasia: “Precisione consultoria em Agricultura de Precisão”.

2 ANÁLISE ESTRATÉGICA

2.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

A empresa atuará como prestadora de serviços para clientes de pequeno, médio e

grande porte do segmento agronegócio/agroindustrial. Os serviços serão baseados no

desenvolvimento de projetos para emprego de técnicas de Agricultura de Precisão, manejo e

interpretação de dados e capacitação, treinamento e reciclagem. Também serão ofertados

serviços de desenvolvimento e emprego de modelos de gestão empresarial. Todos os serviços

ofertados serão personalizados de acordo com a realidade dos clientes, requisitos, necessidades

e capacidade de mobilizar recursos.

2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO – OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Observa-se que o perfil de clientes, empresas e fornecedores em todos os setores

tem sofrido mudanças, especialmente no setor agronegócio. Cada vez mais os consumido res

têm se preocupado com características de qualidade do produto adquirido, buscando

rastreabilidade das informações dos produtos. Também têm se preocupado com os impactos

socioambientais causados pela cadeia produtiva dos produtos que consomem; por vezes

prezando preferencialmente por produtos de origem de baixo impacto socioambiental, como

por exemplo, provenientes de agricultura orgânica ou agricultura de baixo carbono.

As leis e normas trabalhistas e de proteção ambiental estão cada vez mais exigentes

e eficazes na fiscalização e penalização de não conformidades. De fato, uma gama de fatores

atua no setor impulsionando a aceitação e aplicação da agricultura de precisão, como

profissionalização dos produtores rurais, redução de custo através de adequada alocação de

recursos, aumento de produção e rendimento sem expansão territorial, entre outros. Estes

fatores têm possibilitado a discussão e demonstração das vantagens da agricultura de precisão

e sua aplicabilidade no agronegócio.

Em contrapartida, é comum à natureza humana aversão a mudanças, principalmente

mudanças drásticas causadas pelo salto tecnológico que tem ocorrido no setor. Ademais, a baixa

disponibilidade de mão de obra de campo e profissionais tecnicamente capacitados a operar e

manusear equipamentos, interpretar dados, empregar técnicas adequadamente e atender às

normas e padrões de processos administrativos e operacionais podem ocasionar dificultar a

implementação da tecnologia e do conceito, sendo necessário trabalho minucioso de gestão de

mudanças para modificar este quadro.

Tendo em vista a oportunidade de mercado identificada, prevê-se com este projeto

a criação de uma empresa que apresente produtos para implantar tecnologias de precisão nas

áreas produtivas através de projetos personalizados a cada cliente, considerando fatores como

potencial produtivo, nível de profissionalização e capacidade de investimento.

A área de atuação inicialmente planejada é de todo o território nacional, podendo

ter atendimento à clientes em qualquer uma das cinco regiões do país. Em momento posterior,

após amadurecimento dos processos da empresa, existe expectativa de que seja realizado

consultorias fora do ambiente nacional, a começar pelo mercado sul-americano.

Existem algumas empresas já atuando no país no setor de agricultura de precisão,

raras são as que possuem sua marca sedimentada no mercado. Muitos são os casos de insucesso

na implantação ou vida curta do empreendimento em função de oferecerem pacotes

tecnológicos fechados, prontos, aos clientes, ignorando as peculiaridades de cada localidade,

cliente e produto comercializado. O mercado está principalmente voltado ao incremento

tecnológico, soluções prontas, normalmente com análise superficial sobre a aderência das

ferramentas ao perfil do cliente.

Sabe-se que cada cliente tem suas especificidades. Cada projeto agropecuário é

único e possui necessidades singulares. Nossa proposta busca atuar não somente com pacotes

tecnológicos, mas também com todo o sistema de gestão de seus clientes. A proposta então é

trabalhar com os clientes pensando na customização das soluções.

O diferencial da empresa será sua atuação no: I) desenvolvimento técnico do cliente

e seus funcionários, atuando em toda a cadeia de inserção do produtor; II) desenvolvimento e

implantação de modelo de gestão apropriado e específico ao cliente para otimização e melhor ia

contínua de processos e; III) capacitação e reciclagem técnica do produtor e seus funcionár ios

para adaptação ao novo modelo de gestão e manejo adequado de equipamentos.

2.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO – FORÇAS E FRAQUEZAS

Profissionais qualificados, com MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação

Getúlio Vargas

Equipe multidisciplinar com pensamento inovador

Produto personalizado, considerando características e condições econômicas e

tecnológicas do cliente

Primeira empresa a associar soluções tecnológicas a soluções administrativas, focadas

em Agricultura de Precisão

Equipe com pouca experiência na área

Network restrito com clientes e potenciais parceiros

Apresentando-se ao cenário nacional, a empresa organiza-se, inicialmente, em

torno de dois profissionais, um engenheiro agrônomo e outro engenheiro mecânico. As

necessidades de técnicas e metodologias da agricultura de precisão serão supridas pelo

engenheiro agrônomo, assim como as necessidades de especificações de equipamentos

mecânicos para agriculturas e sistemas de automação serão suportados pelo engenhe iro

mecânico. A vantagem é que os dois profissionais possuem experiências e vivências não só na

área tecnológica, mas também já atuaram com gestão e rotinas administrativas de negócios,

incluindo gestão e desenvolvimento de pessoas, manutenção e estabilização de processos em

ambientes corporativos utilizando ferramentas de qualidade, gestão financeira de empresas,

entre outros.

Estes profissionais são compreendem que as ferramentas e metodologias de gestão

são universais, mas percebem que cada projeto, cada cliente, necessita de um conjunto de

soluções especificas, na medida e no momento certo, muito diferente da utilização “mais do

mesmo” de pacotes tecnológicos.

2.4 ANÁLISE SWOT

A partir da Análise SWOT foram desenvolvidos cenários para avaliação e

determinação do posicionamento estratégico da empresa (Figura 01).

Alavancagem (Forças + Oportunidades)

Desenvolver plano de ação para potencializar pontos fortes e maximizar

oportunidades de mercado, usufruir do posicionamento para realizar marketing e propaganda

da empresa e serviços e benchmark com prospecção de potenciais clientes e parceiros.

Vulnerabilidade (Forças + Ameaças)

Reforçar os pontos fortes através de investimentos em treinamentos e capacitações

internas para minimizar as ameaças identificadas no mercado, avaliar profundamente as

ameaças para elaborar planos de ação que permitam explorá-las como oportunidades de

crescimento e amadurecimento da empresa e dos funcionários.

Limitações (Fraquezas + Oportunidades)

Desenvolver planos de ação de curto e médio prazo para minimizar o impacto das

fraquezas, através de investimentos em marketing e ampliação da rede de contatos utilizando

redes sociais e vistas técnicas para benchmark; estes planos permitirão maior aproveitamento

das oportunidades de mercado.

Problemas (Fraquezas + Ameaças)

Implementar monitoramento e avaliação periódica das fraquezas e ameaças para

acompanhamento das mudanças de mercado e das capacidades internas; desenvolver plano de

ação de longo prazo para transformar as fraquezas em forças ou minimizar seus impactos.

Figura 1. Análise SWOT Fonte: Elaboração dos autores.

2.5 ANÁLISE DAS 5 FORÇAS DE PORTER

A Análise das 5 Forças de Michael Porter permitiu determinar o grau de atratividade

e fatores que afetarão a competitividade da empresa no mercado em que estará inserida. A partir

desta análise direcionou-se possíveis estratégias competitivas e planos de ação para assegurar

o sucesso da empresa, sua competitividade frente aos concorrentes e estabelecer seu

posicionamento no mercado.

Rivalidade entre concorrentes

De média a forte, esta é umas das principais forças que deve ser monitorada. A

proposta dos produtos diferenciados ofertados representa vantagem competitiva à empresa.

Todavia, não são de caráter exclusivo ou permanente, em que os concorrentes podem adaptar

suas próprias estratégias de forma semelhante. Portanto, o plano de ação será empregar esforços

para constante inovação, fidelização de clientes e fornecedores, monitoramento dos produtos e

atividades dos concorrentes e amplo programa de marketing e propaganda.

Ameaça de novos entrantes

Com os constantes avanços tecnológicos, difusão da Agricultura de Precisão e

avanço das preocupações socioambientais e da qualidade do produto, maior será a

probabilidade da ocorrência de novos concorrentes, em virtude da atratividade do mercado.

Novos entrantes podem ofertar produtos substitutos, similares ou até mesmo idênticos. A

estratégia será semelhante à de atuais concorrentes: monitoramento do mercado, esforços para

constante inovação, fidelização de clientes e fornecedores e amplo programa de marketing e

propaganda.

Poder de barganha dos clientes

O poder de barganha dos clientes será baixo. Em virtude da baixa existência de

empresas atuantes na área, oferta de produto diferenciado e com benefícios atrativos e baixa ou

inexistente capacidade de desenvolvimento próprio de produtos análogos, farão com que os

clientes tenham pouca margem de barganha para negociar.

Poder de barganha dos fornecedores

Os fornecedores em sua grande maioria terão baixo poder de barganha. Isso devido

a constante inovação no setor tecnológico e expansão de empresas fornecedoras de tecnologia.

Desta forma, a maioria das tecnologias estará disponível para comercialização em grande

número de fornecedores, limitando o poder de barganha dos mesmos. É possível que algumas

tecnologias mais avançadas estejam disponíveis em alguns poucos fornecedores, aumentando

o poder de barganha destes. Todavia, avalia-se que estes eventos ocorrerão em baixa frequênc ia

e não ocasionando impacto significativo, haja visto a acelerada velocidade de renovação

tecnológica atual e futura, ocasionando rápida dispersão da tecnologia após redução dos custos

em virtude da rápida renovação.

Ameaça de produtos substitutos

De médio a alto impacto. Atualmente existem empresas que oferecem soluções e

pacotes tecnológicos similares ou substitutos, porém restringem-se em pacotes fechados, não

personalizados, ou limitam-se à implantação, com treinamentos superficiais, forçando o cliente

a permanecer limitado à empresa, com constante prestação de serviços. Neste cenário, o produto

ofertado apresenta grande apelo ao cliente em que integra treinamentos avançados de

capacitações e reciclagens, para que o cliente possa dar continuidade nos processos sem

interferência externa; ademais, a oferta de soluções tecnológicas integradas à produto s

administrativos de otimização e padronização de processos, confere aos produtos da empresa

sólida vantagem competitiva. Novos produtos similares ou substitutos podem ser

desenvolvidos, e para manutenção da vantagem, será desenvolvido plano de ação para

monitoramento do mercado e tendências e para assegurar a qualidade e confiabilidade dos

produtos ofertados, fidelizando clientes e fornecedores.

Figura 2. Análise das 5 Forças de Porter Fonte: Elaboração dos autores.

2.6 ANÁLISE DA MATRIZ DE ANSOFF

A análise da Matriz de ANSOFF permitiu identificar diretrizes e estratégia de

evolução do posicionamento estratégico da empresa quanto ao portfólio de produtos e serviços.

I. Penetração de Mercado

Em virtude de as fraquezas identificadas apresentarem grande potencial de

inviabilizar a continuidade da empresa a médio e longo prazo, inicialmente será priorizada a

penetração de mercado, com o intuito de desenvolver seus funcionários, conferir- lhes

experiência e segurança na área e criar uma rede de contatos satisfatória de clientes e

fornecedores. Inicialmente atuará com um leque de produtos e serviços já estabelecidos no

mercado, empregando conhecimentos para agregar um ou mais produtos em pacotes

personalizados que atendam aos requisitos, condições e necessidades dos clientes.

II. Desenvolvimento de Produtos

A médio prazo a empresa alterará sua estratégia para o desenvolvimento de novos

produtos em mercados existentes. Com o ganho de maturidade e experiência de seus

funcionários, terá capacidade para investir no desenvolvimento de novos serviços e produtos,

buscando maior expressividade no mercado através de implantação e associação de produtos

inovadores.

III. Desenvolvimento de Mercados

Com o portfólio de produtos e serviços inovadores bem estabelecidos, a empresa

analisará os cenários internos e externos para possibilidade de alterar sua estratégia principa l

para o desenvolvimento de mercados, porém manterá como estratégia o desenvolvimento

contínuo de novos produtos.

IV. Diversificação

Ao atingir avançado grau de maturidade e forte rede de contatos, clientes e

parceiros, determinado por constante avaliação de cenários internos e externos, a empresa

adotará a estratégia de diversificação, atuando em novos mercados e desenvolvendo novos

produtos e serviços.

Figura 3. Análise da Matriz de ANSOFF. Fonte: Elaboração dos autores.

2.7 DEFINIÇÃO DE POSTURA ESTRATÉGICA OU ESTRATÉGIA GENÉRICA

A Estratégia Genérica de Atuação do negócio será baseada nas pesquisas de

Michael Porter, tratando-se de Liderança por Diferenciação com Enfoque e Posicionamento de

Valor “mais por mais”, em que vislumbrar-se-á o atendimento a todas as necessidades do cliente

através dos melhores serviços e soluções disponíveis e possibilitando- lhes, ainda,

personalização dos serviços oferecidos. Desta forma, a empresa presará por desenvolver

clientes e parceiros através de produtos/serviços diferenciados enquanto ela própria amadurece

seus processos e experiência.

Parte integrante da estratégia será a difusão da cultura de Agricultura de Precisão,

seus conceitos e benefícios. Ainda como parte integrante da estratégia, é essencial o

monitoramento e acompanhamento dos cenários externos para identificação de forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças, resultando em atualizações ou novas definições

estratégicas para adaptar-se às alterações dos cenários.

2.8 DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS ESTRATÉGICOS

Negócio Ideal

Obter sólida base de fornecedores e parceiros de confiança que auxiliem no pronto

atendimento a um número crescente de clientes. Desenvolver e implementar projetos

personalizados a preços diferenciados e obter satisfação absoluta dos clientes através do pleno

atendimento às suas expectativas.

Visão Estratégica

Ser percebido como referência nacional em Agricultura de Precisão,

revolucionando o segmento através da inovação e associação de conhecimentos e estratégias

em gestão, tecnologia e soluções integradas.

Missão Empresarial

Fornecer serviços e soluções de Agricultura de Precisão e Gestão Empresarial de

alta qualidade e com responsabilidade socioambiental, conferindo aos nossos clientes vantagem

competitiva e sustentabilidade.

Valores organizacionais:

Integridade, competitividade, sustentabilidade, inovação e competência.

2.9 PRINCIPAIS STAKEHOLDERS

Clientes: pequenos, médios e grandes produtores e empresas, estabelecidos ou desejando

entrar no setor, associações e cooperativas.

Fornecedores: empresas de tecnologia em agricultura de precisão, empresas de maquiná r io

e equipamento agrícola.

Parceiros: empresas de PD&I públicas e privadas, universidades, alguns fornecedores.

Corporação: acionistas.

2.10 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

2.10.1 Financeiro

Obter VPL igual ou superior a 5% do investimento inicial;

Obter rentabilidade igual ou superior a 10%;

Obter payback descontado antes do quinto ano.

2.10.2 Mercados e Clientes

Assegurar a satisfação dos clientes;

Garantir fidelização dos clientes;

Aumentar participação no mercado;

Realizar pelo menos uma visita técnica mensal a potenciais clientes;

Realizar pelo menos um dia de campo a cada seis meses.

2.10.3 Processos Internos

Garantir excelência operacional;

Assegurar comprometimento ao negócio;

Desenvolver processos alinhados à estratégia corporativa.

2.10.4 Aprendizado, Crescimento e Inovação

Assegurar clima organizacional agradável e motivador;

Garantir contínua capacitação e reciclagem;

Reter talentos;

Estabelecer gerenciamento do conhecimento adquirido/desenvolvido;

Investir em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PDI).

2.11 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESPECÍFICAS

Realizar Dias de Campo para apresentar catálogo de serviços, estimativas de ganhos e

redução de custo;

Realizar visitas a produtores e empresas para oferecer serviços e disseminar a cultura da

Agricultura de Precisão;

Realizar apresentações e simulações básicas iniciais para atração e prospecção de clientes;

Participar de feiras, eventos, congressos e afins para divulgar a cultura da Agricultura de

Precisão e atualizar conhecimentos na área agrícola em geral.

2.12 ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

Objetivando posicionar-se como líder de mercado e tornar-se uma empresa-modelo

através da inovação, será assumida estratégia do Oceano Azul, objetivando assegurar um

ambiente de baixa competitividade de atuação tornando a concorrência irrelevante. Estas

estratégias serão agregadas aos produtos ofertados aos clientes interessados em inovar e liderar

setores de mercado.

Fronteiras de Mercado

Focar em inovação de produtos e serviços e geração de valor para o cliente,

expandindo as fronteiras de mercado e criando novas demandas ou nichos de atuação.

Macrogestão

A gestão de processos e o planejamento estratégico não deverão focar em detalhes

operacionais que possuem pouca agregação de valor, atuando em processos de alto impacto em

nos recursos humano, financeiro e tempo. Deverá desfocalizar a visão estratégica da empresa

para ampliar seu alcance, monitorar e analisar variações e tendências de mercado e demandas

não atendidas para inovar em produtos com alto valor agregado. Desta forma, será possível

obter maiores resultados efetivos e iniciativas de inovação e agregação de valor

Fronteira de Clientes Desenvolver novas demandas a partir de não-clientes, baseado em extensiva

pesquisa de mercado para determinação de perfis, conhecimento de demandas e necessidades.

Em seguida, desenvolver planos de ações específicas a cada um dos grupos identificados.

Clientes “quase-convertidos”

Clientes próximos do mercado, já compram um mínimo das ofertas do setor, apenas

por necessidade. Para desenvolver estes clientes deverá ser realizada forte pesquisa de mercado

para definir as necessidades do segmento e então desenvolver estratégia de marketing e

propaganda para incutir valor dos produtos no cliente, que perceba que atendem suas demandas

com qualidade, segurança e preço justo.

Clientes “refratários”

Clientes que tem acesso e conhecimento às ofertas do setor, porém as rejeitam como

alternativa. Realizar extensa pesquisa de mercado para entender quais fatores os levam a rejeitar

as ofertas do setor como alternativa para suas demandas. A partir desta informação, desenvolver

planejamento de adequação do produto para atendimento das demandas e desenvolvimento

deste segmento.

Clientes “inexplorados”

Clientes mais distantes do mercado, nunca pensaram nas ofertas do setor como

opção. Determinar suas demandas e necessidades através de extensiva pesquisa de mercado,

desenvolver eventos de demonstração dos produtos e soluções ofertadas, realizar forte

programa de marketing e propaganda e, caso necessário, realizar adequações aos produtos.

Sequência Estratégica

Identificar os quesitos de utilidade, preço, custo e adoção entendidos pelo cliente

em cada nicho específico e desenvolver o produto tal que satisfaça estes quesitos, inovando e

agregando ao produto utilidade excepcional para o comprador, supere suas necessidades e

expectativas, tenha preço acessível à cada segmento de mercado alvo, cumpra com metas de

custo e supere barreiras de adoção do produto para obtenha sucesso no negócio.

Registro de Alterações

Data Modificado por Descrição da mudança

22/06/2016 Thiago Martins Pinheiro Inclusão de análises; alteração de texto.

Registro de Aprovação

Aprovador Assinatura Data

Sponsor

3 PLANO FINANCEIRO

3.1 ANÁLISE GERAL

Este plano determina as diretrizes para avaliação econômico-financeira do projeto

de desenvolvimento e lançamento de uma empresa de assessoria e consultoria em agricultura

de precisão e as ferramentas que serão utilizadas. Serão projetados fluxo de caixa dos acionistas

e balanço patrimonial e determinados o índice de liquidez, estrutura de capital, ponto de

equilíbrio, valor presente líquido, índice de rentabilidade, ponto de equilíbrio, payback simples

e payback descontado.

O fluxo de caixa dos acionistas foi simulado em três cenários, sendo i) pessimis ta;

ii) esperado; e iii) otimista (Tabelas 2, 3 e 4, respectivamente). Para a simulação do balanço

patrimonial e estimativas dos indicadores, considerou-se o cenário “esperado”. Dados de apoio

estão descritos na Tabela 01.

Para maior robustez para decisão sobre o projeto, foram estimados os seguintes

indicadores: a) Indicadores econômico-financeiros: i) Estrutura de capital: Imobilização do

Patrimônio Líquido; ii) Liquidez: Liquidez Imediata e Liquidez Corrente; iii) Rentabilidade :

Rentabilidade do patrimônio líquido, Rentabilidade dos investimentos, Giro do Ativo, Margem

Bruta, Margem Operacional e Margem Líquida; b) Indicadores de análise de projetos: i) Valor

Presente Líquido; ii) Taxa Mínima de Atratividade; iii) Taxa Interno de Retorno; iv) Índice de

Lucratividade, vi) Ponto de Equilíbrio, vii) Payback simples e viii) Payback descontado.

Tabela 1 Dados de suporte para estimativa dos fluxos de caixa projetados.

Descrição Valor de

referência

Custo horário mão de obra (R$/hr) R$ 36,00

Preço por hora por projeto (R$/hr) ¹ R$ 156,52

Tempo médio de um projeto (hr) ² 352

Custo estimado por projeto (R$) R$ 12.672,00

Receita estimada por projeto (R$) R$ 55.095,65

Depreciação anual (10%) 2.500,00

Impostos sobre vendas (%) 30,00%

I.R. e C.S.L.L (%) 25,00%

Margem lucro desejada (%) 32,00% Fonte: elaboração dos autores. Nota específica 1: O preço por hora por projeto (R$/hr) foi estimado utilizando a técnica de mark-up. Nota específica 2: O Tempo médio de um projeto foi estimado e convencionado em 352 horas.

Tabela 2 Simulação de fluxo de caixa do acionista no cenário pessimista.

Descrição Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Número de projetos 1 1 1 1 2

(+) Receita Operacional Bruta (R$) R$ 55.095,65 R$ 55.095,65 R$ 55.095,65 R$ 55.095,65 R$ 110.191,30

(-) Imposto sobre vendas (30%) (R$) -R$ 16.528,70 -R$ 16.528,70 -R$ 16.528,70 -R$ 16.528,70 -R$ 33.057,39

(=) Receita Operacional Líquida (R$) R$ 38.566,96 R$ 38.566,96 R$ 38.566,96 R$ 38.566,96 R$ 77.133,91

(-) Custo dos serviços prestados (R$) -R$ 12.672,00 -R$ 12.672,00 -R$ 12.672,00 -R$ 12.672,00 -R$ 25.344,00

(=) Lucro Operacional Bruto (R$) R$ 25.894,96 R$ 25.894,96 R$ 25.894,96 R$ 25.894,96 R$ 51.789,91

(-) Despesas operacionais (R$) -R$ 2.754,78 -R$ 2.754,78 -R$ 2.754,78 -R$ 2.754,78 -R$ 5.509,57

(-) Despesas Comerciais (R$) -R$ 1.652,87 -R$ 1.652,87 -R$ 1.652,87 -R$ 1.652,87 -R$ 3.305,74

(-) Despesas Administrativas (R$) -R$ 3.856,70 -R$ 3.856,70 -R$ 3.856,70 -R$ 3.856,70 -R$ 7.713,39

(=) Lucro Operacional (R$) R$ 17.630,61 R$ 17.630,61 R$ 17.630,61 R$ 17.630,61 R$ 35.261,22

(-) Depreciação (R$) -R$ 2.500,00 -R$ 2.500,00 -R$ 2.500,00 -R$ 2.500,00 -R$ 2.500,00

(=) LAJIR (R$) R$ 15.130,61 R$ 15.130,61 R$ 15.130,61 R$ 15.130,61 R$ 32.761,22

(-) Despesas financeiras (R$)

(=) LAIR (R$) R$ 15.130,61 R$ 15.130,61 R$ 15.130,61 R$ 15.130,61 R$ 32.761,22

(-) I.R e C.S.L.L (25%) (R$) -R$ 3.782,65 -R$ 3.782,65 -R$ 3.782,65 -R$ 3.782,65 -R$ 8.190,30

(=) Lucro Operacional Líquido (R$) R$ 11.347,96 R$ 11.347,96 R$ 11.347,96 R$ 11.347,96 R$ 24.570,91

(+) Depreciação (R$) R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00

(=) Fluxo de caixa operacional (R$) R$ 13.847,96 R$ 13.847,96 R$ 13.847,96 R$ 13.847,96 R$ 27.070,91

(-) Amortizações (R$)

(+/-) Investimentos ou desmobilizações de equipamentos (R$)

-R$ 50.000,00

(-) Imposto de Renda sobre venda de ativos (R$)

(+/-) Mudanças no capital de giro (R$) -R$ 15.000,00 R$ 15.000,00

(=) Fluxo de Caixa do acionista -R$ 65.000,00 R$ 13.847,96 R$ 13.847,96 R$ 13.847,96 R$ 13.847,96 R$ 42.070,91

Fonte: elaboração dos autores.

Tabela 3 Simulação de fluxo de caixa do acionista no cenário esperado.













(=) LAJIR (R$) R$ 15.130,61 R$ 32.761,22 R$ 32.761,22 R$ 50.391,83 R$ 50.391,83


(=) LAIR (R$) R$ 15.130,61 R$ 32.761,22 R$ 32.761,22 R$ 50.391,83 R$ 50.391,83

(-) I.R e C.S.L.L (25%) (R$) -R$ 3.782,65 -R$ 8.190,30 -R$ 8.190,30 -R$ 12.597,96 -R$ 12.597,96






-R$ 50.000,00





Tabela 4 Simulação de fluxo de caixa do acionista no cenário otimista.













(=) LAJIR (R$) R$ 15.130,61 R$ 32.761,22 R$ 50.391,83 R$ 68.022,43 R$ 85.653,04


(=) LAIR (R$) R$ 15.130,61 R$ 32.761,22 R$ 50.391,83 R$ 68.022,43 R$ 85.653,04

(-) I.R e C.S.L.L (25%) (R$) -R$ 3.782,65 -R$ 8.190,30 -R$ 12.597,96 -R$ 17.005,61 -R$ 21.413,26






-R$ 50.000,00





Tabela 5 Balanço patrimonial baseado no cenário “esperado”.

Contas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Ativo

Ativo circulante

Caixa (R$) R$ 50.000,00 R$ 48.471,30 R$ 48.471,30 R$ 40.206,96 R$ 40.206,96

Clientes (R$) R$ 55.095,65 R$ 110.191,30 R$ 110.191,30 R$ 165.286,96 R$ 165.286,96

Total do Ativo Circulante

(R$) R$ 105.095,65 R$ 158.662,61 R$ 158.662,61 R$ 205.493,91 R$ 205.493,91

Ativo Não Circulante

Móveis e acessórios (R$) R$ 25.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

Total do Ativo Não

Circulante (R$) R$ 25.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

Total do ativo (R$) R$ 130.095,65 R$ 158.662,61 R$ 158.662,61 R$ 205.493,91 R$ 205.493,91

Passivo e Patrimônio líquido

Passivo Circulante (R$) R$ 25.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

Patrimônio Líquido

Capital Social (R$) R$ 65.000,00 R$ 65.000,00 R$ 65.000,00 R$ 65.000,00 R$ 65.000,00

Resultado do Exercício

(R$) R$ 40.095,65 R$ 93.662,61 R$ 93.662,61 R$ 140.493,91 R$ 140.493,91

Total do Pat. Líquido (R$) R$ 105.095,65 R$ 158.662,61 R$ 158.662,61 R$ 205.493,91 R$ 205.493,91

Total Passivo e P.L. (R$) R$ 130.095,65 R$ 158.662,61 R$ 158.662,61 R$ 205.493,91 R$ 205.493,91


3.2 ANÁLISE DOS INDICADORES

3.2.1 Indicadores econômico-financeiros (Tabela 6)

Estrutura de capital

o Imobilização do Patrimônio Líquido: Indica a porcentagem do ativo permanente que é

financiada pelo patrimônio líquido.

Liquidez

o Liquidez Imediata: Indica a capacidade de a empresa pagar suas dívidas imediatamente.

o Liquidez Corrente: Indica a capacidade de a empresa pagar suas dívidas de curto prazo.

Rentabilidade

o Rentabilidade do patrimônio líquido: Determina a rentabilidade do patrimônio líquido

e permite definir o parâmetro para a relação com custo de oportunidade.

o Rentabilidade dos investimentos: Indica a taxa de retorno do investimento realizado na

empresa.

o Giro do Ativo: Indica o volume de vendas em relação ao investimento total realizado.

o Margem Bruta: Indica a lucratividade sobre os serviços realizados pela empresa.

o Margem Operacional: Indica o ganho operacional da empresa em relação ao seu

faturamento.

o Margem Líquida: Indica o ganho líquido da empresa.

3.2.2 Indicadores de análise de projetos (Tabela 7)

Valor Presente Líquido: Compara os fluxos de caixa do projeto no valor presente com o

investimento realizado. Na análise do “cenário esperado” estimou-se um Valor Presente

Líquido de R$ 47.413,53, ou seja, além de sua rentabilidade, o projeto irá remunerar ao

final do período de análise o valor presente de R$ 47.413,53. Portanto, recomenda-se

aceitar o projeto.

VPL > 0 – Aceita-se o projeto

VPL = 0 – É indiferente aceitar ou rejeitar o projeto

VPL > 0 – Rejeita-se o projeto

Taxa Mínima de Atratividade: é o custo de oportunidade do capital. Indica a taxa mínima

de atração do investidor ao projeto, definida em comparação ao acesso a investimentos de

taxas fixas ou outros projetos. Para este projeto, considerou-se a média das taxas

acumuladas no período de 2011 a 2015 dos fundos de investimentos do Banco Alfa, sendo

aproximadamente 10%.

Taxa Interna de Retorno: indica o equilíbrio dos fluxos de caixa, em que o VPL é igual a

zero. Na análise do “cenário esperado” estimou-se uma Taxa Interna de Retorno de

31,91%, o que indica que será mais atrativo investir no projeto que aplicar nos fundos de

investimentos do Banco Alfa.

TIR > TMA – Projeto é mais atrativo

TIR = TMA – Projeto possui mesma atratividade

TIR < TMA – Projeto é menos atrativo

Índice de Lucratividade: indica a proporcionalidade entre o valor presente do fluxo de caixa

e o investimento inicial do projeto. Na análise do “cenário esperado” foi estimado que o

Índice de Lucratividade será igual a 1,73, portanto, para cada R$ 1,00 investido, será gerado

um Valor Presente de R$ 1,73, ou seja, um adicional de R$ 0,73, indicando que haverá

recuperação do investimento.

IL > 1 – Recuperação do investimento

IL = 1 – Equilíbrio (VPL = 0)

IL < 1 – Não recuperação do investimento

Ponto de Equilíbrio: indica a quantidade de vendas necessária para que as receitas se

igualem aos custos e despesas, ou seja, em que os custos e despesas serão pagos e o lucro

será igual a zero. O ponto de equilíbrio está descrito na Quadro 6. O índice indica o número

de horas de produtos (projetos) que devem ser vendidas para atingir o ponto de equilíbrio.

Payback simples: Indica o tempo necessário para retorno do capital investido. Na análise

do “cenário esperado”, o tempo estimado de retorno do capital será de 2 anos e 11 meses.

Payback descontado: Indica o tempo necessário para retorno do capital invest ido,

considerando o valor presente do fluxo de caixa. Na análise do “cenário esperado”, o tempo

estimado de retorno do capital será de 3 anos e 5 meses.

Tabela 6 Indicadores econômico-financeiros do projeto.

Indicadores Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Indicadores econômico-financeiros

Estrutura de capital

Imobilização do Patrimônio Líquido 23,79% 15,76% 15,76% 12,17% 12,17%

Liquidez

Liquidez Imediata 200,00% 193,89% 193,89% 160,83% 160,83%

Liquidez Corrente 420,38% 634,65% 634,65% 821,98% 821,98%

Rentabilidade

Rentabilidade do patrimônio líquido 13,18% 17,06% 17,06% 19,61% 19,61%

Rentabilidade dos investimentos 10,64% 14,74% 14,74% 17,48% 17,48%

Giro do Ativo 29,65% 42,00% 42,00% 50,20% 50,20%

Margem Bruta 67,14% 67,14% 67,14% 67,14% 67,14%

Margem Líquida 35,91% 35,10% 35,10% 34,83% 34,83%

Margem Operacional 45,71% 45,71% 45,71% 45,71% 45,71%

Ponto de Equilíbrio (horas) 112,34 224,68 224,68 337,02 337,02 Fonte: elaboração dos autores.

Tabela 7 Indicadores para análise de projetos em três cenários diferentes.

Cenários

Indicadores Pessimista Esperado Otimista

Valor Presente Líquido (R$) R$ 4.562,62 R$ 47.413,53 R$ 79.583,43

Taxa Mínima de Atratividade (%) 10,00% 10,00% 10,00%

Taxa Interno de Retorno (%) 12,48% 31,91% 41,70%

Índice de Lucratividade 1,07 1,73 2,22

Payback simples 4 anos e 3 meses 2 anos e 11 meses 2 anos e 8 meses

Payback descontado 4 anos e 10 meses 3 anos e 5 meses 3 anos


Figura 4. Performance de indicadores econômico-financeiros Fonte: Elaboração dos autores.

0,00%

100,00%

200,00%

300,00%

400,00%

500,00%

600,00%

700,00%

800,00%

900,00%

Liquidez Imediata Liquidez Corrente

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Figura 5. Performance de indicadores econômico-financeiros Fonte: Elaboração dos autores.

Figura 6. Performance de indicadores para análise de projetos Fonte: Elaboração dos autores.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Imobilização do

Patrimônio

Líquido

Rentabilidade do

patr imônio líquido

Rentabilidade dos

investimentos

Giro do Ativo Margem Bruta Margem Líquida Margem

Operacional

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

140,00%

VPL (% capital) Taxa Interno de Retorno

Pessimista Esperado Otimista Mínimo aceitável

Figura 7. Performance de indicadores para análise de projetos Fonte: Elaboração dos autores.

Os indicadores para análise de projetos demonstraram estimativas positivas e

atrativas nos três cenários simulados e atendem aos objetivos estratégicos financeiros definidos :

i) VPL ≥ 5% do investimento inicial, ii) Rentabilidade ≥ 10%; iii) Payback descontado antes

do quinto ano. O payback descontado foi estimado em 3 anos e 5 meses, a Rentabilidade (TIR)

obtida esperada em 31,91% e o Valor Presente Líquido estimado em R$ 47.413,53 representa

72,94% do capital investido.





Sponsor

0,00

1,00

2,00

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5,00

Índice de Lucratividade Payback simples (anos) Payback descontado (anos)

Pessimista Esperado Otimista Mínimo aceitável Máximo aceitável

4 ANÁLISE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO (STAGE-

GATE)

4.1 GERAÇÃO E PROSPECÇÃO DE IDEIAS

Na fase de geração de ideias foram desenvolvidas inicialmente duas ideias de

projeto. A primeira ideia, desenvolvida pelo Otávio Brito, era o desenvolvimento um novo

produto que utilizasse coprodutos e subprodutos resultantes do processamento de produtos em

indústria. Idealizou-se, então, um produto de compostagem, com foco no atendimento a um

departamento específico da empresa em que o integrante Thiago Pinheiro atua. Esta ideia

satisfez os filtros do primeiro portão, exceto adequação às políticas organizacionais. Durante as

avaliações técnica e de negócio, descobriu-se que projeto semelhante já estava sendo

desenvolvido por uma equipe de outra turma. Assim, devido não atendimento de um filtro do

Gate 1, a decisão é rejeitar a ideia.

Em nova análise voltada ao segmento do agronegócio, percebeu-se que mesmo as

empresas que aplicam técnicas agronômicas adequadas, poucas aplicam efetivamente uma

alocação racional e precisa de recursos, embasada no sistema de agricultura de precisão. Então,

o integrante Thiago Pinheiro sugeriu a segunda ideia, desenvolver uma empresa de assessoria

e consultoria em agricultura de precisão. Esta ideia passa foi aprovada todos os filtros do

primeiro portão e consiste em oferecer serviços personalizados a cada cliente, muito além de

aplicações tecnológicas.

A aplicação de um modelo personalizado de gestão e aplicação de agricultura de

precisão perpassa pelo primeiro filtro do primeiro portão em que, uma alocação racional e

pontual de recursos determina redução de custos operacionais e de atividades primárias e de

suporte, ocasionando, por exemplo, redução de turn-over, gestão de comprometimento,

retenção de talentos, redução de insumos, aumento de produtividade e rendimento.

O projeto é exequível baseando-se na constituição da empresa com equipe

multidisciplinar com habilidades em gestão de pessoas, modelos de gestão, retenção de talentos,

melhoria contínua de processos, conhecimentos atualizados em tecnologia de ponta, entre

outras habilidades que serão definidas como prioritárias e importantes.

O filtro de alcance de oportunidade perpassa pela tendência atual de empresas

reduzirem custos não através de cortes em insumos ou pessoal, mas alocação adequada de

recursos; igualmente através da atual tendência de clientes buscarem prezarem pela

rastreabilidade dos produtos consumidos, obtendo o máximo de informações a respeito.

A habilidade de reduzir custos operacionais e administrativos, aumentar

produtividade e assegurar segurança alimentar através da rastreabilidade de lotes conferem ao

projeto atratividade de mercado.

Para obter vantagem competitiva o projeto prevê o desenvolvimento de soluções

personalizadas à cada cliente, envolvendo aplicação de diferentes níveis de tecnologia e gestão

de processos, além de atuar com reciclagem de cursos e treinamentos relacionados à agricultura

de precisão.

A alavancagem inicial de recursos será realizada através de aporte financeiro dos

acionistas, compondo investimento e capital de giro. Posteriormente a empresa buscará

parcerias com empresas de desenvolvimento, pesquisa, inovação, fomento e gestão, além de

universidades e outros polos considerados de importância estratégica.

O projeto adequa-se às políticas organizacionais em que, além dos benefícios

citados em outros filtros, prevê melhorias de processos, evita desperdícios e reduz impactos

ambientais das atividades desenvolvidas pelos clientes.

Devido aprovação de todos os filtros do Gate 1, a decisão é avançar para a próxima

fase.

4.2 INVESTIGAÇÃO PRELIMINAR

Nesta fase foram realizadas avaliações preliminares de mercado, técnica, de

negócios e financeira com o intuito de determinar a viabilidade do projeto através do

atendimento aos requisitos do Portão 2.

A cadeia produtiva do agronegócio é composta pelos segmentos de insumos,

agropecuária, agroindústria e serviços, apresentando ampla variedade de produtos. Alguns

produtos apresentam maior expressão, seja no consumo interno ou na pauta de exportações, tais

como milho, arroz, soja complexo soja, carnes, produtos florestais, complexo sucroalcoole iro,

café, entre outros.

De acordo com dados de projeção para 2016 do Ministério da Agricultura, Pecuária

e Abastecimento, o agronegócio contribuirá com 46% da exportação, 25% dos empregos e 23%

do PIB, tendo como principais produtos: açúcar, café, suco de laranja, etanol, carne bovina,

carne de frango, milho, soja (grão, farelo e óleo), algodão e carne suína. Neste contexto, o Brasil

assumirá posições de liderança mundial de produção e exportação destes produtos, assumindo

desde a primeira colocação (açúcar, café e suco de laranja) até a quinta (algodão). Em 2015, os

principais países importadores de produtos brasileiros foram: China, Estados Unidos, Países

Baixos, Alemanha e Rússia

O agronegócio é um importante setor na economia de muitos países, sendo

responsável por considerável contribuição no PIB e geração de empregos. Mais que geração de

renda, é responsável por proporcionar fonte de alimento e nutrição à população mundial. Em

face ao crescimento populacional contínuo, ainda que desacelerado, a importância deste setor

torna-se ainda maior. É fundamental investimentos em tecnologia e gestão das atividades para

que seja possível manter a oferta de produtos de qualidade para alimentação humana e animal

mundial.

Mesmo em períodos de crise, o agronegócio tem demonstrado resultados positivos

e principal responsável pelo crescimento econômico do país, compensando déficit de outros

setores. Em 2013, as exportações agrícolas e das indústrias de alimentos foram responsáveis

por 36% do total de exportações do país. De acordo com o terceiro Prognóstico de Safra de

2016, o IBGE prevê um aumento de 0,5% na safra brasileira em relação à produção de 2015,

totalizando 210,7 milhões de toneladas de cereais, leguminosas e oleaginosas.

O país possui importante expressão no mercado internacional, sendo o segundo

maior exportador agrícola mundial e o maior fornecedor de açúcar, suco de laranja e café, entre

outros produtos. De 1995 a 2015, o agronegócio tem obtido participações acima de 20% em

relação ao PIB total nacional, exceto em 2012, que obteve índice de 19,82%. Em 2012, as

exportações de Produtos Florestais foram de US$9,067 bilhões, dos quais 73,4% provem de

Papel e Celulose. Já as exportações de Fumo e derivados geraram US$3,257 bilhões, montante

11% maior que no ano anterior, e apresenta projeção de crescimento anual de 0,86% até 2023.

Já as exportações de frutas frescas no período foram de US$910 milhões, quase 50% superior

que em 2011, de US$634,5 milhões.

Com vasta extensão territorial e variabilidade de clima, relevo e solo, o Brasil

possui ainda grandes áreas agricultáveis e enorme potencial para desenvolvimento do setor. Há,

ainda, abertura para implantação de ferramentas avançadas de gestão e técnicas agropecuárias

aumentando rendimento e produtividade das atuais e novas áreas produtivas.

Existe uma oportunidade clara de atuação da empresa proposta neste projeto. Há

um grande mercado em plena expansão, com enormes possibilidades de crescimento. Um setor

rentável, básico e fundamental à sobrevivência, é preciso investir na segurança alimentar e de

produtos primários, incremento da eficiência e rendimento e profissionalização da mão de obra

atuante.

O conceito de agricultura de precisão é relativamente novo e desenvolve-se cada

vez mais com o avanço tecnológico para geração, tratamento e transmissão de informações e

dados geográficos; e precisa se desenvolver cada vez mais para acompanhar o ritmo de

produção no cenário agrícola brasileiro. Em virtude de algumas tecnologias ainda apresentarem

custo relativamente elevado e algumas desinformações, o conceito ainda não é amplamente

difundido e empregado no Brasil.

De acordo com o SENAR-RO, produtores ainda hoje entendem a agricultura de

precisão como um pacote mágico transmitido por satélite que solucionará todos os problemas

da agricultura, quando na verdade, é uma ferramenta que irá auxiliar nas tomadas de decisões

e alocações precisas de recursos. Neste contexto, a atual existência de demanda pela tecnologia

de precisão falha no emprego paralelo e concomitante de profissionais capacitados para

interpretar os dados obtidos e implementar as técnicas adequadas.

A agricultura de precisão é muito mais do que simples aplicação direta de

tecnologia. É preciso capacitação técnica para trabalhar com o volume de dados gerados,

transformá-los em informações úteis e realizar tomadas de decisão racionais e eficientes. É

preciso treinamento técnico para operar, regular e realizar manutenção nos equipamentos cada

vez mais sofisticados. É preciso, ainda, conhecimentos de gestão e administração, para adequar

a logística e uso dos recursos – humanos, equipamentos, tempo e financeiro, a partir das

demandas da empresa, das informações geradas e com o máximo de eficiência.

De modo geral, não há requisitos legais e regulatórios que impeçam ou dificultem

o emprego da agricultura de precisão, exceto para o uso de drones (aeronaves não tripuladas),

que está em trâmite processo regulatório para seu uso, em decorrência de observações de

segurança nacional identificadas pelas forças responsáveis. Ademais, os requisitos existentes

estimulam o uso da agricultura de precisão, no que possibilitará menores impactos ambienta is,

menor desgaste físico humano, melhores condições de trabalho, entre outros.

Silva (2005), realizando estudo de caso de uma empresa que cultiva milho e soja

concluiu que a lucratividade dos sistemas produtivos utilizando agricultura de precisão foi

maior do que no sistema convencional, em virtude do aumento da produtividade obtido. Os

indicadores de viabilidade determinados para a empresa foram: Agricultura de Precisão:

VPL8%: US$16,82 milhões e TIR: 11,35%; Agricultura Convencional: VPL8%: US$13,45

milhões e TIR: 10,69%.

Oliveira et al. (2015) realizaram análise de viabilidade de implantação de

agricultura de precisão em soja, considerando os valores praticados com a aquisição de

tecnologia, custos de processos realizados e análises de monitoramento técnico. Como resultado

das análises financeiras, obtiveram os seguintes resultados: VPL: R$ 61.335,33, TIR: 54%;

Taxa Mínima de Retorno (TMR): R$0,70; IL: 0,7% e Payback descontado: dois anos, três

meses e 21 dias. Os autores realizaram ainda, uma análise de mercado de fatores-chave que

influenciam o mercado da soja e concluíram que o projeto apresenta viabilidade e vantagem ao

produtor, conferindo- lhe benefícios mercadológicos.

Outras análises estão disponíveis para pesquisa, caso seja necessário expandir a

consulta. Os resultados encontrados são promissores e atrativos. Logo é possível perceber os

benefícios financeiros obtidos em decorrência da agricultura de precisão. Estas informações e

resultados demonstram que o projeto de uma empresa prestadora de serviços de consultoria e

assessoria é viável e atrativo.

A equipe considerou que houve atendimento às exigências dos Gates 1 e 2,

decidindo por avançar à próxima fase.

4.3 PLANO DE MARKETING

O plano de marketing será estruturado em três etapas: Planejamento,

Implementação e Avaliação e Controle (Figura 04). Será instituído canal de comunicação do

consumidor, através de site, telefone ou e-mail, para elogios, reclamações ou sugestões.

4.3.1 Planejamento

Análise de ambiente: As análises de ambiente externo e interno já desenvolvidas serão

validadas, podendo ou não ocorrer alterações para adaptações, conforme necessidade.

Definição dos públicos-alvo: Serão identificados os segmentos de mercado que se deseja atingir, agrupados de acordo com suas características e pesquisas realizadas.

Definição de posicionamento de mercado: Nesta etapa será definida a imagem que se

deseja transmitir aos clientes de cada segmento de mercado definido anteriormente.

Definição da marca: Serão definidas a marca, logomarca e slogan, observando o posicionamento e imagem da empresa previamente definidos.

Definição de objetivos e metas: Serão definidos os resultados desejados, relacionados à

missão da empresa.

Definição das estratégias: Nesta fase serão definidas as estratégias para os cinco principais elementos de marketing – produto, preço, praça, promoção e pessoas.

Sumário executivo: Será o resumo do Plano de Marketing, constando as principais

características do negócio, situação atual, objetivos e estratégias almejadas, principais definições do projeto e os esforços necessários para execução e sucesso do mesmo.

4.3.2 Implementação

Executar as estratégias de marketing definidas no planejamento. Deverá, ainda, ser

desenvolvido um plano de ação para determinar as estratégias de implementação, definindo as

ações a serem realizadas, os períodos e prazos de execução das atividades, a forma como serão

executadas estas atividades, quem serão os responsáveis e quais serão os custos estimados.

4.3.3 Avaliação e Controle

Monitorar e corrigir desvios entre o desempenho esperado e o real, para garantia da

eficácia. Serão focados métodos de controle preventivo prioritários a corretivos.

Figura 8. Fluxograma do Plano de Marketing. Fonte: Elaboração dos autores.

4.4 PLANO OPERACIONAL

Plano Comercial

Será constituído catálogo de serviços e níveis de acordo generalistas, incluindo

emprego de tecnologias, treinamentos técnicos e avaliações administrativas, expressando

claramente a personalização dos serviços e a abertura para inclusão ou realização de novos

serviços.

Serão desenvolvidos planos de negócios para buscar fornecedores e parceiros com

acordos diferenciados, ampliando a atratividade dos produtos oferecidos. Rotineiramente serão

realizados pesquisa e cadastro de fornecedores objetivando redução do poder de barganha de

fornecedores, garantia de qualidade dos produtos, aumento da agilidade e eficiência na entrega

de produtos.

Desenvolvimento de planos de fidelização de clientes e fornecedores, através de

concessões de vantagens adicionais, reduções eventuais de preços, brindes, entre outros. Todos

os clientes serão cadastrados para acompanhamento, para participação nos planos de fidelização

e definição de seus perfis comerciais. Haverá ainda o desenvolvimento de dossiês com

informações básicas, essenciais e estratégicas dos clientes e fornecedores que, juntamente com

a definição de seus perfis, auxiliarão no planejamento e execução de marketing direcionado e

na personalização e estreitamento das relações fornecedores-empresa-clientes, tornando o

atendimento muito mais pessoal e aproximado.

Logística, Administração, Organograma e Quadro de Pessoal A empresa contará com um escritório central para atividades administrativas,

contatos pessoais e recebimento de documentação, materiais e equipamentos. Deverá ser

localizada preferencialmente em uma grande capital brasileira, provavelmente entre São Paulo

ou Rio de Janeiro. O escritório deverá estar situado preferencialmente no entorno da cidade,

para facilitar chegada e saída ao escritório e a aeroportos. O local será locado durante o período

necessário para atingir payback descontado, quando então será avaliada a compra ou construção

de local próprio. Neste período, o valor do aluguel deverá estar entre R$1.000,00 e R$1.500,00

mensais.

Nos primeiros três a cinco anos, as atividades operacionais e de administração da

empresa serão realizadas pelos próprios acionistas, que assumirão os cargos de Diretor Técnico:

Thiago Pinheiro, e Diretor Administrativo: Otávio Brito, não havendo nível de subordinação

entre os mesmos.

O Diretor Técnico assumirá responsabilidades de prospecção de clientes e novas

tecnologias e visitas técnicas a clientes e fornecedores, também responsável por treinamentos

técnicos na área agronômica e administrativa. O Diretor Administrativo ficará responsável pelo

desenvolvimento das rotinas operacionais, tratativas financeiras e administrativas rotineiras,

prospecção de novas tecnologias e visitas técnicas a clientes e fornecedores. Também ficará

responsável por treinamentos técnicos na área administrativa e de equipamentos e implemen tos

agrícolas mecanizados. Decisões de grande impacto, como movimentações finance iras

superiores a um determinado teto, aquisições de imobilizados e planejamentos e decisões

estratégicas, deverão ser realizadas em conjunto, devendo haver acordo entre os acionistas.

Conforme houver crescimento e amadurecimento da empresa e a mesma se tornar

lucrativa, serão contratados pessoal específico para atividades tais: financeira, marketing,

assistente de escritório, faxineiro(a), entre outros, de acordo com a identificação das

necessidades.

Figura 9. Organograma da empresa Precisione. Fonte: Elaboração dos autores.

4.5 PREMISSAS OPERACIONAIS

Volume e Preço de Vendas

Os preços de venda serão definidos utilizando a metodologia de Mark-up,

considerando custo horário, impostos e margem de lucro. Os serviços serão precificados de

acordo com o nível de complexidade do projeto, prazo, total de homem.hora-1 necessários e

outros fatores adicionais, de acordo com a necessidade do cliente.

O custo horário será determinado utilizando como base o piso salarial mensal da

categoria (engenheiro), atualmente definido em nove salários mínimos (RS880,00).

Considerando carga horária de trabalho mensal de 220 horas, infere-se que o custo horário,

nestas condições, será de R$36,00/hora. Os impostos incidirão de acordo com sua determinação

governamental (lucro, renda, serviço, etc.). Serão definidas tabelas para determinar fatores de

correção de preço de acordo com os níveis de complexidade do projeto. A margem de lucro

será definida previamente, em três valores: margem de lucro desejada (ótima), esperada e

mínima aceitável, possibilitando preços justos e negociações com o cliente sem ocorrência de

prejuízo de nenhuma das partes.

Na contratação de mais de um serviço, poderá ocorrer redução no preço unitário,

de acordo com o plano de fidelização de clientes. Espera-se que no primeiro ano da empresa

sejam realizados dois contratos de pequeno porte e dois de médio porte. O preço de vendas

dependerá dos serviços contratados, conforme expresso acima.

Thiago Pinheiro

Diretor Técnico

Otávio Brito

Diretor Administrativo

Fontes de Recursos e Impostos

Para obtenção de recursos, será realizado aporte de capital próprio dos acionistas.

A relação de impostos a serem recolhidos foi obtida a partir de informação no site do Sebrae

sobre empresas prestadoras de serviço e descritos a seguir.

Serviços IRRF ISS CSLL PIS COFINS

Consultoria 15% 5% 9% 0,65% 3%

Instrutoria 15% 5% 9% 0,65% 3%

Auditoria 15% 5% 9% 0,65% 3%

Organização de feiras e eventos 15% 5% 9% 0,65% 3%

Pesquisa, elaboração de projetos 15% 5% 9% 0,65% 3% Quadro 1. Relação de impostos na prestação de serviços. Fonte: Adaptado de SEBRAE. IRRF: Imposto de Renda Retido na Fonte; ISS: Imposto Sobre Serviços; CSLL: Contribuição Social sobre o Lucro Líquido; PIS: Programa de Integração Social; COFINS: Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social.

Salário de Contribuição Alíquotas (%)

Até 1.317,07 8%

De 1.317,08 até 2.195,12 9%

De 2.195,13 até 4.390,24 11% Quadro 2. Contribuição da previdência social (para o empregado). Fonte: Adaptado de SEBRAE.

Tipo de Salário de Contribuição Alíquotas (%) Limite (R$)

Empresários (contribuição sobre o pró-labore) 11% * R$482,93

Contribuintes Individuais e Facultativos 11% R$79,64 Quadro 3. Contribuição da previdência social (para o empregador). Fonte: Adaptado de SEBRAE. * Desconto na fonte: o empresário ou autônomo deve constar na GFIP

Base de cálculo mensal

(R$)

Alíquota

(%)

Parcela a deduzir

do imposto (R$)

Até 1.787,77 - -

De 1.787,78 até 2.679,29 7,5 134,08

De 2.679,30 até 3.572,43 15 335,03

De 3.572,44 até 4.463,81 22,5 602,96

Acima de 4.463,81 27,5 826,15 Quadro 4. Cálculo mensal do imposto sobre a renda da pessoa física. Fonte: Adaptado de SEBRAE.

Recebimentos, Estoques e Pagamentos

No planejamento estratégico da empresa, não há previsão de constituição de

estoque. Planeja-se servir como intermediador entre os diversos possíveis fornecedores de

tecnologia e o cliente, não intencionando embutir alíquota ou taxa extra no preço do fornecedor.

O fornecimento da tecnologia dependerá da necessidade do cliente, do nível capacidade de

absorção tecnológica do mesmo e de sua capacidade de mobilização de capital para

investimento, desta forma, entende-se que há maior flexibilidade na prestação deste tipo de

serviço se a atuação ocorrer como mediação. Este posicionamento também permite maior poder

de barganha da empresa sobre os fornecedores, podendo negociar melhores preços para os

clientes.

Os recebimentos por serviços serão realizados em espécie ou cartões de crédito ou

débito. Também há intenção de realização de investimentos financeiros não relacionados à

atividade primária da empresa, incorrendo em recebimentos decorrentes de tais transações.

Os pagamentos dos fornecedores serão realizados através da empresa, a fim de

garantir preços diferenciados previamente negociados, sendo os valores cobrados junto ao

projeto. Será intencionado negociar com os fornecedores prazos estendidos para os pagamentos,

negociando datas próximas ao final do mês corrente (25 a 30 ou 31) ou início do mês seguinte

(01 a 05), realizados através de serviços financeiros.





Sponsor

5 INICIAÇÃO

5.1 TERMO DE ABERTURA

GERENTE DE PROJETOS DESIGNADO E NIVEL DE AUTORIDADE

Thiago Martins Pinheiro atuará como o Gerente do Projeto, em estrutura

projetizada, com autoridade e autonomia para liderar todas as etapas do planejamento e

execução do projeto.

OBJETIVO

Planejar e implementar projeto para criação de uma empresa de assessoria e

consultoria em Agricultura de Precisão a partir de um aporte de R$ 65.000,00 obtido através de

capital próprio dos acionistas, sendo esperado retorno de pelo menos 5% sobre o investimento

inicial e rentabilidade mínima acima de 10% ao ano.

MOTIVAÇÃO

A Agricultura de Precisão é uma filosofia de gerenciamento agrícola que surgiu a

partir da gestão de informações. Os avanços em tecnologia de referenciamento, posicionamento

e sensoriamento remoto potencializaram seu crescimento, e adquire maior amplitude à medida

que chega aos produtores rurais e empresas (SENAR, 2013). Esta solução desenvolveu-se em

melhoria ao conceito de “Necessidade Média”, e prevê o uso de insumos agrícolas com

racionalidade e especificidade à cada microrregião, obtendo como entrada, informações

precisas, e como saída, decisões exatas. Sua aplicação permite ao empreendedor ou produtor

rural visualizar a variabilidade espacial e temporal de fatores edafoclimáticos peculiares à cada

região, com soluções viáveis que a tornam uma ferramenta real ao alcance de todos

(AGROLINK, 2010).

De acordo com a secretária de Relações Internacionais do Agronegócio, do

Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), Tatiana Palermo, o agronegócio

possui participação crescente na balança comercial brasileira, representando 46,4% das

exportações nacionais no primeiro semestre de 2015, em contraste a 44% no ano 2014. A

análise do período de 2011 a 2014 demonstra saldos positivos do agronegócio na faixa de

US$80 bilhões, enquanto que outros setores tiveram saldos negativos. Em 2013, a participação

brasileira no agronegócio mundial foi de 8% em 2013 e 7% em 2014, demonstrando grande

potencial de crescimento.

A partir desta análise, identifica-se que este mercado é promissor. Todavia, é

necessário superar entraves limitadores, como gestão, uso de tecnologia, entre outros. Novaes

et al., (2010) citam necessidade de melhoria na logística de escoamento, certificação e

rastreabilidade de produtos, políticas governamentais aliadas às necessidades do setor privado

e investimento em pesquisa, desenvolvimento e novas tecnologias. Meurer & Sousa (2012)

apontam ineficiência de serviços públicos de infraestrutura como um limitador operacional para

o crescimento do agronegócio. Rocha e Couto (2002) relatam que o agronegócio brasileiro é,

per se, competitivo o suficiente em termos mundiais. Os autores atribuem com entraves

políticas externas ao agronegócio, tanto nacionais quanto internacionais, tais como subsídios,

barreiras tarifárias e não tarifárias, preferência por determinadas culturas em detrimento de

outras, entre outros fatores que prejudicam a capacidade competitiva do setor de forma geral.

Como é possível perceber, parece haver consenso de que os entraves a serem

superados não se relacionam a rendimento ou produtividade e sim a fatores externos à atividade,

em que não é possível atuar ou influenciar de forma eficaz e direta. Uma alternativa viável e

promissora é agir internamente, melhorando processos e reduzindo custos de produção. E, com

isto, o uso de tecnologias computacionais, de informação, biotecnologia e técnicas de gestão

constituem-se importantes ferramentas para o atingimento da excelência operacional. Através

de reduções de dependência de mão de obra, perdas, desperdícios, melhoria da logística e

utilização de insumos e de fabricação, entre outros fatores, é possível obter avanços robustos e

galgar continuamente melhoria dos processos.

A proposta deste projeto é desenvolver uma empresa capaz de analisar cada cliente

visando identificar oportunidades de melhoria e implementar a filosofia da Agricultura de

Precisão. O produto da empresa será a prestação de serviços e soluções específicas a cada

cliente, baseados na padronização e inovação de processos e atividades, metodologias de

controle e gestão de processos e qualidade, implantação e adaptação de tecnologias, parcerias

para desenvolvimento de tecnologias específicas e implantação e adaptação de modelo de

gestão com foco nos resultados esperados – redução de custos e aumento de rendimento através

da otimização de recursos, obtenção de vantagem competitiva e excelência operacional.

Prioritariamente à prestação dos serviços, haverá identificação das necessidades

específicas de cada cliente para oferecimento de capacitações, treinamentos, coaching e

tecnificação (aquisição de novas tecnologias) das atividades ou parque agroindustrial do cliente.

5.2 DESCRIÇÃO DO PRODUTO / RESULTADOS

1. Uma empresa viável de prestação de serviços de Agricultura de Precisão.

2. Fornecimento de serviços especializados e personalizados para cada cliente.

3. Um projeto profissional, totalmente documentado de acordo com os processos e

procedimentos do PMBOK.

4. Um empreendimento rentável a médio e longo prazo.

5. Um modelo de negócio eficiente que aplique a marca da sustentabilidade em seus

clientes.



18/06/2016 Thiago Martins Pinheiro Alteração no valor e origem do aporte

de capital; Alteração no retorno esperado.



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6 PLANEJAMENTO

6.1 DECLARAÇÃO DE ESCOPO

6.1.1 Título do projeto

Desenvolvimento e lançamento de uma empresa de assessoria e consultoria em

agricultura de precisão.

6.1.2 Equipe do projeto

Otávio Augusto de Souza Brito – Diretor Administrativo

Thiago Martins Pinheiro – Gerente do projeto responsável

6.1.3 Descrição do projeto

Desenvolver um projeto profissional, totalmente documentado de acordo com os

processos e procedimentos do PMBOK, para estruturação e lançamento de uma empresa de

assessoria e consultoria técnica para prestação de serviços em Agricultura de Precisão, com

serviços especializados e personalizados para cada cliente. Deverá ser um empreendimento

rentável a médio e longo prazo, com modelo de negócio eficiente que aplique a marca da

sustentabilidade em seus clientes.

6.1.4 Objetivos do projeto

A partir de um aporte de R$ 65.000,00 obtido através de capital dos acionistas, o

projeto será avaliado em uma projeção de cinco anos, sendo esperado retorno mínimo de 5%

sobre o capital investido, rentabilidade superior a 10% e payback descontado antes do quinto

ano.

6.1.5 Justificativa do projeto

De acordo com a secretária de Relações Internacionais do Agronegócio, do

Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), Tatiana Palermo, o agronegócio

possui participação crescente na balança comercial brasileira, representando 46,4% das

exportações nacionais no primeiro semestre de 2015, em contraste a 44% no ano 2014. A

análise do período de 2011 a 2014 demonstra saldos positivos do agronegócio na faixa de

US$80 bilhões, enquanto que outros setores tiveram saldos negativos. Em 2013, a participação

brasileira no agronegócio mundial foi de 8% em 2013 e 7% em 2014, demonstrando grande

potencial de crescimento.

A partir desta análise, identifica-se que este mercado é promissor. Todavia, é

necessário superar entraves limitadores, como gestão, uso de tecnologia, entre outros. Novaes

et al., (2010) citam necessidade de melhoria na logística de escoamento, certificação e

rastreabilidade de produtos, políticas governamentais aliadas às necessidades do setor privado

e investimento em pesquisa, desenvolvimento e novas tecnologias. Meurer & Sousa (2012)

apontam ineficiência de serviços públicos de infraestrutura como um limitador operacional para

o crescimento do agronegócio. Rocha e Couto (2002) relatam que o agronegócio brasileiro é,

per se, competitivo o suficiente em termos mundiais. Os autores atribuem com entraves

políticas externas ao agronegócio, tanto nacionais quanto internacionais, tais como subsídios,

barreiras tarifárias e não tarifárias, preferência por determinadas culturas em detrimento de

outras, entre outros fatores que prejudicam a capacidade competitiva do setor de forma geral.

Como é possível perceber, parece haver consenso de que os entraves a serem

superados não se relacionam a rendimento ou produtividade e sim a fatores externos à atividade,

em que não é possível atuar ou influenciar de forma eficaz e direta. Uma alternativa viável e

promissora é agir internamente, melhorando processos e reduzindo custos de produção. E, com

isto, o uso de tecnologias computacionais, de informação, biotecnologia e técnicas de gestão

constituem-se importantes ferramentas para o atingimento da excelência operacional. Através

de reduções de dependência de mão de obra, perdas, desperdícios, melhoria da logística e

utilização de insumos e de fabricação, entre outros fatores, é possível obter avanços robustos e

galgar continuamente melhoria dos processos.

6.1.6 Escopo incluído e excluído

INCLUÍDO: i) Projeto completo de acordo com guia PMBOK; i) Planejamento estratégico;

iii) Planos de marketing; iv) Documentos para controle de processos.

EXCLUÍDO: i) Construção de escritório; ii) Compra de estoque.

6.1.7 Premissas e restrições

PREMISSAS: i) Aporte de capital dos acionistas no montante acordado; ii) Decisões da

equipe necessitarão de validação apenas do Gerente do Projeto

RESTRIÇÕES: i) Parcerias só poderão ser realizadas com empresas idôneas e sem cadastro

em órgãos de defesa do consumidor; ii) Não poderão ser realizadas horas extras.

6.1.8 Critérios de sucesso do projeto

1. Linhas de base do projeto cumpridas

2. Obtenção do retorno financeiro esperado

3. Satisfação dos clientes



18/06/2016 Thiago Martins Pinheiro Alteração no valor e origem do aporte

de capital; Alteração no retorno esperado.



Sponsor

6.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

6.2.1 Processos de gerenciamento do escopo

O gerenciamento do escopo do projeto será realizado através dos processos e

documentos descritos no quadro 5. O escopo do projeto poderá sofrer mudanças em virtude do

avanço no planejamento do projeto, análises ambientais e solicitações de mudanças. Tais

solicitações deverão ser realizadas por escrito e formalizadas por e-mail, conforme será descrito

no Plano de Comunicação do Projeto. Todas as solicitações de mudanças serão consideradas,

classificadas de acordo com o Processo de Gerenciamento de Mudanças e avaliadas. Em

seguida, independente de aprovação, todas serão arquivadas. O Plano de Gerenciamento do

Escopo será reavaliado mensalmente, na primeira reunião semanal de cada mês.

Item Descrição Local

Termo de Abertura

Nome, descrição do projeto e demais informações pertinentes ao aceite e início do projeto estão descritos no Termo de Abertura.

Item 5.1

Coleta de Requisitos

Será realizada através de mapas mentais com requisitos coletados dos stakeholders de maior influência e impacto no projeto. Será utilizada a ferramenta Xmind para a criação dos mapas. O número de requisitos dependerá do número de stakeholders envolvidos, a ser definido pelo gerente do projeto conforme documentação dos stakeholders. Após a coleta dos requisitos, o Mapa Mental de Requisitos fará parte deste plano como anexo.

Anexo 1

Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

Os requisitos coletados serão registrados na Matriz de Rastreabilidade de Requisitos. Esta matriz será atualizada no decorrer do planejamento, à medida que novos requisitos são coletados e avaliados dos mesmos e outros stakeholders. Após a validação das entregas e pacotes de trabalho da EAP essa matriz deverá ser revista para validar os requisitos necessários no aceite de cada entrega. A matriz de rastreabilidade de requisitos deverá ser utilizada durante a Execução e Monitoramento e Controle para rastrear o status dos requisitos aprovados.

Quadro 14

Declaração do Escopo

Após aprovação dos requisitos principais do projeto, a definição do escopo será feita através de uma Declaração de Escopo com informações-chave do projeto, com ênfase na confirmação das principais entregas e do escopo excluído do projeto.

Item 6.1

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Estrutura Analítica do Projeto (EAP), em formatos gráfico e lista itemizada, seguindo procedimentos bottom-up e utilizando-se a ferramenta Xmind. A EAP final será anexada a este plano.

Figura 11

Dicionário da EAP

As áreas responsáveis pela execução de cada pacote de trabalho ficarão responsáveis pela descrição de cada um. Será solicitado que detalhem o máximo possível o que precisará ser feito para concluir cada pacote de trabalho, com descrições claras dos esforços e ações necessárias para atender aos requisitos estipulados para aquele trabalho. Depois de concluído, o dicionário será anexado neste plano.

Quadro 10

Item Descrição Local

Processo de gerenciamento e solicitação de mudanças

O sistema de controle de mudanças de escopo deve permitir que todas as mudanças no escopo do projeto sejam tratadas seguindo o fluxo apresentado neste plano.

Item 6.2.2

Frequência da avaliação do escopo

O escopo do projeto será avaliado mensalmente, na primeira Reunião Semanal de cada mês. Quando houver solicitação de mudança, poderá ser solicitada reunião extraordinária, de acordo com a classificação da mesma.

Item 6.2

Alocação financeira para o escopo

A alocação financeira para o gerenciamento de escopo deverá ser realizada conforme previsto no Plano de Gerenciamento de Custos. Para fácil visualização dos custos, após a conclusão do orçamento do projeto, serão inseridos na EAP os valores correspondentes a cada um de seus elementos. Isso fará parte do plano de gerenciamento de custos.

Figura 13

Administração deste plano e seus anexos

O Gerente do Projeto (GP) será o responsável pela administração deste plano e seus anexos.

N/A

Frequência da atualização deste plano e seus anexos

A atualização do plano de gerenciamento de escopo e seus anexos deverá acontecer a qualquer momento, a critério do Gerente do Projeto e/ou após qualquer mudança discutida e aprovada pelo Comitê de Controle de Mudanças (CCM, ou Change Control Board (CCB)).

N/A

Outros assuntos não previstos neste plano

Qualquer assunto que não esteja previsto neste plano deverá ser encaminhado ao Gerente do Projeto (GP) para análise.

N/A

Quadro 5 Descritivo de processos e documentos do plano de gerenciamento do escopo. Fonte: Elaboração dos autores.

6.2.2 Gerenciamento de mudanças do plano de gerenciamento do escopo

A Figura 10 retrata o fluxograma para todas as solicitações de mudanças. As

solicitações de mudanças serão classificadas de acordo com o sistema de priorização, conforme

descrito na Quadro 6.

Prioridade Descrição Tempo de

Resposta Resposta

Alta Alto impacto no projeto Imediato Informar Patrocinador;

Agir.

Média Médio impacto no projeto Imediato

Agir; Informar Patrocinador caso haja necessidade de

recursos adicionais não previstos

Baixa

Agregação de valor ou benefício adicional ao

projeto, não previsto ou planejado anteriormente

Planejamento

Reunir equipe; Planejar

ações; Agir, caso seja aprovada

Quadro 6 Sistema de priorização das solicitações de mudanças do plano de gerenciamento do escopo. Fonte: Elaboração dos autores.

Figura 10. Fluxograma de solicitações de mudanças do plano de gerenciamento de escopo.

Fonte: Elaboração dos autores.

6.2.3 Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Foram coletados requisitos de partes entendidas como interessadas ao projeto, sendo descritos, classificados e registrados para futura rastreabilidade e acompanhamento dos

mesmos (Quadro 07 e Anexo 1).

Nº do

Requisito

Stakeholder

solicitante Requisito Categoria Prioridade Status

2016/01 Carlos

Souza

Todos os funcionários deverão

vestir o uniforme da empresa em

dias/horários de expediente

Operacional 4 Pendente

análise

2016/02 Carlos Souza

Deverão ser confeccionados e

entregues 02 uniformes

padronizados para cada

funcionário a cada dois anos

Operacional 4 Pendente análise

2016/03 Carlos

Souza

A camisa do uniforme deverá ser

estilo pólo, em algodão (100%),

na cor azul egípcio e a calça

deverá ser jeans, com dois bolsos

frontais e dois bolsos traseiros

Preferencial 5 Pendente

análise

2016/04 Moisés Tavares

O escritório central deverá ser

localizado próximo ou de fácil

acesso ao aeroporto de São Paulo

ou Rio de Janeiro

Operacional 3 Aprovado

2016/05 Moisés

Tavares


ser capacitados e/ou reciclados

em pelo menos 2 cursos de

interesse da empresa a cada dois

anos

Técnico 1 Aprovado

2016/06 Moisés

Tavares


ser avaliados anualmente quanto

ao seu conhecimento e

capacidade de implementação

técnica de modelos de gestão e

tecnologia

Técnico 1 Aprovado


Todo funcionário deverá ser

cortês com os clientes Operacional 3 Aprovado


Os projetos deverão ser

apresentados aos clientes para

aprovação em tempo médio de 15

a 20 dias, em pelo menos 90%

dos atendimentos. Exceções

deverão ser analisadas

Operacional 1 Aprovado

2016/09 Agências financeiras

Caso decida por obter

empréstimo ou financiamento, a

empresa deverá estar com toda

documentação em conformidade

às normas e legislações

financeiras e administrativas

federal, estadual e municipal

Legal 2 Aprovado

2016/10 Agências financeiras

A empresa deverá apresentar um

plano devidamente estruturado,

contendo análise de rentabilidade,

ganhos esperados, entre outros

Preferencial 5 Pendente análise

2016/11 Rafael de Melo

Deverão ser veiculadas

propagandas da empresa em pelo

menos uma emissora de TV e

uma de Rádio

Técnico 3 Aprovado

Nº do

Requisito

Stakeholder

solicitante Requisito Categoria Prioridade Status

2016/12 Rafael de

Melo

Deverão ser veiculadas

propagandas pelo menos uma vez

por semana em emissora de

alcance nacional, em horário

nobre


análise


Deverão ser confeccionados

cartões de visita a todos os

funcionários da empresa, com

informações em português de um

lado e inglês do outro

Técnico 4 Pendente análise


Deverão ser veiculados pelo

menos 08 Outdoors em pontos

estratégicos da cidade

Técnico 3 Aprovado


A fachada do escritório central

deverá conter o nome e a logo da

empresa em tamanho e fonte

legíveis a pelo menos 300 metros

de distância


2016/16 Leonardo

Aguiar

O investimento inicial da

empresa será realizado através de

aporte de capital próprio dos

acionistas

Financeiro 3 Aprovado

2016/17 Leonardo Aguiar

A instituição financeira deverá

ser idônea Legal 2 Aprovado

2016/18 Leonardo

Aguiar

Caso ocorra aporte financeiro

proveniente de empréstimo ou

financiamento, este deverá ter

longo prazo para pagamento, a

partir de 05 anos

Financeiro 3 Aprovado

2016/19 Leonardo

Aguiar

Os juros anuais não deverão

ultrapassar em proporcionalidade

a lucratividade esperada Preferencial 5

Pendente

análise


Toda movimentação financeira

deverá ser devidamente

contabilizada e declarada

Legal 2 Aprovado


Não poderão ser realizadas

parcerias ou contratos com

fornecedores, instituições

financeiras ou clientes cuja fonte

de renda não seja devidamente

declarada e em conformidade

com as legislações nacionais,

estaduais e municipais

Legal 2 Aprovado

2016/22 Leonardo

Aguiar

Até 1% do lucro líquido anual

(após impostos) deverá ser

destinado ao desenvolvimento de

programas sociais próximos à

localidade do escritório


análise


Pelo menos 10% do lucro líquido

anual (após impostos) deverá ser

destinado à capacitação,

treinamento e reciclagem dos

funcionários


2016/24 Leonardo

Aguiar

20% do lucro líquido anual (após

impostos) deverá ser destinado ao

reinvestimento (aporte) na

empresa


análise

Quadro 7 Descritivo da matriz de rastreabilidade de requisitos. Fonte: Elaboração dos autores.

Nível de

prioridade* Prioridade Descrição

1 Essencial Garante atingir os objetivos do projeto

2 Muito importante Atende a normas e legislações

3 Importante Permite operacionalização do projeto

4 Desejável Agrega ao projeto vantagens, porém não essenciais

5 Se possível Relacionado a preferências pessoais Quadro 8 Critérios de priorização dos requisitos dos principais stakeholders. Fonte: Elaboração dos autores. * Os requisitos avaliados com prioridades 1, 2 e 3 serão automaticamente aprovados.

Categoria Descrição

Legal Itens relacionados à normas, leis e afins

Financeiro Itens relacionados a aspectos financeiros

Técnico Itens relacionados a aspectos técnicos

Operacional Itens relacionados a aspectos operacionais

Preferencial Itens relacionados a aspectos de preferência pessoal Quadro 9 Categorias de classificação de requisitos de stakeholders. Fonte: Elaboração dos autores.

ANEXOS

Anexo 1 Mapa Mental de Requisitos coletados dos stakeholders de maior influência e impacto no projeto.


6.2.4 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

6.2.4.1 EAP Gráfica

Figura 11. Estrutura Analítica do Projeto em formato gráfico. Fonte: Elaboração dos autores.

6.2.4.2 EAP Lista Itemizada

Empresa Precisione

1 Gerenciamento do Projeto

1.1 Documentos Iniciais

1.1.1 Termo de Abertura

1.1.2 Declaração de Escopo

1.2 Plano do Projeto

1.2.1 Escopo

1.2.2 Tempo

1.2.3 Custo

1.2.4 Qualidade

1.2.5 Recursos Humanos

1.2.6 Comunicação

1.2.7 Riscos

1.2.8 Aquisições

1.2.9 Stakeholders

1.3 Monitoramento e Controle

1.3.1 Reuniões Semanais

1.3.2 Relatórios de Acompanhamento

2 Área Administrativa

2.1 Padronização de Processos

2.2 Programas de Fidelização

2.3 Infraestrutura

2.3.1 Escritório

2.3.2 TIC

2.4 Recrutamento e Seleção

2.4.1 Contratação

2.4.2 Avaliação

2.5 Marketing e Propaganda

2.5.1 Meio Digital

2.5.2 Meio Físico

3 Área Técnica

3.1 Fornecedores e Clientes

3.1.1 Prospecção

3.1.2 Negociação

3.1.3 Serviços

3.1.3.1 Requisitos

3.1.3.2 Especificações Técnicas

3.1.3.3 Documentação

3.2 Parcerias

3.2.1 Treinamentos

3.2.2 Novos Produtos

4 Encerramento

4.1 Reunião de Encerramento

4.2 Relatório de Lições Aprendidas

4.3 Arquivamento de Documentos

6.2.5 Dicionário da EAP

Nº

na

EAP

Entregas Pacotes de

Trabalho

Descrição do Pacote de

Trabalho

Critérios de

Aceitação

1.1 Documentos

Iniciais

1.1.1 Termo de

Abertura

O Termo e Pacote de Trabalho

“Termo de Abertura” refere-se

ao documento que autoriza

formalmente o projeto, designa

o gerente e concede autoridade

para utilizar recursos da

organização na execução das

atividades do projeto.

Deve conter

objetivos, justificativa

do projeto,

identificação do

gestor e nível de

autoridade e

descrição do produto.

1.1 Documentos

Iniciais

1.1.2 Declaração

de Escopo


“Declaração de Escopo”

refere-se ao documento que

formaliza o escopo, descreve

as entregas do projeto e o

trabalho necessário para criar

essas entregas.

Deve conter

informações gerais

sobre o projeto, como

nome e descrição do

projeto, Gerente do

projeto, patrocinador,

objetivos,

justificativa, escopo

incluído e excluído,

critérios de sucesso,

Nº

na

EAP

Entregas Pacotes de

Trabalho


Trabalho

Critérios de

Aceitação

equipe, premissas e

restrições.

1.2 Plano do

Projeto 1.2.1 Escopo


“Escopo” refere-se ao

documento Plano de

Gerenciamento do Escopo, que

fornece diretrizes sobre como o

escopo do projeto será

definido, desenvolvido,

monitorado, controlado e

verificado pela equipe de

gerenciamento de projetos.

Deve conter Matriz

de Rastreabilidade de

Requisitos, contendo

pelo menos vinte

requisitos, Declaração

de Escopo, EAP

detalhada em gráfico

e itemizada e

dicionário da EAP.

1.2 Plano do

Projeto 1.2.2 Tempo


“Tempo” refere-se ao

documento Plano de

Gerenciamento do Tempo, que

define os processos requeridos

para assegurar a conclusão do

projeto no prazo previsto.

Deve conter

cronograma detalhado

e sequenciado das

atividades dos

pacotes de trabalho

com estimativa de

duração e cronograma

de marcos.

1.2 Plano do

Projeto 1.2.3 Custo


“Custo” refere-se ao

documento Plano de

Gerenciamento de Custo, que

estabelece as políticas,

procedimentos e documentação

para planejar, gerenciar,

executar e controlar os custos

do projeto.

Deve conter

detalhamento do

orçamento com

descrição dos

processos para

gerenciamento e

controle de custos.

1.2 Plano do

Projeto 1.2.4 Qualidade


“Qualidade” refere-se ao

documento Plano de

Gerenciamento da Qualidade,

que determina requisitos e

padrões da qualidade

relevantes ao projeto, suas

entregas e o trabalho

necessário para satisfazê-los.

Garante que toda atividade do

projeto é aderente às políticas e

padrões da qualidade da

empresa e que todas entregas

estão em conformidade com os

critérios de aceitação.

Deverá definir os

padrões de qualidade

aplicáveis, descrever

critérios necessários

para atender os

padrões definidos e

checkpoints.

1.2 Plano do

Projeto

1.2.5 Recursos

Humanos


“Recursos Humanos” refere-se

ao documento Plano de

Gerenciamento de Recursos

Humanos, que determina os

processos para organização e

gerenciamento da equipe do

projeto.

Deve conter alocação

do pessoal, diretório

do time, Matriz de

Responsabilidades,

plano de

gerenciamento de

frequência e

bonificação.

1.2 Plano do

Projeto

1.2.6

Comunicação


“Comunicação” refere-se ao

documento Plano de

Gerenciamento da

Comunicação, que visa gerar

Deve descrever os

processos de

gerenciamento das

comunicações,

padronização das

Nº

na

EAP

Entregas Pacotes de

Trabalho


Trabalho

Critérios de

Aceitação

confiança e comprometimento,

reduzir conflitos, estimular a

cooperação e garantir o

alinhamento das partes

interessadas. Busca agilizar a

tomada de decisão

disponibilizando a informação

certa na hora certa para as

pessoas certas, de modo

eficiente e eficaz.

comunicações e

eventos de

comunicação.

1.2 Plano do

Projeto 1.2.7 Riscos


“Riscos” refere-se ao

documento Plano de

Gerenciamento de Riscos, que

define processos de

planejamento, identificação,

análise, planejamento de

respostas, monitoramento e

controle de riscos do projeto.

Visa maximizar a

probabilidade de ocorrência de

eventos positivos e minimizar a

de eventos negativos.

Deve identificar e

qualificar os riscos e,

conter planejamento

de resposta ao risco e

descrição dos

processos de

gerenciamento de

riscos.

1.2 Plano do

Projeto 1.2.8 Aquisições


“Aquisições” refere-se ao

documento Plano de

Gerenciamento de Aquisições,

o qual determina o

planejamento, condução,

controle e encerramento de

todas as aquisições do projeto.

Deve definir tipos de

contratos e critérios

de avaliação de

cotações e propostas.

1.2 Plano do

Projeto

1.2.9

Stakeholders


“Stakeholders” refere-se ao

documento Plano de

Gerenciamento de

Stakeholders, que visa

identificar as principais partes

interessadas (de maior

impacto), planejar seu

gerenciamento e gerenciar e

controlar seu engajamento.

Identificar e avaliar

os principais

stakeholders.

1.3 Monitoramento

e Controle

1.3.1 Reuniões

Semanais


“Reuniões Semanais” refere-se

a reuniões realizadas

semanalmente para

planejamento, monitoramento

e controle das atividades do

projeto.

Os esforços para esta atividade

envolvem definir local, data e

hora, obter e organizar as

informações necessárias para

apresentação, preparar

apresentação e apresentar.

Agendamento de local e

recursos adequados –

Datashow, microcomputador e

Enviar aos envolvidos

a pauta da reunião. A

pauta deve estar

planejada para o mês

ou em caso de

alteração, ser

informada com no

mínimo três dias de

antecedência. Não

deve faltar nenhum

recurso ou

profissional

envolvido.

Nº

na

EAP

Entregas Pacotes de

Trabalho


Trabalho

Critérios de

Aceitação

passador de slides e

convocação dos envolvidos.

1.3 Monitoramento

e Controle

1.3.2 Relatórios

de Andamento


“Relatórios de Andamento”

refere-se aos relatórios de

acompanhamento das

atividades realizadas.


envolvem obtenção,

organização e estruturação de

dados em informações úteis e

concisas em formato

padronizado. Envio dos

relatórios ou apresentação em

caso de atingimento de marcos.

Deve conter as

informações em que

houve alteração do

status de planejada

para em

desenvolvimento ou

concluída. Deve ser

confeccionado e

enviado aos

envolvidos

mensalmente.

Quando do

atingimento de

marcos planejados, o

relatório deve ser

apresentado ao

cliente.

2 Área

administrativa

2.1 Padronização

de Processos


“Padronização de Processos”

refere-se ao planejamento e

implantação de rotinas

administrativas e operacionais

para padronização dos

processos.


envolvem antecipar todas as

atividades que serão realizadas

e necessárias, planejar cada

procedimento, identificar

pontos críticos, desenvolver

plano de melhoria contínua,

realizar treinamentos e

reciclagens sobre os processos.

Todas as atividades

devem ser mapeadas

e padronizadas. Toda

movimentação

financeira deve

ocorrer no último dia

útil do mês corrente.

Todas as rotinas

devem ser revisadas

pelo menos uma vez

ao ano. Toda revisão

deve incorrer em

novo treinamento.

2 Área

administrativa

2.2 Programas

de Fidelização


“Programas de Fidelização”

refere-se ao planejamento e

implantação de programas e

ações voltados a reforçar a

satisfação de clientes e

fornecedores.


envolvem determinar o

impacto de programas de

bonificação, concessão de

descontos e produção de

brindes personalizados, como

chaveiros, canecas, bonés, etc.

Todo programa deve

ser aprovado a partir

de análise de

viabilidade

econômica antes de

ser implementado.

2.3 Infraestrutura 2.3.1 Escritório


“Escritório” refere-se aos

esforços para locação e

operacionalização de escritório

da empresa Precisione.


envolvem definir razão social,

pesquisar e definir nome

A locação mensal não

deve ser superior a

R$1.500,00.

Todo equipamento

eletroeletrônico deve

possuir classificação

na categoria mais

econômica disponível

Nº

na

EAP

Entregas Pacotes de

Trabalho


Trabalho

Critérios de

Aceitação

fantasia, confeccionar e assinar

contrato social, definir critérios

de pesquisa e aceitação de

salas comerciais, pesquisar e

alugar sala comercial, planejar,

pesquisar e adquirir mobiliário,

decoração, equipamentos e

acessórios, pesquisar e obter

licenças necessárias, obter

alvará de funcionamento,

registrar a empresa nos órgãos

competentes.

no mercado.

Iluminação deve

atender exigências da

NBR 5413. A índice

de temperatura deve

ser regulado de

acordo com a NR 17.

O índice de ruídos

deve atender às

diretrizes da NBR

10152.

2.3 Infraestrutura 2.3.2 TIC


“TIC” refere-se aos esforços

para aquisição, instalação e

manutenção de equipamentos

de informática

(microcomputador ou

notebook, impressora e planos

e equipamentos para conexão à

internet), planos e

equipamentos de telefonia fixa

e móvel e equipamentos de

segurança (câmera e sensor de

movimento).


envolvem definição de

requisitos mínimos, pesquisa

de mercado, cotação,

equalização e aquisição dos

itens conforme planejamento.

Microcomputador ou

notebook devem

possuir receptor

WIFI, bluetooth e

câmera integrada.

Impressora deve

escanear e imprimir

colorido e preto e

branco, em formatos

A4 e A3.

Conexão externa

(internet) mínima

efetiva deve ser de 2

Mb com 90% de

estabilidade e

conexão interna

(intranet) com 90%

de estabilidade.

Planos mínimos de

telefonia: I) Móvel:

pacote de dados (1

Gb), ligações locais

(ilimitado), ligações

interurbanas e outras

operadoras (150

minutos); II) Fixa:

Ligações locais e

interurbanas

(ilimitado).

Acionamento das

câmeras por sensor de

movimento,

capacidade de

gravação noturna com

qualidade.

Armazenamento das

gravações por pelo

menos 12 meses.

2.4 Recrutamento

e Seleção

2.4.1

Contratação


“Contratação” refere-se ao

processo de contratação de

profissionais para atuarem na

empresa Precisione.


envolvem planejamento e

Devem ser utilizados

critérios quantitativos

baseados na

metodologia de

gestão por

competência. Todos

os candidatos,

Nº

na

EAP

Entregas Pacotes de

Trabalho


Trabalho

Critérios de

Aceitação

descrição de cargos,

planejamento das competências

mínimas de cada cargo,

prospecção e captação de

currículos, planejamento e

realização de entrevistas,

realizar feedback e efetiva

contratação.

contratados ou não,

devem receber

feedback .

2.4 Recrutamento

e Seleção 2.4.2 Avaliação


“Avaliação dos Profissionais”

refere-se às avaliações

periódicas dos profissionais e

determinação de necessidade

de treinamentos.


envolvem planejar metodologia

de avaliação por competência,

definir critérios e periodicidade

para promoção, identificar

necessidades de treinamento,

reciclagem ou demissão,

determinar periodicidade e

prazo para avaliações e

feedback e determinar

necessidades de treinamento.

Avaliação deve ser

aplicada

semestralmente, todos

os funcionários

devem ser avaliados e

receber feedback.

Devem ser

relacionados

treinamentos

necessários.

2.5 Marketing e

Propaganda

2.5.1 Meio

Digital


“Digital” refere-se ao

planejamento e veiculação de

informações e publicidade da

empresa e seus serviços através

de mídias sociais e website

próprio, veiculadas em formato

digital.


envolvem cotação e

contratação de empresa para

coparticipar do planejamento e

definição de públicos-alvo,

planejamento da publicidade e

informações, definição dos

meios de veiculação,

periodicidade de veiculação e

atualização e efetiva produção

e veiculação, pesquisa e

definição de identidade visual.

Deve atender aos

critérios definidos no

plano de marketing.

Deve ocorrer pelo

menos uma postagem

semanal, veiculadas

em pelo menos três

mídias sociais

diferentes. As

informações devem

ser revisadas e

atualizadas pelo

menos uma vez por

mês.

O website não deve

apresentar poluição

visual. Deve

apresentar 90% de

estabilidade e

funcionalidade dos

links e formulários.

Deve haver área para

cadastro de elogios,

sugestões,

reclamações,

currículos e

fornecedores e para

solicitações de

orçamento. Deve

haver área para

publicidade de

Nº

na

EAP

Entregas Pacotes de

Trabalho


Trabalho

Critérios de

Aceitação

parceiros, clientes e

fornecedores.

2.5 Marketing e

Propaganda

2.5.2 Meio

Físico


“Físico” refere-se ao

planejamento e veiculação de

informações e publicidade da

empresa e seus serviços através

de mídias audiovisuais, tais

como rádio, televisão,

billboards, encartes e folders,

veiculados em formato físico.


envolvem cotação e

contratação de empresa para

coparticipar do planejamento e

definição de públicos-alvo,

planejamento da publicidade e

informações, definição dos

meios de veiculação,

periodicidade de veiculação e

atualização e efetiva produção

e veiculação.

Deve atender aos

critérios definidos no

plano de marketing.

Deve haver pelo

menos uma

veiculação nacional,

uma regional e duas

locais. As

informações devem

ser revisadas e

atualizadas pelo

menos uma veza cada

dois meses. Deve

haver área para

publicidade de

parceiros, clientes e

fornecedores.

3.1 Fornecedores e

Clientes 3.1.1 Prospecção


“Prospecção” refere-se ao

cadastro de potenciais clientes

e fornecedores em banco de

dados, em formato de dossiê.


envolvem pesquisar e

identificar, em diferentes

segmentos, empresas e

produtores com potencial para

clientes e fornecedores, obter

informações sobre os mesmos,

identificar suas necessidades e

requisitos, realizar visitas, dias

de campo, exposições e outras

demonstrações.

Devem ser

cadastrados pelo

menos um cliente ou

fornecedor por mês.

Deverão ser

desenvolvidos

projetos pilotos,

termo de abertura e

declaração de escopo

para cada potencial

cliente com propostas

de valor, em acordo

com a última versão

disponível do guia

PMBOK. Deverão ser

apresentados todos os

programas de

relacionamento para

cada potencial

fornecedor.

3.1 Fornecedores e

Clientes

3.1.2

Negociação


“Negociação” refere-se à

negociação de projetos e

serviços com clientes e

fornecedores para cadastro e

contratação.


envolvem preparação para as

rodadas de negociação,

planejamento e apresentação

de pré-projetos personalizados,

apresentação do portfólio de

produtos, apresentação da

empresa e realizar efetiva

negociação.

Devem ser

previamente definidos

os valores: desejado,

esperado e mínimo

aceitável. Não devem

ser aceitas ou

prolongadas

negociações abaixo

do valor mínimo

aceitável.

Nº

na

EAP

Entregas Pacotes de

Trabalho


Trabalho

Critérios de

Aceitação

3.1.3 Serviços 3.1.3.1

Requisitos


“Requisitos” refere-se à correta

identificação de requisitos de

clientes e fornecedores para

adequado planejamento e

execução de serviços.


envolvem determinar

requisitos, necessidades e

demandas explícitas e

implícitas, capacidade de

mobilizar capital, tempo de

entrega e disponibilidade de

materiais e equipamentos e

necessidades de treinamentos.

Os requisitos devem

ser apresentados e

aprovados pelas

partes interessadas.

3.1.3 Serviços

3.1.3.2

Especificações

Técnicas


“Especificações Técnicas”

refere-se às descrições técnicas

precisas dos serviços

contratados.


envolvem determinar as

características técnicas de

softwares e equipamentos,

definição clara de escopo

incluído e excluído,

treinamentos inclusos ou

necessários, manutenções e

garantias.

Deve ser assinado

Termo de Entrega

Técnica da relação de

especificações

técnicas e

equipamentos.

3.1.3 Serviços 3.1.3.3

Documentação


“Documentação” refere-se aos

documentos relacionados à

contratação de serviços e

parcerias.


envolvem elaboração, ciência e

aprovação de Acordos de Nível

de Serviço, Declarações de

Escopo, procedimentos e

formulário para solicitações de

alterações e contrato.

Todos os documentos

devem ser assinados

por todas as partes

envolvidas, por meio

eletrônico ou físico.

3.2 Parcerias 3.2.1

Treinamentos


“Treinamentos” refere-se ao

planejamento e realização de

treinamentos iniciais,

reciclagens e capacitação das

partes interessadas – empresa,

clientes e fornecedores.


envolvem definir capacidades

exigidas, definir metodologia

de avaliação de fixação do

treinamento, pesquisa e

cadastro de empresas de

treinamento e capacitação

(públicas ou privadas),

negociar parcerias, executar

Todo funcionário

deve receber pelo

menos dois

treinamentos,

reciclagens ou

capacitações por ano,

ano, alinhados às suas

atividades e

obrigações. Os

funcionários devem

ser posteriormente

reavaliados e devem

receber feedback .

Nº

na

EAP

Entregas Pacotes de

Trabalho


Trabalho

Critérios de

Aceitação

treinamentos, avaliar fixação e

dar feedback .

3.2 Parcerias 3.2.2 Novos

Produtos


“Novos Produtos” refere-se aos

esforços empreendidos para o

desenvolvimento de novos

produtos e serviços.


envolvem estabelecer

metodologia de pesquisa e

inovação e definir critérios de

priorizações, pesquisa e

cadastro de instituições de

ensino ou pesquisa (públicas

ou privadas) para firmar

parcerias de desenvolvimento

de novos ou personalização de

atuais produtos ou serviços.

Deverá focar as

necessidades,

interesses e

aplicabilidade aos

negócios dos clientes,

fornecedores ou da

própria empresa, com

aplicabilidade e

atendimento aos

planejamentos.

4 Encerramento 4.1 Reunião de

Encerramento


“Reunião de Encerramento”

refere-se à reunião para tratar

do encerramento do projeto,

apresentar o produto, os

indicadores finais, entre outros.


envolvem definir local, data e

hora, obter e organizar as

informações necessárias para

apresentação, preparar

apresentação de encerramento

e apresentar. Agendamento de

local e recursos adequados –

Datashow, microcomputador e

passador de slides e

convocação dos envolvidos.

O agendamento,

convocação e informe

da pauta devem ser

enviados com no

mínimo três dias de

antecedência. A

reunião não deve ter

duração superior a

01:30.

4 Encerramento

4.2 Relatório de

Lições

Aprendidas


“Relatório de Lições

Aprendidas” refere-se ao

documento que trata de eventos

e situações, adversas ou

positivas, ocorridas no

transcorrer do projeto que

agregam conhecimento e

aprendizado à equipe do

projeto para melhoria contínua

dos processos de gestão de

futuros projetos.


envolvem obtenção e

organização das informações

adequadas ao relatório,

confecção do relatório,

agendamento de reunião para

apresentação e discussão do

relatório.

As informações

devem ser detalhadas

e concisas. A duração

da reunião não deve

ultrapassar 01:30.

Nº

na

EAP

Entregas Pacotes de

Trabalho


Trabalho

Critérios de

Aceitação

4 Encerramento

4.3

Arquivamento

de Documentos


“Arquivamento de

Documentos” refere-se à ação

de arquivamento dos

documentos relacionados ao

planejamento,

desenvolvimento e

encerramento do projeto.


envolvem planejamento da

ação, organização das

informações e documentos,

padronização de nomenclatura

e local de arquivamento e

efetivação da ação.

Todos os documentos

referentes a um

mesmo projeto devem

ser arquivados em um

mesmo local – gaveta

ou pasta. Todos

devem estar

devidamente

identificados com

rótulo, etiqueta ou

outro método, desde

que padronizado.

Quadro 10 Dicionário da EAP. Fonte: Elaboração dos autores.





Sponsor

6.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

6.3.1 Cronograma detalhado e definição de marcos

Com o intuito de tornar o processo ágil e reduzir o tempo de desenvolvimento

do projeto, foi definido que os pacotes de trabalho e suas respectivas atividades seriam

divididos entre os recursos (membros da equipe) de forma a permitir que sua execução

ocorra em paralelo tanto quanto possível. O cronograma detalhado e os principais marcos

do projeto servirão de base para o desenvolvimento das tarefas, anexados a este

documento (Anexos 2 a 6).

Para o presente projeto, foi considerado a seguinte escala de trabalho: segunda

a sexta-feira, das 08:00 as 17:00, com intervalo de uma hora de almoço, das 12:00 as

13:00, totalizando 8 horas por dia e 22 dias por mês.

6.3.2 Mudanças nos prazos pré-estabelecidos

Mudanças nos prazos que ocorram ou sejam identificadas antecipadamente

deverão ser justificativas e registradas em formulário específico padronizado e

informadas ao Gerente do Projeto. As atividade e tarefas serão executadas pelos

responsáveis (recursos) conforme planejamento prévio e descrição no cronograma

detalhado. Poderá ocorrer alteração ou auxílio dos recursos envolvidos, desde que

previamente informado e registrado nos planos ou via comunicação formal (e-mail ou

memorando). Mudanças no prazo deverão ser analisadas de acordo com o Sistema de

Priorização de Mudanças.

6.3.3 Sistema de priorização e controle de mudanças

Todas as mudanças devem ser avaliadas conforme sistema de priorização e

controle de mudanças (Figura 14), obtendo critérios de avaliação variando de 0 (zero),

totalmente irrelevante, a 5 (cinco), de alta prioridade (Quadro 11).

6.3.4 Atualização e administração do plano de gerenciamento do tempo

O plano de gerenciamento de tempo deverá ser atualizado a cada dois meses

ou sempre que houver mudança grave impactante, sendo responsabilidade direta do

Gerente do Projeto, Thiago Martins Pinheiro. O responsável suplente será o integrante da

Equipe, Otávio Augusto de Souza Brito.

6.3.5 Informações adicionais

Não haverá reserva de buffer de tempo para este projeto.

Caso haja conflito no uso de recursos, a priorização será realizada após análise da

equipe do projeto, que avaliará o impacto do uso/espera do recurso sobre o

cronograma do projeto.

Os prazos serão avaliados em dois momentos: ao final de cada atividade, no momento

da atualização do status de conclusão das mesmas, e mensalmente, atualizando os

status das atividades em execução.

Figura 12. Sistema de controle de mudanças do plano de gerenciamento do tempo. Fonte: Elaboração dos autores.

Critério Descrição Importância Ação

0 Atividades de criação ou atualização de documentação

Irrelevante Agir se necessário

1 Atividades que ocasionam alteração de ferramentas durante o processo de

desenvolvimento

Não

prioritário

Planejar e

agir

2 Atividades que ocasionam mudanças físicas na organização

Baixa prioridade

Planejar e agir

Critério Descrição Importância Ação

3 Atividades que ocasionam alteração nos

produtos da empresa

Média

prioridade

Planejar e

agir

4 Atividades que ocasionam alteração na equipe do projeto

Alta prioridade

Imediata

5

Atividades que ocasionem: i) danos ou perdas

diretas ao projeto, ii) comprometimento das linhas de base do projeto, ou iii) que envolvam documentação necessária ao registro da empresa

Urgente Imediata

Quadro 11 Critérios para o sistema de priorização de mudanças. Fonte: Elaboração dos autores.

ANEXOS

Anexo 2 Cronograma detalhado do projeto e recursos alocados.

N EAP Nome Duração Início Término Predeces-

soras Nome do Recurso

1 DESENVO LVIMENTO E LANÇAMENTO DE UMA EMPRESA

DE ASSESSORIA E CONSULTORIA EM AGRICULTURA DE PRECISÃO

278,812 dias 01/06/2015 08:00 23/06/2016 15:30

2 1.. GERENCIAMENTO DO PROJETO 27,062 dias 01/06/2015 08:00 08/07/2015 08:30

3 1.1. DOCUMENTOS INICIAIS 3,5 dias 01/06/2015 08:00 04/06/2015 13:00

4 1.1.1 TERMO DE ABERTURA 2 dias 01/06/2015 08:00 02/06/2015 17:00

5 Definir justificativa e objetivos 0,5 dias 01/06/2015 08:00 01/06/2015 13:00 Thiago M. Pinheiro

6 Identificar gestor e nível de autoridade 0,5 dias 01/06/2015 13:00 01/06/2015 17:00 5 Thiago M. Pinheiro

7 Realizar descrição do produto 1 dia 02/06/2015 08:00 02/06/2015 17:00 6 Thiago M. Pinheiro

8 1.1.2 DECLARAÇÃO DE ESCOPO 3,5 dias 01/06/2015 08:00 04/06/2015 13:00

9 Realizar planejamento de escopo incluído e excluído 0,5 dias 01/06/2015 08:00 01/06/2015 13:00 Otávio A. S. Brito

10 Definir critérios de sucesso 0,5 dias 01/06/2015 13:00 01/06/2015 17:00 9 Otávio A. S. Brito

11 Escolher equipe 2 dias 02/06/2015 08:00 03/06/2015 17:00 10 Otávio A. S. Brito

12 Identificar premissas e restrições 0,5 dias 04/06/2015 08:00 04/06/2015 13:00 11 Otávio A. S. Brito

13 APROVAÇÃO DO PRÉ-PROJETO 0 dias 04/06/2015 13:00 04/06/2015 13:00 12

14 1.2. PLANO DO PROJETO 24 dias 03/06/2015 08:00 06/07/2015 17:00

15 1.2.1 ESCOPO 7 dias 03/06/2015 08:00 11/06/2015 17:00

16 Elaborar matriz de rastreabilidade de requisitos 2 dias 03/06/2015 08:00 04/06/2015 17:00 7 Thiago M. Pinheiro

17 Elaborar EAP 3 dias 05/06/2015 08:00 09/06/2015 17:00 16 Thiago M. Pinheiro

18 Elaborar dicionário da EAP 2 dias 10/06/2015 08:00 11/06/2015 17:00 17 Thiago M. Pinheiro

19 1.2.2 TEMPO 3 dias 04/06/2015 13:00 09/06/2015 13:00

20 Elaborar cronograma de atividades 1 dia 04/06/2015 13:00 05/06/2015 13:00 12 Otávio A. S. Brito



21 Elaborar cronograma de marcos 1 dia 05/06/2015 13:00 08/06/2015 13:00 20 Otávio A. S. Brito

22 Estimar de duração 1 dia 08/06/2015 13:00 09/06/2015 13:00 21 Otávio A. S. Brito

23 1.2.3 CUSTO 3 dias 12/06/2015 08:00 16/06/2015 17:00

24 Estimar Orçamento 2 dias 12/06/2015 08:00 15/06/2015 17:00 18 Thiago M. Pinheiro

25 Definir processos para gestão de custos 1 dia 16/06/2015 08:00 16/06/2015 17:00 24 Thiago M. Pinheiro

26 1.2.4 QUALIDADE 3 dias 09/06/2015 13:00 12/06/2015 13:00

27 Definir padrões aplicáveis 1,5 dias 09/06/2015 13:00 10/06/2015 17:00 22 Otávio A. S. Brito

28 Elaborar critérios para atendimento dos padrões 1 dia 11/06/2015 08:00 11/06/2015 17:00 27 Otávio A. S. Brito

29 Determinar Checkpoints 0,5 dias 12/06/2015 08:00 12/06/2015 13:00 28 Otávio A. S. Brito

30 1.2.5 RECURSOS HUMANOS 4 dias 17/06/2015 08:00 22/06/2015 17:00

31 Alocar pessoal 1,5 dias 17/06/2015 08:00 18/06/2015 13:00 25 Thiago M. Pinheiro

32 Elaborar matriz de responsabilidades 1,5 dias 18/06/2015 13:00 19/06/2015 17:00 31 Thiago M. Pinheiro

33 Elaborar plano de gerenciamento de frequência e bonificação 1 dia 22/06/2015 08:00 22/06/2015 17:00 32 Thiago M. Pinheiro

34 1.2.6 COMUNICAÇÃO 4,5 dias 12/06/2015 13:00 18/06/2015 17:00

35 Elaborar processo de gerenciamento das comunicações 1,5 dias 12/06/2015 13:00 15/06/2015 17:00 29 Otávio A. S. Brito

36 Elaborar plano de padronização das comunicações 1 dia 16/06/2015 08:00 16/06/2015 17:00 35 Otávio A. S. Brito

37 Planejar e realizar eventos de comunicação 2 dias 17/06/2015 08:00 18/06/2015 17:00 36 Otávio A. S. Brito

38 1.2.7 RISCOS 5 dias 23/06/2015 08:00 29/06/2015 17:00

39 Identificar e qualificar riscos 2 dias 23/06/2015 08:00 24/06/2015 17:00 33 Thiago M. Pinheiro

40 Realizar planejamento de resposta ao risco 1,5 dias 25/06/2015 08:00 26/06/2015 13:00 39 Thiago M. Pinheiro

41 Elaborar processos de gerenciamento de riscos 1,5 dias 26/06/2015 13:00 29/06/2015 17:00 40 Thiago M. Pinheiro

42 1.2.8 AQUISIÇÕES 1,5 dias 19/06/2015 08:00 22/06/2015 13:00

43 Definir tipos de contratos 1 dia 19/06/2015 08:00 19/06/2015 17:00 37 Otávio A. S. Brito



44 Definir critérios de avaliação de cotações e propostas 0,5 dias 22/06/2015 08:00 22/06/2015 13:00 43 Otávio A. S. Brito

45 1.2.9 STAKEHOLDERS 5 dias 30/06/2015 08:00 06/07/2015 17:00

46 Identificar principais stakeholders 1,5 dias 30/06/2015 08:00 01/07/2015 13:00 41 Thiago M. Pinheiro

47 Avaliar principais stakeholders 2 dias 01/07/2015 13:00 03/07/2015 13:00 46 Thiago M. Pinheiro

48 Realizar plano de gerenciamento de stakeholders 1,5 dias 03/07/2015 13:00 06/07/2015 17:00 47 Thiago M. Pinheiro

49 1.3. MONITORAMENTO E CONTROLE 11,562 dias 22/06/2015 13:00 08/07/2015 08:30

50 1.3.1 REUNIÕES SEMANAIS 0,5 dias 22/06/2015 13:00 22/06/2015 17:00

51 Definir pauta, local, data e hora 0,125 dias 22/06/2015 13:00 22/06/2015 14:00 44 Otávio A. S. Brito

52 Agendar local e recursos 0,062 dias 22/06/2015 14:00 22/06/2015 14:30 51 Otávio A. S. Brito

53 Definir e convocar participantes 0,062 dias 22/06/2015 14:30 22/06/2015 15:00 52 Otávio A. S. Brito

54 Realizar reunião 0,25 dias 22/06/2015 15:00 22/06/2015 17:00 53 Otávio A. S. Brito

55 1.3.2 RELATÓRIOS DE ACOMPANHAMENTO 1,062 dias 07/07/2015 08:00 08/07/2015 08:30

56 Coletar e organizar informações 0,5 dias 07/07/2015 08:00 07/07/2015 13:00 48 Thiago M. Pinheiro

57 Confeccionar relatório 0,5 dias 07/07/2015 13:00 07/07/2015 17:00 56 Thiago M. Pinheiro

58 Enviar ou apresentar relatório 0,062 dias 08/07/2015 08:00 08/07/2015 08:30 57 Thiago M. Pinheiro

59 APROVAÇÃO DO PLANO DO PROJETO 0 dias 08/07/2015 08:30 08/07/2015 08:30 58

60 2.. ÁREA ADMINISTRATIVA 167,062 dias 23/06/2015 08:00 11/02/2016 08:30

61 2.1. PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS 8 dias 23/06/2015 08:00 02/07/2015 17:00

62 Mapear e planejar processos 5 dias 23/06/2015 08:00 29/06/2015 17:00 54 Otávio A. S. Brito

63 Mapear e planejar melhoria contínua 2 dias 30/06/2015 08:00 01/07/2015 17:00 62 Otávio A. S. Brito

64 Treinar e reciclar funcionários sobre processos e atualizações 1 dia 02/07/2015 08:00 02/07/2015 17:00 63 Otávio A. S. Brito

65 2.2. PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO 8 dias 08/07/2015 08:30 20/07/2015 08:30

66 Planejar e definir programas 3 dias 08/07/2015 08:30 13/07/2015 08:30 58 Thiago M. Pinheiro



67 Realizar estudo de viaiblidade econômica e impacto 2 dias 13/07/2015 08:30 15/07/2015 08:30 66 Thiago M. Pinheiro

68 Implantar ou produzir 3 dias 15/07/2015 08:30 20/07/2015 08:30 67 Thiago M. Pinheiro

69 2.3. INFRAESTRUTURA 116,812 dias 03/07/2015 08:00 14/12/2015 15:30

70 2.3.1 ESCRITÓRIO 96,062 dias 03/07/2015 08:00 16/11/2015 08:30

71 Definir razão social 5 dias 20/07/2015 08:30 27/07/2015 08:30 68 Thiago M. Pinheiro

72 Pesquisar e definir nome fantasia 5 dias 03/07/2015 08:00 09/07/2015 17:00 64 Otávio A. S. Brito

73 Confeccionar e assinar contrato social 15 dias 27/07/2015 08:30 17/08/2015 08:30 71 Thiago M. Pinheiro

74 Definir critérios de pesquisa e aceitação de salas comerciais 0,125 dias 10/07/2015 08:00 10/07/2015 09:00 72 Otávio A. S. Brito

75 Pesquisar e alugar sala comercial 20 dias 17/08/2015 08:30 14/09/2015 08:30 73 Thiago M. Pinheiro

76 Planejar, pesquisar e adquirir mobiliário, decoração, equipamentos e acessórios

20 dias 10/07/2015 09:00 07/08/2015 09:00 74 Otávio A. S. Brito

77 Pesquisar e obter licenças necessárias 30 dias 14/09/2015 08:30 26/10/2015 08:30 75 Thiago M. Pinheiro

78 Obter alvará de funcionamento 30 dias 07/08/2015 09:00 18/09/2015 09:00 76 Otávio A. S. Brito

79 Registrar a empresa nos órgãos competentes 15 dias 26/10/2015 08:30 16/11/2015 08:30 77 Thiago M. Pinheiro

80 2.3.2 TIC 20,75 dias 16/11/2015 08:30 14/12/2015 15:30

81 Definir requisitos mínimos de equipamentos e planos de informática

0,25 dias 16/11/2015 08:30 16/11/2015 10:30 79 Thiago M. Pinheiro

82 Definir requisitos mínimos de equipamentos e planos de

telefonia móvel e fixa 0,25 dias 16/11/2015 10:30 16/11/2015 13:30 81 Thiago M. Pinheiro

83 Definir requisitos mínimos de equipamentos de segurança 0,25 dias 16/11/2015 13:30 16/11/2015 15:30 82 Thiago M. Pinheiro

84 Pesquisar equipamentos, acessórios e planos conforme definições

15 dias 16/11/2015 15:30 07/12/2015 15:30 83 Thiago M. Pinheiro

85 Comprar, instalar e configurar equipamentos, acessórios e

planos conforme definições 5 dias 07/12/2015 15:30 14/12/2015 15:30 84 Thiago M. Pinheiro

86 2.4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 33 dias 16/11/2015 08:30 31/12/2015 08:30



87 2.4.1 CONTRATAÇÃO 33 dias 16/11/2015 08:30 31/12/2015 08:30

88 Planejar e descrever cargos e competências necessárias 3 dias 16/11/2015 08:30 19/11/2015 08:30 79 Otávio A. S. Brito

89 Prospectar e captar currículos 20 dias 19/11/2015 08:30 17/12/2015 08:30 88 Otávio A. S. Brito

90 Planejar entrevistas técnica e psicológica 1 dia 17/12/2015 08:30 18/12/2015 08:30 89 Otávio A. S. Brito

91 Realizar entrevistas técnica e psicológica 5 dias 18/12/2015 08:30 25/12/2015 08:30 90 Otávio A. S. Brito

92 Dar feedback a todos os candidatos 3 dias 25/12/2015 08:30 30/12/2015 08:30 91 Otávio A. S. Brito

93 Contratar candidatos aprovados 1 dia 30/12/2015 08:30 31/12/2015 08:30 92 Otávio A. S. Brito

94 2.4.2 AVALIAÇÃO 2 dias 14/12/2015 15:30 16/12/2015 15:30

95 Estabelecer metodologia de avaliação e política de consequências

0,5 dias 14/12/2015 15:30 15/12/2015 10:30 85 Thiago M. Pinheiro

96 Realizar avaliações e feedback 1 dia 15/12/2015 10:30 16/12/2015 10:30 95 Thiago M. Pinheiro

97 Identificar necessidades de treinamento 0,5 dias 16/12/2015 10:30 16/12/2015 15:30 96 Thiago M. Pinheiro

98 INÍCIO DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA 0 dias 16/12/2015 15:30 16/12/2015 15:30 97

99 2.5. MARKETING E PROPAGANDA 30 dias 31/12/2015 08:30 11/02/2016 08:30

100 2.5.1 MEIO DIGITAL 30 dias 31/12/2015 08:30 11/02/2016 08:30

101 Pesquisar e contratar empresa de marketing e propaganda 10 dias 31/12/2015 08:30 14/01/2016 08:30 93 Otávio A. S. Brito

102 Coplanejar público-alvo, mídias para veiculação e anúncio 5 dias 14/01/2016 08:30 21/01/2016 08:30 101 Otávio A. S. Brito

103 Pesquisar e definir identidade visual 5 dias 21/01/2016 08:30 28/01/2016 08:30 102 Otávio A. S. Brito

104 Produzir e veicular anúncio 10 dias 28/01/2016 08:30 11/02/2016 08:30 103 Otávio A. S. Brito

105 2.5.2 MEIO FÍSICO 25 dias 31/12/2015 08:30 04/02/2016 08:30

106 Pesquisar e contratar empresas de marketing e propaganda 15 dias 31/12/2015 08:30 21/01/2016 08:30 101SS Thiago M. Pinheiro

107 Coplanejar público-alvo, mídias para veiculação e anúncio 5 dias 14/01/2016 08:30 21/01/2016 08:30 102SS Thiago M. Pinheiro

108 Produzir e veicular anúncio 10 dias 21/01/2016 08:30 04/02/2016 08:30 107 Thiago M. Pinheiro



109 DIVULGAÇÃO DA EMPRESA 0 dias 04/02/2016 08:30 04/02/2016 08:30 108

110 3.. ÁREA TÉCNICA 94 dias 11/02/2016 08:30 22/06/2016 08:30

111 3.1. FORNECEDORES E CLIENTES 52,5 dias 11/02/2016 08:30 25/04/2016 13:30

112 3.1.1 PROSPECÇÃO 46 dias 11/02/2016 08:30 15/04/2016 08:30

113 Definir segmentos-alvo 1 dia 11/02/2016 08:30 12/02/2016 08:30 104 Otávio A. S. Brito

114 Pesquisar potenciais clientes e fornecedores em cada segmento 15 dias 12/02/2016 08:30 04/03/2016 08:30 113 Otávio A. S. Brito

115 Obter informações e cadastrar potenciais clientes e fornecedores

15 dias 04/03/2016 08:30 25/03/2016 08:30 114 Otávio A. S. Brito

116 Visitar potenciais clientes e fornecedores 15 dias 25/03/2016 08:30 15/04/2016 08:30 115 Otávio A. S. Brito

117 3.1.2 NEGOCIAÇÃO 4,5 dias 11/02/2016 08:30 17/02/2016 13:30

118 Definir os limites desejados, esperados e mínimos aceitáveis 0,5 dias 11/02/2016 08:30 11/02/2016 13:30 113SS Thiago M. Pinheiro

119 Planejar antecipadamente a negociação 1 dia 11/02/2016 13:30 12/02/2016 13:30 118 Thiago M. Pinheiro

120 Apresentar empresa, portfólio de produtos e pré-projetos personalizados


121 Realizar efetiva negociação 1 dia 16/02/2016 13:30 17/02/2016 13:30 120 Thiago M. Pinheiro

122 IMERSÃO NO MERCADO 0 dias 17/02/2016 13:30 17/02/2016 13:30 121

123 3.1.3 SERVIÇOS 48 dias 17/02/2016 13:30 25/04/2016 13:30

124 3.1.3 REQUISITOS 1,5 dias 15/04/2016 08:30 18/04/2016 13:30

125 Determinar requisitos, necessidades e demandas explícitas e

implícitas 0,75 dias 15/04/2016 08:30 15/04/2016 15:30 116 Otávio A. S. Brito

126 Determinar outras informações relevantes 0,25 dias 15/04/2016 15:30 18/04/2016 08:30 125 Otávio A. S. Brito

127 Apresentar e solicitar assinatura e aprovação dos documentos gerados

0,5 dias 18/04/2016 08:30 18/04/2016 13:30 126 Otávio A. S. Brito

128 3.1.3 ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS 5 dias 17/02/2016 13:30 24/02/2016 13:30



129 Descrever detalhadamente especificações técnicas de produtos e serviços


130 Realizar Entrega Técnica e solicitar assinatura entrega 1 dia 23/02/2016 13:30 24/02/2016 13:30 129 Thiago M. Pinheiro

131 3.1.3 DOCUMENTAÇÃO 5 dias 18/04/2016 13:30 25/04/2016 13:30

132 Elaborar documentos relevantes 4 dias 18/04/2016 13:30 22/04/2016 13:30 127 Otávio A. S. Brito

133 Dar ciência dos documentos a todas as partes interessadas 1 dia 22/04/2016 13:30 25/04/2016 13:30 132 Otávio A. S. Brito

134 Solicitar aprovação e assinatura de todos os documentos por todas as partes interessadas

1 dia 22/04/2016 13:30 25/04/2016 13:30 133SS Otávio A. S. Brito

135 3.2. PARCERIAS 84,5 dias 24/02/2016 13:30 22/06/2016 08:30

136 3.2.1 TREINAMENTOS 27 dias 24/02/2016 13:30 01/04/2016 13:30

137 Definir capacidades necessárias 1 dia 24/02/2016 13:30 25/02/2016 13:30 130 Thiago M. Pinheiro

138 Definir metodologia de avaliação de fixação do treinamento 1 dia 25/02/2016 13:30 26/02/2016 13:30 137 Thiago M. Pinheiro

139 Pesquisar e cadastrar empresas de treinamento e capacitação 15 dias 26/02/2016 13:30 18/03/2016 13:30 138 Thiago M. Pinheiro

140 Negociar contratações e parcerias 4 dias 18/03/2016 13:30 24/03/2016 13:30 139 Thiago M. Pinheiro

141 Realizar treinamentos, reciclagens ou capacitações 3 dias 24/03/2016 13:30 29/03/2016 13:30 140 Thiago M. Pinheiro

142 Avaliar resultados obtidos e conferir feedback aos

participantes 3 dias 29/03/2016 13:30 01/04/2016 13:30 141 Thiago M. Pinheiro

143 3.2.2 NOVOS PRODUTOS 41,5 dias 25/04/2016 13:30 22/06/2016 08:30

144 Estabelecer metodologia de pesquisa e inovação 1 dia 25/04/2016 13:30 26/04/2016 13:30 134 Otávio A. S. Brito

145 Definir critérios de priorização 0,5 dias 26/04/2016 13:30 27/04/2016 08:30 144 Otávio A. S. Brito

146 Pesquisa e cadastrar instituições de ensino ou pesquisa 20 dias 27/04/2016 08:30 25/05/2016 08:30 145 Otávio A. S. Brito

147 Firmar parcerias com instituições de ensino ou pesquisa 20 dias 25/05/2016 08:30 22/06/2016 08:30 146 Otávio A. S. Brito

148 INOVAÇÃO EMPRESARIAL 0 dias 22/06/2016 08:30 22/06/2016 08:30 147

149 4.. ENCERRAMENTO 1,75 dias 22/06/2016 08:30 23/06/2016 15:30



150 4.1. REUNIÃO DE ENCERRAMENTO 0,5 dias 22/06/2016 08:30 22/06/2016 13:30

151 Definir pauta, local, data e hora 0,125 dias 22/06/2016 08:30 22/06/2016 09:30 142;147 Otávio A. S. Brito

152 Agendar local e recursos 0,062 dias 22/06/2016 09:30 22/06/2016 10:00 151 Otávio A. S. Brito

153 Definir e convocar participantes 0,062 dias 22/06/2016 10:00 22/06/2016 10:30 152 Otávio A. S. Brito

154 Realizar reunião 0,25 dias 22/06/2016 10:30 22/06/2016 13:30 153 Otávio A. S. Brito

155 4.2. RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS 0,75 dias 22/06/2016 08:30 22/06/2016 15:30

156 Definir pauta, local, data e hora 0,125 dias 22/06/2016 08:30 22/06/2016 09:30 151SS Thiago M. Pinheiro

157 Agendar local e recursos 0,062 dias 22/06/2016 09:30 22/06/2016 09:59 152SS Thiago M. Pinheiro

158 Definir e convocar participantes 0,062 dias 22/06/2016 10:00 22/06/2016 10:29 153SS Thiago M. Pinheiro

159 Realizar reunião de apresentação e discussão do relatório 0,25 dias 22/06/2016 13:30 22/06/2016 15:30 154 Thiago M. Pinheiro

160 4.3. ARQUIVAMENTO DE DOCUMENTOS 1 dia 22/06/2016 15:30 23/06/2016 15:30

161 Definir metodologia 0,5 dias 22/06/2016 15:30 23/06/2016 10:30 159 Otávio A. S. Brito

162 Realizar arquivamento 0,5 dias 23/06/2016 10:30 23/06/2016 15:30 161 Otávio A. S. Brito

163 ENTREGA E ENCERRAMENTO DO PROJETO 0 dias 23/06/2016 15:30 23/06/2016 15:30 162


Anexo 3 Cronograma de marcos do projeto.












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6.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

6.4.1 Processos de gerenciamento de custos

O projeto será avaliado utilizando-se a metodologia de Análise de Valor Agregado

(Earned Value)

Os resultados, avaliação e comentários serão apresentados em forma de relatório;

O orçamento planejado servirá como base para o gerenciamento de custos;

Solicitações de verbas ou pedidos de mudanças deverão ser realizados em formulár io

próprio adequado;

O orçamento deve ser atualizado e avaliado diariamente, sendo apresentado nas

Reuniões Semanais;

Todas as mudanças no orçamento serão avaliadas e classificadas a partir do seu impacto

na linha de base planejada;

6.4.2 Definição de orçamento preliminar e reservas

De acordo com as solicitações de mudanças e autonomia do Gerente do Projeto e do

Patrocinador, haverá consumo das reservas, conforme:

Figura 13. Descrição de orçamento preliminar e determinação de reservas. Fonte: Elaboração dos autores.

Orçamento total

R$65.000,00

Reserva Gerencial

R$10.000,00

Reserva de Contingência

R$7.000,00

Outras Reservas

R$3.000,00

Projeto Precisione

R$55.000,00

Informática, comunicação e

segurançaR$15.000,00

Mobiliário

R$10.000,00

Capital de Giro

R$15.000,00

Despesas administrativas

R$15.000,00

Reservas de Contingência são destinadas exclusivamente ao Gerenciamento de

Riscos, conforme descrito no Plano de Gerenciamento de Riscos;

Outras Reservas são destinadas a outros eventos não contemplados como riscos do

projeto;

Em caso de esgotamento das Reservas antes do término do projeto, somente o

Patrocinador poderá solicitar, decidir e instituir nova reserva;

Após o encerramento do projeto, havendo plena satisfação do cliente e sobra de

reserva, os valores serão igualmente rateados entre os membros do projeto, desde que

integralmente participantes (início ao fim), sem penalidades e independente de cargo.

Reserva de Contingência Outras Reservas

Gerente do Projeto, somente ≤ R$2.000,00 ≤ R$3.000,00 Patrocinador, somente ≤ R$4.000,00 ≤ R$5.000,00 Gerente do Projeto e

Patrocinador em comum acordo

≥ R$4.000,00 até o limite da Reserva

≥ R$5.000,00 até o limite da Reserva

Quadro 12 Autonomia de uso das reservas. Fonte: Elaboração dos autores.

6.4.3 Administração do plano de gerenciamento de custos

Responsável: Thiago Martins Pinheiro, Gerente do Projeto

Frequência: Mensalmente

6.4.4 Assuntos não previstos neste plano

Todas as solicitações, mudanças, ou demais situações que não estejam previstas

neste plano deverão ser submetidas a uma reunião extraordinária entre as partes interessadas

e o Gerente do Projeto.





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6.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

6.5.1 Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade

Os processos de gerenciamento da qualidade serão fundamentados nas normas

ISO 9001:2015 – gestão da qualidade, ISO 14001:2015 – gestão ambiental, OHSAS

18001:2007 – gestão da saúde e segurança ocupacional e PMBOK:2013 – gestão de projetos.

Estas normas serão adotadas nos processos deste projeto para desenvolvimento da empresa

Precisione e dos produtos desta empresa – todo projeto desenvolvido pela empresa será

embasado nas referidas normas. A adoção destes processos objetiva preparação para

obtenção das certificações mencionadas e conferir qualidade e confiabilidade à empresa e

seus produtos.

Insatisfações e reclamações quanto aos serviços prestados ou à empresa serão

tratados como solicitações de mudanças nos requisitos de qualidade. Todas as solicitações

de mudanças na qualidade devem ser enviadas por escrito ao Comitê de Controle de Mudanças

(CCM, ou Change Control Board (CCB)), através de formulário padrão ou e-mail, conforme

descrito no Plano de Gerenciamento da Comunicação deste projeto. Todas as solicitações

serão avaliadas, priorizadas e classificadas conforme fluxograma no Sistema de Controle de

Mudanças da Qualidade (Figura 06) e encerradas com emissão de Relatório de Solicitações

de Mudanças.

6.5.2 Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas

De acordo com o nível de urgência e impacto, as mudanças nos requisitos de

qualidade serão classificadas em quatro níveis:

Prioridade 0 (zero): prioridade muito alta, representa alto impacto no projeto e outras

áreas que o projeto não possui autonomia. Exige ação imediata do Gerente de Projetos

e acionamento imediato do patrocinador.

Prioridade 1 (um): prioridade alta, representa alto impacto nos custos e prazos. Exige

ação imediata do Gerente de Projetos e acionamento do patrocinador caso haja

necessidade de aprovação financeira superior à alçada do Gerente de Projetos.

Prioridade 2 (dois): prioridade média, agrega valor ao sucesso do projeto sem

representar impacto significativo nos custos e prazos. Deve ser haver planejamento das

ações necessárias conforme disponibilidade da equipe.

Prioridade 3 (três): prioridade baixa, tem influência no sucesso do projeto sem

representar impacto ou urgência.

6.5.3 Sistema de controle de mudanças da qualidade

Todas as mudanças na qualidade do projeto devem ser encaminhadas por escrito

ao Comitê de Controle de Mudanças, processadas de acordo com o fluxograma descrito na

Figura 06 e suas conclusões descritas no Relatório de Solicitações de Mudanças que deve

ser apresentado nas reuniões do Conselho.

Figura 14. Priorização de mudanças no plano de gerenciamento da qualidade.


6.5.4 Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto

As reuniões do Conselho de Controle de Mudanças devem ocorrer

semanalmente, conforme descrito no plano de gerenciamento das comunicações. Nestas

reuniões serão apresentadas as conclusões de solicitações anteriores e recebidas novas

solicitações.

6.5.5 Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade

Mudanças na qualidade que demandem recurso serão alocadas conforme

previsto no Plano de Gerenciamento de Custos. Caso as alterações estejam dentro da alçada

do Gerente de Projetos, esta poderá ser alocada nas reservas gerencias. Caso a necessidade

seja maior que a alçada do Gerente de Projetos, ou não haja disponibilidade de reservas

gerenciais, o patrocinador deverá ser imediatamente acionado para decidir sobre o uso da

reserva de contingência de riscos, solicitação de aumento da reserva gerencial ou outra

deliberação resultante da reunião.

6.5.6 Administração do plano de gerenciamento da qualidade

a) Responsável pelo Plano

Otávio Augusto de Souza Brito, membro da equipe, responsável direto pelo Plano

de Gerenciamento da Qualidade.

Thiago Martins Pinheiro, gerente do projeto, suplente do responsável direto pelo

Plano de Gerenciamento da Qualidade.

b) Frequência de Atualização do Plano

O Plano de Gerenciamento da Qualidade será revisado mensalmente, na primeira

reunião do Conselho de Controle de Mudanças, juntamente com os demais planos de

gerenciamento do projeto. Caso haja necessidade de atualização deste Plano antes do prazo

previsto, estas deverão ser tratadas de acordo com o procedimento descrito no item “Outros

assuntos não previstos neste plano”.

6.5.7 Outros assuntos relacionados não previstos neste plano

Toda e qualquer solicitação não prevista neste plano deverá ser enviada ao

Conselho de Controle de Mudanças, por escrito, para aprovação. Caso haja aprovação, o

Plano de Gerenciamento da Qualidade deverá ser imediatamente atualizado, devendo haver

adequado registro das alterações solicitadas e realizadas.





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6.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Todo projeto que almeje êxito, atendendo aos requisitos e especificações

definidos no planejamento estratégico, deve investir esforços na análise e planejamento para

o gerenciamento das pessoas. É fundamental formalizar, planejar e organizar as funções,

reponsabilidades e relações hierárquicas entre as pessoas envolvidas ao projeto.

Este plano trata das definições sobre alocação dos recursos humanos, avaliação

de resultados, premiação dos membros da equipe e outros aspectos relevantes, alinhado à

estrutura organizacional do projeto.

6.6.1 Organograma do projeto

Este projeto será desenvolvido em estrutura organizacional projetizada, na qual

o Gerente de Projetos possui autonomia e nível abrangente de autoridade (Figura 13).

Figura 15. Estrutura organizacional do projeto. Fonte: Elaboração dos autores.

6.6.2 Diretório do time do projeto

As informações de contato dos membros da equipe estão dispostas no Diretório

do projeto (Quadro 13).

Nº Nome Função E-mail Telefone 1 Thiago Martins Pinheiro Gerente do Projeto [email protected] +55 91 99152-1953

2 Otávio Augusto de

Souza Brito Membro da Equipe [email protected] +55 91 98264-9675

Quadro 13. Diretório do time do projeto. Fonte: Elaboração dos autores.

Thiago Pinheiro

Gerente do Projeto

Otávio Brito

Menbro da Equipe

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

6.6.3 Matriz de responsabilidades

Para elaboração da matriz de responsabilidades, foram alocadas funções a cada

um dos recursos conforme capacidades previamente identificadas, assegurando uma

adequada alocação dos mesmos ampliando a probabilidade de obtenção de sucesso na

conclusão de cada atividade dentro do planejamento da baseline – escopo, prazo e custo

(Quadro 14).

6.6.4 Contratações, realocações ou substituições de membros do time

Qualquer necessidade de alteração na composição da equipe ficará a cargo e

responsabilidade do gerente de projetos. Tais movimentações na equipe devem ser

preferencialmente evitadas, dado que rotatividade de pessoal durante a execução de um

projeto retarda cronograma, eleva custos e afasta o projeto dos seus objetivos. Por este

motivo, o gerente de projetos é o responsável por este plano de gerenciamento e deve

empenhar-se pessoalmente em administrar a equipe com proximidade e dentro das boas

práticas de gerenciamento de recursos humanos.

6.6.5 Treinamentos

Não foram previstos treinamentos para os membros da equipe durante o período

de implantação do projeto. Os treinamentos foram planejados somente para a etapa pós-

implantação da empresa, já durante seu ciclo operacional, de acordo com as necessidades de

capacitação e desenvolvimento da equipe, suportadas por avaliações específicas para estes

objetivos.

Qualquer outra demanda de capacitação e desenvolvimento de membros da

equipe durante a fase de implementação do projeto, deverá ser de conhecimento do gerente

do projeto para devidas tratativas. Tais investimentos deverão ser alocados em conta prevista

para estes fins.

6.6.6 Bonificação

Para este projeto não foi previsto bonificação ao final do mesmo, uma vez que

os membros do projeto são os próprios acionistas.

6.6.7 Alocação financeira para o gerenciamento de recursos humanos

Os débitos dos custos para o gerenciamento de pessoas deverão acontecer

conforme previsto no plano de Gerenciamento de Custos. Caso haja necessidade de novo

aporte de recurso financeiro, o Gerente do Projeto deverá ser comunicado e conduzirá o

assunto, já que poderá ocorrer impactos relevantes à saúde financeira do projeto.

6.6.8 Administração do plano de recursos humanos

Thiago Martins Pinheiro, gerente do projeto, será o responsável imediato pelo plano

de gerenciamento de recursos humanos.

Otávio Augusto de Souza Brito, membro da equipe, será o suplente do responsável

imediato e na sua ausência assumirá a responsabilidade por este plano.

6.6.9 Outros assuntos não previstos neste plano

A reunião de CCB é o momento oportuno para avaliação das solicitações de

mudanças não previstas neste plano. Estas possíveis necessidades de alterações devem ser

encaminhadas ao gerente do projeto para aprovação. Em caso de confirmação das alterações,

estas devem ser atualizadas neste plano de gerenciamento de pessoas e efetuado o registro

de alteração.

Nome

Pré-projeto Planejamento Acompanhamento Encerra-

mento

An

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Fin

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Thiago M. Pinheiro

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Otávio A. de S. Brito

I I C C R I R I R R I R C R I R R C R I I R R C

Sponsor A A A A A A A A I A A I I A A A I I I I I I I I

Quadro 14 Matriz de Responsabilidades modelo RACI. Fonte: elaboração dos autores. Legenda: R – Responsável, A – Autorizar, C – Consultar e I – Informar.





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6.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

6.7.1 Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações

Além da comunicação informal durante todo o projeto que servirá para

eliminação de dúvidas, agendamento de encontros da equipe ou alinhamento entre os

envolvidos, o Gerenciamento das Comunicações deste projeto será fundamentado e

realizado através de comunicação formal, valendo-se dos seguintes recursos:

E-mails;

Reuniões documentadas com Ata;

Documentos impressos assinados;

As reuniões serão obrigatoriamente presenciais e terão a participação de todos

os membros da equipe do projeto.

Todas as atualizações de informações do projeto devem ser compartilhadas e as

solicitações de alterações no plano de comunicação devem ser feitas por escrito ou por e-

mail e encaminhadas para avaliação e aprovação do Gerente de Projetos.

6.7.2 Eventos de comunicação

Inicial e minimamente planejadas, as reuniões presenciais descritas abaixo são

as que farão parte do processo de comunicação deste projeto.

1. Reunião de Kick-Off

Objetivo: Abertura oficial do projeto, com todas as partes interessadas no

projeto, para que sejam apresentados os objetivos do projeto, escopo, os custos, cronograma,

plano de ação e seus respectivos responsáveis, etc.

Envolvidos: Time do projeto

Data e horário: 01/06/2015, de 88: 00 às 10:00 h.

Local: Será definido uma semana antes através de convocação por e-mail.

2. Reunião de CCB (Change Control Board)

Objetivo: Avaliar a evolução do projeto, analisando os requisitos de qualidade,

riscos, orçamento, escopo, cronograma, fornecimentos externos e outros assuntos que não

foram previstos nos planejamentos de projeto. Indicadores do projeto serão utilizados para

tal análise.

Resultados parciais obtidos também serão analisados e planos de ação para

correção de possíveis desvios podem ser gerados nesta reunião.

Esta reunião tem com foco, a garantia de cumprimento dos objetivos do projeto,

através do controle de todos os planos.


Frequência e duração: Mensal, duração de 4 horas


3. Reunião de avaliação de fornecedores

Objetivo: Identificar e avaliar potenciais fornecedores, estimar Lead Time de

seus produtos, analisar qualidade e preços médios.

Esta reunião também tem como finalidade o levantamento das opções de

fornecedores disponíveis no mercado e a identificação do grau de dependência que a empresa

poderá ter com esses fornecedores.


Frequência / duração: Bimensal. Estimado em 2 horas para cada visita ou reunião

com fornecedores.

Local: Nas instalações dos fornecedores

4. Encerramento do Projeto (Project Closed Out)

Objetivo: Formalização e encerramento do projeto, apresentando o nível de

atingimento dos objetivos e os resultados do projeto. Verifica-se se as expectativas dos

principais stakeholders foram atendidas. Neste momento registra-se também as principa is

lições aprendidas a fim de acúmulo de experiência para projetos futuros.


Data e horário: 20/09/2016, de 08:00 às 12:00 h.


6.7.3 Cronograma de eventos de comunicação

N Nome Duração Início Término

1 Cronograma de eventos de Comunicação

279 dias 01/06/2015 08:00 23/06/2016 17:00

2 Kick off Metting 0,25 dias 01/06/2015 08:00 01/06/2015 10:00

N Nome Duração Início Término

3 Reunião Change Control Board (CCB) 240,25 dias 06/07/2015 08:00 06/06/2016 10:00

4 Reunião 01 0,25 dias 06/07/2015 08:00 06/07/2015 10:00

5 Reunião 02 0,25 dias 03/08/2015 08:00 03/08/2015 10:00

6 Reunião 03 0,25 dias 08/09/2015 08:00 08/09/2015 10:00

7 Reunião 04 0,25 dias 05/10/2015 08:00 05/10/2015 10:00

8 Reunião 05 0,25 dias 09/11/2015 08:00 09/11/2015 10:00

9 Reunião 06 0,25 dias 07/12/2015 08:00 07/12/2015 10:00

10 Reunião 07 0,25 dias 04/01/2016 08:00 04/01/2016 10:00

11 Reunião 08 0,25 dias 01/02/2016 08:00 01/02/2016 10:00

12 Reunião 09 0,25 dias 07/03/2016 08:00 07/03/2016 10:00

13 Reunião 10 0,25 dias 04/04/2016 08:00 04/04/2016 10:00

14 Reunião 11 0,25 dias 02/05/2016 08:00 02/05/2016 10:00

15 Reunião 12 0,25 dias 06/06/2016 08:00 06/06/2016 10:00

16 Reunião de avaliação de fornecedores

215,25 dias 24/08/2015 08:00 20/06/2016 10:00

17 Reunião 01 0,25 dias 24/08/2015 08:00 24/08/2015 10:00

18 Reunião 02 0,25 dias 19/10/2015 08:00 19/10/2015 10:00

19 Reunião 03 0,25 dias 21/12/2015 08:00 21/12/2015 10:00

20 Reunião 04 0,25 dias 22/02/2016 08:00 22/02/2016 10:00

21 Reunião 05 0,25 dias 18/04/2016 08:00 18/04/2016 10:00

22 Reunião 06 0,25 dias 20/06/2016 08:00 20/06/2016 10:00

23 Project Close out 0,188 dias 23/06/2016 15:30 23/06/2016 17:00

Quadro 15 Cronograma de eventos de comunicação. Fonte: Elaboração dos autores.

6.7.4 Atas de reunião

As reuniões deverão ser registradas através de atas de reunião, que devem ser

armazenadas e disponíveis no sistema de informação do projeto. Deverão ser registrados os

seguintes itens mínimos em cada ata de reunião:

Lista de presença;

Pauta;

Lista de pendência da reunião anterior;

Definições e decisões tomadas;

Aprovações;

Lista de pendência para próxima reunião com seus respectivos responsáveis;

Um modelo da ata de reunião está disponível em Anexos (Anexo 4)

6.7.5 Relatórios do projeto

O projeto lançará mão de três relatórios para acompanhamento. Estes relatórios

deverão ser publicados no sistema de informação do projeto e gerados com frequência diária

ou imediatamente à medida que as evoluções físicas do projeto acontecerem.

WBS ou EAP

A estrutura analítica do projeto será mostrada neste relatório de modo que o

progresso do projeto seja representado nela com informação do percentual de cada atividade

da EAP. A gestão visual deste relatório será realizada utilizando-se três cores para cada status

de andamento das atividades: atividades não iniciadas serão mostradas em amarelo.

Atividades em andamento, na cor azul. Atividades concluídas serão grafadas na cor verde.

Responsável: Otávio Brito

Gráfico de Gantt

A fim de ter avaliação e controle do cronograma deste projeto, será utilizada a

ferramenta Gráfico de Gantt. O controle do tempo acontecerá para as todas atividades ao

longo da execução do projeto.


Acompanhamento do orçamento do projeto

Para o acompanhamento do orçamento do projeto, será utilizado relatório de

acompanhamento de orçamento onde haverá o controle do Orçado X Realizado. Este

acompanhamento através do relatório deverá acontecer para cada uma das atividades do

projeto. Gráfico Curva S da execução financeira também será parte integrante deste relatório.


6.7.6 Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação

Os planos de gerenciamento do projeto, as atas de reuniões, os relatórios de

acompanhamento e todos os demais documentos e arquivos deste projeto, devem ser

armazenados na internet, na ferramenta OneDrive ®1, através da conta do membro da equipe,

Otávio Brito, através de seu e-mail ([email protected]). Os documentos do

projeto deverão ser armazenados e acessados na pasta denominada “Precisione – Agricultura

de Precisão”.

6.7.7 Alocação financeira para gerenciamento das comunicações

No âmbito deste projeto, os custos referentes ao gerenciamento das

comunicações serão considerados como despesas administrativas em virtude da baixa

relevância financeira frente ao montante do projeto. Assim, não serão computados no

planejamento de custos do projeto. Demandas não previstas neste plano, deverão ser

encaminhadas ao conhecimento do gerente de projetos para análise e validação.

6.7.8 Administração do plano de gerenciamento das comunicações

Responsável pelo plano

Otávio Augusto de Souza Brito, membro da equipe do projeto, será o

responsável pelo plano de gerenciamento das comunicações.

Thiago Martins Pinheiro, gerente do projeto, será suplente.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações

O presente plano de gerenciamento das comunicações sofrerá reavaliações com

periodicidade quinzenal, e acontecerá durante as reuniões de CCB, assim como os demais

planos do projeto. A primeira reavaliação já acontecerá na primeira reunião de CCB.

Inicialmente não está planejada nenhuma atualização do plano de

gerenciamento das comunicações antes da primeira reunião de CCB. Havendo tal

necessidade, a mesma deverá ser levada ao responsável por este plano. Qualquer alteração

deste plano, oriunda da reavaliação do plano, deverá estar orientada pela objetividade e

simplicidade da solução encontrada.

6.7.9 Outros assuntos não identificados neste plano

Toda e qualquer necessidade e/ou proposta de alteração deste plano, deverá ser

analisada e submetida à aprovação na reunião de CCB para aprovação pelo gerente do

projeto. Em caso de alteração aprovada, deverá a atualização ser registrada.

ANEXOS

Anexo 7 Modelo de ata de reunião.

ATA DE REUNIÃO

RESPONSÁVEL PELA ATA: DATA:

REUNIÃO / ASSUNTO:

PENDÊNCIAS DA REUNIÃO ANTERIOR

PAUTA

DEFINIÇÕES / AÇÕES

AÇÃO:

RESP.: PRAZO:

AÇÃO:

RESP.: PRAZO:

AÇÃO:

RESP.: PRAZO:

AÇÃO:

RESP.: PRAZO:

LISTA DE PRESENÇA

NOME: ASSINATURA:

NOME: ASSINATURA:

NOME: ASSINATURA:

NOME: ASSINATURA:

NOME: ASSINATURA:






Sponsor

6.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

6.8.1 Descrição dos processos de gerenciamento de riscos

O gerenciamento de riscos ocorrerá durante todo o projeto, até seu encerramento,

podendo haver inclusão ou exclusão de riscos do Sistema de Controle de Mudanças de

Riscos (Risk Change Control System) em todas as fases do projeto.

Não será admitida Aceitação Passiva como resposta aos riscos identificados em

qualquer fase do projeto. Todo o processo de identificação, avaliação e monitoramento

deverá ser formalizado através de meios físico e eletrônico e arquivados conforme o plano

de comunicações do projeto.

6.8.2 Riscos identificados

Na fase de planejamento do projeto, foi priorizada a identificação de riscos

negativos, tendo sido identificados um total de dez riscos, descritos abaixo. Optou-se por

expressar os riscos na condição “Se <risco>, Então <consequência>” para facilitar a

percepção quanto ao risco e suas consequências, caso ocorram.

Se não for encontrado sala comercial dentro do valor máximo estipulado no escopo,

então os custos reais poderão ser superiores aos estimados, ocasionando overbudget.

Se o tempo real utilizado para pesquisa de salas comerciais for maior que o planejado ,

então poderá ocorrer atraso na entrega do projeto.

Se o valor de aporte dos sócios para criação da empresa não tiver disponibilidade

para aplicação e uso, então poderá ocorrer inviabilização do projeto.

Se houver atraso na entrega do mobiliário adquirido, então poderá ocorrer atraso no

encerramento (entrega) do projeto.

Se ocorrer variação excessiva de valores estimados para aquisições de mobiliá r io,

então poderá ocorrer entrega do projeto com escopo reduzido.

Se houver dificuldade em realizar as parcerias previstas, então poderá ocorrer entrega

do projeto com escopo menor que o planejado.

Se não for possível realizar a contratação de funcionários com todas as característ icas

necessárias planejadas, então será necessário contratar funcionários com GAPs

maiores ou menores, de acordo com a disponibilidade do mercado.

Se forem contratados funcionários com GAPs importantes, então poderá ocorrer

baixa qualidade dos serviços e entregas realizados.

Se houver dificuldade de prospecção e cadastro de clientes, então poderá ocorrer

entrega do projeto com escopo menor que o planejado.

Se ocorrer atraso nos trâmites de registro e documentação legal da empresa, então

poderá ocorrer atraso na entrega do projeto.

6.8.3 RBS – Risk Breakdown Structure

Para facilitar a visualização dos riscos, estes foram agrupados de acordo com sua

similaridade. O agrupamento agilizará a elaboração de relatórios, acompanhamento de

categorias específicas de riscos e tomadas de decisões de acordo com cada agrupamento ou

risco (Figura 16).

Figura 16 Estrutura Analítica dos riscos identificados Fonte: Elaboração dos autores.

6.8.4 Classificação dos riscos

Para uma adequada priorização dos riscos identificados, elaborou-se um sistema

de classificação baseado na exposição de cada risco. Para cada risco foram atribuídos valores

de probabilidade de ocorrência e impacto na baseline do projeto (custo, prazo, escopo e

qualidade), variando de zero a 0,9 (Quadro 16). A exposição dos riscos foi então determinada

a partir destes valores.

Os riscos foram então classificados em um sistema de três cores: verde, amarelo

e vermelho (Quadro 17). Riscos classificados em vermelho apresentam alta exposição, são

considerados prioritários e obrigatoriamente devem ser cuidadosamente monitorados e

gerenciados; riscos classificados em amarelo apresentam exposição moderada e devem ser

constantemente monitorados e planejados para uma possível necessidade de gerenciamento;

riscos classificados em verde apresentam baixa exposição e devem ser periodicamente

monitorados para acompanhamento de eventuais modificações de sua exposição. Após o

emprego do sistema de classificação, realizou-se a priorização dos riscos identificados

(Quadro 18).

Valor atribuído Impacto Probabilidade

0,0 Nenhum Nenhuma

0,1 Muito baixo Muito baixa

0,3 Baixo Baixa

0,5 Médio Média

0,7 Alto Alta

0,9 Muito alto Muito alta Quadro 16 Escala de classificação numérica dos riscos identificados. Fonte: Elaboração dos autores. Impacto

Nenhum Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto 0,0 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9

Pro

bab

ilid

ad

e

Nenhuma 0,0 0 0 0 0 0 0

Muito baixa

0,1 0 0,01 0,03 0,05 0,07 0,09

Baixa 0,3 0 0,03 0,09 0,15 0,21 0,27

Média 0,5 0 0,05 0,15 0,25 0,35 0,45

Alta 0,7 0 0,07 0,21 0,35 0,49 0,63

Muito alta 0,9 0 0,09 0,27 0,45 0,63 0,81

Quadro 17 Sistema de classificação de cores dos riscos identificados. Fonte: Elaboração dos autores.

# Descrição da Ameaça / Risco

Impacto (max = 0,9) Probab-

ilidade Exposição

Priori-

dade em

Custo

no

Prazo

no

Escopo

na

Qualidade Geral

(max =

0,9)

(max =

0,81)

3

Se o valor de aporte dos sócios para criação da empresa estiver indisponibilizado... Então poderá ocorrer inviabilização do projeto

0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,7 0,63 1

5

Se ocorrer variação excessiva de valores estimados para aquisições de mobiliário... Então poderá ocorrer entrega do projeto com escopo reduzido

0,9 0,3 0,3 0,3 0,9 0,7 0,63 2

10

Se ocorrer atraso nos trâmites de registro e documentação legal da empresa... Então poderá ocorrer atraso na entrega do projeto

0,1 0,9 0 0 0,9 0,7 0,63 3

7

Se não for possível realizar a contratação de funcionários com todas as características necessárias... Então será necessário contratar funcionários com GAPs maiores ou menores, de acordo com a disponibilidade do mercado

0,1 0,3 0,5 0,7 0,7 0,9 0,63 4

8

Se forem contratados funcionários com GAPs importantes... Então poderá ocorrer baixa qualidade dos serviços e entregas realizados

0,1 0 0,5 0,7 0,7 0,7 0,49 5

4

Se houver atraso na entrega do mobiliário adquirido... Então poderá haver atraso no encerramento (entrega) do projeto

0 0,7 0 0 0,7 0,7 0,49 6

2

Se o tempo real utilizado para pesquisa de salas comerciais for maior que o planejado... Então poderá ocorrer atraso na entrega do projeto

0,3 0,9 0 0 0,9 0,5 0,45 7

1

Se não for encontrado sala comercial dentro do valor máximo estipulado no escopo... Então os custos reais poderão ser superiores aos estimados, ocasionando overbudget

0,9 0,3 0 0 0,9 0,3 0,27 8

# Descrição da Ameaça / Risco

Impacto (max = 0,9) Probab-

ilidade Exposição

Priori-

dade em

Custo

no

Prazo

no

Escopo

na

Qualidade Geral

(max =

0,9)

(max =

0,81)

9

Se houver dificuldade de prospecção e cadastro de clientes... Então poderá ocorrer entrega do projeto com escopo menor que o planejado

0 0,3 0,5 0,1 0,5 0,5 0,25 9

6

Se houver dificuldade em realizar as parcerias previstas... Então poderá ocorrer entrega do projeto com escopo menor que o planejado

0 0,3 0,7 0 0,7 0,1 0,07 10

Quadro 18 Priorização dos riscos identificados do projeto “Precisione”. Fonte: Elaboração dos autores.

6.8.5 Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system)

As mudanças deverão ser documentadas e apresentadas nas reuniões de

avaliações de mudanças, discutidas, aprovadas e registradas em ata. Os documentos

impactados pelas mudanças deverão ser alterados para adequação ao novo planejamento.

6.8.6 Respostas planejadas aos riscos

Para cada risco identificado, foram planejadas respostas de contenção e reação

(Quadro 19 e Quadro 20), não sendo permitido a não existência de um planejamento de

resposta a nenhum risco, independentemente de sua classificação. A partir de considerações

dos custos para resposta ao risco e seu nível de classificação, serão realizadas as tomadas de

decisão quanto realizar a ação planejada ou não.

6.8.7 Reservas de continência

Serão utilizadas as reservas de contingência previstas no plano de

gerenciamento do projeto caso haja necessidade, obedecendo aos critérios de alçada e

valores máximos permitidos, descritos no plano.

6.8.8 Frequência de avaliação dos riscos do projeto

Riscos de alta exposição deverão ser avaliados semanalmente, riscos de

exposição média deverão ser avaliados a cada duas semanas e riscos de baixa exposição

serão avaliados mensalmente. Deverão ser elaborados relatórios quanto às observações,

mudanças e/ou ações tomadas referentes ao monitoramento e gerenciamento dos riscos

identificados e novos riscos identificados e apresentados nas reuniões mensais planejadas.

Casos extraordinários de urgência deverão ser imediatamente comunicados e tratados

através dos meios descritos no Plano de Gerenciamento de Comunicações.

# Descrição da Ameaça / Risco Estratégia Descrição da

Contenção

Responsável

por

Implementar

Custo de

Prevenção

Probabilidade

Residual

Impacto

Residual

Exposição

Residual

5

Se ocorrer variação excessiva de

valores estimados para

aquisições de mobiliário...

Então poderá ocorrer entrega do

projeto com escopo reduzido

(-)

Transferência

Contratar serviço de

imobiliária

especialista em

imóveis comerciais.

Otávio Brito R$ 1.500,00 0,1 0,9 0,09

10

Se ocorrer atraso nos trâmites de

registro e documentação legal da

empresa...

Então poderá ocorrer atraso na

entrega do projeto

(-) Mitigação

da

Probabilidade

Retirar capital das

contas correntes e

aplicar em

investimento

financeiro

conservador com data

programada para

saque.

Thiago

Pinheiro R$ 0,00 0,5 0,9 0,45

7

Se não for possível realizar a

contratação de funcionários com

todas as características

necessárias...

Então será necessário contratar

funcionários com GAPs maiores

ou menores, de acordo com a

disponibilidade do mercado

(-) Mitigação

do Impacto

Adquirir móveis em

lojas que tenham

estoque para pronta

entrega, combinando

a retirada dos móveis

com veículo próprio

ou alugado.

Otávio Brito R$ 400,00 0,9 0,5 0,45

8

Se forem contratados

funcionários com GAPs

importantes...

Então poderá ocorrer baixa

qualidade dos serviços e entregas

realizados

Buscar várias

cotações no mercado

de modelos similares

aos móveis

planejados

inicialmente.

Otávio Brito R$ 0,00 0,5 0,7 0,35

2

Se o tempo real utilizado para

pesquisa de salas comerciais for

maior que o planejado...

Então poderá ocorrer atraso na

entrega do projeto

(-) Mitigação

da

Probabilidade

Planejar e definir

Matriz de

Competências,

técnica e

comportamental, das

posições da empresa

e compartilhar com a

Otávio Brito R$ 0,00 0,5 0,9 0,45

# Descrição da Ameaça / Risco Estratégia Descrição da

Contenção

Responsável

por

Implementar

Custo de

Prevenção

Probabilidade

Residual

Impacto

Residual

Exposição

Residual

agência de

recrutamento e

seleção, com o

objeivo de termos

maior assertividade

nas contratações.

1

Se não for encontrado sala

comercial dentro do valor

máximo estipulado no escopo...

Então os custos reais poderão ser

superiores aos estimados,

ocasionando overbudget

(-) Mitigação

do Impacto

Mapear e planejar

capacitações

(treinamentos

internos) necessárias

de acordo com o

levantamento das

competências

requeridas as pessoas

Thiago

Pinheiro R$ 1.000,00 0,3 0,3 0,09

6

Se houver dificuldade em

realizar as parcerias previstas...

Então poderá ocorrer entrega do

projeto com escopo menor que o

planejado

(-) Mitigação

da

Probabilidade

Buscar capacitação

em "Requisitos

Legais" para abertura

de empresa junto a

organizações

estimuladoras de

empreendedorismo.

Otávio Brito R$ 1.000,00 0,3 0,7 0,21

Quadro 19 Respostas de contenção planejadas aos riscos identificados. Fonte: Elaboração dos autores.

# Descrição da Ameaça / Risco Indicador Responsável por

Monitorar

Quando

Monitorar

Descrição da

Reação

Responsável

pela Reação

Custo de

Reação

3

Se o valor de aporte dos sócios para criação da

empresa estiver indisponibilizado...

Então poderá ocorrer inviabilização do projeto

% de

atendimento ao

cronograma

Otávio Brito Semanalmente

Redefinir tamanho

e/ou localização do

imóvel.

Otávio Brito R$ 0,00

# Descrição da Ameaça / Risco Indicador Responsável por

Monitorar

Quando

Monitorar

Descrição da

Reação

Responsável

pela Reação

Custo de

Reação

4

Se houver atraso na entrega do mobiliário

adquirido...

Então poderá haver atraso no encerramento

(entrega) do projeto

Número de

parceiros Thiago Pinheiro Semanalmente

Buscar parcerias em

outros estados da

federação, ou fora

do país, mesmo que

através de meios

eletrônico,

inicialmente.

Thiago

Pinheiro R$ 0,00

9

Se houver dificuldade de prospecção e cadastro de

clientes...

Então poderá ocorrer entrega do projeto com

escopo menor que o planejado

Número de

clientes

prospectados e

cadastrados

Otávio Brito Semanalmente

Aumentar a

frequência desta

atividade assim

como ampliar

presença para outras

regiões.

Otávio Brito R$ 2.000,00

Quadro 20 Respostas de reação planejadas aos riscos identificados. Fonte: Elaboração dos autores.

6.8.9 Alocação financeira para o gerenciamento de riscos

Serão utilizadas as reservas gerenciais previstas no Plano de Gerenciamento

do Projeto, conforme necessidade descrita neste Plano de Gerenciamento de Riscos,

obedecendo aos critérios de alçada e valores máximos permitidos, descritos no plano.

6.8.10 Administração do plano de gerenciamento de riscos

O plano de gerenciamento de riscos será administrado prioritariamente pelo

Gerente de Projetos, Thiago Martins Pinheiro. Em caso de sua ausência, ficará

responsável o suplente Otavio Augusto Brito

6.8.11 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não

previstos neste plano

Outros assuntos não descritos neste plano deverão ser tratados nas reuniões

mensais em casos ordinários ou diretamente com o responsável por este plano, em casos

urgentes.





Sponsor

6.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

6.9.1 Descrição do Plano de Gerenciamento de Aquisições

Este plano estabelece os procedimentos para aquisição de produtos e/ou

serviços descritos no Plano de Gerenciamento do Projeto, definindo metodologia e

critérios para decisões de Make/Buy, administração e tipos de contratos para a abertura e

estruturação da empresa e entrega do projeto dentro do escopo definido. Este plano não

prevê definição dos produtos e serviços a serem adquiridos, utilizando os requisitos

especificados nos planos de qualidade e prazos do cronograma.

Serão realizadas reuniões mensais para atualização das atividades realizadas,

exposição de necessidades de mudanças, acompanhamento de prazos, qualidade e valores

realizados. Mudanças deverão ser expostas durante as reuniões semanais em situações

ordinárias. Caso ocorra necessidades emergenciais que impactem na baseline do projeto,

as mudanças no Plano de Gerenciamento de Aquisições, nos produtos ou serviços,

deverão ser solicitadas formalmente, por escrito, com aprovação do gerente de projetos.

6.9.2 Análise Make ou Buy

Decisões de Make/Buy serão decididas por toda a equipe do projeto, a partir

de análises de melhor relação custo X benefício ao projeto. Cada decisão deverá ser

planejada em detalhes, devendo haver uma EAP específica que discrimine

detalhadamente os processos para aquisição do bem ou serviço, estabelecendo prazos,

recursos e definições de qualidade.

6.9.3 Administração de contratos

Serão admitidos três tipos de contratos a serem adotados. Independentemente

do tipo de contrato optado, todos deverão ser criteriosamente analisados pelo gerente de

projetos.

Contrato de preço fixo: Será utilizado em situações em que o produto ou serviço

esteja criteriosamente definido;

Contrato de preço unitário: Será utilizado em situações em que não há

detalhamento de quantidade e tempo do produto ou serviço.

Contrato de custo reembolsável: Será utilizado em situações em que não há

descrição detalhada do produto ou serviço. Este modelo de contrato deve ser

criteriosamente definido e, sempre que possível, evitado, devendo ser optado

apenas como último recurso, em situações excepcionais;

Todos os produtos e serviços adquiridos deverão ser acompanhados sua

entrega, execução, montagem, instalação e/ou outras atividades previstas para seu

adequado funcionamento, uso ou operacionalização. Após as verificações, deverão ser

elaborados relatórios com parecer técnico do gerente de projetos estabelecendo o “Ok”

ou “Não ok” dos produtos e serviços para fins de pagamentos e encerramento dos

contratos.

Para encerramento dos contratos, estes deverão ser avaliados quanto à sua

adequada entrega/execução (“Ok”) e conclusão das obrigações financeiras. Todos os

documentos contratuais, desde as propostas recebidas (aceitas ou não), comprovantes de

quitação, documentos de encerramento e outros, deverão ser arquivados agrupados e

individualizados por contrato, em ordem cronológica de recebimento/execução, para que

facilitar eventuais revisões, consultas e auditorias.

Para cada contrato deverão ser registradas as relações e sinistros de cada

fornecedor para avaliação de desempenho, devendo sofrer atualização conforme

ocorrência de eventos. Deverão, ainda, ser registradas e arquivadas, para cada contrato,

relatório de lições aprendidas daquele fornecedor.

Casos em que ocorra ou haja possibilidade ou necessidade de ocorrência de

encerramento prematuro de contrato, por resilição, rescisão ou resolução, tal informação

deve ser informada imediatamente ao gerente de projetos para análise e definição de

ações.

6.9.4 Normas para aquisição

Solicitações de propostas (Anexo 5) ou cotação (Anexo 6) de produto ou

serviço deverão ser elaboradas e enviadas em formulário padronizado para compreensão

das necessidades, entendimento dos critérios de avaliação e equalização das propostas e

cotações.

Medições e faturamentos dos fornecedores deverão ser acompanhados pelo

gerente de projetos para análise e aprovação. O mesmo deverá ser imediatamente

informado sobre custos acima do previsto no planejamento financeiro do projeto, para

análise e deliberação.

O modelo preferencial a ser adotado para produtos ou serviços especializados,

com alto grau de detalhamento, deverá ser por proposta, considerados os critérios técnicos

descritos no respectivo formulário. Na ocorrência de produto ou serviço não

especializado, ou especializado, porém contendo acima de três fornecedores com

qualidade e avaliações análogas, semelhantes ou equivalentes, a decisão se dará

exclusivamente pelo menor preço.

6.9.5 Administração do Plano de Gerenciamento de Aquisições

Será responsável por este plano o membro da equipe do projeto, Otávio Brito,

para realizar alterações ou atualizações necessárias. O suplente direto será o membro da

equipe do projeto, Rodrigo Coutinho.

Durante as reuniões mensais, o plano deverá ser discutido e analisado para

evidenciar e formalizar solicitações de mudanças ou mudanças aprovadas após discussão

e revisão do plano.

6.9.6 Outros assuntos não previstos neste plano Plano de Gerenciamento de

Aquisições

Solicitações ou situações não previstas neste plano deverão ser levadas para

reunião mensal para discussão e deliberação. Se aprovada, o plano de gerenciamento de

aquisições deverá ser atualizado imediatamente e suas mudanças registradas e

comunicadas.

ANEXOS

Anexo 8 Formulário de Pedido de Proposta para aquisição de produto ou serviço.

Empresa: ___________________________ Data: ______ / ______ / ______

Nome/N° do projeto: ________________________________________________________

Pedido de proposta n°: ________________________

Prezado(s) Senhor(es)

O Departamento de Contratação convida V. Sas a apresentar proposta para ___ ____________________

_________________________________________________________, conforme especificado a seguir.

Atenciosamente,

______________________________

Gerente do Projeto

1. Introdução

<Breve descrição do projeto; localização da empresa, formas de contato e respons ável técnico>

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________.

2. Declaração de Trabalho

<Elaborar Declaração de Trabalho (Statement of Work ) para anexar, contendo breve introdução sobre

produto/serviço a ser adquirido, descrição do escopo da contratação, normas de qualidade, prazos,

responsabilidades das partes, local de entrega/execução e relatórios associados>

3. Cláusulas contratuais relevantes

<Elaborar cláusulas contratuais relevantes e condizentes às necessidades do projeto, sem exagerada

transferência de riscos>

4. Pré-requisitos

<Definir pré-requisitos essenciais para aceitação da participação do fornecedor no processo>

5. Processo de classificação / seleção das propostas

Request for Proposal (RFP): serão considerados requisitos técnicos e preço.

As propostas serão avaliadas segundo os seguintes critérios técnicos:

Critério Classificação Técnica #1 (CT1): Tempo de garantia fornecido

3 anos: 1 ponto / 4 anos: 3 pontos / 5 anos: 5 pontos

Critério #2 (CT2): Tempo de mercado

7 anos: 1 ponto / 9 anos: 3 pontos / 12 anos: 5 pontos

Critério de Preço (CP): Menor preço, desde que haja cumprimento dos requisitos obrigatórios

Resultado final:

Nota Técnica (NT) = [(3 x CT1) + (2 x CT2)]/5

Índice Técnico (IT) = NT / MNT

Índice de Preço (IP) = VMP / VP

Avaliação Final (AF) = (0,4 x IP) + (0,6 x IT)

6. Formatação da Resposta

6.1 Endereçamento

<Endereço para envio da proposta>

6.2 Prazo de recebimento da proposta

Serão recebidas propostas até 30 dias corridos a partir da data de envio deste Pedido de Propostas.

6.3 Padronização da proposta

As propostas deverão ser entregues em envelope pardo, tamanho A3, lacrado. Deverão ser impressas em

fonte tipo Times New Roman, tamanho 12, cor preta. Deverão ser enviados em anexo todo o memorial

de cálculo da composição de preço, detalhados por fase, juntamente com preços unitários, todos

padronizados na moeda Real Brasileiro. Os comprovantes dos critérios classificatórios técnicos deverão

ser entregues em anexo.


Anexo 9 Formulário de Pedido de Cotação para aquisição de produto ou serviço.

Empresa: ___________________________ Data: ______ / ______ / ______

Nome/N° do projeto: ________________________________________________________

Pedido de cotação n°: ________________________

Prezado(s) Senhor(es)

O Departamento de Contratação convida V. Sas a apresentar proposta para ___ ____________________

_________________________________________________________, conforme especificado a seguir.

Atenciosamente,

______________________________

Gerente do Projeto

1. Introdução

<Breve descrição do projeto; localização da empresa, formas de contato e respons ável técnico>

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________.

2. Declaração de Trabalho

<Elaborar Declaração de Trabalho (Statement of Work ) para anexar, contendo breve introdução sobre

produto/serviço a ser adquirido, descrição do escopo da contratação, normas de qualidade, prazos,

responsabilidades das partes, local de entrega/execução e relatórios associados>

3. Cláusulas contratuais relevantes

<Elaborar cláusulas contratuais relevantes e condizentes às necessidades do projeto, sem exagerada

transferência de riscos>

4. Pré-requisitos

<Definir pré-requisitos essenciais para aceitação da participação do fornecedor no processo>

5. Processo de classificação / seleção das propostas

Request for Quotation (RFQ): serão considerados requisitos de preço.

Critério de Preço (CP): Menor preço, desde que haja cumprimento dos requisitos obrigatórios

6. Formatação da Resposta

6.1 Endereçamento

<Endereço para envio da proposta>

6.2 Prazo de recebimento da proposta

Serão recebidas propostas até 30 dias corridos a partir da data de envio deste Pedido de Propostas.

6.3 Padronização da proposta

As propostas deverão ser entregues em envelope pardo, tamanho A3, lacrado. Deverão ser impressas em

fonte tipo Times New Roman, tamanho 12, cor preta. Deverão ser enviados em anexo todo o memorial

de cálculo da composição de preço, detalhados por fase, juntamente com preços unit ários, todos

padronizados na moeda Real Brasileiro. Os comprovantes dos critérios classificatórios técnicos deverão

ser entregues em anexo.






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6.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS

6.10.1 Descrição do Plano

A identificação e gestão dos stakeholders deste projeto será definida por este

Plano de Gerenciamento dos Stakeholders. Este Plano irá definir critérios para

identificação e classificação dos stakeholders, determinar seu nível de influênc ia,

interesse e poder, assegurando que as ações tomadas possibilitem o máximo de

engajamento dos mesmos no projeto. Apenas os principais stakeholders para o projeto,

que apresentem maior importância (impacto, interesse e poder), serão cadastrados.

Com o intuito de garantir o apoio dos stakeholders de maior importânc ia,

estes deverão ser comunicados sobre as atualizações do projeto. Também serão

identificadas informações importantes dos stakeholders para que as ações tomadas

maximizem a disponibilidade dos recursos necessários para a conclusão do projeto, assim

como seu alinhamento aos objetivos estratégicos.

O desenvolvimento e atualizações deste plano e o gerenciamento dos

stakeholders serão de responsabilidade do Gerente do Projeto, Thiago Martins Pinheiro,

durante todo o projeto.

6.10.2 Identificação dos Stakeholders

Com o intuito de padronizar a identificação dos stakeholders, esta deverá ser

realizada através da aplicação de critérios previamente definidos, descritos no Quadro 21.

O critério para identificação da parte como stakeholder será a obtenção de resposta

positiva em qualquer um dos itens. Os stakeholders serão ainda classificados como

internos (acionistas, diretores, gerentes funcionais, gerentes financeiros, entre outros) ou

externos (clientes, fornecedores, parceiros, entre outros).

Critério

Profissional ou

organização

interno

Profissional ou

organização

externo

É afetado positivamente de alguma forma pelo projeto?

É afetado negativamente de alguma forma pelo projeto?

Irá se beneficiar positivamente pelo projeto?

Irá se beneficiar negativamente pelo projeto?

Possui ou possuirá atuação necessária para conclusão do projeto?

Possui ou possuirá atuação necessária para sucesso do projeto?

Tem ou terá alguma influência positiva sobre o projeto?

Tem ou terá alguma influência negativa sobre o projeto?

Tem poder ou poderá ter poder para impactar positivamente algum recurso do projeto?

Critério

Profissional ou

organização

interno

Profissional ou

organização

externo

Tem poder ou poderá ter poder para impactar negativamente algum recurso do projeto?

Oferece ou poderá oferecer resistência a alguma mudança em consequência do projeto?

Possui interesse sobre o projeto?

Possui interesse sobre as mudanças decorrentes do projeto?

Quadro 21 Critérios para identificação de stakeholders. Fonte: Elaboração dos autores.

6.10.3 Principais Stakeholders

Os principais stakeholders identificados serão cadastrados no documento

“Registro de Stakeholders”, descrito no Quadro 22.

Nome

Tipo

(I – Interno

E – Externo)

Cargo Expectativas ou Preocupações

Thiago Pinheiro e

Otávio Brito I

Acionistas internos

da Precisione

Retorno do capital investido de

acordo com o planejamento

financeiro.

Thiago Pinheiro I Diretor Técnico da

Precisione

Firmar parcerias com fornecedores e

prospectar clientes.

Otávio Brito I

Diretor

Administrativo da

Precisione

Estruturação adequada da empresa e

seus processos internos.

Paulo Ract E Locatário do

escritório

Locação com valor praticado em

mercado e recebimento mensal na

data acordada.

Ricardo Gomes E Gestor de contratos

da Amazon Net

Recebimento mensal na data e valor

acordados.

Lohan Sales E Gestor de contratos

da Norte Telefonia

Recebimento mensal na data e valor

acordados.

Clientes E Clientes

Produtos e serviços adquiridos

impactem em redução de custo e

aumento de produtividade e

rendimento.

Quadro 22. Registro de Stakeholders. Fonte: Elaboração dos autores.

6.10.4 Análise dos Stakeholders

No Quadro 23 encontra-se a análise dos stakeholders identificados. A partir

da determinação do nível de poder e influência de cada um será possível desenvolver

planejamento adequado para gerenciar suas expectativas e engajamento no projeto.

A avaliação a ser realizada será de caráter qualitativo, utilizando-se escala de

1 (um) a 5 (cinco), atribuída de acordo com o entendimento da equipe do projeto quanto

ao nível de importância dos stakeholders, em que 1 (um) é o menor valor atribuído

possível e 5 (cinco), o maior. O critério “influência” será considerado como o nível de

autoridade formal que o stakeholder possui sobre recursos do projeto. O critério

“interesse” será considerado como o nível de preocupação do stakeholder em relação ao

projeto ou às consequências em decorrência deste. Para melhor visualização, a análise

será também expressa em formato gráfico (Figura 19), em que cada stakeholder receberá

um código de identificação. O gráfico da Figura 19 será analisado de acordo com os

critérios descritos na Figura 20.

Código Cargo ou

Organização

Nome Influência Interesse

I1 Acionistas

Thiago Pinheiro e Otávio Augusto

5 5

I2 Diretor Técnico da Precisione

Thiago Pinheiro 2 4

I3 Diretor Administrativo da Precisione

Otávio Brito 2 4

E1 Locatário do escritório Paulo Ract 1 3

E2 Gestor de contratos da Amazon Net

Ricardo Gomes 1 2

E3 Gestor de contratos da Norte Telefonia

Lohran Sales 1 2

E4 Clientes Clientes 4 3 Quadro 23. Análise de stakeholders. Fonte: Elaboração dos autores.

Figura 17. Análise de stakeholders em formato gráfico.


Figura 18. Critérios de análise gráfica de stakeholders. Fonte: Elaboração dos autores.

Os stakeholders E2 e E3 apresentam baixa influência e baixo interesse no

projeto, portanto, classificados na parte inferior do gráfico. Estes necessitam de pouco

acompanhamento em virtude da importância que representam ao projeto. O stakeholder

E1 possui interesse intermediário, porém baixa influência. Desta forma, realizando um

bom acompanhamento e gestão do mesmo, espera-se ser possível obter certa vantagem

de negociação.

É interessante manter os stakeholders I2 e I3 informados sobre o andamento

do projeto pois possuem alto interesse no mesmo. Os stakeholders E4, futuros clientes da

empresa, fruto deste projeto, apresentam alta importância, com nível de influênc ia

elevado e interesse intermediário. Os esforços para gerenciamento destes stakeholders

serão traduzidos em pesquisas de mercado, visitas técnicas, levantamento de requisitos,

programas de marketing e propaganda e programas de fidelização.

O stakeholder I1 possui alta importância neste projeto, com níveis de

influência e interesse máximos, deve-se mantê-lo atualizado sobre as decisões do projeto

e sua evolução e quaisquer mudanças que possam ocorrer. É prioritário convidá-lo às

reuniões de acompanhamento e comunica-lo sobre o atingimento de marcos.

A análise e as estratégias de engajamento de cada stakeholder estão descritas

no Quadro 24. Esta e as demais análises deste plano deverão ser revistas periodicamente

e atualizadas sempre que necessário, conforme houver evolução ou alterações na

implantação ou planejamento do projeto e até mesmo pós-implantação e pleno

funcionamento.

Stakeholder

(Código)

Expectativas ou

Preocupações Quadrante Estratégia

I1

Retorno do capital investido

no projeto no prazo e

rentabilidade esperados.

Stakeholders-

chave

Fornecer feedback quanto ao

progresso e mudanças do projeto;

solicitar feedback quanto ao

planejamento e adequação das

estratégias aos objetivos. Manter

sempre informado e atualizado.

I2

Firmar parcerias com

fornecedores e prospectar

clientes.

Stakeholders

afetados

Manter informado sobre o andamento

do projeto e as mudanças ocorridas.

Solicitar feedback quanto aos

requisitos coletados. Esclarecer

dúvidas e levantar novos requisitos.

Solicitar apoio na validação do

avanço das etapas do projeto.

I3

Estruturação adequada da

empresa e seus processos

internos.

Stakeholders

afetados

Manter informado sobre o andamento

do projeto e as mudanças ocorridas.

Solicitar feedback quanto aos

requisitos coletados. Esclarecer

dúvidas e levantar novos requisitos.

Solicitar apoio na validação do

avanço das etapas do projeto.

E1

Locação com valor praticado

em mercado e recebimento

mensal na data acordada.

Stakeholders

afetados

Realizar apresentação do objeto do

projeto (empresa), realizar cotação

com pelo menos três fornecedores.

Realizar rodadas de negociação.

E2 Recebimento mensal na data

e valor acordados.

Stakeholders

simples

Informar requisitos e especificações

técnicas necessárias ao projeto e

monitorar atendimento.

E3 Recebimento mensal na data

e valor acordados.

Stakeholders

simples

Informar requisitos e especificações

técnicas necessárias ao projeto e

monitorar atendimento.

E4

Produtos e serviços

adquiridos impactem em

redução de custo e aumento

de produtividade e

rendimento.

Stakeholders-

chave

Realizar pesquisas de mercado e

atualizações de perfis , visitas

técnicas, levantamento de requisitos e

necessidades, planejar programas de

marketing e propaganda e de

fidelização.

Quadro 24. Estratégias de ação para gerenciamento de stakeholders. Fonte: Elaboração dos autores.





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7 RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS

7.1 Título do projeto: “Desenvolvimento e lançamento de uma empresa de assessoria e

consultoria em agricultura de precisão”.

7.2 Integrantes da Equipe do projeto: Thiago M. Pinheiro, Otávio A. S. Brito

7.3 Descrição resumida do projeto: Projeto para estudo de viabilidade, planejamento e

lançamento de uma empresa de assessoria e consultoria a empresas do agronegócio

7.4 Descrição das áreas bem-sucedidas: Estimativas de viabilidade do negócio e

indicadores econômico-financeiros; Planejamento estratégico e diretrizes

estratégicas.

7.5 Descrição das áreas que não foram bem-sucedidas: Aprofundar análises internas

e externas para conferir maior robustez e aumentar probabilidade de sucesso do

projeto.

7.6 Lições aprendidas: É fundamental extensiva pesquisa de mercado e estudo

acadêmico e prático de cases de sucesso e insucesso para aprofundar o conhecimento

e aumentar a taxa de sucesso do planejamento do projeto, de sua execução e do objeto

do projeto, antes e durante a elaboração do projeto.





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8 REFERÊNCIAS

AGROLINK, 2010. Agricultura de Precisão. Disponível em:

<http://www.agrolink.com.br/georreferenciamento/AgriculturaPrecisao.aspx>. Acesso

em: 26 jun. 2010.

FERNANDES, Rayane. Aumenta participação do agronegócio na balança comercial

brasileira. Ministério da Agricultura. 2015. Disponível em:

<http://www.agricultura.gov.br/comunicacao/noticias/2015/08/aumenta-participacao-

do-agronegocio-na-balanca-comercial-brasileira>. Acesso em: 09 set. 2015.

MEURER, Angélica Patrícia Sommer; SOUZA, Edinéia Lopes Cruz. Tendências e

oportunidades de investimento no mercado do agronegócio brasileiro. In: ENCONTRO

DE PRODUÇÃO CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA, 6., 2012, Campo Mourão. Anais

eletrônicos... Campo Mourão: Faculdade Estadual de Ciências e Letras de Campo

Mourão, 2012. p. 1-11.

NOVAES, Amilton Luiz et al. Análise dos fatores críticos de sucesso do agronegócio

brasileiro. In: CONGRESSO SOCIEDADE BRASILEIRA DE ECONOMIA,

ADMINISTRAÇÃO E SOCIOLOGIA RURAL, 48., 2010, Campo Grande. Anais

eletrônicos... Campo Grande: Sociedade Brasileira de Economia, Administração e

Sociedade Rural, 2010. p. 1-20.

ROCHA, Alynson dos Santos; COUTO, Vitor de Athayde. Bahia Análise & Dados,

Salvador, v. 12, n. 3, p. 93-103, dez. 2002.

SENAR, 2013. Agricultura de Precisão. Disponível em:

<http://www.senar.org.br/programa/agricultura-de-precisao>. Acesso em: 20 set. 2016.

SEBRAE, 2015. Tabelas de retenção de impostos na prestação de serviços .

Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/AP/Anexos/

Tabelas%20de%20reten%C3%A7%C3%A3o%20de%20impostos%20na%20presta%C

3%A7%C3%A3o%20de%20servi%C3%A7os.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2016.

SILVA, Claudia Brito. Viabilidade econômica da agricultura de precisão: um estudo de

caso. Dissertação. Viçosa : UFV, 2005.

OLIVEIRA, Douglas Braga de; MEDEIROS, Wagner Donizeti; SACCO, Soraya Regina;

FERRARI, Maria Clara. Implantação de Agricultura de Precisão na Fazenda Itapuã.

Anais... 8º Congresso de Extensão Universitária, Universidade Estadual Paulista "Júlio

de Mesquita Filho", 2015.

Documents

TCC Desenv. Empresa Ag. Precisão