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PROGRAMA FGV IN-COMPANY MBA EM GESTÃO INDUSTRIAL HEBER MARTINS DE MORAES BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

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PROGRAMA FGV IN-COMPANY

MBA EM GESTÃO INDUSTRIAL

HEBER MARTINS DE MORAES

BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Paracatu – MG, 2012

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PROGRAMA FGV IN-COMPANY

MBA EM GESTÃO INDUSTRIAL

HEBER MARTINS DE MORAES

BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gestão Industrial, Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa In-Company da Fundação Getulio Vargas, como pré-requisito para a obtenção do Titulo de Especialista.

Carlos A. C. Salles Jr.Coordenador Acadêmico Executivo

(In Memoriam)

Edmarson Bacelar MotaCoordenador Acadêmico Executivo

Ana Paula Xavier de BritoOrientadora

Paracatu – MG, 2012

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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

PROGRAMA FGV IN-COMPANY

MBA EM GESTÃO INDUSTRIAL

BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Elaborado por HEBER MARTINS DE MORAES e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gestão Industrial, Nível de Especialização, do Programa FGV In-Company.

____________________________________________________Carlos A. C. Salles Jr.

Coordenador Acadêmico Executivo (In Memoriam)

____________________________________________________Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadêmico Executivo

____________________________________________________Ana Paula Xavier de Brito

Orientadora

Nota final: _____________

Data da Aprovação: Paracatu, DIA de junho de 2012.

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DECLARAÇÃO

A empresa ............................, representada neste documento pelo Sr.(a) ....................., (cargo) ............, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado (título) ..........., realizados pelo aluno ......................., do curso de MBA em Gestão Industrial, do Programa FGV In-Company, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.

Local, Data

(assinatura)(cargo)

(Empresa)

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TERMO DE COMPROMISSO

O aluno ............................, abaixo assinado, do curso de MBA em Gestão Industrial, Turma KPV-Paracatu do Programa FGV In-Company, realizado no período de 16/07/2010 a 29/01/2012, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado (título).........., é autêntico e original.

Local, Data

(nome)......

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RESUMO

Introdução: A mudança na conjuntura econômica do Brasil requer mudanças na organização industrial, sendo assim a manutenção industrial deve sempre ser olhada com atenção pois esta diretamente relacionada com o processo produtivo de qualquer empresa. O constante monitoramento da produtividade é uma ferramenta importante para tomada de decisões, sendo assim as empresas com base nesses dados pode fazer ajuste na sua capacidade produtiva otimizando assim seus recursos. Objetivo: Indicar e problematizar os procedimentos básicos relativos a esse tipo de gestão e argumentar que, atualmente, o conceito relevante para orientar esses processos é o de produtividade sistêmica. Método: Este trabalho se refere a uma pesquisa bibliográfica de caráter exploratório, oferecendo uma sustentação teórica do tema, a partir de livros, revistas, teses de mestrado, site, sendo o trabalho de campo realizado com amostragem in situ. O método utilizado para medir a produtividade foi o levantamento de dados impactantes diretamente no processo. Resultado: Foi observado períodos de improdutividade na mão de obra do departamento de manutenção mecânica da Usina Planta I e II da empresa Kinross. Conclusão: Houve ganho através de ações simples e acompanhamento contínuo, no desenvolvimento das pessoas. Através do envolvimento de todos, conseguiu-se empenho gerando excelentes resultados, com melhor controle dos custos e tempo, garantindo qualidade nos trabalhos, com segurança.

PALAVRAS CHAVES: Manutenção industrial. Produtividade. Improdutividade. Produtividade sistêmica.

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Abstract

Key Words: 4 palavras chave

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Resultados das medições realizadas no departamento da

manutenção mecânica da Usina Planta I ................................................................... 18

TABELA 2: Ações aplicadas no departamento de manutenção mecânica da

Usina Planta I .................................................................................................................... 19

TABELA 3: Atividades realizadas no departamento de manutenção

mecânica da Usina Planta I ............................................................................................ 19

TABELA 4: Resultados alcançados no departamento de manutenção

mecânica da Usina Planta I ........................................................................................... 20

TABELA 5: Resultados das medições realizadas no departamento da

manutenção mecânica da Usina Planta II .................................................................. 21

TABELA 6: Ações aplicadas no departamento da manutenção mecânica da

Usina Planta II ................................................................................................................... 22

TABELA 7: Atividades Realizadas no departamento da manutenção

mecânica da Usina Planta II .......................................................................................... 22

TABELA 8: Resultados alcançados no departamento da manutenção

mecânica da Usina Planta II .......................................................................................... 23

TABELA 9: Resultados das medições realizadas na oficina de

hidrometalurgia ................................................................................................................ 24

TABELA 10: Atividades Aplicadas na oficina de hidrometalurgia ........................ 25

TABELA 11: Atividades Realizadas na oficina de hidrometalurgia....................... 25

TABELA 12: Resultados alcançados na oficina de hidrometalurgia..................... 26

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APR –ANÁLISE PRELIMINAR DE RISCOS

EPI – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL

IPHAN – INSTITUTO DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO E ARTÍSTICO NACIONAL

OS – ORDEM DE SERVIÇO

PPT – PERMISSÃO PARA TRABALHO

SSMA – SAÚDE, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................10

2 DESENVOLVIMENTO ..........................................................................................13

2.1 Baixa produtividade da manutenção industrial .............................................13

2.2 Ferramentas possíveis de aplicação x ferramenta aplicada .........................14

3 BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENÇÃO DA MÃO DE OBRA DE

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL NA EMPRESA KINROSS .......................................17

3.1 O universo da pesquisa ....................................................................................17

3.2 Metodologia .......................................................................................................17

3.3 Resultados das medições realizadas ..............................................................18

3.3.1 Estudo da produtividade da mão de obra no departamento de

manutenção mecânica da Usina Planta I ..............................................................18

3.3.1.1 Atividades aplicadas no departamento de manutenção mecânica da

Usina Planta I para o aumento da disponibilidade da mão de obra ..................19

3.3.1.2 Resultados alcançados ..............................................................................20

3.3.2 Estudo da produtividade da mão de obra no departamento de

manutenção mecânica da Usina Planta II .............................................................21

3.3.2.1 Atividades aplicadas no departamento de manutenção mecânica da

Usina Planta II para o aumento da disponibilidade da mão de obra ..................22

3.3.2.2 Resultados alcançados ..............................................................................23

3.3.3 Estudo da produtividade da mão de obra na oficina de hidrometalurgia .....

24

3.3.3.1 Atividades aplicadas na oficina de hidrometalurgia para o aumento

da disponibilidade da mão de obra ...................................................................... 25

3.3.3.2 Resultados alcançados ..............................................................................26

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................27

REFERÊNCIAS ........................................................................................................29

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10

1 INTRODUÇÃO

O nível da organização da manutenção reflete as particularidades do estágio

de desenvolvimento industrial de um país. A partir do momento em que começa

ocorrer o envelhecimento dos equipamentos e instalações, surge a necessidade de

uma racionalização das técnicas e dos procedimentos de manutenção (SEIXAS,

2011).

No Brasil, no início do seu desenvolvimento industrial, a baixa produtividade

industrial, baixa taxa de utilização anual e os altos custos de operação e de

produção, refletiam justamente um baixo nível ou até inexistência quase total de

organização na manutenção (BONIFÁCIO, 2005).

No entanto, com o passar dos anos e o amadurecimento industrial, fez-se

sentir a pesada necessidade de reestruturação no nível e na filosofia da organização

da manutenção, de modo que hoje, já temos um esforço maior nesse sentido, e

podemos até dizer, que a manutenção ganha o seu destaque no processo produtivo,

como não poderia deixar de ocorrer, em benefício próprio das empresas e indústrias

(GUIMARÃES, 2005).

De acordo com Xavier (1998), nos países do primeiro mundo, notadamente

nos Estados Unidos, é bastante nítida a preocupação, que todos têm em situar suas

empresas no 1º quartil, ou seja, entre as empresas excelentes ou melhores do

mundo. Em consequência a área de manutenção dessas empresas procura também

a excelência. Não há empresa excelente sem que os seus diversos segmentos

também não o sejam.

Apoiados nessa necessidade, a manutenção nas empresas norte americanas

buscam a melhoria de modo constante utilizando, simplesmente, as melhores

práticas que são conhecidas por todos nós. Mas, apesar de conhecermos todas

essas melhor prática verificou que poucas empresas podem considerar sua

manutenção como classe mundial. Não é exagero afirmar que no Brasil, hoje em dia,

temos a maioria das manutenções com características de terceiro mundo (XAVIER,

1998).

Como a manutenção é uma função estratégica dentro da organização, o seu

desempenho afeta, diretamente, o desempenho da empresa. Logo, qualquer medida

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que implique em mudança rumo à melhoria deve ter ponto de partida na Gerência. A

sustentação desse movimento será obtida pelo (a):

a) Empenho da gerência - Isso deve ser visível para toda a organização e

não somente para a manutenção;

b) Participação de todos - Nenhum programa pode ter sucesso sem isso.

c) Obtenção de melhorias - À medida que as melhorias começam a

aparecer, atuam como impulsionadoras e motivadoras da mudança.

d) Lucro com os resultados - Os lucros com resultados podem ser

traduzidos por uma grande variedade de benefícios que passam pela permanência

da empresa no mercado, manutenção do emprego, redução de chamadas em fins

de semana e horários de descanso, maneira mais ordenada de realizar o serviço,

etc. (PINTO; XAVIER, 2009).

Para que a empresa atinja a excelência é necessário melhorias em todas as

áreas e isso só será obtido pelo engajamento e colaboração de toda a equipe. Hoje

não há espaço para comportamentos estanques e herméticos ultrapassados onde

cada área era um mundo particular. A parceria operação/manutenção é fundamental

nesse caminho e pode ocorrer através da formação de times em áreas específicas

que podem ser utilizados para análise conjunta de: falhas, problemas crônicos,

desempenho de equipamentos, planejamento de serviços e até na programação

diária (PINTO; XAVIER, 2009).

De acordo com Souza (2009), a divisão da manutenção se da de duas

formas: a manutenção preventiva onde a intervenção ocorre antes que o

equipamento pare de funcionar e a manutenção corretiva que só acontece após a

falha do equipamento.

Se a manutenção estiver no primeiro estágio reativa, isto é, reagindo aos

acontecimentos, ela estará praticando manutenção corretiva não planejada. Nessa

situação quem comanda a manutenção são os equipamentos. Nessa fase não se

consegue inovar; não acontecem melhorias (BONIFÁCIO, 2005).

Sendo assim, a manutenção preventiva se preocupa em parar o equipamento

antes que a falha aconteça, necessitando de uma analise técnica, estatística e

operacional, interferindo diretamente no processo produtivo (SOUZA, 2009).

É preciso então dominar a situação, controlar a manutenção para que se

possa, a partir daí, introduzir as melhorias tão necessárias. Assim é necessário,

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12

primeiro, controlar, poder analisar diagnosticar e prever quais serão os próximos

passos, para depois inovar (BONIFÁCIO, 2005).

Este trabalho teve dois objetivos: indicar e problematizar os procedimentos

básicos relativos a esse tipo de gestão e argumentar que, atualmente, o conceito

relevante para orientar esses processos é o de produtividade sistêmica.

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13

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Baixa produtividade da manutenção industrial

O constante monitoramento da produtividade é uma ferramenta importante

para tomada de decisões, sendo assim as empresas com base nesses dados pode

fazer ajuste na sua capacidade produtiva otimizando assim seus recursos

(FERREIRA, 1998).

Atualmente, sem produtividade ou sem a eficiência do processo produtivo,

dificilmente uma empresa vai ser bem-sucedida ou até mesmo sobreviver no

mercado. Dado o acirramento da concorrência, a gestão da produtividade está se

tornando um dos quesitos essenciais na formulação das estratégias de

competitividade das empresas (MACEDO, 2002).

Produtividade pode ser entendida como a relação entre a quantidade de

saídas e entradas aplicadas para promover aquela saída. A saída como um produto

ou serviço já a entrada deve ser entendida como os recursos utilizados na produção

de um bem ou na execução de um serviço de manutenção (PICANÇO, 2003).

Portanto, produtividade é a eficiência em se transformar entradas em saídas

num processo produtivo (SOUZA, 1998).

De acordo com Picanço (2003) esses são os critérios utilizados para medir a

produtividade de serviços:

1. Definir a estrutura a ser controlada: setores e pessoas envolvidas;

2. Mapear os processos da empresa, isto é, definir todos os documentos e

operações envolvidas nos processos, bem como todo o caminho que ele

percorre dentro da empresa;

3. Tomar os tempos de cada processo, sendo estes divididos pelos setores que

passam;

4. Definir a capacidade de mão de obra para cada setor, em horas de trabalho.

Sendo assim, é possível monitorar constantemente a quantidade de serviço

produzido em horas, isto é, transforme seus processos em horas de trabalho e faça

um somatório de todos os processos realizados em um determinado período. Esta

somatória, relacionada com a sua capacidade de produção no mesmo período, pode

ser um índice para determinar sua produtividade em serviços (SHIMIZU et al., 1997).

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A importância de se medir a produtividade está no fato de se poder saber

onde, quando e por que a produtividade foi baixa, ou seja, quais foram os fatores

que repercutiram num baixo índice de produtividade (Picanço, 2003).

Identificando os baixos índices de produtividade, identificam-se assim os

problemas (causas), podendo atuar sobre elas e eliminar os fatores que

comprometem a produtividade (SHIMIZU et al., 1997).

Quando se mede a produtividade da mão de obra também se observa

impactos de materiais e equipamentos (custos). Atividades de manutenção é

efetivamente o momento de atuação no equipamento (SPAMER, 2009).

Atividades “Improdutivas” mais comuns:

Emitir documentações de SSMA (PPT, APR, bloqueio, espaço confinado,

Trabalho em Altura, etc.);

Garantir liberação operacional do equipamento (além do bloqueio, ex.:

limpeza, ajustes, etc.);

Providenciar peças para efetuar reparo;

Providenciar ferramental para efetuar tarefa;

Realizar o 5’S do local;

Testar, desbloquear e liberar o equipamento;

Preencher histórico nas ordens de serviços

Receber instruções de trabalho da liderança.

2.2 Ferramentas possíveis de aplicação x ferramenta aplicada

Métodos para medir produtividade:

ABS – “Sombra”;

Wrench Time (ex.: Tool Time);

JDE (Apontamento);

Estudo de tempos e movimentos;

Identificados os problemas, agora cabe aos responsáveis (gerentes, chefes,

etc.) atuar sobre eles, buscando soluções e não deixando que estes se repitam.

Apenas com estas ações, a produtividade vai aumentar.

Segundo Hayashi (1992), com toda a transformação e evolução que hoje

estamos vivendo, é imprescindível que nos adaptemos e nos antecipemos às

mudanças, acompanhando todo esse desenvolvimento tecnológico, fazendo com

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que permaneçam no mercado apenas as indústrias que souberem administrar seus

recursos formando uma estrutura empresarial apta a sobreviver aos novos tempos.

A tecnologia de desenvolvimento de equipamentos e a tecnologia de

manutenção é a tecnologia que trará inovação ao sistema de produção

principalmente; dando também a devida importância a tecnologia de gerência, para

que juntos se obtenha a elevação brusca da qualidade e produtividade na empresa

(BONIFÁCIO, 2005).

No Brasil, a gestão da produtividade nas empresas vem se tornando cada vez

mais crucial em um ambiente de crescente abertura externa e globalização dos

negócios (MACEDO, 2002).

A gestão da produtividade incorpora basicamente três procedimentos:

a medição da produtividade;

a identificação e a análise dos fatores determinantes dos gargalos de

produtividade;

a definição e aplicação de propostas de superação desses gargalos.

Aparentemente, esses processos são logicamente triviais. No entanto, é

possível problematizá-los.

Tradicionalmente, a produtividade vem sendo percebida mais como uma

medida de eficiência do processo de produção do que do processo produtivo de uma

empresa (SHIMIZU et al., 1997).

O conceito de produtividade vai além dos aspectos restritos ao processo de

produção, pois a geração de valor também depende fundamentalmente das demais

etapas do processo produtivo. As medidas parciais de produtividade – do trabalho,

do capital, de bens e serviços intermediários (matérias-primas, energia, recursos

hídricos, etc.) Podendo assim se tornar medidas úteis para a analise e a

identificação do processo produtivo (MACEDO, 2002).

Dentro de certos limites, é possível realizar essa identificação e análise com

base na decomposição do valor adicionado segundo seus fatores/variáveis

determinantes, na forma do exposto. Pode-se observar que alguns fatores (Valor

das Vendas, Número de Trabalhadores ou de Horas Trabalhadas, Valor Adicionado,

etc.) se inter-relacionam e sistemicamente determinam a eficiência do processo

produtivo de uma empresa. Shimizu e outros (1997) fazem e ampliam esse tipo de

decomposição, correlacionando 28 fatores.

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Esse mesmo eixo metodológico leva a definições e aplicações de propostas

de superação de gargalos o terceiro procedimento para a gestão da produtividade

que podem ser relativas a qualquer etapa/variável do processo produtivo: compras,

produção e vendas. Com essa perspectiva, a Gestão da Produtividade também

assume uma natureza sistêmica (MACEDO, 2002).

Finalmente, na perspectiva da produtividade sistêmica, as despesas com

salários, em geral contabilizadas como elementos de custos, são analisadas como

uma parcela do valor adicionado gerado pelo processo produtivo.

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17

3 BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENÇÃO DA MÃO DE OBRA DE

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL NA EMPRESA KINROSS

3.1 O universo da pesquisa

A pesquisa foi realizada na cidade de Paracatu situada ao noroeste do

estado de Minas Gerais, sua economia é baseada na agropecuária (principalmente a

produção de soja, milho e feijão e a criação extensiva de gado nelore) e a extração

de minérios, principalmente o ouro (no Morro do Ouro), o que é feito pela empresa

Kinrros, sendo a maior mina de ouro do Brasil e a maior a céu aberto do mundo.

Recentemente, a cidade recebe investimentos na área de biocombustíveis com a

instalação de usinas de álcool e açúcar na região do Entre Ribeiros. A cidade vem

se desenvolvendo como um grande polo turístico e cultural, tendo sido tombado pelo

Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN) no ano de 2010.

A empresa de mineração e metalurgia extratora de ouro, a Kinross, serviu

como fonte para realização da pesquisa sobre a produtividade da manutenção da

mão de obra de manutenção industrial.

3.2 Metodologia

Objetivando abordar o estudo da produtividade da mão de obra do

departamento de manutenção mecânica da Usina da Planta I e II da empresa

Kinross, este trabalho se refere a uma pesquisa bibliográfica de caráter exploratório,

oferecendo uma sustentação teórica do tema, a partir de livros, revistas científicas,

teses de mestrado, internet, sendo o trabalho de campo realizado com amostragem

in situ.

O método utilizado para medir a produtividade foi o levantamento de dados

impactantes diretamente no processo. Para análise dos resultados, a interpretação

está exposta através de tabelas, as quais foram elaboradas em planilha do Microsoft

Excel, que é uma importatante ferramenta para dados estatísticos.

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18

3.3 Resultados das medições realizadas

3.3.1 Estudo da produtividade da mão de obra no departamento de

manutenção mecânica da Usina Planta I

Tabela 1: Resultados das medições realizadas no departamento da manutenção mecânica da Usina Planta I

TIPO DE ATIVIDADE DESCRIÇÃODURAÇÃO

(horas/minutos)%

Interferências diversasEntre equipes, transporte material,

falta material, etc.01:53 18,83

Deslocamentos

Deslocamentos para área (início e

fim de jornada, entrada e saída do

almoço).

00:32 5,34

Padrões de segurança

Palestra de 5 minutos, ginástica,

preenchimento de APR’s e

permissões, isolamento de

energias, etc.

02:13 22,16

Preparação da

atividade

Preparação de ferramentas, EPI’s,

materiais, organização de área01:30 15,00

Higiene pessoal &

alimentação

Troca de roupa (4 vezes)

higienização para ir trabalhar,

almoçar, ir embora, etc.

00:53 8,84

Execução da atividade Realização da atividade 02:59 29,83

Total 10:00 100,00

Produtividade 02:59 29,83

Improdutividade 07:01 70,17

Improdutividade Média 67,08

Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

De acordo com a tabela 1 observa-se que o tempo produtivo das equipes em

ação nas frentes de trabalho foi de 2 horas e 59 minutos sendo 29,83% do tempo

disponível das equipes para as atividades. Das 10 horas disponíveis, houve 7 horas

e 01 minuto de improdutividade resultando 70,17% do tempo disponível impactados

conforme os tipos de atividades realizadas.

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19

Conforme analisados os dados da tabela 1 foram identificados os pontos de

maior improdutividade e que impactam de forma negativa na mão de obra do

departamento de manutenção mecânica da Usina da Planta I.

3.3.1.1 Atividades aplicadas no departamento de manutenção mecânica da

Usina Planta I para o aumento da disponibilidade da mão de obra

Tabela 2: Ações aplicadas no Departamento de Manutenção Mecânica da Usina Planta I

Ações Aplicadas

Conscientização da equipe para melhorar o desempenho;

Promoção de palestras juntamente com o planejamento;

Ações de integração e motivação da equipe;

Presença do supervisor constantemente junto à equipe;

Ênfase nos planos preventivos de manutenção;

Atividades realizadas com foco na programação.

Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

Atividades realizadas

Tabela 3: Atividades realizadas no Departamento de Manutenção Mecânica da Usina Planta I

Dificuldade Ação Tomada

Otimizar o tempo de palestra

Palestra começa no máximo às 07:45 até aproximadamente

08:00, quando tem palestra específica programa-se

treinamento (1 vez por semana).

Definir horário para início da Ginástica

LaboralGinástica começa até às 08:00

Treinar funcionários no preenchimento

das OS'sForam treinados alguns funcionários

Definir responsável para fazer

preparação de programação semanal Foi definido o responsável

Horário de chegada do ônibusFoi adiantado o horário de saída do ônibus 5 minutos e

passado para a portaria do almoxarifado.

Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

As ações aplicadas com ênfase na otimização para ganho de disponibilidade

da mão de obra da manutenção demonstraram ganhos significativos. O treinamento

para que os próprios mantenedores abrissem suas Ordens de Serviço (OS),

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20

descarregou o programador para que pudesse fazer a reserva do material a ser

utilizado nas manutenções evitando se assim viagens consecutivas do veículo ao

almoxarifado para buscar materiais.

3.3.1.2 Resultados alcançados

Tabela 4: Resultados alcançados no departamento de manutenção mecânica da Usina Planta I

TIPO DE

ATIVIDADE DESCRIÇÃO

DURAÇÃO

(horas/minutos) %

Interferências

diversas

Entre equipes, transporte material, falta

material, etc.01:27 14,50

DeslocamentosDeslocamentos para área (início e fim

de jornada, entrada e saída do almoço).00:22 3,67

Padrões de

segurança

Palestra de 5 minutos, ginástica,

preenchimento de APR’s e permissões,

Isolamento de energias, etc.

01:47 17,84

Preparação da

atividade

Preparação de ferramentas, EPI’s,

materiais, organização de área01:19 13,16

Higiene pessoal &

alimentação

Troca de roupa (4 vezes) higienização

para ir trabalhar, almoçar, ir embora, etc.00:49 8,16

Execução da

atividadeRealização da atividade 04:16 42,67

Total 10:00 100,00

Produtividade 04:16 42,67

Improdutividade 5:44 57,33

Improdutividade Média 54,81

Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

Conforme demonstrado na tabela 4, os ganhos obtidos na disponibilidade da

mão de obra da manutenção Mecânica da Usina Planta I foram acrescidos em

12,84%. Esses ganhos refletem a otimização do tempo aplicado às atividades

rotineiras.

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21

3.3.2 Estudo da produtividade da mão de obra no departamento de

manutenção mecânica da Usina Planta II

Tabela 5: Resultados das medições realizadas no departamento da manutenção mecânica da Usina Planta II

TIPO DE ATIVIDADE DESCRIÇÃODURAÇÃO

(horas/minutos)%

Interferências diversasEntre equipes, transporte material, falta

material, etc.02:23 23,64

Deslocamentos

Deslocamentos para área (início e fim

de jornada, entrada e saída do

almoço).

01:03 10,41

Padrões de segurança

Palestra de 5 minutos, ginástica,

preenchimento de APR’s e permissões,

isolamento de energias, etc.

01:07 11,07

Preparação da

atividade

Preparação de ferramentas, EPI’s,

materiais, organização de área00:23 3,80

Higiene pessoal &

alimentação

Troca de roupa (4 vezes) higienização

para ir trabalhar, almoça, ir embora,

etc.

00:52 8,60

Execução da atividade Realização da atividade 04:17 42,48

Total 10:00 100,00

Produtividade 04:17 42,48

Improdutividade 05:53 57,52

Improdutividade Média 55,00

Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

De acordo com a tabela 5 observamos que o tempo produtivo das equipes em

ação nas frentes de trabalho foi de 4 horas e 17 minutos sendo 42,48% do tempo

disponível das equipes para as atividades. Das 10 horas disponíveis houve 5 horas

e 53 minutos de improdutividade resultando 57,52% do tempo disponível impactados

conforme os tipos de atividades realizadas.

Conforme analisados os dados da tabela 5 foram identificados os pontos de

maior improdutividade e que impactam de forma negativa na mão de obra do

departamento de manutenção mecânica da usina da planta II.

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22

3.3.2.1 Atividades aplicadas no departamento de manutenção mecânica da

Usina Planta II para o aumento da disponibilidade da mão de obra

Tabela 6: Ações aplicadas no departamento da manutenção mecânica da Usina Planta II

Ações Aplicadas

Conscientização da equipe para melhorar o desempenho;

Promoção de palestras juntamente com o planejamento;

Ações de integração e motivação da equipe;

Presença do supervisor constantemente junto à equipe;

Ênfase nos planos preventivos de manutenção;

Atividades realizadas com foco na programação.

Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012 Atividades realizadas

Tabela 7: Atividades realizadas no departamento da manutenção mecânica da Usina Planta II

Dificuldade Ação Tomada

Perda de tempo na obtenção de

APR's

Recebendo as OS's com antecedência

Instalando computador com rede e impressora na

ferramentaria

Tempo para troca de roupa Orientar equipe

Procedimentos de segurança

(APR, isolamentos, permissões).

Passando para o funcionário a OS com as permissões

impressas

Preparação ferramental Passar para funcionário a OS com um dia de antecedência

da sua execução

Falta de material Programar apenas tarefas que contenham material

Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

As ações tomadas foram discutidas e argumentadas por toda a equipe de

manutenção, tendo ótima aceitação e cada colaborador teve a oportunidade de

apontar melhorias para ganho da disponibilidade.

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23

3.3.2.2 Resultados alcançados

Tabela 8: Resultados alcançados no departamento da manutenção mecânica da Usina Planta II

TIPO DE

ATIVIDADE DESCRIÇÃO

DURAÇÃO

(horas/minutos) %

Interferências

diversas

Entre equipes, transporte material, falta

material, etc.01:57 19,50

DeslocamentosDeslocamentos para área (início e fim de

jornada, entrada e saída do almoço).0:45 7,50

Padrões de

segurança

Palestra de 5 minutos, ginástica,

preenchimento de APR’s e permissões,

isolamento de energias, etc.

0:50 8,34

Preparação da

atividade

Preparação de ferramentas, EPI’s,

materiais, organização de área00:23 3,80

Higiene pessoal &

alimentação

Troca de roupa (4 vezes) higienização

para ir trabalhar, almoçar, ir embora, etc.00:46 7,69

Execução da

atividadeRealização da atividade 05:19 53,17

Total 10:00 100,00

Produtividade 05:19 53,17

Improdutividade 04:41 46,83

Improdutividade Média 50,83

Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

O ganho real de 10,69% refletiu de forma satisfatória em toda a equipe de

Manutenção Mecânica da Usina Planta II, que reforçou o compromisso de manter

essa disponibilidade que reflete diretamente na produtividade individual, elevando o

senso coletivo.

Page 25: Tcc Heber Formatado

24

3.3.3 Estudo da produtividade da mão de obra na oficina de hidrometalurgia

Tabela 9: Resultados das medições realizadas na oficina de hidrometalurgia

TIPO DE

ATIVIDADE DESCRIÇÃO

DURAÇÃO

(horas/minutos)%

Interferências

diversas

Entre equipes, transporte material, falta

material, etc.0:55 9,16

DeslocamentosDeslocamentos para área (início e fim de

jornada, entrada e saída do almoço).01:10 11,67

Padrões de

segurança

Palestra de 5 minutos, ginástica,

preenchimento de APR’s e permissões,

isolamento de energias, etc.

01:50 18,34

Preparação da

atividade

Preparação de ferramentas, EPI’s,

materiais, organização de área01:30 15,00

Higiene pessoal &

alimentação

Troca de roupa (4 vezes) higienização

para ir trabalhar, almoçar, ir embora, etc.01:25 14,16

Execução da

atividadeRealização da atividade 03:10 31,67

Total 10:00 100,00

Produtividade 03:10 31,67

Improdutividade 06:50 68,33

Improdutividade Média 65,33

Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

De acordo com a tabela 9 observou-se que o tempo produtivo das equipes em

ação nas frentes de trabalho foi de 3 horas e 10 minutos sendo 31,67% do tempo

disponível das equipes para as atividades. Das 10 horas disponíveis, houve 06

horas e 50 minutos de improdutividade resultando 68,33% do tempo disponível

impactados conforme os tipos de atividades realizadas.

Conforme analisados os dados da tabela 9 foram identificados os pontos de

maior improdutividade e que impactam de forma negativa na Oficina de

Hidrometalurgia.

Page 26: Tcc Heber Formatado

25

3.3.3.1 Atividades aplicadas na oficina de hidrometalurgia para o aumento da

disponibilidade da mão de obra

Tabela 10: Atividades aplicadas na oficina de hidrometalurgia

Ações Aplicadas

• Conscientização da equipe para melhorar o desempenho;

• Promoção de palestras juntamente com o planejamento;

• Ações de integração e motivação da equipe;

• Presença do supervisor constantemente junto à equipe;

• Ênfase nos planos preventivos de manutenção;

• Atividades realizadas com foco na programação.

Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012 Atividades realizadas

Tabela 11: Atividades realizadas na oficina de hidrometalurgia

Dificuldade Ação Tomada

Chegada e saída dos ônibus • Antecipar a chegada dos ônibus

Deslocamentos para área (início

e fim de jornada, entrada e

saída do almoço

• Aumentar o nº de sala de revista;

• Revisar procedimento de revista.

Palestra de 5 minutos, ginástica,

preenchimento de APR’s e

permissões, Isolamento de

energias, descontaminação, etc.

• Capacitar a equipe para realização de isolamentos elétricos;

• Disponibilizar Palms com SGI para agilizar preenchimento de

formulários.

• Instalar dispositivos de isolamento locais;

• Disponibilizar 1 eletricista ADM exclusivo para área

(Preventiva e isolamentos)

Preparação de ferramentas,

EPI’s, materiais, organização de

área

• Disponibilizar materiais com antecedência nas áreas;

• Determinar pontos estratégicos para a guarda de ferramentas.

(em andamento)

Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

Os pontos identificados como oportunidades de melhorias foram destacados

conforme tabela 11 e as ações tomadas a curto e médio prazo demonstram

possibilidade de ganhos reais.

Page 27: Tcc Heber Formatado

26

3.3.3.2 Resultados alcançados

Tabela 12: Resultados alcançados na oficina de hidrometalurgia

TIPO DE ATIVIDADE DESCRIÇÃODURAÇÃO

(horas/minutos)%

Interferências diversasEntre equipes, transporte material, falta

material, etc.0: 35 5,84

DeslocamentosDeslocamentos para área (início e fim de

jornada, entrada e saída do almoço).01:10 11,67

Padrões de segurança

Palestra de 5 minutos, ginástica,

preenchimento de APR’s e permissões,

isolamento de energias, etc.

01:40 16,67

Preparação da

atividade

Preparação de ferramentas, EPI’s,

materiais, organização de área01:15 12,50

Higiene pessoal &

alimentação

Troca de roupa (4 vezes) higienização para

ir trabalhar, almoçar, ir embora, etc.01:10 11,66

Execução da atividade Realização da atividade 04:10 41,66

Total 10:00 100,00

Produtividade 04:10 41,66

Improdutividade 05:50 58,34

Improdutividade Média 55,77

Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

O ganho em disponibilidade da mão de obra na Oficina de Hidrometalurgia de

9,99% apresenta-se satisfatório apesar das poucas opções para se otimizar o tempo

dos mantenedores.

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27

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com todos os controles e metodologias aplicados, embasados em estatísticas

coletadas no acompanhamento diário de todas as atividades, verificou-se um ganho

elevado em vários pontos a ser considerados e analisados.

Primeiramente trabalhando a motivação das equipes com instruções bem

definidas sobre o trabalho e as melhorias e ser implementadas. O esclarecimento foi

essencial para o envolvimento de todos com um só objetivo.

Os resultados das medições iniciais foram grande base para iniciar as

orientações a ser seguidas e criar definições dos pontos onde haveria necessidade

de atuação. Essas informações sempre passadas para as equipes criaram

envolvimento e comprometimento de todos na mesma direção. As sugestões de

melhorias foram essenciais na definição das ações e pontos a melhorar.

O planejamento foi fundamental na obtenção da organização dos tempos e

recursos necessários na execução das atividades. Com os funcionários bem

alinhados, as tarefas e as ações e também a administração dos recursos

necessários, obteve-se rotina para manter a organização alinhada e um só ritmo.

Todos os recursos necessários estavam prontos e ao alcance das equipes, sem

perda de tempo para se preparar durante a realização da atividade.

O apoio de setor de suprimentos teve sua participação muito importante no

processo. Materiais entregues dentro do prazo e dentro das especificações

solicitadas, facilitando a preparação e minimizando o tempo.

A presença efetiva dos supervisores junto às equipes em todos os momentos

foi fundamental. As pessoas receberam apoio, com orientações, diálogos, palestras,

treinamento e suporte necessário para solução de qualquer desvio decorrente. Esse

foi um dos pilares na condução e direção das equipes, garantindo prazo, custo,

qualidade, desenvolvimento, e o mais importante, segurança e integridade de todos

os colaboradores.

A boa utilização do horário disponível de trabalho é fundamental para se

alcançar aumentos de produtividade. Devem-se evitar as paradas que quebram o

ritmo da produção bem como as paradas desnecessárias.

A disposição adequada de máquinas e de bancadas de trabalho são muito

importantes para a otimização da produtividade. Um arranjo bem feito pode evitar

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“cruzamento” de processos e produtos, minimizando os tempos de transporte

interno, bem como os esforços físicos.

A estrutura organizacional da empresa deve estar bem definida, tem que

haver um estudo detalhado para que as decisões não tenham que passar por muitos

níveis, impedindo assim a agilidade da empresa. Pessoas certas, em níveis bem

definidos, devem ter autonomia para a tomada de decisões. Uma hierarquia bem

definida deixa sua empresa menos burocrática e com facilidade de acesso à

informação.

Com todas as considerações e ações adotadas concluiu-se grande ganho

através de ações simples e acompanhamento contínuo, no desenvolvimento das

pessoas. Através do envolvimento de todos, conseguiu-se empenho gerando

excelentes resultados, com melhor controle dos custos e tempo, garantindo

qualidade nos trabalhos, com segurança. A metodologia pode ser aplicada em

qualquer fator produtivo com organização, empenho e envolvimento que o resultado

será garantido.

Page 30: Tcc Heber Formatado

29

REFERÊNCIAS

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PICANÇO, João Alberto Silva. Análise da produtividade da manutenção industrial: um estudo de caso da manutenção da Deten Química S.A. 2003. 95 f. Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal da Bahia, Escola de administração, Salvador, 2003. Disponível em: <http://www.adm.ufba.br/sites/default/files/publicacao/arquivo/joao_roberto.pdf>. Acessado em: 05 abr. 2012.

PINTO. Alan Kardec; XAVIER. Júlio de Aquino Nascif. Manutenção: função estratégica. 3. ed. Rio de janeiro: Qualitymark, 2009.

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SHIMIZU, M. et al. Value added productivity measurement and its practical implications with linkage between productivity and profitability. Tokio: Japan Productivity Center for Socio-Economic Development, 1997.

SOUZA, Jorge Nemesio. Técnicas preditivas de manutenção elétrica. Rio de janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2009.

SPAMER, Fernanda Rosa. Técnicas preditivas de manutenção de máquinas rotativas. 2009. 254 f. Projeto. (Graduação) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica de Engenharia Elétrica, Rio de Janeiro, 2009. Disponível em: <http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10000900.pdf>. Acessado em 20 abr. 2012.

XAVIER, Júlio de Aquino Nascif. Manutenção classe mundial. 1998. Disponível em: <http://www.tecem.com.br/downloads/manutencao.pdf>. A vessado em 20 mar. 2012.