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NAYARA DUARTE
ESTUDO DO DESEMPENHO DE VENDAS INTERNAS DA EMPRESA RDN
Balneário Camboriú
2008
Relatório Parcial do Estágio apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. MSc Carlos Marcelo
Ardigó
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NAYARA DUARTE
ESTUDO DO DESEMPENHO DE VENDAS INTERNAS DA EMPRESA RDN
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Marketing
Balneário Camboriú, 01 de dezembro de 2008.
_________________________________
Prof. MSc. Carlos Marcelo Ardigó
Orientador(a)
___________________________________
Prof. MSc. Marcio Daniel Kiesel
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Marilize Petkow
Avaliadora
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Nayara Duarte
Área de Estágio: Marketing
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Venicio Antonio Duarte
Professor(a) orientador(a): Carlos Marcelo Ardigó
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: RDN Representações Ltda.
Endereço: Rua 3160, 484 – Centro – Balneário Camboriú Setor de Desenvolvimento do Estágio: Vendas internas
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Venício Antonio Duarte - Diretor
Carimbo do CNPJ da Empresa:
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 01 de dezembro de 2008.
A Empresa RDN Representações LTDA, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela
acadêmica Nayara Duarte.
___________________________________
Venicio Antonio Duarte
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As pessoas que vencem neste mundo são as que procuram as circunstâncias de
que precisam e, quando não as encontram, as criam.
(Bernard Shaw)
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela proteção e tudo o que tem feito por mim, minha família
e amigos. Agradeço a minha família; em especial, minha mãe, meu pai e minha irmã
pelo amor, carinho e apoio que tive durante esse excelente período em que estive
na faculdade, que tenho a certeza de que neste momento estão orgulhos pela minha
vitória.
À minha amiga Rê que tive a oportunidade de conhecer na faculdade, que fez
de momentos tristes a felicidade, que fez de lágrimas sorrisos! Rê você é especial.
As minhas amigas Jan, Flavinha, Dai, Batatinha, por todo esse tempo juntas, pelas
viagens, festas, fotos... Meu eterno agradecimento pela companhia.
Ao meu namorado Nuno, pela confiança, e pela compreensão dos momentos
difíceis em que passamos.
Aos meus colegas de trabalho, Eduardo, Jeferson, Robson e Vinício pela
ajuda quanto as entrevistas realizadas com os clientes.
Ao meu professor e orientador Carlos Marcelo Ardigó, pela orientação durante
o TCC e também pelas aulas, e experiências transmitidas.
Aos meus professores, mestres, pelo conhecimento transmitido, e muitos
também a sua amizade. Sem vocês não teríamos realizado esse sonho.
A todos os colegas de classe, comissão de formatura e coordenação do
curso, pela confiança e amizade.
Muito obrigada a todos.
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RESUMO
A atual situação competitiva tem ampliado o poder dos clientes, pois eles passam a ter a sua disposição uma grande quantidade de fornecedores ávidos em lhe atender. Além disso, os consumidores estão se tornando mais exigentes e, os fornecedores devem estar atentos as suas necessidades e desejos, tornando-se cada vez mais parceiros e não apenas fornecedores. Para poder compreender com mais clareza essa nova situação, este trabalho teve como objetivo geral: identificar as causas e os reflexos do não fechamento de pedidos em relação aos orçamentos emitidos da Cemar Legrand na RDN Representações LTDA. Para atender a este propósito os seguintes objetivos específicos foram traçados: avaliar os resultados de emissão de pedidos em relação aos orçamentos; calcular a representatividade em valores das vendas perdidas; identificar os motivos do não fechamento dos orçamentos e mensurar suas freqüências; e apresentar sugestões de ações mediante os problemas identificados. Foi aplicado um estudo cuja metodologia se caracterizou a abordagem como qualitativa e quantitativa. Quanto aos objetivos, como exploratória e descritiva através de um procedimento de estudo de caso. Foram identificadas as causas do não fechamento e entre elas as principais foram: preço e prazo de entrega. Foram também identificados que de 707 orçamentos cadastrados apenas 169 foram efetivados, trazendo à empresa a perda de um pouco mais de 76% de pedidos / venda. Logo em seguida foram sugeridas ações mediante os problemas identificados.
Palavras chaves: Avaliação de desempenho. Administração de vendas. Clientes.
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ABSTRACT
The current competitive situation has expanded the power of customers because they are replaced by their disposal a large number of suppliers eager to meet him. In addition, consumers are becoming more demanding, and suppliers must be attentive to your needs and desires, becoming more and more partners and not just suppliers. To understand more clearly this new situation, this study has a principal objective: to identify the principal reasons of unclosing requests, in relation to companies’ budgets from Cemar Legrand in RDN Representations LTDA. In order to attend this propose, the followings objectives were established: to evaluate the request emissions result; to calculate the values of representativeness in lost sales; to identify the reasons for unclosing budgets and measure their frequencies, and make action suggestions by the identifies problems. A study was applied, which methodology was consider as qualitative and quantitative ones. About the goals, as exploratory and descriptive through a procedure of case study. We identified the causes of unclosing the principal were: price and delivery time. We also identified 707 of which only 169 were registered budgets goal, bringing the company to a loss of 76% approximate of applications / sale. Then the actions were suggest according to the identified problems. Key words: Evaluation of performance. Sales Management. Clients.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Composto de marketing .............................................................. 31
Figura 2 Os 4 A`s de Marketing ................................................................. 33
Figura 3 Modelo para avaliação de vendedores ..................................... 48
Figura 4 Mapa de SC ................................................................................. 55
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Relação orçamento/pedido do período fev/jul 2008 .................... 56
Tabela 2 Orçamentos do período fev/jul 2008 ........................................... 56
Tabela 3 Orçamentos do período por mês ................................................. 59
Tabela 4 Valor total dos pedidos e metas do período de análise .............. 61
Tabela 5 Valores dos orçamentos totais e efetivados por mês no período. 62
Tabela 6 Valor dos orçamentos por período e região ................................ 64
Tabela 7 Valor dos orçamentos totais por região ....................................... 67
Tabela 8 Motivos e freqüência do não fechamento dos orçamentos ......... 70
Tabela 9 Motivos e freqüência do não fechamento dos orçamentos por
região ...........................................................................................
72
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Fatores que influenciam na escolha do composto promocional .. 35
Quadro 2 Motivos das perdas de orçamentos ............................................. 69
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 15
1.1 Tema de pesquisa ................................................................................... 16
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 18
1.2.1 Questões de pesquisa ............................................................................. 19
1.3 Hipóteses de pesquisa ............................................................................ 19
1.4 Objetivos de pesquisa ............................................................................. 19
1.4.1 Objetivo geral ........................................................................................... 19
1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................... 19
1.5 Justificativa de pesquisa .......................................................................... 20
1.6 Ambiente de estágio ................................................................................ 21
1.7 Organização do trabalho ......................................................................... 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 24
2.1 Marketing ................................................................................................. 24
2.1.1 Administração de marketing .................................................................... 26
2.2 Comunicação de marketing ..................................................................... 34
2.2.1 Venda pessoal .. ...................................................................................... 36
2.2.2 Processo de vendas ................................................................................ 38
2.2.3 Decisões gerenciais de vendas ............................................................... 42
2.2.4 Formas de contato da força de vendas – o telemarketing ....................... 46
2.3 Avaliação de desempenho ...................................................................... 47
2.3.1 Avaliação de desempenho da força de vendas ....................................... 48
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................ 50
3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 50
3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 52
3.3 Instrumentos de coleta de dados ............................................................. 52
3.4 Análise e apresentação dos resultados ................................................... 53
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 53
4 RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................. 54
4.1 Resultados obtidos no período de fevereiro a julho de 2008, em relação
à emissão de pedidos e os orçamentos requeridos ................................
54
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4.2 Análise da representatividade em valores das vendas perdidas .............
61
4.3 Apresentação dos motivos do não fechamento dos orçamentos e
mensuração de suas freqüências ............................................................
67
4.4 Sugestões de ações mediante os problemas identificados ..................... 73
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 78
6 REFERÊNCIAS ....................................................................................... 81
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1 INTRODUÇÃO
Uma das principais fontes de energia da civilização contemporânea é a
elétrica. Ela pode ser considerada a maior de todas as inovações tecnológicas
produzidas pelo homem, e sem ela não seria possível presenciar o enorme
desenvolvimento em diversas áreas do conhecimento humano. A energia elétrica
move o mundo, sejam nas residências, em empreendimentos comerciais, industriais,
escolas e hospitais, é ela que fornece o suporte para o funcionamento das
demandas da sociedade.
O consumo no Brasil, conforme o International Energy Agency – IEA (2004) é
inferior apenas ao registrado pelos Estados Unidos, China, Japão, Rússia,
Alemanha, Índia, Canadá e França. O país, portanto, ocupava em 2005 a nona
colocação no ranking dos maiores consumidores de energia elétrica do mundo.
Reforçando a grandiosidade desta colocação, o consumo brasileiro é superior ao
registrado por alguns países desenvolvidos, como o Reino Unido, Itália e Espanha,
sendo ainda pouco inferior ao de todo o continente africano.
Segundo a Empresa de Pesquisa Energética – EPE, o consumo de energia
elétrica no Brasil alcançou em maio de 2007, 30.650 gigawatts-hora (GWh) (EPE,
2008).
Ao contrário de muitos países, onde a geração elétrica primordialmente
resulta da queima de combustíveis fósseis (carvão ou derivados de petróleo) ou
energia nuclear, como é o caso da França, no Brasil mais de 90% do consumo
nacional vem das hidrelétricas. Apenas o Canadá e a Noruega têm matrizes elétricas
semelhantes à brasileira, com base em energia renovável. Porém, no cenário
energético no Brasil nem tudo são boas notícias. O racionamento energético,
ocorrido entre junho de 2001 e março de 2002, provocou e ainda provoca calafrios
tanto no setor público quanto na iniciativa privada, quanto à possibilidade de falta de
energia (PORTAL DO MUNDO DO TRABALHO, 2007).
Como mencionado no início dessa seção, a energia elétrica é base para as
muitas demandas da sociedade, inclusive a brasileira. E a partir do momento em que
essa sociedade evolui, com aumento da renda, as condições favoráveis de crédito, a
queda dos juros e a grande oferta de produtos nacionais e importados a preços
reduzidos, têm se constituído em fatores de estímulo ao consumo de energia nas
residências e nas unidades comerciais.
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16
Para dar suporte a essa necessidade, um conjunto de atividades e empresas
precisa estar estabelecido para que na hora em que uma indústria precisar ativar
uma máquina ou uma família ligar seus eletrodomésticos, baste que as tomadas
sejam acionadas. Esse conjunto de atividades e empresas inclui além das diversas
unidades de produção das mais diversas fontes, as distribuidoras de energia e, é
claro, todas as empresas que estão envolvidas na produção e comercialização de
materiais elétricos.
1.1 Tema de pesquisa
O relacionamento entre empresas e cliente é o ponto fundamental para a
conquista dos mesmos. Cobra e Rangel (1993, p. 7), enfatizam que “o cliente, assim
como o parceiro no casamento, quer se sentir importante na vida do fornecedor.
Sem isso ele pode deixar a fidelidade de lado e partir para outros fornecedores”.
Segurança e satisfação são quesitos indispensáveis quando clientes
procuram por serviços. Para a permanência das empresas no mercado, é necessário
que elas estejam sempre lutando por isso, pois servir bem o cliente exige um grande
empenho (COBRA; RANGEL, 1993).
Muitas funções na organização têm responsabilidade no atendimento das
necessidades do cliente, mas as funções de marketing e vendas, devido ao contato
direto com o mercado, além do atendimento dessas necessidades, precisam
compreendê-las e interpretá-las. Mas antes é necessário também entender suas
próprias tarefas. Para Castro e Neves (2005, p.15),
É importante localizar precisamente as definições de marketing e vendas. Marketing não é venda definitivamente. Talvez por serem uma das partes mais visíveis de marketing, vendas, bem como a propaganda, são confundidas com o significado de marketing. Vendas e propaganda fazem parte do que é conhecido como marketing, que na verdade compreende ainda diversas outras atividades.
A palavra marketing tem circulado no Brasil com uma freqüência e
intensidade, assim como as palavras democracia e guaraná. Não foi sempre assim,
comenta Richers (2000, p.3), “quando há meio século, praticamente ninguém a
conhecia; mas, desde então ela tem se difundido entre todos com impressionante
rapidez”.
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17
Marketing foi definido por Kotler (2000, p.30) como “um processo social e de
gestão pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e querem através da
criação, oferta e troca de produtos e valores com os outros”.
Já na visão de Churchill e Peter (2000, p.04),
Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais.
Inserido no contexto do marketing, como já mencionado anteriormente está a
tarefa de vendas. Para Rogers (1993) venda pessoal é o lado relevante de
marketing; porque é neste momento que os representantes da empresa ficam frente
a frente com os compradores em potencial. A força de vendas funciona como um elo
entre a empresa e os clientes. O vendedor é a própria empresa na visão de muitos
de seus clientes, pois as imagens são fortemente ligadas uma a outra. Essa
associação denota o importante papel que a força de vendas pode ter em uma
empresa.
Porém, assim como o marketing, a função vendas precisa continuamente
estar adaptada às novas necessidades do mercado. Para Baker (2005), em resposta
as mudanças no modo como vendedores e compradores interagem o papel de
vendas continua a mudar. O trabalho em equipe e a tecnologia são ingredientes
fundamentais a resposta real das organizações às necessidades dos clientes,
considerando ainda que sejam exigidos conhecimento individual, talento e
capacidade.
Os vendedores devem assumir a responsabilidade pela criação,
desenvolvimento e manutenção de relacionamento lucrativo com seus clientes.
Lembrando que, a necessidade suprema é concentrar-se em como conquistar,
desenvolver e reter clientes para atingir os objetivos de marketing e de vendas para
a empresa, põe novamente sob os reflexos, o papel de venda no mix de marketing e
no gerenciamento das operações de vendas.
Através destas observações, define-se como área de conhecimento de
interesse para a pesquisa, o marketing, elegendo a atividade de vendas como sua
subárea, observando especificamente o tema de pesquisa como sendo a avaliação
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18
dos resultados da atividade de vendas internas de uma empresa de representações
comerciais do setor de produtos elétricos.
1.2 Problema de pesquisa
O fechamento de vendas faz parte de um processo de sete etapas, que
envolve a solicitação de pedidos e a obtenção de compromisso de compra por parte
dos clientes potenciais. Na maioria dos casos, os vendedores é que iniciam o
fechamento do negócio. Isso pode parecer obvio, mas, de acordo com os
especialistas de marketing, muitas vendas são perdidas porque os vendedores não
solicitam pedidos.
Quando um comprador pede um orçamento, ele dá ao vendedor a liberdade
de mandar qualquer preço. Negociá-lo depois para chegar ao ponto desejado é
muito mais difícil, quando não, impossível. O comprador recebe estímulos das mais
variadas fontes e formas no período em que ele está aberto à possibilidade de
compra. Apesar de muitos desses estímulos serem provocados pelas organizações
para que seus produtos sejam adquiridos, o comprador não necessariamente realiza
o ato de compra ao primeiro estimulo recebido.
Diz Kotler (1994) que o fechamento é quando o vendedor tenta fechar a
venda. Alguns não chegam ou não obtém êxito nesse estágio. Faltam-lhes confiança
ou desconforto em pedir para o cliente assinar o pedido, ou não reconhecem o
momento psicológico adequado para tal ação.
Na empresa foco deste estudo, o cliente emite a solicitação de orçamento
através de e-mail ou fax, quando o mesmo é cadastrado em um sistema de gestão
de vendas e posteriormente enviado para cliente. Depois disto, o orçamento é
arquivado. Caso o cliente retorne o contato e efetive o pedido, é que o mesmo é
encaminhado para o fabricante.
No caso de não retorno do cliente, os pedidos permanecem cadastrados, não
havendo, portanto, nenhum contato da empresa para refazer propostas ou
diagnosticar os motivos do não fechamento da venda.
Como há uma grande incidência desses casos, isso vem preocupando a
empresa, que apesar de sempre atingir as cotas de vendas estipuladas pelos
parceiros representados, acredita que seus resultados poderiam ser ampliados.
Diante disto, apresenta-se como problema de pesquisa, o seguinte questionamento:
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19
Quais as causas e os reflexos do não fechamento de pedidos, em relação aos
orçamentos emitidos da Cemar Legrand, na RDN Representações LTDA? 1.2.1 Questões de pesquisa
Qual a relação entre os orçamentos emitidos e pedidos efetivados?
Qual o montante das vendas perdidas?
Quais os motivos e freqüência do não fechamento dos orçamentos?
Quais ações podem ser executadas diante dos problemas identificados?
1.3 Hipóteses de pesquisa
Acredita-se que os motivos do não fechamento de orçamentos estão
relacionados ao prazo de entrega e preço.
1.4 Objetivo de pesquisa
A seguir serão apresentados os objetivos da pesquisa para atender o
problema do estudo.
1.4.1 Objetivo geral
Identificar as causas e os reflexos do não fechamento de pedidos em relação
aos orçamentos emitidos da Cemar Legrand na RDN Representações LTDA.
1.4.2 Objetivos específicos
Avaliar os resultados de emissão de pedidos em relação aos orçamentos;
Calcular a representatividade em valores das vendas perdidas;
Identificar os motivos do não fechamento dos orçamentos e mensurar
suas freqüências;
Apresentar sugestões de ações diante dos problemas identificados;
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1.5 Justificativa de pesquisa
Nos dias de hoje o termo competitividade é presente em toda a discussão
sobre gestão de organizações, bem como tem sido elevado a um dos mais
preponderantes fatores de desempenho. As mudanças estão ocorrendo em uma
grande velocidade e estão surgindo clientes mais sofisticados e exigentes que no
passado.
Por mais que a empresa seja líder no seu mercado, ela dificilmente estará
sozinha, e se estiver, não será por muito tempo. Em um país continental como o
Brasil, pode-se afirmar que a maioria das lideranças de mercado se dão de baixo
para cima. São os vendedores, que quando dizem que na sua região os produtos
serão os líderes de mercado, que estão construindo a liderança da sua empresa
(JÚLIO, 2008).
Aperfeiçoar os resultados da área de venda em uma empresa é de suma
importância, pois,
O papel particular de vendas é que ela é a única área da empresa que efetivamente gera receita. Não se está menosprezando as outras áreas; todas são fundamentais, mas, se não há venda, não adianta ter o melhor produto, marca, preço, etc. (MEGIDO; SZULCSEWSKI 2002, p.28).
Diante disto, a pesquisa se justifica tanto para a empresa como para o
acadêmico, pois a aplicação dos conhecimentos adquiridos através de estudos
bibliográficos que serão necessários, assim como a aplicação nas análises e das
pesquisas de campo, poderá contribuir para identificar as falhas e suas respectivas
causas. A partir disto, poderão ser propostas estratégias em relação aos processos,
que através de ações corretivas de qualidade total, promoverão melhores resultados.
Portanto, o mérito desta pesquisa está em constituir estratégias com os
clientes, para que então venha a se concretizar relações duradouras,
proporcionando à organização analisar os problemas e apresentar soluções para
estes, melhorando a qualidade do relacionamento existente, e potencialmente a
retenção dos mesmos.
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1.7 Ambiente de estágio
A empresa RDN Representações de materiais elétricos foi fundada em 1º de
março de 1990 com a finalidade de poder oferecer assessoria em vendas na região
de Santa Catarina. Uma empresa do ramo elétrico e eletromecânico com atuação no
desenvolvimento de fornecedores em compras de materiais para montagens de
equipamentos elétricos em geral.
A RDN possui estrutura física própria e está situada na Rua 3160, número
484, centro de Balneário Camboriú, Sua equipe é formada por cinco pessoas, sendo
três vendedores internos e dois externos. As vendas externas são feitas de acordo
com um cronograma estipulado a cada começo de ano pelo representante, sendo
uma semana para cada região. As vendas realizadas por vendedores externos são
enviadas por fax para que assim sejam emitidas por vendas internas. Todos os
orçamentos e pedidos são cadastrados pelo sistema Mercador, que possui
variedade de funções que podem ser executadas, tais como, cadastramento de
orçamento, pedidos, assistências técnicas, cadastro de clientes, relatórios, entre
outros.
A atuação da RDN na área de representação comercial divide-se em quatro
rotas, objetivando cobrir todo o estado de Santa Catarina de maneira econômica e
eficiente, indo desde a região norte, alto vale de Itajaí, região oeste e sul, com
exceção da representada Cemar e Soprano, para as quais a RDN não atua na
região oeste.
A RDN representa quatro empresas, sendo elas Cofibam, na linha de
fabricação de um conjunto de produtos altamente especializados, condutores para
temperaturas de -70º C a +1000º C isolados em borracha vulcanizadas e fibras, com
as quais lidera o segmento correspondente; Soprano, com disjuntores, contatores e
sua linha de produtos em material elétrico; Tecnowatt, que ocupa posição de
destaque no segmento nacional de iluminação publica e controle fotoelétrico; e
Cemar, que trabalha para oferecer um sistema de instalação elétrica e de
comunicação que garanta a proteção da vida e do patrimônio.
Entre as indústrias citadas, representadas pela RDN, a relação com a GL
Eletro Eletrônicos, com seu nome fantasia Cemar Legrand, é que será foco do
presente estudo. A empresa que nasceu em 1980, trabalha para oferecer um
sistema de instalação elétrica e de comunicação que garanta a proteção da vida e
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22
do patrimônio, por isso, cada produto é desenvolvido com o objetivo de completar
este sistema, facilitando o trabalho de engenheiros e arquitetos, instaladores e
eletricistas, apoiando lojistas e revendedores e principalmente conquistando a
confiança de quem utiliza seus produtos. A Cemar Legrand é representada pela
RDN há oito anos e corresponde cerca de 30% das vendas totais da RDN.
A lista de produtos é composta por uma média de sete mil itens, divididos em
nove subgrupos: centros e quadros para distribuição, caixas para instalações
elétricas e telefônicas, caixas para medição, quadros e painéis para instalações
elétricas, caixas e rack para telecomunicação, perfilados / eletrocalhas / leitos e
acessórios, acessórios para instalações elétricas, proteção de alta potência,
processos industriais e terciários.
1.7 Organização do trabalho
O trabalho está divido em sete capítulos. No primeiro capítulo é apresentada
a introdução, que abre o trabalho e comenta sobre a maior de todas as inovações
tecnológicas produzidas pelo homem – a energia elétrica. Neste capítulo também
são apresentados o Tema de pesquisa onde explica o porquê foi escolhido este
tema, o problema de pesquisa, os objetivos gerais que foram visualizadas dentro da
organização para foco de pesquisa, o objetivo geral, as justificativas a
contextualização do ambiente de estágio, onde é apresentado à história da empresa
e o último item é a organização do trabalho, onde é apresentada a ordem do
trabalho.
No segundo capítulo é abordada a Fundamentação Teórica, que apresenta
vastamente os tópicos relacionados ao tema de pesquisa. No terceiro capítulo, é
apresentada a Metodologia, que tem como objetivo apresentar as metodologias
utilizadas neste trabalho, observando tipologia, sujeito e o instrumento, bem como a
forma de análise e apresentação dos resultados.
No quarto capítulo, são apresentados os resultados de pesquisa, que
constam os tópicos: resultados obtidos no período de fevereiro a julho de 2008, em
relação à emissão de pedidos e os orçamentos requeridos / análise da
representatividade em valores das vendas perdidas / apresentação dos motivos do
não fechamento dos orçamentos e mensuração de suas freqüências / sugestões de
ações mediante os problemas identificados.
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23
Finalizando, o quinto capítulo apresenta a conclusão e recomendação do
trabalho. Neste foi finalizado com a conclusão do pesquisador sugerindo algumas
recomendações para a empresa. No sexto e capítulo, é apresentada à referência
bibliográfica, onde constam relacionados todos os autores utilizados no trabalho.
Este último é seguido pelo Anexo.
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24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste ponto serão abordados os fundamentos científicos com o objetivo de
proporcionar validade teórica sustentável, através da revisão bibliográfica de vários
autores que formarão o conjunto de conhecimento abrangido pelo presente trabalho.
Neste tópico serão apresentados os seguintes temas: marketing, administração de
marketing, comunicação de marketing, venda pessoal, processo de vendas,
decisões gerenciais de vendas, formas de contato da força de vendas – o
telemarketing, avaliação de desempenho e avaliação de desempenho da força de
vendas. Os principais autores utilizados nesta etapa foram: Baker, Chiavenato,
Churchill e Peter, Crocco, Faria, Gracioso, Dias, Kotler e Keller, Las Casas, Moreira,
Richers, Simpson, entre outros.
2.1 Marketing
Observado a evolução da sociedade moderna e contemporânea, o estudo do
mercado surgiu da necessidade dos industriais de administrar a nova realidade,
proveniente da Revolução Industrial que originou uma transformação de um
mercado de vendedores para um mercado de compradores. Nesse período,
consumidores não tinham qualquer poder de barganha e a concorrência era
praticamente inexistente (PORTAL DO MARKETING, 2008). Porém o ato de
comercializar, já a muito acompanha a humanidade.
Para Macmillan (1976 apud BAKER, 2005, p.3) o enigma do marketing é que
ele é uma das atividades mais antigas do homem e, ainda assim, é vista como a
mais recente das disciplinas de negócios.
De acordo com Gracioso (1997), a história do marketing no Brasil começou
nos anos cinqüenta, quando se iniciou a fase de industrialização da economia
brasileira. Era uma época em que os produtos e serviços eram escassos e que não
era necessário competir pela preferência do consumidor. Segundo Richers (2000)
em meados de 1954 na Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV),
deu-se inicio a organização dos primeiros cursos de administração, foi nessa época
em que o termo de marketing começou a ser empregado no Brasil.
Nessa época o Brasil tinha dúvida de que uma palavra de origem norte-
americana pudesse ser difundida no país. Até que os brasileiros começaram a
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25
encontrar uma definição para marketing, tentando traduzir o seu conceito. Eis que
surge a palavra “mercadologia”. Para Richers (2000, p.4) o termo foi definido como
infeliz, pois pela visão de um observador de fora, seria classificado como nome
“tipicamente acadêmico”.
Seguindo com sua historia, em função de problemas políticos, o Brasil passou
por algumas dificuldades nos anos sessenta, porém apesar de tudo isso, nesta
época em 1967, começou a surgir empresas estrangeiras no Brasil, trazendo
grandes investimentos na comunicação e no transporte. Foi também o momento em
que a propaganda teve grande crescimento no Brasil. Foi então nos anos setenta
que o Brasil consolidou sua estrutura industrial moderna em nível macroeconômico.
Em 1973 ocorreu a primeira crise do petróleo, mesmo assim o Brasil continuou
crescendo a uma taxa media de 10% ao ano, porém um crescimento de risco que
provocou um grande endividamento (GRACIOSO, 1997).
Ainda segundo o autor, apesar disso, as margens de lucros eram boas e a
inflação estava sob controle. As empresas estavam passando por dificuldades na
área de produção em função do aumento do mercado consumidor. Por mais que
naquela época as empresas ainda não tinham sérios problemas com a concorrência,
elas se preocupavam com o futuro, e isso fez com que o marketing passasse a
receber uma maior atenção. Posteriormente a este momento, a crise do final dos
anos 80 e início dos anos 90, fez com que o marketing perdesse a importância frente
à preocupação inflacionária e o ganho financeiro por parte das empresas.
Com a realidade das privatizações, a estabilização da economia e o Real, e a
concorrência global, o marketing passa a reassumir sua importância como elemento
estratégico para a orientação dos negócios, porém não só restrito a eles, quando o
marketing passa ser empregado por inúmeras outras organizações (RICHERS,
2000). Porém, exatamente o que significa marketing.
A definição do termo marketing pode apresentar algumas diferenças conforme
a fonte e, portanto, nunca teve sua definitiva explicação. Cada autor descreve seu
conceito procurando registrar sua marca. Desta forma, apresentam-se aqui algumas
de suas diversas definições.
Para Las Casas (2001), para que seja entendido o significado de marketing, é
necessário começar com a definição de mercadologia, que em 1960 foi definido pela
Associação America de Marketing como “o desempenho das atividades comerciais
que administram o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário”.
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26
E então o marketing foi definido por ele como o esforço que é feito para satisfazer os
consumidores, desde o mais alto executivo até o mais baixo escalão, que é o que
diferenciam as empresas modernas da forma antiga de comercialização.
Marketing pode ser aplicado tanto a pessoas quanto para bens, serviços e
idéias, de diferentes localidades de forma geral. Pode-se entender marketing como
um processo de troca que envolve pessoas bens e serviços, com o objetivo de
alcançar a satisfação dos clientes ou consumidores (CROCCO et al, 2006).
Richers (2000) sintetiza sua definição como apenas entender para atender o
mercado, completando que para entendê-lo é necessário identificar-se com o que o
cliente quer e depois se esforçar para atender seus desejos.
Para Dias (2004) o marketing é uma função empresarial que gera valor para o
cliente e também vantagem competitiva para a empresa, através de produtos,
preços, comunicação e distribuição, que fazem parte da gestão estratégica de
marketing.
Atualmente, a Associação Americana de Marketing (AMA) define marketing
como a atividade, parte da organização, que estabelece os processos de criação,
comunicação, entrega e troca de ofertas que gerem valor para os clientes, parceiros
e sociedade em geral (AMA, 2008).
Kotler e Keller (2006) fazem uma distinção entre o marketing e a
administração de marketing, que acontece quando uma das partes envolvidas no
processo de troca desenvolve um conjunto de atividades procurando motivar
respostas da outra parte. A administração de marketing é abordada de forma mais
ampla a seguir.
2.1.1 Administração de Marketing
Desde o nascimento as pessoas se envolvem com a administração, por mais
que não percebam, mas o corpo administra todas as funções e muitos não se dão
conta disso. Para que seja entendida a administração como um todo, Chiavenato
(2004) relata que talvez não exista um conceito mais importante para definir a
administração do que os objetivos a serem alcançados. A Administração através de
seus recursos organizacionais trabalha para alcançar objetivos e atingir desempenho
excepcional.
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Lacombe (2006) traz o termo administração como uma conceituação
tradicional, como um conjunto de princípios e normas que tem como objetivo
planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar as ações de um grupo de indivíduos
que se associam para atingir um resultado comum.
Os profissionais de Marketing sempre estão utilizando-se de ferramentas para
estudar o mercado, os consumidores, criar produtos ou serviços entre muitas outras
tarefas, e também devem estar cientes de que suas atitudes respondem as do
administrador da empresa.
Dias (2004, p.10) define administração de marketing como “o processo de
planejamento, execução e controle das estratégias e táticas de marketing, para
otimizar os resultados de clientes e stakeholders1”.
O autor prossegue concluindo a definição de administração de marketing com
suas grandes áreas de responsabilidade: a estratégica e a operacional. Entende-se
por responsabilidade estratégica a análise e segmentação de mercado, a decisão de
quais produtos e serviços oferecer, a que preço, por quais canais e meios de
comunicação. A responsabilidade operacional está relacionada com a ação de
vendas, o desenvolvimento e o controle dos canais de vendas, o gerenciamento dos
estoques e a implementação operacional das ações promocionais, que formam as
operações táticas e operacionais de marketing.
Para Kotler e Keller (2006, p. 4) o conceito de administração de marketing é
definido como a “arte e a ciência da escolha de mercados alvo e da captação,
manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da
comunicação de um valor superior para o cliente”. Desta definição emergem
aspectos como o marketing de mercado alvo, o marketing de relacionamento e a
gestão do composto de marketing, conforme também já observado anteriormente
por Dias (2004). Esses aspectos são apresentados a seguir:
a) De acordo com Kotler e Keller (2006) A estratégia de marketing de
mercados-alvo envolve três atividades: segmentação de mercado, seleção de
mercado-alvo e posicionamento de mercado.
1 Stakeholders: é qualquer grupo que seja afetado pelas decisões e pelas políticas da organização, incluindo agencias governamentais, sindicatos, organizações competidoras, funcionários, fornecedores, consumidores, clientes lideres, comunitários locais ou grupos de interesse publico (ROBBINS; DECENZO 2004, p.335).
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28
De acordo com Moreira (2001) quanto mais informações forem adquiridas
sobre os clientes melhores serão os resultados do processo de segmentação. Pois a
segmentação é que torna grupos de clientes heterogêneos para homogêneos,
formando segmentos com os mesmos comportamentos e necessidades. A
segmentação traz muitas vantagens para a organização como:
Maior foco nos clientes;
Concentra esforços;
Facilita a avaliação dos resultados;
Reúnem clientes com necessidades, comportamentos e características
semelhantes;
Seleciona os segmentos mais atrativos;
Permite ações de marketing e de vendas específicas para cada segmento;
Aborda os clientes de forma diferenciada;
Dilui riscos.
Já Simpson (2001) traz algumas desvantagens desse processo, tais como:
direcionar-se a múltiplos mercados geralmente aumenta os custos de marketing, os
esforços na direção da personalização e individualização dos mercados podem levar
a um desenvolvimento de produtos que se torne caro para gerenciar; os esforços
para segmentar o mercado em nichos muito pequenos podem ser vistos cinicamente
pelo individuo almejado e afetar negativamente a resposta do consumidor a esses
esforços; e segmentar muito estreitamente um mercado para se direcionar pode
efetivamente impedir que um produto desenvolva a fidelidade à marca.
A atratividade global do segmento e os objetivos e recursos da empresa são
dois fatores que a empresa deve avaliar para definir diferentes segmentos de
mercado, ou seja, seleção do mercado-alvo. Kotler e Keller (2006) mencionam que
deve também considerar se o segmento potencial atende aos critérios de:
Mensuráveis - que determina que o tamanho, o poder de compra e as
características desse segmento devem ser passíveis de mensuração;
Substanciais - define que este segmento precisa ser grande e rentável,
deve ter maior grupo homogêneo possível e um programa de marketing
bem desenvolvido;
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Acessíveis - determina que deva ser possível de alcançar e atender esse
mercado;
Diferenciáveis - os programas são distintos e agem de maneira diferente a
cada elemento e programa do mix de marketing;
Acionáveis - criar programas para atrair e atender aos segmentos.
Las Casas (1998) explica as várias formas de segmentar um mercado, são as
principais: segmentação geográfica quando o mercado é dividido por regiões,
cidades, municípios, bairros, etc. Segmentação demográfica os mercados são
divididos por sexo, idade, estado civil, profissão, etc. E a psicográfica que são
divididos por características de personalidade, estilo de vida e atitude.
De acordo com Kotler e Keller (2006) depois de ter avaliado diferentes
segmentos a organização deve considerar alguns padrões de seleção de mercado-
alvo, que são eles: concentração em um único segmento; especialização seletiva;
especialização por produto; especialização por mercado; e cobertura total de
mercado.
Ries e Trout (1999) explica que não somente dos Estados Unidos mas, em
todo o mundo a palavra posicionamento veio a ser popular entre profissionais de
propaganda, vendas e marketing. Posicionamento é o que é feito na mente do
cliente em perspectiva, ou seja, como a empresa posiciona o produto na mente de
compradores em potencial.
Já Rocha e Christensen (1999) além de trazer o mesmo conceito de Ries e
Trout (1999). Para os autores, posicionamento é a imagem formada pelo produto na
mente do consumidor, ele demonstra o resultado de três dimensões: o tipo de oferta
feita pela empresa, a quais grupos de consumidores no mercado e com relação a
oferta de seus
Richers (2000) entende posicionamento como um espaço no mercado que o
produto é exposto com um mínimo de interferência de outras marcas no mesmo
estilo e este espaço é determinado de como o consumidor percebe e entende esse
produto.
b) Estratégia de marketing de relacionamento.
É através do marketing de relacionamento, que as organizações podem
projetar e lançar ações voltadas aos clientes, procurando sempre que estes se
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tornem cada vez mais próximos de seus produtos e/ou serviços, fazendo com que os
clientes utilizem e recomendem as outras pessoas, pois irá perceber que a empresa
realmente se preocupa com seus desejos e atende suas solicitações (CABRINO,
2002).
Para Faria (2007), em princípio o marketing de relacionamento era uma ação
restrita da empresa para manter contato com o cliente, pois baseava-se no ditado de
quem não é visto não é lembrado. O autor completa que atualmente apesar do
objetivo ser o mesmo, aumentou-se sua forma de atuação, pois foi compreendido
com uma amplitude maior, voltado para relações que se estabelecem entre a
organização e a sociedade, e conseqüentemente com o mercado.
Gordon (1998) traz a definição de marketing de relacionamento como sendo o
processo de criar novos valores com os clientes e compartilhar seus benefícios
durante uma vida toda de parceria. Porém para isso deve existir compreensão,
concentração e uma administração colaborativa entre fornecedores e clientes.
c) Gestão do composto de marketing
Para que se atendam as necessidades dos clientes é fundamental que seja
criado e mantido um efetivo composto de marketing, ou composto mercadológico,
como chamado por alguns autores. Ele é formado por quatro elementos principais:
produto, preço, ponto de distribuição e promoção. De acordo com Futrell (2003)
esses elementos são utilizados pelos gerentes de marketing para que possam
organizar a comercialização de bens e serviços.
De acordo com Rocha e Christensen (1999) o composto de marketing é um
conjunto de instrumentos controlados pelo gerente de marketing, que consegue
obter melhor ajustamento entre a oferta feita pela sua empresa, ao mercado e a
demanda existente. O autor menciona que o sucesso da empresa está em existir
uma coerência e consistência dos elementos do composto de marketing.
“O objetivo de se elaborar um composto de marketing é simples. O pessoal
de marketing da empresa procura criar um composto de marketing que contenha o
produto certo, pelo preço certo, na hora certa e com esforço promocional certo”
(FUTRELL, 2003, p. 40).
De acordo com Moreira (2001) na figura 1 são apresentados às definições de
cada elemento do composto de marketing, assim como as principais funções ligadas
a cada um deles.
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31
Figura 1: Composto de Marketing Fonte: MOREIRA (2001, p.32)
Além das atividades descritas até o momento, concernentes a administração
de marketing, para Kotler e Keller (2006), as tarefas necessárias para administração
de marketing bem sucedida envolvem, em um contexto geral:
Desenvolvimento de estratégias e planos de marketing: A empresa deve
criar planos de marketing que especifiquem as estratégias e táticas de
marketing apropriadas para seu avanço.
Captura de oportunidades de marketing: a empresa necessita de um
sistema confiável de pesquisa de marketing para que possa entender o
que ocorre dentro e fora da empresa.
Conexão com os clientes: a empresa precisa entender os mercados
consumidores para que possa estudar a melhor maneira de criar valor
para seus mercados-alvo selecionados e desenvolver relacionamentos
com seus clientes.
Com
post
o de
Mar
ketin
g Produto
(a oferta tangível da
empresa para o
mercado)
Preço
(a quantidade de
dinheiro que os
consumidores têm de
pagar pelo produto)
Praça
(tornar o produto
acessível e disponível
aos consumidores
alvo)
Promoção
(comunicar e
promover os produtos
ao mercado-alvo)
Variedade do produto, qualidade, design, diferenciação,
características, nome da marca, embalagens, tamanhos, assistência
técnica, garantias e devolução.
Mer
cado
-alv
o
Política de preços, descontos por quantidades especiais, condições,
prazo de pagamento, condições de pagamento.
Deve ser estabelecido de forma compatível com o valor percebido da
oferta.
Canais de distribuição, sortimento, localizações, estoque e transporte.
Deve-se identificar, recrutar, e conectar os vários intermediários para
que seus produtos e serviços sejam distribuídos eficientemente ao
mercado-alvo.
Promoção de vendas, propaganda, relações publicas, venda pessoal
e marketing direto.
Deve-se desenvolver programas de comunicação e promoção e
contratar, treinar e motivar administradores de venda.
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Desenvolvimento de marcas fortes: necessita-se conhecer as forças e
fraquezas de sua marca entre os clientes, deve prestar atenção em seus
concorrentes e criar ações para saber como reagir o mais rápido possível.
Desenvolvimento das ofertas no mercado: deve oferecer vários serviços
para que possam fornecer vantagem competitiva no mercado, e para que
seus clientes não recorram aos concorrentes, precisa estar atenta a
diferentes decisões quanto a preços em diferentes posições.
Entrega de valor: deve avaliar como melhor entregar ao mercado-alvo
seus produtos e procurar meios que possam levar seus produtos e
serviços ao mercado-alvo.
Comunicação do valor: informar ao mercado-alvo o valor agregado de
seus produtos e serviços, e criar programas de comunicação de massa e
treinar e motivar seus profissionais de venda.
Sucesso de longo prazo: deve iniciar o teste e lançamento de produtos,
lembrando que oportunidades e ameaças estão em constantes mudanças
e criar um processo de avaliação e controle de suas atividades de
marketing para que assim possam melhorar suas eficiências e eficácias.
É importante reforçar, que todas essas atividades da administração de
marketing devem ser desenvolvidas de forma sistêmica, utilizando o ferramental de
forma integrada. Alguns modelos de gestão de marketing procuram enfatizar essa
integração. Um desses modelos é apresentado por Richers (2000), que o denominou
de 4 A`s. Seu esquema de funcionamento é apresentado na figura 2 e explicado a
seguir.
A figura 2 demonstra o processo contínuo dos 4 A´s, que começa pela
análise, quando capta-se as informações do mercado e faz a transformação, de um
lado, em adaptação e de outro, em ativação que, por sua vez formam o marketing
mix, que se dirige até o mercado para atingir as metas. Cabe à avaliação examinar
os resultados, realimentando o sistema (feedback2), sempre buscando maior eficácia
do processo de marketing.
2 Feedback: o fluxo da mensagem do receptor de volta para o emissor e indica se a mensagem for decodificada e compreendida como tencionado (RUDELIUS, 2003. p.221).
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33
Figura 2: Os 4 A`s de Marketing. Fonte: RICHERS (2000, p.153).
Para Richers (2000) muitas empresas que são avançadas em marketing
trabalham com um conjunto de funções desconexas, e os 4 A´s tem como seu
principal objetivo mudar essa posição. Ele procura fazer o entrosamento entre áreas,
ao conceber o marketing como um conjunto de tarefas que precisam ser
coordenadas para que se possam realizar as tarefas operacionais de maneira
seqüencial e a custos controláveis.
A administração de marketing também precisa estar integrada a todas as
outras áreas da empresa, trabalhando com objetivos comuns. O dinheiro gerado
pelo marketing é administrado pelo financeiro e utilizado pela produção através de
criação de bens e serviços, por isso Futrell (2003) diz que é fundamental as ações
de marketing para a organização, pois é ele que gera vendas para que a empresa
possa se manter no mercado.
De acordo com a idéia de Moreno (2008) os resultados da organização
seriam muito melhores e ela também poderia dar maiores passos ao caminho do
sucesso se os princípios de marketing fossem inseridos em todos os colaboradores
das organizações, de forma que, com essa visão ela economizaria milhares de reais.
Como visto até aqui, a atividade de marketing compreende um grande
número de funções e tarefas. Entre elas, observado a visão integrada do ferramental
de marketing está a gestão da comunicação e conseqüentemente, a gestão de
vendas, as quais são abordadas na próxima seção.
Análise
Adaptação
Ativação
Mix
M
e
r
c
a
d
o
Avaliação
Feedback
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2.2 Comunicação de marketing
A comunicação de marketing é fundamental para o marketing e o sucesso das
empresas. A comunicação é um dos componentes dos do mix de marketing que tem
tido um grande aumento de sua importância nesta ultima década, principalmente no
que diz respeito à comunicação integrada. Segundo Shimp (2002), a comunicação
integrada de marketing é o esforço de uma organização para gerar um conceito de
marca através do uso das diversas ferramentas de comunicação.
Churchill e Peter (2000) compreendem a comunicação de marketing como
sendo as maneiras pelas quais os profissionais de marketing fazem o processo de
comunicação com seus clientes atuais ou potenciais. O autor explica que a principal
meta da comunicação de marketing é aumentar as vendas e lucros da organização.
Dentre os elementos de comunicação de marketing, destacam-se:
propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e publicidade. Shimp (2002) traz a
definição de cada um como segue:
Propaganda: envolve comunicação de massa, ou comunicação direta,
ambas são pagas por um patrocinador identificado.
Venda pessoal: uma forma de comunicação pessoal por onde o vendedor
informa, instrui e convence potenciais clientes a comprar produtos ou
serviços de uma empresa.
Promoção de vendas: tanto voltada para o comércio como para
consumidores, ela tenta estimular uma ação rápida do consumidor a
venda de um produto.
Publicidade: consiste em um processo de comunicação não-pessoal para
o público de massa, quando a companhia patrocinadora não paga pelo
tempo da propaganda.
Outros elementos ou ferramentas também são sugeridos como integrantes do
composto de comunicação de marketing, segundo Rocha e Christensen (1999) além
de propaganda, promoção de vendas e venda pessoal, as relações públicas e o
marketing direto, também fazem parte deste composto.
Já Cobra e Morse (1992) além dos já citados, traz mais um componente que é
o merchandising, que envolve as operações efetuadas no ponto de venda, para que
o produto ou serviço certo seja colocado no mercado com quantidade, preço, tempo
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certo, desenvolvendo um impacto visual adequado. Ele pode ser executado sem a
presença de vendedor, sendo basicamente o cenário no produto no ponto de venda.
Para que se entenda melhor qual o composto promocional mais eficaz, o
autor demonstra os fatores que influenciam na escolha do composto promocional,
apresentados no quadro 1:
Fatores de escolha do
produto Propaganda Promoção de
vendas Relações públicas Merchandising Venda
pessoal
Credibilidade ? Não sim sim ? Rapidez sim Sim não sim não
Custo per capta é baixo
moderadamente baixo
per capta é
baixo
moderadamente baixo baixo
Controle sim Sim não sim sim Direção de
comunicação com o
consumidor-alvo
sentido único sentido único sentido
único sentido único direção dula
Quadro 1: Fatores que influenciam na escolha do composto promocional. Fonte: COBRA; MORSE (1992, p.644)
Além desses fatores o autor ainda considera determinante:
A natureza do mercado.
Os possíveis canais de distribuição e o padrão de distribuição para o
produto.
O tipo de unidade de tomada de decisão de compra: o indivíduo, a família,
o comprador industrial.
O estágio do ciclo de vida do produto.
A característica do produto ou serviço: bens industriais, bens de consumo
de massa, bens de consumo durável, serviços etc.
Portanto, definido a importância do desenvolvimento da comunicação de
marketing, é importante salientar que as organizações devem saber combinar seus
investimentos em todos estes elementos, desenvolvendo uma gestão integrada de
comunicação de marketing (DIAS, 2006). Esta comunicação integrada está
relacionada à coordenação do esforço de comunicação com os diversos públicos de
seu interesse. Porém, como o tema foco do presente estudo reside na avaliação do
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36
desempenho da atividade de venda pessoal, essa ferramenta passa a ser analisada
com maior amplitude.
2.2.1 Venda pessoal
Segundo Las Casas (20042) o consumidor está tornando-se cada vez mais
exigente. Ele passa a exigir mais de seus fornecedores pelo alto consumismo e a
maior facilidade ao processo de compra, por isso, o departamento de vendas
necessita prestar esclarecimento, orientação e informação aos clientes. O vendedor
hoje passa a ser um assessor de seus clientes e o departamento de vendas torna-se
um prestador de serviços.
Analisado o marketing integrado, a atividade de venda pessoal passa a ser
uma função integrante do esforço total de marketing. A função vendas nas
empresas, que em muitos casos é considerada atividade principal, tendo o marketing
como função de apoio, passa a ser, em empresas de marketing moderno, tão
importante quanto às demais ferramentas de marketing (KOTLER; KELLER, 2006).
A atividade de vendas tem como foco enfatizar o consumo cuja propensão foi planejada e ferramentalizada por marketing. A área de vendas vai influenciar diretamente os resultados de marketing, pois tem conhecimento do mercado comprador, da concorrência e está mais próxima das oportunidades surgidas no mercado (TEIXEIRA et al, 2004, p. 19).
Para Futrell (2003) muitas pessoas acreditam que vendas e marketing são
termos sinônimos. Porém a venda faz parte de um dos muitos componentes do
marketing. Além disso, envolve a comunicação entre vendedor e comprador. O
profissional de venda e o comprador discutem as necessidades e conversam sobre
como o produto irá atender tais necessidades. Se o produto for o que a pessoa
realmente necessita, o profissional de venda tenta persuadi-la a comprá-lo.
Miguel (2004) define venda pessoal como um elemento do mix de marketing
pois a organização estabelece comunicação interativa e pessoal com os
compradores. O autor apresenta diferentes métodos de vendas, entre eles:
Venda tradicional, são ações dos vendedores que fazem com que o
comprador obtenha todas as informações, vantagens sobre o produto.
Venda criativa, são técnicas de criatividade para desenvolver idéias
inéditas e úteis sobre os produtos.
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Venda missionária, ocorre quando os vendedores atuam como
conselheiros em seus canais de marketing.
Venda consultiva, posiciona os vendedores como um profissional que visa
melhorar a lucratividade de seus clientes.
Venda negociação, quando vendedores e compradores se unem para
busca de soluções, ao invés de se tornarem adversários.
Venda colaboração, torna o vendedor não culpado a realizar suas tarefas
de vendas, propõe construir uma relação de confiança.
Venda spin, ocorre quando vendedores formulam questões chaves para
abordar seus clientes com êxito.
Venda em equipe, são grupos de profissionais de vendas que se reúnem
para atender seus clientes em coletivo.
Venda personalizada, quando vendedores atuam de forma na qual eles
gostariam de comprar.
Venda direta, quando a venda de produtos ou serviços ocorre fora do
estabelecimento fixo.
Vendas têm uma posição de destaque, pois é ela que, através da sua
comunicação com o mercado, gera recursos para a organização (LAS CASAS,
1998). Porém segundo Teixeira (2004, p.53) “um dos maiores desafios dos
executivos de vendas é administrar o tempo e os recursos para conseguir os
resultados desejados”.
De acordo com Cobra (1991), para que ocorra a venda, é preciso que haja
necessidades e desejos de um lado e formas de satisfazê-las de outro. Por isso a
importância dos métodos ou técnicas na condução da venda e do uso da criatividade
na persuasão do comprador.
Segundo Stanton e Spiro (2000) vendas têm uma grande variedade de
atividades e responsabilidades, são cargos que em sua grande maioria são
diferentes entre si e diferentes dos cargos de outras atividades. As funções de
vendas apresentadas por Castro e Neves (2005) estão estabelecidas em: planejar a
atividades de vendas, procurar indicações, visitar potenciais cliente, identificar
tomadores de decisão, preparar apresentação de venda, fazer apresentação de
venda, superar objeções, introduzir novos produtos, visitar novas contas e realizar
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38
pós-vendas. Essas atividades compreendem o processo de vendas, que é abordado
no próximo tópico.
2.2.2 Processo de Vendas
Existe uma série de etapas no processo de vendas que deve ser estudada
para que se possa entender melhor sua etapa do início ao fim. Apesar de muitos
autores terem diferentes opiniões ou nomes para os processos, todos tem um só
objetivo: atender a necessidade do cliente. As etapas do processo de venda,
levando-se em consideração esses diversos autores, pode ser apresentada
sinteticamente como: planejamento, prospecção, abordagem, apresentação,
fechamento e pós vendas.
a) Planejamento
O planejamento de vendas deve traduzir o planejamento de nível estratégico,
e de nível tático da organização, ou seja, deve estar amarrado as definições
corporativas e de marketing. O planejamento estratégico para toda a empresa, no
conceito de Stanton e Spiro (2000) envolve a determinação da missão da
organização, dos objetivos que possibilitarão à empresa cumprir sua missão, assim
como as estratégias e táticas necessárias para atingir os objetivos.
Segundo Las Casas (20041), através do planejamento é possível precaver-se
contra eventualidades futuras, adequando a empresa ao nível de atividades
necessárias. Além disso, contribui para a redução de custos, pois as operações
passam a ser estabelecidas dentro dos padrões de racionalidade e de eficiência,
para melhor aproveitamento dos recursos disponíveis.
Gil (2003) estabelece que uma das melhores ferramentas para desenvolver
esta fase de planejamento é a analise SWOT, onde a empresa analisa seus pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.
O planejamento mercadológico, parte do planejamento estratégico, é um
desenvolvimento sistemático de ações de marketing programadas para atingir os
objetivos da empresa, através do processo de análise, avaliação e seleção das
melhores oportunidades. O planejamento não deve ser confundido com a previsão,
embora a previsão seja uma parte necessária e importante dos procedimentos a
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39
serem desenvolvidos, uma vez que o planejamento tem relação com o futuro
(COBRA, 1991).
O planejamento de vendas é um elemento fundamental no planejamento de
marketing, e ocorre em nível tático e operacional, e esponde algumas perguntas
importantes da empresa. Para Gil (2003) este processo serve como bússola que
ajuda os profissionais que atuam diretamente no mercado, porém é fundamental que
os vendedores conheçam profundamente a empresa que atuam e saibam qual sua
missão, filosofia de negócios, objetivos estratégicos, metas, conceitos éticos e
também como atender seus clientes. Tendo conhecimento dessas ferramentas a
empresa pode conciliar objetivos e necessidades entre os clientes e a empresa.
O plano de vendas necessita conter os detalhes dos processos de venda da
empresa, demonstrando clareza na descrição das tarefas. Quando bem elaborado é
o principal instrumento para motivação dos vendedores (MIGUEL, 2003).
Segundo Toss (2008) existem alguns comentários que devem ser levados em
conta quando um plano de vendas for elaborado, tais quais: escolha do foco, reunir
informações sobre cada foco para identificar a viabilidade, identificar as tendências
de seus consumidores e monitorar a concorrência. Além de precisar conter: a quem
vender, o que vender, quanto vender, a que preço vender, quando vender, quem
vende e quem entrega. Para o autor, o plano de vendas deve demonstrar na prática
a direção estratégica da empresa em relação ao mercado, produtos e forma de
atuar.
b) Prospecção
Também conhecida como preparação, a prospecção é quando o vendedor se
informa melhor sobre os clientes potenciais e identifica se eles tem o conhecimento
técnico e conhecem as vantagens do produto (CHURCHILL; PETER, 2000).
De acordo com Gil (2003) a prospecção é a fase em que a organização
procura jazida em minas de minérios valiosos, ou seja, é atividade de encontrar
riquezas. Os vendedores devem ter o conhecimento de prospectar em locais
específicos, fazendo com que aumente seus resultados e obtenham o máximo de
eficácia.
Segundo Stanton e Spiro (2000) a prospecção é a ação do vendedor de
aprender os nomes das pessoas que necessitam do produto e tenham recursos para
comprá-lo. Para os autores existem duas etapas para uma boa prospecção, uma
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delas é identificar possíveis compradores e a outra é qualificar os possíveis clientes
de acordo com os que têm maior possibilidade de compra.
c) Abordagem
Gil (2003) para evitar que sejam feitas apresentações sem perspectivas aos
clientes, é necessário que os vendedores realizem pesquisas para que se informem
o suficiente, antes de fazer o primeiro contato. Precisam aperfeiçoar seus métodos
de comunicação, para que possam despertar no cliente um interesse em recebê-lo.
De acordo com Churchill e Peter (2000) o contato inicial com o cliente
potencial é chamado de abordagem. Ela precisa trazer para organização as
necessidades dos clientes e obter atenção e estimular interesse no cliente potencial.
Para Stanton e Spiro (2000) existem diversas perguntas que podem ser utilizadas
pelos vendedores para incentivar os possíveis clientes a revelarem suas
necessidades:
Perguntas situacionais;
Perguntas para descobrir problemas;
Perguntas sobre o impacto de problemas;
Perguntas sobre o valor da solução;
Perguntas confirmatórias.
Essas perguntas devem ser realizadas respectivamente como demonstradas
acima, pois uma conduz a outra, fazendo com que desperte interesse por parte do
comprador em ouvir o que o representante de vendas tem a dizer.
d) Apresentação
Na visão de Stanton e Spiro (2000) depois que são avaliadas as
necessidades e desejos de seus clientes, eles passam para uma ferramenta
principal da venda, a apresentação. Esta etapa é acima de tudo uma discussão dos
recursos, vantagens e benefícios do produto e/ou serviço que os clientes indicaram
como importantes. As propostas podem ser tanto orais como por escrito. A meta da
apresentação é fazer com que o vendedor convença o cliente de que seus produtos
ou serviços atenderão suas necessidades de maneira melhor que os dos
concorrentes.
A apresentação é um ponto-chave no processo de vendas. Em alguns casos,
a única chance de efetivar uma venda ocorre quando o vendedor está diante do
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41
comprador. É de extrema importância o conhecimento do vendedor em transmitir a
mensagem ao cliente. É esse o momento de execução de todo o planejamento.
Muitas vezes os vendedores não conseguem pedidos por não saberem lidar com
problemas pequenos, como diante da necessidade de responder a simples objeção;
outras vezes, por falar demais, o vendedor distancia o cliente de um negócio quase
concretizado (LAS CASAS, 20042).
É nesta fase em que o vendedor busca no produto ou serviço, a solução para
a organização ou cliente em potencial. Precisa ser uma apresentação bem
estruturada e enfática, assim despertando o interesse do cliente em seu produto ou
serviço (GIL, 2003).
A apresentação de vendas para Futrell (2003, p.218) “pressupõe uma
explicação oral e visual convincente de uma proposta de negócio”.
Chulchill e Peter (2000) sugerem os seguintes tipos de apresentação:
Apresentação por estímulo-resposta: quando é fornecido ao cliente um
estimulo com o objetivo de influenciá-lo a comprar o produto.
Apresentação pela formula de venda: é desenvolvida uma apresentação
com informações completas e automáticas sobre o produto.
Apresentação entalada: é fornecida a todos os clientes em potenciais em
forma de um padrão memorizado.
Apresentação pela satisfação de necessidades: é a atuação do vendedor
em fazer perguntas e ouvir as respostas para que possa identificar as
necessidades e desejos dos consumidores. A apresentação nada mais é que o ponto central no processo de venda na
obtenção do pedido, ela tem como objetivo transformar o cliente potencial em um
cliente real criando um desejo pelo produto ou serviço (RUDELIUS, 2003).
e) Fechamento
O fechamento para LAS CASAS (20042) é comparado com um jogo de
futebol, em que se torna necessário o bom desenvolvimento em campo para que
possam fazer gols. O fechamento é o resultado de todo o esforço anterior, portanto a
qualidade de um profissional de vendas é avaliada pelo seu índice de fechamento.
Para que ocorra um bom fechamento o autor avalia alguns requisitos importantes,
tais quais: vender o produto ou serviço de acordo com as necessidades dos clientes;
manter sempre o controle da entrevista; ficar atento aos sinais de compra do cliente;
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42
manter sempre uma atitude positiva; reunir os pontos principais da apresentação;
não ter medo de fazer o fechamento; agir naturalmente; e deixar sempre um item
para o tiro final.
Lamb, Hair e McDaniel (2004) explica o processo de fechamento como sendo
a hora em que o vendedor pergunta ao cliente como ele gostaria de continuar. Se
todas as perguntas tiverem sido respondidas, as objeções satisfeitas e o cliente
demonstre interesse, o vendedor deve tentar fechar a venda. O vendedor precisa ter
coragem e muita experiência, pois raramente uma venda é fechada na primeira vez.
f) Pós-Vendas
É na pós-vendas que surge a verdadeira oportunidade para conquistar e
manter clientes. Muitos acreditam que é o fechamento que termina a venda, porém
ao contrário desta idéia, é exatamente na pós-venda que o processo se inicia. Este é
o momento para serem analisados processos como seguimento, verificação da
entrega, ajustamentos e acertos, instalação e serviços (LAS CASAS, 20042).
É de conhecimento de todos que qualidade, bom atendimento e o
cumprimento de prazos deixaram de ser diferenciais de concorrência, para se
tornarem pré-requisito. Manter um bom cliente exige muita competência. Uma das
armas de diferenciação mais forte hoje é está na pós-venda. Ela deve ser realizada
com seriedade, pois cada vez mais o serviço passa a ser uma ferramenta de
fidelização dos clientes, fazendo com que diminua as chances de o mesmo comprar
produtos ou serviços de outra empresa (SOBRINHO, 2008).
2.2.3 Decisões gerenciais de vendas
Sem que ocorresse a venda, não teria a necessidade da existência de outras
funções como contadores, trabalhadores na produção ou até mesmo presidente da
empresa. É a venda que fornece o combustível que mantém os demais
departamentos. Da mesma forma que a venda é um relacionamento pessoal é
também um gerenciamento de vendas (LAMB; HAIR; MCDANIEL, 2004).
Além de ter que gerenciar o aumento de vendas, e os lucros, o gerente de
vendas tem como responsabilidade: recrutar, selecionar, estruturar e definir como
remunerar a força de vendas.
a) Recrutamento e seleção da força de vendas
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43
O trabalho de recrutar e selecionar os vendedores adequados para uma
organização é uma das tarefas mais difíceis da administração de vendas. De acordo
com Rudelius (2003) é necessário que sejam contratas pessoas que se encaixem ao
tipo de posição de vendas determinada pela empresa. O recrutamento e seleção de
vendedores se iniciam com uma avaliação do cargo que é um estudo sobre a
atuação do vendedor.
Este vendedor poderá ser um colaborador contratado pela empresa, ou um
terceiro que a represente nesta atividade. O terceiro que pode representar a
empresa é um intermediário do tipo representante, podendo desenvolver a atividade
de representação comercial, de agente ou ainda, de corretagem (KOTLER; KELLER,
2006).
Segundo o Instituto Denver (2008), o Representante Comercial é o
profissional de vendas, atuando como representante autônomo ou como empresa de
representação, responsável pelas vendas de equipamentos ou produtos de um
fabricante em uma determinada região. São algumas de suas responsabilidades:
Honrar o compromisso que cumpriu com sua contratada;
Manter a boa imagem do produto projetada pelo fabricante;
Fazer visitas periódicas aos clientes
Enviar relatórios solicitados pela contratada nos prazos definidos;
Fazer recomendações baseado nas necessidades dos clientes;
Participar de feiras e conferencias;
O representante comercial tem um excelente futuro, pois este mercado é
imenso e as empresas desejam trabalhar com representantes que recebem por
produtividade, ou seja, pelo quanto produz para empresa. Além do trabalho do
vendedor estar sendo modificado a tecnologia está também mudando o trabalho do
vendedor através de call centers, televendas, marketing direto, entre outros
(INSTITUTO DENVER, 2008).
Portanto, ao definir o recrutamento, o gerente de vendas poderá contar com
vendedores próprios, funcionários da empresa, ou contratar representantes
comerciais, ou ainda contar com uma força de vendas formada por ambos os tipos.
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44
b) Estrutura da força de vendas:
Existem algumas implicações nas estruturas das estratégias da força de
vendas. Para gerenciar essas implicações, Kotler (2000) define algumas estruturas
da força de venda mais comuns como:
Por território, em que cada vendedor atende um território exclusivo; esta
estrutura tem suas vantagens como fornecer uma definição clara das
responsabilidades dos vendedores, aumenta o incentivo do vendedor para
efetivar negócios locais e ligações pessoais, e por último, as despesas
com viagens são pequenas, pois os vendedores percorrem pequenas
áreas.
Por produto, é extremamente importante o conhecimento dos produtos por
parte do vendedor para que a empresa possa estruturar sua força de
vendas de acordo com sua linha de produtos. É geralmente utilizada
quando seus produtos são complexos, de grande variedade e poucos são
relacionados.
Por mercado, é quando sua força de vendas é designada a atender um
setor ou grupo de clientes. Sua vantagem é que cada força de vendas
pode conhecer as necessidades de seus clientes, já sua desvantagem é
que os clientes podem estar espalhados por todo um país, originando
muitas viagens para atendê-los.
Combinada, é quando a organização vende uma grande variedade de
produtos para muitos tipos de clientes distribuídos em uma extensa área
geográfica. Neste caso, os vendedores podem ser direcionados para
território-produto, território-mercado, produto-mercado e assim por diante.
c) Tamanho da força de vendas
“Os vendedores são um dos patrimônios mais produtivos e caros da empresa,
aumentar o seu número aumentará tanto as vendas como os custos.” (KOTLER,
2000, p.642). Depois de definir sua estrutura da força de vendas é necessário avaliar
seu tamanho, para isso deve-se ser estabelecida a quantidade de clientes desejada
e então usar uma abordagem de carga de trabalho para determinar o tamanho da
força de vendas. Abaixo estão relacionadas as cinco etapas para o desenvolvimento
deste método:
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45
1. Os clientes são agrupados por tamanho de acordo com o volume anual de
vendas;
2. O número anual de visitas desejável para cada conta deve ser
estabelecido para cada classe;
3. O número de contas em cada grupo classificado por tamanho é
multiplicado pela freqüência de visitas correspondente para se obter a
carga de trabalho total para o país, em visitas de vendas por ano;
4. Determina-se o número médio de visitas por ano que um vendedor pode
fazer.
5. Por último, determina-se o número de vendedores necessário dividindo-se
o número total de visitas anuais exigidas pela media anual de visitas feitas
por um vendedor.
Kotler (2000) menciona que muitas empresas têm diminuído sua força de
vendas por ter um alto custo para organização. Contudo, de acordo com Miguel
(2003), é um tanto difícil, pois exige estudos cautelosos em função dos altos custos
da força de vendas, lembrando que o dimensionamento deve incluir tanto a força de
vendas interna como externa.
d) Remuneração da força de vendas
Futrell (2003) diz que remuneração é mais do que dinheiro; o eficiente
desenvolvimento de sistema de recompensa de vendas traz o sucesso de sua força
de vendas. O sistema de premiação por vendas não é o único meio para motivar os
vendedores, porém é considerado o mais importante.
A remuneração como motivação quer dizer que a empresa precisar dar uma
atenção direta de como os vendedores são financeiramente compensados por seus
esforços. Existem três planos que a empresa pode beneficiar o vendedor: o salário
puro, que é pago ao vendedor o salário fixo semanal, mensal ou anual; comissão
pura, que o salário do vendedor está totalmente ligado as vendas geradas; ou uma
combinação de salário e comissão, quando é pago um salário fixo ao vendedor mais
a comissão sobre as vendas geradas (RUDELIUS, 2003).
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46
2.2.4 Formas de contato da força de vendas – o telemarketing
Os profissionais de marketing podem usar diversos canais para prospectar e
contatar clientes atuais e/ou potenciais. Na venda pessoal, uma das mais eficazes
formas de comunicação, o contato pode ocorrer frente a frente na relação entre
comprador e vendedor, como também através de contatos diretos, por telefone, de
forma interativa com computadores, entre outras formas (LAS CASAS, 20041). Como
visto, uma dessas formas é o telemarketing.
De acordo com Freitas (2008) as empresas no passado tinham como objetivo
apenas vender o produto, ter lucratividade e rentabilidade no negócio. Diferente de
hoje, quando a competitividade faz com que as empresas precisem tomar novas
atitudes. Atualmente pensam em ter colaboradores motivados, produtos de
qualidade e clientes totalmente satisfeitos. Esta mudança fez com que as
organizações criassem mecanismos para reduzir custos e maximizar os recursos,
principalmente de comercialização.
Eis que surge o telemarketing como um sistema interativo, que possibilita um
maior número de contatos e reduz despesas como deslocamento e que quando bem
planejada, traz resultados a curto e médio prazo. O telemarketing é extremamente
importante para as empresas que desejam expandir suas atividades comerciais,
prospectar novos clientes e alcançar metas (FREITAS, 2008).
Dantas (2000) explica que no Brasil as pessoas caracterizavam o
telemarketing para uso somente de grandes empresas, porem hoje o conceito
mudou. Pequenas empresas também estão utilizando esta ferramenta e ampliando
sua força de venda. O autor comenta que o telemarketing é uma ferramenta de
marketing que vem sendo utilizado em empresas de todos os setores da economia,
beneficiando o mercado e o crescimento das mesmas.
Nos dias atuais as organizações utilizam a ferramenta de telemarketing para
praticar atividades de vendas via telefone. Segundo LAS CASAS (20042) o telefone
na utilização do marketing pode ser utilizado para varias situações como a venda,
para marcar entrevistas, selecionar clientes, prestar serviços e avaliar resultados.
Também existem alguns requisitos para a venda por telefone que são:
planejamento, desenvolvimento de técnica adequada para o aparelho, escolher os
consumidores adequadamente e avaliar os resultados.
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47
Além desses conceitos já mencionados por outros autores, Kotler e Keller
(2006) apresentam quatro tipos de telemarketing utilizados pelas empresas:
Televendas: que são contatos feitos entre vendedores e compradores,
para receber pedidos, fazer venda cruzada, incrementar pedidos,
apresentar novos produtos e também para contatar antigos clientes que
não efetuaram compra em um determinado tempo;
Telecobertura: para dar uma atenção especial a certos clientes e manter
bom relacionamento;
Teleprospecção: para desenvolver e qualificar novos clientes potenciais,
tendo como objetivo realizar vendas por outros canais;
Serviço ao cliente e suporte técnico: para responder perguntas sobre
serviços e questões técnicas.
Ainda de acordo com os autores, o telemarketing vem sendo usado por
empresas que atendem tanto ao mercado organizacional, quanto o mercado de
consumo. Através de tecnologias o telemarketing vem se aperfeiçoando cada vez
mais, porém vale lembrar que não devem ser eliminadas as tradicionais vendas
pessoais. O sucesso do telemarketing depende de uma boa escolha por parte dos
operadores, bons treinamentos e também incentivos de desempenho.
2.3 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho trata-se de um sistema formal e estruturado para
que possam ser avaliados as atividades e o desempenho. A gerência faz a
comparação dos resultados dos esforços das pessoas com as metas estabelecidas
(FUTRELL, 2003). Segundo o autor, existem algumas razões para avaliar o
desempenho, que são: avaliar o desempenho anterior do profissional, desenvolver
um plano e motivá-los para melhorar o desempenho.
Richers (2000) entende avaliação como uma preocupação contínua de um
administrador em melhorar a relação custo/beneficio das atividades que estão sob
seu controle. Ela não só faz a busca de melhorias das funções de marketing, como
faz também a coleta, seleção e o monitoramento de dados de informação. Ela tem
por objetivo contribuir para eficácia futura dos processos.
A avaliação do desempenho pode, portanto, estar envolvida na mensuração
da performance das mais diversas atividades e processos. A avaliação do
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48
desempenho da força de vendas é uma dessas atividades que precisam ter seu
desempenho constantemente avaliado.
2.3.1 Avaliação de desempenho da força de vendas
Para que os gerentes de vendas se assegurem que os objetivos e metas de
vendas, lucratividade, despesas e sejam atingidas é fundamental que exista um
controle de avaliação de desempenho. Para uma boa avaliação deste processo
Miguel (2003) apresenta um modelo para avaliar os vendedores conforme
apresentado na figura 2.
Figura 3: Modelo para avaliação de vendedores. Fonte: MIGUEL (2004, p.339).
O autor continua sua análise com a opinião de que, para que haja sucesso de
toda a estratégia da força de vendas a organização deve ter vendedores
competentes, uso da tecnologia da informação e uma verdadeira paixão pelos
clientes.
Para Rudelius (2003) a avaliação e controle da força de vendas é a função
final do processo de administração de vendas, é quando os vendedores são
avaliados para verificar se os objetivos foram atingidos.
Modelo para avaliação de vendedores
COMPORTAMENTO Visitas
Reportes
Reclamações
Demonstrações
Reuniões
Merchandising
Gastos com visitas
Entretenimento
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO VENDDOR
RESULTADOS Renda com vendas
Crescimento das vendas
Cota
Potencial de vendas
Contas novas
Margem de distribuição
Percentual de contribuição
Comportamento Desenvolvimento
Profissional Resultados Lucratividade
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49
Um dos principais desafios do gestor de vendas é manter um sistema de
avaliação constante com seus vendedores. Manter atualizados os dados pessoais e
técnicos da equipe, avaliar o desempenho e principalmente ter o conhecimento dos
pontos a serem corrigidos, são tarefas que precisam ser executadas com muita
cautela, para quem tem como responsabilidade avaliar seus vendedores (TOSS,
2008).
“O controle das atividades de vendas da empresa é feito para certificar-se de
que não está se afastando dos objetivos visados. Para isto, é necessário que se
obtenham informações suficientes para análise e avaliação dos resultados” (LAS
CASAS, 20041, p.229).
Segundo Moreira (2001) esta avaliação permite que o gestor de vendas faça
o acompanhamento do desenvolvimento de sua equipe, para corrigir o caminho em
busca das metas predeterminadas. Ela deve ser continua e deve identificar o valor,
excelência e qualidade de seus vendedores ou sua equipe de vendas,
desenvolvendo uma relação com o desempenho de cada função ou da equipe como
um todo.
Kotabe e Helsen (2000) explicam que na avaliação dos vendedores deve
existir a exigência que eles justifiquem seus esforços e forneçam a organização
informações sobre o seu sucesso, fracasso, despesa e tempo. Portando vê-se que é
de extrema importância desenvolver esta avaliação, pois permite que os gerentes
façam acompanhamento e evolução das vendas, bem como, ajuda a receber
feedback e estabelecer e alcançar metas.
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50
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Este capítulo destina-se a apresentar os procedimentos metodológicos
aplicados para o desenvolvimento desta pesquisa, e as etapas que nortearão a
aplicação do projeto e a estrutura da pesquisa.
A partir da determinação de uma metodologia científica torna-se possível a
organização das diversas ramificações do conhecimento. Assim sendo, é preciso
delinear os tipos de pesquisas a serem utilizadas, conforme seus fundamentos e
procedimentos, além de suas características.
O capitulo da metodologia descreve como o projeto será realizado. (...) a sugestão é que sejam definidos os seguintes itens: método ou delineamento da pesquisa; definição da área ou população alvo do estudo; plano de amostragem; plano e técnicas de coleta de dados e plano de analise de dados (ROESCH, 1999, p. 125-126).
3.1 Tipologia de pesquisa
Para tal pesquisa faz-se necessário a utilização de pesquisa tanto exploratória
quanto descritiva. De acordo com Malhotra (2001) a pesquisa exploratória, como o
nome já diz, tem por objetivo explorar um problema a promover critérios e
compreensão e geralmente é utilizada para:
Formular um problema ou defini-lo com maior precisão;
Identificar cursos alternativos de ação;
Desenvolver hipóteses;
Isolar variáveis e relações-chave para exame posterior;
Obter critérios para desenvolver uma abordagem do problema;
Estabelecer prioridades para pesquisas posteriores;
A pesquisa exploratória em geral é caracterizada por ser flexível e versátil
com seus métodos, pois não são utilizados procedimentos formais. Dificilmente são
desenvolvidos questionários estruturados, grandes amostras e planos de
amostragem por probabilidade.
Aaker, Kumar e Day (2001) explicam que a pesquisa exploratória é praticada
quando se busca um entendimento geral do problema, bem como algumas
hipóteses e variáveis relevantes que precisam ser consideradas. Neste sentido, a
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51
pesquisa exploratória vai de encontro a este estudo, principalmente quando se quer
elucidar as possíveis causas do não fechamento de pedidos em relação aos
orçamentos emitidos da Cemar Legrand na RDN Representações LTDA, para
posteriormente quantifica-la.
Já a pesquisa descritiva é definida por Aaker, Kumar e Day (2001) como
tendo um propósito de captar aspectos no ambiente de mercado, tais como as
citadas abaixo por Malhotra (2001), que define por sua vez, pesquisa descritiva
como aquela que descreve alguma coisa, podendo ser, por exemplo, características
do mercado. Tem como suas principais razões:
Descrever as características de grupos relevantes;
Determinar as percepções de características de produtos;
Estimar a porcentagem de unidades numa população especifica;
Determinar o grau até o qual as variáveis de marketing estão associadas;
Fazer previsões especificas.
Conclui-se que a pesquisa descritiva, diferente da exploratória, é marcada por
um enunciado claro do problema, hipóteses e necessidades. É desenvolvida na
grande maioria das pesquisas de marketing. Essa tipologia de pesquisa, portanto,
está correlacionada com este estudo, quando pretende descrever de forma
quantitativa a representatividade das causas e dos efeitos do não fechamento de
pedidos na empresa analisada neste estudo.
Além da descrição do método quanto aos objetivos, este estudo também se
caracteriza quanto a abordagem, de forma duplamente qualificada, sendo portanto
quantitativo e qualitativo. Segundo Roesch (1999) a pesquisa quantitativa avalia o
resultado de algum sistema ou projeto, utiliza o melhor meio possível de controle e
delineamento da pesquisa que garanta uma boa interpretação dos dados.
Já a pesquisa qualitativa, segundo o autor, é uma fase que precede o teste de
hipóteses, ela é apropriada para uma fase exploratória da pesquisa, é uma
alternativa mercadológica de pesquisa que pode ser apropriada para qualquer tipo
de projeto.
McDaniel (2003, p. 120) traz a definição de ambas as pesquisas de uma
forma simplificada e descreve que na pesquisa qualitativa “são os dados da
pesquisa que não estão sujeitos a análises de quantificação” já a quantitativa “são
estudos que utilizam análises matemáticas”. Assim a abordagem foi qualitativa
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52
quando o interesse estava na identificação dos motivos junto aos clientes e,
baseado nas entrevistas realizadas através dos contatos com os mesmos, analisou-
se o conteúdo das respostas e criaram-se treze agrupamentos de motivos. A
quantitativa esteve presente quando o foco foi analisar a freqüência da incidência
dos motivos e suas representatividades financeiras.
O procedimento para a realização do estudo é caracterizado como um estudo
de caso que para Bervian (1996) se caracteriza como uma pesquisa sobre um
determinado individuo, família, grupo ou comunidade para se examinar aspectos
variados de sua vida. Desta forma, nesta pesquisa o limite de investigação tratou do
desempenho das vendas da equipe interna da RDN Representações.
Para Santos (2001, p.29) “o estudo de caso exige do pesquisador grande
equilíbrio intelectual e capacidade de observação (olho clínico), além de parcimônia
quanto à generalização de resultados”. Segundo o autor, neste tipo de pesquisa é
necessário selecionar um objetivo de pesquisa restrito, com o propósito de
aprofundar-lhe os aspectos característicos.
3.2 Sujeito de estudo
Os sujeitos de estudo foram: a área de vendas internas da RDN e os clientes
pesquisados. Quanto aos clientes, são aqueles que emitiram orçamentos no período
de fevereiro a julho de 2008 e não efetivaram o pedido, totalizando 152 clientes e
537 contatos.
Tentou-se levantar motivos com o total da população, porém com alguns não
se conseguiu contato ou se indispuseram a responder. Os que responderam
completaram 291 retornos. Este número foi considerado a amostra, o que em uma
população de 537 casos (pedidos não efetivados) resultou em uma margem de erro
de 4% para mais ou para menos, com um alto grau de confiança (BARBETTA,
1999). Como todos os membros da população tiveram a chance de participarem da
pesquisa, o processo de amostragem pode ser considerado probabilístico.
3.3 Instrumentos de coleta de dados
Como instrumentos de pesquisa foram utilizados a entrevista e o software
(Mercador), todos estes resultados eram lançados para futura mensuração. Foram
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53
realizadas entrevistas não estruturadas junto aos clientes através do telefone. As
páginas do software Mercador (2008) relativas à de orçamento e pedido estão no
anexo 1 deste trabalho.
Quando o cliente não efetivava o pedido no ato do orçamento, mantinha-se
contato depois de aproximadamente uma semana para a verificação da situação.
Caso o cliente já tivesse uma resposta, a mesma era registrada no software. Se não
houvesse resposta por algum motivo neste primeiro contato, outro era efetivado
depois de uma semana. Foram feitas até cinco tentativas, dependendo do valor total
do orçamento.
O questionamento era realizado de forma não estruturada e aberta, do qual
poderiam surgir novas questões para melhor entendimento. Posteriormente, com a
análise de conteúdo, os mesmos foram agrupados em treze categorias e
posteriormente quantificados.
3.4 Análise e apresentação dos resultados
Para análise dos resultados foi utilizado Excel® da Microsoft® para que
posteriormente fossem apresentados os dados através de quadros e tabelas. Na
parte quantitativa, verificou-se a freqüência dos acontecimentos observando sua
distribuição por meses do período analisado e por região atendida.
3.5 Limitações da pesquisa
A limitação que foi encontrada para a realização desta pesquisa foi somente
em relação aos clientes que não responderam a entrevista, impossibilitando que os
resultados fossem 100% analisados.
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54
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo tem como objetivo caracterizar os resultados da pesquisa que
foram adotados para a conclusão deste estudo.
4.1 Resultados obtidos no período de fevereiro a julho de 2008, em relação à emissão de pedidos e os orçamentos requeridos
Richers (2000) entende avaliação como uma preocupação contínua de um
administrador em melhorar a relação custo/beneficio das atividades que estão sob
seu controle. Ela não só faz a busca de melhorias das funções de marketing, como
faz também a coleta, seleção e o monitoramento de dados de informação. Ela tem
por objetivo contribuir para eficácia futura dos processos.
Toss (2008) também chama a atenção para a realização de um processo de
avaliação constante, pois desta forma, o desempenho de vendas e, portanto, da
equipe de vendas poderá dar pistas importantes de problemas que possam
atrapalhar os objetivos da organização. A análise do desempenho também poderá
evidenciar situações positivas, que identificadas poderão ser utilizadas para
fortalecer a posição da organização.
Uma empresa de representações comerciais, mesmo sendo um intermediário
que representa outra empresa, portanto, sujeito as políticas de vendas de sua
contratante, também deve estar preocupada em avaliar constantemente seu
desempenho. Segundo o Instituto Denver (2008), são muitas as responsabilidades
desse intermediário e cabe ao representante buscar o melhor desempenho nas
atividades para o qual foi contratado.
Como já mencionado, entre outras indústrias representadas pela RDN, Cemar
Legrand, é foco do presente estudo. Com uma variada linha de produtos, possui
hoje uma média de sete mil itens a venda, divididos em nove subgrupos: centros e
quadros para distribuição, caixas para instalações elétricas e telefônicas, caixas para
medição, quadros e painéis para instalações elétricas, caixas e rack para
telecomunicação, perfilados / eletrocalhas / leitos e acessórios, acessórios para
instalações elétricas, proteção de alta potência, processos industriais e terciários.
A RDN é o representante exclusivo da Cemar Legrand para Santa Catarina
nas regiões: Sul, Capital, Vale do Itajaí, Norte e Alto Vale, compreendendo
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55
aproximadamente 103 municípios. Essa região de abrangência pode ser
evidenciada no mapa da figura 4.
Figura 4: Mapa de SC Fonte: Adaptado de www.sul-sc.com.br
Os resultados do desempenho de vendas da RDN no conjunto da Cemar
Legrand são a seguir analisados no contexto da cobertura geográfica total, bem
como em suas especificidades, levando em consideração os resultados por região e
por período.
Com relação ao resultado total alcançado nos meses de fevereiro, março,
abril, maio, junho e julho de 2008, em toda região de cobertura da RDN, a empresa
realizou nesses seis meses um total de 706 orçamentos, dos quais apenas 169
foram efetivados (Tabela 1). Esse resultado representou que apenas 24% dos
orçamentos totais realizados no período, se transformaram em pedidos envidados
para o fabricante Cemar Legrand, e faturados para o cliente. É importante ressaltar a
expressividade desses números, pois de cada 100 orçamentos emitidos, cerca de 76
foram cancelados.
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56
Tabela 1: Relação orçamento/pedido do período fev/jul 2008.
Mês/2008 Número de orçamentos
emitidos
Número de orçamentos efetivados
Número de orçamentos cancelados
Metas realizadas
(%) Fev 105 19 86 83,76 Mar 116 23 93 107,41 Abr 125 33 92 77,59 Mai 111 26 85 128,82 Jun 107 26 81 89,77 Jul 142 42 100 97,86
169 537 Total 706 23,90% 76,10%
97,54
Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.
Considerados esses resultados em comparação com as metas estabelecidas
pela Cemar Legrand no período para a RDN, a empresa conseguiu alcançá-las
apenas em dois dos seis meses analisados. Se a meta fosse definida para os seis
meses, e não mensalmente, essa relação entre os orçamentos emitidos e efetivados
decorreria em um resultado de 97,54% da meta estabelecida pelo fabricante para o
representante.
Além destes resultados gerais por período, a seguir, na tabela 2 são
apresentados para o período total à relação entre os orçamentos requeridos e os
pedidos efetivados por região. Nesta tabela são demonstrados os índices de
orçamento efetivados de forma diferenciada, pois além da região, do número total de
orçamentos e pedidos realizados no total do período, desenvolveu-se uma análise
de proporcionalidade destas relações.
Tabela 2: Orçamentos do período fev/jul 2008
Região Número total de
orçamentos
Total geral de orçamentos
(%)
Número de orçamentos efetivados
Orçamentos efetivados da
região em relação ao total de
orçamentos efetivados
(%)
Orçamentos efetivados na
região em relação ao seu
número de orçamentos
(%) Sul 149 21,10 50 29,59 33,56
Grande Capital 127 17,99 42 24,85 33,07
Vale do Itajaí 168 23,80 36 21,30 21,43 Norte 237 33,57 33 19,53 13,92
Alto Vale 25 3,54 8 4,73 32,00 Total Geral 706 100% 169 100,00 23,90
Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.
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57
Ressaltando-se primeiramente a terceira coluna da tabela 2, a mesma indica
o percentual de orçamentos cadastrados em cada região em proporção ao total
geral. É possível perceber que no período de estudo (fev/jul 2008) o maior índice de
orçamentos emitidos foi na região norte, com cerca de 34% do total geral. Isso se
deve, segundo Diretor da RDN Representações, principalmente ao crescimento
industrial desta região, haja visto que a mesma já é a maior potência industrial do
Estado na linha de metalurgia e PVC. A Região Vale do Itajaí, Sul e Grande Capital
foram responsáveis por aproximadamente 24%, 21% e 18% respectivamente do
total dos orçamentos realizados. Das regiões atendidas pela RDN, a menos
expressiva em relação a orçamentos requeridos foi a do Alto Vale, responsável por
menos de 4% do total.
Na quinta coluna da mesma tabela, o percentual de orçamentos efetivados
em cada região em relação ao total de efetivados também é avaliado. Nesta relação
observa-se que a Região Norte, que foi responsável pelo maior número de
orçamentos, obteve apenas 19,5% dos seus orçamentos efetivados. Enquanto isso,
apesar de a Região Sul ter emitido menos orçamentos que a região norte,
alcançando apenas o terceiro lugar em número de orçamentos, nesta obteve-se
maior índice de compra, com 29,6% de orçamentos efetivados.
Já na última coluna da tabela 2 apresentaram-se os resultados da avaliação
dos pedidos realizados em relação ao total de orçamentos por região. Percebe-se
que a Região Sul, Grande Capital e Alto Vale, tiveram o maior índice de fechamento
de pedidos em relação ao total de orçamentos na região; vale ressaltar que a região
do Alto Vale teve um índice maior de fechamento, pois o número de orçamentos
cadastrados foi o menor neste período, de 25 orçamentos oito geraram pedidos. Já
as demais regiões citadas acima tiveram 33% de seus orçamentos efetivados, um
número que surpreende, pois estas tiveram o terceiro e quarto lugar em número de
orçamentos totais.
Portanto pode-se concluir que nem sempre a região que mais emite
orçamentos é a região em que mais são gerados pedidos. Na região Sul e Grande
Capital, a produtividade no período foi de aproximadamente 1/3 (um em cada três é
efetivado). No Vale do Itajaí essa produtividade reduz-se para aproximadamente 1/5
(um em cada cinco é efetivado). Na região Norte a produtividade é ainda menor,
sendo de pouco mais de 1/7 (um para cada sete é efetivado). O Alto Vale, apesar de
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58
ter um pequeno número de orçamentos realizados no período também possui
produtividade próxima a 1/3.
Na tabela 3 apresenta-se a análise de cada mês do período de fevereiro a
julho de 2008, mostrando seus resultados de orçamento emitidos versus orçamentos
efetivados.
No mês de fevereiro ocorreu uma grande diferença com relação aos emitidos
e efetivados, pois as regiões Sul e Vale do Itajaí tiveram o maior índice de
cadastramento de pedidos, sendo 34 e 30 respectivamente. Porém ao avaliar o
número de orçamentos efetivados, percebe-se a e Região Sul ficou com mais da
metade dos orçamentos, ou seja, aproximadamente 53% de todos os orçamentos
efetivados, e a região Vale do Itajaí e Norte com 16% apenas. Já os orçamentos
efetivados com relação ao total, a região Alto Vale alcançou 50% porém este número
deve ser levado em consideração com ressalvas, pois esta região teve apenas dois
orçamentos emitidos durante todo o mês. Este mês de análise fechou em 18,10% de
orçamentos efetivados, ou seja, 81,9% foram orçamentos perdidos.
Os resultados do mês de março demonstraram que as regiões que mais se
destacaram em emissão de orçamentos foram: a região Norte com 28%, Grande
Capital com 26% e Vale do Itajaí com 24%, sendo que a região com maior número
de efetivação foi a região Vale do Itajaí com 30%, logo em seguida a região Sul com
26%, que surpreende pois ficou em quarto lugar no número geral de orçamentos
emitidos, e por último a região Alto Vale que dos seis orçamentos que foram
emitidos, nenhum deles foram efetivados. Este mês de análise fechou em 19,83% de
orçamentos efetivados, ou seja, 80,17% foram orçamentos perdidos.
Em abril foram emitidos 125 orçamentos ao total, um número que vem
crescendo em relação aos meses anteriores. Assim como o número de orçamentos
emitidos aumentou, o número de orçamentos efetivados também obteve
crescimento, alcançando aproximadamente 26%. A região Norte ficou em primeiro
lugar, com 46 orçamentos emitidos, logo em seguida as regiões Vale do Itajaí com
30 orçamentos e Grande Capital com 27. Porém neste mês o percentual de
efetivação se igualou para 3 regiões, que foi de 24% de efetivação. Assim como no
mês de fevereiro a região Alto Vale teve seu índice em 50% com relação aos
emitidos versus efetivados, porém com apenas 2 pedidos gerados e 4 orçamentos
emitidos.
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59
Tabela 3: Orçamentos do período por mês.
Mês Região Número
Total geral de
Orçamentos (%)
Número de orçamentos efetivados
Orçamentos efetivados da região em relação ao total
de orçamentos efetivados
(%)
Orçamentos efetivados na
região em relação ao seu número de
orçamentos (%)
Sul 34 32,38 10 52,63 29,41
Grande Capital 11 10,48 2 10,53 18,18
Vale do Itajaí 30 28,57 3 15,79 10
Norte 28 26,67 3 15,79 10,71
Alto Vale 2 1,9 1 5,26 50
Feve
reir
o
Total Geral 105 14,87 19 100% 18,10
Sul 20 17,24 6 26,09 30
Grande Capital 30 25,86 5 21,74 16,67
Vale do Itajaí 28 24,14 7 30,43 25
Norte 32 27,59 5 21,74 15,63
Alto Vale 6 5,17 0 0 0
Mar
ço
Total Geral 116 16,43 23 100% 19,83
Sul 18 14,4 8 24,24 44,44
Grande Capital 27 21,6 8 24,24 29,63
Vale do Itajaí 30 24 7 21,21 23,33
Norte 46 36,8 8 24,24 17,39
Alto Vale 4 3,2 2 6,06 50
Abri
l
Total Geral 125 17,71 33 100% 26,40
Sul 26 23,42 8 30,77 30,77
Grande Capital 17 15,32 6 23,08 35,29
Vale do Itajaí 19 17,12 5 19,23 26,32
Norte 44 39,64 5 19,23 11,36
Alto Vale 5 4,5 2 7,69 40
Mai
o
Total Geral 111 15,72 26 100% 23,42
Sul 21 19,63 6 23,08 28,57
Grande Capital 21 19,63 5 19,23 23,81
Vale do Itajaí 21 19,63 6 23,08 28,57
Norte 40 37,38 8 30,77 20
Alto Vale 4 3,74 1 3,85 25
Junh
o
Total Geral 107 15,16 26 100% 24,30
Sul 30 21,13 12 28,57 40
Grande Capital 21 14,79 7 16,67 33,33
Vale do Itajaí 40 28,17 8 19,05 20
Norte 47 33,1 13 30,95 27,66
Alto Vale 4 2,82 2 4,76 50
Julh
o
Total Geral 142 20,11 42 100% 29,58 Total Geral 706 100% 169 100% 23,90
Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.
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60
Assim como em abril, no mês de maio a região Norte foi a que mais fez
orçamentos, e assim como todos os outros meses a região Alto Vale foi a que
menos solicitou orçamentos. Com relação à efetivação destes, a região Sul com
31% foi a região que mais gerou pedidos neste mês de maio, seguida pela Grande
Capital, com 24% e logo a seguir as regiões Vale do Itajaí e Norte com o mesmo
índice de fechamento, 19%. A região Norte neste mês foi a de maior índice de
fechamento em relação ao seu número total de orçamentos cadastrados, de
dezessete orçamentos, seis foram efetivados.
Já no mês de junho a região Norte além de ter sido a que mais solicitou
orçamentos foi também a que mais gerou pedidos, oito orçamentos efetivados de
quarenta cadastrados. Mais uma vez a região Alto Vale ficou com o menor índice de
fechamento e também de solicitação de orçamentos. A região Vale do Itajaí, pela
primeira vez, junto com a região Sul, obtiveram 28% dos orçamentos efetivados em
relação ao número total de sua região.
No mês de julho a região Norte novamente teve seus índices de
cadastramento e efetivação em relação ao total maior, com 33% do total dos
orçamentos cadastrados e 31% orçamentos efetivados em relação ao número total
de efetivados neste mês. A região Sul com 40% dos orçamentos efetivados em
relação ao total de sua região foi a que mais se destacou neste mês, mesmo ficando
em segundo lugar, pois esta posição é considerada a primeira quando analisada que
a região Alto Vale, cadastrou quatro pedidos e a região Sul, trinta.
A diferença entre o mês de junho e julho é pequena, porém bastante
relevante, pois os números de cadastramentos de pedidos e efetivação em relação
ao total de efetivados foram iguais, porém quando analisada a última coluna destes
meses percebe-se a diferença, a região Vale do Itajaí, que no mês de junho estava
no mesmo índice que a região Sul, neste mês de julho apresentou o menor índice de
fechamento em relação ao total de orçamentos cadastrados na sua região, ou seja,
de quarenta orçamentos apenas oito foram efetivados.
Conclui-se que a cada mês ocorrem diferenças que devem ser avaliadas
tanto juntas como separadamente, pois os números mostram a deficiência de cada
período. Contudo, é notório que o bom resultado da região Sul veio sendo
construído mês a mês, pois em cinco dos seis meses analisados, os orçamentos
efetivados em relação ao número de orçamentos tiveram esta região como
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61
destaque. Já a região Norte, nesta mesma relação, obteve os piores desempenhos
em três dos seis meses analisados.
Não só identificar a incidência é o propósito desta pesquisa, para tanto se faz
necessário o estudo dos valores perdidos e os motivos desses não fechamentos.
Esses aspectos serão analisados nos próximos itens.
4.2 Análise da representatividade em valores das vendas perdidas
Além do estudo em relação à representatividade do número de pedidos
efetivados e não efetivados do período e das regiões analisadas, também é de suma
importância que seja avaliado o valor monetário não efetivado, que faz com que
muitas vezes as metas não sejam atingidas. Portanto, neste momento são avaliados
os valores de orçamentos emitidos e destes, quais foram os valores dos orçamentos
efetivados e cancelados.
O percentual realizado da meta de vendas para ser comparada com o volume
de orçamentos emitidos também é correlacionado, e por isso é importante destacar
que, além de orçamentos cadastrados, existe a possibilidade dos clientes efetuarem
a compra direta, sem a necessidade de emissão de proposta, por isso a tabela
abaixo menciona os valores que a correspondem. O propósito deste estudo leva em
consideração exatamente apenas aqueles em que propostas (orçamentos) são
requeridas.
Tabela 4: Valor total dos pedidos e metas do período de análise
Mês
Valor total de pedidos
cadastrados diretos
(R$)
Valor dos orçamentos efetivados
(R$)
Valor total de pedidos
(Pedido Cadastrado Direto +
Orçamentos efetivados)
(R$)
Metas (R$)
Metas realizadas
(%)
Fev 237.199,25 58.900,46 296.099,71 353.489,84 83,76 Mar 302.601,62 82.014,90 384.616,52 358.071,86 107,41
Abr 56.382,26 238.377,49 294.759,75 379.894,36 77,59
Mai 383.897,66 79.861,63 463.759,29 364.627,39 128,82
Jun 187.356,66 155.919,52 343.276,18 391.504,97 89,77
Jul 254.621,31 156.374,12 410.995,43 428.492,12 97,86
Total 1.422.058,76 771.448,12 2.193.506,88 2.276.080,54 96,37 Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.
Nas colunas da tabela 4 relacionam-se os valores de todos os orçamentos
realizados no período de análise separados por mês, bem como sua importância no
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62
total do período, destacando principalmente os valores e a proporção dos
orçamentos cancelados.
Tabela 5: Valores dos orçamentos totais e efetivados por mês no período.
Mês
Valor total dos
orçamentos por período
(R$)
Proporção dos
orçamentos mensais
realizados em relação ao
total do período
(%)
Valor dos orçamentos efetivados
(R$)
Proporção dos valores de
orçamentos efetivados em
relação ao total de efetivados
do período (%)
Valor dos orçamentos cancelados
(R$)
Proporção dos orçamentos perdidos em
relação ao total do orçamento
do mês (%)
Metas realizadas
(%)
Fev 452.228,91 10,51 58.900,46 7,64 393.328,45 86,98 88,76
Mar 667.948,61 15,52 82.014,90 10,63 585.933,71 87,72 107,41
Abr 928.584,52 21,58 238.377,49 30,90 690.207,03 74,33 77,59
Mai 736.258,44 17,11 79.861,63 10,35 656.396,81 89,15 128,82
Jun 786.437,44 18,27 155.919,52 20,21 630.517,92 80,17 89,77
Jul 732.166,16 17,01 156.374,12 20,27 575.792,04 78,64 97,86
Total 4.303.624,08 100,00 771.448,12 100,00 3.532.175,96 82,07 97,54
Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.
No período em análise ocorreram 706 orçamentos representando um valor de
R$ 4.303.624,08 no total, correspondendo a um valor médio por orçamento de
aproximadamente R$ 6.087,16. Do total orçado apenas R$ 771.448,12 transformou-
se em orçamentos efetivados, o que resultou em um índice de pouco mais de 18%
de positivação. Portanto, R$ 3.532.175,96 em orçamentos foram cancelados, ou
seja, praticamente 82% do total fora perdido. Comparando o percentual dos valores
perdidos com o percentual do número de orçamentos não efetivados, observa-se
ainda que o primeiro foi ainda mais representativo, pois em número de pedidos os
índices de perdas foram de aproximadamente 76%.
O valor médio dos orçamentos efetivados também é menor do que o valor
médio dos orçamentos realizados, alcançando apenas R$ 4.564,78
aproximadamente 25% menos. Ressalta-se que em apenas dois dos seis meses
analisados, as metas de desempenho estabelecidas pelo fabricante para a RDN
Representações foram alcançadas.
Ainda com relação às metas, um outro aspecto a ser destacado nesta análise
é o fato dos resultados obtidos no mês de abril, que obteve o maior índice de
orçamentos realizados no período (21,6%), a melhor proporção dos efetivados do
período (31%), o menor índice de perda (74%), porém foi o mês que ficou mais
distante das metas estabelecidas. Isso ocorreu porque o nível de pedidos
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63
cadastrados de forma direta (Tabela 4) neste mês foi o menor do período analisado
e, mesmo havendo um grande número de orçamentos realizados e efetivados, o
total de pedidos enviados à Cemar Legrand obteve o menor valor entre os meses
analisados.
Além dessa avaliação em nível geral, a ponderação por região em cada um
dos meses do período também foi realizada, a qual é apresentada na tabela 6.
No mês de fevereiro em que se obteve R$ 452.228,91 de orçamentos
cadastrados relativo a pouco mais de 10% dos orçamentos do período total
analisado, a região Grande Capital foi a que mais colaborou para este valor,
representando aproximadamente 27% deste total. Já a região Alto Vale representou
apenas 3% deste valor. Com relação aos orçamentos efetivados, a região Sul
dispara na frente de todas as outras regiões, apesar de representar apenas 25% de
orçamentos deste mês, foi a região em valores, que mais orçamentos efetivou,
alcançando um valor de R$ 29.321,96, o que representou aproximadamente 50% do
total dos efetivados e mantendo o menor índice de perda entre as regiões (74%).
Analisando os orçamentos cancelados, novamente a região Grande Capital
volta a se destacar, porém agora negativamente, pois aproximadamente 98% dos
valores de orçamentos realizados neste mês na região não foram positivados,
apresentando uma perda potencial de R$ 118.835,07.
Quanto ao mês de março, responsável por 15,5% do total dos valores
orçados, os números aumentaram em relação a fevereiro, totalizando R$ 667.948,61
de orçamentos cadastrados, R$ 82.014,90 de orçamentos efetivados e R$
585.933,71 de orçamentos cancelados. A região Grande Capital novamente foi a
que mais contribuiu nos valores em orçamentos cadastrados e orçamentos
efetivados, com cerca de 36% e 51% respectivamente. Porém, levando-se em conta
a proporção dos perdidos em relação ao total orçado por região, a região sul, com
pouco menos de 82% levou pequena vantagem sobre a Grande Capital que ficou
com pouco mais de 82%. A região Alto Vale e Norte foram aquelas onde os maiores
índices de perdas ocorreram, com 100% e cerca de 94% respectivamente.
O mês de abril teve o maior índice em relação a todos os outros meses,
somando R$ 928.611,52 e representando 21,5% do total orçado do período. Este
mesmo mês teve também o maior índice de orçamentos efetivados com pouco mais
de 29%, representando R$ 238.377,49.
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64
Tabela 6: Valor dos orçamentos por período e região.
Mês Região
Valor total dos
orçamentos por região e por período
(R$)
Proporção dos orçamentos
realizados na região em
relação ao total do período
(%)
Valor dos orçamentos efetivados
por região e por período
(R$)
Proporção dos valores de
orçamentos efetivados em
relação ao total de efetivados do
período (%)
Valor dos orçamentos cancelados por região e por período
(R$)
Proporção dos orçamentos perdidos em
relação ao total de orçamento
do mês (%)
Sul 113.073,05 25 29.321,96 49,78 83.751,09 74,07 Grande Capital 121.470,44 26,86 2.635,37 4,47 118.835,07 97,83
Vale do Itajaí 88.447,56 19,56 12.400,90 21,05 76.046,66 85,98
Norte 115.294,26 25,49 13.462,63 22,86 101.831,63 88,32
Alto Vale 13.943,60 3,08 1.079,60 1,83 12.864,00 92,26
Feve
reir
o
Total Geral 452.228,91 10,51 58.900,46 100% 393.328,45 86,98
Sul 125.284,31 18,76 22.726,22 27,71 102.558,09 81,86 Grande Capital 239.678,33 35,88 41.977,78 51,18 197.700,55 82,49
Vale do Itajaí 107.967,84 16,16 10.228,45 12,47 97.739,39 90,53
Norte 114.562,22 17,15 7.082,45 8,64 107.479,77 93,82
Alto Vale 80.455,91 12,05 0 0 80.455,91 100
Mar
ço
Total Geral 667.948,61 15,52 82.014,90 100% 585.933,71 87,72
Sul 100.689,61 10,84 70.947,05 29,76 29.742,56 29,54 Grande Capital 375.324,04 40,42 74.276,48 31,16 301.047,56 80,21
Vale do Itajaí 171.218,50 18,44 20.852,81 8,75 150.365,69 87,82
Norte 268.925,52 28,96 67.447,85 28,29 201.477,67 74,92
Alto Vale 12.426,85 1,34 4.853,30 2,04 7.573,55 60,95
Abr
il
Total Geral 928.584,52 21,58 238.377,49 100% 690.207,03 74,33
Sul 368.732,61 50,08 13.191,65 16,52 355.540,96 96,42 Grande Capital 93.267,70 12,67 17.235,08 21,58 76.032,62 81,52
Vale do Itajaí 141.518,67 19,22 22.012,97 27,56 119.505,70 84,45
Norte 120.253,08 16,33 22.652,89 28,37 97.600,19 81,16
Alto Vale 12.486,38 1,7 4.769,04 5,97 7.717,34 61,81
Mai
o
Total Geral 736.258,44 17,11 79.861,63 100% 656.396,81 89,15
Sul 84.494,47 10,74 38.060,15 24,41 46.434,32 54,96 Grande Capital 69.393,48 8,82 14.114,48 9,05 55.279,00 79,66
Vale do Itajaí 199.683,37 25,39 92.402,46 59,26 107.280,91 53,73
Norte 421.882,64 53,64 9.554,11 6,13 412.328,53 97,74
Alto Vale 10.983,48 1,4 1.788,32 1,15 9.195,16 83,72
Junh
o
Total Geral 786.437,44 18,27 155.919,52 100% 630.517,92 80,17
Sul 132.030,96 18,03 35.940,91 22,98 96.090,05 72,78 Grande Capital 149.377,27 20,4 33.859,74 21,65 115.517,53 77,33
Vale do Itajaí 263.978,02 36,05 21.966,90 14,05 242.011,12 91,68
Norte 175.017,42 23,9 58.144,03 37,18 116.873,39 66,78
Alto Vale 11.762,49 1,61 6.462,54 4,13 5.299,95 45,06
Julh
o
Total Geral 732.166,16 17,01 156.374,12 100% 575.792,04 78,64
Total Geral 4.303.624,08 100% 771.448,12 100% 3.532.175,96 82,07
Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.
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65
A região Grande Capital se destacou nos quesitos cadastramento e
efetivação de orçamento, pois ela foi a que apresentou maior valor orçado e maior
valor efetivado. Ao analisar o quesito cancelamento, a região Sul foi a que
apresentou melhor resultado no mês, pois apenas 29,5% dos orçamentos foram
cancelados. Em nenhum outro período analisado ou outra região, resultado tão
expressivo fora alcançado neste estudo. Já no contrário, a região Alto Vale
novamente traz os piores resultados, com menor índice de cadastramento e também
de efetivação, representando apenas pouco mais de 1% dos orçamentos realizados
na região em relação ao total do período. A região Vale do Itajaí neste mês de abril
foi a que mais teve orçamentos perdidos em relação ao total de orçamentos do mês,
obtendo praticamente 88% de perdas.
O mês de maio que foi o mês em que ocorreu o melhor percentual em metas
atingidas pode ser considerado atípico, pois foi o mês que registrou a maior
proporção de orçamentos cancelados do período, pouco mais de 89%. O mês foi
ainda o segundo pior desempenho em valores efetivados do total do período
(10,35%). Analisando as regiões, a região Sul foi a que apresentou a maior
proporção de valores em orçamentos cadastrados, com pouco mais de 50% do total.
Mesmo assim foi responsável somente por 16,5% dos orçamentos efetivados do
período, e obteve o pior desempenho entre todas as regiões, não efetivando mais de
96% do seu total orçado. Já a região Norte foi a que mais se destacou em vendas
neste mês. Mesmos tendo sido responsável por pouco mais de 16% do total orçado,
a região foi responsável por aproximadamente 28% das vendas totais deste mês.
No mês de junho os valores começam a aumentar com relação ao mês de
maio, foram R$ 786.437,44 em orçamentos cadastrados. A região Norte troca de
posição com a região Sul diante da análise feita no mês de maio, pois desta vez
quem apresentou os maiores valores em cadastramento e cancelamento foi a região
Norte, que com R$ 421.882,64 em orçamentos cadastrados, teve apenas R$
9.554,11 em orçamentos efetivados, representando o maior índice de cancelamento
de todos os meses em estudo com mais de 97%. A região Vale do Itajaí pela
primeira vez se destaca em vendas realizadas apresentando pouco mais de 59% em
orçamentos efetivados em pouco mais de 25% do total de orçamentos cadastrados.
O mês de julho apesar de ter sido o mês em que mais orçamentos foram
cadastrados (142) e efetivados (29,5%) conforme já visto na tabela 1 foi um mês que
não teve muito destaque com relação a valores. Foi menor que os meses maio e
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66
junho, alcançando apenas R$ 732.166,16 em orçamentos cadastrados o que
equivale a 17% do valor total de orçamentos cadastrados no período e de fevereiro a
julho. É importante lembrar que apesar dos valores não terem sidos os melhores a
meta foi ultrapassada em 2%, o segundo melhor resultados em metas alcançadas
neste período. A região Vale do Itajaí volta a se destacar, com o maior valor em
orçamentos cadastrados, 36% do total, porém também com o maior número de
cancelados, com aproximadamente 92% dos orçamentos realizados na região. O
maior valor em orçamentos efetivados neste mês ocorreu na região Norte, que foi
responsável por pouco mais de 37% do valor total dos orçamentos efetivados.
Também em relação a orçamentos cancelados ela apresentou o segundo melhor
resultado, cerca de 67%, atrás apenas da região Ato Vale, pouco expressiva nas
avaliações desenvolvidas até aqui.
É importante ressaltar que dois seis meses analisados, em quatro deles
(Fevereiro / Maio / Junho / Julho), a região que apresentou maior valor em
orçamentos cadastrados foi a que também apresentou maior valor em orçamentos
cancelados. Com relação aos orçamentos efetivados, a região Sul em fevereiro e
Abril, a Grande Capital, em Março, o Vale do Itajaí, em Junho, e a região Norte em
maio e julho foram revezando a liderança de importância no total dos efetivados.
Somente a região Alto Vale, até mesmo pela pouca relevância no total de
orçamentos, não foi líder neste último quesito.
Finalizando a análise, também se avaliou os resultados no total por região
para o período analisado. No total a região Sul foi aquela em que houve o menor
índice de perda em relação ao total orçado na região, com pouco mais de 77% de
não efetivação. Já a região Alto Vale, a de menor valor total de orçamentos e a
região Norte, a que teve o maior valor de orçamento do período, obtiveram os piores
desempenhos, com pouco mais de 86% e 85% respectivamente (Tabela 7).
A proporção dos pedidos não efetivados significa ainda que, de cada R$
100,00 em orçamentos realizados, somente R$ 22,75 na região Sul, R$ 18,50 na
região do Vale do Itajaí, R$ 17,50 na Grande Capital, R$ 14,70 na região Norte e R$
13,40 no Alto Vale se transformam em vendas.
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67
Tabela 7: Valor dos orçamentos totais por região.
Região
Valor total dos orçamentos por
região no período (R$)
Valor dos orçamentos efetivados
por região no período
(R$)
Valor dos orçamentos
cancelados por região no período
(R$)
Proporção dos orçamentos perdidos em
relação ao total do orçamento
da região (%)
Sul 924.305,01 210.187,94 714.117,07 77,25
Grande Capital 1.048.511,26 184.098,93 864.412,33 82,44
Vale do Itajaí 972.813,96 179.864,49 792.949,47 81,51
Norte 1.215.935,14 178.343,96 1.037.591,18 85,33
Alto Vale 142.058,71 18.952,80 123.105,91 86,65
Total Geral 4.303.624,08 771.448,12 3.532.175,96 82,07445
Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.
A região Sul, portanto, seja na proporção dos valores efetivados, como na
relação da produtividade apresentada no item 4.1, onde 1/3 (um em cada três é
efetivado) apresentou os melhores desempenhos. Pelo contrário, a região Norte, de
forma negativa apresentou também o menor índice de produtividade, 1/7 (um para
cada sete pedidos é efetivado) e apenas R$ 13,40 de cada R$ 100,00 se
transformam em vendas.
Para concluir os objetivos de diagnóstico desta pesquisa será avaliado um
dos fatores mais complexos deles, os relativos aos motivos do não fechamento dos
orçamentos.
4.3 Apresentação dos motivos do não fechamento dos orçamentos e mensuração de suas freqüências
Como já citado por Freitas (2008) as empresas no passado tinham como
objetivo apenas vender o produto, ter lucratividade e rentabilidade no negócio.
Diferente de hoje, quando a competitividade faz com que as empresas precisem
tomar novas atitudes. Atualmente pensam em ter colaboradores motivados, produtos
de qualidade e clientes totalmente satisfeitos. Esta mudança fez com que as
organizações criassem mecanismos para reduzir custos e maximizar os recursos,
principalmente de comercialização.
Por isso é que este não é só mais um objetivo a ser estudado e sim um dos
principais objetivos que farão com que a RDN localize os problemas identificados
pelos clientes e que através disto defina ações corretivas para a melhoria contínua.
Assim, a partir do mês de fevereiro de 2008 adotou-se um procedimento padrão na
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68
RDN Representações, pois foram feitas ligações para todos os clientes que
solicitavam propostas, ou seja, era a partir deste contato que a RDN conseguia ou
não o retorno (motivo) dos clientes quanto às propostas que estavam em aberto.
Portanto, os 537 orçamentos não efetivados foram alvos de análise para
identificação dos motivos do não fechamento. Contudo, em 246 orçamentos a
identificação dos motivos não foi possível. Isto ocorreu quando, após várias
tentativas junto ao cliente para identificar o motivo deste não fechamento, o mesmo
informa que não tem retorno quanto ao orçamento enviado a seu cliente final, como
também, depois de várias vezes ter tentado entrar em contato com o cliente, não se
obteve êxito (a grande maioria).
Como o propósito era o de avaliar os motivos do não fechamento dos
orçamentos no total dos cancelados e isso não foi possível, assumiu-se os 291
retornos como o total da amostra, o que em uma população de 537 casos resultou
em uma margem de erro de 4% para mais ou para menos, com um alto grau de
confiança.
Com a resposta apresentada pelos clientes, as mesmas foram agrupadas em
treze diferentes motivos. Estes são a seguir apresentados, descritos e enumerados
(Quadro 2), o que facilitará o melhor entendimento ao apresentar a tabela com suas
freqüências.
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Motivo Descrição
1 Preço Quando os clientes informam a RDN que o orçamento foi perdido, pois teve maior preço em relação aos concorrentes.
2 Prazo de entrega
Muitas vezes a proposta apresentada pode ter melhores valores e condições comerciais ao cliente, porém quando o cliente solicita o prazo de entrega e este é maior que o oferecido por concorrentes,
reduz a possibilidade de efetivação.
3
Orçamento cadastrado para atualização de preços solicitada pelo cliente a fim de atualizar preços em seu
sistema
Quando há alteração de tabelas de preços ou o cliente possui preços desatualizados em seu sistema, solicita propostas para que
possam atualizar seus preços.
4 Orçamento sem alcance do faturamento mínimo
Ocorre quando o cliente solicita orçamentos com valores baixos ao faturamento mínimo de R$ 400,00 sem IPI. O mesmo poderá
efetuar a compra apenas se fizer inclusão de mais itens para chegar ao valor ou fazer o pagamento antecipado.
5 Cliente perdeu a proposta e
não soube identificar o motivo junto a seu cliente
final
Ocorre quando ao solicitar o motivo do não fechamento da proposta junto ao cliente, o mesmo informa que somente sabe que perdeu a proposta junto ao cliente final, porém não sabe informar exatamente
o motivo.
5 Cliente sem crédito
aprovado pela Cemar Legrand
Ocorre com orçamentos cadastrados para o cliente que não possui crédito aprovado pelo fornecedor, ou por ter pendências com este, ou por apresentarem problemas financeiros possíveis de visualizar
pela internet (sistemas como Serasa, Sintegra, entre outros).
7 Cancelado devido à alteração do projeto
Ocorre quando o cliente informa que o os itens sofrerão alteração, pois o projeto anterior será modificado.
8 O produto não atendia a necessidade do cliente
Acontece quando a solicitação feita pelo cliente não é exatamente o que foi proposto ao mesmo, pois quando os clientes solicitam algum produto não comercializado pela Cemar Legrand, a RDN apresenta
produtos similares e responde a proposta do cliente. Assim o mesmo não fica sem resposta, porém podendo cancelar por
entender que não era o requerido.
9 Orçamento cadastrado pela Cemar Legrand
São orçamentos feitos direto pelo fornecedor para alguma análise interna deles.
10 Orçamento para avaliar a devolução do material
Quando é solicitada uma devolução de produtos pelos clientes o fornecedor informa a RDN que é necessário o cadastramento de
uma proposta para avaliar a possibilidade de esta devolução acontecer, para que eles possam analisar quantidades, valores,
entre outros.
11 Orçamento cancelado para fazer venda pela Valecom
Valecom (Distribuidor/Atacadista) é uma franquia que se encontra no mesmo local da RDN, onde são realizadas vendas com
condições diferenciadas de quando feita a venda direto de fábrica. Por isso muitas vezes em função de não terem itens (códigos de
produtos) cadastrados no sistema da Valecom, ela utiliza o Mercador (sistema para a representação) para emitir propostas com
grandes números de itens.
12 Cancelado por questões de
qualidade dos produtos orçados
Ocorre quando o cliente menciona que não confia na qualidade em uma linha de produtos do fornecedor.
13 Quantidade maior que solicitada pelo cliente
Quando o cliente solicita a proposta com uma determinada quantidade que não fecha embalagem determinada pelo fornecedor.
Quadro 2: Motivos das perdas de orçamentos. Fonte: Pesquisa realizada pela RDN.
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70
A seguir é apresentada a tabela 8, onde por ordem de freqüência é
demonstrada a mensuração de número de vezes em que cada motivo de não
fechamento ocorreu. É importante ressaltar que um cancelamento de um orçamento
pode ocorrer por mais de um motivo de não fechamento, por isso, os valores
ultrapassam os 291 pedidos não efetivados (amostra) apresentados na Tabela 1.
Tabela 8: Motivos e freqüência do não fechamento dos orçamentos
Proporção do total MOTIVOS FEV MAR ABR MAI JUN JUL TOTAL
(%) 1 Preço 9 15 10 22 21 17 94 31,97 2 Prazo de entrega 13 9 3 8 8 9 50 17,01
3 Orçamento cadastrado para
atualização de preços solicitada pelo cliente a fim de atualizar
preços em seu sistema
8 8 8 4 9 7 44 14,97
4 Orçamento sem o alcance do faturamento mínimo 9 5 5 9 8 7 43 14,63
5 Cliente perdeu a proposta e não soube identificar o motivo junto
ao seu cliente final 6 10 1 5 7 3 32 10,88
6 Cliente sem crédito aprovado pela Cemar para compra 2 2 1 2 2 1 10 3,40
7 Cancelado devido à alteração do projeto - 1 3 4 - 1 9 3,06
8 O produto não atendia a necessidade do cliente 1 1 1 - - 1 4 1,36
9 Orçamento cadastrado pela Cemar - - 1 - 1 2 0,68
10 Orçamento para avaliar devolução do material - 1 - 1 - - 2 0,68
11 Orçamento para fazer a venda pela Valecom 1 - 1 - - - 2 0,68
12 Cancelado por questões de qualidade dos produtos orçados - - - 1 - - 1 0,34
13 Quantidade maior que solicitado pelo cliente - - 1 - - 1 0,34
TOTAL 49 52 35 56 55 47 294 100 Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.
Como apresentado na tabela 8, em relação aos motivos mencionados pelos
clientes, a causa de maior incidência encontrada foi em orçamentos perdidos devido
ao preço, responsável por praticamente 32% do total dos cancelamentos. O prazo
de entrega, que não atendia a necessidade do cliente, foi o segundo motivo com o
maior índice, responsável por 17% da não efetivação. Estes dois motivos
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71
identificados são crônicos em relação ao fabricante Cemar Legrand, e teve aqui sua
confirmação como principais problemas devido a sua incidência.
Com pouco mais de 14,5%, o quarto principal motivo esta relacionado ao
valor do pedido mínimo estabelecido pelo fabricante (Política de venda), que não
atendeu a uma grande proporção dos pedidos enviados pelos clientes. O terceiro e
o quinto motivo de maior incidência, conjuntamente responsáveis por praticamente
26% do total dos cancelamentos, são motivos que não apresentam problemas
vindos da fábrica. O primeiro diz respeito a orçamentos realizados apenas para
atualização de preços dos clientes da RDN. Já o segundo, quando o cliente da RDN
perdeu a venda junto a seu cliente final e o mesmo não soube identificar o motivo
exato desta ocorrência.
Os motivos descritos até aqui, que fazem parte do primeiro grupo da tabela,
como visto são responsáveis por praticamente 90% dos cancelamentos ocorridos no
período analisado. Já o segundo grupo, com cerca de 6,5% do total agrupa outros
dois motivos: cliente sem crédito para compra (3,4%), que mesmo a representação
tendo conhecimento deste motivo, através de informações cedidas pelo sistema
Mercador, não pode deixar de apresentar a proposta solicitada pelo cliente. E o
outro motivo são os orçamentos que são cancelados devido às alterações de
projetos (3,1%).
Os outros seis motivos apresentados na cor roxa na Tabela 8 que somam
pouco mais de 4%, são os motivos que apresentam os menores índices da
pesquisa. Nenhum deles foi mais que quatro vezes informado pelos clientes, o que
neste momento podem ser considerados não tão significantes quanto os demais
explicados acima.
Além da análise geral da incidência dos motivos identificados, em seguida a
análise dos motivos é feita por região (Tabela 9), procurando avaliar se a ocorrência
dos motivos está mais presente em determinados territórios. Como já analisado
anteriormente, o motivo 1 (preço) foi responsável por praticamente um terço dos
cancelamentos, e o mesmo faz-se presente em todas as regiões também como o
maior motivo. Porém é importante verificar que nas regiões Sul e Grande Capital,
este motivo não obteve os mesmo resultados da análise geral, apresentando valores
menores, com 27% e 24% respectivamente em relação à média geral, que foi de
aproximadamente 32%.
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Tabela 9: Motivos e freqüência do não fechamento dos orçamentos por região MOTIVOS Região Mês
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total
por mês Relação cancelados X cadastrados (%)
Fev 1 6 2 2 1 1 - - - - 1 - - 14 41,18
Mar 2 2 1 1 1 - - - - 1 - - - 8 40,00 Abr 1 - 1 - - 1 2 - - - - - 1 6 33,33 Mai 2 1 1 3 3 - - - - 1 - 1 - 12 46,15 Jun 5 2 - 2 3 - - - - - - - - 12 57,14 Jul 6 1 1 - 2 - - - - - - - - 10 33,33
Sul
Total 17 12 6 8 10 2 2 0 0 2 1 1 1 62 (%) 27 19 10 13 16 3 3 0 0 3 2 2 2 100
41,61
MOTIVOS Região Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Total por mês
Relação cancelados X cadastrados (%)
Fev 2 - 3 - - 1 - - - - - - - 6 54,55
Mar 4 5 1 1 2 - - - - - - - - 13 43,33
Abr - 2 1 - - - - 1 - - - - 4 14,81
Mai 1 1 - - - - 4 - - - - - - 6 35,29
Jun 1 - 3 2 - - - - - - - - - 6 28,57 Jul 1 1 - - - - - - 1 - - - - 3 14,29 G
rand
e C
apita
l
Total 9 7 9 4 2 1 4 2 38 (%) 24 18 24 11 5 3 11 0 5 0 0 0 0 100
29,92
MOTIVOS Região Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Total por mês
Relação cancelados X cadastrados (%)
Fev 5 2 3 4 2 - - - - - - - - 16 53,33
Mar 4 - 4 1 - 2 - - - - - - - 11 39,29
Abr 3 2 2 1 1 - - - - - 1 - - 10 33,33
Mai 4 1 1 1 1 2 - - - - - - - 10 52,63
Jun 2 1 2 2 2 2 - - - - - - - 11 52,38
Jul 5 6 5 - - - 1 - - - - - 17 42,50
Vale
do
Itaja
í
Total 23 12 17 9 6 6 1 1 75 (%) 31 16 23 12 8 8 0 1 0 0 1 0 0 100 44,64
MOTIVOS Região Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Total por mês
Relação cancelados X cadastrados (%)
Fev 1 4 - 3 3 - - 1 - - - - - 12 42,86
Mar 3 2 1 2 7 - 1 1 - - - - - 17 53,13
Abr 5 1 2 3 - - - 1 - - - - - 12 26,09
Mai 12 5 1 5 1 - - - - - - - - 24 54,55
Jun 11 5 4 2 2 - - - - - - - - 24 60,00
Jul 5 1 7 1 - 1 - - - - - - 15 31,91
Nor
te
Total 37 17 9 22 14 2 3 104 (%) 36 16 9 21 13 0 2 3 0 0 0 0 0 100
43,88
MOTIVOS Região Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Total por mês
Relação cancelados X cadastrados (%)
Fev - 1 - - - - - - - - - - - 1 50,00
Mar 2 - 1 - - - - - - - - - - 3 50,00
Abr 1 - 1 - - - 1 - - - - - - 3 75,00 Mai 3 - 1 - - - - - - - - - - 4 80,00
Jun 2 - - - - - - - - - - - - 2 50,00
Jul 1 - - - 1 - - - - - - - 2 50,00
Alto
Val
e
Total 8 2 3 1 1 15 (%) 53 13 20 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 100 60,00
Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.
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73
A última coluna a direita da tabela 9 apresenta a relação dos orçamentos
cancelados em função dos cadastrados. É importante ressaltar que neste momento
essa relação é desenvolvida apenas levando em consideração os 291 cancelados
que se obteve retorno e não o total de 537 cancelamentos ocorridos no total do
período analisado.
O motivo preço obteve uma incidência próxima a média, porém abaixo, na
região do Vale do Itajaí, atingindo os 31% do total. A região Norte se destaca
negativamente também nesta questão, pois o motivo preço foi responsável por 36%
do total dos cancelamentos no período analisado. Este índice é 12,6% superior ao
total geral. A região Alto Vale, apesar de sua baixa representatividade no total de
orçamentos realizados, pedidos efetivados e cancelados, teve o preço como fator
principal dos cancelamentos em 53% do total.
Já o prazo de entrega, segunda posição em importância de cancelamento no
total geral, quando observado por região apresentou diferentes posições. Apenas na
região Sul o motivo 2 (Prazo de entrega) foi o segundo maior motivo com 19% do
total. Já nas demais regiões o prazo de entrega assumiu a terceira posição em
motivos de cancelamento, responsável por 18% na Grande Capital, 16% no Vale do
Itajaí e no Norte e, 13% no Alto Vale.
O motivo 3, orçamento cadastrado para atualização de preços, terceira
posição geral é o segundo motivo de maior incidência na Grande Capital com 24%
(mesma importância do motivo preço) e, também nas regiões Vale do Itajaí e Alto
Vale, com 23% e 20% respectivamente. Já nas regiões Norte e Sul é apenas o
quinto motivo em incidência de cancelamento, com 9% e 10% respectivamente.
O orçamento sem o alcance do faturamento mínimo, quarto maior motivo de
incidência no total geral ganha importância somente na região Norte, na qual é o
segundo motivo mais presente, com 21% dos cancelamentos. Nas demais regiões,
com exceção do Alto Vale onde este motivo não é identificado, o valor de
faturamento mínimo mantê-se na quarta posição.
Isoladamente se destacam o motivo cliente sem crédito aprovado pela Cemar
(Motivo 6), com 8% no Vale do Itajaí e 7% no Alto Vale. Como também o motivo 5,
quando o cliente perde a venda e não sabe identificar o motivo junto ao seu cliente
final, bastante representativo nas Regiões Sul e Norte, com 16% e 13%
respectivamente.
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74
4.4 Sugestões de ações mediante os problemas identificados
Toss (2008) chama a atenção para a realização de um processo de avaliação
constante, pois desta forma, o desempenho de vendas e, portanto, da equipe de
vendas poderá dar pistas importantes de problemas que possam atrapalhar os
objetivos da organização. A análise do desempenho também poderá evidenciar
situações positivas, que identificadas poderão ser utilizadas para fortalecer a posição
da organização.
Umas das tarefas necessárias para administração de marketing bem sucedida
segundo Kotler e Keller (2006) é o desenvolvimento de marcas fortes, para a qual
necessita-se conhecer as forças e fraquezas de sua marca entre os clientes. Deve
prestar atenção em seus concorrentes e criar ações para saber como reagir o mais
rápido possível.
Com o processo de avaliação de desempenho realizado neste estudo, cabe,
portanto através do conhecimento gerado desenvolver ações corretivas para
ampliação do desempenho das organizações relacionadas. Porém, os resultados
alcançados evidenciaram motivos que podem ser destacados com origem tanto na
empresa fabricante, Cemar Legrand, quanto na empresa representante, RDN
Representações. Assim, as sugestões são a seguir apresentadas relacionadas a
cada uma delas.
a) Sugestões estratégicas a RDN Representações:
Contratação ou realocação de um colaborador (vendedor) para controle e
acompanhamento dos orçamentos não fechados: Acredita-se na hipótese
de que uma das principais ações por parte de RDN a ser desenvolvida é a
preparação de uma pessoa que faça o trabalho específico em orçamentos,
ou seja, uma pessoa que cuide de todos os orçamentos cadastrados por
vendas internas, trazendo assim importantes informações para realização
de um trabalho eficaz. Percebe-se que quando o cliente informa a RDN o
motivo que pode fazer com que este orçamento não venha a ser fechado,
o vendedor tem a chance de buscar com a fábrica uma melhor condição
para fechamento do pacote e assim ampliando a possibilidade de êxito em
seu fechamento.
Tempo para ligação aos clientes: sugere-se a RDN que ao invés de
efetuar a ligação para o cliente para saber o motivo do não fechamento
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75
uma semana após o cadastramento do orçamento, que seja feito no
máximo após três dias, lembrando que o cliente deve estar ciente do
trabalho realizado pela RDN para que ele não sinta a ligação oportuna, e
que não pareça inconveniente.
Motivação dos vendedores internos a realizar o fechamento (prêmio): deve
existir por parte da RDN uma motivação aos vendedores internos para que
estes possam trabalhar os orçamentos em aberto com os clientes, fazendo
com que tragam informações sobre este e que venham a fechar esta
compra. A motivação poderia ser através de comissão por orçamentos
efetivados de forma diferenciada, pois estes poderiam ser considerados
quase como perdidos.
Maior relação entre vendas externas e internas para troca de informações:
a RDN deve oportunizar o trabalho conjunto de seus vendedores externos
e internos, principalmente no que diz respeito a informações. Sem dúvida
os vendedores que estão no mercado no dia-a-dia têm valiosas
informações que são de importante valia para vendas internas, assim
como grandes obras realizadas em determinadas regiões, clientes que
solicitam orçamentos para apresentar preços aos concorrentes,
orçamentos feitos pessoalmente pelos vendedores, entre outros.
Inserção de tecnologia: a compra de aparelhos tecnológicos como
palmtops é sugerida para RDN, uma vez que os orçamentos externamente
realizados pelos vendedores possam ser disponibilizados no sistema para
os vendedores internos, facilitando assim a comunicação entres estes.
Ampliar a atenção para a região Norte: um pouco mais de 85% é o
percentual do valor em que a região Norte não tem fechado seus
orçamentos, essa é uma região que precisa ser avaliada pelo vendedor,
buscando realizar negociações diferenciadas, uma vez que já foi
detectado que o primeiro e o segundo maiores motivos são o preço e o
não alcance do faturamento mínimo. Portanto a RDN deve desempenhar
um trabalho maior junto ao vendedor para a ampliação de suas vendas
nesta região, levando ao conhecimento dos clientes a qualidade e
benefícios de seus produtos, tornando-se assim uma marca solidificada
nesta região.
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76
Trabalho junto aos vendedores internos: realizar treinamentos com os
vendedores internos para melhor entendimento do sistema Mercador e
suas funções, para que todos os orçamentos efetivados sejam efetivados
no sistema e não apenas gerados pedidos sem a procura de orçamentos
em abertos ou não.
Relacionamento com cliente: desenvolver junto ao cliente o mesmo
trabalho feito na RDN, à busca do motivo do não fechamento dos pedidos,
para que ele possa ampliar seu conhecimento quanto aos orçamentos não
gerados pedidos por parte dele e posteriormente passar a informação a
RDN para futuros estudos.
b) Sugestões estratégicas a serem repassadas pela RDN a Cemar Legrand:
Revisão da política de preço de forma regional (Preço geográfico): Como o
preço foi o maior índice apresentado, deve ser estudados por parte dela,
condições diferenciadas para linhas de produtos, valores de pedidos e
demais condições possíveis a serem consideradas para um pacote
especial, principalmente no que diz respeito aos clientes da região Norte
do Estado de Santa Catarina;
Revisão das políticas de estoque: Com relação ao segundo maior motivo,
o prazo de entrega, a fábrica através de seu sistema Mercador, pode
captar relatórios que mostrem quais produtos tem mais saída e então
realizar produções para estoque, evitando assim a falta de produtos para
venda imediata.
Revisão do valor do pedido mínimo: Portanto com relação ao motivo
“cancelado por não alcance do faturamento mínimo”, é importante
ressaltar que já existe a possibilidade do cliente fazer a compra com valor
menor que o faturamento mínimo, porém o cliente precisa fazer o
pagamento antecipado, o que não é interesse de muitos, que quando
compram acima de R$ 400,00 tem a opção de pagamento para 28 dias. É
importante que a fábrica estipule um valor menor para faturamento
mínimo, fazendo com que não dê oportunidades ao cliente de comprar
com concorrentes, pois eles (concorrentes) não têm faturamento mínimo, o
que faz com que os mesmos capturem esses clientes. Vale lembrar que
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77
praticamente 15% do total dos orçamentos não efetivados se deram por
esses motivos.
Maior flexibilidade: a Cemar Legrand através de suas políticas internas,
muitas vezes faz com que não haja flexibilidade juntos aos processos
pendentes, principalmente o que diz respeito aos clientes, por isso ela
deve desenvolver junto a eles uma pesquisa de satisfação e verificar o
grau informado pelo cliente, pois estes têm feito muitas reclamações
quanto à inflexibilidade do fabricante.
Alteração da versão do sistema Mercador: através do fornecedor Mercanet
(fabricante de softwares) a Cemar Legrand deveria buscar atualizações
tecnológicas junto ao Mercador, uma vez que este não pode ser utilizado
por aparelhos tecnológicos como palmtops, pois necessitam de
atualizações diárias pelo servidor da empresa, neste caso a RDN. E
devido aos vendedores estarem em viagem esses aparelhos não podem
ser atualizados conforme política.
Com esse conjunto de ações espera-se que os resultados de efetivação
possam ser melhorados, garantindo o cumprimento das metas, a motivação dos
envolvidos no canal de distribuição do fabricante, bem como, o que é principal, a
satisfação das necessidades dos clientes.
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78
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No trabalho como um todo, foi possível observar a importância de estudar o
mercado de atuação, seus clientes e o desempenho em relação a ele. Sabendo
desta importância é que a proposição desta pesquisa se justifica. Assim procurou-se
identificar as causas e os reflexos do não fechamento de pedidos em relação aos
orçamentos emitidos da Cemar Legrand na RDN Representações LTDA.
Para possibilitar o atendimento do objetivo geral, foram definidos os seguintes
objetivos por parte de RDN Representações: avaliar os resultados de emissão de
pedidos em relação aos orçamentos; calcular a representatividade em valores das
vendas perdidas; identificar os motivos do não fechamento dos orçamentos e
mensurar suas freqüências; e apresentar sugestões de ações mediante os
problemas identificados. Todos esses propósitos traçados foram plenamente
alcançados. Seus resultados são a seguir concluídos.
Com relação à análise de orçamentos do período por mês, percebeu-se que a
cada mês ocorrem diferenças que devem ser avaliadas tanto juntas como
separadamente, pois os números mostram a deficiência de cada período. Contudo, é
notório que o bom resultado da região Sul veio sendo construído mês a mês, pois
em cinco dos seis meses analisados, os orçamentos efetivados em relação ao
número de orçamentos tiveram esta região como destaque. Já a região Norte, nesta
mesma relação, obteve os piores desempenhos em três dos seis meses analisados.
Quanto à representatividade em valores das vendas perdidas, do total orçado
apenas R$ 771.448,12 transformou-se em orçamentos efetivados, o que resultou em
um índice de pouco mais de 18% de positivação. Portanto, R$ 3.532.175,96 em
orçamentos foram cancelados, ou seja, praticamente 82% do total fora perdido.
Comparando o percentual dos valores perdidos com o percentual do número de
orçamentos não efetivados, observou-se ainda que o primeiro foi ainda mais
representativo, pois em número de pedidos os índices de perdas foram de
aproximadamente 76%.
Concluiu-se também que nem sempre a região que mais emite orçamentos é
a região em que mais são gerados pedidos. Na região Sul e Grande Capital, a
produtividade no período foi de aproximadamente 1/3 (um em cada três é efetivado).
No Vale do Itajaí essa produtividade reduz-se para aproximadamente 1/5 (um em
cada cinco é efetivado). Na região Norte a produtividade é ainda menor, sendo de
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pouco mais de 1/7 (um para cada sete é efetivado). O Alto Vale, apesar de ter um
pequeno número de orçamentos realizados no período também possui produtividade
próxima a 1/3.
Em relação aos motivos do não fechamento mencionados pelos clientes, a
causa de maior incidência encontrada foi em orçamentos perdidos devido ao preço,
responsável por praticamente 32% do total dos cancelamentos. O prazo de entrega,
que não atendia a necessidade do cliente, foi o segundo motivo com o maior índice,
responsável por 17% da não efetivação. Estes dois motivos identificados são
crônicos em relação ao fabricante Cemar Legrand, e tiveram aqui sua confirmação
como principais problemas devido a sua incidência. O quarto principal motivo está
relacionado ao valor do pedido mínimo estabelecido pelo fabricante (Política de
venda), que não atendeu a uma grande proporção dos pedidos enviados pelos
clientes. O terceiro e o quinto motivo de maior incidência, conjuntamente
responsáveis por praticamente 26% do total dos cancelamentos, são motivos que
não apresentam problemas vindos da fábrica. Com cerca de 6,5% do total agrupa
outros dois motivos: cliente sem crédito para compra (3,4%), que mesmo a
representação tendo conhecimento deste motivo, através de informações cedidas
pelo sistema Mercador, não pode deixar de apresentar a proposta solicitada pelo
cliente. E o outro motivo são os orçamentos que são cancelados devido às
alterações de projetos (3,1%).
Com relação à análise regional, o motivo preço obteve uma incidência
próxima a média, porém abaixo, na região do Vale do Itajaí, atingindo os 31% do
total. A região Alto Vale, apesar de sua baixa representatividade no total de
orçamentos realizados, pedidos efetivados e cancelados, teve o preço como fator
principal dos cancelamentos em 53% do total. Já o prazo de entrega, segunda
posição em importância de cancelamento no total geral, quando observado por
região apresentou diferentes posições. Apenas na região Sul o motivo 2 (Prazo de
entrega) foi o segundo maior motivo como 19% do total. Já nas demais regiões o
prazo de entrega assumiu a terceira posição em motivos de cancelamento,
responsável por 18% na Grande Capital, 16% no Vale do Itajaí e no Norte e, 13% no
Alto Vale.
Diante do conhecimento adquirido a partir da análise, para concluir os
objetivos específicos sugeriu-se ações tanto para a RDN Representações quanto
para o fabricante Cemar Legrand. Primeiramente para a representação as ações
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compreenderam: contratação ou realocação de um colaborador para controle e
acompanhamento dos orçamentos não fechados; maior relação entre vendas
externas e internas para troca de informações / Ampliação da atenção para a região
Norte. Por parte do fabricante Cemar Legrand: revisão da política de preço de forma
regional (Preço geográfico) / revisão das políticas de estoque / revisão do valor do
pedido mínimo.
Além das sugestões provenientes do estudo, sugere-se também a Cemar
Legrand, que verifique suas ações de marketing no mercado catarinense,
procurando reforçar a imagem da marca da empresa, posicionando-a de forma
superior em atributos e benefícios que o mercado valorize, diminuindo a competição
por preço com outros competidores.
É importante ressaltar que as hipóteses apresentadas no início deste trabalho
foram neste momento confirmadas, pois os principais motivos do não fechamento
foram devido aos preços e prazo de entrega. Com relação à hipótese “os
orçamentos não são efetivados, pois não existe um acompanhamento específico
com cada um deles” não foi exatamente identificado pelos clientes, porém os
resultados da pesquisa fizeram com que isso gerasse uma ação a ser realizada pela
RDN Representações para ampliar a possibilidade de êxito no fechamento de seus
orçamentos.
Recomenda-se a continuidade desta avaliação de desempenho, como
também novos estudos à empresa incluindo: a necessidade de futuras pesquisas
para avaliar o processo de avaliação de desempenho de pós-vendas, tentando
identificar o motivo do fechamento do pedido para logo ter conhecimento dos pontos
fortes da empresa; ampliar de forma sistêmica a avaliação de desempenho para
todas as representações da RDN; e analisar a concorrência, verificando entre outros
aspectos, os preços e prazos de entrega estipulados por estes.
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Anexo 1 – Tela para cadastramento de orçamentos e pedidos
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