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Meu trabalho de Conclusão de Curso.
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1
Universidade do Sul de Santa Catarina
LUIZ FERNANDO GLAU VAZ
Gestão de Pessoas: Análise de processos de Gestão de Pessoas da
empresa Financeira Alfa S/A
Florianópolis
2009
2
LUIZ FERNANDO GLAU VAZ
Gestão de Pessoas: Análise de processos de Gestão de Pessoas da
empresa Financeira Alfa S/A
Relatório de estágio apresentado à Disciplina de
Estágio Supervisionado III do curso de Administração,
da Universidade do Sul de Santa Catarina, como
requisito para a conclusão da disciplina.
Florianópolis
2009
3
Sumário
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 5
1.1 OBJETIVO GERAL .......................................................................................................... 6
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................ 6
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 7
1.4 METODOLOGIA .............................................................................................................. 8
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................................. 9
2.1 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ....................................................................................... 9
2.1.1 Conceitos de administração ............................................................................................ 11
2.1.1.1 Funções administrativas .............................................................................................. 12
2.1.1.2 Habilidades administrativas ......................................................................................... 14
2.2 ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................ 16
2.2.1 Teoria das relações humanas ........................................................................................ 18
2.2.2 Teoria do desenvolvimento Organizacional ................................................................. 18
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................... 19
2.3.1 Evolução histórica de recursos humanos ..................................................................... 20
2.3.2 Evolução histórica de recursos humanos no Brasil .................................................... 21
2.4 PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................. 23
2.4.1 Processo de agregar pessoas ........................................................................................ 23
2.4.1.1 Recrutamento de pessoas ........................................................................................... 24
2.4.1.2 Seleção de pessoas...................................................................................................... 27
2.4.2 Processo de Aplicar pessoas ......................................................................................... 28
2.4.3 Processo de recompensar pessoas .............................................................................. 30
2.4.4 Processo de manter pessoas ......................................................................................... 31
2.4.5 Processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas ......................................... 33
3 CARACTERIZAÇÃO, HISTÓRICO E ANÁLISE DA EMPRESA ...................................... 36
3.1 NOME DA ORGANIZAÇÃO/EMPRESA (NOME FANTASIA) .......................................... 36
3.2 LOCALIZAÇÃO ........................................................................................................................ 36
3.3 DATA DA FUNDAÇÃO ........................................................................................................... 36
3.4 RAMO DE ATIVIDADE ........................................................................................................... 37
3.5 NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS ............................................................................................ 37
3.6 ESTRUTURA FÍSICA .............................................................................................................. 37
3.7 MERCADOS, PRODUTOS, SERVIÇOS E CLIENTES .................................................. 38
4
3.7.1 Produtos e serviços .............................................................................................................. 38
3.7.2 Mercados ............................................................................................................................... 38
3.7.3 Clientes .................................................................................................................................. 38
3.8 HISTÓRICO DA EMPRESA .......................................................................................... 39
3.9 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS .............................................................................. 40
3.9.1 Administração Geral............................................................................................................ 40
3.9.2 Administração de Sistemas de informação ..................................................................... 41
3.10 MISSÃO, VISÃO E VALORES .................................................................................... 41
3.11 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 42
3.11.1 Organograma ...................................................................................................................... 42
3.12 COMPETÊNCIAS E VULNERABILIDADES ................................................................ 42
3.12.1 Pontos Fortes ...................................................................................................................... 42
3.12.2 Pontos Fracos ..................................................................................................................... 43
4 ANÁLISE E PROGNÓSTICO COM BASE NA PESQUISA .............................................. 43
5 PERSPECTIVAS .............................................................................................................. 45
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 45
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 46
5
1 INTRODUÇÃO
Na atualidade, o país se encontra num grande desenvolvimento em todas as
áreas da economia. Isto impulsiona a mudanças no cenário econômico e social do
país. Nas organizações pode-se dizer que essas mudanças são percebidas pela
forma com que os objetivos são determinados. Atualmente o foco das empresas
deixou de ser no produto e passou a se administrar em função das pessoas.
Essas mudanças se refletem no modo em que as organizações percebem
seus funcionários, pois há a necessidade de identificar e reconhecer os talentos, em
conjunto as pessoas são consideradas o maior ativo e o capital intelectual das
organizações. E para que isto ocorra, o administrador deve administrar
estrategicamente as pessoas para que elas estejam preparadas para o crescimento
da organização sendo capacitadas e lideradas buscando a otimização do
desempenho de suas tarefas e funções e também atendendo as necessidades dos
colaboradores para que seja uma troca mútua de esforços.
O gestor deverá ter os conhecimentos, habilidades e atitudes que possam
garantir que seja um líder e que alcance os resultados desejados pela organização.
Isto trará mais credibilidade principalmente para os colaboradores, mas também
para a organização.
Estes conceitos servem como base para que se tenha a idéia de que uma
organização se torna competitiva e sólida quando valoriza e administra seus
funcionários.
A realização deste trabalho teve como objetivo elaborar os procedimentos de
recursos humanos visando a competitividade dos processos e qualidade de vida dos
funcionários da empresa Financeira Alfa S/A Filial Florianópolis.
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1.1 OBJETIVO GERAL
Identificar os fatores positivos e negativos na gestão de pessoas da empresa
Financeira Alfa S/A filial Florianópolis através de um diagnóstico dos processos de
Gestão de Pessoas.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar Revisão Bibliográfica sobre a temática investigada;
Conhecer os procedimentos utilizados no processo de Recrutamento e
Seleção;
Descrever as ações de treinamento realizados pela empresa;
Investigar como ocorre a avaliação de desempenho dos colaboradores;
7
1.3 JUSTIFICATIVA
Tratar de pessoas dentro das organizações está se tornando cada vez mais
difícil e complexo. Em contrapartida, está mais fácil de conseguir informação,
tecnologia e conhecimento. O mais difícil a ser feito é manter o nível do capital
intelectual na organização, sem que haja a perda do capital intelectual para a
organização concorrente.
A análise dos processos de Gestão de Pessoas na Financeira Alfa Filial
Florianópolis tem como finalidade detectar falhas e apontar, com base nas
concepções teóricas da administração, maneiras de corrigir essas falhas para que
os colaboradores se sintam compensados pelo esforço e dedicação dados da
empresa.
Contextualizando a Gestão de Pessoas, “é formado por pessoas e
organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de
organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar
sucesso” (CHIAVENATO, 1999, P.4). Seguindo este pensamento, as pessoas
necessitam das organizações para crescer na vida e ser bem sucedido. Por outro
lado “as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para
operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados
e atingir seus objetivos globais e estratégicos” (CHIAVENATO, 1999, P.4). Seguindo
o pensamento de Chiavenato (1999), fica muito difícil separar a organização do
colaborador, visto que uma organização é formada por pessoas e que a organização
só atingirá os objetivos propostos se as pessoas estiverem dispostas a alcançar tais
objetivos.
Este presente trabalho tem como fundamental importância, para a empresa
estudada, a análise de gestão de pessoas no âmbito da Financeira Alfa Filial
Florianópolis.
Ao se referir à Financeira Alfa filial Florianópolis, aparentemente, desprovida
de estudos reflexivos sobre os processos de gestão de pessoas adotados, verifica-
se que pode ser otimizado, em termos estratégicos a partir do momento em que os
8
gestores dispuserem de um estudo consolidado acerca do gerenciamento do seu
quadro de funcionários.
1.4 METODOLOGIA
Foram utilizados dados secundários para realização do trabalho. Estes contribuíram
de forma confiável e válida para a pesquisa. Segundo Roesch (2005) dados
secundários são informações já existentes como podem ser considerados os
relatórios, documentos e processos da organização.
9
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Na atual conjuntura do mundo onde há mudanças repentinas e incertezas, a
Administração tem papel importante na atividade humana. Atualmente as tarefas são
gerenciar pessoas e recursos disponíveis de maneira eficaz e eficiente, mas essas
não eram as tarefas de um administrador. A administração sofreu várias influências
ao longo dos anos para chegar aos dias atuais. Sofreu influência Filosófica,
influências da Igreja católica, influências da Organização Militar e Influências da
Revolução Industrial para citar as mais importantes. (CHIAVENATO, 2000).
Mas os conceitos básicos da administração aparecem na humanidade com os
Egípcios em meados de 4000 a.C, como a necessidade de planejar, organizar e
controlar as necessidades. Passando pelos filósofos Sócrates e Platão com a
necessidade de relações humanas, manuseio de materiais estudos dos movimentos
e o princípio da especialização e em organizações militares em Roma (Dioclésio) e o
Arsenal de Veneza até chegar na Administração moderna com Adam Smith, James
Watt até chegar em Taylor e a Administração contemporânea do século XX
(CHIAVENATO,2004).
O filósofo grego Platão deu importância aos problemas políticos e sociais em
face ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Na obra, “A República,
“expõe a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos”
(CHIAVENATO, 2004, p. 26). Aristóteles, discípulo de Platão, influenciou a
Administração distinguindo as três formas de administração pública: A monarquia
governada por um só, a aristocracia governado pela elite e a democracia governado
pelo povo. Os filósofos tiveram grande influência, porém neste período a Filosofia
passou a se concentrar em assuntos que não fossem da administração. A
Administração passa a receber grande influência da Igreja Católica que estruturou
sua organização, ao longo dos séculos, com uma hierarquia de autoridade, um
10
estado-maior (servindo como apoio) e a coordenação funcional para assegurar a
integração (CHIAVENATO, 2004).
A Prússia teve papel importantíssimo sobre as influências que a
Administração sofreu com as organizações militares. Foi com o Imperador Frederico
II, o Grande (1712-1786), que se passou a centralizar o comando e a descentralizar
a execução das operações militares. E no inicio do século XIX, o General Prussiano
Karl Von Clausewitz “escreveu um tratado sobre a guerra e os princípios de guerra e
sobre como administrar os exércitos em períodos de guerra [...] Para ele, a
organização requer um cuidadoso planejamento, no qual as decisões devem ser
científicas e não apenas intuitivas.” (CHIAVENATO, 2004, p. 29).
Acredita-se que na Revolução Industrial que os maiores conceitos e estudos
sistêmicos surgiram para a Administração. Em meados de 1800 com o invento da
máquina a vapor por James Watt, houve uma completa mudança na estrutura social
e comercial da época, promovendo grandes e rápidas mudanças em um curto
período de tempo. A produção, antes artesanal, passa a ser mecanizada exigindo
uma elaboração maior na estrutura organizacional. Mas foi na Segunda Revolução
Industrial que houve as maiores mudanças. Neste momento começaram a surgir os
problemas administrativos. Em relação aos problemas Chiavenato (2004, p. 32)
sustenta que:
Com a nova tecnologia dos processos de produção, de construção e funcionamento das máquinas, com a crescente legislação destinada a defender e proteger a saúde e a integridade física do trabalhador, a administração e a gerência das empresas industriais passaram a ser a preocupação maios dos proprietários. A preocupação dos empresários se fixava na melhoria dos aspectos mecânicos e tecnológicos da produção com o objetivo de produzir quantidades maiores de produtos melhores e de menor custo. A gestão de pessoa e a coordenação do esforço produtivo eram aspectos de pouca ou nenhuma importância. Assim a Revolução Industrial embora tenha provocado uma profunda modificação na estrutura empresarial e econômica da época, não chegou a influenciar diretamente os princípios de administração das empresas até então utilizados.
Essas mudanças repentinas só exigiram cada vez mais dos trabalhadores
que tinham que obter uma produção intensa. Foi neste período, início do século XX,
que Adam Smith deu início a chamada economia clássica, cuja idéia central é a
competição. Adam Smith afirmava que havia uma “mão invisível” que regulava o
mercado, alocando os recursos e a produção de maneira eficiente sem que
houvesse exageros de lucros. “Para Adam Smith, a origem da riqueza das nações
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reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas, preconizando o estudo
dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como
base fundamental da Administração Científica” (CHIAVENATO, 2004, p.34).
Referindo-se a Abordagem clássica da Administração, Chiavenato (2004, p.
45) explica que “a Abordagem Clássica da Administração é Desdobrada em duas
orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que complementam
com relativa coerência”. Que são a Escola da Administração Científica desenvolvida
por Taylor e a Anatomistas e Fisiologistas da organização desenvolvida por Henry
Fayol. A teoria de Taylor era conhecida pela preocupação “em aumentar a eficiência
da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário” (CHIAVENATO,
2004, p. 45). Taylor acreditava que a preocupação básica era aumentar a
produtividade aumentando a eficiência no nível operário. Henry Fayol protagonizou
com a teoria da departamentalização da organização e de suas inter-relações
estruturais. Neste período são designadas as funções básicas da organização que
são: as funções administrativas, as funções técnicas, as funções comerciais, as
funções de segurança da administração e até o surgimento da área de recursos
humanos (CHIAVENATO, 2004).
Com as funções designadas, ficou mais fácil para que outros autores
clássicos posteriores “desenvolvessem conceitos de departamentalização como
forma de especialização horizontal” (CHIAVENATO, 2004, p. 92). Antes de ter
embasamento administrativo e desenvolver conceitos, é necessário saber os
conceitos de Administração.
2.1.1 Conceitos de administração
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência). Porem a palavra administração sofreu muitas
mudanças. Atualmente a administração consiste em interpretar os objetivos da
organização e transformá-los por meio das pessoas que planejam, organizam,
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direcionam e controlam os esforços realizados nas áreas e em todos os níveis da
organização para alcançar os objetivos da maneira mais eficaz e eficiente conforme
a situação (CHIAVENATO, 2004).
Desta forma podemos concluir que a administração é um sistema universal. É
universal, pois se utiliza de todos os recursos organizacionais para atingir as metas
e certificar que a organização terá bons resultados. Seguindo este pensamento
podemos concluir que “a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso de recursos [financeiros, físicos e humanos], a fim de alcançar
objetivos” (CHIAVENATO, 2004, p. 7). Em poder destas informações pode-se utilizá-
las para modelo de gestão das funções administrativas.
2.1.1.1 Funções administrativas
Um bom administrador é aquele que está apto a desenvolver e criar ações
que levem aos objetivos da organização. Para que a pessoa designada a administrar
uma organização consiga um bom desempenho aliando o cumprimento dos
objetivos da organização, existem algumas funções que são essenciais a fim de
garantir que os processos administrativos sejam bem sucedidos.
Foi identificado que alguns autores utilizam mais algumas funções, como
inovação e criação, porém as que realmente são consideradas funções
administrativas são: Planejar, Organizar, Dirigir (liderar) e Controlar.
É possível afirmar que planejar uma organização é definir metas a serem
alcançadas no curto, médio e longo prazo. Como resalta Kwasnicka (1995, p. 166) o
planejamento é:
Tanto uma necessidade organizacional como uma responsabilidade administrativa. Através do planejamento a organização escolhe metas baseadas em estimativas e previsões futuras, dando forma e direção aos esforços de administradores e trabalhadores dos demais níveis organizacionais. Os Objetivos do planejamento podem ser englobados em dois: determinas objetivos adequados e preparar para mudanças adaptadas e inovativas.
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Esta é a função essencial para o administrador. Com um bom planejamento,
as demais funções poderão ser desenvolvidas com melhor precisão e sem falhas no
processo alcançando o objetivo da organização.
Podemos citar algumas atividades que englobam o planejamento: Definir
objetivos, definir missão, visão e valores da organização, rotinas de trabalho e
procedimentos para alcançar os objetivos entre outros. Concluindo o Planejamento
inicia-se a organização. (KWASNICKA, 1995).
Para que o planejamento seja bem sucedido, é necessário organizar a
estrutura organizacional, a atribuição das tarefas, agrupamento das tarefas em
departamentos e a alocação de recursos para os departamentos (DAFT 2000).
Organizar os processos pode facilitar o andamento das tarefas e alcançar o
desempenho desejado das tarefas nos departamentos fazendo com que aconteça
conforme o planejamento. Conforme Kwasnicka (1995, p. 185), pode-se definir a
função organizar como “sendo a estrutura ou a rede de relações entre indivíduos e
posições em um ambiente de trabalho e o processo pelo qual a estrutura é criada,
mantida e usada. A definição tem dois aspectos inter-relacionados: estrutura e
processo.”
Nesta função estão as atividades de definição da estrutura: unidades
orgânicas as serem criadas, a fim de fazer uma análise organizacional, a definição
da responsabilidade que será definida para cada departamento, as relações
hierárquicas e funcionais entre os mesmos, determinar se há funções mal
distribuídas ou em duplicidade. (KWASNICKA, 1995).
Outra função administrativa relevante é dirigir, tendo em vista que para que
os planos efetuados e a estrutura da organização consigam alcançar os objetivos, é
necessário que haja uma coordenação para que as pessoas executem as tarefas
sem dispersar recursos e energia desnecessários. Segundo Kwasnicka (1995, p.
200), “A tarefa de dirigir está diretamente relacionada com a interface entre as
pessoas dentro de uma organização, quem sejam superiores, subordinadas ou
pares.” Continuando com o pensamento de Kwasnicka (1995, p. 200):
Direção é necessária em toda a organização. Conceitos como unidade de comando, centralização e descentralização, autoridade, pode e responsabilidade, delegação e relações laterais entre departamentos são
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alguns dos aspectos importantes a serem considerados para uma direção eficaz.
Dirigir tem como tarefas, a tomada de decisão, delegação de tarefas e
coordenação com o propósito de atingir os objetivos propostos no planejamento dos
processos.
Por fim temos a quarta função administrativa, controlar, que como o autor
Kwasnicka (2000, p. 209) comenta que o “planejamento e controle estão sempre tão
relacionados que chega a ser difícil identificar onde um termina e outro começa”. O
Controle é o processo ativo, onde os administradores conseguirão identificar se os
processos planejados são os mesmos que estão sendo executados (KWASNICKA,
2000). Efetuando-se padrões de desempenho, feedback de informações,
comparando o desempenho efetivo com o desempenho pré-determinado no
planejamento ajudam o administrador a detectar possíveis desvios de esforços e
poder remanejar estes esforços para alcançar as metas previstas pelo planejamento.
Para que um administrador seja bom, é de extrema importância que tenha
suas funções bem determinadas, mas além destas funções o administrador deve ter
domínio sobre as habilidades administrativas.
2.1.1.2 Habilidades administrativas
Conforme Chiavenato (2004) pode-se dizer que são as ferramentas
requeridas para a administração de uma organização ou departamento com
sucesso. As três habilidades que Chiavenato (2004) sustenta são: Habilidades
Técnicas, Habilidades Humanas e Habilidades Conceituais.
As habilidades técnicas são as habilidades básicas para o desempenho e a
realização dos processos a que o administrador saiba fazer. São as habilidades
mínimas exigidas para o bom desempenho na organização. Conforme Chiavenato
(2004, p. 3) “Habilidade Técnica envolve o uso de conhecimento especializado e
15
facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os
procedimentos de realização”.
As habilidades técnicas são utilizadas em todos os níveis da organização,
Porém são “particularmente importantes nos níveis organizacionais mais baixos
(DAFT, 2002, p. 10)”. Seguindo este pensamento pode-se afirmar que conforme um
gerente vai crescendo dentro de uma organização suas habilidades tendem a ser
substituídas.
As habilidades humanas auxiliam o administrador a trabalhar com as
pessoas e a trabalhar como membro de um grupo. Segundo Chiavenato (2004, p. 3)
as habilidades humanas “envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar,
liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais.” Há uma ligação direta entre
interação com as pessoas e habilidades humanas.
Um gerente ou administrador que possua as habilidades humanas sob
domínio, facilita para os subordinados que se expressem sem medo colaborando na
motivação do subordinado, pois o colaborador sendo ouvido, sentirá mais motivado
a ser criativo e dar novas idéias.
As habilidades conceituais permitem que o Administrador tenha a
capacidade de olhar para a organização como um todo e suas relações internas
entre suas partes. O administrador passa a ter esta visão quando passa a enxergar
os objetivos da organização como um todo e não apenas de um determinado
departamento ou grupo.
Daft (1997, p. 8) defende as habilidades conceituais como:
A habilidade conceitual envolve as capacidades de pensamento, processamento de informações e planejamento do administrador. Envolve conhecer onde um departamento se ajusta no corpo da organização e como a organização se insere na indústria, na comunidade e no meio social mais amplo. Significa a capacidade de “pensar estrategicamente” – ter uma visão ampla e de longo prazo.
Seguindo o pensamento de Daft, pode-se afirmar que possuir as habilidades
conceituais auxilia os gerentes do alto escalão a terem uma visão como um todo da
empresa e pensarem de forma estratégica. Deste modo, as habilidades conceituais
são essencialmente importantes para os altos gerentes.
Chiavenato (2004, p. 3) também defende que “Um administrador com
habilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da organização,
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complementá-las entre si, como a organização se relaciona com seu ambiente, e
como as mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela.”
Os processos de recursos humanos estão ligados com estas habilidades que
dão apoio a administração das pessoas nas organizações seguindo o enfoque
teórico da administração.
2.2 ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO
Segundo Kwasnicka (1995), grande parte dos autores da início a
administração científica com Frederic Winslow Taylor em 1895. Porém conforme
Kwasnicka (1995, p. 25):
Há indícios de que o enfoque científico de controlar as indústrias teria uma origem anterior, especialmente na Grã-Bretanha. Provavelmente, o enfoque científico foi aplicado antes de Taylor, desde o ano de 1795, na Soho Factory de James Watt Jr e Matthew Boulton. Eles introduziram técnicas que incluíram a padronização dos componentes dos produtos, o planejamento da produção, os padrões de operação e o pagamento de incentivos.
Mas o aparecimento das teorias da administração como são conhecidas hoje,
só foram escritas mais tarde, sendo melhor apresentadas no quadro a seguir.
AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES
ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível organizacional
Na Estrutura
Teoria Clássica Organização formal.
Teoria Neoclássica Pricnípios gerais da Administração
Funções do Administrador
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática
Racionalidade organizacional
Teoria Estruturalista Multipla abordagem:
17
Quadro nº 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques.
Fonte: Chiavenato (2004, p 20).
Como se percebe no quadro acima nota-se a classificação das teorias da
administração, cada qual com seu enfoque e características buscando atender as
necessidades buscadas pela organização. Para o presente estudo, que será focado
na elaboração dos processos para gestão dos recursos humanos na organização, o
enfoque será nas escolas: das relações humanas e do desenvolvimento
organizacional com ênfase nos processos.
organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e análise interorganizacional
Nas Pessoas
Teoria das Relações Humanas
Organização informal
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
Teoria do Comportamento Organizacional
Estilos de Administração
Teoria das Decisões
Integração dos objetivos organizacionais e individuais
Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada
Abordagem de sistema aberto
No Ambiente
Teoria Estruturalista
Análise intra-organizacional e análise ambiental
Abordagem de sistema aberto
Teoria da Contingência Análise Ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de sistema aberto
Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (imperativo tecnológico).
Na competitividade Novas Abordagens da Administração
Caos e Complexidade
Aprendizagem organizacional
Capital intelectual
18
2.2.1 Teoria das relações humanas
As teorias da administração científica e a teoria clássica, dão ênfase para a
tarefa e estrutura organizacional respectivamente, com a abordagem humanística,
passa-se a se preocupar e dar mais valor ao que realmente faz a organização
alcançar os objetivos propostos no planejamento; as pessoas.
Os estudos sobre a teoria das relações humanas teve início em meio aos
estudos de Elton Mayo (1880 – 1949) que iam contra os princípios afirmados pela
Teoria Clássica da Administração, com o objetivo de humanizar a administração de
empresas. O administrador clássico, que era voltado para a parte técnica e lógica na
organização, passou a ser um administrador humanista, voltado para o lado
psicológico e sociológico na organização. Desta forma, se o Administrador
estimulasse a produtividade e comprometimento dos funcionários focando nos
objetivos da organização, as relações humanas seriam eficazes (CHIAVENATO,
2004). Complementando o autor, Certo (2005, p. 33) afirma que “a habilidade para
relações humanas é definida como a capacidade de trabalhar com pessoas a fim de
promover o êxito empresarial”.
Parafraseando o Autor Gil (2001), depois que as empresas passaram a dar
relevância ao fator humano na organização, a idéia de harmonização entre os
recursos financeiros e o trabalho desenvolvido pelos funcionários pode proporcionar
um aprimoramento.
2.2.2 Teoria do desenvolvimento Organizacional
A abordagem comportamental em si acabou não refletindo em mudanças na
organização, a partir disto um grupo de cientistas sociais e consultores de empresas
abordaram de forma moderna, diversificada e democrática ao desenvolvimento
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planejado das organizações, promovendo a mudança e a flexibilidade organizacional
que a Teoria comportamental não conseguiu atingir (CHIAVENATO, 2004).
Pode-se definir o Desenvolvimento Organizacional como o monitoramento
das atividades dos vários colaboradores com a finalidade de concretizar os
processos planejados com o ambiente (CHIAVENATO, 2004).
Vale ressaltar alguns pontos que são de relevância no Desenvolvimento
Organizacional. Um deles foi o estudo do Clima Organizacional, medindo a moral e à
satisfação das necessidades dos colaboradores indicando se estão ou não
satisfeitos com o clima interno da organização e a Cultura Organizacional,
identificando quais hábitos, costumes, valores, tradições são típicos da organização.
(CHIAVENATO, 2004).
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A Administração de Recursos Humanos é subsistema especializado dentro da
Administração, assim como a Administração Financeira, De Materiais entre outros. A
Administração de Recursos Humanos tem como principais objetivos, a interação do
trabalhador no elemento geral da organização e o aumento de sua produtividade. É
também de responsabilidade da Administração de Recursos Humanos as áreas de
recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, manutenção, controle e
avaliação dos trabalhadores (GIL, 2006).
20
2.3.1 Evolução histórica de recursos humanos
Com a revolução industrial, houve um grande aumento na especialização, que
possuía suas desvantagens, tais como: o tédio e a perda do sentido da importância
individual e também contribuiu com o crescimento do tamanho das organizações,
tornando a burocracia um empecilho ao entendimento individual, e finalmente
ocasionando problemas na comunicação interna da organização (KWASNICKA,
1995). Surgindo assim uma área específica para resolver problemas relacionados
aos recursos humanos da organização.
Foi com base em um experimento numa fábrica de Chicago em 1927, a
Western Electric, que tinha como princípio avaliar a relação entre a iluminação e a
eficiência dos operários. Coordenada por Elton Mayo, a experiência estendeu-se “à
fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal e ao efeito das
condições de trabalho sobre a produtividade” (CHIAVENATO, 2004, p. 102).
Verificou-se que o resultado estava sendo alterado por variáveis de natureza
psicológica. O experimento primeiro levou em consideração a iluminação do
ambiente, mas nada tinha a ver com a iluminação, mas sim comprovar as influências
psicológicas além da iluminação que afetavam os funcionários. Como conseqüência
os resultados ressaltaram a importância da participação do funcionário na
organização, bem como, a valorização das relações humanas de trabalho (GIL,
2006).
Segundo Daft (2002, p. 36), o movimento das relações humanas está
relacionado a “um movimento no pensamento administrativo e na prática enfatiza
que a satisfação das necessidades básicas dos funcionários é a chave para o
aumento da produtividade”. Continuando com as idéias do autor, Gil (1994, p.14),
completa ainda que: “o movimento de valorização das relações humanas no trabalho
surgiu a partir da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores
psicológicos e sociais da produtividade”. Complementando, o surgimento da
importância do fator humano ajudou na construção das ideologias de um processo
de integração dos funcionários a uma nova visão da organização conforme o autor
citado.
21
Na década de 60, começa-se a denominar administração de Recursos
Humanos, substituindo a antiga administração de pessoal e relações industriais. O
surgimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à conceitos da Teoria
Geral dos Sistemas à gestão de pessoas através de estudos do biólogo Ludwid Von
Bertalanffy (1901 – 1972). O autor através de seus estudos, “verificou que certos
princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus
objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles físicos, químicos,
sociais, psicológicos etc.” (GIL, 2001, p.20). A grande contribuição se deu através do
entendimento da administração de recursos humanos por uma abordagem
sistêmica, ou seja:
Através de um conjunto de elementos unidos por uma forma de interação ou interdependência; como uma combinação de partes, formando um todo unitário; como um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os quais se possa encontrar uma relação; como uma disposição das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizada (GIL, 1994, p.16).
Continuando com o pensamento do autor, definir uma organização como um
sistema, pois são colaboradores que de uma forma ou outra interagem entre si e
funcionam como uma estrutura organizada. Deixando claro que a administração de
Recursos Humanos é composta de três partes essenciais: pessoas, a organização e
os sistemas (GIL, 2001).
2.3.2 Evolução histórica de recursos humanos no Brasil
A Administração de Recursos Humanos começou a ter representatividade a
partir de 1930, com o governo de Getúlio Vargas que “promoveu intervenções nas
questões trabalhistas, tanto no que se refere às medidas de proteção social ao
trabalhador quanto ao processo de organização das associações operárias.” (GIL,
2001, p.53). Foi no governo de Getúlio que foi criado o Ministério do Trabalho, e
posteriormente com a nova constituição atrelando os sindicatos ao Estado. Em 1943
foram consolidadas as leis do trabalho (CLT) e despertam uma série de movimentos
trabalhistas (GIL, 2001).
22
Nas décadas de 50 e 60 houve um grande crescimento nas indústrias
siderúrgicas, petrolífera, química e farmacêutica e a implantação das indústrias
automobilísticas, assim o proletariado se constituiu em grande parte de
colaboradores de grandes indústrias (GIL, 2001). Continuando com as idéias do
autor, “com o crescimento das empresas, surgiram novas oportunidades de
emprego, elevou-se o nível de qualificação e consequentemente de aspiração e
conscientização dos trabalhadores” (GIL, 2001, p.54). Tais mudanças exigiram a
necessidade e o surgimento do departamento de relações industriais, ou
departamento de pessoal (GIL, 2001).
De 1963 a 1973, o País passou por uma fase econômica muito boa, chamada
de “milagre brasileiro”, as empresas cresceram e se modernizaram. Mas este
movimento não durou muito, em 1973 com o choque do petróleo, a economia do
País já não mostrava muito otimismo, os níveis de inflação voltaram a subir e a mãos
de obram ficou escassa nos grandes centros industriais, necessitando administrar a
empresa, de maneira mais, precisa os recursos humanos (GIL, 2001).
A partir de 1978, no final da ditadura militar, os trabalhadores começaram a
tornar suas ações reivindicatórias mais visíveis, porém na década de 80 foi um
período de recessão econômica e inflação, com os níveis de desemprego elevando-
se, a classe trabalhadora sofreu grandes perdas, denominando a década como
“década perdida” (GIL, 2001).
Na década de 90 com o fim da Guerra Fria, e com o desenvolvimento
tecnológico no campo da informação trouxe a tona o evento mais significativo da
década, a globalização. A alta tecnologia acabou por favorecer a valorização das
atividades de recursos humanos, onde o profissional de recursos humanos:
Passa a ser um consultor especializado dentro da empresa, a quem cabe atender às demandas dos demais gerentes no referente a pessoal, como, por exemplo, esclarecer acerca dos critérios a serem utilizados na seleção de um candidato no planejamento de um treinamento. Assim pode-se dizer que no âmbito da empresa os diferentes gerentes são clientes e o de recursos humanos é um prestador de serviços (GIL, 1994, p.29).
Pode-se destacar desta forma que a nova realidade vivida nas organizações,
o profissional de recursos humanos, necessita apresentar-se de maneira a
acompanhar as mudanças, devendo utilizar os processos da administração de
recursos humanos para certificar-se na gestão da organização e desempenhar suas
funções com segurança.
23
2.4 PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
O Administrador deve desempenhar as quatro funções administrativas já
citadas que integram o processo administrativo. A Administração de Recursos
humanos está relacionada com tais funções e a ADH, se refere “às políticas e
práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas” (CHIAVENATO,
1999, p.11).
Para que o Administrador de Recursos Humanos tenha sucesso no seu
desempenho, há várias atividades de recursos humanos a serem exercidas e
planejadas, são elas: análise e descrição de cargos, desenho de cargos,
recrutamento e seleção de pessoal, admissão de candidatos selecionados,
orientação e integração de novos funcionários, administração de cargos e salários,
incentivos salariais e benefícios sociais, avaliação do desempenho dos funcionários,
comunicação aos funcionários e treinamento e desenvolvimento de pessoas, que o
autor Chiavenato (1999) classifica como: Agregar pessoas, Aplicar Pessoas,
Recompensar Pessoas, Manter Pessoas e Desenvolver e Treinar Pessoas. Para
que possa ser identificada importância dessas atividades, serão tratadas com um
maior detalhamento.
2.4.1 Processo de agregar pessoas
Este processo é o caminho de ingresso das pessoas na organização,
representando as portas de entrada, onde apenas os capazes de ajustar as
características pessoais à cultura organizacional. Este processo é utilizado para
suprir a necessidade da organização com relação a novas pessoas na empresa.
Neste processo incluem o recrutamento e seleção de pessoas (CHIAVENATO,
1999).
24
2.4.1.1 Recrutamento de pessoas
Para entender de recrutamento de pessoas, faz-se necessário o
entendimento do mercado de trabalho e mercado de RH. O mercado de trabalho, de
acordo com Chiavenato (1999, p.82), é “composto pelas ofertas de oportunidades de
trabalho oferecidas pelas diversas organizações. Toda organização – na medida em
que oferece oportunidades de trabalho – constitui parte integrante de um MT”.
Continuando com a idéia do autor, o mercado nada mais é do que as vagas de
emprego oferecidas pelas organizações.
O mercado de RH é o inverso do mercado de trabalho. “Ele se refere ao
conjunto de candidatos a emprego. O MRH, ou mercado de candidatos, se refere ao
contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando
mas dispostas a buscar um outro emprego.” (CHIAVENATO, 1999, p. 88). Visto que
o Mercado de trabalho são as vagas disponíveis e Mercado de RH são os
candidatos disponíveis, pode-se prosseguir com a descrição de recrutamento de
pessoal.
Pode-se afirmar que o recrutamento de pessoal é a forma em que a
organização atrai os candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo.
Funcionando como um processo de comunicação, a empresa anuncia as ofertas de
trabalho ao MRH. Mas se apenas comunicar e divulgar as ofertas, não atinge os
seus objetivos básicos, que são atrair e trazer candidatos para serem selecionados
(CHIAVENATO, 1999). De uma forma mais técnica, podemos conceituar o
Recrutamento como:
é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tentar buscar os candidatos pode ser interno, externo ou um combinação de ambos (CHIAVENATO, 1999, p.92).
Desta forma, pode-se buscar candidatos, dentro da organização
(recrutamento interno) e fora dela (recrutamento externo) ou então utilizar ambos os
recursos. Não há como afirmar qual dos dois métodos é o melhor, cada um tem seus
prós e contras, a escolha de qual processo escolher, depende das necessidades da
25
empresa e com relação aos recursos disponíveis para o processo de recrutamento.
Conforme o quadro abaixo, pode se verificar quais são os prós e contra de cada
processo de recrutamento (CHIAVENATO, 1999).
Recrutamento interno Recrutamento externo
Prós
Aproveita melhor o potencial humano da organização
Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários
Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidade
Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à
organização Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações
Não requer socialização organizacional de novos membros
Incentiva a interação da organização com o MRH
Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual
Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
Contra
Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos
Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização
Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos.
Isto significa custos operacionais
Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas
Exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários.
Mantém e conserva a cultura É mais custoso, oneroso, demorado e
26
organizacional existente inseguro que o recrutamento interno
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua
Quadro nº2: Prós e contra de recrutamento interno e externo.
Fonte: Chiavenato (1999).
Como percebe-se no quadro acima, o recrutamento externo trata de buscar
pessoas no Mercado de Recursos humanos por algumas técnicas seletivas que
auxiliam na escolha dos candidatos. Estas técnicas estarão descritas abaixo no
quadro nº3
Técnicas de Recrutamento Externo
Métodos Características
Anúncios em jornais
Meio que atinge grande massa e possíveis candidatos de uma só vez. Pode ser de três tipos:
Aberto: A empresa se identifica e fornece dados para procurar a empresa
Fechado: A empresa não se identifica e o candidato utiliza o jornal ou caixa postal para contato
Mista: A empresa se identifica, mas solicita para apenas enviar carta ou currículos
Agências de Recrutamento
Este processo é adequado quando não há muito tempo e a organização não possui um órgão de RH para fazer o
recrutamento de pessoas de certo nível, se quer ter sigilo do empregador e queira alcançar um grande número de
candidatos.
Cartazes e panfletos
Processo de baixo custo e rendimento razoável e rápido. Geralmente utilizados para cargos simples e colocados nas proximidades da organização, portaria ou locais de grande
movimentação de pessoas
Indicação Outro processo de baixo custo, rendimento alto e rápido. Tratando de indicação, que pode ser feita pelo funcionário da
27
empresa.
Banco de dados dos candidatos
O arquivamento dos Curriculum Vitae de candidatos que não foram aproveitados em certos recrutamentos, de certa forma agiliza o processo, pois já tendo passado por uma entrevista,
tem-se dados importantes informando que o candidato é ideal para uma determinada área.
Quadro nº 3: Técnicas de recrutamento externo.
Fonte: Chiavenato (1999).
No quadro apresentado dá-se uma idéia dos métodos utilizados pelas
empresas. Há muitos meios quando se opta pelo recrutamento externo, porém há a
necessidade de avaliar as condições da empresa, onde ela atua e escolher o melhor
método. Muitas empresas acabam utilizando vários destes métodos em conjunto
para obter um melhor resultado. Após o recrutamento, deve ser feita a seleção dos
candidatos.
2.4.1.2 Seleção de pessoas
Depois de realizar o processo de recrutamento, cujo objetivo é abastecer o
processo seletivo de candidatos, deve-se fazer a escolha e classificar os candidatos
mais adequados a necessidade do cargo e da organização. Pode-se conceituar a
seleção de pessoas como o método de selecionar, dentre os candidatos recrutados,
os “mais adequados aos cargos existentes na organização, visão manter ou
aumentar a eficiência e o desempenho pessoal, bem como a eficiência da
organização.” (CHIAVENATO, 1999, p. 107). Em concordância com o autor,
Lacombe (2006, p.79) acrescenta que “a seleção abrange um conjunto de práticas e
processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que
parecer ser o mais adequado para a vaga existente.”.
Uma boa seleção está fundamentada em dois campos, a exigência do cargo e
as características do candidato. As exigências do cargo são as características que o
cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes
28
para o bom desempenho das funções e as características do candidato são os
conhecimentos, habilidade e atitudes que cada candidato possui para desempenhar
suas tarefas. Conforme apresentado, as características relativas ao cargo e
candidato são essenciais para uma boa seleção. Para que possa ser efetuada esta
análise, começa-se pela análise dos métodos utilizados pelo recrutamento. Os
candidatos que tiverem o perfil da vaga são chamados para uma entrevista na
maioria das vezes.
O método de entrevistar, possivelmente deva ser o método mais utilizado na
seleção, porém há outros métodos, tais como provas de conhecimentos ou
capacidade onde são feitas provas de conhecimentos gerais e/ou específicos
dependendo do cargo a ser preenchido, testes psicométricos, de personalidade e
técnicas de simulação são utilizados junto com a entrevista para complementar os
dados. Há dois tipos de entrevistas, a diretiva ou estruturada e a não-diretiva ou não
estruturada (CHIAVENATO, 1999).
a) Entrevista diretiva: é a entrevista estruturada com questões predeterminadas,
facilitando a comparação das diferentes respostas dos candidatos,
comparando pontos fortes e fracos.
b) Entrevista não-diretiva: Fica a critério do entrevistador as questões a serem
respondidas e é utilizada como medida exploratória de cada candidato, porém
é um método muito criticado pela sua inconsistência por não se ter um roteiro
previamente estabelecido.
2.4.2 Processo de Aplicar pessoas
Tendo visto que ao ingressar na organização o funcionário passou por testes,
atividades, seleções até ser contratado pela organização, inicia-se o processo de
29
orientação e acompanhamento do novo funcionário em relação a suas atividades.
Complementando o processo de aplicar pessoas, serão fundamentadas as
atividades: análise e descrição de cargos.
Análise e descrição de cargos
É de extrema importância fazer a descrição de cargos bem definida para que
se tenha pleno conhecimento das atividades das pessoas nas tarefas
organizacionais. Há vários conceitos de cargos, mas Chiavenato (1999, p. 160)
descreve que “O cargo é um composição de todas as atividades desempenhadas
por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e
que figura em certa posição formal do organograma da empresa.” E a análise de
cargos, é o detalhamento de quais conhecimentos, habilidades e capacidades o
ocupante deverá ter para desempenhar o cargo adequadamente (CHIAVENATO,
1999). Os requisitos básicos para a análise de cargos segundo Gil (2001) são:
mentais, físicos e responsabilidades.
Depois da cuidadosa compilação destas informações para que não haja
nenhuma distorção nos dados, é que forma-se a descrição de cargos. O fundamento
de Marras (2005, p. 97) é que “além de registrar o universo de tarefas que
compreendem um cargo, a descrição registra a análise dos diversos requisitos
exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência, responsabilidades, condições
de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos, etc”.
Parafraseando Gil (2001), análise e descrição de cargos é o estudo para
determinar as tarefas e atribuições do cargo. As funções podem determinar o perfil
do ocupante, definindo os procedimentos de seleção, levantar dados para selecionar
conteúdos dos programas de treinamento de pessoal, coletar dados para ajudar os
programas de higiene e segurança no trabalho, informar tanto o supervisor quando o
funcionário dos padrões de desempenho no trabalho, fornecimento de dados para
avaliação de cargos e determinação de faixa salarial, determinação hierárquica na
organização e para fornecimento de dados para a implantação de avaliações por
mérito. Na descrição de cargos, ordenam-se as informações das tarefas de um
cargo para a identificação dos requisitos que o ocupante deva ter para desempenhar
as tarefas de maneira a atingir os objetivos da organização.
30
2.4.3 Processo de recompensar pessoas
Os colaboradores da organização estão investindo com trabalho, dedicação e
esforço pessoal e para tanto esperam receber uma retribuição adequada. Por outro
lado a organização está disposta a investir em recompensas desde que as pessoas
contribuam para alcançar os objetivos. É daí que decorre o conceito de remuneração
total, que é constituída de três componentes. O primeiro deles é a remuneração
básica ou o salário mensal que o funcionário recebe regularmente. O segundo
componente são os incentivos salariais, como exemplo podem ser citados os bônus,
participação nos resultados e verba variável atrelada as metas do colaborador. O
terceiro componente são os benefícios que podem ser seguro de vida, transporte
subsidiado, refeição subsidiada etc. Estas remunerações são as chamadas
recompensas financeiras diretas. Há ainda as recompensas financeiras indiretas que
são as férias, gratificações, 13º salário entre outros aos quais foram decorrentes de
cláusulas da convenção coletiva do trabalho, leis trabalhistas e planos de benefícios
e serviços oferecidos pela organização (CHIAVENATO, 1999).
Para que cada trabalhador tenha uma remuneração justa, é adotada pelas
organizações a política de administração de salários. A administração de salários
são normas e procedimentos que visam estabelecer ou manter as estruturas de
salários justas na organização. A administração de salários visa motivar e
comprometer as pessoas, aumentar a produtividade, controlar os custos, tratar
justamente os funcionários e cumprir a legislação vigente. (CHIAVENATO, 1999).
A administração de salários utiliza do método de avaliação e classificação de
cargos para manter o equilíbrio interno dos salários. A avaliação de cargos diz
respeito a aplicar processos de comparação dos cargos para determinar uma
valoração dos salários dos diversos cargos e a classificação de cargos, é o processo
ao qual se colocam os cargos em uma hierarquia de classes para que possa ser
utilizada como base para a estrutura salarial (GIL, 2001) e (CHIAVENATO, 1999).
Com base nestas informações, afirma-se que a avaliação e classificação de cargos
são as “técnicas tradicionais para definir uma estrutura de salários com base em
uma comparação sistemática e consistente.” (CHIAVENATO, 1999, p. 230).
31
Seguindo a mesma linha de raciocínio, onde os funcionários esperam receber
incentivos em troca de sua dedicação pela organização, poderá explorado o tema
Motivar pessoas.
2.4.4 Processo de manter pessoas
A Gestão de Recursos Humanos passa a ser viável não apenas quando
consegue captar e aplicar adequadamente os recursos humanos, mas sim os
mantendo satisfeitos no longo prazo na organização. Para manter as pessoas
satisfeitas na organização, é preciso cuidados especiais aos quais irá ser tratado de
higiene e segurança do trabalho e relações com os empregados. (CHIAVENATO,
1999).
Nas organizações, os subordinados dos gerentes podem sofrer diversas
contingências internas e externas e também a problemas pessoais, financeiros,
saúde, entre outros. Algumas pessoas conseguem administrar sozinhos, outras não,
tornando-se funcionários problemáticos, de baixa produtividade. Para que os
gerentes consigam tratar destas decisões, deve haver comunicação da organização
com a filosofia da empresa e solicitando sugestões e opiniões sobre o trabalho.
Cooperação em que a tomada de decisões e o controle das atividades sejam
compartilhados com os funcionários. Proteção do funcionário contra possíveis
retaliações e perseguições dentro da organização e assistência às necessidades
especiais de cada funcionário. Utilizando estes quatro itens, pode-se desenhar um
programa de relações com empregados que tenha uma boa aceitação
(CHIAVENATO, 1999). Prosseguindo no processo de motivar pessoas, deve ser
tratado o assunto de higiene e segurança no trabalho.
Para o funcionário, um dos principais motivos de escolher uma empresa para
trabalhar, é o trabalhador estar garantido contra acidentes no ambiente de trabalho.
E o ponto forte de higiene e segurança no trabalho é garantir que o ambiente de
trabalho seja o mais seguro em termos físicos e psicológicos também. Atualmente as
32
organizações estão investindo mais em programas de fiscalização interna para
descobrir eventuais problemas organizacionais que interfiram física ou
psicologicamente o funcionário (CHIAVENATO, 1999).
Conceituando higiene no trabalho, se relaciona com as condições ambientais
do trabalho que preservam a saúde física e mental e com as condições de bem-
estar das pessoas (CHIAVENATO, 1999).
Os principais itens do ambiente físico que compõem o programa de higiene
do trabalho são: a iluminação, ventilação, temperatura e ruídos. Já os itens do
ambiente psicológicos são os relacionamentos humanos agradáveis, tipo de
atividade motivadora, estilo de gerência participativo e democrático e eliminação de
possíveis fontes de estresse (CHIAVENATO, 1999).
Devem ser citados ainda os princípios de ergonomia e saúde ocupacional.
Princípios de ergonomia são as máquinas adequadas às características humanas,
mesas, cadeiras e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas
que reduzam o esforço físico humano. A saúde ocupacional é uma assistência
médica preventiva que está relacionada com a lei Nº 24 / 94 que criou o Programa
Médico de Saúde Ocupacional, em que se exige que se faça o exame admissional, o
exame médico periódico, o retorno ao trabalho quando o colaborador ficar mais de
30 dias afastado, o de mudança efetiva de função e o exame médico demissional.
Além destes exames exigidos por lei, são criados programas pela própria empresa
de proteção a saúde dos funcionários como palestras de medicina preventiva,
exames clínicos dos funcionários visando à qualidade de vida do trabalhador e maior
produtividade na organização (CHIAVENATO, 1999).
Com relação à segurança no trabalho, conceitua-se como “um conjunto de
medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir
acidentes” (RIBEIRO, 2005, p. 206). Continuando com as idéias do autor, segurança
no trabalho complementa a prevenção de acidentes relacionados à saúde do
funcionário. Os acidentes no trabalho possuem duas classificações, acidentes sem
afastamento, onde o funcionário continua trabalhando depois do acidente, sem
seqüela ou prejuízo considerável. Já os acidentes com afastamento, podem se
subdividir quatro tipos. Incapacidade temporária, ao qual o funcionário perde suas
capacidades temporariamente e as seqüelas do acidente se prolongam por um
33
período menor que um ano. Incapacidade parcial permanente onde o funcionário
tem redução parcial e permanente de sua capacidade produtiva e as seqüelas
duram mais de um ano. Geralmente são causadas por perdas de qualquer membro
ou parte deste, redução funcional da visão entre outros. Incapacidade permanente
total onde o funcionário perde total e permanente a sua capacidade de trabalho,
geralmente provocada pela perda de visão total, perda anatômica, perda da audição
entre outros. O quarto tipo e mais grave é a morte do funcionário provocada pelo
acidente (CHIAVENATO, 1999).
Uma boa maneira de evitar acidentes é a verificação dos relatórios da
comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA). A CIPA é composta por
representantes escolhidos pelo empregador e representantes dos funcionários em
números iguais conforme as normas da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). A
CIPA tem como objetivo assessorar a empresa na prevenção ou solução de
problemas relacionados aos acidentes, ajudando a fiscalizar os processos que os
funcionários utilizam e os processos obrigatórios que perante a CLT devem ser
cumpridos como os Equipamentos de Proteção Individual (EPI) entre outros.
Parar manter os funcionários na organização e que os mesmos tenham o
desempenho necessário para que a empresa alcance seus objetivos no longo prazo,
é necessário que seja feito o processo de treinamento e desenvolvimento de
pessoas.
2.4.5 Processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas
Nos processos de recrutamento e seleção são escolhidas as pessoas que
possuem características próximas das que a organização busca em um colaborador.
E para que o colaborador recém contratado alcance o desempenho necessário, faz-
se necessário que o mesmo passe por processos de treinamento para alavancar o
desempenho do cargo. Chiavenato (1999, p. 294) conceitua como “o treinamento é
considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se
34
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os
objetivos organizacionais”.
O processo de treinamento possui quatro etapas e é um processo cíclico e
contínuo. O primeiro deles é o diagnóstico. Este significa a Verificação das
necessidades de treinamento que devem ser feitas. O segundo é o desenho, que é
representado pela construção do programa de treinamento, atendendo as
necessidades levantadas. O terceiro é a implantação do programa de treinamento e
o quarto é a avaliação para verificar se os resultados alcançados são semelhantes
aos resultados planejados (CHIAVENATO, 1999).
O processo de treinamento pode propiciar uma melhoria da eficiência e
eficácia dos serviços e resultados, criatividade e inovação nos produtos e serviços
oferecidos, melhora a qualidade de vida no trabalho. Isto verificando as mudanças
internamente. Há também mudanças externas com relação a organização que são a
maior competitividade organizacional, assédio de outras organizações pelos
funcionários da empresa e melhora a imagem da organização. Na mesma linha de
pensamento segue-se o desenvolvimento de pessoas. No desenvolvimento de
pessoas, é dado mais ênfase para a educação, que está relacionado com os
processos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de
compreender e interpretar os conhecimento, e a orientação para o futuro. Em suma,
o desenvolvimento está mais preocupado com o crescimento pessoal com relação a
carreira futura do empregado na empresa e não apenas no cargo que ele está lotado
no momento (CHIAVENATO, 1999).
Para que seja entendido o processo de desenvolvimento, serão citados
alguns métodos de desenvolvimento. O método da rotação de cargos é um
excelente método, pois o funcionário tendo que se esforçar para expandir suas
habilidades, conhecimentos e capacidades e exercer a nova posição com bom
desempenho. Há também os métodos de posições de assessoria, onde a pessoa
tem a oportunidade de trabalhar como um assistente de staff, isto é, com a
supervisão de um gerente bem sucedido, aprendizagem prática onde o treinando se
dedica de tempo integral a um trabalho para analisar e resolver problemas em
projetos. Participação em cursos e seminários externos oferecendo a oportunidade
de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas
35
entre outros métodos de desenvolvimento cujo objetivo é desenvolver o colaborador
para um cargo que o mesmo possa ter num futuro próximo. Muitas empresas
utilizam alguns métodos visando o desenvolvimento de carreira, conjuntamente com
uma política de cargos e salários onde o colaborador que comece num cargo inferior
tenha chances no futuro de concorrer a cargos de gerência (CHIAVENATO, 1999).
36
3 CARACTERIZAÇÃO, HISTÓRICO E ANÁLISE DA EMPRESA
3.1 NOME DA ORGANIZAÇÃO/EMPRESA (NOME FANTASIA)
Financeira Alfa S/A.
3.2 LOCALIZAÇÃO
Av. Mauro Ramos, nº1420 Centro – Florianópolis - Santa Catarina.
3.3 DATA DA FUNDAÇÃO
Meados de 1998, com a venda do controle acionário do Banco Real para o
ABN Amro Bank.
37
3.4 RAMO DE ATIVIDADE
Crédito pessoal consignado e financiamento de veículos para pessoas
Físicas e/ou Jurídicas.
3.5 NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
15 funcionários
3.6 ESTRUTURA FÍSICA
A empresa Financeira Alfa S/A tem dimensão de 300 m², possui dois
departamentos: crédito pessoal consignado e Financiamento de veículos/barcos. A
empresa em questão é uma filial da Matriz localizada em São Paulo.
Com relação à limpeza do ambiente, fica por conta de uma funcionária
terceirizada da empresa ORCALI. A empresa está sempre buscando melhorias no
ambiente para proporcionar uma maior comodidade para seus clientes.
38
3.7 MERCADOS, PRODUTOS, SERVIÇOS E CLIENTES
3.7.1 Produtos e serviços
A Financeira Alfa S/A, possui convênio para a concessão de crédito
consignado em folha em diversas Prefeituras, Câmaras, Tribunais, Senado, Órgão
do Governo federal, Governos Estaduais. E ainda possui a modalidade de
financiamento de Veículos, leasing ou CDC.
3.7.2 Mercados
A empresa sofre grande concorrência, pois todos os Bancos e Financeiras de
Santa Catarina também oferecem o mesmo serviço que a Financeira Alfa S/A, por
este motivo a empresa tenta sempre estar em primeiro lugar com relação a
atendimento personalizado e taxas para crédito.
3.7.3 Clientes
A empresa atende no setor de crédito pessoal consignado os funcionários
do setor municipal, estadual e federal no Estado de Santa Catarina e na área de
financiamento de veículos pessoas físicas e/ou Pessoas jurídicas. Na parte do
crédito consignado, os clientes devem ser concursados, estatutários e ser
39
admissionado a mais de 2 anos(ter passado o período probatório). Na parte de
financiamento de veículos, há um setor de análise de crédito, onde são feitas as
análises dos futuros clientes, se tem ou não condições de arcar com o financiamento
de acordo com regras da Financeira e a Financeira Alfa localizada em Florianópolis,
atende mais nas concessionárias de veículos de alto padrão, assim selecionando o
público-alvo basicamente nas classes A e B.
3.8 HISTÓRICO DA EMPRESA
A história do Conglomerado Financeiro Alfa teve inicio em 1925, com a
fundação do Banco da Lavoura de Minas gerais. Em 1972, o Banco da Lavoura
alterou sua dominação para Banco Real S/A e posteriormente criou as outras
empresas financeiras que constituem o Conglomerado Financeiro real. Em 1998, O
Banco Real S/A teve seu controle acionário vendido ao ABN Amro Bank. As
empresas financeiras não vendidas (então Banco Real de Investimentos, Real
Financeira, Real Arrendamento Mercantil e Corretora Real) formaram o novo
conglomerado Financeiro Alfa, completado logo após com a criação do Banco Alfa
(Banco Comercial) e Alfa Seguradora.
Com esta sólida história de mais de 80 anos, o conglomerado Financeiro
Alfa vem desenvolvendo sua atuação principalmente nos segmentos de Crédito a
Pessoas Jurídicas e Físicas, tesouraria, Administração de Recursos de terceiros,
Seguros, Previdência Privada e Private Banking.
Na área de crédito Pessoal Consignado, O Banco Alfa, traz a tradição do
Conglomerado Financeiro Alfa aliado à modernidade de planos diferenciados com
taxas competitivas e agilidade na análise, aprovação e liberação de crédito, o que
permite as melhores opções de crédito para seus clientes.
Sediada em São Paulo, a instituição mantém filiais no Rio de janeiro,
Vitória, Brasília, Goiânia, Belo Horizonte, Campinas, São José dos Campos,
40
Ribeirão Preto, Curitiba, Florianópolis, Porto Alegre, Salvador, Fortaleza, Recife e
Campo Grande.
O Conglomerado Financeiro Alfa é controlado acionalmente pelo Dr.
Aloysio de Andrade Faria e tem como Presidente Paulo Guilherme Monteiro Lobato
Ribeiro. O Controlador possui ainda relevantes investimentos em áreas não
financeiros: Hotelaria (rede Transamérica de Hotéis), Materiais de Construção (C&C
Casa e Construção), Agropecuária (Agropecuária Paraná), Agroindústria
(Agropalma), Águas Minerais (Águas Prata), Alimentos (Sorvetes La Basque),
Cultural (Teatro Alfa) e Comunicações (Rádio e TV Transamérica).
O BANCO ALFA S/A, possui convênio para a concessão de crédito
consignado em folha em diversas Prefeituras, Câmaras, Tribunais, Senado, Órgão
do Governo federal, Governos Estaduais. Sendo assim este projeto irá se restringir
somente a Financeira Alfa setor de crédito pessoal consignado com desconto em
folha de pagamento, localizada em Florianópolis – Santa Catarina.
3.9 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
3.9.1 Administração Geral
Na filial em Florianópolis, onde o estudo está sendo feito, há um gerente geral
que tem um diálogo aberto com todos os funcionários da empresa. Porém, as
normas e determinações são concentradas em São Paulo e normalmente o gerente
não possui poder de ações sobre tais determinações, visto que o contato entre o alto
escalão da Financeira em São Paulo com o gerente da Filial da Financeira Alfa em
Florianópolis basicamente se dá por e-mails ou telefone e poucas vezes ao ano a
diretoria busca vir às Regionais para tratar determinados assuntos pessoalmente, o
gerente normalmente tenta negociar as decisões com o alto escalão visando melhor
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gestão da filial, mas nem sempre é possível evitar as mudanças que a alta direção
determinou. E quando as mudanças são necessárias, ou o gerente faz uma reunião
ou avisa um funcionário que fica encarregado de avisar aos outros.
3.9.2 Administração de Sistemas de informação
Todos os computadores estão integrados numa rede intranet, que possui uma
página fixa onde são colocadas todas as novas instruções e mudanças feitas pela
Matriz em São Paulo. Os principais canais utilizados são a ferramenta da página fixa
da intranet, e-mails internos e por canal de voz via telefone. Há uma empresa
independente que gerencia todo o sistema de informação da empresa, a Metro
Tecnologia. Ela é responsável por toda a manutenção do sistema de servidores do
conglomerado Alfa.
3.10 MISSÃO, VISÃO E VALORES
A Financeira Alfa S/A não possui missão, visão e valores definidos até o
momento da pesquisa.
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3.11 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
3.11.1 Organograma
A Filial Loja Florianópolis está em processo de reestruturação. Agora a
unidade que fica em Florianópolis é uma Regional e esta mudança ocorreu a pouco
menos de um mês, contando da data 01/06/2009, e não possui um organograma
montado, visto que ainda não há pessoas lotadas para cargos que uma Regional
deve possuir. Com a falta de pessoal, alguns gerentes que já estavam na empresa
estão agregando funções e atividades que seriam de responsabilidade de outra
gerência. Como por exemplo a gerência de crédito que está trabalhando também
com as funções da gerência de produção de veículos e com a gerência de cobrança
até que sejam contratados os gerentes para responder pelas tais áreas.
3.12 COMPETÊNCIAS E VULNERABILIDADES
3.12.1 Pontos Fortes
Os principais pontos fortes da Financeira Alfa S/A em Florianópolis, é o
atendimento exclusivo, onde o operador vai até a casa do cliente,se necessário,
para dar maior comodidade ao cliente e a honestidade em relação ao que é cobrado
do cliente. As taxas diferenciadas, sendo a financeira que se mantém na maior parte
do tempo com as menores taxas nos segmentos onde ela atua.
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3.12.2 Pontos Fracos
A maior parte das decisões é tomada pela alta diretoria que fica em São
Paulo, sendo assim algumas decisões acabam ficando inadequadas para o mercado
local em Florianópolis.
4 ANÁLISE E PROGNÓSTICO COM BASE NA PESQUISA
4.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
A pesquisa realizada nos manuais de instruções da empresa e por visita in
loco aponta que o processo de recrutamento e seleção é feito pelas filiais, ficando o
Departamento de RH apenas como consultor e orientador nesta parte. O
procedimento realizado na Regional Florianópolis é da seguinte forma. O Gerente
Regional-Geral de Florianópolis recebe os Currículos e os analisa. Seleciona os
melhores para uma entrevista, na entrevista é solicitado que o candidato faça uma
redação para que seja feito um teste grafológico em uma empresa especializada que
é conveniada do Banco.
Após redação e documentos necessários serem preenchidos pelo candidato,
a documentação é enviado por malote para que a redação seja enviada à empresa
que faz o teste grafológico e a documentação interna é verificada a fim de detectar
alguma característica que impeça o candidato de ser contratado como, ter restrição
financeira, ter mais de três empregos com menos de um ano em cada um deles,
idade mínima e máxima para determinados cargos entre outros.
Depois de ser analisada a documentação e se o resultado do teste grafológico
for compatível com a vaga em questão, toda a documentação é enviada para a
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Regional Florianópolis por malote a qual fica responsável por retornar ao candidato
avisando da contratação ou não contratação. Também lhe é informado, se for
contratado, quais os documentos são necessários e como abrir uma conta no Banco
Real, cópia de RG, CPF, Reservista entre outros documentos.
O que se percebe por visita in loco é que se a filial necessitar da contratação
emergencial de algum funcionário, acabará tendo algum prejuízo, pois da maneira
que é feito o processo é demasiadamente lento. Uma sugestão seria encontrar
alguma empresa que faça a análise do teste grafológico na região onde a filial se
encontra, pois assim implicaria em menos tempo perdido pelo envio e recebimento
dos documentos da filial para a matriz e vice-versa.
4.2 AÇÕES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Por contatos com o Departamento de RH e por visitas in loco, não há um
planejamento de ações de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores.
Foi presenciada a contratação um gerente de consignação e informalmente lhe
propuseram que viajasse para a matriz para conhecer alguns setores da empresa.
Mas não foi uma viagem estruturada com roteiro de setores para se familiarizar.
Percebe-se que isto é tratado de maneira informal dentro da empresa.
Sugere-se que quando se tenha contratação, se faça um breve levantamento de que
áreas este novo colaborador necessite visitar e que seja agendado antecipadamente
para que não haja surpresas com relação à necessidade de outro funcionário ter que
se ausentar para acompanhar o novo funcionário.
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5 PERSPECTIVAS
Todos os procedimentos da empresa são formalizados em manuais de
instruções formais, onde é descrito tudo o que pode e/ou deve ser feito dentro de
cada seguimento de produtos e serviços operacionais. A empresa utiliza de serviços
terceirizados apenas na limpeza, onde apenas uma funcionária da ORCALI é
designada para a limpeza.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho foi pertinente, pois contribuiu para constatar que o
recrutamento e seleção são feitos de uma maneira segura e criteriosa, porém devido
a documentação necessitar de ser enviada para a Matriz, posteriormente ser
enviada para um escritório onde será feita a análise grafológica leva um tempo em
que considerando que este trabalho poderia ser feito na cidade ao qual a filial está
situada, diminuiria consideravelmente o tempo gasto para o recrutamento, seleção e
contratação de novos funcionários.
Foi constatado também que na área de treinamento e desenvolvimento, não
há uma estratégia voltada ao treinamento e desenvolvimento dos funcionários já
contratados. Apenas para novos funcionários, ao qual apresentam os membros da
equipe e lhe são fornecidos os manuais de instruções pertinentes ao cargo que lhe é
dado.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ROESCH, SYLVIA M. A. Projetos de estágio do curso de administração. São Paulo: Atlas, 2005.
