Teorias das Organizações · desejado e o caminho para atingi-lo. •Organização: obtenção dos recursos e sua efetiva alocação. •Direção: condução dos trabalhos na organização

Processo Administrativo.

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• Funções do processo administrativo

Planejamento

Organização

Direção

Controle

Processo Administrativo

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• Planejamento: tomada de decisões sobre o futuro desejado e o caminho para atingi-lo.

• Organização: obtenção dos recursos e sua efetiva alocação.

• Direção: condução dos trabalhos na organização baseada na liderança e comunicação para gerar motivação nos funcionários e concretização dos objetivos.

• Controle: verificação do cumprimento do planejamento e ação corretiva. É a função mais intimamente ligada ao planejamento.

Processo Administrativo

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• O controle pressupõe a existência de um plano!

• No passado o foco da administração estava sobre o controle, mas hoje ele é apenas uma ferramenta para monitorar os trabalhos e realizar ações corretivas.

• Todo mecanismo de controle deve ter:

– Objetivo: um plano, norma, padrão, regra, etc.

– Medição: é preciso um meio para medir o que se pretende administrar.

– Comparação: procedimentos e critérios para tal.

– Correção: mecanismo para permitir que a atividade alcance os resultados desejados.

Controle

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• O controle serve para:

– Padronizar o desempenho;

– Proteger os bens organizacionais;

– Padronizar a qualidade de produtos e serviços;

– Limitar a quantidade de autoridade;

– Medir e dirigir o desempenho das pessoas;

– Como meios preventivos para o alcance dos objetivos organizacionais;

– Correção de falhas e erros;

– Prevenção de novas falhas e erros.

Controle

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• Os principais tipos de controle são:

– Controle pré-ação: buscam garantir a existência de insumos antes das ações. Facilitam o controle desde o início, mas não propõem soluções para problemas.

– Controles de direção: buscam detectar os desvios durante a execução para corrigi-los a tempo, mas só se as informações necessárias puderem ser coletadas oportuna e precisamente.

– Controle de sim/não (ou triagem): são pontos de verificação para a aprovação do atendimento de condições. Garantem uma verificação em pontos específicos, mas não possibilitam um controle constante.

– Controle pós-ação: verifica posteriormente a ação e seus resultados. Não geram mudanças de rumo à tempo, mas geram inputs para a realização de novas ações.

Controle

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• Podemos falar ainda em:

– Controle de primeira ordem: supervisão direta. Apropriado para organizações simples e pequenas.

– Controle de segunda ordem: padronização de processos. Organizações que começam a crescer precisam deste tipo de controle, baseado em tecnologia e burocracia. Pode passar, por exemplo, por automação de processos, e por regras claras e explícitas para o andamento dos trabalhos.

– Controle de terceira ordem: premissas e cultura. É um mecanismo de controle mais implícito, para grandes organizações que atuam em diferentes setores e com processos muito variados. Complementa os outros níveis de controle de uma maneira mais profunda no comportamento das pessoas.

Controle

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• É possível estabelecer a seguinte sequencia de etapas para o controle:

1. Estabelecimento de padrões de desempenho e critérios para comparação futura (em alguns modelos isso faz parte do planejamento...);

2. Avaliação dos resultados e desempenhos alcançados pela organização;

3. Comparação entre o desempenho/resultado alcançado e o desempenho/resultado fixado inicialmente.

4. Estabelecimento de ações corretivas para corrigir os rumos.

Controle

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Planejamento e estratégia.

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• Planejamento é o processo no qual se toma decisões sobre o futuro desejado e o caminho para atingi-lo, passando inclusive pela previsão dos meios a serem utilizados.

• Um roteiro básico seria:

– Definir objetivos: Para onde vamos?

– Verificar situação atual: onde estamos?

– Estabelecer premissas sobre o futuro: o que vai acontecer?

– Analisar alternativas de ação: Quais os caminhos possíveis?

– Escolher uma alternativas: Qual a melhor?

• Em seguida, se deve implementar o plano e avaliar os resultados.

Planejamento

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• Níveis de Planejamento (prazo, escopo, hierarquia)– Estratégico: conduzido pelo mais alto escalão organizacional,

oferece sustentação de longo prazo para a organização como um todo na sua relação com o ambiente, para que possa atuar de forma inovadora e diferenciada. Realiza alocação de recursos interdepartamental.

– Tático: é conduzido no nível intermediário e é voltado para uma área específica da organização, traduzindo o plano estratégico em aspectos relevantes para cada área da organização. É responsável pela alocação dos recursos intradepartamentai.

– Operacional: conduzido pelos escalões inferiores, é voltado para o curto prazo e para a formalização de metodologias e procedimentos, gerando planos de ação/planos operacionais. Inclui planos como orçamentos, procedimentos, normativos, manuais, etc.

Planejamento

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• Planos táticos:– Planos de produção: envolvem métodos e tecnologias necessárias

para as pessoas no trabalho e para a produção, arranjo físico do trabalho e equipamentos.

– Planos financeiros: envolvem a captação e aplicação de recursos financeiros.

– Planos de marketing: envolvem a reflexão sobre o atendimento ao cliente, as vendas e os serviços.

– Planos de recursos humanos: envolvem as funções relativas à gestão de pessoas, tais como recrutamento, seleção, treinamento, etc.

Planejamento

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• Planos operacionais:– Procedimentos: são planos operacionais relacionados com os

métodos utilizados, os fluxogramas, listas de verificação, etc.

– Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro.

– Programas: são planos operacionais relacionados com o tempo, tais como cronogramas, diagrama PERT/CPM, gráfico de Gannt, etc.

– Regulamentos: são os planos operacionais que mostram os comportamentos que as pessoas devem possuir.

Planejamento

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• Princípios gerais do planejamento:– Princípio da contribuição aos objetivos.

– Princípio da precedência do planejamento.

– Princípio da maior influência (penetração) e abrangência.

– Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.

• Princípios específicos do planejamento:– Planejamento participativo.

– Planejamento coordenado.

– Planejamento integrado.

– Planejamento permanente.

Planejamento

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• Planejamento não é:– Uma simples previsão ou predição;

– Um pensamento vago sobre o futuro;

– Projeção de dados do passado;

– Resolução de problemas;

– O plano em si;

– Gestão estratégica

Planejamento

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Estratégia

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• Palavra de origem grega.

• Significados: arte de conceber operações de guerra. Arte de dirigir coisas complexas. Arte do general.

• General Sun Tzu e seu livro A Arte da Guerra.

• Desde sua origem, destaca o papel do líder.

• A partir da década da era neoclássica, a estratégia entra no mundo das organizações: a estratégia organizacional.

Estratégia

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• Há algumas diferenças entre estratégia militar e empresarial:

Estratégia

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• Algumas definições para Estratégia:

• “estratégia é uma série de ações da firma que são decididas de acordo com uma situação particular (VON NEUMANN; MORGENSTERN, 1947).

• “Estratégia é analisar a situação presente e mudá-la se necessário. Incorporado nisto está saber os recursos atuais e os que devem ser.” (DRUCKER,1954).

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Estratégia

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• “A estratégia pode ser definida como a determinação dos objetivos de longo prazo da empresa, e a alocação dos recursos necessários à consecução desses objetivos.” (CHANDLER, 1962)

• “Estratégia é uma regra para tomada de decisões determinada pelo escopo de produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.” (ANSOFF , 1965).

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Estratégia

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• “Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos).. (KATZ, 1970)

• “Estratégias são planos olhando para frente que antecipam a mudança e iniciam a ação para ter vantagens de oportunidades que são integradas no conceito de missão da companhia..” (NEWMAN e LOGAN, 1971)

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Estratégia

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• “Estratégia se ocupa dos objetivos de longo prazo e formas de persegui-los que afetem o sistema como um todo.” (ACKOFF, 1974)

• Estratégia é uma força mediadora entre a organização e seu ambiente: padrões consistentes de feixes decisões organizacionais para lidar com o ambiente. (MINTZBERG, 1979)

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Estratégia

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• “Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. “ (PORTER, 1980)

• “Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa.” (MARTINET, 1984).

• ...

Estratégia

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• “Estratégia de uma corporação é o plano-mestre abrangente que estabelece como a organização alcançará a sua missão e os seus objetivos.” (HUNGER e WHEELEN, 1995)

• “Estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como obter vantagens competitivas” BARNEY e HESTERLY (2006)

Estratégia

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• Desde já, devemos associar estratégia com:

– Cúpula da organização.

– Procedimento formal.

– Longo prazo.

– Organizações como um todo.

– Visão sistêmica.

– Ambientes interno e externo.

– Missão, visão, valores, políticas, objetivos, metas, fatores críticos de sucesso.

– Base para decisões e para construção do futuro.

Estratégia

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Planejamento Estratégico

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• O planejamento estratégico:– É voltado para o longo prazo;

– Envolve a organização como um todo;

– É sistêmico;

– É definido pela cúpula organizacional (top down)

• Faz a interação de Missão, visão de futuro e âmbiente.

• Planejamento estratégico x gestão estratégica.

– Qual a diferença entre os conceitos?!

Planejamento estratégico

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• 5 Características fundamentais do planejamento estratégico (Chiavenato, 2008):– Relaciona-se com a adaptação da organização a um ambiente

mutável.

– Orientado para o futuro (longo prazo).

– Aborda a organização de forma global e sistêmica (é compreensivo)

– É um processo de construção de consenso – há muitos stakeholders envolvidos.

– É uma forma de aprendizagem organizacional que permite a adaptação ao ambiente complexo, competitivo e mutável.


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• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico:– Missão da organização: é o motivo central da existência da

organização. Deve responder a pergunta: “por quê ou para quê existimos?”.

Exemplo (Missão do TCU): controlar a Administração Pública para Contribuir com seu aperfeiçoamento em benefício da sociedade.

– Negócio: representa o ramo de atividades no qual a organização atua, indicando os benefícios gerados para os clientes. Ele deve responder à pergunta “o quê fazemos?”.

Exemplo (Negócio do TCU): Controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais.


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• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico:– Visão: trata-se da visão de futuro. É uma percepção que a

organização tem a respeito de si mesma no futuro.

Exemplo (Visão TCU): ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento da Administração Pública.

– Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para consecução dos objetivos.


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• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico:– Objetivos estratégicos: são declarações amplas sobre o alvo que

se deseja atingir. É o que se deseja alcançar no futuro.

– Metas: são os passos que levam ao cumprimento do objetivo. Devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e atemporais.

– Valores: representam os princípios básicos do comportamento que devem ser seguidor pela organização. Norteiam o padrão de ética organizacional.

Exemplo (valores do TCU): ética, efetividade, independência, justiça e profissionalismo.


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• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico:– Fatores críticos de sucesso: são os resultados minimamente

satisfatórios a serem atingidos para garantir o sucesso do desempenho competitivo da organização. Em outras palavras, são pontos-chave que definem se a organização obteve sucesso ou não. Por isso, são derivados dos próprios objetivos organizacionais.

– Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos, a visão de futuro e a própria missão da organização.


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• Cenários:

– São representações do ambiente que servem para tomada de decisão e planejamento.

– São utilizados também para a análise ambiental;

– Facilitam a formulação de estratégias;

– Adicionam flexibilidade ao planejamento;

– Ajudam a renovar a visão e a desenvolver competências.

Planejamento baseado em cenários

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• As bases para elaboração dos cenários são:

– O pensamento estratégico e a idealização de situações futuras possíveis – ligadas ou não ao passado;

– Bases de dados socioeconômicos e de infraestrutura;

– Debates com o setor empresarial e comunidade técnico-científica;

– Abordagem sistemática e multidisciplinar;

– Metodologia estruturada para o debate e estabelecimento de cenários.

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• Principais conceitos utilizados:

– Tipos de variáveis:

• Eventos: fenômenos categóricos que podem ocorrer ou não no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impactos relevantes sobre o sistema organizacional.

• Tendência: séries métricas que se modificam gradualmente no tempo, apresentando variações no longo prazo e causando mudanças contínuas no sistema.

– ...

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– Probabilidades:

• Consistentes: quando resultam de mensuração e de refinamento por programação matemática ou simulação;;

• Quantificadas: quando estão referidas a uma escala subjetiva e não apresentam preocupação com a consistência;

• Descritivas: quando qualitativas, na forma narrativa ou nominal.

– ...

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– Período de tempo:

• Simples: quando se restringe a um tempo específico de análise e de descrição das situações alternativas até atingir o seu final;

• Multiperíodo: quando decorre do fracionamento do intervalo de tempo, com diferentes cenários apresentados para cada momento;

• Contínuo: quando o tempo é tratado de maneira explícita e sem intervalos, e os cenários se desenvolvem nesse período.

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• Os cenários devem ter as seguintes características:

– Ser claros: devem mostrar exatamente o que propõe e serem fáceis de se compreender.

– Ser focados: analisando os pontos relevantes para as possibilidades estudadas, sem ir além.

– Ser plausíveis: deve haver uma possibilidade real de que ele se concretize. Não deve ser absurdo.

– Ser relevantes: devem abordar pontos que sejam importantes para a organização.

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• Os principais módulos de ação a serem considerados no desenvolvimento de cenários:

– Tendências tecnológicas;

– Perspectivas Político-Econômicas;

– Produtos e serviços oferecidos, sua operação e infraestrutura;

– Propósitos atuais e potenciais da organização;

– Evoluções do ambiente social e cultural, especialmente naquilo que se relaciona com os outros módulos.

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• As abordagens metodológicas principais são:

• Abordagem projetiva:

– Projeta dados passados para o futuro;

– Restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos;

– Cria modelos deterministas e quantitativos do futuro;

– Existe apenas um futuro, que é único e certo de acontecer de acordo com os dados existentes.

– É uma abordagem pouco apropriada a ambientes mutáveis.

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• As abordagens metodológicas principais são:

• Abordagem prospectiva:

– “prospecta” o futuro;

– Busca ter uma visão global;

– Considera variáveis qualitativas e quantitativas, subjetivas e objetivas, conhecidas ou desconhecidas.

– O futuro é incerto e existem vários “cenários” futuros possíveis;

– É a perspectiva de atingir o futuro que determina as ações organizacionais do presente.

– É mais adequado ao ambiente mutável.

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• De outra forma, pode-se considerar a existência de seis abordagens metodológicas:

1. Lógica intuitiva;

2. Future Mapping;

3. Análise de impactos tendenciais (tendências probabilísticas);

4. INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation);

5. BASICS (Battelle Sccenario Inputs to Corporate Strategy);

6. Análise Prospectiva.42


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• Lógica Intuitiva: desenvolvido pelo Stanford Research Institute (SRI) e pela Shell, posteriormente aperfeiçoada pela Global Business Network - GBN, é baseada na influência dos modelos mentais dos tomadores de decisão, através da análise pontos fracos e ameaças.

• Future Mapping: foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. (NCRI), sendo uma reação às técnicas cada vez mais complexas utilizadas na elaboração de cenários. Ela possui fundamento semelhante ao da lógica intuitiva, no qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. Nesta técnica, cenários são séries de eventos que agregados levam a uma imagem final particular, verdadeiras fotografias de um ambiente de negócios futuro, geralmente situado entre três e cinco anos à frente.

• ... 43


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• Análise de impactos tendenciais (tendências probabilísticas): desenvolvido pelo Futures Group, baseia-se na projeção independente de variáveis chaves, que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de certos eventos.

• INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation): Trata-se de um modelo computadorizado de análise de impacto cruzado que permite acesso a um banco de dados sobre 100 eventos e 50 tendências que foi desenvolvido por 500 especialistas através do uso da técnica Delphi, buscando esclarecer importantes tendências e eventos futuros.

• ...

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• BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy): é uma adaptação da análise de impacto cruzado. Nessa abordagem, descrita como future backward, a imagem final é projetada e só depois são estudadas as forças necessárias e suas evoluções para se chegar no cenário imaginado.

• Análise Prospectiva: é um método francês de cenários, buscando identificar as variáveis chave do cenário desejado no futuro para sua construção. Sua completa aplicação exige grandes equipes de trabalho durante longos períodos de tempo, por isso raramente é utilizado de forma completa. No entanto, costuma ser aplicada modularmente por meio de workshops.

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Planejamento estratégico –metodologia

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• Existem diferentes metodologias de realização, dependendo do autor consultado. A banca reconhece isso!!!

• Metodologia de Djalma de Oliveira:

– Fase I – Diagnóstico estratégico (onde estou?)

– Fase II – Missão da Empresa

– Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos.

– Fase IV: Controle e avaliação.

– Vamos ver cada fase de forma mais detalhada...

Metodologia do Planejamento Estratégico

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– Fase I – Diagnóstico estratégico (onde estou?)

• Inclui visão, valores, análise interna e externa e análise dos concorrentes.

– Fase II – Missão da Empresa

• Estabelecimento da missão, dos propósitos atuais e potenciais, estruturação e debate de cenários, estabelecimento da postura estratégica, estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.

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– Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos.

• Objetivos, metas, desafios, estratégias, políticas, programas e planos de ação.

– Fase IV: Controle e avaliação.

• Estabelecimento de padrões de medida e avaliação.

• Medida dos desempenhos apresentados

• Comparação do realizado x planejado

• Avaliação dos profissionais envolvidos

• Tomada de ações corretivas

• Feedback de informações para futuros processos de planejamento.


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Planejamento estratégico –ferramentas

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• Matriz SWOT:

– É um conceito bastante cobrado em concursos públicos, sendo especialmente importante para o seu!!

– Aborda:

• Strengths (Forças)

• Weaknesses (Fraquezas)

• Opportunities (Oportunidades)

• Threats (Ameaças)

Matriz SWOT

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Matriz SWOT

Pontos Positivos Pontos Negativos

Internos Forças Fraquezas

Externos Oportunidades Ameaças

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• Quando os elementos se combinam, geram situações estratégicas:

Matriz SWOT

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• Matriz SWOT:

– Como consequência da predominância de cada um dos fatores, a organização pode adotar um dos seguintes posicionamentos estratégicos:

• Sobrevivência;

• Manutenção;

• Crescimento;

• Desenvolvimento.

Matriz SWOT

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Matriz SWOT

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• Matriz BCG:

– Criada pela Boston Consulting Group (BCG)

– Classifica produtos em função da participação relativa de mercado e do crescimento do mercado

– Vamos visualizar a matriz no próximo slide

(...)

Matriz BCG

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Matriz BCG

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• Matriz BCG:

– Produtos estrela: são os produtos que são referências no mercado e possuem taxas de crescimento elevadas. Possuem potencial de rentabilidade, mas tendem ao equilibrio. É preciso manter a posição de mercado para que eles não se tornem “em questionamento”. Mantida a participação de mercado, o produto pode se tornar “vaca leiteira”.

Matriz BCG

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• Matriz BCG:

– Produtos em questionamento: são aqueles que podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem abacaxis. A empresa deve buscar ampliar a participação de mercado para que ele passe a se enquadrar na posição abacaxi.

Matriz BCG

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• Matriz BCG:

– Vaca leiteira: estes produtos, por estarem em mercados de baixo crescimento, absorvem poucos investimentos. Os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos.

– Abacaxi (ou cachorro): devem ser evitados na empresa. É importante verificar se eles são importantes no portfolio de produtos e avaliar o seu descarte. Tomar cuidado para evitar planos de recuperação caros!

Matriz BCG

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• Curva de Experiência:

– Segundo este conceito, os custos unitários diminuem com a experiência e com o volume de produção.

– A experiência vêm da aprendizagem e a redução de custos decorre de:

• Economias de escala;

• Especialização do trabalho;

• Curva de aprendizagem de mão de obra;

• Padronização;

• Etc.

– Vamos ver o gráfico?

Curva de Experiência

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Curva de Experiência

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• Matriz de Ansoff:

– Busca identificar as estratégias que as organizações devem tomar a partir dos seus produtos e mercadosserem existentes ou novos.

– Vamos ver mais esta matriz!

Matriz de Ansoff

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Matriz de Ansoff

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5 Forças de Porter

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• É um modelo de análise da competitividade do mercado.

• A organização buscaria uma posição defensável contra as forças competitivas ou influenciá-las ao seu favor.

• Na verdade, trata-se de uma visão ampliada sobre concorrência tradicional, na qual diferentes forças exercem concorrência sobre a empresa.

5 Forças de Porter

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• Para ele, todo mercado possui 5 forças competitivas:

1. Ameaça de novos entrantes;

2. Ameaça de produtos substitutos;

3. Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou compradores);

4. Poder de barganha (ou negociação) dos fornecedores;

5. Rivalidade entre concorrentes atuais

5 Forças de Porter

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• Força 1: Ameaça de novos entrantes.– Caso haja novas empresas no mercado haverá aumento da

oferta agregada e diminuição das margens médias, seja por redução dos preços finais ou inflação dos custos.

– A ameaça, por si só, já gera competição! Os preços tendem a manter-se em um nível que não atraia novos concorrentes!

– Barreiras de entrada podem ser colocadas para proteger mercados com rentabilidade mais alta.

– Além disso, pode-se criar barreiras de entrada para retaliar eventuais novos entrantes, diminuindo a ameaça.

5 Forças e as estratégias genéricas

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• Força 1: Ameaça de novos entrantes.

– Barreiras de entrada:

• Economias de escala: quanto maior a produção, menor o custo unitário. A sua presença força os novos entrantes a entrar com grande escala e arriscar retaliação das empresas existentes, ou a entrar com pequena escala e possuir custos superiores.

• Diferenciação dos produtos/serviços: consolidar a marca e o produto na cabeça do consumidor, obtendo sua lealdade, possibilita que seja mais difícil para novos entrantes quebrar o vínculo de consumo.

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• Necessidades de capital: oferecer produtos e serviços que necessitam de grandes investimentos dificulta a vida para os que querem ser novos entrantes. Quando se trata de custos que não se recuperam diretamente (como publicidade, P&D, etc), esta barreira é ainda mais forte.

• Custos de mudança: trata-se do custo que o consumidor incorre em mudar de um fornecedor para outro. Ex.: Microsoft x Apple ; conjuntos para soluções intravenosas em hospitais: cada um possui procedimentos específicos!

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• Acesso aos canais de distribuição: o domínio dos canais de distribuição pelos competidores atuais limitam o acesso para os novos entrantes. Exemplo: marcas de refrigerantes em restaurantes.

• Desvantagens de custo independentes de escala: os novos entrantes terão desvantagens em geral que independem da escala, tais como – tecnologia patenteada do produto / acesso favorável às matérias primas / localizações favoráveis / subsídios oficiais / curva de aprendizagem ou de experiência.


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• Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.

– Quanto maior o número de concorrentes, maior a rivalidade.

– Poucas empresas concorrentes em um mercado, com equilíbrio em relação aos recursos aparentes podem intensificar a concorrência – entrando em “guerra” por espaço.

– Quanto mais lento for o crescimento da indústria, maior a rivalidade no setor.

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– Custos fixos e de armazenamento altos fazem com que as empresas busquem maior rotatividade dos estoques, reduzindo margens para vender mais. Assim, há maior rivalidade.

– A falta de diferenciação entre produtos e a ausência de custos de mudança faz com que o cliente possa trocar facilmente de fornecedor, intensificando a rivalidade.

– ...


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– A possibilidade de aumento na capacidade apenas por grandes incrementos faz com que a capacidade se expanda rapidamente em períodos de alta demanda, gerando capacidade ociosa e preços mais baixos no futuro. A rivalidade aumenta.

– Diferenças culturais entre concorrentes faz com que eles não se entendam, tendendo a permanecer em longas batalhas concorrenciais.

– ...


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– Grandes interesses estratégicos em um mercado específico faz com que as empresas tenham acentuada rivalidade, mesmo que o mercado específico não seja lucrativo!

– Barreiras de saída elevadas aumentam os riscos da empresa, dificultando sua saída do mercado e aumentando a rivalidade. Incluem fatores econômicos, estratégicos e emocionais.


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• Força 3: Ameaça de produtos substitutos.

– Representa a possibilidade dos produtos da empresa serem substituidos por outras soluções no mercado para a mesma necessidade.

– Exemplo: ônibus – taxi – metrô – veículo particular –bicicleta, todos são alternativas para a necessidade de locomoção urbana!

– Assim, a simples ameaça de que a necessidade seja suprida por outro produto intensifica a concorrência em várias categorias de produto.


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• Força 4: Poder de barganha dos clientes.

– Clientes competem por margens menores, enquanto fornecedores querem aumentar as margens.

– Exemplos de situações que levam ao aumento do poder de barganha dos clientes:

• O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da empresa.

• Os produtos comprados representam grande parte do orçamento total dos clientes, o que faz com que eles busquem mais alternativas.

• ...


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• Os produtos no setor não se diferenciam e o cliente pode facilmente trocar de fornecedor.

• O cliente tem poucos custos de mudança.

• A atividade da firma compradora gera poucos lucros, então é primordial reduzir seu custo de compras.

• Se os compradores conseguem produzir, mesmo que parcialmente, o produto comprado (integração para trás), eles podem negociar concessões.

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• Quando o produto comprado não é importante para a empresa que compra utilizar no seu processo produtivo. Neste caso, há uma tendência de focar no aspecto “preço”.

• Quando o comprador tem informações completas sobre as condições mercadológicas do vendedor, ele terá mais poder de negociação.


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• Força 5: Poder de barganha dos fornecedores.

– Os fornecedores podem exercer pressões sobre a empresa, buscando melhorar suas margens.

– É praticamente o oposto do poder de barganha dos clientes.

– Para os fornecedores, o poder de barganha muda:

• Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que o da indústria compradora.

• ...


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• Força 5: Poder de barganha dos fornecedores.

– Para os fornecedores, o poder de barganha muda:

• Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos substitutos para venda à uma mesma indústria.

• Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor.

• Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante enquanto insumo.

• Quando os produtos do fornecedor são diferenciados ou há elevados custos de mudança.

• Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se integrar para frente “engolindo” os negócios de seus clientes.


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• Como resultado da análise das 5 Forças de Porter, a organização pode adotar uma das seguintes estratégias:

1. Liderança no custo total (popular na década de 1970 a partir da curva de experiência);

2. Diferenciação (diferenciar produtos);

3. Enfoque (ou foco).

• Enfoque com liderança em custo;

• Enfoque com diferenciação!


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• O estabelecimento de vantagem competitiva se dá também por meio da cadeia de valor.

• Trata-se da cadeia de atividades desempenhadas pela organização e que agregam valor para o negócio da organização.

A Cadeia de Valor de Porter

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• As atividades da cadeia de valor podem ser divididas em:

– Atividades primárias: relacionadas com a elaboração do produto, comercialização e disponibilização para o cliente.

– Atividades de apoio: relacionadas com a sustentação das atividades primárias e das próprias atividades de apoio.


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• De forma geral, Porter (1989) menciona as seguintes atividades para toda a indústria:

– Atividades primárias: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviço.

– Atividades de apoio: aquisições, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos, infraestrutura da empresa,.

– Vamos ver como tudo isso fica na figura da Cadeia de Valor de Porter:


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Uma ferramenta especial: o BSC.

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• Ferramenta moderna desenvolvida por Kaplan e Norton.

• É uma importante ferramenta para o planejamento e a gestão estratégica;

• Traduz a estratégia em termos operacionais, estabelecendo indicadores para acompanhamento dos planos.

• Integra a estratégia empresarial em objetivos de longo, médio e curto prazo, adotando indicadores para os funcionários individualmente;

• Integra a estratégia do topo até a base da pirâmide hierárquica da organização.

• Integra planejamento e controle em uma só técnica.

Balanced Scorecard.

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• Considera que a visão, estratégia e alocação dos recursos é top-down.

• Dá importância à perspectiva financeira, mas considera a existência de 4 perspectivas a serem consideradas:

– Perspectiva financeira;

– Perspectiva do cliente;

– Perspectiva dos processos internos;

– Perspectiva da aprendizagem e crescimento.

• Essas perspectivas devem ser adaptadas a cada aplicação!

• No setor privado o fim geralmente é financeiro, o que não costuma ser o caso no setor público!!!

Balanced Scorecard.

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• Para que serve o BSC?

– Esclarecer e atualizar a estratégia.

– Divulgar (comunicar) a estratégia.

– Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia.

– Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e orçamentos individuais.

– Identificar e alinhar iniciativas estratégicas.

– Conduzir avaliações de desempenho periódicas para conhecer melhor a estratégia

– Entre outros usos...

Balanced Scorecard.

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• Os 5 Princípios para utilização do BSC

– 1) Traduzir a estratégia em termos operacionais: desdobramentos para os níveis tático e operacional!

– 2) Alinhar a organização à estratégia: todas as partes da empresa devem estar alinhadas aos propósitos estratégicos.

– 3) Transformar a estratégia em uma atividade do dia a dia de todos: as pessoas devem ser comunicadas da estratégia e entender que contribuem para sua realização

– ....

Balanced Scorecard.

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– 4) Estratégia é um processo contínuo: as estratégias são definidas, implementadas, monitoradas, corrigidas, melhoradas, acompanhadas, etc., sempre de forma contínua. É importante o estabelecimento de reuniões de monitoramento, encontros e reuniões para se acompanhar a ligação entre a estratégia e o dia a dia de forma contínua.

– ...

Balanced Scorecard.

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– 5) Mobilizar as mudanças através da liderança executiva: a liderança executiva deve equilibrar a tensão entre a mudança necessária para o cumprimento da estratégia e a estabilidade requerida para o funcionamento do dia-a-dia organizacional.

Balanced Scorecard.

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• As três pessoas que desempenham papel crítico para efetivação da gestão estratégica pelo BSC:– O arquiteto: alto executivo designado para construir o BSC e

incorporá-lo ao sistema gerencial da organização. Deve ter capacidade de educar a equipe e orientar o processo da tradução da estratégia em indicadores.

– O agente de mudanças: é um representante do alto executivo principal, tendo como papel moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial.

– O comunicador: é a pessoa responsável por conquistar apoio e adesão de todos os membros da organização para implementação do BSC.

Balanced Scorecard.

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• Principais elementos do BSC:– O mapa estratégico: descreve a estratégia através dos objetivos

relacionados entre si e distribuídos entre as quatro perspectivas.

– Os objetivos estratégicos: define o que a organização quer alcançar.

– Os indicadores: buscam medir e acompanhar o sucesso da estratégia organizacional.

– As metas: se referem ao nível de desempenho ou a taxa de melhorias que tem que ser realizadas para que os objetivos sejam alcançados;

– Os planos de ação: relatam as ações práticas necessárias para que se alcancem os objetivos estratégicos organizacionais.

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• Destaque para importantes ferramentas/documentos na implementação do BSC

– O mapa estratégico: estabelece relações de causa-efeito entre os fatores identificados.

– O painel de desempenho/painel estratégico: ajuda a monitorar a implementação do planejamento estratégico e serve como ferramenta de feedback para correção de rumos (planejamento permanente!)

Balanced Scorecard.

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Exemplo de Mapa Estratégico (BSC)

Fonte: http://qsmcontroladoria.com.br/mapa_estrategico.html

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http://qsmcontroladoria.com.br/mapa_estrategico.html

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Exemplo de Painel estratégico -BSC

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Estrutura organizacional.

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• A estrutura é a base do funcionamento da organização, definindo a distribuição e o agrupamento das tarefas.

• É a estrutura formal que a organização opta por dar a si própria e as suas atividades.

• E através dela que se formam os organogramas e os funcionogramas, que representam a distribuição de cargos e tarefas nas organizações.

Estrutura organizacional

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• Podemos considerar que são seis os elementos básicos da estrutura organizacional:

1. A especialização do trabalho;

2. A departamentalização;

3. A cadeia de comando/hierarquia;

4. A amplitude de controle;

5. A centralização e descentralização;

6. A formalização.

• Além desses 6 podemos pensar ainda em integração e diferenciação.

Estrutura organizacional

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Tipos de estruturas organizacionais mais comuns

• Organização do tipo “linha”: autoridade, cadeia escalar, execução de atividades, tipicamente área-fim.

• Organização do tipo funcional (“staff”): especialização do conhecimento, falta autoridade direta, não executa, presta assessoria.

• O modelo linha-staff: combina os dois tipos, gerando mais criatividade.

• Vamos ver em detalhes...

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• Divisional: própria para organizações grandes que atuam em ambientes de média a alta instabilidade. Pontos fortes: adaptação aos produtos, regiões e clientes. Pontos fracos: duplicação de recursos e aumento de custos.

• Hibrida: aplicada à grandes organizações que utilizam unidades funcionais e divisionais. Suporta diversos tipos de ambiente, mas opera sobretudo em ambientes instáveis e tecnologia não-rotineira. Pontos fortes: permite adaptação e coordenação nas divisões e eficiência nas unidades organizacionais. Pontos fracos: conflitos entre divisões e departamentos.

• ...

Outros tipos de estrutura organizacional

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• Matricial: aplicável à contexto muito instáveis, onde cada demanda tem um processo especificamente desenvolvido. Pontos fortes: flexibilidade no compartilhamento de RH e apropriado a decisões complexas. Ponto fraco: dupla autoridade, necessidade de habilidade elevada para lidar com pessoas.

• Por processos: utilizada para orientar a organização por processos, de forma flexível, com base em equipes. Pontos fortes: redução do isolamento entre os departamentos e maior agilidade de resposta. Pontos fracos: dupla subordinação das equipes interfuncionais, gerando conflito de lealdade, e descentralização não planejada.

• ...


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• Adhocráticas: estruturas temporárias para lidar com incerteza e mudanças. São flexíveis, baseadas em equipes e cooperação para uma missão passageira. Pontos fortes: adicionam flexibilidade na solução de problemas. Pontos fracos: não lidam com aspectos perenes.

• Em rede / virtual / modular: são estruturas flexíveis de trabalho, interligando unidades organizacionais e equipes distintas, com base em elevada conectividade e autonomia. Lidam bem com contextos dinâmicos e são focadas nas atividades-fim (core business), realizando o outsourcing de funções inteiras. Se adaptam bem às contingências ambientais e são mais permeáveis ao feedback e à comunicação.

• ...


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• Estrutura simples: trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negócios, com baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalização.

• Estrutura burocrática: normas e procedimentos são altamente formalizados, havendo departamentalização funcional, centralização de autoridade, baixa amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando.

• Organização sem fronteiras: é o modelo idealizado por Jack Welch, de GE. A ideia básica é a eliminação da cadeia de comando, a existência de amplitude de controle ilimitada e a substituição de departamentos por equipes autônomas.


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• Organização enxuta: é o resultado do uso de técnicas de downsizing. O objetivo é ter uma estrutura organizacional reduzida para se beneficiar da agilidade, flexibilidade, redução de custos e melhoria do foco da organização.

• Organização holográfica: é o tipo de estrutura organizacional no qual as funções são redundantes, ou seja, o todo é representado em cada uma das partes da organização.

• Modelo mecanicista puro: é um modelo extremo, ligado a processos de trabalho padronizados, grande formalização e hierarquização. É associado à burocracia, sendo mais apropriado às organizações em ambientes estáveis.

• Modelo orgânico puro: é o oposto do mecanicista, estando mais próximo à organização sem fronteiras, sendo mais achatado, com menor padronização e formalização.


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• Posição dos departamentos no organograma - linha e staff:

Departamentalização

Presidência

Diretoria de

Operações

(órgão de linha)

Diretoria de

Materiais

(órgão de linha)

Diretoria

Administrativo-

finnanceira

(órgão de linha)

Assessoria de

Gestão de Pessoas

(órgão de staff)

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• Tipos de departamentalização:• Departamentalização funcional: ocorre quando as atividades são

organizadas de acordo com as funções desempenhadas, como marketing, vendas, etc.

• Departamentalização por produto/serviço: acontece quando a organização se estrutura em função do que provê para a sociedade.

• Departamentalização geográfica: é aquela na qual a

organização se estrutura em função de critérios geográficos

ou territoriais.

• Departamentalização divisional: acontece quando se divide

grandes organizações em grandes áreas de atuação,

incorrendo em repetição de funções.

• ...


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• Tipos de departamentalização:• Departamentalização por processos: pode ser utilizado para o

processamento de clientes ou de produtos. Ex.: procesos de front-office e back-office.

• Departamentalização por clientes: algumas organizações se organizam em função de clientes ou grupo de clientes. Ex.: atacado e varejo.

• Departamentalização por projeto: busca criar departamentos para cada projeto, sendo apropriada quando a organização é intensa na utilização de projetos.


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• Tipos de departamentalização:• Departamentalização mista: uso de diferentes critérios para

compor a estrutura organizacional. É muito comum.

• Vejam mais detalhes sobre os principais tipos de departamentalização na Ficha 01 de estudo em casa.

• Vejamos ainda mais detalhes sobre a departamentalização/estrutura matricial, nos próximos slides.


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• Tipos de departamentalização:• Departamentalização matricial: trata-se de um modelo no qual

dois modelos de departamentalização são combinados em uma matriz, sendo geralmente misturados a departamentalização funcional com a departamentalização por produtos ou projetos.

• É uma excelente alternativa que proporciona maior coesão de grupo, boa comunicação e inovação. Pode gerar conflitos funcionais!


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• Organograma tradicional/clássico/vertical

Tipos de organograma mais comuns

Presidência

Diretoria de

Operações

(órgão de linha)

Diretoria de

Materiais

(órgão de linha)

Diretoria

Administrativo-

finnanceira

(órgão de linha)

Assessoria de

Gestão de Pessoas

(órgão de staff)

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• Organograma circular ou radial: destaca o trabalho em equipe em uma organização orgânica, sem dar destaque à hierarquia. Utilizado sobretudo em organizações modernas, de tecnologia e do terceiro setor.

• Exemplos no próximo slide...


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• Organograma circular ou radial


Gestão da Mudança

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Gestão da Mudança

• Mudança é a transição de uma situação para uma outra.

• É algo cada vez mais comum na vida das pessoas e das organizações.

• Alguns tipos de mudanças: sociais, científicas, culturais e organizacionais.

• As organizações mudam por diversas razões:

– Para melhorar processos;

– Para se adaptar e buscar sua sobrevivência;

– Etc. Prof. Carlos Xavier


Gestão da Mudança

• A mudança e adaptabilidade da organização são necessários, pois o ambiente está em constante mudança.

• De qualquer modo, a organização precisa de certa estabilidade para funcionar.

• Uma organização que muda o tempo todo é tão vulnerável quanto uma organização muito estável!

– Enquanto a primeira não consegue consolidar competências a última não consegue adaptá-las ao ambiente!

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Gestão da Mudança

• Algumas forças impulsionam a mudança:

– Natureza da força de trabalho;

– Tecnologia;

– Choques econômicos;

– Competição;

– Tendências sociais;

– Política internacional;

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Gestão da Mudança

• Outros pontos geram resistência à mudança.

• Fontes individuais de resistência às mudanças:

– Hábitos;

– Segurança;

– Fatores econômicos;

– Medo do desconhecido;

– Processamento informacional seletivo;

• Mas também existem fontes organizacionais de resistência...

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Gestão da Mudança

• Fontes organizacionais de resistência às mudanças:

– Inércia estrutural;

– Foco limitado de mudança;

– Inércia de grupo;

– Ameaça à especialização;

– Ameaça às relações de poder.

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Gestão da Mudança

• Algumas formas de superar as resistências são:

– Educação e comunicação;

– Participação;

– Apoio e comprometimento;

– Desenvolvimento de relações positivas;

– Implementação de forma justa;

– Manipulação e cooptação;

– Seleção de pessoas abertas às mudanças;

– Coerção.

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Gestão da Mudança

• O “agente de mudança” é o responsável pela promoção da mudança. Geralmente é interno, para poder utilizar seus conhecimentos sobre estrutura, cultura, recursos, etc., em prol da mudança.

• O papel do agente de mudanças:– Gerar debates abertos sobre as mudanças;– Aumentar a participação dos indivíduos na mudança;– Convencer sobre a desejabilidade da mudança;– Coordenar a relação entre os principais elementos da mudança nas

organizações:• Estrutura• Tecnologia• Pessoas• Arranjo físico

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Gestão da Mudança

• Fica clara a existência de um “campo de forças” propulsoras e restritivas da mudança.

• Para empreender a mudança a organização poderá adotar uma das seguintes alternativas:

– Estimular as forças propulsoras;

– Reduzir as forças restritivas;

– Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução de forças restritivas.

• Vamos conhecer o Modelo do Campo de Forças de Kurt Lewin!

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Gestão da Mudança

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Gestão da Mudança

• Para Kurt Lewin, o processo de mudança acontece em três etapas:

– Descongelamento: o status quo é questionado e posto em xeque.

– Mudança: a situação anterior é modificada por novos valores, práticas, paradigmas, etc. Trata-se do caminho para a mudança efetiva.

– Recongelamento: é quando a mudança atinge seu objetivo e é consolidada em um novo status quo.

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Gestão da Mudança

• O modelo de Kotter amplia as etapas para 8:

1. Estabelecimento de um sentido de urgência através de uma razão convincente para a mudança (descongelamento);

2. Formação de uma coalizão de forças para liderar a mudança (descongelamento);

3. Criação de uma visão que servirá de norte para a mudança (descongelamento);

4. Comunicação da visão para os membros da organização (descongelamento);

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Gestão da Mudança

• O modelo de Kotter amplia as etapas:

5. Dar autonomia aos membros da organização para buscar a visão – removendo as forças restritivas e incentivando as propulsoras (mudança);

6. Planejar, criar e recompensar as vitórias obtidas no caminho para atingimento da visão (mudança);

7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças e consolidar as melhorias rumo à visão (mudança)

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Gestão da Mudança

• O modelo de Kotter amplia as etapas:

8. Reforçar as mudanças para a sua consolidação, mediante o estabelecimento de relacionamentos de causa e efeito entre os novos comportamentos que surgem como consequência da mudança e o sucesso organizacional obtidos (recongelamento)

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Gestão da Mudança

• A pesquisa-ação:

– Trata-se de um método conduzido por um consultor (geralmente externo) que levanta sistematicamente dados e informações (pesquisa) para um processo de mudanca (ação).

– Consiste nas 5 seguintes etapas:

1. Diagnóstico

2. Análise

3. Feedback

4. Ação

5. AvaliaçãoProf. Carlos Xavier


Gestão da Mudança

• O modelo de mudança de Fischer:

• É um modelo que diz que a transformação organizacional passa pelas seguintes etapas:

1. Auscultação: levantamento dos dados;

2. Concepção: planejamento e execução da transformação;

3. Disseminação: ampliação da participação dos funcionários;

4. Sustentação: monitoramento e avaliação das ações para um aperfeiçoamento contínuo.

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Gestão da Mudança

• O uso do Benchmarking para a mudança

– Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos da organização em relação às melhores práticasexistentes.

– É essencialmente um processo de comparação!

– Algumas questões de prova consideram simplesmente que eles realizam a comparação com melhores práticas dos concorrentes, mas atenção, pois existem diferentes tipos de benchmarking: competitivo / interno / genérico / funcional... Vejamos nos próximos slides!Prof. Carlos Xavier


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Benchmarking Competitivo

– Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações para a realização do benchmarkingcompetitivo.

– ...Prof. Carlos Xavier


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Benchmarking Interno

– Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades (outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior facilidade na obtenção de parcerias para realização do benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a valorização das melhores práticas internas à organização. A grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.

– ...

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Benchmarking genérico

– Ocorre quando é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.

– É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos padrões, ou “benchmarks”.

– Ele é não-competitivo, pois são comparados processos entre organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.

• ...

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Benchmarking funcional

– Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao de benchmarkinggenérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada". Assim, são comparados processos /funções similares entre organizações, independentemente do setor de atividade (empresas não-concorrentes).

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• O método da melhoria contínua:

– Trata-se de buscar a melhoria contínua da organização e seus processos;

– É baseada nos Círculos de Controle da Qualidade (CCQs);

– Deriva da filosofia japonesa do Kaizen, que busca melhorar continuamente as atividades, eliminar desperdícios e elevar a qualiade.

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Gestão da Mudança

• O Kaizen (melhoria contínua) é baseado nos seguintes princípios:1. Aprimoramentos contínuos;

2. Ênfase nos clientes;

3. Reconhecer os problemas abertamente;

4. Promover discussões abertas e francas;

5. Criar e incentivar as equipes de trabalho;

6. Gerenciar projetos com equipes multifuncionais;

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas;

8. Desenvolver a autodisciplina;

9. Comunicar e informar as pessoas;

10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

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Gestão da Mudança

• A qualidade total surge como consequência da melhoria contínua nas organizações com foco no cliente!

• Ela engloba a organização como um todo, no seguinte processo contínuo:1. Escolha de uma área de melhoria;

2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria;

3. Identificação de benchmarks;

4. Análise do método atual;

5. Estudo piloto da melhoria;

6. Implementação da melhoria (e reinicia!)

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Gestão da Mudança

• A reengenharia é uma técnica completamente diferente das anteriores.

• Surge na década de 1990 – Hammer e Champy

• É o repensar fundamental dos processos organizacionais.

• Ela implementa mudanças radicais e drásticas

• Os processos são inteiramente novos e revolucionários.

• Ela é executada de cima para baixo, ao contrário da melhoria contínua.

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Gestão da Mudança

• A reengenharia tem como principais objetivos:– Redução dos cultos;

– Melhoria de qualidade;

– Melhoria no atendimento;

– Melhoria da velocidade

• A sua implementação passa pelas seguintes etapas:– Preparação (mapeamento)

– Planejamento

– Implementação

– Avaliação

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• Consequências da reengenharia para as organizações:– Departamentos tendem a deixar de existir, dando

espaço para equipes e funções orientadas para os processos e para os clientes. As equipes de processo se tornam importantes em vez dos departamentos;

– A estrutura passa a ser achatada e horizontalizada;

– As tarefas deixam de ser simples, fragmentadas e especializadas para se tornarem multidimensionais, integradas e grupais, com responsabilidade coletiva. (...)

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• Consequências da reengenharia para as organizações:

– As pessoas passam a agir com maior autonomia, liberdade e responsabilidade;

– O foco do treinamento de pessoal passa a ser a formação do indivíduo como um todo;

– O foco da avaliação do desempenho passa para os resultados obtidos e para o valor criado para o cliente, deixando de ser a própria atividade desenvolvida;

– (...) Prof. Carlos Xavier


Gestão da Mudança

• Consequências da reengenharia para as organizações:

– Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente externo ou interno, e não nas relações chefe-subordinado;

– Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e passam a se envolver mais de perto com as operações, mantendo relacionamento próximos com os funcionários;

– Os gerentes deixam de ser meros técnicos, passando a agir como orientadores e educadores.

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Dúvidas

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Teorias das Organizações · desejado e o caminho para atingi-lo. •Organização: obtenção dos recursos e sua efetiva alocação. •Direção: condução dos trabalhos na organização