Microsoft Word - tcc_eduardo_cabral.docx
EDUARDO DE OLIVEIRA CABRAL
ANLISE DA PRODUO E DA
DA DISCIPLINA JOGO DE NEGCIOS:
Produo Enxuta da Empresa Inside Tech
Adriana Maria Andr Coordenadora Local do Ps-Adm do Ncleo SP
Carlos Alexandre Montenegro Cima Professor Orientador do TCC
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso Ps-Graduao em
Administrao de Empresas, lato sensu, Nvel de Especializao, como
pr-requisito para a obteno do ttulo de Especialista
So Paulo - SP 2010
FUNDAO GETULIO VARGAS
O Trabalho de Concluso de Curso
ANLISE DA PRODUO E DA
DA DISCIPLINA JOGO DE NEGCIOS:
Produo Enxuta da Empresa Inside Tech
elaborado por Eduardo de Oliveira Cabral e aprovado pela
Coordenao Acadmica foi aceito como pr-requisito para obteno Curso
de Ps- Graduao em Administrao de Empresas lato sensu, Nvel de
Especializao
Data da aprovao:dede 2010
Adriana Maria Andr Coordenadora Local do Ps-Adm do Ncleo SP
Carlos Alexandre Montenegro Cima Professor Orientador do TCC
Dedico este trabalho a minha esposa e companheira Rejane e a
meus pais, por sempre me apoiarem.
Neste trabalho, ser analisado o ambiente competitivo empresarial
de empresas fornecedoras de equipamentos de informtica e ser usado
como base comparativa o Strategy Business Simulation, software
usado na disciplina jogos de negcios do curso de ps-graduao em
administrao de empresas. Esse software simula o ambiente
empresarial quanto a presses dos concorrentes e as mudanas na
conjuntura econmica e d aos participantes a chance de administrar
uma empresa, onde as decises so implantadas e seus resultados
servem como base para uma estratgia de longo prazo.
Com base nos dados coletados durante os jogos de negcios, ser
analisado um plano de aes para reduo de desperdcios e com isso
reduo nos custos, com base nas teorias da Produo Enxuta (Lean
Manufacturing).
Palavras-chave: Strategy, Jogos de Negcios, Produo Enxuta
Resumo
Sumrio:
INTRODUO8STRATEGY ON-LINE O JOGO8O FUNCIONAMENTO DO JOGO9Dados
Disponveis9Diversas reas da Empresa14Estrutura
Organizacional14Produo14Recursos Humanos15Marketing15Gerncia
Financeira16A FOLHA DE DECISES17COMPRA DE INFORMAES17A EMPRESA -
INSIDE TECH18VISO18MISSO18VALORES18OBJETIVOS19PLANEJAMENTO
ESTRATGICO19Ambiente de
Negcios19SWOT20Foras20Fraquezas20Oportunidades20Ameaas20Matriz
BCG20A Estratgia Adotada21RESULTADOS
FINANCEIROS22Desktop24Notebook253.5.3 Workstation263.6.4 Resultado
total27EXAME CRTICO DA ATUAO28PROJETO DE PRODUO ENXUTA PARA A
INSIDE TECH29PRODUO ENXUTA29Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream
Mapping)30A Situao Futura31A Dimenso de Anlise de Custos32Definio
das Atividades32Valor do Processo33Tempo de Ciclo33Custo de Cada
Atividade34Anlise de Valor Agregado34Analise das Atividades com o
Mapa do Fluxo de Valor34ANALISE DOS CUSTOS DE PRODUO DA EMPRESA
INSIDE TECH35Quantidade a Ser Produzida35Unidades Fabris35Mo de
Obra36Insumos para Produo37Estoque de Produtos Prontos37Analise
Geral da Produo38PROPOSTAS FUTURAS39Definir as Atividades39Analisar
o Valor do Processo39Determinar os Tempos de Ciclo40Estimar o Custo
para cada Atividade40Realizar a Anlise de Valor Agregado40Analise
das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor40CONCLUSO40REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS42ANEXOS43
ndice de Figuras:
FIGURA 1 - VOLUME DE VENDA DE DESKTOP DOS LTIMOS 4 ANOS10FIGURA
2 - VOLUME DE VENDA DE NOTEBOOK DOS LTIMOS 4 ANOS10FIGURA 3 -
VOLUME DE VENDA DE WORKSTATION DOS LTIMOS QUATRO ANOS11FIGURA 4 -
TABELA DE DECISES DE DEZEMBRO DO ANO ZERO11FIGURA 5 - BALANO DE
DEZEMBRO DO ANO ZERO12FIGURA 6 - OUTRA INFORMAES DE DEZEMBRO DO ANO
ZERO12FIGURA 7 - DRE E CONTA CAIXA DE DEZEMBRO DO ANO ZERO13FIGURA
8 EXEMPLO DA FOLHA DE DECISES17FIGURA 9 MATRIZ BCG21FIGURA 10
PORCENTAGEM DO FATURAMENTO E LUCRO OPERACIONAL DO MIX DE
PRODUTOS23FIGURA 11 FATURAMENTO PARA DESKTOP24FIGURA 12 LUCRO
OPERACIONAL PARA DESKTOP24FIGURA 13 FATURAMENTO PARA
NOTEBOOK25FIGURA 14 LUCRO OPERACIONAL PARA NOTEBOOK26FIGURA 15 -
FATURAMENTO PARA WORKSTATION26FIGURA 16 LUCRO OPERACIONAL PARA
WORKSTATION27FIGURA 17 FATURAMENTO TOTAL27FIGURA 18 LUCRO
OPERACIONAL TOTAL28FIGURA 19 UNIDADES MDIAS A SEREM PRODUZIDAS NO
PRXIMO PERODO35FIGURA 20 CUSTO TOTAL DE CADA PRODUTO38FIGURA 21
PREO DE VENDA38FIGURA 22 MARGEM DE CONTRIBUIO DE CADA PRODUTO38
1. Introduo
Durante a disciplina jogos de negcios, fornecido pela Fundao
Getulio Vargas, no curso de Ps-Graduao em Administrao de Empresas,
foi dada aos alunos a chance de utilizar o Strategy On-Line,
software que proporciona aos participantes a chance de administrar
uma empresa que fornece computadores.
Ser fornecida uma viso geral do funcionamento do jogo, suas
regras, como eram feitas as tomadas de decises e seus
resultados.
Durante a realizao dessa disciplina, foi adotada para estudos
uma das empresas participantes, aqui nomeada de Inside Tech.
Ser apresentada a viso, misso, valores e estratgias adotadas
durante a gesto e um resumo dos resultados alcanados.
Como uma ltima parte do trabalho, ser desenvolvido um plano de
reduo de custos com base na teoria de Produo Enxuta. Para isso, ser
melhor analisado os custos de produo desenvolvidos ao longo da
ltima gesto.
2. Strategy On-Line O Jogo
O Strategy Business Simulation um software on-line desenvolvido
para proporcionar aos participantes a experincia de gerenciar de
uma empresa quanto s estratgias competitivas e tomadas de decises
gerenciais.
O jogo comea no ano um, quando uma nova gerncia assume o
controle de uma das seis empresas participantes do jogo. At o ano
um, todas as empresas desse segmento tm exatamente as mesmas
caractersticas e fornecem os mesmos produtos (quanto a qualidade):
Desktops, Notebooks e Workstations.
9
No incio do ano um cada empresa deve tomar decises quanto a
preo, propaganda/promoo, desenvolvimento e volume de produo para
cada um dos produtos, nmero de trabalhadores, salrio mdio mensal,
total de benefcio concedido aos trabalhadores, capacidade de
montagem de fbrica, emprstimos, aplicaes financeiras e dividendos
distribudos.
Neste jogo simulado oito perodos, cada um equivalente a um ms de
produo, e caber a cada empresa estabelecer tambm os critrios pelo
qual ser avaliada. As possibilidades so relacionadas a faturamento
ou lucro:
Quanto a faturamento: receita de venda
Quanto a lucro: lucro total, retorno sobre patrimnio lquido ou
valor daao
2.1 O Funcionamento do Jogo
Para a tomada de decises, foram fornecidos alguns dados dos
ltimos quatro anos de atuao da empresa. Aps um estudo detalhado
desses ltimos anos, a nova gerncia deve tomar as novas decises.
2.1.1 Dados Disponveis
Para todos os produtos, podemos perceber uma sazonalidade muito
semelhante com relao a vendas por ms, onde temos os maiores volumes
de vendas no ms de agosto, provavelmente pelo dia dos pais, e os
menores volumes de vendas entre novembro e fevereiro (Fig. 1, 2 e
3).
Alm da sazonalidade, podemos perceber pelos grficos abaixo
que:
O produto Desktop, est com uma tendncia a diminuir o volume de
vendas total por ano (fig. 01).
O produto Notebook, esta com uma tendncia estvel a um leve
aumento no volume de vendas anuais (fig. 2).
O produto Workstation, esta com uma tendncia a um aumento no
volume de vendas anuais (fig. 03).
Figura 1 - Volume de Venda de Desktop dos ltimos 4 anos
Figura 2 - Volume de Venda de Notebook dos ltimos 4 anos
19
Figura 3 - Volume de Venda de Workstation dos ltimos 4 anos
Temos tambm os seguintes relatrios do ms de dezembro:
Figura 4 - Tabela de Decises de Dezembro do Ano Zero
Figura 5 - Balano de Dezembro do Ano Zero
Figura 6 - Outra Informaes de Dezembro do Ano Zero
Figura 7 - DRE e Conta Caixa de Dezembro do Ano Zero
2.1.2 Diversas reas da Empresa
2.1.2.1 Estrutura Organizacional
O custo de administrao inclui os custos da estrutura
administrativa e vendas est relacionado com o porte das instalaes e
ao nvel de produo e vendas.
2.1.2.2 Produo
A rea de produo ser melhor desenvolvida no capitulo 4 deste
trabalho. Segue nos prximos itens uma idia geral dessa rea e os
custos envolvidos.
Fbrica O nmero inicial de fbricas disponveis para produo de 900
unidades por ms. Essas unidades de produo sofrem depreciao de 10%
ao ano, que, para se manter constante, deve ter um reinvestimento
em mquinas equivalente a depreciao. Por outro lado, possvel
aumentar a capacidade instalada comprando unidades de fbrica.
O uso da capacidade de fbrica, de acordo com o mix de produtos,
varia de acordo: para a produo de um Desktop se usa 1 unidade de
fbrica; para a produo de um Notebook se usa 2,5 unidades de fbrica
e para a produo de um Workstation se usa 1,2 unidades de
fbrica.
Tambm possvel utilizar unidade de fabricao de terceiros, com o
uso de nossa mo de obra, que entra nos custos como produo
intensiva.
Insumo Os insumos para produo so basicamente chips, placas,
fonte de energia, gabinetes, discos rgidos, drives, teclados,
monitores, entre outros.
Os custos variam de acordo com cada produto: R$ 850,00 para a
produo de um Desktop, R$ 1.100,00 para a produo de um Notebook, R$
1.900,00 para a produo de um Workstation.
Estoque O estoque de produtos, que so os produtos no vendidos no
ms, tem um custo unitrio por produto, sem diferenciao pelo mix de
produto, que entra no demonstrativo do resultado com Custo de
Estocagem.
Mo de Obra - Cada funcionrio de produo trabalha 160 horas
mensais e tem o custo mensal do dobro do salrio, devido aos
encargos trabalhistas.
Horas extras podem ser feitas desde que no ultrapassem 32 horas
mensais por ms por funcionrio e tem um custo de uma vez e meia o
custo da hora normal. Essas horas extras so computadas como Custo
com Hora Extra.
As horas no usadas pelos funcionrios so pagas da mesma forma,
porm entram no custo como Mo de Obra Indireta.
A produo de Desktop consome 50 horas; a de Notebook consome 100
horas e de Workstation consome 200 horas de trabalho.
2.1.2.3 Recursos Humanos
O salrio, beneficio e participao nos lucros dos funcionrios
podem ser aumentados sempre que se desejar, porm no podem ser
reduzidos.
Os trabalhadores podem ser contratados e dispensados no comeo do
ms, porm nunca mais que 10% do total.
2.1.2.4 Marketing
As decises de marketing esto voltadas a trs reas: Preos,
Propaganda e Pesquisa.
Preos A deciso deve ser individual para cada produto.
Propaganda e Promoo Os gastos com promoo tm um impacto nas
vendas no mesmo ms e tambm perpetuam por alguns meses. O gasto de
propaganda em um produto no interfere na venda dos outros.
Pesquisa e Desenvolvimento Esse gasto exerce influencia no
prprio ms, porm seus efeitos em longo prazo tem maior influncia que
a propaganda. Esse investimento altera tanto o produto como a sua
embalagem.
2.1.2.5 Gerncia Financeira
A gerncia financeira engloba as seguintes reas: emprstimos
bancrios, aplicaes financeiras, distribuio de dividendos, valor da
ao e desempenho financeiro.
Emprstimos bancrios A empresa pode solicitar emprstimos ao
banco. No caso da empresa no solicitar emprstimo e esse for
necessrio, ser feito um emprstimo automtico chamado crdito rotativo
com taxa de juros maior a do emprstimo bancrio.
Aplicaes Financeiras Outra opo quando se tem dinheiro em caixa
fazer uma aplicao financeira que ir render no prprio ms. Esse juro
contabilizado como uma receita financeira.
Distribuio de Dividendos pode ser declarado em qualquer ms. A
nica condio que tenham lucros acumulados suficientes.
Valor da Ao O valor da ao da empresa reflete a tendncia de
lucros da empresa e a estabilidade de dividendos que a empresa
distribui.
Desempenho Financeiro - So auferidos ao final de todos os meses,
o demonstrativo de resultado, conta caixa, conta estoque, conta
lucro e prejuzo acumulados e o balano da empresa.
2.2 A Folha de Decises
Antes do inicio do perodo, toda empresa deve apresentar a Folha
de Decises, com os seguintes objetivos: Preo de Venda (por
produto), Propaganda e Promoo (por produto), Pesquisa e
Desenvolvimento (por produto), Unidade a Produzir (por produto),
Nmero de Trabalhadores, Salrio Mdio Mensal, Beneficio aos
Trabalhadores, Participao (%) dos Trabalhadores nos Lucros,
Capacidade de Mquina, Emprstimos, Aplicaes e Dividendos.
Figura 8 Exemplo da Folha de Decises
2.3 Compra de Informaes
Para se ter informaes para a tomada de decises, algumas delas so
possveis de compra, tal qual: Vendas Perdidas de cada Produto,
Preos Praticados pela Concorrncia, Parcela de Mercado de Todas as
Empresas e Estatsticas do Ms, com o mximo, mdio e mnimo de
propaganda, pesquisa, capacidade de mquina, nmero de trabalhadores,
salrio mdio mensal, beneficio, receita bruta de vendas, lucro
lquido, dividendos e valor da ao.
3. A Empresa - Inside Tech
Durante o jogo Strategy, explanado acima, foi adotada uma
empresa, intitulada nesse trabalho de Inside Tech.
A Inside Tech foi assumida por uma nova gerencia em 2010 (ano
um) com a proposta de estabelecer novos patamares de qualidade no
mercado. Pioneira em desenvolvimentos essenciais nos segmentos de
computao mobile (Notebooks) e corporativa (Workstations), as
iniciativas de P&D (pesquisa e desenvolvimento) da Inside Tech
inspiram o mercado e movimentam o setor de computadores na
atualidade.
Dirigida com inovao por alguns dos principais projetistas e
executivos do mercado, a Inside Tech mantm um compromisso com os
seus clientes de fornecimento de solues novas e aprimoradas, que
satisfaam as suas necessidades.
3.1 Viso
Ser reconhecida como a melhor empresa no suprimento de produtos
de informtica.
3.2 Misso
Agregar valor competitivo atravs da excelncia dos nossos
produtos, atendendo s expectativas dos acionistas, colaboradores e
das comunidades com as quais interagimos.
3.3 Valores
Reconhecimento das pessoas como fator essencial para o sucesso
da corporao
Atuao de acordo com a legislao e princpios morais
Excelncia e aprimoramento contnuo de nossas pessoas e gesto
Comprometimento com a utilizao racional dos recursos naturais e
interao responsvel com o meio ambiente
Retorno sobre o investimento dos acionistas
3.4 Objetivos
No 1 quadrimestre do exerccio, a Inside Tech focou em aumentar o
market-share, tentando deixar o lucro positivo, apesar de nveis
baixos.
J no 2 quadrimestre do exerccio, a Inside Tech focou em aumentar
o retorno sobre o patrimnio lquido e conseqentemente o lucro total.
Atravs da anlise mais detalhada do retorno que cada produto estava
trazendo, as estratgias de investimento em Propaganda e P&D
foram ajustadas a fim de aumentar a lucratividade de cada
produto.
3.5 Planejamento Estratgico
3.5.1 Ambiente de Negcios
Contexto Legal limitado o nmero de empresas entrantes no mercado
por ordem governamental.
Competidores Chaves At o ano zero, no havia diferenciao nos
produtos vendidos. Isso foi alterado no ano um, com uma nova
gerencia nas seis empresas dominantes do mercado.
Dimenses Tecnolgicas Todos at o ano zero tinham o mesmo
conhecimento tecnolgico, porm, com a entrada da nova gerncia, as
empresas comearam a investir em pesquisa e desenvolvimento, havendo
assim uma diferenciao entre as empresas e produtos.
3.5.2 SWOT
3.5.2.1 Foras
Produto conhecido no mercado devido a grandes investimentos em
marketing
Produto com alta tecnologia e reconhecimento do pblico devido a
grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento (dos produtos
atuais).
O produto tem um alto market-share mesmo com preos altos
3.5.2.2 Fraquezas
Falta de experincia do grupo gerencial na rea de
computadores
Falta de investimento em novos produtos
3.5.2.3 Oportunidades
Maior demanda de projetos (em CAD/CAM) com uso de
Workstationsdevido a Copa do Mundo de 2014 no Brasil.
Projetos governamentais de incluso digital iro gerar maior venda
de computadores pessoais.
3.5.2.4 Ameaas
Demais empresas j anunciaram novos produtos em
desenvolvimento
Entrada de computadores importados da China
3.5.3 Matriz BCG
Percebemos pela matriz BCG que:
22
Os Notebooks que tem uma grande participao no mercado, apesar de
um crescimento baixo. Esse um produto que devemos focar.
O Workstation, est com um alto crescimento no mercado, porm, os
altos investimentos ou cortes nos investimentos podem levar a uma
baixa participao, o transformando em dvida.
O Desktop com o tempo tende a sumir, com isso, no focar nesse
produto.
Figura 9 Matriz BCG
3.5.4 A Estratgia Adotada
Para atingir seus objetivos, a Inside Tech teve de rever sua
estratgia de produtos adotada pela administrao anterior.
Para o primeiro quadrimestre, o foco foi em produzir o mximo
possvel, no importando os custos gerados, pois o foco era em
faturamento, fazendo o nome da empresa mais visvel.
J para o segundo quadrimestre, onde o lucro era o importante, a
estratgia foi adotada de acordo com o mix de produtos:
Desktop Como o produto que tem o menor retorno, e como vimos
anteriormente, um produto que vai sumir ao longo do tempo, ele s
foi produzido quando tinha sobra de mo de obra e de fbrica.
Notebook o produto que no tem o maior lucro por unidade, porm, o
produto que mais gera faturamento e com isso, lucro.
Workstation o produto com maior lucro unitrio, porm, ainda tem
um valor de venda total muito baixo. Mas como um produto com alto
crescimento, foi produzido o mximo de unidades conforme as previses
de marketing, pois a estratgia ter um bom nome no mercado e
crescimento de vendas futuras.
3.6 Resultados Financeiros
Para uma melhor visualizao dos resultados, as analises foram
divididas em 4 partes, sendo uma para cada produtos e uma para o
total.
O grfico abaixo um comparativo do Faturamento e Lucro
Operacional Porcentual entre os meses de janeiro e agosto.
Figura 10 Porcentagem do Faturamento e Lucro Operacional do Mix
deProdutos
Pode-se perceber que:
Apesar do Workstation ter o melhor valor unitrio com respeito
aolucro, o seu resultado para a empresa correspondeu a apenas 4% do
lucrototal, devido aos altos investimentos em propaganda e
pesquisa;
Para o produto Desktop, o lucro operacional correspondeu a
aproximadamente 8%, apesar de ter um grande nmero de unidades
vendidas;
Considerando a linha de Notebooks, apesar do faturamento
corresponder a apenas de 60% da empresa, seu lucro corresponde a
mais de 80% do total.
Esses dados mostram claramente que, apesar de ser um produto com
menor crescimento de mercado do que o Workstation, o Notebook
representa a maior parte do faturamento e lucro da empresa
atualmente. Como vimos na matriz BCG anteriormente, esse a Vaca
Leiteira.
3.6.1 Desktop
Como podemos perceber pelos grficos abaixo, o faturamento caiu
em relao ao ms de janeiro, mas, levando em considerao o lucro
operacional, que faz parte da estratgia adotada para o segundo
quadrimestre, teve crescimento.
Figura 11 Faturamento para Desktop
Figura 12 Lucro Operacional para Desktop
Apesar da produo de Desktop ter sido pouco expressiva, os
resultados demonstraram que possvel atingir um lucro aceitvel.
3.6.2 Notebook
Os grficos abaixo mostram que as estratgias adotadas para o
Notebook deram resultados satisfatrios, pois tanto o faturamento
quanto o lucro operacional atingiram os valores mais altos em
agosto.
Figura 13 Faturamento para Notebook
Figura 14 Lucro Operacional para Notebook
3.6.3 Workstation
Os bons resultados obtidos com os Notebooks se repetiram com a
linha
de Workstations, que operacional.
passaram a contribuir positivamente
Figura 15 - Faturamento para Workstation
com o lucro
Figura 16 Lucro Operacional para Workstation
3.6.4 Resultado total
Em resumo, houve um aumento no faturamento total da
empresaculminando no melhor lucro operacional em agosto, graas s
novasestratgias adotadas. O que representou o melhor lucro total
dentre todos os concorrentes nesse perodo.
Em anexos, poder ser verificado todo o balano desses oito
perodos.
Figura 17 Faturamento Total
Figura 18 Lucro Operacional Total
3.7 Exame crtico da atuao
A Inside Tech optou por acertar as suas finanas, adequando sua
produo aos objetivos propostos pela empresa, de maneira
quantitativa.
O primeiro passo para chegar ao seu objetivo, foi analisar
isoladamente os resultados financeiros proporcionados por cada um
de seus produtos.
Partindo-se desta anlise, conseguimos traar claramente a melhor
estratgia para alavancarmos o lucro e, conseqentemente, o retorno
sobre o patrimnio, que eram os focos da empresa.
Ao chegar concluso que a representatividade do lucro advindo dos
produtos Desktop e Workstation deixavam a desejar se comparadas aos
altos investimentos necessrios para se conquistar maior volume de
vendas (em propaganda e em pesquisa), foi feito um corte em tais
investimentos, dirigindo- se os recursos financeiros para o
Notebook.
Mas,mesmocomaalavancagemdas vendasde Notebook,acapacidade da
fbrica estava alm das necessidades da empresa, tendo em
vista a no priorizao da produo de Desktop. Assim, optamos por
cortar custos tanto de fbrica quanto de funcionrios.
O foco correto na produo e a reduo de custos permitiram que a
empresa se recuperasse dos resultados ruins alcanados no 1
quadrimestre, chegando a obter o maior lucro lquido nos dois ltimos
meses do perodo.
4. Projeto de Produo Enxuta para a Inside Tech
A melhoria continua tem sido foco de diversas indstrias no
sentido de consolidar uma posio no mercado. Segundo Corra &
Gianesi (1996), est sendo reconhecido o papel estratgico da
manufatura para otimizao do processo produtivo e reduo de seus
custos. Com isso, a filosofia de produo enxuta (Lean Manufactoring)
est tendo o devido foco de muitas empresas.
Para conseguir minimizar os desperdcios de produo e perseguir o
zero defeitos, tempo de preparao zero, estoque zero e lote unitrio,
a Produo Enxuta utiliza algumas tcnicas como o Kanban, Just in
Time, layout celular, mapeamento do fluxo de valor, dentre
outras.
4.1 Produo Enxuta
Para competir no cenrio globalizado, a Produo Enxuta surgiu como
um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e
procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios. Seus
objetivos fundamentais so a qualidade e a flexibilidade do
processo, ampliando sua capacidade de produzir.
Segundo Womack & Jones (1996), temos sete tipos de
desperdcios conforme identificados pelo Sistema Toyota de
Produo:
Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando
em um fluxo pobre de peas e informaes, ou excesso de inventrio;
Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e
informao, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times
longos;
Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao
ou peas resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e
energia;
Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas,
sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais
simples pode ser mais efetiva;
Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de
informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa
performance do servio prestado ao cliente;
Movimentao desnecessria: Desorganizao do ambiente de trabalho,
resultando baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda
freqente de itens.
Produtos Defeituosos: Problemas freqentes nas cartas de
processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance
na entrega;
Esses so os desperdcios que devem ser encontrados e eliminados
para uma produo enxuta.
4.1.1 Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping)
Para Mike Rother e John Shook (1998), essa uma ferramenta
essencial, pois ajuda a visualizar o fluxo de materiais, informao e
pessoas e identificar os desperdcios.
O que se pretende alcanar pelo Mapa de Fluxo de Valor a obteno
de um fluxo continuo, orientado desde a matria prima at o produto
final.
39
Segundo Rother & Shook (1998), necessrio construir uma
representao da cadeia de produo, onde os processos individuais
estejam ligados, ou por meio de um fluxo contnuo ou por produo
puxada1. A idia produzir apenas o que o processo subseqente
precisa. Tudo agora puxado pelo cliente e no empurrado pela empresa
(Shank, 2000).
4.1.2 A Situao Futura
Aqui so apresentadas algumas questes propostas por Rother &
Shook (1998) para auxilio no desenvolvimento do Mapeamento do Fluxo
de Valor
Qual o takt2 time?
A Produo ser para supermercado (sistema de puxar - Kanban) ou
atendendo expedio diretamente?
Em que parte do processo podemos estabelecer um fluxo contnuo de
produo?
Em que parte da cadeia de produo (processo puxador) a produo ser
programada?
Como nivelar o mix de produo no processo puxador?
Quais melhorias de processo sero necessrias para fazer fluir o
fluxo de valor conforme as especificaes do projeto de seu estado
futuro?
1 Para a produo puxada, as etapas do processo s produzem se
houver consumo do cliente, e a definio de qual pea, quando e quanto
fazer dada pela quantidade de produtos no estoque. Cada processo
puxa as peas do processo anterior, eliminando a necessidade de
programao de cada etapa do processo atravs de um sistema de MRP. A
necessidade de produo dada pelo nvel do estoque.
2 Tempo takt o tempo usado para sincronizar o ritmo de produo
com o ritmo de demanda. um nmero de referncia que nos d a noo do
ritmo em que cada processo precisa estar produzindo
4.1.3 A Dimenso de Anlise de Custos
As informaes de custos, que sero analisadas no prximo tpico,
sero importantes para a analise e levantamento de como realizar um
melhor aproveitamento dos recursos consumidos.
Exposto isso, vale resgatar a Analise de Processo (Ostrenga,
1993) como um esforo de melhoria para acrescentar flexibilidade em
pontos cruciais de um processo. Essa analise ajuda na reduo de
custos e tempos de ciclos, na melhoria da qualidade do processo e
no desempenho organizacional.
Para um bom funcionamento, ser necessrio definir as atividades,
verificar a real necessidade de insumos, estimar os tempos de
ciclos e realizar estimativas de valor.
Com isso, as etapas para definio desse processo:
Definir as Atividades;
Analisar o Valor do Processo;
Determinar os Tempos de Ciclo;
Estimar o Custo para cada Atividade;
Realizar a Anlise de Valor Agregado; e
Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor
4.1.3.1 Definio das Atividades
Dever ser identificada e definida todas as atividades na
instalao de produo. Alm das atividades principais, dever ser
analisada tambm as atividades secundrias, que muitas vezes so
esquecidas, ou passam
desapercebidas.Normalmentesoasatividadesentredepartamentos
independentes.
4.1.3.2 Valor do Processo
A criao de Valor do Processo executado por uma tcnica de analise
de valor do processo (PVA Process Value Analysis). Essa tcnica
analisa qual o valor de cada atividade do processo.
Quando se fala em desperdcio, Hines & Taylor (2000) expem
trs diferentes atividades:
Atividades que agregam valor - so atividades que agregam valor
ao produto ou servio. Ou seja, atividades pelas quais o consumidor
ficaria feliz em pagar por elas;
Atividades desnecessrias que no agregam valor - so atividades
que no agregam valor ao produto ou servio e que so desnecessrias em
qualquer circunstncia. Estas atividades so nitidamente desperdcios
e devem ser eliminadas a curto e mdio prazo;
Atividades necessrias que no agregam valor - so atividades que
no agregam valor ao produto ou servio, mas que so necessrias.
Trata-se de desperdcios difceis de serem eliminados em curto
prazo.
4.1.3.3 Tempo de Ciclo
O tempo de ciclo do processo o tempo necessrio concluso de todo
o processo. A sua anlise normalmente executada atravs do
acompanhamento do trabalho das atividades exigidas no processo. As
estimativas de tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se
obter os tempos de processamento e os tempos de no
processamento.
4.1.3.4 Custo de Cada Atividade
De acordo com Shank (2000), preciso fazer a anlise dos custos de
tal modo que ela nos permita entender melhor duas coisas: primeiro,
quais processos realmente agregam valor e quais no agregam. Em
segundo, com relao queles que agregam valor, como ter a certeza de
que estamos usando, para cada processo, as tcnicas mais eficazes em
matria de custos.
4.1.3.5 Anlise de Valor Agregado
A tcnica dessa analise mostrar o custo acumulado do processo,
medida que ele passa de uma atividade para outra.
Aps essa etapa dever ser estimado o valor agregado de cada
atividade do processo, que a base para o plano de
aperfeioamento.
Esse plano de aperfeioamento deve se concentrar em encontrar
maneiras de eliminar atividades que no agregam valor e com isso
aumentar a eficincia e eficcia das atividades.
4.1.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor.
Essa a etapa onde o agente de mudana, com todas as informaes, ir
estabelecer o rumo das aes. Nessa etapa dever ser encontrado o
ponto timo, que concilie as melhorias, o fluxo continuo com o valor
agregado.
nessa etapa que dever ser escolhido as etapas a serem
executadas, tentando no conflitar com algumas reas de produo, que
possa comprometer a implantao da Produo Enxuta.
4.2 Analise dos Custos de Produo da Empresa Inside Tech
4.2.1 Quantidade a Ser Produzida
Segundo uma analise da rea de marketing, considerando uma mdia
dos ltimos quatro anos e levando em considerao o crescimento ou
reduo na demanda do mix de produtos fornecidos pela Inside Tech,
chegamos a seguinte tabela de unidade a serem fbricadas por ms:
unidades
Desktop150
Notebook260
Workstation51
Figura 19 Unidades Mdias a serem Produzidas no Prximo Perodo
Note que esses dados fazem referncia a uma produo mdia e no esta
levando em considerao a sazonalidade dentro do ano.
4.2.2 Unidades Fabris
A Inside Tech comeou o ano um com 900 unidades fabris e foi
reduzido ao longo dos 2 quadrimestres para 879 unidades.
Essas 900 unidades tiveram um custo de R$ 4.500.000 e sofrem
depreciao de 0,8% ao ms, alm de um decrscimo equivalente caso no
haja um reinvestimento em mquinas. Com isso, para mantermos a mesma
capacidade instalada, h um custo mensal de R$ 72.000,00. Isso nos
da um custo de R$ 80,00 para manter cada unidade fabril.
Como reduzimos a capacidade instalada para 879 unidades, o custo
mensal foi reduzido para R$ 71.160,00 (R$ 36.000,00 da depreciao +
R$35.160,00 de reinvestimento em mquinas). Nesse caso, o custo para
mantermos a capacidade nesse nvel de R$ 80,95 por unidade
fabril.
Alm das unidades fabris prprias, a Inside Tech podia contar com
mais 20% de unidades de terceiros a um custo de R$ 500,00 a unidade
utilizada.
Alm disso, para a produo de 1 unidade de Desktop se utiliza 1
unidade de fbrica; para 1 unidade de Notebook se utiliza 2,5
unidades de fbrica e para 1 unidade de Workstation se utiliza 1,2
unidades de fbrica.
Os custos por produto so:
Desktop: R$ 80,95 x 1 unidade fabril = R$ 80,95 por unidade
fabril
Notebook: R$ 80,95 x 2,5 unidades fabris = R$ 202,38 por unidade
fabril
Workstation: R$ 80,95 x 1,2 unidades fabris = R$ 97,14 por
unidadefabril
4.2.3 Mo de Obra
Cada funcionrio de produo trabalha 160 horas mensais e tem o
custo mensal do dobro do salrio, devido aos encargos trabalhistas.
O salrio mdio mensal do ms de agosto do ano um foi de R$ 490,00. Os
benefcios por funcionrio no ms de agosto somavam R$ 15,00. Com
isso, o custo por hora homem de R$ 6,22.
A Inside Tech comeou com 300 funcionrios e no ultimo ms estava
com 269.
Com 300 funcionrios, a Inside Tech tinha disponvel 48.000 horas
(sem contar as horas extras).
Com 269 funcionrios, a Inside Tech tem disponvel 43.040 horas
(sem contar as horas extras)
Horas extras podem ser feitas desde que no ultrapassem 32 horas
mensais por ms por funcionrio e tem um custo de uma vez e meia o
custo da hora normal. Essas horas extras so computadas como Custo
com Hora Extra.
As horas no usadas pelos funcionrios so pagas da mesma forma,
porm entram no custo como Mo de Obra Indireta.
A produo de Desktop consome 50 horas; a de Notebook consome 100
horas e de Workstation consome 200 horas de trabalho.
Os custos com mo de obra:
Desktop: R$ 6,22 x 50 horas = R$ 311,00 por unidade produzida
Notebook: R$ 6,22 x 100 horas = R$ 622,00 por unidade produzida
Workstation: R$ 6,22 x 200 horas = R$ 1.244,00 por unidade
produzida4.2.4 Insumos para Produo
Os insumos para produo so basicamente chips, placas, fonte de
energia, gabinetes, discos rgidos, drives, teclados, monitores,
entre outros.
Os custos variam de acordo com cada produto: R$ 850,00 para a
produo de um Desktop, R$ 1.100,00 para a produo de um Notebook, R$
1.900,00 para a produo de um Workstation.
4.2.5 Estoque de Produtos Prontos
O estoque de produtos, que so os produtos no vendidos no ms, tem
um custo unitrio por produto, sem diferenciao pelo mix de produto,
que entra no demonstrativo do resultado com Custo de Estocagem.
O custo de estocagem de R$ 200,00 por produto.
4.2.6 Analise Geral da Produo
Os custos totais para cada produto de:
FbricaMo de ObraInsumosCusto Total
DesktopR$80,95R$311,00R$850,00R$1.241,95
NotbookR$202,38R$622,00R$1.100,00R$1.924,38
WorkstationR$97,14R$1.244,00R$1.900,00R$3.241,14
Figura 20 Custo Total de Cada Produto
Como verificado por marketing, os preos de venda aceitveis para
cada produto de:
Preo de Venda
DesktopR$1.700,00
NotebookR$4.100,00
WorkstationR$6.500,00
Figura 21 Preo de Venda
Com esses dados temos a seguinte tabela:
Custo TotalPreo de VendaMargem de Contribuio
DesktopR$1.241,95R$1.700,00R$458,05
NotbookR$1.924,38R$4.100,00R$2.175,62
WorkstationR$3.241,14R$6.500,00R$3.258,86
Figura 22 Margem de Contribuio de Cada Produto
Como podemos verificar, o produto que tem a maior margem de
contribuio o Workstation (sem contar investimentos em pesquisa e
desenvolvimento ou propaganda) e sendo ele o produto com maior
crescimento de vendas, esse o produto que a empresa ira focar na
produo.
Em segundo lugar, esta o Notebook, que apesar de ter uma margem
de lucro menor, tem um menor investimento relativo em propaganda e
pesquisa.
O produto que no ser o foco da empresa o Desktop, que alem de
estar reduzindo sua parcela de venda no mercado, o produto que tem
a
menor margem de lucro. Esse produto s ser produzido no caso de
Mo de Obra e Unidade Fabril ociosa.
4.3 Propostas Futuras
Segundo a figura 20, onde mostrado os custos de todos os
produtos, possvel verificar um valor muito alto para as unidade
fabris utilizadas para Notebook e muitas horas gastas para a
montagem de um Workstation.
A proposta inicial a ser analisada uma verificao da produo com
base nos conceitos de Produo Enxuta a fim de evitar desperdcios e
com isso reduzir os custos de produo para Notebook e
Workstation.
As etapas a serem efetuadas so: Definir as atividades, analisar
o valor de processo, determinar os tempos de ciclo, estimar o custo
para cada atividade, realizar a analise de valor agregado e a
analise das atividades com o mapa do fluxo de valor.
4.3.1 Definir as Atividades
Nessa etapa ser verificado todas as atividades de produo. Como
exemplo, ser feito um mapa das atividades como: compra de insumos,
montagem, instalao dos softwares, armazenamento, entre outras.
4.3.2 Analisar o Valor do Processo
Nessa etapa ser verificado quais etapas agregam ou no valor ao
produto, tais como quais hardwares e softwares esto sendo
entregues, servio de atendimento ao consumidor e embalagem, entre
outras.
4.3.3 Determinar os Tempos de Ciclo
Verificar possveis desperdcios na fbricao, uso de unidades
fabris e maquinas, e no uso de mo de obra, tentando reduzir o uso
de horas para montagem dos equipamentos.
Tambm ser verificado os tempos ociosos entre os processos a fim
de reduzi-los.
4.3.4 Estimar o Custo para cada Atividade
Para cada atividade, dever ser estimado os custos e com isso,
verificar as tcnicas mais eficazes com relao ao custo das
atividades que geram valor ao produto.
4.3.5 Realizar a Anlise de Valor Agregado
Dever ser verificado o custo acumulado do processo. Com essa
tcnica possvel identificar as etapas que no geram valor ao produto,
afim de elimin-las.
4.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor
Nessa etapa ser estabelecida as mudanas a serem adotadas quanto
ao processo de produo.
Com todo o estudo elaborado, nessa etapa que se elabora um plano
de aes a fim de melhorar o processo atual, reduzindo desperdcios e
com isso, reduzindo os custos de produo.
5. Concluso
Tendo como base essa simulao proporcionado pelo software on-line
Strategy, verificamos um alto custo na mo de obra para produo
de
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Workstations e um alto dispndio de unidades fabris para a produo
deNotebooks.
Para essa empresa, a Inside Tech, conseguir se manter no
mercado, algumas alteraes quanto ao modo de produo devem ser
considerados, como por exemplo uma produo enxuta com eliminaes de
desperdcios.
Outro ponto verificado sobre esse mercado que a produo de
Notebooks que mantm atualmente o faturamento e lucro da empresa. O
Workstation um possvel novo produto que venha a trazer bons
resultados para a empresa. Um dos produtos que ainda apresentam
algum lucro, mas tem seu ciclo de vida no final o Desktop, porm
deve ser mantido por necessitar pouco investimento e ainda gerar
lucro para a empresa.
6. Referencias BibliogrficasFGV, Manual Strategy Business Game
Jogo de Negcios, 2010 CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. (1996) Just
in Time, MRP II e OPT:um enfoque estratgico. Atlas S.A: So
Paulo.
HINES, P.; TAYLOR, D. (2000). Going Lean. A guide to
implementation.Lean Enterprise Research Center, Cardiff, UK.
OSTRENGA, M. R; OZAN, T. R; MCILHATTAN, R.D; HARWOOD, M.
D.(1993). Guia da Ernst & Young para gesto total dos custos.
Record, Rio de Janeiro, RJ.
SHANK, J. (03/2000) 53-62. O Custo Focado no Cliente. HSM
Mangement.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. (1996). Lean Thinking:
BanishWaste and Create Wealth in your Corporation. Simon &
Schuster, New York.
7. Anexos
Tabela 1 Demonstrativo do Resultado
Tabela 2 Conta Caixa
Tabela 3 - Balano
