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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO TIDE SOARES PAES LEME APLICAÇÃO DE UM MÉTODO DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA JUIZ DE FORA 2010

TCC Tide Soares Paes Leme

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  • UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

    TIDE SOARES PAES LEME

    APLICAO DE UM MTODO DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILSTICA

    JUIZ DE FORA 2010

  • TIDE SOARES PAES LEME

    APLICAO DE UM MTODO DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILSTICA

    Monografia apresentada ao Curso de Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Engenheiro de Produo.

    Orientadora: Profa. MSc. Thais Cristina Pereira Ferraz Co-Orientador: MSc. Elder Emanoel Pedrosa Dias

    JUIZ DE FORA 2010

  • TIDE SOARES PAES LEME

    APLICAO DE UM MTODO DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILSTICA

    Monografia apresentada ao Curso de Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial para obteno do ttulo de Engenheiro de Produo.

    Aprovada em 21 de junho de 2010.

    BANCA EXAMINADORA

    _____________________________________________________

    Profa. MSc. Thais Cristina Pereira Ferraz (Orientadora) Universidade Federal de Juiz de Fora

    _____________________________________________________

    MSc. Elder Emanoel Pedrosa Dias (Co-Orientador) Mercedes-Benz do Brasil

    _____________________________________________________

    Prof. Diogo Antonio Rodrigues Universidade Federal de Juiz de Fora

  • AGRADECIMENTOS

    A Deus, por ter me dado pacincia, sade, sabedoria e fora para completar mais esta etapa em minha vida.

    A Mercedes-Benz do Brasil, empresa em que foi realizado este estudo, pelo apoio e oportunidade de aprimoramento profissional.

    professora Profa. MSc. Thais Cristina Pereira Ferraz e ao Engenheiro MSc. Elder Emanoel Pedrosa Dias, pela orientao neste trabalho, por compartilharem seus conhecimentos, e pela dedicao e pacincia.

    A minha me, Tania, pelo carinho, apoio e sustento.

    A minha namorada, Annelisa, pela amizade, carinho, afeto e ajuda.

  • RESUMO

    Este estudo est relacionado a um estudo de caso com a utilizao de uma Metodologia de Anlise e Melhoria do Processo (MAMP) integrada as Ferramentas da Qualidade. Uma MAMP propicia a empresa condies de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover uma constante melhoria de seus processos e a obteno de uma consistente garantia da qualidade. A metodologia consiste de uma srie de passos em uma seqncia lgica, que permite analisar, identificar e propor solues para os problemas de qualidade. Ao longo do trabalho foi feita uma reviso da literatura e um levantamento dos principais atributos (critrios) de uma MAMP. Prope-se desenvolver as etapas da metodologia, fazendo uso de ferramentas da qualidade mais adequadas para o cumprimento de cada etapa. Foi estudada uma aplicao prtica da metodologia proposta na indstria automobilstica, obtendo-se um resultado satisfatrio na melhoria da qualidade nos processos de fabricao e, consequentemente, no produto final com alcance das metas gerenciais.

    Palavras-chave: Gesto de falhas. Metodologia. Indstria Automobilstica.

  • ABSTRACT

    This study is related to a case study with the use of a Methodology for Analysis and the Integrated Process (MAMP) integrated to Quality Tools. MAMP provides the company a position to handle their problems adequately in order to promote continuous improvement of its processes and delivering a consistent quality assurance The methodology consists of a series of steps in a logical sequence, which allows you to analyze, identify and propose solutions to the problems of quality. Along the preparation of this dissertation a revision of the literature has been made as well as a search of the main attributes (criteria) of MAMP. It is proposed to develop the steps of the methodology, making use of quality tools most appropriate for achieving each step. Has been studied a practical application of the proposed methodology in automotive industry, obtaining a satisfactory result in improved quality in manufacturing processes and, consequently, the final product with a reach of management goals.

    Keywords: Failure Management, Methodology, Automotive Industry.

  • LISTA DE FIGURAS

    Figura 1 Ciclo de Anlise e Melhoria de Processos ................................. 23

    Figura 2 Ciclo de Anlise e Melhoria de Processo ................................... 24

    Figura 3 Deciso sobre a escolha do PSP................................................ 30

    Figura 4 Fluxo de Montagem de um veculo............................................. 31

    Figura 5 Seqncia de passos do 8D....................................................... 39

    Figura 6 Divergncias de posicionamento ............................................... 45

    Figura 7 Gabarito de inspeo do posicionamento do clipe azul ............. 46

    Figura 8 Teste de montabilidade computadorizado comparado ao real .. 48

    Figura 9 LUP/Alerta da Qualidade ............................................................ 49

  • LISTA DE QUADROS

    Quadro 1 Etapas MASP ............................................................................. 21

    Quadro 2 Etapas Problem Solving ............................................................. 22

    Quadro 3 Etapas MAMP ............................................................................ 23

    Quadro 4 Etapas Metodologia Neves 25

    Quadro 5 Descrio do PSP ...................................................................... 28

    Quadro 6 Relao entre as metodologias e PDCA .................................... 29

    Quadro 7 Tratativa de uma no-conformidade .......................................... 34

    Quadro 8 Primeira parte do fluxo de PSP .................................................. 35

    Quadro 9 Segunda parte do fluxo de PSP ................................................. 35

    Quadro 10 Fluxo de etapas da auditoria de produto .................................... 37

    Quadro 11 Funcionamento PSP .. 38

    Quadro 12 Diagrama de Ishikawa ................................................................ 44

  • LISTA DE TABELAS

    Tabela 1 Levantamento estatstico auditoria CPA .................................... 42

    Tabela 2 Levantamento estatstico aps aes de corretivas .................. 46

  • SUMRIO

    1 INTRODUO 11

    1.1 CONSIDERAES INICIAIS 11 1.2 OBJETIVOS 11 1.3 JUSTIFICATIVA 11 1.4 ESCOPO DO TRABALHO 12 1.5 METODOLOGIA 12

    2 ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS 13

    2.1 CONCEITOS 13 2.2 MTODOS DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS 18 2.2.1 METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS 19 2.2.2 PROBLEM SOLVING 20 2.2.3 METODOLOGIA PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS 21 2.2.4 METODOLOGIA NEVES 24 2.2.5 PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAS (PSP) 26 2.3 COMPARAO ENTRE AS METODOLOGIAS 29

    3 MELHORIA DE PROCESSO NA MERCEDES-BENZ 31

    3.1 DESCRIO MERCEDES-BENZ 31 3.2 UTILIZAO DO PSP 32

    4 ESTUDO DE CASO 39

    4.1 PRIMEIRO PASSO: IDENTIFICAO DO PROBLEMA 40 4.2 SEGUNDO PASSO: IMPLEMENTAO DE AES DE CONTENO

    40

    4.3 TERCEIRO PASSO: IDENTIFICAO E REGISTRO DA FALHA 42 4.4 QUARTO PASSO: IDENTIFICAO DA CAUSA RAIZ DA FALHA 42 4.5 QUINTO PASSO: PLANEJAMENTO DE AES CORRETIVAS 43 4.6 SEXTO PASSO: IMPLEMENTAO DE AES CORRETIVAS 45

  • 4.7 STIMO PASSO: VERIFICAO DA EFICCIA DAS AES CORRETIVAS

    45 4.8 OITAVO PASSO: MODIFICAR AS ESPECIFICAES/PADRES, DOCUMENTAR E RELATAR LIES APRENDIDAS

    46

    4.9 CONCLUSO DA EFETIVIDADE DE UTILIZAO DO PSP 47

    5 CONSIDERAES FINAIS 49

    REFERNCIAS 51

    ANEXO TERMO DE AUTENTICIDADE 53

  • 11

    1. INTRODUO

    1.1 CONSIDERAES INICIAIS

    Com a necessidade de se obter um melhor padro de qualidade, tem-se visto o desenvolvimento de tcnicas para otimizar a soluo de falhas ocorridas no processo produtivo. A melhoria no processo produtivo uma tarefa rdua de ser realizada. A melhoria da qualidade, dentro de um processo produtivo, tem como variantes os mtodos e ferramentas utilizados, conceitos de qualidade adotados pela empresa entre outros. Ferramentas de anlise e melhoria de processo, quando corretamente utilizadas, norteiam como se deve agir de modo a evitar desperdcio, agilizar o processo de busca da causa raiz e resoluo falhas de modo que se eleve o grau de competitividade da empresa.

    1.2 OBJETIVOS

    O trabalho tem por objetivo geral apresentar a aplicao do uso do mtodo de soluo de problemas denominado Processo de Soluo de Problemas (PSP). Como objetivos especficos: apresentar o mtodo de soluo de problemas aplicados na empresa; justificar o uso do PSP e; apresentar o desenvolvimento de um caso de soluo de problemas na empresa por meio do PSP.

    1.3 JUSTIFICATIVA

    Ao focar os problemas de qualidade na indstria, importante dizer que toda organizao tem problemas e que problema qualquer resultado indesejado em um processo ou atividade. Assim as empresas tendem a instalar um ambiente de solues no eficazes, superficiais, ineficientes, levando a resultados no desejados

  • 12

    e indo contra o propsito da organizao. O imprevisto leva a formao de problemas cujas solues podem abrir caminho para a inovao e melhorias do processo. Portanto, a aplicao correta e de um mtodo de anlise e melhoria do processo um fator determinante para o sucesso da organizao e para um processo altamente dinmico.

    1.4 ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIES DE CONTORNO

    O estudo foi realizado em uma fbrica de montagem de automveis multinacional com clientes e fornecedores por todo o mundo. Foi realizada a aplicao de uma metodologia de melhoria de processo em busca de uma soluo de falha e uma crtica sobre o mtodo de soluo.

    1.5 METODOLOGIA

    O incio do estudo foi executado com a formao terica sobre o tema, iniciando-se por uma pesquisa bibliogrfica e anlise preliminar sobre o tema da pesquisa. Foram expostas algumas metodologias de anlise e melhoria de processos disponveis e buscou-se ento os critrios de utilizao de ferramentas da qualidade na metodologia de anlise de falhas e melhoria de processos. Verificou-se a adequao Metodologia para Anlise e Melhoria de Processos (MAMP) e por ltimo fez-se ento o estudo de caso com a aplicao de uma metodologia escolhida e a anlise da melhoria do processo a verificao da eficcia da aplicao. Etapas bsicas: Realizar embasamento terico de Metodologia de Anlise e Melhoria de

    Processo; Expor metodologias envolvidas com MAMP e comparao entre as mesmas; Relatar um estudo de caso; Criticar e concluir sobre a efetividade do PSP.

  • 13

    2. ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

    2.1 CONCEITO

    Com a crescente competitividade de mercado nos dias de hoje, as empresas se vem na condio de ter que otimizar seus processos produtivos e seus servios, considerando a qualidade esperada por sua demanda e padres. Tendo em vista esse cenrio no que diz respeito a competitividade, a aplicao de uma Metodologia de Anlise de Melhoria de Processo (MAMP) e utilizao adequada de ferramentas da qualidade se tornam preciosas, melhorando o tempo de resposta a uma transformao ou a correo de uma incoerncia no processo, bem como o resultado do trabalho individual, de uma seco ou departamento, ou de toda a organizao (DIAS, 2006; CANO, 2006). Juran (1991) exprime a importncia do controle de processo para preveno de mudanas indesejveis e adversas e soluo de problemas; por sua vez, Takashina (1997, p. 1) afirma que os indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizaes. Juran (1992) estabeleceu que a qualidade baseada em trs processos gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria. O planejamento da qualidade corresponde ao desenvolvimento do produto/servio e processos necessrios ao atendimento das necessidades dos clientes. De acordo com Deming (1986), em um de seus 14 pontos, a empresa deve melhorar continuamente o sistema de produo e servios, para melhorar a qualidade e a produtividade viabilizando a reduo constantemente dos custos. Para Juran, a melhoria da qualidade so atividades as quais norteiam a empresa para a excelncia e do vantagem competitiva. Permitem alcanar nveis sem precedentes na satisfao de clientes, pois a melhoria contnua da qualidade o fundamento para ampliar mercado, lucros e sobrevivncia em longo prazo. Crosby (1990) fornece as organizaes uma linguagem comum da qualidade e um mapa do caminho a ser seguido para tornar a qualidade parte da rotina diria de todos. O processo assegura que todos os colaboradores entendam porque eles so pessoalmente responsveis pela soluo dos problemas existentes e, mais importante ainda, de prevenir a

  • 14

    ocorrncia de novos problemas. Mostrando aos colaboradores como se beneficiaro ao implantar o processo para a melhoria da qualidade, haver envolvimento e participao. Dentro deste contexto surge a Anlise e Melhoria de Processos (AMP), uma Metodologia que contribui para o planejamento, a estruturao, a resoluo de problemas e a melhoria contnua, de todos os processos de trabalho considerados fundamentais para se alcanar o objetivo do negcio. A Metodologia de Anlise e Melhoria de Processo (MAMP) composta de etapas que vo da definio do objetivo, coleta de dados, anlise dos mesmos, at a identificao e soluo do problema. A MAMP comea com a definio do objetivo, e a partir desse objetivo inicia-se a de coleta de dados. Com dados coletados pode-se realizar uma anlise dos mesmos e identificar os problemas existentes no processo, definindo suas causas e identificando solues viveis de serem implementadas. Nessa fase, preciso atentar-se a elaborao de um rigoroso planejamento de aes, de forma a evitar problemas durante a implementao das mudanas necessrias. Finalmente aps a implementao das mudanas avalia-se o que foi feito para verificar se as mesmas foram efetivas e conduziram a uma melhoria do processo. Caso isso tenha ocorrido, lista-se o que foi aprendido e estabelece-se um procedimento escrito para que todas as pessoas envolvidas entendam a dinmica do novo processo e possam sugerir futuras mudanas. Segundo Cano (2006), existem 9 (nove) princpios da melhoria dos processos: 1. Satisfao total dos clientes: a satisfao dos clientes uma forma das empresas se manterem no mercado a partir da conquista e fidelizao de seus parceiros comerciais, por isso o tema satisfao ganhou maior importncia no contexto da administrao de empresas. A satisfao dos clientes no uma opo: uma questo de sobrevivncia para qualquer organizao. Para atingir a satisfao do cliente necessrio ouv-lo, conhec-lo, nos tornar conhecidos e adotar premissas bsicas como credibilidade, acessibilidade, confiabilidade, atendimento com excelncia, flexibilidade e bom uso dos recursos atravs da melhoria contnua dos processos. Um processo projetado corretamente considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes. Conhecer o cliente fundamental para poder prestar um bom produto ou servio. O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaam as exigncias do cliente.

  • 15

    Uma vivncia harmoniosa com clientes, fornecedores e colaboradores o principal aspecto a ser considerado nas aes da melhoria de processo; 2. Busca da excelncia: entendida como a qualidade de processar respostas eficazes s diferentes demandas internas e externas. No caminho para a excelncia, os erros devem ser evitados e as suas causas eliminadas. A viso de futuro e a definio do melhor caminho a ser seguido so itens bsicos para se traar os objetivos da melhoria de processo. De acordo com Peters (1982), a excelncia nos negcios depende basicamente de oito ingredientes e as empresas que desejam ser excelentes em suas reas de atuao devem buscar: A pr-atividade com incentivo s pessoas para melhorar o que se est fazendo

    atravs de uma frmula de ensaio e erro: fazem, consertam e tentam fazer melhor.

    Aprender com os clientes. Empresas excelentes aprendem com as pessoas que a esto servindo

    Estimular a independncia promovendo o empreendedorismo e a autonomia dos colaboradores.

    Gesto se aprende gerindo. S fazendo se possvel aprender algo novo e capaz de movimentar a empresa no caminho da excelncia.

    Produtividade s se alcana com trabalhadores motivados e produtivos, portanto eles so avaliados como peas-chave para o sucesso.

    Foco: as empresas excelentes se atm as suas competncias, e no saem atirando para todos os lados

    Simplicidade: manter a forma simples e a equipe a mais enxuta possvel. Mobilidade: as empresas excelentes podem sair de um formato compacto para a

    expanso rapidamente, adequando-se s necessidades do mercado e dos clientes.

    3. Garantia de qualidade: assegurar que a melhor qualidade conseguida at hoje possa ser mantida e servir de referencial para novas melhorias, (BRASIL, 1999, p.3); por isso, a padronizao, o planejamento para se sanar erros e a busca pela melhoria contnua so algumas fases importantes da melhoria de processo. 4. Melhoria contnua: o conjunto de atividades planejadas atravs das quais todas as partes da organizao objetivam aumentar a satisfao do cliente, tanto para os clientes internos quanto externos.

  • 16

    5. Gerncia participativa: baseada em esforos gerenciais de desenvolvimento da equipe, notadamente com relao aos potenciais, habilidades e competncias que as pessoas possuem e que tm condies de serem utilizadas para o alcance mais consistente e rpido de resultados. Os empregados participam da anlise do problema, estudam as diversas alternativas de soluo e ajudam a decidir sobre a melhor deciso e muitas vezes participam tambm da implementao da deciso tomada. Esse aspecto importante para que as idias sejam discutidas, os problemas apontados e o melhor desempenho seja alcanado para um processo; 6. Gesto de processos: conjunto de aes sistemticas, baseadas em fatos e dados (geralmente traduzidos por indicadores), que permite manter estvel a rotina e implementar melhorias. Um processo deve ser discutido tratado e melhorado em esforo conjunto com seus fornecedores, gerentes, executores, e clientes. A gesto de processos eficaz melhora a capacidade de uma organizao de antecipar, gerir e responder s mudanas no mercado e a maximizar as oportunidades empresariais. A metodologia da melhoria de processo imprescindvel para o desenvolvimento desses processos; 7. Desenvolvimento humano: o desenvolvimento profissional engloba aspectos de formao tcnica, de capacidade para se relacionar com pessoas e com o ambiente de trabalho. Funcionrios motivados tendem a aplicar suas habilidades, conhecimentos e competncias com muito mais afinco a execuo de suas tarefas. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades (BRASIL, 1999, p.3); 8. Constncia de propsitos: a melhoria vem atravs de uma mudana. Muitas vezes a palavra mudana, por si s, gera medo e resistncia, porm importante confiar na metodologia utilizada e persistir na sua aplicao. Ter um propsito ter um objetivo, um foco, garantir que todo o esforo seja empregado para que as metas possam ser atingidas; 9. Gesto de informao e comunicao: tem como objetivo apoiar a poltica global da empresa, na medida em que torna mais eficiente o conhecimento e a articulao entre os vrios subsistemas que a constituem. Apia os gestores na tomada de decises, torna mais eficaz o conhecimento do meio envolvente, apia de forma interativa a evoluo da estrutura organizacional a qual se encontra em permanente adequao as exigncias concorrenciais e ajuda a formar uma imagem

  • 17

    da organizao, do seu projeto e dos seus produtos, atravs da implantao de uma estratgia de comunicao interna e externa. Uma melhoria de processo realizada com sucesso quando uma atividade considerada crtica realizada pelo colaborador com melhor desempenho, com menor quantidade de recursos, tempo e desperdcio. A utilizao de novas tecnologias aliada a uma maneira criativa e logicamente racional de desenvolvimento do trabalho so de suma importncia para um melhor aproveitamento das atividades realizadas. O gerenciamento eficiente de processos aperfeioa a capacidade de uma empresa antecipar, gerenciar e responder as alteraes do mercado, solucionar no conformidades no processo produtivo e maximizar as oportunidades de negcio. Para se solucionar um problema eficazmente tem-se que haver um sistema de gesto padronizado para o processamento das informaes. Para se aplicar mtodos lgicos de anlise preciso compreender a diferena entre anlise de problemas e tomada decises. Dois conceitos da anlise de problemas so evidenciados: um deles que cada problema gera um desvio de algum padro j definido e o outro que uma mudana sem ser planejada tambm pode ser a causa de um problema. Conceitos como estes proporcionam um roteiro indicativo direo a ser tomada na anlise de problemas e na tomada de decises. A inovao, a melhoria e a capacidade de lidar com o imprevisto so fatores determinantes para o sucesso da organizao e para um processo altamente dinmico.

    De acordo com Campos (1992), problema define-se como o resultado indesejvel de um processo, ou seja, um item de controle que no atinge o nvel desejado. J para Kume (1993), problema o resultado indesejvel de um trabalho ou processo. Como o resultado de um processo (produto ou servio) realizado para atender as necessidades do cliente, podemos definir problema como sendo as necessidades do cliente no atendidas.

    De acordo com Dias (2006), falha a diminuio total ou parcial da capacidade de uma pea, componente ou mquina de desemprenhar a sua funo durante um perodo de tempo, quando o item dever ser reparado ou substitudo. tambm a interrupo da operao da funo desempenhada por equipamentos ou componentes. Falha o trmino da capacidade de um item desempenhar a funo requerida. (NBR 5462 - 1994)

  • 18

    Falha o no atendimento de algum item de controle, a um resultado no desejvel. Quando se tem uma falha, alguma especificao ou item de controle no foi atendido, portanto, se tem um problema. Toda falha gera um problema, mas nem todo problema gerado por uma falha.

    2.2 MTODOS DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

    de relevante importncia explicitar os conceitos de metodologia e ferramenta. Segundo Toledo (2007), metodologia se refere a um estudo ou compreenso, normalmente estruturado numa seqncia lgica de passos, empregado por um grupo de pessoas para resolver um determinado problema, desde a sua identificao da existncia da no conformidade at a implantao de uma soluo, acompanhamento dos resultados obtidos e disseminao das lies aprendidas. Metodologia significa, etimologicamente, o estudo dos caminhos, dos instrumentos usados para se fazer anlise e resoluo de problemas, os quais norteiam como fazer que o problema seja sanado de forma eficiente. Ainda segundo Toledo (2007), ferramenta se refere a uma tcnica especfica de auxlio na descrio, anlise, detalhamento e entendimento de um conjunto de dados, seja numrico ou de linguagem. Para o acompanhamento deste ciclo de qualidade, Juran (1991, p.133) fala da necessidade de uso associado de tcnicas estatsticas e grficas com o objetivo de prover entradas para os mtodos de gerenciamento de melhorias contnuas. O processo de gerenciar, segundo Campos (1994), o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de ao, atuar e padronizar em caso de sucesso, ou seja, se no ocorrer a medio, no se tem o gerenciamento. importante o uso de uma metodologia adequada na identificao das deficincias dos processos da empresa, bem como na apresentao de solues e na obteno de melhorias. Isso acontece atravs de uma anlise detalhada dos processos e a determinao de seus processos crticos. Em seguida, procura-se identificar os principais problemas desses processos e san-los atravs da implementao de aes de melhoria.

  • 19

    A seguir so descritas algumas das principais metodologias de melhoria dos processos que daro suporte para a elaborao do modelo proposto.

    2.2.1 METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS (MASP)

    Nas estruturas organizacionais modernas o papel dos gestores est se modificando, exigindo deles a participao ativa como lderes e facilitadores de equipes de trabalho, responsveis pela soluo de problemas e pela determinao de seus rumos. Uma das misses importantes para as equipes de trabalho a analise e soluo de problemas. Para estas, o conhecimento e o treinamento cientfico fundamental. O MASP caracteriza-se pela racionalidade, objetividade e otimizao, ou seja, um mtodo com caminhos lgicos e definidos, que prioriza dados e fatos em detrimento de opinies e que procura o maior benefcio ao menor esforo. uma metodologia extremamente simples e prtica que propicia a utilizao das ferramentas de soluo de problemas nas organizaes de forma ordenada e lgica, facilitando a anlise de problemas, determinao de suas causas e elaborao de planos de ao para eliminao dessas causas. Este mtodo consiste em uma seqncia de etapas que levam a um planejamento participativo para a melhoria da qualidade de um produto ou servio de um determinado processo em uma organizao. No contexto da Qualidade Total, esse mtodo conhecido pelo termo em ingls QC STORY (Quality Control Story), traduzido para o portugus como MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. A metodologia baseia-se na obteno de dados que justifiquem ou comprovem teorias ou hipteses previamente levantadas. O MASP, um mtodo de soluo de problemas, faz o uso de cinco das sete ferramentas da Qualidade: Folha de Verificao, Estratificao, Grfico Seqencial, Diagrama de Pareto e Diagrama de Causa e Efeito, e de uma das sete novas ferramentas da Qualidade: Diagrama de rvore, encadeadas em uma seqncia tal que permite direcionar logicamente o estudo de problemas, desde a busca de informaes complementares para a identificao de sua(s) causa(s) fundamental(is)

  • 20

    at sua eliminao pela padronizao da soluo adequada. As etapas do MASP so descritas no Quadro 1:

    Quadro 1: Etapas MASP. Fonte: Dias (2006).

    2.2.2 PROBLEM SOLVING (JURAN INSTITUTE 1991)

    Juran oferece uma grande gama de ferramentas e tcnicas, juntamente com a transformao da estrutura organizacional para ajudar as organizaes atingirem os mais altos nveis de performance. A base do alicerce e ncleo de competncia a capacidade de todos os colaboradores entenderem o bsico das ferramentas de resoluo de problemas. Atravs do uso de diagramas de fluxo, diagramas de causa e efeito, FMEA, processo de afinidades e brainstorming, as organizaes so mais capazes de entender os problemas. Quando se tem a coleta e anlise de dados, Juran recomenda o uso de grficos simples, grficos de Pareto, Histogramas, Diagramas de Disperso, Box Plots, Estratificao. Uma vez que os dados foram coletados e analisados, planos de controle e tcnicas de verificao de falhas so padronizadas e ento tem-se o ganho em conhecimento e resultados.

  • 21

    Apresentado pela Toyota (TOYOTA, 2001) para complementar as metodologias de soluo de problemas, o foco deste mtodo est principalmente na identificao do problema e na identificao ou criao de padro. Conforme descrito pela Toyota, caso no exista um padro definido para a situao, no se poder afirmar que existe problema, pois a afirmao da existncia de um problema est fundamentada na comparao entre o padro e a situao atual. A metodologia consiste em cinco passos que esto dispostos no Quadro 2:

    Quadro 2: Etapas Problem Solving. Fonte: Juran (1991).

    2.2.3 METODOLOGIA PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS (MAMP)

    A Metodologia para Anlise e Melhoria de Processos (MAMP) desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN, 1997) estabelece os seguintes princpios: satisfao total do cliente, gerncia participativa, desenvolvimento humano, constncia de propsito, melhoria contnua, gerncia de processos, delegao do poder, gerncia de informao e comunicao, garantia da qualidade e busca da excelncia. O uso do MAMP numa organizao possibilita seu desenvolvimento e a realizao de objetivos como:

  • 22

    Clareza e definio dos objetivos da organizao, a fim de promover o compartilhamento destes com todos os colaboradores;

    Pleno conhecimento da organizao de suas atribuies favorecendo motivao a fim de cumpri-las;

    Processos avaliados e constantemente melhorados; Colaboradores motivados e capacitados para executar atividades e

    reconhecimento e respeito a sua dignidade e sade; Participao e comprometimento dos funcionrios com a qualidade racional,

    inovao, mudana e superao de desafios; Circulao rpida e correta das informaes entre os funcionrios; Satisfao dos clientes e usurios com atuao em seus servios e/ou produtos. A metodologia considera como fundamental o Princpio da Gerncia de Processos, onde o referencial o Ciclo PDCA. Faz-se ento necessria a definio de metas e mtodos que vo apoiar as metas. de suma importncia o treinamento dos colaboradores, criao de indicadores que possibilitem a verificao dos resultados e reao frente a resultados negativos. A Figura 1 representa o Ciclo de Anlise e Melhoria de Processos, desenvolvido pelo (IBQN, 1997).

    Figura 1: Ciclo de Anlise e Melhoria de Processos. Fonte: IBQN.

    A metodologia proposta pelo IBQN (1997) composta de 18 passos que, devidamente seguidos, proporcionaro condies seguras e eficazes para um bom

  • 23

    desempenho dos processos. Os passos desta metodologia esto dispostos no Quadro 3:

    Quadro 3: Etapas MAMP. Fonte: IBQN (1997).

    Para implementao da metodologia temos que ter uma ampla abordagem de todos os elementos que compem o processo. E esta anlise se d atravs de um estudo de como se comporta este processo identificando suas entradas e sadas. Tambm so desenvolvidos trs tipos de Indicadores para fazer a gesto dos processos que so: de Qualidade, de Produtividade e de Capacidade. 1. Indicador de Qualidade ocorre quando se apuram as conformidades ou adequaes ao uso das sadas de um processo e se relacionam esses resultados com o volume ou quantidade total produzida. 2. Indicador de Produtividade representa o resultado da relao entre as sadas de um trabalho e os recursos utilizados para sua produo. 3. Indicador de Capacidade relaciona uma determinada produo realizada em um intervalo de tempo.

  • 24

    2.2.4 METODOLOGIA NEVES

    A Metodologia Neves foi desenvolvida por Neves (2004), baseada em livros de vrios autores, tais como Deming, Garvin, Brassard, entre outros. Esta metodologia torna possvel a aquisio de capacidades fundamentais para o aprimoramento continuo dos processos. A montagem estratgica gera solues e melhorias efetivas atravs de planejamento e previses cuidadosas. Para isso a Metodologia Neves procura reagir aos erros de maneira sistemtica e planejada. A Figura 2 mostra o Ciclo de Anlise e Melhoria de Processo proposto por Neves.

    Figura 2: Ciclo de Anlise e Melhoria de Processo Fonte: Neves (2004)

    A estratgia montada por Neves (2004) organizada em 7 etapas explicitadas no Quadro 4. Apenas com o cumprimento das metas que se alcanam as melhorias.

    Definir a Misso

    ColetarDados doProcesso

    Identificaras Causas

    ElaborarSolues

    Viveis

    Planejare Efetuar

    as Mudanas

    Avaliar

    Estabelecera Rotina

    Identificar osProblemas

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    Quadro 4: Etapas Metodologia Neves. Fonte: Neves (2004).

  • 26

    2.2.5 PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAS (PSP)

    O Processo de Soluo de Problemas (PSP) uma metodologia desenvolvida pela Daimler Chrysler (DCBR) (2001), cuja estrutura permite o gerenciamento do problema em sua totalidade, seja do ponto de vista pela incidncia, da evoluo das aes corretivas, da eficcia destas aes e o feedback aos sensores. O PSP um processo derivado de um dos requisitos da ISO, o 8D. O PDCA a base para gerenciar os processos e utilizado nas atividades de soluo de problemas. O requisito 8.5.2 Ao Corretiva (ISO) e, os requisitos 8.5.2.1 Soluo de Problemas (ISO TS), 8.5.2.2 Prova de erros (ISO TS), 8.5.2.3 Impacto da ao corretiva (ISO TS) e 8.5.3 Ao Preventiva (ISO) adotam o PDCA como referncia. O PSP na verdade o desdobramento do PDCA para a realizao do requisito 8.5.2.2.

    Para se considerar a existncia de uma falha a ser solucionada, uma caracterstica de medio deve ser declarada no conforme. uma pr-condio. A norma adota o requisito 8.3 - Controle de produto no - conforme (ISO) para tratar esta situao. Portanto, se avalia uma caracterstica ou parmetro contra um requisito ou especificao e, havendo divergncias, h uma no conformidade. Esta no conformidade poder ter algumas tratativas especifcas como: seleo, usar como est (Desvio requisito 8.3.4 - Dispensa do Cliente - ISO TS), retrabalhar (requisito 8.3.2 - Controle de Produto Retrabalhado - ISO TS), devolver ao fornecedor ou escrapear. O fato que a no conformidade deve ser eliminada atravs da anlise.

    Aps a concluso desta primeira etapa, a seguinte analisar porque ocorreu a no conformidade. Se uma no conformidade ocorreu porque existe uma causa, e, se esta causa no for removida do sistema, aumenta a possibilidade de recorrncia da no conformidade.

    A norma requer que se realize uma anlise - investigao das possveis causas para que aquela identificada como responsvel seja eliminada. As clausulas a e b do requisito 8.5.2 Aes Corretivas indicam esta atividade. A clausula c requer o estabelecimento das aes necessrias. Na clusula d, iremos executar/implantar as aes, registrar os resultados clausula e - e, avaliar se foi efetivo clausula f.

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    A ISO TS requer o estabelecimento de um mtodo para soluo de problemas que deve ser adotado pela organizao e, que poder ser designado pelo cliente - requisito 8.5.2.1. Tambm deve ser adotada metodologia de poka-yokes - meios prova de erros requisito 8.5.2.2. E por fim, deve ser avaliada a possibilidade de o problema ocorrer em produtos e processos similares. - requisito 8.5.2.3. O processo de soluo de problemas consiste numa seqncia das etapas, que devero ser seguidas a partir do momento em que o problema se torne evidente. Essa etapa decorre de uma anlise profunda dos processos de uma organizao e da determinao de seus processos crticos. Aps, identifica-se as principais deficincias desses processos com o objetivo de san-las atravs da implementao de aes de melhoria. Um dos principais objetivos desta metodologia busca da melhoria contnua, atravs da estabilidade dos processos. Esta metodologia tambm procura suprir as necessidades de cada departamento e eliminar as barreiras de estrutura interna da organizao, tentando gerar o mximo de benefcio organizacional. A aplicao desta metodologia se d quando a causa do problema desconhecida; a resoluo do problema est para alm da capacidade de uma s pessoa; a gravidade do problema exige que haja uma equipe; ou de outros problemas definidos pela gesto da empresa. Em caso da ocorrncia (repetida) de uma falha o processo de soluo de problemas disparado pelo colaborador, para encontrar a causa e eliminar definitivamente a falha. O processo de soluo de problemas consiste em 8 passos de acordo com o Quadro 5:

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    Quadro 5: Descrio do PSP Fonte: SPJ Intranet Mercedes-Benz

    Os benefcios do PSP podem ser listados como: Realizar o processo de soluo de problemas evita reaparecimento de falhas; Atravs do procedimento sistemtico so eliminadas as causas de falha; No processo de soluo de problemas criado com o formulrio de soluo de

    problemas documento que pode ser utilizado como know-how para falhas posteriores;

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    Com sua assinatura o causador confirma a eficcia das aes corretivas realizadas.

    2.3 COMPARAO ENTRE AS METODOLOGIAS

    Foi realizada uma anlise das metodologias estudadas MASP (Campos, 1992), Problem Solving (Toyota, 2001), MAMP (IBQN, 1996), Metodologia Neves (Neves, 2001) e PSP (DCBR, 2001). Pelas metodologias estudadas foi possvel notar as igualdades e diferenas entre as mesmas, que esto sintetizadas no Quadro 6.

    Quadro 6: Relao entre as metodologias e PDCA. Fonte: Adaptado de Dias, 2006.

    O quadro de comparao mostra as semelhanas e diferenas entre as metodologias de soluo de problemas. Todas esto ligadas ao PDCA, cada uma de sua forma. Cada metodologia se adapta melhor a uma situao especfica de acordo com a cultura da organizao, tipo de problema e nvel de detalhamento necessrio. Considerando a empresa estudada, mediante a uma situao em que a falha ocorre na linha de produo em srie, esta deve ser contida imediatamente para que

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    no se tenha maior ocorrncia. Escolheu-se o PSP por tratar diretamente a conteno imediata da falha e o desenvolvimento de soluo desta em um nvel de detalhamento suficiente para se ter a(s) causa(s) raiz(es). As metodologias MASP para melhoria e Problem Solving tm o seu foco em melhorias do processo, mesmo que no haja um problema evidente. As metodologias do IBQN e Neves esto envolvidas diretamente com a soluo de problemas, e no falhas. Estas so mais indicadas a solues administrativas frente a problemas, que podem ser indicadores por comparao.

    Figura 3: Deciso sobre a escolha do PSP Fonte: O Autor

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    3. MELHORIA DE PROCESSO NA MERCEDES-BENZ

    3.1 DESCRIO MERCEDES-BENZ

    O estudo de caso presente neste trabalho foi desenvolvido em uma montadora de veculos. A empresa se divide em trs macros setores de produo, sendo cada um responsvel por uma etapa de fabricao do veculo. Estes setores, que compem a estrutura industrial da Empresa e podem ser observados no fluxo de montagem de veculos ilustrado na figura 4:

    Setor 1 Setor 2 Setor 3

    Figura 4: Fluxo de montagem de um veculo Fonte: Dias (2006)

    Resumidamente, o processo de montagem de um veculo ocorre, conforme ilustrado na Figura 4, em trs etapas, sendo desenvolvidas as seguintes atividades em cada setor:

    Setor 1 - Montagem bruta: neste setor que as peas so unidas atravs de processos mecnicos, solda e por cola para formar a carroceria do veculo. Aps a montagem das peas forma-se a carroaria do veculo em chapa.

    Setor 2 - Pintura: uma das mais modernas. Opera com tintas a base de gua, o que reduz significativamente o impacto ambiental. O processo comea com a limpeza da carroceria e aplicao de fosfato, banho de KTL, aplicao de massa (PVC), pintura, verniz, controle de superfcie e aplicao de cera para conservao.

    Setor 3 Montagem Final: nesta rea que as carrocerias ganham sua configurao final. Onde a carroaria j pintada recebe as peas e acessrios de

    Pintura Montagem Final Montagem Bruta

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    acabamento e as peas mecnicas. Terminado de montar o veculo, realizado o teste eltrico / eletrnico, teste de alinhamento das rodas e faris, teste de rolo onde verifica o desempenho do veculo, teste de infiltrao e de rodagem para verificar o funcional e o nvel de rudo. Aps a concluso desta etapa feita uma inspeo da qualidade, onde se libera ou no o veculo para a venda ao cliente final. As trs reas de produo tm ligao direta com a cadeia produtiva, entre outros fatores, influenciando na qualidade final do veculo pronto. A auditoria de produto acabado, CPA, audita o veculo acabado, ou seja, aps ter passado por todas as etapas do processo de produo. Assim, o mtodo CPA de auditar o veculo consegue monitorar o nvel de qualidade associada a todos os setores da empresa. Existe ainda a auditoria ao longo do processo de produo. No setor 3, da montagem final do veculo, portais de qualidade como o 502 e FINISH, so instalados ao longo da linha de produo para assistir no controle de qualidade e evitar que falhas cheguem at o final do processo e desprendam um alto valor financeiro e tempo para consert-las.

    3.2 UTILIZAO DO PSP

    Dentre as metodologias analisadas, na Mercedes-Benz teve-se a preferncia pelo PSP ao se desenvolver uma anlise e soluo de falhas na empresa estudada. Alguns pontos foram relevantes para a escolha: Formao de um grupo de especialistas em diferentes focos no mesmo assunto; Etapas do processo bem definidas; Processo objetivo e de simples funcionamento; Boa aceitao dos colaboradores ao funcionamento do PSP; Semelhana a MASP, j consolidada na rea de qualidade. O PSP atende ao Requisito 8.5.2.1 - Soluo de Problemas - da ISO TS 16949 e sua utilizao feita por engenheiros e analistas que buscam impedir que uma falha, uma vez observada na linha de produo, se propague e examinar a falha em busca de sua causa raiz e sua eliminao do processo de montagem dos veculos.

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    As metas de Qualidade so estabelecidas para atender a poltica da qualidade. Os veculos so auditados atravs dos sensores da fbrica, (Portais da Qualidade, sensores internos e externos). As falhas detectadas so registradas no Sistema. Os resultados destes registros so disponibilizados para toda a fbrica e so o Input para os PDCA. As estatsticas so o ponto de deciso para que os respectivos Fruns atuem no processo conforme os resultados obtidos que so classificados em um TOP25, (lista de prioridades). As falhas graves, FK5 e FK9 so acompanhadas atravs da abertura de PSP, e as falhas gerais so administradas no TOP 25, em que a primeiro da lista a falha de maior ocorrncia. Na reunio de qualidade, realizado diariamente pelas reas, e semanalmente no mbito da fbrica, os resultados das auditorias nos Sensores e Portais Segmentados so avaliados, e as aes para corrigir as distores so decididas e monitoradas para garantir os requisitos do produto. Na reunio de qualidade de supervisores, realizada semanalmente, nas reas e na fbrica (reas + Qualidade), os supervisores e os mestres utilizam as informaes classificadas atravs do TOP 10 das reas e da fbrica, respectivamente, e definem e decidem as aes de conteno, administrao e aes corretivas. Deve-se ento coordenar as aes preventivas/corretivas no processo/produto, registrando-as no sistema PSP. As aes de conteno devem ser implementadas imediatamente e registradas no sistema PSP, em at 48 h. As aes de correo depois de implementadas, devem ser registradas no devido PSP em at 48 horas. Aps a implementao das aes de conteno, deve-se monitorar os resultados e avaliar a eficcia da correo. O PSP deve ser concludo no Sistema aps a deteco da causa raiz bem como, o nmero da carroceria para Ponto de corte. O primeiro passo para se utilizar uma ferramenta de soluo de problemas a recepo da reclamao da falha. Para Campos (2004), a percepo ou relato de uma anomalia pode ser reportado por qualquer uma das funes de uma organizao, seja ela de operao ou gerncia. Porm, cerca de 90% das pessoas de uma empresa so operadores, pois consome a maioria do seu tempo na funo operao. Sendo assim, a MP deve focar seus esforos na anlise, treinamento, superviso e dilogo com seus operadores. Uma vez detectada uma falha, ou seja, um material no conforme com o desejado, aes so executadas em prol da adequao da pea ao exigido pela

  • 34

    Mercedes-Benz. No Quadro 7 so apresentadas as aes tomadas frente a uma no-conformidade.

    Quadro 7: Tratativa de uma no-conformidade. Fonte: Intranet Mercedes-Benz (2009)

    Fica evidenciado o processo de abertura de um PSP no fluxograma nos Quadros 8 e 9.

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    Como se pode evidenciar no fluxo do PSP, a falha encontrada mediante uma auditoria do produto, durante o processo de montagem ou no produto final. A auditoria desempenha um papel vital na melhoria da qualidade, pois atua como uma ferramenta efetiva para o fornecimento de elementos para melhoria contnua. A auditoria age como um elemento de verificao do produto durante e aps a produo do mesmo e assiste a produo fornecendo dados referente a ocorrncia de falhas.

    Quadro 8: Primeira parte do fluxo de PSP. Fonte: Intranet Mercedes-Benz (2009)

    Quadro 9: Segunda parte do fluxo de PSP. Fonte: Intranet Mercedes-Benz (2009)

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    Os sistemas de gesto da qualidade propostos (baseados nas normas da ISO srie 9000) so avaliados por auditorias. As caractersticas destas auditorias so: Autorizadas pela administrao superior; Avaliaes de prticas reais, evidentes, comparadas com requisitos

    estabelecidos; Tm mtodos e objetivos especficos; So programadas com antecedncia; So realizadas com prvio conhecimento e na presena das pessoas cujo

    trabalho ser auditado; Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da rea auditada; Resultados e recomendaes so examinados e, em seguida, acompanhados

    para verificar o cumprimento das aes corretivas; No tm ao punitiva, mas corretiva e de aprimoramento. Na empresa estudada, os aspectos de qualidade abordados esto em consonncia com a norma VDA 6.3 (Verband der Automobilindustrie 6.3), requisitos da norma de qualidade das indstrias automotivas alems. Conforme Mills (1994), auditoria a avaliao padronizada e sistematizada com o objetivo de assegurar que o sistema, produto, servio e processo aplicveis tenham todas as caractersticas, critrios e parmetros exigidos. De acordo com a Mercedes-Benz, auditoria uma averiguao minuciosa, amostral, formal e documentada que mensura a eficcia do: Sistema de Gesto Integrado (ISO/TS16949, ISO14001, OHSAS 18001, Sistema de Produo Mercedes-Benz); Processo interno ou fornecedores (DPA (Daimler Process Audit) com base na VDA 6.3); e Segurana Ordem e Limpeza, atravs de evidncias objetivas colhidas pelos auditores. As auditorias de qualidade tm como principal objetivo verificar a conformidade de um sistema, produto ou processo em relao ao que foi determinado em normas, procedimentos ou legislaes. A conduo de auditorias da qualidade pode ser realizada de duas formas: auditoria externa, realizada por uma entidade externa organizao e auditoria interna, conduzida por membros da prpria organizao. De acordo com a VDA 6.3 (1998), as auditorias de qualidade so divididas em trs tipos:

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    1. Auditoria de Produto: verifica a conformidade do produto em relao aos parmetros exigidos (especificaes tcnicas) e, em caso da deteco de falhas, podem levar tomada de aes corretivas, de certo modo impedindo a reincidncia de uma mesma no-conformidade. As auditorias de produto, assim como as inspees, tm um carter puramente corretivo em relao qualidade, no sendo teis na realizao de processos de previses de falhas; 2. Auditoria do Sistema da Qualidade: realizada baseando-se em uma norma de gesto, como a ISO 9001:2000 ou a TS 16949, por exemplo. Esta auditoria verifica o grau de aplicao dos requisitos da norma e a conformidade da execuo do trabalho com relao ao seu procedimento; 3. Auditoria de Processo: esse tipo de auditoria procura identificar as falhas no processo, atravs de anlise de parmetros operacionais e do conhecimento tcnico dos auditores.

    No caso da auditoria de produto, que o tipo de auditoria relevante para o estudo, esta realizada de modo padronizado na Mercedes-Benz, de acordo com o Quadro10:

    Quadro 10: Fluxo de etapas da auditoria de produto. Fonte: Intranet Mercedes-Benz.

    De acordo com o fluxo acima, tem-se que, caso ocorra uma falha grave um procedimento deve ser seguido. Este procedimento est condizente com a metodologia de soluo de falhas realizada pela empresa. Os critrios utilizados

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    para abertura do PSP (como TOP 25, as 25 falhas de maior ocorrncia), ferramentas e dados disponveis, e critrios para o fechamento de PSP so evidenciados no Quadro 11.

    Quadro 11: Funcionamento PSP. Fonte: Intranet Mercedes-Benz.

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    4 APLICAO DO MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS PSP APLICADO NA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

    Figura 5: Seqncia de passos do 8D Fonte: Intranet Mercedes-Benz

    Dentre os processos com problemas de qualidade identificados na Auditoria de Produto Acabado (CPA) no perodo em estudo, foi escolhido um deles para a avaliao da metodologia proposta. Isto porque, este processo envolve um problema reincidente, com um nvel de ocorrncia alto, de alta gravidade e inaceitvel tanto por parte da empresa quanto do consumidor. O processo escolhido foi o de friso com assentamento deficiente.

    Do modo como o problema se apresentava, a causa-raiz poderia estar tendo influncia das reas de: Engenharia de Qualidade e Processo e Engenharia do Produto. Ento, foi formado um time de trabalho constitudo por representantes por parte da montadora e do fornecedor. Foi indicado 1 representante da montadora e 2 representantes do fornecedor e mais 02 colaboradores de apoio.

    Os trabalhos foram acompanhados pelo gerente da qualidade da montadora e do fornecedor.

    Na empresa estudada, o automvel passa por trs etapas de produo: montagem bruta (chassi), pintura e montagem final. Na montagem final, ao se montar o friso lateral do teto panormico, detectou-se uma no conformidade nos eixos Y (sentido largura do carro) e Z (sentido altura do carro), conforme a Figura 6.

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    DIVERGNCIA EM Y DIVERGNCIA EM Z Figura 6: Divergncias de posicionamento.

    Fonte: Intranet Mercedes-Benz

    4.1 PRIMEIRO PASSO: IDENTIFICAO DA FALHA

    A no-conformidade assentamento deficiente foi evidenciada pela primeira vez em setembro de 2008 por uma auditoria no meio do processo e o PSPI foi aberto, de acordo com o fluxo de abertura de PSP. Aes foram propostas e no foram eficazes, o que resultou na reincidncia da falha em abril de 2009 mais uma vez evidenciada pela auditoria. Um PSPII foi realizado, mas tambm sem xito. Pela terceira vez a auditoria evidenciou a reincidncia da mesma no-conformidade na linha de produo em um portal de qualidade por um colaborador, fazendo com que um PSPIII, conforme o quadro 11, fosse aberto em julho de 2009.

    4.2 SEGUNDO PASSO: IMPLEMENTAO DE AES DE CONTENO

    Aes de conteno foram imediatamente definidas e implementadas para que esta falha no se propague para outros carros prejudicando assim os indicadores de qualidade da fbrica e a insatisfao do cliente. Aes estas tomadas: Ajuste do procedimento/processo de montagem do friso, e abertura de ponto de

    retrabalho se necessrio; Verificao 100% pelo operador e nos portais 502 e FINISH;

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    Inspeo 100% do posicionamento em Y do clipe azul no teto panormico; (realizada por uma empresa terceirizada) com utilizao de um gabarito mostrado na Figura 7.

    Figura 7: Gabarito de inspeo do posicionamento do clipe azul Fonte: Intranet Mercedes-Benz

    Juntamente com a inspeo/correo do posicionamento do clipe azul, fez-se a checagem de 2 lotes de teto panormico para verificao deste posicionamento. Uma vez implementadas estas aes, a falha foi impedida de seguir adiante na linha de produo, comprovando a eficcia com o no evidenciamento de novas ocorrncias.

    At este ponto, os dois primeiros passos do PSP, identificao do problema e implementao de ao de conteno foram realizados. Fez-se o levantamento estatstico das falhas (Tabela 1) na principal auditoria de produto (CPA) at o dia em que foram tomadas as aes de conteno e tomou-se um ponto de corte (chassi de corte).

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    Tabela 1: Levantamento estatstico auditoria CPA. Fonte: Intranet Mercedes-Benz

    4.3 TERCEIRO PASSO: IDENTIFICAO E REGISTRO DA FALHA

    A terceira etapa do PSP, identificao clara da falha e registro da mesma, foi realizada aps a conteno ter sido feita. Toda a identificao e o registro da falha foram realizados de modo padronizado, na intranet da empresa de modo que todos os envolvidos possam ficar sabendo do ocorrido.

    4.4 QUARTO PASSO: IDENTIFICAO DA CAUSA RAIZ DA FALHA

    Analisou-se minuciosamente a falha, demonstrando-se quais os aspectos que no estavam compatveis com o especificado/padro Para se encontrar a(s) causa(s) raiz da falha, o quarto passo do processo de soluo de problemas

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    estudado, formou-se um Grupo Interdisciplinar (GI), que contou com colaboradores da montagem bruta, engenharia e qualidade, metrologia e montagem final.

    Analisou-se, atravs de um sistema computadorizado (Catia), o dimensional da carroaria para se ter certeza de que os carros no estavam chegando com deformaes na regio de montagem e se a montabilidade perfeita do friso possvel, como visto na Figura 8. Tanto o teste dimensional quanto o de montabilidade obtiveram resultado positivo.

    Figura 8: Teste de montabilidade computadorizado comparado ao real. Fonte: Intranet Mercedes-Benz

    4.5 QUINTO PASSO: PLANEJAMENTO DE AES CORRETIVAS

    Assegurou-se a seqncia de montagem atravs de uma Lio de nico Ponto (LUP) (Figura 9), um Alerta da Qualidade, objetivando instruir aos montadores quais os pontos que devem ser checados durante o procedimento de montagem, focando suas atenes no encaixe do clipe azul com o recorte do friso e aps o trmino da montagem, conferir o alinhamento do friso com o teto e do friso com a carroaria.

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    Figura 9: LUP/Alerta da Qualidade. Fonte: Intranet Mercedes-Benz

    Outro problema encontrado foi a nomenclatura utilizada pelos auditores e colaboradores dos sensores de qualidade, que utilizavam nomes como assentamento deficiente, friso deslocado, friso amassado, falta componente entre outros para o mesmo problema de assentamento deficiente. Padronizou-se a nomenclatura para cada tipo de falha passvel de se encontrar e evitou-se o aparecimento de outros frisos com assentamento deficiente frente a outras falhas e vice versa.

    Quadro 12: Diagrama de Ishikawa Fonte: O Autor

    A partir destas aes de anlise teve-se condies de se encontrar as causas raiz:

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    Posicionamento do clipe azul no teto panormico; Processo de encaixe do friso no clipe azul.

    4.6 SEXTO PASSO: IMPLEMENTAO DE AES CORRETIVAS

    De acordo com a sexta etapa do procedimento do PSP, para correo das causas foram tomadas 2 aes: correo do processo do fornecedor para ajuste do posicionamento do clipe azul em Y; e, reorientao dos montadores para focarem a montagem no encaixe do friso com o clipe azul (LUP).

    4.7 STIMO PASSO: VERIFICAO DA EFICCIA DAS AES CORRETIVAS

    Para controlar a eficcia das aes corretivas, o stimo passo do mtodo estudado, acompanhou-se o processo por 4 semanas e no foi constatada a recorrncia da falha, de acordo com a Tabela 2, indicando o sucesso das aes tomadas.

    Verifica-se na tabela 2 que aps o final do ms de junho, quando foram feitas as aes de conteno, no h novas ocorrncias da falha.

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    Tabela 2: Levantamento estatstico aps aes corretivas. Fonte: Intranet Mercedes-Benz

    Todos os passos de anlise, correo e implementao e verificao de aes foram documentados e registrados de acordo com o exigido pelo Sistema de Gesto Integrada da empresa. Padronizou-se a adequao da seqncia de montagem com a ateno voltada para o encaixe friso com o clipe azul bem como o processo de posicionamento do clipe no fornecedor.

    4.8 OITAVO PASSO: MODIFICAR AS ESPECIFICAES/PADRES (CASO NECESSRIO), DOCUMENTAR E RELATAR LIES APRENDIDAS

    Na ltima etapa do PSP, baseado no 8D, Lies Apendidas (Lessons Learned), teve-se os seguintes pontos: Observar e entender o processo de montagem; Estudar todas as variveis pertinentes ao processo a ser otimizado;

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    Estar sempre em contato com os montadores, auxiliando a compreenso das instrues e identificando as dificuldades apresentadas;

    Buscar a integrao de colaboradores de diferentes reas para a anlise e melhoria dos processos; Ex.: Grupo Inter-Disciplinar;

    Buscar incessantemente a melhoria contnua dos processos.

    4.9 CONCLUSO DA EFETIVIDADE DE UTILIZAO DO PSP

    Diante do estudo de caso descrito neste captulo, compreende-se que a Metodologia de Anlise e Melhoria do Processo proposta foi eficaz para a soluo de problemas.

    O PSP, a metodologia utilizada, foi escolhido em funo de haver a conteno imediata da falha logo no incio da metodologia, evitando o alastramento da no-conformidade, demonstrando ser uma eficiente ferramenta de soluo de problemas uma vez que todo o percurso de soluo, quando atendido perfeitamente, do recebimento da reclamao ao ponto de se lanar as lies aprendidas, passando pela anlise do problema, encontra a causa raiz e chega a uma soluo para a falha. Deve-se ressaltar a efetividade no planejamento das aes que resultam em solues viveis e de consenso de todos os envolvidos.

    A fim de se evitar a ocorrncia um nmero maior de possveis falhas, uma vez encontrada uma falha grave, dever-se-ia relacionar a falha trabalhada com outras falhas que seriam passveis de ocorrer na presena da falha trabalhada. Por exemplo, no caso estudado, se poderia relacionar o assentamento deficiente com possveis rudos de vento ou infiltraes na regio do friso. uma forma de que, na ocorrncia de uma falha grave, j se tenha uma srie de falhas anteriormente ocorridas, com os PSP detalhados e prontos no sistema como banco de dados para resoluo rpida e eficiente de falhas.

    Diante do estudo de caso descrito neste captulo, compreende-se que a Metodologia de Anlise e Melhoria do Processo proposta foi eficaz para a soluo de problemas. Talvez, algum que tivesse apenas lido o Relatrio Final, sem ter participado de todas as etapas do trabalho, poderia imaginar que muito fcil chegar causa-raiz do problema. Porm, s podem ser consideradas desta forma, quando resultam de um rduo trabalho de equipe na estruturao do problema

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    tornando-o claro. Isso comprova porque a clareza realmente um critrio de avaliao importante para uma MAMP.

    Quando se trata de um problema envolvendo Cliente e Fornecedor, nem sempre simples se chegar a uma nica causa. Isto pode ser agravado por inmeros motivos por ambas as partes.

    Antes da aplicao da metodologia proposta, havia sido feita uma srie de testes e investigaes a partir de uma metodologia mais aberta (PSP), sem alcanar os objetivos. Como foi possvel perceber, sem o auxilio das ferramentas da qualidade e da metodologia proposta, dificilmente se conseguiria identificar, analisar e controlar o problema de forma eficaz. Logo, essencial o critrio Instrumental nas MAMP, onde ele determina uma forma correta de utilizao das tcnicas e ferramentas da qualidade.

    Assim, no caso apresentado, buscou-se mostrar a eficincia da metodologia proposta, pois antes havia uma freqncia de falha 3/10 carros e na concluso do trabalho passou-se a ter zero falha por veculo auditado.

    Outro aspecto importante para o sucesso da metodologia proposta foi o trabalho em equipe, a motivao, a seriedade, o compromisso e a experincia tcnica, que levou seus membros a superarem os desafios no decorrer do trabalho.

    Fica entendido que, ao buscar a excelncia em processos, servios e produtos, essencial para uma empresa que a utilizao de ferramentas da qualidade e metodologias seja feita de forma adequada, pois so importantes para melhoria dos processos. Conclui-se que o critrio adaptabilidade importante nas MAMP, porque ele determina que as metodologias sejam adaptada a cada situao problema e a qualquer processo.

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    5 CONSIDERAES FINAIS

    O presente trabalho atingiu o objetivo de apresentar a aplicao do uso do mtodo de soluo de problemas denominado Processo de Soluo de Problemas (PSP) atravs de um caso de soluo de problemas desenvolvido em uma empresa automobilstica.

    Durante o desenvolvimento do PSP, teve-se como dificuldade a falta de conhecimento de ferramentas da qualidade por parte de alguns colaboradores envolvidos na soluo de problemas fazendo com que o tempo demandado para atingir a causa raiz seja mais elevado; encontrou-se certa resistncia por parte dos diferentes departamentos da empresa envolvidos na produo em acatar a autoria falha.

    Para avaliar a metodologia escolhida, esta foi aplicada em um processo onde o autor estagiava. Pode-se concluir que a utilizao da metodologia promoveu a soluo de uma falha no processo. Sob este aspecto, a metodologia aplicada logrou sucesso tambm quanto ao alcance das metas gerenciais.

    Esta melhoria se refletiu diretamente nos indicadores da auditoria de produto acabado, CPA, e, como conseqncia, favoreceu uma melhor avaliao da qualidade dos veculos em funo da falha no ser mais observada, alm da reduo dos custos de retrabalho e refugo de peas.

    De forma ideal, todos os veculos produzidos deveriam no ter nenhum problema de qualidade. Contudo, no sendo possvel, os problemas identificados precisam ser resolvidos de modo gil e em sua causa-raiz, tornando a soluo do problema definitiva.

    importante que o desenvolvedor da metodologia tenha bons conhecimentos do sistema produtivo visando maior facilidade na anlise do problema. Vale ressaltar ainda que quanto mais pessoas com diferentes focos do processo estiverem envolvidas buscando solues para os problemas surgidos, maior ser a facilidade de trabalhar com as tcnicas e ferramentas da qualidade exigidas pela Metodologia de Anlise e Melhoria do Processo.

    Listam-se, ainda, algumas sugestes para trabalhos futuros: Analisar outros casos na Indstria Automobilstica, para reforar a eficincia da metodologia;

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    Testar a metodologia em empresas de diferentes perfis. Isso permitiria testar a metodologia em outros ambientes e, caso necessrio, promover adaptaes pertinentes aos setores testados; Testar a utilizao da metodologia de uma maneira mais abrangente, ampliando sua aplicao a diferentes processos, tanto operacionais como administrativos, de forma a verificar sua adequao a novas situaes, o que possibilitar analisar sua adequao a diferentes situaes; Testar outras metodologias de soluo de problemas e comparar os resultados alcanados.

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    REFERNCIAS

    ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, NBR 5462 Confiabilidade e Mantenabilidade, Rio de Janeiro, 1994.

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    CANO, I.S. Gerenciamento estratgico e polticas de execuo melhoria dos processos. So Paulo, 2006.

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    Manual ISO/TS 16949. Disponvel em Acesso em 02/10/09.

  • 52

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    NEVES S., Joo Alberto. Apostila da Metodologia de Anlise e Melhoria de

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    PETERS, T. Disponvel em < http://www.tompeters.com>. Acesso em 25/09/09.

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    VDA 6.3 (Verband Der Automobilindustrie). Gerenciamento do Sistema da Qualidade na Indstria Automobilstica: Auditoria do Processo. So Paulo: Instituto da Qualidade Automotiva, 1998.

  • 53

    ANEXO termo de autenticidade

    UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA FACULDADE DE ENGENHARIA

    TERMO DE DECLARAO DE AUTENTICIDADE DE AUTORIA

    Declaro, sob as penas da lei e para os devidos fins, junto Universidade Federal de Juiz de Fora, que meu Trabalho de Concluso de Curso do Curso de Graduao em Engenharia de Produo original, de minha nica e exclusiva autoria. E no se trata de cpia integral ou parcial de textos e trabalhos de autoria de outrem, seja em formato de papel, eletrnico, digital, udio-visual ou qualquer outro meio. Declaro ainda ter total conhecimento e compreenso do que considerado plgio, no apenas a cpia integral do trabalho, mas tambm de parte dele, inclusive de artigos e/ou pargrafos, sem citao do autor ou de sua fonte. Declaro, por fim, ter total conhecimento e compreenso das punies decorrentes da prtica de plgio, atravs das sanes civis previstas na lei do direito autoral1 e criminais previstas no Cdigo Penal2, alm das cominaes administrativas e acadmicas que podero resultar em reprovao no Trabalho de Concluso de Curso.

    Juiz de Fora, _____ de _______________ de 2010.

    _______________________________________ ________________________

    NOME LEGVEL DO ALUNO (A) MATRCULA

    _______________________________________ ________________________

    ASSINATURA CPF

    1 LEI N 9.610, DE 19 DE FEVEREIRO DE 1998. Altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d outras providncias. 2 Art. 184. Violar direitos de autor e os que lhe so conexos: Pena deteno, de 3 (trs) meses a 1 (um) ano, ou multa.