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PROGRAMA FGV IN-COMPANY
MBA EM GESTÃO INDUSTRIAL
HEBER MARTINS DE MORAES
BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Paracatu – MG, 2012
PROGRAMA FGV IN-COMPANY
MBA EM GESTÃO INDUSTRIAL
HEBER MARTINS DE MORAES
BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Trabalho apresentado ao curso MBA em Gestão Industrial, Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa In-Company da Fundação Getulio Vargas, como pré-requisito para a obtenção do Titulo de Especialista.
Carlos A. C. Salles Jr.Coordenador Acadêmico Executivo
(In Memoriam)
Edmarson Bacelar MotaCoordenador Acadêmico Executivo
Ana Paula Xavier de BritoOrientadora
Paracatu – MG, 2012
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV IN-COMPANY
MBA EM GESTÃO INDUSTRIAL
BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Elaborado por HEBER MARTINS DE MORAES e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gestão Industrial, Nível de Especialização, do Programa FGV In-Company.
____________________________________________________Carlos A. C. Salles Jr.
Coordenador Acadêmico Executivo (In Memoriam)
____________________________________________________Edmarson Bacelar Mota
Coordenador Acadêmico Executivo
____________________________________________________Ana Paula Xavier de Brito
Orientadora
Nota final: _____________
Data da Aprovação: Paracatu, DIA de junho de 2012.
DECLARAÇÃO
A empresa ............................, representada neste documento pelo Sr.(a) ....................., (cargo) ............, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado (título) ..........., realizados pelo aluno ......................., do curso de MBA em Gestão Industrial, do Programa FGV In-Company, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.
Local, Data
(assinatura)(cargo)
(Empresa)
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno ............................, abaixo assinado, do curso de MBA em Gestão Industrial, Turma KPV-Paracatu do Programa FGV In-Company, realizado no período de 16/07/2010 a 29/01/2012, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado (título).........., é autêntico e original.
Local, Data
(nome)......
RESUMO
Introdução: A mudança na conjuntura econômica do Brasil requer mudanças na organização industrial, sendo assim a manutenção industrial deve sempre ser olhada com atenção pois esta diretamente relacionada com o processo produtivo de qualquer empresa. O constante monitoramento da produtividade é uma ferramenta importante para tomada de decisões, sendo assim as empresas com base nesses dados pode fazer ajuste na sua capacidade produtiva otimizando assim seus recursos. Objetivo: Indicar e problematizar os procedimentos básicos relativos a esse tipo de gestão e argumentar que, atualmente, o conceito relevante para orientar esses processos é o de produtividade sistêmica. Método: Este trabalho se refere a uma pesquisa bibliográfica de caráter exploratório, oferecendo uma sustentação teórica do tema, a partir de livros, revistas, teses de mestrado, site, sendo o trabalho de campo realizado com amostragem in situ. O método utilizado para medir a produtividade foi o levantamento de dados impactantes diretamente no processo. Resultado: Foi observado períodos de improdutividade na mão de obra do departamento de manutenção mecânica da Usina Planta I e II da empresa Kinross. Conclusão: Houve ganho através de ações simples e acompanhamento contínuo, no desenvolvimento das pessoas. Através do envolvimento de todos, conseguiu-se empenho gerando excelentes resultados, com melhor controle dos custos e tempo, garantindo qualidade nos trabalhos, com segurança.
PALAVRAS CHAVES: Manutenção industrial. Produtividade. Improdutividade. Produtividade sistêmica.
Abstract
Key Words: 4 palavras chave
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Resultados das medições realizadas no departamento da
manutenção mecânica da Usina Planta I ................................................................... 18
TABELA 2: Ações aplicadas no departamento de manutenção mecânica da
Usina Planta I .................................................................................................................... 19
TABELA 3: Atividades realizadas no departamento de manutenção
mecânica da Usina Planta I ............................................................................................ 19
TABELA 4: Resultados alcançados no departamento de manutenção
mecânica da Usina Planta I ........................................................................................... 20
TABELA 5: Resultados das medições realizadas no departamento da
manutenção mecânica da Usina Planta II .................................................................. 21
TABELA 6: Ações aplicadas no departamento da manutenção mecânica da
Usina Planta II ................................................................................................................... 22
TABELA 7: Atividades Realizadas no departamento da manutenção
mecânica da Usina Planta II .......................................................................................... 22
TABELA 8: Resultados alcançados no departamento da manutenção
mecânica da Usina Planta II .......................................................................................... 23
TABELA 9: Resultados das medições realizadas na oficina de
hidrometalurgia ................................................................................................................ 24
TABELA 10: Atividades Aplicadas na oficina de hidrometalurgia ........................ 25
TABELA 11: Atividades Realizadas na oficina de hidrometalurgia....................... 25
TABELA 12: Resultados alcançados na oficina de hidrometalurgia..................... 26
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APR –ANÁLISE PRELIMINAR DE RISCOS
EPI – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL
IPHAN – INSTITUTO DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO E ARTÍSTICO NACIONAL
OS – ORDEM DE SERVIÇO
PPT – PERMISSÃO PARA TRABALHO
SSMA – SAÚDE, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................10
2 DESENVOLVIMENTO ..........................................................................................13
2.1 Baixa produtividade da manutenção industrial .............................................13
2.2 Ferramentas possíveis de aplicação x ferramenta aplicada .........................14
3 BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENÇÃO DA MÃO DE OBRA DE
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL NA EMPRESA KINROSS .......................................17
3.1 O universo da pesquisa ....................................................................................17
3.2 Metodologia .......................................................................................................17
3.3 Resultados das medições realizadas ..............................................................18
3.3.1 Estudo da produtividade da mão de obra no departamento de
manutenção mecânica da Usina Planta I ..............................................................18
3.3.1.1 Atividades aplicadas no departamento de manutenção mecânica da
Usina Planta I para o aumento da disponibilidade da mão de obra ..................19
3.3.1.2 Resultados alcançados ..............................................................................20
3.3.2 Estudo da produtividade da mão de obra no departamento de
manutenção mecânica da Usina Planta II .............................................................21
3.3.2.1 Atividades aplicadas no departamento de manutenção mecânica da
Usina Planta II para o aumento da disponibilidade da mão de obra ..................22
3.3.2.2 Resultados alcançados ..............................................................................23
3.3.3 Estudo da produtividade da mão de obra na oficina de hidrometalurgia .....
24
3.3.3.1 Atividades aplicadas na oficina de hidrometalurgia para o aumento
da disponibilidade da mão de obra ...................................................................... 25
3.3.3.2 Resultados alcançados ..............................................................................26
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................27
REFERÊNCIAS ........................................................................................................29
10
1 INTRODUÇÃO
O nível da organização da manutenção reflete as particularidades do estágio
de desenvolvimento industrial de um país. A partir do momento em que começa
ocorrer o envelhecimento dos equipamentos e instalações, surge a necessidade de
uma racionalização das técnicas e dos procedimentos de manutenção (SEIXAS,
2011).
No Brasil, no início do seu desenvolvimento industrial, a baixa produtividade
industrial, baixa taxa de utilização anual e os altos custos de operação e de
produção, refletiam justamente um baixo nível ou até inexistência quase total de
organização na manutenção (BONIFÁCIO, 2005).
No entanto, com o passar dos anos e o amadurecimento industrial, fez-se
sentir a pesada necessidade de reestruturação no nível e na filosofia da organização
da manutenção, de modo que hoje, já temos um esforço maior nesse sentido, e
podemos até dizer, que a manutenção ganha o seu destaque no processo produtivo,
como não poderia deixar de ocorrer, em benefício próprio das empresas e indústrias
(GUIMARÃES, 2005).
De acordo com Xavier (1998), nos países do primeiro mundo, notadamente
nos Estados Unidos, é bastante nítida a preocupação, que todos têm em situar suas
empresas no 1º quartil, ou seja, entre as empresas excelentes ou melhores do
mundo. Em consequência a área de manutenção dessas empresas procura também
a excelência. Não há empresa excelente sem que os seus diversos segmentos
também não o sejam.
Apoiados nessa necessidade, a manutenção nas empresas norte americanas
buscam a melhoria de modo constante utilizando, simplesmente, as melhores
práticas que são conhecidas por todos nós. Mas, apesar de conhecermos todas
essas melhor prática verificou que poucas empresas podem considerar sua
manutenção como classe mundial. Não é exagero afirmar que no Brasil, hoje em dia,
temos a maioria das manutenções com características de terceiro mundo (XAVIER,
1998).
Como a manutenção é uma função estratégica dentro da organização, o seu
desempenho afeta, diretamente, o desempenho da empresa. Logo, qualquer medida
11
que implique em mudança rumo à melhoria deve ter ponto de partida na Gerência. A
sustentação desse movimento será obtida pelo (a):
a) Empenho da gerência - Isso deve ser visível para toda a organização e
não somente para a manutenção;
b) Participação de todos - Nenhum programa pode ter sucesso sem isso.
c) Obtenção de melhorias - À medida que as melhorias começam a
aparecer, atuam como impulsionadoras e motivadoras da mudança.
d) Lucro com os resultados - Os lucros com resultados podem ser
traduzidos por uma grande variedade de benefícios que passam pela permanência
da empresa no mercado, manutenção do emprego, redução de chamadas em fins
de semana e horários de descanso, maneira mais ordenada de realizar o serviço,
etc. (PINTO; XAVIER, 2009).
Para que a empresa atinja a excelência é necessário melhorias em todas as
áreas e isso só será obtido pelo engajamento e colaboração de toda a equipe. Hoje
não há espaço para comportamentos estanques e herméticos ultrapassados onde
cada área era um mundo particular. A parceria operação/manutenção é fundamental
nesse caminho e pode ocorrer através da formação de times em áreas específicas
que podem ser utilizados para análise conjunta de: falhas, problemas crônicos,
desempenho de equipamentos, planejamento de serviços e até na programação
diária (PINTO; XAVIER, 2009).
De acordo com Souza (2009), a divisão da manutenção se da de duas
formas: a manutenção preventiva onde a intervenção ocorre antes que o
equipamento pare de funcionar e a manutenção corretiva que só acontece após a
falha do equipamento.
Se a manutenção estiver no primeiro estágio reativa, isto é, reagindo aos
acontecimentos, ela estará praticando manutenção corretiva não planejada. Nessa
situação quem comanda a manutenção são os equipamentos. Nessa fase não se
consegue inovar; não acontecem melhorias (BONIFÁCIO, 2005).
Sendo assim, a manutenção preventiva se preocupa em parar o equipamento
antes que a falha aconteça, necessitando de uma analise técnica, estatística e
operacional, interferindo diretamente no processo produtivo (SOUZA, 2009).
É preciso então dominar a situação, controlar a manutenção para que se
possa, a partir daí, introduzir as melhorias tão necessárias. Assim é necessário,
12
primeiro, controlar, poder analisar diagnosticar e prever quais serão os próximos
passos, para depois inovar (BONIFÁCIO, 2005).
Este trabalho teve dois objetivos: indicar e problematizar os procedimentos
básicos relativos a esse tipo de gestão e argumentar que, atualmente, o conceito
relevante para orientar esses processos é o de produtividade sistêmica.
13
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Baixa produtividade da manutenção industrial
O constante monitoramento da produtividade é uma ferramenta importante
para tomada de decisões, sendo assim as empresas com base nesses dados pode
fazer ajuste na sua capacidade produtiva otimizando assim seus recursos
(FERREIRA, 1998).
Atualmente, sem produtividade ou sem a eficiência do processo produtivo,
dificilmente uma empresa vai ser bem-sucedida ou até mesmo sobreviver no
mercado. Dado o acirramento da concorrência, a gestão da produtividade está se
tornando um dos quesitos essenciais na formulação das estratégias de
competitividade das empresas (MACEDO, 2002).
Produtividade pode ser entendida como a relação entre a quantidade de
saídas e entradas aplicadas para promover aquela saída. A saída como um produto
ou serviço já a entrada deve ser entendida como os recursos utilizados na produção
de um bem ou na execução de um serviço de manutenção (PICANÇO, 2003).
Portanto, produtividade é a eficiência em se transformar entradas em saídas
num processo produtivo (SOUZA, 1998).
De acordo com Picanço (2003) esses são os critérios utilizados para medir a
produtividade de serviços:
1. Definir a estrutura a ser controlada: setores e pessoas envolvidas;
2. Mapear os processos da empresa, isto é, definir todos os documentos e
operações envolvidas nos processos, bem como todo o caminho que ele
percorre dentro da empresa;
3. Tomar os tempos de cada processo, sendo estes divididos pelos setores que
passam;
4. Definir a capacidade de mão de obra para cada setor, em horas de trabalho.
Sendo assim, é possível monitorar constantemente a quantidade de serviço
produzido em horas, isto é, transforme seus processos em horas de trabalho e faça
um somatório de todos os processos realizados em um determinado período. Esta
somatória, relacionada com a sua capacidade de produção no mesmo período, pode
ser um índice para determinar sua produtividade em serviços (SHIMIZU et al., 1997).
14
A importância de se medir a produtividade está no fato de se poder saber
onde, quando e por que a produtividade foi baixa, ou seja, quais foram os fatores
que repercutiram num baixo índice de produtividade (Picanço, 2003).
Identificando os baixos índices de produtividade, identificam-se assim os
problemas (causas), podendo atuar sobre elas e eliminar os fatores que
comprometem a produtividade (SHIMIZU et al., 1997).
Quando se mede a produtividade da mão de obra também se observa
impactos de materiais e equipamentos (custos). Atividades de manutenção é
efetivamente o momento de atuação no equipamento (SPAMER, 2009).
Atividades “Improdutivas” mais comuns:
Emitir documentações de SSMA (PPT, APR, bloqueio, espaço confinado,
Trabalho em Altura, etc.);
Garantir liberação operacional do equipamento (além do bloqueio, ex.:
limpeza, ajustes, etc.);
Providenciar peças para efetuar reparo;
Providenciar ferramental para efetuar tarefa;
Realizar o 5’S do local;
Testar, desbloquear e liberar o equipamento;
Preencher histórico nas ordens de serviços
Receber instruções de trabalho da liderança.
2.2 Ferramentas possíveis de aplicação x ferramenta aplicada
Métodos para medir produtividade:
ABS – “Sombra”;
Wrench Time (ex.: Tool Time);
JDE (Apontamento);
Estudo de tempos e movimentos;
Identificados os problemas, agora cabe aos responsáveis (gerentes, chefes,
etc.) atuar sobre eles, buscando soluções e não deixando que estes se repitam.
Apenas com estas ações, a produtividade vai aumentar.
Segundo Hayashi (1992), com toda a transformação e evolução que hoje
estamos vivendo, é imprescindível que nos adaptemos e nos antecipemos às
mudanças, acompanhando todo esse desenvolvimento tecnológico, fazendo com
15
que permaneçam no mercado apenas as indústrias que souberem administrar seus
recursos formando uma estrutura empresarial apta a sobreviver aos novos tempos.
A tecnologia de desenvolvimento de equipamentos e a tecnologia de
manutenção é a tecnologia que trará inovação ao sistema de produção
principalmente; dando também a devida importância a tecnologia de gerência, para
que juntos se obtenha a elevação brusca da qualidade e produtividade na empresa
(BONIFÁCIO, 2005).
No Brasil, a gestão da produtividade nas empresas vem se tornando cada vez
mais crucial em um ambiente de crescente abertura externa e globalização dos
negócios (MACEDO, 2002).
A gestão da produtividade incorpora basicamente três procedimentos:
a medição da produtividade;
a identificação e a análise dos fatores determinantes dos gargalos de
produtividade;
a definição e aplicação de propostas de superação desses gargalos.
Aparentemente, esses processos são logicamente triviais. No entanto, é
possível problematizá-los.
Tradicionalmente, a produtividade vem sendo percebida mais como uma
medida de eficiência do processo de produção do que do processo produtivo de uma
empresa (SHIMIZU et al., 1997).
O conceito de produtividade vai além dos aspectos restritos ao processo de
produção, pois a geração de valor também depende fundamentalmente das demais
etapas do processo produtivo. As medidas parciais de produtividade – do trabalho,
do capital, de bens e serviços intermediários (matérias-primas, energia, recursos
hídricos, etc.) Podendo assim se tornar medidas úteis para a analise e a
identificação do processo produtivo (MACEDO, 2002).
Dentro de certos limites, é possível realizar essa identificação e análise com
base na decomposição do valor adicionado segundo seus fatores/variáveis
determinantes, na forma do exposto. Pode-se observar que alguns fatores (Valor
das Vendas, Número de Trabalhadores ou de Horas Trabalhadas, Valor Adicionado,
etc.) se inter-relacionam e sistemicamente determinam a eficiência do processo
produtivo de uma empresa. Shimizu e outros (1997) fazem e ampliam esse tipo de
decomposição, correlacionando 28 fatores.
16
Esse mesmo eixo metodológico leva a definições e aplicações de propostas
de superação de gargalos o terceiro procedimento para a gestão da produtividade
que podem ser relativas a qualquer etapa/variável do processo produtivo: compras,
produção e vendas. Com essa perspectiva, a Gestão da Produtividade também
assume uma natureza sistêmica (MACEDO, 2002).
Finalmente, na perspectiva da produtividade sistêmica, as despesas com
salários, em geral contabilizadas como elementos de custos, são analisadas como
uma parcela do valor adicionado gerado pelo processo produtivo.
17
3 BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENÇÃO DA MÃO DE OBRA DE
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL NA EMPRESA KINROSS
3.1 O universo da pesquisa
A pesquisa foi realizada na cidade de Paracatu situada ao noroeste do
estado de Minas Gerais, sua economia é baseada na agropecuária (principalmente a
produção de soja, milho e feijão e a criação extensiva de gado nelore) e a extração
de minérios, principalmente o ouro (no Morro do Ouro), o que é feito pela empresa
Kinrros, sendo a maior mina de ouro do Brasil e a maior a céu aberto do mundo.
Recentemente, a cidade recebe investimentos na área de biocombustíveis com a
instalação de usinas de álcool e açúcar na região do Entre Ribeiros. A cidade vem
se desenvolvendo como um grande polo turístico e cultural, tendo sido tombado pelo
Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN) no ano de 2010.
A empresa de mineração e metalurgia extratora de ouro, a Kinross, serviu
como fonte para realização da pesquisa sobre a produtividade da manutenção da
mão de obra de manutenção industrial.
3.2 Metodologia
Objetivando abordar o estudo da produtividade da mão de obra do
departamento de manutenção mecânica da Usina da Planta I e II da empresa
Kinross, este trabalho se refere a uma pesquisa bibliográfica de caráter exploratório,
oferecendo uma sustentação teórica do tema, a partir de livros, revistas científicas,
teses de mestrado, internet, sendo o trabalho de campo realizado com amostragem
in situ.
O método utilizado para medir a produtividade foi o levantamento de dados
impactantes diretamente no processo. Para análise dos resultados, a interpretação
está exposta através de tabelas, as quais foram elaboradas em planilha do Microsoft
Excel, que é uma importatante ferramenta para dados estatísticos.
18
3.3 Resultados das medições realizadas
3.3.1 Estudo da produtividade da mão de obra no departamento de
manutenção mecânica da Usina Planta I
Tabela 1: Resultados das medições realizadas no departamento da manutenção mecânica da Usina Planta I
TIPO DE ATIVIDADE DESCRIÇÃODURAÇÃO
(horas/minutos)%
Interferências diversasEntre equipes, transporte material,
falta material, etc.01:53 18,83
Deslocamentos
Deslocamentos para área (início e
fim de jornada, entrada e saída do
almoço).
00:32 5,34
Padrões de segurança
Palestra de 5 minutos, ginástica,
preenchimento de APR’s e
permissões, isolamento de
energias, etc.
02:13 22,16
Preparação da
atividade
Preparação de ferramentas, EPI’s,
materiais, organização de área01:30 15,00
Higiene pessoal &
alimentação
Troca de roupa (4 vezes)
higienização para ir trabalhar,
almoçar, ir embora, etc.
00:53 8,84
Execução da atividade Realização da atividade 02:59 29,83
Total 10:00 100,00
Produtividade 02:59 29,83
Improdutividade 07:01 70,17
Improdutividade Média 67,08
Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012
De acordo com a tabela 1 observa-se que o tempo produtivo das equipes em
ação nas frentes de trabalho foi de 2 horas e 59 minutos sendo 29,83% do tempo
disponível das equipes para as atividades. Das 10 horas disponíveis, houve 7 horas
e 01 minuto de improdutividade resultando 70,17% do tempo disponível impactados
conforme os tipos de atividades realizadas.
19
Conforme analisados os dados da tabela 1 foram identificados os pontos de
maior improdutividade e que impactam de forma negativa na mão de obra do
departamento de manutenção mecânica da Usina da Planta I.
3.3.1.1 Atividades aplicadas no departamento de manutenção mecânica da
Usina Planta I para o aumento da disponibilidade da mão de obra
Tabela 2: Ações aplicadas no Departamento de Manutenção Mecânica da Usina Planta I
Ações Aplicadas
Conscientização da equipe para melhorar o desempenho;
Promoção de palestras juntamente com o planejamento;
Ações de integração e motivação da equipe;
Presença do supervisor constantemente junto à equipe;
Ênfase nos planos preventivos de manutenção;
Atividades realizadas com foco na programação.
Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012
Atividades realizadas
Tabela 3: Atividades realizadas no Departamento de Manutenção Mecânica da Usina Planta I
Dificuldade Ação Tomada
Otimizar o tempo de palestra
Palestra começa no máximo às 07:45 até aproximadamente
08:00, quando tem palestra específica programa-se
treinamento (1 vez por semana).
Definir horário para início da Ginástica
LaboralGinástica começa até às 08:00
Treinar funcionários no preenchimento
das OS'sForam treinados alguns funcionários
Definir responsável para fazer
preparação de programação semanal Foi definido o responsável
Horário de chegada do ônibusFoi adiantado o horário de saída do ônibus 5 minutos e
passado para a portaria do almoxarifado.
Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012
As ações aplicadas com ênfase na otimização para ganho de disponibilidade
da mão de obra da manutenção demonstraram ganhos significativos. O treinamento
para que os próprios mantenedores abrissem suas Ordens de Serviço (OS),
20
descarregou o programador para que pudesse fazer a reserva do material a ser
utilizado nas manutenções evitando se assim viagens consecutivas do veículo ao
almoxarifado para buscar materiais.
3.3.1.2 Resultados alcançados
Tabela 4: Resultados alcançados no departamento de manutenção mecânica da Usina Planta I
TIPO DE
ATIVIDADE DESCRIÇÃO
DURAÇÃO
(horas/minutos) %
Interferências
diversas
Entre equipes, transporte material, falta
material, etc.01:27 14,50
DeslocamentosDeslocamentos para área (início e fim
de jornada, entrada e saída do almoço).00:22 3,67
Padrões de
segurança
Palestra de 5 minutos, ginástica,
preenchimento de APR’s e permissões,
Isolamento de energias, etc.
01:47 17,84
Preparação da
atividade
Preparação de ferramentas, EPI’s,
materiais, organização de área01:19 13,16
Higiene pessoal &
alimentação
Troca de roupa (4 vezes) higienização
para ir trabalhar, almoçar, ir embora, etc.00:49 8,16
Execução da
atividadeRealização da atividade 04:16 42,67
Total 10:00 100,00
Produtividade 04:16 42,67
Improdutividade 5:44 57,33
Improdutividade Média 54,81
Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012
Conforme demonstrado na tabela 4, os ganhos obtidos na disponibilidade da
mão de obra da manutenção Mecânica da Usina Planta I foram acrescidos em
12,84%. Esses ganhos refletem a otimização do tempo aplicado às atividades
rotineiras.
21
3.3.2 Estudo da produtividade da mão de obra no departamento de
manutenção mecânica da Usina Planta II
Tabela 5: Resultados das medições realizadas no departamento da manutenção mecânica da Usina Planta II
TIPO DE ATIVIDADE DESCRIÇÃODURAÇÃO
(horas/minutos)%
Interferências diversasEntre equipes, transporte material, falta
material, etc.02:23 23,64
Deslocamentos
Deslocamentos para área (início e fim
de jornada, entrada e saída do
almoço).
01:03 10,41
Padrões de segurança
Palestra de 5 minutos, ginástica,
preenchimento de APR’s e permissões,
isolamento de energias, etc.
01:07 11,07
Preparação da
atividade
Preparação de ferramentas, EPI’s,
materiais, organização de área00:23 3,80
Higiene pessoal &
alimentação
Troca de roupa (4 vezes) higienização
para ir trabalhar, almoça, ir embora,
etc.
00:52 8,60
Execução da atividade Realização da atividade 04:17 42,48
Total 10:00 100,00
Produtividade 04:17 42,48
Improdutividade 05:53 57,52
Improdutividade Média 55,00
Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012
De acordo com a tabela 5 observamos que o tempo produtivo das equipes em
ação nas frentes de trabalho foi de 4 horas e 17 minutos sendo 42,48% do tempo
disponível das equipes para as atividades. Das 10 horas disponíveis houve 5 horas
e 53 minutos de improdutividade resultando 57,52% do tempo disponível impactados
conforme os tipos de atividades realizadas.
Conforme analisados os dados da tabela 5 foram identificados os pontos de
maior improdutividade e que impactam de forma negativa na mão de obra do
departamento de manutenção mecânica da usina da planta II.
22
3.3.2.1 Atividades aplicadas no departamento de manutenção mecânica da
Usina Planta II para o aumento da disponibilidade da mão de obra
Tabela 6: Ações aplicadas no departamento da manutenção mecânica da Usina Planta II
Ações Aplicadas
Conscientização da equipe para melhorar o desempenho;
Promoção de palestras juntamente com o planejamento;
Ações de integração e motivação da equipe;
Presença do supervisor constantemente junto à equipe;
Ênfase nos planos preventivos de manutenção;
Atividades realizadas com foco na programação.
Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012 Atividades realizadas
Tabela 7: Atividades realizadas no departamento da manutenção mecânica da Usina Planta II
Dificuldade Ação Tomada
Perda de tempo na obtenção de
APR's
Recebendo as OS's com antecedência
Instalando computador com rede e impressora na
ferramentaria
Tempo para troca de roupa Orientar equipe
Procedimentos de segurança
(APR, isolamentos, permissões).
Passando para o funcionário a OS com as permissões
impressas
Preparação ferramental Passar para funcionário a OS com um dia de antecedência
da sua execução
Falta de material Programar apenas tarefas que contenham material
Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012
As ações tomadas foram discutidas e argumentadas por toda a equipe de
manutenção, tendo ótima aceitação e cada colaborador teve a oportunidade de
apontar melhorias para ganho da disponibilidade.
23
3.3.2.2 Resultados alcançados
Tabela 8: Resultados alcançados no departamento da manutenção mecânica da Usina Planta II
TIPO DE
ATIVIDADE DESCRIÇÃO
DURAÇÃO
(horas/minutos) %
Interferências
diversas
Entre equipes, transporte material, falta
material, etc.01:57 19,50
DeslocamentosDeslocamentos para área (início e fim de
jornada, entrada e saída do almoço).0:45 7,50
Padrões de
segurança
Palestra de 5 minutos, ginástica,
preenchimento de APR’s e permissões,
isolamento de energias, etc.
0:50 8,34
Preparação da
atividade
Preparação de ferramentas, EPI’s,
materiais, organização de área00:23 3,80
Higiene pessoal &
alimentação
Troca de roupa (4 vezes) higienização
para ir trabalhar, almoçar, ir embora, etc.00:46 7,69
Execução da
atividadeRealização da atividade 05:19 53,17
Total 10:00 100,00
Produtividade 05:19 53,17
Improdutividade 04:41 46,83
Improdutividade Média 50,83
Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012
O ganho real de 10,69% refletiu de forma satisfatória em toda a equipe de
Manutenção Mecânica da Usina Planta II, que reforçou o compromisso de manter
essa disponibilidade que reflete diretamente na produtividade individual, elevando o
senso coletivo.
24
3.3.3 Estudo da produtividade da mão de obra na oficina de hidrometalurgia
Tabela 9: Resultados das medições realizadas na oficina de hidrometalurgia
TIPO DE
ATIVIDADE DESCRIÇÃO
DURAÇÃO
(horas/minutos)%
Interferências
diversas
Entre equipes, transporte material, falta
material, etc.0:55 9,16
DeslocamentosDeslocamentos para área (início e fim de
jornada, entrada e saída do almoço).01:10 11,67
Padrões de
segurança
Palestra de 5 minutos, ginástica,
preenchimento de APR’s e permissões,
isolamento de energias, etc.
01:50 18,34
Preparação da
atividade
Preparação de ferramentas, EPI’s,
materiais, organização de área01:30 15,00
Higiene pessoal &
alimentação
Troca de roupa (4 vezes) higienização
para ir trabalhar, almoçar, ir embora, etc.01:25 14,16
Execução da
atividadeRealização da atividade 03:10 31,67
Total 10:00 100,00
Produtividade 03:10 31,67
Improdutividade 06:50 68,33
Improdutividade Média 65,33
Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012
De acordo com a tabela 9 observou-se que o tempo produtivo das equipes em
ação nas frentes de trabalho foi de 3 horas e 10 minutos sendo 31,67% do tempo
disponível das equipes para as atividades. Das 10 horas disponíveis, houve 06
horas e 50 minutos de improdutividade resultando 68,33% do tempo disponível
impactados conforme os tipos de atividades realizadas.
Conforme analisados os dados da tabela 9 foram identificados os pontos de
maior improdutividade e que impactam de forma negativa na Oficina de
Hidrometalurgia.
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3.3.3.1 Atividades aplicadas na oficina de hidrometalurgia para o aumento da
disponibilidade da mão de obra
Tabela 10: Atividades aplicadas na oficina de hidrometalurgia
Ações Aplicadas
• Conscientização da equipe para melhorar o desempenho;
• Promoção de palestras juntamente com o planejamento;
• Ações de integração e motivação da equipe;
• Presença do supervisor constantemente junto à equipe;
• Ênfase nos planos preventivos de manutenção;
• Atividades realizadas com foco na programação.
Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012 Atividades realizadas
Tabela 11: Atividades realizadas na oficina de hidrometalurgia
Dificuldade Ação Tomada
Chegada e saída dos ônibus • Antecipar a chegada dos ônibus
Deslocamentos para área (início
e fim de jornada, entrada e
saída do almoço
• Aumentar o nº de sala de revista;
• Revisar procedimento de revista.
Palestra de 5 minutos, ginástica,
preenchimento de APR’s e
permissões, Isolamento de
energias, descontaminação, etc.
• Capacitar a equipe para realização de isolamentos elétricos;
• Disponibilizar Palms com SGI para agilizar preenchimento de
formulários.
• Instalar dispositivos de isolamento locais;
• Disponibilizar 1 eletricista ADM exclusivo para área
(Preventiva e isolamentos)
Preparação de ferramentas,
EPI’s, materiais, organização de
área
• Disponibilizar materiais com antecedência nas áreas;
• Determinar pontos estratégicos para a guarda de ferramentas.
(em andamento)
Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012
Os pontos identificados como oportunidades de melhorias foram destacados
conforme tabela 11 e as ações tomadas a curto e médio prazo demonstram
possibilidade de ganhos reais.
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3.3.3.2 Resultados alcançados
Tabela 12: Resultados alcançados na oficina de hidrometalurgia
TIPO DE ATIVIDADE DESCRIÇÃODURAÇÃO
(horas/minutos)%
Interferências diversasEntre equipes, transporte material, falta
material, etc.0: 35 5,84
DeslocamentosDeslocamentos para área (início e fim de
jornada, entrada e saída do almoço).01:10 11,67
Padrões de segurança
Palestra de 5 minutos, ginástica,
preenchimento de APR’s e permissões,
isolamento de energias, etc.
01:40 16,67
Preparação da
atividade
Preparação de ferramentas, EPI’s,
materiais, organização de área01:15 12,50
Higiene pessoal &
alimentação
Troca de roupa (4 vezes) higienização para
ir trabalhar, almoçar, ir embora, etc.01:10 11,66
Execução da atividade Realização da atividade 04:10 41,66
Total 10:00 100,00
Produtividade 04:10 41,66
Improdutividade 05:50 58,34
Improdutividade Média 55,77
Fonte: Dados colhidos pelo próprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012
O ganho em disponibilidade da mão de obra na Oficina de Hidrometalurgia de
9,99% apresenta-se satisfatório apesar das poucas opções para se otimizar o tempo
dos mantenedores.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com todos os controles e metodologias aplicados, embasados em estatísticas
coletadas no acompanhamento diário de todas as atividades, verificou-se um ganho
elevado em vários pontos a ser considerados e analisados.
Primeiramente trabalhando a motivação das equipes com instruções bem
definidas sobre o trabalho e as melhorias e ser implementadas. O esclarecimento foi
essencial para o envolvimento de todos com um só objetivo.
Os resultados das medições iniciais foram grande base para iniciar as
orientações a ser seguidas e criar definições dos pontos onde haveria necessidade
de atuação. Essas informações sempre passadas para as equipes criaram
envolvimento e comprometimento de todos na mesma direção. As sugestões de
melhorias foram essenciais na definição das ações e pontos a melhorar.
O planejamento foi fundamental na obtenção da organização dos tempos e
recursos necessários na execução das atividades. Com os funcionários bem
alinhados, as tarefas e as ações e também a administração dos recursos
necessários, obteve-se rotina para manter a organização alinhada e um só ritmo.
Todos os recursos necessários estavam prontos e ao alcance das equipes, sem
perda de tempo para se preparar durante a realização da atividade.
O apoio de setor de suprimentos teve sua participação muito importante no
processo. Materiais entregues dentro do prazo e dentro das especificações
solicitadas, facilitando a preparação e minimizando o tempo.
A presença efetiva dos supervisores junto às equipes em todos os momentos
foi fundamental. As pessoas receberam apoio, com orientações, diálogos, palestras,
treinamento e suporte necessário para solução de qualquer desvio decorrente. Esse
foi um dos pilares na condução e direção das equipes, garantindo prazo, custo,
qualidade, desenvolvimento, e o mais importante, segurança e integridade de todos
os colaboradores.
A boa utilização do horário disponível de trabalho é fundamental para se
alcançar aumentos de produtividade. Devem-se evitar as paradas que quebram o
ritmo da produção bem como as paradas desnecessárias.
A disposição adequada de máquinas e de bancadas de trabalho são muito
importantes para a otimização da produtividade. Um arranjo bem feito pode evitar
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“cruzamento” de processos e produtos, minimizando os tempos de transporte
interno, bem como os esforços físicos.
A estrutura organizacional da empresa deve estar bem definida, tem que
haver um estudo detalhado para que as decisões não tenham que passar por muitos
níveis, impedindo assim a agilidade da empresa. Pessoas certas, em níveis bem
definidos, devem ter autonomia para a tomada de decisões. Uma hierarquia bem
definida deixa sua empresa menos burocrática e com facilidade de acesso à
informação.
Com todas as considerações e ações adotadas concluiu-se grande ganho
através de ações simples e acompanhamento contínuo, no desenvolvimento das
pessoas. Através do envolvimento de todos, conseguiu-se empenho gerando
excelentes resultados, com melhor controle dos custos e tempo, garantindo
qualidade nos trabalhos, com segurança. A metodologia pode ser aplicada em
qualquer fator produtivo com organização, empenho e envolvimento que o resultado
será garantido.
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REFERÊNCIAS
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PICANÇO, João Alberto Silva. Análise da produtividade da manutenção industrial: um estudo de caso da manutenção da Deten Química S.A. 2003. 95 f. Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal da Bahia, Escola de administração, Salvador, 2003. Disponível em: <http://www.adm.ufba.br/sites/default/files/publicacao/arquivo/joao_roberto.pdf>. Acessado em: 05 abr. 2012.
PINTO. Alan Kardec; XAVIER. Júlio de Aquino Nascif. Manutenção: função estratégica. 3. ed. Rio de janeiro: Qualitymark, 2009.
SEIXAS, Eduardo de Santana. A situação da manutenção no Brasil: Documento nacional 2011. Curitiba: Associação Brasileira de Manutenção, 2011. Disponível em: <http://www.abraman.org.br/Arquivos/7/7.pdf>. Acessado em: 25 abril 2012.
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SHIMIZU, M. et al. Value added productivity measurement and its practical implications with linkage between productivity and profitability. Tokio: Japan Productivity Center for Socio-Economic Development, 1997.
SOUZA, Jorge Nemesio. Técnicas preditivas de manutenção elétrica. Rio de janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2009.
SPAMER, Fernanda Rosa. Técnicas preditivas de manutenção de máquinas rotativas. 2009. 254 f. Projeto. (Graduação) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica de Engenharia Elétrica, Rio de Janeiro, 2009. Disponível em: <http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10000900.pdf>. Acessado em 20 abr. 2012.
XAVIER, Júlio de Aquino Nascif. Manutenção classe mundial. 1998. Disponível em: <http://www.tecem.com.br/downloads/manutencao.pdf>. A vessado em 20 mar. 2012.