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TÉCNICAS DE
NEGOCIAÇÃO
A negociação baseada em
princípios: método do Programa
de Negociação de Harvard
Mauricio Morais Tonin
Procurador do Município
de São Paulo
Bacharel, Mestre e Doutor
em Direito pela USP
Mediador de conflitos
22/10/19
Material em parte fornecido pelo
procurador municipal
Dr. José Roberto Strang Xavier Filho
OBJETIVOS
Apresentar o conceito de negociação baseada em princípios ou
negociação colaborativa, segundo o Programa de Negociação de
Harvard
Expor quais são as etapas do processo e suas principais fases
Introduzir algumas das ferramentas que poderão ser utilizadas
para a realização de negociações eficientes e eficazes
O que é negociação?
O que é negociação?
A negociação é um meio básico de conseguir as coisas
que você deseja de outras pessoas. É uma comunicação
de ida e volta, concebida para que se chegue a um
acordo quando você e a outra parte têm tanto interesses
em comum quanto divergências
O que é negociação?
Podemos negociar para fechar um negócio ou para
resolver um conflito
O que é conflito?
O que é conflito?
Conflito é dissenso, que está latente ou manifestado
numa disputa
É fenômeno inerente às relações humanas
Como as pessoas resolvem os conflitos?
MMT
Conflitos Há 3 maneiras de resolver conflitos:
1. Conciliar os interesses das partes (interesses)
2. Determinar quem tem razão (direitos)
3. Determinar quem é o mais poderoso (poder)
MMT
Conflitos
A conciliação de interesses tende a produzir um nível mais
elevado de satisfação com os resultados do que a
determinação dos direitos ou do poder
MMT
Conflitos
Todos os processos de resolução de conflitos acarretam
custos:
Tempo
Dinheiro
Energia emocional despendida
Recursos gastos e destruídos
Oportunidades perdidas
MMT
Conflitos
No Brasil, tramitam mais de 100 milhões de processos por
ano no Poder Judiciário
Apenas 12% deles são resolvidos por acordo
Há mais de 1 milhão de advogados no Brasil, com a cultura
do litígio enraizada desde os bancos da faculdade
MMT
Conflitos
É preciso mudar a forma de negociar para fechar negócios,
conseguir acordos e pacificar conflitos!
MMT
O que é negociação?
concepção mais comum:
BARGANHAR!
O que é negociação? concepção mais comum:
Compradora: quanto você quer
por este tecido?
Vendedor: É uma bela e rara
peça. Custa $75,00
Compradora: Muito caro. Veja,
está desgastado. Pago $15,00
Minha senhora, podemos fazer
um desconto. $60,00
Posso chegar a $25,00, no
máximo!
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O que é negociação?
modo comum:
NEGOCIAR A PARTIR DE POSIÇÕES
Estória das crianças e a laranja
O que é negociação?
concepção mais comum:
1. Tomar posição (extremada)
2. Fazer oferta
3. Ameaçar sair
4. Fazer nova oferta
1. Tomar posição (extremada)
2. Fazer oferta
3. Ameaçar sair
4. Fazer nova oferta
Lado
A
Lado
B
Divisão:
nem para
um lado,
nem para o
outro
Modo comum: formas comuns de avaliar resultado
HOUVE ACORDO
NÃO HOUVE DISPUTA
RESULTADO JUSTO
VITÓRIA
“ O Outro cedeu mais do que a gente!”
Modo comum: negociar a partir de posições
MAS QUAIS OS PROBLEMAS?
Modo comum:
negociar a partir de posições
Resultados não satisfatórios
Quanto mais se insiste em uma posição, mais o (ego do)
negociador se identifica com ela
Dano ao relacionamento
Negociar a partir de posições
Ex: negociações em curso entre EUA e Coreia do Norte.
Posições: continuar X interromper programa nuclear
O que se quer obter?
EUA
Coreia do Norte
Desnuclearização da península Intimidar potenciais invasores
Proteção à Coreia do Sul e ao
Japão
Reconhecimento internacional
Melhoria das condições de vida
do povo norte-coreano
Fim das sanções econômicas e
fornecimento de alimentos
Democratização Redução ou fim dos exercícios
militares conjuntos
Modo comum
Negociar a partir de posições
Processo ineficiente
Outro modo comum de negociar:
O MODO AFÁVEL (OU GENTIL): CEDER
EM FAVOR DO RELACIONAMENTO OU
PARA SER AMIGÁVEL
Modos mais comuns: negociar a partir de posições e ser afável
AFÁVEL DIFÍCIL
Partes são amigas ou familiares Partes são adversárias
Objetivo é acordo Objetivo é vitória
Ceder/fazer concessões para
cultivar relacionamento
Exigir concessões como condição para o
relacionamento
Ser leve com as pessoas e os
problemas
Ser duro com as pessoas e os problemas
Confiar no Outro Desconfiar do Outro
Mudar facilmente de posição Aferrar-se à posição
Revelar linha de base Ludibriar quanto à linha de base
Aceitar perdas em prol do acordo Exigir ganhos para o acordo
Buscar uma única saída, a que será
aceita
Buscar uma única saída, a que será
aceita
Ceder à pressão Fazer pressão
Fonte: Getting To Yes
Negociação: o modo Harvard
O Programa de Negociação de
Harvard é um dos principais centros do
mundo no estudo e produção científica
sobre negociação.
Método da negociação baseada em
princípios ou colaborativa
Negociação: concepção do método Harvard
Processo pelo qual:
Duas ou mais partes
Interagem de modo mutuamente aceito
Para chegar a consenso
Sobre como satisfazer seus interesses, que podem ser conflitantes ou compatíveis
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Negociação baseada em princípios
A ideia da negociação colaborativa é deixar de lado
as posições das pessoas em conflito e concentrar
nos seus interesses.
Negociação baseada em princípios
MÉTODO:
1. Separe as pessoas do problema
2. Concentre-se nos interesses em jogo, não em posições
3. Crie uma variedade de possibilidades de ganho mútuo
4. Trabalhe com base em critérios objetivos
Separe as pessoas do problema
Pessoas
Conteúdo
Negociação
Separe as pessoas do problema
Pessoas
Conteúdo
Lide com os problemas das
pessoas sem misturá-los com
o problema do conteúdo
Não é necessário ceder para
manter o relacionamento
Não faça refém o relacionamento
para conseguir concessões
Separe as pessoas do problema
Pessoas
Conteúdo
1. Ajuste ou compreenda as percepções
2. Exprima abertamente emoções sem
culpar
3. Comunique-se de forma clara e
verdadeiramente bidirecional
Os “problemas de pessoas”
Separe as pessoas do
problema
1) Percepção
Coloque-se no lugar do Outro
Teste suas percepções. Avalie se não é
oportuno compartilhá-las, mas:
Resista à tentação de culpar
Fale sobre você, não sobre o Outro
Faça perguntas abertas
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2) Emoções
Separe as pessoas do problema
Permitir expressão
sem reagir
Reconhecer e prestar
atenção nas emoções
Conversar abertamente
sobre
3) Comunicação
Escute atenta e ativamente. Pergunte, repita,
demonstre que entendeu. “A concessão mais
simples é mostrar que escutou.”
Converse, não debata. Fale para ser
compreendido. A pessoa que você deseja
persuadir está sentada à sua frente.
Cuidado com a influência de terceiros. Ex:
imprensa, grupo interessado.
Reduza o número de participantes. Grandes
decisões foram tomadas em negociações a
portas fechadas entre duas partes apenas.
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Separe as pessoas do problema
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Negociação baseada em princípios
1. separe as pessoas do problema;
2. concentre-se nos interesses em jogo, não nas
posições das partes;
3. crie uma variedade de possibilidades de ganho
mútuo antes de decidir o que fazer;
4. insista em que o resultado tenha por base critérios
objetivos
Concentre-se nos interesses
Os interesses definem o problema
Interesses
Necessidades, preocupações,
objetivos, desejos e receios que
motivam alguém a entrar em uma
negociação.
São a medida do sucesso do
resultado.
Há várias formas de satisfazê-los.
Não é preciso apegar-se a uma
determinada posição.
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Concentre-se nos
interesses
Interesses
Por trás das posições, pode haver
interesses em comum ou, pelo
menos, compatíveis
Ex: a estória da laranja
Ex: locador e inquilino desejam
estabilidade, imóvel em bom estado e
relacionamento amistoso
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Como identificar interesses
Pergunte:
Por quê?
Por que
não?
Concentre-se nos interesses
Pergunte:
Quais
interesses
motivam a
posição do
Outro?
Quais
interesses
impedem o
Outro de
aceitar a
minha
posição?
Concentre-se nos interesses
Bem-estar financeiro?
Segurança?
Respeito?
Reconhecimento?
Pertencimento?
Autonomia?
Concentre-se nos interesses
Tangíveis e intangíveis
Reputação?
Apoio ou crítica do grupo?
Curto prazo e longo prazo?
Precedente?
Consistente com princípios e práticas?
Posso esperar?
Concentre-se nos interesses
Dica:
Faça uma lista
Listar separadamente os vários interesses de cada lado, em uma
ordem estimada de importância, pode ajudar
Negociação baseada em princípios
1. separe as pessoas do problema;
2. concentre-se nos interesses em jogo, não na
posição das partes;
3. crie uma variedade de possibilidades de
ganho mútuo antes de decidir o que fazer;
4. insista em que o resultado tenha por base
critérios objetivos
Crie uma variedade de opções de
ganho mútuo
Opções são as diferentes maneiras pelas quais pode se
atender os interesses de cada parte
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Crie uma variedade de opções de ganho mútuo
Erros comuns relacionados a se pensar em possibilidades
conclusões
prematuras Supor que o
jogo é
ganha/perde
Pensar que
o “bolo”
não
aumenta
Descartar
possibilidades
por supor que
serão rejeitadas
Pensar que Outro
se aproveitaria ou
não cooperaria
Supor ser inútil criar opções,
pois os ganhos são fixos e só
há um resultado possível
Pensar que
“resolver
problema
deles é
problema
deles”
Preocupar-se
apenas com seus
próprios interesses
imediatos
Crie uma variedade de opções de
ganho mútuo
Para se chegar a acordo que satisfaça o seu
interesse, é importante criar possibilidades
atraentes ao interesse da outra parte.
Crie uma variedade de opções de mútuo
ganho
O PROCESSO...
Separe criação de decisão
Primeiro invente. Depois decida.
“BRAINSTORMING”
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1.
• Defina o propósito
2.
• Escolha os participantes
3.
• Vá para ambiente informal que permita criatividade
4.
• Proíba críticas
Após o brainstorming
Destaque as ideias mais promissoras
Invente aperfeiçoamentos para elas
Estabeleça um prazo para avaliar as ideias e
decidir
Separe criação de decisão
Expanda o leque e busque opções de ganhos mútuos
Expanda o
leque e
busque
opções de
ganhos
mútuos
Interesses comuns
Interesses diferentes
Expanda o
leque e busque
opções de ganhos mútuos
Opções que atendam interesses comuns
Ex: o IPTU de uma fábrica em Município
do interior. O Prefeito quer aumentar o imposto.
A fábrica não quer pagar mais...
trazer novas empresas que aumentem
arrecadação
Opções que atendam interesses diferentes: algo que
é menos importante para um do que para o outro
Querer resolver X querer o crédito
Economizar agora X receber valor maior
Jogador prevê vitórias X clube não tão otimista
Torne a decisão do Outro mais fácil
Ponha-se no lugar da outra parte: com quem você
está lidando?
Ajude o Outro a te ajudar
Ex: acordo mais simples?
Ex: que dependa da aceitação de menos gente?
Ex: que dependa menos do Outro do que de
você?
Ex: mais fácil não começar do que parar ação
em curso
Formule opções vistas como legítimas, justas,
baseadas em precedente
Negociação baseada em princípios
1. separe as pessoas do problema;
2. concentre-se nos interesses em jogo, não
na posição das partes;
3. crie uma variedade de possibilidades de
ganho mútuo antes de decidir o que fazer;
4. insista em que o resultado tenha por base
critérios objetivos
Resultado com base em
critérios objetivos
Abordagem “ganha-ganha”, foco
em interesses e geração de
opções pode não funcionar para
todos os aspectos sob
negociação.
O que fazer?
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Resultado com base em critérios objetivos
Ao invés de negociar com base na vontade de cada
um (o que você quer X o que o Outro quer), recorra
a critérios para acertar as diferenças.
Dedique tempo a discutir critérios para se propor
soluções mutuamente reconhecidas, em vez de
gastar tempo defendendo posições.
Resultado com base em critérios objetivos
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Conteúdo:
Precedentes (acordos)
Normas (portarias, ABNT)
Jurisprudência
Lei de mercado
Procedimento justo:
Sorteio
Árbitro
Mediador
Resultado com base em critérios objetivos
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Use para demonstrar que busca
solução baseada em princípios
Use como escudo
contra pressão
Emocional ou apelo a
confiança
“Regras da casa”
Ameaças
Resultado com base em critérios
objetivos
Resultado final mais eficiente e legítimo, menos
vulnerável a questionamentos por terceiros ou a
tentativa de resolução por uma das partes.
Não ceda a pressão, mas não tenha vergonha
de ceder a critérios.
AFÁVEL / GENTIL DURO BASEADA EM PRINCÍPIOS
Os participantes são amigos Os participantes são adversários Os participantes são solucionadores de problemas
O objetivo é chegar a um acordo O objetivo é a vitória O objetivo é chegar a uma solução sensata, de forma eficiente e amigável
Faça concessões para cultivar o relacionamento
Demande concessões como pré-requisito do relacionamento
Separa as pessoas do problema
Seja afável com o problema e com as
pessoas Seja duro com o problema e com as
pessoas Seja afável com as pessoas e duro com o
problema
Confie nos outros Desconfie dos outros Continue a negociar, independentemente da confiança
Mude de posição com facilidade Aferre-se à sua posição Concentre-se em interesses, não em posições
Faça ofertas Faça ameaças Explore interesses
Deixe claro o resultado que espera Seja dúbio quanto ao resultado esperado Evite estabelecer um resultado
Aceite perdas unilaterais para chegar a um acordo
Demande ganhos unilaterais como pré-requisito para um acordo
Invente opções de ganhos mútuos
Busque uma resposta única: a que eles aceitarão
Busque uma resposta única: a que você aceitará
Desenvolva múltiplas opções para que se escolha uma: decida mais tarde
Insista em chegar a um acordo Insista em sua posição Insista em usar critérios objetivos
Tente evitar um concurso de vontades Tente vencer o concurso de vontades Tente chegar a um resultado baseado em padrões, independentemente de vontades
Ceda à pressão Faça pressão Argumente e esteja aberto ao debate: ceda a princípios, não à pressão
Negociação baseada em princípios: Os sete elementos
Alternativas
Interesses
Opções
Critérios
Comunicação
Relacionamento
Compromisso
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Como trazer o Outro para a negociação colaborativa?
O que você pode
fazer
O que o Outro está
fazendo
O que um terceiro
pode fazer
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O que você
pode fazer
Seguir o método!
USE
O que o Outro
está fazendo?
Redirecione a força
do Outro para o
problema
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Use a negociação jiu-jítsu
O que o outro está fazendo?
Se estiver afirmando posição
Não a rejeite ou critique
Tome como tentativa de atender
interesses
Trate como se fosse mais uma opção
Procure explorar os interesses que
estão por trás
Pergunte:
“Corrija-me se eu estiver errado...”. “Deixe-me ver
se entendi.”
“O que você acha que vai acontecer se eu aceitar
nesses termos?”
“Qual o fundamento para o que você propõe?”
“Deixe-me mostrar por que estou tendo
dificuldade em concordar...”
O que o outro está fazendo?
Se estiver atacando suas ideias
Trate como ataque direcionado ao
problema, não a você
Fique curioso em saber o que está
errado e examine as críticas
Procure descobrir que interesses
revelam
Pergunte ou diga:
“Entendo sua preocupação.”
“Que interesses você percebe que minha
proposta não atende?”
“O que você faria no meu lugar?”
“Posso conferir com você se estou vendo a
situação corretamente?”
“Eu gostaria de resolver essa questão de
forma objetiva e mutuamente justa.”
“Uma outra opção seria...”
“Se a gente não chegar a consenso, vamos…”
O que o outro está fazendo?
Se estiver atacando sua pessoa.
Resista à tentação de reagir.
Permita que se acalme.
Redirecione a atenção de volta ao
problema.
Use o silêncio.
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Comunicação
Foco no mérito
Separar pessoa do problema
O que um terceiro pode fazer?
Chame um mediador
Capacitado para focar a
discussão nos interesses,
incentivar as partes a pensar
em opções de ganho mútuo e
a trabalhar com critérios
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SIM, MAS E SE...
O Outro: For mais poderoso? Usar táticas traiçoeiras?
Se o Outro for
mais poderoso
O método não
garante êxito
Como saber se o Outro é mais
poderoso?
O que o Outro tem que eu preciso e quero?
O que o Outro pode fazer contra mim se não houver
acordo?
Que alternativas eu tenho a entrar na negociação ou fazer
acordo?
Como saber se Eu sou mais poderoso?
O que eu tenho que o Outro precisa e quer?
O que eu posso fazer contra o Outro se não houver
acordo?
Que alternativas o Outro tem a entrar na negociação ou
fazer acordo?
Poder na negociação
“O poder na negociação vem daquilo que cada
lado pode fazer para e contra o outro, não
daquilo que cada lado pode fazer comparado
com o outro.”
(Robert S. Adler & Elliot M. Silverstein, When David Meets Goliah: Dealing
with power differentials in Negotiations, 5 Harvard Negotiation Law Review,
1, p. 21 (2000))
O que fazer?
PROTEGER-SE
APROVEITAR AO MÁXIMO
O QUE VOCÊ JÁ TEM
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Proteger-se:
concepção mais comum
A LINHA DE BASE
R$ 200,00
Linha de base: há vantagens?
Fortalece contra pressão ou tentação de
concordar.
Evita acordo de que depois você se
arrependerá.
Mantém coeso o grupo.
Linha de base: quais os problemas?
É uma posição, firmada cedo demais.
Inibe a criação de opções: é inflexível.
É provavelmente aleatória: não reflete
interesses.
Proteger-se:
qual a alternativa?
A “Melhor Alternativa ao
Acordo Negociado”
(“BATNA”)
Proteger-se:
qual a alternativa?
A “Melhor Alternativa ao Acordo
Negociado” (“BATNA”)
A máxima “mais vale um mau acordo que uma boa
demanda” não conhece a BATNA!
A Melhor Alternativa ao Acordo
Você só entra em negociação se for
para conseguir algo que não
conseguiria sem negociar.
Mas se você não tivesse negociado
ou se não obtiver acordo, o que de
melhor poderia fazer ou ganhar?
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Melhor Alternativa ao Acordo
Negociado
Conhecê-la é se preparar. Não espere
para pensar nisso só se a negociação
não der certo.
Evita otimismo (ilusão de conjunto)
exagerado.
Evita pessimismo excessivo
(comprometer-se ou desejar o acordo
a qualquer custo).
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Explorar ao máximo a sua alternativa
O verdadeiro poder na negociação está em não
precisar entrar na negociação para satisfazer seus
interesses.
BATNA OFERTA
Explorar ao máximo a sua alternativa
“Quanto mais fácil e
alegremente você
puder se retirar de
uma negociação, mais
poderá influenciar seu
resultado”*.
Fonte: “Getting to Yes”
Desenvolva sua BATNA
1. Pense em tudo o que pode fazer se não houver acordo.
2. Aprimore as melhores ideias do que pode fazer.
3. Escolha o que exatamente fará.
4. Compare as ofertas e possibilidades de acordo com a
BATNA desenvolvida e escolhida.
5. Avalie revelar sua BATNA se ela for de fato atraente ou
forte.
Minha BATNA x a do Outro
Conheça a BATNA do Outro e faça o que estiver ao seu
alcance para torná-la menos atraente
OUTRO
EU
Prossegue com demissões Convoco greve
Inicia obras Consigo liminar
E se eu for o mais poderoso?
O Outro pode usar de táticas evasivas,
proteger-se em excesso.
O Outro pode recusar acordos que
poderiam ser favoráveis.
A tentação de usar o poder e conseguir
acordo que depois será rejeitado pelo
Outro é grande.
E se eu for o mais
poderoso? “Com grandes poderes, vêm grandes responsabilidades”.
(“Porque, a quem muito se deu, muito se exigirá.” (Lucas 12:48))
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E se o Outro
usar táticas
traiçoeiras?
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E se o Outro usar táticas traiçoeiras?
As manobras, táticas ou atitudes difíceis, ardilosas ou traiçoeiras nada
mais são do que um tipo de processo de negociação.
Quando o Outro as usa, na verdade está propondo que as regras do
jogo sejam as suas.
E se o Outro usar táticas traiçoeiras?
As mais comuns:
Ludibriar
Fazer pressão psicológica
Pressionar pela posição
Ludibriar sobre...
Fatos ou informações
Ex: qualidades do produto.
Autoridade ou poderes que tem para negociar
Intenção de honrar compromisso assumido
Pressão psicológica...
Situação estressante
Comentários maldosos
Agir desinteressadamente
“Bonzinho/Durão”
Ameaças
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CC
BY
Pressão pela posição...
Recusar-se a negociar
Fazer demandas muito altas
Aumentar demandas
Adiar para aumentar pressão
Assumir posições irreversíveis
“Pegar ou largar”
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Como as táticas traiçoeiras nos impactam?
Fazem-nos perder o controle
Mexem com nossa
autoimagem
Ativam mecanismos de
defesa ou reação
Reduzem nossa visão sobre
o jogo
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Reações comuns
Render-se ou deixar passar
Entrar no jogo (e tentar ser melhor)
Abandonar a negociação This Photo by Unknown Author is
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Como se preparar?
Conheça a si mesmo
Vá para a “galeria”
Ponha-se no lugar do Outro
E como reagir?
1. Identifique o jogo
2. Negocie sobre o processo
3. Considere mudar seu interlocutor
Identifique o jogo (name the game)
“Posso estar enganado, mas me
parece que...”
“Do jeito que você está agindo,
sinto-me...” This Photo by Unknown
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Negocie sobre o processo
1. Separe as pessoas do problema
2. Concentre-se nos interesses em jogo
3. Crie uma variedade de opções de ganho mútuo
4. Trabalhe com base em critérios objetivos
Ludibriar sobre...
Fatos ou informações Cheque o crédito
Autoridade ou poderes Mantenha o acordo em aberto
Intenção de honrar compromisso Construa garantias
Pressão psicológica...
Situação estressante
Peça mudança
Comentários maldosos
Agir desinteressadamente
Mostre que identificou
“Bonzinho/Durão”
Trate-os do mesmo modo
Ameaças
Ignore ou não dê importância;
Insista em princípios
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nse
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nd
er
CC
BY
Pressão pela posição... Recusar-se a negociar
Procure entender o porquê e pense em
alternativas
Fazer demandas muito altas
Aumentar demandas
Procure explorar os interesses
Adiar para aumentar pressão
Justifique prazos com critérios
Assumir posições irreversíveis
“Pegar ou largar”
Não dê importância e insista em princípios,
para que o outro possa recuar
Se nada der certo...
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Considere mudar o interlocutor ou trazer mais gente
Considere ajuda de terceiro
Ou, recorra à sua BATNA e...
Retire-se. O
Outro poderá
voltar...
Não ceda, senão a princípios
Bibliografia sugerida
Roger Fisher, William Ury (e Bruce Patton para a edição
revista) “Como chegar ao SIM – como negociar acordos
sem fazer concessões”, Solomon Editores ou Editora
Sextante
