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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico

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Tema – Introdução à Gestão por Processos

Projeto Pós-graduação

Curso MBA em Administração e Qualidade

Disciplina Gestão por Processos e a Integração Estratégica

Tema Introdução à Gestão por Processos

Professor Elton Ivan Schneider

Introdução

Não é novidade para ninguém que existe uma constante evolução da

tecnologia da informação e comunicação, e que, por isso, cada vez mais os

processos organizacionais estão sendo integrados, automatizados e

interligados, até mesmo realizados de forma interorganizacional.

Portanto, neste tema, estudaremos o conceito da gestão por processos,

a visão tradicional versus a visão por processos, as etapas da gestão de

processos de negócios e a prática da gestão por processos.

No material digital, você encontrará o vídeo de introdução com o professor

Elton, não perca.

Problematização

A empresa Imita Tudo Ltda importa produtos dos mercados asiáticos para

colocar no mercado brasileiro e enfrenta problemas com a qualidade dos

produtos ofertados. Dessa maneira, a empresa resolveu mudar sua estratégia

de negócios de produtos importados de baixo custo para produtos inovadores,

criados em seu departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

No entanto, essa decisão está trazendo alguns problemas à empresa,

pois junto com a mudança estratégica do negócio decidiu-se também orientar a

empresa por processos. Assim, se os desafios já eram grandes com a ideia de

desenvolver produtos, mudar a forma de gestão e funcionamento do negócio

trouxe outros desafios ainda maiores.


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Para sair dessa enrascada, a empresa resolveu contratar um profissional

especializado na Gestão de Processos de Negócios (BPM), e você é essa

pessoa, sendo seu primeiro desafio mapear e estabelecer o novo Processo de

Desenvolvimento de Novos Produtos (P&D) da Imita Tudo Ltda. Assumindo essa

nova função, quais seriam seus primeiros passos?

Espere, não responda agora, primeiro faça a leitura do material para

entender o conteúdo e poder solucionar o problema com maior segurança.

Conceituando a gestão por processos

As organizações nas quais trabalhamos são formadas por processos, o

que independe de nosso posicionamento hierárquico. Assim, um processo pode

ser considerado o resultado da articulação eficaz de pessoas, instalações,

equipamentos, sistemas e outros recursos, ou melhor, é uma sequência lógica

de atividades inter-relacionadas que, com pessoas, sistemas e recursos, geram

resultados reais ao negócio e adicionam valor a cada etapa.

A introdução do conceito de gestão por processos remete toda a

organização a uma quebra de paradigmas organizacionais, como eliminação das

fronteira funcionais e organizacionais, rompimento da visão linear de

organização, rompimento das fronteira hierárquicas, rompimento com a visão de

organização como um sistema fechado/mecânico, rompimento das fronteiras da

cadeia de suprimentos e abertura das portas para uma visão de sistema aberto

e complexo para a organização.

Eliminação das fronteiras funcionais e organizacionais

As portas de departamentos e setores precisam estar abertas ao novo,

entender o seu processo (posterior e anterior), pois são aprendizados novos

necessários à integração desejada. Além disso, existem questões relacionadas

à integração de dados, informações, conhecimentos e competências a serem

compartilhadas, e o desafio é este: compartilhar.


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Rompimento da visão linear de organização

Devido aos conceitos de especialização e divisão de tarefas propostos

pela administração científica (Taylor, Fayol e Ford), a melhoria dos processos

organizacionais sempre foi feita do ponto de vista do setor ou departamento, ou

melhor, do ponto de vista de atividades e tarefas, na especialização do

trabalhador, ao menor espaço de trabalho possível.

Sempre se deu importância à sequência linear de atividades que deveriam

ser desenvolvidas e, nesse ponto, é que reside o sucesso da linha de montagem,

porém, existem outros processos/atividades/fatores que podem interferir no

desempenho da linha, como a qualidade do material, os erros de informações

provenientes da programação de produção, os erros de fornecimento de

materiais internos e externos, os atrasos de entrega e a mudança na prioridade

de entrega de produtos e serviços aos clientes.

Rompimento das fronteiras hierárquicas

Nenhuma pessoa ou departamento tem responsabilidade por todo um

processo organizacional, a gestão por processos foge das estruturas e

hierarquias, destinando-se a integrar e alinhar os processos de negócios à

estratégia organizacional, aos objetivos estratégicos, aos objetivos e às

necessidades dos clientes.

Rompimento com a visão de organização como um sistema

fechado/mecânico

As primeiras tentativas de ver a organização como um sistema integrado

esbarraram na questão do rompimento das fronteiras organizacionais; a

integração entre marketing, produção, RH, finanças e materiais permitem uma

melhoria nos processos organizacionais, mas é pouco para um bom

desempenho da organização frente ao mundo complexo e globalizado em que

vivemos.


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Rompimento das fronteiras da cadeia de suprimentos

A integração não acontece apenas internamente, pois avança também

para a cadeia de suprimentos, envolvendo extratores de matérias-primas,

processadores, transformadores, montadores, instaladores, até a entrega do

produto ao cliente e/ou consumidor final.

Atenção: cada uma das etapas apresentadas pode ser realizada por

empresa ou organização diferente.

Abertura das portas para uma visão de sistema aberto e complexo para a

organização

É importante salientar que a visão por processos não elimina ou discrimina

outras formas de pensamento. Enquanto atividades e tarefas precisam ser

executadas, pensadas e melhoradas, o pensamento linear e a divisão de

atribuições ainda são a melhor alternativa a ser utilizada.

Ao passarmos para a uma visão mais ampla do negócio, do ponto de vista

da integração dos processos internamente, a visão sistêmica – ainda que do

ponto de vista de um sistema fechado, propondo a integração de processos e

objetivos entre setores – passa a ser a visão dominante.

Importante: quando rompemos as barreiras organizacionais e pensamos

na integração de processos ao longo da cadeia de suprimentos, vemos que a

complexidade do processo aumenta.

Se integrar processos internamente já é um grande desafio, imagine

agora que várias organizações diferentes unificarão seus processos, sem perder

de vista a pressão exercida pela concorrência, por potenciais entrantes, de

produtos substitutos e das forças ambientais do macroambiente organizacional

(política, ambiente, sociedade, tecnologia e economia).

É, realmente estamos falando de um processo complexo de gestão, e

para entender melhor o que estudou até aqui, vá ao material on-line para assistir

ao vídeo do professor Elton.


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Visão tradicional versus visão por processos

Você sabia que o início de qualquer processo de melhoria no

funcionamento de uma organização passa pela liderança da alta gerência

corporativa?

Em todo processo de modificação está presente a resistência à mudança,

à cultura e aos valores organizacionais. O medo de que cargos e

responsabilidades sejam extintos ou compartilhados, a perda de empregos, a

eliminação de processos e atividades sempre provocam reações das mais

diversas.

Os processos organizacionais são cada vez mais intelectuais, e os

produtos e serviços são ricos em valores intangíveis. Dessa forma, quanto mais

uma organização melhora seus processos por meio do Business Process

Management (BPM), mais a qualidade de seus produtos e serviços é afetada

positivamente, pois à medida que a empresa compreende melhor seus

processos, descreve-os, melhora-os, seleciona e implanta as modificações, a

aprendizagem inerente ao processo está acontecendo, os processos intelectuais

e a integração entre indivíduos é valorizada, setores e sistemas integram-se de

forma palpável.

De Toro e McCabe (1997) sugerem que, usando o BPM, a empresa

passa a ser vista como uma série de processos funcionais interligados em toda

a organização, sendo o primeiro passo da metodologia entender onde o

processo começa e termina. Todo o processo de direcionamento estratégico, ou

seja, políticas e diretrizes, é definido a partir do topo, mas a autoridade para

analisar, questionar e mudar os métodos de trabalho deve ser delegada às

equipes de trabalho interfuncionais, aos grupos que executam as atividades e os

processos diariamente.

Observação: é preciso romper com as barreiras hierárquicas e os níveis

organizacionais, eliminando as ilhas de conhecimento, informação e poder.

O conceito de melhoria de processos ou Business Process Improvement

(BPI), surgido na mesma época da reengenharia de processos, tem como


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objetivo provocar mudanças na forma como os processos são planejados,

executados, medidos, avaliados e melhorados. O BPI e a reengenharia de

processos convergiram para a Gestão de Processos de Negócios (BPM),

consolidando-se como uma forma de gestão alternativa.

Ao explicar o BPM, Zairi (1997) diz que este “está preocupado com os

principais aspectos das operações de negócios onde há alta alavancagem e uma

grande proporção do valor adicionado”. Sendo assim, o BPM:

Tem atividades principais que devem ser devidamente mapeadas e

documentadas, gerando um inventário de processos da organização;

Cria um foco em clientes por meio de ligações horizontais entre

atividades-chave, rompendo-se as barreiras departamentais e

hierárquicas;

Conta com sistemas e procedimentos documentados para assegurar a

disciplina, a consistência e a repetibilidade de desempenho de qualidade,

característica comum aos programas de gerenciamento da qualidade;

Conta com atividades de medição para avaliar o desempenho de cada

processo individual, metas e níveis de saída de entrega que podem

cumprir objetivos corporativos. A máxima utilizada “é a de que o que não

pode ser medido não pode ser gerenciado”;

Tem que ser baseado em uma abordagem para a otimização contínua por

meio de resolução de problemas, com a coleta dos benefícios adicionais,

devendo ser aplicado o ciclo PDCA de melhorias contínuas dos processos

e indicadores de medição;

Tem que ser inspirado nas boas práticas de gestão, sendo o

benchmarking uma ferramenta de muito valor para garantir que a

competitividade superior seja alcançada;

É uma abordagem para a mudança de cultura e não simplesmente de

resultado por ter bons sistemas e da estrutura no lugar certo, portanto, é

natural que existam resistências ao processo.


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Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades

para ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às

necessidades dos clientes, gerando uma “miopia” organizacional e um

entendimento particionado da organização.

Bom, a empresa é vista como um organograma, uma estratégia, um

procedimento ou um item de controle, não sendo abordados os processos e suas

interfaces organizacionais e interorganizacionais, as entradas e saídas com seus

requisitos de qualidade e funcionalidade, as etapas do processo e seus

relacionamentos (onde começam e onde terminam).

Os processos de negócios necessitam de uma visão sistêmica, na qual o

todo e as partes são vistos como um único processo, uma vez que não é possível

enxergar o todo sem entender de suas partes, e vendo somente as partes

também não é possível enxergar o todo.

Uma mudança de paradigma faz-se necessária; se as estruturas dentro

das quais trabalhamos forem vistas de forma sistemática e integrada, acabamos

dominando a habilidade de trabalhar com elas e mudá-las. É preciso definir um

caminho, pois quando existe um desequilíbrio em processos que são

desorganizados, não documentados, não melhorados e/ou não simplificados, o

custo, as atividades repetidas, os produtos de baixa qualidade manifestam-se na

organização.

Você também deve saber que quando as pessoas não sabem o que

precisam fazer, como fazer, qual a importância do seu trabalho dentro do

processo e não se engajam, novamente o custo, as atividades repetidas, os

produtos de baixa qualidade aparecem na organização, o que ainda acontece se

a tecnologia utilizada pela empresa for adquirida por modismos, sem maturidade

e/ou ultrapassada.

A gestão de processos é uma responsabilidade-chave transmitida aos

empregados de uma organização e que tem como atividades principais:

identificar e documentar seus processos-chave, medir e melhorar o processo.

Para Armistead et al. (1997), o BPM é tanto um conjunto de ferramentas e


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técnicas para melhorar os processos quanto um método para integrar toda a

organização, o qual precisa ser entendido por todos os funcionários.

A partir da análise dos documentos e processos internos da organização,

existem alguns fatores que devem ser analisados para o sucesso do BPM. Você

sabe dizer pelo menos um deles? Na tabela a seguir, veja quais são e se você

acertou.

Quer saber mais sobre as diferenças entre a visão tradicional e a visão

por processos? Então não perca mais tempo e acompanhe o vídeo do professor

Elton que se encontra no material digital.

Etapas da gestão de processos de negócios

Segundo Smith e Fingar (2003), as organizações estão vivendo hoje a

terceira onda de BPM em seus negócios; os métodos e as técnicas de estudo do

trabalho humano, realizados por Taylor, Fayol e outros, representam a primeira

onda de estudos sobre o assunto; e na segunda onda temos a implantação dos

primeiros sistemas informatizados de gestão: o MRP, MRP II e os primeiros ERP,

ainda que um tanto fechados e mecânicos.


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A etapa atual de estudos envolve uma nova sistemática de trabalho que

exige novas habilidades, novas atitudes, novos conhecimentos, maior autonomia

e responsabilidade compartilhada, objetivando-se a flexibilidade, a adaptação e

a mobilidade dos processos organizacionais.

Importante: o foco do BPM é a mudança organizacional adaptativa e a

pronta resposta ao cliente e ao mercado.

Para conseguir uma mudança organizacional adaptativa, o BPM utiliza-se

de uma convergência de disciplinas, e podemos afirmar que ela é interdisciplinar

porque se utiliza dos conceitos de planejamento estratégico; trabalha com as

ferramentas de gestão da qualidade total; baseia-se na tecnologia da informação

como suporte e meio de integração de ações; integra-se com os conceitos de

Seis Sigma e Lean Manufacturing; a gestão de processos integra-se à gestão de

projetos do PMI e PMBOK. Isso tudo acontece em total sintonia com a gestão do

conhecimento organizacional.

A descentralização do processo decisório tem como objetivo estimular a

cooperação e a comunicação direta entre os setores e departamentos

organizacionais. A promoção do trabalho em equipe ocorre por meio da

avaliação constante dos resultados pelos resultados da equipe (fim do

individualismo).

Sendo assim, a primeira mudança que percebemos no processo envolve

o entendimento de que os processos de negócios serão vistos pela ótica do

cliente, as necessidades dos clientes são a base para a tomada de decisão e a

visualização dos problemas será feita de fora para dentro, quebrando o

paradigma da visão por função, ou seja, passando para uma visão do todo

organizacional.

Uma vez explicada a importância dos recursos para o BPM, convém

analisarmos as etapas da gestão de processos de negócios, que são: a

estratégia, o mapeamento e diagnóstico, a simulação e o redesenho, a

implementação de processos, o controle e monitoramento.


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Estratégia

Durante a elaboração da estratégia organizacional e a partir da cadeia de

valor do negócio, a organização identifica seus principais processos,

vinculando-os aos recursos que serão empregados para a sua realização. No

caso da estratégia, os principais recursos utilizados envolvem:

As políticas e regras;

A definição da estrutura organizacional;

As responsabilidades.

Mapeamento e diagnóstico

Nesta etapa, serão levantados, identificados e definidos os processos

organizacionais, suas regras, finalidades e forma de execução, a interface

organizacional do processo, a tecnologia necessária, os indicadores de gestão,

a forma de controle e as competências necessárias a sua execução.

Simulação e redesenho

A simulação de um processo permite verificar as entradas e saídas, quem

são os clientes e os fornecedores (internos e externos), como o processo é

medido, e quais são seus principais desafios durante a execução, identificação

de oportunidades de melhoria e pontos de discussão para reformulação do

processo.

As regras e premissas de um processo devem ser revisadas e ajustadas

de acordo com as necessidades organizacionais, ou de acordo com as

necessidades dos clientes. A simulação e o redesenho de um processo devem

gerar como resultados:

O estabelecimento das metas ou a sua revisão;

O planejamento das necessidades de treinamento;

Os possíveis riscos;

A necessidade de melhorias em softwares ou sistemas;


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O planejamento da implantação em termos de cronograma de atividades

e datas;

Por onde o processo deve começar.

Implementação de processos

Aqui, três perguntas devem ser respondidas:

Como garantir a execução do plano?

O que fazer quando estivermos fora do planejado?

Como fazer para não fugirmos novamente do plano?

A primeira pergunta é respondida com o fornecimento dos recursos

necessários à execução do processo, o treinamento de mão de obra, máquinas

em condições de uso, sistemas de apoio em funcionamento. Já a segunda é

respondida com um sistema de medição e acompanhamento de resultados, ou

pelo “controle da ação tomada”, em outras palavras, é respondida pela ação de

correção dos desvios verificados e, principalmente, pela prevenção de novas

falhas no processo. E a terceira pergunta é respondida com prevenção,

acompanhamento e melhorias contínuas do processo.

Controle e monitoramento

A frequência com que os processos serão mensurados e acompanhados

depende de suas características. Em alguns casos, o monitoramento deve ser

feito com frequência horária, em outros, diariamente, podendo ser também

semanais ou quinzenais, não há um limite de tempo para a checagem. O segredo

de uma boa medição está na correta escolha da unidade de medida, ou seja, na

unidade de grandeza que será utilizada para medir o processo.

Definir a frequência de medição de um processo, com a sua unidade de

medida, remete-nos às responsabilidades pela tomada de decisão em casos de

desvios.

Desde o início deste capítulo, o foco da discussão a respeito da gestão de

processos de negócios envolve a gestão de mudanças, tanto comportamentais


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quanto processuais. Algumas diretrizes são importantes para o sucesso do

processo de mudança e isso envolve a convicção de que estamos no caminho

certo e que os riscos de erros e acertos são comuns a qualquer processo de

mudança.

Portanto, é essencial reduzir os riscos desde o início, concentrar-se nas

áreas e/ou processos com maior número de problemas e não descartar a opção

por áreas nas quais os resultados são mais rápidos e visíveis.

A introdução do BPM apresenta algumas resistências para as quais a

organização deve estar preparada. Por exemplo, ao iniciar o processo de

implantação é importante que se verifique o histórico de resistências à

implantação de novas tecnologias e/ou formas de trabalho e a velocidade com

que a mudança nos processos precisa ser implementada, determinando, assim,

o estilo de chefia a ser utilizado na condução do processo de mudança.

Outro fato a ser verificado diz respeito a perenidade da mudança, muitas

vezes, as organizações optam por tecnologias e processos “da moda”, sem

verificar a sua real necessidade.

É importante que você saiba que quanto maior a empresa, maior a

complexidade de gestão de processos integrados, e que ao aumentar a

importância dessa mesma integração, aumentam-se os riscos e a necessidade

de trabalho em equipe.

Para Davenport (1994), uma organização adota a gestão por processos

quando:

Desenvolve uma visão das atividades como processos – a ênfase é

dada dependendo de como o trabalho é organizado e executado, o que

inova o processo, determinando o sucesso ou o fracasso da iniciativa;

Desenvolve uma visão sistêmica do trabalho – cada indivíduo que

trabalha na organização deve ter uma visão clara do que é feito, por que

é feito, como é feito, por quem é feito. Assim, as palavras de ordem são

flexibilidade, aprendizagem e competências;


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Delega às equipes a responsabilidade pelo processo – as equipes

multifuncionais, realizando trabalhos orientados a processos, alcançam

resultados com maior eficiência, dando ênfase ao trabalho em equipe e

não à ação de gerentes de linha;

Avaliação com base na gestão do desempenho – a remuneração nas

organizações orientadas a processos dá prioridade às competências, ao

trabalho em equipe e aos resultados do grupo, e não do indivíduo;

Lideranças e não chefes de linha – a base da gestão por processos é

fornecer aos líderes de equipes as competências necessárias à gestão

dos times, sendo a gestão de mudanças, a liderança, a motivação e as

competências temas para se abordar nas capacitações gerenciais;

Estrutura organizacional horizontalizada – a organização do trabalho

acontece em torno dos processos e das equipes que as executam. A

comunicação é facilitada; quem executa o processo tem o controle sobre

ele; a liderança aproxima-se dos clientes, criando uma visualização

dinâmica dos processos de negócios.

Vamos discutir mais acerca das etapas da gestão de processos de

negócios? Então vá ao material on-line e procure o vídeo do professor Elton que

fala a respeito desse assunto. Não deixe de conferir, pois é muito importante

para complementar seus estudos.

A prática da gestão por processos

A introdução de uma nova forma de trabalho na empresa requer

aprendizado. Em uma primeira etapa, o aprendizado requerido diz respeito aos

conceitos inerentes à nova prática de trabalho, uma unificação de linguagem,

assim, é importante que os seguintes conceitos sejam internalizados pela

organização:

Macroprocesso – conjunto de atividades por meio dos quais a

organização cumpre a sua missão, gerando valor ao cliente e ao mercado;


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Processo – corresponde à sequência em que as atividades devem ser

desenvolvidas, englobando entradas, processos e saídas. Também pode

ser visto como a forma com que a organização gera valor ao cliente, e

cada processo tem início, meio e fim bem-determinados, em uma ordem

clara e lógica de ações interdependentes e interligadas que geram

resultados;

Subprocesso – como os processos ultrapassam as barreiras funcionais

da organização, grandes processos são subdivididos em intermediários.

O macroprocesso de desenvolvimento de produtos envolve vários

processos organizacionais como a pesquisa de mercado, o planejamento

de P&D e a negociação com os fornecedores. Dentro do processo de

planejamento de P&D, teremos subprocessos de planejamento e de

desenvolvimento de produtos;

Atividades – correspondem às ações que são executadas, dizem

respeito ao “o que deve ser feito”, e sua finalidade é dar suporte à

execução dos objetivos da organização;

Tarefas – correspondem “ao como deve ser feito”, em que sequência ou

ordem, ou seja, são as etapas necessárias para a realização de cada

atividade;

Eventos – dizem respeito ao sequenciamento temporal de execução das

tarefas ou atividades;

Sistema – conjunto de elementos inter-relacionados que se realimenta

com informações e ações, as quais podem ser corretivas, preventivas ou

proativas;

Gestão – conjunto de ações, formas ou métodos de gerenciamento

voltados à obtenção dos resultados organizacionais;

Qualidade – conjunto de características inerentes a um produto ou

serviço, que atende a requisitos preestabelecidos, em termos de forma,


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desempenho, durabilidade, uso, confiabilidade e, principalmente, atende

às necessidades de um determinado grupo de clientes ou mercado;

Gestão da qualidade – conjunto de atividades coordenadas para

planejar, orientar, dirigir e controlar uma organização em relação à

qualidade;

Sistema de gestão – conjunto de pessoas, recursos, processos e

procedimentos que atua de forma integrada e organizada para certificar o

resultado de um trabalho com eficácia ou dentro do nível de tolerância;

Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) – conjunto de ações em prol da

condução dos processos de gestão da qualidade em uma organização;

Garantia da qualidade – conjunto de ações de uma organização para

garantir que seus processos sejam confiáveis e que os requisitos de

qualidade do produto ou serviço sejam atendidos;

Sistema Integrado de Gestão (SIG) – é o processo de gerenciamento

da qualidade e do meio ambiente integrado à gestão da saúde e

segurança dos trabalhadores, permitindo garantir sempre a melhoria

contínua dos processos, projetos, serviços, produtos etc.;

Sistema de Gestão Ambiental (SGA) – segundo a ISO 14000, o SGA é

definido como “a parte do Sistema de Gerenciamento Global que inclui a

estrutura organizacional, o planejamento de atividades,

responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para o

desenvolvimento, implementação, alcance, revisão e manutenção da

política ambiental”;

Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho (SGSST) – de

acordo com a Norma OHSAS 18001, o SGSST é “aquela parte do sistema

de gestão global que facilita o gerenciamento dos riscos de SST

associados aos negócios da organização. Isto inclui a estrutura

organizacional, as atividades de planejamento, as responsabilidades,

práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver,


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implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política de SST da

organização”.

Um processo corresponde a uma série sistemática de ações direcionadas

a alcançar um objetivo, além de converter entradas em saídas, tendo como

entradas: informações, materiais, tecnologia e pessoas, que em uma sequência

de operações têm os seus estados alterados para saírem com diferentes

características, resultando em um produto ou serviço final.

Como característica, todo processo tem um objetivo, pode ser medido

qualitativa e quantitativamente com base em suas saídas, proporcionando o

atingimento dos objetivos. Um processo não é sinônimo de procedimento, que

são instruções para alguém seguir e realizar um trabalho; um procedimento é

utilizado quando se precisa realizar uma atividade complexa, que necessita de

consistência, e precisa ser realizado em uma sequência lógica de passos, ou

seja, ser feito sempre do mesmo jeito.

Após a identificação dos conceitos inerentes à gestão de processos,

faz-se importante a definição de uma metodologia de trabalho que permita a

formação de um Sistema Integrado de Gestão de Processos (SIGP), o qual

envolve as etapas que você verá na tabela a seguir.


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No material digital, você encontrará o vídeo do professor Elton com mais

explicações a respeito da prática da gestão por processos. Acompanhe!

Revendo a problematização

No início deste material, mostramos uma situação que ocorreu com a

empresa Imita Tudo Ltda, a qual resolveu contratar um profissional especializado

na Gestão de Processos de Negócios (BPM) para resolver o problema, e você é

essa pessoa, está lembrado? Agora é a hora de responder ao questionamento,

vamos lá!

Opção 1: Entenderia os conceitos da gestão por processos, pois um

processo deve responder a alguns questionamentos para a sua correta

identificação: qual é o objetivo a ser alcançado? Que ações são necessárias? O

que é preciso para realizar as ações? Como será feito?

Opção 2: Estabeleceria os macroprocessos, os processos principais, os

subprocessos, as atividades e as tarefas, modelando um jeito novo de fazer as

coisas.

Opção 3: Entenderia o funcionamento do negócio, os processos

existentes e os conceitos utilizados pela empresa; mapearia os processos,

identificando o modo atual de funcionamento, pontos falhos e possibilidades de

melhoria; modelaria e testaria a nova proposta de processos implantaria e

acompanharia.

Confira os feedbacks no material on-line.

Síntese

Neste tema, vimos que um bom gestor de processos precisa dominar os

conceitos sobre a gestão por processos. Além disso, estudamos também que

para se conseguir uma mudança organizacional adaptativa, a BPM utiliza-se de

uma convergência de disciplinas, ou seja, ela é interdisciplinar.


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Referências

ARMISTEAD, C.; MACHIN, S.; PRITCHARD, J. P. (Eds.). Approaches to

business process management. In: RIBERA, J.; Prats, J. Managing Service

Operations: Lessons from the Service and Manufacturing Sectors, papers

from the 4th International Conference of the European Operations Management

Association, IESE, Barcelona, Spain.

DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna

administração. São Paulo: Saraiva, 2005.

DE TORO, I.; MCCABE, T. How to stay flexible and elude fads. Quality

Progress, v. 30, n. 3, p. 55-60. 1997.

RIBEIRO NETO, J. B. M. Sistemas de Gestão Integrados: qualidade, meio

ambiente, responsabilidade social e segurança e saúde no trabalho. São Paulo:

Senac, 2008.

ZAIRI, M. Business process management: a boundaryless approach to modern

competitiveness, Business Process Management, v. 3, n. 1, p. 64-80. 1997.


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Atividades

Em suas atividades de mapeamento de processos, você foi apresentado

ao seguinte conceito: “em cada processo faz-se necessário o

estabelecimento de indicadores com suas respectivas unidades de

medida para o gerenciamento dos resultados esperados, bem como das

características gerais de funcionamento, uso e confiabilidade do produto

ou serviço”. Ele é indicativo de:

a. Necessidade de definição dos requisitos de qualidade do processo.

b. Necessidade de mapeamento de processos.

c. Necessidade de definições estratégicas.

d. Necessidade de definição de funções gerenciais para os processos.

A introdução de uma nova forma de trabalho na organização requer

aprendizado, principalmente de conceitos sobre a nova metodologia. Na

gestão por processos, marque a alternativa que conceitua corretamente

eventos.

a. Correspondem às ações que são executadas, dizem respeito ao “o que

deve ser feito”, e sua finalidade é dar suporte a execução dos objetivos

da organização.

b. Correspondem ao “como deve ser feito”, em que sequência ou ordem,

ou seja, são as etapas necessárias para a realização de cada atividade.

c. Correspondem ao sequenciamento temporal de execução das tarefas

ou atividades.

d. Conjunto de elementos inter-relacionados que se realimentam com

informações e ações, as quais podem ser corretivas, preventivas ou

proativas.


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Um processo é entendido como uma sequência lógica de atividades

inter-relacionadas que, com pessoas, sistemas e recursos, geram

resultados reais ao negócio e adicionam valor a cada etapa. A introdução

do conceito de gestão por processos remete toda a organização a uma

quebra de paradigmas organizacionais. Diante disso, analise as

afirmações e assinale a que não é um paradigma organizacional afetado

pela gestão por processos.

Eliminação das fronteiras funcionais e organizacionais.

Estabelecimento de uma visão linear de organização.

Rompimento das fronteiras hierárquicas.

Rompimento com a visão de organização como um sistema fechado.

Para Armistead et al. (1997), o BPM é tanto um conjunto de ferramentas

e técnicas para melhorar os processos como um método para integrar

toda a organização, e ele precisa ser entendido por todos os funcionários.

A primeira mudança a ser percebida no processo envolve o entendimento

de que os processos de negócios serão vistos pela ótica do cliente, as

necessidades dos clientes são a base para a tomada de decisão e a

visualização dos problemas será feita de fora para dentro, quebrando o

paradigma da visão por função e passando para uma visão do todo

organizacional. Uma vez explicada a importância dos recursos para o

BPM, convém analisar as etapas da gestão de processos de negócios

que envolvem:

Definir o processo, mapear o processo, mapear as atividades, definir os

requisitos de qualidade do processo, identificar o melhor sistema de

gestão da qualidade para o processo.

Macroprocesso, processo, subprocesso, atividades, tarefas, eventos.


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Estratégia, mapeamento e diagnóstico, simulação e redesenho,

implementação de processos, controle e monitoramento.

Desenvolver uma visão das atividades como processos, desenvolver

uma visão sistêmica do trabalho, delegar às equipes a responsabilidade

pelo processo, avaliação com base na gestão do desempenho,

lideranças e não chefes de linha.

A introdução do BPM apresenta algumas resistências para as quais a

organização deve estar preparada. Ao iniciar o processo de implantação,

é importante que se verifique o histórico de resistências à implantação de

novas tecnologias e/ou formas de trabalho, qual a velocidade com que a

mudança nos processos precisa ser implementada, determinando o estilo

de chefia a ser utilizado na condução do processo de mudança.

Analisando por essa perspectiva, Davenport (1994) elencou algumas

características que são adotadas por uma organização que segue a

gestão por processos. Marque a opção falsa.

Desenvolve uma visão voltada para as atividades departamentais.

Desenvolve uma visão sistêmica do trabalho.

Delega às equipes a responsabilidade pelo processo.

Avaliação com base na gestão do desempenho.

Acesse o material digital para ver as respostas.

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