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TECNOLOGIA E GESTÃO ESTRATÉGICA O CASO DA VALE LOGÍSTICA

AUTORIA: CLAUDIO PITASSI, MARIA ARLETE DE ARAÚJO BARROS

RESUMO

Para a maioria das empresas, o uso da tecnologia como propulsora da vantagem competitiva poderá envolver ações muito mais complexas do que o simples monitoramento da evolução tecnológica. Para enfrentar um ambiente marcado pela aceleração da difusão tecnológica, cresce a necessidade de um modelo de gestão que assegure a inserção permanente da questão tecnológica na gestão estratégica. Neste artigo, primeiro busca-se um referencial teórico que dê consistência ao desenvolvimento estruturado deste modelo. A seguir, compartilham-se os resultados de uma pesquisa-ação aplicada ao desenvolvimento de um arcabouço de trabalho que auxilie na gestão estratégica da tecnologia para o Caso da Vale Logística. A partir das evidências do estudo do caso pode-se assumir que o propósito da pesquisa foi atingido. Dentre os resultados alcançados, ressaltam-se: i) a criação de uma taxonomia das tecnologias aplicáveis ao caso de um operador logístico integrado; ii) o papel de destaque que tecnologia Pesquisa Operacional assumirá na gestão tecnológica; iii) a identificação, a partir das lacunas estratégicas observadas, de 14 novos projetos de tecnologia; iv) a opção por uma estrutura de gestão apoiada no Escritório de Projetos de Tecnologia. INTRODUÇÃO

A revolução digital acelerou o processo de difusão tecnológica e de transformação das tecnologias aplicadas em processos e produtos. Há, cada vez mais, um entrelaçamento no desenvolvimento das diferentes tecnologias, particularmente entre a tecnologia de informação e as demais tecnologias de negócio. Em paralelo, alteram-se o ambiente econômico e social, as regras de concorrência, as estruturas organizacionais e a forma como as empresas relacionam-se umas com as outras (Muniz, 2000). Este cenário traz uma grande complexidade na gestão das competências tecnológicas, particularmente no caso das organizações empresariais em que o fluxo da informação é um fator crítico para o bom desempenho dos relacionamentos com parceiros de negócio. Por conseqüência, a mudança tecnológica passou a ser vista como um dos principais fatores capazes de alterar significativamente a estrutura de uma indústria (Porter, 1989).

Dada a importância que o tema parece ter para a criação e sustentação de uma vantagem competitiva, a tecnologia poderá vir a se constituir num dos elementos centrais da gestão estratégica das organizações empresariais nas próximas décadas. Por exemplo, o Fórum de Líderes Empresariais, sociedade sem fins lucrativos que congrega grande parte do empresariado do país, fundada a partir de uma iniciativa da Gazeta Mercantil, jornal de negócios com sede em São Paulo, elegeu a inovação tecnológica como questão central para o biênio 2004-2005, convidando empresários e pesquisadores a refletirem sobre o tema: “Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica nas Empresas Brasileiras”.

A tecnologia envolve várias dimensões de análise, estando intimamente relacionada à competitividade de blocos econômicos, nações e organizações (Muniz, 2000). Reconhece-se desde já a íntima interdependência entre o processo de inovação tecnológica das empresas, o papel das universidades e institutos de pesquisa na condução da pesquisa básica e na criação do conhecimento científico e a função estimuladora e orientadora dos financiamentos governamentais. Esta relação cumulativa está diagramada no chamado Modelo da Hélice Tripla (Sbragia e Stal, 2004). Neste, fica

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claro que o enfraquecimento de qualquer um dos três vértices compromete a capacidade competitiva das empresas e nações. Sem querer negligenciar a importância dos outros dois aspectos, adverte-se o leitor que a pesquisa em questão neste artigo focará sua análise no vértice da empresa privada e nas ações que estão ao seu alcance direto.

Para vencer o desafio da inovação tecnológica, as empresas deverão implementar um modelo de gestão estratégica da tecnologia que busque: i) assegurar o alinhamento permanente entre a estratégia e a gestão de tecnologia; ii) conhecer as tecnologias que são essenciais para apoiar o seu direcionamento estratégico; iii) definir o posicionamento tecnológico mais adequado para que a organização tenha acesso àquelas tecnologias; iv) estabelecer um plano de desenvolvimento das competências tecnológicas desejadas; v) implementar um modelo de gestão que estimule o desenvolvimento tecnológico e se integre à agenda estratégica do negócio.

O objetivo deste artigo é apresentar uma proposta de arcabouço de trabalho que, ao responder de forma estruturada às questões colocadas acima, tenha o potencial de contribuir para a Gestão Estratégica de Tecnologia nas empresas brasileiras. Embora não se tenha a pretensão de generalizar as conclusões obtidas, tenciona-se, também, trazer à tona algumas evidências práticas dos resultados acarretados pelo uso do arcabouço no que tange a gestão efetiva de tecnologia, em se tratando de um operador logístico integrado.

Na primeira parte, a metodologia da pesquisa em questão no artigo é brevemente descrita. Na segunda parte, apresenta-se o referencial teórico selecionado. Na terceira parte, traz-se o caso, focando-se na implementação do Plano Diretor de Tecnologia (PDTec) na Diretoria Executiva de Logística da Cia Vale do Rio Doce, iniciado em 2004 e ainda em curso quando da elaboração deste artigo. Na quarta parte, os resultados alcançados até o momento são discutidos em termos das evidências da efetividade da utilização do arcabouço de trabalho desenvolvido. Por fim, as considerações conclusivas ressaltam os objetivos alcançados.

1. METODOLOGIA

Na pesquisa aqui retratada, adotou-se a metodologia de estudo de caso (Yin, 1994), combinando-a com a de pesquisa-ação (Checkland, 1991). O estudo de caso mostrou-se uma ferramenta metodológica adequada à análise de um fenômeno com uma quantidade de variáveis e de aspectos comportamentais imprevisíveis e de difícil controle por parte dos pesquisadores, e que ainda não era passível de análise histórica retrospectiva (Yin, 1994). Também se mostrou uma estratégia de pesquisa capaz de ajudar na compreensão de como o arcabouço de trabalho aqui proposto poderia vir a auxiliar no desenvolvimento das competências tecnológicas e, por conseqüência, na obtenção de vantagens competitivas para a Vale Logística, trazendo à tona as razões para os problemas encontrados durante sua implementação e a maneira como estes foram tratados.

A pesquisa aqui retratada foi conduzida por membros da Gerência responsável pela elaboração do Plano Diretor de Tecnologia (PDTec) da Vale Logística. Sendo assim, a observação participante foi vista como uma fonte indispensável e intrinsecamente ligada ao processo de uma pesquisa-ação, na qual o investigador tem a capacidade de atuar no ambiente estudado e interferir nos resultados. Portanto, a escolha da pesquisa-ação como estratégia complementar deveu-se a necessidade de: i) ligar teoria e prática; ii) obter um aprendizado reflexivo, com enfoque nas práticas sociais aí ocorridas; iii) analisar relatos subjetivos de pesquisadores imersos, eles próprios, em situações de cenários cotidianos utilizando dados qualitativos. Ressalta-se que algumas

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informações de caráter confidencial foram omitidas na apresentação do caso. Ainda assim, acredita-se que esta condição não compromete o objetivo pretendido neste artigo.

Embora se tenha partido de um arcabouço comum adotado no passado na gestão de tecnologia da CVRD, desenvolvido em parceria com a USP (Vasconcellos e Andrade, 1995), a pesquisa bibliográfica permitiu, a partir do referencial teórico selecionado complementar o modelo de gestão tecnologia da Vale Logística. Neste sentido, e de acordo com a dinâmica de uma pesquisa-ação, o modelo teórico foi sendo interativamente ajustado no decorrer da elaboração do PDTec, na medida em que novos insights eram obtidos no confronto entre as evidências obtidas na revisão da literatura e aquelas obtidas no campo.

2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Estratégia Empresarial e Tecnologia

Defende-se que o modelo de gestão tecnológica de uma empresa deve ser desenvolvido como instrumento de apoio à sua estratégia (Freeman, 1974; Lacerda et al., 2001; Vasconcellos, 2001; Zouain e Martins Filho, 2004). Nos modelos tradicionais de gestão estratégica, de inspiração neoclássica, a tecnologia é vista como um fator exógeno, cuja evolução deve ser monitorada de modo que a firma possa antecipar-se a possíveis impactos positivos ou negativos. Por exemplo, no modelo desenvolvido por Michael Porter (1980) para a análise de uma indústria, também conhecido como Modelo das Cinco Forças, a tecnologia é vista como um fator periférico, cuja variação poderá acarretar choques na estrutura da indústria. Na corrente schumpeteriana (Schumpeter, Pavitt, Freemam), por outro lado, a tecnologia constitui-se em um mecanismo endógeno de indução do desenvolvimento econômico e de competitividade das empresas e de países (Campanário, 2002).

Entende-se que a dinâmica da questão tecnológica depende, em parte, do grau de complexidade tecnológica das indústrias nas quais as empresas estão inseridas e do tamanho da empresa (Muniz, 2000; Nakano, 1998; Pavitt, 1990). Segundo Campanário (2002), o entendimento de que a dinâmica da evolução tecnológica depende do setor implica aceitar que: i) os setores de atuação impõem determinados limites ao modelo de gestão tecnológica; ii) há uma hierarquia entre os setores, na medida em que alguns geram e transmitem conhecimentos técnicos, enquanto outros são receptores deste conhecimento.

No entanto, na medida em que o uso da microeletrônica e de novos materiais vai avançando, o processo de destruição criativa (Schumpeter, 1957) daí decorrente faz surgir no ambiente econômico novos setores, geralmente de maior complexidade tecnológica que os existentes até então. Ainda que a influência do setor nos tipos de demandas tecnológicas de uma empresa permaneça, este avanço do conteúdo tecnológico difunde-se para os equipamentos utilizados nos setores considerados tradicionais ou de baixa intensidade tecnológica, modificando qualitativamente suas demandas tecnológicas (Muniz, 2000).

Independente do setor, entende-se que, para a maioria das empresas, o uso da tecnologia como propulsora da vantagem competitiva poderá envolver ações muito mais complexas que o simples monitoramento da evolução tecnológica (Muniz, 2000). Ela envolverá também aspectos relacionados à gestão de conhecimento, cultura organizacional e novas estruturas organizacionais, tornando-se parte integral do processo de gestão estratégica. Sendo assim, uma estratégia tecnológica efetiva não poderá focar na tecnologia e nas competências tecnológicas isoladamente. Ela deverá estar inserida no processo de gestão estratégica (Santos, Veiga e Sundermann, 2004),

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estando suportada por mecanismos dinâmicos que assegurem o alinhamento permanente entre a estratégia e suas tecnologias habilitadoras.

A inserção da variável tecnológica na gestão estratégica de uma organização deve assegurar o alinhamento dinâmico entre a sua agenda estratégica (composta pelo mapa estratégico, projetos correlatos para cada diretriz estratégica e indicadores de monitoramento), e a gestão estratégica de tecnologia. Zouain e Martins Filho (2004) analisando esta inserção no caso de duas empresas brasileiras, evidenciam o papel do Balanced Scorecard (Kaplan, 1997) no monitoramento dos projetos tecnológicos críticos. Na perspectiva dos autores deste artigo, aos processos de seleção, priorização e desenvolvimento dos projetos tecnológicos que estarão refletidos na agenda estratégica, dá-se o nome de Plano Diretor de Tecnologia (PDTec). 2.2 Seleção das Tecnologias Essenciais

Reconhece-se que as empresas nem sempre conseguem sinalizar com clareza quais tecnologias necessitam (Dias et al., 2003). A identificação das tecnologias essenciais deve derivar das demandas tecnológicas da empresa, as quais devem ser definidas no âmbito da sua gestão estratégica (Santos, Veiga e Sundermann, 2004). Segundo Narayanan (2001), demandas tecnológicas decorrerem das necessidades de conhecimentos tecnológicos que viabilizam diversas formas de agregação de valor para as empresas, o que se dá pela mudança nos condutores de custo ou da diferenciação em favor da empresa. Sendo assim, o conceito de cadeia de valor (Porter, 1980) - e os processos e atividades que a compõem – pode ser considerado uma das principais referências para a inserção da questão tecnológica no planejamento estratégico das organizações (Lacerda et al., 2001; Zouain e Martins Filho, 2004).

Para Dias et al. (2003), os tipos de demanda tecnológica podem ser consolidados em cinco grandes grupos: i) tecnologias de processo e gestão; ii) tecnologias de produção e automação; iii) serviços e consultorias tecnológicas; iv) inteligência tecnológica; v) capacitação de pessoal. Do ponto de vista deste artigo, interessa detalhar as duas primeiras, que se convertem efetivamente em tecnologias, ou seja, conhecimentos científicos e de engenharia aplicados em produtos e processos.

Dentre as Tecnologias de Processo e Gestão, destacam-se na descrição dos autores: Gestão da Qualidade Total, Gestão de Projetos, Controle Estatístico de Processos, Engenharia Simultânea, Reengenharia, Gestão da Informação, Programação da Produção, Integração Eletrônica com Parceiros. Já as Tecnologias de Produção e Automação incluem, dentre outras: Controladores Lógicos Programáveis (CLPs), Etiquetas de Radio Freqüência, Coletores de Dados, Leitores por Códigos de Barra, Microcomputadores, Máquinas e Ferramentas de Controle Numérico, Sistemas de Manufatura Integrada por Computador e Sistemas de Armazéns e Estoques.

O detalhamento das tecnologias que compõem os dois grupos acima descritos reforça o argumento anteriormente citado da convergência tecnológica e da interdependência entre a TI e as demais tecnologias de processo e automação. Por exemplo, a tecnologia de coleta de dados na modalidade RFID (radio frequency identification) é vista como o próximo passo na interligação entre a automação do “chão de fábrica”, o controle em tempo real dos processos de produção e as estratégias de colaboração que ocorrem dentro da cadeia de suprimentos. É possível afirmar, portanto, que as transformações tecnológicas são, ainda que parcialmente, conduzidas pela evolução das tecnologias de informação e de comunicações (Muniz, 2000).

Coerente com este argumento, Branski e Laurindo (2004) defendem que as aplicações de TI são fundamentais para efetividade dos operadores logísticos. Pode-se afirmar que, de todas as funções de marketing, a logística é aquela que mais se

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beneficiou com a automatização e a redução nos custos de coordenação ocasionada pela TI (Haley e Krishnan, 1995). De fato, uma parcela considerável dos problemas logísticos, claramente aqueles não relacionados diretamente à cultura organizacional, podem ser analisados a partir da tecnologia de pesquisa operacional, as quais “encapsulam” modelos matemáticos em sistemas de informação voltados para a solução de problemas de simulação e otimização (Dias, Pitassi e Jóia, 2003).

Com o desenvolvimento da Internet, ampliaram-se as possibilidades das estratégias de negócio envolvendo a gestão da cadeia de suprimentos estendida (Henriott, 1999). Há, portanto, uma compreensão generalizada de que a TI evoluiu da atuação predominante na automação e eficiência interna, para um papel fundamental na habilitação de alianças colaborativas entre empresas (Haley e Krishnan, 1995). Dadas as oportunidades e complexidades envolvidas nas estratégias habilitadas pela TI, as áreas de logística dentro das organizações, ou as empresas de logística independentes, podem vir a demandar grupos de pesquisa sobre o potencial da aplicação futura de TI nos processos de negócios (Dawe, 1996). 2.3 Posicionamento Tecnológico e Canais de Acesso Tecnológico

A escolha de um posicionamento tecnológico deriva da compreensão do papel que a tecnologia desempenhará na obtenção de uma vantagem competitiva para a empresa. É a partir do posicionamento tecnológico escolhido que uma firma poderá definir a melhor forma de acessar as tecnologias-chave identificadas no processo de gestão estratégica (Coutinho e Bomtempo, 2004). Dentre as tipologias clássicas de posicionamento tecnológico, destacam-se na literatura aquelas de Ansof e Stewart (1967), Freeman (1974), Miles e Snow (1978) e Pavitt (1990). Regra geral, é recorrente nas tipologias analisadas a presença de um atributo relacionado à escolha de uma posição de liderança – ou não - na indústria no que diz respeito à introdução de inovações tecnológicas.

A tipologia proposta por Pavitt (1990) traz um componente adicional à discussão, postulando que o posicionamento tecnológico de uma empresa não depende apenas de sua vontade. Ao contrário, ela é, em parte, condicionada pela indústria na qual atua. Por conseguinte, empresas que atuam em indústrias com maior conteúdo cientifico, tais como fármacos, seriam naturalmente mais inovadoras. Nestes casos, o canal de acesso preferencial às tecnologias essenciais são projetos próprios de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Já as empresas consideradas intensivas em escala ou em informação, tais como bens duráveis, ou de setores tradicionais, tais como têxteis, tenderiam a serem seguidoras, buscando o acesso às tecnologias essenciais por meio de fornecedores especializados, em trabalho conjunto com os departamentos internos de engenharia de processo e produto (Nakano, 1998; Campanário, 2002). 2.4 Desenvolvendo as Capacitações Tecnológicas

Uma vez identificadas as tecnologias essenciais e selecionado o posicionamento tecnológico mais adequado ao negócio, cumpre definir um plano de desenvolvimento das capacitações tecnológicas alvo. Capacitação tecnológica traduz-se no “domínio sobre certos princípios científicos, diversas classes de know-how, determinadas destrezas e rotinas que sustentam produtos, processos e métodos de produção, os materiais e os métodos de organização da produção e da unidade produtiva” (Lacerda et al., 2001). Conclui-se, portanto, que deter uma capacitação tecnológica é muito mais abrangente do que investir em produtos ou processos que incorporem ciência e tecnologia, envolvendo investimentos intangíveis, tais como programas de qualificação e sistemas de inteligência tecnológica (Muniz, 2000, Vasconcellos, 2001).

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Defende-se que as capacitações tecnológicas podem ser deliberadamente construídas ou rapidamente absorvidas de modo a proporcionar a criação ou aquisição de conhecimento tecnológico, a disseminação desse conhecimento na organização e a sua efetiva incorporação aos produtos ou serviços. Dado que é praticamente impossível dominar sozinho todo o conhecimento que será necessário, cumpre às empresas definir o grau de domínio que terão sobre suas competências tecnológicas (Lacerda et al., 2001). Práticas de aprendizagem tecnológica representam o esforço de uma organização para renovar recursos e desenvolver novas competências, estando intimamente relacionada à sua capacidade de inovar continuamente (Nonaka, 1991; Santos, Veiga e Sundermann, 2004).

A “espiral virtuosa” que o movimento da hélice tripla proporciona aos países que equilibraram os vértices do processo de inovação tecnológica em busca de competitividade, traz uma realidade para as empresas brasileiras. Em grande parte dos casos, a fonte de tecnologia estará nas empresas estrangeiras atuando ou não no país, ou nas universidades e institutos de pesquisa de ponta situados em países produtores de inovação tecnológica. Isto porque a preocupação das empresas dos países em industrialização em geral, e do Brasil em particular, com as implicações estratégicas do desenvolvimento de competências tecnológicas é recente e ainda não reverteu o quadro histórico de descaso com o papel estratégico da tecnologia (Muniz, 2000; Santos, Veiga e Sundermann, 2004).

2.5 Modelo de Gestão Tecnológica

Segundo Pedro e Assumpção (2004), gestão tecnológica é “o conjunto de conhecimentos aplicáveis à sistematização de relações complexas entre pessoas, estruturas, tarefas e tecnologias, que para gerar inovação integra, planeja, organiza e controla competências, recursos, informação, conhecimento e aprendizagem”. A gestão de Tecnologia engloba pelo menos quatro elementos interdependentes e co-determinantes: i) hardware técnico: máquinas, equipamentos e processos produtivos; ii)conhecimento: conhecimento científico, habilidades, talentos, know-how, treinamento, sistemas de monitoramento; iii) organização: arranjo institucional e conjunto de regras de convívio por meio dos quais o hardware técnico e o conhecimento são administrados; iv) produtos: bens e serviços produzidos pela ação conjunta dos três outros elementos (Santos, Veiga e Sundermann, 2004).

Conclui-se que um modelo de gestão tecnológica efetivo deve assegurar a inserção permanente da questão tecnológica nos métodos e ferramentas aplicados nos níveis estratégicos, táticos e operacionais de decisão, garantindo, ao mesmo tempo, a integração, em um todo coerente, da gestão tecnológica às demais funções da organização.

3. O CASO DA VALE LOGÍSTICA

A Cia Vale do Rio Doce (CVRD) destaca-se no cenário nacional de logística, gerenciando ativos que formam a base de um amplo e integrado sistema multimodal, composto da maior malha ferroviária brasileira, com 9306 km de extensão, navios, portos, terminais e serviços rodoviários. Em 2004, obteve um faturamento de R$ 2.2 bilhões, consolidando a posição da CVRD como o maior operador logístico do Brasil, responsável por 16% da movimentação de cargas do País, 65% da movimentação portuária de granéis sólidos e aproximadamente 39% do volume em toneladas do comércio exterior nacional.

Para o ano de 2005, a Logística projeta um crescimento de 13% no volume transportado, distribuídos em 10% no transporte de Minério de Ferro e 22% no

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transporte de Carga Geral. No seu horizonte estratégico, a Vale Logística indica que buscará, além do crescimento nas operações de transporte e movimentação de carga, o aumento do portfolio de serviços, por meio da oferta de soluções logísticas integradas.

Geograficamente, as operações podem ser divididas em dois sistemas, relativamente independentes: i) Norte, representado pela Estrada de Ferro de Carajás e pelo Porto em São Luís; ii) Sul, composto pelas Estradas de Ferro Vitória a Minas, Ferrovia Centro Atlântica, Complexo Portuário de Tubarão, Terminal Marítimo Inácio Barbosa, e Porto Seco de Uberlândia, conforme exibido na Figura 1.

Figura 1: Mapa de Atuação da Vale Logística

3.1 A Questão Tecnológica na Vale O uso intensivo de tecnologias de campo e de bordo esteve sempre presente no

desenvolvimento das ferrovias da CVRD – a Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e a Estrada de Ferro Carajás (EFC), consideradas referências mundiais no segmento de heavy-haul. Desde 1992, a CVRD dispõe de um Programa de Incentivo a Inventos e Aperfeiçoamentos Patenteáveis. O objetivo deste programa é dar apoio técnico ao processo de normalização de Propriedade Intelectual, visando a garantia de propriedade, a otimização de processos e a melhoria de resultados, além de incentivar e reconhecer o empregado que propicia melhorias para os processos da empresa. Na Vale, ao todo, 136 inventos estão em processo de registro no INPI, além das 96 cartas-patentes já em vigor. Na área de Logística, há cerca de 20 cartas-patentes concedidas e outros 20 inventos em processo de análise.

Em que pesem as várias iniciativas de sucesso no passado, no que tange o uso de tecnologia, o ano de 2004 é considerado pelos executivos do Centro Corporativo da CVRD um divisor de águas na gestão da tecnologia. Foi o primeiro ano de efetivo funcionamento do Comitê de Tecnologia, órgão colegiado responsável pelo direcionamento do modelo de gestão de tecnologia da CVRD. Pela primeira vez na empresa todas as unidades de negócio elaboraram seus PDTecs com metodologia padronizada, desenvolvida em parceria com a Universidade de São Paulo (USP).

A elaboração dos PDTecs visou analisar o impacto da tecnologia na maximização do valor do negócio e, por seu intermédio, estabelecer um portfolio de projetos realmente efetivo. Cabe ressaltar que, na CVRD, estão inclusas no PDTec as chamadas tecnologias de negócio. A TI é tratada separadamente no Plano Estratégico de TI elaborado pela Diretoria de Tecnologia da Informação (DITI), ligada ao Centro

Portos escalados pela Navegação Costeira

FCA

EFVM

EFC

Terminais Marítimos

FNS

FERROBAN Direito de Passagem FCA

Legenda

FERROBAN

Porto Seco do Cerrado

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Corporativo. As palavras do Diretor de Operações destacam o papel da tecnologia na estratégia da Vale Logística:

“O cenário retratado acima nos traz desafios estimulantes e nos obriga a melhorar cada vez mais nosso modelo de gestão. Sem dúvida, a tecnologia terá uma contribuição chave para que alcancemos maiores eficiência operacional, qualidade nos serviços prestados e criação de valor para o acionista. Não é por outra razão que a atualização tecnológica permanente é um dos pilares da missão da Vale Logística”

3.2 Alinhamento da Estratégia Tecnológica à Estratégia Empresarial A inserção da questão tecnológica na gestão estratégica da Vale Logística apoiou-

se: i) no desafio lançado em 2003 pelo Presidente da empresa, Roger Agnelli, às unidades de negócio no sentido da definição de um modelo de gestão que estimulasse a inovação tecnológica e capturasse as sinergias no Grupo CVRD; ii) na sincronização das datas relativas ao ciclo de planejamento estratégico de 2004 e ao desenvolvimento do primeiro PDTec da Vale Logística; ii) no status dado ao PDTec, que assumiu a condição de capítulo do Plano de Negócios responsável por definir as Diretrizes Tecnológicas, estabelecer as tecnologias essenciais, montar o plano de capacitações tecnológicas e selecionar os projetos tecnológicos críticos para o alcance da estratégia da Logística.

As matrizes usadas para a aderência dos projetos tecnológicos à estratégia foram confeccionadas a partir dos temas estratégicos, do mapa estratégico, dos fatores de competitividade e da matriz SWOT (oportunidades, ameaças, forças e fraquezas) estabelecidas no Ciclo de Planejamento Estratégico 2004-2005. As particularidades da Logística exigiram adaptações na metodologia padrão do PDTec. Diferentemente das demais unidades de negócio, a Logística resolveu: i) fazer um processo único e integrado das várias Diretorias de Departamento (Planejamento, Operações, Comercial e Desenvolvimento); ii) garantir o estrito alinhamento entre o PDTec e o PETI.

O PDTec foi coordenado pela Diretoria de Planejamento, especificamente pela Gerência Geral responsável pela coordenação da implantação do Plano Estratégico de TI (PETI). Foi criado um Grupo de Trabalho (GT), composto por membros das áreas de negócio da Logística consideradas “donas” das tecnologias. Em linha com a metodologia, também foi criado o Conselho de Orientação (CO), composto pela Alta Administração da Logística, o qual ficou responsável pelo estabelecimento das diretrizes tecnológicas e aprovação do plano.

A abordagem metodológica foi estruturada em três etapas: i) levantamento dos projetos, onde foram identificadas todas as iniciativas tecnológicas em curso ou planejadas nas diferentes áreas ou empresas da Logística; ii) seleção dos projetos, através da aplicação de critérios de priorização definidos pelo CO; iii) montagem do plano de implantação, onde foram estruturados os processos que garantiriam a execução e o acompanhamento da estratégia tecnológica adotada.

Uma preocupação dos Coordenadores do PDTec da Logística era garantir que ele estivesse refletido no planejamento estratégico, criando uma via de volta das definições e decisões tecnológicas tomadas durante a elaboração do plano. Neste sentido, garantiu-se a criação de um objetivo estratégico, denominado “Atualizar Tecnologicamente: (PDTEC)”, na dimensão de desenvolvimento interno do Mapa Estratégico da Logística. Dentro deste objetivo serão monitorados todos os projetos de tecnologia selecionados no PDTec. Entende-se que esta iniciativa assegurou que a questão tecnológica entrasse definitivamente na agenda estratégica da Vale Logística.

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3.3 Seleção das Tecnologias Essenciais Desde a sua primeira participação no Comitê de Tecnologia, percebeu-se que o

negócio de Logística tem características particulares, quando comparadas àquelas da mineração, foco principal das atividades da CVRD. A primeira, e talvez a mais relevante do ponto de vista estratégico, é ser ela uma atividade de prestação de serviços, que demanda um posicionamento tecnológico distinto. A segunda, que está relacionada à primeira, é a alta dependência da TI e o entrelaçamento desta com as tecnologias de automação e pesquisa operacional.

A questão central que o GT procurou responder para definir as tecnologias foi: quais tecnologias seriam aplicáveis a um negócio com as características da Vale Logística? Em linha com o referencial teórico adotado, a resposta implicou no entendimento da cadeia de valor de um operador logístico integrado, detentor de uma complexa base de ativos fixos, que exige atuação simultânea em três camadas, as quais estão representadas na figura 2 abaixo: Gestão de Ativos, Gestão da Logística Integrada e Supply Chain Management. Trazem-se a seguir exemplos do papel da tecnologia em cada uma das camadas:

Figura 2: Tecnologias no Negócio de Logística Integrada

Gestão de Ativos: o objetivo da tecnologia é assegurar a máxima eficiência na utilização dos ativos, mantendo a total segurança operacional. Um exemplo disso é a tecnologia denominada “Automatic Train Control” (ATC). Ela assegura que, a partir de um equipamento instalado nas cabines das locomotivas, a operação dos trens seja feita de acordo com as permissões dadas pelo Centro de Controle Operacional (CCO). Desta forma, o sistema monitora constantemente a velocidade de um trem, parando-o, caso o operador desobedeça a uma licença de tráfego. Logística Integrada: nesta camada, a tecnologia torna possível o planejamento sincronizado dos diversos modais, atendendo às demandas do cliente por serviços integrados. Atualmente, a empresa desenvolve projetos que têm como objetivo inserir a pesquisa operacional na gestão integrada e dos seus ativos de forma inteligente. Algumas parcerias já foram estabelecidas com institutos de pesquisa e universidades no intuito de desenvolver modelos matemáticos que capturem a complexidade do sistema logístico da companhia.

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Supply Chain Management: nestes projetos, a tecnologia deve habilitar à gestão dos processos logísticos do cliente, implicando colaboração com os elos da sua cadeia de suprimentos. Um bom exemplo é a operação de quarteirização (4PL) da fábrica da Ipiranga, situada no Pólo Petroquímico de Triunfo (RS). Ali, a logística outbond está apoiada no Sistema Visibilidade, ferramenta tecnológica desenvolvida pela Vale Logística que permite o monitoramento dos documentos transacionados ao longo do ciclo de um pedido.

Para que as matrizes de aderência fizessem maior sentido, foi preciso criar uma tipologia tecnológica adequada à Logística e que auxiliassem na agregação posterior dos projetos tecnológicos. Ressalta-se aqui que a literatura pesquisada não apresentava uma tipologia consagrada e as classificações obtidas na pesquisa bibliográfica apresentavam uma grande confusão conceitual, misturando tecnologias básicas, agrupamentos de tecnologias e sistemas de informação. Para orientar esta discussão, o GT partiu da seguinte premissa: teremos uma capacitação tecnológica quando formos capazes de esclarecer como aplicar ciência e engenharia aos nossos processos de negócio e converter esta aplicação em valor.

A conclusão obtida ao longo das discussões foi de que as tecnologias da informação (TI), automação e telecomunicações eram, isoladamente, tecnologias de base, que poderiam ser aplicadas em qualquer indústria. Porém, identificou-se uma outra categoria de tecnologia, a qual foi denominada de Tecnologias do Negócio, que se utilizavam das tecnologias básicas em soluções compostas. Por exemplo, um sistema de sinalização apóia-se na instrumentação e automação de equipamentos de campo e bordo, na tecnologia da informação para especificação do hardware e software que suportarão o sistema de controle, e nas telecomunicações, para garantir o funcionamento do sistema em condições de grande dispersão geográfica.

O primeiro corte analítico adotado levou à definição dos grupos de tecnologia, descritos na Tabela 1 abaixo, que reuniam tecnologias aplicadas à mesma finalidade: Automação de Processos - Tecnologias com base em automação, que objetivam otimizar os processos logísticos, com forte aplicação nas ferrovias e portos. Condução de Trens - Tecnologias com base em automação, aplicadas a eficiência na condução de trens. Contato Roda Trilho - Tecnologias para análise do desempenho do sistema veículo-via e da distribuição de carga por eixo. Eficiência Energética - Tecnologias de avaliação de técnicas que beneficiem a economia de combustível ou a utilização de combustíveis alternativos Logística Integrada - Tecnologias desenvolvidas ou customizadas no negócio, com base predominante em TI, para gestão da Logística Integrada dos ativos da Vale Manutenção - Grupo de conhecimento acumulado com a utilização de técnicas e equipamentos de manutenção de vagões, locomotivas, via permanente e no diagnóstico de manutenção (manutenção preditiva). Materiais Aplicados - Tecnologias que utilizam a aplicação de algum tipo de material diferente nos ativos, para obtenção de eficiência operacional, menor impacto ecológico ou melhores níveis de segurança. Gestão (MES-PIMS) - Tecnologias desenvolvidas ou customizadas no negócio, com base predominante em TI, para gestão operacional dos ativos da Vale, com foco em cada um dos modais. Ex.: Sistemas de operação, de planejamento e de rastreamento de cada um dos modais. Otimização Logística - Tecnologias que utilizam técnicas de Pesquisa Operacional, Otimização ou Simulação. Muitas delas usam a TI como base. Sinalização - Tecnologias com base em automação e telecomunicações para sinalização da operação ferroviária. Supply Chain - Tecnologias desenvolvidas, com base predominante em TI, para Gestão Logística dos clientes, com foco em Supply Chain Management.

Tabela 1: Grupos de Tecnologia

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O passo seguinte foi definir as tecnologias essenciais para a Vale Logística, as quais representam competências tecnológicas básicas e que podem ser aplicadas aos diferentes grupos tecnológicos. Estas tecnologias, e as principais tendências para cada uma delas, estão relacionadas na Tabela 2:

Tecnologias Chave Tendências

Pesquisa Operacional (PO)

-Atual utilização de: Algoritmos Genéticos, Programação Dinâmica, Tabu Search, Paralelismo, Modelos baseados na Teoria das Formigas, Simulação de Monte Carlo, Simulação de Processos Estocásticos, Programação Não Linear - Evolução para Sistemas de Transportes Inteligentes (TIS), envolvendo nanotecnologias, com sistemas em tempo real -Desenvolvimento de parcerias com universidades e empresas especializadas no desenvolvimento de sistemas de simulação e otimização -Adição de ferramentas estatísticas aos modelos matemáticos voltados para análise de demanda.

Sinalização de Campo e de Bordo

-Evolução para tecnologia CBTC -Digitalização da rede de Telecomunicações das ferrovias para garantir a disponibilidade e a confiabilidade

Aumento de Carga por Eixo

-Customização dos aspectos Roda-Trilho para cada ferrovia -Customização da Geometria de Contato -Lubrificação de Via -Atingimento do limite da tensão plástica do aço perlítico atual. -Tendência de evolução do aço para aumento na carga por eixo.

Manutenção Baseada em Condição

-Migração de Manutenção Corretiva para Manutenção Preventiva e Preditiva. -Waysides.

Materiais e Combustíveis Alternativos

-Lastro de Escória -Dormentes de Plástico -Biodiesel.

Tração Distribuída -Agrupamento com freio eletrônico -Concorrência no mercado, viabilizando a utilização da tecnologia.

Equipamentos de Grande Porte de Via Permanente -Desguarnecimento total e de ombro

Monitoramento de Integridade da Via

-Utilização de ferramenta de tratamento de dados originados no Rodeiro Instrumentado e Carro Controle para detecção de defeito de trilhos, gestão de desgastes e geometria da via.

Automação Portuária

- Modernização Eletrônica dos Equipamentos - Operação Remota de Equipamentos - Maior nível de instrumentação dos equipamentos, Descarregador

Contínuo. Identificação Automática e Coleta de Dados (AIDC) -RFID

Tecnologia da Informação

- Integração interna e externa - Padrões abertos - Uso de linguagens de programação orientada a objeto. - Uso de algoritmos inteligentes

Tabela 2: Tecnologias Essenciais e suas Tendências 3.4 Posicionamento Tecnológico

A definição do posicionamento tecnológico era um requisito fundamental para a caracterização da estratégia tecnológica da Logística. Apoiando-se na tipologia de Pavitt (1990), concluiu-se que, na medida em que o negócio era intensivo em escala ou em informação, a liderança na inovação tecnológica em geral não era um fator de competitividade para as empresas que atuam no setor de Logística. Logo, a Vale Logística deveria adotar uma postura tecnológica de “seguir o líder” (Ansoff e Stewart, 1976) para a maioria das tecnologias essenciais. Nestes casos, sua estratégia tecnológica

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Grau de Domín ioRealIdealRealIdealRealIdealRealIdeal

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Funcionário y

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Profissionais Especialistas

Mapeamento Externo

Universidades / Institutos de

Pesquisa

Cursos / Eventos

Empresas Especialistas

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Mapeamento Interno

Competências

Grau de Domín ioRealIdealRealIdealRealIdealRealIdeal

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Profissionais Especialistas

Mapeamento Externo

Universidades / Institutos de

Pesquisa

Cursos / Eventos

Empresas Especialistas

Área Y

33Competência z

51Competência y

15Competência x

Mapeamento Interno

Competências

Matriz Atual de Competências da Vale

estará baseada na habilidade de reagir prontamente, apoiando-se em suas áreas de engenharia de desenvolvimento e manutenção, assim que uma tecnologia mostrar-se capaz de agregar valor ao negócio.

Dentre todas as tecnologias essenciais, merece destaque a Pesquisa Operacional (PO), a qual capacita a Logística na geração de modelos matemáticos que otimizam o uso de sua base de ativos, bem como permitem a oferta de soluções inteligentes para os problemas logísticos dos clientes. Diferentemente das demais tecnologias, uma posição de liderança no desenvolvimento de soluções otimizadas de logística exigirá um alto grau de domínio sobre a PO. A importância do domínio desta competência tecnológica foi defendida no Comitê de Tecnologia, acarretando a decisão de tornar a Diretoria Executiva de Logística “madrinha” desta tecnologia perante toda a CVRD. 3.5 Plano de Capacitação Tecnológica

O PDTec também foi responsável pelo estabelecimento de um Plano de Desenvolvimento das Capacitações Tecnológicas. O objetivo desta iniciativa foi definir um processo estruturado que ajudasse a Logística a ter acesso às competências tecnológicas associadas às tecnologias essenciais identificadas na fase de definição da estratégia tecnológica. A matriz de capacitação atual da Vale Logística foi desenhada a partir de um mapeamento das áreas internas e colaboradores nos quais as competências tecnológicas estão “alocadas”, bem como na definição do Grau de Domínio atual sobre estas capacitações.

Com base na comparação entre o grau de domínio atual e aquele desejado, definiu-se o gap tecnológico a ser fechado para cada tecnologia essencial. A cada competência foram atribuídos graus de domínio conforme se segue: nível cinco(5), crítico; nível três(3), importância média; nível um(1), baixa importância. Na medida em que alguns destes gaps poderiam ser atacados por meio de programas de capacitação, buscou-se o apoio da área corporativa de desenvolvimento organizacional. A matriz, retratada na Figura 4, é complementada pelo mapeamento externo em nível mundial dos especialistas e das instituições que dominam as competências tecnológicas identificadas no PDTec, além das empresas especialistas no mercado e a agenda de eventos associados a cada uma delas.

Figura 4: Matriz de Capacitação Tecnológica

3.6 Arcabouço de Trabalho A integração da gestão de tecnologia ao processo de gestão estratégica do negócio

constituiu-se em um diferencial para o PDTec da Vale Logística. Frente às demandas de

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planejamento e gestão de um amplo portfólio tecnológico, fez-se necessário o desenvolvimento de um arcabouço de trabalho, retratado na Figura 5 abaixo que estivesse apoiado no referencial teórico pesquisado e que também refletisse as discussões ocorridas ao longo de todo o processo. Entende-se que este arcabouço tem o potencial de auxiliar no desenvolvimento de um modelo de gestão robusto que auxilie na inserção da questão tecnológica à gestão estratégica.

Figura 5: Arcabouço de Trabalho para a Gestão de Tecnologia da Vale Logística A arcabouço acima retratado demonstra como o planejamento tecnológico foi

conduzido paralelamente ao planejamento estratégico do negócio, garantindo que o mapa estratégico, os temas estratégicos e as diretrizes do negócio fossem os fatores utilizados para a definição do portfolio tecnológico da companhia. A contrapartida foi a definição da estratégia tecnológica, que incorporou o plano de competências necessário à sustentação da estratégia, o posicionamento tecnológico exigido e o estabelecimento de um plano de desenvolvimento das capacitações tecnológicas essenciais.

Na camada de gestão, a interação contínua entre a Agenda Estratégica – ferramenta selecionada pela Vale do Rio Doce para monitoramento da implementação da estratégia – e o Escritório de Projetos Tecnológicos, responsável pelo acompanhamento da carteira de projetos de tecnologia da Logística, garantiu a permanente atualização estratégica e, principalmente, a pronta adequação tecnológica em função dos novos objetivos estratégicos, quando este foi o caso.

No que diz respeito especificamente à sustentação da gestão tecnológica, a Vale Logística se baseará em três pilares:

(a) Pessoal Capacitado – através da capacitação contínua das pessoas envolvidas

na prospecção e desenvolvimento de tecnologias em todas as áreas da Logística; viabilização de cursos, especializações, participação em eventos que mantenham os profissionais atualizados; capacitação dos profissionais para desenvolvimento e acompanhamento de alianças externas à Vale; e foco na retenção do

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conhecimento. Esse pilar é representado pelo Plano de Desenvolvimento das Capacitações Tecnológicas.

(b) Estrutura de Gestão Focada - estrutura focada para alinhamento das iniciativas existentes e planejamento tecnológico baseado nas estratégias da Logística e para acompanhamento dos projetos e da obtenção das premissas estimadas. O Escritório de Projetos da Logística (epLOG) foi desenvolvido no intuito de ocupar este espaço no Modelo de Gestão.

(c) Alianças Estratégicas - desenvolvimento de convênios, parcerias, contratos com entidades externas (Universidades, Institutos de Pesquisa, Centros de Excelência) para complementação de recursos e capacitação e desenvolvimento de parcerias com empresas especializadas no desenvolvimento de soluções tecnológicas.

4. CONSIDERAÇÕES CONCLUSIVAS

O Objetivo deste artigo era apresentar uma proposta de arcabouço de trabalho que tivesse o potencial de contribuir para a inserção da tecnologia na gestão estratégica de empresas brasileiras e que trouxesse a tona algumas evidências práticas no que tange a gestão efetiva de tecnologia em se tratando de um operador logístico integrado. Destacam-se a seguir os principais resultados do uso do modelo proposto no caso da Vale Logística.

A primeira contribuição expressiva decorreu da necessidade de se definirem os grupos tecnológicos e as tecnologias essenciais para a Vale Logística. Com base nas discussões realizadas no âmbito do PDTec pode-se definir claramente um posicionamento tecnológico e colocar à disposição da empresa uma tipologia orientadora para a definição do plano de capacitação tecnológica. Neste processo, destaca-se a importância do alinhamento, dentro do modelo de gestão tecnológica, entre a TI e as chamadas tecnologias de negócio.

Optou-se, com base nas reflexões estimuladas pelo PDTec a respeito das tecnologias essenciais, por estrutura organizacional dedicada à tecnologia de PO, que será composta por profissionais qualificados, em sua maioria mestres ou doutores. Este grupo atuará como uma consultoria interna para as demais áreas da Vale Logística. Também será responsável por estabelecer parcerias com Universidades de ponta ou Empresas Especializadas. Seguem alguns exemplos de demandas potenciais para a aplicação da PO na Logística: Desenho de Serviços Otimizados, Dimensionamento de Ativos, Planejamento da Malha, Planejamento da Manutenção, Pricing, Programação de Trens e Blocagem.

Na fase de entendimento da situação, o GT levantou cerca de 210 projetos tecnológicos, muitos com escopos sobrepostos ou desalinhados frente à estratégia empresarial. Após o esforço de alinhamento e aglutinação, o PDTec restringiu as iniciativas a 69 projetos tecnológicos. Destaca-se que, mesmo com o número excessivo de iniciativas originalmente levantadas, o uso das matrizes de aderência permitiu ao GT identificar lacunas estratégicas importantes, o que deu suporte para o surgimento de 14 novos projetos de tecnologia. Para que este resultado fosse alcançado, foi fundamental a adoção de critérios de priorização estritamente alinhados às Diretrizes Estratégicas.

O entendimento de que a gestão estratégica da tecnologia exigiria uma estrutura focada para o monitoramento da implementação dos projetos precipitou a criação do epLOG, que contará com um núcleo dedicado à questão tecnológica. Caberá ao epLOG a disponibilização da metodologia de gerenciamento de projetos, o acompanhamento dos indicadores e o desenvolvimento das competências tecnológicas. Às áreas “donas” caberão a implementação dos projetos. A partir desta nova governança, ficou

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estabelecido que nenhum projeto de tecnologia poderá ser iniciado pelas áreas sem que tenha sido submetido ao epLOG e esteja refletido no PDTec. Desta forma, garante-se o alinhamento dinâmico, conforme descrito acima, entre os processos de gestão estratégica, gestão tecnológica e acompanhamento orçamentário da execução de projetos.

Por meio da discussão dos resultados do estudo do caso Vale Logística pode-se assumir que o propósito da pesquisa foi atingido, pelo menos em grande parte. De fato, conseguiu-se evidenciar como o arcabouço proposto pôde contribuir para a substancial melhora no processo de gestão estratégica da tecnologia na Vale Logística. Acredita-se que, tanto do ponto de vista acadêmico, quanto do empresarial, a pesquisa ratificou a importância de uma ferramenta prática para orientar as decisões estratégicas da alta gestão de empresas que desejem desenvolver uma competência tecnológica adequada ao posicionamento tecnológico pretendido, que contribua para a construção e sustentação de uma vantagem competitiva.

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