Teorias Del Liderazgo

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LIDERAZGO ESTRATEGICO

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Teoras Conductuales del LiderazgoLos estudios realizados sobre liderazgo llevaron a los investigadores a una importante pregunta, habr algo en especial en la forma de comportarse los lderes eficaces?; bueno, esto es precisamente lo que las teoras conductuales quisieron descifrar.Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del liderazgo, la investigacin continuo y se enfoc a los patrones del comportamiento o conducta, o estilos, de los lderes con respecto a su interaccin con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un estilo mejor para todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigacin intentan sustanciar sus afirmaciones.

Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada en el puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigacin se han enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.Los Modelos Conductuales de liderazgo se han centrado en el comportamiento que convierte a administradores exitosos en autnticos lderes de los grupos de trabajo. Es decir, son un conjunto de Teoras Conductistas del Liderazgo que proponen que ciertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes.Hace unos aos Robert Bales llam la atencin con un estudio que ratific un supuesto bsico de las Teoras del Comportamiento; "Que los lderes pueden desempear dos funciones bsicas: cumplir con la tarea productiva y satisfacer las necesidades de los miembros del grupo", y que una misma persona no necesariamente sirve o es apta para las dos cosas.Se reconoce generalmente que el inters por la tarea y el inters por las personas tampoco se excluye mutuamente. Y esto lleva a considerar que lo ideal es que un lder combine ambas orientaciones. No obstante, esto no siempre sucede, lo cual d lugar a varios estilos de liderazgo. Desde los planteados por distintos autores, que los clasifican en cuales quiera de los siguientes pares opuestos: Lderes estructurados y considerados. Lderes que se concentran en la produccin o en los empleados. Lderes rigurosos y generales. Lderes autoritarios y democrticos.

Podemos decir que bsicamente representan dos estilos diferentes de Liderazgo:

1. El que se enfoca en la Produccin.2. El que se enfoca en la Gente.Los Estudios de Liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio se iniciaron en 1945, al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Se llevaron a cabo con la direccin de la Oficina de Investigaciones Empresariales de Ohio State University, donde se tuvo el propsito de construir un instrumento que permitiera evaluar diversos estilos de liderazgo e identificar y describir el comportamiento de los lderes.Sobre la base de conversaciones y discusiones con varios especialistas, se enlistaron nueve categoras de comportamiento de lder y se redactaron descripciones de cada una; el producto fu un instrumento denominado Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder (Leader Behavior Description Questionnaire) LBDQ que inclua 150 de tales descripciones; las cuales en un estudio posterior realizado por Halpin y Wiener, se redujeron a 130.Halpin y Wiener modificaron y pulieron la versin original del LBDQ y administraron el cuestionario a las tripulaciones de los bombarderos B-52 (esta versin o su adaptacin es probablemente la que ms se utiliza actualmente). Sometieron las respuestas del mismo a un anlisis factorial, del cual se derivaron cuatro dimensiones que basndose en las respuestas de los miembros de las tripulaciones, caracterizaron la conducta de los comandantes de los aviones.

1. Consideracin: Las conductas de liderazgo que revelaban amistad, respeto, confianza mutua y calidez humana.2. Estructura de inicio: Comportamiento con el cual el lder organiza el trabajo a realizar por los subordinados y la relacin entre ellos y l, estableciendo roles o papeles a desempear y los canales de comunicacin que se habrn de utilizar, as como los mtodos o sistemas de trabajo.3. nfasis en la Produccin: Aquellas conductas de liderazgo que van encaminadas a estimular y motivar una mayor actividad productiva, haciendo hincapi en las tareas a realizar y la misin a cumplir.4. Sensibilidad (Conciencia Social): Comportamientos del lder que ponen de manifiesto su sensibilidad y toma de conciencia del entorno social, respecto a las relaciones y presiones sociales que se producen dentro del grupo o a su alrededor.Luego de evaluar los resultados se eliminaron dos de las dimensiones (la 3 y 4) porque ofrecan poca explicacin de la manera en que variaba la percepcin de los miembros del grupo y aportaban poca informacin adicional. Esto di como resultado un modelo de liderazgo bidimensional.

A partir de entonces CONSIDERACIN y ESTRUCTURA DE INICIO se consideran prcticamente la identificacin de las dimensiones de los Estudios de la Universidad de Ohio.

Se han llevado a cabo muchos estudios de investigacin, tanto en Ohio State University, como en otras partes, con el objetivo de determinar los efectos de los cuatro estilos de liderazgo (resultantes en el cuadrante anterior) en el desempeo y satisfaccin de los subordinados.

En dichos estudios se encontr que los lderes con alta calificacin en estructura inicial y en consideracin (Estructura elaborada - Mucha consideracin) un lder "alto-alto", tenda a alcanzar un elevado desempeo y satisfaccin de los subordinados, ms frecuentemente que aquellos que tenan baja calificacin en consideracin o en estructura inicial, o en ambas.

No obstante algunos estudios han revelado consecuencias disfuncionales que acompaan a estos resultados positivos y aunque se han realizado millares de estudios con versiones adaptadas del LBDQ, ha resultado difcil encontrar relaciones uniformes entre consideracin y estructura inicial y satisfaccin y productividad.Concretando: Las aportaciones ms valiosas de los Estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio, son el haber aislado dos dimensiones que se han refinado y revisado en el curso de los aos. Las que conocemos como ESTRUCTURA INICIAL y CONSIDERACIN o APOYO.La ESTRUCTURA se refiere a los comportamientos y las actividades que realiza el lder con la finalidad de definir a los subordinados la naturaleza de sus puestos (misin, metas, objetivos, funciones, actividades, tareas, responsabilidades). Ejemplos de sto es la capacitacin y adiestramiento que ofrecen los lderes a su grupo, con el propsito de establecer metas, objetivos, tareas a cumplir y la coordinacin posterior que hacen de las actividades de sus subalternos

El APOYO refleja el grado en que el superior es considerado y amistoso con sus subalternos. Se muestra accesible, confiado, y se interesa en las necesidades y sentimientos de los empleados.Tres de los elementos crticos del apoyo son:

1. Crear un sentimiento de aprobacin.2. desarrollar relaciones interpersonales y3. dar un tratamiento equitativo.

Hay un factor que el modelo original de Ohio no tom en cuenta que es la SITUACIN que generalmente influye y afecta los resultados de todos los estilos de liderazgo. Posteriormente se consider que era necesario integrar los factores situacionales para mejorar la teora y ya se ha hecho.

Los Estudios de la Universidad de Michigan

Al mismo tiempo que se realizaban los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, en el Survey Research Center de la Universidad de Michigan se estaban haciendo estudios sobre el Liderazgo, con objetivos similares de investigacin: localizar las caractersticas de comportamiento de los lderes que parecan tener relacin con las medidas de eficacia en el desempeo.

Al mismo tiempo que se realizaban los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, en el Survey Research Center de la Universidad de Michigan se estaban haciendo estudios sobre el Liderazgo, con objetivos similares de investigacin: localizar las caractersticas de comportamiento de los lderes que parecan tener relacin con las medidas de eficacia en el desempeo.

"Los estudios iniciales se llevaron a cabo entre empleados de oficina de una gran empresa de seguros. Aunque los resultados no fueron estadsticamente significativos, los supervisores de las secciones de gran produccin manifestaron estilos de liderazgo distintos a los de las secciones de escasa produccin. Se observ que, a primera vista, los supervisores eficaces delegaban ms autoridad, utilizaban una supervisin discreta (en contraposicin a una continua), y expresaban inters por las vidas personales y el bienestar de sus subordinados. Se obtuvieron resultados similares en otros estudios, y la conclusin inicial fue que los lderes cuyos intereses se centraban en los empleados eran superiores a los lderes que centraban su inters en la produccin. Los individuos que se preocupaban primero por sus empleados y despus por la tarea por realizar parecan lograr una produccin mayor y contar con empleados con un grado ms notable de satisfaccin en el trabajo y en lo moral. Por el contrario, los lderes cuyos intereses se centraban en la produccin tenan un ndice menor de rendimiento, y sus subordinados gozaban de grados ms limitados en la moral y menos satisfaccin en el trabajo".

La conclusin fue un continuo bidimensional donde mientras ms se desplacen los lderes hacia la derecha, mejores sern. (Lo cual parece refutar la investigacin de Ohio State que deca que un dirigente puede ser muy centrado en la gente y muy centrado en la produccin).

Lder que enfatiza los procesos tcnicos o de la tarea del trabajo. (Centrado en la produccin) Lder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales. (Centrado en las personas)

No obstante, como sucedi con los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, los estudios de la Universidad de Michigan no identificaron un estilo universalmente superior.

La idea de Michigan, en aos recientes fue modificada considerando a las dos variables como independientes en vez de un continuo.Elementos para una Supervisin EfectivaCon la finalidad de llevar a cabo el proceso interpersonal mediante el cual se trata de influir al grupo, para que logre las metas de trabajo establecidas; se mencionan algunas caractersticas que son determinantes para favorecer la eficiencia del supervisor.Segn el resultado de las investigaciones de la Universidad de Michigan, podemos afirmar que el supervisor ms efectivo es el que: Delega su autoridad Hace asignaciones claras y definidas.Supervisa a base de resultados. Emplea poca presin. Se preocupa y en ocasiones participa en el entrenamiento de los integrantes del grupo al que supervisa. Acta de tal manera que propicia las condiciones o un ambiente acorde a las motivaciones o bien las fomenta.

El Grid gerencial

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.

El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de "consideracin" y "estructura inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de la Universidad de Michigan. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).

El Grid no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados. El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El Grid identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en ingls como "Grid".

El Grid puede servirnos tambin para identificar las posturas o Teoras Gerenciales, que norman la actitud y conducta de quienes estn a cargo de los puestos directivos de la empresa u organizacin:

Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

Principios bsicos de las Ciencias de la Conducta en los que se fundamenta la efectividad del estilo 9,9

1. La libre eleccin basada en la informacin sirve de fundamento para la accin personal, en lugar de la obediencia forzada.2. La participacin activa en la solucin de problemas y en la formulacin de decisiones, es la base del crecimiento y desarrollo, en lugar de una aceptacin pasiva de instrucciones.3. El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones humanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la autodefensa.4. La comunicacin abierta fomenta la comprensin mutua, en contraste con la comunicacin unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores obstculos para la comprensin.5. La actuacin se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la autodireccin, en lugar de en la direccin por elementos exteriores.6. La resolucin de los conflictos se realiza a travs de la confrontacin directa, en lugar de seguir compromisos parciales o cualquier tipo de manipulacin.7. Cada uno responde ante s mismo de su propia actuacin, en lugar de ante los dems.8. La retroalimentacin se realiza para aprender de la experiencia, en lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudien las experiencias pasadas.9. Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecnicas de la misma actividad.

Si tomamos en consideracin todos los puntos anteriores entenderemos mejor las ventajas de esta propuesta de Blake y Mouton y podemos interpretar que an cuando como lderes no hayamos llegado a un estilo 9,9, ese debe ser el ideal a lograr, y como la conducta no es esttica sino dinmica y el comportamiento de un lder que aprende de sus experiencias est en un constante desarrollo, por qu no pensar que con voluntad y capacitacin podra llegar a un desempeo 9,9?Ahora bien, algunos autores hacen una crtica del Grid diciendo que tampoco toma en cuenta la situacin, y que hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusin de que un estilo 9,9 es ms eficaz en todas las situaciones.Desde mi humilde punto de vista, creo que todo es cuestin de interpretar que se puede transitar en los cuadrantes de la matriz del Grid, tanto como se pueda, segn lo demande la madurez del grupo y sus respuestas, la situacin que se presente y los resultados que se vayan dando, pero siempre con la tendencia de avanzar hacia la esquina superior derecha. Ya que en ningn momento Blake y Mouton lo limitan, slo que afirman y con razn que si el ideal es el 9,9 por qu conformarse con menos.Los mismos Blake y Mouton en sus conclusiones e inferencias responden a la pregunta Es el 9,9 un ideal prctico? "Algunos argumentarn que el 9,9 es demasiado idealista, que es una realidad prctica que no lo pueden alcanzar personas que trabajan juntas. Con demasiada frecuencia, en ocasiones anteriores, cuando ha estado usted que ya no saba qu hacer y con su jefe encima pidindole resultados, pareca que no haba otra alternativa que la de tomar medidas verdaderamente enrgicas para obtener resultados o abandonar la supervisin". Sin embargo, "El reto de la excelencia en la supervisin es reconocer y actuar segn una posibilidad 9,9 en vez de conformarse con menos".

Teora del camino a la metaLas empresas en la actualidad andan en busca de buenos lderes. Esto porque en todo equipo de trabajo debe haber una cabeza que los guie hacia el logro de los objetivos propuestos por los directivos. Es por esto que a lo largo de la historia de la administracin se han propuesto innumerables teoras de liderazgo. Una de ellas es la teora de la ruta-meta, que consiste bsicamente en que el buen lder es eficaz cuando sus seguidores creen que fijar metas claras y guiar al mismo tiempo que suministrar apoyo para eliminar los errores que pueden ocurrir en el camino hacia las metas o rutas.De acuerdo a la teora de la ruta-meta, en resumen, los subordinados esperan que el lder aumente la probabilidad de llegar a las metas y recompensas propuestas. Adems, la teora de la ruta-meta combina este planteamiento con dos factores importantes como son las caractersticas personales del subordinado y del entorno de trabajo.En la teora de la ruta-meta se tiene en consideracin el comportamiento del lder en general. Este debe ser directivo, puesto que guiar al equipo a alcanzar las metas. Adems, debe ser apoyador con sus seguidores, porque estos confan en l y en sus capacidades para solucionar los problemas. As mismo, debe ser participativo porque recolectar las opiniones de sus seguidores para tomar decisiones. Adems, la teora de la ruta-meta tambin ve al lder orientado a logros y que har uso de todas sus cualidades para alcanzar las metas.Existen tambin factores de contingencia ambiental que la teora de la ruta-meta toma en cuenta en el momento de aplicarlo a las organizaciones. Uno de los factores es la estructura de tareas, esto refirindose a la delegacin hacia sus seguidores. Adems, se debe tener en cuenta tambin el sistema de autoridad formal, que se refiere a la jerarqua organizacional para no saltarse niveles de poder y no perjudicar al clima laboral. Por ltimo, la teora de la ruta-meta considera como factor al grupo de trabajo, puesto que depende de las habilidades de estos para que se lleguen a las metas.Se debe tomar en cuenta que la teora de la ruta-meta considera factores de contingencia del subordinado. Uno de ellos es el locus de control que estos pueden tener, es decir del poder que puede ejercer en la jerarqua organizacional. Adems tambin se considera la experiencia, puesto que con esto se har ms eficiente el trabajo y el logro de objetivos. Por ltimo, la teora de la ruta-meta tambin considera a la habilidad percibida de estos, porque solo as se sabr si realmente se puede ser eficiente en el desarrollo de las actividades y se llegar a la satisfaccin y a un mejor desempeo.La teora de la ruta meta es uno de los enfoques ms respetados del liderazgo. Desarrollada por Robert House, extrae los elementos clave de la investigacin del liderazgo realizada por la Universidad Estatal de Ohio, sobre la estructura inicial y la consideracin y la teora motivacional de las expectativas.La esencia de esta teora, es que la funcin del lder consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo, para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organizacin. El trmino camino a la meta se deriva de la creencia en que los lderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer ms fcil el camino, disminuyendo peligros y trabas.De acuerdo con la teora del camino a la meta, el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que:1. Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado, sea contingente del desempeo eficaz de este ltimo2. Proporcione la instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz.House identifico cuatro comportamientos de liderazgo, tales son: Lder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especificas de cmo lograr las tareas. Esto es paralelo a la dimensin de la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio. Lder apoyador: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. Esto es sinnimo de la dimensin de la consideracin de la Estatal de Ohio. Lder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.House supone que los lderes son flexibles, el lder puede mostrar cualquiera de todos estos comportamientos dependiendo de la situacin.La teora de la ruta propone dos clase de variables situacionales que moderan la relacin entre el comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en el ambiente que estn fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las caractersticas personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder requerido como un complemento, si los resultados del subordinado van a ser maximizados, mientras que las caractersticas personales del subordinado determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento del lder sern interpretados. Esta teora parece tener un soporte efectivo de moderado a alto.