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NAYARA DUARTE ESTUDO DO DESEMPENHO DE VENDAS INTERNAS DA EMPRESA RDN Balneário Camboriú 2008 Relatório Parcial do Estágio apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. MSc Carlos Marcelo Ardigó Created with novaPDF Printer (www.novaPDF.com)

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NAYARA DUARTE

ESTUDO DO DESEMPENHO DE VENDAS INTERNAS DA EMPRESA RDN

Balneário Camboriú

2008

Relatório Parcial do Estágio apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.

Orientador: Prof. MSc Carlos Marcelo

Ardigó

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NAYARA DUARTE

ESTUDO DO DESEMPENHO DE VENDAS INTERNAS DA EMPRESA RDN

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Marketing da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Marketing

Balneário Camboriú, 01 de dezembro de 2008.

_________________________________

Prof. MSc. Carlos Marcelo Ardigó

Orientador(a)

___________________________________

Prof. MSc. Marcio Daniel Kiesel

Avaliador

___________________________________

Prof. MSc. Marilize Petkow

Avaliadora

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EQUIPE TÉCNICA

Estagiário(a): Nayara Duarte

Área de Estágio: Marketing

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Venicio Antonio Duarte

Professor(a) orientador(a): Carlos Marcelo Ardigó

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DADOS DA EMPRESA

Razão Social: RDN Representações Ltda.

Endereço: Rua 3160, 484 – Centro – Balneário Camboriú Setor de Desenvolvimento do Estágio: Vendas internas

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Venício Antonio Duarte - Diretor

Carimbo do CNPJ da Empresa:

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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 01 de dezembro de 2008.

A Empresa RDN Representações LTDA, pelo presente instrumento, autoriza a

Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de

Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela

acadêmica Nayara Duarte.

___________________________________

Venicio Antonio Duarte

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As pessoas que vencem neste mundo são as que procuram as circunstâncias de

que precisam e, quando não as encontram, as criam.

(Bernard Shaw)

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela proteção e tudo o que tem feito por mim, minha família

e amigos. Agradeço a minha família; em especial, minha mãe, meu pai e minha irmã

pelo amor, carinho e apoio que tive durante esse excelente período em que estive

na faculdade, que tenho a certeza de que neste momento estão orgulhos pela minha

vitória.

À minha amiga Rê que tive a oportunidade de conhecer na faculdade, que fez

de momentos tristes a felicidade, que fez de lágrimas sorrisos! Rê você é especial.

As minhas amigas Jan, Flavinha, Dai, Batatinha, por todo esse tempo juntas, pelas

viagens, festas, fotos... Meu eterno agradecimento pela companhia.

Ao meu namorado Nuno, pela confiança, e pela compreensão dos momentos

difíceis em que passamos.

Aos meus colegas de trabalho, Eduardo, Jeferson, Robson e Vinício pela

ajuda quanto as entrevistas realizadas com os clientes.

Ao meu professor e orientador Carlos Marcelo Ardigó, pela orientação durante

o TCC e também pelas aulas, e experiências transmitidas.

Aos meus professores, mestres, pelo conhecimento transmitido, e muitos

também a sua amizade. Sem vocês não teríamos realizado esse sonho.

A todos os colegas de classe, comissão de formatura e coordenação do

curso, pela confiança e amizade.

Muito obrigada a todos.

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RESUMO

A atual situação competitiva tem ampliado o poder dos clientes, pois eles passam a ter a sua disposição uma grande quantidade de fornecedores ávidos em lhe atender. Além disso, os consumidores estão se tornando mais exigentes e, os fornecedores devem estar atentos as suas necessidades e desejos, tornando-se cada vez mais parceiros e não apenas fornecedores. Para poder compreender com mais clareza essa nova situação, este trabalho teve como objetivo geral: identificar as causas e os reflexos do não fechamento de pedidos em relação aos orçamentos emitidos da Cemar Legrand na RDN Representações LTDA. Para atender a este propósito os seguintes objetivos específicos foram traçados: avaliar os resultados de emissão de pedidos em relação aos orçamentos; calcular a representatividade em valores das vendas perdidas; identificar os motivos do não fechamento dos orçamentos e mensurar suas freqüências; e apresentar sugestões de ações mediante os problemas identificados. Foi aplicado um estudo cuja metodologia se caracterizou a abordagem como qualitativa e quantitativa. Quanto aos objetivos, como exploratória e descritiva através de um procedimento de estudo de caso. Foram identificadas as causas do não fechamento e entre elas as principais foram: preço e prazo de entrega. Foram também identificados que de 707 orçamentos cadastrados apenas 169 foram efetivados, trazendo à empresa a perda de um pouco mais de 76% de pedidos / venda. Logo em seguida foram sugeridas ações mediante os problemas identificados.

Palavras chaves: Avaliação de desempenho. Administração de vendas. Clientes.

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ABSTRACT

The current competitive situation has expanded the power of customers because they are replaced by their disposal a large number of suppliers eager to meet him. In addition, consumers are becoming more demanding, and suppliers must be attentive to your needs and desires, becoming more and more partners and not just suppliers. To understand more clearly this new situation, this study has a principal objective: to identify the principal reasons of unclosing requests, in relation to companies’ budgets from Cemar Legrand in RDN Representations LTDA. In order to attend this propose, the followings objectives were established: to evaluate the request emissions result; to calculate the values of representativeness in lost sales; to identify the reasons for unclosing budgets and measure their frequencies, and make action suggestions by the identifies problems. A study was applied, which methodology was consider as qualitative and quantitative ones. About the goals, as exploratory and descriptive through a procedure of case study. We identified the causes of unclosing the principal were: price and delivery time. We also identified 707 of which only 169 were registered budgets goal, bringing the company to a loss of 76% approximate of applications / sale. Then the actions were suggest according to the identified problems. Key words: Evaluation of performance. Sales Management. Clients.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Composto de marketing .............................................................. 31

Figura 2 Os 4 A`s de Marketing ................................................................. 33

Figura 3 Modelo para avaliação de vendedores ..................................... 48

Figura 4 Mapa de SC ................................................................................. 55

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Relação orçamento/pedido do período fev/jul 2008 .................... 56

Tabela 2 Orçamentos do período fev/jul 2008 ........................................... 56

Tabela 3 Orçamentos do período por mês ................................................. 59

Tabela 4 Valor total dos pedidos e metas do período de análise .............. 61

Tabela 5 Valores dos orçamentos totais e efetivados por mês no período. 62

Tabela 6 Valor dos orçamentos por período e região ................................ 64

Tabela 7 Valor dos orçamentos totais por região ....................................... 67

Tabela 8 Motivos e freqüência do não fechamento dos orçamentos ......... 70

Tabela 9 Motivos e freqüência do não fechamento dos orçamentos por

região ...........................................................................................

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Fatores que influenciam na escolha do composto promocional .. 35

Quadro 2 Motivos das perdas de orçamentos ............................................. 69

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 15

1.1 Tema de pesquisa ................................................................................... 16

1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 18

1.2.1 Questões de pesquisa ............................................................................. 19

1.3 Hipóteses de pesquisa ............................................................................ 19

1.4 Objetivos de pesquisa ............................................................................. 19

1.4.1 Objetivo geral ........................................................................................... 19

1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................... 19

1.5 Justificativa de pesquisa .......................................................................... 20

1.6 Ambiente de estágio ................................................................................ 21

1.7 Organização do trabalho ......................................................................... 22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 24

2.1 Marketing ................................................................................................. 24

2.1.1 Administração de marketing .................................................................... 26

2.2 Comunicação de marketing ..................................................................... 34

2.2.1 Venda pessoal .. ...................................................................................... 36

2.2.2 Processo de vendas ................................................................................ 38

2.2.3 Decisões gerenciais de vendas ............................................................... 42

2.2.4 Formas de contato da força de vendas – o telemarketing ....................... 46

2.3 Avaliação de desempenho ...................................................................... 47

2.3.1 Avaliação de desempenho da força de vendas ....................................... 48

3 METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................ 50

3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 50

3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 52

3.3 Instrumentos de coleta de dados ............................................................. 52

3.4 Análise e apresentação dos resultados ................................................... 53

3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 53

4 RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................. 54

4.1 Resultados obtidos no período de fevereiro a julho de 2008, em relação

à emissão de pedidos e os orçamentos requeridos ................................

54

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4.2 Análise da representatividade em valores das vendas perdidas .............

61

4.3 Apresentação dos motivos do não fechamento dos orçamentos e

mensuração de suas freqüências ............................................................

67

4.4 Sugestões de ações mediante os problemas identificados ..................... 73

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 78

6 REFERÊNCIAS ....................................................................................... 81

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1 INTRODUÇÃO

Uma das principais fontes de energia da civilização contemporânea é a

elétrica. Ela pode ser considerada a maior de todas as inovações tecnológicas

produzidas pelo homem, e sem ela não seria possível presenciar o enorme

desenvolvimento em diversas áreas do conhecimento humano. A energia elétrica

move o mundo, sejam nas residências, em empreendimentos comerciais, industriais,

escolas e hospitais, é ela que fornece o suporte para o funcionamento das

demandas da sociedade.

O consumo no Brasil, conforme o International Energy Agency – IEA (2004) é

inferior apenas ao registrado pelos Estados Unidos, China, Japão, Rússia,

Alemanha, Índia, Canadá e França. O país, portanto, ocupava em 2005 a nona

colocação no ranking dos maiores consumidores de energia elétrica do mundo.

Reforçando a grandiosidade desta colocação, o consumo brasileiro é superior ao

registrado por alguns países desenvolvidos, como o Reino Unido, Itália e Espanha,

sendo ainda pouco inferior ao de todo o continente africano.

Segundo a Empresa de Pesquisa Energética – EPE, o consumo de energia

elétrica no Brasil alcançou em maio de 2007, 30.650 gigawatts-hora (GWh) (EPE,

2008).

Ao contrário de muitos países, onde a geração elétrica primordialmente

resulta da queima de combustíveis fósseis (carvão ou derivados de petróleo) ou

energia nuclear, como é o caso da França, no Brasil mais de 90% do consumo

nacional vem das hidrelétricas. Apenas o Canadá e a Noruega têm matrizes elétricas

semelhantes à brasileira, com base em energia renovável. Porém, no cenário

energético no Brasil nem tudo são boas notícias. O racionamento energético,

ocorrido entre junho de 2001 e março de 2002, provocou e ainda provoca calafrios

tanto no setor público quanto na iniciativa privada, quanto à possibilidade de falta de

energia (PORTAL DO MUNDO DO TRABALHO, 2007).

Como mencionado no início dessa seção, a energia elétrica é base para as

muitas demandas da sociedade, inclusive a brasileira. E a partir do momento em que

essa sociedade evolui, com aumento da renda, as condições favoráveis de crédito, a

queda dos juros e a grande oferta de produtos nacionais e importados a preços

reduzidos, têm se constituído em fatores de estímulo ao consumo de energia nas

residências e nas unidades comerciais.

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Para dar suporte a essa necessidade, um conjunto de atividades e empresas

precisa estar estabelecido para que na hora em que uma indústria precisar ativar

uma máquina ou uma família ligar seus eletrodomésticos, baste que as tomadas

sejam acionadas. Esse conjunto de atividades e empresas inclui além das diversas

unidades de produção das mais diversas fontes, as distribuidoras de energia e, é

claro, todas as empresas que estão envolvidas na produção e comercialização de

materiais elétricos.

1.1 Tema de pesquisa

O relacionamento entre empresas e cliente é o ponto fundamental para a

conquista dos mesmos. Cobra e Rangel (1993, p. 7), enfatizam que “o cliente, assim

como o parceiro no casamento, quer se sentir importante na vida do fornecedor.

Sem isso ele pode deixar a fidelidade de lado e partir para outros fornecedores”.

Segurança e satisfação são quesitos indispensáveis quando clientes

procuram por serviços. Para a permanência das empresas no mercado, é necessário

que elas estejam sempre lutando por isso, pois servir bem o cliente exige um grande

empenho (COBRA; RANGEL, 1993).

Muitas funções na organização têm responsabilidade no atendimento das

necessidades do cliente, mas as funções de marketing e vendas, devido ao contato

direto com o mercado, além do atendimento dessas necessidades, precisam

compreendê-las e interpretá-las. Mas antes é necessário também entender suas

próprias tarefas. Para Castro e Neves (2005, p.15),

É importante localizar precisamente as definições de marketing e vendas. Marketing não é venda definitivamente. Talvez por serem uma das partes mais visíveis de marketing, vendas, bem como a propaganda, são confundidas com o significado de marketing. Vendas e propaganda fazem parte do que é conhecido como marketing, que na verdade compreende ainda diversas outras atividades.

A palavra marketing tem circulado no Brasil com uma freqüência e

intensidade, assim como as palavras democracia e guaraná. Não foi sempre assim,

comenta Richers (2000, p.3), “quando há meio século, praticamente ninguém a

conhecia; mas, desde então ela tem se difundido entre todos com impressionante

rapidez”.

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Marketing foi definido por Kotler (2000, p.30) como “um processo social e de

gestão pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e querem através da

criação, oferta e troca de produtos e valores com os outros”.

Já na visão de Churchill e Peter (2000, p.04),

Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais.

Inserido no contexto do marketing, como já mencionado anteriormente está a

tarefa de vendas. Para Rogers (1993) venda pessoal é o lado relevante de

marketing; porque é neste momento que os representantes da empresa ficam frente

a frente com os compradores em potencial. A força de vendas funciona como um elo

entre a empresa e os clientes. O vendedor é a própria empresa na visão de muitos

de seus clientes, pois as imagens são fortemente ligadas uma a outra. Essa

associação denota o importante papel que a força de vendas pode ter em uma

empresa.

Porém, assim como o marketing, a função vendas precisa continuamente

estar adaptada às novas necessidades do mercado. Para Baker (2005), em resposta

as mudanças no modo como vendedores e compradores interagem o papel de

vendas continua a mudar. O trabalho em equipe e a tecnologia são ingredientes

fundamentais a resposta real das organizações às necessidades dos clientes,

considerando ainda que sejam exigidos conhecimento individual, talento e

capacidade.

Os vendedores devem assumir a responsabilidade pela criação,

desenvolvimento e manutenção de relacionamento lucrativo com seus clientes.

Lembrando que, a necessidade suprema é concentrar-se em como conquistar,

desenvolver e reter clientes para atingir os objetivos de marketing e de vendas para

a empresa, põe novamente sob os reflexos, o papel de venda no mix de marketing e

no gerenciamento das operações de vendas.

Através destas observações, define-se como área de conhecimento de

interesse para a pesquisa, o marketing, elegendo a atividade de vendas como sua

subárea, observando especificamente o tema de pesquisa como sendo a avaliação

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dos resultados da atividade de vendas internas de uma empresa de representações

comerciais do setor de produtos elétricos.

1.2 Problema de pesquisa

O fechamento de vendas faz parte de um processo de sete etapas, que

envolve a solicitação de pedidos e a obtenção de compromisso de compra por parte

dos clientes potenciais. Na maioria dos casos, os vendedores é que iniciam o

fechamento do negócio. Isso pode parecer obvio, mas, de acordo com os

especialistas de marketing, muitas vendas são perdidas porque os vendedores não

solicitam pedidos.

Quando um comprador pede um orçamento, ele dá ao vendedor a liberdade

de mandar qualquer preço. Negociá-lo depois para chegar ao ponto desejado é

muito mais difícil, quando não, impossível. O comprador recebe estímulos das mais

variadas fontes e formas no período em que ele está aberto à possibilidade de

compra. Apesar de muitos desses estímulos serem provocados pelas organizações

para que seus produtos sejam adquiridos, o comprador não necessariamente realiza

o ato de compra ao primeiro estimulo recebido.

Diz Kotler (1994) que o fechamento é quando o vendedor tenta fechar a

venda. Alguns não chegam ou não obtém êxito nesse estágio. Faltam-lhes confiança

ou desconforto em pedir para o cliente assinar o pedido, ou não reconhecem o

momento psicológico adequado para tal ação.

Na empresa foco deste estudo, o cliente emite a solicitação de orçamento

através de e-mail ou fax, quando o mesmo é cadastrado em um sistema de gestão

de vendas e posteriormente enviado para cliente. Depois disto, o orçamento é

arquivado. Caso o cliente retorne o contato e efetive o pedido, é que o mesmo é

encaminhado para o fabricante.

No caso de não retorno do cliente, os pedidos permanecem cadastrados, não

havendo, portanto, nenhum contato da empresa para refazer propostas ou

diagnosticar os motivos do não fechamento da venda.

Como há uma grande incidência desses casos, isso vem preocupando a

empresa, que apesar de sempre atingir as cotas de vendas estipuladas pelos

parceiros representados, acredita que seus resultados poderiam ser ampliados.

Diante disto, apresenta-se como problema de pesquisa, o seguinte questionamento:

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Quais as causas e os reflexos do não fechamento de pedidos, em relação aos

orçamentos emitidos da Cemar Legrand, na RDN Representações LTDA? 1.2.1 Questões de pesquisa

Qual a relação entre os orçamentos emitidos e pedidos efetivados?

Qual o montante das vendas perdidas?

Quais os motivos e freqüência do não fechamento dos orçamentos?

Quais ações podem ser executadas diante dos problemas identificados?

1.3 Hipóteses de pesquisa

Acredita-se que os motivos do não fechamento de orçamentos estão

relacionados ao prazo de entrega e preço.

1.4 Objetivo de pesquisa

A seguir serão apresentados os objetivos da pesquisa para atender o

problema do estudo.

1.4.1 Objetivo geral

Identificar as causas e os reflexos do não fechamento de pedidos em relação

aos orçamentos emitidos da Cemar Legrand na RDN Representações LTDA.

1.4.2 Objetivos específicos

Avaliar os resultados de emissão de pedidos em relação aos orçamentos;

Calcular a representatividade em valores das vendas perdidas;

Identificar os motivos do não fechamento dos orçamentos e mensurar

suas freqüências;

Apresentar sugestões de ações diante dos problemas identificados;

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1.5 Justificativa de pesquisa

Nos dias de hoje o termo competitividade é presente em toda a discussão

sobre gestão de organizações, bem como tem sido elevado a um dos mais

preponderantes fatores de desempenho. As mudanças estão ocorrendo em uma

grande velocidade e estão surgindo clientes mais sofisticados e exigentes que no

passado.

Por mais que a empresa seja líder no seu mercado, ela dificilmente estará

sozinha, e se estiver, não será por muito tempo. Em um país continental como o

Brasil, pode-se afirmar que a maioria das lideranças de mercado se dão de baixo

para cima. São os vendedores, que quando dizem que na sua região os produtos

serão os líderes de mercado, que estão construindo a liderança da sua empresa

(JÚLIO, 2008).

Aperfeiçoar os resultados da área de venda em uma empresa é de suma

importância, pois,

O papel particular de vendas é que ela é a única área da empresa que efetivamente gera receita. Não se está menosprezando as outras áreas; todas são fundamentais, mas, se não há venda, não adianta ter o melhor produto, marca, preço, etc. (MEGIDO; SZULCSEWSKI 2002, p.28).

Diante disto, a pesquisa se justifica tanto para a empresa como para o

acadêmico, pois a aplicação dos conhecimentos adquiridos através de estudos

bibliográficos que serão necessários, assim como a aplicação nas análises e das

pesquisas de campo, poderá contribuir para identificar as falhas e suas respectivas

causas. A partir disto, poderão ser propostas estratégias em relação aos processos,

que através de ações corretivas de qualidade total, promoverão melhores resultados.

Portanto, o mérito desta pesquisa está em constituir estratégias com os

clientes, para que então venha a se concretizar relações duradouras,

proporcionando à organização analisar os problemas e apresentar soluções para

estes, melhorando a qualidade do relacionamento existente, e potencialmente a

retenção dos mesmos.

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1.7 Ambiente de estágio

A empresa RDN Representações de materiais elétricos foi fundada em 1º de

março de 1990 com a finalidade de poder oferecer assessoria em vendas na região

de Santa Catarina. Uma empresa do ramo elétrico e eletromecânico com atuação no

desenvolvimento de fornecedores em compras de materiais para montagens de

equipamentos elétricos em geral.

A RDN possui estrutura física própria e está situada na Rua 3160, número

484, centro de Balneário Camboriú, Sua equipe é formada por cinco pessoas, sendo

três vendedores internos e dois externos. As vendas externas são feitas de acordo

com um cronograma estipulado a cada começo de ano pelo representante, sendo

uma semana para cada região. As vendas realizadas por vendedores externos são

enviadas por fax para que assim sejam emitidas por vendas internas. Todos os

orçamentos e pedidos são cadastrados pelo sistema Mercador, que possui

variedade de funções que podem ser executadas, tais como, cadastramento de

orçamento, pedidos, assistências técnicas, cadastro de clientes, relatórios, entre

outros.

A atuação da RDN na área de representação comercial divide-se em quatro

rotas, objetivando cobrir todo o estado de Santa Catarina de maneira econômica e

eficiente, indo desde a região norte, alto vale de Itajaí, região oeste e sul, com

exceção da representada Cemar e Soprano, para as quais a RDN não atua na

região oeste.

A RDN representa quatro empresas, sendo elas Cofibam, na linha de

fabricação de um conjunto de produtos altamente especializados, condutores para

temperaturas de -70º C a +1000º C isolados em borracha vulcanizadas e fibras, com

as quais lidera o segmento correspondente; Soprano, com disjuntores, contatores e

sua linha de produtos em material elétrico; Tecnowatt, que ocupa posição de

destaque no segmento nacional de iluminação publica e controle fotoelétrico; e

Cemar, que trabalha para oferecer um sistema de instalação elétrica e de

comunicação que garanta a proteção da vida e do patrimônio.

Entre as indústrias citadas, representadas pela RDN, a relação com a GL

Eletro Eletrônicos, com seu nome fantasia Cemar Legrand, é que será foco do

presente estudo. A empresa que nasceu em 1980, trabalha para oferecer um

sistema de instalação elétrica e de comunicação que garanta a proteção da vida e

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do patrimônio, por isso, cada produto é desenvolvido com o objetivo de completar

este sistema, facilitando o trabalho de engenheiros e arquitetos, instaladores e

eletricistas, apoiando lojistas e revendedores e principalmente conquistando a

confiança de quem utiliza seus produtos. A Cemar Legrand é representada pela

RDN há oito anos e corresponde cerca de 30% das vendas totais da RDN.

A lista de produtos é composta por uma média de sete mil itens, divididos em

nove subgrupos: centros e quadros para distribuição, caixas para instalações

elétricas e telefônicas, caixas para medição, quadros e painéis para instalações

elétricas, caixas e rack para telecomunicação, perfilados / eletrocalhas / leitos e

acessórios, acessórios para instalações elétricas, proteção de alta potência,

processos industriais e terciários.

1.7 Organização do trabalho

O trabalho está divido em sete capítulos. No primeiro capítulo é apresentada

a introdução, que abre o trabalho e comenta sobre a maior de todas as inovações

tecnológicas produzidas pelo homem – a energia elétrica. Neste capítulo também

são apresentados o Tema de pesquisa onde explica o porquê foi escolhido este

tema, o problema de pesquisa, os objetivos gerais que foram visualizadas dentro da

organização para foco de pesquisa, o objetivo geral, as justificativas a

contextualização do ambiente de estágio, onde é apresentado à história da empresa

e o último item é a organização do trabalho, onde é apresentada a ordem do

trabalho.

No segundo capítulo é abordada a Fundamentação Teórica, que apresenta

vastamente os tópicos relacionados ao tema de pesquisa. No terceiro capítulo, é

apresentada a Metodologia, que tem como objetivo apresentar as metodologias

utilizadas neste trabalho, observando tipologia, sujeito e o instrumento, bem como a

forma de análise e apresentação dos resultados.

No quarto capítulo, são apresentados os resultados de pesquisa, que

constam os tópicos: resultados obtidos no período de fevereiro a julho de 2008, em

relação à emissão de pedidos e os orçamentos requeridos / análise da

representatividade em valores das vendas perdidas / apresentação dos motivos do

não fechamento dos orçamentos e mensuração de suas freqüências / sugestões de

ações mediante os problemas identificados.

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Finalizando, o quinto capítulo apresenta a conclusão e recomendação do

trabalho. Neste foi finalizado com a conclusão do pesquisador sugerindo algumas

recomendações para a empresa. No sexto e capítulo, é apresentada à referência

bibliográfica, onde constam relacionados todos os autores utilizados no trabalho.

Este último é seguido pelo Anexo.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste ponto serão abordados os fundamentos científicos com o objetivo de

proporcionar validade teórica sustentável, através da revisão bibliográfica de vários

autores que formarão o conjunto de conhecimento abrangido pelo presente trabalho.

Neste tópico serão apresentados os seguintes temas: marketing, administração de

marketing, comunicação de marketing, venda pessoal, processo de vendas,

decisões gerenciais de vendas, formas de contato da força de vendas – o

telemarketing, avaliação de desempenho e avaliação de desempenho da força de

vendas. Os principais autores utilizados nesta etapa foram: Baker, Chiavenato,

Churchill e Peter, Crocco, Faria, Gracioso, Dias, Kotler e Keller, Las Casas, Moreira,

Richers, Simpson, entre outros.

2.1 Marketing

Observado a evolução da sociedade moderna e contemporânea, o estudo do

mercado surgiu da necessidade dos industriais de administrar a nova realidade,

proveniente da Revolução Industrial que originou uma transformação de um

mercado de vendedores para um mercado de compradores. Nesse período,

consumidores não tinham qualquer poder de barganha e a concorrência era

praticamente inexistente (PORTAL DO MARKETING, 2008). Porém o ato de

comercializar, já a muito acompanha a humanidade.

Para Macmillan (1976 apud BAKER, 2005, p.3) o enigma do marketing é que

ele é uma das atividades mais antigas do homem e, ainda assim, é vista como a

mais recente das disciplinas de negócios.

De acordo com Gracioso (1997), a história do marketing no Brasil começou

nos anos cinqüenta, quando se iniciou a fase de industrialização da economia

brasileira. Era uma época em que os produtos e serviços eram escassos e que não

era necessário competir pela preferência do consumidor. Segundo Richers (2000)

em meados de 1954 na Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV),

deu-se inicio a organização dos primeiros cursos de administração, foi nessa época

em que o termo de marketing começou a ser empregado no Brasil.

Nessa época o Brasil tinha dúvida de que uma palavra de origem norte-

americana pudesse ser difundida no país. Até que os brasileiros começaram a

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encontrar uma definição para marketing, tentando traduzir o seu conceito. Eis que

surge a palavra “mercadologia”. Para Richers (2000, p.4) o termo foi definido como

infeliz, pois pela visão de um observador de fora, seria classificado como nome

“tipicamente acadêmico”.

Seguindo com sua historia, em função de problemas políticos, o Brasil passou

por algumas dificuldades nos anos sessenta, porém apesar de tudo isso, nesta

época em 1967, começou a surgir empresas estrangeiras no Brasil, trazendo

grandes investimentos na comunicação e no transporte. Foi também o momento em

que a propaganda teve grande crescimento no Brasil. Foi então nos anos setenta

que o Brasil consolidou sua estrutura industrial moderna em nível macroeconômico.

Em 1973 ocorreu a primeira crise do petróleo, mesmo assim o Brasil continuou

crescendo a uma taxa media de 10% ao ano, porém um crescimento de risco que

provocou um grande endividamento (GRACIOSO, 1997).

Ainda segundo o autor, apesar disso, as margens de lucros eram boas e a

inflação estava sob controle. As empresas estavam passando por dificuldades na

área de produção em função do aumento do mercado consumidor. Por mais que

naquela época as empresas ainda não tinham sérios problemas com a concorrência,

elas se preocupavam com o futuro, e isso fez com que o marketing passasse a

receber uma maior atenção. Posteriormente a este momento, a crise do final dos

anos 80 e início dos anos 90, fez com que o marketing perdesse a importância frente

à preocupação inflacionária e o ganho financeiro por parte das empresas.

Com a realidade das privatizações, a estabilização da economia e o Real, e a

concorrência global, o marketing passa a reassumir sua importância como elemento

estratégico para a orientação dos negócios, porém não só restrito a eles, quando o

marketing passa ser empregado por inúmeras outras organizações (RICHERS,

2000). Porém, exatamente o que significa marketing.

A definição do termo marketing pode apresentar algumas diferenças conforme

a fonte e, portanto, nunca teve sua definitiva explicação. Cada autor descreve seu

conceito procurando registrar sua marca. Desta forma, apresentam-se aqui algumas

de suas diversas definições.

Para Las Casas (2001), para que seja entendido o significado de marketing, é

necessário começar com a definição de mercadologia, que em 1960 foi definido pela

Associação America de Marketing como “o desempenho das atividades comerciais

que administram o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário”.

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E então o marketing foi definido por ele como o esforço que é feito para satisfazer os

consumidores, desde o mais alto executivo até o mais baixo escalão, que é o que

diferenciam as empresas modernas da forma antiga de comercialização.

Marketing pode ser aplicado tanto a pessoas quanto para bens, serviços e

idéias, de diferentes localidades de forma geral. Pode-se entender marketing como

um processo de troca que envolve pessoas bens e serviços, com o objetivo de

alcançar a satisfação dos clientes ou consumidores (CROCCO et al, 2006).

Richers (2000) sintetiza sua definição como apenas entender para atender o

mercado, completando que para entendê-lo é necessário identificar-se com o que o

cliente quer e depois se esforçar para atender seus desejos.

Para Dias (2004) o marketing é uma função empresarial que gera valor para o

cliente e também vantagem competitiva para a empresa, através de produtos,

preços, comunicação e distribuição, que fazem parte da gestão estratégica de

marketing.

Atualmente, a Associação Americana de Marketing (AMA) define marketing

como a atividade, parte da organização, que estabelece os processos de criação,

comunicação, entrega e troca de ofertas que gerem valor para os clientes, parceiros

e sociedade em geral (AMA, 2008).

Kotler e Keller (2006) fazem uma distinção entre o marketing e a

administração de marketing, que acontece quando uma das partes envolvidas no

processo de troca desenvolve um conjunto de atividades procurando motivar

respostas da outra parte. A administração de marketing é abordada de forma mais

ampla a seguir.

2.1.1 Administração de Marketing

Desde o nascimento as pessoas se envolvem com a administração, por mais

que não percebam, mas o corpo administra todas as funções e muitos não se dão

conta disso. Para que seja entendida a administração como um todo, Chiavenato

(2004) relata que talvez não exista um conceito mais importante para definir a

administração do que os objetivos a serem alcançados. A Administração através de

seus recursos organizacionais trabalha para alcançar objetivos e atingir desempenho

excepcional.

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Lacombe (2006) traz o termo administração como uma conceituação

tradicional, como um conjunto de princípios e normas que tem como objetivo

planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar as ações de um grupo de indivíduos

que se associam para atingir um resultado comum.

Os profissionais de Marketing sempre estão utilizando-se de ferramentas para

estudar o mercado, os consumidores, criar produtos ou serviços entre muitas outras

tarefas, e também devem estar cientes de que suas atitudes respondem as do

administrador da empresa.

Dias (2004, p.10) define administração de marketing como “o processo de

planejamento, execução e controle das estratégias e táticas de marketing, para

otimizar os resultados de clientes e stakeholders1”.

O autor prossegue concluindo a definição de administração de marketing com

suas grandes áreas de responsabilidade: a estratégica e a operacional. Entende-se

por responsabilidade estratégica a análise e segmentação de mercado, a decisão de

quais produtos e serviços oferecer, a que preço, por quais canais e meios de

comunicação. A responsabilidade operacional está relacionada com a ação de

vendas, o desenvolvimento e o controle dos canais de vendas, o gerenciamento dos

estoques e a implementação operacional das ações promocionais, que formam as

operações táticas e operacionais de marketing.

Para Kotler e Keller (2006, p. 4) o conceito de administração de marketing é

definido como a “arte e a ciência da escolha de mercados alvo e da captação,

manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da

comunicação de um valor superior para o cliente”. Desta definição emergem

aspectos como o marketing de mercado alvo, o marketing de relacionamento e a

gestão do composto de marketing, conforme também já observado anteriormente

por Dias (2004). Esses aspectos são apresentados a seguir:

a) De acordo com Kotler e Keller (2006) A estratégia de marketing de

mercados-alvo envolve três atividades: segmentação de mercado, seleção de

mercado-alvo e posicionamento de mercado.

1 Stakeholders: é qualquer grupo que seja afetado pelas decisões e pelas políticas da organização, incluindo agencias governamentais, sindicatos, organizações competidoras, funcionários, fornecedores, consumidores, clientes lideres, comunitários locais ou grupos de interesse publico (ROBBINS; DECENZO 2004, p.335).

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De acordo com Moreira (2001) quanto mais informações forem adquiridas

sobre os clientes melhores serão os resultados do processo de segmentação. Pois a

segmentação é que torna grupos de clientes heterogêneos para homogêneos,

formando segmentos com os mesmos comportamentos e necessidades. A

segmentação traz muitas vantagens para a organização como:

Maior foco nos clientes;

Concentra esforços;

Facilita a avaliação dos resultados;

Reúnem clientes com necessidades, comportamentos e características

semelhantes;

Seleciona os segmentos mais atrativos;

Permite ações de marketing e de vendas específicas para cada segmento;

Aborda os clientes de forma diferenciada;

Dilui riscos.

Já Simpson (2001) traz algumas desvantagens desse processo, tais como:

direcionar-se a múltiplos mercados geralmente aumenta os custos de marketing, os

esforços na direção da personalização e individualização dos mercados podem levar

a um desenvolvimento de produtos que se torne caro para gerenciar; os esforços

para segmentar o mercado em nichos muito pequenos podem ser vistos cinicamente

pelo individuo almejado e afetar negativamente a resposta do consumidor a esses

esforços; e segmentar muito estreitamente um mercado para se direcionar pode

efetivamente impedir que um produto desenvolva a fidelidade à marca.

A atratividade global do segmento e os objetivos e recursos da empresa são

dois fatores que a empresa deve avaliar para definir diferentes segmentos de

mercado, ou seja, seleção do mercado-alvo. Kotler e Keller (2006) mencionam que

deve também considerar se o segmento potencial atende aos critérios de:

Mensuráveis - que determina que o tamanho, o poder de compra e as

características desse segmento devem ser passíveis de mensuração;

Substanciais - define que este segmento precisa ser grande e rentável,

deve ter maior grupo homogêneo possível e um programa de marketing

bem desenvolvido;

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Acessíveis - determina que deva ser possível de alcançar e atender esse

mercado;

Diferenciáveis - os programas são distintos e agem de maneira diferente a

cada elemento e programa do mix de marketing;

Acionáveis - criar programas para atrair e atender aos segmentos.

Las Casas (1998) explica as várias formas de segmentar um mercado, são as

principais: segmentação geográfica quando o mercado é dividido por regiões,

cidades, municípios, bairros, etc. Segmentação demográfica os mercados são

divididos por sexo, idade, estado civil, profissão, etc. E a psicográfica que são

divididos por características de personalidade, estilo de vida e atitude.

De acordo com Kotler e Keller (2006) depois de ter avaliado diferentes

segmentos a organização deve considerar alguns padrões de seleção de mercado-

alvo, que são eles: concentração em um único segmento; especialização seletiva;

especialização por produto; especialização por mercado; e cobertura total de

mercado.

Ries e Trout (1999) explica que não somente dos Estados Unidos mas, em

todo o mundo a palavra posicionamento veio a ser popular entre profissionais de

propaganda, vendas e marketing. Posicionamento é o que é feito na mente do

cliente em perspectiva, ou seja, como a empresa posiciona o produto na mente de

compradores em potencial.

Já Rocha e Christensen (1999) além de trazer o mesmo conceito de Ries e

Trout (1999). Para os autores, posicionamento é a imagem formada pelo produto na

mente do consumidor, ele demonstra o resultado de três dimensões: o tipo de oferta

feita pela empresa, a quais grupos de consumidores no mercado e com relação a

oferta de seus

Richers (2000) entende posicionamento como um espaço no mercado que o

produto é exposto com um mínimo de interferência de outras marcas no mesmo

estilo e este espaço é determinado de como o consumidor percebe e entende esse

produto.

b) Estratégia de marketing de relacionamento.

É através do marketing de relacionamento, que as organizações podem

projetar e lançar ações voltadas aos clientes, procurando sempre que estes se

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tornem cada vez mais próximos de seus produtos e/ou serviços, fazendo com que os

clientes utilizem e recomendem as outras pessoas, pois irá perceber que a empresa

realmente se preocupa com seus desejos e atende suas solicitações (CABRINO,

2002).

Para Faria (2007), em princípio o marketing de relacionamento era uma ação

restrita da empresa para manter contato com o cliente, pois baseava-se no ditado de

quem não é visto não é lembrado. O autor completa que atualmente apesar do

objetivo ser o mesmo, aumentou-se sua forma de atuação, pois foi compreendido

com uma amplitude maior, voltado para relações que se estabelecem entre a

organização e a sociedade, e conseqüentemente com o mercado.

Gordon (1998) traz a definição de marketing de relacionamento como sendo o

processo de criar novos valores com os clientes e compartilhar seus benefícios

durante uma vida toda de parceria. Porém para isso deve existir compreensão,

concentração e uma administração colaborativa entre fornecedores e clientes.

c) Gestão do composto de marketing

Para que se atendam as necessidades dos clientes é fundamental que seja

criado e mantido um efetivo composto de marketing, ou composto mercadológico,

como chamado por alguns autores. Ele é formado por quatro elementos principais:

produto, preço, ponto de distribuição e promoção. De acordo com Futrell (2003)

esses elementos são utilizados pelos gerentes de marketing para que possam

organizar a comercialização de bens e serviços.

De acordo com Rocha e Christensen (1999) o composto de marketing é um

conjunto de instrumentos controlados pelo gerente de marketing, que consegue

obter melhor ajustamento entre a oferta feita pela sua empresa, ao mercado e a

demanda existente. O autor menciona que o sucesso da empresa está em existir

uma coerência e consistência dos elementos do composto de marketing.

“O objetivo de se elaborar um composto de marketing é simples. O pessoal

de marketing da empresa procura criar um composto de marketing que contenha o

produto certo, pelo preço certo, na hora certa e com esforço promocional certo”

(FUTRELL, 2003, p. 40).

De acordo com Moreira (2001) na figura 1 são apresentados às definições de

cada elemento do composto de marketing, assim como as principais funções ligadas

a cada um deles.

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Figura 1: Composto de Marketing Fonte: MOREIRA (2001, p.32)

Além das atividades descritas até o momento, concernentes a administração

de marketing, para Kotler e Keller (2006), as tarefas necessárias para administração

de marketing bem sucedida envolvem, em um contexto geral:

Desenvolvimento de estratégias e planos de marketing: A empresa deve

criar planos de marketing que especifiquem as estratégias e táticas de

marketing apropriadas para seu avanço.

Captura de oportunidades de marketing: a empresa necessita de um

sistema confiável de pesquisa de marketing para que possa entender o

que ocorre dentro e fora da empresa.

Conexão com os clientes: a empresa precisa entender os mercados

consumidores para que possa estudar a melhor maneira de criar valor

para seus mercados-alvo selecionados e desenvolver relacionamentos

com seus clientes.

Com

post

o de

Mar

ketin

g Produto

(a oferta tangível da

empresa para o

mercado)

Preço

(a quantidade de

dinheiro que os

consumidores têm de

pagar pelo produto)

Praça

(tornar o produto

acessível e disponível

aos consumidores

alvo)

Promoção

(comunicar e

promover os produtos

ao mercado-alvo)

Variedade do produto, qualidade, design, diferenciação,

características, nome da marca, embalagens, tamanhos, assistência

técnica, garantias e devolução.

Mer

cado

-alv

o

Política de preços, descontos por quantidades especiais, condições,

prazo de pagamento, condições de pagamento.

Deve ser estabelecido de forma compatível com o valor percebido da

oferta.

Canais de distribuição, sortimento, localizações, estoque e transporte.

Deve-se identificar, recrutar, e conectar os vários intermediários para

que seus produtos e serviços sejam distribuídos eficientemente ao

mercado-alvo.

Promoção de vendas, propaganda, relações publicas, venda pessoal

e marketing direto.

Deve-se desenvolver programas de comunicação e promoção e

contratar, treinar e motivar administradores de venda.

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Desenvolvimento de marcas fortes: necessita-se conhecer as forças e

fraquezas de sua marca entre os clientes, deve prestar atenção em seus

concorrentes e criar ações para saber como reagir o mais rápido possível.

Desenvolvimento das ofertas no mercado: deve oferecer vários serviços

para que possam fornecer vantagem competitiva no mercado, e para que

seus clientes não recorram aos concorrentes, precisa estar atenta a

diferentes decisões quanto a preços em diferentes posições.

Entrega de valor: deve avaliar como melhor entregar ao mercado-alvo

seus produtos e procurar meios que possam levar seus produtos e

serviços ao mercado-alvo.

Comunicação do valor: informar ao mercado-alvo o valor agregado de

seus produtos e serviços, e criar programas de comunicação de massa e

treinar e motivar seus profissionais de venda.

Sucesso de longo prazo: deve iniciar o teste e lançamento de produtos,

lembrando que oportunidades e ameaças estão em constantes mudanças

e criar um processo de avaliação e controle de suas atividades de

marketing para que assim possam melhorar suas eficiências e eficácias.

É importante reforçar, que todas essas atividades da administração de

marketing devem ser desenvolvidas de forma sistêmica, utilizando o ferramental de

forma integrada. Alguns modelos de gestão de marketing procuram enfatizar essa

integração. Um desses modelos é apresentado por Richers (2000), que o denominou

de 4 A`s. Seu esquema de funcionamento é apresentado na figura 2 e explicado a

seguir.

A figura 2 demonstra o processo contínuo dos 4 A´s, que começa pela

análise, quando capta-se as informações do mercado e faz a transformação, de um

lado, em adaptação e de outro, em ativação que, por sua vez formam o marketing

mix, que se dirige até o mercado para atingir as metas. Cabe à avaliação examinar

os resultados, realimentando o sistema (feedback2), sempre buscando maior eficácia

do processo de marketing.

2 Feedback: o fluxo da mensagem do receptor de volta para o emissor e indica se a mensagem for decodificada e compreendida como tencionado (RUDELIUS, 2003. p.221).

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Figura 2: Os 4 A`s de Marketing. Fonte: RICHERS (2000, p.153).

Para Richers (2000) muitas empresas que são avançadas em marketing

trabalham com um conjunto de funções desconexas, e os 4 A´s tem como seu

principal objetivo mudar essa posição. Ele procura fazer o entrosamento entre áreas,

ao conceber o marketing como um conjunto de tarefas que precisam ser

coordenadas para que se possam realizar as tarefas operacionais de maneira

seqüencial e a custos controláveis.

A administração de marketing também precisa estar integrada a todas as

outras áreas da empresa, trabalhando com objetivos comuns. O dinheiro gerado

pelo marketing é administrado pelo financeiro e utilizado pela produção através de

criação de bens e serviços, por isso Futrell (2003) diz que é fundamental as ações

de marketing para a organização, pois é ele que gera vendas para que a empresa

possa se manter no mercado.

De acordo com a idéia de Moreno (2008) os resultados da organização

seriam muito melhores e ela também poderia dar maiores passos ao caminho do

sucesso se os princípios de marketing fossem inseridos em todos os colaboradores

das organizações, de forma que, com essa visão ela economizaria milhares de reais.

Como visto até aqui, a atividade de marketing compreende um grande

número de funções e tarefas. Entre elas, observado a visão integrada do ferramental

de marketing está a gestão da comunicação e conseqüentemente, a gestão de

vendas, as quais são abordadas na próxima seção.

Análise

Adaptação

Ativação

Mix

M

e

r

c

a

d

o

Avaliação

Feedback

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2.2 Comunicação de marketing

A comunicação de marketing é fundamental para o marketing e o sucesso das

empresas. A comunicação é um dos componentes dos do mix de marketing que tem

tido um grande aumento de sua importância nesta ultima década, principalmente no

que diz respeito à comunicação integrada. Segundo Shimp (2002), a comunicação

integrada de marketing é o esforço de uma organização para gerar um conceito de

marca através do uso das diversas ferramentas de comunicação.

Churchill e Peter (2000) compreendem a comunicação de marketing como

sendo as maneiras pelas quais os profissionais de marketing fazem o processo de

comunicação com seus clientes atuais ou potenciais. O autor explica que a principal

meta da comunicação de marketing é aumentar as vendas e lucros da organização.

Dentre os elementos de comunicação de marketing, destacam-se:

propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e publicidade. Shimp (2002) traz a

definição de cada um como segue:

Propaganda: envolve comunicação de massa, ou comunicação direta,

ambas são pagas por um patrocinador identificado.

Venda pessoal: uma forma de comunicação pessoal por onde o vendedor

informa, instrui e convence potenciais clientes a comprar produtos ou

serviços de uma empresa.

Promoção de vendas: tanto voltada para o comércio como para

consumidores, ela tenta estimular uma ação rápida do consumidor a

venda de um produto.

Publicidade: consiste em um processo de comunicação não-pessoal para

o público de massa, quando a companhia patrocinadora não paga pelo

tempo da propaganda.

Outros elementos ou ferramentas também são sugeridos como integrantes do

composto de comunicação de marketing, segundo Rocha e Christensen (1999) além

de propaganda, promoção de vendas e venda pessoal, as relações públicas e o

marketing direto, também fazem parte deste composto.

Já Cobra e Morse (1992) além dos já citados, traz mais um componente que é

o merchandising, que envolve as operações efetuadas no ponto de venda, para que

o produto ou serviço certo seja colocado no mercado com quantidade, preço, tempo

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certo, desenvolvendo um impacto visual adequado. Ele pode ser executado sem a

presença de vendedor, sendo basicamente o cenário no produto no ponto de venda.

Para que se entenda melhor qual o composto promocional mais eficaz, o

autor demonstra os fatores que influenciam na escolha do composto promocional,

apresentados no quadro 1:

Fatores de escolha do

produto Propaganda Promoção de

vendas Relações públicas Merchandising Venda

pessoal

Credibilidade ? Não sim sim ? Rapidez sim Sim não sim não

Custo per capta é baixo

moderadamente baixo

per capta é

baixo

moderadamente baixo baixo

Controle sim Sim não sim sim Direção de

comunicação com o

consumidor-alvo

sentido único sentido único sentido

único sentido único direção dula

Quadro 1: Fatores que influenciam na escolha do composto promocional. Fonte: COBRA; MORSE (1992, p.644)

Além desses fatores o autor ainda considera determinante:

A natureza do mercado.

Os possíveis canais de distribuição e o padrão de distribuição para o

produto.

O tipo de unidade de tomada de decisão de compra: o indivíduo, a família,

o comprador industrial.

O estágio do ciclo de vida do produto.

A característica do produto ou serviço: bens industriais, bens de consumo

de massa, bens de consumo durável, serviços etc.

Portanto, definido a importância do desenvolvimento da comunicação de

marketing, é importante salientar que as organizações devem saber combinar seus

investimentos em todos estes elementos, desenvolvendo uma gestão integrada de

comunicação de marketing (DIAS, 2006). Esta comunicação integrada está

relacionada à coordenação do esforço de comunicação com os diversos públicos de

seu interesse. Porém, como o tema foco do presente estudo reside na avaliação do

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desempenho da atividade de venda pessoal, essa ferramenta passa a ser analisada

com maior amplitude.

2.2.1 Venda pessoal

Segundo Las Casas (20042) o consumidor está tornando-se cada vez mais

exigente. Ele passa a exigir mais de seus fornecedores pelo alto consumismo e a

maior facilidade ao processo de compra, por isso, o departamento de vendas

necessita prestar esclarecimento, orientação e informação aos clientes. O vendedor

hoje passa a ser um assessor de seus clientes e o departamento de vendas torna-se

um prestador de serviços.

Analisado o marketing integrado, a atividade de venda pessoal passa a ser

uma função integrante do esforço total de marketing. A função vendas nas

empresas, que em muitos casos é considerada atividade principal, tendo o marketing

como função de apoio, passa a ser, em empresas de marketing moderno, tão

importante quanto às demais ferramentas de marketing (KOTLER; KELLER, 2006).

A atividade de vendas tem como foco enfatizar o consumo cuja propensão foi planejada e ferramentalizada por marketing. A área de vendas vai influenciar diretamente os resultados de marketing, pois tem conhecimento do mercado comprador, da concorrência e está mais próxima das oportunidades surgidas no mercado (TEIXEIRA et al, 2004, p. 19).

Para Futrell (2003) muitas pessoas acreditam que vendas e marketing são

termos sinônimos. Porém a venda faz parte de um dos muitos componentes do

marketing. Além disso, envolve a comunicação entre vendedor e comprador. O

profissional de venda e o comprador discutem as necessidades e conversam sobre

como o produto irá atender tais necessidades. Se o produto for o que a pessoa

realmente necessita, o profissional de venda tenta persuadi-la a comprá-lo.

Miguel (2004) define venda pessoal como um elemento do mix de marketing

pois a organização estabelece comunicação interativa e pessoal com os

compradores. O autor apresenta diferentes métodos de vendas, entre eles:

Venda tradicional, são ações dos vendedores que fazem com que o

comprador obtenha todas as informações, vantagens sobre o produto.

Venda criativa, são técnicas de criatividade para desenvolver idéias

inéditas e úteis sobre os produtos.

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Venda missionária, ocorre quando os vendedores atuam como

conselheiros em seus canais de marketing.

Venda consultiva, posiciona os vendedores como um profissional que visa

melhorar a lucratividade de seus clientes.

Venda negociação, quando vendedores e compradores se unem para

busca de soluções, ao invés de se tornarem adversários.

Venda colaboração, torna o vendedor não culpado a realizar suas tarefas

de vendas, propõe construir uma relação de confiança.

Venda spin, ocorre quando vendedores formulam questões chaves para

abordar seus clientes com êxito.

Venda em equipe, são grupos de profissionais de vendas que se reúnem

para atender seus clientes em coletivo.

Venda personalizada, quando vendedores atuam de forma na qual eles

gostariam de comprar.

Venda direta, quando a venda de produtos ou serviços ocorre fora do

estabelecimento fixo.

Vendas têm uma posição de destaque, pois é ela que, através da sua

comunicação com o mercado, gera recursos para a organização (LAS CASAS,

1998). Porém segundo Teixeira (2004, p.53) “um dos maiores desafios dos

executivos de vendas é administrar o tempo e os recursos para conseguir os

resultados desejados”.

De acordo com Cobra (1991), para que ocorra a venda, é preciso que haja

necessidades e desejos de um lado e formas de satisfazê-las de outro. Por isso a

importância dos métodos ou técnicas na condução da venda e do uso da criatividade

na persuasão do comprador.

Segundo Stanton e Spiro (2000) vendas têm uma grande variedade de

atividades e responsabilidades, são cargos que em sua grande maioria são

diferentes entre si e diferentes dos cargos de outras atividades. As funções de

vendas apresentadas por Castro e Neves (2005) estão estabelecidas em: planejar a

atividades de vendas, procurar indicações, visitar potenciais cliente, identificar

tomadores de decisão, preparar apresentação de venda, fazer apresentação de

venda, superar objeções, introduzir novos produtos, visitar novas contas e realizar

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pós-vendas. Essas atividades compreendem o processo de vendas, que é abordado

no próximo tópico.

2.2.2 Processo de Vendas

Existe uma série de etapas no processo de vendas que deve ser estudada

para que se possa entender melhor sua etapa do início ao fim. Apesar de muitos

autores terem diferentes opiniões ou nomes para os processos, todos tem um só

objetivo: atender a necessidade do cliente. As etapas do processo de venda,

levando-se em consideração esses diversos autores, pode ser apresentada

sinteticamente como: planejamento, prospecção, abordagem, apresentação,

fechamento e pós vendas.

a) Planejamento

O planejamento de vendas deve traduzir o planejamento de nível estratégico,

e de nível tático da organização, ou seja, deve estar amarrado as definições

corporativas e de marketing. O planejamento estratégico para toda a empresa, no

conceito de Stanton e Spiro (2000) envolve a determinação da missão da

organização, dos objetivos que possibilitarão à empresa cumprir sua missão, assim

como as estratégias e táticas necessárias para atingir os objetivos.

Segundo Las Casas (20041), através do planejamento é possível precaver-se

contra eventualidades futuras, adequando a empresa ao nível de atividades

necessárias. Além disso, contribui para a redução de custos, pois as operações

passam a ser estabelecidas dentro dos padrões de racionalidade e de eficiência,

para melhor aproveitamento dos recursos disponíveis.

Gil (2003) estabelece que uma das melhores ferramentas para desenvolver

esta fase de planejamento é a analise SWOT, onde a empresa analisa seus pontos

fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

O planejamento mercadológico, parte do planejamento estratégico, é um

desenvolvimento sistemático de ações de marketing programadas para atingir os

objetivos da empresa, através do processo de análise, avaliação e seleção das

melhores oportunidades. O planejamento não deve ser confundido com a previsão,

embora a previsão seja uma parte necessária e importante dos procedimentos a

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serem desenvolvidos, uma vez que o planejamento tem relação com o futuro

(COBRA, 1991).

O planejamento de vendas é um elemento fundamental no planejamento de

marketing, e ocorre em nível tático e operacional, e esponde algumas perguntas

importantes da empresa. Para Gil (2003) este processo serve como bússola que

ajuda os profissionais que atuam diretamente no mercado, porém é fundamental que

os vendedores conheçam profundamente a empresa que atuam e saibam qual sua

missão, filosofia de negócios, objetivos estratégicos, metas, conceitos éticos e

também como atender seus clientes. Tendo conhecimento dessas ferramentas a

empresa pode conciliar objetivos e necessidades entre os clientes e a empresa.

O plano de vendas necessita conter os detalhes dos processos de venda da

empresa, demonstrando clareza na descrição das tarefas. Quando bem elaborado é

o principal instrumento para motivação dos vendedores (MIGUEL, 2003).

Segundo Toss (2008) existem alguns comentários que devem ser levados em

conta quando um plano de vendas for elaborado, tais quais: escolha do foco, reunir

informações sobre cada foco para identificar a viabilidade, identificar as tendências

de seus consumidores e monitorar a concorrência. Além de precisar conter: a quem

vender, o que vender, quanto vender, a que preço vender, quando vender, quem

vende e quem entrega. Para o autor, o plano de vendas deve demonstrar na prática

a direção estratégica da empresa em relação ao mercado, produtos e forma de

atuar.

b) Prospecção

Também conhecida como preparação, a prospecção é quando o vendedor se

informa melhor sobre os clientes potenciais e identifica se eles tem o conhecimento

técnico e conhecem as vantagens do produto (CHURCHILL; PETER, 2000).

De acordo com Gil (2003) a prospecção é a fase em que a organização

procura jazida em minas de minérios valiosos, ou seja, é atividade de encontrar

riquezas. Os vendedores devem ter o conhecimento de prospectar em locais

específicos, fazendo com que aumente seus resultados e obtenham o máximo de

eficácia.

Segundo Stanton e Spiro (2000) a prospecção é a ação do vendedor de

aprender os nomes das pessoas que necessitam do produto e tenham recursos para

comprá-lo. Para os autores existem duas etapas para uma boa prospecção, uma

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delas é identificar possíveis compradores e a outra é qualificar os possíveis clientes

de acordo com os que têm maior possibilidade de compra.

c) Abordagem

Gil (2003) para evitar que sejam feitas apresentações sem perspectivas aos

clientes, é necessário que os vendedores realizem pesquisas para que se informem

o suficiente, antes de fazer o primeiro contato. Precisam aperfeiçoar seus métodos

de comunicação, para que possam despertar no cliente um interesse em recebê-lo.

De acordo com Churchill e Peter (2000) o contato inicial com o cliente

potencial é chamado de abordagem. Ela precisa trazer para organização as

necessidades dos clientes e obter atenção e estimular interesse no cliente potencial.

Para Stanton e Spiro (2000) existem diversas perguntas que podem ser utilizadas

pelos vendedores para incentivar os possíveis clientes a revelarem suas

necessidades:

Perguntas situacionais;

Perguntas para descobrir problemas;

Perguntas sobre o impacto de problemas;

Perguntas sobre o valor da solução;

Perguntas confirmatórias.

Essas perguntas devem ser realizadas respectivamente como demonstradas

acima, pois uma conduz a outra, fazendo com que desperte interesse por parte do

comprador em ouvir o que o representante de vendas tem a dizer.

d) Apresentação

Na visão de Stanton e Spiro (2000) depois que são avaliadas as

necessidades e desejos de seus clientes, eles passam para uma ferramenta

principal da venda, a apresentação. Esta etapa é acima de tudo uma discussão dos

recursos, vantagens e benefícios do produto e/ou serviço que os clientes indicaram

como importantes. As propostas podem ser tanto orais como por escrito. A meta da

apresentação é fazer com que o vendedor convença o cliente de que seus produtos

ou serviços atenderão suas necessidades de maneira melhor que os dos

concorrentes.

A apresentação é um ponto-chave no processo de vendas. Em alguns casos,

a única chance de efetivar uma venda ocorre quando o vendedor está diante do

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comprador. É de extrema importância o conhecimento do vendedor em transmitir a

mensagem ao cliente. É esse o momento de execução de todo o planejamento.

Muitas vezes os vendedores não conseguem pedidos por não saberem lidar com

problemas pequenos, como diante da necessidade de responder a simples objeção;

outras vezes, por falar demais, o vendedor distancia o cliente de um negócio quase

concretizado (LAS CASAS, 20042).

É nesta fase em que o vendedor busca no produto ou serviço, a solução para

a organização ou cliente em potencial. Precisa ser uma apresentação bem

estruturada e enfática, assim despertando o interesse do cliente em seu produto ou

serviço (GIL, 2003).

A apresentação de vendas para Futrell (2003, p.218) “pressupõe uma

explicação oral e visual convincente de uma proposta de negócio”.

Chulchill e Peter (2000) sugerem os seguintes tipos de apresentação:

Apresentação por estímulo-resposta: quando é fornecido ao cliente um

estimulo com o objetivo de influenciá-lo a comprar o produto.

Apresentação pela formula de venda: é desenvolvida uma apresentação

com informações completas e automáticas sobre o produto.

Apresentação entalada: é fornecida a todos os clientes em potenciais em

forma de um padrão memorizado.

Apresentação pela satisfação de necessidades: é a atuação do vendedor

em fazer perguntas e ouvir as respostas para que possa identificar as

necessidades e desejos dos consumidores. A apresentação nada mais é que o ponto central no processo de venda na

obtenção do pedido, ela tem como objetivo transformar o cliente potencial em um

cliente real criando um desejo pelo produto ou serviço (RUDELIUS, 2003).

e) Fechamento

O fechamento para LAS CASAS (20042) é comparado com um jogo de

futebol, em que se torna necessário o bom desenvolvimento em campo para que

possam fazer gols. O fechamento é o resultado de todo o esforço anterior, portanto a

qualidade de um profissional de vendas é avaliada pelo seu índice de fechamento.

Para que ocorra um bom fechamento o autor avalia alguns requisitos importantes,

tais quais: vender o produto ou serviço de acordo com as necessidades dos clientes;

manter sempre o controle da entrevista; ficar atento aos sinais de compra do cliente;

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manter sempre uma atitude positiva; reunir os pontos principais da apresentação;

não ter medo de fazer o fechamento; agir naturalmente; e deixar sempre um item

para o tiro final.

Lamb, Hair e McDaniel (2004) explica o processo de fechamento como sendo

a hora em que o vendedor pergunta ao cliente como ele gostaria de continuar. Se

todas as perguntas tiverem sido respondidas, as objeções satisfeitas e o cliente

demonstre interesse, o vendedor deve tentar fechar a venda. O vendedor precisa ter

coragem e muita experiência, pois raramente uma venda é fechada na primeira vez.

f) Pós-Vendas

É na pós-vendas que surge a verdadeira oportunidade para conquistar e

manter clientes. Muitos acreditam que é o fechamento que termina a venda, porém

ao contrário desta idéia, é exatamente na pós-venda que o processo se inicia. Este é

o momento para serem analisados processos como seguimento, verificação da

entrega, ajustamentos e acertos, instalação e serviços (LAS CASAS, 20042).

É de conhecimento de todos que qualidade, bom atendimento e o

cumprimento de prazos deixaram de ser diferenciais de concorrência, para se

tornarem pré-requisito. Manter um bom cliente exige muita competência. Uma das

armas de diferenciação mais forte hoje é está na pós-venda. Ela deve ser realizada

com seriedade, pois cada vez mais o serviço passa a ser uma ferramenta de

fidelização dos clientes, fazendo com que diminua as chances de o mesmo comprar

produtos ou serviços de outra empresa (SOBRINHO, 2008).

2.2.3 Decisões gerenciais de vendas

Sem que ocorresse a venda, não teria a necessidade da existência de outras

funções como contadores, trabalhadores na produção ou até mesmo presidente da

empresa. É a venda que fornece o combustível que mantém os demais

departamentos. Da mesma forma que a venda é um relacionamento pessoal é

também um gerenciamento de vendas (LAMB; HAIR; MCDANIEL, 2004).

Além de ter que gerenciar o aumento de vendas, e os lucros, o gerente de

vendas tem como responsabilidade: recrutar, selecionar, estruturar e definir como

remunerar a força de vendas.

a) Recrutamento e seleção da força de vendas

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O trabalho de recrutar e selecionar os vendedores adequados para uma

organização é uma das tarefas mais difíceis da administração de vendas. De acordo

com Rudelius (2003) é necessário que sejam contratas pessoas que se encaixem ao

tipo de posição de vendas determinada pela empresa. O recrutamento e seleção de

vendedores se iniciam com uma avaliação do cargo que é um estudo sobre a

atuação do vendedor.

Este vendedor poderá ser um colaborador contratado pela empresa, ou um

terceiro que a represente nesta atividade. O terceiro que pode representar a

empresa é um intermediário do tipo representante, podendo desenvolver a atividade

de representação comercial, de agente ou ainda, de corretagem (KOTLER; KELLER,

2006).

Segundo o Instituto Denver (2008), o Representante Comercial é o

profissional de vendas, atuando como representante autônomo ou como empresa de

representação, responsável pelas vendas de equipamentos ou produtos de um

fabricante em uma determinada região. São algumas de suas responsabilidades:

Honrar o compromisso que cumpriu com sua contratada;

Manter a boa imagem do produto projetada pelo fabricante;

Fazer visitas periódicas aos clientes

Enviar relatórios solicitados pela contratada nos prazos definidos;

Fazer recomendações baseado nas necessidades dos clientes;

Participar de feiras e conferencias;

O representante comercial tem um excelente futuro, pois este mercado é

imenso e as empresas desejam trabalhar com representantes que recebem por

produtividade, ou seja, pelo quanto produz para empresa. Além do trabalho do

vendedor estar sendo modificado a tecnologia está também mudando o trabalho do

vendedor através de call centers, televendas, marketing direto, entre outros

(INSTITUTO DENVER, 2008).

Portanto, ao definir o recrutamento, o gerente de vendas poderá contar com

vendedores próprios, funcionários da empresa, ou contratar representantes

comerciais, ou ainda contar com uma força de vendas formada por ambos os tipos.

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b) Estrutura da força de vendas:

Existem algumas implicações nas estruturas das estratégias da força de

vendas. Para gerenciar essas implicações, Kotler (2000) define algumas estruturas

da força de venda mais comuns como:

Por território, em que cada vendedor atende um território exclusivo; esta

estrutura tem suas vantagens como fornecer uma definição clara das

responsabilidades dos vendedores, aumenta o incentivo do vendedor para

efetivar negócios locais e ligações pessoais, e por último, as despesas

com viagens são pequenas, pois os vendedores percorrem pequenas

áreas.

Por produto, é extremamente importante o conhecimento dos produtos por

parte do vendedor para que a empresa possa estruturar sua força de

vendas de acordo com sua linha de produtos. É geralmente utilizada

quando seus produtos são complexos, de grande variedade e poucos são

relacionados.

Por mercado, é quando sua força de vendas é designada a atender um

setor ou grupo de clientes. Sua vantagem é que cada força de vendas

pode conhecer as necessidades de seus clientes, já sua desvantagem é

que os clientes podem estar espalhados por todo um país, originando

muitas viagens para atendê-los.

Combinada, é quando a organização vende uma grande variedade de

produtos para muitos tipos de clientes distribuídos em uma extensa área

geográfica. Neste caso, os vendedores podem ser direcionados para

território-produto, território-mercado, produto-mercado e assim por diante.

c) Tamanho da força de vendas

“Os vendedores são um dos patrimônios mais produtivos e caros da empresa,

aumentar o seu número aumentará tanto as vendas como os custos.” (KOTLER,

2000, p.642). Depois de definir sua estrutura da força de vendas é necessário avaliar

seu tamanho, para isso deve-se ser estabelecida a quantidade de clientes desejada

e então usar uma abordagem de carga de trabalho para determinar o tamanho da

força de vendas. Abaixo estão relacionadas as cinco etapas para o desenvolvimento

deste método:

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1. Os clientes são agrupados por tamanho de acordo com o volume anual de

vendas;

2. O número anual de visitas desejável para cada conta deve ser

estabelecido para cada classe;

3. O número de contas em cada grupo classificado por tamanho é

multiplicado pela freqüência de visitas correspondente para se obter a

carga de trabalho total para o país, em visitas de vendas por ano;

4. Determina-se o número médio de visitas por ano que um vendedor pode

fazer.

5. Por último, determina-se o número de vendedores necessário dividindo-se

o número total de visitas anuais exigidas pela media anual de visitas feitas

por um vendedor.

Kotler (2000) menciona que muitas empresas têm diminuído sua força de

vendas por ter um alto custo para organização. Contudo, de acordo com Miguel

(2003), é um tanto difícil, pois exige estudos cautelosos em função dos altos custos

da força de vendas, lembrando que o dimensionamento deve incluir tanto a força de

vendas interna como externa.

d) Remuneração da força de vendas

Futrell (2003) diz que remuneração é mais do que dinheiro; o eficiente

desenvolvimento de sistema de recompensa de vendas traz o sucesso de sua força

de vendas. O sistema de premiação por vendas não é o único meio para motivar os

vendedores, porém é considerado o mais importante.

A remuneração como motivação quer dizer que a empresa precisar dar uma

atenção direta de como os vendedores são financeiramente compensados por seus

esforços. Existem três planos que a empresa pode beneficiar o vendedor: o salário

puro, que é pago ao vendedor o salário fixo semanal, mensal ou anual; comissão

pura, que o salário do vendedor está totalmente ligado as vendas geradas; ou uma

combinação de salário e comissão, quando é pago um salário fixo ao vendedor mais

a comissão sobre as vendas geradas (RUDELIUS, 2003).

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2.2.4 Formas de contato da força de vendas – o telemarketing

Os profissionais de marketing podem usar diversos canais para prospectar e

contatar clientes atuais e/ou potenciais. Na venda pessoal, uma das mais eficazes

formas de comunicação, o contato pode ocorrer frente a frente na relação entre

comprador e vendedor, como também através de contatos diretos, por telefone, de

forma interativa com computadores, entre outras formas (LAS CASAS, 20041). Como

visto, uma dessas formas é o telemarketing.

De acordo com Freitas (2008) as empresas no passado tinham como objetivo

apenas vender o produto, ter lucratividade e rentabilidade no negócio. Diferente de

hoje, quando a competitividade faz com que as empresas precisem tomar novas

atitudes. Atualmente pensam em ter colaboradores motivados, produtos de

qualidade e clientes totalmente satisfeitos. Esta mudança fez com que as

organizações criassem mecanismos para reduzir custos e maximizar os recursos,

principalmente de comercialização.

Eis que surge o telemarketing como um sistema interativo, que possibilita um

maior número de contatos e reduz despesas como deslocamento e que quando bem

planejada, traz resultados a curto e médio prazo. O telemarketing é extremamente

importante para as empresas que desejam expandir suas atividades comerciais,

prospectar novos clientes e alcançar metas (FREITAS, 2008).

Dantas (2000) explica que no Brasil as pessoas caracterizavam o

telemarketing para uso somente de grandes empresas, porem hoje o conceito

mudou. Pequenas empresas também estão utilizando esta ferramenta e ampliando

sua força de venda. O autor comenta que o telemarketing é uma ferramenta de

marketing que vem sendo utilizado em empresas de todos os setores da economia,

beneficiando o mercado e o crescimento das mesmas.

Nos dias atuais as organizações utilizam a ferramenta de telemarketing para

praticar atividades de vendas via telefone. Segundo LAS CASAS (20042) o telefone

na utilização do marketing pode ser utilizado para varias situações como a venda,

para marcar entrevistas, selecionar clientes, prestar serviços e avaliar resultados.

Também existem alguns requisitos para a venda por telefone que são:

planejamento, desenvolvimento de técnica adequada para o aparelho, escolher os

consumidores adequadamente e avaliar os resultados.

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Além desses conceitos já mencionados por outros autores, Kotler e Keller

(2006) apresentam quatro tipos de telemarketing utilizados pelas empresas:

Televendas: que são contatos feitos entre vendedores e compradores,

para receber pedidos, fazer venda cruzada, incrementar pedidos,

apresentar novos produtos e também para contatar antigos clientes que

não efetuaram compra em um determinado tempo;

Telecobertura: para dar uma atenção especial a certos clientes e manter

bom relacionamento;

Teleprospecção: para desenvolver e qualificar novos clientes potenciais,

tendo como objetivo realizar vendas por outros canais;

Serviço ao cliente e suporte técnico: para responder perguntas sobre

serviços e questões técnicas.

Ainda de acordo com os autores, o telemarketing vem sendo usado por

empresas que atendem tanto ao mercado organizacional, quanto o mercado de

consumo. Através de tecnologias o telemarketing vem se aperfeiçoando cada vez

mais, porém vale lembrar que não devem ser eliminadas as tradicionais vendas

pessoais. O sucesso do telemarketing depende de uma boa escolha por parte dos

operadores, bons treinamentos e também incentivos de desempenho.

2.3 Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho trata-se de um sistema formal e estruturado para

que possam ser avaliados as atividades e o desempenho. A gerência faz a

comparação dos resultados dos esforços das pessoas com as metas estabelecidas

(FUTRELL, 2003). Segundo o autor, existem algumas razões para avaliar o

desempenho, que são: avaliar o desempenho anterior do profissional, desenvolver

um plano e motivá-los para melhorar o desempenho.

Richers (2000) entende avaliação como uma preocupação contínua de um

administrador em melhorar a relação custo/beneficio das atividades que estão sob

seu controle. Ela não só faz a busca de melhorias das funções de marketing, como

faz também a coleta, seleção e o monitoramento de dados de informação. Ela tem

por objetivo contribuir para eficácia futura dos processos.

A avaliação do desempenho pode, portanto, estar envolvida na mensuração

da performance das mais diversas atividades e processos. A avaliação do

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desempenho da força de vendas é uma dessas atividades que precisam ter seu

desempenho constantemente avaliado.

2.3.1 Avaliação de desempenho da força de vendas

Para que os gerentes de vendas se assegurem que os objetivos e metas de

vendas, lucratividade, despesas e sejam atingidas é fundamental que exista um

controle de avaliação de desempenho. Para uma boa avaliação deste processo

Miguel (2003) apresenta um modelo para avaliar os vendedores conforme

apresentado na figura 2.

Figura 3: Modelo para avaliação de vendedores. Fonte: MIGUEL (2004, p.339).

O autor continua sua análise com a opinião de que, para que haja sucesso de

toda a estratégia da força de vendas a organização deve ter vendedores

competentes, uso da tecnologia da informação e uma verdadeira paixão pelos

clientes.

Para Rudelius (2003) a avaliação e controle da força de vendas é a função

final do processo de administração de vendas, é quando os vendedores são

avaliados para verificar se os objetivos foram atingidos.

Modelo para avaliação de vendedores

COMPORTAMENTO Visitas

Reportes

Reclamações

Demonstrações

Reuniões

Merchandising

Gastos com visitas

Entretenimento

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO VENDDOR

RESULTADOS Renda com vendas

Crescimento das vendas

Cota

Potencial de vendas

Contas novas

Margem de distribuição

Percentual de contribuição

Comportamento Desenvolvimento

Profissional Resultados Lucratividade

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Um dos principais desafios do gestor de vendas é manter um sistema de

avaliação constante com seus vendedores. Manter atualizados os dados pessoais e

técnicos da equipe, avaliar o desempenho e principalmente ter o conhecimento dos

pontos a serem corrigidos, são tarefas que precisam ser executadas com muita

cautela, para quem tem como responsabilidade avaliar seus vendedores (TOSS,

2008).

“O controle das atividades de vendas da empresa é feito para certificar-se de

que não está se afastando dos objetivos visados. Para isto, é necessário que se

obtenham informações suficientes para análise e avaliação dos resultados” (LAS

CASAS, 20041, p.229).

Segundo Moreira (2001) esta avaliação permite que o gestor de vendas faça

o acompanhamento do desenvolvimento de sua equipe, para corrigir o caminho em

busca das metas predeterminadas. Ela deve ser continua e deve identificar o valor,

excelência e qualidade de seus vendedores ou sua equipe de vendas,

desenvolvendo uma relação com o desempenho de cada função ou da equipe como

um todo.

Kotabe e Helsen (2000) explicam que na avaliação dos vendedores deve

existir a exigência que eles justifiquem seus esforços e forneçam a organização

informações sobre o seu sucesso, fracasso, despesa e tempo. Portando vê-se que é

de extrema importância desenvolver esta avaliação, pois permite que os gerentes

façam acompanhamento e evolução das vendas, bem como, ajuda a receber

feedback e estabelecer e alcançar metas.

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3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Este capítulo destina-se a apresentar os procedimentos metodológicos

aplicados para o desenvolvimento desta pesquisa, e as etapas que nortearão a

aplicação do projeto e a estrutura da pesquisa.

A partir da determinação de uma metodologia científica torna-se possível a

organização das diversas ramificações do conhecimento. Assim sendo, é preciso

delinear os tipos de pesquisas a serem utilizadas, conforme seus fundamentos e

procedimentos, além de suas características.

O capitulo da metodologia descreve como o projeto será realizado. (...) a sugestão é que sejam definidos os seguintes itens: método ou delineamento da pesquisa; definição da área ou população alvo do estudo; plano de amostragem; plano e técnicas de coleta de dados e plano de analise de dados (ROESCH, 1999, p. 125-126).

3.1 Tipologia de pesquisa

Para tal pesquisa faz-se necessário a utilização de pesquisa tanto exploratória

quanto descritiva. De acordo com Malhotra (2001) a pesquisa exploratória, como o

nome já diz, tem por objetivo explorar um problema a promover critérios e

compreensão e geralmente é utilizada para:

Formular um problema ou defini-lo com maior precisão;

Identificar cursos alternativos de ação;

Desenvolver hipóteses;

Isolar variáveis e relações-chave para exame posterior;

Obter critérios para desenvolver uma abordagem do problema;

Estabelecer prioridades para pesquisas posteriores;

A pesquisa exploratória em geral é caracterizada por ser flexível e versátil

com seus métodos, pois não são utilizados procedimentos formais. Dificilmente são

desenvolvidos questionários estruturados, grandes amostras e planos de

amostragem por probabilidade.

Aaker, Kumar e Day (2001) explicam que a pesquisa exploratória é praticada

quando se busca um entendimento geral do problema, bem como algumas

hipóteses e variáveis relevantes que precisam ser consideradas. Neste sentido, a

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pesquisa exploratória vai de encontro a este estudo, principalmente quando se quer

elucidar as possíveis causas do não fechamento de pedidos em relação aos

orçamentos emitidos da Cemar Legrand na RDN Representações LTDA, para

posteriormente quantifica-la.

Já a pesquisa descritiva é definida por Aaker, Kumar e Day (2001) como

tendo um propósito de captar aspectos no ambiente de mercado, tais como as

citadas abaixo por Malhotra (2001), que define por sua vez, pesquisa descritiva

como aquela que descreve alguma coisa, podendo ser, por exemplo, características

do mercado. Tem como suas principais razões:

Descrever as características de grupos relevantes;

Determinar as percepções de características de produtos;

Estimar a porcentagem de unidades numa população especifica;

Determinar o grau até o qual as variáveis de marketing estão associadas;

Fazer previsões especificas.

Conclui-se que a pesquisa descritiva, diferente da exploratória, é marcada por

um enunciado claro do problema, hipóteses e necessidades. É desenvolvida na

grande maioria das pesquisas de marketing. Essa tipologia de pesquisa, portanto,

está correlacionada com este estudo, quando pretende descrever de forma

quantitativa a representatividade das causas e dos efeitos do não fechamento de

pedidos na empresa analisada neste estudo.

Além da descrição do método quanto aos objetivos, este estudo também se

caracteriza quanto a abordagem, de forma duplamente qualificada, sendo portanto

quantitativo e qualitativo. Segundo Roesch (1999) a pesquisa quantitativa avalia o

resultado de algum sistema ou projeto, utiliza o melhor meio possível de controle e

delineamento da pesquisa que garanta uma boa interpretação dos dados.

Já a pesquisa qualitativa, segundo o autor, é uma fase que precede o teste de

hipóteses, ela é apropriada para uma fase exploratória da pesquisa, é uma

alternativa mercadológica de pesquisa que pode ser apropriada para qualquer tipo

de projeto.

McDaniel (2003, p. 120) traz a definição de ambas as pesquisas de uma

forma simplificada e descreve que na pesquisa qualitativa “são os dados da

pesquisa que não estão sujeitos a análises de quantificação” já a quantitativa “são

estudos que utilizam análises matemáticas”. Assim a abordagem foi qualitativa

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52

quando o interesse estava na identificação dos motivos junto aos clientes e,

baseado nas entrevistas realizadas através dos contatos com os mesmos, analisou-

se o conteúdo das respostas e criaram-se treze agrupamentos de motivos. A

quantitativa esteve presente quando o foco foi analisar a freqüência da incidência

dos motivos e suas representatividades financeiras.

O procedimento para a realização do estudo é caracterizado como um estudo

de caso que para Bervian (1996) se caracteriza como uma pesquisa sobre um

determinado individuo, família, grupo ou comunidade para se examinar aspectos

variados de sua vida. Desta forma, nesta pesquisa o limite de investigação tratou do

desempenho das vendas da equipe interna da RDN Representações.

Para Santos (2001, p.29) “o estudo de caso exige do pesquisador grande

equilíbrio intelectual e capacidade de observação (olho clínico), além de parcimônia

quanto à generalização de resultados”. Segundo o autor, neste tipo de pesquisa é

necessário selecionar um objetivo de pesquisa restrito, com o propósito de

aprofundar-lhe os aspectos característicos.

3.2 Sujeito de estudo

Os sujeitos de estudo foram: a área de vendas internas da RDN e os clientes

pesquisados. Quanto aos clientes, são aqueles que emitiram orçamentos no período

de fevereiro a julho de 2008 e não efetivaram o pedido, totalizando 152 clientes e

537 contatos.

Tentou-se levantar motivos com o total da população, porém com alguns não

se conseguiu contato ou se indispuseram a responder. Os que responderam

completaram 291 retornos. Este número foi considerado a amostra, o que em uma

população de 537 casos (pedidos não efetivados) resultou em uma margem de erro

de 4% para mais ou para menos, com um alto grau de confiança (BARBETTA,

1999). Como todos os membros da população tiveram a chance de participarem da

pesquisa, o processo de amostragem pode ser considerado probabilístico.

3.3 Instrumentos de coleta de dados

Como instrumentos de pesquisa foram utilizados a entrevista e o software

(Mercador), todos estes resultados eram lançados para futura mensuração. Foram

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53

realizadas entrevistas não estruturadas junto aos clientes através do telefone. As

páginas do software Mercador (2008) relativas à de orçamento e pedido estão no

anexo 1 deste trabalho.

Quando o cliente não efetivava o pedido no ato do orçamento, mantinha-se

contato depois de aproximadamente uma semana para a verificação da situação.

Caso o cliente já tivesse uma resposta, a mesma era registrada no software. Se não

houvesse resposta por algum motivo neste primeiro contato, outro era efetivado

depois de uma semana. Foram feitas até cinco tentativas, dependendo do valor total

do orçamento.

O questionamento era realizado de forma não estruturada e aberta, do qual

poderiam surgir novas questões para melhor entendimento. Posteriormente, com a

análise de conteúdo, os mesmos foram agrupados em treze categorias e

posteriormente quantificados.

3.4 Análise e apresentação dos resultados

Para análise dos resultados foi utilizado Excel® da Microsoft® para que

posteriormente fossem apresentados os dados através de quadros e tabelas. Na

parte quantitativa, verificou-se a freqüência dos acontecimentos observando sua

distribuição por meses do período analisado e por região atendida.

3.5 Limitações da pesquisa

A limitação que foi encontrada para a realização desta pesquisa foi somente

em relação aos clientes que não responderam a entrevista, impossibilitando que os

resultados fossem 100% analisados.

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54

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Este capítulo tem como objetivo caracterizar os resultados da pesquisa que

foram adotados para a conclusão deste estudo.

4.1 Resultados obtidos no período de fevereiro a julho de 2008, em relação à emissão de pedidos e os orçamentos requeridos

Richers (2000) entende avaliação como uma preocupação contínua de um

administrador em melhorar a relação custo/beneficio das atividades que estão sob

seu controle. Ela não só faz a busca de melhorias das funções de marketing, como

faz também a coleta, seleção e o monitoramento de dados de informação. Ela tem

por objetivo contribuir para eficácia futura dos processos.

Toss (2008) também chama a atenção para a realização de um processo de

avaliação constante, pois desta forma, o desempenho de vendas e, portanto, da

equipe de vendas poderá dar pistas importantes de problemas que possam

atrapalhar os objetivos da organização. A análise do desempenho também poderá

evidenciar situações positivas, que identificadas poderão ser utilizadas para

fortalecer a posição da organização.

Uma empresa de representações comerciais, mesmo sendo um intermediário

que representa outra empresa, portanto, sujeito as políticas de vendas de sua

contratante, também deve estar preocupada em avaliar constantemente seu

desempenho. Segundo o Instituto Denver (2008), são muitas as responsabilidades

desse intermediário e cabe ao representante buscar o melhor desempenho nas

atividades para o qual foi contratado.

Como já mencionado, entre outras indústrias representadas pela RDN, Cemar

Legrand, é foco do presente estudo. Com uma variada linha de produtos, possui

hoje uma média de sete mil itens a venda, divididos em nove subgrupos: centros e

quadros para distribuição, caixas para instalações elétricas e telefônicas, caixas para

medição, quadros e painéis para instalações elétricas, caixas e rack para

telecomunicação, perfilados / eletrocalhas / leitos e acessórios, acessórios para

instalações elétricas, proteção de alta potência, processos industriais e terciários.

A RDN é o representante exclusivo da Cemar Legrand para Santa Catarina

nas regiões: Sul, Capital, Vale do Itajaí, Norte e Alto Vale, compreendendo

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aproximadamente 103 municípios. Essa região de abrangência pode ser

evidenciada no mapa da figura 4.

Figura 4: Mapa de SC Fonte: Adaptado de www.sul-sc.com.br

Os resultados do desempenho de vendas da RDN no conjunto da Cemar

Legrand são a seguir analisados no contexto da cobertura geográfica total, bem

como em suas especificidades, levando em consideração os resultados por região e

por período.

Com relação ao resultado total alcançado nos meses de fevereiro, março,

abril, maio, junho e julho de 2008, em toda região de cobertura da RDN, a empresa

realizou nesses seis meses um total de 706 orçamentos, dos quais apenas 169

foram efetivados (Tabela 1). Esse resultado representou que apenas 24% dos

orçamentos totais realizados no período, se transformaram em pedidos envidados

para o fabricante Cemar Legrand, e faturados para o cliente. É importante ressaltar a

expressividade desses números, pois de cada 100 orçamentos emitidos, cerca de 76

foram cancelados.

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Tabela 1: Relação orçamento/pedido do período fev/jul 2008.

Mês/2008 Número de orçamentos

emitidos

Número de orçamentos efetivados

Número de orçamentos cancelados

Metas realizadas

(%) Fev 105 19 86 83,76 Mar 116 23 93 107,41 Abr 125 33 92 77,59 Mai 111 26 85 128,82 Jun 107 26 81 89,77 Jul 142 42 100 97,86

169 537 Total 706 23,90% 76,10%

97,54

Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.

Considerados esses resultados em comparação com as metas estabelecidas

pela Cemar Legrand no período para a RDN, a empresa conseguiu alcançá-las

apenas em dois dos seis meses analisados. Se a meta fosse definida para os seis

meses, e não mensalmente, essa relação entre os orçamentos emitidos e efetivados

decorreria em um resultado de 97,54% da meta estabelecida pelo fabricante para o

representante.

Além destes resultados gerais por período, a seguir, na tabela 2 são

apresentados para o período total à relação entre os orçamentos requeridos e os

pedidos efetivados por região. Nesta tabela são demonstrados os índices de

orçamento efetivados de forma diferenciada, pois além da região, do número total de

orçamentos e pedidos realizados no total do período, desenvolveu-se uma análise

de proporcionalidade destas relações.

Tabela 2: Orçamentos do período fev/jul 2008

Região Número total de

orçamentos

Total geral de orçamentos

(%)

Número de orçamentos efetivados

Orçamentos efetivados da

região em relação ao total de

orçamentos efetivados

(%)

Orçamentos efetivados na

região em relação ao seu

número de orçamentos

(%) Sul 149 21,10 50 29,59 33,56

Grande Capital 127 17,99 42 24,85 33,07

Vale do Itajaí 168 23,80 36 21,30 21,43 Norte 237 33,57 33 19,53 13,92

Alto Vale 25 3,54 8 4,73 32,00 Total Geral 706 100% 169 100,00 23,90

Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.

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57

Ressaltando-se primeiramente a terceira coluna da tabela 2, a mesma indica

o percentual de orçamentos cadastrados em cada região em proporção ao total

geral. É possível perceber que no período de estudo (fev/jul 2008) o maior índice de

orçamentos emitidos foi na região norte, com cerca de 34% do total geral. Isso se

deve, segundo Diretor da RDN Representações, principalmente ao crescimento

industrial desta região, haja visto que a mesma já é a maior potência industrial do

Estado na linha de metalurgia e PVC. A Região Vale do Itajaí, Sul e Grande Capital

foram responsáveis por aproximadamente 24%, 21% e 18% respectivamente do

total dos orçamentos realizados. Das regiões atendidas pela RDN, a menos

expressiva em relação a orçamentos requeridos foi a do Alto Vale, responsável por

menos de 4% do total.

Na quinta coluna da mesma tabela, o percentual de orçamentos efetivados

em cada região em relação ao total de efetivados também é avaliado. Nesta relação

observa-se que a Região Norte, que foi responsável pelo maior número de

orçamentos, obteve apenas 19,5% dos seus orçamentos efetivados. Enquanto isso,

apesar de a Região Sul ter emitido menos orçamentos que a região norte,

alcançando apenas o terceiro lugar em número de orçamentos, nesta obteve-se

maior índice de compra, com 29,6% de orçamentos efetivados.

Já na última coluna da tabela 2 apresentaram-se os resultados da avaliação

dos pedidos realizados em relação ao total de orçamentos por região. Percebe-se

que a Região Sul, Grande Capital e Alto Vale, tiveram o maior índice de fechamento

de pedidos em relação ao total de orçamentos na região; vale ressaltar que a região

do Alto Vale teve um índice maior de fechamento, pois o número de orçamentos

cadastrados foi o menor neste período, de 25 orçamentos oito geraram pedidos. Já

as demais regiões citadas acima tiveram 33% de seus orçamentos efetivados, um

número que surpreende, pois estas tiveram o terceiro e quarto lugar em número de

orçamentos totais.

Portanto pode-se concluir que nem sempre a região que mais emite

orçamentos é a região em que mais são gerados pedidos. Na região Sul e Grande

Capital, a produtividade no período foi de aproximadamente 1/3 (um em cada três é

efetivado). No Vale do Itajaí essa produtividade reduz-se para aproximadamente 1/5

(um em cada cinco é efetivado). Na região Norte a produtividade é ainda menor,

sendo de pouco mais de 1/7 (um para cada sete é efetivado). O Alto Vale, apesar de

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ter um pequeno número de orçamentos realizados no período também possui

produtividade próxima a 1/3.

Na tabela 3 apresenta-se a análise de cada mês do período de fevereiro a

julho de 2008, mostrando seus resultados de orçamento emitidos versus orçamentos

efetivados.

No mês de fevereiro ocorreu uma grande diferença com relação aos emitidos

e efetivados, pois as regiões Sul e Vale do Itajaí tiveram o maior índice de

cadastramento de pedidos, sendo 34 e 30 respectivamente. Porém ao avaliar o

número de orçamentos efetivados, percebe-se a e Região Sul ficou com mais da

metade dos orçamentos, ou seja, aproximadamente 53% de todos os orçamentos

efetivados, e a região Vale do Itajaí e Norte com 16% apenas. Já os orçamentos

efetivados com relação ao total, a região Alto Vale alcançou 50% porém este número

deve ser levado em consideração com ressalvas, pois esta região teve apenas dois

orçamentos emitidos durante todo o mês. Este mês de análise fechou em 18,10% de

orçamentos efetivados, ou seja, 81,9% foram orçamentos perdidos.

Os resultados do mês de março demonstraram que as regiões que mais se

destacaram em emissão de orçamentos foram: a região Norte com 28%, Grande

Capital com 26% e Vale do Itajaí com 24%, sendo que a região com maior número

de efetivação foi a região Vale do Itajaí com 30%, logo em seguida a região Sul com

26%, que surpreende pois ficou em quarto lugar no número geral de orçamentos

emitidos, e por último a região Alto Vale que dos seis orçamentos que foram

emitidos, nenhum deles foram efetivados. Este mês de análise fechou em 19,83% de

orçamentos efetivados, ou seja, 80,17% foram orçamentos perdidos.

Em abril foram emitidos 125 orçamentos ao total, um número que vem

crescendo em relação aos meses anteriores. Assim como o número de orçamentos

emitidos aumentou, o número de orçamentos efetivados também obteve

crescimento, alcançando aproximadamente 26%. A região Norte ficou em primeiro

lugar, com 46 orçamentos emitidos, logo em seguida as regiões Vale do Itajaí com

30 orçamentos e Grande Capital com 27. Porém neste mês o percentual de

efetivação se igualou para 3 regiões, que foi de 24% de efetivação. Assim como no

mês de fevereiro a região Alto Vale teve seu índice em 50% com relação aos

emitidos versus efetivados, porém com apenas 2 pedidos gerados e 4 orçamentos

emitidos.

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Tabela 3: Orçamentos do período por mês.

Mês Região Número

Total geral de

Orçamentos (%)

Número de orçamentos efetivados

Orçamentos efetivados da região em relação ao total

de orçamentos efetivados

(%)

Orçamentos efetivados na

região em relação ao seu número de

orçamentos (%)

Sul 34 32,38 10 52,63 29,41

Grande Capital 11 10,48 2 10,53 18,18

Vale do Itajaí 30 28,57 3 15,79 10

Norte 28 26,67 3 15,79 10,71

Alto Vale 2 1,9 1 5,26 50

Feve

reir

o

Total Geral 105 14,87 19 100% 18,10

Sul 20 17,24 6 26,09 30

Grande Capital 30 25,86 5 21,74 16,67

Vale do Itajaí 28 24,14 7 30,43 25

Norte 32 27,59 5 21,74 15,63

Alto Vale 6 5,17 0 0 0

Mar

ço

Total Geral 116 16,43 23 100% 19,83

Sul 18 14,4 8 24,24 44,44

Grande Capital 27 21,6 8 24,24 29,63

Vale do Itajaí 30 24 7 21,21 23,33

Norte 46 36,8 8 24,24 17,39

Alto Vale 4 3,2 2 6,06 50

Abri

l

Total Geral 125 17,71 33 100% 26,40

Sul 26 23,42 8 30,77 30,77

Grande Capital 17 15,32 6 23,08 35,29

Vale do Itajaí 19 17,12 5 19,23 26,32

Norte 44 39,64 5 19,23 11,36

Alto Vale 5 4,5 2 7,69 40

Mai

o

Total Geral 111 15,72 26 100% 23,42

Sul 21 19,63 6 23,08 28,57

Grande Capital 21 19,63 5 19,23 23,81

Vale do Itajaí 21 19,63 6 23,08 28,57

Norte 40 37,38 8 30,77 20

Alto Vale 4 3,74 1 3,85 25

Junh

o

Total Geral 107 15,16 26 100% 24,30

Sul 30 21,13 12 28,57 40

Grande Capital 21 14,79 7 16,67 33,33

Vale do Itajaí 40 28,17 8 19,05 20

Norte 47 33,1 13 30,95 27,66

Alto Vale 4 2,82 2 4,76 50

Julh

o

Total Geral 142 20,11 42 100% 29,58 Total Geral 706 100% 169 100% 23,90

Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.

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60

Assim como em abril, no mês de maio a região Norte foi a que mais fez

orçamentos, e assim como todos os outros meses a região Alto Vale foi a que

menos solicitou orçamentos. Com relação à efetivação destes, a região Sul com

31% foi a região que mais gerou pedidos neste mês de maio, seguida pela Grande

Capital, com 24% e logo a seguir as regiões Vale do Itajaí e Norte com o mesmo

índice de fechamento, 19%. A região Norte neste mês foi a de maior índice de

fechamento em relação ao seu número total de orçamentos cadastrados, de

dezessete orçamentos, seis foram efetivados.

Já no mês de junho a região Norte além de ter sido a que mais solicitou

orçamentos foi também a que mais gerou pedidos, oito orçamentos efetivados de

quarenta cadastrados. Mais uma vez a região Alto Vale ficou com o menor índice de

fechamento e também de solicitação de orçamentos. A região Vale do Itajaí, pela

primeira vez, junto com a região Sul, obtiveram 28% dos orçamentos efetivados em

relação ao número total de sua região.

No mês de julho a região Norte novamente teve seus índices de

cadastramento e efetivação em relação ao total maior, com 33% do total dos

orçamentos cadastrados e 31% orçamentos efetivados em relação ao número total

de efetivados neste mês. A região Sul com 40% dos orçamentos efetivados em

relação ao total de sua região foi a que mais se destacou neste mês, mesmo ficando

em segundo lugar, pois esta posição é considerada a primeira quando analisada que

a região Alto Vale, cadastrou quatro pedidos e a região Sul, trinta.

A diferença entre o mês de junho e julho é pequena, porém bastante

relevante, pois os números de cadastramentos de pedidos e efetivação em relação

ao total de efetivados foram iguais, porém quando analisada a última coluna destes

meses percebe-se a diferença, a região Vale do Itajaí, que no mês de junho estava

no mesmo índice que a região Sul, neste mês de julho apresentou o menor índice de

fechamento em relação ao total de orçamentos cadastrados na sua região, ou seja,

de quarenta orçamentos apenas oito foram efetivados.

Conclui-se que a cada mês ocorrem diferenças que devem ser avaliadas

tanto juntas como separadamente, pois os números mostram a deficiência de cada

período. Contudo, é notório que o bom resultado da região Sul veio sendo

construído mês a mês, pois em cinco dos seis meses analisados, os orçamentos

efetivados em relação ao número de orçamentos tiveram esta região como

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destaque. Já a região Norte, nesta mesma relação, obteve os piores desempenhos

em três dos seis meses analisados.

Não só identificar a incidência é o propósito desta pesquisa, para tanto se faz

necessário o estudo dos valores perdidos e os motivos desses não fechamentos.

Esses aspectos serão analisados nos próximos itens.

4.2 Análise da representatividade em valores das vendas perdidas

Além do estudo em relação à representatividade do número de pedidos

efetivados e não efetivados do período e das regiões analisadas, também é de suma

importância que seja avaliado o valor monetário não efetivado, que faz com que

muitas vezes as metas não sejam atingidas. Portanto, neste momento são avaliados

os valores de orçamentos emitidos e destes, quais foram os valores dos orçamentos

efetivados e cancelados.

O percentual realizado da meta de vendas para ser comparada com o volume

de orçamentos emitidos também é correlacionado, e por isso é importante destacar

que, além de orçamentos cadastrados, existe a possibilidade dos clientes efetuarem

a compra direta, sem a necessidade de emissão de proposta, por isso a tabela

abaixo menciona os valores que a correspondem. O propósito deste estudo leva em

consideração exatamente apenas aqueles em que propostas (orçamentos) são

requeridas.

Tabela 4: Valor total dos pedidos e metas do período de análise

Mês

Valor total de pedidos

cadastrados diretos

(R$)

Valor dos orçamentos efetivados

(R$)

Valor total de pedidos

(Pedido Cadastrado Direto +

Orçamentos efetivados)

(R$)

Metas (R$)

Metas realizadas

(%)

Fev 237.199,25 58.900,46 296.099,71 353.489,84 83,76 Mar 302.601,62 82.014,90 384.616,52 358.071,86 107,41

Abr 56.382,26 238.377,49 294.759,75 379.894,36 77,59

Mai 383.897,66 79.861,63 463.759,29 364.627,39 128,82

Jun 187.356,66 155.919,52 343.276,18 391.504,97 89,77

Jul 254.621,31 156.374,12 410.995,43 428.492,12 97,86

Total 1.422.058,76 771.448,12 2.193.506,88 2.276.080,54 96,37 Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.

Nas colunas da tabela 4 relacionam-se os valores de todos os orçamentos

realizados no período de análise separados por mês, bem como sua importância no

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total do período, destacando principalmente os valores e a proporção dos

orçamentos cancelados.

Tabela 5: Valores dos orçamentos totais e efetivados por mês no período.

Mês

Valor total dos

orçamentos por período

(R$)

Proporção dos

orçamentos mensais

realizados em relação ao

total do período

(%)

Valor dos orçamentos efetivados

(R$)

Proporção dos valores de

orçamentos efetivados em

relação ao total de efetivados

do período (%)

Valor dos orçamentos cancelados

(R$)

Proporção dos orçamentos perdidos em

relação ao total do orçamento

do mês (%)

Metas realizadas

(%)

Fev 452.228,91 10,51 58.900,46 7,64 393.328,45 86,98 88,76

Mar 667.948,61 15,52 82.014,90 10,63 585.933,71 87,72 107,41

Abr 928.584,52 21,58 238.377,49 30,90 690.207,03 74,33 77,59

Mai 736.258,44 17,11 79.861,63 10,35 656.396,81 89,15 128,82

Jun 786.437,44 18,27 155.919,52 20,21 630.517,92 80,17 89,77

Jul 732.166,16 17,01 156.374,12 20,27 575.792,04 78,64 97,86

Total 4.303.624,08 100,00 771.448,12 100,00 3.532.175,96 82,07 97,54

Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.

No período em análise ocorreram 706 orçamentos representando um valor de

R$ 4.303.624,08 no total, correspondendo a um valor médio por orçamento de

aproximadamente R$ 6.087,16. Do total orçado apenas R$ 771.448,12 transformou-

se em orçamentos efetivados, o que resultou em um índice de pouco mais de 18%

de positivação. Portanto, R$ 3.532.175,96 em orçamentos foram cancelados, ou

seja, praticamente 82% do total fora perdido. Comparando o percentual dos valores

perdidos com o percentual do número de orçamentos não efetivados, observa-se

ainda que o primeiro foi ainda mais representativo, pois em número de pedidos os

índices de perdas foram de aproximadamente 76%.

O valor médio dos orçamentos efetivados também é menor do que o valor

médio dos orçamentos realizados, alcançando apenas R$ 4.564,78

aproximadamente 25% menos. Ressalta-se que em apenas dois dos seis meses

analisados, as metas de desempenho estabelecidas pelo fabricante para a RDN

Representações foram alcançadas.

Ainda com relação às metas, um outro aspecto a ser destacado nesta análise

é o fato dos resultados obtidos no mês de abril, que obteve o maior índice de

orçamentos realizados no período (21,6%), a melhor proporção dos efetivados do

período (31%), o menor índice de perda (74%), porém foi o mês que ficou mais

distante das metas estabelecidas. Isso ocorreu porque o nível de pedidos

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63

cadastrados de forma direta (Tabela 4) neste mês foi o menor do período analisado

e, mesmo havendo um grande número de orçamentos realizados e efetivados, o

total de pedidos enviados à Cemar Legrand obteve o menor valor entre os meses

analisados.

Além dessa avaliação em nível geral, a ponderação por região em cada um

dos meses do período também foi realizada, a qual é apresentada na tabela 6.

No mês de fevereiro em que se obteve R$ 452.228,91 de orçamentos

cadastrados relativo a pouco mais de 10% dos orçamentos do período total

analisado, a região Grande Capital foi a que mais colaborou para este valor,

representando aproximadamente 27% deste total. Já a região Alto Vale representou

apenas 3% deste valor. Com relação aos orçamentos efetivados, a região Sul

dispara na frente de todas as outras regiões, apesar de representar apenas 25% de

orçamentos deste mês, foi a região em valores, que mais orçamentos efetivou,

alcançando um valor de R$ 29.321,96, o que representou aproximadamente 50% do

total dos efetivados e mantendo o menor índice de perda entre as regiões (74%).

Analisando os orçamentos cancelados, novamente a região Grande Capital

volta a se destacar, porém agora negativamente, pois aproximadamente 98% dos

valores de orçamentos realizados neste mês na região não foram positivados,

apresentando uma perda potencial de R$ 118.835,07.

Quanto ao mês de março, responsável por 15,5% do total dos valores

orçados, os números aumentaram em relação a fevereiro, totalizando R$ 667.948,61

de orçamentos cadastrados, R$ 82.014,90 de orçamentos efetivados e R$

585.933,71 de orçamentos cancelados. A região Grande Capital novamente foi a

que mais contribuiu nos valores em orçamentos cadastrados e orçamentos

efetivados, com cerca de 36% e 51% respectivamente. Porém, levando-se em conta

a proporção dos perdidos em relação ao total orçado por região, a região sul, com

pouco menos de 82% levou pequena vantagem sobre a Grande Capital que ficou

com pouco mais de 82%. A região Alto Vale e Norte foram aquelas onde os maiores

índices de perdas ocorreram, com 100% e cerca de 94% respectivamente.

O mês de abril teve o maior índice em relação a todos os outros meses,

somando R$ 928.611,52 e representando 21,5% do total orçado do período. Este

mesmo mês teve também o maior índice de orçamentos efetivados com pouco mais

de 29%, representando R$ 238.377,49.

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64

Tabela 6: Valor dos orçamentos por período e região.

Mês Região

Valor total dos

orçamentos por região e por período

(R$)

Proporção dos orçamentos

realizados na região em

relação ao total do período

(%)

Valor dos orçamentos efetivados

por região e por período

(R$)

Proporção dos valores de

orçamentos efetivados em

relação ao total de efetivados do

período (%)

Valor dos orçamentos cancelados por região e por período

(R$)

Proporção dos orçamentos perdidos em

relação ao total de orçamento

do mês (%)

Sul 113.073,05 25 29.321,96 49,78 83.751,09 74,07 Grande Capital 121.470,44 26,86 2.635,37 4,47 118.835,07 97,83

Vale do Itajaí 88.447,56 19,56 12.400,90 21,05 76.046,66 85,98

Norte 115.294,26 25,49 13.462,63 22,86 101.831,63 88,32

Alto Vale 13.943,60 3,08 1.079,60 1,83 12.864,00 92,26

Feve

reir

o

Total Geral 452.228,91 10,51 58.900,46 100% 393.328,45 86,98

Sul 125.284,31 18,76 22.726,22 27,71 102.558,09 81,86 Grande Capital 239.678,33 35,88 41.977,78 51,18 197.700,55 82,49

Vale do Itajaí 107.967,84 16,16 10.228,45 12,47 97.739,39 90,53

Norte 114.562,22 17,15 7.082,45 8,64 107.479,77 93,82

Alto Vale 80.455,91 12,05 0 0 80.455,91 100

Mar

ço

Total Geral 667.948,61 15,52 82.014,90 100% 585.933,71 87,72

Sul 100.689,61 10,84 70.947,05 29,76 29.742,56 29,54 Grande Capital 375.324,04 40,42 74.276,48 31,16 301.047,56 80,21

Vale do Itajaí 171.218,50 18,44 20.852,81 8,75 150.365,69 87,82

Norte 268.925,52 28,96 67.447,85 28,29 201.477,67 74,92

Alto Vale 12.426,85 1,34 4.853,30 2,04 7.573,55 60,95

Abr

il

Total Geral 928.584,52 21,58 238.377,49 100% 690.207,03 74,33

Sul 368.732,61 50,08 13.191,65 16,52 355.540,96 96,42 Grande Capital 93.267,70 12,67 17.235,08 21,58 76.032,62 81,52

Vale do Itajaí 141.518,67 19,22 22.012,97 27,56 119.505,70 84,45

Norte 120.253,08 16,33 22.652,89 28,37 97.600,19 81,16

Alto Vale 12.486,38 1,7 4.769,04 5,97 7.717,34 61,81

Mai

o

Total Geral 736.258,44 17,11 79.861,63 100% 656.396,81 89,15

Sul 84.494,47 10,74 38.060,15 24,41 46.434,32 54,96 Grande Capital 69.393,48 8,82 14.114,48 9,05 55.279,00 79,66

Vale do Itajaí 199.683,37 25,39 92.402,46 59,26 107.280,91 53,73

Norte 421.882,64 53,64 9.554,11 6,13 412.328,53 97,74

Alto Vale 10.983,48 1,4 1.788,32 1,15 9.195,16 83,72

Junh

o

Total Geral 786.437,44 18,27 155.919,52 100% 630.517,92 80,17

Sul 132.030,96 18,03 35.940,91 22,98 96.090,05 72,78 Grande Capital 149.377,27 20,4 33.859,74 21,65 115.517,53 77,33

Vale do Itajaí 263.978,02 36,05 21.966,90 14,05 242.011,12 91,68

Norte 175.017,42 23,9 58.144,03 37,18 116.873,39 66,78

Alto Vale 11.762,49 1,61 6.462,54 4,13 5.299,95 45,06

Julh

o

Total Geral 732.166,16 17,01 156.374,12 100% 575.792,04 78,64

Total Geral 4.303.624,08 100% 771.448,12 100% 3.532.175,96 82,07

Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.

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65

A região Grande Capital se destacou nos quesitos cadastramento e

efetivação de orçamento, pois ela foi a que apresentou maior valor orçado e maior

valor efetivado. Ao analisar o quesito cancelamento, a região Sul foi a que

apresentou melhor resultado no mês, pois apenas 29,5% dos orçamentos foram

cancelados. Em nenhum outro período analisado ou outra região, resultado tão

expressivo fora alcançado neste estudo. Já no contrário, a região Alto Vale

novamente traz os piores resultados, com menor índice de cadastramento e também

de efetivação, representando apenas pouco mais de 1% dos orçamentos realizados

na região em relação ao total do período. A região Vale do Itajaí neste mês de abril

foi a que mais teve orçamentos perdidos em relação ao total de orçamentos do mês,

obtendo praticamente 88% de perdas.

O mês de maio que foi o mês em que ocorreu o melhor percentual em metas

atingidas pode ser considerado atípico, pois foi o mês que registrou a maior

proporção de orçamentos cancelados do período, pouco mais de 89%. O mês foi

ainda o segundo pior desempenho em valores efetivados do total do período

(10,35%). Analisando as regiões, a região Sul foi a que apresentou a maior

proporção de valores em orçamentos cadastrados, com pouco mais de 50% do total.

Mesmo assim foi responsável somente por 16,5% dos orçamentos efetivados do

período, e obteve o pior desempenho entre todas as regiões, não efetivando mais de

96% do seu total orçado. Já a região Norte foi a que mais se destacou em vendas

neste mês. Mesmos tendo sido responsável por pouco mais de 16% do total orçado,

a região foi responsável por aproximadamente 28% das vendas totais deste mês.

No mês de junho os valores começam a aumentar com relação ao mês de

maio, foram R$ 786.437,44 em orçamentos cadastrados. A região Norte troca de

posição com a região Sul diante da análise feita no mês de maio, pois desta vez

quem apresentou os maiores valores em cadastramento e cancelamento foi a região

Norte, que com R$ 421.882,64 em orçamentos cadastrados, teve apenas R$

9.554,11 em orçamentos efetivados, representando o maior índice de cancelamento

de todos os meses em estudo com mais de 97%. A região Vale do Itajaí pela

primeira vez se destaca em vendas realizadas apresentando pouco mais de 59% em

orçamentos efetivados em pouco mais de 25% do total de orçamentos cadastrados.

O mês de julho apesar de ter sido o mês em que mais orçamentos foram

cadastrados (142) e efetivados (29,5%) conforme já visto na tabela 1 foi um mês que

não teve muito destaque com relação a valores. Foi menor que os meses maio e

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66

junho, alcançando apenas R$ 732.166,16 em orçamentos cadastrados o que

equivale a 17% do valor total de orçamentos cadastrados no período e de fevereiro a

julho. É importante lembrar que apesar dos valores não terem sidos os melhores a

meta foi ultrapassada em 2%, o segundo melhor resultados em metas alcançadas

neste período. A região Vale do Itajaí volta a se destacar, com o maior valor em

orçamentos cadastrados, 36% do total, porém também com o maior número de

cancelados, com aproximadamente 92% dos orçamentos realizados na região. O

maior valor em orçamentos efetivados neste mês ocorreu na região Norte, que foi

responsável por pouco mais de 37% do valor total dos orçamentos efetivados.

Também em relação a orçamentos cancelados ela apresentou o segundo melhor

resultado, cerca de 67%, atrás apenas da região Ato Vale, pouco expressiva nas

avaliações desenvolvidas até aqui.

É importante ressaltar que dois seis meses analisados, em quatro deles

(Fevereiro / Maio / Junho / Julho), a região que apresentou maior valor em

orçamentos cadastrados foi a que também apresentou maior valor em orçamentos

cancelados. Com relação aos orçamentos efetivados, a região Sul em fevereiro e

Abril, a Grande Capital, em Março, o Vale do Itajaí, em Junho, e a região Norte em

maio e julho foram revezando a liderança de importância no total dos efetivados.

Somente a região Alto Vale, até mesmo pela pouca relevância no total de

orçamentos, não foi líder neste último quesito.

Finalizando a análise, também se avaliou os resultados no total por região

para o período analisado. No total a região Sul foi aquela em que houve o menor

índice de perda em relação ao total orçado na região, com pouco mais de 77% de

não efetivação. Já a região Alto Vale, a de menor valor total de orçamentos e a

região Norte, a que teve o maior valor de orçamento do período, obtiveram os piores

desempenhos, com pouco mais de 86% e 85% respectivamente (Tabela 7).

A proporção dos pedidos não efetivados significa ainda que, de cada R$

100,00 em orçamentos realizados, somente R$ 22,75 na região Sul, R$ 18,50 na

região do Vale do Itajaí, R$ 17,50 na Grande Capital, R$ 14,70 na região Norte e R$

13,40 no Alto Vale se transformam em vendas.

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Tabela 7: Valor dos orçamentos totais por região.

Região

Valor total dos orçamentos por

região no período (R$)

Valor dos orçamentos efetivados

por região no período

(R$)

Valor dos orçamentos

cancelados por região no período

(R$)

Proporção dos orçamentos perdidos em

relação ao total do orçamento

da região (%)

Sul 924.305,01 210.187,94 714.117,07 77,25

Grande Capital 1.048.511,26 184.098,93 864.412,33 82,44

Vale do Itajaí 972.813,96 179.864,49 792.949,47 81,51

Norte 1.215.935,14 178.343,96 1.037.591,18 85,33

Alto Vale 142.058,71 18.952,80 123.105,91 86,65

Total Geral 4.303.624,08 771.448,12 3.532.175,96 82,07445

Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.

A região Sul, portanto, seja na proporção dos valores efetivados, como na

relação da produtividade apresentada no item 4.1, onde 1/3 (um em cada três é

efetivado) apresentou os melhores desempenhos. Pelo contrário, a região Norte, de

forma negativa apresentou também o menor índice de produtividade, 1/7 (um para

cada sete pedidos é efetivado) e apenas R$ 13,40 de cada R$ 100,00 se

transformam em vendas.

Para concluir os objetivos de diagnóstico desta pesquisa será avaliado um

dos fatores mais complexos deles, os relativos aos motivos do não fechamento dos

orçamentos.

4.3 Apresentação dos motivos do não fechamento dos orçamentos e mensuração de suas freqüências

Como já citado por Freitas (2008) as empresas no passado tinham como

objetivo apenas vender o produto, ter lucratividade e rentabilidade no negócio.

Diferente de hoje, quando a competitividade faz com que as empresas precisem

tomar novas atitudes. Atualmente pensam em ter colaboradores motivados, produtos

de qualidade e clientes totalmente satisfeitos. Esta mudança fez com que as

organizações criassem mecanismos para reduzir custos e maximizar os recursos,

principalmente de comercialização.

Por isso é que este não é só mais um objetivo a ser estudado e sim um dos

principais objetivos que farão com que a RDN localize os problemas identificados

pelos clientes e que através disto defina ações corretivas para a melhoria contínua.

Assim, a partir do mês de fevereiro de 2008 adotou-se um procedimento padrão na

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RDN Representações, pois foram feitas ligações para todos os clientes que

solicitavam propostas, ou seja, era a partir deste contato que a RDN conseguia ou

não o retorno (motivo) dos clientes quanto às propostas que estavam em aberto.

Portanto, os 537 orçamentos não efetivados foram alvos de análise para

identificação dos motivos do não fechamento. Contudo, em 246 orçamentos a

identificação dos motivos não foi possível. Isto ocorreu quando, após várias

tentativas junto ao cliente para identificar o motivo deste não fechamento, o mesmo

informa que não tem retorno quanto ao orçamento enviado a seu cliente final, como

também, depois de várias vezes ter tentado entrar em contato com o cliente, não se

obteve êxito (a grande maioria).

Como o propósito era o de avaliar os motivos do não fechamento dos

orçamentos no total dos cancelados e isso não foi possível, assumiu-se os 291

retornos como o total da amostra, o que em uma população de 537 casos resultou

em uma margem de erro de 4% para mais ou para menos, com um alto grau de

confiança.

Com a resposta apresentada pelos clientes, as mesmas foram agrupadas em

treze diferentes motivos. Estes são a seguir apresentados, descritos e enumerados

(Quadro 2), o que facilitará o melhor entendimento ao apresentar a tabela com suas

freqüências.

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Motivo Descrição

1 Preço Quando os clientes informam a RDN que o orçamento foi perdido, pois teve maior preço em relação aos concorrentes.

2 Prazo de entrega

Muitas vezes a proposta apresentada pode ter melhores valores e condições comerciais ao cliente, porém quando o cliente solicita o prazo de entrega e este é maior que o oferecido por concorrentes,

reduz a possibilidade de efetivação.

3

Orçamento cadastrado para atualização de preços solicitada pelo cliente a fim de atualizar preços em seu

sistema

Quando há alteração de tabelas de preços ou o cliente possui preços desatualizados em seu sistema, solicita propostas para que

possam atualizar seus preços.

4 Orçamento sem alcance do faturamento mínimo

Ocorre quando o cliente solicita orçamentos com valores baixos ao faturamento mínimo de R$ 400,00 sem IPI. O mesmo poderá

efetuar a compra apenas se fizer inclusão de mais itens para chegar ao valor ou fazer o pagamento antecipado.

5 Cliente perdeu a proposta e

não soube identificar o motivo junto a seu cliente

final

Ocorre quando ao solicitar o motivo do não fechamento da proposta junto ao cliente, o mesmo informa que somente sabe que perdeu a proposta junto ao cliente final, porém não sabe informar exatamente

o motivo.

5 Cliente sem crédito

aprovado pela Cemar Legrand

Ocorre com orçamentos cadastrados para o cliente que não possui crédito aprovado pelo fornecedor, ou por ter pendências com este, ou por apresentarem problemas financeiros possíveis de visualizar

pela internet (sistemas como Serasa, Sintegra, entre outros).

7 Cancelado devido à alteração do projeto

Ocorre quando o cliente informa que o os itens sofrerão alteração, pois o projeto anterior será modificado.

8 O produto não atendia a necessidade do cliente

Acontece quando a solicitação feita pelo cliente não é exatamente o que foi proposto ao mesmo, pois quando os clientes solicitam algum produto não comercializado pela Cemar Legrand, a RDN apresenta

produtos similares e responde a proposta do cliente. Assim o mesmo não fica sem resposta, porém podendo cancelar por

entender que não era o requerido.

9 Orçamento cadastrado pela Cemar Legrand

São orçamentos feitos direto pelo fornecedor para alguma análise interna deles.

10 Orçamento para avaliar a devolução do material

Quando é solicitada uma devolução de produtos pelos clientes o fornecedor informa a RDN que é necessário o cadastramento de

uma proposta para avaliar a possibilidade de esta devolução acontecer, para que eles possam analisar quantidades, valores,

entre outros.

11 Orçamento cancelado para fazer venda pela Valecom

Valecom (Distribuidor/Atacadista) é uma franquia que se encontra no mesmo local da RDN, onde são realizadas vendas com

condições diferenciadas de quando feita a venda direto de fábrica. Por isso muitas vezes em função de não terem itens (códigos de

produtos) cadastrados no sistema da Valecom, ela utiliza o Mercador (sistema para a representação) para emitir propostas com

grandes números de itens.

12 Cancelado por questões de

qualidade dos produtos orçados

Ocorre quando o cliente menciona que não confia na qualidade em uma linha de produtos do fornecedor.

13 Quantidade maior que solicitada pelo cliente

Quando o cliente solicita a proposta com uma determinada quantidade que não fecha embalagem determinada pelo fornecedor.

Quadro 2: Motivos das perdas de orçamentos. Fonte: Pesquisa realizada pela RDN.

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70

A seguir é apresentada a tabela 8, onde por ordem de freqüência é

demonstrada a mensuração de número de vezes em que cada motivo de não

fechamento ocorreu. É importante ressaltar que um cancelamento de um orçamento

pode ocorrer por mais de um motivo de não fechamento, por isso, os valores

ultrapassam os 291 pedidos não efetivados (amostra) apresentados na Tabela 1.

Tabela 8: Motivos e freqüência do não fechamento dos orçamentos

Proporção do total MOTIVOS FEV MAR ABR MAI JUN JUL TOTAL

(%) 1 Preço 9 15 10 22 21 17 94 31,97 2 Prazo de entrega 13 9 3 8 8 9 50 17,01

3 Orçamento cadastrado para

atualização de preços solicitada pelo cliente a fim de atualizar

preços em seu sistema

8 8 8 4 9 7 44 14,97

4 Orçamento sem o alcance do faturamento mínimo 9 5 5 9 8 7 43 14,63

5 Cliente perdeu a proposta e não soube identificar o motivo junto

ao seu cliente final 6 10 1 5 7 3 32 10,88

6 Cliente sem crédito aprovado pela Cemar para compra 2 2 1 2 2 1 10 3,40

7 Cancelado devido à alteração do projeto - 1 3 4 - 1 9 3,06

8 O produto não atendia a necessidade do cliente 1 1 1 - - 1 4 1,36

9 Orçamento cadastrado pela Cemar - - 1 - 1 2 0,68

10 Orçamento para avaliar devolução do material - 1 - 1 - - 2 0,68

11 Orçamento para fazer a venda pela Valecom 1 - 1 - - - 2 0,68

12 Cancelado por questões de qualidade dos produtos orçados - - - 1 - - 1 0,34

13 Quantidade maior que solicitado pelo cliente - - 1 - - 1 0,34

TOTAL 49 52 35 56 55 47 294 100 Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.

Como apresentado na tabela 8, em relação aos motivos mencionados pelos

clientes, a causa de maior incidência encontrada foi em orçamentos perdidos devido

ao preço, responsável por praticamente 32% do total dos cancelamentos. O prazo

de entrega, que não atendia a necessidade do cliente, foi o segundo motivo com o

maior índice, responsável por 17% da não efetivação. Estes dois motivos

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71

identificados são crônicos em relação ao fabricante Cemar Legrand, e teve aqui sua

confirmação como principais problemas devido a sua incidência.

Com pouco mais de 14,5%, o quarto principal motivo esta relacionado ao

valor do pedido mínimo estabelecido pelo fabricante (Política de venda), que não

atendeu a uma grande proporção dos pedidos enviados pelos clientes. O terceiro e

o quinto motivo de maior incidência, conjuntamente responsáveis por praticamente

26% do total dos cancelamentos, são motivos que não apresentam problemas

vindos da fábrica. O primeiro diz respeito a orçamentos realizados apenas para

atualização de preços dos clientes da RDN. Já o segundo, quando o cliente da RDN

perdeu a venda junto a seu cliente final e o mesmo não soube identificar o motivo

exato desta ocorrência.

Os motivos descritos até aqui, que fazem parte do primeiro grupo da tabela,

como visto são responsáveis por praticamente 90% dos cancelamentos ocorridos no

período analisado. Já o segundo grupo, com cerca de 6,5% do total agrupa outros

dois motivos: cliente sem crédito para compra (3,4%), que mesmo a representação

tendo conhecimento deste motivo, através de informações cedidas pelo sistema

Mercador, não pode deixar de apresentar a proposta solicitada pelo cliente. E o

outro motivo são os orçamentos que são cancelados devido às alterações de

projetos (3,1%).

Os outros seis motivos apresentados na cor roxa na Tabela 8 que somam

pouco mais de 4%, são os motivos que apresentam os menores índices da

pesquisa. Nenhum deles foi mais que quatro vezes informado pelos clientes, o que

neste momento podem ser considerados não tão significantes quanto os demais

explicados acima.

Além da análise geral da incidência dos motivos identificados, em seguida a

análise dos motivos é feita por região (Tabela 9), procurando avaliar se a ocorrência

dos motivos está mais presente em determinados territórios. Como já analisado

anteriormente, o motivo 1 (preço) foi responsável por praticamente um terço dos

cancelamentos, e o mesmo faz-se presente em todas as regiões também como o

maior motivo. Porém é importante verificar que nas regiões Sul e Grande Capital,

este motivo não obteve os mesmo resultados da análise geral, apresentando valores

menores, com 27% e 24% respectivamente em relação à média geral, que foi de

aproximadamente 32%.

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Tabela 9: Motivos e freqüência do não fechamento dos orçamentos por região MOTIVOS Região Mês

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total

por mês Relação cancelados X cadastrados (%)

Fev 1 6 2 2 1 1 - - - - 1 - - 14 41,18

Mar 2 2 1 1 1 - - - - 1 - - - 8 40,00 Abr 1 - 1 - - 1 2 - - - - - 1 6 33,33 Mai 2 1 1 3 3 - - - - 1 - 1 - 12 46,15 Jun 5 2 - 2 3 - - - - - - - - 12 57,14 Jul 6 1 1 - 2 - - - - - - - - 10 33,33

Sul

Total 17 12 6 8 10 2 2 0 0 2 1 1 1 62 (%) 27 19 10 13 16 3 3 0 0 3 2 2 2 100

41,61

MOTIVOS Região Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Total por mês

Relação cancelados X cadastrados (%)

Fev 2 - 3 - - 1 - - - - - - - 6 54,55

Mar 4 5 1 1 2 - - - - - - - - 13 43,33

Abr - 2 1 - - - - 1 - - - - 4 14,81

Mai 1 1 - - - - 4 - - - - - - 6 35,29

Jun 1 - 3 2 - - - - - - - - - 6 28,57 Jul 1 1 - - - - - - 1 - - - - 3 14,29 G

rand

e C

apita

l

Total 9 7 9 4 2 1 4 2 38 (%) 24 18 24 11 5 3 11 0 5 0 0 0 0 100

29,92

MOTIVOS Região Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Total por mês

Relação cancelados X cadastrados (%)

Fev 5 2 3 4 2 - - - - - - - - 16 53,33

Mar 4 - 4 1 - 2 - - - - - - - 11 39,29

Abr 3 2 2 1 1 - - - - - 1 - - 10 33,33

Mai 4 1 1 1 1 2 - - - - - - - 10 52,63

Jun 2 1 2 2 2 2 - - - - - - - 11 52,38

Jul 5 6 5 - - - 1 - - - - - 17 42,50

Vale

do

Itaja

í

Total 23 12 17 9 6 6 1 1 75 (%) 31 16 23 12 8 8 0 1 0 0 1 0 0 100 44,64

MOTIVOS Região Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Total por mês

Relação cancelados X cadastrados (%)

Fev 1 4 - 3 3 - - 1 - - - - - 12 42,86

Mar 3 2 1 2 7 - 1 1 - - - - - 17 53,13

Abr 5 1 2 3 - - - 1 - - - - - 12 26,09

Mai 12 5 1 5 1 - - - - - - - - 24 54,55

Jun 11 5 4 2 2 - - - - - - - - 24 60,00

Jul 5 1 7 1 - 1 - - - - - - 15 31,91

Nor

te

Total 37 17 9 22 14 2 3 104 (%) 36 16 9 21 13 0 2 3 0 0 0 0 0 100

43,88

MOTIVOS Região Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Total por mês

Relação cancelados X cadastrados (%)

Fev - 1 - - - - - - - - - - - 1 50,00

Mar 2 - 1 - - - - - - - - - - 3 50,00

Abr 1 - 1 - - - 1 - - - - - - 3 75,00 Mai 3 - 1 - - - - - - - - - - 4 80,00

Jun 2 - - - - - - - - - - - - 2 50,00

Jul 1 - - - 1 - - - - - - - 2 50,00

Alto

Val

e

Total 8 2 3 1 1 15 (%) 53 13 20 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 100 60,00

Fonte: Relatórios de venda da RDN/Cemar Legrand.

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A última coluna a direita da tabela 9 apresenta a relação dos orçamentos

cancelados em função dos cadastrados. É importante ressaltar que neste momento

essa relação é desenvolvida apenas levando em consideração os 291 cancelados

que se obteve retorno e não o total de 537 cancelamentos ocorridos no total do

período analisado.

O motivo preço obteve uma incidência próxima a média, porém abaixo, na

região do Vale do Itajaí, atingindo os 31% do total. A região Norte se destaca

negativamente também nesta questão, pois o motivo preço foi responsável por 36%

do total dos cancelamentos no período analisado. Este índice é 12,6% superior ao

total geral. A região Alto Vale, apesar de sua baixa representatividade no total de

orçamentos realizados, pedidos efetivados e cancelados, teve o preço como fator

principal dos cancelamentos em 53% do total.

Já o prazo de entrega, segunda posição em importância de cancelamento no

total geral, quando observado por região apresentou diferentes posições. Apenas na

região Sul o motivo 2 (Prazo de entrega) foi o segundo maior motivo com 19% do

total. Já nas demais regiões o prazo de entrega assumiu a terceira posição em

motivos de cancelamento, responsável por 18% na Grande Capital, 16% no Vale do

Itajaí e no Norte e, 13% no Alto Vale.

O motivo 3, orçamento cadastrado para atualização de preços, terceira

posição geral é o segundo motivo de maior incidência na Grande Capital com 24%

(mesma importância do motivo preço) e, também nas regiões Vale do Itajaí e Alto

Vale, com 23% e 20% respectivamente. Já nas regiões Norte e Sul é apenas o

quinto motivo em incidência de cancelamento, com 9% e 10% respectivamente.

O orçamento sem o alcance do faturamento mínimo, quarto maior motivo de

incidência no total geral ganha importância somente na região Norte, na qual é o

segundo motivo mais presente, com 21% dos cancelamentos. Nas demais regiões,

com exceção do Alto Vale onde este motivo não é identificado, o valor de

faturamento mínimo mantê-se na quarta posição.

Isoladamente se destacam o motivo cliente sem crédito aprovado pela Cemar

(Motivo 6), com 8% no Vale do Itajaí e 7% no Alto Vale. Como também o motivo 5,

quando o cliente perde a venda e não sabe identificar o motivo junto ao seu cliente

final, bastante representativo nas Regiões Sul e Norte, com 16% e 13%

respectivamente.

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4.4 Sugestões de ações mediante os problemas identificados

Toss (2008) chama a atenção para a realização de um processo de avaliação

constante, pois desta forma, o desempenho de vendas e, portanto, da equipe de

vendas poderá dar pistas importantes de problemas que possam atrapalhar os

objetivos da organização. A análise do desempenho também poderá evidenciar

situações positivas, que identificadas poderão ser utilizadas para fortalecer a posição

da organização.

Umas das tarefas necessárias para administração de marketing bem sucedida

segundo Kotler e Keller (2006) é o desenvolvimento de marcas fortes, para a qual

necessita-se conhecer as forças e fraquezas de sua marca entre os clientes. Deve

prestar atenção em seus concorrentes e criar ações para saber como reagir o mais

rápido possível.

Com o processo de avaliação de desempenho realizado neste estudo, cabe,

portanto através do conhecimento gerado desenvolver ações corretivas para

ampliação do desempenho das organizações relacionadas. Porém, os resultados

alcançados evidenciaram motivos que podem ser destacados com origem tanto na

empresa fabricante, Cemar Legrand, quanto na empresa representante, RDN

Representações. Assim, as sugestões são a seguir apresentadas relacionadas a

cada uma delas.

a) Sugestões estratégicas a RDN Representações:

Contratação ou realocação de um colaborador (vendedor) para controle e

acompanhamento dos orçamentos não fechados: Acredita-se na hipótese

de que uma das principais ações por parte de RDN a ser desenvolvida é a

preparação de uma pessoa que faça o trabalho específico em orçamentos,

ou seja, uma pessoa que cuide de todos os orçamentos cadastrados por

vendas internas, trazendo assim importantes informações para realização

de um trabalho eficaz. Percebe-se que quando o cliente informa a RDN o

motivo que pode fazer com que este orçamento não venha a ser fechado,

o vendedor tem a chance de buscar com a fábrica uma melhor condição

para fechamento do pacote e assim ampliando a possibilidade de êxito em

seu fechamento.

Tempo para ligação aos clientes: sugere-se a RDN que ao invés de

efetuar a ligação para o cliente para saber o motivo do não fechamento

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uma semana após o cadastramento do orçamento, que seja feito no

máximo após três dias, lembrando que o cliente deve estar ciente do

trabalho realizado pela RDN para que ele não sinta a ligação oportuna, e

que não pareça inconveniente.

Motivação dos vendedores internos a realizar o fechamento (prêmio): deve

existir por parte da RDN uma motivação aos vendedores internos para que

estes possam trabalhar os orçamentos em aberto com os clientes, fazendo

com que tragam informações sobre este e que venham a fechar esta

compra. A motivação poderia ser através de comissão por orçamentos

efetivados de forma diferenciada, pois estes poderiam ser considerados

quase como perdidos.

Maior relação entre vendas externas e internas para troca de informações:

a RDN deve oportunizar o trabalho conjunto de seus vendedores externos

e internos, principalmente no que diz respeito a informações. Sem dúvida

os vendedores que estão no mercado no dia-a-dia têm valiosas

informações que são de importante valia para vendas internas, assim

como grandes obras realizadas em determinadas regiões, clientes que

solicitam orçamentos para apresentar preços aos concorrentes,

orçamentos feitos pessoalmente pelos vendedores, entre outros.

Inserção de tecnologia: a compra de aparelhos tecnológicos como

palmtops é sugerida para RDN, uma vez que os orçamentos externamente

realizados pelos vendedores possam ser disponibilizados no sistema para

os vendedores internos, facilitando assim a comunicação entres estes.

Ampliar a atenção para a região Norte: um pouco mais de 85% é o

percentual do valor em que a região Norte não tem fechado seus

orçamentos, essa é uma região que precisa ser avaliada pelo vendedor,

buscando realizar negociações diferenciadas, uma vez que já foi

detectado que o primeiro e o segundo maiores motivos são o preço e o

não alcance do faturamento mínimo. Portanto a RDN deve desempenhar

um trabalho maior junto ao vendedor para a ampliação de suas vendas

nesta região, levando ao conhecimento dos clientes a qualidade e

benefícios de seus produtos, tornando-se assim uma marca solidificada

nesta região.

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Trabalho junto aos vendedores internos: realizar treinamentos com os

vendedores internos para melhor entendimento do sistema Mercador e

suas funções, para que todos os orçamentos efetivados sejam efetivados

no sistema e não apenas gerados pedidos sem a procura de orçamentos

em abertos ou não.

Relacionamento com cliente: desenvolver junto ao cliente o mesmo

trabalho feito na RDN, à busca do motivo do não fechamento dos pedidos,

para que ele possa ampliar seu conhecimento quanto aos orçamentos não

gerados pedidos por parte dele e posteriormente passar a informação a

RDN para futuros estudos.

b) Sugestões estratégicas a serem repassadas pela RDN a Cemar Legrand:

Revisão da política de preço de forma regional (Preço geográfico): Como o

preço foi o maior índice apresentado, deve ser estudados por parte dela,

condições diferenciadas para linhas de produtos, valores de pedidos e

demais condições possíveis a serem consideradas para um pacote

especial, principalmente no que diz respeito aos clientes da região Norte

do Estado de Santa Catarina;

Revisão das políticas de estoque: Com relação ao segundo maior motivo,

o prazo de entrega, a fábrica através de seu sistema Mercador, pode

captar relatórios que mostrem quais produtos tem mais saída e então

realizar produções para estoque, evitando assim a falta de produtos para

venda imediata.

Revisão do valor do pedido mínimo: Portanto com relação ao motivo

“cancelado por não alcance do faturamento mínimo”, é importante

ressaltar que já existe a possibilidade do cliente fazer a compra com valor

menor que o faturamento mínimo, porém o cliente precisa fazer o

pagamento antecipado, o que não é interesse de muitos, que quando

compram acima de R$ 400,00 tem a opção de pagamento para 28 dias. É

importante que a fábrica estipule um valor menor para faturamento

mínimo, fazendo com que não dê oportunidades ao cliente de comprar

com concorrentes, pois eles (concorrentes) não têm faturamento mínimo, o

que faz com que os mesmos capturem esses clientes. Vale lembrar que

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praticamente 15% do total dos orçamentos não efetivados se deram por

esses motivos.

Maior flexibilidade: a Cemar Legrand através de suas políticas internas,

muitas vezes faz com que não haja flexibilidade juntos aos processos

pendentes, principalmente o que diz respeito aos clientes, por isso ela

deve desenvolver junto a eles uma pesquisa de satisfação e verificar o

grau informado pelo cliente, pois estes têm feito muitas reclamações

quanto à inflexibilidade do fabricante.

Alteração da versão do sistema Mercador: através do fornecedor Mercanet

(fabricante de softwares) a Cemar Legrand deveria buscar atualizações

tecnológicas junto ao Mercador, uma vez que este não pode ser utilizado

por aparelhos tecnológicos como palmtops, pois necessitam de

atualizações diárias pelo servidor da empresa, neste caso a RDN. E

devido aos vendedores estarem em viagem esses aparelhos não podem

ser atualizados conforme política.

Com esse conjunto de ações espera-se que os resultados de efetivação

possam ser melhorados, garantindo o cumprimento das metas, a motivação dos

envolvidos no canal de distribuição do fabricante, bem como, o que é principal, a

satisfação das necessidades dos clientes.

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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No trabalho como um todo, foi possível observar a importância de estudar o

mercado de atuação, seus clientes e o desempenho em relação a ele. Sabendo

desta importância é que a proposição desta pesquisa se justifica. Assim procurou-se

identificar as causas e os reflexos do não fechamento de pedidos em relação aos

orçamentos emitidos da Cemar Legrand na RDN Representações LTDA.

Para possibilitar o atendimento do objetivo geral, foram definidos os seguintes

objetivos por parte de RDN Representações: avaliar os resultados de emissão de

pedidos em relação aos orçamentos; calcular a representatividade em valores das

vendas perdidas; identificar os motivos do não fechamento dos orçamentos e

mensurar suas freqüências; e apresentar sugestões de ações mediante os

problemas identificados. Todos esses propósitos traçados foram plenamente

alcançados. Seus resultados são a seguir concluídos.

Com relação à análise de orçamentos do período por mês, percebeu-se que a

cada mês ocorrem diferenças que devem ser avaliadas tanto juntas como

separadamente, pois os números mostram a deficiência de cada período. Contudo, é

notório que o bom resultado da região Sul veio sendo construído mês a mês, pois

em cinco dos seis meses analisados, os orçamentos efetivados em relação ao

número de orçamentos tiveram esta região como destaque. Já a região Norte, nesta

mesma relação, obteve os piores desempenhos em três dos seis meses analisados.

Quanto à representatividade em valores das vendas perdidas, do total orçado

apenas R$ 771.448,12 transformou-se em orçamentos efetivados, o que resultou em

um índice de pouco mais de 18% de positivação. Portanto, R$ 3.532.175,96 em

orçamentos foram cancelados, ou seja, praticamente 82% do total fora perdido.

Comparando o percentual dos valores perdidos com o percentual do número de

orçamentos não efetivados, observou-se ainda que o primeiro foi ainda mais

representativo, pois em número de pedidos os índices de perdas foram de

aproximadamente 76%.

Concluiu-se também que nem sempre a região que mais emite orçamentos é

a região em que mais são gerados pedidos. Na região Sul e Grande Capital, a

produtividade no período foi de aproximadamente 1/3 (um em cada três é efetivado).

No Vale do Itajaí essa produtividade reduz-se para aproximadamente 1/5 (um em

cada cinco é efetivado). Na região Norte a produtividade é ainda menor, sendo de

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pouco mais de 1/7 (um para cada sete é efetivado). O Alto Vale, apesar de ter um

pequeno número de orçamentos realizados no período também possui produtividade

próxima a 1/3.

Em relação aos motivos do não fechamento mencionados pelos clientes, a

causa de maior incidência encontrada foi em orçamentos perdidos devido ao preço,

responsável por praticamente 32% do total dos cancelamentos. O prazo de entrega,

que não atendia a necessidade do cliente, foi o segundo motivo com o maior índice,

responsável por 17% da não efetivação. Estes dois motivos identificados são

crônicos em relação ao fabricante Cemar Legrand, e tiveram aqui sua confirmação

como principais problemas devido a sua incidência. O quarto principal motivo está

relacionado ao valor do pedido mínimo estabelecido pelo fabricante (Política de

venda), que não atendeu a uma grande proporção dos pedidos enviados pelos

clientes. O terceiro e o quinto motivo de maior incidência, conjuntamente

responsáveis por praticamente 26% do total dos cancelamentos, são motivos que

não apresentam problemas vindos da fábrica. Com cerca de 6,5% do total agrupa

outros dois motivos: cliente sem crédito para compra (3,4%), que mesmo a

representação tendo conhecimento deste motivo, através de informações cedidas

pelo sistema Mercador, não pode deixar de apresentar a proposta solicitada pelo

cliente. E o outro motivo são os orçamentos que são cancelados devido às

alterações de projetos (3,1%).

Com relação à análise regional, o motivo preço obteve uma incidência

próxima a média, porém abaixo, na região do Vale do Itajaí, atingindo os 31% do

total. A região Alto Vale, apesar de sua baixa representatividade no total de

orçamentos realizados, pedidos efetivados e cancelados, teve o preço como fator

principal dos cancelamentos em 53% do total. Já o prazo de entrega, segunda

posição em importância de cancelamento no total geral, quando observado por

região apresentou diferentes posições. Apenas na região Sul o motivo 2 (Prazo de

entrega) foi o segundo maior motivo como 19% do total. Já nas demais regiões o

prazo de entrega assumiu a terceira posição em motivos de cancelamento,

responsável por 18% na Grande Capital, 16% no Vale do Itajaí e no Norte e, 13% no

Alto Vale.

Diante do conhecimento adquirido a partir da análise, para concluir os

objetivos específicos sugeriu-se ações tanto para a RDN Representações quanto

para o fabricante Cemar Legrand. Primeiramente para a representação as ações

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compreenderam: contratação ou realocação de um colaborador para controle e

acompanhamento dos orçamentos não fechados; maior relação entre vendas

externas e internas para troca de informações / Ampliação da atenção para a região

Norte. Por parte do fabricante Cemar Legrand: revisão da política de preço de forma

regional (Preço geográfico) / revisão das políticas de estoque / revisão do valor do

pedido mínimo.

Além das sugestões provenientes do estudo, sugere-se também a Cemar

Legrand, que verifique suas ações de marketing no mercado catarinense,

procurando reforçar a imagem da marca da empresa, posicionando-a de forma

superior em atributos e benefícios que o mercado valorize, diminuindo a competição

por preço com outros competidores.

É importante ressaltar que as hipóteses apresentadas no início deste trabalho

foram neste momento confirmadas, pois os principais motivos do não fechamento

foram devido aos preços e prazo de entrega. Com relação à hipótese “os

orçamentos não são efetivados, pois não existe um acompanhamento específico

com cada um deles” não foi exatamente identificado pelos clientes, porém os

resultados da pesquisa fizeram com que isso gerasse uma ação a ser realizada pela

RDN Representações para ampliar a possibilidade de êxito no fechamento de seus

orçamentos.

Recomenda-se a continuidade desta avaliação de desempenho, como

também novos estudos à empresa incluindo: a necessidade de futuras pesquisas

para avaliar o processo de avaliação de desempenho de pós-vendas, tentando

identificar o motivo do fechamento do pedido para logo ter conhecimento dos pontos

fortes da empresa; ampliar de forma sistêmica a avaliação de desempenho para

todas as representações da RDN; e analisar a concorrência, verificando entre outros

aspectos, os preços e prazos de entrega estipulados por estes.

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ANEXOS

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Anexo 1 – Tela para cadastramento de orçamentos e pedidos

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