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Histórico das Organizações Reconhecidas pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
Márcio Moreira da Silva (FACP) [email protected]
José Mauricio de Lima Eira (FACP) [email protected]
RESUMO
Este trabalho apresenta uma síntese histórica das organizações reconhecidas pelo Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), um prêmio de valor que reconhece à excelência da gestão das organizações
sediadas no Brasil. Promovido anualmente pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) desde 1992,
o PNQ é um reconhecimento, sob a forma de um troféu, à excelência na gestão das organizações
submetidas a um processo de avaliação. Onde, a organização que se candidata ao PNQ submete-se a
um processo de avaliação, onde objetiva-se atender de forma harmônica e balanceada a todos os
Fundamentos da Excelência, avaliados pelos Critérios de Excelência, destacando-se a adoção do
Modelo de Excelência da Gestão (MEG), disseminado pela FNQ, que vem demonstrando excepcionais
resultados no desempenho da gestão das organizações que o adotam. Desta forma, objetiva-se neste
trabalho demonstrar os perfis históricos das quatro (4) organizações reconhecidas na categoria
premiadas na edição 2011 do PNQ, assim como apresentar os resultados expressivos das organizações
que utilizam o Modelo de Excelência da Gestão (MEG).
Palavras-chave: Prêmio Nacional da Qualidade, Fundamentos da Excelência, Modelo de Excelência
da Gestão.
ABSTRACT
This paper presents a historical overview of the organizations recognized by the National Quality
Award (NQA), a prize that recognizes excellence in the management of organizations based in Brazil.
Sponsored annually by the National Quality Foundation (NQF) since 1992, the NQA is a recognition
in the form of a trophy for excellence in the management of organizations under an evaluation process.
Where the organization applying for the NQA undergoes a review process where the objective is to
meet in a harmonious and balanced to all the Foundations of Excellence, the Excellence Criteria
evaluated, especially the adoption of the Management Excellence Model (MEM), disseminated by
NQF, who has demonstrated exceptional performance results in the management of organizations that
adopt it. Thus, this paper aims to demonstrate the historical profiles of four (4) organizations
recognized in the category prize in the 2011 edition of the NQA, and present the significant results of
the organization using the Management Excellence Model (MEM).
Keywords: National Quality Award, Foundations of Excellence, Management Excellence Model.
2
INTRODUÇÃO
As mudanças na gestão empresarial nos últimos 20 anos e o momento complexo da globalização que
vivenciava o Brasil no início da década de 90 impulsionaram a criação do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), época em que foram criados os prêmios Malcolm Baldrige, nos Estados Unidos, e
EFQM, na Europa. Momento aquele que nas palavras de Jairo Martins (2011), “comparavam nossos
carros com carroças. Esse foi o momento da reação.” (BRASIL ECONÔMICO, 2011)
Desde o ano de 1992, onde foi realizada a primeira edição do PNQ, são realizados anualmente pela
FNQ, o ciclo de avaliação do PNQ, que reconhece as organizações que praticam a Excelência em
Gestão no Brasil.
O PNQ reconhece empresas de nível Classe Mundial e ocupa uma posição central dentro dos esforços
da FNQ de ser um Centro de Referência de Classe Mundial sobre Excelência em Gestão. O prêmio
ganhou força para tocar suas atividades desde sua concepção em 1991, ano da criação da FNQ, onde o
PNQ representa um momento singular para o empresariado brasileiro, quando as empresas líderes em
qualidade, produtividade, competitividade e gestão são devidamente reconhecidas.
Com o objetivo de disseminar os Fundamentos da Excelência em Gestão, a FNQ é uma instituição
sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações, privadas e públicas, contribuindo desde sua
fundação para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e,
conseqüentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. (FNQ, 2011)
Considerado o maior reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O
processo de premiação do PNQ visa estimular o desenvolvimento cultural, político, científico,
tecnológico, econômico e social do Brasil, fornecer as organizações, apresentar como um referencial
para um contínuo aperfeiçoamento, concedendo o reconhecimento público e notório à excelência da
qualidade da gestão para organizações Classe Mundial, divulgando as práticas de gestão bem-
sucedidas, com vistas ao benchmarking. Para tanto, candidatar-se ao PNQ representa, de uma forma
geral, submeter a organização a uma análise aprofundada de sua gestão, efetuada por examinadores
treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de ética, obtendo-se ao final do processo um
amplo Relatório de Avaliação da gestão. (FNQ, 2011)
O reconhecimento público e notório do PNQ, dar-se anualmente sob a forma de um troféu, à
excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. Para isso, são adotas três formas de
reconhecimento, que são elas:
Premiada – Prêmio máximo à organização que se candidatou ao PNQ e, conseqüentemente, atendeu
de forma harmônica e balanceada todos os Fundamentos da Excelência, avaliados no pelos Critérios
de Excelências, demonstrando excepcionais resultados no desempenho de sua gestão, podendo ser
considerada como referencial de excelência em quase todas as práticas e resultados.
Finalista - Conseqüentemente, reconhece aquelas organizações que atenderão, atendendo de forma
harmônica e balanceada à maioria dos Fundamentos da Excelência avaliados pelos Critérios de
3
Excelência, demonstrando bons resultados no desempenho de sua gestão, podendo ser considerada
como referencial de excelência em muitas práticas e resultados.
Destaque por Critério – Concedido aquelas organizações que apresentaram-se como destaque no
atendimento a um determinado critério, evidenciado por meio da pontuação e do atendimento
harmônico e balanceado daqueles itens. (FNQ, 2011)
Percebe-se junto as organizações que são avaliadas no ciclo do PNQ, que o envolvimento da
organização em busca de satisfazer a medição da gestão de forma abrangente e sistêmica, promove um
ambiente onde cria-se a cultura de aprendizado e melhoria continua. Com base no Relatório da Gestão
(RG) elaborado pela organização candidata ao PNQ, é gerado ao final do processo o Relatório de
Avaliação (RA), que constitui uma rica fonte de informações, a partir da qual a organização poderá
fazer os ajustes necessários. Se alcançar a etapa de visita às instalações, a organização receberá os
examinadores para comprovação e complementação das informações descritas no RG.
Histórico das Organizações Reconhecidas pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
A busca e necessidade de atender cada vez mais prontamente as demandas do consumidor fomentado
pelo aquecimento da economia brasileira tem promovido nas organizações que desejam aumentar seu
nível de qualidade, um corrida em busca por ferramentas de gestão, visando o aumento de sua
competitividade e a diferenciação do mercado. Desta forma, as organizações que buscam a Excelência
tem se submetido a prática periódica de avaliações, por mostrar-se como ferramenta eficaz ao medir o
grau de maturidade de sua gestão, permitindo diagnósticos mais precisos, bem como a implantação de
um programa de excelência da gestão.
A crescente participação das organizações no PNQ comprova que ao submeter sua gestão à avaliações
em busca da Excelência tem por conseqüência a melhoria daquele negócio, promovendo o
aperfeiçoamento da gestão com vistas aos resultados cada vez mais expressivos, consolidando a
sustentabilidade do negócio. (FNQ, 2011)
Para Cerqueira (2010) as organizações produtoras de bens e serviços estão cada vez mais preocupadas
em atender ás necessidades das partes interessadas e para isso buscam identificar os modos potenciais
de falhas relativos a suas atividades, que podem ocorrer e trazer impactos negativos em suas relações
de negócio. As organizações de normalização, no mundo inteiro têm se preocupado em estabelecer
modelos ou especificações de sistemas de gestão, que, quando implementados, sejam capazes de
atender àquelas necessidades de maneira preventiva. Essas normas compartilham requisitos comuns,
permitindo sua implementação de forma isolada ou integrada – qualidade, meio ambiente, segurança e
saúde ocupacional.
Em busca da adequação da gestão aos critérios do PNQ e as demandas do mercado, as organizações
estão priorizando a busca por certificações.
4
As normas propõem requisitos ou especificações para sistemas de gestão documentados, incluindo
padrões mínimos relacionados com a necessidade de prevenção de problemas assegurando cada vez
mais a sustentabilidade do negócio. A tabela 1 - a seguir apresenta algumas destas normas:
Tabela – 1. Normas Entidades Especificações Diretrizes
ISO - International
Organization for Standardization
e ABNT -
Associação Brasileira de Normas Técnicas
NBR ISO 9001 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos
NBR ISO 9004 - Sistemas de Gestão da Qualidade –
Diretrizes para Melhoria de Desempenho
NBR ISO 14001 - Sistemas de Gestão
Ambiental – Requisitos com Orientação para Uso
NBR ISO 14004 - Sistemas de Gestão Ambiental
Requisitos com Diretrizes para Uso
BSI - Britsh Standads
Institution
OHSAS 18001 - Occupational Health and
Safety Assessment Series – Specifications
OHSAS 18002 - Occupational Health and Safety Assessment
Series – Guidelines - Diretrizes para Aplicação da OHSAS 18001
SAI - Social Accountabilitty
International
SA 8000 - Social Accountability
AS 8000 – Guidance Document
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
NBR 16001 -Responsabilidade Social -
Sistemas de Gestão - Requisitos
NBR 16002 - Responsabilidade Social –
Diretrizes para Qualificação de Auditores
(CERQUEIRA, 2010)
Imprescindível para o sucesso de uma organização, as pessoas são parte fundamental da gestão voltada
para a Excelência. Neste Contexto, as percepções quanto à motivação para altos índices de
produtividade são tratadas por inúmeros autores, especialmente tratando da Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), assim, para Limongi-França (2010) a análise de fenômenos específicos do trabalho,
como saúde, segurança, motivação, adaptação de expectativas e condicionantes gerais, entre inúmeros
outros, limita a compreensão da investigação. A rigor, Qualidade de Vida no Trabalho envolve uma
dimensão específica do local onde as relações de produção ocorrem, Trata-se de reconhecer que
grande parte das relações de trabalho, de suas praticas e seus valores nasce de experiências no chão de
fábrica, dos processos de controle da produção, dos tempos e movimentos, evoluindo para qualidade
total e critérios de excelência.
Na última década, compreensão do ser humano dentro das organizações quanto o desenvolvimento de
suas potencialidades em um ambiente organizacional saudável, ascendeu de forma gradativa o
aculturamento organizacional com foco no desenvolvimento e capacitação de pessoas nos mais
diversos tipos de programas.
Para Limongi-França (2010) o desafio é reconstruir, com bem-estar, o ambiente competitivo,
altamente tecnológico, de alta produtividade do trabalho, e garantir ritmos e situações
ecologicamente corretas. O bem-estar considera para a qualidade de vida no trabalho, refere-se as
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dimensões biológica, psicológica, social e organizacional de cada pessoa e não, simplesmente, o
atendimento a doenças e outros sintomas de stress que emergem ou potencializam-se no trabalho.
Trata-se do bem-estar no sentido de manter-se íntegro como pessoa, cidadão e profissional. A meta
é catalisar experiência e visões avançadas dessa poderosa relação entre Produtividade e Qualidade
de vida no trabalho.
Conforme define o autor, os programas de Qualidade de Vida no Trabalho são:
“Um dos fatores mais essenciais para assegurar a produtividade dos Recursos
Humanos, sem dúvida alguma, é a garantia da plena saúde e vitalidade. Os
programas de qualidade de vida mudam o comportamento, atuam
preventivamente, reduzem custos e contribuem para atrair ou reter colaboradores.
Ao elegermos Saúde e Vitalidade como fatores essenciais para a produtividade,
tínhamos em mente que a chave do desenvolvimento e o crescimento das
organizações, e indiretamente da produtividade, esta na capacidade cerebral dos
recursos humanos. Em outras palavras, a capacidade de iniciativa, a competência
profissional, a inventividade, a auto disciplina e o pensamento estratégico – o
habito de agir no presente, tendo em vista o futuro – estão diretamente ligados as
condições de saúde e educação de cada um.”(Marques, 1996, p. 197).
O desenvolvimento do mercado, da economia e as demandas do consumidor cada vez mais exigente
por produtos e serviços que atendam suas necessidades, impulsionaram a gestão volta para a
Excelência, assim como tornaram a política da qualidade fundamental para o fortalecimento da gestão
com foco na Excelência e a busca de melhores resultados. Portanto, é aspecto essencial para o sucesso
do negócio a implementação da política de qualidade, cabendo a alta administração essa
responsabilidade, conforme define a Norma ISO 9000.
“A responsabilidade pela política da qualidade e o comprometimento com a
mesma cabem ao mais alto nível da administração. A Gestão da Qualidade é o
aspecto da função gerencial global que determina e implementa a política da
Qualidade” (Item 4. Responsabilidades da administração, 4.1 – Generalidades,
ISO 9000).
Os objetivos das avaliações para a obtenção do PNQ são: identificar e entender, de forma sistemática,
os pontos fortes e as oportunidades para melhoria; promover a cooperação interna entre os setores, os
processos e as pessoas da força de trabalho. Essas atitudes, expressas por iniciativas do governo e de
empresas, revelam a busca de aumento de produtividade com a qualidade requerida pela competição
globalizada, dentro de padrões de desempenho fixado pela nova economia.
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“A modernização foi um imperativo às exigências crescentes do mercado em
matéria de evolução tecnológica, com modificações introduzidas nos motores,
pressão dos consumidores para redução de custo, exigência de aumento de
produtividade, exigência de resposta mais rápida às solicitações de solução de
problemas técnicos, de modo que não dava para continuar o trabalho de rotina;
tínhamos de acompanhar a evolução do mercado e, para isso foi básico o papel da
pesquisa e desenvolvimento. Confesso que certa vaidade também temos, pela
mentalidade tecnológica sempre presente na empresa. Começamos preocupados
com qualidade e, depois, com a racionalização e inovação na busca de novos
processos e materiais.” (Mindlin, 1994, p. 102)
De acordo com FNQ (2011) o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) disseminado pela FNQ é
baseado em 11 fundamentos e oito critérios. Como fundamentos pode-se definir os pilares, a base
teórica de uma boa gestão. Sendo os fundamentos: Pensamento Sistêmico, Aprendizado
Organizacional, Cultura de Inovação, Liderança e Constância de Propósitos, Orientação por Processos
e Informações, Visão de Futuro, Geração de Valor, Valorização das Pessoas, Conhecimento sobre o
Cliente e o Mercado, Desenvolvimento de Parcerias, Responsabilidade Social.
A imagem 1 – a seguir, apresenta os oito critérios de Excelência subdivididos em 23 itens para a
prática dos fundamentos. Destes, 17 representam os aspectos de enfoque e aplicação, e 6, os
resultados.
Figura 1. Modelo de Excelência da Gestão® - Fonte: (Adaptado de FNQ, 2011)
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Conforme FNQ (2011) a figura representativa do MEG simboliza a organização, considerada como
um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O MEG é representado pelo diagrama acima,
que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).
O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua capacidade de atender às
necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para
que se crie o valor necessário para conquistar e reter esses clientes. (FNQ, 2011)
Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deve identificar, entender e
satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage —
sempre de forma ética, cumprindo as leis e preservando o ambiente. (FNQ, 2011)
De posse de todas essas informações, a liderança estabelece os princípios da organização, pratica e
vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na
organização. Os líderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessário, as ações
requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. (FNQ, 2011)
As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho,
determinando sua posição competitiva. Elas são desdobradas em todos os níveis da organização, com
planos de ação de curto e longo prazos. Recursos adequados são alocados para assegurar sua
implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias e monitora os
respectivos planos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo.
Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA.
As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um
ambiente propício à consolidação da cultura da excelência.
Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e
aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos
e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os resultados em relação a: situação econômico-
financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de
apoio, e fornecedores.
Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à
organização podem ser comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou
reforços das ações implementadas.
Esses resultados, apresentados sob a forma de informações e conhecimento, retornam a toda a
organização, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente à ação (A).
Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise do desempenho e
a execução das ações necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos ativos
intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência. (FNQ, 2011)
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A implementação do MEG respalda-se pelos expressivos resultados alcançados pelas organizações
que o adotam, principalmente quando comparados com as demais organizações do mesmo setor que
não utilizam o modelo, conforme pode-se observar a seguir na pesquisa divulgada pela Serasa
Experian (2011), com uma amostra de 202 organizações avaliadas nas áreas de indústria, comércio e
serviços, no período de 2000 a 2010.
O faturamento das organizações que utilizam o MEG tiveram uma evolução expressiva em relação as
demais, denomina de SETOR que não utilizam este modelo, como pode-se perceber no Gráfico 1.
Gráfico – 1. Faturamento % (2000 – 2010) – Fonte: (Adaptado de SERASA EXPERIAN, 2011)
No aspecto do endividamento calculado sobre o patrimônio líquido, nos setores de comércio, serviços
e indústria as empresas que adotam o MEG apresentaram a seguinte evolução demonstrada no Gráfico
2 - se comparadas as demais que não utilizam o modelo.
Endividamento % (2000 - 2010)
Gráfico – 2. Endividamento % (2000 – 2010) – Fonte: (Adaptado de SERASA EXPERIAN, 2011)
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Conforme o Gráfico 3 - a análise da margem de lucro que considera juros, impostos, depreciação e
amortização, demonstra evolução entre as empresas que adotam o MEG em relação as demais que não
adotam o modelo.
Gráfico – 3. Lucro % (2000 – 2010) – Fonte: (Adaptado de SERASA EXPERIAN, 2011)
Analisando a evolução de cada setor individualmente, em serviços, indústria e comércio o lucro subiu
entre as empresas que utilizam o MEG em comparação com demais empresas do mesmo setor que não
utilizam o modelo, conforme pode-se conferir a seguir no Gráfico 4.
Lucro % (2000 – 2010)
Gráfico – 4. Lucro % (2000 – 2010) – Fonte: (Adaptado de SERASA EXPERIAN, 2011)
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Os Relatórios da Gestão apresentam as práticas de gestão das empresas premiadas com o PNQ e seus
respectivos resultados, refletindo à organização no ano de sua candidatura ao Prêmio Nacional da
Qualidade, preservando o sigilo das informações consideradas confidenciais.
Essas publicações objetivam disseminar práticas bem-sucedidas, além de ser um referencial para que
outras organizações possam trilhar o caminho da busca pela excelência.
A tabela 2 – a seguir apresenta as organizações finalistas e premiadas no PNQ desde sua primeira
edição em 1992 até a edição 2011.
Tabela – 2. Histórico das Organizações Finalistas e Premiadas no PNQ EDIÇÃO FINALISTAS PREMIADAS
2011
Ampla COELCE - Companhia Energética
do Ceará
Energisa Paraíba CPFL Paulista
Itaú Private Bank CPH Eletrobras Eletronorte
Tucuruí Suspensys Rio Grande Energia (RGE)
Randon Implementos
2010
CEMIG Distribuição S.A AES SUL
COELCE - Companhia Energética do Ceará Rio Grande Energia (RGE), do grupo CPFL
Energia ELEKTRO
2009 Rio Grande Energia (RGE), do grupo CPFL
Energia
AES Eletropaulo Brasal Refrigerantes
CPFL Piratininga Volvo Caminhões
2008
AES Eletropaulo categoria Grandes Empresas CPFL Paulista
categoria Grandes Empresas Gerdau Açonorte categoria Grandes Empresas
4º Regimento de Carros de Combate do Exército
categoria Administração Pública
Suzano Papel e Celulose categoria Grandes Empresas
2007 Itaú Private Bank
categoria Grandes Empresas
Albras Alumínio Brasileiro S.A. categoria Grandes Empresas Gerdau Aços Longos S.A. -
Unidade Gerdau Riograndense categoria Grandes Empresas
Promon S.A. categoria Grandes Empresas
Fras-le S.A. categoria Grandes Empresas
Petróleo Brasileiro S.A. - Área de Negócio Abastecimento
categoria Grandes Empresas
2006 Eaton Ltda. - Divisão Transmissões
categoria Grandes Empresas Belgo Siderurgia S.A. - Usina de
Monlevade
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EDIÇÃO FINALISTAS PREMIADAS Fras-le S.A.
categoria Grandes Empresas categoria Grandes Empresas
Promon S.A. categoria Grandes Empresas
2005 Albras Alumínio Brasileira S.A
categoria Grandes Empresas
Companhia Paulista de Força e Luz
categoria Grandes Empresas Petroquímica União S.A.
categoria Grandes Empresas Serasa S.A.
categoria Grandes Empresas Suzano Petroquímica S.A. categoria Médias Empresas
2004
CPFL - companhia Paulista de Força e Luz categoria Grandes Empresas
Belgo Juiz de Fora categoria Grandes Empresas
Senai - SC categoria Organizações sem fins lucrativos
SESI - BA categoria Organizações sem fins lucrativos
2003
Dana Indústrias - Divisão de Eixos Diferenciais
categoria Grandes Empresas
Dana Albarus - Divisão de Cardans, Gravataí
categoria Grandes Empresas
Polibrasil Resinas S/A categoria Grandes Empresas
SEBRAE - MS categoria Organizações sem fins lucrativos Escritório de Engenharia Joal
Teitelbaum categoria Médias Empresas
SESI - BA categoria Organizações sem fins lucrativos
2002
Caraíba Metais S/A categoria Grandes Empresas
Gerdau Aços Finos Piratini categoria Grandes Empresas
Dana - Divisão de Tecnologias de Tração categoria Grandes Empresas
Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre
categoria Organizações sem Fins Lucrativos
Pellegrino Distribuidora de Autopeças Ltda. categoria Grandes Empresas Politeno Indústria e Comércio S.A.
categoria Médias Empresas SEBRAE - MS categoria Organizações sem fins lucrativos
2001
Eaton Ltda. Divisão Transmissões categoria Grandes Empresas Bahia Sul Celulose S.A.
categoria Grandes Empresas Politeno Indústria e Comércio S/A categoria Grandes Empresas
2000 Águas de Limeira S.A Serasa S.A.
categoria Grandes Empresas Politeno Indústria e Comércio S.A
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EDIÇÃO FINALISTAS PREMIADAS
1999
Elevadores Atlas S/A categoria Manufaturas
Caterpillar Brasil Ltda. categoria Manufaturas
Usiminas - Usiminas Siderúrgicas de Minas
Gerais S/A categoria Manufaturas
Cetrel S.A. - Empresa de Proteção Ambiental
categoria Médias Empresas Alcoa Alumínio S/A - Poços de Caldas categoria Manufaturas
1998
Andreas Stihl Moto-Serras Ltda. categoria Manufaturas
Siemens - Unidade de Telecomunicações
categoria Manufaturas
Cetrel S/A - Empresa de Proteção Ambiental categoria Médias Empresas
Petrobras - Refinaria Gabriel Passos categoria Manufaturas
1997 Promon Engenharia de Telecomunicações
categoria Médias Empresas
Citibank - Unidade Corporate Banking
categoria Prestadoras de Serviços Copesul Companhia Petroquímica
do Sul categoria Manufaturas
Weg - Unidade Motores categoria Manufaturas
1996 --- Alcoa - Unidade Poços de Caldas categoria Manufaturas
1995
Alcoa Alumínio S/A - Poços de Caldas categoria Manufaturas
Serasa S.A. categoria Prestadoras de Serviços
USIMINAS - Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais S/A
categoria Manufaturas
1994 Serasa - Centralização de Serviços dos Bancos
S/A categoria Prestadoras de Serviços
Citibank - Unidade Global Consumer Bank
categoria Prestadoras de Serviços
1993 Weg Motores Ltda.
categoria Manufaturas Xerox do Brasil
categoria Manufaturas
1992
ADP Systems - Empresa de Computação S/A categoria Prestadoras de Serviços
IBM - Unidade de Sumaré categoria Manufaturas
Alcoa Alumínio S/A - divisão de Condutores Elétricos
categoria Manufaturas
Credicard S/A - Administradora de Cartões de Crédito
categoria Prestadoras de Serviços
Cia. Siderúrgica de Tubarão - CST categoria Manufaturas
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EDIÇÃO FINALISTAS PREMIADAS Ford Indústrias e Comércio Ltda. - Divisão
Elétrica e Eletrônica categoria Manufaturas
General Motors do Brasil - Divisão Delco Remy
categoria Pequenas Empresas
Lord Industrial Ltda. categoria Pequenas Empresas
Metal Leve S/A Indústria e Comércio categoria Manufaturas
Promon Eletrônica Ltda. - Comunicação Digital
categoria Manufaturas
Fonte: (Adaptado de FNQ, 2011)
Desde a primeira edição do PNQ no ano de 1992, promovido pela a FNQ, o prêmio contou com
grande adesão do empresariado instalado no país, principalmente daquelas organizações que já
promoviam instrumentos e ferramentas da qualidade voltadas para a gestão com foco na excelência.
Em sua primeira edição no ano de 1992, foram reconhecidas dez (10) organizações nas categorias
Finalistas e Premiadas, sendo destas, nove (9) organizações reconhecidas na categoria Finalistas e uma
(1) fazendo consagrar-se na categoria Premiadas, a multinacional IBM - Unidade de Sumaré, que foi
então reconhecida com o premio máximo a excelência.
Entre as edições do PNQ 2005 e 2011, o setor energético colocou-se em evidencia, onde durante o
intervalo de 7 (sete) o setor esteve 5 (cinco) vezes entre as premiadas.
Finalmente na edição 2011 do PNQ, o setor energético consagrou sua participação no premio, onde as
4 (quatro) grandes premiadas com o prêmio máximo do reconhecimento a excelência foram entregues
ao setor energético, sendo as organizações premiadas: COELCE – Companhia Energética do Ceará;
CPFL Paulista – Companhia Paulista de Força e Luz; CPH - Eletrobrás Eletronorte Tucuruí; RGE -
Rio Grande Energia.
O aumento da adesão das organizações públicas e privadas que participam do PNQ, demonstra a
consolidação do prêmio como importante vitrine, que torna pública e notória a excelência da gestão
das organizações reconhecidas pelo PNQ.
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Na tabela 3 – abaixo observa-se as quatro (4) organizações premiadas no PNQ edição 2011, todas do
setor energético, destacando-se a evolução histórica da CPFL Paulista, reconhecida no PNQ nos anos
de 2005, 2008 e 2011 na categoria premiadas.
Tabela – 3. Características das Organizações Finalistas e Premiadas no PNQ edição 2011
COELCE – Companhia
Energética do Ceará
CPFL Paulista – Companhia
Paulista de Força e Luz
CPH - Eletrobras Eletronorte Tucuruí
RGE - Rio Grande Energia
Constituição (Ano)
1971 1912 1975 1997
Origem da Controladora
Espanha Brasil Brasil Brasil
Estado onde atua
Ceará São Paulo Pará Rio Grande do
Sul Setor Energético Energético Energético Energético
Porte Grande Grande Grande Grande Principal Produto
Energia elétrica Energia elétrica Energia elétrica Energia elétrica
Certificações ISO 9001, ISO 14001, OSHAS
18001
ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000
ISO 9001, ISO 14001
ISO 9001, ISO 14001 OHSAS 18001, SA 8000
Colaboradores (quadro próprio,
estagiários e prestadores de
serviços internos)
8.561 (2009) 3.140 3.852 (Eletronorte 2010) 2.832
Histórico no PNQ
Finalista em 2010 e premiada em 2011
Finalista em 2004, Premiada no PNQ 2005, 2008 e 2011
Destaque nos critérios Sociedade e Pessoas no PNQ
2010 e Premiada em 2011
Finalista em 2009, 2010 e Premiada em
2011
Fonte: (Empresas Estudadas, 2009, 2010 e 2011)
Sendo o setor energético fundamental para o mantimento da soberania nacional e estratégico para as
pretensões de um país, as privatizações ocorridas no setor ao fim da década de 90 provocaram repudio
da mídia e de parte da população, foi neste momento, no ano de 1997 onde a Companhia Paulista de
Força e Luz - CPFL Paulista, foi adquirida pelo consórcio DOC4 Participações AS., formado pela
VBC Energia S.A., 521 Participações S.A. e Bonaire Participações S.A. é uma concessionária de
distribuição de energia elétrica de capital aberto.
Desde sua constituição, a CPFL Energia incorporou normas e diretrizes diferenciadas de Governança
Corporativa, baseadas nos princípios da transparência, eqüidade, prestação de contas e
responsabilidade corporativa. Em função destas práticas, é listada no Novo Mercado da BOVESPA.
O cenário brasileiro em 2002, com incertezas naturais frente à transição do Governo Federal e às
perspectivas de mudanças no modelo institucional do setor elétrico, levou a CPFL Paulista – conforme
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diretrizes da CPFL Energia – a criar uma agenda corporativa que superasse seus principais desafios
estratégicos.
Ao final de 2003, a estratégia já trazia resultados altamente favoráveis: o reposicionamento tarifário
provisório foi de 21,1%, permitindo que a CPFL Paulista mantivesse seu programa de investimentos, a
qualidade dos serviços e a sustentabilidade dos seus negócios. Tal fato se deve ao modelo de gestão
adotado pela CPFL Energia em suas controladas, que unifica padrões e compartilha as melhores
práticas. Também graças ao foco na excelência em gestão, a CPFL foi vencedora do Prêmio Nacional
da Qualidade® (PNQ) 2005, na categoria Grandes Empresas.
A CPFL Paulista se relaciona com a sociedade e comunidade através de organizações, instituições e
entidades da sociedade civil que representam a cidadania, clientes, segmentos empresariais, órgãos de
comunicação, institutos de pesquisa e organizações de promoção e desenvolvimento social. Para
atender as necessidades destes diferentes públicos, mantém investimentos em programas sociais, com
destaque para ações de apoio à cultura, arte, educação, meio ambiente e iniciativas relacionadas à
liderança e influência social. Seu objetivo é mobilizar a sociedade para estimular o processo de
transformação social do Brasil. (FNQ, 2011)
CONCLUSÃO
No intervalo entre as edições 1992 e 2011 do PNQ, houveram organizações reconhecidas pelo PNQ
dos mais variados seguimentos de mercado, como a indústria automobilística, indústrias da
transformação, indústrias da tecnologia, informática e telecomunicações, agentes financeiros e
concessionárias de energia. Neste ambiente, principalmente nos primeiros anos do PNQ as grandes
premiadas em sua maioria eram organizações vindas de outros países e com sede no Brasil, fato que
não podia ser diferente, pois naquele momento histórico, o Brasil abria as portas para os investimentos
estrangeiros, tais políticas permitiam ao país defasado tecnologicamente ter acesso relativo ao
desenvolvimento de sua indústria e tecnologia. Também neste momento iniciava-se com mais vigor
pelas organizações brasileiras o incremento daqueles conceitos de qualidade e inovação difundidos por
essas grandes multinacionais sediadas no Brasil, sendo esse um período transitório em que a barganha
entre as grandes organizações e o Brasil fortaleceram ambas.
Ao fim da primeira década do século 21 muitas coisas mudaram entre as grandes premiadas no PNQ,
dentre essas mudanças destaca-se adesão de instituições públicas premiadas com o prêmio máximo de
reconhecimento a excelência. Também cabe destacar o impulso promovido pelas políticas de
privatizações ocorridas ao fim dos anos 90, em que os resultados destas políticas podem ser
mensurados através do desenvolvimento maciço destas organizações, que promoveram não somente o
desenvolvimento econômico das companhias adquiridas, mas também introduziram a estas os
conceitos fundamentais da qualidade e em muitas os fundamentos da gestão focada na excelência.
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Finalmente pode-se afirmar que o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) disseminado pela FNQ
demonstra favorecer o desenvolvimento da gestão voltada para a excelência, em que mostra-se
complementar as normas e certificações que promovem a padronização e o desenvolvimento do
aculturamento dos colaboradores junto ao ambiente e aos processos internos, alem de promover a
maior capacitação dos profissionais, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da
satisfação dos clientes, dos profissionais e dos fornecedores, em um processo contínuo de
aprimoramento do sistema de gestão da qualidade.
Cabe salientar o notório engajamento nos últimos anos das organizações reconhecidas pelo PNQ
quanto às políticas de gestão do meio ambiente, principalmente no atendimento da legislação
ambiental em vigor, quanto à busca de cerificações que atestem o desempenho e o comprometimento
da organização junto a sociedade, integrando o meio ambiente aos bons resultados do negócio.
Portanto, o histórico e engajamento das organizações reconhecidas no PNQ, somados ao continuo
desenvolvimento do prêmio, demonstra ser um fiel instrumento do fortalecimento das organizações
sediadas no Brasil, em uma vitrine anual proposta pelo prêmio onde reconhece a excelência, promove
referencias ao mercado, onde empresas de classe mundial podem buscar tal modelo de gestão e
desempenho como referencia e adoção daquele nível de desempenho e excelência.
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