MARCEL MESQUITA DE OLIVEIRA

PORQUE OS PROJETOS ATRASAM – UM ESTUDO DOS

PROCESSOS DO PMBOK® QUE AUXILIAM A MINIMIZAR

OS ATRASOS EM PROJETOS

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato

sensu, Nível de Especialização, do Programa

FGV Management da Fundação Getulio Vargas,

como pré-requisito para a obtenção do Titulo de

Especialista.

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadêmico Executivo

Sonia Lopes da Silva

Orientadora

São José do Rio Preto – SP

2014

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Porque os projetos atrasam – um estudo dos processos do PMBOK® que auxiliam a

minimizar os atrasos em projetos

elaborado por Marcel Mesquita de Oliveira e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito

como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA

em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.

São José do Rio Preto, 30 de julho de 2014

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadêmico Executivo

Sonia Lopes da Silva

Orientadora

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Marcel Mesquita de Oliveira, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento

de Projetos, Turma GP03-São José do Rio Preto, do Programa FGV Management, realizado

nas dependências da instituição conveniada COC, no período de 19/09/2009 a 21/05/2011,

declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Porque os projetos

atrasam – um estudo dos processos do PMBOK® que auxiliam a minimizar os atrasos em

projetos”, é autêntico e original.

São José do Rio Preto, 30 de julho de 2014

Marcel Mesquita de Oliveira

Dedico

A minha família, amigos e mestres por todo o incentivo e apoio constantes.

Resumo

Em geral os atrasos na conclusão dos projetos trazem diversos danos para a organização

executora. Além de normalmente impactarem diretamente nos custos, os atrasos em projetos,

na maioria das vezes, retardam a entrega dos seus produtos e, consequentemente, a

disponibilidade de iniciar a utilização dos mesmos. Embora o gerenciamento de projetos seja

um tema que tenha crescido muito dentre as organizações brasileiras nos últimos anos, é notável

que ainda não gerenciamos projetos de maneira eficaz. Comprovamos estes fatos através das

análises dos benchmarkings onde fica evidenciada a baixa maturidade em gerenciamento de

projetos das organizações brasileiras através dos tipos de problemas apresentados, dentre estes

problemas um dos principais são os atrasos em projetos. Os motivos para os atrasos em projetos

são diversos. Eventualmente os projetos podem atrasar por fatores externos que fogem ao

controle da organização executora, no entanto, as principais causas dos atrasos em projetos são

problemas internos a organização, dependendo em sua maioria de ações exclusivas da equipe

envolvida no projeto para que sejam evitados. Este trabalho pretendeu abordar o tema do

gerenciamento de tempo em projetos tentando identificar as principais causas dos atrasos em

projetos e relacionar quais os processos do PMBOK® podem contribuir para minimizar a

ocorrência destes atrasos. Neste trabalho a importância das etapas de planejamento, e

monitoramento e controle do projeto ficam evidenciadas a medida que todos os processos

relacionados como capazes de evitar os atrasos em projetos fazem parte de um destes dois

grupos.

Palavras Chave: Gerenciamento de projetos, PMBOK®, Gerenciamento de tempo,

Atrasos.

Abstract

Usually delays to complete projects can bring harm to the organization. Besides directly

affecting on costs, delays in projects, most often, cause slow delivery of their products and,

consequently, the availability of starting to use them. Although project management be a topic

that has grown tremendously among Brazilian organizations in recent years, is notable that we

do not manage projects efficiently. We can prove these facts by the benchmarks analyzing,

where is shown the low maturity in project management of the Brazilian organizations, through

the types of the problems presented, among these problems, one of the major is the delays in

projects. The reasons for the delays in projects are diverse. Eventually the project can be delayed

by external factors beyond the control of the organization, however, the main causes of the

project delays are internal problems of the organization, depending principally of the exclusive

actions of the team involved in the project to be avoid. This study discusses the time

management in projects, trying to identify the main causes of delays in projects and what

processes from PMBOK®, which can help to minimize the occurrence of these delays. In this

study the importance of the stages of planning, and monitoring and control of the project are

highlighted, once all related processes as able to avoid delays in projects are part of one of these

two groups.

Key Words: Project management, PMBOK®, Time management, Delays.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por ter me dado saúde e força para superar as dificuldades.

A instituição e aos mestres da FGV pelo ambiente criativo e amigável que proporcionam.

A minha família, amigos e colegas de sala que fizeram parte da minha formação е qυе vão

continuar presentes em minha vida com certeza. A todos o meu muito obrigado.

SUMÁRIO

RESUMO ................................................................................................................................... 5

ABSTRACT .............................................................................................................................. 6

AGRADECIMENTOS ..................................................................................................................... 7

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 9

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 10

2.1. O QUE É UM PROJETO? ................................................................................................... 10

2.2. PORQUE AS ORGANIZAÇÕES GERENCIAM PROJETOS? .................................................. 10

2.3. CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS BEM SUCEDIDOS ....................................................... 11

2.4. ASPECTOS GERAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................ 12

2.4.1. INSTITUIÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................... 12

2.4.2. ÁREAS DE CONHECIMENTO .......................................................................................... 13

2.4.3. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ................................................................................... 14

2.4.4. GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................... 15

2.5. GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS ................................................................... 17

3. ATRASOS EM PROJETOS ........................................................................................... 21

3.1. POR QUE OS PROJETOS ATRASAM .................................................................................. 21

3.2. COMO MINIMIZAR A OCORRÊNCIA DOS ATRASOS EM PROJETOS .................................... 25

4. CONCLUSÕES ............................................................................................................... 38

5. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS ............................................................................. 39

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 40

9

1. INTRODUÇÃO

Atrasos em projetos é um fato tão comum que muitas vezes nos acostumamos a aceita-

lo como inevitável. Além de causar impactos nos custos os atrasos em projetos causam muita

insatisfação nas partes interessadas no projeto. Mas será que este mal é tão inevitável assim?

O objetivo deste trabalho é tratar o tema do gerenciamento de tempo em projetos e

através de uma abordagem teórica relacionar quais são os principais motivos pelos quais os

projetos atrasam, mesmo em organizações que se dizem praticantes da gestão de projetos,

identificar e analisar quais processos do PMBOK® podem contribuir para minimizar a

ocorrência destes atrasos.

Antes de abordar o tema central deste trabalho iremos apresentar os principais conceitos

sobre gerenciamento de projetos tais como o que é um projeto, ciclo de vida de um projeto,

grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento de gerenciamento

de projetos dando uma ênfase especial para a área de gerenciamento de tempo em projetos.

Este trabalho tem como base as boas práticas do gerenciamento de projetos disseminadas

pelo Project Management Institute (PMI) através da publicação mais recente de seu guia de

boas práticas de gerenciamento de projetos denominado PMBOK®.

10

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. O que é um projeto?

Para o PMI (2013, p.3), projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo”. Desta forma Xavier C. (2009, p.4) afirmam que os

projetos necessitam de objetivos claros, medidas de resultados, datas de início e término que

atendam aos requisitos negociados e explícitos das partes interessadas (stakeholders).

Já de acordo com a norma NBR/ISO 10.006 - Diretrizes para Qualidade de

Gerenciamento de Projetos (2000, p.3), projeto é “um processo único, consistindo de um grupo

de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para

alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e

recursos”. Conforme Xavier C. (2009, p.4) os projetos têm por definição datas de início e

término definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto.

Figura 1 – Projetos x Processos operacionais

Fonte: Adaptado de Xavier C. (2009, p.5)

2.2. Porque as organizações gerenciam projetos?

Segundo Valle A. (2007, p.56). “com a crescente globalização, os desafios lançados às

organizações se tornam mais complexos e consequentemente mais críticos. Como responder a

esses desafios? Uma das respostas é a aplicação intensiva dos conhecimentos em gerenciamento

de projetos, permitindo a implementação de objetivos estratégicos das organizações tais como:

Tipos Operações/ Processos Projetos

Similaridades

DiferençasContínuas e

Repetitivas

Temporários e

Únicos

Trabalho nas Empresas

• Realizados por Pessoas

• Limitados aos Recursos Disponíveis

• Planejados, Executados e Controlados

11

Permitir rápidas respostas às mudanças das condições do mercado e novas

oportunidades estratégicas;

Possibilitar que a organização produza mais com menos recursos;

Reduzir perdas financeiras por meio da monitoração das fases iniciais dos projetos,

encerrando aqueles que não atendam as premissas planejadas;

Permitir uma melhor tomada de decisões por parte das organizações, baseadas em

métricas organizacionais;

Maximizar iniciativas nas organizações privilegiando o foco e a comunicação aberta”.

2.3. Características de projetos bem sucedidos

Projetos bem sucedidos são aqueles que dão à organização os benefícios que ela

esperava alcançar com a execução do projeto. As principais características de projetos bem

sucedidos podem ser observadas nos seguintes tópicos:

Alinhamento com os objetivos da organização: todos os envolvidos no projeto devem

compartilhar a mesma visão, que deve ser clara, concisa e compreensiva, tornando

explícitos os objetivos do projeto. Além disso, todos os objetivos devem possuir fatores

mensuráveis de sucesso e devem permitir um direcionamento para a visão da

corporação.

Escopo realista: uma das características mais frequente nos projetos é que quanto mais

extenso o seu escopo, maior o risco e possibilidades de mudanças. Por este motivo

grandes projetos são, frequentemente, decompostos em diversos projetos, menores e

interdependentes, que devem possuir entregas específicas.

Infraestrutura disponível: investimentos em tecnologia da informação e

telecomunicações são fatores que em caso de ausência podem levar a riscos como

atrasos, incapacidade de alcançar as necessidades dos clientes e até uso incorreto de

recursos humanos.

Metodologia formal de gerenciamento de projetos: de acordo com Valle A. (2007, p.60)

“segundo Wysocki (2003), metodologias replicáveis e adaptáveis de gerenciamento de

projetos são valiosas para as organizações, já que proporcionam normas, melhores

práticas, desenvolvimento de habilidades e outros inúmeros benefícios para as

organizações.”

Estimativas confiáveis: de acordo com Valle A. (2007, p.61) “as estimativas históricas,

quando confrontadas com o cronograma e custos sendo executados são as melhores

12

ferramentas para a produção de novas estimativas. A disponibilidade e manutenção

destas informações históricas é um sinal de maturidade do gerenciamento do projeto.”

Habilidades dos recursos humanos: de acordo com Valle A. (2007, p. 61) “Wysocki

(2003) nota que existem dois fatores a considerar sobre este aspecto. O primeiro diz

respeito à habilidade dos recursos humanos da organização, atendendo as necessidades

atuais do projeto”. Ainda de acordo com Valle A. (2007, p.61) as seguintes habilidades

são fundamentais para o sucesso: comunicação eficaz, liderança, motivação, negociação

e gerenciamento de conflitos, e resolução de problemas. Já o segundo aspecto diz

respeito à extensão da habilidade da equipe do projeto, de modo a atender as demandas

que o projeto se propõe. Sob a ótica deste segundo aspecto o fornecimento de incentivos

à equipe do projeto, o recrutamento interno e externo e a verificação regular de

aderência ao foco do projeto são elementos fundamentais para assegurar a habilidade da

equipe do projeto.”

2.4. Aspectos gerais do gerenciamento de projetos

De acordo com Xavier C. (2009, p.7) “o gerenciamento de projetos é um ramo da

Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento, execução e fechamento de

projetos. O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Sua

aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, o aprendizado

contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de

projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto”.

2.4.1. Instituições de gerenciamento de projetos

De acordo com Valle A. (2007, p.36) assim como tradicionais instituições como a

International Organization for Standardization (ISO) diversas outras instituições, em diversas

áreas, se organizaram com o objetivo de desenvolver e difundir documentos técnicos, melhores

práticas e guias de conhecimento, e na área de gerenciamento de gerenciamento projetos não

foi diferente. Dentre outras se destacam o Project Management Institute (PMI), a International

Project Management Association (IPMA) e o Office of Government Commerce (OCG).

13

Project Management Institute (PMI): Estabelecido e sediado na Filadélfia (EUA) desde

1969 o Project Management Institute (PMI) é uma das principais associações mundiais

em gerenciamento de projetos contando hoje com aproximadamente 700.000 membros,

profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo.

No término de 1970, quase 2.000 membros faziam parte da organização. Na década de

80 se realizou a primeira avaliação para a certificação como profissional em gestão de

projetos (PMP); além disto, se implantou um código de ética para a profissão. No

começo dos anos 90 foi publicada a primeira edição do Guia do PMBOK® (Project

Management Body of Knowledge), o qual se converteu no pilar básico para a gestão e

direção de projetos. Já no ano 2000, o PMI era integrado por mais de 40.000 pessoas na

qualidade de membros ativos, 10.000 PMP certificados e quase 300.000 cópias vendidas

do PMBOK®.

International Project Management Association (IPMA): A instituição International

Project Management Association (IPMA) foi criada em 1965 e sua primeira conferência

ocorreu em 1967 na cidade de Viena. É uma associação sem fins lucrativos, cujo

objetivo é promover internacionalmente o gerenciamento de projetos.

Com quase 50 anos no mercado a IPMA representa atualmente mais de 50 associações

de todo o mundo e tem como principal característica o fato de cada país ter autonomia

para atuar nacionalmente, levando em consideração os requisitos e necessidades locais,

desde que mantenham as diretrizes da IPMA.

Office of Government Commerce (OCG): O OGC iniciou seus trabalhos lançando o

método Projects in controlled enviroments (Prince), que se tornou um padrão para o

setor público e privado na Inglaterra e outros países.

Sua última versão, chamada de Prince 2, foi desenvolvida de forma a incorporar os

requerimentos dos usuários atuais e de vários projetos não baseados na tecnologia da

informação, público para quem foi desenvolvido originalmente, tornando-o um guia

genérico de melhores práticas para o gerenciamento de projetos de todos os tipos.

2.4.2. Áreas de conhecimento

O PMBOK®, guia de boas práticas aplicadas ao gerenciamento de projetos publicado

pelo PMI, em sua edição mais recente (5ª edição) propõe dez áreas de conhecimento que

descrevem os conhecimentos que todo profissional de projetos deve ter e praticar. São elas:

escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, aquisições,

integração e gerenciamento das partes interessadas.

14

Gerenciamento de integração do projeto: são os processos que integram os diversos

elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados,

unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Gerenciamento do escopo do projeto: são os processos envolvidos na verificação de que

o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja

concluído com sucesso.

Gerenciamento de tempo do projeto: são os processos necessários para que haja o

término do projeto no prazo correto.

Gerenciamento de custos do projeto: são os processos envolvidos em planejamento,

estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do

orçamento aprovado.

Gerenciamento da qualidade do projeto: são os processos envolvidos na garantia de que

o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto: são os processos que organizam e

gerenciam a equipe do projeto.

Gerenciamento das comunicações do projeto: são os processos relativos à geração,

coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de

forma oportuna e adequada.

Gerenciamento das aquisições do projeto: são os processos que compram ou adquirem

produtos, serviços ou resultados, além dos necessários ao gerenciamento de contratos.

Gerenciamento das partes interessadas do projeto: são os processos que identificam as

partes interessadas no projeto e gerenciam as suas expectativas em relação ao projeto.

2.4.3. Ciclo de vida de um projeto

Segundo Xavier C. (2009, p.8) para melhor planejar, executar e controlar um projeto nós

o dividimos em partes menores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades são

determinados pelas necessidades de controle das organizações envolvidas no projeto. O ciclo

de vida de um projeto nada mais é do que o conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem

sequencial de execução.

15

As fases do ciclo de vida do projeto são definidas a partir do produto a ser gerado pelo

projeto, não existindo desta forma, uma única maneira para definirmos um ciclo de vida ideal

para um projeto. Algumas organizações padronizam todos os projetos com um único ciclo de

vida outras permitem que a equipe de gerenciamento do projeto escolha o ciclo de vida

adequado para seu próprio projeto.

Alguns exemplos de ciclos de vida são:

Desenvolvimento de um novo produto:

o Concepção: objetivos, premissas, restrições e estudo de viabilidade (pesquisa

com consumidores, avaliação dos custos e avaliação técnica);

o Pesquisa;

o Projeto: dados de engenharia, projeto de fabricação, projeto de montagem,

revisão de projeto e simulação;

o Contratação: relação de fornecedores de peças e ferramentas e aquisição das

partes;

o Fabricação do protótipo: testes em campo, plano de teste, relatório de teste e

relatório de não-conformidade;

o Fechamento: relatório final.

Construção civil:

o Viabilidade: formulação do anteprojeto, estudos de viabilidade;

o Planejamento e desenho: projeto básico, custo e cronograma, termos e condições

contratuais;

o Construção: fabricação, entrega, obras civis, instalação e teste;

o Entrega e início: teste final e manutenção.

Projeto de uma festa:

o Concepção;

o Preparação do evento;

o Realização do evento;

o Fechamento do projeto.

2.4.4. Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Os processos de gerenciamento de projetos têm como finalidade gerenciar (planejar,

monitorar, controlar) como serão realizadas as atividades necessárias a concretização do

16

produto do projeto. Em cada fase específica do projeto, poderão ser “rodados” os processos de

gerenciamento.

Conforme mencionado por Xavier C. (2009, p.10) deve-se distinguir o “ciclo de vida do

projeto” dos “grupos de processos de gerenciamento de projetos”. Essa distinção é útil para

uma melhor definição da natureza do trabalho que efetivamente estará sendo realizado a cada

momento: se de gerenciamento ou de elaboração do produto do projeto. Esses processos são

agregados em cinco grupos:

Processos de iniciação: são os processos que formalizam a existência do projeto para a

organização, define seus objetivos e seu escopo inicial, nomeia o gerente de projeto e

autoriza a mobilização de recursos da organização para sua realização.

Processos de planejamento: processos que determinarão, com um melhor grau de

precisão, o que deve ser feito, por meio da declaração de escopo, e como deve ser feito,

por meio de um plano de gerenciamento de projeto. Essas definições são registradas

em uma linha de base, que é um plano contra o qual os resultados serão conferidos.

Processos de execução: produção das entregas do projeto por meio da integração de

pessoas, organizações e recursos materiais.

Processos de monitoramento e controle: conferência dos resultados da execução com a

linha de base definida no planejamento. No caso de desvios, ações corretivas que devem

ser tomadas.

Processos de encerramento: processos que formalizam o encerramento do projeto, o

aceite dos resultados obtidos, o encerramento oficial dos contratos e a desmobilização

da equipe.

17

Figura 2 – Os cinco grupos de processos descritos no PMBOK® e sua interação durante o projeto

Fonte: PMI (2013, p.50)

2.5. Gerenciamento de tempo em projetos

Segundo Barcaui A. (2006, p.16) gerenciamento do tempo em projetos está intimamente

ligado a todas as outras áreas de gerenciamento de projetos. Da mesma forma que faz esta

afirmação, Barcaui A. (2006, p.15) afirma também que “uma verdade incontestável de nossos

tempos: projetos atrasam”. Ainda de acordo com Barcaui A. (2006, p.15) é difícil quantificar

os custos dos atrasos mas é certo que existe um custo e é certo que estes atrasos geram muita

insatisfação nas partes interessadas no projeto. Quanto mais se atrasa um projeto, mais

lentamente se obtém o resultado esperado, em muitos casos perde-se uma oportunidade ou até

um determinado mercado.

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o

término do projeto no prazo previsto. Em alguns projetos, especialmente os menores, os

processos de sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades e o

desenvolvimento do cronograma estão tão unidos que podem ser vistos como apenas um.

De acordo com o PMI (2013) a área de conhecimento de gerenciamento de tempo

engloba sete dos quarenta e sete processos da área de gerenciamento de projetos. Estes

processos são: planejar o gerenciamento do cronograma, definir as atividades, sequenciar as

18

atividades, estimar os recursos das atividades, estimar a duração das atividades, desenvolver o

cronograma e controlar o cronograma.

Figura 3 – Os sete processos de gerenciamento de tempo em projetos

Fonte: <http://www.escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-do-tempo-do-projeto.aspx>

Planejar o gerenciamento do cronograma estabelece as políticas, procedimentos e

documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do

projeto. Como entrada para este processo temos o plano de gerenciamento do projeto, o termo

de abertura do projeto, fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais.

Para a desenvolvimento deste processo são utilizadas como ferramentas opiniões

especializadas, técnicas analíticas e reuniões. Obtemos como saída desta etapa o plano de

gerenciamento do cronograma que estabelece as atividades necessárias para o desenvolvimento

e controle do cronograma.

O processo de definição das atividades é composto de entradas que auxiliam na definição

destas atividades como a declaração do escopo, as informações históricas de atividades em

projetos semelhantes e as restrições e premissas do projeto. Para a definição das atividades é

sugerida como ferramenta a decomposição, ou seja, subdividir os elementos do projeto em

atividades menores, e a utilização de modelos de projetos anteriores semelhantes. Como saída

desta etapa de definição de atividades temos uma lista de todas as atividades que serão

realizadas no projeto e os detalhes de suporte como a documentação de todas as premissas e

restrições identificadas.

19

O sequenciamento das atividades envolve a identificação e a correta documentação das

relações de dependência entre as atividades de um projeto. Ela é composta de entradas como a

lista de atividades, uma descrição do produto, o levantamento de dependências mandatórias, ou

seja, limitações de atividades não poderem ser realizadas antes de outras, o levantamento de

dependências arbitrarias, o levantamento de dependências externas e as definições das

restrições e premissas do sequenciamento do projeto. Para o sequenciamento das atividades é

sugerida como ferramenta o método de diagrama de precedência, onde se utiliza os nós para

representar as atividades e as setas para indicar as precedências das atividades, o método de

diagrama de flecha, onde as setas representam as atividades e os nós representam as

dependências, o método do diagrama condicional, que implica em realizar uma tarefa somente

se uma outra tarefa ocorrer, e o modelo de rede que auxilia na preparação do diagrama de rede.

Como saída desta etapa de sequenciamento das atividades temos um diagrama de rede de

projeto, ou seja, um esquema de apresentação das atividades do projeto e suas dependências

internas, e atualizações da lista de atividades, com a finalidade de diagramar o relacionamento

correto das atividades.

A estimativa de duração das atividades é composta pela avaliação da quantidade de

períodos necessários para a implementação de cada tarefa descrita na lista de atividades. Ela é

composta de entradas como a lista de atividades, as restrições e as premissas do projeto, a

relação dos recursos requeridos para a execução das atividades, o coeficiente de produtividade,

e as informações históricas através de dados de projetos anteriores, informações de dados

comerciais e conhecimento da equipe de projeto. Para a estimativa de duração das atividades é

sugerida como ferramenta a avaliação especializada, através do uso de dados históricos, a

estimativa por analogia, através da comparação com outros projetos, e a simulação com o

cálculo das diferentes durações de acordo com a combinação do conjunto de premissas. Como

saída desta etapa de estimativa de duração das atividades tem-se a própria estimativa de duração

das atividades que consiste em uma avaliação quantitativa dos períodos de trabalhos necessários

por atividade e a atualização da lista de atividades, com a finalidade de conter a estimativa de

duração de todas as atividades.

O desenvolvimento do cronograma envolve a determinação das datas de início e fim do

projeto, sendo que estas datas devem refletir a realidade do projeto a ser desenvolvido, para que

o mesmo termine dentro do prazo planejado. Ele é composto de entradas como o diagrama de

rede, estimativas de duração das atividades, restrições, premissas, levantamento dos recursos

20

requeridos, calendário do projeto e dos recursos, folgas e flutuações. Para o desenvolvimento

do cronograma é sugerida como ferramenta a análise matemática com a utilização do método

do caminho crítico e do programa de avaliação e revisão técnica, a compressão da duração com

a redução do cronograma sem alteração do escopo do projeto, o nivelamento heurístico dos

recursos como a priorização na alocação dos recursos nas atividades do caminho critico, e os

softwares de gerência de projetos que auxiliam na automatização dos cálculos matemáticos.

Como saída desta etapa de desenvolvimento do cronograma temos o cronograma do projeto

com as datas de início planejadas e o término esperado para cada atividade do projeto (podendo

ser apresentado em forma de gráfico de barras ou diagrama de redes), os detalhes de suporte

com a documentação das premissas e restrições levantadas, o plano de gerência do cronograma

e a atualização dos recursos requeridos de modo a melhorar o desempenho do projeto.

O controle do cronograma se baseia em influenciar os fatores que geram mudanças no

cronograma de modo a garantir que as mudanças sejam benéficas, e gerenciar estas mudanças

quando elas ocorrerem no projeto. Ele é composto de entradas como o cronograma do projeto

e plano de gerência do cronograma, os relatórios de performance com informações sobre o

desempenho do cronograma e a identificação de problemas futuros, e as requisições de

mudança, com as alterações do cronograma acelerando ou expandindo o tempo do projeto. Para

o controle do cronograma é sugerida como ferramenta os softwares de gerência de projetos, o

sistema de controle de mudanças do cronograma, as medições de performance, com a

determinação das variações que podem ocorrer e criação de ações corretivas para tais variações,

e o planejamento adicional, com uma reavaliação no plano de projeto. Como saída desta etapa

de controle do cronograma temos as atualizações do cronograma já constando as modificações

no cronograma do projeto aprovado inicialmente para que os dados controlados sejam os mais

verídicos e a performance possa ser medida, as ações corretivas de modo a garantir a

performance futura do projeto em tempo e com o mínimo de atraso possível, e as lições

aprendidas que devem documentar as causas das variações e as medidas corretivas adotadas em

um banco de dados histórico.

21

3. ATRASOS EM PROJETOS

3.1. Por que os projetos atrasam

Em um mundo globalizado e com constantes evoluções dos meios de comunicação as

mudanças nos ambientes organizacionais tornaram-se um fenômeno constante. Desta forma a

área de gerenciamento de projetos, uma das principais áreas responsáveis pela implementação

destas mudanças, tem ganhado grande destaque no ambiente corporativo. Mesmo as empresas

que exercem atividades consideradas essencialmente rotineiras podem, eventualmente, se ver

diante da necessidade de execução de projetos, pois a maioria dos produtos ou serviços

considerados rotineiros são o resultado de projetos bem sucedidos.

Com a evolução da ciência do gerenciamento de projetos muito tem se investido em

treinamentos, processos, ferramentas e estruturas, para aumentar a maturidade de um ambiente

de gerenciamento mas ainda é possível observar uma série de problemas ligados a prática do

gerenciamento de projetos. Dentre estes inúmeros problemas iremos abordar os ligados ao

gerenciamento de tempo em projetos.

De acordo com o Benchmarking Brasil 2010 em gerenciamento de projetos, 78% das

organizações públicas e privadas declararam ter problemas no cumprimento de prazos em seus

projetos. No ano anterior este percentual foi de 79% e em 2013 apenas 2% das organizações

declararam não ter nenhum problema com o cumprimento dos prazos de seus projetos. Mesmo

com o PMI elencando os processos necessários para que o gerenciamento de tempo do projeto

aconteça de forma adequada, para que a conclusão do projeto fique assegurada e dentro do

prazo previsto, na prática as organizações ainda pecam na condução dos processos de

gerenciamento de tempo em projetos. Diante deste cenário já consolidado no país Filho A.

(2011), em seu artigo “Os 8 porquês dos atrasos nos projetos”, estabelece oito grupos de causas

para os atrasos em projetos. Neste trabalho os oito grupos identificados por Filho A. (2011)

servirão como base para analisarmos porquê os projetos atrasam.

Escopo mal definido: Segundo Filho A. (2011) se o escopo de um projeto não estiver

bem definido, documentado e acordado entre as partes, alterações ocorrerão com

frequência no projeto, ocasionando perda de tempo em atividades de replanejamento.

De acordo com Vinha Junior R. (2012, p.4) “estas modificações acontecem por

diferentes motivos, como por exemplo a percepção de que a configuração encomendada

para o produto ou serviço não tem mais tanto interesse no mercado, quando comparada

ao interesse que tinha na época em que o projeto foi idealizado”. O efeito que a má

22

definição no escopo provoca é a necessidade de revisão parcial e até, em alguns casos,

totais do projeto, provocando uma desmotivação da equipe envolvida, não cumprimento

do cronograma, “estouro” no orçamento e insatisfação dos stakeholders. A causa raiz

identificada para este problema é falta de uma análise mais criteriosa na ocasião da

concepção do projeto provocada muitas vezes pela ansiedade de disparar um projeto o

mais rápido possível e consequente preencher uma lacuna visualizada como grande

oportunidade de negócios. Como ação corretiva pode-se adotar a prática de que toda e

qualquer alteração do escopo do projeto deve ser formalmente apresentada e aprovada

pelos mesmos aprovadores do termo de abertura do projeto antes de ser considerada

como válida. De posse desta alteração aprovada os reflexos desta alteração devem ser

avaliados, declarados formalmente, novamente aprovados e devidamente comunicados

para evitar-se mal entendidos e maiores frustrações ao longo do projeto. Da gestão do

escopo sabe-se que um dos processos mais importantes do gerenciamento de projetos é

a verificação e o controle do escopo através de sistemáticas revisões (Carvalho M.,

2008). Outro aspecto da relevância deste motivo de atraso é que o primeiro processo do

gerenciamento do tempo é justamente a “Definição das Atividades” (PMI, 2013). Assim

com a alteração do escopo, alteram-se as atividades e diante disto a regra é simples: em

caso de mudança do escopo os prazos e os custos também devem ser revistos (Heldman

K., 2009).

Prazos mal estimados: Segundo um autor anônimo “O mesmo trabalho, sob as mesmas

condições será estimado de forma diferente por 10 diferentes analistas ou por um mesmo

analista em 10 diferentes vezes”. Saber exatamente a dimensão de prazo do projeto é

uma tarefa muito difícil, por isso os prazos para o desenvolvimento de atividades devem

ser criteriosamente estimados, com base em opinião de profissionais especialistas e em

lições aprendidas de outros projetos. A grande maioria dos projetos que inicialmente

parecem ser gerenciáveis, quando começa o seu desenvolvimento, mostram-se muitas

vezes maiores e mais complexos do que o previsto inicialmente e se não tomarmos

cuidado, perde-se o controle. O efeito que a má estimativa nos prazos das atividades

causa não está restrito apenas ao impacto no cronograma mas também nos custos, no

“moral” da equipe do projeto e na satisfação do patrocinador do projeto (sponsor). As

causas raízes identificadas para este problema são a incompetência, falta de pesquisa ou

experiência de quem realiza a estimativa ou, muitas vezes cedendo a pressões internas

e externas, a subestimação da complexidade de um projeto ou de suas atividades a fim

de viabilizar o mesmo tornando-o pseudo factível em termos de custos e prazos. As

ações corretivas propostas são a utilização de metodologias eficientes e boas práticas

para a realização das estimativas de modo a se atingir um índice satisfatório no

cumprimento de prazos nos projetos, e a resistência as pressões internas e externas de

modo que a equipe do projeto possa trabalhar com a estimativa mais realista possível.

Recursos humanos insuficientes: A falta de recursos humanos dedicados aos projetos

no momento planejado para início de qualquer atividade pode trazer impacto negativo

23

ao cronograma. Por este motivo muitas vezes o projeto tem que aguardar a

disponibilidade de um determinado profissional para a execução de alguma etapa crucial

devolvendo ao projeto a condição de prosseguimento. O efeito causado pela

insuficiência dos recursos humanos dedicados ao projeto são as constantes solicitações

de postergações dos prazos por parte de alguns responsáveis por atividades assumidas

na ocasião do início do projeto. Muitas vezes estas solicitações chegam acompanhadas

de justificativas de falta de tempo de dedicação às atividades do projeto por motivo de

outras demandas em atividades concorrentes. A causa raiz apontada para este problema

é a sabotagem da estrutura matricial montada para os projetos por conta de outras

prioridades colocadas pela própria alta administração ou pela gerência da área

responsável pela execução de tal atividade. Uma ação corretiva proposta é a criação de

um clima organizacional que permita a prática da mentalidade realista no sentido de que

na ocasião da alocação de recursos humanos seja considerada a verdadeira

disponibilidade destes recursos. As recomendações acima se apoiam no fato de que a

estimativa de recursos é um dos processos fundamentais do gerenciamento do tempo.

Caso nesta etapa seja identificada uma impossibilidade de conciliar a utilização dos

recursos existentes com a demanda do projeto, deve-se considerar a necessidade de

contratação de recursos adicionais. Se a contratação de recursos adicionais não for

possível é melhor postergar, ou até mesmo cancelar o projeto, ao invés de cair na

tentação de negligenciar este fato no momento da autorização do prosseguimento e

encontrar com esta restrição no momento da execução.

Atrasos na execução das atividades: Segundo Filho A. (2011) qualquer atraso em

atividades do caminho crítico de um projeto causará atrasos no projeto. De acordo com

o PMI (2013, p.176) caminho crítico de um projeto é a sequência de atividades que

representa o caminho mais longo de um projeto e que, por consequência, determina a

menor duração possível para o projeto. Uma vez isso exposto, o efeito recorrente do

atraso de qualquer atividade do caminho crítico é o atraso no cronograma do projeto.

Dentre as possíveis causas para a ocorrência destes atrasos podemos citar a

incompetência ou a falta de instrução adequada ao executor da atividade, a substituição

do profissional planejado por outro com habilidades ou experiência insuficiente para

realização do trabalho (visando reduzir os custos do projeto), a perda de recursos

humanos seja por remuneração inadequada, políticas ou plano de retenção frágil da

organização, e o excesso de otimismo na estimativa da duração das atividades. As ações

corretivas propostas para este caso consiste em concentrar nossa atenção às atividades

dos caminhos críticos e subcríticos do projeto, uma boa prática é configurar um

relatório, na ferramenta de gerenciamento que estivermos utilizando, para mostrar as

atividades com folgas totais menores que um terço do período de atualização do

cronograma. Por exemplo, se estivermos efetuando atualizações mensais no

cronograma, é recomendado que utilizemos como parâmetro dez dias. Isso permitirá

que identifiquemos todas as atividades que merecem nossa atenção.

24

Atrasos nas entregas de fornecedores: Outro tipo bastante comum de atraso em projetos

são os atrasos nas entregas de fornecedores de componentes, equipamentos e materiais

para o projeto. Em casos mais simples e com baixa complexidade os fornecedores

podem ser substituídos mas em casos de fornecimentos específicos para um

determinado projeto a substituição, além de não ser tão simples, pode trazer impactos

nos custos e prazos. Assim como no tópico acima a ocorrência de atrasos de

fornecedores também tem efeito direto no cronograma do projeto. Os atrasos de

fornecedores podem ter causas diversas dentre as quais podemos citar desde problemas

na especificação do componente, negociações mal conduzidas e até falhas na avaliação

da saúde financeira do fornecedor. Como ações corretivas além de, sempre que possível,

desenvolver mais de um fornecedor para um determinado componente vale a pena citar

a elaboração de uma relação com os fornecedores críticos para o projeto e o

monitoramento constante das entregas destes fornecedores. Para componentes

complexos além de todas as ações já citadas é recomendado uma dedicação maior etapa

de detalhamento das especificações dos componentes e a alocação de profissionais

experientes nesta atividade.

Qualidade verificada está aquém da planejada: Em gerenciamento de projetos quando

falamos em qualidade temos que compreender que temos duas abordagens diferentes, a

primeira é quando relacionamos a qualidade nos processos de gerenciamento do projeto

e a segunda quando fazemos referência ao produto ou serviço final que será realmente

entregue. Neste tópico fazemos referência a segunda abordagem. O efeito que o

problema da baixa qualidade nos entregáveis do projeto causa é o retrabalho, pois exige

que a equipe refaça o trabalho causando impacto no cronograma do projeto. Como

causas para este problema podemos citar a falta de planejamento do gerenciamento da

qualidade do projeto, pecando na identificação dos requisitos e na elaboração de

critérios de aceite fazendo com que as entregas sejam alvo de discussões entre as partes.

Como ações corretivas propomos uma maior dedicação a etapa de planejamento com a

correta documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos

através da elaboração de critérios de aceite bem definidos e que possibilitem medição,

facilitando a constatação, evitando a contestação.

Excesso de burocracia na organização: A burocracia consiste na busca por

procedimentos e estruturas que padronizam atividades para aprimorar a isonomia e a

justiça social. Apesar de serem inevitavelmente associados ao setor público, padrões

burocráticos aparecem em toda organização complexa seja ela o governo, grandes

empresas privadas e, inclusive, ONGs. No ambiente de gerenciamento de projetos este

tema apresenta um paradoxo, a falta de processos em uma organização pode ser algo

nocivo pela informalidade que isto propicia, por outro lado, o engessamento dos

processos pode trazer impacto nos prazos. O efeito que a excesso de burocracia causa

são os excessos de autorizações e aprovações para alocações ou substituições de

profissionais em projetos, atrasos em aquisições e assinaturas de contratos com clientes

25

e fornecedores causando sérios impactos nos cronogramas dos projetos. As causas para

o excesso de burocracia nas organizações são oriundas da internacionalização das regras

e exagerado apego aos regulamentos, ao excesso de formalismo e de papelório, a

resistência a mudanças, a despersonalização do relacionamento e a conformidade

exagerada com as rotinas e procedimentos. As ações corretivas para este problema

abrangem ações fora do âmbito do gerenciamento de projetos. Estas ações impactam

diretamente em mudanças consideráveis nos processos e procedimentos de gestão das

organizações e necessitam do apoio da alta administração para serem implementadas.

Riscos que se tornam realidade: Os riscos de projeto são um conjunto de eventos que

podem ocorrer sob a forma de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem,

influenciam o objetivo do projeto, negativamente ou positivamente. A cultura de

gerenciamento de riscos em projetos ainda está em fase de amadurecimento no país. Em

diversas organizações os riscos são identificados, qualificados e quantificados na fase

de planejamento porém quando o projeto se inicia estes riscos são deixados de lado

como se deixassem de existir. O efeito do negligenciamento do gerenciamento de riscos

é que uma vez que o risco se torna realidade, os impactos no projeto são notórios em

várias dimensões: custos, prazos, qualidade, etc. A causa básica para a ocorrência deste

problema é a falta de maturidade das organizações nos processos de gerenciamento de

riscos. As ações corretivas concentram-se no gerenciamento efetivo dos riscos dos

projetos. Devemos observar as boas práticas do mercado mundial, gerenciar os riscos

identificados e acrescentarmos as devidas contingências ao projeto que devem ser não

somente de custos, mas também de prazos. Devemos nos atualizar e utilizar teorias

modernas que tratam sobre o gerenciamento de riscos, hoje em dia há teorias que

abordam seis critérios para a qualificação dos riscos diferente das tradicionais que

abordam apenas os dois critérios clássicos: probabilidade e impacto.

3.2. Como minimizar a ocorrência dos atrasos em projetos

Atrasos em projetos é um tema muito explorado atualmente. Sejam pelas causas

abordadas na seção anterior ou por causas diversas os atrasos são apontados constantemente

como uma das principais causas dos insucessos em projetos.

Uma das alternativas para minimizar a ocorrência dos atrasos é aplicar corretamente os

processos de gerenciamento de projetos abordados no PMBOK®. Segundo o PMI (2013, p. 47)

“gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas

às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. A aplicação do conhecimento

requer o gerenciamento eficaz dos processos de gerenciamento do projeto.

26

Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas

para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado. Cada processo é caracterizado por

suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes”. Ainda

de acordo o PMI (2013, p. 47) os processos podem ser classificados em uma de duas categorias:

Processos de gerenciamento de projeto: Processos que garantem o fluxo eficaz do

projeto ao longo da sua existência abrangendo as ferramentas e técnicas envolvidas na

aplicação de habilidades e capacidades descritas nas áreas de conhecimento.

Processos orientados a produtos: Processos que especificam e criam o produto do

projeto. Os processos orientados a produtos são normalmente definidos pelo ciclo de

vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação e a fase do ciclo de vida do

produto. O escopo do projeto não pode ser definido sem algum entendimento básico de

como criar o produto especificado. Por exemplo, as diversas técnicas e ferramentas de

construção devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que será

construída.

Neste capítulo faremos o exercício de identificar quais os processos de gerenciamento

de projetos podem ser aplicados a cada um dos oito grupos de causas de atrasos de projetos

identificados na seção anterior. Abordaremos cada um dos processos identificando os seus

benefícios, entradas, ferramentas e técnicas de aplicação recomendadas e as principais saídas

resultantes da aplicação destes processos. Embora os atrasos em projetos sejam tratados como

um tema da área de gerenciamento de tempo, os processos que ajudam a minimizar a ocorrência

dos atrasos não se restringem aos sete processos desta área de conhecimento. Veremos isto mais

claramente nos tópicos a seguir:

Escopo mal definido: O PMBOK® nos apresenta um processo específico para

evitarmos atrasos devido à má definição do escopo. O processo denominado como

“Definir o escopo” é um processo da área de gerenciamento do escopo do projeto e

consiste no desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.

Segundo o PMI (2013, p. 120) o principal benefício deste processo é que ele descreve

os limites do projeto, serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados

serão incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto. Para desenvolvermos este

processo temos como entradas o plano de gerenciamento de escopo, o termo de abertura

do projeto, a documentação dos requisitos do projeto e os ativos de processos

organizacionais que nada mais são do que as políticas e procedimentos da organização,

lições aprendidas e arquivos de projetos anteriores. As ferramentas mais comumente

utilizadas para desenvolvimento deste processo são as opiniões especializadas (sejam

27

elas de consultores, clientes ou patrocinadores), análise do produto (através da

decomposição do produto, análise de sistemas e análise de requisitos), a geração de

alternativas; afim de identificar diversas abordagens diferentes para a execução e

desenvolvimento do trabalho do projeto; e as oficinas facilitadas afim de definir

rapidamente requisitos multifuncionais e reconciliar as diferenças entre as partes

interessadas. Como resultados do processo de definir o escopo temos duas saídas: a

declaração do escopo do projeto e as atualizações nos documentos do projeto. De acordo

com o PMI (2013, p.124) a especificação ou declaração do escopo do projeto é a

descrição do escopo do mesmo, das principais entregas, premissas e restrições. A

especificação do escopo do projeto documenta todo o escopo, incluindo o escopo do

projeto e do produto e descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho

necessário para criá-las. Já os documentos do projeto que podem sofrer atualizações a

partir do desenvolvimento deste processo são o registro das partes interessadas, a

documentação dos requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos.

Prazos mal estimados: Para evitarmos os atrasos devido aos prazos mal estimados

devemos utilizar o processo denominado como “Estimar as durações das atividades”.

Sendo um dos processos da área de gerenciamento de tempo é definido como a relação

entre o trabalho e os recursos determinados para executá-lo. Conforme o PMI (2013,

p.165) este processo consiste na estimativa do número de períodos de trabalho que serão

necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados e seu

principal benefício é fornecer a quantidade de tempo necessária para a conclusão de

cada atividade. O processo de estimativa de duração das atividades do cronograma usa

as informações sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos

necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com a

disponibilidade de recursos. As entradas das estimativas de duração da atividade do

cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais

familiarizado com a natureza do conteúdo do trabalho na atividade do cronograma

específica. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo de estimar as

durações das atividades podem ser observadas no quadro abaixo:

28

Figura 4 – Estimar as durações das atividades: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Fonte: PMI (2013, p.166)

As ferramentas mais comumente utilizadas para o desenvolvimento deste processo além

da opinião especializada são:

o Estimativa análoga - consiste em utilizar a duração real de uma atividade

anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa de duração

de uma atividade futura do cronograma. A estimativa análoga usa as

informações históricas e a opinião especializada.

o Estimativa paramétrica - é a estimativa determinada quantitativamente

multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da

produtividade.

o Estimativa de três pontos: as estimativas de três pontos se baseiam na

determinação de três tipos de estimativas: mais provável, otimista e

pessimista. Uma estimativa de duração da atividade pode ser construída

usando uma média das três durações estimadas. Muitas vezes essa média irá

fornecer uma estimativa de duração da atividade mais exata do que a

estimativa mais provável de um único ponto.

o Técnicas de tomada de decisão em grupo – abordagens tais como

“brainstorming”, técnica Delphi ou técnica de grupo nominal são úteis para

o engajamento dos membros da equipe a fim de melhorar a exatidão e o

comprometimento com as estimativas emergentes. Ao envolver um grupo

estruturado de pessoas que estão próximas da execução técnica do trabalho

no processo de estimativa, são obtidas informações adicionais e estimativas

mais precisas.

29

o Análise das reservas – consiste na incorporação de um tempo adicional,

chamado de reservas para contingências, reservas de tempo ou buffers ao

cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma.

A reserva para contingências pode ser um percentual da estimativa de

duração da atividade, um número fixo de períodos de trabalho ou pode ser

desenvolvida pela análise quantitativa de riscos do cronograma.

Como saídas deste processo temos as estimativas de duração das atividades que são as

avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão

necessários para terminar uma atividade do cronograma e as atualizações nos

documentos do projeto onde os mais prováveis a sofrerem atualizações são os atributos

das atividades e as premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da duração da

atividade, tais como níveis de competência e disponibilidade, assim como uma base de

estimativas de durações.

Recursos humanos insuficientes: Este tipo de atraso também pode ser evitado através

da utilização de outro processo da área de gerenciamento de tempo. Este processo é

chamado de “Estimativa de recursos das atividades”. Este processo envolve determinar

os recursos (pessoas, equipamentos, ou material) e as quantidades de cada recurso que

serão usados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do

projeto. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo podem ser

observadas na figura abaixo:

Figura 5 – Estimativa dos recursos das atividades: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Fonte: PMI (2013, p.161)

Como estamos tratando especificamente da insuficiência de recursos humanos uma das

principais entradas para o desenvolvimento deste processo é o calendário dos recursos.

30

Este calendário identifica os dias úteis e turnos em que cada recurso específico encontra-

se disponível. Os calendários de recursos especificam quando e por quanto tempo os

recursos identificados do projeto estarão disponíveis durante o projeto. Este

conhecimento inclui a consideração de atributos tais como a experiência e/ou nível de

habilidade do recurso, assim como as diversas localizações geográficas de onde vêm

esses recursos e quando eles poderão estar disponíveis. Uma das ferramentas mais

utilizadas é o software de gerenciamento de projetos pois tal ferramenta tem capacidade

para ajudar a planejar, organizar e gerenciar “pools” de recursos e para desenvolver

estimativas de recursos. As principais saídas deste processo são:

o A identificação e a descrição dos tipos e quantidades de recursos necessários

para cada atividade do cronograma em um pacote de trabalho. Esses requisitos

podem então ser agregados para definir os recursos estimados para cada pacote

de trabalho e cada período de trabalho.

o A elaboração da estrutura analítica dos recursos (EAR) que é uma estrutura

hierárquica dos recursos identificados por categoria e tipo de recurso podendo

incluir o nível de competência, de graduação ou outras informações de acordo

com a necessidade do projeto.

Atrasos nas execuções das atividades: O processo que auxilia na mitigação deste tipo

de atraso é o processo chamado de “Controlar o cronograma”. Este processo também

faz parte da área de conhecimento de gerenciamento de tempo e consiste no

monitoramento do andamento das atividades do projeto para a determinação do

andamento atual do cronograma do projeto, controle dos fatores que criam mudanças

no cronograma, determinação de que o cronograma do projeto mudou e o gerenciamento

das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem. O principal benefício que este

processo proporciona é fornecer os meios de se reconhecer o desvio do planejado e

tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o risco. As entradas,

ferramentas e técnicas, e saídas desse processo podem ser observadas na figura abaixo.

31

Figura 6 – Controlar o Cronograma: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Fonte: PMI (2013, p.185)

As principais entradas para este processo são: o próprio cronograma do projeto que deve

estar em sua versão mais recente indicando as atualizações e atividades completadas e

os dados ou relatórios de desempenho do trabalho de onde são extraídas as informações

sobre o desempenho de prazos com as datas planejadas que foram cumpridas e as que

não foram, além disso os relatórios de desempenho, podem também chamar a atenção

da equipe do projeto para problemas que poderiam afetar negativamente o desempenho

de prazos no futuro. As ferramentas e técnicas utilizadas para o desenvolvimento deste

processo são:

o Análise de desempenho – as técnicas de medição de desempenho produzem a

variação de prazos (VP) e o índice de desempenho de prazos (IDP), que são

usados para avaliar a extensão das variações no cronograma do projeto que

realmente ocorrem. Uma parte importante do controle do cronograma é decidir

se a variação no cronograma exige ações corretivas. Por exemplo, um grande

atraso em qualquer atividade do cronograma que não esteja no caminho crítico

pode ter pouco efeito sobre o cronograma total do projeto, enquanto um atraso

muito menor em uma atividade crítica ou quase crítica pode exigir ações

imediatas.

o Software de gerenciamento de projetos – o software de gerenciamento de

projetos para elaboração de cronogramas possibilita acompanhar as datas

planejadas em relação às datas reais e prever os efeitos das mudanças no

cronograma do projeto, sejam elas reais ou potenciais, o que demonstra sua

utilidade como ferramenta de controle do cronograma.

o Técnicas de otimização de recursos – são técnicas que envolvem o agendamento

de atividades e os recursos necessários a tais atividades enquanto leva em

consideração tanto a disponibilidade dos recursos como o tempo do projeto.

32

o Técnicas de desenvolvimento de modelos - são usadas para revisar vários

cenários guiados pelo monitoramento dos riscos a fim de alinhar o modelo do

cronograma com o plano de gerenciamento do projeto e a linha de base

aprovada.

o Antecipações e esperas – procedimento utilizado para trazer as atividades que

estiverem atrasadas para dentro do alinhamento do cronograma (“fast track”).

o Compressão de cronograma – são técnicas utilizadas para trazer as atividades

que estiverem atrasadas para dentro do alinhamento do cronograma (“crash”).

o Ferramenta de cronograma – os dados do cronograma são atualizados e

compilados para refletirem a real situação do avanço do cronograma e devem

ser utilizados em conjunto com outras ferramentas gerenciais a fim de manter o

cronograma atualizado.

As saídas do processo de controle do cronograma são:

o Informações sobre desempenho do trabalho – os indicadores de desempenho de

tempo como a variação de prazos (VP) e o índice de desempenho de prazos

(IDP), calculados para os componentes da EAP, especialmente para os pacotes

de trabalho e contas de controle, são documentados e comunicados as partes

interessadas.

o Previsões de cronograma - as previsões são atualizadas e republicadas com base

nas informações de desempenho do trabalho fornecidas conforme o trabalho é

executado. As informações se baseiam no desempenho passado e no

desempenho futuro esperado do projeto, e incluem indicadores de desempenho

de valor agregado que poderiam impactar o projeto no futuro.

o Solicitações de mudança – as solicitações de mudança são processadas no

Controle Integrado de Mudanças que é um processo da área de Integração.

o Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – o componente plano de

gerenciamento do cronograma do plano de gerenciamento do projeto é

atualizado de modo a refletir as mudanças aprovadas resultantes do processo de

controle do cronograma e para refletir como o cronograma do projeto será

gerenciado.

o Atualizações nos documentos do projeto – são as atualizações necessárias em

toda a documentação do projeto

o Atualizações de ativos de processos organizacionais – a documentação das

causas de variação, das razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e

outros tipos de lições aprendidas do controle do cronograma são documentados,

de forma que integrem o banco de dados histórico tanto para o projeto, como

para outros projetos da organização.

Atrasos nas entregas de fornecedores: Para este tópico identificamos não apenas um mas

dois processos de gerenciamento de projetos capazes de auxiliar na mitigação da

33

ocorrência dos atrasos. O primeiro é o processo de “Controlar o cronograma” já

detalhado no tópico anterior, já o segundo é o processo denominado “Planejar o

gerenciamento das aquisições” e integra o grupo de processos de gerenciamento das

aquisições do projeto. Este processo consiste na documentação das decisões de compras

do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. O

principal benefício deste processo é que ele determina se deve-se adquirir ou não apoio

externo e, se for o caso, o que adquirir, como fazer a aquisição, a quantidade necessária,

e quando efetuar a aquisição. Como entradas do processo de planejamento das

aquisições temos o plano de gerenciamento do projeto (especificação do escopo do

projeto, EAP e dicionário da EAP), documentações dos requisitos do projeto (sejam eles

requisitos do produto do projeto ou requisitos com implicações contratuais e legais),

registro dos riscos, requisitos de recursos das atividades, cronograma do projeto,

estimativas dos custos das atividades, registros das partes interessadas, fatores

ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais tais como políticas,

procedimentos e diretrizes formais de aquisições. As ferramentas utilizadas são:

o Análise de fazer ou comprar – de acordo com Xavier C. (2009, p.82) consiste

em avaliar se devemos produzir os pacotes de trabalho internamente ou

contratar terceiros para produzi-los. Da mesma forma, se devemos, para a

produção dos pacotes de trabalho a serem gerados pela equipe, utilizar recursos

(equipamento, recursos humanos, materiais, etc.) existentes ou contratá-los no

mercado.

o Opinião especializada – a opinião especializada pode ser utilizada tanto para

desenvolver ou modificar os critérios de seleção de fornecedores como pode

envolver os serviços de pessoal da área jurídica para fornecer auxílio em

questões, termos e condições exclusivos de aquisições.

o Pesquisa de mercado - inclui a análise das capacidades dos setores e vendedores

específicos. Podem se basear em informações obtidas em conferências, críticas

online, e em uma variedade de fontes para identificar capacidades de mercado.

o Reuniões – de acordo com o PMI (2013, p.366) a pesquisa apenas pode não

fornecer informações específicas suficientes para formular uma estratégia de

aquisições sem reuniões adicionais de troca de informações com os licitantes

potenciais.

As principais saídas deste processo são:

o Plano de gerenciamento das aquisições – é um componente do plano de

gerenciamento do projeto e descreve como serão as aquisições de produtos e

serviços fora da organização. O plano de gerenciamento de aquisições pode

incluir orientações para tipos de contratos a serem usados, questões de

gerenciamento dos riscos e documentos padronizados de aquisições.

o Especificação do trabalho das aquisições – de acordo com o PMI (2013, p.367)

a especificação do trabalho (ET) de cada aquisição é desenvolvida a partir da

34

linha de base do escopo do projeto e define apenas a parte do escopo do projeto

que deve ser incluída no contrato correspondente. A ET da aquisição descreve o

item de aquisição em detalhes suficientes para permitir que os fornecedores em

potencial determinem se são capazes de fornecer os produtos, serviços ou

resultados.

o Documentos de aquisição - os documentos de aquisição são usados para

solicitar propostas dos fornecedores em potencial. Termos como licitação, oferta

ou cotação são usados geralmente quando a decisão de escolha do fornecedor

for baseada no preço (como na compra de itens comerciais ou padronizados)

enquanto o termo proposta é usado quando outras considerações, como

capacidade ou abordagem técnica, são mais importantes.

o Critérios de seleção de fontes - os critérios de seleção de fontes em geral são

incluídos nos documentos de solicitação de aquisições. Esses critérios são

desenvolvidos e usados para classificar ou avaliar as propostas dos fornecedores

e podem ser objetivos ou subjetivos.

o Decisões de fazer ou comprar – a análise de fazer ou comprar resulta em uma

decisão sobre se um trabalho específico pode ser melhor executado pela equipe

do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas. Se a decisão for de fazer

o item, o plano de aquisições deve definir os processos e acordos internos da

companhia. A decisão de comprar aciona um processo semelhante de se chegar

a um acordo com o fornecedor relativo ao produto ou serviços.

Qualidade verificada está aquém da planejada: o processo de “Planejar o gerenciamento

da qualidade” é um importante aliado para evitarmos este tipo de atraso. Ele faz parte

da área de gerenciamento da qualidade do projeto e é responsável pela identificação dos

requisitos e padrões de qualidade do projeto e de suas entregas. O PMI (2013, p.231)

cita que o principal benefício proporcionado por este processo é o fornecimento de

orientação e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e validada ao longo de

todo o projeto pois o plano de gerenciamento da qualidade é quem definirá os padrões

e processos que irão garantir a qualidade do projeto. As principais entradas deste

processo são o plano de gerenciamento do projeto, o registro das partes interessadas, o

registro dos riscos do projeto e a documentação dos requisitos. As principais ferramentas

utilizadas para aplicação deste processo são:

o Benchmarking – o benchmarking envolve a comparação de práticas de projetos

reais ou planejados com as de projetos comparáveis para identificar as

melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir

o desempenho.

o Sete ferramentas de qualidade básicas – as sete ferramentas de qualidade

básicas são usadas para solucionar problemas de qualidade. São elas:

diagramas de causa e efeito, fluxogramas, folhas de verificação, diagramas de

Pareto, histogramas, gráficos de controle, e diagramas de dispersão.

35

o Custo da qualidade – De acordo com o PMI (2013, p.235) o custo da qualidade

inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto através de

investimentos na prevenção do não-cumprimento dos requisitos, na avaliação

do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos requisitos, e ao não-

cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os custos de falhas geralmente são

categorizados como internos (encontrados pelo projeto) e externos

(encontrados pelo cliente). Os custos de falhas também são chamados de custos

de má qualidade. Podemos observar alguns exemplos a serem considerados em

cada área na figura abaixo:

Figura 7 – Custo da qualidade

Fonte: PMI (2013, p.235)

As principais saídas deste processo são: o plano de gerenciamento da qualidade, as

métricas da qualidade e as listas de verificação. As métricas da qualidade descrevem um

atributo de projeto ou produto e como o processo de controle da qualidade o medirá. A

medição é um valor real. A tolerância define as variações aceitáveis na métrica. As listas

de verificação são utilizadas para verificar se um conjunto de etapas necessárias foi

executado e devem incorporar os critérios de aceitação incluídos na linha de base do

escopo do projeto.

Excesso de burocracia na organização: os atrasos oriundos dos excessos de burocracia

na organização embora exijam ações fora do âmbito do gerenciamento de projetos

podem ser minimizados se utilizarmos o processo de “Estimar a duração das

atividades”. Este processo já foi detalhado acimam consiste em determinar os períodos

36

de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos

estimados. Para o caso em questão uma importante entrada para este processo são os

ativos de processos que podem conter informações históricas sobre a duração das

atividades já considerando toda a burocracia envolvida como por exemplo o excesso de

assinaturas em contratos de clientes e fornecedores e os excessos de autorizações e

aprovações para alocações ou substituições de profissionais em projetos. A principal

saída deste processo é a estimativa de duração das atividades onde devem ser

considerados todos os processos burocráticas da organização de forma que as

estimativas sejam as mais reais possíveis.

Riscos que se tornam realidade: para os atrasos decorridos dos riscos que se tornam

realidade consideramos a aplicação do processo de “Planejar a resposta aos riscos”.

Conforme citamos acima o gerenciamento de riscos em projetos ainda é muito deficiente

em nosso país, os profissionais de gerenciamento de projetos costumam identificar,

quantificar e qualificar os riscos porém uma vez concluídas estas etapas o trabalho é

esquecido. Com o planejamento de respostas aos riscos são desenvolvidas opções e

ações para maximizar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

As entradas para este processo são o plano de gerenciamento de riscos e o registro dos

riscos. As principais ferramentas utilizadas para o desenvolvimento deste processo são:

o Estratégias para riscos negativos ou ameaças: eliminar o risco planejando uma

forma de eliminá-lo completamente, mitigar o risco buscando uma forma de

reduzir a probabilidade de sua ocorrência ou de seu impacto caso o mesmo venha

a ocorrer e transferir o risco normalmente repassando-o para um terceiro. Essas

estratégias devem ser escolhidas para corresponder à probabilidade e impacto

do risco nos objetivos gerais do projeto. As estratégias de prevenção e mitigação

são geralmente boas para riscos críticos com alto impacto, enquanto as

estratégias de transferência e aceitação são geralmente boas para ameaças menos

críticas e com impacto geral baixo.

o Estratégias para riscos positivos ou oportunidades: para tratar os riscos positivos

ou oportunidades temos três estratégias. Essas estratégias são: explorar o risco,

melhorar o risco e compartilhar o risco. A estratégia de explorar é utilizada

quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada. A

estratégia de melhorar é utilizada para aumentar a probabilidade e/ou os

impactos de uma oportunidade. Já a estratégia de compartilhar consiste na

alocação integral ou parcial da responsabilidade da oportunidade a um terceiro

que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para benefício do projeto.

As principais formas de resposta a riscos positivos e negativos de um projeto são:

o Aceitar ativamente, buscando se preparar com reservas de tempo ou de dinheiro

caso o risco venha a ocorrer.

37

o Aceitar passivamente, simplesmente não fazendo nada e torcendo para que o

risco não venha ocorrer.

o Respostas de contingência, elaborando planos de contingência que só serão

executados se algum alerta ou sintoma ocorrer, ou se o próprio risco ocorrer. Os

alertas ou sintomas que acionam a resposta de contingência, podem ser marcos

intermediários não atingidos ou o aumento da prioridade de um fornecedor, e

devem ser definidos e muito bem acompanhados.

As principais saídas deste processo são as atualizações no plano de gerenciamento do

projeto; incluindo os planos de gerenciamento de custos, cronograma e aquisições; e as

atualizações nos documentos do projeto como por exemplo as respostas aos riscos

escolhidas e acordadas que devem ser incorporadas ao registro dos riscos.

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4. CONCLUSÕES

Muito tem se falado sobre o gerenciamento de projetos dentro das organizações ao redor

do mundo. De uma atividade comum e corriqueira a arte de gerenciar projetos passou a ter

grande destaque no ambiente corporativo. Esse destaque veio a partir do momento que as

organizações enxergaram que o gerenciamento de projetos, quando bem executado, pode se

tornar um diferencial competitivo especialmente neste tempo de crescente e voraz competição

observada entre as organizações.

Mesmo com o todo o progresso alcançado nas últimas décadas ainda nos deparamos

com inúmeras falhas em gestão de projetos. Embora tenhamos abordado apenas as falhas

relacionadas a gestão de tempo este mal afeta todas as áreas de conhecimento.

Especificamente na área de gerenciamento de tempo o objetivo deste trabalho foi

plenamente alcançado uma vez que foram identificados oito grupos de causas para os atrasos

em projetos, e para cada grupo identificado foram extraídos os efeitos, as causas raízes e as

ações corretivas adequadas para se evitar cada tipo de atraso. Além disso, para cada um dos

oito grupos de atrasos identificados, foi relacionado pelo menos um processo do PMBOK®

capaz de minimizar a ocorrência do atraso.

De tudo o que foi apresentado concluímos que o profissional de gerenciamento de

projetos deve sempre antecipar-se aos problemas. Essa antecipação faz se por meio de uma

dedicação maior as etapas de planejamento e a um monitoramento e controle efetivo das

atividades do projeto especialmente às atividades do caminho crítico. O gerenciamento estreito

do projeto, com verificações diárias das atividades realizadas, identificação de possíveis atrasos

antes que ele ocorra, análise diária do cronograma do projeto, reuniões minimamente semanais

com os sponsors do projeto, entre outras atitudes, certamente auxiliarão na melhor condução

do projeto e no cumprimento das atividades.

Contudo, ressaltamos que as empresas e profissionais que atuam ou pretendem atuar

com o gerenciamento de projetos, devem estar preparados para o esforço demandado por esta

disciplina que requer muita sinergia da organização e da equipe de projetos, atualização

constante, iniciativa, organização e atitude, para que a empresa e o profissional escrevam uma

história de sucesso no mercado, se destacando em meio à concorrência e fidelizando seus

clientes.

39

5. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS

Durante os estudos para este trabalho foram identificados outros assuntos aos quais ele

está ligado mas que não foram possíveis de serem abordados em virtude das delimitações e

limitações utilizadas.

O estudo apresentado neste trabalho pode basear futuros estudos como uma pesquisa

interna a organização de modo a elencar quais as principais causas dos atrasos em seus projetos.

Além do tema citado acima pode-se fazer um estudo baseado nas restrições de

gerenciamento de projetos e mensurar qual o impacto que estes atrasos têm sobre o escopo,

qualidade, orçamento, recursos e riscos do projeto.

Outro tema que também pode ser abordado é a elaboração de um estudo quantitativo

sobre qual a redução nos atrasos em projetos alcançada a partir do planejamento e

monitoramento efetivo do cronograma.

40

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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