UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Diagnstico da Cultura Lean, baseado

no Competing Values Framework

Monografia apresentada ao curso de

graduao em Engenharia de Produo

Mecnica da Escola de Engenharia de

So Carlos da Universidade de So Paulo

para obteno do ttulo de Engenheiro de

Produo Mecnica.

Aluno: Pedro Ernesto Pereira Paro

Orientador: Prof. Dr. Mateus Ceclio Gerolamo

SO CARLOS - SP, BRASIL

2012

1

AUTORIZO A PUBLICAO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE

TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO,

PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

2

RESUMO

PARO, P. E. P. Diagnstico da Cultura Lean baseado no Competing Values

Framework. Trabalho de Concluso de Curso Escola de Engenharia de So Carlos,

Universidade de So Paulo, 2012.

Paralelamente ao processo de Globalizao e aumento da competividade dos Mercados,

os conceitos da Produo Enxuta surgidos no Japo na segunda metade do Sculo XXI,

foram difundidos mundialmente tendo como justificativa a melhoria contnua das

organizaes. Embora os ganhos da Produo Enxuta (eficincia, rentabilidade e

produtividade) sejam reconhecidos na literatura e, empresas do mundo todo ingressem na

Lean Journey, estudos britnicos sugerem que fatores como Gesto da Mudana e a

Cultura Organizacional sejam decisivos para o fracasso ou sucesso no desenvolvimento e

implementao da Produo Enxuta.

O objetivo deste estudo explorar a existncia de uma cultura organizacional ideal ao

desenvolvimento da Produo Enxuta. Sob este aspecto, os resultados do trabalho

demonstram que h, de fato, uma Cultura Organizacional ideal ao desenvolvimento da

Produo Enxuta, uma suposta Cultura Lean capaz de permitir o sucesso e

sustentabilidade, ao longo prazo, do desenvolvimento e implantao dos Sistemas de

Produo Enxuta (Lean Production Systems) nas organizaes. Os resultados revelam

ainda que esta Cultura Lean possu um perfil de cultura de Controle (Hierarchy Culture)

dominante. A metodologia utilizada, para almejar tal objetivo, foi composta pela

aplicao da Survey OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), baseada no

Competing Values Framework (CVF), a consultores especializados no desenvolvimento e

implantao destes sistemas.

Palavras-chave: Gesto da Mudana; Cultura Organizacional; Produo Enxuta.

3

ABSTRACT

PARO, P. E. P. Diagnosing the Lean Culture based on Competing Values Framework.

Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, 2012.

At the same time to the process of globalization, and increased competitiveness of

markets, the concepts of Lean Production, emerged in Japan around the second half of the

XXI Century, having been broadcast worldwide with as justification of continuous

improvement of organizations. Although the gains of Lean Production (efficiency,

profitability and productivity), are recognized in the literature, and organizations around

the world join the Lean Journey - implementation and development of Lean Concepts and

Principles-, British studies suggest that Change Management and, Organizational Culture,

are fundamental factors of failure or successful of Lean Manufacturing implementation.

The objective of this study is to explore the existence of an ideal organizational culture to

development Lean Production Systems. In this regard, the results of the study show that

there is an ideal Organizational Culture, a supposed "Lean Culture", which is able to

ensure the success and sustainability, in the long-term, to development of Lean

Production Systems in organizations. The results also reveal that the dominant profile of

this Lean Culture is the Hierarchy Culture. The methodology used in this study was

applying the Survey OCAI (Organizacional Culture Assessment Instrument), based on

the Competing Values Framework, to specialized consultants in the development of Lean

Production Systems.

Key words: Change Management; Organizational Culture; Lean Production;

4

SUMRIO

RESUMO ............................................................................................................................ 2

ABSTRACT ........................................................................................................................ 3

1. INTRODUO .......................................................................................................... 6

1.1 CONTEXTO ................................................................................................................. 6

1.2 JUSTIFICATIVA E QUESTO DE PESQUISA ...................................................... 14

1.3 OBJETIVO ................................................................................................................. 16

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................... 17

2. CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 19

2.1 DEFINIO DE CULTURA ..................................................................................... 19

2.2 DEFINIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 22

2.3 THE COMPETING VALUES FRAMEWORK ......................................................... 26

2.3.1 CULTURA DE ADOCRACIA............................................................................. 30

2.3.2 CULTURA DE MERCADO ................................................................................ 32

2.3.3 CULTURA DE CONTROLE ............................................................................... 33

2.3.4 CULTURA DE CL ............................................................................................ 35

2.4 DIAGNOSTICANDO UMA CULTURA ORGANIZACIONAL ATRAVS DO

COMPETING VALUES FRAMEWORK ....................................................................... 37

3. PRODUO ENXUTA ............................................................................................... 50

3.1 DEFINIO DE SISTEMA DE PRODUO ......................................................... 50

3.2 EVOLUO HISTRICA DOS SISTEMAS DE PRODUO .............................. 51

3.3 PRINCIPAIS CONCEITOS DA PRODUO ENXUTA ........................................ 54

3.4 ATIVIDADES QUE AGREGAM OU NO VALOR ............................................... 55

3.5 OS DESPERDCIOS DA PRODUO ENXUTA ................................................... 56

5

3.6 O MAPA DO FLUXO DE VALOR (MFV)............................................................... 61

3.7 METODOLOGIAS DE GESTO DE MELHORIA E MUDANA ........................ 63

4. CULTURA LEAN ........................................................................................................ 68

4.1 INTRODUO AOS ELEMENTOS DA CULTURA LEAN .................................. 68

5. TRABALHO DE CAMPO ........................................................................................... 74

5.1 QUESTES DA PESQUISA ..................................................................................... 74

5.2 CLASSIFICAO E DEFINIO DA PESQUISA ................................................ 74

5.3 VARIVEIS DA PESQUISA .................................................................................... 75

5.4 HIPTESE DO TRABALHO .................................................................................... 75

5.5 METODOLOGIA DE PESQUISA............................................................................. 77

5.6 COLETA DE DADOS ................................................................................................ 79

5.7 CARACTERIZAO E DESCRIO DOS ENTREVISTADOS .......................... 83

6. RESULTADOS E DISCUSSO .................................................................................. 87

6.1 ASSOCIAO DOS 14 PRINCPIOS DO MODELO TOYOTA COM OS PERFIS

DE CULTURA PROPOSTOS PELO COMPETING VALUES FRAMEWORK .............. 87

6.2 RESULTADOS E DISCUSSO DA APLICAO DA SURVEY ......................... 96

6.3 RESPOSTA QUESTO DA PESQUISA ............................................................ 107

6.4 DISCUSSO DA HIPTESE DA PESQUISA ....................................................... 111

7. CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 112

8. REFERNCIA BIBLIOGRFICA ............................................................................ 115

6

1. INTRODUO

1.1 CONTEXTO

No Sculo XXI, as organizaes do mundo todo necessitam, constantemente,

tomarem aes visando aumento de competividade: diversificam seus produtos e

servios, iniciam jornadas de melhoria contnua dos processos produtivos, promovem o

alinhamento das diferentes culturas em suas respectivas cadeias de valor, treinam e

capacitam seus colaboradores.

Estas mudanas possuem, como finalidade, aumentar a competitividade das

organizaes: melhorar o desempenho organizacional (aumento de eficincia,

produtividade e rentabilidade), obter resposta gil s presses competitivas do Mercado

(reduo de custos, melhor utilizao de recursos produtivos, resposta gil s variaes

do Mercado e confiabilidade de entrega), alinhamento da cultura organizacional,

promoo do esprito de equipe com foco na melhoria contnua da organizao e, ainda,

estas mudanas organizacionais, possuem como finalidade aprender com as experincias

de outras empresas (Benchmarking). Neste cenrio, dinmico e turbulento, mudanas

ou transformaes organizacionais auxiliam empresas a se adaptarem s frequentes

modificaes de condies em seus ambientes, de tal maneira a obter maior

competitividade, melhor posicionamento no mercado futuro e tornar-se mais rentvel

(RENTES, 2000).

Uma alternativa de mudana e melhoria contnua dos processos produtivos, muito

utilizada por organizaes do mundo todo, o ingresso na Lean Journey (Jornada Lean).

O Lean Thinking, ou Mentalidade Enxuta, desde o seu desenvolvimento na Toyota a

7

partir da segunda metade do Sculo XX, ocupou posio de destaque entre os diversos

programas de melhoria contnua, e evoluiu para os setores administrativos e de negcios,

extrapolando os limites da manufatura (SILVA, 2007).

De acordo com Liker (2004), a Toyota desenvolveu o Lean Production (Produo

Enxuta) tendo o Toyota Production System como base (TPS, ou Sistema Toyota de

Produo - sistema produtivo diferente da produo em massa, ao estilo norte-

americano). Aps a Segunda Guerra Mundial, a Toyota tornou-se referncia mundial por

ter superado a escassez de recursos, as baixas demandas, os custos de produo elevados

e as presses competitivas enquanto tornava-se uma das organizaes mais eficientes e

produtivas do mundo. Inmeras organizaes ingressaram na Lean Journey, tendo como

modelo o Sistema Toyota de Produo.

A Toyota chamou a ateno pela primeira vez na dcada de 1980, quando o

mundo pode perceber que havia algo de especial na qualidade e na eficincia japonesa. O

segredo da Toyota? Consistncia no desempenho e excelncia operacional. Em 2003, a

Toyota era a terceira maior fabricante de automveis do mundo, e possua um lucro anual

de 8,13 bilhes de dlares lucro maior do que os da General Motors, Chrysler e Ford

combinados, e o maior lucro anual de qualquer fabricante de automveis do mundo por

no mnimo uma dcada (LIKER, 2004).

Porm, em Outubro de 2009, os consumidores ficaram surpresos quando, a

Toyota, anunciou um recall de 3,8 milhes de veculos nos Estados Unidos. Este seria o

primeiro de uma srie de recalls de larga escala da Toyota, totalizando, somente em 2009,

mais de sete milhes de veculos com defeitos de qualidade, fazendo com que executivos

questionassem quais seriam as dificuldades enfrentadas pelo modelo produtivo da

montadora japonesa (COLE, 2011). Para Cole (2011), aparentemente duas hipteses

explicariam esta queda em qualidade do processo produtivo da Toyota: (1) rpido

crescimento global sem o devido planejamento e preparao; (2) diversificao dos

produtos.

Em 1998, a Toyota possua um market share global de 9.7%, quando estipulou a

meta de 15% para 2010, objetivando ser a maior montadora de veculos em vendas

globais. Atingiu 13% de market share global em 2008. Para Akio Toyoda, presidente da

montadora, a partir de 2003 a Toyota passou a dar foco substancial ao crescimento

8

acelerado em detrimento s preocupaes tradicionais do modelo produtivo (COLE,

2011). Enquanto a produo da montadora japonesa cresceu nos Estados Unidos de 1.7

milhes de veculos, em 2000, para 2.9 milhes, em 2007, o nmero de modelos

oferecidos, passou de 18 para 30 no mesmo perodo. Como consequncia do aumento da

demanda global e complexidade dos produtos, o Lead Time entre a aprovao do design

exterior do veculo, e o incio das vendas, passou a ser de quase 20 meses (COLE, 2011).

Esta combinao de crescimento acelerado e aumento da complexidade dos produtos, no

apenas afetou toda a cadeia de suprimentos da Toyota, mas fez com que a montadora

ampliasse seu quadro de engenheiros, atingido 30% de engenheiros fora do Japo, e

iniciasse uma poltica de contratao temporria de engenheiros no Japo.

Neste perodo, cresceu substancialmente a proporo de engenheiros sem

experincia dando suporte s operaes globais da Toyota, e a queda no rendimento

operacional foi representativa. At mesmo os Suppliers da Toyota, atriburam seus

problemas de qualidade contratao de funcionrios no alinhados ao Toyota Way

(COLE, 2011). Outro aspecto que merece ateno, neste mesmo contexto, o fato das

decises na Toyota terem se tornado cada vez mais centralizadas, resultando em menor

sensibilidade dos gestores para com as expectativas dos Stakeholders, Cultura e Poltica

das operaes globais da montadora e, consequentemente, a organizao passou a ter um

tempo de resposta longo aos problemas locais (COLE, 2011).

A partir destes problemas enfrentados pela montadora Japonesa, Cole (2011) faz

um questionamento: Qual o efeito destes recalls sobre a referncia global em gesto da

produo, o Sistema Toyota de Produo? Por que outras organizaes deveriam adotar

este modelo de produo, se a montadora japonesa possui srios problemas resolver? A

resposta para estas questes, segundo o prprio autor, o fato destas no serem referentes

ao modelo ou sistema de produo desenvolvido pela montadora japonesa em si, mas sim

est relacionada s pessoas as quais formam este sistema.

Segundo o autor, em qualquer organizao, sempre haver fatores internos e

externos os quais podem enfraquecer o sistema produtivo, estes fatores podem ser

representados por um crescimento rpido sem planejamento, reduo de treinamentos ou

presses do Mercado para reduzir custos, cabe liderana da empresa a manuteno das

9

melhores prticas e valores organizacionais os quais suportam a qualidade dos sistemas

produtivos. Para o mesmo autor, apesar das vulnerabilidades, o sistema produtivo da

Toyota ainda representa o estado de arte em termos de manufatura, e continua a ser um

importante modelo de referncia para organizaes de diversos segmentos de indstria.

Todavia, como todo sistema produtivo, seu alicerce e sustentabilidade so as pessoas e,

desta maneira, o autor conclui que o fator mais forte e representativo na eficincia

operacional da Toyota, de fato, caracterizado por sua Cultura Organizacional.

A partir da segunda metade do Sculo XX, paralelamente difuso dos conceitos

de Produo Enxuta ao mundo, desenvolvidos inicialmente na Toyota, teve incio o

processo de globalizao dos Mercados, provocando aumento de competitividade em

diversos setores e segmentos da economia. Neste contexto, a China revelou-se um

significativo player mundial, capaz de atender s necessidades do Mercado global: alto

volume e custo reduzido, em termos de manufatura. Assim, muitas organizaes

utilizaram do outsourcing e offshoring em suas operaes de manufatura, como soluo

em seus respectivos modelos de negcio (SIMCHI-LEVI et. al, 2012).

Para David Simchi-Levi, professor do MIT, Narendra Mulani, Bill Read e John

Ferreira, trs consultores, a China j no mais a resposta para tais necessidades globais,

no Sculo XXI, a resposta para tais questes a demanda de Mercado. Para Simchi-Levi

et al (2012), as interrupes na cadeia de suprimento, a volatilidade dos preos dos

combustveis, os custos trabalhistas crescentes, os avanos na tecnologia e uma crescente

percepo das vantagens de estar, operacionalmente e fisicamente, prximo aos clientes,

levam muitas organizaes a adotarem estratgias regionais face ao Mercado global,

sendo que, esta estratgia regional, pode ou no incluir a China. Todavia, isto no

significa que a China no seja um representativo player no cenrio produtivo global.

Como ilustrado pelos Grficos 1.1.1 e 1.1.2, a seguir, as organizaes neste

cenrio global seguem a demanda. Em outras palavras, no h apenas a globalizao dos

Mercados, na qual uma empresa em Cingapura pode produzir visando uma demanda em

Nova York, So Paulo ou Cidade do Mxico, por exemplo, mas sim existe um cenrio no

qual a organizao ir posicionar suas operaes conforme a proximidade com seu

Mercado alvo seja este na Amrica do Norte, na Amrica Latina ou sia.

10

No Grfico 1.1.1, em laranja claro, representado o porcentual global da Quota da

Manufatura de Suprimento (Share of Manufacturing Supply), e, em laranja escuro, a o

porcentual global da Quota da Receita Organizacional (Share of Company Revenues), de

acordo com as regies globais. possvel observar, neste grfico, a tendncia das quotas

das receitas serem semelhantes s quotas das operaes de manufatura, evidenciando que,

para empresas com mais de 10 bilhes de dlares em receita, a localizao das operaes

de manufatura est relacionada com o local no qual as receitas da empresa tm sua

origem, portanto, a manufatura segue a demanda (SIMCHI-LEVI et al., 2012).

Grfico 1.1.1 Para grandes empresas, a manufatura segue a demanda

Fonte: Simchi-Levi et al (2012)

J no Grfico 1.1.2, Simchi-Levi et al (2012) apresentam uma projeo de

mudana, de 2010 para 2013, de acordo com as regies globais, com o objetivo de

analisar as modificaes na demanda e a manufatura de suprimentos nos prximos anos.

Neste grfico, uma variao positiva significa crescimento naquela determinada regio,

enquanto uma variao negativa significa declnio da Demanda ou Manufatura. Ou seja,

nas regies em que h uma projeo de reduo da demanda, como exemplo da Amrica

Norte, h uma reduo proporcional da projeo da manufatura (instalaes industriais,

operaes, escritrios, etc.), como tambm nas regies em que h uma projeo de

aumento da demanda, como exemplo da sia, h uma projeo de aumento proporcional

11

da manufatura de suprimento. Novamente, evidenciando a tendncia das operaes

organizacionais seguirem a demanda.

Grfico 1.1.2 Projeo das Mudanas Regionais - 2010 a 2013

Fonte: Simchi-Levi et al (2012)

Esta necessidade de alterao das instalaes das manufaturas globais, de pases

com baixos custos de produo para outros mais prximos da demanda, pode ser

evidenciada pelo aumento do preo e reduo do prazo de entrega nos televisores de tela

fina. Os empresrios notaram que, reduzindo o lead time de 40 dias, quando um televisor

era produzido na sia visando clientes na Amrica do Norte, para sete dias, fazendo este

mesmo televisor no Mxico, por exemplo, teria um impacto maior na cadeia de valor do

que a simples reduo do custo de produo (SIMCHI-LEVI et al, 2012).

Desta maneira, as organizaes passam a adotar no uma estratgia global de

manufatura de baixo custo, mas sim uma estratgia de manufatura regional. Esta

estratgia no significa que, as indstrias, esto movimentando suas atividades para os

Estados Unidos, por exemplo, mas demonstra a necessidade e tendncia das indstrias

estarem prximas de suas demandas de Mercado, evidenciando a complexidade existente

das cadeias de suprimento global (SIMCHI-LEVI, 2012). Por outro lado, estas escolhas

12

estratgicas tambm possuem outros fatores que devem ser levados em conta, como por

exemplo, as economias dos pases, as desvalorizaes de moedas, as polticas de imposto

e os incentivos fiscais dos diversos pases e/ou regies.

Como exemplo deste cenrio, no Brasil chama ateno o valor total que ser

investido por montadoras estrangeiras no Brasil: ser investido mais de R$ 60 bilhes em

novas operaes no pas, de 2013 a 2017 (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2012). Como

efeito deste cenrio, por exemplo, a Hyundai instalou uma nova fbrica em Piracicaba

(SP), a Toyota em Sorocaba (SP), a Nissan em Resende (RJ), a Chery em Jacare (SP), a

JAC Motors em Camaari (BA), as chinesas Changan e Haima, juntamente com a

coreana SsangYong, tero uma fbrica em comum em Linhares (ES). Alm de

montadoras, existem diversas multinacionais com operaes no Brasil: Dell (Estados

Unidos), IBM (Estados Unidos), Nokia (Finlndia), Nestl (Alemanha) e Siemens

(Alemanha), so alguns exemplos, vrios outros poderiam ser citados.

Alm destas diversas multinacionais atuando no Brasil, tambm existem vrias

multinacionais brasileiras com instalaes e operaes no exterior. Em 2012, a Fundao

Dom Cabral (FDC) divulgou seu estudo anual sobre as maiores multinacionais brasileiras

com operaes no exterior. A classificao da FDC considera o percentual de receitas

geradas no exterior, o percentual de ativos e o nmero de funcionrios em outros pases,

para concluir sua classificao. Neste estudo, as dez maiores multinacionais brasileiras

so: JBS (1 lugar), Gerdau (2 lugar), Stefanini Solutions (3 lugar), Metalfrio (4 lugar),

Marfrig (5), Ibope (6), Odebrecht (7), Sab (8), Magnesita (9) e Tigre Tubos e

Conexes (10).

Ao posicionarem-se fisicamente de acordo com a demanda, as organizaes

enfrentam o desafio de identificar os talentos locais com habilidades essenciais para

manter a produtividade e inovao das mesmas (SIMCHI-LEVI et al, 2012). Ainda, neste

contexto, tambm enfrentam o desafio de gerenciar culturas, valores, desejos e ambies

diferentes em cada pas e, ainda assim, necessitam obter os mesmos resultados

operacionais e a mesma eficincia organizacional do pas de origem. Isto

provavelmente, o fator limitante mais representativo para racionalizar as estratgias de

manufatura, pois, uma estratgia regional, somente ir ter os resultados desejados caso

13

existam pessoas aptas a executar determinadas operaes e, consequentemente,

proporcionar os resultados esperados na organizao em muitos locais do mundo, isto

no nada fcil (SHIMCHI-LEVI et al, 2012).

Ou seja, as organizaes no possuem somente o desafio de alinhar a cultura de

colaboradores dos outros pases sua Cultura Organizacional, como tambm possuem o

desafio de, a cada dia, estarem mais competitivas, e, portanto, necessitando implantar

tcnicas, conceitos e/ou ferramentas muitas vezes originalmente desenvolvidos por

organizaes com culturas diferentes das suas.

Empresas enfrentam o desafio e necessidade de explorar novos

mercados, afinal, para grandes empresas, as operaes seguem a demanda como

visto nos Grficos 1.1.1 e 1.1.2. Ao enfrentar o desafio de explorar novos

mercados, principalmente as multinacionais, enfrentam o desafio de alinharem as

diversas Culturas, de acordo com os colaboradores dos respectivos pases de

atuao, com a Cultura e os Valores Organizacionais da empresa sede. Como

exemplo, em Buenos Aires (Argentina), Madrid (Espanha), Miami (Estados

Unidos), D.F. (Mxico) e Sintra (Portugal), os gestores da brasileira Itautec

(indstria brasileira de servios tecnolgicos) possivelmente enfrentam o desafio

de alinhar a cultura, e os valores dos funcionrios dos diversos pases citados,

Cultura e Valores Organizacionais da Itautec, de origem brasileira.

Empresas nacionais enfrentam o desafio de competirem com

empresas estrangeiras em territrio nacional. Precisam alinhar o nvel de

excelncia de seus processos, tecnologias e operaes ao nvel de suas

concorrentes estrangeiras, caso contrrio, a competio ser desleal. A mesma

Itautec, na cidade de Jundia (SP, Brasil), e nas demais cidades de atuao global,

por exemplo, enfrenta o desafio de alinhar sua excelncia operacional, processos e

tecnologias ao nvel de suas concorrentes: Dell, Sony, Apple, Samsung, HP,

dentre vrias outras.

No desafio de alinhar uma cultura organizacional com o desenvolvimento e

implantao de um Sistema Produtivo Enxuto, de tal maneira a obter os melhores

14

resultados em termos de excelncia operacional e desempenho organizacional em tais

sistemas, as organizaes encontram diversas ferramentas de diagnstico cultural, de tal

maneira a avaliar uma cultura atual, desejada ou at mesmo futura, no entanto, as

organizaes no possuem um modelo referencial do que seria um perfil cultural

considerado ideal ao desenvolvimento de Sistemas Produtivos. Um modelo de

diagnstico ou de avaliao do perfil de uma cultura organizacional, confivel e validado

academicamente, o Competing Values Framework de Cameron e Quinn (2006). Este

modelo importante pois, possibilita tornar menos abstrata e mais ilustrativa a definio

do perfil de uma cultura organizacional, de tal maneira a permitir no apenas a discusso

e alinhamento desta definio de cultura organizacional a diversas pessoas, como tambm

permitir a projeo futura de mudanas desejadas ou ideias nesta cultura, ou seja, para

diversos autores, o diagnstico de uma cultura organizacional o ponto de partida para

uma mudana cultural.

1.2 JUSTIFICATIVA E QUESTO DE PESQUISA

De acordo com vrios autores, como Womack e Jones (1996), Liker (2004),

Bhasin (2011-a), Bhasin (2011-b) Bhasin (2012), o TPS (Toyota Production System) a

base do que hoje conhecemos por Produo Enxuta, e a Cultura da Toyota sem dvida

alguma a referncia para uma Cultura Lean. Todos os conceitos, tcnicas, ferramentas e

princpios de Produo Enxuta, que originalmente foram desenvolvidos pela Toyota, e

posteriormente foram somados a outros sistemas e conceitos (Lean Six Sigma, Teoria das

Restries, Supply Chain, Change Management, dentre outros), no Sculo XXI so

desenvolvidos e implementados em organizaes do mundo com todo, das mais variadas

culturas.

Muito embora eliminar desperdcios, reduzir custos, realizar reengenharia de

processos, benchmarking e melhorias organizacionais podem otimizar processos de uma

organizao, este arsenal corporativo no capaz de proporcionar a devida resposta para

a complexidade em uma cadeia de valor (GATTORNA, 2009). Gattorna (2009) explica

muito bem este raciocnio atravs dos questionamentos: o que voc considera o

principal ingrediente das modernas cadeias de valor? A tecnologia e os caminhes? Ou

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as pessoas que os planejam e administram? As cadeias de valor podem aparecer seres

incontrolveis, mas, na realidade, so sistemas impulsionados por seres humanos e seus

comportamentos.

Em outras palavras, antes de comear a resolver problemas operacionais, preciso

reconhecer que o principal agente dos bens e servios so as pessoas (GATTORNA,

2009). Ou seja, para Gattorna (2009) preciso ir alm dos sistemas, da infraestrutura e

dos equipamentos os quais formam uma cadeia de valor, e modificar os ativos imateriais,

intangveis do comportamento e do conhecimento humano para almejar melhorias no

desempenho organizacional.

Gattorna (2009) segue a mesma linha de Liker (2004). Para Liker (2004), um

sistema produtivo enxuto muito mais do que um fluxo contnuo, um Just in Time ou

uma produo puxada atravs de um sistema kanban, no Modelo Toyota, so as pessoas

que compreendem a cultura por trs deste sistema de excelncia operacional, so as

pessoas que do vida ao sistema produtivo enxuto: trabalham, dialogam, solucionam

problemas diariamente e crescem juntas. Em outras palavras, as tcnicas e ferramentas da

produo enxuta so apenas tcnicas e ferramentas capazes de permitir que, as pessoas de

uma organizao, cresam e se desenvolvam juntas, ou seja, a base de todo o modelo

Toyota, de fato, so as pessoas.

Embora seja significativa a quantidade de pesquisas, a nvel global, comprovando

os ganhos com a implantao da Produo Enxuta, em organizaes dos mais diversos

setores e segmentos da economia (agroindstria, construo civil, indstria automotiva,

indstrias de bens de consumo, servios, petrleo, gs, energia e at mesmo de Sade),

paralelamente ao ingresso de muitas organizaes na Lean Journey (Jornada Lean),

pesquisas britnicas sugerem que, fatores como, Gesto da Mudana e Cultura

Organizacional sejam as causas fundamentais para baixos ndices de sucesso no

desenvolvimento e implantao da Produo Enxuta (BHASIN, 2012).

Segundo Rentes (2000), em situaes diversas, resultados abaixo do esperado na

implantao de melhorias tem como consequncia no apenas o desperdcio de recursos,

mas tambm a perda de confiana nos agentes de mudana, frustao das pessoas

envolvidas no processo e, ainda, os resultados negativos podem alimentar o medo da

organizao de empreitar novas mudanas. Independentemente dos pontos de melhoria,

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atravs da simples implantao de conceitos, tcnicas e ferramentas, qualquer estratgia

de mudana adotada no ser aceita pela organizao quando no estiver alinhada com a

Cultura Organizacional (HINES et al, 2008; BHASIN, 2012). Diversos autores

concordam que a Cultura Toyota seja a melhor base de referncia para uma Cultura Lean,

e desta maneira, organizaes do mundo todo tentam alinhar suas culturas Cultura

Toyota. No entanto, dentro das mais diversas ferramentas de diagnstico de uma cultura

organizacional no h uma definio de qual seria ou no o perfil cultural dominante

desta Cultura Lean, isto seria importante para que organizaes pudessem identificar o

quo prximas ou distantes esto desta cultura organizacional capaz de permitir o sucesso

e sustentabilidade das tcnicas e ferramentas de Produo Enxuta.

Neste contexto, organizaes do mundo todo desenvolvem conceitos de Produo

Enxuta sem de fato saberem se sua respectiva cultura organizacional est alinhada,

capaz de permitir o mximo desempenho organizacional e/ou sustentabilidade, ao longo

prazo, dos conceitos, tcnicas ou ferramentas implementados.

1.3 OBJETIVO

Dentro do contexto e justificativa de pesquisa, o principal objetivo deste trabalho

, de acordo com o Competing Values Framework, determinar o perfil dominante

da Cultura Lean, capaz de permitir o sucesso e sustentabilidade, ao longo prazo, no

desenvolvimento e implantao de Sistemas Produtivos Enxutos (Lean Production

Systems).

O objetivo deste trabalho deve ser alcanado atravs da comparao da Reviso

Bibliogrfica com resultados reais obtidos atravs da aplicao da Survey OCAI

(Organizational Culture Assessment Instrument), baseada no Competing Values

Framework, a consultores especializados no desenvolvimento e implantao de Sistemas

de Produo Enxuta.

17

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est dividido em oito captulos. Neste primeiro captulo,

apresentada a introduo, contextualizao, justificativa da pesquisa, descrio do

objetivo principal deste trabalho e, por fim, a metodologia de pesquisa.

Nos captulos 2 e 3 apresentada a Reviso Bibliogrfica na qual o presente

trabalho se baseou. Esta reviso do trabalho dividida em duas reas macro: Produo

Enxuta (Lean Production) e Cultura Organizacional.

Especificamente, o Captulo 2 trata da Cultura Organizacional, abordando suas

definies e dimenses. Este captulo possuiu os livros Organizational Culture and

Leadership, de Schein (2009), e Diagnosing and Changing Organizational Culture, de

Cameron e Quinn (2006), como referncia. Este ltimo livro tambm base bibliogrfica

para definir os quatro tipos majoritrios de cultura organizacional, atravs da definio do

The Competing Values Framework (Estrutura de Valores Competitivos) apresentada

pelos autores Cameron e Quinn (2006), como tambm o livro base para o instrumento

de diagnstico de uma cultura organizacional que ser utilizado.

O captulo 3, por sua vez, apresenta a histria do surgimento do conceito de Lean

Production, aborda os princpios da Produo Enxuta, tcnicas, ferramentas e alguns dos

principais Sistemas de Medio da Produo Enxuta. Ao final deste captulo, so

definidos elementos que representariam uma Cultura Lean, de acordo com os princpios e

o Sistema Toyota de Produo (TPS). Alguns dos principais livros utilizados como

referncia, neste captulo, so: The Machine that changed the World de Womack e Jones

(1992), Lean Thinking de Womack, Jones e Roos (2004) e The Toyota Way de Liker

(2004), alm de vrios outros trabalhos acadmicos.

No Captulo 5, por sua vez, apresentada a maneira como foi conduzido o

Trabalho de Campo. So apresentadas as questes, classificao, definio e metodologia

da pesquisa, como tambm a metodologia de pesquisa deste trabalho, como tambm as

variveis hipteses, coleta de dados, caracterizao e descrio dos entrevistados.

Com base na reviso bibliogrfica sobre Cultura Organizacional (Captulo 2) e

Produo Enxuta (Captulo 3), o captulo 6 faz uma sntese destes dois grandes temas e,

18

ainda, apresenta um exerccio de associao dos 14 Princpios do Modelo Toyota,

propostos por Liker (2004), com os perfis de cultura do Competing Values Framework.

Este exerccio, por sua vez, ir proporcionar uma comparao do resultado obtido com a

Cultura Toyota, exemplo de benchmarking em Produo Enxuta. Ainda, no Captulo 6

so apresentados e analisados os resultados coletados na aplicao do mtodo de

pesquisa. Na discusso dos resultados, procura-se confrontar os resultados obtidos na

pesquisa com a reviso bibliogrfica realizada, de tal maneira a analisar similaridades ou

diferenas. Ainda, no Captulo 5, com base nos resultados obtidos, so validadas ou

refutadas as hipteses do trabalho, apresentadas inicialmente no Captulo 4.

As Consideraes Finais, sobre o trabalho realizado, so apresentadas no Captulo

7, neste captulo so detalhados alguns dos fatores limitantes desta pesquisa e tambm

sugeridas algumas questes e desafios que necessitam de anlise em futuros estudos. Por

fim, o Captulo 8 apresenta a Reviso Bibliogrfica na qual este trabalho se baseou. Aps

o Captulo 8, esto dispostos os Anexos citados ao longo deste trabalho.

19

2. CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1 DEFINIO DE CULTURA

A cultura instituda, de acordo com Chau (2005), no momento em que os

homens determinam para si mesmos, certas regras e normas de conduta com a finalidade

de assegurar a existncia e a conservao do grupo. Para a autora, estas regras e normas

de conduta devem ser obedecidas por todos os membros deste grupo, sob pena de

punies as quais podem ir desde uma advertncia informal at uma expulso do

indivduo de seu grupo de origem.

Na realidade, no existe a cultura, no singular, mas sim culturas, no plural, pois o

sistema de proibio e permisso, as instituies sociais, religiosas, polticas, os valores,

as crenas, os comportamentos variam de formao social para formao social, e podem

variar numa mesma sociedade no decorrer do tempo (CHAUI, 2005). No sentido

filosfico, Chau (2005) define cultura como tendo trs sentidos principais:

Criao de uma ordem simblica da linguagem, do trabalho, do espao, do

tempo, do visvel e do invisvel. Em outras palavras, os smbolos existem tanto

como forma de representao quanto de interpretao da realidade, criando um

sentido para a presena do homem no mundo;

Criao de uma ordem simblica da lei, a qual est relacionada com as

interdies e obrigaes estabelecidas com base na atribuio de valores;

20

Conjunto de prticas, comportamentos, aes e instituies pelas quais os

homens se relacionam entre si e com a natureza e dela diferem, agindo sobre a

natureza ou atravs dela, transformando-a atravs do trabalho, construes,

fabricao;

Schein (1990) define uma cultura como o padro de pressupostos bsicos os quais

um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao longo de sua histria de

aprendizados de adaptao aos problemas do ambiente sendo estes problemas internos

ou externos ao grupo. Portanto, ao enfrentar problemas do ambiente, a soluo dos

mesmos assimilada na forma de aprendizado pelos membros do grupo, o qual ir

ensinar, aos novos integrantes, a maneira adequada de pensar, analisar e agir com relao

a estes problemas. Esta definio de Schein (1990) contrria ideia de mudana de

cultura, pois determina que uma cultura organizacional seja um padro estabelecido ao

longo do tempo durante a construo da histria de uma organizao.

Uma cultura inclui todos os valores, atitudes, crenas, suposies, artefatos e

comportamentos de um grupo (SCHEIN, 2009). Segundo Tharp (2009) e Schein (2009),

para os membros da organizao, os significados de sua cultura muitas vezes so

invisveis, no comentados ou desconhecidos. Consequentemente, a cultura pode ser

capaz de guiar as aes de um individuo, mesmo quando este no est ciente de ser

influenciado pela composio de relaes s quais estabelecem uma determinada cultura.

Uma cultura geralmente refletida por uma linguagem nica entre as pessoas, por

smbolos especficos, regras e sentimentos etnolgicos em comum (CAMERON;

QUINN, 2006). Schein (2009) define muito bem uma cultura atravs de trs nveis:

Artefatos; Crenas e Valores expostos; Suposies bsicas.

Artefatos visveis: na superfcie, regio visvel, est os artefatos visveis:

tecnologia utilizada, arquitetura, ambiente organizacional, layout organizacional,

maneira de se vestir das pessoas, padres de comportamento (visual e audvel),

documentos pblicos grficos e materiais de orientao, etc. Este nvel de

anlise fcil para coletar e obter dados, no entanto, sua interpretao difcil,

pois nem sempre fcil compreender a lgica oculta por detrs destes artefatos

(GEROLAMO, 2011; SCHEIN, 2009). Schein (2009) cita os maias e os egpcios,

21

ambos construram pirmides, porm o significado destas pirmides para cada

uma das culturas era bem diferente: tmulos para uma e templos para outra.

Antroplogos, por exemplo, utilizam artefatos para compreender descries

culturais.

Figura 2.1.1 Nveis de Cultura

Fonte: adaptado de Schein (2009) e Gerolamo (2011)

Crenas e valores expostos: para analisar os motivos que levam um indivduo a

se comportar de determinada maneira, normalmente devemos olhar para os

valores que regulam seu comportamento. As crenas e os valores so difceis de

serem observados, geralmente so interpretados somente atravs de entrevistas de

membros que compreendam muito bem a organizao, ou ento podem ser

analisados a partir de artefatos visveis (GEROLAMO, 2011; SCHEIN, 2009).

Para Schein (2009), as crenas e valores so validados por experincias anteriores

do grupo, por exemplo, nenhuma religio ou sistema moral pode provar sua

superioridade a outros e, no entanto, se o membro de um determinado grupo

afirmar que a religio ou sistema moral de outro grupo superior de seu grupo,

22

por ter tido uma experincia prpria com esta, h a possibilidade de aceitao do

grupo ou excomunho deste membro. Da mesma maneira como artefatos

podem induzir a decifrar crenas e valores, as crenas e valores tambm podem

decifrar algumas suposies bsicas todavia, esta uma anlise muito abstrata

que pode estar cercada de erros.

Suposies bsicas: segundo Schein (2009), possvel saber que se trabalha com

uma suposio bsica quando os informantes se recusam a discutir um

determinado assunto, ou quando consideram terceiros como ignorantes ou

insanos por mencionarem algo. As suposies bsicas so respostas j

aprendidas, so os valores que guiaram um comportamento durante um perodo e,

aps este perodo, o valor j fora transformado em suposio bsica de como as

coisas realmente funcionam pela organizao. Desta maneira, as suposies so

invisveis, representam um estgio de pr-conscincia por serem dados e

informaes tidos como certo ou at mesmo bvio. Suposies bsicas

englobam o relacionamento com o ambiente, realidade, tempo e espao, natureza

humana, natureza da atividade humana e das relaes humana. So as suposies

bsicas que realmente determinam o como os membros do grupo percebem,

pensam e sentem as coisas (SCHEIN, 2009).

2.2 DEFINIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Em um nvel inferior ao de Cultura, est a Cultura Organizacional, a qual est

relacionada a um grupo limitado de pessoas. Esta Cultura Organizacional possui,

inclusive, outras subculturas, ou culturas de grupos. Como nvel inferior de uma Cultura,

no sentido mais amplo, dentro das empresas, a cultura organizacional no est apenas

atrelada com programas de induo de pessoas, mas sim est presente em toda parte da

vida organizacional.

Por consequncia, a cultura torna-se de suma importncia para uma organizao

em virtude de seu impacto no desempenho organizacional (BHASIN, 2012; BHASIN,

2011; CAMERON; GREEN, 2009; GATTORNA, 2009; CAMERON; QUINN, 2006).

23

Uma Cultura Organizacional pode ser resumidamente, definida pelo como as

coisas acontecem dentro da organizao (CAMERON; GREEN, 2009). Assim, os

autores Cameron e Green (2009) cita um exemplo que ilustra esta definio, um veterano

da organizao, ao comunicar, a um recm-contratado, a respeito de como este pode vir a

ser bem sucedido na organizao, diz: mantenha sempre a cabea baixa, no h problema

em cometer erros desde que vocs no os repita; trabalhamos duro, mas planejamos

muito tambm; todos trabalham vrias horas por dia, mas, depois do trabalho duro, nos

confraternizamos no bar ao lado da empresa. Portanto, para Cameron e Green (2009),

estes conselhos do veterano de organizao so um bom exemplo dos comportamentos

exigidos por esta organizao.

Sob este mesmo aspecto, diversos autores apresentam definies sobre Cultura

Organizacional:

A Cultura Organizacional pode ser refletida pelo que as pessoas de uma

determinada corporao valorizam, pelo tipo dominante de liderana, pelas

linguagens e smbolos, pelos procedimentos e rotinas de trabalho, como

tambm pelas definies de sucesso que tornam uma organizao nica

(CAMERON; QUINN, 2006).

A Cultura Organizacional representa a soma dos comportamentos e valores

que os novos colaboradores necessitam estar aptos a seguir e, ainda, exerce

influncia fundamental sobre as pessoas e consequentemente sobre o

desempenho organizacional (KOTTER; HERKETTK, 1992).

A Cultura Organizacional pode ser compreendida como as normas de

comportamento aceitvel aos colaboradores de determinada empresa, de tal

maneira a influenciar no apenas as relaes internas entre os colaboradores,

como tambm as relaes externas da empresa (HAI, 1986).

Os comportamentos dos colaboradores de uma corporao, a tomada de

deciso, o esforo em inovao, a maneira pela qual ocorre a comunicao, a

definio de sucesso e os desafios dirios de atingir metas e objetivos, todos

24

estes so afetados pela Cultura Organizacional, ou seja, ela (cultura) afeta

diretamente as metas e motivao dos colaboradores (HAI, 1986).

A Cultura Organizacional um fenmeno dinmico, que cerca os

colaboradores de uma corporao todo o tempo, sendo constantemente

desempenhada e criada pela interao das relaes entre as pessoas e moldada

pelos comportamentos da liderana, pela estrutura organizacional, pelas

rotinas, regras e normas que definem e restringem o comportamento das

pessoas (SCHEIN, 2009).

Segundo Bhasin (2012), diferentes culturas existem em uma mesma organizao,

pode ser que a cultura do departamento de Marketing seja substancialmente voltada para

o exterior, enquanto a cultura do cho de fbrica se concentre internamente. No entanto,

para que os resultados de uma organizao sejam positivos, embora existam diversas

culturas dentro desta organizao, os objetivos e as metas destas diferentes culturas

devem ser semelhantes (ALBERT, 2009; LIKER, 2004; BHASIN, 2012).

A Cultura nada mais do que o resultado do aprendizado de um grupo, sendo este

aprendizado adquirido atravs de um processo complexo e parcialmente influenciado

pelo comportamento da liderana (SCHEIN, 2009). Como consequncia, se um grupo

estiver ameaado porque determinados elementos de sua cultura no estejam alinhados,

cabe liderana organizacional reconhecer o problema a fundo e suas limitaes para que

seja possvel reverter tal ameaa.

Aps dcadas de estudos empricos, pesquisadores conseguiram definir uma srie

de relaes entre cultura organizacional e desempenho organizacional, de tal maneira que

empresrios deixaram de ver a cultura de suas empresas com pouca importncia - ou

como se esta fosse muito difcil de ser gerenciada-, e passaram a reconhecer na cultura

organizacional um fator de competitividade no Mercado (THARP, 2009). Portanto, como

obter o mximo desempenho organizacional? Quanto maior a harmonia e estabilidade, da

cultura, perante as pessoas da organizao, quanto mais alinhada ela estiver estratgia

organizacional, mais a cultura ter impacto positivo no desempenho organizacional

(BHASIN, 2012; GATTORNA, 2009; CAMERON; QUIN, 2006).

25

De acordo com Cameron e Quinn (2006), alguns conflitos organizacionais podem

ser explicados por diferenas culturais entre subgrupos de uma mesma organizao. Os

conflitos existentes entre o grupo de Vendas e Marketing, ou ento entre o grupo de

Desenvolvimento de Produo e a Produo, entre o grupo de Logstica e a Produo, por

exemplo, podem estar associados ao desenvolvimento de diferentes culturas em

desarmonia, ou seja, cada grupo especfico pode ter desenvolvido seus prprios valores e

critrios de sucesso, portanto, sua prpria cultura. Desta maneira, as diferenas culturais

podem fazer com que uma organizao seja fragmentada de tal maneira que um resultado

operacional excepcional ou altos nveis de eficcia organizacional sejam, na realidade,

impossveis de serem atingidos (CAMERON; QUINN, 2006). Portanto, a existncia de

subgrupos detentores de culturas em desarmonia pode promover a alienao dos grupos e

perpetuao de conflitos.

Embora muitas pessoas saibam seja necessria uma harmonia entre as subculturas

de uma determinada cultura organizacional, Cameron e Quinn (2006) ressaltam que,

tambm, importante respeitar as especificidades da cultura de cada subgrupo

organizacional. Para estes autores, h uma espcie de cola oculta (underlying glue)

capaz de unir uma organizao, a qual pode estar relacionada com uma nfase no

desenvolvimento de novos produtos, na realizao de metas, na estabilidade de regras e

padres, ou at mesmo na confiana e lealdade entre os indivduos, por exemplo.

Para Schein (2009), a fora de uma cultura depende da extenso de sua existncia,

de sua estabilidade e harmonia perante os membros da organizao, tambm depende da

intensidade das relaes entre as pessoas. Desta maneira, cabe liderana organizacional

ter a capacidade de detectar incompatibilidades potenciais entre a cultura e o desempenho

organizacional esperado. Todavia, nem sempre os lderes possuem a conscincia de sua

cultura organizacional at que esta cultura seja desafiada, ou at mesmo at que eles

vivenciem uma nova cultura, ou at que esta cultura seja declarada e definida por um

modelo (CAMERON; QUINN, 2006).

Um dos modelos mais bem aceitos na comunidade acadmica o Competing

Values Framework e, na prxima seo, os perfis de cultura emergentes deste modelo so

detalhados, de acordo com o Competing Values Framework de Cameron e Quinn (2006).

Neste modelo, a avaliao ou diagnstico de uma cultura organizacional pode manter o

26

foco na organizao macro como unidade de anlise, ou at mesmo analisar os subgrupos

dentro desta organizao geral, identificar seus respectivos valores e fatores dominantes

comuns e consolida-los para que, a partir destas subculturas seja possvel definir a

cultura organizacional macro.

2.3 THE COMPETING VALUES FRAMEWORK

Todavia, muito embora muitas pessoas saibam que a cultura organizacional existe,

um dos principais problemas que muitas vezes as pessoas possuem ideias ou vises

diferentes sobre como defini-la, possuem vises diferentes sobre como a cultura de fato

(SCHEIN, 2009).

Como metodologia de diagnstico de uma Cultura Organizacional, este trabalho

ser baseado em uma adaptao do Competing Values Framework, de Cameron e Quinn

(2006), e utilizar o OCAI (The Organizational Culture Assessment Instrument) como

instrumento de coleta de dados. O OCAI possui quatro tipos de cultura que emergem

desta teoria Competing Values Framework. Segundo Cameron e Quinn (2006), The

Competing Values Framework tambm muito til para identificar modelos

organizacionais, estgios do ciclo de vida de produtos, teoria da eficincia, perfis de

liderana, perfis de gesto de recursos humanos e habilidades de gesto em geral. Entre

vrios exemplos de referncia que utilizaram o The Competing Values Framework, esto

os psiclogos Carl Gustav Jung (1923) e Myers and Briggs (1962).

De acordo com Gerolamo (2011) e Cameron e Green (2006), o Competing Values

Framework um modelo que permite identificar o mapeamento de uma cultura

organizacional, seu estgio de desenvolvimento em seu respectivo ciclo de vida, a

harmonia organizacional, compreende tambm teorias de eficcia organizacional, funes

da liderana dos gestores e habilidades gerenciais.

Pelo fato do conceito de Cultura Organizacional ser amplo, e muitas vezes

abstrato, compreendendo um conjunto de fatores complexos, inter-relacionados e, em

determinados casos, ambguos, o Competing Values Framework - modelo emprico e com

27

validao emprica facilita o processo de diagnstico de cultura organizacional

objetivando uma mudana cultura (GEROLAMO, 2011; CAMERON; QUINN, 2006).

A partir das pesquisas realizadas por John Campbell, nas dcadas de 60 e 70 sobre

indicadores de desempenho organizacional, emergiram duas dimenses com quatro

grupos principais: a primeira dimenso est relacionada a critrios de eficcia

organizacional, os quais contemplam a nfase em flexibilidade ou dinamismo, ou ento

nfase em estabilidade e controle; a segunda dimenso, por sua vez, contempla critrios

de eficcia relacionados orientao interna (foco em integrao e unidade

organizacional) ou orientao externa - foco em diferenciao e rivalidade (CAMERON;

QUINN, 2006).

Um dos motivos para que vrias dimenses sejam analisadas, o fato de uma

Cultura Organizacional possuir um escopo muito amplo, repleto de fatores complexos,

inter-relacionados e muitas vezes ambguos. Desta maneira, Cameron e Quinn (2006)

definem duas principais dimenses:

Figura 2.3.1 Dimenses do Competing Values Framework

Fonte: adaptado de Cameron e Quinn (2006);

Flexibilidade(Dinamismo e Criatividade)

Foco Externo(Diferenciao e Rivalidade)

Estabilidade(Ordem e Controle)

Foco Interno(Conjunto e Integrao)

28

A primeira dimenso diferencia critrios de eficcia em flexibilidade, rpida

tomada de deciso e dinamismo com estabilidade, ordem e controle. Por

exemplo, isto quer dizer que algumas organizaes como Microsoft ou Nike,

tanto o mix de produtos quanto a organizao em si no permanecem os

mesmos por muito tempo, j organizaes como Boeing, Universidades ou

Agncias Governamentais, so fundamentalmente caracterizadas pela

longevidade da estrutura organizacional e dos seus produtos/servios

(CAMERON; QUINN, 2006, p. 35).

A segunda dimenso diferencia critrios de eficcia em diferenciao,

rivalidade e orientao externa com integrao, conjunto e orientao interna.

Por exemplo, organizaes como IBM ou Hewlett-Packard so

fundamentalmente caracterizadas pela harmonia de suas operaes internas,

sendo reconhecidas pelo IBM way ou pelo H-P way, enquanto outras

organizaes, como Toyota e Honda, por exemplo, so conhecidas por ter

foco global mas agirem localmente, portanto, mantm foco na competio e

interao com o ambiente mais do que em operaes internas (CAMERON;

QUINN, 2006, p.35).

Desta maneira, a interao entre estas duas dimenses formar quatro quadrantes,

os quais representam um conjunto de indicadores da eficcia organizacional, de tal

maneira a definir os valores essenciais sob os quais so feitos julgamentos sobre a

organizao (Gerolamo, 2011; Cameron e Quinn, 2006). Os valores conflitantes, ou

competidores em cada quadrante sugerem o nome do modelo: The Competing Values

Framework.

Cada quadrante recebeu um nome para representar suas caractersticas intrnsecas:

Adhocracy (Adocracia), Market (Mercado), Hierarchy (Hierarquia ou Controle) e Clan

(Cl). Tendo em vista que no h uma cultura ruim ou boa, este trabalho ir utilizar o

29

nome Controle ao invs de Hierarquia como traduo para Hierarchy, para evitar uma

associao negativa com o termo hierarquia.

O quadrante superior direito recebeu o nome de Adhocracy, Adocracia ou

Criao, vem da palavra ad hoc, implicando em algo temporrio, especializado e

dinmico. O quadrante inferior direito recebeu o nome de Market, Mercado ou

Competio, pois este tipo de organizao tem uma funcionalidade semelhante ao

Mercado em si: foco nas transaes externas com suppliers e clientes de tal maneira a

obter vantagem competitiva.

O quadrante inferior esquerdo recebeu o nome de Hierarchy, Controle ou

Hierarquia, pelo fato destas organizaes serem caracterizadas pelos padres de trabalho,

regras e procedimentos existentes com o objetivo de manter o controle das operaes

internas. O quadrante superior esquerdo recebeu o nome de Clan, Cl ou Colaborao,

por sua semelhana com uma organizao familiar, de tal maneira a caracterizar uma

organizao com foco no desenvolvimento de pessoas e no esprito de equipe.

Figura 2.2.2 The Competing Values Framework

Fonte: adaptado de Cameron e Quinn (2006);

Flexibilidade(Dinamismo e Criatividade)

Cultura de Adocracia

Foco Externo(Diferenciao e Rivalidade)

Cultura de Mercado

Estabilidade(Ordem e Controle)

Cultura de Controle

Foco Interno(Conjunto e Integrao)

Cultura de Cl

30

Assim, cada quadrante representa uma srie de suposies bsicas, orientaes e

valores, os quais compreendem o conceito de Cultura Organizacional. De acordo com

Cameron e Quinn (2006), estes quadrantes emergentes da anlise de indicadores de

eficcia organizacional combinam as principais formas de organizao, tambm

combinam com teorias fundamentais sobre gesto e sucesso organizacional, abordagens

para qualidade nas organizaes, estilos de liderana e habilidades gerenciais. Portanto, a

robustez dessas dimenses e a riqueza dos quadrantes que destas resultam permitem

identificar cada quadrante como um tipo de cultura (GEROLAMO, 2011; CAMERON;

QUINN, 2006).

Portanto, o Competing Values Framework pode ser representado pela Figura

2.3.2. Cada quadrante define um perfil de cultura organizacional, com suas respectivas

suposies bsicas, orientaes e valores. Nas prximas sees, detalhado cada um

destes quatro perfis do Competing Values Framework.

2.3.1 CULTURA DE ADOCRACIA

Resumo desta cultura

Uma organizao que mantm o foco na sua posio externa, e tambm possu

um grau elevado de flexibilidade e individualismo.

Perfil da cultura organizacional

Um lugar dinmico, criativo e empreendedor, no qual os lderes so

considerados inovadores e aceitam riscos facilmente. A unio organizacional

caracterizada o compromisso com novas experincias, teste e reflexo sobre

aspectos distintos, tendo como objetivo estar na liderana tecnolgico do setor

(on the leading edge). Ao longo prazo, a organizao tem como objetivo o

crescimento e aquisio de novos recursos, sucesso significa ter produtos ou

servios exclusivos no Competio importante ser lder em inovao no

setor. A organizao d liberdade a seus colaboradores de tal maneira a

permitir iniciativas individuais.

31

Aumentar a Cultura de Criao significa...

Colocar dinamismo nos negcios;

Encorajar e celebrar a tomada de risco;

Gerar alternativas criativas e promover a inovao;

Fazer com que as mudanas sejam a regra, e no a exceo;

Olha frequentemente para o futuro, e antecipar-se a ele;

Desenvolver programas ousados de inovao;

Ter uma viso clara do futuro;

Aumentar a Cultura de Criao no significa...

Administrar os negcios de maneira imprudente, tomando riscos a

qualquer preo;

Desconsiderar os requisitos dos clientes;

Egosmo e prprio engrandecimento;

Perder o foco em objetivos e metas;

Ser a organizao pioneira em tudo;

Assumir riscos desnecessrios e desconhecidos;

No olhar com cuidado para anlises e projees;

Perfis de liderana

O Inovador

Um lder inteligente e criativo, uma pessoa que prev mudanas e

inovaes. A sua influncia na organizao baseada na antecipao

para um futuro melhor, gerando uma viso de esperana nos demais

membros. Adaptao e inovao so perseguidas constantemente.

O Visionrio

Um lder com o pensamento orientado para o futuro, uma pessoa que

mantm o foco em saber para onde a organizao planeja chegar, e

enfatiza as possibilidades e probabilidades deste futuro.

32

Direcionamento estratgico e melhoria contnua so atividades e

marcas deste estilo de liderana.

2.3.2 CULTURA DE MERCADO

Resumo desta cultura

Uma organizao que mantm o foco na sua posio externa, e tambm possu

uma necessidade de estabilidade e controle.

Perfil da cultura organizacional

Uma organizao orientada a resultados, possuindo como maior preocupao

a realizao do trabalho. As pessoas desta organizao so competitivas e

orientadas a objetivos, os lderes so exigentes, produtivos e altamente

competitivos so considerados dures e exigentes.

O que mantm a organizao unida a nfase em resultados e vitrias.

Sucesso e reputao so preocupaes comuns, o foco no longo prazo est

calcado na competitividade e obteno de resultados mensurveis. Assim,

sucesso para esta organizao significa obter market-share e atingir metas.

Preos competitivos e liderana de Mercado so aspectos chave desta cultura

organizacional.

Aumentar a Cultura de Mercado significa...

Manter o foco nas medidas de resultado e indicadores financeiros;

Tomar decises baseadas em nmeros a qualquer preo;

Projetar metas e objetivos ambiciosos;

Promover a competio de Mercado;

Promover o esprito de vitria;

Ter como objetivo ser lder de Mercado;

Manter o foco nas necessidades dos clientes;

Aumentar a Cultura de Mercado no significa...

Perder o foco nas atividades e operaes dirias;

33

No motivar pessoas;

Negligenciar as necessidades das pessoas;

Negligenciar as necessidades do Mercado;

Perder o foco em resultados operacionais;

Gerenciar a organizao somente com base em projees financeiras e

oramentos;

Perfis de liderana

O Competidor

Um lder agressivo e determinado, uma pessoa constantemente

buscando atingir resultados e objetivos a qual possu como energia

situaes competitivas. Vencer um objetivo dominante, e o foco est

na competio externa e na posio de Mercado.

O Produtor

Um lder orientado a tarefas e com foco no trabalho a ser realizado.

Uma pessoa que realiza as atividades dirias atravs de trabalho duro,

sua influncia na organizao baseada na intensidade e nos

argumentos racionais motivando as pessoas a atingirem os resultados

necessrios. Produtividade um objetivo chave deste estilo de

liderana.

2.3.3 CULTURA DE CONTROLE

Resumo desta cultura

Uma organizao que mantm o foco nas operaes internas, e tambm possu

uma necessidade de estabilidade e controle.

Perfil da cultura organizacional

Uma organizao altamente estruturada e formal, cujos procedimentos e

regras governam o comportamento das pessoas. Os lderes desta organizao

34

buscam eficincia operacional e direcionam seus esforos para serem bons

coordenadores.

O foco principal est em manter o funcionamento organizacional sem

problemas, por isto, polticas formais so responsveis por manter os grupos

unidos. As metas de longo prazo so calcadas em estabilidade, desempenho

operacional e eficincia. Nesta organizao, sucesso significa oferecer

confiabilidade de entrega, planejamento executvel e baixo custo operacional.

A gesto requer segurana e previsibilidade.

Aumentar a Cultura de Controle significa...

Promover a estrutura lgica organizacional;

Criar objetivos, regras e padres de trabalho para os colaboradores da

organizao;

Manter foco em indicadores de desempenho e medidas financeiras;

Manter foco na programao da produo;

Aumentar o tempo com atividades de programao;

Aumenta a responsabilidade dos funcionrios;

Aumentar a Cultura de Controle no significa...

Criar e manter foco em regras e padres desnecessrios;

Criar e manter foco em relatrios e procedimentos formais

desnecessrios;

Engessar a organizao criando excessivas diretrizes corporativas;

Passar o tempo todo gerenciando micro operaes;

Promover restries organizacionais desnecessrias;

No apoiar a tomada de deciso de cargos inferiores;

Perfis de liderana

O Monitor

Um lder especializado, tcnico e muito bem informado, uma pessoa

que mantm registro de todo detalhe e conhecimento operacional. Sua

35

influncia realizada com base no controle das informaes, e por isto

atividades de documentao e gesto de informaes so objetivos

deste estilo de liderana.

O Coordenador

Um lder seguro e confivel, uma pessoa que mantm a estrutura

organizacional e o fluxo de trabalho. Sua influncia baseada na

gesto das operaes, gesto da programao, gesto de tarefas e

atividades do dia-a-dia, layout fsico, etc. Estabilidade e controle

organizacional so os objetivos deste estilo de liderana.

2.3.4 CULTURA DE CL

Resumo desta cultura

Uma organizao que mantm o foco nas operaes internas, e tambm possu

uma necessidade de flexibilidade, foco nas pessoas e sensibilidade com os

clientes.

Perfil da cultura organizacional

Esta organizao um local aberto e amigvel para se trabalhar, no qual as

pessoas compartilham muito de si mesmas. Os lderes desta organizao so

considerados mentores ou at mesmo figuras familiares, onde lealdade entre

os grupos e senso de tradio so marcas fortes.

Nesta organizao dada nfase aos benefcios de longo-prazo obtidos atravs

do desenvolvimento de recursos humanos. dada alta relevncia unio entre

os grupos, de tal maneira que premiado o trabalho em equipe, consenso e

participao. Existe uma grande coeso entre os grupos.

Aumentar a Cultura de Cl significa...

Analisar e suprir as necessidades dos colaboradores;

Promover a participao e o trabalho em equipe;

36

Dar suporte e reconhecer as pessoas que jogam pela equipe;

Promover uma moral atravs do empowerment;

Criar alto nvel de confiana;

Expressar uma preocupao clara com as pessoas;

Promover a possibilidade de autogesto;

Aumentar a Cultura de Cl no significa...

Promover uma organizao indisciplinada e excessivamente

permissiva;

Perpetuar panelinhas que disputem o poder;

Promover um caso de amor incondicional para com a organizao;

Somente manter foco interno;

No trabalhar duro e no ter grandes expectativas;

Esquecer metas e objetivos protegendo colaboradores que no

atingirem o desempenho desejado;

Liberdade sem responsabilidade;

Perfis de liderana

O Facilitador

Um lder orientado a pessoas e processos, uma pessoa que gerencia

muito bem conflitos e busca consenso. Sua influncia baseada na

capacidade de envolver as pessoas na tomada de deciso e na soluo

de problemas. Participao e abertura so ativamente perseguidas.

O Mentor

Um lder cuidadoso que transmite empatia, uma pessoa consciente e

preocupada com as necessidades dos individuais. Sua influncia

baseada no respeito e confiana mtua. Moral e comprometimento so

objetivos deste estilo de liderana.

37

2.4 DIAGNOSTICANDO UMA CULTURA ORGANIZACIONAL

ATRAVS DO COMPETING VALUES FRAMEWORK

O diagnstico, ou avaliao, de uma cultura organizacional, pode ser com base em

mtodos qualitativos ou mtodos quantitativos. De acordo com Gerolamo (2011), podem

ser utilizados como mtodos para anlise qualitativa: entrevistas, observaes ou at

mesmo documentos. A partir destes, ser possvel (GEROLAMO, 2011; SCHEIN, 2009)

observar:

Observar:

Qual o estilo da organizao?

Como as pessoas se vestem?

Onde as pessoas almoam? Lancham?

As pessoas so caracterizadas como srias ou risonhas?

O ambiente de trabalho formal ou informal?

Quais tipos de figuras, sinais, piadas esto nos murais?

Existem cerimnias, ritos e rituais? Estrias e mitos? Heris?

Qual a linguagem dos membros da organizao?

Quais so os smbolos, valores e crenas?

Fazer perguntas como:

Como foi criada a organizao?

Como os novos membros aprendem a fazer as coisas na organizao?

O que noticiado entre os membros da organizao? Como noticiado?

Quais so as recompensas da organizao? Quais so as punies? Como

os membros da organizao tem acesso a estas informaes?

Quando uma equipe atinge um resultado extraordinrio, o que acontece?

Existem pessoas que cresceram rapidamente na organizao? Se sim,

como estas pessoas fizeram para crescer rapidamente?

Quais so os tabus organizacionais (coisas que as pessoas no devem

nunca fazer)?

Como descrever a organizao em somente trs palavras?

38

Para diagnosticar uma Cultura Organizacional, tambm existem mtodos

quantitativos para obteno destas informaes, atravs da aplicao de questionrios, um

dos mtodos mais conhecidos e, validado, na comunidade acadmica, o Competing

Values Framework (CVF), atravs do OCAI (The Organizational Culture Assessment

Instrument), instrumento de coleta de dados. Basicamente, o OCAI consiste em seis itens

de anlise (GEROLAMO, 2011; CAMERON E QUINN, 2006):

ITEM 01: Caractersticas Dominantes

Qual a dependncia organizacional de sistemas?

Qual o foco no trabalho em equipe? Em competitividade? Na

realizao de objetivos? Em criatividade?

Qual a nfase em eficincia organizacional? No dinamismo

organizacional? No sentimento de unio entre as pessoas? Na liderana

do Mercado?

ITEM 02: Liderana Organizacional

Qual a abordagem de liderana mais evidente na organizao?

Qual o estilo de liderana mais presente na organizao?

Qual o perfil dos lderes mais bem sucedidos na organizao? Estes

so mentores? Facilitadores? Inovadores? Monitores? Coordenadores?

Diretores? Produtores? Competidores?

ITEM 03: Gesto de Pessoas e Equipe

Como a organizao do ambiente de trabalho? Qual a participao

das pessoas na tomada de deciso? H consenso nas decises?

Qual o modo pelo qual as pessoas so tratadas na organizao? Como

o dilogo na organizao?

ITEM 04: Unio Organizacional

A organizao est unida atravs da coeso entre as pessoas? Atravs

do trabalho em equipe? Competitividade? Empreendedorismo?

Atravs de metas?

39

Quais so os mecanismos de unio? Flexibilidade? dado foco em

objetivos? dado foco no comprometimento e lealdade?

ITEM 05: nfase Estratgica

A organizao tem como nfase estratgica a estabilidade operacional?

Vantagem competitiva? Desenvolvimento de capital humano?

Inovao? Aquisio de novas tecnologias? Realizao de metas?

Crescimento? Aumento do Market-share? Inovao? Reduo de

custo?

Quais so os direcionadores da estratgia organizacional?

ITEM 06: Critrios de Sucesso

Quais so os critrios de sucesso organizacional? Confiabilidade?

Custo reduzido? Sensibilidade aos clientes? Market-share?

Desenvolvimento de novos produtos e servios? Penetrao no

Mercado? Preocupao com as pessoas?

Quem recompensando na organizao? Como o sucesso definido?

Com base nestes seis itens apresentados construdo o OCAI proposto por

Cameron e Quinn (2006), o qual est representado no ANEXO 01.

Originalmente, a resposta ao instrumento consiste dos seguintes passos:

1) Primeiro, para cada um dos seis itens, so distribudos 100 pontos entre as

questes (cada questo representando um tipo de Cultura Adocracia,

Mercado, Controle ou Cl -, existem quatro questes para cada uma das seis

dimenses do CVF), esta pontuao assinalada na coluna da cultura atual

da organizao. Por exemplo, para cada questo dado 50 pontos quando esta

assimilar-se Cultura atual da organizao, 20 pontos para as questes que

forem pouco similares a esta cultura, e 10 pontos a questo que no for

similar. importante que a somatria dos pontos, por item, seja igual a cem

pontos.

40

2) Ao final, quando todos os seis itens da cultura atual forem preenchidos, so

somados os pontos de cada questo A, B, C e D, respectivamente, e

posteriormente esta somatria dividida por seis, obtendo desta maneira o

resultado final da cultura atual da organizao.

3) Depois de determinada a cultura atual da organizao, o prximo passo

pontuar a cultura desejada da organizao.

4) Ao final, quando todos os seis itens da cultura ideal forem preenchidos, so

somados os pontos de cada questo A, B, C e D, respectivamente, e

posteriormente esta somatria dividida por seis, obtendo desta maneira o

resultado final da cultura desejada da organizao.

5) Agora, os resultados finais so plotados em um grfico, de tal maneira a

permitir a visualizao da cultura atual e uma comparao com a cultura

desejada para a organizao.

Depois de visualizar o perfil geral de uma cultura, como tambm visualizar o

perfil das seis dimenses propostas pelo Competing Values Framework (Caractersticas

Organizacionais, Liderana Organizacional, Gesto de Pessoas e Equipe, Unio

Organizacional, nfase estratgica e Critrios de Sucesso), Cameron e Quinn (2006)

sugerem pelo menos seis padres de comparao do Competing Values Framework, os

quais so:

1) O tipo de cultura dominante na organizao

Um dos motivos pelo qual importante saber o perfil de cultura

predominante na organizao porque o desempenho, e o sucesso

organizacional, dependem do quo alinhada est a cultura organizacional

com as demandas do ambiente competitivo. Ainda, considerando a

organizao no longo prazo, este perfil de cultura ser importante para

identificar quais os tipos de liderana so mais importantes na

organizao, quais tipos de gesto so mais apropriados. De acordo com

Cameron e Quinn (2006), tambm possvel analisar a extenso de

41

compatibilidade entre a cultura organizacional e os desejos do(s)

proprietrio(s) ou dirigente(s), de tal maneira a determinar metas,

objetivos, estilos e tendncias.

2) Discrepncias entre a cultura atual e a cultura desejada

Ao analisar as reas de maior discrepncia, entre a cultura atual e a cultura

desejada, possvel iniciar a construo de um roteiro de mudanas

necessrias para almejar esta cultura desejada. necessrio dar ateno

especial s diferenas com mais de dez pontos, posteriormente, ser

analisado quais caractersticas organizacionais devem ser ampliadas, e

quais devem ser reduzidas.

Figura 2.4.1 Exemplo de perfis de cultura para seis organizaes

0

25

50

75

Adocracia

MercadoControle

Cl

Manufatura de altatecnologia

0

25

50

75

Adocracia

MercadoControle

Cl

Banco de Investimento

42

0

25

50

75

Adocracia

MercadoControle

Cl

Fornecedor de peapadronizadas

0

25

50

75

Adocracia

MercadoControle

Cl

Manufatura multinacional

0

25

50

75

Adocracia

MercadoControle

Cl

rgo pblico

43

Fonte: Cameron e Green (2006);

3) A fora do tipo de cultura dominante na organizao

Pesquisas revelam que as culturas mais fortes esto associadas com uma

homogeneidade de esforos, objetivo transparente e claro, e alto

desempenho em um ambiente no qual uma viso comum a todos da

organizao importante. Organizaes como Apple, Toyota, Hyundai,

Google, IBM, 3M, Bosch, Procter & Gamble, e Johnson & Johnson,

possuem culturas slidas e fortes. Para os autores, nem todas as

organizaes precisam ter um perfil de cultura dominante, possvel que

uma organizao tenha perfis eclticos e balanceados de cultura

organizacional, isto ir depender das caractersticas do ambiente e

circunstncias individuais. Em outras palavras, cada organizao deve

determinar para si mesma, qual o nvel de fora necessrio em cada um

dos perfis de cultura propostos pelo Competing Values Framework para

que atinja extraordinrio sucesso em seu ambiente competitivo. Na figura

2.4.1 so demonstrados alguns exemplos de perfis de cultura, de acordo

com um determinado setor:

4) A harmonia/combinao existente entre os diferentes aspectos da

cultura e entre os diferentes indivduos que responderam ao OCAI, de

acordo com o Competing Values Framework

0

25

50

75

Adocracia

MercadoControle

Cl

Empresa de Sistemas de TI

44

Quando Cameron e Quinn (2006) tratam de harmonia/combinao entre os

diferentes perfis de cultura, os autores querem dizer que os vrios aspectos

da organizao precisam estar alinhados, ou seja, preciso que haja

harmonia entre o perfil de cultura, a estratgia organizacional, o estilo de

liderana, o sistema de recompensas, a gesto dos funcionrios, e as

caractersticas dominantes da cultura precisam enfatizar os mesmos

valores. Para Cameron e Quinn (2006), este tipo de organizao, em

harmonia, ao plotar no grfico as respostas dos funcionrios ao Competing

Values Framework, as figuras destes devem ser semelhantes, caso

contrrio no esto em plena harmonia. Em sua pesquisa, os autores

constatam que, embora esta harmonia no seja um pr-requisito para o

sucesso organizacional, ela tpica de organizaes que apresentam um

alto desempenho quando comparadas s organizaes sem harmonia.

Desta maneira, a presena de desarmonia entre os perfis de cultura em uma

organizao geralmente indica a necessidade de mudana, pois cria um

desconforto organizacional e/ou falta de integrao entre os colaboradores.

No entanto, preciso constatar que, em diferentes nveis organizacionais,

haver diferentes perfis de cultura no sendo, portanto, constata

desarmonia entre diferentes nveis organizacionais, mas somente em

colaboradores de um mesmo nvel e/ou funo organizacional.

5) Uma comparao entre o perfil da cultura da organizao em estudo

com o perfil mdio de uma amostra de mais de mil organizaes de

acordo com seus gestores

Em sua pesquisa, Cameron e Quinn (2006) entrevistaram mais de oito mil

gestores, de mais de trs mil organizaes, de tal maneira a obterem um

perfil cultural de uma organizao mdia. Este perfil est ilustrado na

Figura 2.4.2. Na Figura 2.4.3 est ilustrada a mdia do perfil, desta cultura

mdia, para cada um dos seis itens do Competing Values Framework. Na

Figura 2.4.1, est ilustrado o perfil mdio de algumas diversas

organizaes, como exemplo: rgo de administrao pblica, organizao

45

de servios, atacado e varejo, organizao de transporte, comunicaes,

eltrica e gs. importante ressaltar que estes perfis no representam um

ideal, apenas so mdias, obviamente, o desempenho de uma organizao

ir variar ao longo destas mdias, pois estas mdias incluem organizaes

do mundo que apresentam desempenho excepcional e outras que possuem

desempenhos abaixo da mdia.

Figura 2.4.2 Perfil mdio de uma organizao mais de 1.000 organizaes analisadas

Fonte: Cameron e Green (2006);

De acordo com Cameron e Quinn (2006), com base nas respostas da

organizao em estudo, ou perfil atual, estes perfis mdios apenas servem

como base para responder a algumas questes: a cultura mapeada atende

s demandas do ambiente competitivo? Quais mudanas so necessrias

para que a cultura organizacional esteja alinhada com as demandas do

ambiente competitivo? Os gestores esto dando nfase no que o cliente

realmente deseja? Em quais reas preciso desenvolver caractersticas de

determinada cultura? Qual a competncia mais importante da cultura

organizacional? Em quais reas o perfil da cultura organizacional

apresenta desvantagens?

0

25

50

75

Adocracia

MercadoControle

Cl

Organizao mdia

46

Segundo Cameron e Quinn (2006), estas e outras comparaes podem

auxiliar os gestores a terem insights sobre qual a direo de mudana

necessria na organizao, por exemplo, ter um perfil de cultura diferente

das organizaes do mesmo setor pode significar um desalinhamento com

as demandas do ambiente competitivo.

Figura 2.4.3 Perfil da Organizao mdia para cada item do Competing Values Framework mais de 1.000 organizaes analisadas

0

25

50

75

Adocracia

MercadoControle

Cl

Caracterstica Org. daOrganizao mdia

0

25

50

75

Adocracia

MercadoControle

Cl

Liderana Org. daOrganizao Mdia

47

0

25

50

75

Adocracia

MercadoControle

Cl

Gesto de Pessoas e Equipeda Org. Mdia

0

25

50

75

Adocracia

MercadoControle

Cl

Unio Org. da Organizaomdia

0

25

50

75

Adocracia

MercadoControle

Cl

nfase estratgica da Org.Mdia

48

Fonte: Cameron e Quinn (2006);

6) Tendncias que foram notadas por Cameron e Quinn (2006) em

trabalhos que somam mais de dcadas utilizando este instrumento

Nas pesquisas com mais de mil organizaes, Cameron e Quinn (2006)

notaram algumas tendncias que parecem serem tpicas que ocorrem com

as respostas ao Competing Values Framework:

I. Gestores de cargos elevados normalmente do pontuaes maiores

cultura de Colaborao, quando comparados a gestores de cargos

operacionais.

II. Poucas organizaes possuem caractersticas dominantes de uma

Cultura de Criao, geralmente a cultura de Criao possui as

menores pontuaes.

III. Ao longo do tempo, as organizaes possuem uma tendncia de

migrarem para culturas de Controle ou Mercado e, quando uma

cultura dominada pelos dois quadrantes inferiores, Cameron e

Quinn (2006) acreditam ser muito difcil enfatizar um retorno aos

0

25

50

75

Adocracia

MercadoControle

Cl

Critrios de Sucesso daOrg. Mdia

49

dois quadrantes superiores como se fosse necessrio remover a

gravidade para que isto ocorra, argumentam Cameron e Quinn

(2006). Ou seja, necessrio um esforo grandioso para promover

uma mudana a uma cultura de Colaborao ou de Criao.

Para Gerolamo (2011), a Avaliao Qualitativa est mais associada a percepes e

experincias da equipe do projeto sobre a organizao, atravs de entrevistas e anlise

documentos, enquanto que, a Avaliao Quantitativa, est associada ao levantamento de

dados com percepes de vrias pessoas ou at mesmo com a aplicao de questionrios.

Uma combinao de mtodos qualitativos e quantitativos pode prover uma avaliao de

cultura organizacional com maior embasamento, de tal maneira a promover uma

concluso mais apropriada a cerca desta organizao (GEROLAMO, 2011).

50

3. PRODUO ENXUTA

3.1 DEFINIO DE SISTEMA DE PRODUO

Um sistema de produo recebe entradas de diferentes naturezas e, aps o

recebimento destas, h o processamento destas entradas atravs de subsistemas de

transformao do produto ou servio desejado (GAITHER e FRAZIER, 2002).

Figura 3.1.1 Modelo de um Sistema de Produo

Fonte: adaptado de Gaither e Frazier (2002)

De acordo com Anacleto (2011), tambm h um subsistema de controle, o qual

tem a funo de monitorar uma parcela do produto, de tal maneira a determinar se o

mesmo aceitvel conforme os requisitos necessrios quantidade, custo e/ou qualidade.

51

Gaither e Frazier (2002) apresentem um modelo de Sistema de Produo no qual

os insumos podem ser classificados em trs categorias: externos (informaes sobre

condies externas), de mercado (informaes utilizadas como reao s necessidades do

mercado) e recursos primrios (sustentam diretamente a produo e entrega de bens e

servios). A partir destes insumos, so gerados produtos diretos, bens tangveis, ou

indiretos, bens intangveis prestao de servios.

3.2 EVOLUO HISTRICA DOS SISTEMAS DE PRODUO

Os Sistemas de Produo tiveram incio com o homem pr-histrico, o qual polia

pedras com a finalidade de transform-las em utenslios (MARTINS e LAUGENI, 2001).

Com o tempo, surgiram os primeiros artesos, os quais j formulavam uma produo

minimamente organizada, a qual possua prazos de entrega, prioridades, especificaes e

preos definido (ANACLETO, 2011). De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), os

artesos conhecem detalhadamente os princpios, materiais e mecnica de todo o

processo produtivo.

Segundo Martins e Laugeni (2001), com a descoberta da mquina de vapor por

James Watt, em 1764, surgiram as primeiras fbricas e, com estas, surgiu tambm a

necessidade de padronizar tarefas para atender demanda cada vez mais crescente. Ao

final do Sculo XIX, Frederick Taylor inseriu os estudos de Tempos e Mtodos, os quais

foram base para que, no incio do Sculo XX, Henry Ford desenvolvesse a famosa linha

de montagem do Ford T, criando assim os conceitos de Produo em Massa

(ANACLETO, 2011). No Sistema de Produo em Massa a transferncia de material

ocorre em grandes lotes, fazendo com que os produtos sejam empurrados fluxo abaixo,

tambm h necessidade de equipamentos grandiosos, de alto investimento, dedicao

exclusiva e necessidade de operadores altamente especializados.

Em oposio ao Sistema de Produo em massa, ao estilo norte-americano, o

conceito de Produo Enxuta surgiu em meados da dcada de 1960, no Japo. Kiichiro

Toyoda e Taiichi Ohno foram os percursores da Produo Enxuta, ambos iniciaram o

desenvolvimento de um sistema produtivo que permitia o fluxo contnuo, no utilizava

grandes lotes de produo, tampouco necessitava de equipamentos de alto investimento, e

52

ainda permitia aumentar o mix de produtos ofertados, este sistema ficou como conhecido

como Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System, TPS), base dos conceitos

de Produo Enxuta. Outros termos tambm definem a Produo Enxuta, como:

Manufatura Enxuta, Lean Manufacturing, Lean Production, Lean ou at mesmo Toyota

Production System (ANACLETO, 2011).

Como representado na Figura 3.2.1, o Sistema Toyota de Produo, tem como

pilares o Just In Time (JIT) e o Jidoka. O primeiro pilar, JIT, est relacionado produo

de itens somente quando de fato h demanda para os mesmos, e somente na quantidade

necessria, evitando superproduo e estoques excessivos. Como consequncia desta

reduo dos estoques, as operaes se tornam mais geis e flexveis com relao ao

tempo de resposta demanda. O segundo pilar do TPS, o Jidoka, tambm conhecido

como autonomao, o pilar responsvel por garantir a qualidade das operaes, pois

prega a necessidade de interromper imediatamente uma operao quando esta apresentar

uma falha (MARCHWINSKI e SHOOK, 2007; ANACLETON, 2011).

Figura 3.2.1 Sistema To