tcc eduardo cabral · Coordenadora Local do Pós-Adm do Núcleo SP Carlos Alexandre Montenegro Cima Professor Orientador do TCC Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

EDUARDO DE OLIVEIRA CABRAL

ANÁLISE DA PRODUÇÃO E DA

DA DISCIPLINA JOGO DE NEGÓCIOS:

Produção Enxuta da Empresa Inside Tech

Adriana Maria André

Coordenadora Local do Pós-Adm do Núcleo SP

Carlos Alexandre Montenegro Cima

Professor Orientador do TCC

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso Pós-Graduação em

Administração de Empresas, lato sensu, Nível de Especialização, como pré-requisito

para a obtenção do título de Especialista

São Paulo - SP

2010

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

O Trabalho de Conclusão de Curso

ANÁLISE DA PRODUÇÃO E DA

DA DISCIPLINA JOGO DE NEGÓCIOS:

Produção Enxuta da Empresa Inside Tech

elaborado por Eduardo de Oliveira Cabral e aprovado pela Coordenação

Acadêmica foi aceito como pré-requisito para obtenção Curso de Pós-

Graduação em Administração de Empresas lato sensu, Nível de Especialização

Data da aprovação: ____ de _____________ de 2010

Adriana Maria André

Coordenadora Local do Pós-Adm do Núcleo SP

Carlos Alexandre Montenegro Cima

Professor Orientador do TCC

Dedico este trabalho a minha

esposa e companheira Rejane e

a meus pais, por sempre me

apoiarem.

Resumo

Neste trabalho, será analisado o ambiente competitivo empresarial de

empresas fornecedoras de equipamentos de informática e será usado como

base comparativa o Strategy® Business Simulation, software usado na

disciplina jogos de negócios do curso de pós-graduação em administração de

empresas. Esse software simula o ambiente empresarial quanto a pressões

dos concorrentes e as mudanças na conjuntura econômica e dá aos

participantes a chance de administrar uma empresa, onde as decisões são

implantadas e seus resultados servem como base para uma estratégia de

longo prazo.

Com base nos dados coletados durante os jogos de negócios, será

analisado um plano de ações para redução de desperdícios e com isso

redução nos custos, com base nas teorias da Produção Enxuta (Lean

Manufacturing).

Palavras-chave: Strategy, Jogos de Negócios, Produção Enxuta

Sumário:

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 8

2. STRATEGY ON-LINE – O JOGO.......................................................................................... 8

2.1 O FUNCIONAMENTO DO JOGO..................................................................................................... 9

2.1.1 Dados Disponíveis ........................................................................................................ 9

2.1.2 Diversas Áreas da Empresa ........................................................................................ 14

2.1.2.1 Estrutura Organizacional................................................................................................... 14

2.1.2.2 Produção ........................................................................................................................... 14

2.1.2.3 Recursos Humanos ........................................................................................................... 15

2.1.2.4 Marketing ......................................................................................................................... 15

2.1.2.5 Gerência Financeira .......................................................................................................... 16

2.2 A FOLHA DE DECISÕES ............................................................................................................. 17

2.3 COMPRA DE INFORMAÇÕES ...................................................................................................... 17

3. A EMPRESA - INSIDE TECH ............................................................................................. 18

3.1 VISÃO ................................................................................................................................... 18

3.2 MISSÃO ................................................................................................................................ 18

3.3 VALORES ............................................................................................................................... 18

3.4 OBJETIVOS ............................................................................................................................. 19

3.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................... 19

3.5.1 Ambiente de Negócios ............................................................................................... 19

3.5.2 SWOT ......................................................................................................................... 20

3.5.2.1 Forças ................................................................................................................................ 20

3.5.2.2 Fraquezas .......................................................................................................................... 20

3.5.2.3 Oportunidades .................................................................................................................. 20

3.5.2.4 Ameaças ............................................................................................................................ 20

3.5.3 Matriz BCG ................................................................................................................. 20

3.5.4 A Estratégia Adotada ................................................................................................. 21

3.6 RESULTADOS FINANCEIROS ....................................................................................................... 22

3.6.1 Desktop ...................................................................................................................... 24

3.6.2 Notebook.................................................................................................................... 25

3.5.3 Workstation ............................................................................................................... 26

3.6.4 Resultado total ........................................................................................................... 27

3.7 EXAME CRÍTICO DA ATUAÇÃO .................................................................................................... 28

4. PROJETO DE PRODUÇÃO ENXUTA PARA A INSIDE TECH ................................................ 29

4.1 PRODUÇÃO ENXUTA ................................................................................................................ 29

4.1.1 Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) ..................................................... 30

4.1.2 A Situação Futura ....................................................................................................... 31

4.1.3 A Dimensão de Análise de Custos .............................................................................. 32

4.1.3.1 Definição das Atividades ................................................................................................... 32

4.1.3.2 Valor do Processo ............................................................................................................. 33

4.1.3.3 Tempo de Ciclo ................................................................................................................. 33

4.1.3.4 Custo de Cada Atividade ................................................................................................... 34

4.1.3.5 Análise de Valor Agregado ................................................................................................ 34

4.1.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor. .................................................... 34

4.2 ANALISE DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO DA EMPRESA INSIDE TECH ...................................................... 35

4.2.1 Quantidade a Ser Produzida ...................................................................................... 35

4.2.2 Unidades Fabris .......................................................................................................... 35

4.2.3 Mão de Obra .............................................................................................................. 36

4.2.4 Insumos para Produção ............................................................................................. 37

4.2.5 Estoque de Produtos Prontos ..................................................................................... 37

4.2.6 Analise Geral da Produção ......................................................................................... 38

4.3 PROPOSTAS FUTURAS .............................................................................................................. 39

4.3.1 Definir as Atividades .................................................................................................. 39

4.3.2 Analisar o Valor do Processo ...................................................................................... 39

4.3.3 Determinar os Tempos de Ciclo .................................................................................. 40

4.3.4 Estimar o Custo para cada Atividade ......................................................................... 40

4.3.5 Realizar a Análise de Valor Agregado ........................................................................ 40

4.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor .............................................. 40

5. CONCLUSÃO .................................................................................................................. 40

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 42

7. ANEXOS ........................................................................................................................ 43

Índice de Figuras:

FIGURA 1 - VOLUME DE VENDA DE DESKTOP DOS ÚLTIMOS 4 ANOS .......................................................................... 10

FIGURA 2 - VOLUME DE VENDA DE NOTEBOOK DOS ÚLTIMOS 4 ANOS ....................................................................... 10

FIGURA 3 - VOLUME DE VENDA DE WORKSTATION DOS ÚLTIMOS QUATRO ANOS ......................................................... 11

FIGURA 4 - TABELA DE DECISÕES DE DEZEMBRO DO ANO ZERO ................................................................................ 11

FIGURA 5 - BALANÇO DE DEZEMBRO DO ANO ZERO ............................................................................................... 12

FIGURA 6 - OUTRA INFORMAÇÕES DE DEZEMBRO DO ANO ZERO .............................................................................. 12

FIGURA 7 - DRE E CONTA CAIXA DE DEZEMBRO DO ANO ZERO ................................................................................ 13

FIGURA 8 – EXEMPLO DA FOLHA DE DECISÕES ...................................................................................................... 17

FIGURA 9 – MATRIZ BCG ................................................................................................................................. 21

FIGURA 10 – PORCENTAGEM DO FATURAMENTO E LUCRO OPERACIONAL DO MIX DE PRODUTOS ................................... 23

FIGURA 11 – FATURAMENTO PARA DESKTOP ........................................................................................................ 24

FIGURA 12 – LUCRO OPERACIONAL PARA DESKTOP ............................................................................................... 24

FIGURA 13 – FATURAMENTO PARA NOTEBOOK ..................................................................................................... 25

FIGURA 14 – LUCRO OPERACIONAL PARA NOTEBOOK............................................................................................. 26

FIGURA 15 - FATURAMENTO PARA WORKSTATION ................................................................................................. 26

FIGURA 16 – LUCRO OPERACIONAL PARA WORKSTATION ....................................................................................... 27

FIGURA 17 – FATURAMENTO TOTAL ................................................................................................................... 27

FIGURA 18 – LUCRO OPERACIONAL TOTAL ........................................................................................................... 28

FIGURA 19 – UNIDADES MÉDIAS A SEREM PRODUZIDAS NO PRÓXIMO PERÍODO ......................................................... 35

FIGURA 20 – CUSTO TOTAL DE CADA PRODUTO .................................................................................................... 38

FIGURA 21 – PREÇO DE VENDA .......................................................................................................................... 38

FIGURA 22 – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DE CADA PRODUTO ................................................................................ 38

8

1. Introdução

Durante a disciplina jogos de negócios, fornecido pela Fundação Getulio

Vargas, no curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas, foi dada

aos alunos a chance de utilizar o Strategy On-Line, software que proporciona

aos participantes a chance de administrar uma empresa que fornece

computadores.

Será fornecida uma visão geral do funcionamento do jogo, suas regras,

como eram feitas as tomadas de decisões e seus resultados.

Durante a realização dessa disciplina, foi adotada para estudos uma das

empresas participantes, aqui nomeada de Inside Tech.

Será apresentada a visão, missão, valores e estratégias adotadas

durante a gestão e um resumo dos resultados alcançados.

Como uma última parte do trabalho, será desenvolvido um plano de

redução de custos com base na teoria de Produção Enxuta. Para isso, será

melhor analisado os custos de produção desenvolvidos ao longo da última

gestão.

2. Strategy On-Line – O Jogo

O Strategy Business Simulation é um software on-line desenvolvido para

proporcionar aos participantes a experiência de gerenciar de uma empresa

quanto às estratégias competitivas e tomadas de decisões gerenciais.

O jogo começa no ano um, quando uma nova gerência assume o

controle de uma das seis empresas participantes do jogo. Até o ano um, todas

as empresas desse segmento têm exatamente as mesmas características e

fornecem os mesmos produtos (quanto a qualidade): Desktops, Notebooks e

Workstations.

9

No início do ano um cada empresa deve tomar decisões quanto a preço,

propaganda/promoção, desenvolvimento e volume de produção para cada um

dos produtos, número de trabalhadores, salário médio mensal, total de

benefício concedido aos trabalhadores, capacidade de montagem de fábrica,

empréstimos, aplicações financeiras e dividendos distribuídos.

Neste jogo é simulado oito períodos, cada um equivalente a um mês de

produção, e caberá a cada empresa estabelecer também os critérios pelo qual

será avaliada. As possibilidades são relacionadas a faturamento ou lucro:

- Quanto a faturamento: receita de venda

- Quanto a lucro: lucro total, retorno sobre patrimônio líquido ou valor da

ação

2.1 O Funcionamento do Jogo

Para a tomada de decisões, foram fornecidos alguns dados dos últimos

quatro anos de atuação da empresa. Após um estudo detalhado desses últimos

anos, a nova gerência deve tomar as novas decisões.

2.1.1 Dados Disponíveis

Para todos os produtos, podemos perceber uma sazonalidade muito

semelhante com relação a vendas por mês, onde temos os maiores volumes

de vendas no mês de agosto, provavelmente pelo dia dos pais, e os menores

volumes de vendas entre novembro e fevereiro (Fig. 1, 2 e 3).

Além da sazonalidade, podemos perceber pelos gráficos abaixo que:

- O produto Desktop, está com uma tendência a diminuir o volume de

vendas total por ano (fig. 01).

10

- O produto Notebook, esta com uma tendência estável a um leve

aumento no volume de vendas anuais (fig. 2).

- O produto Workstation, esta com uma tendência a um aumento no

volume de vendas anuais (fig. 03).

Figura 1 - Volume de Venda de Desktop dos últimos 4 anos

Figura 2 - Volume de Venda de Notebook dos últimos 4 anos

11

Figura 3 - Volume de Venda de Workstation dos últimos 4 anos

Temos também os seguintes relatórios do mês de dezembro:

Figura 4 - Tabela de Decisões de Dezembro do Ano Zero

12

Figura 5 - Balanço de Dezembro do Ano Zero

Figura 6 - Outra Informações de Dezembro do Ano Zero

13

Figura 7 - DRE e Conta Caixa de Dezembro do Ano Zero

14

2.1.2 Diversas Áreas da Empresa

2.1.2.1 Estrutura Organizacional

O custo de administração inclui os custos da estrutura administrativa e

vendas está relacionado com o porte das instalações e ao nível de produção e

vendas.

2.1.2.2 Produção

A área de produção será melhor desenvolvida no capitulo 4 deste

trabalho. Segue nos próximos itens uma idéia geral dessa área e os custos

envolvidos.

Fábrica – O número inicial de fábricas disponíveis para produção é de

900 unidades por mês. Essas unidades de produção sofrem depreciação de

10% ao ano, que, para se manter constante, deve ter um reinvestimento em

máquinas equivalente a depreciação. Por outro lado, é possível aumentar a

capacidade instalada comprando unidades de fábrica.

O uso da capacidade de fábrica, de acordo com o mix de produtos, varia

de acordo: para a produção de um Desktop se usa 1 unidade de fábrica; para a

produção de um Notebook se usa 2,5 unidades de fábrica e para a produção

de um Workstation se usa 1,2 unidades de fábrica.

Também é possível utilizar unidade de fabricação de terceiros, com o

uso de nossa mão de obra, que entra nos custos como produção intensiva.

Insumo – Os insumos para produção são basicamente chips, placas,

fonte de energia, gabinetes, discos rígidos, drives, teclados, monitores, entre

outros.

15

Os custos variam de acordo com cada produto: R$ 850,00 para a

produção de um Desktop, R$ 1.100,00 para a produção de um Notebook, R$

1.900,00 para a produção de um Workstation.

Estoque – O estoque de produtos, que são os produtos não vendidos no

mês, tem um custo unitário por produto, sem diferenciação pelo mix de produto,

que entra no demonstrativo do resultado com Custo de Estocagem.

Mão de Obra - Cada funcionário de produção trabalha 160 horas

mensais e tem o custo mensal do dobro do salário, devido aos encargos

trabalhistas.

Horas extras podem ser feitas desde que não ultrapassem 32 horas

mensais por mês por funcionário e tem um custo de uma vez e meia o custo da

hora normal. Essas horas extras são computadas como Custo com Hora Extra.

As horas não usadas pelos funcionários são pagas da mesma forma,

porém entram no custo como Mão de Obra Indireta.

A produção de Desktop consome 50 horas; a de Notebook consome 100

horas e de Workstation consome 200 horas de trabalho.

2.1.2.3 Recursos Humanos

O salário, beneficio e participação nos lucros dos funcionários podem ser

aumentados sempre que se desejar, porém não podem ser reduzidos.

Os trabalhadores podem ser contratados e dispensados no começo do

mês, porém nunca mais que 10% do total.

2.1.2.4 Marketing

As decisões de marketing estão voltadas a três áreas: Preços,

Propaganda e Pesquisa.

16

Preços – A decisão deve ser individual para cada produto.

Propaganda e Promoção – Os gastos com promoção têm um impacto

nas vendas no mesmo mês e também perpetuam por alguns meses. O gasto

de propaganda em um produto não interfere na venda dos outros.

Pesquisa e Desenvolvimento – Esse gasto exerce influencia no próprio

mês, porém seus efeitos em longo prazo tem maior influência que a

propaganda. Esse investimento altera tanto o produto como a sua embalagem.

2.1.2.5 Gerência Financeira

A gerência financeira engloba as seguintes áreas: empréstimos

bancários, aplicações financeiras, distribuição de dividendos, valor da ação e

desempenho financeiro.

Empréstimos bancários – A empresa pode solicitar empréstimos ao

banco. No caso da empresa não solicitar empréstimo e esse for necessário,

será feito um empréstimo automático chamado crédito rotativo com taxa de

juros maior a do empréstimo bancário.

Aplicações Financeiras – Outra opção quando se tem dinheiro em

caixa é fazer uma aplicação financeira que irá render no próprio mês. Esse juro

é contabilizado como uma receita financeira.

Distribuição de Dividendos – pode ser declarado em qualquer mês. A

única condição é que tenham lucros acumulados suficientes.

Valor da Ação – O valor da ação da empresa reflete a tendência de

lucros da empresa e a estabilidade de dividendos que a empresa distribui.

Desempenho Financeiro - São auferidos ao final de todos os meses, o

demonstrativo de resultado, conta caixa, conta estoque, conta lucro e prejuízo

acumulados e o balanço da empresa.

17

2.2 A Folha de Decisões

Antes do inicio do período, toda empresa deve apresentar a Folha de

Decisões, com os seguintes objetivos: Preço de Venda (por produto),

Propaganda e Promoção (por produto), Pesquisa e Desenvolvimento (por

produto), Unidade a Produzir (por produto), Número de Trabalhadores, Salário

Médio Mensal, Beneficio aos Trabalhadores, Participação (%) dos

Trabalhadores nos Lucros, Capacidade de Máquina, Empréstimos, Aplicações

e Dividendos.

Figura 8 – Exemplo da Folha de Decisões

2.3 Compra de Informações

Para se ter informações para a tomada de decisões, algumas delas são

possíveis de compra, tal qual: Vendas Perdidas de cada Produto, Preços

Praticados pela Concorrência, Parcela de Mercado de Todas as Empresas e

Estatísticas do Mês, com o máximo, médio e mínimo de propaganda, pesquisa,

capacidade de máquina, número de trabalhadores, salário médio mensal,

beneficio, receita bruta de vendas, lucro líquido, dividendos e valor da ação.

18

3. A Empresa - Inside Tech

Durante o jogo Strategy, explanado acima, foi adotada uma empresa,

intitulada nesse trabalho de Inside Tech.

A Inside Tech foi assumida por uma nova gerencia em 2010 (ano um)

com a proposta de estabelecer novos patamares de qualidade no mercado.

Pioneira em desenvolvimentos essenciais nos segmentos de computação

mobile (Notebooks) e corporativa (Workstations), as iniciativas de P&D

(pesquisa e desenvolvimento) da Inside Tech inspiram o mercado e

movimentam o setor de computadores na atualidade.

Dirigida com inovação por alguns dos principais projetistas e executivos

do mercado, a Inside Tech mantém um compromisso com os seus clientes de

fornecimento de soluções novas e aprimoradas, que satisfaçam as suas

necessidades.

3.1 Visão

Ser reconhecida como a melhor empresa no suprimento de produtos de

informática.

3.2 Missão

Agregar valor competitivo através da excelência dos nossos produtos,

atendendo às expectativas dos acionistas, colaboradores e das comunidades

com as quais interagimos.

3.3 Valores

- Reconhecimento das pessoas como fator essencial para o sucesso da

corporação

- Atuação de acordo com a legislação e princípios morais

19

- Excelência e aprimoramento contínuo de nossas pessoas e gestão

- Comprometimento com a utilização racional dos recursos naturais e

interação responsável com o meio ambiente

- Retorno sobre o investimento dos acionistas

3.4 Objetivos

No 1º quadrimestre do exercício, a Inside Tech focou em aumentar o

market-share, tentando deixar o lucro positivo, apesar de níveis baixos.

Já no 2º quadrimestre do exercício, a Inside Tech focou em aumentar o

retorno sobre o patrimônio líquido e conseqüentemente o lucro total. Através da

análise mais detalhada do retorno que cada produto estava trazendo, as

estratégias de investimento em Propaganda e P&D foram ajustadas a fim de

aumentar a lucratividade de cada produto.

3.5 Planejamento Estratégico

3.5.1 Ambiente de Negócios

Contexto Legal – É limitado o número de empresas entrantes no

mercado por ordem governamental.

Competidores Chaves – Até o ano zero, não havia diferenciação nos

produtos vendidos. Isso foi alterado no ano um, com uma nova gerencia nas

seis empresas dominantes do mercado.

Dimensões Tecnológicas – Todos até o ano zero tinham o mesmo

conhecimento tecnológico, porém, com a entrada da nova gerência, as

empresas começaram a investir em pesquisa e desenvolvimento, havendo

assim uma diferenciação entre as empresas e produtos.

20

3.5.2 SWOT

3.5.2.1 Forças

- Produto conhecido no mercado devido a grandes investimentos em

marketing

- Produto com alta tecnologia e reconhecimento do público devido a

grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento (dos produtos atuais).

- O produto tem um alto market-share mesmo com preços altos

3.5.2.2 Fraquezas

- Falta de experiência do grupo gerencial na área de computadores

- Falta de investimento em novos produtos

3.5.2.3 Oportunidades

- Maior demanda de projetos (em CAD/CAM) com uso de Workstations

devido a Copa do Mundo de 2014 no Brasil.

- Projetos governamentais de inclusão digital irão gerar maior venda de

computadores pessoais.

3.5.2.4 Ameaças

- Demais empresas já anunciaram novos produtos em desenvolvimento

- Entrada de computadores importados da China

3.5.3 Matriz BCG

Percebemos pela matriz BCG que:

21

Os Notebooks é que tem uma grande participação no mercado, apesar

de um crescimento baixo. Esse é um produto que devemos focar.

O Workstation, está com um alto crescimento no mercado, porém, os

altos investimentos ou cortes nos investimentos podem levar a uma baixa

participação, o transformando em dúvida.

O Desktop com o tempo tende a sumir, com isso, não focar nesse

produto.

Figura 9 – Matriz BCG

3.5.4 A Estratégia Adotada

Para atingir seus objetivos, a Inside Tech teve de rever sua estratégia de

produtos adotada pela administração anterior.

22

Para o primeiro quadrimestre, o foco foi em produzir o máximo possível,

não importando os custos gerados, pois o foco era em faturamento, fazendo o

nome da empresa mais visível.

Já para o segundo quadrimestre, onde o lucro era o importante, a

estratégia foi adotada de acordo com o mix de produtos:

Desktop – Como é o produto que tem o menor retorno, e como vimos

anteriormente, é um produto que vai sumir ao longo do tempo, ele só foi

produzido quando tinha sobra de mão de obra e de fábrica.

Notebook – É o produto que não tem o maior lucro por unidade, porém,

é o produto que mais gera faturamento e com isso, lucro.

Workstation – É o produto com maior lucro unitário, porém, ainda tem

um valor de venda total muito baixo. Mas como é um produto com alto

crescimento, foi produzido o máximo de unidades conforme as previsões de

marketing, pois a estratégia é ter um bom nome no mercado e crescimento de

vendas futuras.

3.6 Resultados Financeiros

Para uma melhor visualização dos resultados, as analises foram

divididas em 4 partes, sendo uma para cada produtos e uma para o total.

O gráfico abaixo é um comparativo do Faturamento e Lucro Operacional

Porcentual entre os meses de janeiro e agosto.

Figura 10 – Porcentagem do

Pode-se perceber que:

• Apesar do Workstat

lucro, o seu resultado para a empresa correspondeu a apenas 4% do lucro

total, devido aos altos investimentos em propaganda e pesquisa

• Para o produto

aproximadamente 8%, apesar de ter um grande

• Considerando a linha de

corresponder a apenas de 60%

80% do total.

Esses dados mostram claramente que, apesar de ser um

menor crescimento de mercado do que o

maior parte do faturamento e lucro da empresa atualmente.

matriz BCG anteriormente, esse é a “Vaca Leiteira”.

Porcentagem do Faturamento e Lucro OperacionalProdutos

se perceber que:

Workstation ter o melhor valor unitário com respeito ao

, o seu resultado para a empresa correspondeu a apenas 4% do lucro

, devido aos altos investimentos em propaganda e pesquisa;

Para o produto Desktop, o lucro operacional correspondeu a

te 8%, apesar de ter um grande número de unidades vendidas

Considerando a linha de Notebooks, apesar do faturamento

a apenas de 60% da empresa, seu lucro corresponde a mais de

Esses dados mostram claramente que, apesar de ser um

menor crescimento de mercado do que o Workstation, o Notebook

maior parte do faturamento e lucro da empresa atualmente. Como vimos na

matriz BCG anteriormente, esse é a “Vaca Leiteira”.

23

Faturamento e Lucro Operacional do Mix de

o melhor valor unitário com respeito ao

, o seu resultado para a empresa correspondeu a apenas 4% do lucro

correspondeu a

de unidades vendidas;

sar do faturamento

, seu lucro corresponde a mais de

Esses dados mostram claramente que, apesar de ser um produto com

Notebook representa a

Como vimos na

3.6.1 Desktop

Como podemos perceber pelos gr

relação ao mês de janeiro, mas, levando em consideração o lucro

que faz parte da estratégia adotada para o segundo quadrimestre, teve

crescimento.

Figura

Como podemos perceber pelos gráficos abaixo, o faturamento caiu em

relação ao mês de janeiro, mas, levando em consideração o lucro


Figura 11 – Faturamento para Desktop

Figura 12 – Lucro Operacional para Desktop

24

áficos abaixo, o faturamento caiu em

relação ao mês de janeiro, mas, levando em consideração o lucro operacional,


Apesar da produção de

demonstraram que é possível atingir um lucro aceitável.

3.6.2 Notebook

Os gráficos abaixo mostram que as

Notebook deram resultados satisfatórios

lucro operacional atingiram os valores mais altos em agosto.

Apesar da produção de Desktop ter sido pouco expressiva,

é possível atingir um lucro aceitável.

Os gráficos abaixo mostram que as estratégias adotadas para o

deram resultados satisfatórios, pois tanto o faturamento quanto o

lucro operacional atingiram os valores mais altos em agosto.

Figura 13 – Faturamento para Notebook

25

ter sido pouco expressiva, os resultados

estratégias adotadas para o

tanto o faturamento quanto o

Figura

3.6.3 Workstation

Os bons resultados obtidos com os

de Workstations, que passaram a contribuir positivamente com o lucro

operacional.

Figura 14 – Lucro Operacional para Notebook

Os bons resultados obtidos com os Notebooks se repetiram com a linha

s, que passaram a contribuir positivamente com o lucro

Figura 15 - Faturamento para Workstation

26

s se repetiram com a linha

s, que passaram a contribuir positivamente com o lucro

Figura

3.6.4 Resultado total

Em resumo, houve um aumento no faturamento total da empresa

culminando no melhor lucro operacional em agosto, graças às novas

estratégias adotadas. O que representou o melhor lucro total dentre todos os

concorrentes nesse período

Em anexos, poderá ser verificado todo o balanço desses oito períodos.

Figura 16 – Lucro Operacional para Workstation



tratégias adotadas. O que representou o melhor lucro total dentre todos os

nesse período.


Figura 17 – Faturamento Total

27



tratégias adotadas. O que representou o melhor lucro total dentre todos os


3.7 Exame crítico da atuação

A Inside Tech optou por acertar as suas finanças, adequando sua

produção aos objetivos propostos pela empresa, de maneira quantitativa.

O primeiro passo para chegar ao seu objetivo, foi an

os resultados financeiros proporcionados por cada um de seus produtos.

Partindo-se desta análise, conseguimos traçar claramente a melhor

estratégia para alavancarmos o lucro e, conseqüentemente, o retorno sobre o

patrimônio, que eram os

Ao chegar à conclusão que a representatividade do lucro advindo dos

produtos Desktop e Workstation

investimentos necessários para se conquistar maior volume de vendas (em

propaganda e em pesqui

se os recursos financeiros para o

Mas, mesmo com a alavancagem das vendas de

capacidade da fábrica estava além das necessidades da empresa, tendo em

Figura 18 – Lucro Operacional Total

Exame crítico da atuação

Inside Tech optou por acertar as suas finanças, adequando sua


O primeiro passo para chegar ao seu objetivo, foi analisar isoladamente


se desta análise, conseguimos traçar claramente a melhor


focos da empresa.


Workstation deixavam a desejar se comparadas aos altos


a e em pesquisa), foi feito um corte em tais investimentos, dirigindo

se os recursos financeiros para o Notebook.

Mas, mesmo com a alavancagem das vendas de


28

Inside Tech optou por acertar as suas finanças, adequando sua


alisar isoladamente


se desta análise, conseguimos traçar claramente a melhor



a desejar se comparadas aos altos


), foi feito um corte em tais investimentos, dirigindo-

Mas, mesmo com a alavancagem das vendas de Notebook, a


29

vista a não priorização da produção de Desktop. Assim, optamos por cortar

custos tanto de fábrica quanto de funcionários.

O foco correto na produção e a redução de custos permitiram que a

empresa se recuperasse dos resultados ruins alcançados no 1º quadrimestre,

chegando a obter o maior lucro líquido nos dois últimos meses do período.

4. Projeto de Produção Enxuta para a Inside Tech

A melhoria continua tem sido foco de diversas indústrias no sentido de

consolidar uma posição no mercado. Segundo Corrêa & Gianesi (1996), está

sendo reconhecido o papel estratégico da manufatura para otimização do

processo produtivo e redução de seus custos. Com isso, a filosofia de

produção enxuta (Lean Manufactoring) está tendo o devido foco de muitas

empresas.

Para conseguir minimizar os desperdícios de produção e perseguir o

“zero defeitos, tempo de preparação zero, estoque zero e lote unitário”, a

Produção Enxuta utiliza algumas técnicas como o Kanban, Just in Time, layout

celular, mapeamento do fluxo de valor, dentre outras.

4.1 Produção Enxuta

Para competir no cenário globalizado, a Produção Enxuta surgiu como

um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e

procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Seus objetivos

fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua

capacidade de produzir.

Segundo Womack & Jones (1996), temos sete tipos de desperdícios

conforme identificados pelo Sistema Toyota de Produção:

- Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando

em um fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário;

30

- Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e

informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos;

- Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação

ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;

- Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas,

sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais

simples pode ser mais efetiva;

- Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de

informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance

do serviço prestado ao cliente;

- Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de

trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda

freqüente de itens.

- Produtos Defeituosos: Problemas freqüentes nas cartas de processo,

problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;

Esses são os desperdícios que devem ser encontrados e eliminados

para uma produção enxuta.

4.1.1 Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping)

Para Mike Rother e John Shook (1998), essa é uma ferramenta

essencial, pois ajuda a visualizar o fluxo de materiais, informação e pessoas e

identificar os desperdícios.

O que se pretende alcançar pelo Mapa de Fluxo de Valor é a obtenção

de um fluxo continuo, orientado desde a matéria prima até o produto final.

31

Segundo Rother & Shook (1998), é necessário construir uma

representação da cadeia de produção, onde os processos individuais estejam

ligados, ou por meio de um fluxo contínuo ou por produção puxada1. A idéia é

produzir apenas o que o processo subseqüente precisa. “Tudo agora é puxado

pelo cliente e não empurrado pela empresa (Shank, 2000)”.

4.1.2 A Situação Futura

Aqui são apresentadas algumas questões propostas por Rother & Shook

(1998) para auxilio no desenvolvimento do Mapeamento do Fluxo de Valor

- Qual é o takt2 time?

- A Produção será para supermercado (sistema de puxar - Kanban) ou

atendendo à expedição diretamente?

- Em que parte do processo podemos estabelecer um fluxo contínuo de

produção?

- Em que parte da cadeia de produção (“processo puxador”) a produção

será programada?

- Como nivelar o mix de produção no processo puxador?

- Quais melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o fluxo

de valor conforme as especificações do projeto de seu estado futuro?

1 Para a produção puxada, as etapas do processo só produzem se houver consumo do

cliente, e a definição de qual peça, quando e quanto fazer é dada pela quantidade de produtos no estoque. Cada processo “puxa” as peças do processo anterior, eliminando a necessidade de programação de cada etapa do processo através de um sistema de MRP. A necessidade de produção é dada pelo nível do estoque.

2 Tempo “takt” é o tempo usado para sincronizar o ritmo de produção com o ritmo de

demanda. É um número de referência que nos dá a noção do ritmo em que cada processo precisa estar produzindo

32

4.1.3 A Dimensão de Análise de Custos

As informações de custos, que serão analisadas no próximo tópico,

serão importantes para a analise e levantamento de como realizar um melhor

aproveitamento dos recursos consumidos.

Exposto isso, vale resgatar a Analise de Processo (Ostrenga, 1993)

como um esforço de melhoria para acrescentar flexibilidade em pontos cruciais

de um processo. Essa analise ajuda na redução de custos e tempos de ciclos,

na melhoria da qualidade do processo e no desempenho organizacional.

Para um bom funcionamento, será necessário definir as atividades,

verificar a real necessidade de insumos, estimar os tempos de ciclos e realizar

estimativas de valor.

Com isso, as etapas para definição desse processo:

- Definir as Atividades;

- Analisar o Valor do Processo;

- Determinar os Tempos de Ciclo;

- Estimar o Custo para cada Atividade;

- Realizar a Análise de Valor Agregado; e

- Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor

4.1.3.1 Definição das Atividades

Deverá ser identificada e definida todas as atividades na instalação de

produção. Além das atividades principais, deverá ser analisada também as

atividades secundárias, que muitas vezes são esquecidas, ou passam

33

desapercebidas. Normalmente são as atividades entre departamentos

independentes.

4.1.3.2 Valor do Processo

A criação de Valor do Processo é executado por uma técnica de analise

de valor do processo (PVA – Process Value Analysis). Essa técnica analisa

qual é o valor de cada atividade do processo.

Quando se fala em desperdício, Hines & Taylor (2000) expõem três

diferentes atividades:

- Atividades que agregam valor - são atividades que agregam valor ao

produto ou serviço. Ou seja, atividades pelas quais o consumidor ficaria feliz

em pagar por elas;

- Atividades desnecessárias que não agregam valor - são atividades que

não agregam valor ao produto ou serviço e que são desnecessárias em

qualquer circunstância. Estas atividades são nitidamente desperdícios e devem

ser eliminadas a curto e médio prazo;

- Atividades necessárias que não agregam valor - são atividades que

não agregam valor ao produto ou serviço, mas que são necessárias. Trata-se

de desperdícios difíceis de serem eliminados em curto prazo.

4.1.3.3 Tempo de Ciclo

O tempo de ciclo do processo é o tempo necessário à conclusão de todo

o processo. A sua análise é normalmente executada através do

acompanhamento do trabalho das atividades exigidas no processo. As

estimativas de tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os

tempos de processamento e os tempos de não processamento.

34

4.1.3.4 Custo de Cada Atividade

De acordo com Shank (2000), é preciso fazer a análise dos custos de tal

modo que ela nos permita entender melhor duas coisas: primeiro, quais

processos realmente agregam valor e quais não agregam. Em segundo, com

relação àqueles que agregam valor, como ter a certeza de que estamos

usando, para cada processo, as técnicas mais eficazes em matéria de custos.

4.1.3.5 Análise de Valor Agregado

A técnica dessa analise é mostrar o custo acumulado do processo, à

medida que ele passa de uma atividade para outra.

Após essa etapa deverá ser estimado o valor agregado de cada

atividade do processo, que é a base para o plano de aperfeiçoamento.

Esse plano de aperfeiçoamento deve se concentrar em encontrar

maneiras de eliminar atividades que não agregam valor e com isso aumentar a

eficiência e eficácia das atividades.

4.1.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor.

Essa é a etapa onde o agente de mudança, com todas as informações,

irá estabelecer o rumo das ações. Nessa etapa deverá ser encontrado o ponto

ótimo, que concilie as melhorias, o fluxo continuo com o valor agregado.

É nessa etapa que deverá ser escolhido as etapas a serem executadas,

tentando não conflitar com algumas áreas de produção, que possa

comprometer a implantação da Produção Enxuta.

35

4.2 Analise dos Custos de Produção da Empresa Inside Tech

4.2.1 Quantidade a Ser Produzida

Segundo uma analise da área de marketing, considerando uma média

dos últimos quatro anos e levando em consideração o crescimento ou redução

na demanda do mix de produtos fornecidos pela Inside Tech, chegamos a

seguinte tabela de unidade a serem fábricadas por mês:

unidades Desktop 150 Notebook 260 Workstation 51

Figura 19 – Unidades Médias a serem Produzidas no Próximo Período

Note que esses dados fazem referência a uma produção média e não

esta levando em consideração a sazonalidade dentro do ano.

4.2.2 Unidades Fabris

A Inside Tech começou o ano um com 900 unidades fabris e foi reduzido

ao longo dos 2 quadrimestres para 879 unidades.

Essas 900 unidades tiveram um custo de R$ 4.500.000 e sofrem

depreciação de 0,8% ao mês, além de um decréscimo equivalente caso não

haja um reinvestimento em máquinas. Com isso, para mantermos a mesma

capacidade instalada, há um custo mensal de R$ 72.000,00. Isso nos da um

custo de R$ 80,00 para manter cada unidade fabril.

Como reduzimos a capacidade instalada para 879 unidades, o custo

mensal foi reduzido para R$ 71.160,00 (R$ 36.000,00 da depreciação +

R$35.160,00 de reinvestimento em máquinas). Nesse caso, o custo para

mantermos a capacidade nesse nível é de R$ 80,95 por unidade fabril.

36

Além das unidades fabris próprias, a Inside Tech podia contar com mais

20% de unidades de terceiros a um custo de R$ 500,00 a unidade utilizada.

Além disso, para a produção de 1 unidade de Desktop se utiliza 1

unidade de fábrica; para 1 unidade de Notebook se utiliza 2,5 unidades de

fábrica e para 1 unidade de Workstation se utiliza 1,2 unidades de fábrica.

Os custos por produto são:

Desktop: R$ 80,95 x 1 unidade fabril = R$ 80,95 por unidade fabril

Notebook: R$ 80,95 x 2,5 unidades fabris = R$ 202,38 por unidade fabril

Workstation: R$ 80,95 x 1,2 unidades fabris = R$ 97,14 por unidade

fabril

4.2.3 Mão de Obra

Cada funcionário de produção trabalha 160 horas mensais e tem o custo

mensal do dobro do salário, devido aos encargos trabalhistas. O salário médio

mensal do mês de agosto do ano um foi de R$ 490,00. Os benefícios por

funcionário no mês de agosto somavam R$ 15,00. Com isso, o custo por hora

homem é de R$ 6,22.

A Inside Tech começou com 300 funcionários e no ultimo mês estava

com 269.

Com 300 funcionários, a Inside Tech tinha disponível 48.000 horas (sem

contar as horas extras).

Com 269 funcionários, a Inside Tech tem disponível 43.040 horas (sem

contar as horas extras)

37

Horas extras podem ser feitas desde que não ultrapassem 32 horas

mensais por mês por funcionário e tem um custo de uma vez e meia o custo da

hora normal. Essas horas extras são computadas como Custo com Hora Extra.

As horas não usadas pelos funcionários são pagas da mesma forma,

porém entram no custo como Mão de Obra Indireta.

A produção de Desktop consome 50 horas; a de Notebook consome 100

horas e de Workstation consome 200 horas de trabalho.

Os custos com mão de obra:

Desktop: R$ 6,22 x 50 horas = R$ 311,00 por unidade produzida

Notebook: R$ 6,22 x 100 horas = R$ 622,00 por unidade produzida

Workstation: R$ 6,22 x 200 horas = R$ 1.244,00 por unidade produzida

4.2.4 Insumos para Produção

Os insumos para produção são basicamente chips, placas, fonte de

energia, gabinetes, discos rígidos, drives, teclados, monitores, entre outros.

Os custos variam de acordo com cada produto: R$ 850,00 para a

produção de um Desktop, R$ 1.100,00 para a produção de um Notebook, R$

1.900,00 para a produção de um Workstation.

4.2.5 Estoque de Produtos Prontos

O estoque de produtos, que são os produtos não vendidos no mês, tem

um custo unitário por produto, sem diferenciação pelo mix de produto, que

entra no demonstrativo do resultado com Custo de Estocagem.

O custo de estocagem é de R$ 200,00 por produto.

38

4.2.6 Analise Geral da Produção

Os custos totais para cada produto é de:

Fábrica Mão de Obra Insumos Custo Total Desktop R$ 80,95 R$ 311,00 R$ 850,00 R$ 1.241,95 Notbook R$ 202,38 R$ 622,00 R$ 1.100,00 R$ 1.924,38 Workstation R$ 97,14 R$ 1.244,00 R$ 1.900,00 R$ 3.241,14

Figura 20 – Custo Total de Cada Produto

Como verificado por marketing, os preços de venda aceitáveis para cada

produto é de:

Preço de Venda Desktop R$ 1.700,00 Notebook R$ 4.100,00 Workstation R$ 6.500,00

Figura 21 – Preço de Venda

Com esses dados temos a seguinte tabela:

Custo Total Preço de Venda

Margem de Contribuição

Desktop R$ 1.241,95 R$ 1.700,00 R$ 458,05 Notbook R$ 1.924,38 R$ 4.100,00 R$ 2.175,62 Workstation R$ 3.241,14 R$ 6.500,00 R$ 3.258,86

Figura 22 – Margem de Contribuição de Cada Produto

Como podemos verificar, o produto que tem a maior margem de

contribuição é o Workstation (sem contar investimentos em pesquisa e

desenvolvimento ou propaganda) e sendo ele o produto com maior crescimento

de vendas, esse é o produto que a empresa ira focar na produção.

Em segundo lugar, esta o Notebook, que apesar de ter uma margem de

lucro menor, tem um menor investimento relativo em propaganda e pesquisa.

O produto que não será o foco da empresa é o Desktop, que alem de

estar reduzindo sua parcela de venda no mercado, é o produto que tem a

39

menor margem de lucro. Esse produto só será produzido no caso de Mão de

Obra e Unidade Fabril ociosa.

4.3 Propostas Futuras

Segundo a figura 20, onde é mostrado os custos de todos os produtos, é

possível verificar um valor muito alto para as unidade fabris utilizadas para

Notebook e muitas horas gastas para a montagem de um Workstation.

A proposta inicial a ser analisada é uma verificação da produção com

base nos conceitos de Produção Enxuta a fim de evitar desperdícios e com

isso reduzir os custos de produção para Notebook e Workstation.

As etapas a serem efetuadas são: Definir as atividades, analisar o valor

de processo, determinar os tempos de ciclo, estimar o custo para cada

atividade, realizar a analise de valor agregado e a analise das atividades com o

mapa do fluxo de valor.

4.3.1 Definir as Atividades

Nessa etapa será verificado todas as atividades de produção. Como

exemplo, será feito um mapa das atividades como: compra de insumos,

montagem, instalação dos softwares, armazenamento, entre outras.

4.3.2 Analisar o Valor do Processo

Nessa etapa será verificado quais etapas agregam ou não valor ao

produto, tais como quais hardwares e softwares estão sendo entregues, serviço

de atendimento ao consumidor e embalagem, entre outras.

40

4.3.3 Determinar os Tempos de Ciclo

Verificar possíveis desperdícios na fábricação, uso de unidades fabris e

maquinas, e no uso de mão de obra, tentando reduzir o uso de horas para

montagem dos equipamentos.

Também será verificado os tempos ociosos entre os processos a fim de

reduzi-los.

4.3.4 Estimar o Custo para cada Atividade

Para cada atividade, deverá ser estimado os custos e com isso, verificar

as técnicas mais eficazes com relação ao custo das atividades que geram valor

ao produto.

4.3.5 Realizar a Análise de Valor Agregado

Deverá ser verificado o custo acumulado do processo. Com essa técnica

é possível identificar as etapas que não geram valor ao produto, afim de

eliminá-las.

4.3.6 Analise das Atividades com o Mapa do Fluxo de Valor

Nessa etapa será estabelecida as mudanças a serem adotadas quanto

ao processo de produção.

Com todo o estudo elaborado, é nessa etapa que se elabora um plano

de ações a fim de melhorar o processo atual, reduzindo desperdícios e com

isso, reduzindo os custos de produção.

5. Conclusão

Tendo como base essa simulação proporcionado pelo software on-line

Strategy, verificamos um alto custo na mão de obra para produção de

41

Workstations e um alto dispêndio de unidades fabris para a produção de

Notebooks.

Para essa empresa, a Inside Tech, conseguir se manter no mercado,

algumas alterações quanto ao modo de produção devem ser considerados,

como por exemplo uma produção enxuta com eliminações de desperdícios.

Outro ponto verificado sobre esse mercado é que a produção de

Notebooks que mantêm atualmente o faturamento e lucro da empresa. O

Workstation é um possível novo produto que venha a trazer bons resultados

para a empresa. Um dos produtos que ainda apresentam algum lucro, mas tem

seu ciclo de vida no final é o Desktop, porém deve ser mantido por necessitar

pouco investimento e ainda gerar lucro para a empresa.

42

6. Referencias Bibliográficas

FGV, Manual Strategy Business Game – Jogo de Negócios, 2010

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. (1996) Just in Time, MRP II e OPT:

um enfoque estratégico. Atlas S.A: São Paulo.

HINES, P.; TAYLOR, D. (2000). Going Lean. A guide to implementation.

Lean Enterprise Research Center, Cardiff, UK.

OSTRENGA, M. R; OZAN, T. R; MCILHATTAN, R.D; HARWOOD, M. D.

(1993). Guia da Ernst & Young para gestão total dos custos. Record, Rio de

Janeiro, RJ.

SHANK, J. (03/2000) 53-62. O Custo Focado no Cliente. HSM

Mangement.

WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. (1996). Lean Thinking: Banish

Waste and Create Wealth in your Corporation. Simon & Schuster, New York.

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7. Anexos

Tabela 1 – Demonstrativo do Resultado

Tabela 2 – Conta Caixa

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Tabela 3 - Balanço

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tcc eduardo cabral · Coordenadora Local do Pós-Adm do Núcleo SP Carlos Alexandre Montenegro Cima Professor Orientador do TCC Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso