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São Carlos
03/12/2016
IDENTIFICANDO PROBLEMAS NA
RELAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS E
ROTATIVIDADE ATRAVÉS DE
FERRAMENTAS DA QUALIDADE:
Estudo de caso em uma escola de
idiomas
TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
Mariana Gianei
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MARIANA GIANEI
IDENTIFICANDO PROBLEMAS NA RELAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS E
ROTATIVIDADE ATRAVÉS DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE:
Estudo de caso em uma escola de idiomas
Relatório Técnico apresentado ao Instituto
Federal de São Paulo – campus São
Carlos, como parte das exigências para a
conclusão do Curso Superior de
Tecnologia em Processos Gerenciais.
Orientadora: Profa. Dra. Marcela Avelina
Bataghin Costa
São Carlos – São Paulo
2016
5
MARIANA GIANEI
IDENTIFICANDO PROBLEMAS NA RELAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS E
ROTATIVIDADE ATRAVÉS DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE:
Estudo de caso em uma escola de idiomas
Relatório Técnico apresentado ao
Instituto Federal de São Paulo –
campus São Carlos, como parte das
exigências para a conclusão do Curso
Superior de Tecnologia em Processos
Gerenciais.
Data de aprovação: ____________________________
6
Agradeço primeiramente a Deus pela
força que tem me concedido nas
horas difíceis. A minha família,
amigos e Luciana pelo suporte e a
Profa Marcela A. B. Costa pelo auxílio
e apoio durante a pesquisa.
7
RESUMO
A Gestão de Pessoas é responsável por administrar, promover e reter talentos na
empresa. Com o enfoque no desenvolvimento de funcionários, essa também se
encarrega de solucionar problemas relacionados aos trabalhadores, como
rotatividade. O presente trabalho tem como objetivo principal verificar a relação entre
a rotatividade e a Gestão de Pessoas em uma determinada empresa. Para tanto,
foram utilizadas algumas Ferramentas da Qualidade com o intuito de identificar a
fonte de problemas administrativos que possam estar gerando a rotatividade dos
funcionários que impacta não somente no funcionamento interno da empresa, mas
que causa problemas na qualidade do serviço prestado pela mesma.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de pessoas, Rotatividade, Ferramentas da qualidade,
CEDAC, Brainstorming.
8
ABSTRACT
Management People is responsible for managing, promoting and retaining talent in
the company. With a focus on employee development, it also handles employee-
related problems such as turnover. The main objective of this study is to verify the
relationship between turnover and management people in a given company. In order
to do so, some Quality Tools were used to identify the source of administrative
problems that may be generating employee turnover that impacts not only the
internal functioning of the company, but also causes problems in the quality of the
service provided by the company.
KEY WORDS: Management people, Rotativity, Quality tools, CEDAC, Brainstorming.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .................................................................... 21
FIGURA 2- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO COM ADIÇÃO DE CARTÕES ............................. 23
FIGURA 3- APLICAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .............................................. 31
FIGURA 4- APLICAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO COM ADIÇÃO DE CARTÕES ....... 32
10
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1- NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS ....................................................................... 25
GRÁFICO 2- NUMERO DE FUNCIONÁRIOS CONTRATADOS POR ANO ................................... 26
GRÁFICO 3- NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS DEMITIDOS POR ANO ......................................... 26
GRÁFICO 4-POSSÍVEIS MOTIVOS PARA AS DEMISSÕES .................................................... 27
11
Sumário
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 9
1.1 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 11
1.2 METODOLOGIA ................................................................................................... 12
2 EVOLUÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 14
2.1 BREVE HISTÓRICO DE RECURSOS HUMANOS......................................................... 14
2.2 RECURSOS HUMANOS ....................................................................................... 14
2.3 ROTATIVIDADE ................................................................................................... 16
2.3.1 Principais Causas da Rotatividade .................................................................. 16
2.4 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E QUALIDADE .................................................. 17
3 FERRAMENTAS DE QUALIDADE E SUA APLICAÇÃO EM GESTÃO ......... 18
3.1 BRAINSTORMING ................................................................................................ 19
3.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ........................................................................... 20
3.2.1 Diagrama de Causa e Efeito com adição de Cartões ..................................... 22
4 ESTUDO DE CASO ........................................................................................ 24
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 24
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE ESTUDADA ........................................................... 24
4.2.1 Análise das informações qualitativas .............................................................. 27
4.3 APLICAÇÃO DO BRAINSTORMING: ......................................................................... 28
4.3.1 Resultados do Brainstorming: ........................................................................ 28
5 PROPOSTAS DE MELHORIA ........................................................................ 31
5.1 APLICAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ..................................................... 31
5.1.1 Aplicação do Diagrama de Causa e Efeito com adição de Cartões ................ 31
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 34
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 35
APÊNDICE A ........................................................................................................... 37
APÊNDICE B ........................................................................................................... 39
9
1. INTRODUÇÃO
A sociedade empresarial passa por constantes mudanças. Os contínuos
avanços tecnológicos, a globalização e o crescente acesso à informação influenciam
o aumento da competitividade de mercado, tornando mais difícil para uma
organização manter-se ativa, Chiavenato (2009, p.1), diz que todos esses fatores
fazem com que a “capacidade de sobrevivência e excelência das organizações
passe cada vez mais a depender forte e diretamente das habilidades e
competências das pessoas que nelas trabalham”. Classificada como a Era do
Conhecimento, atualmente, a base da excelência da organização é o elemento
humano (CHIAVENATO, 2009, p. 1) com destaque às experiências individuais.
Encarregada por “agregar valores humanos, integrá-los e alinhá-los em suas
atividades,” (CHIAVENTAO, 2009, p.2) a Gestão de Pessoas é uma das grandes
responsáveis pelo sucesso da empresa. A nova era da Gestão de Pessoas não faz
mais distinção entre vida profissional e pessoal, compreendendo que o ser humano
é movido por diversas experiências de vida. Apontada como um diferencial
competitivo (RIBEIRO, 2005), o departamento de Recursos Humanos busca conciliar
os objetivos da empresa com as expectativas e necessidades dos que nela
trabalham, permitindo o máximo desempenho e crescimento de ambos,
reconhecendo que empresas que possuem grande valia no mercado, têm um
departamento de Recursos Humanos desenvolvido e definido.
É adequado esclarecer que Gestão de Pessoas é uma extensão do tema
Recursos Humanos, contudo, ao longo desta pesquisa, esses termos e
nomenclaturas derivadas serão utilizados como sinônimos.
Em relação aos conceitos do departamento dentro das organizações, Souza,
Paixão e Souza1 (2011 apud PINHEIRO, 2013, p. 3) têm a opinião que:
Com intensidade cada vez maior, as organizações passam a investir na
gestão de pessoas, indo além dos conhecidos e tradicionais processos
burocráticos de recursos humanos. Mais do que selecionar, contratar, cuidar
dos benefícios e da folha de pagamento, a nova administração de recursos
humanos tem uma visão ampla do negócio, participar do planejamento
estratégico e trabalhar pelo crescimento, desenvolvimento e
sustentabilidade da organização.
1SOUZA. Dércia Antunes de; PAIXÃO, Claudiane Reis; SOUZA, Edna Alves B. Benefícios e
dificuldades encontradas no processo de seleção de pessoas: uma análise do modelo de seleção por competências, sob a ótica de profissionais da área de gestão de pessoas. Gestão & Regionalidade - Vol. 27 - Nº 80 - mai-ago/2011.
10
Assim, infere-se que ao investir na gestão de pessoas, a organização investe
no futuro dos seus profissionais e em sua permanência no mercado, já que o setor
seleciona e desenvolve talentos e ajuda a evitar diversos fenômenos negativos,
como por exemplo, a rotatividade – turnover (PINHEIRO, 2013)
O Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos
(DIEESE) em parceria com outras organizações divulgou um relatório sobre os
índices de rotatividade no Brasil entre os anos de 2002 e 2013, mostrando que em
2012 cerca de 45% das taxas de rotatividade descontada (exclusão de
desligamentos por falecimento, aposentadoria, transferência e demissão a pedido do
trabalhador) são pessoas que se desligaram com menos de seis meses de vigência
do contrato de trabalho. Ainda sobre as taxas de rotatividade, vista sob a ótica
setorial, observou-se que no mesmo ano a atividade econômica de Serviços
apresentou índice de rotatividade próximo a 39% no Brasil.
O alto índice de rotatividade pode ser um custo oneroso às empresas. Para
Pinheiro (2013, p.4) a saída de colaborador, reposição e treinamento para o novo
colaborador geram custos financeiros e econômicos para a empresa, além de
causar a queda na produtividade e desempenho. Eckert et al.2 (2011 p. 7 apud
PINHEIRO, 2013, p. 5) indica que:
Os custos na área de Recursos Humanos com uma admissão de colaborador começam acontecer desde o momento em que se procura um colaborador no mercado de trabalho. No recrutamento, a empresa tem que ir buscar colaboradores fora da empresa, e a busca destes são feitas através de anúncios em jornais, rádio entre outros. A partir do anúncio, já começam acontecer os custos com a admissão. Recrutados os colaboradores, há o tempo em que um profissional faz as entrevistas, teste psicológico, material de expediente gasto neste processo. Estes são mais alguns custos “ocultos” para fins de análise de custo. Selecionado o candidato, este deverá fazer o exame médico custeado pela empresa. O colaborador contratado passa então por um período de aprendizagem em que um profissional o treina durante determinado período, refletindo este processo na produtividade.
Com isso, o presente trabalho de conclusão de curso tem como problema de
pesquisa verificar: qual a relação existente entre a rotatividade de funcionários e a
Gestão de Pessoas em uma empresa do segmento educacional de idiomas,
localizada na cidade de Itirapina, interior de São Paulo?
2ECKERT, Alex; MECCA, M. S. ; DENICOL, M. S. G. M. ; GIACOMET, M. O. As motivações e os
reflexos do turnover em termos contábeis e econômicos numa entidade sem fins lucrativos no município gaucham de Caxias do Sul. In: XIII Convenção de Contabilidade do Rio Grande do Sul, 2011.
11
O projeto terá como objeto de estudo uma organização do segmento
educacional de idiomas, onde previamente foi diagnosticado um problema de
rotatividade entre os professores da empresa. Para poder propor a melhoria, será
utilizado o Diagrama de Ishikawa para identificar a(s) causa(s) da rotatividade de
funcionários de uma escola de idiomas localizada na cidade de Itirapina, interior do
Estado de São Paulo. Tendo como objetivos específicos:
a) Verificar se de fato a rotatividade de funcionários está relacionada a
problemas de gestão de pessoas;
b) Fazer um brainstorming para embasar um Diagrama de Causa e Efeito;
c) Propor melhorias usando para isso o CEDAC, Diagrama de Causa e
Efeito com Adição de Cartões.
1.1 Justificativa
De acordo com as definições de Gil (2010), o trabalho caracteriza-se como
um estudo aplicado, em que procura-se estudar e desenvolver uma pesquisa que
promova a aplicação prática dos conhecimentos teóricos adquiridos em aulas e
livros para gerar ideias e propor soluções a um problema real, além de ser uma área
de pesquisa atrativa à pesquisadora.
Limongi França (2009, p.5) diz que “Gestão de Pessoas é um conjunto das
forças humanas voltadas para atividades produtivas, gerenciais e estratégicas
dentro de um ambiente organizacional”. Assim, a gestão de RH é importante para a
empresa, pois analisada pelos aspectos comportamentais e administrativos,
relaciona-se com todos os setores de uma organização de modo a desenvolver e
orientar os funcionários, além de buscar maximizar o potencial de trabalho
(RIBEIRO, 2005).
Como a Gestão de Pessoas busca a interação e associação do funcionário
com a empresa, o setor deve busca compreender as diversidades existentes na
organização. As pessoas são diferentes entre si, se comportam baseadas no que
percebem, vivem, trabalham, além de serem influenciadas por outras pessoas
(LIMONGI FRANÇA, 2009). Para tanto é necessário que a área de RH da empresa
estude a comunidade, a cultura local e procure entender as necessidades de seus
funcionários para poder criar comprometimento e fidelidade com a empresa.
12
Problemas como rotatividade podem ser provocados por alguma falha no
setor de RH. A entrada e saída de funcionários provocam não apenas problemas na
produtividade e desempenho da empresa como também geram custo, já que há a
necessidade de substituição do funcionário ausente, além de que em alguns casos,
é preciso a contratação e treinamento de um novo funcionário à empresa
(BOHLANDER; SNELL, 2010).
Foi previamente identificado um problema de rotatividade de funcionários na
empresa objeto de estudo, que estava possivelmente prejudicando- a não apenas
nos custos como também no desenvolvimento e produtividade do trabalho
desempenhado. Portanto, o presente trabalho pretende identificar a relação entre
esse problema e a gestão de pessoas e posteriormente propor uma solução ao
problema real que prejudica a empresa.
1.2 Metodologia
Como o objetivo geral da pesquisa é identificar a(s) causa(s) de rotatividade
na empresa para que possa ser formulada uma proposta de melhoria, o estudo
caracteriza por ser de natureza aplicada já que “a pesquisa é voltada à aquisição de
conhecimento com vistas à aplicação numa situação específica” (GIL, 2010, p. 27).
Além disso, o presente trabalho caracteriza-se por ser uma revisão bibliográfica
seguida de estudo de caso que consiste no estudo detalhado do problema de
pesquisa a fim de ter um amplo conhecimento sobre tema (GIL, 2010). Tem objetivo
descritivo, pois “há finalidade de identificar possíveis relações entre as variáveis”
(GIL, 2010, p 27), já que o trabalho busca encontrar as principais ocorrências que
influenciam á rotatividade no instituto.
Utilizando a classificação de Prodanov e Freitas (2013, p.70) a pesquisa
possui uma abordagem qualitativa, isto é, predomina a interpretação dos fenômenos
e dados adquiridos, atribuindo significados à pesquisa. Na pesquisa qualitativa os
dados são coletados diretamente do ambiente estudado – no caso a empresa de
idiomas – que são analisados e transformados em informações em que “o processo
e seu significado são os focos principais de abordagem” (PRODANOV; FREITAS,
2013, p.70).
O universo da pesquisa envolve as escolas de inglês da rede IBL, com foco
na unidade localizada em Itirapina, no estado de São Paulo. A amostragem
intencional compõe um tipo de abordagem não probabilística que “consiste em
13
selecionar um subgrupo da população que, com base nas informações disponíveis,
possa ser considerado representativo de toda a população” (PRODANOV; FREITAS
2013, p. 99).
Para coleta de dados, inicialmente será realizado um brainstorming
(tempestade de ideias) que de acordo com Costa e Toledo (2016) consiste em uma
técnica na qual uma equipe de funcionários é estimulada de modo a levantar as
causas relevantes que originam o problema de rotatividade.
Após o uso desta ferramenta será aplicado o Diagrama de Causa e Efeito,
para poder identificar de forma clara os problemas que influenciam o problema
principal – rotatividade- e assim poder analisá-los de forma mais clara e direta e
poder propor um solução ao(s) problema(s) encontrado(s).
14
2 EVOLUÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
2.1 Breve histórico de Recursos Humanos
A Era Industrial, iniciada no século XVIII, contribuiu para o progresso do
capitalismo e da indústria criando todo um contexto tecnológico e econômico em que
o sucesso da organização era baseado nos recursos físicos e financeiro
(CHIAVENATO, 2009, p.1). Albuquerque e Leite (2009, p.8) comparam o homem a
uma máquina, já que nessa época “a sincronização do homem deixou de ocorrer de
acordo com os ritmos e os tempos da natureza e passou a acontecer de acordo com
os incorporados pelas máquinas.”
Durante a segunda metade do século XX a sociedade industrial começou a
apresentar mudanças. Segundo Albuquerque e Leite (2009, p.8) a produção já
estava mais flexível, focada no trabalho intelectual e no uso de times de trabalho. A
partir desse momento, os trabalhadores passaram a ser reconhecidos como seres
sociais, capazes de trabalhar em grupo. Limongi França (2009, p. 10) descreve que
nessa época “começaram a surgir os primeiros cargos de gerência de recursos
humanos e que esse período apresentou forte ênfase no treinamento,
desenvolvimento e alimentação do trabalhador”, além do que, novas práticas de
gestão de qualidade e participativa começaram a ser implantadas nas indústrias.
Ao final do século XX, início do século XXI, o RH passou por uma evolução. O
crescente desenvolvimento tecnológico e acesso à informação trouxeram mudanças
à área. Limongi França (2009, p. 11) classifica que a Administração de Recursos
Humanos passou a viver novos cenários, com atenção à produtividade, qualificação
continua e fidelidade empregatícia. Inserido nessas ideias de evolução da imagem
do RH, Albuquerque e Leite (2009, p.9) dizem que:
[...] o trabalho passou a ser encarado como meio de auto-desenvolvimento pessoal e profissional, deixando para trás a percepção de mero meio de sobrevivência ou de acúmulo de riquezas. Nesse escopo, as pessoas passaram a buscar atividades e relacionamentos significativos. As organizações, por sua vez, passaram a tratá-la como seres em continua evolução e como co-criadoras de bem-estar e de riquezas, ao invés de funcionários administrados como recursos.
2.2 Recursos Humanos
Administração de Recursos Humanos é o departamento responsável por
gerenciar as relações dos funcionários com a organização. Albuquerque e Leite
(2009, p.15) atribuem que:
15
Administração de RH é construir e reter talentos na organização, produzindo e dando o máximo de si, de modo positivo e favorável aos objetivos da organização, em consonância com os objetivos individuais, alcançando eficiência, eficácia e efetividade.
Para tal finalidade, é necessário que o Recursos Humanos englobe diversos
setores da organização para poder desenvolver uma estratégia adequada que
permita, assim, atrair, reter e desenvolver pessoas (RIBEIRO, 2005, p.3).
A Gestão de Pessoas busca focar na representatividade dos funcionários e
dos parceiros da organização, onde todos são partes essenciais para o produto final.
Por ser uma prática situacional - depende da cultura local, processos internos,
tecnologia, contexto ambiental – varia de acordo com estrutura organizacional
adotada. De acordo com Chiavenato (2009, p.2):
[...] Administração de Recursos Humanos constitui uma área extremamente sensível a três aspectos organizacionais: a estrutura organizacional escolhida, a cultura organizacional dominante e o estilo de gestão adotado. Por isso, ela é contingencial e situacional. Depende do desenho organizacional adotado em função da estratégia global. Depende também da mentalidade que existe em cada organização. E depende do estilo de gestão que presidente, diretores, gerentes e supervisores adotam. Além disso, depende também das características do contexto ambiental, do negócio da organização, de suas características internas, de seus processos básicos e de um cem-número de outras variáveis importantes. A mudança em qualquer desses aspectos resultará quase sempre em alterações na maneira de lidar com as pessoas.
A área da Gestão de Pessoas vem ganhando destaque dentro da sociedade
contemporânea, de acordo com Chiavenato3apud Magalhães Filho e Pereira (2013,
p.122):
“O que antes não era valorizado, atualmente passou a ser uma preocupação para as empresas, pois o modo de se comportar profissionalmente perante aos desafios, impacta direta ou indiretamente nas metas das empresas. Ou seja, as metas, lucros, investimentos, negócios dentre tantas outros, estão atrelados ao comportamento humano.
Frente à competitividade de mercado, globalização e as crescentes mudanças
industriais, tornou-se necessário um bom profissional responsável por desenvolver a
área de Recursos Humanos. Ribeiro (2005, p.1) destaca que:
O profissional de Recursos Humanos deve possuir o poder de diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois os seres humanos são dotados de personalidades próprias, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, além de possuírem conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades, indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Esse profissional tem de considerar as “pessoas como pessoas”, e não meros recursos da organização.
3CHIAVENATO, Idalberto. Os Novos desafios da Gestão de Pessoas. 2011, Disponível em:
<http://pt.scribd.com/doc/66806312/Gestao-de-Pessoas-Chiavenato-Capitulo-01>. Acessado em: 15 Jun. 2012.
16
Assim, observa-se que empresas que possuem excelência e liderança no
mercado têm um departamento de Recursos Humanos desenvolvido e dinâmico.
Baseada nessa ideia, Pinheiro (2013) argumenta que o conhecimento é um
diferencial exigido pelas organizações e que as empresas têm a necessidade de
investir em seus funcionários acrescentando habilidades, competências e
comportamento já que todo o recurso humano envolvido – cliente, funcionários e
fornecedores- são essenciais para o sucesso da organização.
Em uma época que a competitividade de mercado, globalização e a
tecnologia estão modificando o mercado e promovendo novos desafios, cada
departamento de uma empresa precisa desempenhar a sua função o mais coerente
possível, procurando solucionar suas adversidades diárias a fim de manter a
empresa no mercado. O setor de Gestão de Pessoas precisa administrar
dificuldades relacionadas às pessoas, evitando problemas como rotatividade e que
podem prejudicar o desempenho de uma empresa (RIBEIRO, 2005).
2.3 Rotatividade
Também conhecido como Turnover, refere-se ao fluxo de entradas e saídas
de pessoas em uma organização de forma voluntária ou involuntária, em um
determinado período de tempo, influenciando significativamente os processos e
resultados das empresas por ser um aspecto muito importante na dinâmica
organizacional (CHIAVENATO4apud PINHEIRO, 2013, p.4). Segundo Bohlander e
Snell (2010) o desligamento de um empregado desqualificado pode ser benéfico
para a empresa, já que a empresa teria o custo de treinamento e capacitação do
individuo. Porém segundo os mesmos autores, a substituição de um empregado é
um processo demorado e oneroso gerando altos custos à empresa.
2.3.1 Principais Causas da Rotatividade
Dentre as principais causas da rotatividade, Marques (2016) destacar as
seguintes:
a) Descontentamento com alguma política da empresa: políticas e
métodos os quais o funcionário não se adapta ou aceita;
4CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
17
b) Falta de motivação: a empresa não oferece benefícios ou incentivos
que motivem seus funcionários a trabalhar;
c) Falta de plano de carreira: as pessoas procuram por um local que
proporcione crescimento profissional, quando não há essa perspectiva na
organização, provoca desmotivação, fazendo com que o funcionário não se sinta
valorizado e procure outro lugar;
d) Baixa remuneração e falta de benefícios: quando os funcionários
recebem menos do que eles precisam ou o local não oferece renda justa a sua
qualificação, o funcionário acaba procurando por outro local. A falta de investimentos
e benefícios também influencia na evasão de pessoas;
e) Ambiente de trabalho: um local de trabalho hostil promove a queda na
produtividade do funcionário e pode levar à saída da empresa.
2.4 Gestão de Recursos Humanos e Qualidade
Para crescer no mercado, as empresas precisam solucionar seus problemas
administrativos e buscar melhoria contínua dos seus processos, serviços e pessoal.
A Gestão de Pessoas procura atentar às questões relacionadas aos funcionários na
organização, voltada às atividades estratégicas, produtivas e gerenciais da empresa
(LIMONGI FRANÇA, 2009, p.5). Resolver problemas relacionados às pessoas não é
simples, já que cada um possui um comportamento próprio e tem reações diferentes
a cada estimulo. Para isso, desenvolveram-se ferramentas que orientam os
profissionais a uma melhoria de forma geral, tanto no desenvolvimento do pessoal
como também no processo produtivo. Possuindo tal finalidade de “permitir ao
usuário encontrar uma solução ao problema proposto” (PALADINI, 2012, p. 353), as
Ferramentas da Qualidade permitem sua utilidade nas mais diversas áreas de uma
organização.
18
3 FERRAMENTAS DE QUALIDADE E SUA APLICAÇÃO EM GESTÃO
A ideia de Gestão da Qualidade evoluiu com o tempo. Carvalho (2012, p.8)
defende que não há um consenso sobre a definição de “qualidade” classificando-a
em abordagens diferentes com enfoques distintos. Contudo, pode-se atribuir que a
qualidade está associada em administrar uma organização de maneira a possibilitar
a melhoria dos produtos e serviços de forma eficaz e eficiente.
Compreender os fundamentos e significados de Gestão da Qualidade são
insuficientes para garantir o êxito na aplicação, para tanto, houve a necessidade de
desenvolver-se ferramentas e estratégias que viabilizassem a efetiva aplicação da
Gestão de Qualidade permitindo a obtenção de resultados imediatos e notáveis
(PALADINI, 2012, p. 352). De modo conceitual, ferramentas da Gestão da
Qualidade:
São mecanismos simples para selecionar, implantar ou avaliar alterações no processo produtivo por meio de análise objetivas de partes bem definidas deste processo. Evidentemente, o objetivo das alterações é gerar melhorias. (PALADINI, 2012, p.352).
De forma mais ampla, “ferramentas são métodos estruturados de modo
consistente para viabilizar a definição de melhorias que possam vir a ser
implantadas em partes definidas do processo produtivo” (PALADINI, 2012, p. 354),
atuando na fase anterior e posterior da implantação do processo.
Apesar de existirem diversas ferramentas, em diferentes graus, elas
apresentam características semelhantes (PALADINI, 2012):
Facilidade de uso: ferramentas que não apresentam grande dificuldade
de uso;
Lógica de operação: apresentam um desenvolvimento lógico,
apresentando etapas de aplicação em uma ordem coerente, óbvia, sem alternativas
se não a lógica. Cada ferramenta segue uma lógica de operações que pareçam ser
as mais indicas àquele caso;
Sequência correta de ações: “decorrência natural” das ações, o usuário
aplica as primeiras etapas corretamente e as etapas subsequentes surgem
“naturalmente”. Esse aspecto depende muito do poder de observação e experiência
prática do usuário;
Alcance visual: as ferramentas tendem a investir no alcance visual do
método e do resultado, permitindo uma maior compreensão do processo de estudo;
19
Etapas de implementação: o tempo e o número de etapas a serem
implementadas geralmente são pequenos;
Delimitação: As ferramentas tendem a enfatizar uma ação mais
específica do processo, priorizando determinados problemas do processo;
Implicações no atendimento ao cliente final: as aplicações das
ferramentas promovem melhorias não apenas no processo como também no
produto/serviço final;
Foco na solução: busca soluções para problemas e não apenas
identificá-los.
Dentre os mecanismos existentes, o presente trabalho pretende utilizar as
seguintes ferramentas: Brainstorming e Diagrama de Causa e Efeito com adição de
Cartões (CEDAC).
3.1 Brainstorming
Segundo Santo (2015, p.1) Brainstorming (tempestade de ideias) é uma
técnica usada para gerar ideias rapidamente em quantidade e pode ser empregada
em várias situações. O mesmo autor comenta que a ferramenta foi criada por um
direto banco comercial, Alex Osborn e foi aplicada pela primeira vez em 1938, mas
foi em 1950 que ela começou a ser adotada por diversas instituições, incluindo
empresas comerciais para criação de novas ideias.
A ferramenta auxilia na geração de ideias e na busca de soluções aos
problemas. Antes de se iniciar o processo, é necessário que o grupo de participantes
eleja um líder, alguém para conduzir a reunião, monitorando o ritmo da discussão
ajudando a equipe a manter o foco. A partir de então são geradas as possíveis
causas para a os problemas em questão. Nesta técnica, as ideias devem ser
geradas rapidamente, sem interferências, retaliações ou punições. Todas as ideias
são anotadas e as mais coerentes selecionadas ao final das seções (COSTA, 2016).
De acordo com o site Empreendedores Universitários (2013) as etapas para
se realizar um brainstorming se dividem em cinco passos:
a) Definição do problema: identificação do problema a ser solucionado;
b) Monte um grupo: reunião com todos os envolvidos/afetados
diretamente pelo problema;
20
c) Explique as regras: explicitar o problema ao grupo e as regras do
brainstorming a serem seguidas:
Críticas não são aceitas, qualquer ideia é válida inicialmente;
Criatividade é importante, deve-se encorajar a geração de ideias por
mais absurdas ou irrelevantes que elas possam parecer;
Quantidade é importante, para a obtenção de novas informações;
Combinação e aperfeiçoamento de ideias são essenciais para melhorar
informações já adquiridas.
d) Geração de ideias: Incentivar o desenvolvimento de novas ideias. O
processo de geração de ideias pode se dividir em (FLYN et al5., 2003 apud COSTA,
2014, p. 40):
Modelo de estímulos: os estímulos são identificados como potenciais
oportunidades de desenvolvimento de novas ideias são analisadas do ponto de vista
de execução (de acordo com parâmetros organizacionais), de forma a provocar
novos insights sobre essas ideias e suas características;
Sugestões de brainstorming: a ideia é detalhada através da
colaboração de equipe. Quanto mais contribuições, maior a probabilidade de se
chegar a melhores soluções;
Classificação das sugestões: as sugestões obtidas no brainstorming
são classificadas por ordem de importância ou prioridade. Nesse passo outras ideias
podem surgir ou serem repensadas;
Definição da ideia: ocorre a definição e aprovação da ideia a ser
desenvolvida. É importante que esta definição englobe a mensagem central dos
estímulos iniciais que lhe deram origem
e) Conclusão do processo: Reunir as informações agrupando as ideias
semelhantes em categorias e descartando as não úteis a pesquisa. Enfim, formatar
a ideias e propor respectivas soluções
3.2 Diagrama de Causa e Efeito
Também conhecido como gráfico de Espinha de Peixe ou Diagrama de
Ishikawa, foi criado pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa (1915-1989) no ano de
1943, que permite ao usuário entender como um processo produtivo opera, 5 FLYNN, M.; DOOLEY, L; O’SULLIVAN, D.CORMICAN, K. Idea management for organizational
innovation. International Journal of Innovation Management, v.7, n. 4, p. 417- 442. 2003.
21
separando as causas dos efeitos, além de criar um paradigma entre eles
(OAKLAND, 1994, p. 227). A estrutura do diagrama é semelhante a uma espinha de
peixe, onde o eixo principal mostra o principal problema e as espinhas às principais
ações e causas para que isso ocorra, sendo que as sequências das ações
conduzem ao resultado final de cada uma das causas, permitindo a visualização da
relação entre as causas e os efeitos delas decorrentes. (PALADINI, 2012).
Segundo Oakland (1994), o efeito ou problema que está sendo investigado
aparece na ponta de uma flecha horizontal, como mostra a Figura 1.
Figura 1- Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Oakland (1994)
Como a “ideia de Ishikawa era fazer com que as pessoas pensassem sobre
as causas e razões possíveis que fazem com que um problema ocorra” (COSTA,
2016), ela pode ser aplicada para a solução de problemas de diversas áreas.
Segundo Paladini (2012, p. 360):
O diagrama pode ser aplicado às mais variadas áreas do processo produtivo, para analisar as ações dos recursos humanos, o desempenho de equipamentos, o comportamento de materiais, o impacto do ambiente na ação produtiva e pode envolver avaliações, medidas, métodos, operações, procedimentos de gerência, manutenção, enfim, pode ser aplicado a qualquer área da organização.
Para dar inicio ao processo, um grupo de funcionários afetados pelo
problema, liderados por alguém, reúnem-se para realizar um brainstorming - técnica
usada para gerar ideias rapidamente e em quantidade- para identificar todas as
causas relevantes que originam o problema principal e poder iniciar a construção do
diagrama (COSTA, 2016). De forma geral, o Ishikawa pode seguir o seguinte roteiro
(PALADINI, 2012):
22
a) Identificar o problema a ser eliminado;
b) Colocar o problema do lado direito do diagrama, no eixo central;
c) O grupo começa a sugerir e determinar as causas deste problema;
d) Diferenciar essas causas que contribuem ao problema colocando-as
nas espinhas do diagrama;
e) Classificar em causas principais e causas básicas (influenciam as
principais);
f) Verifica-se a veracidade das causas, passando por uma revisão crítica
para avaliar se é compatível com a realidade da empresa;
g) Em seguida, é a fase de experimentação, na qual cada causa vai
sendo testada e analisada com mais detalhes, o diagrama vai sendo refinado;
h) Classificando qual a relevância e incidência do problema é possível
buscar soluções para resolvê-lo, podendo definir então, as causas do problema
3.2.1 Diagrama de Causa e Efeito com adição de Cartões
Uma variação do Diagrama de Causa e Efeito, desenvolvida na empresa
japonesa Sumitomo Electric, é o Diagrama de Causa e Efeito com Adição de
Cartões – CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addiction of Cards).
De acordo com Oakland (1994, p. 228), o diagrama é muito semelhante ao
original. Um líder do projeto é selecionado e estabelece o alvo da melhoria,
utilizando- se de cartões de cores diferentes- para melhor visualização e
compreensão- onde serão escritos as causas e as ideias. As causas são reunidas e
colocadas à esquerda do diagrama, enquanto os cartões com ideias de
melhoramento são formulados e colocados à direita das espinhas das causas,
conforme Figura 2.
23
Figura 2- Diagrama de Causa e Efeito com Adição de Cartões
Fonte:Oakland (1994)
“As ideias, a seguir, são selecionadas e avaliadas quanto ao seu conteúdo e
praticabilidade” (OAKLAND, 1994, p.229) e as melhores se tornam parte do
processo de melhoria da empresa.
No tópico seguinte será apresentando o estudo de caso estudado deste
trabalho. O objetivo é identificar através das ferramentas de qualidade aqui
apresentadas as principais causas da rotatividade na empresa objeto de estudo e
em seguida propor melhorias.
24
4 ESTUDO DE CASO
4.1 Caracterização da Empresa
A Sede da empresa estudada foi fundada em 1992 na cidade de Maceió,
estado de Alagoas. O Instituto Brasileiro de Línguas – IBL- tem como foco o setor de
ensino de Línguas Estrangeiras. Em Janeiro de 2006 a franquia passou por uma
formatação e passou a adotar o sistema de franchising que consiste em replicar em
diversos locais um mesmo conceito de negócios. Presente em 10 estados brasileiros
(São Paulo, Sergipe, Mato Grosso do Sul, Paraíba, Paraná, Pernambuco, Rio de
Janeiro, Alagoas, Ceará e Espírito Santo), a empresa conta com 38 unidades ao
redor do país.
Apresenta como missão habilitar e dar competências às pessoas para
comunicação internacional, tendo como visão tornar-se referência no núcleo de
ensino de idiomas e, assim, ser reconhecida como a melhor opção em instrução de
línguas estrangeiras pelos clientes e colaboradores, além de defender valores como:
integridade, comprometimento, valorização humana, superação dos resultados,
melhoria continua, inovação.
Oferecendo até seis cursos de línguas -inglês, espanhol, francês, japonês,
alemão e italiano- as unidades geralmente contam com em média de 4 a 12
funcionários, variando de acordo com a demanda e necessidade local.
4.2 Caracterização da Unidade estudada
A unidade objeto de estudo está localizada na cidade de Itirapina, estado de
São Paulo. De acordo com as informações adquiridas (Apêndice A), teve as suas
atividades iniciados em Fevereiro de 2014. Por ser uma franquia, a metodologia e
material utilizado não diverge do padrão estabelecido e, apesar de oferecer os seis
cursos de línguas, - com duração em média de dois anos- atualmente, predomina a
procura pelo curso de Inglês.
Atualmente a empresa conta com um total de sete funcionários: o mantenedor
da unidade, quatro professores e duas secretarias. De todos os funcionários, apenas
as secretárias residem na cidade, sendo uma delas a única contratada formal da
empresa. Os demais residem na cidade de São Carlos. Atualmente, a empresa não
possui um contrato formal com os professores, apenas acordos informais de
25
comprometimento com a escola, além do que, o mantenedor do Instituto adota o
perfil MEI de administração.
O Microempreendedor Individual (MEI) foi criado a partir da Lei Geral da Micro
e Pequena Empresa e permitiu que trabalhadores saíssem da irregularidade a
serem donos de seus negócios, agora legalizados, podendo passar a ter CNPJ, o
que facilita a abertura de conta bancária, empréstimos e emissão de notas fiscais.
De acordo com o site do SEBRAE Nacional (2016)
O microempreendedor individual é necessário faturar hoje até R$ 60.000,00 por ano ou R$ 5.000,00 por mês, não ter participação em outra empresa como sócio ou titular e ter no máximo um empregado contratado que receba o salário-mínimo ou o piso da categoria. O MEI será enquadrado no Simples Nacional e ficará isento dos tributos federais (Imposto de Renda, PIS, Cofins, IPI e CSLL).
O Gráfico 1 apresenta algumas informações técnicas da empresa sobre os
seus funcionários, de cada setor.
Gráfico 1- Número de funcionários
Fonte: Empresa Estudada
Ao longo dos anos de atividade, a empresa conseguiu crescer no mercado
local. A demanda pelos serviços oferecidos aumentou ao longo dos anos-
atualmente contando com um total de cinquenta alunos- o que proporcionou que a
empresa expandisse seus negócios, possibilitando a mudança para um novo prédio-
além de aumentar o seu leque de funcionários, como verificado no Gráfico 2.
4
2
1
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Professores Secretária Mantenedor
Número de funcionários por setor
26
Gráfico 2- Numero de funcionários contratados por ano
Fonte: Empresa Estudada
Apesar do crescimento comercial da empresa na cidade, o Gráfico 3
demonstra que nem todos os funcionários permaneceram trabalhando na mesma,
pois o número da rotatividade de professores aumentou ao longo dos anos. Pelo
Gráfico 4 é possível verificar os prováveis motivos que influenciaram as demissões.
Gráfico 3- Número de funcionários demitidos por ano
Fonte: Empresa Estudada
2014 2015 2016
Professor 3 2 5
Secretário 1 1
Administrativo/Financeiro 1
0
1
2
3
4
5
6
7
2014 2015 2016
Professores 1 2 3
Secretária 0 0 0
Mantenedor/Administrador 0 0 0
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
27
Gráfico 4-Possíveis motivos para as demissões
Fonte: Empresa estudada
4.2.1 Análise das informações qualitativas
Por meio das informações cedidas pela empresa, foi possível verificar o
aumento na oferta dos serviços oferecidos através da contratação de novos
profissionais, contudo, o índice de rotatividade também cresceu em relação ao início
das atividades no ano de 2014. A rotatividade prejudica o desempenho produtivo e
geram custos a empresa (BOHLANDER; SNELL, 2010), nesse caso, a rotatividade
de professores promove custos na seleção e admissão de um novo profissional,
além de ocasionar em uma possível queda na qualidade e progresso das aulas, uma
vez que cada docente possui uma forma diferente de conduzir as aulas. Dessa
forma, as mudanças de professores interrompem o desenvolvimento das aulas, visto
que o novo professor precisa adequar-se à empresa e o aluno precisa adaptar-se à
nova metodologia de aula, provocando em uma possível queda na produtividade da
aula e perda de motivação por parte dos alunos.
Como visto no Gráfico 4, mediante os dados fornecidos pela unidade, apurou-
se o histórico sobre os possíveis motivos que levaram as demissões. Em primeiro,
destacam-se os custos financeiros, em que a saída da empresa aconteceu, pois, o
salário oferecido pelos serviços não compensava financeiramente o tempo e as
viagens. Logo após, é possível observar a transferência de professores a outras
unidades, resultante das vantagens que outras unidades ofereciam em relação a
esta. Em seguida, tem se a demissão pela não adaptação à metodologia de ensino
usada pela empresa e por fim, um problema interno que culminou da demissão de
um professor.
2 2
1 1
33%
67%83%
100%
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Custo financeiro Transferência Metodologia Problemas internos
Nº de Ocorrências % acumulada
28
Com caracterização da empresa, constatou-se que não há um setor ou
funcionário responsável pela área de Gestão de Pessoas, o que pode vir a ser um
dos fatores que contribui para a rotatividade. O departamento de Recursos Humanos
é encarregado de ajudar na evolução da organização e dos profissionais, bem como
gerar interação e comprometimento entre o estafe e a empresa (LIMONGI FRANÇA,
2009). Com essa postura, possivelmente, um profissional contratado
especificamente para desenvolver a Gestão de RH na unidade, conseguiria vir a
auxiliar na tomada de decisões e soluções de problemas, de modo a ajudar ou
reduzir o problema de rotatividade.
4.3 Aplicação do Brainstorming:
Baseado nas informações adquiridas na empresa sobre os possíveis motivos
das demissões anteriores realizou-se um brainstorming a fim de identificar as causas
que levaram ao aumento da rotatividade. Baseado nas etapas propostas pelo site
Empreendedor Universitário (2013), as etapas seguidas para realização do
brainstorming foram:
a) Identificação do problema de rotatividade entre os professores na empresa;
b) Reunião com os envolvidos, no caso com os professores, para discussão e
aplicação do brainstorming;
c) Explicar as regras aos participantes, no caso, explanar os critérios da
pesquisa aos professores;
d) Geração de ideias entre os envolvidos no processo, estimulados por um
roteiro pré-formulado (Apêndice B);
e) Após a execução da ferramenta, fez-se a seleção e agrupamento das
ideias adquiridas
4.3.1 Resultados do Brainstorming:
Como resultado do brainstorming realizado com os professores, chegou-se as
seguintes situações:
29
Apesar da empresa oferecer subsídios para o transporte entre as
cidades, os horários da condução são restritos, assim os professores perdem muito
tempo esperando para viajar;
A população local, que busca pelas aulas de inglês, prioriza
profissionais que são de outras cidades, como São Carlos e Rio Claro, dando
preferência às aulas destes professores. Por isso, a empresa busca atender a essa
demanda contratando profissionais de outras cidades;
O salário é calculado de acordo com as horas/aula e não há um
contrato formal com a empresa. Seria um serviço “free lance”-profissional que
oferece seus serviços, sem qualquer vínculo empregatício e é remunerado por
tarefa- gerando uma sensação de instabilidade comparada a outras empresas que
alguns professores trabalham e que possuem uma maior garantia, como um salário
fixo;
A quantidade de alunos influencia na hora/aula, já que quanto maior o
número de alunos em uma turma, maior será o tempo de aula e consequentemente
maior será a remuneração do professor. Contudo, o horário das turmas é fracionado
acarretando em períodos vagos entre as aulas;
O tempo ocioso na espera do transporte ou mesmo os períodos vagos
entre as aulas não é custeado pela empresa;
Em relação aos alunos, o problema que mais se destaca são as
ausências não justificadas com antecedência, pois caso o aluno avisasse
antecipadamente que não comparecerá à aula, não seria necessário o professor
fazer o percurso desnecessariamente;
Houve um estranhamento com o material em um primeiro contato, pois
o material tem uma abordagem diferente da habitual que alguns professores estão
acostumados a trabalhar. Por exemplo, a falta de gabarito dos exercícios - que exige
da empresa o contrato com um profissional capacitado para aplicar as aulas- e um
conteúdo denso proposto a ser ensino em poucas aulas;
Geralmente, o professor tem acesso aos livros que estão sendo
aplicados à aula, sentindo a necessidade de visualizar todos os livros didáticos
disponibilizados pela empresa para melhor ajuste do conteúdo as necessidades dos
alunos;
30
Não há um coordenador pedagógico que auxilie o professor, os
problemas encontrados ou requerimentos são relatados ao mantenedor ou a
secretária que repassa as informações a ele. Comparando a outras unidades, não
há uma urgência explicita em contratar tal coordenador, pois, a quantidade de
funcionários e alunos é reduzida, contudo observa-se que é preciso a existência de
um funcionário que faça a ligação entre as demandas dos funcionários, aluno e
material.
31
5 PROPOSTAS DE MELHORIA
5.1 Aplicação do Diagrama de Causa e Efeito
Após organizar as informações obtidas com o brainstorming foi possível
chegar às principais suposições que afetam aos professores e assim aplica-lás no
Diagrama de Causa e Efeito para melhor análise. Segundo Chiavenato (2006, p.
347) na área operacional administrativa podem ser utilizados quatro categorias de
classificação conhecido como os 4P’s: Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta
(layout), pois permitem uma analise mais dinâmica das informações. Conforme a
Figura 3, as informações foram separadas da seguinte forma:
Figura 3- Aplicação do Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Produção da autora
5.1.1 Aplicação do Diagrama de Causa e Efeito com adição de Cartões
Depois de organizar e classificar as informações no Diagrama de Causa e
Efeito aplicou-se o Diagrama de Causa e Efeito com Adições de Cartões (CEDAC),
com o intuito de propor uma solução a cada problema encontrado durante o
brainstorming.
32
Figura 4- Aplicação do Diagrama de Causa e Efeito com Adição de Cartões
Fonte: Produção da autora
Assim, para os problemas encontrados foram propostas as seguintes
melhorias:
A. Planejamento dos tributos da empresa. Contratar um
contador/consultor que ajude a verificar em qual classificação de Pequeno Negócio
ele se encaixa melhor. Utilizando o sistema MEI, a empresa está restrita a apenas
um empregado contratado, com isso, se for viável a mudança para a opção de
Microempresa será possível contratar mais funcionários. Deste modo a empresa
poderá contratar formalmente mais professores, garantindo a eles maior segurança
em permanecer na empresa.
B. O tempo em que o professor fica na escola, seja pelos horários vagos
entre as aulas e na espera no transporte seja custeado pela empresa. Como
aumentar o salário por hora dos professores para compensar o tempo ocioso.
C. Contratar um funcionário que realize a Gestão de Pessoas dentro da
empresa. Um coordenador que tenha autonomia e capacidade para solucionar
33
problemas pontuais que surgem no dia a dia, além de ajudar na comunicação e
suporte entre funcionários, alunos e responsáveis.
D. Este é um fator externo, que não está sob o controle da empresa, que
no caso apenas busca atender a demanda. Contudo, há sugestão de investir no
marketing da empresa ressaltando as competências e qualificações dos professores
locais, demonstrando a seu público a confiabilidade da empresa e responsabilidade
dos professores.
E. Cobrar maior responsabilidade do aluno em relação às presenças,
tentando criar uma política para reduzir as faltas injustificadas, como dar mais
atenção aos alunos que têm um maior histórico de faltas, contatando-os para
confirmar o dia das aulas, além de procurar saber os motivos que influenciaram nas
ausências passadas. Ou de forma mais categórica, aplicar punições mais ríspidas,
como não repor as aulas gratuitamente (desde que isto esteja por escrito em
contrato).
F. O material utilizado nas aulas é fornecido pela franquia da empresa, ou
seja, não é um material próprio da unidade. Então faz se necessário um treinamento
e acompanhamento pedagógico com os professores para auxiliar no entendimento
do material e até como experiência adicional proporcionar maior abertura para os
professores aplicarem lições complementares ao material que eles julguem
adequadas ao momento.
G. Para cada idade existe um material correspondente, porém em alguns
casos, a capacidade de aprendizagem do aluno não corresponde às lições
propostas – tanto por dificuldade como facilidade de entendimento da matéria.
Assim, o acesso a todo o material disponível permite uma melhor avaliação do
conteúdo, em que o professor com a ajuda de um profissional – um caso em que se
faz necessário o amparo de um coordenador pedagógico e um psicólogo- possam
analisar o perfil do estudante e verificar qual o material mais apropriado.
H. Planejar as aulas de modo que os horários do trabalho dos professores
fiquem mais próximos aos horários do transporte para evitar o tempo ocioso.
I. Planejar melhor as aulas, buscando ajustar os horários as
necessidades dos professores e não apenas dos alunos, procurando marcar
horários de aulas mais próximos entre si.
34
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os princípios da Gestão de Pessoas consistem em administrar o capital
humano da empresa, que vai desde auxiliar na seleção e treinamento do funcionário
até criar e desenvolver oportunidades para seu crescimento na organização, além,
de responsabilizar-se por solucionar problemas administrativos, como a rotatividade
(RIBEIRO, 2005). Atuando na área do ensino de idiomas, a empresa estudada
possui um constante aumento na demanda dos seus serviços na cidade, contudo,
averiguou-se um crescente índice de rotatividade entre seus professores.
Assim, a questão que norteava esta pesquisa era verificar qual a relação
entre a rotatividade de professores e a Gestão de Pessoas da empresa. Durante o
desenvolvimento desta foi possível observar que não havia um funcionário
responsável por executar especificamente as funções de um gestor de RH na
unidade, desse modo, chegou-se à conclusão de que a possível relação existente
seria que a ausência de um gestor competente e encarregado de ajudar os
funcionários da empresa, incentivasse na rotatividade dos professores.
Ao realizar o brainstorming identificaram-se as prováveis possibilidades que
influenciariam os professores a saírem da empresa, por isso, para melhor
visualização e analise dos dados, as informações adquiridas foram organizadas no
Diagrama CEDAC. Em seguida, foram propostas melhorias a cada uma delas com a
finalidade de minimizar ou extinguir o problema principal, porém ao realizar esse
processo, reforçou-se a ideia da necessidade de um funcionário que forneça um
apoio complementar, pois a presença de um coordenador fez se necessária em
determinados momentos para auxilio e suporte na contribuição das resoluções das
causalidades.
De acordo com Ribeiro (2005) empresas que utilizam a Gestão de Pessoas
como parte de sua estratégia, mesmo que recente conseguem perceber melhorias,
como a diminuição da rotatividade. Baseando nessa visão pressupõem que se e a
empresa investisse na formação desse departamento, as adversidades encontradas
seriam avaliadas por um responsável do setor, que buscaria solucioná-las,
promovendo maior agilidade nos processos.
35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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36
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16 out. 2016.
37
APÊNDICE A
Este roteiro foi utilizado para adquirir informações e características da unidade
estudada:
1. Localização:_______________________________________________________
2. Início das atividades:_________________________________________________
3. Setor atuante:______________________________________________________
4. Cursos Oferecidos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5. Número de funcionários por setor:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6. Número de funcionários contratados por ano (últimos 3 anos) pode ser no último
ano caso não tenham a informação:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
7. Número de funcionários demitidos (sem ou por justa causa nos últimos 3 anos)
pode ser no último ano caso não tenham a informação:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8. Motivos das demissões (listar os motivos) se houver:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9. Número de alunos:__________________________________________________
38
10. Reclamações dos alunos à empresa (se houver):
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
11. Outras informações:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
39
APÊNDICE B
Para realizar o brainstorming, orientou-se a partir das seguintes questões:
1. O material oferecido pela empresa é de fácil compreensão?
2. Você acha coerente o benefício do transporte concedido pela empresa?
3. A sua remuneração é atrativa para que você continue atuando na empresa?
4. Quais as principais dificuldades encontradas no trabalho no seu dia-a-dia em
relação ao planejamento das aulas?
5. Existe alguém para o qual você possa reportar os problemas cotidianos?
6. Você acha necessária a presença de uma pessoa da área de RH na unidade para
coordenar e ajudá-lo diariamente?
7. Qual(s) problema(s) na empresa que te afetam diretamente e possa vir incentivar
sua saída da empresa?
