Tecnologia Em Logistica Logistica Empresarial Caderno de Atividades

7/24/2019 Tecnologia Em Logistica Logistica Empresarial Caderno de Atividades

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Caderno de Atividades

Tecnologia em Logstica

DisciplinaLogstica Empresarial

Coordenao do Curso

Carlos Eduardo de Azevedo

Arley Regina Lobo

AutoraMarili Siqueira da Silva


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2012 Anhanguera Publicaes

Proibida a reproduo nal ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica,resumida ou modicada em lnguaportuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012

Como citar esse documento:

SILVA, Marili Siqueira da. Logstica Empresarial.Valinhos, pp. 1-93, 2011. Disponvel em: . Acesso em: 01 fev. 2012

Chanceler

Ana Maria Costa de Sousa

Reitora

Leocdia Agla Petry Leme

Pr-Reitor Administrativo

Antonio Fonseca de Carvalho

Pr-Reitor de GraduaoEduardo de Oliveira Elias

Pr-Reitor de Extenso

Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato

Pr-Reitor de Pesquisa e Ps-GraduaoLuciana Paes de Andrade

Diretor Geral de EAD

Jos Manuel Moran

Diretora de Desenvolvimento de EAD

Thais Costa de Sousa

Gerente Acadmico de EAD

Fbio Cardoso

Coordenadora de Controle Didtico-

Pedaggico EAD

Geise Cristina Lubas Grilo

Diretor da Anhanguera Publicaes

Luiz Renato Ribeiro Ferreira

Ncleo de Produo de Contedo e Inovaes

Tecnolgicas

Diretora

Carina Maria Terra Alves

Gerente de Produo

Rodolfo Pinelli

Coordenadora de Processos Acadmicos

Juliana Alves

Coordenadora de Ambiente Virtual

Lusana Verissimo

Coordenador de Operaes

Marcio Olivrio


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Legenda de cones

Leitura Obrigatria

Agora a sua vez

Vdeos

Links Importantes

Ver Resposta

Finalizando

Referncias

Incio


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Desde sua fundao, em 1994, os fundamentos da Anhanguera Educacional tm sido o principalmotivo do seu crescimento.Buscando permanentemente a inovao e o aprimoramento acadmico em todas as aes eprogramas, ela uma Instituio de Educao Superior comprometida com a qualidade do ensino,pesquisa de iniciao cientca e extenso, que oferecemos.Ela procura adequar suas iniciativas s necessidades do mercado de trabalho e s exigncias domundo em constante transformao.Esse compromisso com a qualidade evidenciado pelos intensos e constantes investimentosno corpo docente e de funcionrios, na infraestrutura, nas bibliotecas, nos laboratrios, nasmetodologias e nos Programas Institucionais, tais como:

Programa de Iniciao Cientca (PIC), que concede bolsas de estudo aos alunos para odesenvolvimento de pesquisa supervisionada pelos nossos professores.

Programa Institucional de Capacitao Docente (PICD), que concede bolsas de estudospara docentes cursarem especializao, mestrado e doutorado.

Programa do Livro-Texto (PLT), que propicia aos alunos a aquisio de livros a preosacessveis, dos melhores autores nacionais e internacionais, indicados pelos professores.

Servio de Assistncia ao Estudante (SAE), que oferece orientao pessoal,psicopedaggica e nanceira aos alunos.

Programas de Extenso Comunitria, que desenvolve aes de responsabilidade social,permitindo aos alunos o pleno exerccio da cidadania, beneciando a comunidade noacesso aos bens educacionais e culturais.

A m de manter esse compromisso com a mais perfeita qualidade, a custos acessveis, a Anhangueraprivilegia o preparo dos alunos para que concretizem seus Projetos de Vida e obtenham sucesso nomercado de trabalho. Adotamos inovadores e modernos sistemas de gesto nas suas instituies.As unidades localizadas em diversos Estados do pas preservam a misso e difundem os valoresda Anhanguera.

Atuando tambm na Educao a Distncia, orgulha-se de oferecer ensino superior de qualidade emtodo o territrio nacional, por meio do trabalho desenvolvido pelo Centro de Educao a Distnciada Universidade Anhanguera - Uniderp, nos diversos polos de apoio presencial espalhados portodo o Brasil. Sua metodologia permite a integrao dos professores, tutores e coordenadoreshabilitados na rea pedaggica com a mesma nalidade: aliar os melhores recursos tecnolgicose educacionais, devidamente revisados, atualizados e com contedo cada vez mais amplo para odesenvolvimento pessoal e prossional de nossos alunos.

A todos bons estudos!

Prof. Antonio Carbonari NettoPresidente do Conselho de Administrao Anhanguera Educacional

Nossa Misso, Nossos Valores


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Sobre o Caderno de Atividades

Caro (a) aluno (a),

O curso de Educao a Distncia acaba de ganhar mais uma inovao: o caderno de atividadesdigitalizado. Isso signica que voc passa a ter acesso a um material interativo, com diversos linksde sites, vdeos e textos que enriquecero ainda mais a sua formao. Se preferir, voc tambmpoder imprimi-lo.

Este caderno foi preparado por professores do seu Curso de Graduao, com o objetivo de auxili-lona aprendizagem. Para isto, ele aprofunda os principais tpicos abordados no Livro-texto, orientandoseus estudos e propondo atividades que vo ajud-lo a compreender melhor os contedos dasaulas. Todos estes recursos contribuem para que voc possa planejar com antecedncia seu tempoe dedicao, o que inclusive facilitar sua interao com o professor EAD e com o professor-tutora distncia.

Assim, desejamos que este material possa ajudar ainda mais no seu desenvolvimento pessoal eprossional.

Um timo semestre letivo para voc!

Jos Manuel Moran

Diretor-Geral de EAD

Universidade Anhanguera Uniderp

Thais Sousa

Diretora de Desenvolvimento de EAD

Universidade Anhanguera Uniderp


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Caro Aluno,Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no Livro Logstica e

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: criando redes que agregam valor,do autor Martin Christopher, Editora Cengage Learning, 2009, PLT 157.

Roteiro de Estudo Prof. Marili Siqueira da SilvaLogstica Empresarial

Tema 1Logstica, cadeia de suprimentos e estratgia competitiva

cones:

Este roteiro tem como objetivo orientar seu percurso por meio dos materiais disponibilizados no Ambiente

Virtual de Aprendizagem. Assim, para que voc faa um bom estudo, siga atentamente os passos

seguintes:

1. Leia o material didtico referente a cada aula;

2. Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

3. Responda s perguntas referentes ao item Habilidades deste roteiro;

4. Participe dos encontros presenciais e tire suas dvidas com o tutor presencial.

5. Aps concluir o contedo dessa aula, acesse a sua ATPS e verique a etapa que dever ser

realizada.


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AULA 1

Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Logstica, cadeia de suprimentos e estratgia competitiva.

De acordo com Christopher (2009) ao longo de toda a histria da humanidade, guerras tm sido vencidas

e derrotadas pelas foras e pelas capacidades da logstica ou pela falta delas. Fala-se que a derrota

dos britnicos na Guerra de Independncia dos Estados Unidos pode ser atribuda, em sua maioria, s

falhas de logstica.

O exrcito britnico na Amrica do Norte dependia quase totalmente de suprimentosvindos da Gr-Bretanha. Durante os seis primeiros anos da guerra, a administrao de suprimentos vitais, como

equipamentos e alimentos para 12 mil soldados alm-mar, foi totalmente inadequada, afetando o curso

Leitura Obrigatria

Contedos e HabilidadesContedo

Nesta aula, voc estudar:

O gerenciamento da cadeia de suprimentos.

A importncia da cadeia de valor.

O que vantagem competitiva.

Habilidades

Ao nal, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:

Qual o conceito de logstica, sua origem na estratgia militar e quando ocorreu a adoo pela

indstria?

Qual conceito de cadeia de valor e o papel integrador da logstica na organizao?

De que maneira a vantagem competitiva pode inuenciar no resultado de uma empresa?


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das operaes e o moral dos soldados e quando em 1781 foi desenvolvida uma organizao capaz de

suprir o exrcito, j seria tarde demais. Na segunda guerra mundial, a logstica tambm desempenhou

um papel importante. Erwin Rommel, derrotado no deserto, cujo codinome era Raposa do Deserto, falou

certa vez [...] antes mesmo dos combates, a batalha vencida ou derrotada nos quartis generais, ou

seja, a logstica j era vista como essencial no suprimento de guerra, porm, apenas h pouco tempo

as empresas reconheceram a importncia da logstica nos resultados empresariais.

Segundo Christopher (2009) a Logstica o processo de gerenciamentoestratgico da compra, do

transporte e da armazenagem de matrias-primas, partes e produtos acabados pela empresa e seus

canais de marketing, de tal modo, que ela possa melhorar seus resultados, maximizando seus lucros

em funo da entrega de encomendas com o menor custo possvel.

A logstica essencialmente a orientao e a estrutura de planejamento que procuram criar um plano

nico para o uxo de produtos e de informao ao longo de um negcio. O gerenciamento da cadeia

de suprimentos apoia-se nessa estrutura e procura criar vnculos e coordenao entre os processos de

outras organizaes existentes no canal, ou seja, de fornecedores e clientes, e a prpria organizao.

O foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos est na cooperao, na conana e no reconhecimento

de que, se devidamente gerenciado, o todo pode ser maior que a soma de suas partes, ou seja, objetiva

o gerenciamento de relaes e de atingir um resultado mais lucrativo para todas as partes da cadeia.

O Gerenciamento da cadeia de suprimento pode ser denido como a gesto das relaes montante

e jusante com fornecedores e clientes, para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a

cadeia de suprimentos como um todo. Argumenta-se, se no se deve dizer gerenciamento da cadeia de

demanda, a m de reetir o fato de que a cadeia deve ser guiada pelo mercado e no pelos fornecedores.

Identicamente, a palavra cadeia deveria ser substituda por rede, uma vez que normalmente haver

mltiplos fornecedores e, de fato, fornecedores de fornecedores, bem como mltiplos clientes, e clientes

de clientes, a serem includos no sistema total, conforme ilustrado na Figura 1.1.

Fonte: Christopher 2009

Figura 1.1 - A rede de suprimentos.


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Neste contexto, ampliando o conceito a cadeia de suprimento que pode ser denida como: uma rede de

organizaes conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime de cooperao

mtua, para controlar, gerenciar e aperfeioar o uxo de materiais-primas e informao dos fornecedores

para os clientes nais.

Com relao vantagem competitiva, ela trata da capacidade da organizao de se diferenciar dos

concorrentes aos olhos de seus clientes e operacionalizar a um custo menor e com maior lucro. A

vantagem competitiva pode ser demonstrada em um modelo simples triangular baseado nos Trs Cs,

na ligao entre a companhia, seus clientes e seus concorrentes, de acordo com a Figura 1.2.

Fonte: Christopher 2009Figura 1.2 - Vantagem competitiva e os Trs Cs

As empresas mais bem sucedidas ou tm vantagem de custo ou possuem vantagem de valor, ou uma

combinao de ambas. A vantagem de custo atribui um perl de custo mais baixo e a vantagem de valor

atribui ao produto diferencial sobre as ofertas da concorrncia.

A vantagem de custo baseada na relao dos custos reais por unidade e o volume cumulativo,ou seja, sugere-se que o principal caminho para a reduo de custos com o ganho em maiores

volumes de venda, porm, necessrio reconhecer que a logstica e o gerenciamento da cadeia de

suprimentos podem oferecer grande nmero de meios para aumentar a ecincia e a produtividade

e, ainda, contribuir para a reduo dos custos por unidade. As estratgias para liderana em custo

tradicionalmente baseiam-se em economia de escala, obtidas por meio do volume de vendas.

J a vantagem de valor trata dos benefcios que o cliente adquirir ao comprar o produto, ou seja, o

produto adquirido no por si mesmo, mas pela promessa daquilo que oferecer. Esses benefcios

podem ser intangveis - dizem respeito no a aspectos fsicos do produto, mas a algo imagens e servios

- ou ainda, o que est sendo oferecido pode ser visto como algo que supera seus rivais em algum


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aspecto funcional. Para que o produto no seja visto como commodity e, portanto,

a um preo mais barato, importante agregar valor oferta para destac-la da

concorrncia.

H, de fato, vrias maneiras de obter vantagem de custos e vantagem de valor. No caso da logstica e do

gerenciamento da cadeia de suprimentos as oportunidades de alavancagem competitiva, com a melhoria

da utilizao da capacidade, reduo de estoque e integrao mais prxima com os fornecedores, no

nvel do planejamento, so considerveis. Igualmente, as perspectivas para obter vantagem de valor no

mercado mediante excelente servio de suporte ao cliente no devem ser subestimadas.

A cadeia de suprimentos torna-se a cadeia de valor, podendo ser classicada em dois tipos as atividades

primrias, que tratam da logstica de suprimento, operaes, logstica de distribuio, marketing e

vendas, e servios e as atividades de apoio, que tratam de infraestrutura, gesto de recursos humanos,

desenvolvimento da tecnologia e compra de bens e servios. A vantagem competitiva deriva da forma

como a empresa organiza e desempenha essas atividades na cadeia de valor. A empresa deve oferecer

valor a seus clientes, desempenhando essas atividades com mais ecincia que os concorrentes e de

modo exclusivo, criar maior diferenciao.

Neste contexto, a misso do gerenciamento logstico planejar e coordenar todas as atividades

necessrias para atingir os nveis desejados de qualidade e de servios prestados ao menor custopossvel. A logstica deve ser vista como o vnculo entre o mercado e a base de suprimentos, passando

do gerenciamento da matria-prima at a entrega do produto nal. O gerenciamento logstico o meio

pelo qual as necessidades dos clientes so satisfeitas mediante a coordenao dos uxos de materiais

e de informao que se estendem do mercado, passando pela empresa e suas operaes, at os

fornecedores.

O gerenciamento logstico preocupa-se fundamentalmente com a otimizao dos uxos dentro da

organizao, enquanto o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integrao internaem si mesma no suciente.


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Quer saber mais sobre o assunto? Ento:

Acesse o site da USP, dissertao de mestrado: ABRAMCZUK, Andr Ambrosio. Os relacionamentos

na cadeia de suprimento sob o paradigma da desintegrao vertical de processos: um estudo

de caso. 2001. Disponvel em: Acesso em: 22 set. 2011. Este site se refere biblioteca da USP e o contedo

trata de uma dissertao de mestrado sobre relacionamento na cadeia de suprimento. Nesta

dissertao so estabelecidos primeiramente os conceitos de cadeia de suprimentos e de

desintegrao vertical de processos; analisadas em seguida as vrias formas de relacionamento

contratual que uma empresa pode estabelecer com fornecedores e da deduz critrios de escolha

de fornecedores em coerncia com o relacionamento que a empresa ir estabelecer com os

fornecedores escolhidos.

Acesse o site da HSM Management: Resiliente. Disponvel em: Acesso em: 22 set. 2011. Aborda o assunto resilincia e d

dicas sobre como ser um prossional resiliente.

Acesse o site da ASLOG. Associao Brasileira de Logstica. Disponvel em: Acesso em: 22 set. 2011. Este site se refere Associao Brasileira de Logstica,

onde se pode encontrar vrias informaes sobre Logstica Brasileira.

Leia o artigo no site da HSM Management: O Desao da Logstica. Disponvel em: Acesso em: 22 set. 2011. Nesse texto, voc ver que

a Logstica uma das atividades mais importantes de uma empresa, particularmente no caso

daquela que tm objetivos de internacionalizao.

Leia o livro BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gesto Logstica de Cadeias

de Suprimentos. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Trata-se de uma abordagem atual e

completa da Logstica integrada na gesto das cadeias de suprimentos, focando as relaes

interorganizacionais.

Assista ao vdeo no Youtube: A histria da logstica. Disponvel em: Acesso em: 22 set. 2011. timo vdeo, que narra a histria da Logsticacontendo bastante ilustrao.

LINKS IMPORTANTES

VDEOS IMPORTANTES


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InstruesDesenvolva as atividades propostas para a

aula, a partir da leitura do Livro-Texto, da

leitura da apresentao das aulas abordadas

at aqui e do material complementar sugeri-

do na sesso Ampliando conhecimento.

Ponto de Partida

Leia minuciosamente o contedo do captulo1 do Livro-Texto 157 e assista ao vdeo sobre

a histria da logstica, sugerido no fnal desta

aula. Em seguida, desenvolva um texto con-

tendo os principais assuntos tratados e seus

conceitos. Compare sua produo com a dos

colegas.

Agora com voc! Responda s questes a

seguir para conferir o que aprendeu!

Agora a sua vez trata do meio pelo qual as necessidades dos clien-tes so satisfeitas por meio da coordenao dos

uxos de matrias e de informaes. O mercadoturbulento dos dias atuais exige que as empresas

conheam muito bem seus processos e gerencia-

mentos logsticos para obteno de sucesso em

seus negcios. Considerando esta conceituao,

pode-se armar que o conceito de Misso do Ge-

renciamento Logstico consiste em:

a) Planejamento e Coordenao de todas as ati-

vidades necessrias para atingir os nveis de-

sejados de qualidade e de servios prestados

ao menor custo possvel.

b) Integrao dos processos logsticos, com rela-

o ao suprimento e a demanda.

c) Qualicar o canal de suprimento e distribuio,

considerando a importncia dos uxos de ma-

teriais.

d) Identicar todas as atividades dos canais de

comunicao e suas distribuies, com enfo-que nos uxos de informaes.

e) Priorizar os servios da rede aos fornecedores

e aos clientes, identicao oportunidades de

melhoria nos processos.

O servio ao cliente uma tima ferramenta para

identicar necessidades e solucionar problemas

e deve ser tratado com maior ateno pelas em-

presas que desejam o sucesso. Avalie servio de

suporte ao cliente e explique a obteno da exce-

lncia de servio considerando o gerenciamentologstico.

Questo 01A evoluo das organizaes nas ltimas dca-

das, em funo da globalizao, leva as empre-

sas a disponibilizar produtos e servios onde se

necessita e no momento requerido. A maioria dos

clientes j est se acostumando com um alto nvel

de competncia logstica. Neste contexto, analise

do que se trata Logstica, conceitue e explique a

importncia da Logstica para a empresa moderna.

O Gerenciamento Logstico, na viso sistmica,

Verifque seu desempenho nesta

questo, clicando no cone ao lado.

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Questo 03


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seus concorrentes, aos dos clientes e em operar

a um custo menor e obter maior lucro.


Figura 1.1 - A rede de suprimentos.

A Figura 1.1 representa uma rede de suprimentos

de uma determinada empresa. Identique entre

as alternativas qual trata efetivamente do concei-

to de rede de suprimento:

a) Organizaes conectadas dependentes, tra-

balhando isoladamente, ligadas pelo processo

de troca de matrias-primas e produtos acaba-

dos ao longo da rede.

b) Clientes ligados a uma rede, interdependente,

recebendo produtos de vrias empresas.c) Fornecedores conectados e interdependentes,

trabalhando em conjunto, para suprir o merca-

do de produtos acabados.

d) Processos independentes, interligados por ati-

vidades internas, relacionamento cliente e for-

necedor.

e) Organizaes conectadas e interdependentes,

trabalhando conjuntamente, em regime de co-operao mtua, para controlar, gerenciar e

A vantagem competitiva a busca constante das

organizaes para atingir os resultados deseja-

dos. A implantao das melhores prticas logsti-

cas um desao a estes tomadores de decises.

A questo da vantagem competitiva fundamental

no aspecto custos e valor, sendo assim, identique

e explique a vantagem de custos e a vantagem de

valor.

A logstica fundamental para que uma organi-

zao seja competitiva, e tem como apoio o Ge-renciamento da Cadeia de Suprimentos que pode

ser denido como: Uma rede de organizaes co-

nectadas e interdependentes, trabalhando conjun-

tamente, em regime de cooperao mtua, para

controlar, gerenciar e aperfeioar o uxo de mat-

rias-primas e informaes dos fornecedores para

os clientes nais. Sendo assim, pode-se armar

que a Vantagem Competitiva trata da(s):a) Reduo de custos nos canais logsticos e nos

processos operacionais de distribuio.

b) Estruturas e coordenao dos processos logsti-

cos e de seus canais de suprimentos.

c) Gesto do processo de compra, transporte, ar-

mazenamento e distribuio de materiais dos for-

necedores aos clientes.

d) Relaes entre as atividades de demanda e su-

primento do mercado.

e) Capacidade da organizao de se diferenciar de

Verifque seu desempenho nestaquesto, clicando no cone ao lado.

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Questo 04


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A responsabilidade operacional logstica de uma

empresa est diretamente ligada capacidade de

disponibilizar os produtos ao menor custo poss-vel. Vericando a importncia do Gerenciamento

da Cadeia de Suprimentos na tomada de deciso

dos prossionais de Logstica, explique o foco do

gerenciamento da cadeia de suprimentos.

O mercado est caracterizado por nveis altssi-

mos de turbulncia e volatilidade, tornando a ca-

deia de suprimentos cada vez mais vulnervel.

Avaliando que a cadeia de suprimentos se torna

a cadeia de valor e pode ser classicada em dois

tipos de atividades, analise e aponte quais so

eles.

I. Atividades primrias - de logstica de suprimen-

to, operaes, logstica de distribuio, marke-

ting e vendas, e servios.

II. Atividades de apoio - de infraestrutura, gesto

de recursos humanos, desenvolvimento da

tecnologia e compra de bens e servios.

III. Atividades principais da vantagem de custo

e da vantagem de valor

IV. Atividades secundrias do planejamento dasatividades e coordenao das atividades.

Esto corretas as alternativas:

a) III e IV.

b) I e II.

c) I e IV.

d) II e III.e) I e III.

aperfeioar o uxo de materiais-primas e infor-

mao dos fornecedores para os clientes nais.

Explique resumidamente os conceitos dos princ-

pios emergentes, que servem para orientar o ge-

rente da cadeia de suprimento, conhecidos como

os 4Rs que signicam: responsividade, conabili-

dade, resilincia e relacionamentos.

No negcio _________, recursos materiais e com-

ponentes so terceirizados no mundo todo e os

produtos podem ser manufaturados no exterior evendidos em muitos pases diferentes, talvez com

__________ local. A empresa global busca vanta-

gem competitiva identicando mercados interna-

cionais para seus produtos e depois desenvolver

uma estratgica _________ e uma estratgica de

manufatura para apoiar sua _________ de marke-

ting.

Por meio da conceituao, assinale a alternativaque contem as palavras adequadas s lacunas.

a) Internacional; vantagem; focal, teoria.

b) Pequeno; objetivo; global, deciso.

c) Global; vantagem; focal; estratgia.

d) Grande; objetivo; focal; deciso.

e) Global; customizao; logstica, estratgia.



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Questo 10



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FINALIZANDO

Nessa aula, voc viu que a Logstica e o Gerenciamento da cadeia de suprimento so importantes para

que a empresa ganhe vantagem competitiva. Viu tambm seu surgimento, conceito e aplicabilidade. E,

ainda, estudou assuntos como gerenciamento da cadeia de suprimentos, cadeia de valor, gerenciamento

logstico e vantagem competitiva. A partir das atividades propostas, baseadas no capitulo 1 do PLT

157, espera-se que voc tenha compreendido a ideia apresentada e que, ao nal da leitura, possa ter

conhecimentos especcos sobre a logstica e sua origem, sobre os princpios da estratgia competitiva

e da vantagem de valor, sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos e sobre o impacto da logsticanas importantes mudanas no ambiente competitivo das empresas.

Caro aluno, agora que o contedo dessa aula foi concludo, no se esquea de acessar sua ATPS

e vericar a etapa que dever ser realizada. Bons estudos.


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cones:

Tema 2Logstica e valor para o cliente



Porque a logstica e o valor para o cliente tratam da interface entre marketing e logstica.

A importncia do gerenciamento da interface entre marketing e logstica.

Que o propsito da Logstica oferecer aos clientes o nvel e a qualidade de servios com menos

custo em toda a cadeia de suprimentos.

Habilidades

Ao nal, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:

Qual a relevncia do gerenciamento da interface entre marketing e logstica?

Como explicar sobre a questo de reteno do cliente e o lifetime value de um cliente?

De que maneira pode ser denido o pedido perfeito como referncia para medir o desempenho

de um servio?

AULA 2



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Logstica e valor para o cliente.

Para que voc possa compreender melhor o assunto, o contedo ser apresentado em tpicos. Toda a

abordagem ser de acordo Christopher (2009):

1. A interface entre marketing e logstica

O marketing pode ser denido como o gerenciamento dos quatro Ps produto, preo, promoo epraa na prtica, o correto seria dizer que a maior nfase sobre os trs primeiros.

A praa poderia ser mais bem descrita como o produto certo, no lugar certo, na hora certa, porm foi

raramente levada em considerao nos esforos convencionais de marketing.

Essa viso est mudando rapidamente, pois cada vez mais se reconhece o poder do servio ao cliente

como um meio potencial de diferenciao. O servio ao cliente poder mostrar a diferena entre a oferta

de uma empresa e a dos concorrentes. Os clientes atuais so mais exigentes e buscam produtos mais

sosticados, suas expectativas aumentaram.

Compradores esperam nveis superiores de servio das empresas fornecedoras que necessitam adotar

prticas Just-in-timeem seus sistemas logsticos. Outro fator que cada vez mais diminui o poder

da marca medida que as tecnologias dos produtos concorrentes vo convergindo, o que diculta

a percepo de diferenas entre eles. Deste modo, o consumidor pode ser inuenciado pelo preo

ou pelas percepes de imagem, contudo o principal fator para inuenciar o cliente, sem dvida a

disponibilidade; o cliente quer adquirir o produto na hora em que est necessitando.

2. Proporcionando valor ao cliente

O valor ao cliente pode ser denido como a diferena entre os benefcios percebidos de uma transao

e os custos totais incorridos, expressado em frmula, como segue:

Valor para o cliente: Percepo de benefcios / Custo total de propriedade.

J a vantagem competitiva em logstica acontece quando a empresa entrega mais valor ao cliente do

que seus concorrentes, para tanto, o gerenciamento logstico deve levar em considerao que o valor

para o cliente engloba a qualidade x servio, dividido pelo custo x tempo, deste modo, a organizao

trabalhar para manter a vantagem competitiva, ou seja:Valor para o cliente: (Qualidade x Servios) / (Custo x Tempo)

Leitura Obrigatria


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Denindo os quatro elementos:

Qualidade a funcionalidade, o desempenho e a especicao tcnica da oferta. Servio a disponibilidade, o suporte e o compromisso com o cliente.

Custo os custos de transao do cliente, incluindo preo e custos derivados do ciclo de vida.

Tempo o tempo necessrio para responder s exigncias do cliente, como por exemplo, o tempo

de espera para a entrega.

3. Servio ao cliente

O servio ao cliente determinado pela interao de vrios fatores que afetam os processos pelo quais

produtos e servios so disponibilizados ao comprador. Os servios podem ser examinados sob trsaspectos:

Elementos da pr-transao esto relacionados s polticas ou aos programas coorporativos,

por exemplo: poltica forma de servio ao cliente, acessibilidade, estrutura da organizao e

exibilidade do sistema.

Elementos da transao so aquelas variveis diretamente envolvidas no desempenho da funo

de distribuio fsica, como a conabilidade do produto e entrega, por exemplo: ciclo do pedido,

disponibilidade de estoque, taxa de atendimento e informaes do pedido.

Elementos da ps-transao esto relacionados ao suporte, ao produto em uso, por exemplo:

garantia do produto, servio de reposio de peas e reparos, procedimentos para reclamaes

do cliente e troca do produto.

4. O impacto da logstica e do servio de suporte ao cliente no marketing

O impacto, tanto das aes comerciais voltadas para os consumidores, quanto para os clientes, pode

ser aumentado ou diminudo pela ecincia logstica dos fornecedores Trata da multiplicao entre

os negcios com o consumidor, os negcios com o cliente e a ecincia da cadeia de suprimentos,

gerando assim a ecincia de marketing. Apenas quando os trs componentes operam em um nveltimo, a eccia do marketing maximizada, ou seja, o impacto combinado depende do produto dos

trs componentes.


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Figura 2.1 O impacto da logstica e do servio de suporte ao cliente no marketing

5. Reteno ao cliente

Uma das denies de marketing conquistar e manter clientes, na prtica o foco de marketing da

maioria das empresas est em conquistar clientes e no em mant-los. Embora novos clientes sejam

bem-vindos em qualquer negcio, necessrio observar que um cliente j existente pode contribuir

ainda mais para a lucratividade da organizao, dado o potencial de crescimento do valor e da frequncia

da compra. A importncia da reteno de clientes reforada pelo conceito de lifetime valuedeles. O

lifetime value (LTV) de um cliente calculado da seguinte forma:

Lifetime value = Valor mdio das transaes x Frequncia anual de compras x Expectativa de vida do

cliente

A reteno de clientes est fortemente relacionada lucratividade das empresas, uma vez que vendas

e servios custam menos para os clientes que a organizao consegue reter. A questo da parceria

fundamental nesse tipo de relacionamento. Clientes satisfeitos transmitem suas experincias a terceiros,

o que aumenta signicativamente a chance de que novos negcios com novos clientes sejam gerados.

O gerenciamento logstico pode desempenhar papel fundamental para aumentar o lifetime value do

cliente, elevando o seu nvel de satisfao e tambm tornando possvel a reteno do cliente. Para

se alcanar um nvel de reteno do cliente satisfatrio, necessrio desenvolver uma estratgia delogstica orientada para o mercado e redenir os objetivos de servios com base nas exigncias dos

clientes. A realizao do pedido perfeito realizado quando as exigncias de servios so plenamente

satisfeitas - deve ser base para a criao de padres e medidas do desempenho dos servios prestados

aos clientes.


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Acesse o site HSM e leia o artigo:Arte de criar valor para o cliente. Disponvel em: . Acesso em: 26 set. 2011. Trata de um texto sobre a

arte de criar valor para o cliente; no basta apenas vender necessrio entregar valor para o cliente.

Acesse o site HSM e leia o artigo:valor percebido pelo cliente. Disponvel em: . Acesso em: 26 set. 2011. Neste artigo, o autor fala sobre a

qualidade dos produtos e servios, que esto vinculadas s estratgias de diferenciao.

Acesse o site da ASLOG. Associao Brasileira de Logstica. Disponvel em: Acesso em: 26 set. 2011. Este site se refere Associao Brasileira de Logstica, no qual voc

pode encontrar vrias informaes sobre Logstica Brasileira.

Leia o livro BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gesto Logstica de Cadeias de

Suprimentos. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Trata-se de uma abordagem atual e completa da

Logstica integrada gesto das cadeias de suprimentos, focando as relaes interorganizacionais.

Assista ao vdeo de Treinamento criando valor aos olhos do cliente, no site Youtube. Disponvel

em: Acesso em: 26 set. 2011. timo vdeo, que

narra, criando valor aos olhos do cliente.

Assista ao vdeo de Logstica Empresarial aula 2, no site Youtube. Disponvel em: a

Acesso em: 26 set. 2011. Vdeo que narra a histria da Logstica Empresarial.

LINKS IMPORTANTES

VDEOS IMPORTANTES


22/982

Instrues

Desenvolva as atividades propostas para a

aula, a partir da leitura do Livro-Texto 157,

da leitura da apresentao das aulas abor-

dadas at aqui e do material complementar

sugerido na sesso Ampliando o conheci-

mento.

Ponto de PartidaFaa uma leitura minuciosa do contedo do

captulo 2 do Livro-Texto 157. Aps a leitura,

forme um grupo (com at quatro pessoas) e

faa o estudo de caso da empresa ZARA,

que se encontra no assunto cadeias de supri-

mentos orientadas pelo mercado, p. 56 do

Livro-Texto 157. Em seguida, faa uma ex-

planao sobre a empresa, suas caracters-ticas, produtos e clientes. Responda o que

diferencia a Zara de seus concorrentes e ex-

plique como funciona o processo de abastec-

imento das lojas.



Agora a sua vez

Questo 02

mais se reconhece o poder do servio ao cliente

como um meio potencial de diferenciao.

PORQUE

Compradores esperam nveis superiores de ser-

vio das empresas fornecedoras que necessitam

adotar prticas Just-in-time em seus sistemas lo-

gsticos. O consumidor pode ser inuenciado pelo

preo ou pelas percepes de imagem, contudo

o principal fator para inuenciar o cliente, sem du-

vida a disponibilidade; o cliente quer adquiriro produto na hora em que se est necessitando.

Analisando as armaes acima, conclui-se que:

a) A duas armaes so falsa.

b) As duas armaes so verdadeiras, e a se-

gunda justica a primeira.

c) A duas armaes so verdadeiras, e a segun-

da no justica a primeira.

d) A primeira armao verdadeira, e a segunda

falsa.

e) A primeira armao falsa, e a segunda

verdadeira.

O valor ao cliente pode ser denido como a di-

ferena entre os benefcios percebidos de uma

transao e os custos totais incorridos.

Com base neste conceito, correto armar que

uma das frmulas que expressa o valor para o

cliente :

a) Valor para o cliente: (Percepo de benefcios

Questo 01O marketing pode ser denido como o gerencia-

mento dos quatro Ps produto, preo, promo-

o e praa. A praa poderia ser mais bem des-

crita como o produto certo, no lugar certo, na hora

certa, porm foi raramente levada em considera-

o nos esforos convencionais de marketing.

Existem sinais, contudo, de que essa viso estmudando rapidamente, medida que cada vez




23/9823

/ Custo total de propriedade)

b) Valor para o cliente: (Custo total de proprieda-

de / Percepo de benefcios)c) Valor para o cliente: (Percepo de benefcios

+ Custo total de propriedade)

d) Valor para o cliente: (Percepo de benefcios

- Custo total de propriedade)

e) Valor para o cliente: (Percepo de benefcios

* Custo total de propriedade)

O servio ao cliente determinado pela interao

de vrios fatores que afetam os processos pelos

quais produtos e servios so disponibilizados ao

comprador. Nesta perspectiva, responda: quais

so os aspectos nos quais os servios podem ser

examinados?

A vantagem competitiva acontece quando a em-

presa entrega mais valor ao cliente do que seus

concorrentes. O gerenciamento logstico deve le-var em considerao que o valor para o cliente

engloba:

I. O custo x qualidade.

II. Dividido pelo tempo x servio.

III. A qualidade x servio.

IV. Dividido pelo custo x tempo.


a) I e II.

b) I e IV.

c) III e IV.

d) III e II.

e) I e III.

Os quatros elementos considerados na avaliao

da vantagem competitiva so: qualidade, servio,

custo e tempo. Estes elementos compem a fr-

mula de vantagem competitiva para encontrar o

valor para o cliente. Dena do que se trata essesquatros elementos?

A mudana tem sido algo __________ nos tem-

pos contemporneos, tudo tem mudado demodo __________________, e isso no dife-

rente com os clientes atuais, que vem exigindo

___________ das empresas. Os clientes atuais

so mais exigentes e buscam produtos mais so-

sticados, suas _____________ aumentaram.

Compradores esperam nveis superiores de

_____________ das empresas fornecedoras que

necessitam adotar prticas Just-in-time em seussistemas logsticos.

Pela conceituao acima, assinale a alternativa

que contm as palavras adequadas s lacunas.

a) omportante; aleatrio; muito mais; necessida-

des, produtos.

b) Constantes; muito lento; estabilidade; ativida-

des; servio.

c) Preocupante; muito rpido; estabilidade; ne-

cessidades, produto.

Questo 03

Questo 05





Questo 04




Questo 06


24/984

d) Constante; muito rpido; adaptabilidade; ex-

pectativas; servio.

e) Importante; muito lento; adaptabilidade; ativi-dades; servio.

De acordo com o artigo A arte de criar valor para

o cliente da HSM, o cliente no est apenas em

busca de preos mais baixos, quer tambm qua-

lidade e por um preo acessvel. Segundo Neil

Rackham, mundialmente conhecido como mes-

tre na aplicao de modelos estratgicos em

Gesto de Vendas, criar valor para o cliente ?

Conforme o artigo Valor percebido pelo cliente

da HSM, a qualidade dos produtos e servios

est vinculada ao valor percebido pelo cliente

e s estratgias de diferenciao. Esta diferen-

ciao, por sua vez, est atrelada seleo de

clientes e as estratgias diferenciadas de preo.

Analise o artigo e responda: de que maneira umaestratgia empresarial pode criar valor na pers-

pectiva do cliente? E o que acontece se o em-

presrio optar apenas pela estratgia baseada

no preo?

Para alcanar um nvel satisfatrio de reteno

do cliente necessrio desenvolver uma estrat-

gia de logstica orientada ao mercado e redenir

os objetivos de servios com base nas exigncias

dos clientes e na realizao do pedido perfeito

realizado quando as exigncias de servios so

plenamente satisfeitas.

Com base neste conceito, CORRETO armar

que o pedido perfeito deve ser base para:

a) Estabelecer diretrizes para a tomada de deci-

so.

b) Criar padres e medidas do desempenho dos

servios prestados aos clientes.

c) Encontrar novos mtodos que tragam melhor

valor agregado aos clientes.

d) Tornar a estratgia de valor de cliente mais r-

pida.

e) Compreender os objetivos bsicos da estrat-

gia e sua aplicabilidade.

Um dos principais objetivos de qualquer tipo de

estratgia de servios ao cliente a de aumentar

a sua reteno , haja vista, o surgimento de um

novo foco em marketing e logstica, voltada paraa criao de relacionamentos com o cliente. Nes-

te aspecto, descreva o princpio que h por trs

do marketing de relacionamento.

Questo 07

Questo 08







Questo 09



Questo 10




25/9825

Nessa aula, voc aprendeu sobre Logstica e Valor para o cliente. Trata-se da competio das empresas

que procuram oferecer maior valor ao cliente e os processos logsticos que fornecem os meios pelos

quais os servios ao cliente so entregues. Servio ao cliente um conceito multifacetado que se torna

cada vez mais importante como meio de manter a diferenciao no mercado. Sendo assim, deve-se

entender que os servios necessitam ser personalizados para atender s necessidades de diferentes

clientes. preciso desenvolver uma estratgia logstica orientada para o mercado e redenir os objetivosde servios com base nas exigncias dos clientes.



FINALIZANDO


26/986

Tema 3Medindo custos logsticos e desempenho

cones:



Porque os custos logsticos e o desempenho focam a logstica e o resultado nanceiro.

Os diversos meios que o gerenciamento logstico dispe para trazer retorno aos acionistas.

O impacto que as decises na logstica e na cadeia de suprimento podem causar na lucratividade

da empresa.

Habilidades

Ao nal, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes :

Quais os diversos meios que o gerenciamento logstico dispe para trazer retorno aos acionistas?

Qual necessidade de entender os custos logsticos dos clientes?

Como denido o conceito de lucratividade direta do produto?

AULA 3



27/9827

Medindo custos logsticos e desempenho

Para que voc possa compreender melhor o assunto, o contedo ser apresentado em tpicos. Toda a

abordagem ser de acordo Christopher (2009):

os custos logsticos variam de empresa para empresa e de um setor para o outro, contudo, estima-se

que na economia norte-americana o custo total da logstica, como uma porcentagem do PIB (Produto

Interno Bruto), esteja em torno de 10% e que no restante dos pases os custos so de semelhante

magnitude. No entanto, a atividade de logstica no gera somente custos, mas tambm receitas por

meio da disponibilidade, que gera lucros.

As empresas modernas tm produzido, entre os gestores, uma conscincia cada vez maior quanto

dimenso nanceira da tomada de deciso. O resultado nanceiro tornou-se a fora motriz que

determina a direo a ser seguida pela empresa, mesmo que erroneamente. Em alguns casos, tem foco

no curto prazo, limitado e potencialmente perigoso, que pode ser visto sob trs dimenses nanceiras

na tomada de deciso:

1. Achar que o investimento em marcas, em P&D e em capacidade pode ser reduzido se no houver

nenhuma perspectiva de retorno imediato.

2. A inuncia do uxo de caixa na tomada deciso gerencial. Um uxo de caixa forte e positivo

tornou-se uma meta to desejada quanto o lucro.

3. A utilizao de recursos e o uso de capital xo e capital de giro.

A presso na maior parte das organizaes tem a nalidade de melhorar a produtividade do capital,

ou seja, fazer os ativos gerarem renda. comum utilizar o conceito de retorno sobre o investimento(ROI). O retorno sobre o investimento a razo entre o lucro lquido e o capital empregado para

gerar esse lucro.

Frmula de ROI.

ROI: (Lucro / Capital empregado)

Ou ainda:

ROI: (Lucro / Vendas) x (Lucro / Capital empregado)

O desao da gesto logstica encontrar os meios para aumentar o ROI. So muitos e diversos os

meios pelos quais o gerenciamento logstico pode causar impacto no ROI, no entanto, destacam-se os

Leitura Obrigatria


28/988

principais elementos que determinam o ROI e o potencial de crescimento para as organizaes, por

meio de um gerenciamento logstico mais ecaz, so eles:

a) Servio ao cliente.

b) Gerenciamento do canal.

d) Tempo do ciclo nanceiro.

e) Logstica Just-in-time.

f) Diferentes usos dos ativos e grau de utilizao.

A logstica, alm do impacto no resultado operacional (receitas menos custos), pode afetar as

demonstraes nanceiras da empresa de vrias maneiras. Pode-se ver que as variveis logsticas

inuenciam na forma nal do balano. Um gerenciamento logstico bem elaborado tem a capacidade

de incrementar o desempenho da empresa no aspecto fundamental. Com relao ao gerenciamento

logstico e o balano patrimonial, verica-se que os principais elementos do balano e os vnculos com

cada um dos componentes do gerenciamento logstico, podem ser representados conforme Tabela 3.1.

Tabela 3.1 - Gerenciamento logstico e balano patrimonial

Uma das principais medidas do desempenho da empresa o valor para o acionista. A forma mais

simples de calcular o valor para o acionista determinada pelo valor lquido atual dos uxos de caixa

futuros, representada basicamente como:

Fluxo de caixa aps serem descontados os impostos = {(=) Receita operacional lquida (-) impostos (-)

investimentos em capital de giro (-) investimento em capital xo}


29/9829

Atualmente, com o progresso, o conceito de valor econmico agregado (EVA, do

ingls economic value added) tem sido utilizado e vinculado criao de valor para o acionista. O EVA

a diferena entre a receita operacional, descontados os impostos e o custo do capital empregado para

gerar esses lucros. Sendo:

Valor econmico agregado EVA = (Lucro descontados os impostos Custo real do capital empregado)

EVA positivo agrega valor aos acionistas, por outro lado, se EVA for negativo diminui o valor. Se fosse

calculado o valor atual lquido de EVAs futuros esperados, isso geraria uma medida de riqueza conhecida

como valor de mercado agregado (MVA market value added), que a medida do que vale o negcio

para seus acionistas. Denindo MVA:

MVA = [(preo da ao x aes emitidas) (valor contbil do capital total investido)]

Nota-se que existem vrias conexes entre o desempenho logstico e o valor para o acionista, impactando

na obteno de lucros e no giro de ativos. E como resultado, seu foco tem sido encontrar meios de

diminuir os canais e, como consequncia, reduzir as necessidades de capital de giro. O desao para

os gestores aumentarem o valor para o acionista identicar estratgias que possibilitam inuenciar de

forma positiva o uxo de caixa.

Anlise do custo logstico

Entendendo que o gerenciamento logstico um conceito orientado para os uxos e tem como objetivointegrar recursos ao longo de um canal que se estende desde os fornecedores at os clientes nais,

desejvel dispor de um meio pelo qual os custos e o desempenho dos uxos no canal possam ser

avaliados. Vrios problemas operacionais na gesto logstica aparecem, porque nem todos os impactos

de decises especcas so levados em considerao ao longo do sistema corporativo. So bastante

comuns decises tomadas, em determinada rea, ocasionarem nas demais, resultados no previstos.

Mudanas na poltica de valor mnimo de pedido, por exemplo, podem inuenciar os padres de

clientes e resultar em custos adicionais. So vrios os elementos dos custos envolvidos no ciclo deprocessamento do pedido, cada um desses elementos tem um componente de custo xo e outro de

custo varivel, que levaro a um diferente custo total por pedido.

As etapas envolvidas no ciclo pedido e cobrana so:

Colocao do pedido e comunicao Entrada do pedido Vericao do crdito Documentao

Separao do Pedido Entrega Fatura e cobrana

No caso da anlise de custo total, seu propsito identicar mudanas nos custos ocasionadas por

decises logsticas. O custo deve ser visto em termos incrementais, ou seja, a mudana nos custos


30/980

totais causada pela mudana no sistema. O acrscimo de mais um armazm rede de distribuio, por

exemplo, ocasionar mudanas de custos em transporte, investimento em estoque e comunicaes. A

informao contbil pertinente tomada de deciso, neste caso, a diferena incremental de custosentre as duas opes.

Princpios de custeio logstico

Um dos princpios bsicos do custeio logstico que o sistema deve reetir o uxo de materiais, ou seja,

deve ser capaz de identicar os custos que resultam do provimento de servios ao cliente.

Um segundo principio que deve ser capaz de possibilitar anlises separadas de custo e receita, a

serem feitas por tipo de clientes, segmento de mercado, ou canal de distribuio.

A operacionalizao desses princpios possvel por meio da orientao de resultados para o custeio,

isto , deve-se, antes de qualquer coisa, denir os resultados desejados do sistema logstico e depois

procurar identicar os custos associados ao alcance desses resultados.

Uma denio importante a ideia de misso, ou seja, na logstica, misso o conjunto de metas do

servio ao cliente que devem ser alcanadas pelo sistema, especicamente de produto/mercado.

Um sistema de custeio logstico ecaz deve procurar determinar o custo total dos sistemas para alcance

dos objetivos logsticos o resultado do sistema e os custos dos diversos fatores envolvidos no

alcance desses resultados.

Esse requer que os centros de atividade associados determinada misso de distribuio sejam

identicados, exemplo: transporte, armazenagem, estoque etc. E tambm, que os custos incrementais

para cada centro de atividades, resultantes da implementao da misso, sejam isolados.

Para operacionalizar este conceito, pode-se usar a ideia de custos atribuveis custo por unidade que

poderia ser evitado se um produto ou funo fossem descontinuados sem alterar a estrutura de apoio

da empresa.

Elementos impulsionadores de custo e o custeio baseado em atividades - ABC

O mtodo de custeio baseado em atividade (ABC activity-based costing), como o prprio nome j diz:

o custo atribudo baseado na atividade. Este mtodo deve procurar ao longo do canal logstico, os

elementos geradores de custos que consomem recursos.


31/9831

A vantagem desse mtodo permitir a contabilidade separada das caractersticas

de cada cliente, levando em conta seu comportamento, quando so considerados

os pedidos e as necessidades de distribuio, ou seja, uma vez identicado o custo associado a cadanvel de atividade, por exemplo, custo de cada item de linha atendido, custo por entrega, entre outros,

surgir um quadro mais ntido do verdadeiro custo de servio.

Para implementao de um processo ecaz de custeio da misso, deve seguir quatro etapas: 1. denir o

segmento de servio ao cliente; 2. identicar os fatores que produzem variaes no custo dos servios;

3. identicar os recursos especcos utilizados para atender aos segmentos de clientes e 4. atribuir

custos de atividade por tipo de cliente ou de segmento.

Compreendendo que o objetivo bsico da anlise de custo logstico oferecer aos gerentes informaes

conveis para melhor alocar seus recursos.


32/982


Acesse o site HSM e leia o artigo:Distribuio de dividendos no Brasil. Disponvel em: . Acesso em: 26 set. 2011. Trata de um texto

que fala sobre Distribuio de dividendos no Brasil.

Acesse o site HSM e leia o artigo: Aprofundando analise do EVA. Disponvel em: . Acesso em: 26 set. 2011. Trata de um texto sobre a

anlise do EVA.

Acesse o site da ASLOG. Associao Brasileira de Logstica. Disponvel em: Acesso em: 26 set. 2011. Este site se refere Associao Brasileira de Logstica, onde se


Leia o livro o Gesto Logstica de Cadeias de Suprimentos. BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.;

CLOSS, D. J. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Trata-se de uma abordagem atual e completa da

Logstica integrada na gesto das cadeias de suprimentos, focando as relaes interorganizacionais.

Leia o livro Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregamvalor. CHRISTOPHER, Martin. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. No mercado globalizado

e altamente competitivo dos dias de hoje, cada vez mais forte a presso para que as organizaes

encontrem novas maneiras de criam e entregar valor aos clientes. Cada vez mais se reconhece que

por meio da ecincia logstica e de um gerenciamento ecaz da cadeia de suprimentos que se podem

alcanar as metas de reduo de custo e aprimoramento do servio.

Assista ao vdeo de Anlise de Custos, no site do Youtube. Disponvel em: . Acesso em: 26 set. 2011. Bom vdeo, do professor Wagner

Luiz Marquez, Aula 01-Anlise de Custos.

Assista ao vdeo de Anlise de Trade-offs e Custo Total, no site do Youtube. Disponvel em: . Acesso em: 26 set. 2011. timo vdeo sobre anlise de

trade-offs e custo total.

LINKS IMPORTANTES

VDEOS IMPORTANTES


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Instrues

Desenvolva as atividades propostas para a aula, a

partir da leitura do Livro-Texto, da leitura da apre-

sentao das aulas abordadas at aqui e do mate-

rial complementar sugerido na sesso Ampliando

conhecimento.

Ponto de Partida

Faa uma leitura minuciosa do contedo do cap-tulo 3 do Livro-Texto. Logo aps a leitura, analise o

estudo de caso das empresas varejistas Wal-Mart e

Kmart e explique o impacto da diferena de desem-

penho entre as cadeias de suprimentos das duas

empresas. Descreva os principais fatos ocorridos

na disputa de mercado entre elas e responda qual

delas teve o melhor desempenho.



Agora a sua vez b) Cliente; preos; produto; gasto; custo.c) Fornecedor; pedidos; suprimento; gasto; ativi-dade.

d) Consumidor; preos; compra; custo; setor.

e) Cliente; pedidos; distribuio; custo; atividade.

As decises de racionalizar redes de distribuio

e instalaes de produo cada vez mais esto

sendo direcionadas pela percepo de que o

custo real para nanciar investimentos de capital

as vezes maior que o retorno gerado.

Com base neste conceito, correto armar que

um dos principais fatores que atuam no pano de

fundo do crescimento do servio logstico tercei-

rizado :

a) A inteno de reduzir o investimento em ativos

xos.

b) Estabelecer diretrizes de custos associados

s receitas de vendas e aos resultados logs-

ticos.

c) Encontrar novos mtodos que tragam melhor

valor agregado aos acionistas.

d) Tornar a gesto de custo mais rpida, porm

menos ecaz.e) Compreender os objetivos bsicos dos custos

logsticos e somente eles.

Uma empresa do setor Logstico deseja saber setodo o seu esforo no desenvolvimento de suas

Questo 02





Questo 01

Questo 03

A vantagem do mtodo de custeio ABC na gesto lo-

gstica a de permitir a contabilidade separada dascaractersticas de cada ________, considerando

seu comportamento, quando so considerados os

__________ e as necessidades de ___________.

Uma vez identicado o _________ associado a

cada nvel de ___________, surgir um quadro cla-

ro do verdadeiro custo de servio.

Pela denio acima, assinale a alternativa que

contm as palavras adequadas s lacunas.

a) Fornecedor; preos; compra; gasto; setor.


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atividades em determinado ano foi compensador.

A presso, na maior parte, das organizaes tem

a nalidade de melhorar a produtividade do capi-

tal, ou seja, fazer os ativos gerarem renda. Para

tanto, a empresa utiliza o conceito de retorno so-

bre o investimento ROI, para determinar se seus

ativos geraram ou no renda no perodo. Seus

resultados foram os seguintes:

LUCRO NO ANO.......................R$ 500.000,00

CAPITAL EMPREGADO.............R$ 1.000.000,00

VENDAS NO PERODO..............R$ 2.000.000,00

De acordo com os resultados acima o ROI da

empresa Logstica no perodo foi:

a) 2,50.

b) 0,40.

c) 0,1250.

d) 0,1667.

e) 1,33.

Uma das principais medidas do desempenho da

organizao o valor para o acionista e os gesto-

res devem empenhar seus esforos para aumen-

tar este valor. Existem vrios questionamentosenvolvidos no clculo do valor para o acionista

e um modelo bastante aplicado o EVA. Desse

modo, explique a origem e o conceito do EVA.

O mutvel cenrio atual das empresas tem exi-

gido das mesmas, maior conscincia quanto

dimenso da tomada de deciso, principalmente

com relao deciso gerencial de uxo de cai-

xa, que busca um uxo de caixa forte e positivo,tanto quanto o lucro, e tambm tem a inteno de

melhoria da produtividade do capital e de como

fazer os ativos gerarem renda. Para isso, bas-

tante comum a utilizao do conceito de retorno

sobre o investimento. Assim, conceitue o que

ROI, explique sua aplicabilidade e o que deve ser

feito para increment-lo.

De acordo com Warren Buffet, o valor de um ne-

gcio para seus acionistas, determinado pelo

valor presente lquido do uxo de caixa decor-

rente das operaes empresariais, considerando

seu tempo de vida. Neste contexto, qual o prin-

cipal desao dos gestores logsticos que procu-

ram aumentar o valor para o acionista?

Vrios varejistas bem-sucedidos perceberamque as margens lquidas bem pequenas podem

levar a um excelente ROI, se a produtividade do

capital for alta, ou por estoque limitado, vendas

elevadas e assim por diante. O desao da logsti-

ca encontrar os meios para elevar ROI. Portan-

to, os meios pelos quais o gerenciamento logs-

tico pode causar impacto no ROI so diversos,

no entanto, podem possvel destacar algunsprincipais elementos. Quais so eles?

Questo 04







Questo 05

Questo 06



Questo 07


35/9835

O foco das organizaes encontrar meios de

tornar menores os canais e, com isso, reduzir as

necessidades de capital de giro. E tambm, re-

pensarem a alocao de seu capital xo em ins-

talaes de distribuio e frotas de veculos, ou

at mesmo, terceirizao de servios logsticos.

Para tanto, os gestores focam os cinco fatoresbsicos determinantes do valor para o acionista,

so eles:

I. Servio ao cliente e ecincia logstica.

II. Gerenciamento do canal, tempo do ciclo nan-

ceiro e logstica just-in-time.

III. Crescimento da receita e minimizao de im-

postos.

IV. Ecincia do capital de giro, reduo de custo

operacional e ecincia do capital imobilizado.


a) I e II.

b) I e IV.

c) III e IV.

d) II e III.

e) I e III.

A anlise de custo logstico o gerenciamento lo-

gstico um conceito orientado para os uxos, e

tem como objetivo integrar recursos ao longo de

um canal que se estende desde os fornecedo-

res at os clientes nais, e desejado encontrarmeios pelos quais os custos e o desempenho

dos uxos no canal possam ser avaliados.

PORQUEUma das principais razes da diculdade na

adoo de um mtodo integrado para o geren-

ciamento logstico e de distribuio, para vrias

empresas, foi a falta de informao apropriada

sobre os custos. H, portanto, a necessidade de

gerenciar a atividade de distribuio como um

sistema completo.

Analisando as armaes acima, conclui-se que:

a) A duas armaes so falsa.

b) A duas armaes so verdadeiras, e a segun-


c) As duas armaes so verdadeiras, e a se-


d) A primeira armao verdadeira, e a segun-

da falsa.


verdadeira.

O custeio da misso procura identicar os custos

gerados como resultado de estratgias espec-cas de logstica e de servio ao cliente, visando

segmentos de mercados previamente seleciona-

dos. Deste modelo, responda qual o objetivo de

custeio da misso e quais so suas quatro eta-

pas para implementao de um processo ecaz

de custeio?

Questo 08



Questo 09





Questo 10




36/986

FINALIZANDO

Nessa aula, voc estudou os Custos Logsticos e aprendeu que eles so responsveis por grande

parcela dos custos totais de um negcio. Os mtodos de custeio baseados em atividades oferecem

algumas vantagens signicativas ao identicarem custos reais dos servios para diferentes tipos de

clientes, ou diferentes canais de distribuio. Aprendeu tambm que muito importante que as decises

sobre estratgias logsticas estejam baseadas em um pleno conhecimento do impacto que elas causaro

no desempenho nanceiro do negcio.



cones:

Tema 4Criando a cadeia de suprimentos responsiva



Que em funo dos mercados volteis e da demanda incerta necessrio cada vez mais que as

empresas se tornem mais enxutas e responsivas.

A distino dos sistemas empurrados e puxados na cadeia de suprimento e o roadmap para

alcanar altos nveis de responsividade.

O conceito fazer mais com menos originado no sistema de produo da Toyota.


37/9837

Habilidades

Ao nal, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes :

Qual a importncia da resposta rpida em mercados turbulentos e volteis?

Como podem ser denidos os conceitos que sustentam uma cadeia de suprimentos rpida em

contraste com a denio de empresa enxuta?

Como explicar o conceito do Just-in-time e os sistemas puxados e empurrados?

AULA 4


Criando a cadeia de suprimentos responsiva

Para que voc possa compreender melhor o assunto, o contedo ser apresentado em tpicos. Toda

a abordagem ser conforme Christopher (2009):

Como grande desao imposto empresa na atualidade, a organizao tem a necessidade de respondera nveis cada vez mais altos de volatilidade na demanda. Por diversos motivos, como os ciclos de vida

dos produtos e da tecnologia esto diminuindo, presses competitivas foram mudanas nos produtos

e os consumidores passam a demandar variedades como jamais se viu. A empresa precisa concentrar

seus esforos na obteno de maior agilidade para responder, em intervalos de tempo menores, tanto

em termos de mudana de volume, como em termos de mudana de variedade.

Agilidade, no sentido da capacidade de alinhar oferta e demanda, no necessariamente sinnimo

de enxugamento. A denio de produo enxuta procura minimizar o estoque de componentes e detrabalho em andamento, buscando Just-in-time sempre que possvel. Conforme o dicionrio Webster, a

Leitura Obrigatria


38/988

denio de enxuto aquilo que no tem gordura, que magro, enquanto gil denido como ligeiro,

rpido.

O conceito agilidade aplica-se tanto em redes quanto a empresas individuais. Um dos fatores mais

importantes para uma resposta rpida a presena de parceiros geis montante e jusante da

empresa. A agilidade no sinnimo de enxugamento, porm, pode se desenvolver parte desse

princpio.

Normalmente, quando se fala de enxugamento, fala-se em fazer mais com menos. Esse conceito teve

origem no sistema de produo Toyota (TPS, do ingls Toyota Production System) e sua preocupao

com a reduo ou eliminao do supruo.

A produo enxuta caracterizada por nveis de produo, ou seja, um plano avanado para assegurar

que o uso de recursos seja otimizado. Atualmente, a cadeia de suprimentos deve buscar solues

mltiplas, uma vez que o mercado fragmentado e ao invs de enfatizar a produo de produtos

padronizados para mercados de massa, antecipando-se demanda, precisa produzir variaes de

produtos geralmente personalizados para segmento de mercados menores em resposta demanda

conhecida.

Uma forma de identicar quais tipos de estratgias para cadeia de suprimentos seriam mais apropriadas

em diferentes circunstancias posicionar os produtos no portflio da organizao de acordo com as

caractersticas da oferta e da demanda.

Com relao ao lead time, entende-se como reabastecimento, que pode ser do prprio produto, no caso

de varejista, ou de componentes, quando se refere a um fabricante. Saiba que esses lead times so

curtos, portanto a estratgia da cadeia de suprimentos poder ser diferente de uma situao em que os

lead times so longos.

As condies de demanda podem ser caracterizadas por sua previsibilidade e podem ser medidas pela

sua variabilidade. Por denio, a demanda que no varia muito de um perodo para o outro mais fcil

de prever.

Assim, as estratgias genricas para cadeias de suprimentos que dependem da combinao das

condies de oferta e demanda para cada produto esto de acordo com a Figura 4.1.


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Figura 4.1 - Estratgias genricas para cadeias de suprimentos

Nos casos em que a demanda previsvel e os lead times para o reabastecimento so curtos, o indicado

a soluo do tipo Kanban, uma losoa de reabastecimento contnuo em que, na situao extrema,

a reposio feita medida que o produto vendido ou usado. J no caso de tempos de esperalongos, porm de demanda previsvel, o mais adequado ser a abordagem enxuta, ou seja, materiais,

componentes ou produtos podem ser encomendados antes da demanda e as instalaes e os recursos

de manufatura e transporte podem ser otimizados em termos de custo e utilizao dos ativos.

No que diz respeito cadeia de suprimentos, cuja dinmica gil e a demanda imprevisvel, porm

os lead times so curtos, o caso extremo fazer sob encomenda, em intervalos de tempo muito curtos.

No caso hbrido, no qual os tempos de espera so longos e a demanda imprevisvel, a prioridade deve

ser procurar reduzir os lead times, pois quase certo que a variabilidade da demanda esteja fora docontrole da organizao.


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Neste caso, a reduo do lead time possibilitar solues geis, contudo, se no for possvel reduzir os

tempos de espera, a opo procurar criar uma soluo hbrida, enxuta e gil ao mesmo tempo.

As solues hbridas exigem que a cadeia de suprimentos seja desacoplada, mantendo um estoque

estratgico de produtos inacabados, com a congurao nal sendo completamente rpida, quando a

demanda real for conhecida.

Essa a estratgia de adiamento, outra maneira de adiamento na qual a congurao nal do produto

no pode ser atrasada; adiar a distribuio do produto, isto , manter o produto acabado em poucos

lugares e utilizar transporte expresso para lev-lo ao mercado nal ou local de uso, uma vez conhecida

a demanda. A meta de uma estratgia hbrida deve construir uma resposta gil sobre uma plataforma

enxuta, procurando seguir princpios de enxugamento at o ponto de desacoplamento e prticas geis

aps esse ponto.

Um dos mais importantes conceitos que surgiram na administrao de empresas nos ltimo 30 anos foi

o Just-in-time (JIT). Esse conceito foi amplamente adotado e praticado nas empresas.

O JIT tanto uma losoa quanto uma tcnica que se baseia na ideia relativamente simples de que,

sempre que possvel, nenhuma atividade deve ocorrer em um sistema at que ocorra a necessidadepara tal.

Portanto, nenhum produto deve ser produzido, nenhum componente encomendado, at que haja pedido

jusante. O JIT basicamente um conceito de puxar, no qual a demanda, no trmino do canal, puxa

os produtos em direo ao mercado e, por trs desses produtos, o uxo de componentes tambm

determinado pela mesma demanda. Por outro lado, contrasta com o tradicional sistema empurrado, em

que os produtos so fabricados ou montados em lotes antes da demanda e posicionados na cadeia de

suprimentos como estoques de segurana entre as vrias funes e atividades.

O mtodo convencional para atender s exigncias do cliente se baseia em alguma forma de controle

estatstico do estoque, que pode contar com as novas encomendas quando os nveis de estoque

atingem determinado ponto, chamados de reorder point (ROP), ou quantidade do ponto de pedido. Este

mtodo trata do ponto de renovao do pedido que determinado com base no intervalo do lead time

para o reabastecimento.

A quantidade a ser encomendada pode se basear no lote econmico de compra LEC (EOQ - economicorder quantity), frmula que equilibra o custo de manuteno de estoques com os custos dos pedidos


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de reabastecimento.

LEC = (2AS/i)Onde:

A = Uso anual

S = Custo de pedido e custo de setup

i = Custo de ocupao do estoque

Exemplo: Para uma empresa que utiliza 1.000 unidades do produto X por ano, cada um custando

$40,00 e cada pedido/setup custando $100,00 com custo de ocupao do estoque de 25%, qual ser

seu LEC?

LEC = [(2 x 1.000 x 100)/(40 x 0,25)]

LEC = 141 unidades

Portanto, ser de 141 unidades. Verica-se, porm, que h um problema: que essa quantidade do

ponto de pedido signica que estar ocupando mais estoque do que na verdade necessrio por dia,

quando comparado com o ciclo completo do pedido, com exceo do ltimo dia.

Alguns mtodos alternativos incluem a reviso dos nveis de estoque, com intervalos xos entre os

pedidos quando a quantidade a ser encomendada for determinada com referencia a um nvel de

reabastecimento predeterminado. Importante correlao empurrar versus puxar na cadeia logstica:Sistema Empurrado a partir do fornecedor (componentes)

Sistema Puxado a partir do cliente (produto acabado)

O conceito Kanban, por sua vez, teve origem nas operaes de montagem, entretanto, os princpios

podem ser ampliados ao longo da cadeia de suprimentos e a todos os tipos de operaes. A palavra

japonesa e refere-se a um tipo de carto que era utilizado em sistemas antigos para sinalizar ao

fornecedor a montante de insumos poderia ser liberado.

O kanban um sistema puxado direcionado pela demanda no ponto mais prximo ao cliente. Emuma operao de produo, a meta seria produzir apenas a quantidade necessria para a demanda

imediata.

Quando existe a necessidade de peas na linha de montagem, estas so fornecidas a partir da prxima

etapa na cadeia, na quantidade exata e no momento em que so necessrias. Da mesma maneira, esse

movimento ativar a demanda no prximo elo da cadeia e assim sucessivamente.

A losoa Kanban procura obter uma cadeia de suprimentos equilibrada, com estoque mnimo em cadaetapa e na qual o processo e as quantidades de material em trnsito e o estoque sejam reduzidos ao


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mnimo possvel. Nota-se que com relao ao LEC, o foco encontrar meios de reduzir custos de setup

e custos de pedido.

O roadmap para a responsividade trata, na verdade, do caminho para a empresa responsiva. A empresa

responsiva ter fornecedores geis, ser bem integrada para alinhar processos ao longo do negcio

expandido, estar muito prxima de seus clientes, captando informaes sobre a demanda real e

compartilhando-as com seus parceiros em toda a rede.

Seu foco, tambm ser a agilidade, o que reetir no modo como ela se organiza. Ela buscar combinar

paradigmas do enxugamento e da agilidade, desacoplando seus processos montante e jusante e

utilizando os princpios do adiamento sempre que possvel.


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Acesse o site HSM e leia o artigo: Dell no Brasil e as pequenas e mdias empresas. Disponvel em:

. Acesso em:

26 set. 2011. um texto sobre a empresa Dell no Brasil e as pequenas e mdias empresas.

Acesse o site HSM e leia o artigo:Os primeiros e os segundos. Disponvel em: . Acesso em: 26 set. 2011. Trata-se de um texto sobre os

primeiros e os segundos.

Acesse o site da ASLOG.Associao Brasileira de Logstica. Disponvel em: Acesso em: 26 set. 2011. Este site refere-se Associao Brasileira de Logstica, onde se


Leia o livro de BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B.; CLOSS, D. J. Gesto Logstica de Cadeias de

Suprimentos. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Trata-se de uma abordagem atual e completa da

Logstica integrada na gesto das cadeias de suprimentos, focando as relaes interorganizacionais.

Leia o livro CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando

redes que agregam valor. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2009. No mercado globalizado e

altamente competitivo dos dias de hoje, cada vez mais forte a presso para que as organizaes

encontrem novas maneiras de criar e entregar valor aos clientes. Cada vez mais se reconhece que

por meio da ecincia logstica e de um gerenciamento ecaz da cadeia de suprimentos que se podem

alcanar as metas de reduo de custo e aprimoramento do servio.

Assista ao vdeo de Produo Enxuta da Toyota, no site Youtube. Disponvel em: . Acesso em: 26 set. 2011. Excelente vdeo n. 1, sobre a

Produo Enxuta da Toyota.

LINKS IMPORTANTES

VDEOS IMPORTANTES


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Instrues

A atividade do ponto de partida dever ser reali-

zada em grupo de at quatro pessoas. As demais

atividades devero ser realizadas individualmente,

a partir da leitura do Livro-Texto, da leitura da apre-

sentao das aulas abordadas at aqui e do mate-

rial complementar sugerido na sesso Ampliando

conhecimento.

Ponto de Partida

Para iniciar a atividade, voc dever fazer uma

leitura minuciosa do contedo do Captulo 4 do

Livro-Texto. Logo aps a leitura, voc precisar

analisar o estudo de caso O programa carro-em-

trs-dias juntamente com seu grupo e responder:

como poderia ser eliminada a demora nas entregas

dos veculos das montadoras, qual seria a sequn-cia exata determinada e de acordo com a pesquisa

do carro-em-trs-dias, quais seriam os obstculos

a serem superados.

Agora, com voc! Responda s questes a


Agora a sua vez ta tanto de uma losoa, quanto de uma tcnicae se baseia em:

a) Atender ao mercado, fundamentado nas es-tratgias de estoques de produto acabado.

b) Dispor ordenadamente de todos os mate-

riais necessrios para atender demanda de

clientes.

c) Ideia relativamente simples que, sempre que

possvel, nenhuma atividade deve ocorrer em

um sistema at que ocorra a necessidade

para tal.

d) Ideia de que o gestor logstico deve se atentar

as necessidades de rede e do uxo de ma-

teriais e informaes, alimentando o processo

a todo o momento.

e) Identicar a necessidade do cliente e s se

programar de acordo com o fornecedor e da

soma dos tempos do processo.

O roadmap trata do caminho para a empresa

responsiva, que ter fornecedores geis, estar

bem integrada para alinhar processos ao longo

do negcio expandido, estar muito prxima de

seus clientes, captando informaes sobre a de-manda real e compartilhando-a com seus par-

ceiros em toda a rede.

PORQUE

O foco da empresa responsiva ser a agilidade,

o que reetir no modo como ela se organiza,

como ela buscar combinar paradigmas do en-

xugamento e da agilidade, desacoplando seusprocessos montante e jusante, e utilizando

Questo 02



O sistema puxado contrasta com tradicional sis-

tema empurrado. Nesta perspectiva, um dos con-

ceitos mais aplicados o JIT Just-in-time que

baseado no sistema de puxar e foi um dos mais

importantes e amplamente adotado e praticadonas empresas, como estratgia de processo, tra-

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volume, pronto para atender aos clientes.

e) Em otimizar as operaes logsticas, aumen-

tando o canal de distribuio do produto e au-

mentando os uxos de informaes.

Segundo a viso geral dos japoneses, o esto-

que um desperdcio. Assim, desenvolveram

o conceito de Kanban como meio de diminuir o

desperdcio. Entendendo que o Kanban funda-

mental na gesto logstica, explique sua origem

e do que trata este conceito.

Uma das coisas mais importantes para uma res-

posta rpida a presena de parceiros geis

montante jusante da empresa. Entendendo

que a agilidade importante para qualquer or-

ganizao, explique onde se aplica o conceito

de agilidade:

I. Aplica-se em redes de empresas.

II. Aplica-se em empresas de varejo.III. Aplica-se em empresas de atacado.

IV. Aplica-se em empresas individuais.


a) I e II.

b) I e III.

c) I e IV.

d) II e III.

e) III E IV.

os princpios do adiamento sempre que possvel.

Analisando as armaes acima, conclui-se que:a) A duas armaes so falsa.

b) As duas armaes so verdadeiras, e a se-


c) A duas armaes so verdadeiras, e a segun-


d) A primeira armao verdadeira, e a segunda

falsa.


verdadeira.

Baseado na necessidade da empresa em respon-

der a nveis cada vez mais altos de volatilidade na

demanda, por motivos como os ciclos de vida dosprodutos e da tecnologia que esto diminuindo

e presses competitivas que foram mudanas

nos produtos e os consumidores que passam a

demandar variedades. Neste sentido, em que as

organizaes precisam focar seus esforos?

a) Na otimizao dos processos produtivos e

seus estoques, mantendo seus estoques em

nveis elevados para atender a demanda.b) No aumento dos resultados operacionais obti-

dos por meio de entrega de produtos aos clien-

tes, antecipando sua produo demanda.

c) Na obteno de maior agilidade, para respon-

der em intervalos de tempo menores, tanto em

termos de mudana de volume, como em ter-

mos de mudana de variedade.

d) Em disponibilizar o mximo de itens do mixde produto, deixando seu estoque em elevado

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tnuo e indicado como soluo em estratgia

genrica para cadeias de suprimentos. Analisan-

do este sistema, responda: em que situao issoacontece, ou seja, quando o Kanban aplicado

no processo?

Nos processos de fabricao so aplicados dois

tipos de sistemas, o de puxar e o tradicional sis-

tema empurrado. Atualmente, o sistema mais

utilizado o JIT Just-in-time, baseado no sis-

tema de puxar e tambm tanto uma tcnica

como uma losoa. Assim, descreva a melhor o

conceito de JIT de acordo com a viso logstica.

Fazer mais com menos a busca constante dasempresas contemporneas, assim sendo, a apli-

cabilidade da produo enxuta nos processos de

fabricao e na cadeia de suprimento uma ne-

cessidade latente. Nesta perspectiva, dena pro-

duo enxuta.

Foi no sistema de produo Toyota que teve ori-

gem o conceito de enxugamento, ou seja, fazer

mais com menos. Esse conceito tem uma preocu-

pao central. Qual esta preocupao?

A preocupao dos gestores em aumentar o valor

ao cliente e alcanar melhores resultados empre-

sariais faz com que busquem novas estratgias.

Buscar a melhor estratgia para atender o cliente

nal, sem duvida, ainda ponto chave nas es-

tratgias gerenciais logsticas. Desta forma, citeuma das maneiras de identicar quais tipos de

estratgias para cadeia de suprimentos seriam

mais apropriadas em diferentes circunstncias.

O Kanban um sistema de reabastecimento con-



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FINALIZANDO

Nessa aula, voc aprendeu sobre a cadeia de suprimentos responsiva. Devido ao mercado ser voltile a demanda incerta, importante que a empresa se torne mais responsiva e tal responsividade

caracterizada pela capacidade de mudar rapidamente. A mudana pode ser em termos de variedade do

produto ou de volume, ou na velocidade de introduo de novos produtos. A agilidade esse

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