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PERFIL COMPORTAMENTAL NA ENGENHARIA DE PETRÓLEO
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RESUMO
O presente tem como interesse em identificar qual o comportamento e atuação do
profissional da engenheira de petróleo, tanto como líder de equipe e elemento fundamental em
processos decisórios, quanto em projetos ou operações no campo. Para que tal abordagem
fosse feita, foi escolhido um grupo de 74 engenheiros, que fazem parte de uma unidade
operacional da empresa do ramo de energia denominada ACME, responsável pelas operações,
em uma bacia sedimentar do litoral brasileiro. E para efeito comparativo, foi feito um estudo
de análise amostral, com a seguinte condição: os resultados das futuras pesquisas seriam
comparados com membros da população brasileiros que tivessem o 3° grau completo (9% da
população brasileira). Para tal, foi utilizada a Teoria da Amostragem e Estimação, a fim de
estimar o tamanho das amostras a serem pesquisadas em ambas as populações.
O método utilizado para identificar os perfis foi o criado por Ned Hermann, que
classifica o perfil dominante cerebral do pesquisado. Além disso, utilizamos o formulário de
Cultura Organizacional, para verificar qual o grau de satisfação do empregado em relação ao
seu ambiente de trabalho.
Os dados finais apontam que os engenheiros da empresa ACME, fogem aos padrões
esperados para a função que exercem, e espera-se que os dados aqui analisados sejam úteis
para elaborar ferramentas que corrijam o comportamento deste grupo.
Palavras-chaves: engenharia, petróleo, perfil, negociação, dominância cerebral, cultural
organizacional.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. NEGOCIAÇÃO
2.2. NEGOCIAÇÃO NO AMBIENTE DO ENGENHEIRO DE PETRÓL EO
3. METODOLOGIA CIENTIFICA
3.1. TESTE DE NED HERMANN
3.2. TESTE DA CULTURAL ORGANIZACIONAL
3.3 DETERMINAÇÃO DO TAMANHO DA AMOSTRA PARA PESQUISA
3.4. MODELOS MATEMÁTICOS PARA ANÁLISE DE CORRELAÇÃO
3.4.1. COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO LINEAR DE PEARSON
3.4.1.1. SIGNIFICÂNCIA DO COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO
3.4.1.2. COEFICIENTE DE DETERMINAÇÃO
4. ANALISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
4.1. RESULTADOS DOS TESTES DE NED HERMANN
4.2. RESULTADOS DO TESTE CULTURA ORGANIZACIONAL
4.3. RESULTADOS DOS TESTES DE CORRELAÇÃO ENTRE DOMINÂNCIA
CEREBRAL E CULTURA ORGANIZACIONAL
5. CONCLUSÃO
6. POSSIVEIS DESDOBRAMENTOS
7. BIBLIOGRAFIA
8. APÊNDICES
8.1. FORMULÁRIO PARA PESQUISA
8.2. DISTRIBUIÇÃO DE T DE STUDENT
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1. INTRODUÇÃO
A Revolução Industrial marcou a diferença fundamental na história da produção e sua
gestão: alterou não só a forma de organizar e produzir, mas também a vida das pessoas. Com
sua capacidade tecnológica e virtuosismo gerencial, a Revolução Industrial logrou avanços
significativos tanto na produção de bens e serviços quanto na qualidade de vida. O consumo e
as possibilidades de bem estar social atingiram níveis nunca antes experimentados. Por mais
de um século e até recentemente, as expectativas com a modernidade sempre foram elevadas e
seus valores praticamente contaminaram o planeta.
Os anos 90 presenciaram uma mudança de paradigma no campo da administração a
partir do surgimento de novas formas de corporações, que incluem parcerias estratégicas e
redes organizacionais. O acirramento da concorrência, os rápidos avanços da tecnologia de
informação e, principalmente, a globalização da economia atuaram como catalisadores no
desenho de um novo ambiente de negócio. Saindo a negociação, do âmbito do alto escalão das
organizações, estes os quais, de modo geral mantém uma postura ganha-perde, ou seja, uma
posição defensiva na negociação; e onde os dons naturais do negociador eram o triunfo da
organização.
Nos dias atuais, as organizações passaram a enxergar que negociar não está atrelado ao
cargo, mas que são um ato do dia a dia nos processo decisórios presentes tantos nas decisões
corporativas, quanto operacionais. Desta forma, hoje profissionais proativos são ferramentas
necessárias as organizações que desejam adaptar-se a este novo modelo de negócio, pois estes
são capazes de interagir habilmente aos mais diversos meios ambientes. Além disso, são
pessoas não passivas, que são questionadoras, criativas e buscam novas soluções.
As organizações modernas, que tem foco neste novo modelo, perceberam que além de
recrutar faz-se necessário desenvolver as habilidades dos seus colaboradores, assim as
empresas vêem-se sob uma nova pressão: recrutar, treinar e desenvolver líderes capazes de
atender às demandas de um mercado globalizado.
Alem disso, é importante que as pessoas que estão envolvidas no processo de
negociação, visualizem este processo como um esforço combinado de diversas partes com
intuito de chegar a um resultado que seja de “bem comum”. Ou seja, buscar um resultado
onde todas as partes envolvidas, saiam da “mesa de negociação” com o sentimento de que
alcancei o “melhor resultado possível”.
Voltando-se aos colaboradores da empresa ACME, os engenheiros de petróleo, que
exercem função de liderança, gerenciamento, e que tem o ato de decidir como rotineiro; pelo
5
visto na atual pesquisa o perfil dos mesmos está com aspecto dos profissionais dos anos 60,
onde a habilidade técnica (analítico) e a postura de doutrina arbitrária (controlador) eram mais
valorizadas, contradizendo com as tendências atuais de liderança proativa.
Figura 1: variação do perfil dos engenheiros com o passar dos anos.
Espera-se que ao final deste trabalho, identifiquem-se os motivos de tal
comportamento e se possível, gerar um a discussão de forma a buscar ferramentas que vissem
mudar tal postura, no qual o tendo como intenção final criar lideres proativos..
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 NEGOCIAÇÃO
Existem várias definições sobre o que é negociação. Uma delas propõe que:
“Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um
acordo agradável sobre diferentes idéias e necessidades” (ACUFF, 1993 apud
MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Nota-se nesta definição a preocupação com a comunicação no processo de negociação,
e com a importância de fazer com que o outro lado se sinta bem com o resultado da
negociação (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Através da definição de negociação citada acima podemos perceber que a negociação
tem mais ligação com a persuasão do que simplesmente com a utilização do poder. Na
verdade, está ligada à compreensão clara de nossas motivações e das motivações do outro
lado envolvido (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Para que a negociação seja bem sucedida
ela tem que atender as necessidades das duas ou demais partes envolvidas. Uma negociação
bem sucedida é reconhecida como ganha-ganha, ou seja, “ambos os lados envolvidos na
negociação devem, ao final dela, concluir que o resultado obtido representa um ganho para
eles” (MARTINELLI;
(ALMEIDA, 1997).
Nierenberg define negociação:
“Cada vez que pessoas trocam idéias com o intuito de modificar suas relações,
cada vez que chegam a um acordo, estão negociando” (Nierenberg, 1991).
Nesta definição fica clara a idéia de partilha de informações e exploração de
conhecimentos, como fundamentação para construção de acordos. É consenso para maximizar
os ganhos de ambas as partes.
Já Fisher, Patton e Ury, definem:
“Negociação pode ser definida como um ir e vir de comunicações, projetado
para alcançar um acordo entre duas ou mais partes com alguns interesses
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compartilhados e outros que podem ser conflitantes ou simplesmente
diferentes” (Fisher, Patton e Ury, 1991)
Para esta visão, o fato de muitas vezes uma situação que possa surgir como conflitante
com poucas chances de solução, está sendo bloqueada pela incapacidade das partes em lidar e
entender as suas diferenças. O relevante é que são convergentes, mas por causa de diferença
entre os negociadores, devido aos seus perfis, suas culturas, seus idiomas, suas religiões, entre
outros, são fatores que aumentam a chance de não alcançar um acordo satisfatório. Desta
forma, é natural que os seres humanos busquem seus pares, nos quais encontram desejos em
comum. Assim, lidar com diferenças é peça chave para processos de tomadas de decisão.
2.2. NEGOCIAÇÃO NO AMBIENTE DO ENGENHEIRO DE PETRÓLEO
Pessoas tomam decisões em vários momentos da sua vida, sob as mais diversas
circunstâncias. Tomar uma decisão nem sempre é fácil, onde cada decisão deve levar em
consideração os benefícios e os contras de cada cenário e então optar por aquele que apresenta
a melhor relação. Ao entender a motivação de cada pessoa, que a faz tomar uma decisão, de
certa forma isso pode, numa visão generalista, dar subsídios para estudos nesta área de
maneira a maximizar o resultado de cada ato. Mesmo porque há uma aproximação do modo
de ação do indivíduo considerado racional com a própria teoria econômica, ou seja, ao tomar
uma decisão busca-se entre uma série de alternativas (comparando custos e benefícios
tangíveis), e aquela que apresentar o melhor resultado será selecionada. É quase como seguir
uma receita, onde há uma espécie de lista de pontos, os quais podem ser decompostos,
estudados e ser alvo de estudos para identificar problemas comuns e soluções ótimas.
O ambiente de trabalho de engenheiro de maneira em geral está sofrendo mutação ao
longo dos anos, passando de um técnico, no passado, para atualmente, ser capaz de agregar
valores como liderança de equipe e competências gerenciais. Isto ocorre devido a
multidisciplinares na engenharia, ou seja, as diversas áreas de atuação e especialidades de
engenharia existentes, e a mudança na arquitetura das organizações, as quais estão passando
por um processo de redução de burocracia com objetivo de tornar ágil o processo decisório e
aumentar a sinergia.
O ambiente na engenharia de petróleo, não foge a estas regras, devido ao alto grau de
especialização de engenheiro deste ramo e o perfil da indústria petroleira. Os engenheiros de
petróleo, em maior ou menor escala, são “negociadores”, já que os processos decisórios estão
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presentes no dia-a-dia desta equipe, seja negociando com clientes externos ou internos, em
resoluções que envolvem, principalmente, questões relativas a projetos de exploração
petrolífera, execução/planejamento de operações de grande risco e na gestão de recurso de
pessoas, para execução das tarefas inerentes as operações.
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3. METODOLOGIA CIENTIFICA
A metodologia para a elaboração deste trabalho foi à utilização do formulário de Ned
Hermann, para Dominância Cerebral. O formulário sobre Cultural Organizacional, com fins
sobre a satisfação no ambiente do trabalho. A Teoria da Amostragem e Estimação, com
objetivo de determinar o tamanho das amostras, para realizar a pesquisa de campo. E o Teste
de T de Student e a Coeficiente de Correlação de Sperman, para determinara a correlação
entre os perfis de dominância cerebral e o grau de satisfação do Teste da Cultura
Organizacional. A pesquisa de campo foi preenchida em um formulário, elaborado a partir da
ferramenta EXCEL da MICROSOFT, sendo que o processo de coleta de dados basicamente,
através do envio de e-mails para os engenheiros da empresa ACME e os membros da
população, sendo está ultima, contém membros que hoje atuam nas mais diversas cidades do
Brasil, tais como: Macaé, Rio de Janeiro, Santos, Petrópolis, Florianópolis, Itajaí, Porto
Alegre, Caxias do Sul, Pelotas, Rio Grande, entre outras.
3.1. TESTE DE NED HERMANN
A primeira metodologia empregada foi aplicação do formulário disponível no
Apêndice 1, nos 30 engenheiros da empresa ACME e 40 membros da população brasileira
que possuem 3° grau completo. Como, forma de estabelecer um comparativo do
comportamento do grupo distinto de engenharia em relação à população com 3° grau. De
forma, a estabelecer quais discrepâncias poderia haver dentro deste grupo de engenheiro, já
que os mesmo são parte formadora da população brasileira com 3° grau completo.
O Teste de Dominância Cerebral estabelece em primeiro plano qual hemisfério do
cérebro possui maior relevância na tomada d decisões das pessoas. O lado esquerdo (que
controla o lado direito do corpo) lida principalmente com a linguagem, a lógica e o tempo; e o
lado direito, principalmente, com emoção, imaginação, visão, intuição e orientação espacial.
Muitas outras experiências como essas vêm confirmando essas descobertas, e em 1983 Dr.
Roger Sperry recebeu o Prêmio Nobel de Medicina pelo seu trabalho sobre dominância
cerebral.
A partir de então, começaram as pesquisas para mapear e identificar qual a porção do
cérebro é mais utilizada pela maioria das pessoas e o que faz com que utilizemos mais o
hemisfério direto ou o esquerdo. Acompanhando-se essas pesquisas as mesmas apontam que a
família onde vivemos a comunidade, o país, e também a educação escolar que recebemos são
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os responsáveis por esse desenvolvimento. Daí constatou-se que, a nossa educação nos impele
a aprendermos a utilizar muito mais o hemisfério cerebral esquerdo, pois a matemática, o
português e a maneira como aprendemos favorece que desenvolvamos muito mais o
hemisfério cerebral esquerdo.
Como era de se esperar, esse conhecimento chegou ao mundo organizacional e aquelas
mais avançadas e inovadoras começaram a utilizá-lo como uma maneira interessante e
inteligente, principalmente, para se montar equipes de trabalho, considerando que a
diversidade favorece com que tenhamos equipes mais desenvolvidas e conseqüentemente
melhores resultados.
Esses estudos foram se tornando cada vez mais sofisticados até que o pesquisador
americano Ned Hermann apresentou a sua pesquisa, reconhecida mundialmente e dividindo o
cérebro em quatro quadrantes com as seguintes características:
Esquerdo Superior Direito Superior
ANALÍTICO EXPERIMENTAL
Lógico Visionário
Quantitativo Intuitivo
Baseado em fatos Criativo / Imaginário
Técnico Integrativo
Esquerdo Inferior Direito Inferior
CONTROLADOR (Organizador) RELACIONAL
Planejador Emocional
Organizado Sentimental
Detalhista Sinestésico
Seqüencial / Eficiente Prestativo
Figura 2: quadrantes de Ned Hermann
Segundo Ned Hermann, não existe um estilo melhor do que o outro, e poderíamos
dizer que em uma equipe, o ideal é que houvesse membros com predominância de todos os
estilos. O importante é cada um ter consciência de suas características pessoais e compreender
as características dos seus colegas, para evitar e amenizar os conflitos que possam resultar
destas diferenças.
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Ned Hermann ainda, ainda faz a divisão entre o modo límbico, que seria a parte
inferior do cérebro, ou seja, superfície medial do cérebro dos mamíferos. “O sistema límbico
é a unidade responsável pelas emoções. É uma região constituída de neurônios, células que
formam uma massa cinzenta denominada de lobo límbico. Originou-se a partir da
emergência dos mamíferos mais antigos. Através do sistema nervoso autônomo, ele comanda
certos comportamentos necessários à sobrevivência de todos os mamíferos, interferindo
positiva ou negativamente no funcionamento visceral e na regulamentação metabólica de
todo o organismo”. Fonte: www,google.com.
O modo cerebral, ou seja, o córtex cerebral “corresponde à camada mais externa do
cérebro dos vertebrados, sendo rico em neurônios e o local do processamento neuronal mais
sofisticado e distinto. O córtex humano desempenha um papel central em funções complexas
do cérebro como na memória, atenção, consciência, linguagem, percepção e pensamento. No
Homem, o desenvolvimento do córtex permitiu o desenvolver da cultura que, por sua vez, foi
servindo de estimulo ao desenvolvimento cortical”. Fonte: www,google.com.
Figura 3: Quadrantes de NED Hermann, modo de pensamento.
A figura 4, presente no livro “The Whole Brain Business Book” de Ned Hermann
explora os perfis mais encontrados em diferentes áreas de atuação. Resultado de mais de 100
mil formulários coletados por sua organização, a “The Whole Brain Organization”. Na etapa
de análise dos resultados coletados na pesquisa, poderemos verificar se o perfil encontrado
nos engenheiros de petróleo enquadra-se no Profile de Ned Hermann.
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Figura 4: resultados dominantes no HBDI para diferentes áreas de atuação. Onde: A: Analítico. B: Controlador. C: Real acional. D: Experimental.
3.2. TESTE DA CULTURAL ORGANIZACIONAL
O teste da Cultural Organizacional tem por objetivo, identificar, compreender a forma
como o empregado enxerga a instituição na qual trabalha, o grau de satisfação que o
empregado tem em relação aos seus lideres e o ambiente de trabalho. O teste é baseado em 14
perguntas, que geram uma pontuação entre 14 e 70 pontos
Uma pontuação alta (49 ou mais) indica que o empregado considera que uma cultura
organizacional é aberta, que estimula os riscos, apoiadora, humanística, orientada para a
equipe, de fácil convivência e voltada para o crescimento.
Uma pontuação baixa (35 ou menos) indica que o empregado considera que a cultura
organizacional é fechada, estruturada, orientada para a tarefa, individualista, tensa e voltada
para a estabilidade. As diferenças na pontuação contam. Um resultado de 60 pontos indica
uma cultura mais aberta do que um resultado de 50 pontos. Mas, é muito importante, lembrar,
que em ambientes diversos uma cultura não é melhor do que outra. A cultura “certa” vai
depender de suas preferências em relação ao ambiente de trabalho.
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3.5.DETERMINAÇÃO DO TAMANHO DA AMOSTRA PARA PESQUIS A
Nos grupos, de engenheiros de petróleo e na população, para determinarmos o
tamanho da amostra a ser pesquisada, utilizaremos a Teoria da Amostragem e Estimação, no
qual definiremos a grau de confiabilidade, o erro amostral e posteriormente o tamanho da
amostra, o Grupo Engenheiros de Petróleo é definido como população finita e o Grupo
População de população infinita.
Como visto na figura 3, Grupo engenheiros de petróleo é composto de 69 Engenheiros
de Petróleo e 5 Gerentes Setoriais, conforme a figura 5.
Figura 5: Organograma da Unidade de Negócios
Para esta pesquisa, definimos que o Nível de Confiança1. Nível de confiança a ser
utilizada será de 95% para uma amostragem com distribuição normal, e o erro amostral
aceitável será de 9%. Desta forma, utilizando as Equações 1, para estimativa de amostra em
população finita, determinaremos o tamanho da amostra “n” a ser pesquisada.
qpZN
qpZNn
cp
c
..)1.(
...22
2
+−=
ε
Equação 1: estimativa da amostra “n” considerando um erro de estimação e um nível de confiança desejado, em
função de da proporção “p”, para população infinita
Onde:
1 Nivel de confiança (1-α) é a probabilidade de que o intervalo construído contenha o verdadeiro valor da média populacional que está sendo estimada.
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N - tamanho da população
Zc - como coeficiente de confiança, que é o valor obtido através da distribuição
normal com o nível de confiança especificado.
p - Proporção populacional de indivíduos que pertence à categoria que está interessada
em estudar.
q - Proporção populacional de indivíduos que NÃO pertence à categoria que estamos
interessados em estudar (q = 1 – p).
εp - erro de estimação da proporção (p).
Quanto ao Grupo da População, que possui tendências infinitas, será utilizado o
mesmo nível de confiança e erro amostral. Porém, este Grupo distingue-se dos Engenheiros
de Petróleo, pelo fato de ser considerada amostragem de população infinita, pois como dito
anteriormente, este corresponde por uma população equivalente a 9% da população brasileira.
Ou seja, na ordem de 18 milhões de pessoas. Sendo assim, a Equação 2, corresponde à
estimativa da população “n” a ser pesquisada, quando considerada amostragem de população
infinita. Aqui, vale ressaltar que a proporção (p) é 93,2 % no Grupo Engenheiros e de 9% no
Grupo População Brasileira.
2
2 ...
p
c qpZn
ε=
Equação 2: estimativa da amostra “n” considerando um erro de estimação e um nível de confiança desejado, em
função de da proporção “p”, para população infinita
Onde:
Zc - como coeficiente de confiança, que é o valor obtido através da distribuição
normal com o nível de confiança especificado.
p - Proporção populacional de indivíduos que pertence à categoria que está interessada
em estudar.
q - Proporção populacional de indivíduos que NÃO pertence à categoria que estamos
interessados em estudar (q = 1 – p).
εp - erro de estimação da proporção (p).
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O valor de Zc é especificado na tabela 1.
Grau de Confiança α Valor Crítico Zc
90% 0,10 1,645
95% 0,05 1,96
99% 0,01 2,575
Tabela 1: Valores críticos associados ao grau de confiança na amostra
Agora, conhecida as equações para determinar o tamanho das amostras dos grupos,
chegamos aos seguintes resultados:
• GRUPO ENGENHEIRO DE PETRÓLEO
o N = 74
o p = 0,932
o q = 0,068
o Zc = 2,575
o εp = 0,09
o Utilizando a equação 1, temos que a amostra mínima, para 95% de confiança e
9% de erro amostral, será necessário no mínimo, realizar a pesquisa com 21
engenheiros de petróleo. Mas, devido à consideração da amostra ter
distribuição Normal, serão necessários 30 pesquisados. Ver OBS2.
• GRUPO POPULAÇÃO NIVEL SUPERIOR
o p = 0,09
o q = 0,91
o Zc = 2,575
o εp = 0,09
o Utilizando a equação 2, temos que a amostra mínima, para 95% de confiança e
9% de erro amostral, será necessário no mínimo, realizar a pesquisa com 39
2 O resultado obtido pela equação quando inferior a 30, o valor mínimo passa para 30. Pois as equações são baseadas no uso da distribuição Normal e situações no qual o desvio padrão é desconhecido.
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pessoas graduadas com nível superior em qualquer área. Será feita com 40
pessoas.
3.4 MODELOS MATEMÁTICOS PARA ANÁLISE DE CORRELAÇÃO
Em virtude, das pesquisas procurarem verificar se existe relação entre duas ou mais
variáveis, isto é, saber se as alterações sofridas por uma das variáveis são acompanhadas por
alterações nas outras. A correlação significa relação em dois sentidos, e é utilizado em
estatística para designar a força que mantém unidos dois conjuntos de valores. A verificação
da existência e do grau de relação entre as variáveis é o objetivo do estudo da correlação.
Os valores pares das duas variáveis poderão ser colocados num diagrama cartesiano
chamado “diagrama de dispersão”. A vantagem de construir um diagrama de dispersão esta
em que muitas vezes sua simples observação já nos dá uma idéia de como as variáveis
relaciona-se.
Os parâmetros, os quais serão analisados de forma a identificar o grau de correlação,
são: Perfil de Dominância Cerebral e Cultural Organizacional. Para tal, utilizaremos dois
modelos de Teste de Hipótese: o Coeficiente de Correlação Linear de Pearson e o Teste de “t”
de Student.
3.4 1. COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO LINEAR DE PEARSON
Em estatística descritiva, a correlação linear de Pearson, mede o grau de correlação (e
a direção dessa correlação – se positiva ou negativa), entre duas variáveis de escala métrica.
Este coeficiente, normalmente representado por rxy, é um número puro que varia de -1
a +1 e sua interpretação depende do valor número e do sinal, conforme figura 6.
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Figura 6: condição de correlação, segundo modelo de Sperman
Calcula-se o coeficiente de Pearson a partir da equação 03:
( )( ) ( )yx
yxrxy
var.var
,cov=
Equação 3: equação para determinar coeficiente de Sperman
A analise correlacional indica a relação entre 2 variáveis lineares e os valores sempre
serão entre +1 e -1. O sinal indica a direção, se a correlação é positiva ou negativa, e o
tamanho da variável indica a força da correlação
O diagrama de dispersão mostrará que a correlação será mais forte quanto mais
próxima estiver o coeficiente de -1 ou +1. E será mais fraco quanto mais próximo o
coeficiente estiver de zero.
• Correlação perfeita negativa (rxy = -1): quanto os pontos estiverem perfeitamente
alinhados, mas em sentidos contrários, a correlação é denominada perfeita negativa.
• Correlação negativa (-1 < rxy < 0): a correlação é considerada negativa quando os
valores crescentes da variável “x” estiverem associados a valores decrescentes da
variável “y”, ou valores decrescentes de “x’ associados a valores crescentes de “y”.
• Correlação nula (rxy = 0): quando não houver relação entre as variáveis “x” e “y”, ou
seja, quando os valores de “x” e “y” ocorrerem independentemente, não existe
correção entre elas.
• Correlação negativa (0 < rxy < +1): será considerada positiva se os valores crescentes
de “x” estiverem associados a valores crescentes de “y”.
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• Correlação perfeita positiva (rxy = +1): a correlação linear perfeita positiva
corresponde ao caso anterior, só que os pontos (x, y) estão perfeitamente alinhados.
• Correlação espúria: quando duas variáveis “x” e “y” forem independentes, o
coeficiente será nulo. Entretanto, algumas vezes, isto não ocorre, podendo, assim
mesmo o coeficiente apresentar um valor próximo de -1 ou
+1. Neste caso, a correlação é espúria.
3.4 1.1. SIGNIFICÂNCIA DO COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO
O coeficiente de correlação rxy é apenas uma estimativa do coeficiente de correlação
populacional ρxy e não devemos esquecer que o valor de rxy é calculado com base em “n”
pares de dados, constituindo amostras aleatórias da população. Muitas vezes, os pontos da
amostra podem apresentar uma correlação e, no entanto a população não; neste caso estamos
diante de um problema de inferência, pois rxy ≠ 0 não é garantia de que ρxy ≠ 0.
Podemos resolver este problema aplicando um teste de hipóteses para verificarmos se
o valor de rxy é coerente com o tamanho da amostra “n”, a um nível de significância α,
previamente estipulada em 5%, que realmente existe correlação linear entre as variáveis.
Hipótese:
Ho: ρxy = 0 – não existe correlação entre x e y
H1: ρxy ≠ 0 – existe correlação entre x e y
r xy
xy nrtc
21
2.
−
−=
Equação 4: teste de hipótese, aproximadamente o mesmo valor do t de Student com n-2 graus de liberdade.
Comparar resultado com tc com t, obtido no Apêndice 02, conforme o valor do nível de significância e graus de
liberdade
Caso o valor de tc seja superior ao valor crítico de t de corte, devemos rejeitar a
hipótese nula. Se a hipótese nula, ao nível de significância α, for rejeitada podemos concluir
que efetivamente existe uma relação significativa entre as variáveis. O Valor de t de corte é
obtido no Apêndice 02.
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3.4.1.2. COEFICIENTE DE DETERMINAÇÃO
Indica a proporção da variável independente (y) que é explicada pela variável
dependente (y), ou seja, é uma ferramenta que avalia a qualidade do ajuste. Quanto mais
próximo da unidade o R² estiver, melhor a qualidade do ajuste. O seu valor fornece a
proporção da variável y explicada pela variável x através da função ajustada. Sendo:
22xyrR =
Equação 5: equação do coeficiente de determinação
Exemplo:
R² = rxy2 = (0,9929)² = 0,9858 = 98,50 %.
É a proporção que Y é explicada por X; ou seja; 98,50% da variação de y é explicado por x.
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4. ANALISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
4.1. RESULTADOS DOS TESTES DE NED HERMANN
Na figura 6 está plotado o resultado da pesquisa de Dominância Cerebral dos
Engenheiros de Petróleo pesquisados. Pode se observar que a Dominância tende para o
analítico, com elevado valor para Dominância controladora. O que resulta em uma
dominância do lado esquerdo de cérebro em relação ao lado direito. Porém, os modos
Límbicos e Cerebrais são equivalentes.
Figura 6: resultado da pesquisa de dominância cerebral dos engenheiros de petróleo. Onde: A: Analítico. B: Controlador. C: Relacional. D: Experimental.
Na figura 7 está plotado o resultado da pesquisa de Dominância Cerebral população
pesquisada. Pode se observar que a Dominância tende para ao analítico e ao relacional. O fato
do analítico na população ser equivalente ao apresentado pelos Engenheiros de Petróleo, é que
49% da população pesquisada são constituídas por profissionais da área das ciências exatas,
conforme pode ser observado na figura 9. Quanto, aos modos cerebrais, pode-se considerar
que são equivalentes. O que já era esperado, devido à heterogeneidade da população pesquisa,
e isto, segundo a Teoria da Probabilidade, tende a levar a equivalência.
21
Figura 7: resultado da pesquisa de dominância cerebral a população. Onde: A: Analítico. B: Controlador. C:
Relacional. D: Experimental.
A figura 8 foi plotado para mostrar esta diferença de dominância entre os dois grupos
analisados.
Figura 8: comparativo dos resultados da pesquisa de dominância cerebral entre engenheiros de petróleo e a
população. Onde: A: Analítico. B: Controlador. C: Relacional. D: Experimental.
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A figura 9 é um gráfico de “pizza”, com o intuito de mostra a distribuição da
população analisada em função do ramo de atividade.
Figura 9: distribuição da população da participante da pesquisa em função da área de atuação
A figura 10 indica o comportamento individual de cada parcela da população
pesquisada, pode-se observar que os profissionais da área das ciências exatas e da saúde
possuem a dominância privilegiada como sendo a analítica. Enquanto que o das ciências
biológicas tem o perfil controlador e relacional mais aguçado. Já os profissionais da área
social privilegiam os perfis relacionais e experimentais.
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Figura 10: comparativo dos resultados da pesquisa de dominância cerebral entre membros da população a população. Onde: A: Analítico. B: Controlador. C: Relacional. D: Experimental.
4.2. RESULTADOS DO TESTE CULTURA ORGANIZACIONAL
A segunda parte da pesquisa estava focada no grau de satisfação do empregado,
através do preenchimento do Teste de Cultura Organizacional. Conforme pode ser observado
nas figuras 11 e 12, que representam os resultados da pesquisa para os engenheiros e a
população. Apesar, do valor da média dos engenheiros (média = 46,17) serem inferior ao da
população (média = 47,86). A variação entre ambos os grupos é de 3,66%, valor que é
insignificante para a pesquisa, pois o erro padrão utilizado na pesquisa foi de 9%. Sendo,
assim, pode-se dizer que as médias são equivalentes.
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Figura 11: resultado da pesquisa de cultura organizacional dos engenheiros de petróleo
Figura 12: resultado da pesquisa de cultura organizacional da população
25
4.3. RESULTADOS DOS TESTES DE CORRELAÇÃO ENTRE DOMINÂNCIA
CEREBRAL E CULTURA ORGANIZACIONAL
Utilizando a Coeficiente de Correlação Linear de Pearson, apresentado na equação 03.
Foram plotado os valores do somatório dos valores que compõem os quatros Modos
Pensativos: Cerebral, Límbico, Lado Direito e Lado Esquerdo.
A figura 13 é o resultado para o Modo Cerebral, no qual obtivemos como valor para
correlação entre Dominância e Cultura um valor de rxy igual à -0,359. Onde temos R2 =
0,1288. Indicando, que somente em 12,88%, dos casos no qual existe alguma intervenção na
Dominância Cerebral, resulta em variação na Cultura Organizacional. E mesmo assim, com
rxy<0, a correlação é inversa.
Figura 13: gráfico de correlação para engenheiros com perfil dominante Modo Cerebral.
A figura 14 é o resultado para o Modo Límbico, no qual obtivemos como valor para
correlação entre Dominância e Cultura um valor de rxy igual à -0,521. Onde temos R2 =
0,2716. Indicando, que somente em 27,16%, dos casos no qual existe alguma intervenção na
Dominância Cerebral. E mesmo assim, com rxy<0, a correlação é inversa.
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Figura 14: gráfico de correlação para engenheiros com perfil dominante Modo Límbico.
A figura 15 é o resultado para o Modo Lado Esquerdo, no qual obtivemos como valor
para correlação entre Dominância e Cultura um valor de rxy igual à +0,021. Onde temos R2 =
0,0005. Indicando, que somente em 0,05%, dos casos no qual existe alguma intervenção na
Dominância Cerebral, resulta em variação na Cultura Organizacional. E mesmo assim, com
rxy ≈ 0, ou seja, as variáveis são independentes entre si.
Figura 3: gráfico de correlação para engenheiros com perfil dominante Modo Lado Esquerdo
A figura 16 é o resultado para o Modo Lado Esquerdo, no qual obtivemos como valor
para correlação entre Dominância e Cultura um valor de rxy igual à -0,584. Onde temos R2 =
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0,3408. Indicando, que somente em 34,08%, dos casos à Dominância Cerebral está
correlacionado com a Cultura. E mesmo assim, com rxy < 0, ou seja, a correlação é inversa
Figura 16: gráfico de correlação para engenheiros com perfil dominante Modo Lado Direito
Entre as figuras 17 a 20, estão plotados os resultados das correlações entre dominância
e cultura para a população pesquisa. Como, podem ser visualizados nas figuras, os valores de
R2 são muito próximos à zero. Sendo, assim podemos afirmar que as variáveis de dominância
cerebral e cultural organizacional são independentes para a população.
Figura 4: gráfico de correlação para população com perfil dominante Modo Cerebral
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Figura 5: gráfico de correlação para população com perfil Lado Direito
Figura 6: gráfico de correlação para população com perfil dominante Lado Esquerdo
Figura 20: gráfico de correlação para população com perfil dominante Modo Límbico
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5. CONCLUSÃO
Pode se observar que a que tendência de Dominância Cerebral dos Engenheiros de
Petróleo, conforme a figura 6 tende a analítico e controlador, perfil muito semelhante ao
observado nos engenheiros dos anos 60, conforme figura 1.
O perfil destes trabalhadores é ser convencional e apresentar o resultado em curto
prazo, ou seja, o engenheiro apresenta um perfil altamente técnico com foco no resultado,
focado em dados e fatos, com atitude assertiva e direta, com pouquíssima expressão
emocional na tomada e planejamento das atitudes. Sendo, em sua maioria pessoas reservadas
e práticas.
O primeiro razão para tal perfil são as Escolas de Engenharia, as quais têm em seus
currículos somente cadeiras teóricas e práticas, voltadas para a área das ciências exatas, não
incluindo na grade curricular cadeiras voltadas para ciências humanas, com objetivo, de
formar lideres e gestores de equipes. Desta forma, o engenheiro ao sair da Escola de
Engenharia, é um profissional que tem alta capacidade teórica, com pouca prática na execução
das tarefas voltadas para área da engenharia, de um modo geral. E com raras exceções,
nenhuma capacidade adquirida na escola para ser líder. Tendo, que aprender no dia-a-dia do
local de trabalho a ser gestor, ou seja, aprende na prática a gerenciar, porém agregando os
vícios inerentes ao seu perfil de Dominância Cerebral. Outra questão, é que as empresas do
ramo de engenharia, ainda são incipientes na formação de lideres, é muito atual a visão dos
gestores das empresas que os engenheiros devem ser treinados para serem lideres, mesmo
quando atuam na área de produção. E isto, é o que é visto no perfil dos Engenheiros de
Petróleo da empresa ACME. Porém, a empresa ACME possui, na sua estrutura uma
Universidade Corporativa, que dentre os diversos cursos técnicos oferecidos aos seus
funcionários, existem alguns voltados a Gestão de Recursos Humanos, sendo que uma
possibilidade para “melhor” o perfil do Engenheiro de Petróleo, poderia ser a oferta do curso
do PMBOK: Gestão e Liderança de Recurso Humanos.
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6. POSSIVEIS DESDOBRAMENTOS
Por em prática o treinamento dos Engenheiros de Petróleo em cursos de Gestão e
Liderança de Recursos Humanos, com objetivo de melhorar a capacidade Relacional.
Outro fato, também seria aplicar esta pesquisa aos líderes destes Engenheiros de
Petróleo, com intuito de identificar qual o perfil de liderança nos níveis mais latos da
hierarquia. Pois, o perfil de dominância observado pode ser uma questão de cultura da
empresa.
Além disso, em nível mais avançado incrementar em futuras pesquisas, o Formulário
de Vieses Decisórios, como objetivo de melhor compreender os paradigmas deste Grupo e
estabelecer ferramentas, com intuito de acelerar a mudança do perfil atual, aquivalente aos
anos 60, para um perfil mais atual, no qual o Engenheiro mantém-se com a visão analítica,
mas tem capacidade relacional mais intensa.
31
7. BIBLIOGRAFIA
BAZERMAN, M.H E MOORE, D. Processo Decisórios. Ed Campus, 7° edição, Rio de
Janeiro, 2010.
ARIELY, D. Previsivelmente Irracional. Ed. Elsevier, 1° edição, Rio de Janeiro, 2008.
ARIELY, D. Positivamente Irracional. Ed. Elsevier, 1° edição, Rio de Janeiro, 2010.
MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A.P. Negociação: Como transformar confronto em
cooperação. São Paulo: Atlas, 1997.
JABUR, M.N. Apresentações e Material de Aula sobre Processos Decisórios. Pós-MBA
FGV, Turma 03, Porto Alegre, 2011.
CAVALCANTI, V.L, Apresentações e Material de Aula sobre Processos Decisórios. Pós-
MBA FGV, Turma 03, Porto Alegre, 2011.
MALLMANN, D. Apresentações e Material de Aula sobre Negotiation Game. Pós-MBA
FGV, Turma 03, Porto Alegre, 2011.
MACEDO,M.A.S.;OLIVEIRA,M.A.; ALYRIO,R.D.; ANDRADE,R.O.B., Heurísticas e
Vieses de Decisão: a Racionalidade Limitada no Processo Decisório. Anais do III
Congresso Internacional do IAM (Iberoamerican Academy of Management). São Paulo. 2003.
IGREJA, A. S. Perfil Comportamental na Engenharia. Pós-MBA FGV Negociação
Empresarial, Cascavel, 2011.
32
8. APÊNDICES 8.1. FORMULÁRIO PARA PESQUISA Nome (Opcional):
Idade:
Curso de Graduação:
Deseja receber resultado individual da pesquisa: SIM NÃO
E-mail:
TESTE DE DOMINANCIA CEREBRAL (Perfil do negociador)
Instruções: As questões a seguir baseiam-se nos estudos de Ned Hermann sobre criatividade e dominância
cerebral. Responda com muita sinceridade! Não tente “acertar” as respostas que parecem mais “adequadas” ou
“socialmente corretas” . Para não distorcer o resultado, procure ser bem verdadeiro e escolher a resposta mais
adequada “para você”!
OBS 1: marque com X as respostas
Marque os cinco sentidos ou situações que fazem você se sentir mais motivado no trabalho:
1.1 Trabalhar sozinho
1.2 Expressar minhas idéias
1.3 Estar no controle da situação
1.4 Provocar mudanças
1.5 Ouvir e falar
1.6 Criar ou usar recursos visuais
1.7 Prestar atenção aos detalhes
1.8 Aspectos técnicos
1.9 Trabalhar com pessoas
1.10 Usar números, estatísticas
1.11 Oportunidades para fazer experiências
1.12 Planejar
1.13 Trabalhar com comunicação
1.14 Fazer algo funcionar
1.15 Arriscar-se
1.16 Analisar dados
1.17 Lidar com o futuro
1.18 Produzir e organizar
1.19 Fazer parte de uma equipe
1.20 Fazer as coisas sempre no prazo previsto
Quando aprendo, gosto de ... ( assinale cinco alternativas ):
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2.1 Avaliar e testar teorias
2.2 Obter e quantificar fatos
2.3 Ouvir e compartilhar idéias
2.4 Usar minha imaginação
2.5 Aplicar análise e lógica
2.6 Ambiente bem informal
2.7 Verificar meu entendimento
2.8 Fazer experiências práticas
2.9 Pensar sobre as idéias
2.10 Confiar nas intuições
2.11 Receber informações passo a passo
2.12 Tomar iniciativas
2.13 Elaborar teorias
2.14 Envolvimento emocional
2.15 Trabalhar em grupo
2.16 Orientações claras
2.17 Fazer descobertas
2.18 Criticar
2.19 Perceber logo o quadro geral (o objetivo final )
2.20 Adquirir habilidades pela prática
Prefiro aprender através de ... ( assinale cinco alternativas):
3.1 Materiais visuais
3.2 Demonstrações
3.3 Debates estruturados pelo instrutor
3.4 Palestras formais
3.5 Experiências
3.6 Utilizando histórias e música
3.7 Exercícios que usam a intuição
3.8 Debate em grupo
3.9 Exercícios de análise
3.10 Atividades sequenciais bem planejadas
3.11Analisando números,dados e fatos
3.12 Exemplos com metáforas
3.13 Atividades passo a passo de reforço do conteúdo
3.14 Leitura de livros-textos
3.15 Discussões de casos voltados para as pessoas
3.16 Discussões de casos voltados para os números e fatos
3.17 Métodos tradicionais comprovados
3.18 Agenda bem flexível
34
3.19 Agenda estruturada com antecedência
3.20 Trabalhos bem estruturados
Qual o tipo de pergunta que você mais gosta de fazer?(marque somente uma):
4.1 O quê
4.2 Como?
4.3 Porquê
4.4 Quem?
Assinale o que mais você gosta de fazer.(marque quatro alternativas):
5.1 Descobrir
5.2 Quantificar
5.3 Envolver
5.4 Organizar
5.5 Conceituar
5.6 Analisar
5.7 Sentir
5.8 Praticar
5.9 Teorizar
5.10 Sintetizar
5.11 Avaliar
5.12 Interiorizar
5.13 Processar
5.14 Ordenar
5.15 Explorar
5.16 Compartilhar
Marque cinco frases, que melhor definem seu comportamento ou atitude. Ao comprar um carro você:
6.1 Compra com base na recomendação de amigos
6.2 Se preocupa com o consumo de combustível
6.3 Se preocupa com as formas, a cor e a tecnologia
6.4 Verifica equipamento de segurança e durabilidade
6.5 Dá importância à “sensação” de conforto do veículo
6.6 Faz comparações com outros veículos
6.7 Verifica tamanho do porta-malas
6.8 Verifica se encaixa no seu sonho de vida
6.9 Pesquisa e planeja antecipadamente como vai utilizá-lo
6.10 Se preocupa com o custo e o valor de troca
6.11 Quer “amar” o carro
6.12 Prefere carros lançados recentemente, novidades
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6.13 Se preocupa com os requisitos técnicos
6.14 Verifica a facilidade de manutenção
6.15 Gosta de experimentar um novo modelo ou fabricante
6.16 Se preocupa com o nome do fabricante
6.17 Dá importância à opinião das pessoas
6.18 Quer ver dados e estatísticas sobre o desempenho
6.19 Se preocupa com a qualidade do atendimento do revendedor
6.20 Analisa como o carro vai ser útil no seu dia-a-dia
Como você define seu comportamento? Das opções abaixo, marque apenas uma:
7.1 Gosto de organizar
7.2 Gosto de Compartilhar
7.3 Gosto de Analisar
7.4 Gosto de Descobrir
Palavras que definem meu estilo (marque quatro):
8.1 Organizado
8.2 Analítico
8.3 Emocional
8.4 Experimental
8.5 Lógico
8.6 Conceitual
8.7 Perceptivo
8.8 Sequencial
8.9 Teórico
8.10 Explorador
8.11 Avaliador
8.12 Cinestésico
8.13 Sentimental
8.14 Preparado
8.15 Quantitativo
8.16 Sintético
Quais as frases depreciativas que você mais ouve os outros falarem a seu respeito?(marque cinco
alternativas):
9.1 Viciado em números
9.2 Coração mole
9.3 Exigente, esforçado
9.4 Vive no mundo da lua
9.5 Tem sede de poder
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9.6 Fala demais
9.7 Não decide sozinho
9.8 Não sabe se concentrar
9.9 Frio, insensível
9.10 Fácil de convencer
9.11 Sem imaginação
9.12 Maluco
9.13 Calculista
9.14 Ingênuo
9.15 Bitolado
9.16 Inconsequente
9.17 Não se mistura
9.18 Ultra-sensível
9.19 Quadrado
9.20 Sem disciplina
Quando tenho que resolver um problema, eu geralmente...(marque apenas uma):
10.1 Visualizo os “fatos” tratando-os de forma intuitiva e holística
10.2 Organizo os “fatos” tratando os detalhes de forma realista e cronológica
10.3 Sinto os “fatos” tratando-os de forma expressiva e interpessoal
10.4 Analiso os “fatos” tratando-os de forma lógica e racional
Quando tenho que resolver um problema, eu procuro...(marque apenas uma)
11.1 Uma visão interpessoal, emocional “humana’
11.2 Uma visão organizada, detalhada, “cronológica”
11.3 Uma visão analítica, lógica, racional,”de resultados”
11.4 Uma visão intuitiva, conceitual, visual, de “contexto geral”
Quais as frases que mais se aproximam do que você diz.(marque três):
12.1 Sempre fazemos desta forma...
12.2 Vamos ao ponto-chave do problema...
12.3 Vejamos os valores humanos...
12.4 Vamos analisar...
12.5 Vamos ver o quadro geral
12.6 Vamos ver o desenvolvimento de equipe....
12.7 Vamos conhecer o resultado...
12.8 Este é o grande sucesso conceitual....
12.9 Vamos manter a lei e a ordem...
12.10 Vamos inovar e criar sinergia...
12.11 Vamos participar e envolver...
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12.12 Ë mais seguro desta forma...
Concordo
totalmenteConcordo Neutro Discordo
Discordo
Totalmente
Pessoas mais agressivas e competitivas têm
grande vantagem nesta empresa
Meu chefe tem pouca tolerência às idéias
superficiais
PONTUAÇÃO
Meu chefe me estimula a olhar o mundo de uma
forma diferente
Meu chefe me estimula a desenvolver idéias
novas e originais
Meu chefe preocupa-se mais com a maneira pela
qual eu desempenhei uma tarefa do que com a
tarefa em si.
Meu chefe trata todos os meus colegas da
mesma forma
Meu chefe desaprova um colega que esta
ajudando outro em suas tarefas
CULTURA ORGANIZACIONAL
Afirmações
Sinto-me à vontade para questionar afirmações
feitas pelo meu chefe
Meu chefe pune severamente quando as tarefas
não são realizadas no prazo.
Meu chefe parece preferir a estabilidade à
mudança
Meu chefe acredita que “o resultado final é o que
conta”
Meu chefe é sensível aos meus problemas e
necessidades pessoais
Boa parte da minha avaliação depende de quanto
eu trabalho bem com os meus colegas
Freqüentemente, sinto-me nervoso e tenso
quando chego para o trabalho
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8.2. DISTRIBUIÇÃO DE T DE STUDENT
