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UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE CURSO DE GESTÃO – PÓS-LABORAL SEGUNDO ANO PROCESSOS DE NEGOCIAÇÃO NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS: CASO GOVERNO PROVINCIAL DE INHAMBANE, DIRECÇÃO PROVINCIAL DE TRABALHO DE INHAMBANE, FIPAG E BARRA LODGE, LDA. DOCENTE: dra. Ângela Fernandes GRUPO I TECNICAS DE NEGOCIAÇÃO INHAMBANE, ABRIL DE 2011 DISCENTES: Anacélia Paulo Lucas Constância Américo Zunguze Crescêncio Francisco Guiamba Eunésia Matavel João Simão Tamele Olívia Alberto Lissane Manica Maria André Calane Naice da A. António Muendane Victor Fracisco Vitorino dos Santos Dércio

Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

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Processos de negociacao, Crescencio Guiamba & Vitorino Dercio

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Page 1: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE

CURSO DE GESTÃO – PÓS-LABORAL

SEGUNDO ANO

PROCESSOS DE NEGOCIAÇÃO NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS: CASO GOVERNO PROVINCIAL DE INHAMBANE, DIRECÇÃO PROVINCIAL DE

TRABALHO DE INHAMBANE, FIPAG E BARRA LODGE, LDA.

DOCENTE: dra. Ângela Fernandes

GRUPO I TECNICAS DE NEGOCIAÇÃO

I N H A M B A N E , A B R I L D E 2 0 1 1

DISCENTES:

Anacélia Paulo Lucas

Constância Américo Zunguze

Crescêncio Francisco Guiamba

Eunésia Matavel

João Simão Tamele

Olívia Alberto Lissane Manica

Maria André Calane

Naice da A. António Muendane

Victor Fracisco

Vitorino dos Santos Dércio

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Page 2: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

I

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1

RESUMO

Este trabalho de pesquisa tem como objectivo analisar os processos de negociação na área de

conflitos, nas seguintes instituições:

Governo Provincial de Inhambane;

Direcção Provincial de Trabalho de Inhambane;

Fundo de Investimento e Património de Abastecimento de Água (FIPAG); e

Barra Lodge Lda,

Com o intuito de perceber se as instituições mencionadas usam, e de forma correcta, as três

formas de negociação assistida, para solucionar conflitos que fazem parte do dia-a-dia destas

instituições, identificando os erros cometidos por cada instituição, que comprometem a

eficiência e a eficácia das negociações.

Para a análise do desempenho destas instituições na área das negociações, recorreu-se a dados

colhidos directamente nas instituições, através de modelos de inquéritos desenhados pelos

estudantes envolvidos, tendo-se usado métodos estatísticos para ajudar a tirar conclusões a

respeito de cada instituição.

Das principais formas de negociação assistida, as instituições acima indicadas, usam três

formas, sendo a mediação, arbitragem e conciliação.

As conclusões do estudo feito, indicam que as instituições usam as três formas de negociação

mas, entretanto, não observam alguns aspectos importantes nas negociações, o que acaba

comprometendo o processo de negociações.

Page 3: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

II

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1

GLOSSÁRIO

Negociação é basicamente um processo de comunicação no qual duas ou mais pessoas

buscam avançar em seus interesses individuais através de acção conjunta (Salacuse, 2003:7).

Barganha distributiva é uma forma de negociação tradicional caracteriza-se pela soma zero,

ou seja qualquer ganho de uma parte se faz á custa da outra parte, uma parte ganha á medida

em que a outra perde (Chiavenato 2005).

Barganha posicional é uma negociação em que um dos lados toma uma posição, defende-a e

faz concessões para chegar a uma solução de compromisso, caracterizando-se pela tende a criar

tensões, colocando em risco o relacionamento entre as partes (TUPINIQUIM, 2001).

Mediação significa intervenção destinada a produzir um acordo, é a técnica de manter a nego-

ciação das partes litigantes sob controlo de uma terceira pessoa, neutra e preparada. (TUPINI-

QUIM, 2001).

Conciliação é uma forma de resolução de controvérsias na relação de interesses administrada

por um conciliador investido de autoridade ou indicado pelas partes a quem compete aproxima-

las, controlar as negociações, sugerir e formular propostas, apontar vantagens e desvantagens,

objectivando sempre a resolução do litígio pelas partes (Salacuse, 2003).

A arbitragem é um método de solução de controvérsias em que uma ou mais pessoas, os árbi-

tros (terceiros imparciais), dão a solução definitiva (irrecorrível) ao conflito num prazo con-

vencionado (Salacuse, 2003).

Page 4: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

III

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1

LISTA DE ACRONIMOS

GPI – Governo Provincial de Inhambane

GRH – Gestão de Recursos Humanos

BLL – Barra Lodge, Lda

DPTI – Direcção Provincial de Trabalho de Inhambane

FIPAG – Fundo de Investimento e Património de Abastecimento de Água

Page 5: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

IV

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1

LISTA DE TABELAS

Tabla1 - Causas dos conflitos no GPI …………………………….……………………….. 25

Tabela 2 - Tipos de conflitos no GPI ………………………………………………………. 25

Tabela 3 - Formas de resolução de conflitos no GPI …………..…………………………… 25

Tabela 4 - Principais causas de conflitos na Fipag ………………………………………… 27

Tabela 5 - Tipos de conflitos na Fipag …………………………………………………...… 27

Tabela 6 - Formas de resolução de conflitos na Fipag …………………………………… 28

Tabela 7 - Principais Causas de conflitos na BLL …………………………………………. 29

Tabela 8 - Tipos de Conflitos na BLL ……………………………………………………… 29

Tabela 9 - Formas de resolução de conflitos na BLL ……………………………………… 30

Tabela 10 - Formas usadas pela DPTI para resolver conflitos laborais …………………. 32

Tabela 11 - Principais Causas de conflitos na DPTI . ……………………………………… 33

Tabela 12 - Tipos de conflitos na DPTI …………………………………………………….. 33

Tabela 13 - Formas de resolução de conflitos na DPTI ………………………………… 33

Page 6: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

V

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Esboço de localização do GPI ……………………………………….…………. 23

Figura 2 – Aspecto externo do edifício do GPI ……………………………………………. 23

Figura 3 – Aspecto externo do edifício do GPI ………………………………………….… 23

Figura 4 – Esboço de localização da empresa Fipag ………………………………………. 26

Figura 5 – Aspecto externo do edifício da Fipag …………………………………………… 26

Figura 6 – Aspecto externo do edifício da Fipag …………………………………………. 26

Figura 7 – Esboço de localização da BLL ……………………………………………….. 28

Figura 8 – Aspecto interno da BLL ………………………………………..……………… 28

Figura 9 – Aspecto Externo da BLL ………………………………………………………. 28

Figura 10 – Esboço de localização DPTI …..………………………………………………. 30

Figura 11 – Aspecto Externo do edifício da DPTI …………………………………………. 30

Figura 12 – Aspecto Externo do edifício da DPTI ………………………………………… 30

Page 7: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1

ÍNDICE GERAL

RESUMO …………………….………………………………….………………………… I

GLOSSÁRIO ……………………………………………………………………………… II

LISTA DE ABREVIATURAS …………………………………………………………... III

LISTA DE TABELAS …………………………………………………………………… IV

LISTA DE FIGURAS …………………………………………...……………………….. V

1. INTRODUÇÃO ……………………………………………….….……………….. 1

1.2. Justificativa ……………………………………………………………….…………… 2

1.3. Problema ……………….…………………………………………………….………… 3

1.4. Hipóteses ………………………………………………………………………..……… 3

1.5. Objectivos da pesquisa …………………………………………………………….….. 3

2. METODOLOGIA ………………………..…………………………………….………… 4

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ……….……….………………………………..……... 7

3.1. Negociação – Etimologia …………………………………………………………..... 7

3.2. Conceitos de negociação …………………………………………………......………... 7

3.3. Características da negociação ……………………………………………….………… 8

3.4. Importância da negociação ………………………………………………………….. 9

3.5. Possíveis resultados de uma negociação ………..…………………………………….. 8

3.6. Métodos de negociação ……………………………………………………...……….. 10

3.6.1. Negociação distributiva ou tradicional …………………………………...………... 10

3.6.2. Negociação integradora ou moderna ………………………………………………. 11

3.7. Fases da negociação ………………………………………………………...………... 11

3.7.1. Preparação ………………………………………………………………...….…… 12

3.7.2. Quebra de Gelo ………………………………………………………….….…… 13

3.7.3. Exploração ………………………………………………………………..……... 13

3.7.4. Confronto ……………………………………………………………………....... 14

3.7.5. Avaliação …………………………………………………………………….…... 15

3.8. Erros comuns na negociação……………………………………………..……….….. 16

3.9. O perfil ideal do negociador (Jolibert, 1988) ………………………..…..…….…... 16

3.10. Objectivos do negociador …………………………………………………………... 17

3.11. Estilos de Negociadores ……………………………………………………………. 17

3.12. Motivos da Negociação nas organizações ………………………………………..… 19

3.13. Formas de negociação ………………………………………………………….… 19

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Relatório de Processos de Negociação Grupo 1

3.14. Negociação assistida (Mediação, Conciliação e Arbitragem) ……………….….. 21

3.14.2. Conciliação ……………………………………………………………………... 21

3.14.3. Arbitragem ……………………………………………………………………... 22

4. APRESENTACAO DE RESULTADOS DA PESQUISA …………………..… 23

4.6. Governo Provincial de Inhambane (GPI) …………………………….…………… 23

4.7. Fipag – Inhambane ……………………………………………………………….. 26

4.8. Barra Lodge, Lda (BLL) .………………………………………………...……… 28

4.9. Direcção Provincial de Trabalho De Inhambane (DPTI) ………………………… 30

4.4.1. DPTI como cérebro das negociações laborais ……………………………...…... 31

4.4.2. Direcção Provincial de Trabalho de Inhambane como instituição …………….... 32

5. CONCLUSÃO …………………………………………………………………..... 34

6. RECOMENDAÇÕES ……………………………………………………………...... 36

7. BIBLIOGRAFIA ……………………………………………………..…………….. 38

Page 9: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 1

1. INTRODUÇÃO

A negociação está presente nas situações mais comuns de nossas vidas. Negocia-se nos

relacionamentos sociais, em clubes, com prestadores de serviços, nos condomínios, etc. Nestes

ambientes, são encontrados os mais diversos tipos de situações que requerem, em todos os

momentos, que as pessoas realizem negociações.

Na família, muitas vezes os interesses entre marido e mulher são divergentes: ele pretendendo

realizar investimentos e ela querendo, por exemplo, gastar o dinheiro em viagem.

Às vezes, o que está em jogo é a realização de um trabalho, ganhos materiais, sentimento de

capacidade, de utilidade, de vitória ou fracasso, entre outros aspectos.

Nas empresas, não é diferente. Negociamos o tempo todo com os nossos colaboradores. São

vários os processos, os objectivos, os recursos, as condições gerais de trabalho, etc.

Internamente, todos negociam com clientes, fornecedores, agentes financeiros, comunidade.

Estas inter-relações e negociações têm, como dissemos, vários objectivos e as realizações são o

prémio e o reconhecimento pelo sucesso alcançado.

Os políticos também usam a negociação como a maior estratégia para atingir seus objectivos. Ela

é parte de todo o processo.

Portanto, não há como negar que a negociação está presente em quase todas as situações, pois

faz parte da interacção humana.

Pode-se afirmar que através da negociação é que se obtém o devido sucesso nas relações. Com

ela, tornamo-nos capazes de ouvir melhor o outro, compreendê-lo, respeitá-lo, interpretar melhor

as suas necessidades e suas limitações, encontrar arranjos mutuamente satisfatórios e, com isto,

poder realizar a busca do bem comum para que tenhamos uma sociedade mais justa.

Negociar é uma arte. Requer sensibilidade, criatividade, assertividade, capacidade de análise,

compreensão de relações às vezes muito complexas.

Através do acesso a conceitos e técnicas, pode-se aprender e desenvolver a arte da negociação. A

negociação é uma troca de valores. Estamos sempre aprimorando as nossas qualidades para nos

tornarmos bons negociadores.

A negociação bem feita gera o sentimento de “ganha-ganha” e nos proporciona um

crescimento como seres humanos. Assim, queremos compartilhar com os grupos da turma e a

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Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 2

docente algumas reflexões sobre o tema, registando que não pretendemos esgotá-lo, mas sim

motivá-los a realizar novos estudos e experiências sobre Técnicas de Negociação, de modo a

fortalecê-lo no alcance dos objectivos que lhe são confiados.

1.2. Justificativa

O processo de negociação assistida, faz parte das diversas ferramentas que se podem usar dentro

das organizações para lutar contra os aspectos negativos dos conflitos, e aproveitar os aspectos

positivos destes, procurando soluções para os conflitos que acontecem nas organizações, para

garantir um bom desempenho dos colaboradores, e da instituição no geral.

Para tal, é importante que as três principais formas da negociação assistida (mediação,

arbitragem e conciliação) sejam perfeitamente feitas, observando todos os aspectos que

propiciam um bom desempenho das negociações. Este facto, influenciou bastante na escolha do

tema proposto para a presente pesquisa.

A escolha da Direcção Provincial de Trabalho, deveu-se ao facto de a instituição, para além de

resolver problemas internos, ser também cérebro de resolução de alguns conflitos laborais nas

empresas, e a escolha do Governo provincial e das empresas Fipag e Barra Lodge Lda, deveu-se

á necessidade de observar a diferença que existe entre as negociações feitas por algumas

instituições do estado, e as efectuadas nalgumas empresas não estatais.

Um estudo na área da negociação assistida é importante, uma vez que conforme se referenciou, a

negociação assistida faz parte das várias ferramentas que podem ser usadas para resolver as

controvérsias que se verificam nas organizações.

O presente estudo representará uma mais-valia para as organizações estudadas, uma vez que terá

subsídios que dizem respeito ao actual estágio das negociações assistidas naquelas organizações,

e as recomendações no sentido de se melhorarem aspectos que estejam afectando negativamente

o sucesso das negociações.

Page 11: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 3

1.3. Problema

A direcção provincial de Trabalho, o Governo Provincial, a Fipag e a Barra lodge, sendo

organizações, deparam-se com situações de conflitos, quer sejam de carácter interpessoal,

intergrupal ou intragrupal, que requerem nalgumas vezes a intervenção da negociação assistida

para a sua solução. Perante este facto, a pergunta que se coloca é a seguinte:

Será que a Direcção Provincial de Trabalho, o governo Provincial, a Fipag e a Barra

lodge Lda, usam e de forma correcta, as três formas de negociação assistida na resolução

de conflitos?

1.4. Hipóteses

Hipótese 1:

A Direcção Provincial de Trabalho, o Governo Provincial, a Fipag e a Barra lodge Lda, usam e

de forma correcta, as três formas de negociação assistida na resolução de conflitos.

Hipótese 2:

A Direcção Provincial de Trabalho, o Governo Provincial, a Fipag e a Barra lodge Lda usam

com algumas falhas, as três formas de negociação assistida na resolução de conflitos.

Hipótese 3:

A Direcção Provincial de Trabalho, o Governo Provincial, a Fipag e a Barra lodge Lda, não

usam as três formas de negociação assistida na resolução de conflitos.

1.5. Objectivos da pesquisa

Geral

O objectivo geral desta pesquisa é analisar os processos de negociação nas seguintes

organizações: Direcção Provincial de Trabalho de Inhambane, Governo Provincial de

Inhambane, Fipag e a Barra lodge Lda.

Específicos

1. Identificar os processos de negociação assistida usadas em cada uma das organizações

mencionadas;

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Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 4

2. Identificar os factores que estejam afectando negativamente o sucesso das negociações

assistidas nessas organizações;

3. Recomendar possíveis soluções dos problemas identificados ás organizações, para que

melhorem a maneira como as negociações assistidas são efectuadas.

2. METODOLOGIA

Segundo Richardson (1999:22) metodologia são os procedimentos e regras utilizadas por um

determinado método, sendo o método “o caminho pelo qual se chega a um determinado

resultado…”

De acordo com Serra (2005:40) citado por Nhamtumbo (2007:12)

“ não há métodos mais adequados de outros apenas porque regras de uma ciência os

estabeleceram ou porque elites ou escolas de cientistas deles fizeram o seu emblema. […] os

métodos não tem regra nem pátria nem capela. Nem são produto da razão, mas da intuição, da

vertigem. E também não são adequados em si, mas em função dos temas que escolhemos, da

nossa personalidade de investigadores e da nossa condição social […]”.

Este trabalho, analisa o processo de negociação assistida nas organizações: Direcção Provincial

de Trabalho, Governo Provincial, Fipag e a Barra lodge Lda.

A pesquisa decorreu em quatro fases, sendo:

1. Delimitação do tema;

2. Preparação do trabalho de campo;

3. Realização do trabalho de campo;

4. Análise e apresentação dos resultados.

Primeira fase: delimitação do tema

Após ter escolhido o tema “processos de negociação” na sala de aulas, o Grupo “1” voltou a

especializar sua área de acção no tema ora escolhido, tendo optado por “negociação assistida na

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Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 5

gestão de conflitos nas organizações: Direcção Provincial de Trabalho, Governo Provincial,

Fipag e a Barra lodge Lda”, com o intuito de se apurar se estas organizações usam, e de forma

correcta as três principais formas de negociação assistida.

Nesta fase, para além da delimitação do tema, identificou-se o problema, para além das suas

possíveis hipóteses, foram estabelecidos os objectivos da pesquisa, os métodos a serem usados,

assim como o cronograma de actividades, que facilitou dalguma maneira e serviu de guião para a

realização do trabalho.

Segunda Fase: preparação do trabalho de campo

Pesquisa bibliográfica – consistiu na recolha, selecção, análise e interpretação de

contribuições de diferentes autores, no que diz respeito á matéria em estudo.

Elaboração dos instrumentos de pesquisa - Feita a pesquisa bibliográfica, foi

possível com base nesta, elaborar os instrumentos de pesquisa, nomeadamente, o

questionário destinado á direcção de trabalho como cérebro nas negociações para a

resolução de conflitos laborais nalgumas empresas, e o questionário destinado a ás

organizações e a alguns trabalhadores (vide apêndices “2” e “3”).

As principais obras consultadas foram de Chiavenato (2003), Chiavenato (2005), Gil (2007) e

Tupiniquim (2001), uma vez que abordam de maneira clara o tema em estudo.

Terceira fase: realização do trabalho de campo:

Finda a preparação do trabalho de campo, seguiu-se a recolhas de dados, que decorreu no dia 8

de Abril de 2011, em que usou-se a técnica de inquérito, sob a forma de questionário, nas

organizações já mencionadas, junto a alguns trabalhadores dirigentes e não dirigentes.

Quarta fase: Análise e apresentação de Resultados

Para a execução desta fase, recorreu-se aos métodos: estatístico, comparativo e descritivo.

Page 14: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 6

Método estatístico

Com este método, foi possível o processamento e análise dos dados de campo, através do cálculo

de médias e percentagens pelo processo de Tabulação, que contou com o auxílio do pacote

informático Microsoft Excel 2010.Segundo Dencker (1998:163), a tabulação é um processo

estatístico de análise que consiste na contagem para determinar o número de casos que estão

favoráveis nas várias categorias.

Método comparativo

Com o auxílio deste método, foi possível confrontar os dados colhidos no campo com as

abordagens teóricas dos diversos autores que o grupo consultou, para poder-se chegar às

conclusões.

Método descritivo

Com este método foi possível a produção do relatório de pesquisa, através da descrição dos

dados de campo, e de todos os aspectos relacionados com a pesquisa, com o auxílio do pacote

informático Microsoft Word 2010.

Page 15: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 7

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1. Negociação - Etimologia

Negociar

“Do latim negotiare, fazer negócio. Negociar designa preferencialmente tratos comerciais,

aplicando-se também a concessão em litígios. Os romanos já aplicavam o negotialis, utilizado

para dirimir controvérsias por meio de mútuas concessões, em oposição ao iuridicialis, de-

terminado juridicamente, com base em leis” (TUPINIQUIM, 2001).

3.2. Conceitos de negociação

“Negociação é basicamente um processo de comunicação no qual duas ou mais pessoas buscam

avançar em seus interesses individuais através de acção conjunta” (Salacuse, 2003:7).

Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro

de uma “rede de tensão” (Cohen, 1982) .

“Negociação é um processo de interacção potencialmente oportunista, pelo qual duas ou mais

partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor através de acções decididas

conjuntamente ao invés do que poderia ser feito de outras maneiras” (Lax e Sebenius,1986:11)

Em suma, a negociação é

... um processo ...

... de interacção...

... entre partes ...

... envolvendo interesses ...

... para chegar a um acordo ...

... com os melhores termos possíveis ...

Page 16: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 8

3.3. Características da negociação

Existem pelo menos duas partes envolvidas;

As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tópicos;

As partes estão, pelo menos temporariamente unidas em torno de um tipo especial de

relacionamento voluntário;

A actividade no relacionamento discute a divisão ou troca de um ou mais recursos

específicos e/ou a resolução de um ou mais assuntos intangíveis entre as partes ou entre

aqueles que elas representam;

A actividade envolve a apresentação de demandas ou propostas por uma parte e avaliação

delas por outra parte, seguidas por conceições ou apresentação de contrapropostas;

3.4. Importância da negociação

Todos os dias negociamos com clientes, fornecedores, amigos, família e até connosco próprios.

Contudo, para muitos, “negociar” é uma estranha arte, reservada a algumas elites!

Este processo envolve necessidades que, para serem cumpridas, estão dependentes de acções

de outras entidades e as partes envolvidas pressupõem que, para alcançar os seus objectivos,

terão de obter um compromisso.

Saber negociar é fundamental para qualquer organização. Quando um cliente lhe diz que

recebeu uma proposta melhor da concorrência e o pressiona para baixar preços, implica

negociar.

Quando pretende contratar um fornecedor, implica negociar. Quando recruta um novo

empregado e discute com eles horários, folgas e remuneração, implica negociar.

Em suma, a negociação é indispensável na vida de qualquer entidade ou individuo, visto que esta

faz parte do dia a dia destes, contribuído, para o caso das organizações para a eficiência e

eficácia no cumprimento dos seus objectivos.

3.5. Possíveis resultados de uma negociação

Segundo MACHADO & FAGANELO (2008), o sucesso na negociação envolve inspiração,

“transpiração” (trabalho) e muita vontade das partes envolvidas. Existem três resultados

possíveis na busca dos entendimentos em negociação. São eles:

Page 17: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 9

Ganha x Perde ou Perde x Ganha

É o resultado onde um lado ganha e o outro perde. Quem perde sente-se frustrado e desenvolve

atitudes negativas em relação a quem ganha. Estas atitudes podem interferir e comprometer o

relacionamento das partes (seja no presente ou no futuro).

Este resultado pode ser alcançado se uma das partes:

Definir o problema como uma situação ganha-perde;

Forçar a outra parte á submissão;

Utilizar comunicação dissimulada, vaga e enganosa das suas necessidades, metas e

propostas;

Usar ameaças e pressões para forçar outra parte á submissão;

Mostrar alto comprometimento (rigidez) com relação á própria posição; ou

Voluntariar-se a perder.

Perde x Perde

Nesse caso, as partes não conseguem chegar a um acordo. Daí, desenvolvem-se atitudes

negativas que comprometem a relação entre as partes.

Ganha x Ganha

Neste resultado, todos ganham, solidificam-se as relações e se obtém a satisfação em realizar

futuras negociações. Estabelece-se a relação de confiança. Este é o resultado das verdadeiras

negociações, pois, criam-se laços cooperativos que beneficiarão a todos.

Entretanto, este ideal de negociação não pode ser simplista. Para uma verdadeira negociação de

sucesso temos que responder a algumas perguntas- chaves:

Qual o objectivo da negociação?

Quem são os Negociadores?

Quais as fases do processo de Negociação?

Qual é a função de cada uma das partes nesse processo?

Ambas as partes serão beneficiadas com o resultado?

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Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 10

Quais as técnicas que se podem utilizar?

O resultado “ganha-ganha” pode ser alcançado se as partes:

Definirem o problema como mútuo;

Buscarem resultados conjuntos;

Encontrarem acordos criativos que satisfaçam ambos os lados;

Utilizarem a comunicação franca e honesta das suas necessidades, metas e propostas;

Evitarem ameaças e pressões para reduzir defesas das contrapartes; e

Mostrarem flexibilidade das suas posições.

3.6. Métodos de negociação

Segundo Chiavenato (2005) os negociadores adoptam uma abordagem distributiva ou uma

abordagem integradora:

3.6.1. Negociação distributiva ou tradicional

Também designa-se método competitivo. Neste método, os negociadores adoptam uma

abordagem de barganha distributiva, ou uma abordagem de barganha posicional.

Nesta orientação da negociação, cada um dos negociadores distingue-se em função do

poder que detém e dos recursos que mobiliza. Esta orientação é virada para a competição

em que se procura obter maiores vantagens próprias em detrimento das vantagens alheias.

Caracteriza-se por:

Quantidade fixa de recursos para serem divididos entre as partes

Uma parte ganhar e a outra perder

Antagonismo (rivalidade)

Apresentar solução de curto prazo

Haver sempre tentativa de uma parte maximizar a vitória sobre a outra

Vigorar a obrigatoriedade

Os negociadores são Inflexíveis, rígidos e formais

Estes, são baseados na doutrina, jurisprudência e pareceres;

Personalização: prazer raivoso de subjugar, auto-estima, exibicionismo

Apresenta menor adesão

a) Barganha distributiva

Page 19: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 11

Caracteriza-se pela soma zero, ou seja qualquer ganho de uma parte se faz á custa da outra parte.

Uma parte ganha á medida em que a outra perde. É a solução do tipo ganha-perde

b) Barganha posicional

É uma negociação em que um dos lados toma uma posição, defende-a e faz concessões para

chegar a uma solução de compromisso. Tende a criar tensões colocando em risco o

relacionamento entre as partes.

O processo torna-se moroso e desgastante.

Quando uma negociação trata de contratos, disputa familiar ou um acordo de paz entre nações, as

pessoas rotineiramente empregam uma negociação posicional.

3.6.2. Negociação integradora ou moderna

Também designa-se método colaborativo. Ressalta a visão conjunta das partes, no sentido de

trazer benefícios e vantagens a ambas, sem que haja necessariamente um ganhador e um

perdedor. Esta focaliza a busca de sinergias e interesses comuns e requer habilidades de

negociação de ambas as partes. É a mais eficaz, pois apresenta o resultado ganha-ganha.

As características desta são:

Quantidade variável de recursos para se dividir entre as partes

Ambas as partes ganham

Convergência e coerência

Solução de longo prazo

Vigora a voluntariedade;

Os negociadores são flexíveis, não rígidos e informais

Estes, são baseados no diálogo, factos, equidade e consenso;

Há despersonalização: objectivo é solucionar o problema;

Apresenta maior adesão, pois há comprometimento de ambos;

3.7. Fases da negociação

Segundo Gil (2007), para se fazer um estudo sistemático sobre técnicas de negociação, divide-se

a negociação em cinco fases:

Page 20: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 12

3.7.1. Preparação

Para negociar com êxito é preciso estar preparado. Depois de definidas as metas da negociação é,

igualmente importante, definir a relação a ser estabelecida após a negociação, supor os interesses

e objectivos do outro; recolher informações que fundamentem a sua posição na reunião, prever

possíveis impasses e, como evitá-los e superá-los. Esta fase envolve as seguintes subfases:

Definição dos objectivos claros

O primeiro passo no planeamento de cada negociação é determinar os objectivos.

O que pretende obter?

Geralmente, há vários objectivos em discussão. É importante organiza-los por ordem de

prioridade e determinar quais são os negociáveis e quais não entram sequer em discussão.

Pode dividir os seus objectivos por categorias:

Objectivos ideais

Objectivos realistas

Prioridade que quer atingir, no mínimo.

Determinação da margem de negociação

O que o interveniente gostaria de conseguir, o ideal (máximo desejável) e o que ele precisa e

acha que pode conseguir, o real (mínimo necessário).

A distância entre o que é ideal e o real constitui a margem de negociação que, quanto mais

ampla, maior flexibilidade nos dará ao longo do processo.

Formulação de hipóteses acerca do comportamento do oponente

É necessário saber se a outra parte precisa ou não do que vai ser proposto, se for a precisar de

que modo irá precisar. Pois ninguém aceitaria ideias de que não necessita, e pode-se até desistir

da negociação ao se constatar que não interessa à outra parte aquilo que vai ser proposto; neste

momento é fundamental o conhecimento do negócio.

Page 21: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 13

Preparação do ambiente e do material

O ambiente influencia de maneira significativa as negociações, por isso convém considerar os

seguintes aspectos:

Conhecimento de ambiente que oferece maior segurança;

Locais tranquilos e acolhedores desestimulam manifestações agressivas;

Ambientes fechados que asseguram privacidade tranquilizam os participantes;

Oferecimento de água e café demonstra preocupação com o acolhimento dos

participantes;

A mesa redonda é a que mais favorece as negociações;

Levar ás reuniões, todo o material necessário;

Preparação física e psicológica

Evidentemente, o sucesso de qualquer negociação depende fundamentalmente do negociador,

por isso é importante que o negociador esteja física e psicologicamente preparado para a

negociação.

3.7.2. Quebra de Gelo

O objectivo básico desta fase é o de criar um clima propício ao desenvolvimento da negociação,

deixando à vontade as partes. É o primeiro contacto entre estas, daí a necessidade de redução da

tensão, não indo directo ao assunto, mas sim, criando-se uma conversa para tranquiliza-los.

3.7.3. Exploração

O objectivo básico dessa etapa é detectar necessidades, expectativas, motivações da outra parte

para, na etapa seguinte mostrar como suas ideias, produtos ou serviços atendem também aos

interesses do outro negociador.

Page 22: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 14

Quem está propondo algo deve assumir nesta etapa a postura de ouvinte, sempre que possível

evitando tomar posições sobre o que está sendo dito. Quanto mais ouvir, mais informações terá;

quanto menos opinativo for, menores serão as possibilidades de conflitos pela divergência de

pontos de vista.

3.7.4. Confronto

Dá-se após as partes terem apresentado suas propostas, é o momento central da negociação,

exigindo maiores habilidades do negociador, caracterizando-se por certa tensão e nervosismo,

por isso não há garantia de que a proposta possa ser feita pausadamente e sem interrupções.

Suas subfases

Apresentação da proposta

Esta deve ser feita de maneira sintética, enfatizando estrategicamente os pontos capazes de

sensibilizar a outra parte. Neste momento deve-se aproveitar as informações obtidas na etapa

anterior e mostrar como propostas apresentadas podem constituir uma resposta as suas

espectativas.

Sabatina

Por vezes, após a apresentação restam alguns pontos a serem esclarecidos, daí a necessidade de

colocar a disposição das partes o esclarecimento de tudo o que se fizer necessário. É pertinente

que se abra espaço para que as partes coloquem questões, essa postura contribuirá para aumentar

a confiança entre elas.

Para que esse passo seja bem sucedido, é necessário estar preparado para responder ás objecções

(rejeições) duma forma convincente.

Page 23: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 15

Contraproposta

É pouco provável que a proposta apresentada seja aceite sem restrições, normalmente a outra

parte tem de apresentar uma contraproposta. Neste momento é importante ser um bom ouvinte,

prestando atenção em tudo que o outro diz, solicitando esclarecimentos necessários, e na medida

do possível registar os pontos mais importantes do seu discurso. Também é necessário logo após

o término da apresentação da contraproposta, avalia-la rapidamente.

Acordo

É difícil prever o momento em que as partes entrarão num acordo, pois pode ocorrer mesmo que

ele não se efective. É importante a avaliação do clima da negociação e no momento tido como

propicio, propor o acordo.

Esta fase requer muita sensibilidade. Devem-se evitar a impaciência e a precipitação. Deve-se

ainda ter em consideração:

Resumir o que ficou combinado;

Recapitular os benefícios mútuos;

Verificar se não há mal-entendidos e/ou resistências;

Formalizar, se necessário, o compromisso;

Registar o que ficou acordado;

Combinar (se houver) os próximos passos e definir o cronograma.

3.7.5. Avaliação

Concluída a negociação e distante da outra parte, pode ser interessante verificar o saldo da

negociação, os seus pontos positivos e negativos. Reflectir sobre o que se passou é bom para não

se cometer futuramente os mesmos erros. Neste caso, é necessário fazer perguntas tais como:

Seus objectivos estavam claros?

As hipóteses acerca do comportamento do oponente se confirmaram?

Algum aspecto do ambiente prejudicou a negociação?

Sentiu-se à vontade?

Deixou o oponente à vontade?

Page 24: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 16

Ouviu atentamente suas observações?

Obteve dele as informações de que necessitava?

3.8. Erros comuns na negociação

Segundo Chiavenato (2005) e Salacuse (2003) os erros comuns da negociação podem ser:

A negociação tende a ser afectada pela visão geral do assunto ou pela forma da

apresentação da informação em uma negociação;

Os negociadores tendem a seguir de maneira não racional o compromisso com um

determinado curso de acção que nem sempre constitui a alternativa mais racional;

Os negociadores tendem a assumir que devem ganhar á custa da outra parte, e com isso

perdem oportunidades para transaccionarem benefícios mútuos entre ambas as partes;

Os julgamentos dos negociadores tendem a ser ancorados sobre informações irrelevantes

ou sobre uma oferta inicial;

Os negociadores tendem a se basear apenas em informações prontamente disponíveis;

Os negociadores tendem a deixar de lado toda a informação disponível que focalize a

perspectiva do oponente;

Os negociadores tendem a ser superconfiantes quanto á obtenção de resultados que os

favoreçam pessoalmente.

3.9. O perfil ideal do negociador (Jolibert, 1988)

Apresentar competência substantiva no assunto

Saber o quê e como falar

Saber escutar mais do que falar

Ter abertura de espírito

Ser um bom comunicador

Apresentar boa capacidade de análise e de julgamento

Saber o momento de decidir

Ter capacidade de adaptação

Ser paciente e tolerante

Ter capacidade de motivação

Page 25: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 17

Coragem de definir os objectivos e assumir os riscos

Ser uma pessoa estável e autoconfiante

Ser confiável

Ter credibilidade

De todas estas características do negociador, destacam-se a questão da confiança e da

credibilidade.

3.10. Objectivos do negociador

Segundo TUPINIQUIM, 2001, sabendo de antemão quais objectivos que se pretende atingir no

processo de negociação, podemos classificá-los da seguinte maneira:

Objectivos reais

São aqueles que o negociador consegue alcançar com exactidão, tal como havia planeado,

usualmente através da chamada negociação “ganha-ganha”.

Objectivos idealistas

São os objectivos ideais, que maximizam os ganhos reais em uma negociação, que conseguem

suplantar as necessidades básicas.

3.11. Estilos de Negociadores

O estilo é o comportamento que a pessoa adopta para negociar. Parte vem da personalidade e só

muda mediante forte motivação ou impacto. O estilo inclui:

Forma típica de comunicar e argumentar.

Atenção em métodos, recursos e instrumentos.

Estratégias e tácticas de negociação

Formas de reacção a estímulos da outra parte.

Page 26: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 18

Considerações sobre estilos:

Não há um melhor estilo para todas as situações. Pessoas com estilos únicos devem procurar se

aprimorar e obter mais flexibilidade. Um estilo metódico é mais eficaz do que um improvisado e

desatento.

É visível uma melhoria nos resultados quando se tem a preocupação em aprimorar a capacidade

de falar com clareza, de argumentar, de apresentar bem as ideias.

Segundo Matos (2007) existem quatro estilos de negociadores:

Estilo Afectivo

Os negociadores afectivos, tem as seguintes características:

Valorizam muito a interacção humana, emoções;

Gostam de lidar com outras pessoas;

Eles conseguem resultados com a força de sua personalidade e empenho no trabalho em

equipa;

Tendem a ser informais.

Estilo Racional

São analistas por excelência;

Deliberativos e factuais;

Pensam em tudo antes de tomar decisão;

Evitam dados subjectivos e afectivos, para eles vale a prova

Estilo Pragmático

Valorizam a acção, resultados evidentes de progressos;

São reactivos por natureza;

Page 27: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 19

Gostam de fazer coisas rapidamente;

Impacientam-se facilmente.

Estilo Reflexivo

São pessoas de ideias;

Aptas para lidar com o intangível;

Tendência é ver as situações sob uma perspectiva ampla;

Gostam de desprezar detalhes;

3.12. Motivos da Negociação nas organizações

De acordo com Gil 2007, são vários os motivos que determinam as negociações no contexto

organizacional, dentre os quais:

Negociação para definir funções;

Negociação para definir objectivos;

Negociação definir poderes e responsabilidades, bem como o sistema de delegação;

Negociação de análise;

Negociação das mudanças organizacionais;

Negociação para a solução de conflitos interpessoais e intergrupais;

3.13. Formas de negociação

a) Quanto ao contacto entre os intervenientes

Presenciada

É toda a negociação em que há contacto físico entre os negociadores, ou seja aquela que é feita

na presença de todas as partes.

Page 28: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 20

Não presenciada

Refere-se á negociação em que uma parte interveniente neutra, serve de meio de ligação entre as

partes, sem que haja no entanto, um contacto directo entre as partes litigantes. É uma forma

muito usada em conflitos onde o relacionamento entre os litigantes é precário.

Negociação por Meios Electrónicos

É o tipo de negociação que ocorre por meio de um relacionamento feito por telefone, internet,

chat, fax, etc, ou seja, por um meio electrónico. É cada vez mais usado em todos os segmentos da

indústria, comércio e serviços. (Bittencourt 2008)

Uma das formas mais conhecidas de negociação por meio electrónico é o telemarketing.

Telemarketing é toda e qualquer actividade desenvolvida através do telefone objectivando acções

padronizadas e contínuas de marketing, vendas e relacionamento com o cliente. (Bittencourt

2008)

b) Quanto ao número de intervenientes

Negociação interpessoal

Este processo de negociação caracterizasse por envolver dois participantes, que actuam

exclusivamente em função dos seus interesses individuais, como pessoas particulares, não

estando envolvidos quaisquer grupos ou instituições.

Negociação Intragrupo

As negociações intragrupo envolvem mais de dois indivíduos pertencentes ao mesmo grupo e

geralmente acontecem quando os participantes têm interesse tanto em cooperar como em

competir.

Este é um processo que ocorre frequentemente entre elementos de uma equipa de trabalho, em

que há simultaneamente interesse na defesa dos objectivos globais mas também na optimização

das posições individuais.

Page 29: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 21

Negociação intergrupal

Envolve 2 ou mais indivíduos e/ou organizações;

São conduzidos por representantes que gozam de um mandato previamente

atribuído;

Envolvem geralmente 2 fases:

No seio de cada grupo entre os membros e representantes;

Entre grupos e respectivos representantes;

3.14. Negociação assistida (Mediação, Conciliação e Arbitragem)

A negociação assistida:

Pressupõe a intervenção de terceiros;

Aplicada quando a negociação demonstra impasse e/ou existe qualquer situação de

conflito entre os protagonistas;

3.14.1. Mediação significa intervenção destinada a produzir um acordo. É a técnica de manter a

negociação das partes litigantes sob controlo de uma terceira pessoa, neutra e preparada.

No processo de mediação, o mediador utiliza um processo mental criativo, um raciocínio

subjectivo, intuitivo e emocional.

O mediador se limita a traduzir, sugerir, advertir ou recomendar possíveis meios de resolver a

disputa. Ele é um facilitador. O melhor exemplo de mediador é o pai que tenta dirimir o conflito

dos filhos.

3.14.2. Conciliação

É uma forma de resolução de controvérsias na relação de interesses administrada por um

conciliador investido de autoridade ou indicado pelas partes a quem compete aproxima-las,

controlar as negociações, sugerir e formular propostas, apontar vantagens e desvantagens,

objectivando sempre a resolução do litígio pelas partes.

Esta tem as suas próprias características, onde além de administração de conflitos por um

terceiro neutro e imparcial, este mesmo conciliador tem a prerrogativa de poder sugerir um

Page 30: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 22

possível acordo, após uma criteriosa avaliação das vantagens e desvantagens que tal posição

traria a ambas as partes.

A conciliação é via de regra, decorre de Lei, o que diferencia esta da mediação, e por sua vez da

arbitragem porque o conciliador, apesar de estar investido de autoridade, não tem poder de

decisão.

3.14.3. Arbitragem

A arbitragem é um método de solução de controvérsias em que uma ou mais pessoas, os

árbitros (terceiros imparciais), dão a solução definitiva (irrecorrível) ao conflito num prazo

convencionado.

A arbitragem, tem demonstrado uma maior consonância com grandes litígios, em que o assunto

em causa, a complexidade do litígio e o montante do mesmo, levam as partes a optar por uma

justiça mais célere, adequada e confidencial.

Consubstancia-se num processo de apreciação de provas e elementos de convicção que termina

numa decisão por parte de um terceiro, independente e imparcial, esta decisão pode ser definitiva

ou recorrível dentro de um prazo estipulado.

Page 31: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 23

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS DA PESQUISA

4.6. Governo Provincial de Inhambane (GPI)

O Governo Provincial, é uma instituição do estado localizada no centro da cidade de

Inhambane, que tem como missão coordenar o funcionamento das restantes instituições do

estado a nível da província de Inhambane, com o fim de assegurar o bem-estar social da

população.

Esboço de localização do GPI Fonte: Google Earth Fig 1

Aspecto externo do edifício do GPI Fonte: Os autores Fig 2 e 3

Page 32: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 24

Foram inquiridos nesta instituição 12 funcionários, dentre eles 5 mulheres e 7 homens, dos

quais 4 desempenhavam cargos de chefia, tendo se constatado o seguinte:

A instituição depara-se com conflitos gerados por diversas causas, dentre as quais, a escassez

de recursos, interdependência de actividades, condições de trabalho, o não cumprimento das

metas ou tarefas. Estes conflitos, são de carácter interpessoal (entre funcionários) e intergrupal

(entre departamentos).

Na instituição, existe uma comissão de resolução de conflitos composta pelo pessoal do sector

de Gestão de Recursos Humanos (GRH), dos quais um jurista. Entretanto esta comissão tem

formação específica em matéria de gestão de conflitos.

Na gestão de conflitos, a instituição ignora os conflitos de carácter interpessoal, e para resolver

os conflitos intergrupais, usa uma negociação de abordagem distributiva ou tradicional, mais

concretamente a barganha posicional, onde o resultado da negociação é “ganha-perde” uma vez

que evocam as leis e regulamentos para defender os interesses da instituição.

Em termos de ambiente, a instituição, tem uma sala de reuniões, que apresenta segundo os

inqueridos, condições satisfatórias, que também é usada para as negociações. Entretanto, a sala

usada, não foi preparada especialmente para as negociações.

Segundo os inquiridos, apesar de se usar uma abordagem de negociação tradicional, os

conflitos são resolvidos de maneira satisfatória.

A existência de conflitos na instituição, contribui bastante para a melhoria da eficiência e

eficácia do trabalho.

A instituição se preocupa em evitar o surgimento de conflitos, e para tal, opta pela promoção

de capacitações e formações em matéria da legislação que rege o funcionamento da instituição,

assim como a distribuição de tarefas aos funcionários de acordo com os objectivos da

instituição.

Segundo os inqueridos, estas capacitações e formações de curta duração em matéria de

legislação, tem influenciado positivamente para evitar o surgimento de novos conflitos, uma

vez que consideram-se apenas os conflitos que derivam do desconhecimento das leis e regras

de funcionamento da instituição.

Page 33: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 25

PRINCIPAIS CAUSAS Governo Provincial de Inhambane

DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Recursos escassos 6 50

Interdependência de actividades 3 25

Diferenças de culturas/Personalidade 0 0

O Poder 0 0

Condições de Trabalho 2 16,7

Outras 1 8,3

TOTAL 12 100

Tabela 1 – Causas dos conflitos no GPI

TIPOS DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Entre Trabalhadores/Funcionários 4 33.3

Entre Trabalhadores/Funcionários e

Superiores Hierárquicos 0 0

Entre os Departamentos 6 50

Outros 2 16.7

TOTAL 12 100

Tabela 2 – Tipos de conflitos no GPI

FORMAS DE RESOLUÇÃO DE

CONFLITOS Nº de Casos (%)

Conciliação 0 0

Mediação 5 41.7

Arbitragem 7 58.3

Outras 0 0

TOTAL 12 100

Tabela 3 – Formas de resolução de conflitos no GPI

Page 34: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 26

4.7. Fipag - Inhambane

A FIPAG é uma empresa, localizada no centro da cidade de Inhambane, que tem como o seu

principal papel, o fornecimento de água potável a população. Nesta empresa foram inqueridos

04 trabalhadores, todos do sexo masculino, dos quais 2 ocupam cargo de direcção e chefia.

Esboço de localização da empresa Fipag Fonte: Google Earth Fig 4

Aspecto externo do edifício da Fipag Fonte: Os Autores Fig 5 e 6

Na empresa há ocorrência de conflitos, originados por varias causas, das quais escassez de

recursos, o poder, condições de trabalho e diferença de culturas ou personalidade.

Estes conflitos têm sido entre trabalhadores e entre estes e seus superiores hierárquicos

(interpessoal), para além de conflitos entre trabalhadores e a instituição.

Page 35: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 27

Não existe uma comissão específica para a resolução de conflitos, simplesmente existe a

secção de GRH que em coordenação com a lei laboral, os regulamentos internos, o sindicato e

nalgumas vezes apoiada pela Direcção de Trabalho intervêm nos conflitos do tipo empresa-

trabalhadores, ignorando os conflitos de carácter interpessoal.

A empresa não tem uma sala especializada para a resolução de conflitos, apenas tem uma sala

de reuniões.

Os conflitos de carácter interpessoal, sendo ignorados pela empresa são geridos pelos próprios

trabalhadores que, por não terem formação em matéria de conflitos tem os assistido até

chegarem as ultimas consequências, influenciando as relações de companheirismo.

Segundo os inquiridos, são considerados pela empresa apenas os conflitos do tipo empresa

trabalhadores, que segundo os métodos usados na sua resolução, aplica-se a abordagem de

negociação distributiva ou tradicional, mais concretamente a barganha posicional, visto que são

defendidos os interesses da empresa.

A instituição tem criado condições para a existência do diálogo social onde se explicam as

consequências dos conflitos para os colaboradores, com o objectivo de evitar o surgimento de

conflitos.

PRINCIPAIS CAUSAS FIPAG

DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Recursos escassos 2 28,6

Interdependência de actividades 0 0

Diferenças de culturas/Personalidade 1 14,3

O Poder 2 28,6

Condições de Trabalho 2 28,6

Outras 0 0

TOTAL 7 100

Tabela 4 – Principais causas de conflitos na Fipag

TIPOS DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Entre Trabalhadores/Funcionários 2 40

Entre Trabalhadores/Funcionários e

Superiores Hierárquicos 2 40

Entre os Departamentos 0 0

Outros 1 20

TOTAL 5 100

Tabela 5 – Tipos de conflitos na Fipag

Page 36: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 28

FORMAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Conciliação 0 0

Mediação 1 25

Arbitragem 3 75

Outras 0 0

TOTAL 4 100

Tabela 6 – Formas de resolução de conflitos na Fipag

4.8. Barra Lodge, Lda (BLL)

A Barra Lodge, Lda é uma empresa do ramo turístico localizada na praia da Barra, arredores da

cidade de Inhambane, que tem 180 trabalhadores, dos quais 18 são estrangeiros. Foram

inqueridos 13 trabalhadores, sendo 8 mulheres e 5 homens, 4 destes desempenhavam cargos de

chefia.

Esboço de localização da BLL Fonte: Google earth Fig 7

Aspecto Externo e interno da BLL Fonte: Os Autores Fig 8 e 9

Page 37: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 29

Do inquérito realizado, constatou-se o seguinte que a instituição depara-se com situação de

conflitos que derivam de recursos escassos, diferença de culturas ou personalidade assim como

o poder. Em relação aos intervenientes nos conflitos, tem se verificado em maior numero os

conflitos entre trabalhadores e superiores hierárquicos, sendo entre tanto de carácter

interpessoal.

Na empresa existe uma comissão específica para a resolução de conflitos, mas não existindo

porém uma sala especializada para a negociação, e a equipe existente não tem formação em

matéria de negociação. Para resolver os conflitos existentes, as negociações levadas a cabo tem

em vista satisfazer ambas as partes chegando nalgumas vezes a se alterar a estrutura da

organização para garantir o resultado ganha-ganha.

Segundo os inqueridos, apesar de a comissão de negociações existente não possuir formação

em matéria de negociação, esta tem estado a altura das necessidades da empresa, uma vez que

as negociações levadas a cabo satisfazem na maioria das vezes as partes envolvidas. Os

inqueridos concordaram que a existência de divergências no seio da empresa e a sua

negociação influenciam para a melhoria da eficácia e eficiência do trabalho.

A empresa tem se preocupado em evitar o surgimento de divergências através de reuniões

levadas a cabo todas as manhas entre a gerência e os responsáveis dos diferentes sectores.

PRINCIPAIS CAUSAS Barra Lodge-Lda

DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Recursos escassos 4 26.7

Interdependência de actividades 0 0

Diferenças de culturas/Personalidade 5 33.3

O Poder 6 40

Condições de Trabalho 0 0

Outras 0 0

TOTAL 15 100

Tabela 7 – Principais Causas de conflitos na BLL

TIPOS DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Entre Trabalhadores/Funcionários 2 20

Entre Trabalhadores/Funcionários e

Superiores Hierárquicos 4 40

Entre os Departamentos 0 0

Outros 4 40

TOTAL 10 100

Tabela 8 – Tipos de Conflitos na BLL

Page 38: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 30

FORMAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Conciliação 1 7.1

Mediação 10 71.4

Arbitragem 3 21.4

Outras 0 0

TOTAL 14 100

Tabela 9 – Formas de resolução de conflitos na BLL

4.9. Direcção Provincial de Trabalho De Inhambane (DPTI)

A Direcção Província de Trabalho de Inhambane é uma instituição do Estado, localizada no

centro da cidade de Inhambane, que tem como missão harmonizar as relações de trabalho,

verificando a observância da lei laboral através do Departamento de inspecção de trabalho, e

resolvendo, na medida do possível, os conflitos laborais através do Departamento de Gestão de

conflitos.

Esboço de localização DPTI Fonte: Google Earth Fig 10

Aspecto Externo do edifício da DPTI Fonte: Os Autores Fig 11 e 12

Page 39: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 31

Sendo esta instituição dotada de poder para resolver conflitos, a parte ofendida remete a queixa

a instituição e por sua vez esta notifica as partes envolvidas para as negociações que no caso de

fracasso, são remetidos os respectivos casos á Procuradoria ou ao Tribunal.

Esta instituição tem 17 funcionários, sendo 5 mulheres e 12 homens, que entre eles 4

desempenham funções de direcção. Deste número foram inqueridos 5 funcionários, 3 homens e

2 mulheres, onde se apurou o seguinte:

4.4.1. Direcção Provincial de Trabalho de Inhambane como cérebro das negociações

laborais

A Direcção de Trabalho participa activamente nas negociações envolvendo conflitos laborais

através da comissão de resolução de conflitos existente na instituição, que tem pessoal formado

na área de gestão de conflitos. Esta comissão, segundo o inquérito, usa mais a mediação e a

conciliação nas negociações que leva cabo.

A instituição tem uma sala especializada para as negociações que apresenta-se em condições

satisfatórias para o efeito.

O pessoal envolvido nas negociações, que não escondeu o seu desejo, em ver algum incentivo,

foi unânime ao responder que não existe nenhum incentivo no momento, mas este, estava em

vias de tramitação.

Esta comissão resolve em média 4 conflitos por semana, dos quais 1 ultrapassa as suas

capacidades negociais e é remetido a Procuradoria ou Tribunal.

Para mostrar as suas capacidades em matéria de negociações uma funcionária da comissão de

negociações definiu a medição e a conciliação nos seguintes moldes:

Mediação “ é a intervenção do componente mediador, isto é, uma negociação na qual o papel

do mediador é apenas aconselhar sobre as disposições legais, consequências das partes em

relação a matéria em conflito e as posições a serem tomadas. Entre tanto, o mediador não é

um interveniente prioritário, isto é, não interfere na matéria em conflito”.

Conciliação “consiste em as partes em conflito conversarem colocando cada um os seus

interesses até alcançar um consenso que é a resolução de conflitos”.

Page 40: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 32

FORMAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Conciliação 2 40

Mediação 3 60

Arbitragem 0 0

Outras 0 0

TOTAL 5 100

Tabela 10 – Formas usadas pela DPTI para resolver conflitos laborais

4.4.2. Direcção Provincial de Trabalho de Inhambane como instituição

Na DPTI como instituição, foram constatados aspectos interessantes:

Segundo o comportamento da maioria dos funcionários encontrados pela nossa equipa, a

instituição enfrenta problemas de falta de motivação no seio dos funcionários, o que faz com

que estes trabalhem aparentemente apenas para o salário mensal, e com muita vulnerabilidade

em termos de conflitos interpessoais, remetendo-os a um comportamento de impaciência para

com os utentes.

Apesar de ter uma comissão de negociações que possui formação nessa área, esta não se dedica

a resolução de conflitos internos, visto na instituição existem conflitos de carácter interpessoal

que derivam da diferença de personalidades e disputa de poder, situações que são verificadas

entre o pessoal de nível operacional, e entre este e os seus superiores hierárquicos.

A instituição tem segundo os inqueridos, uma comissão de resolução de conflitos internos, e

funciona na mesma sala onde são resolvidos os conflitos laborais

Constatou-se ainda que a instituição não dá maior importância aos conflitos interpessoais,

preocupando-se apenas com as transgressões das normas e regulamentos internos, aspectos que

são resolvidos com base na própria legislação, remetendo a instituição a uma situação de

barganha posicional.

Os inquiridos afirmaram ainda que a existência de conflitos na instituição influencia na

melhoria da eficácia e eficiência do trabalho, e que a instituição preocupa-se em evitar o

surgimento de conflitos através de diálogo.

Page 41: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 33

PRINCIPAIS CAUSAS Direcção P. de Trabalho

DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Recursos escassos 0 0

Interdependência de actividades 2 28,6

Diferenças de culturas/Personalidade 3 42,9

O Poder 1 14,3

Condições de Trabalho 1 14,3

Outras 0 0

TOTAL 7 100

Tabela 11 – Principais Causas de conflitos na DPTI

TIPOS DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Entre Trabalhadores/Funcionários 1 16.7

Entre Trabalhadores/Funcionários e

Superiores Hierárquicos 3 50

Entre os Departamentos 2 33.3

Outros 0 0

TOTAL 6 100

Tabela 12 – Tipos de conflitos na DPTI

FORMAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Conciliação 1 20

Mediação 1 20

Arbitragem 3 60

Outras 0 0

TOTAL 5 100

Tabela 13 – Formas de resolução de conflitos na DPTI

Page 42: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 34

5. CONCLUSÃO

Perante o estudo realizado, conclui-se que as organizações DPTI, a Fipag, a BLL e GPI, usam

as três principais formas de negociação assistida na resolução de conflitos (mediação,

conciliação e arbitragem), mas entretanto, não observam alguns aspectos que podiam contribuir

positivamente para a eficiência e eficácia das negociações feitas (vide o apêndice “1”), tais

como:

O ambiente - tendo em conta que segundo Gil (2007), este influencia, de maneira

significativa, as negociações.

O perfil dos negociadores - com a excepção da Direcção Provincial de Trabalho, as

organizações estudadas, não apostam pela formação do pessoal envolvido na gestão de

conflitos, na matéria em questão.

Aspectos positivos decorrentes da gestão de conflitos - uma vez que as organizações

apenas valorizam alguns conflitos que ocorrem, subestimando uma boa parte destes,

perdem a oportunidade de colher os benefícios destes, ficando expostos ás

consequências negativas dos mesmos.

A melhor abordagem de negociação (Abordagem integradora ou contemporânea) –

Pelo facto de as organizações estudadas preferirem mais a abordagem tradicional, mais

concretamente a barganha posicional na resolução da maior parte dos conflitos internos,

vigorando o resultado “ganha-perde”, desperdiçam a oportunidade de beneficiar-se dos

melhores resultados que a abordagem contemporânea proporciona, sendo o resultado

“ganha-ganha” que como se sabe satisfaz a ambas as partes e as encoraja a envolverem-

se em negociações futuras.

Entretanto, as organizações estudadas, apesar de todas apresentarem as falhas mencionadas

acima, são diferentes nas suas actuações, visto que algumas estão melhor posicionadas em

relação as outras.

A DPTI, quando actua como cérebro na resolução de conflitos laborais de empresas,

emprega maioritariamente a mediação e conciliação, enquanto a mesma organização,

quando resolve conflitos internos, decorrentes de transgressões de normas e regulamentos,

que são os mais considerados, aplica a arbitragem.

Page 43: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 35

O GPI e a Fipag, não se diferem da DPTI quando resolve conflitos internos, visto que usam

mais a arbitragem em detrimento da mediação e conciliação, ficando expostos ás desvantagens

que este método apresenta, que são por exemplo o facto de se basear nas leis e regulamentos

para a tomada de decisões, desperdiçando as opiniões das partes envolvidas, que seriam

aproveitadas na mediação e conciliação.

A empresa BLL, ao contrário das outras organizações, raras vezes aplica a arbitragem, uma

vez que prioriza a mediação na resolução de conflitos internos, e beneficia-se assim, das

vantagens que esta apresenta, visto que normalmente apresenta o resultado “ganha-ganha”.

Perante estes factos, confirmou-se a que as organizações Direcção provincial de Trabalho de

Inhambane, Governo Provincial de Inhambane, a Fipag e a Barra Lodge Lda, usam com

algumas falhas, as três principais formas de negociação assistida na resolução de conflitos.

Page 44: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 36

6. RECOMENDAÇÕES

As negociações dentro de uma organização desempenham um papel preponderante no

cumprimento da missão, objectivos e metas de maneira eficiente e eficaz, pelo que é

importante que haja um sistema de negociações que aproveite de maneira positiva todos os

conflitos existentes dentro da organização.

Recomenda-se:

1. A todas as instituições inqueridas,

Que organizem uma sala especializada para as negociações, uma vez que, segundo

Gil (2007) o ambiente influencia, de maneira significativa, as negociações, devendo

se considerar aspectos como:

Locais tranquilos e acolhedores;

Ambientes fechados que assegurem privacidade;

Condições complementares como água e café;

Mesa redonda;

Para administrar os conflitos deve se trabalhar, não apenas nos episódios dos

conflitos, mas também nos aspectos estruturais, tentando limar, na medida do

possível, todos os antecedentes dos conflitos. Lembre-se que, segundo Chiavenato

(2003) a abordagem mista na administração de conflitos, que consiste na

administração destes tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, apresenta-

se como a melhor forma, sendo a intervenção na situação estrutural e sobre o episódio

conflitivo.

2. Ao Governo Provincial, Direcção Provincial de Trabalho e FIPAG de Inhambane,

Que considerem também os conflitos de carácter interpessoal, pois ao não

aproveitarem estes conflitos desperdiçam os aspectos positivos que a gestão dos

mesmos possa trazer, ficando expostos as consequências dos aspectos negativos

desses conflitos.

A abordagem tradicional ou distributiva, mais concretamente a barganha posicional

que é típica na resolução de conflitos internos destas organizações, não é a única

para a resolução dos mesmos, e segundo Chiavenato (2003), a abordagem

integradora ou moderna, é a mais aconselhada, visto que apresenta o resultado do

tipo “ganha- ganha”, satisfazendo ambas as partes, o que influenciará positivamente

Page 45: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 37

nas relações entre as partes e encorajará novas negociações noutras áreas de

interesse comum.

3. Para as empresas FIPAG e Barra Lodge, Lda,

Que preocupem-se com a formação das equipas de negociações na matéria em que

trabalham, pois os negociadores bem formados, podem representar uma mais-valia

nas negociações, trazendo bons resultados para as partes envolvidas nos litígios,

bem como para as próprias empresas.

Page 46: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 38

7. BIBLIOGRAFIA

1. CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas, Elsever, Rio de Janeiro, 2ed.,

2003;

2. CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento Organizacional: A Dinâmica do

Sucesso das Organizações, Elsever, Rio de Janeiro, 2ed., 2005;

3. GIL, António, Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais, Atlas, São

Paulo, 2007;

4. TUPINIQUIM, Armando Correa Negociação Inteligente no Mercado

Competitivo, Ômega Editora e distribuidora Lda, São Paulo, 2001;

5. MACHADO, Luiz Henrique Mourão & FAGANELO, Maurício, TÉCNICAS DE

NEGOCIAÇÃO,2008

6. VARGAS, Heliana Comin, Apostila preparada para o curso de Extensão " Novos

Instrumentos de Gestão Ambiental urbana". FUPAM-FAUUSP;

7. JOLIBERT, A . MAUD T. 1988. La négociation commerciale: connaissance du

problème. Les éditions ESF- Librairies Tecniques, 1988;

8. BITTENCOURT, Rodrigo, Administração: Modelos de Negociação, UNINOVE,

Brazil, 2008;

9. RICHARSON, R Jerry, Pesquisa Social: Métodos e Técnicas, São Paulo, Atlas,

1999.

Page 47: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Apêndices

Page 48: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Apêndice “1”

Quadros-resumo de Todas as organizações

PESSOAL ENTREVISTADOS

Nº de Com cargo de Chefia Com formação em Conflitos

Pessoas SIM NÃO SIM NÃO

Homens 19 12 7 15 4

Mulheres 15 0 15 5 10

TOTAL 34 12 22 20 14

Tabela 14 – Total de pessoas entrevistadas

PRINCIPAIS CAUSAS GLOBAL

DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Recursos escassos 12 28

Interdependência de actividades 7 16.3

Diferenças de culturas/Personalidade 9 20.9

O Poder 9 20.9

Condições de Trabalho 5 11.6

Outras 1 2.3

TOTAL 43 100

Tabela 15 – Principais causas de conflitos nas Organizações estudadas

TIPOS DE CONFLITOS Nº de Casos (%)

Entre Trabalhadores/Funcionários 9 27.3

Entre Trabalhadores/Funcionários e

Superiores Hierárquicos 9 27.3

Entre os Departamentos 8 24.2

Outros 7 21.2

TOTAL 33 100

Tabela 16 – Tipos de conflitos nas Organizações estudadas

FORMAS MAIS USADAS DE

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Nº de instituições (%)

Conciliação 0 0

Mediação 2 40

Arbitragem 3 60

Outras 0 0

TOTAL 34 100

Tabela 17 – Formas mais usadas na resolução de conflitos nas Organizações estudadas

Page 49: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Apêndice “2”

Material de recolha de dados

UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE

CURSO DE GESTÃO – PÓS-LABORAL

GRUPO DE ESTUDO DA TURMA DO 2° ANO

INQUÉRITO DIRIGIDO AOS GESTORES DE CONFLITOS E/OU PARTES

ENVOLVIDAS NO MESMO NAS ORGANIZAÇÕES MOÇAMBICANAS SOBRE A

FORMA COMO OS ADMINISTRAM

Caro gestor/trabalhador ou funcionário, o processo de gestão de conflitos no país

centra-se nas causas, a natureza (amplitude) e nas técnicas adoptadas para a resolução

do mesmo. Com o efeito, pedimos a sua colaboração na resposta objectiva das

questões que abaixo lhe são colocados sobre como os conflitos são administrados.

Coloque “ X” na alternativa que achar correcta em cada questão.

1. Nome da instituição

___________________________________________________

2. Nome do Entrevistado (facultativo)

__________________________________________________

3. Homem Mulher r

Page 50: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

3. Ocupa algum cargo de Direcção ou Chefia?

Sim Não

4. A instituição tem se deparado com situação de conflitos, quer seja entre

trabalhadores, ou entre estes e a instituição?

Sim Não

5. Quais são as principais causas de conflitos?

□ Recursos escassos;

□ Interdependência de actividades;

□ Diferença de culturas/personalidade;

□ O poder;

□ Condições de trabalho;

□ Outras: ____________________________________________

6. Com relação aos intervenientes, quais tem sido os tipos de conflito?

□ Entre os trabalhadores/funcionários;

□ Entre trabalhadores/funcionários e superiores hierárquicos;

□ Entre os departamentos;

□ Outros: _____________________________________

Page 51: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

7. Existe uma comissão específica para a resolução de conflitos?

□ Sim.

□ Não.

8. Se sim, a mesma tem uma formação em matéria de gestão de conflitos?

□ Sim.

□ Não.

□ Não sabe.

9. Se não, a quem recorre-se para a gestão de conflitos?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

____________________________________________________________

10. A instituição tem alguma sala especializada para as negociações?

Sim Não

11. Se sim, como são as condições da sala?

Boas Satisfatórias Precárias

12. Como têm sido resolvidos os conflitos na instituição?

□ Conciliação;

□ Mediação;

□ Arbitragem;

□ Outras: __________________________________________

Page 52: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

13. A instituição ou pessoa a qual se recorre, resolve os conflitos de maneira

satisfatória?

□ Sim.

□ Não.

14. Se não resolve de maneira satisfatória, quais são as possíveis causas do seu

fracasso?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_____________________________________________________________

15. A existência de conflitos na organização contribui para a melhoria da eficácia e

eficiência do trabalho?

□ Sim.

□ Não.

16. Quais são as estratégias desenvolvidas pela organização para evitar o

surgimento de conflitos?

R:

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_____________________________________________________________

Page 53: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

17. Se houver, comentário sobre este assunto.

R:

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_____________________________________________________________

Muito obrigado pela colaboração.

Page 54: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

Apêndice “3”

Material de recolha de dados

UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

ESHTI - INHAMBANE

CURSO DE GESTÃO PÓS-LABORAL

2º ANO

INQUÉRITO SOBBRE RESOLUÇÃO DE CONFLITTOS

O presente questionário destina-se à Direcção provincial de Trabalho sendo a instituição

dotada de poderes para dirimir conflitos de varia índole que se registam nas diversas

organizações.

Este inquérito é levado a cabo por um grupo de estudantes do II ano do curso de Gestão da

ESHTI e tem fins meramente académicos.

A colaboração de V. Exias irá ajudar grandemente a estes académicos para melhor percepção

da natureza dos conflitos, sua génese, como resolvê-los e as possíveis consequências dos

mesmos.

Nome do Entrevistador

__________________________________

Data, ____/____/2011

1. Nome do Entrevistado (facultativo)

__________________________________________________

2. Homem Mulher

Page 55: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

3. Ocupa algum cargo de Direcção ou Chefia?

Sim Não

4. Tem participado na resolução de conflitos?

Sim Não

5. Os responsáveis pela resolução de conflitos têm alguma formação nesta área?

Sim Não Não Sabe

6. Quais têm sido as formas de resolução de conflitos mais usados?

(Responda atribuindo número por ordem de frequência, 1. 2. 3 e 4 )

Mediação Conciliação Arbitragem

Outras Especifique

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

7. A instituição tem alguma sala especializada para as negociações?

Sim Não

8. Se sim, como são as condições da sala?

Boas Satisfatórias Precárias

9. Qual tem sido a média semanal dos conflitos resolvidos?

Page 56: Tecnicas de Negociacao - Grupo 1

10. Nalgum momento, a instituição tem encarrado dificuldades na resolução de conflitos?

Sim Não

11. Se sim, a quem (instituição) tem recorrido?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

12. Se a reposta for “SIM” na P 10, indique o número de casos que tem transitado por

semana.

Observações: Inclua qualquer comentário pertinente

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Muito obrigado