Tecnicas de Negociação

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Tcnicus de Negociudo S5niu Reginu de Mesquitu urone Pio de Joneiro Z003 Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 2 APRESENTAO Comquefreqncianegociamos?Parasurpresademuitaspessoas,que costumamresponderraramenteoununca,arespostacorretasempre.Todos somosnegociadores,desdeosnossosprimeirosmomentos.Utilizamosa comunicaoverbaleno-verbalparareivindicarmososrecursoseaesdas pessoasprximasquepossamsatisfazernossasnecessidadesimediatase carncias.Desdeainfncia,passandopelaadolescnciaeataidadeadulta, canalizamosenergiaparaternossasnecessidadesatendidas.Oquemudaa forma como manifestamos nossas reivindicaes. Semprequeaspessoastrocamidiascomaintenodealterar relacionamentos,semprequedeliberamsobreumacordo,estonegociando,de acordo com Gerard I. Nierenberg, autor de The Art of Negotiating. Apresenteapostilatratadaartedenegociareapresentatcnicasque poderoajudaroleitora identificar as situaes de conflito, a conhecer as bases dopodereaencaminharnegociaesvisandoaobtenodemelhoressolues paraaorganizao,suasparceriasealianas.Tambmsotratadasquestes comoosfatorescondicionantesdeumanegociao,atica,asqualidadese caractersticas do negociador, os aspectos estruturais da negociao e os passos aplicados no processo. Porfim,estetrabalhodestina-seaosalunosdadisciplinaTcnicasde Negociao,integrantedocursodegraduaoemGestodeComrcioExterior daEscolaSuperiorCndidoMendeseapoia-senaleituradediversostextose livros constantes da bibliografia referenciada aos alunos. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 3 NDICE APRESENTAO Parte I Em torno da mesa 1.O ambiente.................................................................................................... 4 2.Histrico........................................................................................................ 53.Fatores condicionantes................................................................................. 6 4.Conceito de negociao................................................................................ 7 5.tica em negociao..................................................................................... 8 6.Aprendendo a negociar................................................................................. 9 Parte II Qualidades e caractersticas do negociador 1.Habilidades de questionamento...................................................................13 2.Capacidade de saber ouvir..........................................................................16 3.Comportamento no-verbal.........................................................................20 4.Teste: Voc bom negociador?................................................................. 24 Parte III O processo de negociao 1.Elementos essenciais: tempo, informao e poder.................................... 26 2.Planejamento, execuo e controle............................................................ 30 Parte IV Os passos da Negociao 1.Abordagem.................................................................................................. 32 2.Argumentao............................................................................................. 36 3.Superao de objees.............................................................................. 38 4.Acordo......................................................................................................... 40 5.Reforo........................................................................................................ 42 6.Reabordagem............................................................................................. 47 CONCLUSO.........................................................................................................49 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................50 Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 4 Parte I EMTORNO DA MESA 1. O ambiente OingressonosculoXXIapresentou-nosumambientedemudanase turbulncia, em que a incerteza presena constante para todas as organizaes em seus processos de tomada de deciso, gerando uma interdependncia jamais vistaentreasreaseaspessoasquenelasatuam.Essainterdependncia objetivafavorecerainteraoentreorganizaes,indivduosegrupos,emum contexto cada vez mais diversificado de relaes de trabalho. Espera-sedoexecutivo que dever conduzir as organizaes do futuro, as seguintes qualidades: a)ter uma viso estratgica; b)preocupar-se com a administrao dos Recursos Humanos; c)ser um permanente Negociador na resoluo de conflitos. (Fontes:EstudodaColumbiaUniversityGraduateSchoolof Business e Korn/Ferry International) Nessesambientesdeelevadainterdependncia,acolaboraoea construodeprocessosparticipativossocaractersticasbsicasnecessrias execuodetarefaseobtenoderesultados,umavezquegrandea possibilidade de ocorrerem conflitos. Osconflitospodemterumacargadesmotivadoraedestrutivadentrodas organizaesenasrelaescomosagentesdoambienteexterno.Abordagens inadequadasnotratodessesconflitospodemagrav-los,damesmaformaque podemsetornarfatoresdeinovaoecriatividadeseadequadamentetratados. Perceberossintomasnassituaesdeconflito,conhecerasbasesdopoder existente e encaminhar negociaes so habilidades necessrias aos profissionais que querem se harmonizar com esses tempos de incerteza e descontinuidade. Assim,enquantoosconflitosocorremnaturalmente,porforade divergnciasnaturaisentreaspessoas,anegociaoresultadeumaao deliberada,emquesebuscaumaposiodeequilbrio.Ograndedesafio conviverconstrutivamentecomasenergiasdaspartesenvolvidasebuscar encontrar acordos. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 5 2. Histrico Sete marcos histricos podem ser considerados como fundamentais para o desenvolvimento de novos ciclos relacionados forma de se negociar: pr-histria antigidade oriental antigidade ocidental idade mdia revoluo industrial mundo polarizado interdependncia global Operododapr-histriaselocalizanotempoentreoaparecimentodo homemeosurgimentodaescrita.Naquelapocaohomemaprendeuausaro fogo,adomesticarosanimaiseaproduzirseusprpriosalimentos.Aprendeua utilizar a linguagem como meio de comunicao, a manifestar seus sentimentos e emoes atravs da pintura e da cermica e a organizar-se em grupos. Transformaesgeolgicaseclimticaslevaramosriosatransbordare fertilizandosuasmargensepermitindoocultivo.Aosemearecolher,ohomem realizavaumadasmaisimportantesrevolues:arevoluoagrcola.Atravsda agriculturaedacriaodegado,ohomemtornou-sesedentrio,fixando-seem um territrio. Gerou excedentes alimentares que precisavam ser armazenados. Surgiram os cls grupos de famlias de mesma descendncia. Os grupos organizaram-seemaldeias,atravsdealianas,emumsistemacomunitrio primitivo. O poder individual, a princpio, e o poder grupal, posteriormente, eram fontes de manuteno da sobrevivncia. Devido ao crescimento populacional e meios de produo insuficientes para sustentarosurtodemogrfico,assimcomoalimitaodeterritriosfrteis, alteraram-seasrelaessociais.Surgeaescassezcomoumfatorde desintegraoeumadascausasbsicasdecompetioedeocorrnciade conflitos. Adivisodeterrastrouxe a propriedade privada, territrio conquistado na maioriadasvezespelousodafora,cujocontroleasseguravaaosseus detentores o poder. Para mant-lo, os indivduos faziam uso de diversos tipos de dissuaso. Por meio do poder, os mais fortes ficavam com as melhores partes da terra.Surgemasdisparidadessociais,eoscls,unidospornecessidades compartilhadasdesobrevivncia,faziamalianas,comoobjetivotantode preservarosterritriosameaadosquantodeempreendernovasconquistas.As alianasmaisduradourastornaram-setribos;destasformaram-secidadese, finalmente, estados. Alguns destes estados tornaram-se potncias. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 6 Osgrandesguerreiros,oschefes,osreisfortalecemseupoderedeseu poderpessoalsurgeaautoridadeparaestabelecersuasprpriasregras.Foram concedidosdiferentestiposdeautonomia,utilizando-seargumentosparaobter-se o consentimento da outra parte, sendo os mais freqentes, o uso de ameaas, sanes, retaliao e destruio. AofinaldoperodoNeoltico,entreosanos5.000e4.000a.C.,ohomem comeouafundirmetais,nascendoametalurgia,terminandoaIdadedaPedra. Coma invenoda escrita iniciou-se o perodo da histria chamada Idade Antiga ouPerododasCivilizaes:asantigascivilizaesorientaiseocidentais,que formaramabasedopensamentoedaculturadospasesdaatualidade, influenciandoaformacomohoje,povos,raasetambmorganizaese indivduos diferentes negociam. 3. Fatores condicionantes Diversosfatorescondicionantes,comoosculturais,geo-econmicos, ideolgicos,lingsticosereligiososinfluenciamomododepensareagirdos indivduos.Estesfatorescondicionantespodemserpercebidosnamaneiracomo os povos de cada cultura: abordamosconflitosenegociam,eosprocessosbaseadosnosquais raciocinam alguns mais metodicamente, outros mais emocionalmente; aformacomopercebemosfatosalgunscomumaticamaismateriale utilitarista, outros mais espiritual e humanista; aformacomoutilizamotempoalgunsmaisimpulsivos,outrosmais reflexivos e ponderados; aformacomomanifestamsuasposiesalgunsmaisradicaise polarizadores,outrosconciliadores,transigentesepragmticos;alguns objetivos e diretos, outros evasivos ou dispersivos; aformacomoabordameotempodedicadoacadaetapadoprocesso algunsdeformamaisritualsticaeestruturada,outrosdeformamais informal e at aleatria. preciso aprender a perceber, sempre. Diferenas de percepo esto entre as causas primrias de conflitos. As percepes so sempre objeto de negociao. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 7 4. Conceito de negociao ApalavraNEGOCIAO,quesiginificaaaoderealizarnegcios,vem dolatimnegotio,anegaodocio.Significaumaatividadedeliberadamente produtiva,ociofecundo,equedeveproduzir,almdebonsresultados, tambm satisfao. Como conceito de negociao, e segundo David Berlew1, adotamos que: Negociao um PROCESSO em que duas ou mais PARTES, comINTERESSEScomunseantagnicos,serenempara CONFRONTAREDISCUTIRpropostasexplcitascomo objetivo de alcanarem um ACORDO. Negociaoumprocesso,poisocorrenotempo,estandoassociadoao passado(planejamento),presente(execuo)efuturo(controle);umprocesso que se origina de uma situao anterior de divergncia e espera posicionar-se no futuroemumasituaodeconvergncia,representando,portanto,movimento.O processodenegociaocomeacomoreconhecimentodaspartes,deuma situaofuturadaqualelaspoderosebeneficiarsechegaremaumacordo (tendo ganhos e evitando/minimizando perdas). Apalavrapartesrelaciona-seaindivduosougruposcomsuficiente autonomia e delegao para fazer concesses, mover-se em suas posies, para fazer e implementar acordos. Cominteressescomunseantagnicossignificaqueaspartesestoem antagonismoportereminteressesdivergentesemseusobjetivosesuas prioridades, e que por isso, so levadas a adotar movimentos de afastamento ou a exercer presso. Da mesma forma, tambm significa que, por terem identidade de interesses em comum, sero mobilizadas a motivadas por seus pontos comuns a adotar movimentos de aproximao, tentando chagar a um acordo. Afraseserenemparaconfrontarediscutirpropostasexplcitas, caracterizaanegociaocomoumprocessodecomunicao,ondeaspartes estarointerligadasfaceafaceouindiretamente,sempreinteragindo;eque atravsdesseprocessoestarofazendoerecebendopropostasquesero discutidas. Porfim,apalavraacordoimplicafazerconcessesesugereaidiade movimento das partes em direo a um ponto diferente das posies originais.

1 BERLEW, David et al. The Positive Negotiation Program. MA, USA. Situation, Management Systems Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 8 5. tica em negociao Oquehonestoejustonasnegociaesinfluenciadopeloshbitos culturaiseestsubordinadoaosvaloresdasociedadeondeabuscadeacordos ocorre.Existem,entretanto,padresdecomportamentodenegociaoque permitem aos negociadores utilizarem-se de estratgias e prticas que em outros contextossociais, outras culturas, seriam consideradas fraude. Em taiscasos, as partesnoestoenganandoaoutra,cadaqualreconhecequeaoutraest desempenhando uma funo. Emumcontextodenegociaonorequerido,porexemplo,queas partesfaamumarevelaoprematuradoqueestodispostasaceder. Entretanto,aspesquisassobrecomportamentosticosemnegociaoafirmam que um negociador no tem o direito de mentir sobre um fato objetivo, de acordo com a maioria dos padres culturais. Algunsnegociadorestmafamadenoseremconfiveis,deserem ardilososemanipuladores,oquedestrisuaeficcia.Poroutrolado,existem negociadoresqueconduzemcomsucessosuasnegociaesduranteanose consolidam uma reputao de honestidade e coerncia. O aspecto fundamental saberperceber as fronteiras entre o que eticamente aceitvel em negociao e o que no admissvel. Nasrelaesindividuais,entregruposeentreempresas,emqueas atitudessopautadaspelabuscadaeficciaecoerncia,oqueseprocuraso relaesdelongoprazo.Enasrelaesdelongoprazoacredibilidadeoque conta. Aos negociadores, cabe avaliar os riscos de seu comportamento no que diz respeito aos impactos que podero ter suas atitudes sobre o seu maior patrimnio: acredibilidade.Quantomaisestveisasredeseconexesdasquaisoindivduo tomaparte,maioresserooscuidadosparaaconstruoderelaespositivas, comportamentos que devero reforar os valores ticos absolutos e universais. A tica em negociaes caracterizada pelo conjunto de valores construtivos que levam o negociador a se comportar de modo a valorizar as suas credenciais e fortalecer a sua credibilidade. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 9 6. Aprendendo a negociar Todasassituaesexistenciaisimportamnegociao,poisenvolvem relacionamentohumano,compromissoeobjetivoscomuns,tendoporbaseo processo de conversao. Dessa forma, buscar o acordo, trabalhar o consenso e conquistar a cooperao so condies para a convivncia e a efetiva vida social. Emboraanegociaosejaumcampoatitudinal,apoiando-senosvalores, princpiosecrenasdosnegociadores,compreeendeumatecnologiaespecfica, envolveestratgiasetticasquedoexpressoaessesvaloresecrenas. Assim, temos como pressupostos bsicos de uma negociao: O acordo surge pela via do conflito. Todorelacionamentohumanoenvolvecertaintensidadetensionalqueo torna potencialmente conflitivo. Assim, prevenir, minimizar e solucionar conflitos saber administrar tenses. O bom acordo aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham. Quandoumadaspartesjchegacomumpacote,isto,comasua verdade,quandocaracteriza-sepelaintransignciaedisposiodenoceder nadaequandonosedispeadispensaroacidentalemfavordoessencial,h incitamentoaoconflito.Espritodetolernciaesaberrenunciarsignificam reconhecerasdesigualdades,ouseja,ofatodequetodossodiferentes,assim como diferentes so as experincias de vida e as situaes e, como tal, diferentes as motivaes e interesses. Cenrios para negociao Aeficciadoprocessodenegociaopedequeseconsiderealguns aspectos conforme os cenrios apresentados a seguir: Primeiro cenrio: Clima social para a negociao -esprito aberto, receptivo e integrador; -anegociaocomoatitudepermanente;umapostura essencialmenteproativa(enoaatitudehabitualmentereativa, motivadora de tenso e conflito). Cultura das organizaes -definio clara da filosofia empresarial; -explicitao das politicas que conduzam democracia no trabalho. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 10 Qualidade de vida nas organizaes -qualidade do trabalho; -valorizao humana do trabalhador; -estabelecimento de polticas sociais e de prticas deconversao e convivncia no trabalho. Relao de poder -gerncia participativa; -descentralizao e delegao de autoridade. Segundo cenrio: Definir e trabalhar na melhoria do perfil de negociador -ogerente(todososgerentes):ogerentenegociador,comofuno educativa de qualquer gerente; -a alta gerncia: o sistema de liderana integrada nas organizaes; -ogerentederelaeshumanas:,porfunoespecfica,um negociador; -omediador:algumcomhabilidadepolticaesensoeducativo, atuando como facilitador do processo; -orbitro:funodemagistrado,amenizandosituaesagudase prevenindoagravamentos,comvistasaabrirperspectivasque extrapolemacriseimediataemfavordeumbomrelacionamento permanente. Considerar como pr-requisitos -lealdade (boa-f); -integridade (autenticidade); -tolerncia (esprito conciliador); -renncia (disposio para perder alguma coisa); -disponibilidade para o dilogo (conversar at a exausto). Terceiro cenrio: Observar a dinmica da organizao -seguir uma metodologia, visando desenvolver uma filosofia e postura de negociao permanente; -evitarocasusmoimediatistaeimprovisaesquegerema cronificao das situaes de conflito; -abordaroconflitosobtrsvertentes:comportamental(atitudese comportamentos), tcnico (o conhecimento especializado e atecnologiadecomunicao)eorganizacional(visoglobale sistmica da organizao) Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 11 Resultados possveis para uma negociao Umanegociaoterminacomumdestescincoresultadospossveis: perde/perde,perde/ganha,ganha/perde,ganha/ganhaounadaacontece(noh conseqnciaspositivasnemnegativas).Obomnegociadordeveseempenhar para alcanar um resultado ganha/ganha. Perde/perde Este resultado acontece quando nenhuma das partes supre suas necessidades ou desejos e, ento, ambas relutam em negociar novamente com a contraparte. Perde/ganha e ganha/perde Estes so o segundo e o terceiro resultados possveis em uma negociao. A diferena entre os dois o lado em que voc est. O principal problema no caso deocorrnciadessesresultadosqueumapartesaidanegociaosemque suas necessidades ou desejos tenham sido atendidos. E o mais importante que o perdedor se recusar a negociar novamente com o vencedor. Ganha/ganha Nesteresultado,asnecessidadesdeambasaspartessoatendidas.Os dois lados sairo da negociao com um sentimento positivo e desejaro negociar novamente entre si. Pontos-chave para alcanar um resultado ganha/ganha 1.Norestrinjasuanegociaoaumnicoponto-sefocalizarsomenteum assunto,vocautomaticamentecriarumasituaocomumganhadore um perdedor; 2.conscientize-sedequesuacontrapartenotemasmesmasnecessidades edesejosquevocsenolevarestefatoremconsiderao,voc negociartendoaimpressodequesuaperdaoganhodesua contraparte.Ecomestaatitude,virtualmenteimpossvelalcanarum resultado ganha/ganha; 3.nopressuponhaquevocconheceasnecessidadesdacontraparte comumqueosnegociadoresdemonstremsaberexatamenteoquea contrapartedeseja.Comisso,deixamdeprocurarsaberoutras necessidades que podem influenciar a deciso da contraparte; Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 12 4.vocprecisarealmenteacreditarnosegundopontocomum negociadoresinexperientesesqueceremestepontoquandoentramem uma negociao. Nenhum resultado Oquintoresultadopossvelnenhumresultado:nenhumadaspartes ganha ou perde.Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 13 Parte II QUALIDADES E CARACTERSTICAS DO NEGOCIADOR 1. Habilidade de questionamento Parase conseguir obter um resultado ganha/ganha, preciso conhecer as necessidadesdesuacontraparte,seusdesejoseobjetivos.necessriobuscar toda e qualquer informao que possa ajudar a entender melhor as motivaes e asverdadeirasintenesdeseuadversrio.Duranteafasedequestionamento, deve-se prestar muita ateno aos atos e palavras da contraparte, suas reaes e linguagemcorporal,porqueelasoferecemdicasacercadoqueacontraparte realmentepensa.Oladoquetemamaiorquantidadedeinformaesoque geralmente ganha na negociao. Fazerperguntascorretasemnegociaoenvolvetrsdecises:que perguntas fazer, que palavras usar e quando fazer as perguntas. As pessoas fazem perguntas por dez motivos principais: 1.Obter informao. 2.Confirmar o entendimento e o nvel de interesse. 3.Determinar o estilo comportamental da contraparte. 4.Aumentar a participao da contraparte. 5.Fornecer informao. 6.Levar algum a refletir. 7.Trazer novamente o assunto para o centro da ateno. 8.Buscar pontos de acordo. 9.Reduzir a tenso. 10. Proporcionar estmulos positivos. Obter informao Procura-sepreencheraslacunasde conhecimento. Quando no se tem todas as respostas ou quando no se tem certeza de que as respostas que temos so as certasdeve-seperguntar.Nosedevepressupornadaquandoseest negociando. Confirmar o entendimento e o nvel de interesse Qualograudeinteressedesuacontrapartequantoaoresultadoda negociao?Elaestrealmentecomprometida?Vocpodesoltarumbalode ensaio,perguntandose,porexemplo,suacontraparteaceitariaumpreomenor doqueoinicialmenteproposto.Oupodefazerumaperguntaparadescobrirque base tcnica a contraparte possui quanto ao ponto que est sendo negociado. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 14 Determinar o estilo comportamental da contraparte Quetipodepessoasuacontraparte?Deondevem?Temexperinciaem negociao? uma pessoa honesta? uma pessoa de deciso? As respostas a essasperguntasirodeterminaromodocomovocvainegociar.Pessoas diferentes requerem estratgias diferentes. Aumentar a participao da contraparte. Semprequefazumaperguntasuacontraparteeadeixafalar,voc duplamentebeneficiado.Primeiro,suacontraparteficargostandomaisdevoc. Segundo,vocficarsabendomaissobresuacontrapartedoqueeladevoc. Outro aspecto importante neste ponto que, assim, voc encoraja a contraparte a falar sempre que voc diz algo que ela concorda ou entende. Fazer a contraparte falartemumefeitotranqilizante.E,tambm,vocconseguirmaisinformaes que permitiro a voc ajudar a fazer com que a contraparte atinja seus objetivos e supra suas necessidades. Fornecer informao. svezes,necessriofornecer informaes para a contraparte a fim de que ela consiga entender melhor as suas necessidades e objetivos. Levar algum a refletir. Pediraopiniodealgumumagrandefontedeinformaesetambmda entender,contraparte,quevocestinteressadonelaenaquiloqueelatema dizer.Novamente,quantomaisvocfazapessoafalar,maisinformaesvoc consegue para montar sua estratgia. Trazer novamente o assunto para o centro da ateno. Algumaspessoastmohbitodefalarfazendorodeios.Talvezaintenodelas sejaevitarpontossensveis.Perguntasadequadaspodemajudaramantera conversa fluente e dirigida para o seu objetivo. Buscar pontos de acordo. Perguntasquebuscamumpontodeacordopodemservircomoumbalode ensaio.Elastestamasuaproposta,paraverseaacontraparte est de acordo, permitindo-lheavaliaradistnciaentreseusobjetivoseosobjetivosda contraparte. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 15 Reduzir a tenso. svezesanegociaopodetornar-setensa.Quandoascoisasdoerrado, bomfazerperguntasquepossamfornecermaisinformaessobreopontode vista da contraparte. Com essas informaes adicionais, voc poder reestruturar sua negociao. Proporcionar estmulos positivos Perguntas que proporcionam estmulos positivos querem dizer que voc considera asuacontraparteimportante.Algumasvezesvocsabearesposta mas, mesmo assim, faz a pergunta. A manifestao de que voc se importa com a contraparte o que relevante. Perguntas fechadas e restritivas Este tipo de pergunta em geral busca respostas simples, freqentemente um mero simouno,etilparadirecionaraconversaparaumareaquesedesejae assim,obterocompromissodeumaposiodefinida.Serve,tambm,para quebrarogelo,sevocperceberqueacontrapartenosesentevontade negociando com voc. O objetivo deste tipo de questionamento no tanto obter informaes mas, sim, iniciar a conversa ou criar uma atmosfera propcia a um acordo. Perguntas abertas e expansivas Estas perguntas tendem a ser mais informativas porque no levam a contraparte a qualquerdireoespecfica.Sotambmmaiseficientesparadescobriros objetivos, necessidades e situao atual da contraparte. So, ainda, mais eficazes para revelar o estilo comportamental da contraparte. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 16 2. Capacidade de saber ouvir Muitos problemas de comunicao em negociao so atribudos a poucas habilidadesdosnegociadoresenquantoouvintes.Paraserbomouvinte necessrioesforar-separaserobjetivo.Deve-setentarentenderasintenes queestoportrsdosatosdecomunicaodacontraparteenosomente aquilo que se quer entender. Assim, deve-se perguntar, por exemplo: Por que ele medisseisso?Qualareaoqueeleesperavademim?Eleestavasendo honesto? Bonsnegociadoressosemprebonsouvintes.Istoporqueobservam constantementeastcnicasdecomunicao,verbalouno verbal, utilizadas por sua contraparte. Eles ouvem e observam como outros negociadores escolhem as palavraseestruturamasfrasesdemaneiraeficaz.Elestambmsabemouvir segundo os diferentes aspectos de dico, tais como o ritmo da fala e a entonao da voz. Armadilhas para a arte de ouvir 1o. Muitos negociadores pensam que negociar , principalmente, um trabalho de persuaso,eparaelespersuadirsignificafalar.Entendemqueafalaum processoativoeouvir,umprocessopassivo.Esquecemquedifcilpersuadir outra pessoa quando no se sabe o que pode motiv-la. 2oAspessoastendemasepreocuparexcessivamentecomrelao quiloque vodizereausarotempodeouvircomoumtempodepreparaoparasua prximafala.Aosepreocuparememexcessocomsuaprximaoportunidadede falar, podem ter perdido uma informao vital, que poderia ser usada mais adiante na negociao. 3o-Todosnstemosfiltrosemocionaisquenosimpedemdeouviroqueno queremos ouvir. Tcnicas para ouvir com ateno 1.Estejamotivadoparaouvir-vocsabequequantomaisinformaestiver melhorresultadoobterparaanegociao,mesmoquesetratedeouvir algum de quem no gosta. 2.Seforparafalar,faaperguntasoobjetivoobterinformaesmais especficaseaprofundadas.Suasperguntasdevempartirdopontomais amplo para o mais especfico, quando ter a informao necessria para a melhordeciso.Fazerperguntastambmoajudaradescobriras necessidades e desejos da sua contraparte. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 17 3.Esteja alerta para pistas no-verbais um bom negociador alm de ouvir o queestsendodito,tambmobservaalinguagemnoverbaldeseu interlocutor.Enquantoemsuaspalavrasacontraparteafirmaconvicoe honestidade,seusgestos,tomdevozeexpressofacialpodemno confirmar isso. 4.Deixeacontrapartecontarsuahistriaprimeirodeformaquevoc poder moldar a sua apresentao de forma a satisfazer as necessidades e desejos dela. 5.No interrompa a sua contraparte quando ela estiver falando alm de no sereducado,vocpoderinterromperacomunicaodeumainformao valiosa, que poder ser til na negociao. 6.Evitedistraesprocurecriarsituaesemquenohajainterrupes durante a negociao, pois estas podem dar margens a recuos e dificultar a concentrao. 7.No confie na sua memria anote tudo que for dito em uma negociao, pois poder ser til em situaes futuras. 8.Oua tendo um objetivo em mente tendo um objetivo ao ouvir, voc pode procurar palavras e pistas no-verbais que adicionem informaes quelas que j tem. 9.Nodividaaatenodadacontraparteolhesuacontrapartenosolhos quandoelaestiverfalando,poisistooajudaradescobriroqueelaest realmente pensando ou sentindo. 10. Reajamensagemenopessoadeve-setentarentenderporquea contraparte est falando isto ou aquilo. 11. No fique zangado porque quando isto acontece sua contraparte ganha o controle da situao. Emoes de qualquer natureza podem prejudicar sua ateno e levar a contraparte a se fechar. 12. Lembre-sede que impossvel falar e prestar ateno ao mesmo tempo se voc est falando est desperdiando oportunidades e no est obtendo informaesnecessriasdesuacontraparte.Commaisinformaesvoc estarnocontroledanegociaoeestar,portanto,agindo,enquantoa contraparte, reagindo. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 18 Tcnicas da escuta interativa Soutilizadasparapromoverainteraocomointerlocutoregarantir que voc entenda o que a pessoa que est falando quer comunicar, da mesma forma quepermitemquevoccompreendaossentimentosdessapessoa.Soelas:o esclarecimento, a verificao e a reflexo. Esclarecimento Esclarecer usar perguntas facilitadoras que visam a tornar mais claras as informaes, explorando todos os aspectos de um determinado assunto. Verificao Verificarparafrasearaspalavrasdointerlocutor,afimdeassegurara compreenso e confirmar o significado exato do que ele diz. Reflexo Refletirfazerobservaesquegeramempatia,aosereconheceremos sentimentosdointerlocutor.Ahabilidadedeumnegociadoremdemonstrar empatiapodeafetardeformasignificativaospropsitosecomportamentosda contraparte. Naaudioreflexivadeve-sesimplesmentereconhecerocontedo emocional da pessoa que est falando. Exemplos: Pessoa que fala:Comovocesperaqueeutermineoprojetoataprxima semana? Resposta reflexiva:Parecequevocestpreocupadocomoaumentodasua carga de trabalho. ou Pessoa que fala:Comovocnoaprovouminharequisioparaumarquivo novo? Resposta reflexiva:Parecequevocestrealmentechateadoporquesua requisio no foi aprovada. Casoarespostareflexivasejabemformulada,areaonaturalda contraparte ser a de oferecer maiores informaes. Pontos que podem ajud-lo a ser emptico: 1.Reconheaeidentifiqueemoesinicialmenteaprendaareconhecer suasprprias emoes,pois isto o ajudar a identificar mais facilmente as emoesdosoutros.Vocestestressado,bravo,feliz,chateado, nervoso? Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 19 2.Reformuleocontedorepitaoqueacontrapartefaloumasusando palavras diferentes, para que a pessoa no sinta que est sendo imitada. 3.DrespostasnocomprometedorastipoPareceque...,Istoda impressodeque...,Istoparece....Estasfrasespermitemquevocno assuma compromisso algum. 4.Faasuposiesbemorientadasdeformaalevaracontrapartea esclarecer seus sentimentos. A m orientao das suposies pode levar a contraparte a se fechar. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 20 3. Comportamento no-verbal Pesquisas revelam que: -90%datransmissodesignificadoentreduaspessoasem comunicaes face a face ocorre por meios no verbais; -somente10%dacomunicaoverbalapreendidopelos interlocutores; -somente7%dossentimentosedospropsitosdaspessoasso transmitidos atravs das palavras; -38% dos sentimentos so comunicados pelo tom de voz; e -55%dossentimentossocomunicadosatravsdecomportamento no-verbal!!! Porestesresultados,verifica-sequeocanaldecomunicaoquemelhor pode ser controlado, o verbal, o que tem o menor impacto em uma negociao. Assim,mesmoquenenhumdosparticipantesdeumanegociaotenha conscinciaoualgumconhecimentoacercadecomportamentono-verbal,ainda assim ambos esto-se comunicando em um nvel subconsciente. medida que o negociadoradquiraexperincianoreconhecimentodevriostiposde comunicao no-verbal, trs estgios distintos sero observados: Estgio 1: Conhecimento da contraparte Aps algum treinamento inicial, ser possvel notar os sinais no-verbais da contraparte:elaestfalandocomaspernasouosbraoscruzados?Elaest olhando para voc diretamente em seus olhos? A pessoa cobre a boca enquanto falacomvoc,ouquandofazalgumapergunta? Estes sinais vo permitir a voc sentirseacontraparteestsendohonesta,confivel,seestcomraivaouna defensiva. Estgio 2: Conhecimento de si prprio Depois de se conscientizar de que sua contraparte est-lhe dizendo coisas sem ter aberto a boca, voc comea a se aperceber de que voc tambm est-se comunicando de forma no verbal. Estgio 3: Gerenciamento de si e dos outros atravs da comunicao no-verbal Quandovocseconscientizadequeambososnegociadores,vocesua contraparte,secomunicamdeformano-verbal,vocdeveseutilizardesse conhecimentoparaemitiramensagemdesejada,deformaintencional,paraa contraparte.Sabergerenciarcomportamentono-verbal de ambos fundamental nessetipodecomunicao.Alinguagemdocorporefleteossentimentos verdadeiros das pessoas. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 21 Para estudar a contraparte e seus inmeros gestos, pode-se dividir o corpo em cinco categorias: a face e a cabea, corpo, braos, mos e pernas. Face e cabea Alguns sinais para observar: contato visual direto - algum que est tentando esconder alguma coisaou no estiver sendo sincero, tende a evitar ou a interromper esse contato; olhar em outra direo poder indicar que a pessoa est entediada; olhar fixa e agudamente poder indicar raiva ou superioridade em relao a voc; girarligeiramenteacabeaparaumladopoderindicarqueapessoa estavaliandooquevocestdizendo,quasecomosequisesseouvi-lo melhor; inclinar ligeiramente a cabea algum que no tenha certeza sobre o que est sendo dito; oscilar a cabea algum que esteja de acordo com o que voc diz; bom-contatovisualesorrisoalgumqueestejasendohonestoe confivel. Corpo Tambmtempapelimportantenacomunicaono-verbal.Sea contraparteestinclinando-separavoc,indicaquevocestfazendo progressos positivos. Quanto mais ela gostar do que voc est falando, mais perto devocelaprocurarposicionar-se.Emcasodediscordncia,elatendera afastarseucorpodevoc.Casoacontrapartesemexasemparar,movendo-se de um lado para outro, poder estar se sentindo insegura, nervosa ou em dvida. A fim de obter um resultado ganha/ganha, voc dever sempre posicionar o seu corpo em direo sua contraparte. Braos Quanto mais aberta a posio dos braos, mais receptiva a sua contraparte estarnoprocessodenegociao.Seosbraosestiveremcruzadossobreo peito, provavelmente ela no estar receptiva sua comunicao. Osbraossoosmelhoresindicadoresdemudanasnoprocessode comunicaono-verbal.Quandoacontrapartenorecebebemuma informao que voc d, tende a retirar os braos da mesa e a cruz-los sobre o peito. Nesse caso, voc deve esclarecer melhor o ponto que est sendo abordado. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 22 Mos Sinais com as mos podem ser divididos em trs categorias: mostraraspalmasdasmospodeserconsideradaumamensagem positiva,demonstraqueapessoanoestarmadaenotemnadaa esconder; tocar em si mesma (nariz, queixo, orelha, brao ou na roupa) indicam que a contraparte est nervosa ou no tem confiana no que est dizendo; movimentoinvoluntriodeveserobservado,porquedependendoda formacomosedomovimento,podeindicarnervosismo,ansiedade, insegurana. Pernas Onegociadorquedesejaobtersucessoemsuaatividadedevemanteras pernas descruzadas, os ps no cho e o corpo ligeiramente inclinado em direo sua contraparte, pois estar enviando sinais de franqueza e positividade. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 23 Avaliando as emoes de sua contraparte Domnio e poderSubmisso e nervosismo Ps na mesa Olhar penetrante Mos atrs da cabea ou pescoo Mos na cintura Apertodemoscomapalmapara baixo Ficardepenquantoooutroest sentado Mos juntas nas pontas dos dedos Inquietao Mnimo contato visual Mos no rosto, cabelos etc. Pasta na frente do corpo Apertodemoscomapalmapara cima Pigarrear Desagrado, raiva e ceticismo Pele avermelhada Apontar o dedo Olhar de lado Estar carrancudo Corpo virado Pernas ou braos cruzados Tdio e falta de interesse No manter contato visual Brincar com objetos na mesa Olhar distante Bater os dedos na mesa Pegar na roupa Olhar no relgio, porta etc. Incerteza e indeciso Limpar os culos Olhar enigmtico Dedo na boca Morder os lbios Andar para frente e para trs Balanar a cabea Suspeito e desonesto Tocar no nariz enquanto fala Cobrir a boca Evitar contato visual Pernas ou braos cruzados Distanciar o corpo Avaliao Inclinar a cabea Manter contato visual Alisar o queixo Dedo indicador nos lbios Mos no peito Confiana,cooperaoe honestidade Deslizar o corpo para a frente Braos e palma das mos abertos Bom contato visual Ps firmes no cho Pernas descruzadas Movimentar-sedeacordocomoritmo da contraparte Sorrir Fonte: Stark P.B. Aprenda a Negociar, 1999, p.43 Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 24 5. Teste: Voc um bom negociador? Comoqualquerhabilidadegerencial,anegociaopodeseraprendidae praticada.Aseguir,apresentamosumquestionriosobreascaractersticas pessoaisnecessriasparaserumbomnegociador.Estequestionrioirajudar vocadeterminarseuspontosfortescomonegociadoremostrar-lheospontos emquevocprecisamelhorar.Circuleonmeroquemelhorrefletevocna escala. Quanto maior for o nmero, mais a caracterstica descreve voc. Quando terminar, some os nmeros e coloque o total no espao apropriado. 1.Eugostodelidarcomosoutros,eestoucomprometidonacriao de um resultado ganha/ganha. 12345678910 2.Eu gosto de resolver problemas e alcanar solues criativas. 12345678910 3.Eu estou disposto a fazer quantas perguntas forem necessrias para obter informaes pertinentes para tomar a melhor deciso. 12345678910 4.Eunotomoasestratgias,tticasecomentriosdaminha contraparte como uma afronta pessoal. 12345678910 5.Eugostodedescobrirasnecessidades,desejosemotivaesda minha contraparte, de forma a poder ajud-la a atingir seu objetivo. 12345678910 6.Eu sou capaz de pensar claramente sob presso. 12345678910 7.Eu tenho boa auto-estima e tendncia a um alto nvel de aspirao e expectativa. 12345678910 8.Eureconheoaforadasestratgiasetticaseasuso freqentemente. 12345678910 9.Eu me comprometo a resolver problemas, quando necessrio. 12345678910 10.Eu sou um bom ouvinte. 12345678910 Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 25 Resultado Acimade90:Voctemascaractersticasdeumbomnegociador.Voc reconheceoqueanegociaorequer,eestquerendodedicar-seaela adequadamente. 80-90:Vocpodeserumbomnegociador,mashreasemqueprecisa melhorar. 70-79:Voctemumbomentendimentosobrenegociaomaspode melhorar em algumas reas. 0-70:Respondasperguntasnovamente.Vocpodetersidomuitoduro consigomesmo,oupodeteridentificadoalgumasreas-chaveemqueprecisa concentrar-se, quando participar de uma negociao. Repita a avaliao. (Adaptado de Stark P.B. Aprenda a Negociar,1999) Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 26 Parte III: O PROCESSO DE NEGOCIAO 1. Elementos essenciais: tempo, informao e poder Os trs elementos mais importantes em uma negociao so: - o tempo,perodo durante o qual o processo de negociao acontece; - a informao, quanto mais informaes dispuser o negociador, melhor; e - o poder, que surge de diversas formas. Tempo comum as pessoas pensarem que a negociao um acontecimento que temdefinidososeuincioeoseufim.Assimcomoavida,anegociaoum processocontnuo.Otempofatoressencialnasnegociaes.Otempoeos prazospodemfavoreceracadalado,dependendodascircunstncias.Sugestes para ajudar voc a conduzir o tempo de forma favorvel em uma negociao: 1.Sejapaciente.Pesquisasrevelamqueamaioriadasconcessese decisesocorreronosltimos20%dotempodisponvel.Assim,cabea voc ter bom senso e esperar o momento certo para agir. 2.Se houver vantagens na concluso rpida da negociao, venda esta idia contraparte.Hocasiesemqueumaouambasaspartessero beneficiadas, se as negociaes forem concludas rapidamente. 3.Tenhaemmentequeosprazospodemseralterados,mudadosou simplesmente, eliminados. Quando seu prazo final se aproximar, no entre em pnico. Crie o seu prazo. 4.Na maioria das negociaes, voc se sair melhor se souber os prazos de suacontraparteeelanoconhecerosseus.Quandochegaromomento que voc imagina ser o prazo final da sua contraparte, voc ver o nvel de tenso dela aumentar e ela comear a fazer concesses. 5.Lembre-seque,demaneirageral,vocnoalcanaromelhorresultado rapidamente. Mesmo que haja excees a essa regra, voc provavelmente se sair melhor se mudar seu prazo e desenvolver a negociao devagar e com perseverana. Informao A negociao um processo, e comea bem antes do encontro face a face. Duranteafasedenegociao,acontraparteiresconderseusverdadeiros interesses,necessidadesemotivaes.Quantomaiscedovoccomear,mais fcilserobterinformaes.Aspessoasestomaisdispostasafornecer informaes antes de que qualquer encontro formal se inicie. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 27 Poder Opodernasnegociaesumafunodaspartesedograude dependnciaentreelas.Opoderdescritocomoopotencialdeinflunciaque umapartepodetersobreaoutra.umrecursoutilizadoparaaobtenodos efeitos desejados. Tipos de poder que podem influenciar o resultado de uma negociao: 1.Posio. Algumas medidas de poder baseiam-se na posio hierrquica da pessoa na organizao. 2.Legitimidade.Algumasposiesdeautoridadeconferempoderlegtimo pessoa que as ocupa. 3.Conhecimentoouespecializao.Opoderconferidodeacordocomo modocomoapessoausaeaplicaoseuconhecimentoeasua especializao. 4.Carter.Quantomaisntegraelealapessoafor,maiorpoderelaterem negociaes. 5.Recompensa.Aquelesquetemautonomiaparaconferirrecompensasou algo que seja visto pela contraparte como recompensa, possuem poder. 6.Punio.Aquelesquepodemcriarumresultadonegativoparasua contraparte tm o poder de punir 7.Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. 8.Estilocomportamental.Conhecerosdiferentesestiloscomportamentais permite ao negociador adaptar seu estilo situao. Pode-se ter um nico estilo comportamental ou a combinao de vrios deles: a)analtico orientado para o processo, metdico; b)dirigidoorientadoparaatarefa,paraameta,comenfoqueno resultado final; c)protetor orientado para o relacionamento, para os sentimentos; d)misturadostrsadota-seumououtroestilodependendoda situao. 9.Nenhum poder. Em alguns casos, ganha-se poder ao abrir mo dele. 10.Loucura.Comportamentosestranhos ou irracionais podem conferir grande poder a uma pessoa. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 28 Bases de poder Podercoercitivobaseadonomedo.umaespciedeusodafora,com exerccioimplcitoouexplcitodesanes.Umapartecomaltopodercoercitivo temcapacidadedeinduziraoutraaconsentireconceder,poisono consentimentoresultarempunies.Opoderpercebidodedemitir,transferir, rebaixar, congelar, em suma, de exercer sanes, pode ser uma forma importante pela qual uma parte induzir a outra a ceder ou consentir. Poder de conexo baseado nas ligaes que uma das partes tem com outras pessoasougrupos,quesoimportanteseinfluentesdentroeforadeuma organizaoousistema.Umapartecomelevadopoderouconexoinduzao consentimento da outra parte, porque esta pode almejar ganhar o favor ou evitar o desfavor de uma conexo poderosa. Poderderecompensa-baseadonacapacidadedeumadaspartesemprover recompensasouneg-lasaoutraparte.Elaacreditaqueseuconsentimentoir lev-laaganharincentivospositivos,taiscomoaumentos,descontos,promoo oureconhecimento.Poroutrolado,onoconsentimentoalevaranoganhar incentivos e at a receber recompensas negativas. Poderderefernciabaseadonostraospessoaisdeumadaspartes.Um indivduoougrupocomgrandepoderderefernciageralmenteadmiradoe apreciadopelosoutrospelasuapersonalidademarcante.Essaadmiraoe identificao pode influenciar a outra parte. Assim, os seguidores geralmente (que desperta admirao e obtm identificao) a influencie, obtendo concesses mais facilmente. Poderdeinformaobaseadonaposse,aoacesso,porumadaspartes,de informao que percebida como valiosa para a outra parte. Essa base de poder influenciaapessoasougruposquepodemnecessitar da informao ou querem estar por dentro. Alm disso, a parte que no tem a informao percebe que quem detm esse poder pode esclarecer, explicar ou prover o acesso a dados, relatrios ou dicas pertinentes quando necessrio. Poderdeespecialistabaseadonaposse,porumadaspartes,de especializao,habilidadeouconhecimentoque,pelorespeitosuscitado, influenciaaoutraparte.Umindivduoougrupocomaltopoderdeespecialista visto pelos outros como possuidor de especializao diferenciada. Esta percepo dosoutrososlevaaoconsentimentodeformamaisflexvelparacomas demandasousolicitaes,poisapartecompoderdeespecialistatem competncia e autoconfiana reconhecida e capaz de influenciar. Poder legtimo baseado pela posio que um indivduo, grupo ou organizao tem no sistema do qual faz parte. Normalmente, quanto mais alta a posio, mais alto tende a ser o poder legtimo. Uma parte com alto poder legtimo pode induzirTecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 29 aoconsentimentoeinfluenciaaoutraparte,porqueestapercebequeaprimeira temodireito,emdecorrnciadaposioqueocupa,deesperarquesuas demandas sejam atendidas. Quando h um engajamento natural e espontneo do seguidor, diz-se que o poder, alm de legtimo, tambm LEGITIMADO. Regras relacionadas ao poder 1.Raramenteumladotemtodoopoder.Ambasaspartestmopoderda deciso,momentoemquecadaumpodedecidircontinuarousairda negociao. 2.Opoderpodeserrealouaparente.svezes,importantequea contrapartesintaquevoctempoder,noimportandoserealou aparente. 3.O poder somente existe at o ponto em que ele aceito. 4.Relaesdepoderpodemmudarcomotempo.Nosrelacionamentos,o lado menos comprometido geralmente possui o maior poder. Se uma parte estmuitocomprometidacomorelacionamentoeaoutrano,aprimeira geralmente ter menos poder nessa relao. 5.Testeoseupoder.Vocnuncasaberquantopodertematqueoteste realmente. H grandes possibilidades que tenha mais poder do que pensa. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 30 2. Planejamento, execuo e controle Negociaoumprocessodebuscarumacordosatisfatrioparaas partes. Sendo um processo, ocorre no tempo, estando associado ao passado, ao presente e ao futuro. Esses trs momentos identificam as fases mais importantes da negociao: planejamento, execuo e controle. Oplanejamentoproporcionaaonegociadorumavisomaisclarado cenrioque ir encontrar. Contribui, tambm, para reduzir o grau de ansiedade e insegurana gerados por situaes novas e desconhecidas. A execuo, melhor percebida pela sua segmentao em estgios, permite aonegociadorcanalizarenergiasdeintensidadeenaturezaadequadasemcada momento, poupando desgastes desnecessrios. Ocontrole,feitodeformasistemtica,ajudaaconstruirosalicercesda credibilidade atravs da implementao dos acordos, assim como, quando feito de formaanaltica,consolidaoautodesenvolvimentopermanente,atravsdo aprendizado obtido em cada negociao. FASES E ETAPAS DA NEGOCIAO PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO PREPARAO EXECUO PRELIMINAR ABERTURA EXPLORAO ENCERRAMENTO CONTROLECONTROLE DAS CONDIES AVALIAO Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 31 Planejamento Qualquerquesejaotipodenegociao,simplesoucomplexa,dedicar algumtempoaoseuplanejamentoimportante.Oplanejamentoeapreparao asseguram uma melhor qualidade das negociaes e, seguramente, aumentam a probabilidadedeacordo.Permitemvislumbrarpossibilidadescriativasdesoluo deconflitose,atmesmoidentificar,atravsdeavaliaesprvias,que antagonismos essenciais no existem. Oplanejamentobemestruturadodivide-seemcincoetapasmais importantes: a)avaliaoambientalcoleta,tabulao,organizaoecomparaode dados.Compreendeumatentativadevislumbrarotodoesuas interrelaes,assimcomoosmovimentosdomercadoe/oudoterritrio onde a negociao se desenvolve; b)avaliaoquantitativacompreendeainterpretaodosnmeros,a transformaodosdadoseminformaes;atransformaodenmeros em argumentos; c)avaliaoqualitativaetapaquemarcaomomentoemqueonegociador fazsuposiessobreoseucomportamentoeodaoutraparte,tentando visualizarlancespossveishiptesesdeao,utilizaodemoedasde troca e argumentos; d)planejamentotticocompreendeossubsistemasdaestratgia,sendo interdependentes,epodendoserutilizadasnomomentomaisapropriado, deformaaviabilizaraestratgiaadotada.Caracteriza-seporquatro alternativas principais: no engajar, pegar ou largar, barganhar, negociar; e)simulao compreende a simulao da negociao, com a colocao dos argumentose contra-argumentos possveis de outra parte. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 32 Parte IV: OS PASSOS DA NEGOCIAO 1. Abordagem Refere-seconfrontaopositivaqueevitaascostumeirasedesastrosas situaeselesens,tpicasdarealidadeganharxperderqueumasociedade competitiva e predatria alimenta. Emumasituaoelesenssoacentuadasasdiferenasedivergncias, superioridadesesujeies,mitosepreconceitos,competioedesero, agressoerevanche,euforiaefrustrao.Estaposioconsolidaeagravao clima potencialmente conflitivo do relacionamento humano. Duas atitudes de negociao se caracterizam: ganhar x perder e perder x ganhar / ganhar. Na primeira, tem-se a atitude em que cada lado quer ter a razo e deseja ver o outro irremediavelmente derrotado. Asegunda,ganhar/ganhar,adoequilbrioedobomsenso,emquetodos cedemumpouco,paraumganhoemqueosdoisladossebeneficiam.Nesse caso,oconflitotorna-sepositivoaoserbemadministrado,deleresultando: inovaes,oportunidades,enriquecimentopessoaleorganizacional,expansoe vitalidadeauto-sustentadas.Cria-seoclimadeestmulocriatividadee produtividade. Teme-seeevita-seoconflito,procurandocontorn-loousimplesmenteignor-lo, oqueprovocarelacionamentostensosedifceisdentrodasorganizaes.A causa principal do conflito a frustrao. Quando o indivduo se v bloqueado em seusanseios,tendearesponderagressivamente,ocorrendoadesmotivao, ineficincia e apatia. Oconflitopodeocorrercomoconseqnciadeduasmanifestaessociaisque podem ser tidas como positivas, quando dentro de limites razoveis: a discusso e a competio. O conflito seria uma resposta automtica a situaes diferenciadas. Seria um atrito natural, decorrente das interaes entre os indivduos e grupos, em queaquelasduasmanifestaessociaisexpressariamasforasintrnsecasao processo. Abuscadaintegraoedainteraoharmnicaconstitui,assim,ocampode aobsicadagernciaeaadministraodosconflitos,asuaestratgia.A lideranadevedesenvolverhabilidadeemadministrarconflitos,pormeiode processos de negociao, em que a conversao instrumento essencial. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 33 Processos de conversao e meios: Confrontao atentativaderevolverproblemasporintermdiodeumaabordagemfrontal entreaspartesenvolvidas.Esteprocessopermitequeseajustepontosdevista, eliminando-seosmal-entendidos,decorrentesdedistanciamentose incompreenses em relao a atitudes e atritos circunstanciais. Quandosistemasdevaloresmaisprofundosaparecem,aconfrontao geralmente no resolve, podendo, at mesmo, agravar os desentendimentos. Sem uma liderana, um agente facilitador, a confrontao envolve grande risco. Protelao uma tcnica utilizada nas ocasies em que inoportuno confrontar. No est na horadeenfrentarasituao;omelhorcontornaroproblema,adiandosua abordagem para ocasio estrategicamente mais conveniente. Compromisso o mtodo clssico de resoluo que consiste no estabelecimento do acordo por meio de terceiros, negociao atravs de elementos credenciados, representantes declasseoupormeiodovoto.Arigornohvencedoresnemvencidos,poisa essnciadocompromissoincluiarenncia,pelaspartes,deumelementode valor. Abrandamento Consisteemdarnfaseaosinteressesemcomumprocurando,dessemodo, minimizar as diferenas entre a partes conflitantes. Mudanas comportamentais Significaatuarnomaissobreosefeitos,massobreascausasdoconflito, procurandosolucion-loemdefinitivo,noqueserefereaatitudeou comportamento.Utilizam-seastcnicasdapsicologiaedaeducao,que induzem conscientizao e, com o tempo, superao do conflito. Mudanas organizacionais Conflitosorganizacionaiscostumamsertratadospormeiodemudanas estruturais,utilizando-seasnovasvariveissituacionaiscomoestmulopara reajustes e reformulaes. Tambm so empregados recursos tais como Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 34 substituio ou transferncia de funcionrios, criao de novos cargos, ampliao dosnveisdeparticipao,desenvolvimentodenovaslinhasdeao, descentralizao,delegaodeautoridade,eaadministraodeprojetos.O excesso pode levar desmotivao e revolta das partes envolvidas. Peso da autoridade ,emgeralorecursomaisusadonasorganizaes,traduzindo-senaltima palavra decisria pela autoridade competente. Preparando-se para os processos de conversao e negociao O comportamento reflete a maneira como cada pessoa percebe a realidade. Esta percepocondicionadaaosistemadevalores,traduzidoemcrenase princpios.Dessaforma,asrespostasssituaesestocontaminadaspelas concepes que, muitas vezes, por desvios culturais, exteriorizam-se por meio de tabusepreconceitos.Seestesprevalecem,odilogoimperfeitoe,mesmo, contraproducente. O preparo para a negociao implica uma reviso de valores, uma reflexo sobre o mrito do processo que, para seu xito, exige autenticidade. Busca pelo acordo: tolerncia x intransigncia Abuscapeloacordoexigequeaspartesfaamconcesses,queestejam dispostasarenunciaraumvalor.Ningumentraparaperder,maspreciso admitir alguma perda como inerente ao processo de negociao. Trabalhar as emoes: a cabea apoiada no corao Os problemas devem ser diagnosticados e solucionados de maneira objetiva, mas levando-se em conta o pensamento e o sentimento, ambos inter-relacionados. Desafio criativo: talento e habilidade x modelos preestabelecidos Odesafiocriativo que envolve idias e emoese motiva o senso de realizao, importaemriscos,quedevemseraceitos.Abuscapelainovaodeveser estimulada como forma de atender s mudanas. Duelo de palavras x idias e valores Odebatedeveseremtornodeidiasenodepalavrasoujogodefrasesque no levam a lugar nenhum. As divergncias so, em geral, puramente semnticas. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 35 Agenda oculta Procurarsabercomoaspessoasreagemsnossasidiasepalavras fundamentalparaosucessonasnegociaes.Omaisimportantenooque dizemos,mascomoaspessoasrecebemnossasmanifestaes.Todosns entramos em uma reunio com uma agenda oculta, que significa nossas crenas, valores,opinies,experincias,aosquaisacrescentam-se,noraro,errosde percepo e preconceitos. Deve-seobterinformaesprviasdedadosdisponveissobreaspartes envolvidasnanegociao,refletirsobreasprpriasconvicese,aoiniciaro processo, dar tempo para adaptaes e reconhecimentos. O todo e o detalhe o significante e o insignificante Outrodificultadornasreuniesdenegociaoadiscussocentradaemfatos isolados,emcasosparticulares,acidentesesituaesmomentneas,perdendo-se a viso do conjunto. O debate deve se dar em torno de idias e de perspectivas globais. Atitude de Rigidez Excessoderigidez,deracionalizao,fechamapossibilidadedepercebera realidadeexterna,tornandoinvivelaconversao.precisodisposiopara abrirmodeconvicesinabalveis,cederaargumentaeseacreditarna sinceridade de propsitos. PREPARANDO UMA BOA NEGOCIAO Plano da reunio Definirocontedodanegociao,adaptandoaotempodisponvelparaa apresentao por parte dos membros da reunio. Distribuio do tempo Saber selecionar os assuntos de forma que temas complementares ou meramente ilustrativos somente sejam abordados caso haja tempo disponvel. Local, arrumao e material Olocalescolhidodeveseradequado,oferecendocondiesdereservaesem influncia de rudos externos, com boa iluminao e ventilao. A disposio das mesas deve oferecer aos participantes a oportunidade de se verem, colocando-se as duas partes em negociao frente uma outra, juntamente com suas equipes Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 36 deapoio.Porfim,deveserdisponibilizadoomaterialnecessrioaoregistrodas informaes, dados estatsticos, documentao e concluses. Servio de secretaria Deve-semanterumserviodeapoio,deformaaevitarem-seinterrupesque no sejam absolutamente necessrias. A mesa de negociao deve votar-se para setornarumpontodeconcluso,deencerramentodequestese,nodeincio de processo. 2. Argumentao Negociarumprocessoderelacionamentohumano,dapressuporaexistncia de quatro condies bsicas: Climadeaberturavisaconhecer,estudareestabelecermeiosderesolver problemas (estratgia de ao teraputica). Disposio para agir pr em execuo as medidas negociadas. Avaliaoderesultadosverificaroserroseosacertosdasprovidncias executadas, para aperfeio-las. Acerto de novas estratgias ajustar a argumentao aos novos fatos e situaes (dinmica situacional). Comportamento do negociador Estilo racional centrado em idias e fatos, vai direto ao objetivo. Caractersticas:preocupa-seemorientar-separaosobjetivosestabelecidos; discute idias e coloca fatos como elementos de convico. Risco:correoriscodecairemsubjetivismoseemdivergnciaspuramente semnticas. Ttica:estaratentofixaodepontosconvergentesquedemobjetividade discusso e conduzam ao acordo. Estilo socivel centrado no esforo em equipe, busca o relacionamento afetivo. Caractersticas: motiva-se para o relacionamento, deseja estabelecer previamente laos afetivos, confraternizadores. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 37 Risco: a conversao pode ser desviada para assuntos aleatrios. Ttica:usarcomoestratagema,satisfazersnecessidadesdesocializao,mas procurar retornar a uma proposio objetiva. Estilometdicocentradonoprocessodadiscusso,orientadoparaos aspectos culturais. Caractersticas:estatentoaosregulamentos,legislaoespecfica,aso mtodosdediscusso,tradio,aosusosecostumes.poucoflexvels mudanas. Risco:adiscussopodedesviar-separaaestruturaformaldacomunicaoe paraosaspectoslegalistasdamatrianegociada.ocomportamentodo tecnoburocrata. Ttica:reservarotempoinicialparaadiscussodosaspectosformais.Apartir da, conduzir a reunio para a sua essncia. Estilo decidido - centrado na soluo mais rpida possvel, persegue resultados. Caractersticas:noqueperdertempoemdetalhesepequenasquestes, atacando os pontos sensveis da questo. Risco:omissodepontosimportantes,porfaltadedimensionamentoadequado do problema, percepo truncada e conseqente diagnstico imperfeito. Ttica: no incio da reunio, apresentao de um quadro diagnsticoconfivel da situao, com as vrias alternativas solucionadoras. Formas de conduo da reunio A forma como o lder ou coordenador do processo de negociao essencial, pois de seu preparo, conhecimento do assunto e interesse, depender a motivao da equipe para participar. Autocrata Adireoautocrataaquelaquesejulgadonadaverdadeetentaimporsuas idias aos demais, anulando a criatividade e a responsabilidade do pessoal. Condescendente Adota a poltica de deixar tudo do jeito que est, para ver coo que fica.Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 38 Democrata Exerceumdomniocomaspessoas.Convoca,motiva,coordena,ajudandoas partes a se integrarem e a se responsabilizarem pelo acordo firmado. OBSERVAES PRTICAS PARA O XITO NA NEGOCIAO Fatos e emoes Paradiscutir,julgar,concluiroudecidirfundamentalainformaobuscar dados,testemunhos,documentaoefatos,evitando-seasubjetividade,as hipteses e os preconceitos que tornam os debates dominados pelas emoes. Valores,sentimentoseopiniestendemafluirdemaneiramaisespontneaem decorrncia da anlise objetiva dos fatos, minimizando seu potencial de conflitos. Estilos e comportamento Na negociao preciso considerar o pressuposto das diferenas individuais que definemoestilodecadaparticipante.Cadaumtemsuasprpriasnecessidades, motivaes e interesses, expressos por meio de traos observveis, que definem o comportamento. Empatia Paraobtermelhoresresultados,importantequeonegociadorsaibasecolocar dentrodaperspectivadointerlocutor,posicionando-see refletindo a partir de sua realidade, suas carncias e aspiraes. Confiana Ograudeconfiabilidadeentreaspartesfundamentalparaoentendimento;a contrapartida, a desconfiana, um foco permanente de conflito. Sada honrosa A conversao negativa gera becos sem sada. Fechar a questo, tudo ou nada e ganharouperderinviabilizamacordosproveitosos,dificultandonegociaes futuras. Devem-se abrir possibilidades ao reexame e renegociao. 3. Superao de objees Ganharxperderasituaotpicadacompetiopredatria,quetemcomo motivao bsica o combate ao inimigo, o que faz com que a liderana desejvel, dado o esprito de competio, seja a que demonstre maior agressividade.Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 39 Como superar objees Oprocessodenegociaocaracteriza-seporserumarelaocomplexaemque estoemjogointeressesprpriosqueconfiguramumasituaoemtudo semelhante comercial: um quer vender (funo influenciadora) para algum que dever comprar (funo reagente). Paraquehajaumaperfeitaintegraodepropsitosnecessriaconfiana mtua,queirsefortalecendoapartirdeatitudesconciliadoras.Asforasque dificultamaconclusodoprocessosochamadasdeobjeesedesafiama competncia dos negociadores. A atitude dos negociadores essencial ao xito. Para tal, conhecer as motivaes doopositorproposio,diagnosticandoaobjeoconcreta,umesforo necessrio,cujasdificuldadespodemserminimizadasporumaargumentao planejadaparaosnegcios,emquepossveisobjeessolevantadase estudadas. H necessidade de pesquisas, anlises, aes programadas, esforos e orientaes. Anlise situacional para prevenir objees O balano situacional fixa-se em trplice dimenso: 1. Determinao das reas de perda Onde estamos falhando (eficincia/eficcia)? Que oportunidade estamos perdendo? Potencial de negcios no explorado? Recursos Humanos no desenvolvidos? Recursos tecnolgicos no renovados? Aspectos organizacionais deficientes? Deficincias gerenciais? Falhas mercadolgicas? Polticas obsoletas, inexistentes, maldefinidas, pouco conhecidas? 2. Determinao das reas de ganho Onde estamos obtendo sucesso? Quaisosservios(produtos)que,pelosseusresultados,mostramser promissores? Quais as polticas consideradas bem-sucedidas? Quaisosrecursos(humanos,tecnolgicos,organizacionais,demercado) considerados de influncia positiva nos resultados? Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 40 3. Determinao das linhas de ao Recomendaes, face ao levantamento das reas de perda e ganho. Agnesedetodososmalesorganizacionaisreside,praticamente,nafaltade diagnsticoedeumpensamentodiretor,deintegraodosdirigentesna organizao. No se fala uma linguagem comum, cada um pensando em direo planos de sade prpria. Se, de repente, perguntam-se quais os objetivos e metas da organizao, as respostas so conflitantes. 4. O acordo Motivaroganhar/ganharcomosituaodesejvelemquetodosganhamalgum benefcionoprocessodenegociao.Nestaposiopredominaosentimentode ganho,eno,deperda.Estasituaoexigeoconsensonoprocessode negociao. Noconsensosoconsideradososinteressesdecadaum,oquesignificaque, para uma soluo, embora se exijam concesses, estas so aceitas livremente, e os interesses profundos so respeitados. Consensosignificaacordoquantoaosaspectosessenciais.conseqnciada discusso democrtica, e no um instrumento de homogeneizao totalitria. Quandoumgruponoconseguechegaraumconsensopleno,procura-seuma sadarazovel,quechamadaporLikertcomoconsensopragmtico,ouseja, obter consentimento em relao a um aspecto particular. Paranegociarcomxitoprecisoumaestratgia,eestapressupeaexistncia de premissas bsicas, quais sejam: Conversao prvia - Toda situao pouco conhecida gera resistncia. Recomenda-se: enfatizar a discusso e a reflexo em grupo. Co-responsabilidadenasmudanasAnovalorizaopessoalnoprocesso de mudana pela no-participao criativa gera resistncia. Recomenda-se: valorizar o esforo cooperativo na implementao das mudanas. Preponderncia do novo sobre o antigo A ausncia de argumentos slidos de convico gera resistncia. Recomenda-se:apresentarfatoseresultadostangveiscomocomprovaoda validade do proposto em relao situao anterior. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 41 PlanejamentoparticipativonaaplicaoQuandotudojestplanejadopara a execuo obediente, gera-se resistncia. Recomenda-se:elaboraroplanejamentodemodocooperativo,paraqueele resulte em compromisso comum, com todos sendo chamados cooperao. O acordo e a negociao como aprendizagem permanente Administrarconflitossignificatransform-losemforasconstrutivas.Estafora construtivaderivadamotivaoedoclimaexistentenas organizaes. O acordo desejvel resulta da persuaso, de um trabalho honesto, em que se explicitem as vantagens,benefciosecontrapartidas,quepodemconfigurarumasituao saudvel de troca. Oesforodapersuasocaracterizaumasituaodeaprendizagememquese apresenta,emessncia,asituaoeducador-educando,ondeamotivao matriabsicadeinteresse,cabendorealarosprincpiosquepodemser aplicados negociao : toda ao humana dirigida por um motivo; todoproblemadeaprendizagempodesersintetizadonoseguinte:o participante aprende somente quando motivado. O conceito de motivo est intimamente ligado ao de necessidade. A necessidade expressa um estado de carncia que predispe o indivduo a agir em determinado sentido, enquanto o motivo o objetivo que satisfaz essa necessidade. Em uma negociao devem ser considerados os motivos sociais, como: Aceitao necessidade de sentir-se pertencente a um grupo (pertinncia); sentir que h um clima de compreenso, ajuda e incentivo (integrao). Aprovao necessidadedeafirmar-se,deobteraadmiraodecolegasedesuperiores (prestgio); sentir que est em desenvolvimento permanente (auto-realizao). Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 42 Continuidade Corresponde ao sentido motivacional do desafio em que o participante chamado aintervircontnuaeinteligentemente(comcriatividade)noprocesso,tentando dirimir dificuldades. Reforo positivo Reconheceroesforodoparticipante,deformaqueocorraumaaprendizagem. Assim,umacordobemestruturado,emqueapartesvemseusesforosserem bem-sucedidosereconhecidos,umasituaopositivadeaprendizagem,que certamente ir predispor a atitudes favorveis para novas negociaes. Reforo negativo Ocorrequandohdiscordnciaquantossoluesapresentadaspelo participante; torna-se um erro enfraquecido com a correo do erro executado. Falta de reforo o clima caracterstico de indiferena, de desmotivao, em que os participantes sentem que seus esforos no levam a lugar algum. Ocorre em situaes em que nohinformaosobreosresultadosdosesforosdespendidos,noh objetividade na conversaoou nas propostas e no h confiabilidade. 5. O reforo A integrao desejada: ns Nsaessnciadaexistnciagrupal,quessobrevivecomintegraoe objetivoscomuns.Nohgruposlidoepermanentecombaixonvelde integrao e alta incidncia de conflitos. Opropsitodanegociaobuscaraconcordncia,pormeiodemetas convergentes,queocorrequandoseobtmacordosmutuamenteinteressantese naconscientizaodons,queseexpressacomanecessriaharmonizaode interesses, que implica em: 1.Integrao,cooperao,disposiodeespritoparacompreender,negociar, caminharjunto.Nopodeexistirenquantohouverdominao,manipulao, autocracia e paternalismo. 2.umarealizaoadulta;somenteseobtmestaharmonizaoquandoso superados os aspectos conflitivos das diferenas e estas se constiturem em Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 43 complementaridade,numarelaoreciprocamenteenriquecedorae gratificante. 3. um processo desmassificante, em que todos so competentes, pois cada um contribuicomsuaexperinciaecomseuconhecimento.Ogruposatisfaz necessidadesfundamentaisdoserhumano,aparticipao,osentidode valorizao pessoal, o prestgio e a auto-realizao. 4.umaescoladeliderana.Aprende-seatrabalharemgrupo,trabalhando-se emgrupo.Aliderananosgruposinformaiscirculante,passademembroa membro consoante a competncia de cada um, face a situaes especficas. A fora do lder a capacidade de obter cooperao. 5.Significahaverconscinciagrupal,integraoeinterao,ouseja,papis definidos, objetivos comuns e liderana (ao mtua em todas as direes). 6.areciprocidade,semaqualprevaleceacontigidade(amassificao).A prpriarelaofamiliarsemreciprocidade,emquepredominaargida configurao de papis o homem autoritrio, paternalista e provedor de bens, amulhersubmissa,dependenteepassivaeacrianadbil,insegura, coisificada -, uma situao de contigidade. O mesmo ocorre nas situaes detrabalhoeemtodasascircunstnciasemquepessoasserelacionam formalmente,semidentificaodemotivaesinteresseseatividades. Trabalhar junto no significa, necessariamente, trabalhar em grupo. 7.Considera a conjuno de trs foras: Apessoa,pormeiodeseusconhecimentoseexperincias(competncia tcnica e humana); A equipe, pela coeso e cooperao (competncia social); Atarefa,maisbemdesenvolvidaecommelhorespadresdeeficinciae resultados (competncia operacional); 8.aexpressodeumgrupoamadurecido,operante,comvocaoparao crescimento. Homens em desenvolvimento num grupo em desenvolvimento. 9. clima cultural aberto, em que o patrimnio de conhecimentos e experincias umbemcomum,paraoqualtodoscontribuemedoqualtodosse beneficiam. 10. aceitao da validade do grupo como fonte de satisfao de necessidades. Aatraoqueogrupoexerceestnoseupoderaglutinadordecorrentedo potencial em atender aspiraes individuais. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 44 11., basicamente, segurana. A intranqilidade, as inquietaes e inseguranas deumasociedadeemmudanalevamvalorizaodogrupocomoum ambientedeproteoedefesa.Comoasmudanasameaam,surgea necessidade de organizao, na busca de solues integrativas. 12.Na empresa, o resultado de uma administrao participativa. medida que asorganizaesvo-setornandomaiscomplexas,exigindoconhecimentose experinciaspolivalentes(marketing,ciberntica,pesquisaoperacional, matemticaavanadaetc.),orelacionamentotradicionalvertical(quegera reasdedominaoasdivisesemilhasorganizacionais)eoformalismo nas comunicaes, que obstrui e desvitaliza o intercmbio interpessoal vo-se transformandoemdireohorizontalesistmica(interdisciplinaridadee dinmicadegrupo),emqueaparticipaoeaco-responsabilidadeso estimuladas ao mximo. Necessidades interpessoais DeacordocomopsiclogoW.C.Schutz,aparticipaoemgrupoenvolvetrs necessidades bsicas: incluso:necessidadedeserincludo,depertencer,demerecer considerao, atrair ateno e interesse. Revela uma situao de estar dentro ou fora do grupo; controle:processodetomadadedecisoentrepessoas;relaodepoder, influncia e autoridade. Refere-se a estar por cima ou por baixo em relao ao grupo; afeio:sentimentosemocionaisntimosentreduaspessoas;amoredio. Significa estar prximo ou afastado das pessoas no grupo. Necessidades humanas e resistncia Asmotivaesindividuaissohierarquizadaspornveisdenecessidades satisfeitas,enquantoprincpiofundamental.Alcanaralgoqueconstituaumnvel denecessidadefazcomqueohomemsesintamotivadoaalcanarnova categoria. Osnveis de necessidades sointerdependentes e sobrepostos,no significando que o indivduo tenha que ver totalmente satisfeito um deles para aspirar a outro. A hierarquizao das necessidades segundo estudos desenvolvidos por A. Tecnicos de Megocioo Profo.:Snio Pegino M. 8orone 45 Maslow, compreende cinco categorias: fisiolgica, segurana material, social, ego e auto-realizao. Necessidadesfisiolgicas:sofundamentaissobrevivnciahumana:fome, sede, abrigo, repouso. Necessidades de segurana material: compreende as condies que garantem segurana: proteo de perigos, ameaas e privaes. Necessidades sociais: razoavelmente satisfeitas as necessidades que garantem oseubemestarfsico,osinteresseshumanosfixam-seemaspiraessociais: pertencer a um grupo, ser aceito, dar e receber amizade. Necessidadesdoego:referem-seauto-estima,queanecessidadede interdependnciaederealizaoprodutiva,competnciaeconhecimento,eao prestgio,queconfiguranecessidadedereconhecimentodomrito,deser respeitado, de obter considerao e de se sentir vlido. Necessidadesdeauto-realizao:correspondemaomaisaltograude motivao,poisrepresentamansiadecrescimentoeautodesenvolvimentodo ser humano, a realizao do seu potencial criativo. Acordo e deciso Oacordoprodutodeumprocessodecisrio.Decidirsignificaoptarporuma alternativaerejeitarasdemais.Cadaalternativapossuivantagense desvantagens.