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Processos de negociacao, Crescencio Guiamba & Vitorino Dercio
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UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE
ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE
CURSO DE GESTÃO – PÓS-LABORAL
SEGUNDO ANO
PROCESSOS DE NEGOCIAÇÃO NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS: CASO GOVERNO PROVINCIAL DE INHAMBANE, DIRECÇÃO PROVINCIAL DE
TRABALHO DE INHAMBANE, FIPAG E BARRA LODGE, LDA.
DOCENTE: dra. Ângela Fernandes
GRUPO I TECNICAS DE NEGOCIAÇÃO
I N H A M B A N E , A B R I L D E 2 0 1 1
DISCENTES:
Anacélia Paulo Lucas
Constância Américo Zunguze
Crescêncio Francisco Guiamba
Eunésia Matavel
João Simão Tamele
Olívia Alberto Lissane Manica
Maria André Calane
Naice da A. António Muendane
Victor Fracisco
Vitorino dos Santos Dércio
[Type the abstract of the document here. The abstract is
typically a short summary of the contents of the
document. Type the abstract of the document here. The
I
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1
RESUMO
Este trabalho de pesquisa tem como objectivo analisar os processos de negociação na área de
conflitos, nas seguintes instituições:
Governo Provincial de Inhambane;
Direcção Provincial de Trabalho de Inhambane;
Fundo de Investimento e Património de Abastecimento de Água (FIPAG); e
Barra Lodge Lda,
Com o intuito de perceber se as instituições mencionadas usam, e de forma correcta, as três
formas de negociação assistida, para solucionar conflitos que fazem parte do dia-a-dia destas
instituições, identificando os erros cometidos por cada instituição, que comprometem a
eficiência e a eficácia das negociações.
Para a análise do desempenho destas instituições na área das negociações, recorreu-se a dados
colhidos directamente nas instituições, através de modelos de inquéritos desenhados pelos
estudantes envolvidos, tendo-se usado métodos estatísticos para ajudar a tirar conclusões a
respeito de cada instituição.
Das principais formas de negociação assistida, as instituições acima indicadas, usam três
formas, sendo a mediação, arbitragem e conciliação.
As conclusões do estudo feito, indicam que as instituições usam as três formas de negociação
mas, entretanto, não observam alguns aspectos importantes nas negociações, o que acaba
comprometendo o processo de negociações.
II
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1
GLOSSÁRIO
Negociação é basicamente um processo de comunicação no qual duas ou mais pessoas
buscam avançar em seus interesses individuais através de acção conjunta (Salacuse, 2003:7).
Barganha distributiva é uma forma de negociação tradicional caracteriza-se pela soma zero,
ou seja qualquer ganho de uma parte se faz á custa da outra parte, uma parte ganha á medida
em que a outra perde (Chiavenato 2005).
Barganha posicional é uma negociação em que um dos lados toma uma posição, defende-a e
faz concessões para chegar a uma solução de compromisso, caracterizando-se pela tende a criar
tensões, colocando em risco o relacionamento entre as partes (TUPINIQUIM, 2001).
Mediação significa intervenção destinada a produzir um acordo, é a técnica de manter a nego-
ciação das partes litigantes sob controlo de uma terceira pessoa, neutra e preparada. (TUPINI-
QUIM, 2001).
Conciliação é uma forma de resolução de controvérsias na relação de interesses administrada
por um conciliador investido de autoridade ou indicado pelas partes a quem compete aproxima-
las, controlar as negociações, sugerir e formular propostas, apontar vantagens e desvantagens,
objectivando sempre a resolução do litígio pelas partes (Salacuse, 2003).
A arbitragem é um método de solução de controvérsias em que uma ou mais pessoas, os árbi-
tros (terceiros imparciais), dão a solução definitiva (irrecorrível) ao conflito num prazo con-
vencionado (Salacuse, 2003).
III
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1
LISTA DE ACRONIMOS
GPI – Governo Provincial de Inhambane
GRH – Gestão de Recursos Humanos
BLL – Barra Lodge, Lda
DPTI – Direcção Provincial de Trabalho de Inhambane
FIPAG – Fundo de Investimento e Património de Abastecimento de Água
IV
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1
LISTA DE TABELAS
Tabla1 - Causas dos conflitos no GPI …………………………….……………………….. 25
Tabela 2 - Tipos de conflitos no GPI ………………………………………………………. 25
Tabela 3 - Formas de resolução de conflitos no GPI …………..…………………………… 25
Tabela 4 - Principais causas de conflitos na Fipag ………………………………………… 27
Tabela 5 - Tipos de conflitos na Fipag …………………………………………………...… 27
Tabela 6 - Formas de resolução de conflitos na Fipag …………………………………… 28
Tabela 7 - Principais Causas de conflitos na BLL …………………………………………. 29
Tabela 8 - Tipos de Conflitos na BLL ……………………………………………………… 29
Tabela 9 - Formas de resolução de conflitos na BLL ……………………………………… 30
Tabela 10 - Formas usadas pela DPTI para resolver conflitos laborais …………………. 32
Tabela 11 - Principais Causas de conflitos na DPTI . ……………………………………… 33
Tabela 12 - Tipos de conflitos na DPTI …………………………………………………….. 33
Tabela 13 - Formas de resolução de conflitos na DPTI ………………………………… 33
V
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Esboço de localização do GPI ……………………………………….…………. 23
Figura 2 – Aspecto externo do edifício do GPI ……………………………………………. 23
Figura 3 – Aspecto externo do edifício do GPI ………………………………………….… 23
Figura 4 – Esboço de localização da empresa Fipag ………………………………………. 26
Figura 5 – Aspecto externo do edifício da Fipag …………………………………………… 26
Figura 6 – Aspecto externo do edifício da Fipag …………………………………………. 26
Figura 7 – Esboço de localização da BLL ……………………………………………….. 28
Figura 8 – Aspecto interno da BLL ………………………………………..……………… 28
Figura 9 – Aspecto Externo da BLL ………………………………………………………. 28
Figura 10 – Esboço de localização DPTI …..………………………………………………. 30
Figura 11 – Aspecto Externo do edifício da DPTI …………………………………………. 30
Figura 12 – Aspecto Externo do edifício da DPTI ………………………………………… 30
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1
ÍNDICE GERAL
RESUMO …………………….………………………………….………………………… I
GLOSSÁRIO ……………………………………………………………………………… II
LISTA DE ABREVIATURAS …………………………………………………………... III
LISTA DE TABELAS …………………………………………………………………… IV
LISTA DE FIGURAS …………………………………………...……………………….. V
1. INTRODUÇÃO ……………………………………………….….……………….. 1
1.2. Justificativa ……………………………………………………………….…………… 2
1.3. Problema ……………….…………………………………………………….………… 3
1.4. Hipóteses ………………………………………………………………………..……… 3
1.5. Objectivos da pesquisa …………………………………………………………….….. 3
2. METODOLOGIA ………………………..…………………………………….………… 4
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ……….……….………………………………..……... 7
3.1. Negociação – Etimologia …………………………………………………………..... 7
3.2. Conceitos de negociação …………………………………………………......………... 7
3.3. Características da negociação ……………………………………………….………… 8
3.4. Importância da negociação ………………………………………………………….. 9
3.5. Possíveis resultados de uma negociação ………..…………………………………….. 8
3.6. Métodos de negociação ……………………………………………………...……….. 10
3.6.1. Negociação distributiva ou tradicional …………………………………...………... 10
3.6.2. Negociação integradora ou moderna ………………………………………………. 11
3.7. Fases da negociação ………………………………………………………...………... 11
3.7.1. Preparação ………………………………………………………………...….…… 12
3.7.2. Quebra de Gelo ………………………………………………………….….…… 13
3.7.3. Exploração ………………………………………………………………..……... 13
3.7.4. Confronto ……………………………………………………………………....... 14
3.7.5. Avaliação …………………………………………………………………….…... 15
3.8. Erros comuns na negociação……………………………………………..……….….. 16
3.9. O perfil ideal do negociador (Jolibert, 1988) ………………………..…..…….…... 16
3.10. Objectivos do negociador …………………………………………………………... 17
3.11. Estilos de Negociadores ……………………………………………………………. 17
3.12. Motivos da Negociação nas organizações ………………………………………..… 19
3.13. Formas de negociação ………………………………………………………….… 19
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1
3.14. Negociação assistida (Mediação, Conciliação e Arbitragem) ……………….….. 21
3.14.2. Conciliação ……………………………………………………………………... 21
3.14.3. Arbitragem ……………………………………………………………………... 22
4. APRESENTACAO DE RESULTADOS DA PESQUISA …………………..… 23
4.6. Governo Provincial de Inhambane (GPI) …………………………….…………… 23
4.7. Fipag – Inhambane ……………………………………………………………….. 26
4.8. Barra Lodge, Lda (BLL) .………………………………………………...……… 28
4.9. Direcção Provincial de Trabalho De Inhambane (DPTI) ………………………… 30
4.4.1. DPTI como cérebro das negociações laborais ……………………………...…... 31
4.4.2. Direcção Provincial de Trabalho de Inhambane como instituição …………….... 32
5. CONCLUSÃO …………………………………………………………………..... 34
6. RECOMENDAÇÕES ……………………………………………………………...... 36
7. BIBLIOGRAFIA ……………………………………………………..…………….. 38
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 1
1. INTRODUÇÃO
A negociação está presente nas situações mais comuns de nossas vidas. Negocia-se nos
relacionamentos sociais, em clubes, com prestadores de serviços, nos condomínios, etc. Nestes
ambientes, são encontrados os mais diversos tipos de situações que requerem, em todos os
momentos, que as pessoas realizem negociações.
Na família, muitas vezes os interesses entre marido e mulher são divergentes: ele pretendendo
realizar investimentos e ela querendo, por exemplo, gastar o dinheiro em viagem.
Às vezes, o que está em jogo é a realização de um trabalho, ganhos materiais, sentimento de
capacidade, de utilidade, de vitória ou fracasso, entre outros aspectos.
Nas empresas, não é diferente. Negociamos o tempo todo com os nossos colaboradores. São
vários os processos, os objectivos, os recursos, as condições gerais de trabalho, etc.
Internamente, todos negociam com clientes, fornecedores, agentes financeiros, comunidade.
Estas inter-relações e negociações têm, como dissemos, vários objectivos e as realizações são o
prémio e o reconhecimento pelo sucesso alcançado.
Os políticos também usam a negociação como a maior estratégia para atingir seus objectivos. Ela
é parte de todo o processo.
Portanto, não há como negar que a negociação está presente em quase todas as situações, pois
faz parte da interacção humana.
Pode-se afirmar que através da negociação é que se obtém o devido sucesso nas relações. Com
ela, tornamo-nos capazes de ouvir melhor o outro, compreendê-lo, respeitá-lo, interpretar melhor
as suas necessidades e suas limitações, encontrar arranjos mutuamente satisfatórios e, com isto,
poder realizar a busca do bem comum para que tenhamos uma sociedade mais justa.
Negociar é uma arte. Requer sensibilidade, criatividade, assertividade, capacidade de análise,
compreensão de relações às vezes muito complexas.
Através do acesso a conceitos e técnicas, pode-se aprender e desenvolver a arte da negociação. A
negociação é uma troca de valores. Estamos sempre aprimorando as nossas qualidades para nos
tornarmos bons negociadores.
A negociação bem feita gera o sentimento de “ganha-ganha” e nos proporciona um
crescimento como seres humanos. Assim, queremos compartilhar com os grupos da turma e a
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 2
docente algumas reflexões sobre o tema, registando que não pretendemos esgotá-lo, mas sim
motivá-los a realizar novos estudos e experiências sobre Técnicas de Negociação, de modo a
fortalecê-lo no alcance dos objectivos que lhe são confiados.
1.2. Justificativa
O processo de negociação assistida, faz parte das diversas ferramentas que se podem usar dentro
das organizações para lutar contra os aspectos negativos dos conflitos, e aproveitar os aspectos
positivos destes, procurando soluções para os conflitos que acontecem nas organizações, para
garantir um bom desempenho dos colaboradores, e da instituição no geral.
Para tal, é importante que as três principais formas da negociação assistida (mediação,
arbitragem e conciliação) sejam perfeitamente feitas, observando todos os aspectos que
propiciam um bom desempenho das negociações. Este facto, influenciou bastante na escolha do
tema proposto para a presente pesquisa.
A escolha da Direcção Provincial de Trabalho, deveu-se ao facto de a instituição, para além de
resolver problemas internos, ser também cérebro de resolução de alguns conflitos laborais nas
empresas, e a escolha do Governo provincial e das empresas Fipag e Barra Lodge Lda, deveu-se
á necessidade de observar a diferença que existe entre as negociações feitas por algumas
instituições do estado, e as efectuadas nalgumas empresas não estatais.
Um estudo na área da negociação assistida é importante, uma vez que conforme se referenciou, a
negociação assistida faz parte das várias ferramentas que podem ser usadas para resolver as
controvérsias que se verificam nas organizações.
O presente estudo representará uma mais-valia para as organizações estudadas, uma vez que terá
subsídios que dizem respeito ao actual estágio das negociações assistidas naquelas organizações,
e as recomendações no sentido de se melhorarem aspectos que estejam afectando negativamente
o sucesso das negociações.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 3
1.3. Problema
A direcção provincial de Trabalho, o Governo Provincial, a Fipag e a Barra lodge, sendo
organizações, deparam-se com situações de conflitos, quer sejam de carácter interpessoal,
intergrupal ou intragrupal, que requerem nalgumas vezes a intervenção da negociação assistida
para a sua solução. Perante este facto, a pergunta que se coloca é a seguinte:
Será que a Direcção Provincial de Trabalho, o governo Provincial, a Fipag e a Barra
lodge Lda, usam e de forma correcta, as três formas de negociação assistida na resolução
de conflitos?
1.4. Hipóteses
Hipótese 1:
A Direcção Provincial de Trabalho, o Governo Provincial, a Fipag e a Barra lodge Lda, usam e
de forma correcta, as três formas de negociação assistida na resolução de conflitos.
Hipótese 2:
A Direcção Provincial de Trabalho, o Governo Provincial, a Fipag e a Barra lodge Lda usam
com algumas falhas, as três formas de negociação assistida na resolução de conflitos.
Hipótese 3:
A Direcção Provincial de Trabalho, o Governo Provincial, a Fipag e a Barra lodge Lda, não
usam as três formas de negociação assistida na resolução de conflitos.
1.5. Objectivos da pesquisa
Geral
O objectivo geral desta pesquisa é analisar os processos de negociação nas seguintes
organizações: Direcção Provincial de Trabalho de Inhambane, Governo Provincial de
Inhambane, Fipag e a Barra lodge Lda.
Específicos
1. Identificar os processos de negociação assistida usadas em cada uma das organizações
mencionadas;
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 4
2. Identificar os factores que estejam afectando negativamente o sucesso das negociações
assistidas nessas organizações;
3. Recomendar possíveis soluções dos problemas identificados ás organizações, para que
melhorem a maneira como as negociações assistidas são efectuadas.
2. METODOLOGIA
Segundo Richardson (1999:22) metodologia são os procedimentos e regras utilizadas por um
determinado método, sendo o método “o caminho pelo qual se chega a um determinado
resultado…”
De acordo com Serra (2005:40) citado por Nhamtumbo (2007:12)
“ não há métodos mais adequados de outros apenas porque regras de uma ciência os
estabeleceram ou porque elites ou escolas de cientistas deles fizeram o seu emblema. […] os
métodos não tem regra nem pátria nem capela. Nem são produto da razão, mas da intuição, da
vertigem. E também não são adequados em si, mas em função dos temas que escolhemos, da
nossa personalidade de investigadores e da nossa condição social […]”.
Este trabalho, analisa o processo de negociação assistida nas organizações: Direcção Provincial
de Trabalho, Governo Provincial, Fipag e a Barra lodge Lda.
A pesquisa decorreu em quatro fases, sendo:
1. Delimitação do tema;
2. Preparação do trabalho de campo;
3. Realização do trabalho de campo;
4. Análise e apresentação dos resultados.
Primeira fase: delimitação do tema
Após ter escolhido o tema “processos de negociação” na sala de aulas, o Grupo “1” voltou a
especializar sua área de acção no tema ora escolhido, tendo optado por “negociação assistida na
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 5
gestão de conflitos nas organizações: Direcção Provincial de Trabalho, Governo Provincial,
Fipag e a Barra lodge Lda”, com o intuito de se apurar se estas organizações usam, e de forma
correcta as três principais formas de negociação assistida.
Nesta fase, para além da delimitação do tema, identificou-se o problema, para além das suas
possíveis hipóteses, foram estabelecidos os objectivos da pesquisa, os métodos a serem usados,
assim como o cronograma de actividades, que facilitou dalguma maneira e serviu de guião para a
realização do trabalho.
Segunda Fase: preparação do trabalho de campo
Pesquisa bibliográfica – consistiu na recolha, selecção, análise e interpretação de
contribuições de diferentes autores, no que diz respeito á matéria em estudo.
Elaboração dos instrumentos de pesquisa - Feita a pesquisa bibliográfica, foi
possível com base nesta, elaborar os instrumentos de pesquisa, nomeadamente, o
questionário destinado á direcção de trabalho como cérebro nas negociações para a
resolução de conflitos laborais nalgumas empresas, e o questionário destinado a ás
organizações e a alguns trabalhadores (vide apêndices “2” e “3”).
As principais obras consultadas foram de Chiavenato (2003), Chiavenato (2005), Gil (2007) e
Tupiniquim (2001), uma vez que abordam de maneira clara o tema em estudo.
Terceira fase: realização do trabalho de campo:
Finda a preparação do trabalho de campo, seguiu-se a recolhas de dados, que decorreu no dia 8
de Abril de 2011, em que usou-se a técnica de inquérito, sob a forma de questionário, nas
organizações já mencionadas, junto a alguns trabalhadores dirigentes e não dirigentes.
Quarta fase: Análise e apresentação de Resultados
Para a execução desta fase, recorreu-se aos métodos: estatístico, comparativo e descritivo.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 6
Método estatístico
Com este método, foi possível o processamento e análise dos dados de campo, através do cálculo
de médias e percentagens pelo processo de Tabulação, que contou com o auxílio do pacote
informático Microsoft Excel 2010.Segundo Dencker (1998:163), a tabulação é um processo
estatístico de análise que consiste na contagem para determinar o número de casos que estão
favoráveis nas várias categorias.
Método comparativo
Com o auxílio deste método, foi possível confrontar os dados colhidos no campo com as
abordagens teóricas dos diversos autores que o grupo consultou, para poder-se chegar às
conclusões.
Método descritivo
Com este método foi possível a produção do relatório de pesquisa, através da descrição dos
dados de campo, e de todos os aspectos relacionados com a pesquisa, com o auxílio do pacote
informático Microsoft Word 2010.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 7
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1. Negociação - Etimologia
Negociar
“Do latim negotiare, fazer negócio. Negociar designa preferencialmente tratos comerciais,
aplicando-se também a concessão em litígios. Os romanos já aplicavam o negotialis, utilizado
para dirimir controvérsias por meio de mútuas concessões, em oposição ao iuridicialis, de-
terminado juridicamente, com base em leis” (TUPINIQUIM, 2001).
3.2. Conceitos de negociação
“Negociação é basicamente um processo de comunicação no qual duas ou mais pessoas buscam
avançar em seus interesses individuais através de acção conjunta” (Salacuse, 2003:7).
Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro
de uma “rede de tensão” (Cohen, 1982) .
“Negociação é um processo de interacção potencialmente oportunista, pelo qual duas ou mais
partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor através de acções decididas
conjuntamente ao invés do que poderia ser feito de outras maneiras” (Lax e Sebenius,1986:11)
Em suma, a negociação é
... um processo ...
... de interacção...
... entre partes ...
... envolvendo interesses ...
... para chegar a um acordo ...
... com os melhores termos possíveis ...
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 8
3.3. Características da negociação
Existem pelo menos duas partes envolvidas;
As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tópicos;
As partes estão, pelo menos temporariamente unidas em torno de um tipo especial de
relacionamento voluntário;
A actividade no relacionamento discute a divisão ou troca de um ou mais recursos
específicos e/ou a resolução de um ou mais assuntos intangíveis entre as partes ou entre
aqueles que elas representam;
A actividade envolve a apresentação de demandas ou propostas por uma parte e avaliação
delas por outra parte, seguidas por conceições ou apresentação de contrapropostas;
3.4. Importância da negociação
Todos os dias negociamos com clientes, fornecedores, amigos, família e até connosco próprios.
Contudo, para muitos, “negociar” é uma estranha arte, reservada a algumas elites!
Este processo envolve necessidades que, para serem cumpridas, estão dependentes de acções
de outras entidades e as partes envolvidas pressupõem que, para alcançar os seus objectivos,
terão de obter um compromisso.
Saber negociar é fundamental para qualquer organização. Quando um cliente lhe diz que
recebeu uma proposta melhor da concorrência e o pressiona para baixar preços, implica
negociar.
Quando pretende contratar um fornecedor, implica negociar. Quando recruta um novo
empregado e discute com eles horários, folgas e remuneração, implica negociar.
Em suma, a negociação é indispensável na vida de qualquer entidade ou individuo, visto que esta
faz parte do dia a dia destes, contribuído, para o caso das organizações para a eficiência e
eficácia no cumprimento dos seus objectivos.
3.5. Possíveis resultados de uma negociação
Segundo MACHADO & FAGANELO (2008), o sucesso na negociação envolve inspiração,
“transpiração” (trabalho) e muita vontade das partes envolvidas. Existem três resultados
possíveis na busca dos entendimentos em negociação. São eles:
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 9
Ganha x Perde ou Perde x Ganha
É o resultado onde um lado ganha e o outro perde. Quem perde sente-se frustrado e desenvolve
atitudes negativas em relação a quem ganha. Estas atitudes podem interferir e comprometer o
relacionamento das partes (seja no presente ou no futuro).
Este resultado pode ser alcançado se uma das partes:
Definir o problema como uma situação ganha-perde;
Forçar a outra parte á submissão;
Utilizar comunicação dissimulada, vaga e enganosa das suas necessidades, metas e
propostas;
Usar ameaças e pressões para forçar outra parte á submissão;
Mostrar alto comprometimento (rigidez) com relação á própria posição; ou
Voluntariar-se a perder.
Perde x Perde
Nesse caso, as partes não conseguem chegar a um acordo. Daí, desenvolvem-se atitudes
negativas que comprometem a relação entre as partes.
Ganha x Ganha
Neste resultado, todos ganham, solidificam-se as relações e se obtém a satisfação em realizar
futuras negociações. Estabelece-se a relação de confiança. Este é o resultado das verdadeiras
negociações, pois, criam-se laços cooperativos que beneficiarão a todos.
Entretanto, este ideal de negociação não pode ser simplista. Para uma verdadeira negociação de
sucesso temos que responder a algumas perguntas- chaves:
Qual o objectivo da negociação?
Quem são os Negociadores?
Quais as fases do processo de Negociação?
Qual é a função de cada uma das partes nesse processo?
Ambas as partes serão beneficiadas com o resultado?
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 10
Quais as técnicas que se podem utilizar?
O resultado “ganha-ganha” pode ser alcançado se as partes:
Definirem o problema como mútuo;
Buscarem resultados conjuntos;
Encontrarem acordos criativos que satisfaçam ambos os lados;
Utilizarem a comunicação franca e honesta das suas necessidades, metas e propostas;
Evitarem ameaças e pressões para reduzir defesas das contrapartes; e
Mostrarem flexibilidade das suas posições.
3.6. Métodos de negociação
Segundo Chiavenato (2005) os negociadores adoptam uma abordagem distributiva ou uma
abordagem integradora:
3.6.1. Negociação distributiva ou tradicional
Também designa-se método competitivo. Neste método, os negociadores adoptam uma
abordagem de barganha distributiva, ou uma abordagem de barganha posicional.
Nesta orientação da negociação, cada um dos negociadores distingue-se em função do
poder que detém e dos recursos que mobiliza. Esta orientação é virada para a competição
em que se procura obter maiores vantagens próprias em detrimento das vantagens alheias.
Caracteriza-se por:
Quantidade fixa de recursos para serem divididos entre as partes
Uma parte ganhar e a outra perder
Antagonismo (rivalidade)
Apresentar solução de curto prazo
Haver sempre tentativa de uma parte maximizar a vitória sobre a outra
Vigorar a obrigatoriedade
Os negociadores são Inflexíveis, rígidos e formais
Estes, são baseados na doutrina, jurisprudência e pareceres;
Personalização: prazer raivoso de subjugar, auto-estima, exibicionismo
Apresenta menor adesão
a) Barganha distributiva
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 11
Caracteriza-se pela soma zero, ou seja qualquer ganho de uma parte se faz á custa da outra parte.
Uma parte ganha á medida em que a outra perde. É a solução do tipo ganha-perde
b) Barganha posicional
É uma negociação em que um dos lados toma uma posição, defende-a e faz concessões para
chegar a uma solução de compromisso. Tende a criar tensões colocando em risco o
relacionamento entre as partes.
O processo torna-se moroso e desgastante.
Quando uma negociação trata de contratos, disputa familiar ou um acordo de paz entre nações, as
pessoas rotineiramente empregam uma negociação posicional.
3.6.2. Negociação integradora ou moderna
Também designa-se método colaborativo. Ressalta a visão conjunta das partes, no sentido de
trazer benefícios e vantagens a ambas, sem que haja necessariamente um ganhador e um
perdedor. Esta focaliza a busca de sinergias e interesses comuns e requer habilidades de
negociação de ambas as partes. É a mais eficaz, pois apresenta o resultado ganha-ganha.
As características desta são:
Quantidade variável de recursos para se dividir entre as partes
Ambas as partes ganham
Convergência e coerência
Solução de longo prazo
Vigora a voluntariedade;
Os negociadores são flexíveis, não rígidos e informais
Estes, são baseados no diálogo, factos, equidade e consenso;
Há despersonalização: objectivo é solucionar o problema;
Apresenta maior adesão, pois há comprometimento de ambos;
3.7. Fases da negociação
Segundo Gil (2007), para se fazer um estudo sistemático sobre técnicas de negociação, divide-se
a negociação em cinco fases:
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 12
3.7.1. Preparação
Para negociar com êxito é preciso estar preparado. Depois de definidas as metas da negociação é,
igualmente importante, definir a relação a ser estabelecida após a negociação, supor os interesses
e objectivos do outro; recolher informações que fundamentem a sua posição na reunião, prever
possíveis impasses e, como evitá-los e superá-los. Esta fase envolve as seguintes subfases:
Definição dos objectivos claros
O primeiro passo no planeamento de cada negociação é determinar os objectivos.
O que pretende obter?
Geralmente, há vários objectivos em discussão. É importante organiza-los por ordem de
prioridade e determinar quais são os negociáveis e quais não entram sequer em discussão.
Pode dividir os seus objectivos por categorias:
Objectivos ideais
Objectivos realistas
Prioridade que quer atingir, no mínimo.
Determinação da margem de negociação
O que o interveniente gostaria de conseguir, o ideal (máximo desejável) e o que ele precisa e
acha que pode conseguir, o real (mínimo necessário).
A distância entre o que é ideal e o real constitui a margem de negociação que, quanto mais
ampla, maior flexibilidade nos dará ao longo do processo.
Formulação de hipóteses acerca do comportamento do oponente
É necessário saber se a outra parte precisa ou não do que vai ser proposto, se for a precisar de
que modo irá precisar. Pois ninguém aceitaria ideias de que não necessita, e pode-se até desistir
da negociação ao se constatar que não interessa à outra parte aquilo que vai ser proposto; neste
momento é fundamental o conhecimento do negócio.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 13
Preparação do ambiente e do material
O ambiente influencia de maneira significativa as negociações, por isso convém considerar os
seguintes aspectos:
Conhecimento de ambiente que oferece maior segurança;
Locais tranquilos e acolhedores desestimulam manifestações agressivas;
Ambientes fechados que asseguram privacidade tranquilizam os participantes;
Oferecimento de água e café demonstra preocupação com o acolhimento dos
participantes;
A mesa redonda é a que mais favorece as negociações;
Levar ás reuniões, todo o material necessário;
Preparação física e psicológica
Evidentemente, o sucesso de qualquer negociação depende fundamentalmente do negociador,
por isso é importante que o negociador esteja física e psicologicamente preparado para a
negociação.
3.7.2. Quebra de Gelo
O objectivo básico desta fase é o de criar um clima propício ao desenvolvimento da negociação,
deixando à vontade as partes. É o primeiro contacto entre estas, daí a necessidade de redução da
tensão, não indo directo ao assunto, mas sim, criando-se uma conversa para tranquiliza-los.
3.7.3. Exploração
O objectivo básico dessa etapa é detectar necessidades, expectativas, motivações da outra parte
para, na etapa seguinte mostrar como suas ideias, produtos ou serviços atendem também aos
interesses do outro negociador.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 14
Quem está propondo algo deve assumir nesta etapa a postura de ouvinte, sempre que possível
evitando tomar posições sobre o que está sendo dito. Quanto mais ouvir, mais informações terá;
quanto menos opinativo for, menores serão as possibilidades de conflitos pela divergência de
pontos de vista.
3.7.4. Confronto
Dá-se após as partes terem apresentado suas propostas, é o momento central da negociação,
exigindo maiores habilidades do negociador, caracterizando-se por certa tensão e nervosismo,
por isso não há garantia de que a proposta possa ser feita pausadamente e sem interrupções.
Suas subfases
Apresentação da proposta
Esta deve ser feita de maneira sintética, enfatizando estrategicamente os pontos capazes de
sensibilizar a outra parte. Neste momento deve-se aproveitar as informações obtidas na etapa
anterior e mostrar como propostas apresentadas podem constituir uma resposta as suas
espectativas.
Sabatina
Por vezes, após a apresentação restam alguns pontos a serem esclarecidos, daí a necessidade de
colocar a disposição das partes o esclarecimento de tudo o que se fizer necessário. É pertinente
que se abra espaço para que as partes coloquem questões, essa postura contribuirá para aumentar
a confiança entre elas.
Para que esse passo seja bem sucedido, é necessário estar preparado para responder ás objecções
(rejeições) duma forma convincente.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 15
Contraproposta
É pouco provável que a proposta apresentada seja aceite sem restrições, normalmente a outra
parte tem de apresentar uma contraproposta. Neste momento é importante ser um bom ouvinte,
prestando atenção em tudo que o outro diz, solicitando esclarecimentos necessários, e na medida
do possível registar os pontos mais importantes do seu discurso. Também é necessário logo após
o término da apresentação da contraproposta, avalia-la rapidamente.
Acordo
É difícil prever o momento em que as partes entrarão num acordo, pois pode ocorrer mesmo que
ele não se efective. É importante a avaliação do clima da negociação e no momento tido como
propicio, propor o acordo.
Esta fase requer muita sensibilidade. Devem-se evitar a impaciência e a precipitação. Deve-se
ainda ter em consideração:
Resumir o que ficou combinado;
Recapitular os benefícios mútuos;
Verificar se não há mal-entendidos e/ou resistências;
Formalizar, se necessário, o compromisso;
Registar o que ficou acordado;
Combinar (se houver) os próximos passos e definir o cronograma.
3.7.5. Avaliação
Concluída a negociação e distante da outra parte, pode ser interessante verificar o saldo da
negociação, os seus pontos positivos e negativos. Reflectir sobre o que se passou é bom para não
se cometer futuramente os mesmos erros. Neste caso, é necessário fazer perguntas tais como:
Seus objectivos estavam claros?
As hipóteses acerca do comportamento do oponente se confirmaram?
Algum aspecto do ambiente prejudicou a negociação?
Sentiu-se à vontade?
Deixou o oponente à vontade?
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 16
Ouviu atentamente suas observações?
Obteve dele as informações de que necessitava?
3.8. Erros comuns na negociação
Segundo Chiavenato (2005) e Salacuse (2003) os erros comuns da negociação podem ser:
A negociação tende a ser afectada pela visão geral do assunto ou pela forma da
apresentação da informação em uma negociação;
Os negociadores tendem a seguir de maneira não racional o compromisso com um
determinado curso de acção que nem sempre constitui a alternativa mais racional;
Os negociadores tendem a assumir que devem ganhar á custa da outra parte, e com isso
perdem oportunidades para transaccionarem benefícios mútuos entre ambas as partes;
Os julgamentos dos negociadores tendem a ser ancorados sobre informações irrelevantes
ou sobre uma oferta inicial;
Os negociadores tendem a se basear apenas em informações prontamente disponíveis;
Os negociadores tendem a deixar de lado toda a informação disponível que focalize a
perspectiva do oponente;
Os negociadores tendem a ser superconfiantes quanto á obtenção de resultados que os
favoreçam pessoalmente.
3.9. O perfil ideal do negociador (Jolibert, 1988)
Apresentar competência substantiva no assunto
Saber o quê e como falar
Saber escutar mais do que falar
Ter abertura de espírito
Ser um bom comunicador
Apresentar boa capacidade de análise e de julgamento
Saber o momento de decidir
Ter capacidade de adaptação
Ser paciente e tolerante
Ter capacidade de motivação
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 17
Coragem de definir os objectivos e assumir os riscos
Ser uma pessoa estável e autoconfiante
Ser confiável
Ter credibilidade
De todas estas características do negociador, destacam-se a questão da confiança e da
credibilidade.
3.10. Objectivos do negociador
Segundo TUPINIQUIM, 2001, sabendo de antemão quais objectivos que se pretende atingir no
processo de negociação, podemos classificá-los da seguinte maneira:
Objectivos reais
São aqueles que o negociador consegue alcançar com exactidão, tal como havia planeado,
usualmente através da chamada negociação “ganha-ganha”.
Objectivos idealistas
São os objectivos ideais, que maximizam os ganhos reais em uma negociação, que conseguem
suplantar as necessidades básicas.
3.11. Estilos de Negociadores
O estilo é o comportamento que a pessoa adopta para negociar. Parte vem da personalidade e só
muda mediante forte motivação ou impacto. O estilo inclui:
Forma típica de comunicar e argumentar.
Atenção em métodos, recursos e instrumentos.
Estratégias e tácticas de negociação
Formas de reacção a estímulos da outra parte.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 18
Considerações sobre estilos:
Não há um melhor estilo para todas as situações. Pessoas com estilos únicos devem procurar se
aprimorar e obter mais flexibilidade. Um estilo metódico é mais eficaz do que um improvisado e
desatento.
É visível uma melhoria nos resultados quando se tem a preocupação em aprimorar a capacidade
de falar com clareza, de argumentar, de apresentar bem as ideias.
Segundo Matos (2007) existem quatro estilos de negociadores:
Estilo Afectivo
Os negociadores afectivos, tem as seguintes características:
Valorizam muito a interacção humana, emoções;
Gostam de lidar com outras pessoas;
Eles conseguem resultados com a força de sua personalidade e empenho no trabalho em
equipa;
Tendem a ser informais.
Estilo Racional
São analistas por excelência;
Deliberativos e factuais;
Pensam em tudo antes de tomar decisão;
Evitam dados subjectivos e afectivos, para eles vale a prova
Estilo Pragmático
Valorizam a acção, resultados evidentes de progressos;
São reactivos por natureza;
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 19
Gostam de fazer coisas rapidamente;
Impacientam-se facilmente.
Estilo Reflexivo
São pessoas de ideias;
Aptas para lidar com o intangível;
Tendência é ver as situações sob uma perspectiva ampla;
Gostam de desprezar detalhes;
3.12. Motivos da Negociação nas organizações
De acordo com Gil 2007, são vários os motivos que determinam as negociações no contexto
organizacional, dentre os quais:
Negociação para definir funções;
Negociação para definir objectivos;
Negociação definir poderes e responsabilidades, bem como o sistema de delegação;
Negociação de análise;
Negociação das mudanças organizacionais;
Negociação para a solução de conflitos interpessoais e intergrupais;
3.13. Formas de negociação
a) Quanto ao contacto entre os intervenientes
Presenciada
É toda a negociação em que há contacto físico entre os negociadores, ou seja aquela que é feita
na presença de todas as partes.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 20
Não presenciada
Refere-se á negociação em que uma parte interveniente neutra, serve de meio de ligação entre as
partes, sem que haja no entanto, um contacto directo entre as partes litigantes. É uma forma
muito usada em conflitos onde o relacionamento entre os litigantes é precário.
Negociação por Meios Electrónicos
É o tipo de negociação que ocorre por meio de um relacionamento feito por telefone, internet,
chat, fax, etc, ou seja, por um meio electrónico. É cada vez mais usado em todos os segmentos da
indústria, comércio e serviços. (Bittencourt 2008)
Uma das formas mais conhecidas de negociação por meio electrónico é o telemarketing.
Telemarketing é toda e qualquer actividade desenvolvida através do telefone objectivando acções
padronizadas e contínuas de marketing, vendas e relacionamento com o cliente. (Bittencourt
2008)
b) Quanto ao número de intervenientes
Negociação interpessoal
Este processo de negociação caracterizasse por envolver dois participantes, que actuam
exclusivamente em função dos seus interesses individuais, como pessoas particulares, não
estando envolvidos quaisquer grupos ou instituições.
Negociação Intragrupo
As negociações intragrupo envolvem mais de dois indivíduos pertencentes ao mesmo grupo e
geralmente acontecem quando os participantes têm interesse tanto em cooperar como em
competir.
Este é um processo que ocorre frequentemente entre elementos de uma equipa de trabalho, em
que há simultaneamente interesse na defesa dos objectivos globais mas também na optimização
das posições individuais.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 21
Negociação intergrupal
Envolve 2 ou mais indivíduos e/ou organizações;
São conduzidos por representantes que gozam de um mandato previamente
atribuído;
Envolvem geralmente 2 fases:
No seio de cada grupo entre os membros e representantes;
Entre grupos e respectivos representantes;
3.14. Negociação assistida (Mediação, Conciliação e Arbitragem)
A negociação assistida:
Pressupõe a intervenção de terceiros;
Aplicada quando a negociação demonstra impasse e/ou existe qualquer situação de
conflito entre os protagonistas;
3.14.1. Mediação significa intervenção destinada a produzir um acordo. É a técnica de manter a
negociação das partes litigantes sob controlo de uma terceira pessoa, neutra e preparada.
No processo de mediação, o mediador utiliza um processo mental criativo, um raciocínio
subjectivo, intuitivo e emocional.
O mediador se limita a traduzir, sugerir, advertir ou recomendar possíveis meios de resolver a
disputa. Ele é um facilitador. O melhor exemplo de mediador é o pai que tenta dirimir o conflito
dos filhos.
3.14.2. Conciliação
É uma forma de resolução de controvérsias na relação de interesses administrada por um
conciliador investido de autoridade ou indicado pelas partes a quem compete aproxima-las,
controlar as negociações, sugerir e formular propostas, apontar vantagens e desvantagens,
objectivando sempre a resolução do litígio pelas partes.
Esta tem as suas próprias características, onde além de administração de conflitos por um
terceiro neutro e imparcial, este mesmo conciliador tem a prerrogativa de poder sugerir um
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 22
possível acordo, após uma criteriosa avaliação das vantagens e desvantagens que tal posição
traria a ambas as partes.
A conciliação é via de regra, decorre de Lei, o que diferencia esta da mediação, e por sua vez da
arbitragem porque o conciliador, apesar de estar investido de autoridade, não tem poder de
decisão.
3.14.3. Arbitragem
A arbitragem é um método de solução de controvérsias em que uma ou mais pessoas, os
árbitros (terceiros imparciais), dão a solução definitiva (irrecorrível) ao conflito num prazo
convencionado.
A arbitragem, tem demonstrado uma maior consonância com grandes litígios, em que o assunto
em causa, a complexidade do litígio e o montante do mesmo, levam as partes a optar por uma
justiça mais célere, adequada e confidencial.
Consubstancia-se num processo de apreciação de provas e elementos de convicção que termina
numa decisão por parte de um terceiro, independente e imparcial, esta decisão pode ser definitiva
ou recorrível dentro de um prazo estipulado.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 23
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS DA PESQUISA
4.6. Governo Provincial de Inhambane (GPI)
O Governo Provincial, é uma instituição do estado localizada no centro da cidade de
Inhambane, que tem como missão coordenar o funcionamento das restantes instituições do
estado a nível da província de Inhambane, com o fim de assegurar o bem-estar social da
população.
Esboço de localização do GPI Fonte: Google Earth Fig 1
Aspecto externo do edifício do GPI Fonte: Os autores Fig 2 e 3
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 24
Foram inquiridos nesta instituição 12 funcionários, dentre eles 5 mulheres e 7 homens, dos
quais 4 desempenhavam cargos de chefia, tendo se constatado o seguinte:
A instituição depara-se com conflitos gerados por diversas causas, dentre as quais, a escassez
de recursos, interdependência de actividades, condições de trabalho, o não cumprimento das
metas ou tarefas. Estes conflitos, são de carácter interpessoal (entre funcionários) e intergrupal
(entre departamentos).
Na instituição, existe uma comissão de resolução de conflitos composta pelo pessoal do sector
de Gestão de Recursos Humanos (GRH), dos quais um jurista. Entretanto esta comissão tem
formação específica em matéria de gestão de conflitos.
Na gestão de conflitos, a instituição ignora os conflitos de carácter interpessoal, e para resolver
os conflitos intergrupais, usa uma negociação de abordagem distributiva ou tradicional, mais
concretamente a barganha posicional, onde o resultado da negociação é “ganha-perde” uma vez
que evocam as leis e regulamentos para defender os interesses da instituição.
Em termos de ambiente, a instituição, tem uma sala de reuniões, que apresenta segundo os
inqueridos, condições satisfatórias, que também é usada para as negociações. Entretanto, a sala
usada, não foi preparada especialmente para as negociações.
Segundo os inquiridos, apesar de se usar uma abordagem de negociação tradicional, os
conflitos são resolvidos de maneira satisfatória.
A existência de conflitos na instituição, contribui bastante para a melhoria da eficiência e
eficácia do trabalho.
A instituição se preocupa em evitar o surgimento de conflitos, e para tal, opta pela promoção
de capacitações e formações em matéria da legislação que rege o funcionamento da instituição,
assim como a distribuição de tarefas aos funcionários de acordo com os objectivos da
instituição.
Segundo os inqueridos, estas capacitações e formações de curta duração em matéria de
legislação, tem influenciado positivamente para evitar o surgimento de novos conflitos, uma
vez que consideram-se apenas os conflitos que derivam do desconhecimento das leis e regras
de funcionamento da instituição.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 25
PRINCIPAIS CAUSAS Governo Provincial de Inhambane
DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Recursos escassos 6 50
Interdependência de actividades 3 25
Diferenças de culturas/Personalidade 0 0
O Poder 0 0
Condições de Trabalho 2 16,7
Outras 1 8,3
TOTAL 12 100
Tabela 1 – Causas dos conflitos no GPI
TIPOS DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Entre Trabalhadores/Funcionários 4 33.3
Entre Trabalhadores/Funcionários e
Superiores Hierárquicos 0 0
Entre os Departamentos 6 50
Outros 2 16.7
TOTAL 12 100
Tabela 2 – Tipos de conflitos no GPI
FORMAS DE RESOLUÇÃO DE
CONFLITOS Nº de Casos (%)
Conciliação 0 0
Mediação 5 41.7
Arbitragem 7 58.3
Outras 0 0
TOTAL 12 100
Tabela 3 – Formas de resolução de conflitos no GPI
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 26
4.7. Fipag - Inhambane
A FIPAG é uma empresa, localizada no centro da cidade de Inhambane, que tem como o seu
principal papel, o fornecimento de água potável a população. Nesta empresa foram inqueridos
04 trabalhadores, todos do sexo masculino, dos quais 2 ocupam cargo de direcção e chefia.
Esboço de localização da empresa Fipag Fonte: Google Earth Fig 4
Aspecto externo do edifício da Fipag Fonte: Os Autores Fig 5 e 6
Na empresa há ocorrência de conflitos, originados por varias causas, das quais escassez de
recursos, o poder, condições de trabalho e diferença de culturas ou personalidade.
Estes conflitos têm sido entre trabalhadores e entre estes e seus superiores hierárquicos
(interpessoal), para além de conflitos entre trabalhadores e a instituição.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 27
Não existe uma comissão específica para a resolução de conflitos, simplesmente existe a
secção de GRH que em coordenação com a lei laboral, os regulamentos internos, o sindicato e
nalgumas vezes apoiada pela Direcção de Trabalho intervêm nos conflitos do tipo empresa-
trabalhadores, ignorando os conflitos de carácter interpessoal.
A empresa não tem uma sala especializada para a resolução de conflitos, apenas tem uma sala
de reuniões.
Os conflitos de carácter interpessoal, sendo ignorados pela empresa são geridos pelos próprios
trabalhadores que, por não terem formação em matéria de conflitos tem os assistido até
chegarem as ultimas consequências, influenciando as relações de companheirismo.
Segundo os inquiridos, são considerados pela empresa apenas os conflitos do tipo empresa
trabalhadores, que segundo os métodos usados na sua resolução, aplica-se a abordagem de
negociação distributiva ou tradicional, mais concretamente a barganha posicional, visto que são
defendidos os interesses da empresa.
A instituição tem criado condições para a existência do diálogo social onde se explicam as
consequências dos conflitos para os colaboradores, com o objectivo de evitar o surgimento de
conflitos.
PRINCIPAIS CAUSAS FIPAG
DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Recursos escassos 2 28,6
Interdependência de actividades 0 0
Diferenças de culturas/Personalidade 1 14,3
O Poder 2 28,6
Condições de Trabalho 2 28,6
Outras 0 0
TOTAL 7 100
Tabela 4 – Principais causas de conflitos na Fipag
TIPOS DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Entre Trabalhadores/Funcionários 2 40
Entre Trabalhadores/Funcionários e
Superiores Hierárquicos 2 40
Entre os Departamentos 0 0
Outros 1 20
TOTAL 5 100
Tabela 5 – Tipos de conflitos na Fipag
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 28
FORMAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Conciliação 0 0
Mediação 1 25
Arbitragem 3 75
Outras 0 0
TOTAL 4 100
Tabela 6 – Formas de resolução de conflitos na Fipag
4.8. Barra Lodge, Lda (BLL)
A Barra Lodge, Lda é uma empresa do ramo turístico localizada na praia da Barra, arredores da
cidade de Inhambane, que tem 180 trabalhadores, dos quais 18 são estrangeiros. Foram
inqueridos 13 trabalhadores, sendo 8 mulheres e 5 homens, 4 destes desempenhavam cargos de
chefia.
Esboço de localização da BLL Fonte: Google earth Fig 7
Aspecto Externo e interno da BLL Fonte: Os Autores Fig 8 e 9
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 29
Do inquérito realizado, constatou-se o seguinte que a instituição depara-se com situação de
conflitos que derivam de recursos escassos, diferença de culturas ou personalidade assim como
o poder. Em relação aos intervenientes nos conflitos, tem se verificado em maior numero os
conflitos entre trabalhadores e superiores hierárquicos, sendo entre tanto de carácter
interpessoal.
Na empresa existe uma comissão específica para a resolução de conflitos, mas não existindo
porém uma sala especializada para a negociação, e a equipe existente não tem formação em
matéria de negociação. Para resolver os conflitos existentes, as negociações levadas a cabo tem
em vista satisfazer ambas as partes chegando nalgumas vezes a se alterar a estrutura da
organização para garantir o resultado ganha-ganha.
Segundo os inqueridos, apesar de a comissão de negociações existente não possuir formação
em matéria de negociação, esta tem estado a altura das necessidades da empresa, uma vez que
as negociações levadas a cabo satisfazem na maioria das vezes as partes envolvidas. Os
inqueridos concordaram que a existência de divergências no seio da empresa e a sua
negociação influenciam para a melhoria da eficácia e eficiência do trabalho.
A empresa tem se preocupado em evitar o surgimento de divergências através de reuniões
levadas a cabo todas as manhas entre a gerência e os responsáveis dos diferentes sectores.
PRINCIPAIS CAUSAS Barra Lodge-Lda
DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Recursos escassos 4 26.7
Interdependência de actividades 0 0
Diferenças de culturas/Personalidade 5 33.3
O Poder 6 40
Condições de Trabalho 0 0
Outras 0 0
TOTAL 15 100
Tabela 7 – Principais Causas de conflitos na BLL
TIPOS DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Entre Trabalhadores/Funcionários 2 20
Entre Trabalhadores/Funcionários e
Superiores Hierárquicos 4 40
Entre os Departamentos 0 0
Outros 4 40
TOTAL 10 100
Tabela 8 – Tipos de Conflitos na BLL
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 30
FORMAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Conciliação 1 7.1
Mediação 10 71.4
Arbitragem 3 21.4
Outras 0 0
TOTAL 14 100
Tabela 9 – Formas de resolução de conflitos na BLL
4.9. Direcção Provincial de Trabalho De Inhambane (DPTI)
A Direcção Província de Trabalho de Inhambane é uma instituição do Estado, localizada no
centro da cidade de Inhambane, que tem como missão harmonizar as relações de trabalho,
verificando a observância da lei laboral através do Departamento de inspecção de trabalho, e
resolvendo, na medida do possível, os conflitos laborais através do Departamento de Gestão de
conflitos.
Esboço de localização DPTI Fonte: Google Earth Fig 10
Aspecto Externo do edifício da DPTI Fonte: Os Autores Fig 11 e 12
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 31
Sendo esta instituição dotada de poder para resolver conflitos, a parte ofendida remete a queixa
a instituição e por sua vez esta notifica as partes envolvidas para as negociações que no caso de
fracasso, são remetidos os respectivos casos á Procuradoria ou ao Tribunal.
Esta instituição tem 17 funcionários, sendo 5 mulheres e 12 homens, que entre eles 4
desempenham funções de direcção. Deste número foram inqueridos 5 funcionários, 3 homens e
2 mulheres, onde se apurou o seguinte:
4.4.1. Direcção Provincial de Trabalho de Inhambane como cérebro das negociações
laborais
A Direcção de Trabalho participa activamente nas negociações envolvendo conflitos laborais
através da comissão de resolução de conflitos existente na instituição, que tem pessoal formado
na área de gestão de conflitos. Esta comissão, segundo o inquérito, usa mais a mediação e a
conciliação nas negociações que leva cabo.
A instituição tem uma sala especializada para as negociações que apresenta-se em condições
satisfatórias para o efeito.
O pessoal envolvido nas negociações, que não escondeu o seu desejo, em ver algum incentivo,
foi unânime ao responder que não existe nenhum incentivo no momento, mas este, estava em
vias de tramitação.
Esta comissão resolve em média 4 conflitos por semana, dos quais 1 ultrapassa as suas
capacidades negociais e é remetido a Procuradoria ou Tribunal.
Para mostrar as suas capacidades em matéria de negociações uma funcionária da comissão de
negociações definiu a medição e a conciliação nos seguintes moldes:
Mediação “ é a intervenção do componente mediador, isto é, uma negociação na qual o papel
do mediador é apenas aconselhar sobre as disposições legais, consequências das partes em
relação a matéria em conflito e as posições a serem tomadas. Entre tanto, o mediador não é
um interveniente prioritário, isto é, não interfere na matéria em conflito”.
Conciliação “consiste em as partes em conflito conversarem colocando cada um os seus
interesses até alcançar um consenso que é a resolução de conflitos”.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 32
FORMAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Conciliação 2 40
Mediação 3 60
Arbitragem 0 0
Outras 0 0
TOTAL 5 100
Tabela 10 – Formas usadas pela DPTI para resolver conflitos laborais
4.4.2. Direcção Provincial de Trabalho de Inhambane como instituição
Na DPTI como instituição, foram constatados aspectos interessantes:
Segundo o comportamento da maioria dos funcionários encontrados pela nossa equipa, a
instituição enfrenta problemas de falta de motivação no seio dos funcionários, o que faz com
que estes trabalhem aparentemente apenas para o salário mensal, e com muita vulnerabilidade
em termos de conflitos interpessoais, remetendo-os a um comportamento de impaciência para
com os utentes.
Apesar de ter uma comissão de negociações que possui formação nessa área, esta não se dedica
a resolução de conflitos internos, visto na instituição existem conflitos de carácter interpessoal
que derivam da diferença de personalidades e disputa de poder, situações que são verificadas
entre o pessoal de nível operacional, e entre este e os seus superiores hierárquicos.
A instituição tem segundo os inqueridos, uma comissão de resolução de conflitos internos, e
funciona na mesma sala onde são resolvidos os conflitos laborais
Constatou-se ainda que a instituição não dá maior importância aos conflitos interpessoais,
preocupando-se apenas com as transgressões das normas e regulamentos internos, aspectos que
são resolvidos com base na própria legislação, remetendo a instituição a uma situação de
barganha posicional.
Os inquiridos afirmaram ainda que a existência de conflitos na instituição influencia na
melhoria da eficácia e eficiência do trabalho, e que a instituição preocupa-se em evitar o
surgimento de conflitos através de diálogo.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 33
PRINCIPAIS CAUSAS Direcção P. de Trabalho
DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Recursos escassos 0 0
Interdependência de actividades 2 28,6
Diferenças de culturas/Personalidade 3 42,9
O Poder 1 14,3
Condições de Trabalho 1 14,3
Outras 0 0
TOTAL 7 100
Tabela 11 – Principais Causas de conflitos na DPTI
TIPOS DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Entre Trabalhadores/Funcionários 1 16.7
Entre Trabalhadores/Funcionários e
Superiores Hierárquicos 3 50
Entre os Departamentos 2 33.3
Outros 0 0
TOTAL 6 100
Tabela 12 – Tipos de conflitos na DPTI
FORMAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Conciliação 1 20
Mediação 1 20
Arbitragem 3 60
Outras 0 0
TOTAL 5 100
Tabela 13 – Formas de resolução de conflitos na DPTI
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 34
5. CONCLUSÃO
Perante o estudo realizado, conclui-se que as organizações DPTI, a Fipag, a BLL e GPI, usam
as três principais formas de negociação assistida na resolução de conflitos (mediação,
conciliação e arbitragem), mas entretanto, não observam alguns aspectos que podiam contribuir
positivamente para a eficiência e eficácia das negociações feitas (vide o apêndice “1”), tais
como:
O ambiente - tendo em conta que segundo Gil (2007), este influencia, de maneira
significativa, as negociações.
O perfil dos negociadores - com a excepção da Direcção Provincial de Trabalho, as
organizações estudadas, não apostam pela formação do pessoal envolvido na gestão de
conflitos, na matéria em questão.
Aspectos positivos decorrentes da gestão de conflitos - uma vez que as organizações
apenas valorizam alguns conflitos que ocorrem, subestimando uma boa parte destes,
perdem a oportunidade de colher os benefícios destes, ficando expostos ás
consequências negativas dos mesmos.
A melhor abordagem de negociação (Abordagem integradora ou contemporânea) –
Pelo facto de as organizações estudadas preferirem mais a abordagem tradicional, mais
concretamente a barganha posicional na resolução da maior parte dos conflitos internos,
vigorando o resultado “ganha-perde”, desperdiçam a oportunidade de beneficiar-se dos
melhores resultados que a abordagem contemporânea proporciona, sendo o resultado
“ganha-ganha” que como se sabe satisfaz a ambas as partes e as encoraja a envolverem-
se em negociações futuras.
Entretanto, as organizações estudadas, apesar de todas apresentarem as falhas mencionadas
acima, são diferentes nas suas actuações, visto que algumas estão melhor posicionadas em
relação as outras.
A DPTI, quando actua como cérebro na resolução de conflitos laborais de empresas,
emprega maioritariamente a mediação e conciliação, enquanto a mesma organização,
quando resolve conflitos internos, decorrentes de transgressões de normas e regulamentos,
que são os mais considerados, aplica a arbitragem.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 35
O GPI e a Fipag, não se diferem da DPTI quando resolve conflitos internos, visto que usam
mais a arbitragem em detrimento da mediação e conciliação, ficando expostos ás desvantagens
que este método apresenta, que são por exemplo o facto de se basear nas leis e regulamentos
para a tomada de decisões, desperdiçando as opiniões das partes envolvidas, que seriam
aproveitadas na mediação e conciliação.
A empresa BLL, ao contrário das outras organizações, raras vezes aplica a arbitragem, uma
vez que prioriza a mediação na resolução de conflitos internos, e beneficia-se assim, das
vantagens que esta apresenta, visto que normalmente apresenta o resultado “ganha-ganha”.
Perante estes factos, confirmou-se a que as organizações Direcção provincial de Trabalho de
Inhambane, Governo Provincial de Inhambane, a Fipag e a Barra Lodge Lda, usam com
algumas falhas, as três principais formas de negociação assistida na resolução de conflitos.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 36
6. RECOMENDAÇÕES
As negociações dentro de uma organização desempenham um papel preponderante no
cumprimento da missão, objectivos e metas de maneira eficiente e eficaz, pelo que é
importante que haja um sistema de negociações que aproveite de maneira positiva todos os
conflitos existentes dentro da organização.
Recomenda-se:
1. A todas as instituições inqueridas,
Que organizem uma sala especializada para as negociações, uma vez que, segundo
Gil (2007) o ambiente influencia, de maneira significativa, as negociações, devendo
se considerar aspectos como:
Locais tranquilos e acolhedores;
Ambientes fechados que assegurem privacidade;
Condições complementares como água e café;
Mesa redonda;
Para administrar os conflitos deve se trabalhar, não apenas nos episódios dos
conflitos, mas também nos aspectos estruturais, tentando limar, na medida do
possível, todos os antecedentes dos conflitos. Lembre-se que, segundo Chiavenato
(2003) a abordagem mista na administração de conflitos, que consiste na
administração destes tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, apresenta-
se como a melhor forma, sendo a intervenção na situação estrutural e sobre o episódio
conflitivo.
2. Ao Governo Provincial, Direcção Provincial de Trabalho e FIPAG de Inhambane,
Que considerem também os conflitos de carácter interpessoal, pois ao não
aproveitarem estes conflitos desperdiçam os aspectos positivos que a gestão dos
mesmos possa trazer, ficando expostos as consequências dos aspectos negativos
desses conflitos.
A abordagem tradicional ou distributiva, mais concretamente a barganha posicional
que é típica na resolução de conflitos internos destas organizações, não é a única
para a resolução dos mesmos, e segundo Chiavenato (2003), a abordagem
integradora ou moderna, é a mais aconselhada, visto que apresenta o resultado do
tipo “ganha- ganha”, satisfazendo ambas as partes, o que influenciará positivamente
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 37
nas relações entre as partes e encorajará novas negociações noutras áreas de
interesse comum.
3. Para as empresas FIPAG e Barra Lodge, Lda,
Que preocupem-se com a formação das equipas de negociações na matéria em que
trabalham, pois os negociadores bem formados, podem representar uma mais-valia
nas negociações, trazendo bons resultados para as partes envolvidas nos litígios,
bem como para as próprias empresas.
Relatório de Processos de Negociação Grupo 1 Página 38
7. BIBLIOGRAFIA
1. CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas, Elsever, Rio de Janeiro, 2ed.,
2003;
2. CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento Organizacional: A Dinâmica do
Sucesso das Organizações, Elsever, Rio de Janeiro, 2ed., 2005;
3. GIL, António, Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais, Atlas, São
Paulo, 2007;
4. TUPINIQUIM, Armando Correa Negociação Inteligente no Mercado
Competitivo, Ômega Editora e distribuidora Lda, São Paulo, 2001;
5. MACHADO, Luiz Henrique Mourão & FAGANELO, Maurício, TÉCNICAS DE
NEGOCIAÇÃO,2008
6. VARGAS, Heliana Comin, Apostila preparada para o curso de Extensão " Novos
Instrumentos de Gestão Ambiental urbana". FUPAM-FAUUSP;
7. JOLIBERT, A . MAUD T. 1988. La négociation commerciale: connaissance du
problème. Les éditions ESF- Librairies Tecniques, 1988;
8. BITTENCOURT, Rodrigo, Administração: Modelos de Negociação, UNINOVE,
Brazil, 2008;
9. RICHARSON, R Jerry, Pesquisa Social: Métodos e Técnicas, São Paulo, Atlas,
1999.
Apêndices
Apêndice “1”
Quadros-resumo de Todas as organizações
PESSOAL ENTREVISTADOS
Nº de Com cargo de Chefia Com formação em Conflitos
Pessoas SIM NÃO SIM NÃO
Homens 19 12 7 15 4
Mulheres 15 0 15 5 10
TOTAL 34 12 22 20 14
Tabela 14 – Total de pessoas entrevistadas
PRINCIPAIS CAUSAS GLOBAL
DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Recursos escassos 12 28
Interdependência de actividades 7 16.3
Diferenças de culturas/Personalidade 9 20.9
O Poder 9 20.9
Condições de Trabalho 5 11.6
Outras 1 2.3
TOTAL 43 100
Tabela 15 – Principais causas de conflitos nas Organizações estudadas
TIPOS DE CONFLITOS Nº de Casos (%)
Entre Trabalhadores/Funcionários 9 27.3
Entre Trabalhadores/Funcionários e
Superiores Hierárquicos 9 27.3
Entre os Departamentos 8 24.2
Outros 7 21.2
TOTAL 33 100
Tabela 16 – Tipos de conflitos nas Organizações estudadas
FORMAS MAIS USADAS DE
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Nº de instituições (%)
Conciliação 0 0
Mediação 2 40
Arbitragem 3 60
Outras 0 0
TOTAL 34 100
Tabela 17 – Formas mais usadas na resolução de conflitos nas Organizações estudadas
Apêndice “2”
Material de recolha de dados
UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE
ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE
CURSO DE GESTÃO – PÓS-LABORAL
GRUPO DE ESTUDO DA TURMA DO 2° ANO
INQUÉRITO DIRIGIDO AOS GESTORES DE CONFLITOS E/OU PARTES
ENVOLVIDAS NO MESMO NAS ORGANIZAÇÕES MOÇAMBICANAS SOBRE A
FORMA COMO OS ADMINISTRAM
Caro gestor/trabalhador ou funcionário, o processo de gestão de conflitos no país
centra-se nas causas, a natureza (amplitude) e nas técnicas adoptadas para a resolução
do mesmo. Com o efeito, pedimos a sua colaboração na resposta objectiva das
questões que abaixo lhe são colocados sobre como os conflitos são administrados.
Coloque “ X” na alternativa que achar correcta em cada questão.
1. Nome da instituição
___________________________________________________
2. Nome do Entrevistado (facultativo)
__________________________________________________
3. Homem Mulher r
3. Ocupa algum cargo de Direcção ou Chefia?
Sim Não
4. A instituição tem se deparado com situação de conflitos, quer seja entre
trabalhadores, ou entre estes e a instituição?
Sim Não
5. Quais são as principais causas de conflitos?
□ Recursos escassos;
□ Interdependência de actividades;
□ Diferença de culturas/personalidade;
□ O poder;
□ Condições de trabalho;
□ Outras: ____________________________________________
6. Com relação aos intervenientes, quais tem sido os tipos de conflito?
□ Entre os trabalhadores/funcionários;
□ Entre trabalhadores/funcionários e superiores hierárquicos;
□ Entre os departamentos;
□ Outros: _____________________________________
7. Existe uma comissão específica para a resolução de conflitos?
□ Sim.
□ Não.
8. Se sim, a mesma tem uma formação em matéria de gestão de conflitos?
□ Sim.
□ Não.
□ Não sabe.
9. Se não, a quem recorre-se para a gestão de conflitos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________________________________
10. A instituição tem alguma sala especializada para as negociações?
Sim Não
11. Se sim, como são as condições da sala?
Boas Satisfatórias Precárias
12. Como têm sido resolvidos os conflitos na instituição?
□ Conciliação;
□ Mediação;
□ Arbitragem;
□ Outras: __________________________________________
13. A instituição ou pessoa a qual se recorre, resolve os conflitos de maneira
satisfatória?
□ Sim.
□ Não.
14. Se não resolve de maneira satisfatória, quais são as possíveis causas do seu
fracasso?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_____________________________________________________________
15. A existência de conflitos na organização contribui para a melhoria da eficácia e
eficiência do trabalho?
□ Sim.
□ Não.
16. Quais são as estratégias desenvolvidas pela organização para evitar o
surgimento de conflitos?
R:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_____________________________________________________________
17. Se houver, comentário sobre este assunto.
R:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_____________________________________________________________
Muito obrigado pela colaboração.
Apêndice “3”
Material de recolha de dados
UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE
ESHTI - INHAMBANE
CURSO DE GESTÃO PÓS-LABORAL
2º ANO
INQUÉRITO SOBBRE RESOLUÇÃO DE CONFLITTOS
O presente questionário destina-se à Direcção provincial de Trabalho sendo a instituição
dotada de poderes para dirimir conflitos de varia índole que se registam nas diversas
organizações.
Este inquérito é levado a cabo por um grupo de estudantes do II ano do curso de Gestão da
ESHTI e tem fins meramente académicos.
A colaboração de V. Exias irá ajudar grandemente a estes académicos para melhor percepção
da natureza dos conflitos, sua génese, como resolvê-los e as possíveis consequências dos
mesmos.
Nome do Entrevistador
__________________________________
Data, ____/____/2011
1. Nome do Entrevistado (facultativo)
__________________________________________________
2. Homem Mulher
3. Ocupa algum cargo de Direcção ou Chefia?
Sim Não
4. Tem participado na resolução de conflitos?
Sim Não
5. Os responsáveis pela resolução de conflitos têm alguma formação nesta área?
Sim Não Não Sabe
6. Quais têm sido as formas de resolução de conflitos mais usados?
(Responda atribuindo número por ordem de frequência, 1. 2. 3 e 4 )
Mediação Conciliação Arbitragem
Outras Especifique
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. A instituição tem alguma sala especializada para as negociações?
Sim Não
8. Se sim, como são as condições da sala?
Boas Satisfatórias Precárias
9. Qual tem sido a média semanal dos conflitos resolvidos?
10. Nalgum momento, a instituição tem encarrado dificuldades na resolução de conflitos?
Sim Não
11. Se sim, a quem (instituição) tem recorrido?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
12. Se a reposta for “SIM” na P 10, indique o número de casos que tem transitado por
semana.
Observações: Inclua qualquer comentário pertinente
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Muito obrigado