Tese-Carmen Freitas

ESTUDO DA MOTIVAÇÃO E DA LIDERANÇA NA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM

Dissertação para obtenção grau de Mestre em Gestão Estratégica e Desenvolvimento do Turismo

Carmen Marisela Fernandes de Freitas

Orientadora: Professora Doutora Maria Manuela M. S. Sarmento Coelho

Funchal, Fevereiro de 2006

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 2

AGRADECIMENTOS

À Professora Doutora Manuela Sarmento os meus mais sinceros agradecimentos por

ter aceite a orientação do meu trabalho e pelas suas sugestões para a elaboração do

mesmo.

Ao Professor Doutor Pedro Telhado Pereira, coordenador do mestrado em Gestão

Estratégica e Desenvolvimento do Turismo, pelo incentivo dado.

Ao Departamento de Gestão e Economia da Universidade da Madeira, em especial ao

seu presidente, Professor Doutor Günther Lang, por todo o apoio prestado.

A todos os colegas e amigos que me apoiaram e incentivaram ao longo da realização

deste trabalho.

Aos hotéis que participaram neste estudo, sem os quais não seria possível realizar

este trabalho.

E por último, à minha família e ao Nuno Miguel Silva por todo o apoio e compreensão

dispensados.


RESUMO

Atendendo a que vivemos numa era de globalização, em que a tecnologia, as

estratégias e a estrutura das organizações são quase uniformes, a verdadeira

vantagem competitiva só poderá surgir das competências dos recursos humanos. Os

empregados deixaram de ser encarados como um mero recurso produtivo, passando a

ter maior destaque, devido ao facto de serem a “imagem” da organização e o elo de

ligação entre as organizações e os clientes.

Os líderes também alcançaram um papel de destaque nas organizações, quer através

da tomada de decisões estratégicas, quer na motivação dos empregados. Nesta

perspectiva realiza-se um estudo, através de inquéritos, que tem como objecto a

indústria hoteleira da Região Autónoma da Madeira e por finalidade avaliar o que

motiva os empregados, qual a importância da liderança para essa motivação e qual o

estilo de liderança existente nos estabelecimentos hoteleiros na actualidade.

A utilização do programa SPSS no tratamento dos inquéritos recolhidos, possibilitou a

realização de várias análises estatísticas, permitindo chegar a várias conclusões

importantes. No que diz respeito à motivação, os cinco factores estratégicos

considerados mais importantes pelos empregados são a existência de boas condições

de trabalho (peso=0,820), o bom relacionamento com os colegas (peso=0,811), um

ambiente de confiança e respeito (peso=0,791), o reconhecimento do trabalho

realizado (peso=0,757) e um bom relacionamento com os superiores (peso=0,743).

Os empregados tem um nível de motivação elevado (xm=5,48) e 76,6% dos

empregados consideram o líder importante para a sua motivação. 42,1% dos

empregados caracterizam o líder actual com tendo um estilo participativo. Quando se

compara a caracterização do líder eficaz com a do líder actual surgem diferenças, pois

as características e comportamentos do líder eficaz têm um valor médio (xm=5,88)

superior ao do líder actual (xm=5,19).

Para que a indústria hoteleira na RAM continue a ser competitiva num mercado

altamente concorrencial é necessário continuar a apostar na qualidade,

implementando uma gestão dos recursos humanos mais eficaz e adoptando estilos

liderança que estejam mais enquadrados com as especificidades da indústria e com

as melhores práticas de gestão.

Palavras-chave: Motivação, Liderança, Comportamento Organizacional e Hotelaria.


ABSTRACT

Due to the fact that we are living in the globalization era, where technology, strategies

and the overall organization structure are almost standard, the true competitive

advantage is mostly derived from the human resources competences. Today’s

employees are not perceived as a mere productive resource, rather bearing a greater

importance within the organization, taking into consideration that they are the

organization "image" and “face”, as well as the critical link between the most valuable

asset, the customer, and the organization.

Additionally, today’s leaders have reached a position where they are seen as playing

an even more important role within the organizations, taking strategical decisions, not

only from a corporate point of view, but also in motivating and empowering employees.

Considering these issues on hand, a research has been compiled, on the basis of

inquiries, which has as its focus the study of the hotel industry in the Autonomous

Region of Madeira and more precisely, issues such as what motivates the employees

of this industry, what is the importance and contribution of the leaders for this

motivation and finally, what is the existing role of leadership within the hotel industry.

Through the use of the SPSS program, the statistical analysis allows several relevant

conclusions. According to motivation, the five strategic factors considered more

important by the employees are the existence of a good working conditions

(loading=0.820), a good relationship among colleagues (loading=0.811), a trusting and

respectful working climate (loading=0.791), on-the-job recognition (loading=0.757) and

a good relationship with their superiors (loading=0.743).

The employees have a mean value of motivation with high level (xm=5.48) and 76.6%

of the employees consider their leader have an important role in their motivation.

42.1% of the employees characterized the current leader profile as having a

“participative” style. When comparing the profiles of an efficient leader with a current

one, some discrepancies occur, since the characteristics and behaviors of the efficient

leader, have a mean value (xm=5.88) superior than the current leader (xm=5.19).

In order that the RAM hotel industry keep on being competitive, it is necessary to

maintain the focus on quality, implementing an efficient human resources management

system and adopting leadership styles that are in line with the industry specifications

and with management best practices.

Key-words: Motivation, Leadership, Organizational Behavior and Hotel Industry.


ÍNDICE

AGRADECIMENTOS ........................................................................................................2 RESUMO……….................................................................................................................3 ABSTRACT……….............................................................................................................4 ÍNDICE DE TABELAS.......................................................................................................8 ÍNDICE DE FIGURAS .....................................................................................................10 ÍNDICE DE GRÁFICOS...................................................................................................11 LISTA DE ABREVIATURAS..........................................................................................12 CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO.........................................................................................13

1 - Introdução...............................................................................................................13 2 - Objecto e Finalidade da Investigação.....................................................................14 3 - Objectivos da Investigação.....................................................................................15 4 - Formulação das Hipóteses de Trabalho..................................................................16 5 - Metodologia............................................................................................................17 6 - Importância e Impacto da Investigação..................................................................18 7 - Estrutura da Tese ....................................................................................................19

CAPÍTULO II: PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO..........................................21 1 - Introdução...............................................................................................................21 2 - Definição de Motivação .........................................................................................22 3 - As Principais Teorias da Motivação.......................................................................22

3.1 - Teorias das Necessidades ..............................................................................23 3.1.1 - Teoria das Necessidades de Maslow ....................................................23 3.1.2 - Teoria Motivação - Higiene de Herzberg.............................................25 3.1.3 - Teoria das Necessidades de Alderfer ...................................................26 3.1.4 - Teoria das Necessidades de McClelland ..............................................28

3.2 - As Teorias Cognitivas ...................................................................................29 3.2.1 - Teoria da Equidade...............................................................................30 3.2.2 - Teoria do Reforço.................................................................................31 3.2.3 - Teoria da Definição de Objectivos .......................................................32 3.2.4 - Teoria das Expectativas........................................................................33

4 - O Futuro das Teorias da Motivação .......................................................................35 CAPÍTULO III: PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANÇA..........................................38

1 - Introdução...............................................................................................................38 2 - Definição de Liderança...........................................................................................39 3 - As Principais Teorias da Liderança........................................................................40

3.1 - Abordagem dos Traços ou Perfil ...................................................................40 3.2 - Abordagem Comportamental ........................................................................41

3.2.1 - Estudo da Liderança da Universidade de Ohio ....................................42 3.2.2 - Estudo da Liderança da Universidade de Michigan .............................43 3.2.3 - Classificação de Likert .........................................................................44 3.2.4 - Grelha de Gestão de Blake e Mouton...................................................45


3.3 - Abordagem Situacional ou Contingencial.....................................................47 3.3.1 - A Teoria “Path-Goal” ..........................................................................48 3.3.2 - A Teoria do “Continuum da Liderança”...............................................50 3.3.3 - A Teoria da Contingência da Liderança...............................................51 3.3.4 - A Teoria Normativa..............................................................................53

4 - O Futuro das Teorias da Liderança ........................................................................55 4.1 - Liderança Transaccional versus Liderança Transformacional ......................55 4.3 - Teoria da Liderança Carismática...................................................................56

CAPÍTULO IV: CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA HOTELEIRA .......................58 1 - Introdução...............................................................................................................58 2 - As Pessoas na Indústria Hoteleira ..........................................................................60 3 - Motivação e Liderança na Indústria Hoteleira .......................................................62 4 - Caracterização da Indústria Hoteleira da RAM......................................................64

4.1 - Evolução da Actividade Turística .................................................................65 4.2 - Estabelecimentos Hoteleiros .........................................................................68

4.2.1 - Hotel .....................................................................................................68 4.2.2 - Capacidade de alojamento....................................................................69

4.3 - Pessoal ao Serviço .........................................................................................70 5 - Desafios para a Indústria Hoteleira da RAM .........................................................71

CAPÍTULO V: ESTUDO DA MOTIVAÇÃO E DA LIDERANÇA NA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM...................................................75

1 - Introdução...............................................................................................................75 2 - Objectivos do Estudo..............................................................................................76 3 - Determinação da Dimensão da Amostra ................................................................77 4 - Método de Análise de Dados..................................................................................79 5 - Análise dos Dados ..................................................................................................80

5.1 - Caracterização Sócio-Demográfica dos Inquiridos .......................................80 5.2 - Caracterização da Motivação dos Empregados.............................................83

5.2.1 - Caracterização da Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM................................................................................83

5.3 - Caracterização do Líder Actual .....................................................................86 5.3.1 - Caracterização do Líder Actual pelos Empregados da Indústria

Hoteleira da RAM................................................................................86 5.4 - Caracterização do Líder Eficaz .....................................................................89

5.4.1 - Caracterização do Líder Eficaz pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM................................................................................89

5.5 - Comparação da Caracterização do Líder Actual com a Caracterização do Líder Eficaz..............................................................................................92

5.5.1 - Comparação da Caracterização Feita pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM ................................................................92

5.6 - Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira.......................................94 5.6.1 - Factores Estratégicos da Motivação dos Empregados da

Indústria Hoteleira ...............................................................................94 5.6.2 - Relação entre a Motivação do Empregado e a Caracterização do

Líder Actual .........................................................................................99 5.7 - Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira ...............................102

5.7.1 - Componentes Principais ou Factores Estratégicos na Caracterização do Líder Actual na Indústria Hoteleira .....................102


5.7.2 - Determinar os Grupos Estratégicos da Caracterização do Líder Actual.................................................................................................106

5.7.3 - Validação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira .............................................................108

5.7.4 - Confirmação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual .......................................................................................112

5.7.5 - Interpretação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual .......................................................................................116

CAPÍTULO VI: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................121 1 - Introdução.............................................................................................................121 2 - Conclusões Específicas ........................................................................................121 3 - Conclusão Geral ...................................................................................................126 4 - Recomendações ....................................................................................................127 5 - Futuras Investigações ...........................................................................................127

CAPÍTULO VII: BIBLIOGRAFIA.................................................................................128 ANEXOS ………. ...........................................................................................................136

Anexo A - Inquéritos ................................................................................................137 Anexo B - Lista das Variáveis Estratégias da Análise de Componentes

Principais .................................................................................................140


ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 2.1: Teoria das Necessidades .................................................................................29 Tabela 2.2: Principais Diferenças entre as Teorias Cognitivas .........................................34 Tabela 3.1: Comparação das Teorias da Abordagem Comportamental da Liderança.......47 Tabela 3.2: As oito Situações de Fiedler ...........................................................................52 Tabela 3.3: Processos de Decisão do Modelo de Vroom/Yetton/Jago ..............................53 Tabela 3.4: Comparação das Teorias da Abordagem Comportamental da Liderança.......55 Tabela 4.1: Estrutura do Emprego por Sector de Actividade em Portugal, no

1º Trimestre de 2005........................................................................................61 Tabela 5.1: Número de Hotéis Existentes na RAM por Classificação e o Número de

Empregados, a 31 de Julho de 2004 ................................................................77 Tabela 5.2: Universo de Empregados dos hotéis da RAM e o Número de

Empregados que Compõem uma Amostra Representativa desse Universo, a 31 de Julho de 2004......................................................................78

Tabela 5.3: Número de Hótéis Participantes no Inquérito por Classificação e o Número de Inquéritos Recolhidos, Eliminados e Válidos..............................79

Tabela 5.4: Resultados da Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM............................................................................................................84

Tabela 5.5: Respostas Obtidas na Parte II do Inquérito Feito aos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM........................................................................85

Tabela 5.6: Resultados das Características e Comportamentos do Líder Actual, Dados pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM ..............................87

Tabela 5.7: Respostas Obtidas na 1ª alínea da Parte III do Inquérito Feito aos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM...................................................88

Tabela 5.8: Resultados das Características e Comportamentos do Líder Eficaz, Dados pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM ..............................90

Tabela 5.9: Respostas Obtidas na 2ª alínea da Parte III do Inquérito Feito aos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM...................................................91

Tabela 5.10: Interpretação da Estatística de KMO............................................................95 Tabela 5.11: Estatística da Análise de Componentes Principais .......................................96 Tabela 5.12: As Três Dimensões da Motivação dos Empregados da Indústria

Hoteleira e a sua Interpretação......................................................................98 Tabela 5.13: Teste do Qui-Quadrado da Motivação do Empregado Relativamente

às Características do Líder Actual ..............................................................100 Tabela 5.14: Teste do Qui-Quadrado da Importância do Líder para a Motivação

do Empregado Relativamente às Características do Líder Actual..............101 Tabela 5.15: Estatística da Análise de Componentes Principais .....................................103 Tabela 5.16: As Quatro Dimensões na Caracterização do Líder Actual pelos

Empregados da Indústria Hoteleira e a sua Interpretação...........................105 Tabela 5.17: Número de Empregados da Indústria Hoteleira por Grupo ........................107 Tabela 5.18: Significância Associada ao Teste de Levene..............................................109 Tabela 5.19: Significância Associada ao Teste de Kruskal-Wallis .................................109 Tabela 5.20: Valor do Teste F e Significância Associada ao Teste F .............................110


Tabela 5.21: Contribuição das Componentes Principais para a Diferenciação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira ......................................................................................111

Tabela 5.22: Média dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual por Componente Principal ..........................................................................111

Tabela 5.23: Valor do Teste de M. Box e Significância Associada ................................114 Tabela 5.24: Matriz de Correlações dos Factores para o Critério de Ward.....................115 Tabela 5.25: Resultado da Análise Discriminante Utilizando o Método Ward...............115 Tabela 5.26: Médias de Grupos Estratégicos por Factor .................................................116 Tabela B.1: Variáveis da Análise da Motivação dos Empregados da Indústria

Hoteleira......................................................................................................140 Tabela B.2: Variáveis da Análise da Caracterização do Líder Actual da Indústria

Hoteleira......................................................................................................141


ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1: Hierarquia das Necessidades de Maslow ........................................................24 Figura 2.2: Níveis de Necessidades de Alderfer................................................................27 Figura 2.3: Teoria da Equidade..........................................................................................30 Figura 2.4: Modelo da Definição de Objectivos................................................................32 Figura 3.1: Modelo de Liderança da Universidade de Ohio..............................................42 Figura 3.2: Grelha de Gestão Blake e Mouton ..................................................................46 Figura 3.3: Teoria “Path-Goal” .........................................................................................49 Figura 3.4: Continuum da Liderança .................................................................................50 Figura 3.4: Modelo Contingencial de Fiedler....................................................................52 Figura 5.1: Comparação das Respostas Obtidas na 1ª alínea da Parte III com as

Obtidas na 2ª alínea da Parte III do Inquérito Feito aos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM........................................................................93


ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 4.1: VAB da RAM em 2003, por Actividades .....................................................65 Gráfico 4.2: Número de Hóspedes na RAM, no período 2000 a 2004..............................66 Gráfico 4.3: Valor dos Proveitos Totais dos Estabelecimentos Hoteleiros da

RAM, no Período 2000 a 2004 .....................................................................66 Gráfico 4.4: Capacidade de Alojamento dos Estabelecimentos Hoteleiros da

RAM, no Período 2000 a 2004 .....................................................................67 Gráfico 4.5: Taxa de Ocupação de Cama dos Estabelecimentos Hoteleiros da

RAM, no Período 2000 a 2004 .....................................................................67 Gráfico 4.6: Número de Estabelecimentos Hoteleiros da RAM, no Período

2000 a 2004...................................................................................................68 Gráfico 4.7: Número e Percentagem de Hotéis por classificação, existentes na

RAM, a 31 de Julho de 2004 ........................................................................69 Gráfico 4.8: Número e a Percentagem da Capacidade de Alojamento, por Tipo de

Estabelecimento Hoteleiro, Existentes na RAM, a 31 de Julho de 2004......69 Gráfico 4.9: Número e a Percentagem de Pessoal ao Serviço nos Estabelecimentos

Hoteleiros Existentes na RAM, a 31 de Julho de 2004 ................................70 Gráfico 4.10: Número e a Percentagem de Pessoal ao Serviço nos Hotéis existentes

na RAM, a 31 de Julho de 2004....................................................................71 Gráfico 5.1: Género, Nível Etário e Habilitações Literárias dos Inquiridos......................81 Gráfico 5.2: Classificação do Hotel, Dimensão do Hotel, Tempo de Trabalho,

Departamento e o Nível Hierárquico Relativos aos Inquiridos ....................82 Gráfico 5.3: Resultados do “Scree Plot” ...........................................................................97 Gráfico 5.4: Resultados do “Scree Plot” .........................................................................104


LISTA DE ABREVIATURAS

GRH – Gestão de Recursos Humanos

RAM – Região Autónoma da Madeira

LBDQ – Leader Behaviour Description Questionnaire

LPCQ - Least Preferred Coworker Questionnaire

VAB – Valor Acrescentado Bruto

DRE – Direcção Regional de Estatística

ACP – Análise de Componentes Principais

KMO – Kaiser-Meyer-Olkin


CAPÍTULO I INTRODUÇÃO

1 - INTRODUÇÃO

“As empresas asseguram que as pessoas são a fonte da sua vantagem competitiva,

quer sejam especialistas tecnológicos, especialistas em serviço de acomodação ao

cliente, ou gestores visionários, … Nos tempos de desenvolvimento tecnológico sem

paralelo, são os recursos humanos que paradoxalmente trazem sucesso ou fracasso a

todas as firmas e em especial as empresariais” (Cardon & Stevens, 2004: 295).

Esta situação está presente em todas as organizações, mesmo aquelas que

apresentam um elevado input tecnológico. Pois, são as pessoas que constituem uma

organização, que concebem a missão e estratégias da mesma e que por sua vez, irão

torná-la possível, passando-a do papel para a realidade.

Visto se estar na era da globalização, em que a tecnologia, as técnicas, as estratégias

e a estrutura das organizações é do conhecimento geral, a verdadeira vantagem

competitiva das organizações só poderá surgir da capacidades dos recursos humanos.

Segundo Baron e Hannan (2002: 9-10) o conhecimento dos empregados representa a

vantagem de maior valor da empresa, na medida em que cada um deles possui a sua

experiência própria, um saber empírico, que resulta num desempenho com

progressivas melhorias.

Tendo em conta toda esta envolvência é natural que a Gestão de Recursos Humanos

(GRH) possua actualmente uma importância acrescida no seio das organizações. O

gestor dos recursos humanos, que têm como principal tarefa a selecção, o

recrutamento, a formação, a motivação e acompanhamento de todos os empregados,

representa um papel importante na formação das estratégias da empresa e na sua

implementação, pois será ele o elo de ligação entre o nível institucional e o nível

operacional da mesma. Como consequência, a relação entre o desempenho das

empresas e a GRH tem sido muito debatida e estudada nas últimas décadas, em que

“os resultados das pesquisas mundiais sugerem existir um impacto significativo da

GRH na vantagem competitiva das organizações” (Boselie et al., 2002: 3).


Os empregados passaram, então, a assumir um papel fundamental para o sucesso

das organizações, deixando de ser encarados como mero recurso produtivo, sendo

esse papel realçado na prestação de serviços, pois sublinha a importância do

empenho e profissionalismo dos empregados. Por esta razão, não é de estranhar que

as reflexões sobre o capital humano estejam no topo da lista das preocupações

correntes dos gestores da indústria hospitaleira (Enz, 2001: 39-40). Na realidade, na

indústria hoteleira a forma como os empregados se sentem face ao seu trabalho é

determinante para o sucesso de qualquer unidade hoteleira, pois “pode fazer toda a

diferença entre estes fazerem simplesmente um bom trabalho ou oferecerem um

serviço excepcional aos hóspedes” (Arnett et al., 2002: 87). Nesta indústria “satisfazer

os clientes é especialmente importante pois encoraja a repetição e aumenta a

publicidade boca-a-boca” (Spinelli & Canavos, 2000: 29).

Atendendo a que o desempenho dos empregados é de extrema importância para as

organizações, torna-se imprescindível saber o que os motiva, dado que os recursos

humanos são a “imagem” da organização e o elo de ligação entre a organização e os

clientes. Outro facto reconhecido é que os responsáveis pelas organizações têm cada

vez mais um papel importante a desempenhar, atendendo a que “a liderança começa

a se sobrepor à gestão dentro das organizações, tornando-se uma palavra imperativa”

(Testa, 2001: 80). Deste modo o papel dos líderes é tido como fundamental, quer para

a tomada de decisões estratégicas, quer para a motivação dos empregados (Kotter,

1999: 107-109). Ulrich et al. (2005: 11) afirmam que os líderes trazem valor

acrescentado às organizações através das suas capacidades organizativas, as suas

habilidades pessoais e das suas práticas em recursos humanos.

Tal como Freedman (1992: 26) salienta, embora a tecnologia seja cada vez mais

considerada um factor de competitividade, a literatura de gestão e os seminários

corporativos vão dando cada vez maior ênfase à delicada arte da liderança, à gestão

de mudança e à motivação dos empregados.

2 - OBJECTO E FINALIDADE DA INVESTIGAÇÃO

A forma como os empregados se relacionam com o chefe, que em muitas situações é

o líder, afecta uma enormidade de resultados da organização, nomeadamente a

eficiência, a atitude e o desempenho dos empregados. O gestor terá de encontrar

mecanismos que lhe permitam concluir periodicamente qual o grau de satisfação dos


empregados, sendo que muitas vezes o seu grau de satisfação poderá nem estar

relacionado com o tipo de liderança.

Como o grau de motivação dos empregados vai claramente influenciar o desempenho

dos mesmos, é de extrema importância para as organizações saber o que os motiva e

qual o verdadeiro papel da liderança para essa motivação.

Nesta perspectiva é realizado um estudo que tem como objecto a indústria hoteleira e

por finalidade avaliar a motivação e a liderança na indústria hoteleira. É uma

investigação aplicada especificamente à Região Autónoma da Madeira (RAM) e que

se reveste de grande importância, quer pelo facto da indústria turística ser altamente

dependente do factor produtivo mão-de-obra, quer também pelo facto da Madeira ser

uma região em que esta indústria tem uma elevada importância.

3 - OBJECTIVOS DA INVESTIGAÇÃO

Através de um estudo sobre a motivação e a liderança na indústria hoteleira, pretende-

se determinar quais os principais factores (ordenado, o prestígio, o líder, a segurança

e as condições de trabalho) que motivam os empregados da indústria hoteleira da

RAM. Assim como também determinar o estilo de liderança que mais caracteriza o

líder actual da indústria hoteleira, verificando se existem diferenças entre a

caracterização do líder actual e a caracterização do líder eficaz existente.

Os principais objectivos gerais da investigação são:

• Realizar um estudo junto dos empregados da indústria hoteleira, através da

utilização de um inquérito;

• Obter um elevado grau de envolvimento, quer das chefias, quer dos

empregados, dos hotéis inqueridos;

• Despertar o interesse pela GRH na RAM, em especial na indústria turística,

visto esta desempenhar um papel fundamental no desenvolvimento económico

e social desta região;

• Contribuir para o melhor conhecimento do sector;

• Contribuir para a melhoria do conhecimento científico nesta área.

Devido à relativa escassez de informação científica sobre a indústria hoteleira da

RAM, pretende-se aprofundar os seguintes temas:

• Caracterização da mão-de-obra nos hotéis regionais;


• Identificação das estruturas organizacionais existente nos hotéis regionais;

• Caracterização do estilo de liderança existente na indústria hoteleira;

• Caracterização do estilo de liderança considerado eficaz pelos empregados.

4 - FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES DE TRABALHO

Este estudo tem como base as seguintes hipóteses de trabalho:

• Hipótese 1: Os factores motivacionais a que os empregados da indústria

hoteleira dão mais importância são o salário adequado e ter um trabalho seguro.

• Hipótese 2: Os factores motivacionais a que os empregados da indústria

hoteleira dão menos importância são ter maior responsabilidade no trabalho e o

sentimento de estar envolvido.

• Hipótese 3: Os empregados da indústria hoteleira estão motivados para o

desempenho das suas funções.

• Hipótese 4: O líder é importante para a motivação dos empregados da indústria

hoteleira da RAM.

• Hipótese 5: Existem diferenças entre a caracterização do líder actual e a

caracterização do líder eficaz.

• Hipótese 6: As características e/ou comportamentos do líder a que os

empregados da indústria hoteleira dão mais importância são a recompensa pelo

bom desempenho e tentar fazer o que a maioria deseja.

• Hipótese 7: As características e/ou comportamentos do líder a que os

empregados da indústria hoteleira dão menos importância são ser dominante e

relacionamento formal com os empregados.

• Hipótese 8: Existem duas dimensões na motivação dos empregados da indústria

hoteleira e a sua interpretação.


• Hipótese 9: Os cinco factores estratégicos considerados mais importantes pelos

empregados são: o salário adequado, uma disciplina adequada, ter um trabalho

seguro, a existência de boas condições de trabalho e a disponibilidade para a

resolução de problemas pessoais.

• Hipótese 10: As características ou comportamentos do líder actual influenciam a

motivação dos empregados da indústria hoteleira.

• Hipótese 11: As características ou comportamentos do líder actual influenciam a

sua importância para a motivação dos empregados da indústria hoteleira.

• Hipótese 12: Existem quatro dimensões na caracterização do líder actual pelos

empregados da indústria hoteleira e a sua interpretação.

• Hipótese 13: As cinco características ou comportamentos estratégicos

considerados mais importantes pelos empregados aquando da caracterização do

seu líder actual são: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientações;

possuir autoconfiança e definir objectivos.

• Hipótese 14: Existem quatro grupos na caracterização do líder actual pelos

empregados da indústria hoteleira.

• Hipótese 15: Os líderes actuais da indústria hoteleira da RAM têm um estilo de

liderança mais orientado para a tarefa.

5 - METODOLOGIA

Para a elaboração deste estudo o processo de investigação a seguir é: (1) revisão da

bibliografia; (2) a elaboração de um inquérito; (3) a análise das respostas obtidas e (4)

a resolução das hipóteses de trabalho formuladas.

• Revisão da bibliografia

Tendo em conta os objectivos que se pretendem atingir com este estudo, começa-se

por conduzir uma revisão bibliográfica do estado da arte, no âmbito do comportamento


organizacional, mais precisamente, ao nível da motivação e da liderança, assim como

da indústria hoteleira e da análise estatística. Esta revisão permite enquadrar

teoricamente o estudo, através da pesquisa, estudo e aplicação dos diversos livros,

artigos científicos e revistas consultadas.

• Construção do inquérito

A construção do inquérito foi consubstanciada com a revisão bibliográfica, quer ao

nível do conteúdo quer ao nível da correcta formulação das próprias questões. Este

questionário permite realizar o estudo empírico ao nível da motivação e da liderança

junto dos empregados dos estabelecimentos hoteleiros, com classificação oficial de

hotel, existentes na Região Autónoma da Madeira.

• Análise das respostas obtidas

O tratamento dos dados e a análise das respostas obtidas é realizada através da

utilização do programa SPSS, possibilitando a realização de várias análises,

nomeadamente, a análise univariada, a análise bivariada e a análise multivariada.

• Resolução das hipóteses de trabalho formuladas

A interpretação dos resultados das várias análises realizadas permite a resolução das

hipóteses formuladas para este estudo.

6 - IMPORTÂNCIA E IMPACTO DA INVESTIGAÇÃO

A elaboração de um estudo sobre a motivação e a liderança na indústria hoteleira da

RAM, permite clarificar alguns pontos-chave nas organizações presentes na indústria

hoteleira, especialmente ao nível dos recursos humanos. Por esta mesma razão, este

projecto tem um carácter pertinente, interessante e muito actual. É, pois, um contributo

para a melhor compreensão do papel dos líderes nas organizações, para a motivação

e aumento da produtividade dos empregados.

Todas as organizações por mais pequenas que sejam acabam por passar por

situações negativas causadas pela insatisfação dos seus empregado. Sendo a RAM,

uma região dependente do turismo, revela-se ainda mais importante o estudo

proposto. Nos tempos que correm e com o surgimento de novos destinos turísticos,

nomeadamente na costa mediterrânica, que estão em concorrência directa com


destinos como a Madeira, a qualidade dos serviços hoteleiros prestados pelos hotéis

madeirenses tem que se apresentar ao melhor nível e ter uma projecção para todo o

mundo. Como se viu anteriormente e através dos estudos realizados, a qualidade dos

serviços prestados passará, sem sombra de dúvida, pela formação, empenho e

dedicação dos empregados dos hotéis, visto estes serem o elo de ligação entre os

hóspedes e o hotel.

Este estudo vem colmatar uma lacuna existente nesta área especificamente na RAM,

pois denota-se uma ausência de reflexões profundas e estudos formais ou publicados

na área da motivação dos empregados, na sua relação com a liderança e ao nível do

estilo de liderança existente. Visa também ser um instrumento útil para a melhoria do

serviço prestado pelos hotéis madeirenses, indo de encontro com um dos objectivos

estratégicos do Plano de Desenvolvimento Económico e Social 2000-2006 para a

RAM: “renovar as vantagens competitivas da oferta turística, enriquecendo-a com

produtos mais qualificados e elevando os níveis de qualidade de serviço, de modo a

obter índices superiores de despesa média” (Governo Regional da Madeira, 2000).

Revela-se pertinente um estudo que aborde a problemática da motivação dos

empregados e que analise a verdadeira importância da liderança para essa motivação,

tendo em conta as características próprias da força laboral hoteleira na RAM. Isto

porque embora a motivação tenha de vir de dentro, os incentivos externos podem

encorajar os empregados a fazer um bom trabalho (Simons & Enz, 1995: 20).

7 - ESTRUTURA DA TESE

A tese está estruturada da seguinte forma:

• O Capítulo I: Introdução. Apresenta-se a introdução ao trabalho de

investigação, o enquadramento, os objectivos e as hipóteses de investigação.

• O Capítulo II: Principais Teorias da Motivação. Analisa-se as principais

teorias e tendências ao nível da motivação dos empregados, que mais

directamente se relacionam com o objecto da investigação.

• O Capítulo III: Principais Teorias da Liderança. Analisa-se as principais

teorias e tendências ao nível da liderança nas organizações, que mais

directamente se relacionam com a indústria do alojamento turístico.

• O Capítulo IV: Caracterização da Indústria Hoteleira. Serve de introdução ao

tema da indústria hoteleira, sendo realçado o papel crucial das pessoas, da


motivação e da liderança. Também se apresenta a análise da indústria

hoteleira da RAM.

• O Capítulo V: Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM. Integra o essencial do trabalho de pesquisa com a apresentação do

caso de estudo, dos objectivos estabelecidos e dos instrumentos de pesquisa

utilizados, assim como os resultados obtidos utilizando a análise estatística

univariada, bivariada e multivariada.

• O Capítulo VI: Conclusões e Recomendações. Corresponde a uma síntese

da pesquisa realizada, de onde são tiradas as principais conclusões

relativamente às hipóteses formuladas na investigação e são apresentadas

algumas recomendações.

• Por último, o Capítulo VII: Bibliografia. Apresenta-se todos os livros, artigos

científicos e revistas consultadas.


CAPÍTULO II PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

1 - INTRODUÇÃO

A preocupação com a motivação surge com a Escola da Perspectiva Humana, pois as

organizações deixaram de ser vistas como um conjunto de relações com regras

simples e procedimentos automatizados, para serem encaradas como um organismo

vivo. A forma como a gestão é abordada e teorizada tem evoluído ao longo dos

tempos, alterando-se as concepções feitas ao nível do funcionamento das

organizações e do trabalho, como também em relação à contribuição do Homem para

a produção.

A Abordagem Comportamental, também conhecida por movimento das relações

humanas, surge na década de trinta. Esta abordagem ultrapassa a visão das

organizações como máquinas, evidenciando desde logo a importância dos processos

sociais e dos grupos no contexto organizacional, em que o papel dos empregados

começa a ter maior relevância para a gestão. É nesta abordagem que se começa a

considerar o papel das influências sociais no comportamento, nomeadamente através

da análise da dinâmica dos grupos e da necessidade de encarar os empregados como

seres complexos com influências motivacionais múltiplas que afectam o seu

desempenho (Steers et al., 2004: 380-381). É nesta abordagem que surgem as

primeiras teorias da motivação, sendo a mais conhecida a Teoria das Necessidades

de Maslow, como também as primeiras teorias da liderança, nomeadamente os

estudos realizados pela na Universidade de Iowa, em meados da década de 40 e os

realizados pela Universidade de Michigan, também no mesmo período, numa

perspectiva que se baseia fundamentalmente na questão de atitudes e

comportamentos dos líderes (estas teorias serão desenvolvidas no capítulo seguinte,

no qual será feita uma abordagem ao tema da liderança).


2 - DEFINIÇÃO DE MOTIVAÇÃO

De acordo com Weihrich e Koontz (1994: 462-465), pode-se definir motivação como

aquele termo geralmente aplicado à totalidade das classes de desejos, necessidades,

vontades e forças semelhantes. Luthans (1998: 161) define-a como sendo “um

processo que começa com uma deficiência, necessidade física ou psicológica, que

activa um comportamento que estará direccionado para um objectivo ou incentivo”.

Schermerhorn et al. (1997: 87) consideram que a motivação se refere a uma força

interna nos indivíduos e que é responsável pelo nível, direcção e persistência do

esforço dispendido para o trabalho. Rollinson et al. (1998: 148) interpretam-na como o

“estado que surge nos processos internos e externos aos indivíduos, no qual cada um

destes percebe que é apropriado seguir um certo percurso de acção, direccionado

para alcançar um resultado específico no qual a pessoa decide perseguir aquele

resultado com um determinado grau de vigor e persistência”. Robbins (1996: 212-213)

explica que a motivação corresponde à vontade de exercer níveis elevados de esforço

tendo em vista os objectivos da organização, condicionada pela habilidade de esforço

para satisfazer alguma necessidade individual. Rosenfeld e Wilson (1999: 74-75)

consideram que a motivação é o nível de vontade por parte de um indivíduo em

aumentar o esforço, até ao ponto em que este esforço adicional satisfaça algumas

necessidades.

A motivação é então, sem sombra de dúvida, responsável pela dinamização e

canalização dos comportamentos humanos com o objectivo de atingir uma

determinada meta e que neste contexto os estímulos servem de impulsionadores da

acção humana. Assim a motivação terá um papel determinante na forma e intensidade

que será empregue por um indivíduo para a realização de uma determinada tarefa.

3 - AS PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

A motivação tem cativado ao longo dos tempos a atenção de muitos estudiosos, que

tentam entender os comportamentos e as atitudes dos empregados nas organizações,

para que seja possível prever e controlar os seus desempenhos. Assim, surgiram um

certo número de ideias, dando origem a diferentes teorias e perspectivas de encarar a

motivação no trabalho. Na base da maioria das teorias sobre motivação está a

interacção entre a situação, as necessidades e as forças impulsoras dos indivíduos

(Rosenfeld & Wilson, 1999: 75).


De acordo com Lashey e Lee-Ross (2003: 93) essas “teorias podem ser separadas em

dois grupos dependendo se focam a satisfação das necessidades dos indivíduos

ou o processo cognitivo envolvido aquando da criação de prioridades com as suas

necessidades motivacionais”.

3.1 - Teorias das Necessidades

O grupo das teorias das necessidades dos indivíduos, como explicação do processo

de motivação dos indivíduos, destaca as necessidades internas das pessoas e o

comportamento resultante do esforço por elas realizado para reduzir ou saciar essas

necessidades. As teorias das necessidades com maior relevância são: (1) a Teoria das Necessidades de Maslow, (2) a Teoria das Necessidades de Frederick Herzberg, (3) a Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG) e (4) a Teoria das Necessidades de McClelland.

3.1.1 - Teoria das Necessidades de Maslow

A Teoria das Necessidades de Maslow surge em 1954 com uma representação das

necessidades humanas em forma de pirâmide, afirmando que os indivíduos constroem

prioridades nas suas necessidades de acordo com uma hierarquia interna distinta.

Maslow (1943: 22-23) defende que as pessoas são motivadas pelo desejo de alcançar

ou manter as várias condições nas quais se encontra a satisfação básica e por

determinados desejos mais intelectuais.

A teoria de Maslow assenta em três grandes pressupostos:

• o Princípio da Dominância, que corresponde ao facto do comportamento

humano ser influenciado pelas necessidades não satisfeitas;

• o Princípio da Hierarquia, que corresponde ao facto das necessidades

poderem ser reunidas de acordo com uma hierarquia;

• o Princípio da Emergência, em que um nível de necessidades surge como

fonte de motivação e por consequência irá condicionar o comportamento do

indivíduo, somente quando as necessidades do nível ou níveis hierárquicos

inferiores estiverem satisfeitos.

Através da Figura 2.1 verifica-se que as necessidades dos indivíduos estão

hierarquizadas desde a base da pirâmide até ao topo e que a importância das mesmas


evolui nesse mesmo sentido. A pirâmide encontra-se dividida em cinco níveis, cada

um deles com um conjunto de necessidades específicas: no primeiro nível (base)

estão as necessidades fisiológicas, que dizem respeito ao alimento, repouso, abrigo

e sexo; no segundo nível estão as necessidades de segurança, que se referem à

segurança e protecção contra o perigo, a doença, a incerteza, o desemprego e o

roubo; no terceiro nível estão as necessidades sociais que englobam o

relacionamento, a aceitação, a amizade, a compreensão e a consideração para com

os outros; no quarto nível estão as necessidades de estima, que dizem respeito ao

orgulho, amor-próprio, progresso, confiança, reconhecimento, apreciação e admiração

pelos outros; no quinto e último nível estão as necessidades de auto-realização, que

se referem à realização plena de cada indivíduo, ao seu desenvolvimento pessoal e

aperfeiçoamento dos seus talentos.

FIGURA 2.1 – HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW. Fonte: Robbins (1996: 214).

Deste modo a motivação dos indivíduos é estimulada pelo nível que ainda não está

satisfeito. Quer isto dizer que os indivíduos são motivados a satisfazer as

necessidades que estão insaciadas. No momento que o nível das necessidades é

satisfeito, o outro nível de necessidades torna-se mais importante, fazendo com que

os indivíduos despendam um conjunto de esforços para satisfazê-las, sendo esta

evolução, ou seja, a subida de um nível para o outro, feita desde a base até ao topo da

pirâmide das necessidades. Segundo Maslow nenhuma necessidade fica totalmente

satisfeita, mas uma necessidade pode deixar de ter uma acção prepotente, quando

Necessidades Secundárias

Necessidades Primárias


existir um grau elevado (mas não total) de satisfação. “A consequência principal da

satisfação de uma qualquer necessidade é que essa necessidade fica submergida e

uma nova necessidade de nível elevado emerge” (Maslow, 1987: 33).

Embora a Teoria das Necessidades de Maslow esteja fundamentada numa lógica

intuitiva, a realidade é que os testes empíricos desta teoria foram limitados e estudos

recentes mostram que o seu poder de previsão pode ser ambíguo (Lashey &

Lee-Ross, 2003: 94-95), tendo sido também criticada por ser estática, descritiva e

excessivamente dedicada ao lado ideológico (Rosenfeld & Wilson, 1999: 75-76). No

entanto continua a ser a teoria de motivação mais conhecida em todo o mundo, devido

à sua abordagem, que apela ao senso-comum e por ser de fácil aplicação.

3.1.2 - Teoria Motivação - Higiene de Herzberg

Esta teoria foi apresentada pelo psicólogo Frederick Herzberg (1923-2000) na década

de cinquenta. Distingue-se da teoria de Maslow na medida em que Herzberg identifica

somente duas classes de factores que no seu entender são os mais importantes para

analisar o comportamento das pessoas no trabalho, chamando-os de factores

higiénicos e de factores motivacionais. Os factores higiénicos são os “factores que

impedem que uma pessoa esteja insatisfeita com o seu trabalho, mas que não

contribuem directamente para a satisfação no trabalho” (Lockwood & Jones, 1994: 53),

sendo estes: o salário, o status, a segurança, as condições de trabalho, as políticas da

empresa, a supervisão e as relações interpessoais. Em certa medida estes factores

podem ser comparados com as necessidades de primeiro, segundo e terceiro nível de

necessidades de Maslow. Os factores motivacionais são os que contribuem

directamente para a satisfação no trabalho e englobam a realização pessoal, o

reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento das responsabilidades e o trabalho

a realizar. Estes factores são equiparados com o quarto e quinto nível da pirâmide das

necessidades de Maslow

De acordo com a teoria de Herzberg os únicos factores capazes de motivar os

indivíduos, contribuindo para elevados níveis de satisfação, são os factores

motivacionais sendo que os factores higiénicos conseguem somente reduzir ou anular

a insatisfação. “Os factores que conduzem à satisfação no trabalho são independentes

e distintos dos que conduzem à insatisfação no trabalho” (Robbins, 1996: 217). Assim,

Herzberg (1794: 18-19) evidencia a relação entre as suas duas classes de factores e o

ambiente organizacional, chegando à conclusão de que os factores motivacionais


estão relacionados com o conteúdo do trabalho e que os factores motivacionais estão

relacionados com o contexto do trabalho.

“A Teoria Motivação-Higiene sugere que o trabalho seja enriquecido para que possa

trazer uma utilização eficaz do pessoal” (Herzberg, 2003: 93) através da manipulação

dos factores motivacionais. Desta forma os gestores se quiserem motivar os seus

empregados, terão de procurar satisfazer os factores motivacionais e se simplesmente

querem ter empregados não insatisfeitos, terão de se preocupar com os factores

higiénicos. Esta teoria “serviu para chamar a atenção da importância do crescimento

psicológico como uma condição básica para uma duradoura satisfação no trabalho”

(Rosenfeld & Wilson, 1999: 78).

A teoria de Herberg foi alvo de algumas críticas, nomeadamente, ao nível do tipo de

metodologia utilizada, ao nível da classificação por ele adoptada para os dois factores,

como também pelo facto do nível da aplicabilidade da teoria ser muito limitado

(Rollinson et al., 1998:158-160). No entanto Robbins (1996: 216-217) afirma que

apesar do criticismo esta teoria tem sido amplamente lida e que a maioria dos

gestores estão conscientes das suas recomendações.

Na realidade é compreensível que nem todos os factores existentes no ambiente de

trabalho sejam motivadores. Como tal, será sobre os factores que realmente motivam

o indivíduo, descritos por Herzberg como motivacionais, que terá de recair a atenção e

como seria de esperar estes são factores ligados às necessidades de reconhecimento

e de realização.

3.1.3 - Teoria das Necessidades de Alderfer

A Teoria das Necessidades de Clayton Alderfer, também conhecida como teoria de

ERG (Existence, Relatedness e Growth), surge em 1972 como “um sistema

conceptual e empírico para compreender, explicar e prever as propriedades da

satisfação e dos desejo das necessidades humanas” (Alderfer et al., 1974: 507). Esta

teoria tem algumas semelhanças com a teoria de Maslow, na medida em que

concorda que a motivação dos empregados pode ser compreendida em função de um

grupo de necessidades hierarquicamente organizadas, apresentando-se também sob

a forma de uma pirâmide.

Através da Figura 2.2 verifica-se que segundo Alderfer existem somente três níveis de

necessidades. Na base temos as necessidades de existência, que correspondem às


necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. Num nível hierarquicamente

superior temos as necessidades de relacionamento, que correspondem às

necessidades sociais de Maslow. Por fim, no topo da pirâmide aparecem as

necessidades de crescimento, que correspondem às necessidades de estima e

auto-realização de Maslow.

FIGURA 2.2 – NÍVEIS DE NECESSIDADES DE ALDERFER. Fonte: Teixeira (2005: 150).

“Cada uma das necessidades básicas na teoria ERG é definida em termos do alvo

para qual os esforços e a gratificação são apontados e em termos de um processo

através do qual e somente com qual, a satisfação pode ser obtido” (Alderfer et al.,

1974: 507). Esta teoria dá ênfase à ideia de que “embora os indivíduos alegadamente

progridam desde o nível mais baixo das necessidades até ao mais elevado, esta

ordem pode também ser invertida” (Lashley & Lee-Ross, 2003: 95).

“Em alguns círculos académicos a teoria de Alderfer é bem recebida e é considerada

como sendo um contributo importante para a teoria das necessidades pois dá uma

explicação plausível da reacção mais comum dos indivíduos quando as necessidades

não são satisfeitas” (Rollinson, 1998: 158), embora não tenha sido validada com

sucesso devido ao número reduzido de testes empíricos que foram realizados

(Lashley & Lee-Ross, 2003: 94-95).

Embora à primeira vista exista a sensação de se estar a analisar uma nova versão da

Teoria das Necessidades de Maslow, a realidade é que Alderfer descreve cada

categoria não como um grupo de necessidades específicas, mas como um estado do

desenvolvimento dos indivíduos, que pode englobar mais do que um nível das

necessidades de Maslow, sendo exemplo disso a junção das duas últimas

Crescimento

Relacionamento

Existência


necessidades de Maslow numa só necessidade, a de crescimento, evidenciando a

correlação evidente entre estas duas necessidades.

3.1.4 - Teoria das Necessidades de McClelland

A teoria das necessidades humanas de McClelland foi desenvolvida nos anos

sessenta e tenta explicar também a motivação humana através das suas

necessidades, embora numa perspectiva diferente das anteriores teorias. David

McClelland “em vez de olhar às necessidades primárias, considera aquelas que são

secundárias ou instruídas” (Lashley & Lee-Ross, 2003: 96), ou seja, coloca em

evidencia as chamadas necessidades adquiridas, que correspondem às necessidades

que as pessoas desenvolveram através da sua vivência. Esta teoria das necessidades

defende a existência de três fontes fundamentais de motivação para os indivíduos:

• A necessidade de afiliação, que corresponde ao desejo de manter relações

pessoais, estreitas e amigáveis;

• A necessidade de poder, que corresponde ao desejo de controlar e influenciar

o ambiente envolvente, incluindo as pessoas e outros recursos, para o seu

benefício ou o de outros, assim como também, assumir responsabilidades;

• A necessidade de realização, que corresponde ao desejo de atingir objectivos

que signifiquem verdadeiros desafios, através do esforço individual e em

circunstâncias de alguma competitividade.

McClelland entende que todas as pessoas possuem estes três tipos de necessidades,

embora haja uma característica mais predominante em cada indivíduo, isto é, um dos

tipos de necessidade irá influenciar mais uns indivíduos do que outros. Assim as

características pessoais e as forças motivadoras irão variar de pessoa para pessoa

consoante o tipo de necessidade que esteja a prevalecer sobre os indivíduos.

A ideia defendida por Maslow de que as necessidades humanas estão hierarquizadas

de uma forma rígida e ordenada, na realidade não espelha a dinâmica existente nos

dias de hoje e, neste contexto, a teoria de McClelland está mais bem enquadrada, na

medida em que defende a existência de necessidades que vão surgindo ao longo da

vivência dos indivíduos, isto porque, os indivíduos estão em constante evolução ao

longo de toda a sua vida.

Embora a teoria de McClelland seja geralmente aceite como válida, existem algumas

críticas que se colocam, nomeadamente ao nível da metodologia da pesquisa utilizada


e quando McClelland afirma que os indivíduos podem ser facilmente treinados

novamente para que tenham níveis mais elevados da necessidade de realização

(Rollinson et al., 1998: 160-162).

A Tabela 2.1 permite comparar as necessidades dos indivíduos e as categorias das

diferentes teorias das necessidades, sendo possível analisar a relação existente entre

elas:

TABELA 2.1 – TEORIA DAS NECESSIDADES.

Necessidades Maslow Herzberg Alderfer McClelland

Alimento, repouso e

abrigo

Necessidades

fisiológicas

Factores

higiénicos

Necessidades de

existência

Necessidades de

afiliação

Segurança e

protecção

Necessidades de

segurança

Factores

higiénicos

Necessidades de

existência

Necessidades de

afiliação

Relacionamento,

aceitação, amizade

e consideração

Necessidades

sociais

Factores

higiénicos

Necessidades de

relacionamento

Necessidades de

afiliação

Progresso,

reconhecimento e

admiração pelos

outros

Necessidades de

estima

Factores

motivacionais

Necessidades de

crescimento

Necessidades de

poder

Realização e

desenvolvimento

pessoal

Necessidades de

auto-realização

Factores

motivacionais

Necessidades de

crescimento

Necessidades de

realização

3.2 - As Teorias Cognitivas

Estas teorias da motivação focalizam-se na compreensão do processo subjacente à

motivação no trabalho, tentando explicá-la através do enfoque numa insuficiência ao

nível das necessidades e no comportamento resultante dessa situação.

Enquadradas neste grupo temos: a Teoria da Equidade, a Teoria do Reforço, a

Teoria da Definição de Objectivos e a Teoria das Expectativas.


Comparação entre: Inputs e Inputs Outputs Outputs (do indivíduo) (dos outros)

Análise: Existe injustiça? Não Continuação da situação tal como

está

Sim

Tensão

Motivação para eliminar a tensão

3.2.1 - Teoria da Equidade

A Teoria da Equidade surgiu na década de sessenta e ficou associada a J. Stacy

Adams (1963: 425-436). Esta teoria analisa a percepção que os indivíduos têm

relativamente à justiça existente no local de trabalho, fazendo uma comparação entre

o seu desempenho e os correspondentes benefícios, com o desempenho e os

correspondentes benefícios dos outros empregados em situações semelhantes. Os

empregados fazem então uma comparação entre os inputs (o esforço, o desempenho,

a experiência, responsabilidade, condições de trabalho, conhecimentos e habilidades)

e outputs (o salário, o reconhecimento, o tratamento de supervisão, os benefícios, as

promoções e o status) no trabalho e posteriormente comparar este rácio com o dos

seus semelhantes ou referências (Lashley & Lee-Ross, 2003: 99) e se desta

comparação resultar uma situação de injustiça, prevalecerá um sentimento de

iniquidade, que os empregados tentaram reduzir. Existe equidade quando os

empregados interpretam o seu rácio inputs e outputs como equivalente ao dos outros

empregados. No entanto, quando se apercebem que estão a ser pouco compensados

ou elevadamente compensados irão sentir uma tensão derivada da não equidade

(Konopaske & Werner, 2002: 407-408).

FIGURA 2.3 – TEORIA DA EQUIDADE. Fonte: Rollinson et al. (1998: 172).


Através da análise da Figura 2.3 verifica-se que a principal fonte de motivação é a

injustiça ou iniquidade, pois os indivíduos ficam determinados a reduzir qualquer tipo

de iniquidade de tratamento por si apercebida.

A relevância da Teoria da Equidade para o estudo da motivação, reside no facto desta

explicar a racionalidade do comportamento humano que não está associado às

hierarquias de necessidades ou às forças motivadoras específicas nos indivíduos.

Segundo School et al. (1987: 113-114), existem dois aspectos que fazem desta teoria

um modelo pobre: o primeiro é que enquanto esta se propõe ser uma teoria da

motivação que explica o comportamento humano, não especifica quais os

comportamentos ou atitudes que o indivíduo possa escolher para resolver a

iniquidade; o segundo aspecto diz respeito às comparações entre salários que sempre

foram problemáticas para os investigadores e profissionais que projectam os sistemas

das compensações.

A aplicação desta teoria da motivação, por parte dos gestores, apresenta dificuldades

acrescidas, pois a percepção de injustiça no local de trabalho pelos empregados é

subjectiva e dinâmica, fazendo com que seja mais difícil estabelecer o nível de

equidade na organização.

3.2.2 - Teoria do Reforço

A Teoria do Reforço surge com o psicólogo B.F. Skinner (1904-1990), no início da

década de setenta, tendo como base a ideia central de que o comportamento humano

pode ser explicado em termos da previsão das consequências desse mesmo

comportamento. As consequências do comportamento humano têm duas

particularidades: ou são positivas, às quais está associada uma recompensa; ou são

negativas, às quais está associada uma punição. Neste contexto a Teoria do Reforço

enfatiza o facto de que o comportamento que é recompensado tende a ser repetido,

enquanto que o comportamento punido tende a ser eliminado. Esta teoria “está

baseada na noção de que a probabilidade de um determinado comportamento ser

repetido é função das consequências esperadas” (Rosenfeld & Wilson, 1999: 81).

Skinner defendia então que o comportamento humano poderia ser controlado e

moldado, através da recompensa das acções desejadas e através da não recompensa

dos comportamentos indesejados.


Fontes de inputs

Empenho em alcançar o objectivo

Aceitação do objectivo

Características do objectivo

Elementos de apoio

Esforço

Benefícios

Desempenho

Perigos

São colocadas algumas críticas à Teoria do Reforço, em especial por ser uma

abordagem manipulativa e autocrática da gestão dos recursos humanos nas

organizações e por entender que as causas do comportamento são externas aos

indivíduos. Na realidade “tem havido muito pouca pesquisa sistemática nos jornais de

comportamento organizacional que constituem a corrente de pensamento dominante

nos efeitos do reforço em vários programas de incentivos” (Ambrose & Kulik,

1999: 266).

3.2.3 - Teoria da Definição de Objectivos

A Teoria da Definição de Objectivos surge no final da década de sessenta, sendo

atribuída a Edwin A. Locke. “Defende que as intenções ou objectivos dos indivíduos

têm um papel fundamental na determinação dos seus comportamentos” (Lashley &

Lee-Ross, 2003: 100). Os objectivos são então uma fonte de emoções e de desejos

com um impacto significativo nas acções que os indivíduos vão desempenhar, pois

estes quererão satisfazê-los. A quantidade de esforço aplicado pelos indivíduos para a

obtenção de um determinado objectivo irá depender do grau de dificuldade do

objectivo e do grau de dedicação dos mesmos.

A Figura 2.4 demonstra a forma como os empregados interpretam as características

dos objectivos a alcançar e através dessa análise desenvolvem um esforço adequado

para poderem usufruir dos benefícios associados.

FIGURA 2.4 – MODELO DA DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS. Fonte: Lathan e Locke (1979: 79).

Rollinson et al. (1998: 174-176) afirmam que a teoria de Locke deve ser encarada

mais como uma técnica de motivação do que como uma teoria de motivação


propriamente dita, pois a principal preocupação de Locke reside na forma como o

comportamento é afectado pelo processo de definição de objectivos.

3.2.4 - Teoria das Expectativas

“A Teoria das Expectativa é na actualidade a teoria do processo cognitivo da

motivação que possui maior influência nos meios académicos” (Rollinson et al.,

1998: 167). Foi primeiro apresentada por Victor Vroom, durante a década de sessenta,

realçando o facto de que o processo de motivação deve ser explicado em função dos

objectivos e das escolhas de cada indivíduo, devendo ter em conta as expectativas de

atingir esses objectivos. Esta teoria está baseada no pressuposto de que as pessoas

conseguem fazer estimativas inteligentes e racionais das consequências de uma

determinada escolha e da forma como essas consequências irão afectar os seus

próprios interesses” (Rosenfeld & Wilson, 1999: 80). Vroom apresenta uma fórmula

para explicar a motivação dos indivíduos, na qual a motivação é igual ao produto da

intensidade da preferência individual de um resultado, denominada por valência, com

a probabilidade de uma determinada acção conduzir a um resultado ambicionado,

denominada por expectativa, ou seja:

aExpectativxValênciaMotivação =

Assim, se a valência for nula ou negativa, o indivíduo não estará motivado para atingir

um determinado objectivo, acontecendo o mesmo se a expectativa for nula ou

negativa. Deste modo, só existe motivação por parte do indivíduo em atingir um

determinado objectivo, se a sua valência e expectativa forem positivas. Neste contexto

quanto maior for o valor que o indivíduo atribuir subjectivamente a uma recompensa e

quanto maior for a probabilidade por si admitida para a realização da tarefa, maior será

a sua motivação para o efeito.

Uma das críticas apontadas a esta teoria é a de que tem uma utilização limitada e que

tende a ter maior validade ao nível da previsão, em situações em que a relações

esforço-desempenho e desempenho-recompensa são claramente apercebidas pelo

indivíduo. Visto que esta situação só é assimilada por um número reduzido de

indivíduos, esta teoria tende a ser idealista (House et al., 1974: 500-504).

A partir da Teoria das Expectativas de Vroom (1964), Porter e Lawler (1968)

desenvolveram um modelo mais completo sobre a motivação. Este modelo defendia


que o esforço que o indivíduo está disposto a realizar depende do valor que atribui à

recompensa e à probabilidade desta se realizar. Como o valor atribuído à recompensa

é obtido pelas recompensas extrínsecas e intrínsecas, então o nível de desempenho é

função da percepção do que é requerido e da capacidade para executar e por fim, a

percepção da justeza das recompensas influencia a intensidade de satisfação que

resulta dessas recompensas.

De acordo com Ambrose e Kulik (1999: 240-241) a Teoria das Expectativas tornou-se

num standard ao nível da motivação, devido à sua incorporação como estrutura geral

numa variedade de pesquisas, quer na motivação, quer noutros campos científicos.

A Tabela 2.2 permite fazer uma comparação entre as diferentes teorias cognitivas e

avaliar o que é que cada teoria defende como fonte de motivação e a maneira como

essa motivação se processa.

TABELA 2.2 – PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE AS TEORIAS COGNITIVAS.

Teorias Fonte de

motivação Processo de motivação no

comportamento

Teoria da Equidade

Injustiça ou

iniquidade

O indivíduo tentará reduzir qualquer tipo de

iniquidade apercebida.

Teoria do Reforço Consequências do

comportamento

O indivíduo tenderá a repetir o comportamento

recompensado e a eliminar o comportamento

punido.

Teoria da Definição

de Objectivos

Objectivo a

alcançar

Os indivíduos tentarão satisfazer os seus

objectivos (fonte de emoções e desejos).

Teorias das

Expectativas

Valência positiva e

expectativas

positivas

O indivíduo tenderá a realizar tarefas quando

maior for o valor atribuído à recompensa e à

probabilidade de realizar essa mesma tarefa.

Em síntese, as teorias cognitivas contrastam das teorias das necessidades, vendo a

motivação numa perspectiva dinâmica, procurando criar uma relação causal entre o

tempo e os acontecimentos na medida em que estes se relacionam com o

comportamento humano no local de trabalho. As teorias das necessidades centram-se

na identificação de factores associados à motivação num ambiente relativamente


estático (Streets et al., 2004: 381-382). Os dois grupos de teorias devem ser

entendidos mais como complementares do que como oponentes, dando em conjunto

uma visão mais completa dos factores intervenientes no comportamento humano.

4 - O FUTURO DAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

As teorias da motivação utilizadas como fonte de explicação do comportamento dos

empregados no local de trabalho surgiram entre a década de sessenta e a década de

noventa do século XX, “a partir desta data o interesse científico ao nível da motivação

no trabalho entrou em declínio” (Streets et al., 2004: 383). Estas teorias surgiram num

contexto organizacional diferente do que temos hoje em dia. As teorias existentes

precisam de considerar novas variáveis, precisam de ter em consideração esta nova

realidade, devendo adaptar-se às novas características dos locais de trabalho (Latham

& Pinder, 2005: 486-487).

Locke e Latham (2004: 388-400) apresentam seis recomendações a ter em

consideração aquando da construção de teorias sobre a motivação no local de

trabalho: (1) integração das teorias existentes na construção de uma mega-teoria da

motivação no trabalho; (2) construção de uma ciência sem fronteiras para a motivação

no trabalho, através da utilização de conceitos desenvolvidos em ciências que não

sejam do comportamento organizacional ou da psicologia industrial/organizacional;

(3) estudo dos diferentes tipos de relacionamentos que possam existir entre os

comportamentos gerais e as motivações situacionais específicas; (4) estudo da

motivação subconsciente e da consciente; (5) utilização da introspecção explícita na

construção de teorias e (6) o reconhecimento da regra de preferência na acção

humana. Defendem que estas recomendações contribuirão para a construção de

teorias com maior validez, mais completas e mais adaptadas para o século XXI.

Fried e Slowik (2004: 404-419) constataram que as teorias de motivação no trabalho

falharam ao tentarem incorporar o tempo como uma variável importante que afecta a

motivação das pessoas. Argumentam que os modelos cognitivos da motivação

permitem que os investigadores se foquem nas tendências humanas para interpretar o

passado e o presente, tentando prever o futuro, como também incorporam estas três

fracções de tempo e o relacionamento entre elas como uma parte integral do processo

cognitivo da decisão comportamental no trabalho. Analisaram ainda o papel

negligenciado do tempo na Teoria da Definição de Objectivos e demonstraram como a

integração do tempo nesta teoria adiciona-lhe dinamismo e validade no ambiente de


trabalho, caracterizado por uma complexidade crescente e uma mudança constante.

Um exemplo disso é a interpretação de que o desempenho varia entre indivíduos que

têm uma elevada orientação para o futuro (promoção) e os que têm uma elevada

orientação para o presente (prevenção).

Seo et al. (2004: 423-435) salientam que as emoções têm sido um tópico

negligenciado na literatura do comportamento organizacional, sugerindo que os

aspectos das experiências afectivas podem ser integrados mais profundamente na

compreensão actual da motivação no trabalho. Mencionam um conjunto de caminhos

que directa ou indirectamente vão afectar três dimensões do comportamento:

direcção, intensidade e persistência.

Kanfer e Ackerman (2004: 440-456) referem que até à data a investigação sobre as

ramificações do desenvolvimento do adulto na motivação do trabalho tem sido

escassa. Nesse contexto apresentam uma estrutura para compreender como as

mudanças relacionadas com a idade no desenvolvimento do adulto afectam a sua

motivação no trabalho. A estrutura por eles revista e apresentada sugere que não

existe nem uma justificação teórica nem evidência empírica que suporte a noção de

um declínio inevitável e universal da motivação no trabalho relacionada com a idade e

que a diferença na motivação no trabalho na vida adulta pertence principalmente ao

impacto das mudanças relacionadas com a idade nas competências e nos

componentes do processo motivacional.

Ellemers et al. (2004: 459-474) afirmam que as teorias e as pesquisas em motivação

do trabalho centraram-se principalmente nas necessidades individuais que as pessoas

possam ter, nos seus próprios objectivos e nas expectativas independentes, ou nos

resultados pessoais que consideram recompensadores, não dando relevância aos

grupos de trabalho. Neste contexto e acreditando que os processos do indivíduo e do

grupo interagem para determinar a motivação do trabalho, defendem que os

empregados não são dirigidos somente por considerações pessoais e que por sua vez

a motivação individual é projectada sobre, desenvolvido por e adaptada às

necessidades, aos objectivos, às expectativas ou às recompensas da equipa ou da

organização em que os indivíduos estão inseridos.

Kehr (2004: 479-494) aborda a questão da motivação e da vontade no trabalho,

criando um modelo compensatório da motivação e da vontade no trabalho que conjuga

três abordagens previamente não relacionadas da motivação humanas: as teorias

duplas do sistema, as teorias da vontade e as teorias em habilidades percebidas.


Segundo Ambrose e Kulik (1999: 266-278) as próximas áreas de interesse da

pesquisa da motivação serão:

• A criatividade: as mesmas variáveis que se prevêem forçar a motivação

intrínseca estão também associadas a um desempenho criativo. Então as

organizações podem simultaneamente influenciar a motivação e o

desempenho criativo de uma forma eficaz;

• Os grupos e equipas: as organizações continuam a ir de encontro a sistemas

baseados em grupos. A pesquisa da motivação dentro dos grupos ganha uma

importância crescente visto pouco se saber sobre a forma como os grupos

constroem a sua percepção de expectativas, valência ou percepção de

equidade;

• A cultura: é já aceite que as diferenças culturais assumem uma importância

crescente dentro das organizações, tornando-se necessário considerar o como

e porquê a cultura é importante, baseando-se em teorias em vez da simples

intuição e empirismo.


CAPÍTULO III PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANÇA

1 - INTRODUÇÃO

“Poucas coisas têm mais importância na vida de uma empresa do que o modo como

as pessoas se sentem em relação à maneira como são geridas e lideradas ” (Bommer

et al., 2004: 206). Os líderes são figuras muito importantes na história da Humanidade,

pois contribuíram para a construção e desenvolvimento das sociedades civilizadas.

Nomes como Alexandre o Grande, Martin Luther King e Nelson Mandela, Hitler e

Mussolini, estão para sempre associados à história mundial e a estes são atribuídas

características de grandes líderes.

As sociedades são constituídas por organizações e nesse contexto a liderança é

considerada um factor importante para o sucesso de qualquer organização, quer seja

uma empresa com fins lucrativos ou não, quer seja uma escola ou até um governo.

“Numerosos estudos têm demonstrado que uma variação na liderança está

relacionada com variações na moral do grupo e na sua produtividade” (Mitchell &

Larson, 1987: 434).

A liderança tornou-se desde muito cedo uma das preocupações do mundo, pois tem

sido um tema muito debatido e estudado. Histórias ao longo de gerações têm sido

contadas sobre as competências, as ambições, as aptidões, os direitos e os privilégios

dos líderes, como também os defeitos, os deveres e obrigações dos mesmos, com a

finalidade de melhor se entender e identificar a liderança (Bass, 1990ª: 3-4). “Ao longo

dos séculos, o esforço para formular princípios de liderança, através do estudo da

história e da filosofia, expandiu-se para as restantes ciências sociais desenvolvidas”

(Bass, 1990ª: 3). Somente no século XX é que se começou a aprofundar o tema da

liderança. Desde então, ocupa um lugar de destaque no comportamento

organizacional, surgindo na maioria dos livros ligados a esta área e ocupando uma

posição de relevo na pesquisa da ciências sociais, que tentam descobrir os traços, as

habilidades, os comportamentos, as fontes de poder ou os aspectos situacionais que

tornam um líder eficaz.


2 - DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA

“Existem quase tantas definições de liderança como existem pessoas que têm tentado

definir este conceito” (Bass, 1990ª: 11). A realidade é que muitas das definições de

liderança são ambíguas devido ao facto de não haver uma distinção clara e precisa da

liderança e de outros processos sociais de influência, assim como também pelo facto

da palavra liderança ter sido retirada do vocabulário comum e incorporada na

disciplina científica sem ter sido redefinida (Pfeffer, 1977: 104-106).

Segundo Bass (1990ª: 11-18) a liderança tem sido classificada de diferentes formas,

nomeadamente: (1) como um ponto central dos processos de grupo, tendo um papel

importante na mudança, na actividade e no sistema do grupo; (2) como uma questão

de personalidade; (3) como uma questão de induzir conformidade, na medida em que

vai possibilitar a cooperação; (4) como um exercício de influência, visto ir mudar o

comportamento das outras pessoas; (5) como uma acção ou comportamento de

direcção e coordenação do trabalho a realizar; como uma relação de poder; (6) como

um instrumento para alcançar os objectivos e satisfazer necessidades; (7) como um

efeito emergente da interacção; (8) como um papel diferenciador; (9) como a iniciação

de estrutura, tendo o líder um papel activo e (10) como uma mistura destas diferentes

definições. Acrescenta ainda que a definição de liderança utilizada num determinado

estudo pode depender da finalidade desse mesmo estudo.

Para Yukl (1998: 5) “a liderança é vista como um processo amplo no qual um membro

individual de um grupo ou organização influencia a interpretação de eventos, a escolha

de objectivos e estratégias, a organização das actividades, a motivação das pessoas

para alcançar os objectivos, a manutenção de relacionamentos corporativos, o

desenvolvimento de competências, a confiança dos membros e a angariação do apoio

e cooperação das pessoas externas ao grupo ou à organização”. Bass (1990ª: 19)

define liderança como sendo “a interacção entre dois ou mais elementos de um grupo

que geralmente envolve uma estruturação ou reestruturação da situação e das

percepções ou expectativas dos membros”. De acordo com Robbins (1996: 412-413) a

liderança é a capacidade para influenciar um grupo, para alcançar determinados

objectivos. Já Weihrich e Koontz (1994: 490) definem a “liderança como sendo a

influência, isto é, a arte ou processo de influenciar pessoas para que se esforcem por

vontade própria e entusiasmo em direcção à obtenção dos objectivos do grupo”.

Rollinson et al. (1998: 336) definem liderança como sendo “um processo através do

qual o líder e os seguidores interagem de tal forma que o líder influencia as acções

dos seguidores em direcção à obtenção de certas metas ou objectivos ”. “A liderança é


o relacionamento entre aqueles que aspiram liderar e aqueles que escolhem seguir.

Este relacionamento pode ser de “um para um” ou de “um para muitos”, mas

independentemente do número a liderança é um relacionamento” (Kouzes, 2005: 6).

Pode-se, então, definir a liderança como sendo o processo de influenciar outros, de

modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a

capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos

objectivos estabelecidos.

3 - AS PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANÇA

“As teorias da liderança tentam explicar os factores envolvidos quer na emergência da

liderança quer na natureza da liderança e nas suas consequências” (Bass, 1990ª: 37).

O facto de ser um tema muito estudado, por vezes de diferentes perspectivas, deu

origem a uma literatura volumosa, confusa e por vezes contraditória, pois está

recheada de diferentes concepções. Uma das tentativas mais bem conseguidas para

organizar esta literatura foi a de utilizar um sistema de classificações baseado nos

tipos de variáveis utilizadas nas teorias ou estudos, chegando-se a três abordagens

diferentes: (1) a Abordagem dos Traços ou Perfil; (2) a Abordagem Comportamental e (3) a Abordagem Situacional ou Contingencial (Robbins,

1996: 413-414).

3.1 - Abordagem dos Traços ou Perfil

É a mais antiga abordagem no estudo da liderança. Dá ênfase aos atributos pessoais

dos líderes e baseia-se no pressuposto de que ”se o líder é dotado de qualidade

superiores que o diferenciam dos seus seguidores, deverá ser então possível

identificar essas qualidades” (Bass, 1990ª: 38). Ou seja, os grandes líderes nascem

líderes, não se fazem, assumindo então que o líder eficaz terá afinal enraizado alguma

combinação de características ou traços pessoais duradouros, específicos e

diferenciadores.

Segundo Kirkpatrick e Locke (1991: 49-56) existem seis traços que diferenciam os

líderes dos não líderes, nomeadamente: (1) a força, composta pela concretização,

ambição, energia, tenacidade e iniciativa; (2) a motivação para liderar; (3) a honestidade e integridade; (4) a autoconfiança e a habilidade cognitiva; (5) o


conhecimento do negócio; (6) e outros traços, tais como, o carisma, a criatividade,

a originalidade e a flexibilidade.

A análise dos resultados encontrados através desses estudos realizados durante as

décadas de trinta e quarenta, para procurar uma correlação significativa entre os

atributos individuais dos líderes e o seu sucesso, revelou pouca consistência, falhando

na identificação dos traços que garantiriam o sucesso de um líder. Nem todos os

líderes possuem todos os traços ou características encontradas nos estudos

realizados e as pessoas que não são líderes podem possuir todas as características

encontradas. Por outro lado, esta abordagem não dá uma indicação de quantos

desses traços são necessários possuir, para que um indivíduo possa ser considerado

um líder eficaz.

Levantaram-se algumas críticas a esta abordagem pelo facto de não haver consenso

nos traços mais importantes que um líder deve apresentar, por este ser um assunto de

controvérsia, ao se basear num julgamento subjectivo e pelo facto de muitas das

características apontadas como traços poderem ser mais correctamente descritas

como comportamentos. Após quase meio século de investigação é possível concluir

que existem alguns traços que aumentam a probabilidade de sucesso de um líder,

mas nenhum garante o seu sucesso (Robbins, 1996: 414-415).

3.2 - Abordagem Comportamental

Surge na década de cinquenta como resposta à impotência da Abordagem dos Traços

em dar uma justificação plausível acerca da origem da liderança.

A compreensão do modo como os líderes eficazes realmente agem é muito importante

pois permite clarificar os detalhes do relacionamento de troca entre o líder e o grupo,

descrever a liderança em termos de comportamento e não em termos de traços ou

aptidões, dar uma informação adicional sobre os líderes informais dos grupos e

explicar a possibilidade de treino dos líderes eficazes (Mitchell & Larson, 1987: 452).

Ou seja, “a maioria das investigações comportamentais estavam preocupadas em

encontrar maneiras de classificar o comportamento do líder para dessa forma facilitar

a nossa compreensão da liderança ” (Yukl, 1998: 9).

Enquadrados nesta abordagem surgiram, diversos estudos dos quais podemos

destacar o Estudo da Liderança da Universidade de Ohio e o Estudo da liderança da Universidade de Michigan. Também surgiram algumas classificações dos estilos


de liderança, como é o caso da Classificação de Likert e da Grelha de Gestão de Blake e Mouton.

3.2.1 - Estudo da Liderança da Universidade de Ohio

Em 1945 tiveram início uma série de estudos realizados pela Universidade de Ohio a

algumas organizações, com o objectivo de analisar os comportamentos dos seus

líderes. Segundo Robbins (1996: 415-416) este estudo é considerado o mais

compreensível e reproduzido das teorias comportamentais.

Os investigadores conseguiram identificar duas importantes dimensões do

comportamento dos líderes. Uma delas é a estrutura da iniciação, que corresponde

ao “nível pelo qual um líder define e estrutura o seu próprio papel e o papel dos seus

subordinados, de forma a obter os objectivos formais do grupo” (Yukl, 1998: 47), ou

seja, inicia a actividade do grupo e organiza-a. A outra é a consideração e

corresponde ao “nível no qual um líder age de uma forma amigável e de apoio,

mostrando preocupação pelos subordinados, trabalhando para garantir o bem-estar

destes” (Yukl, 1998: 47).

FIGURA 3.1 – MODELO DE LIDERANÇA DA UNIVERSIDADE DE OHIO. Fonte: Teixeira (2005: 166).

Utilizando estas duas dimensões do comportamento do líder foram identificados quatro

tipos de liderança, obtidos através da combinação entre o grau de estrutura de

iniciação e o grau de consideração, como demonstra a Figura 3.1:

• O estilo de liderança “alta estrutura de iniciação/baixa consideração”: que

diz respeito aos líderes que dão mais importância à estrutura da tarefa e não

estão tão preocupado com o relacionamento com os seus subordinados, tendo

uma elevada orientação para a realização do trabalho;

Reduzida estrutura Alta consideração

Alta estrutura Alta consideração

Reduzida estrutura

Reduzida consideração

Alta estrutura Reduzida consideração

Estrutura

C

onsi

dera

ção


• O estilo de liderança “baixa estrutura de iniciação/ alta consideração”: que

diz respeito aos líderes que dão mais importância ao relacionamento com os

seus subordinados do que à estrutura das tarefas e determinação de

objectivos, tendo maior orientação para os relacionamentos interpessoais;

• O estilo de liderança “alta estrutura de iniciação/ alta consideração”: que

diz respeito aos líderes que se preocupam quer com as tarefas e com os

objectivos da organização, quer com o relacionamento existente entre este e

os seus subordinados;

• O estilo “baixa estrutura de iniciação/ baixa consideração”: diz respeito aos

líderes que não dão importância nem às tarefas da organização, nem ao

relacionamento com os subordinados.

“Os resultados dos estudos da Universidade de Ohio sugerem que o líder com elevado

grau de estrutura de iniciação e elevado grau de consideração geralmente gera

resultados positivos, mas foram encontradas excepções suficientes para indicar que

os factores situacionais necessitam de ser integrados dentro da teoria (Robbins,

1996: 415-417). Concorda-se com esta ideia, pois embora os estudos da Universidade

de Ohio tenham o mérito de introduzir duas dimensões importantes para a

identificação do estilo de liderança, na realidade o estilo de liderança tende a estar

limitado às condições circunstanciais em que o líder se encontra.

Estes estudos também “forneceram as bases para o desenvolvimento de muitas

teorias, incluindo a Teoria Situacional da Liderança e a Teoria Path-Goal” (Marta et al.,

2005: 98).

3.2.2 - Estudo da Liderança da Universidade de Michigan

Na mesma altura em que começaram os estudos da Universidade de Ohio, a

Universidade de Michigan iniciou a sua pesquisa igualmente na área da liderança,

sendo os estudos dirigidos por Rensis Likert (1903-1981). De acordo Robbins

(1996: 417) o estudo de Michigan quando comparado com o estudo de Ohio, tinha

objectivos de pesquisa semelhantes, centrando-se na identificação das características

do comportamento dos líderes que aparecessem relacionadas com os níveis de

eficácia no desempenho. O grupo de pesquisa de Michigan encontrou duas dimensões

do comportamento do líder: o comportamento orientado para a produção, em que o

líder enfatiza o aspecto técnico do trabalho e a sua principal preocupação é a

concretização da tarefa destinada ao grupo que ele lidera e o comportamento


orientado para os empregados, em que o líder enfatiza o relacionamento inter-

pessoal, demonstrando preocupação com as necessidades dos seus subordinados

(Robbins, 1996: 417).

“No entanto, ao contrário do estudo de Ohio, em que as dimensões estavam

condenadas a ser dois aspectos independentes do comportamento, os investigadores

de Michigan chegaram a uma conclusão diferente, pois consideraram que as duas

dimensões são estilos diferentes do comportamento, que encaminham para um

contínuo de extremos, desde a liderança orientada para a produção até à liderança

orientada para os empregados” (Rollinson et al., 1998: 341).

As conclusões do estudo de Michigan eram fortemente a favor de um líder que tivesse

um comportamento mais orientado para os empregados. Este comportamento estava

associado à elevada produtividade do grupo e a uma mais elevada satisfação no

trabalho (Robbins, 1996: 417).

Uma das críticas que se pode levantar sobre esta teoria é o facto de só aceitar dois

extremos: uma liderança orientada para a produção ou uma liderança orientada para

os empregados, não admitindo um ponto intermédio.

3.2.3 - Classificação de Likert

Likert aprofundou os seus estudos sobre a liderança, desenvolvendo conceitos e

alargando o seu entendimento do comportamento dos líderes. Como resultado desse

trabalho propôs uma classificação para a liderança composta pôr quatro estilos

(Weihrich & Koontz, 1993: 495-499):

• O estilo autocrático-coercitivo – o processo de decisão está totalmente

centralizado no líder da organização, cabendo ao mesmo estruturar e organizar

o trabalho a realizar. Neste estilo de liderança existe pouca confiança nos

subordinados e as pessoas são motivadas através do medo e da punição,

havendo recompensas ocasionais.

• O estilo autocrático-benevolente – o processo de decisão continua

centralizado no líder, motivando os subordinados com recompensas,

baseando-se ainda em algum medo e punição. Permite alguma comunicação e

solicita algumas opiniões e ideias dos subordinados. Permite também alguma

intervenção na tomada de decisão mas com uma política de controlo apertada.

• O estilo consultivo – o líder tem uma confiança substancial nos subordinados,

consultando-os antes da tomada das suas decisões, tentando utilizar as suas


ideias e opiniões. Utiliza a recompensa para motivar, utilizando ocasionalmente

a punição.

• O estilo participativo – o líder facilita o envolvimento total dos subordinados

quer na definição de objectivos, quer na preparação de decisões, possuindo

uma confiança total nos subordinados. Solicita sempre as opiniões e ideias

destes, utilizando-as de uma forma construtiva.

Foram levantadas algumas críticas a esta classificação. Uma delas é a de que se

baseava numa análise de um grupo reduzido e que depois seria aplicada a toda a

organização. Outra crítica, residia no facto desta pesquisa estar a ser realizada

primeiramente aos níveis mais baixos da organização e depois poderia não ser

sustentada pelos dados obtidos nos níveis mais altos (Weihrich & Koontz,

1993: 497-499). Trata-se apenas de uma classificação dos estilos de liderança que

são possíveis encontrar numa organização, não explicando os processos de adopção

dos determinados estilos.

3.2.4 - Grelha de Gestão de Blake e Mouton

Esta grelha de gestão constitui uma das abordagens mais divulgadas sobre os estilos

de liderança, tendo por base os estudos realizados pela Universidade de Ohio. É

representada através de uma matriz bidimensional, formada pela preocupação com as

pessoas e pela preocupação com a produção. Cada uma destas duas dimensões

corresponde a uma variável representada em cada uma dos eixos cartesianos, sendo

o eixo xx representativo da preocupação com a produção e o eixo yy representativo da

preocupação pelas pessoas, variando de 1 a 9 e resultando em diferentes

combinações caracterizadas por estilos de liderança diferentes.

Da análise desta matriz bidimensional, representada na Figura 3.2, é possível

identificar 5 estilos de liderança diferentes, com um impacto distinto nos subordinados

(Lashley & Lee-Ross, 2003: 137-139):

1) O gestor empobrecido (1,1) é caracterizado por ser pouco sociável, por

abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com a equipa,

aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa;

2) O gestor country-club (1,9) é caracterizado por ser um líder sociável, menos

formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as tarefas em segundo

plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas;


3) O gestor autoritário-obediente (9,1) dá prioridade à produção e à tarefa,

possui um estilo mais directivo ao nível da tomada de decisão e é pouco

sociável;

4) O gestor intermédio (5,5) tem as suas prioridades equilibradas entre a

produção e as pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é

uma mistura do estilo directivo com o consultivo;

5) O gestor de equipa (9,9) com uma elevada preocupação quer com a produção

quer com as pessoas, reconhece a importância de cada um dos elementos da

equipa para a realização das tarefas, é sociável e adopta um estilo mais

participativo.

FIGURA 3.2 – GRELHA DE GESTÃO BLAKE E MOUTON. Fonte: Rollinson et al.(1998: 342).

De acordo com Blake e Mouton (1982: 42), o estilo de gestão mais eficaz é a

orientação 9,9, ou seja, uma liderança caracterizada pela cotação mais elevada na

preocupação pelas pessoas, assim como também na preocupação com a produção.

Este tipo de líder “desenvolve subordinados que são comprometidos com a realização

dos objectivos da organização e têm um sentido de interdependência através de

interesses comuns aos propósitos da organização, emergindo num relacionamento de

respeito e confiança pelo líder” (Bass, 1990ª: 44).

“Esta teoria pode ser criticada pela forma como assume que o supervisor ou o gestor é

um líder de alguma espécie e que os subordinados são seguidores, subestimando a

complexidade da liderança” (Rollinson et al., 1998: 342-343). Ou seja, “a grelha de

Gestão 1.9 Gestor

country-club

Gestão 9.9 Gestor de

equipa

Gestão 5.5 Gestor

intermédio

Gestão 1.1 Gestor

empobrecido

Gestão 9.1 Gestor

autoritário-obediente

Reduzida Preocupação com a produção Elevada

Preo

cupa

ção

com

as

pess

oas

Elevada

Reduzida


gestão é um instrumento útil para identificar e classificar o estilo de um gestor, embora

não nos diga o porquê do gestor se enquadrar numa determinada posição da grelha”

(Weihrich & Koontz, 1994: 501). Concorda-se com esta ideia, pois é necessário

determinar a razão da adopção de um determinado estilo e quais as circunstâncias

que influenciam essa decisão, sendo então necessário realizar uma pesquisa de quais

os factores situacionais que envolvem a organização, nomeadamente as

características da personalidade do líder e dos subordinados, a sua formação, o

ambiente geral e o de tarefa.

A Tabela 3.1 permite fazer uma comparação entre as diferentes teorias da Abordagem

Comportamental da liderança e avaliar o que é que cada teoria identificou como

comportamento específico do líder e os estilos de liderança que apresenta. TABELA 3.1 – COMPARAÇÃO DAS TEORIAS DA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA LIDERANÇA.

3.3 - Abordagem Situacional ou Contingencial

Tornou-se cada vez mais claro para os investigadores do fenómeno da liderança que a

previsão do sucesso de um líder era mais complexo do que isolar alguns traços ou

Teoria Comportamentos do líder Estilos

Estudo da Liderança da Universidade de Ohio

Estrutura da iniciação Consideração

1- Alta estrutura de iniciação/baixa consideração

2 - Baixa estrutura de iniciação/ alta consideração

3 - Alta estrutura de iniciação/ alta consideração

4 - Baixa estrutura de iniciação/ baixa consideração

Estudo da Liderança da Universidade de Michigan

Comportamento orientado para a produção Comportamento orientado para os empregados

1- Orientado para a produção 2 -Orientado para os empregados

Classificação de Likert

Autoritário Democrático

1- Autocrático-coercitivo 2- Autocrático-benevolente 3- Consultivo 4- Participativo

Grelha de Gestão de Blake e Mouton

Preocupação com as pessoas Preocupação com a produção

1- Gestor empobrecido 2- Gestor country-club 3- Gestor autoritário-obediente 4- Gestor intermédio 5- Gestor de equipa


comportamentos preferíveis (Robbins, 1996: 419). Neste contexto surge a Abordagem

Situacional partindo do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para

um líder depende das situações ou circunstâncias concretas em que este se encontra,

nomeadamente a natureza do trabalho, o ambiente externo e até as características

dos seguidores.

Foram feitas várias abordagens para tentar isolar os factores situacionais

fundamentais que afectam a liderança eficaz. As teorias mais conhecidas e bem

sucedidas destas abordagens são: a Teoria “Path-Goal”, a Teoria do “Continuum da Liderança”, a Teoria da Contingência da Liderança e a Teoria Normativa.

3.3.1 - A Teoria “Path-Goal”

A Teoria “Path-goal” é um modelo contingencial da liderança que extrai

elementos-chave sobre a estrutura da iniciação e da consideração, do estudo da

liderança da Universidade de Ohio e da Teoria das Expectativas da motivação”

(Robbins, 1996: 427). Foi desenvolvida “para explicar como o comportamento de um

líder influencia a satisfação e o desempenho dos subordinados” (Yukl, 1998: 265), ou

seja, o “líder influencia o caminho entre o comportamento e os objectivos” (Weihrich &

Koontz, 1994: 508). “De acordo com a Teoria “Path-Goal”, o líder eficaz clarifica

através de uma série de transacções com os seguidores, o caminho que estes

precisam de seguir para alcançar um determinado objectivo” (Avolio & Bass,

1995: 199).

Baseado numa versão anterior da Teoria “Path-Goal” de M. G. Evans, Robert House

formulou uma versão mais elaborada que inclui variáveis situacionais. Estas variáveis

situacionais estavam relacionadas com a Teoria das Expectativas de Vroom e

explicam a motivação no trabalho em termos de um processo de escolha racional, no

qual a pessoa escolhe a quantidade de esforço a dedicar ao trabalho num

determinado momento (Yukl, 1998: 265-267). Assim qualquer situação que um líder

possa vir a ter de enfrentar irá depender de dois grupos de factores ou características

situacionais: (1) as características do ambiente, que dizem respeito ao tipo de

trabalho a realizar, ao sistema de autoridade existente e às especificidades do grupo

de trabalho e (2) as características dos subordinados, que correspondem ao grau

de controlo necessário, à experiência do grupo e às aptidões dos subordinados.

Através da Figura 3.3 verifica-se que estes dois grupos de variáveis determinam o

potencial para aumentar a motivação dos subordinados e o modo como o líder deve


agir para que isso aconteça, assim como também, influenciam as preferências dos

subordinados para um determinado estilo de liderança, influenciando dessa forma o

impacto da liderança na satisfação dos mesmos (Yukl, 1998: 266-267). Neste contexto

“não existe uma forma ideal para liderar, o estilo apropriado vai depender da situação

em que o líder se encontre” (Weihrich & Koontz, 1994: 507).

FIGURA 3.3 – TEORIA “PATH-GOAL”. Fonte: Rollinson et al. (1998:351).

Robert House entende que “a função motivacional de um líder consiste em aumentar

as recompensas individuais dos subordinados pela realização dos objectivos e em

tornar o caminho para alcançá-los mais fácil, através da sua clarificação, da redução

de obstáculos e de dificuldades e do aumento das oportunidades para a satisfação do

pessoal ao longo desse caminho” (House, 1971: 324). O líder deve clarificar os

objectivos que os subordinados devem alcançar, assim como a forma de alcançar

esses objectivos e de obter as recompensas desejadas.

Foram apontadas algumas limitações a esta teoria, destacando-se as seguintes:

(1) problemas conceptuais; (2) o comportamento do líder é formulado em termos de

categorias vastas que não se relacionam facilmente com as variáveis intervenientes e

(3) a teoria focaliza nas funções de motivação do líder com os subordinados, não

desenvolvendo as outras formas que o líder pode utilizar para modificar o desempenho

do grupo. Outra crítica que se coloca a esta teoria é a de que o papel do líder fica

limitado à administração das recompensas aos seus subordinados, não tendo um

papel mais preponderante na sua motivação.

Ainda assim esta teoria deu um contributo importante para o estudo da liderança, pois

forneceu uma estrutura conceptual que ajuda a guiar os investigadores na

Comportamento do

líder

Características dos

subordinados

Características do

ambiente

Resultados

Percepção e motivação dos subordinados


identificação das variáveis situacionais potencialmente relevantes (Yukl,

1998: 269-270). 3.3.2 - A Teoria do “Continuum da Liderança”

Esta abordagem foi proposta por Tannenbaum e Schimdt (1973: 163-180), que através

de uma representação gráfica, como demonstra a Figura 3.4, apresentam um

continnum de comportamentos possíveis do líder.

FIGURA 3.4 – CONTINUUM DA LIDERANÇA. Fonte: Tannenbaum e Schmidt (1973: 164).

Cada tipo de acção está relacionado com o grau de autoridade utilizada pelo líder e

pela quantidade de liberdade dispensada aos subordinados para a tomada de

decisões. As acções representadas no extremo esquerdo caracterizam o gestor que

mantém um elevado grau de controlo, enquanto que as acções representadas no

extremo direito caracterizam o gestor que delega um elevado grau de controlo.

Nenhum extremo é absoluto, a autoridade e liberdade não existem sem as suas

limitações. De acordo com este continnum são apontados sete comportamentos, que

vão desde o extremo esquerdo, em que o enfoque é no gestor, até ao direito, em que

o enfoque está centrado nos subordinados.

A ideia de um continuum de comportamentos de liderança é baseada no pressuposto

de que a escolha de um estilo de liderança eficaz, depende fundamentalmente de três

Área da liberdade do subordinado

Uso da autoridade pelo gestor

Liderança centralizada no chefe

Liderança centralizada nos subordinados

O gestor toma a

decisão e comunica

O gestor “vende” a

sua decisão

O gestor apresenta

uma decisão sujeita a

modificação

O gestor apresenta o problema,

recebe sugestões e

toma a decisão

O gestor define os limites e pede ao

grupo que tome uma decisão

O gestor permite que os subordinados

funcionem dentro dos

limites definidos pelo

superior

O gestor apresenta as suas ideias e

pede perguntas


factores: (1) das características do líder, a sua experiência, educação, sistema de

valores, objectivos e expectativas; (2) das características dos subordinados, a

experiência, a educação, os desejos e a aptidão para assumir responsabilidades e

(3) dos requisitos da situação, a dimensão, a complexidade, os objectivos, a

estrutura e o clima da organização (Rollinson et al., 1998: 345).

Esta teoria veio pôr em evidência o facto de um líder de sucesso ser aquele que está

sempre atento aos factores que são mais relevantes para o seu comportamento e que

permitem se comportar de maneira mais apropriada à luz desta percepção.

3.3.3 - A Teoria da Contingência da Liderança

A Teoria da Contingência de Fiedler surgiu em 1967 e foi uma das teorias com maior

aceitação, “tendo dominado a generalidade dos estudos durante a década de setenta

do século XX” (Bass, 1990ª: 46). Esta teoria “propõe que a eficácia do desempenho do

grupo depende da combinação adequada entre o estilo de interacção do líder com os

seus subordinados e o grau pelo qual a situação dá controlo e influência ao líder”

(Robbins, 1996: 421).

Para determinar o estilo de liderança, Fieldler desenvolveu um instrumento chamado

de questionário Least Preferred Coworker (LPCQ). Para avaliar a situação em que o

líder se encontra (como favorável ou desfavorável), é necessário ter em conta três

factores: (1) a relação líder/subordinados, que corresponde ao grau de aceitação do

líder pelos subordinados; (2) a estrutura da tarefa, isto é, se os objectivos, as

decisões e as soluções dos problemas estão clarificados e (3) a posição de poder do líder, que é determinada pela sua autoridade formal e pelo grau de influência sobre as

recompensas e punições.

Através da Tabela 3.2 verifica-se que Fiedler elaborou um modelo composto por oito

situações possíveis, através das diferentes combinações dos três factores descritos

anteriormente, tentando resumir as situações de maior ou menor grau de

favorabilidade. O líder está numa posição de influência máxima na situação 1 (boa

relação líder/subordinado, elevada estrutura de tarefa e forte posição de poder) e

numa posição de influência mínima na situação 8 (fraca relação líder/subordinado,

reduzida estrutura de tarefa e fraca posição de poder).


TABELA 3.2 – AS OITO SITUAÇÕES DE FIEDLER.

CATEGORIA Relação Líder-Subordinado

Estrutura da Tarefa

Posição de Poder

Grau de Favorabilidade

I Boa Elevada Forte Favorável

II Boa Elevada Fraca Favorável

III Boa Reduzida Forte Favorável

IV Boa Reduzida Fraca Moderadamente Favorável

V Fraca Elevada Forte Moderadamente Favorável

VI Fraca Elevada Fraca Moderadamente Favorável

VII Fraca Reduzida Forte Moderadamente Favorável

VIII Fraca Reduzida Fraca Desfavorável

Fonte: Rollinson et al. (1998: 347).

Ao analisar a Figura 3.4 verifica-se que com este modelo “Fiedler foi muito além das

abordagens dos traços e dos comportamentos, pois tentou isolar situações através da

combinação dos resultados de personalidade com a classificação da situação,

prevendo a eficácia da liderança como função das duas” (Robbins, 1996: 421).

FIGURA 3.4 – MODELO CONTINGENCIAL DE FIEDLER. Fonte: Rollinson et al. (1998: 346).

Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram a duas grandes conclusões. A

primeira é a de que em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder com

elevada orientação para a tarefa será mais eficaz. A segunda é a de que em situações

intermédias, o líder orientado para as pessoas será o mais eficaz.

De acordo com Weihrich e Koontz (1994: 504-507), esta teoria não escapou a

algumas críticas: colocou-se em questão o significado da classificação no questionário

LPC, referindo que o modelo não explica o efeito causal da classificação do LPC no

Factores contextuais contingênciais

Estilo de liderança do líder

Grau de favorabilidade

Desempenho do grupo


desempenho, que algumas das conclusões obtidas não são estatisticamente

relevantes e que as medidas situacionais podem não ser totalmente independentes da

classificação no questionário LPC.

“Embora o modelo contingencial tenha mais de 40 anos, os seus pressupostos

centrais, a interacção da pessoa e a situação no estudo da eficácia da liderança,

fornece a flexibilidade que permite ao modelo crescer e desenvolver” (Ayman et al.,

1995: 163).

3.3.4 - A Teoria Normativa

A Teoria Normativa, também conhecida como o modelo Vroom/Yetton/Jago, foi

inicialmente apresentada por Vroom e Yetton em 1973 e depois melhorada em 1988

por Vroom e Jago (1995). Esta teoria focaliza as características de uma situação na

qual é mais ou menos desejável para um líder envolver os subordinados no processo

de tomada decisão, de modo a tornar as decisões mais eficientes e eficazes (Rollinson

et al., 1998: 353). De acordo com este modelo o líder pode escolher um de cinco

processos de envolvimento dos subordinados na tomada de decisão. TABELA 3.3 – PROCESSOS DE DECISÃO DO MODELO DE VROOM/YETTON/JAGO.

Estilo de decisão Processo de definição

AI O gestor toma a decisão sozinho.

AII O gestor solicita informação aos subordinados.

CI O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informação e sugestões (sem reunião em grupo) e toma sozinho a decisão.

CII O gestor reúne com os subordinados em grupo para discutir o problema mas toma sozinho a decisão.

CIII O gestor e os subordinados reúnem-se em grupo para discutir o problema, sendo a decisão conjunta.

Fonte: Rollinson et al. (1998: 353).

Através da análise da Tabela 3.3 verifica-se que os processos estão enquadrados

dentro do estilo autocrático ou do estilo consultivo. A escolha do processo de

envolvimento, ou seja, da forma e do grau de participação desejado na tomada de


decisão, baseia-se num modelo normativo que define uma série sequencial de regras

que devem ser seguidas.

O modelo corresponde a uma árvore de decisão complexa, incorporando doze

variáveis contingências, em que a sua relevância podia ser identificada na maioria dos

casos, através de uma escala de cinco níveis, desde “não importante” até “importância

crítica” (Robbins, 1996: 429-431).

Nesta teoria existem dois critérios para avaliar a eficácia de uma decisão: (1) a aceitação da decisão, que corresponde ao grau do comprometimento dos

subordinados para executar a decisão eficazmente e (2) a qualidade da decisão, que

se refere aos aspectos objectivos da decisão, que irão afectar o desempenho do grupo

(Rollinson et al., 1998: 354-355). Nesta perspectiva o líder para ser eficaz, deve avaliar

a situação concreta e ajustar o seu estilo de liderança em conformidade.

De acordo com Yukl “este modelo de decisão normativo é provavelmente o que traz

melhor apoio às teorias situacionais da liderança do comportamento eficaz do líder,

pois focaliza aspectos específicos do comportamento, incluí importantes variáveis

intervenientes e identifica aspectos importantes da situação de moderação do

relacionamento entre comportamentos e resultados” (Yukl, 1998: 132).

Mesmo assim, foram feitas algumas críticas a este modelo: (1) é um modelo

demasiado complexo para poder ser útil; (2) o critério para analisar a eficácia de uma

decisão baseia-se numa avaliação subjectiva pelo tomador da decisão; (3) o conceito

de árvore de decisão, tenta demonstrar que uma simples resposta “sim” ou “não” pode

ser dada a qualquer questão, embora as coisas tendem a não ser tão simples e as

pessoas possam não ter uma resposta tão objectiva; (4) focaliza exclusivamente um

só aspecto do relacionamento líder/seguidor e (5) a teoria não acrescenta qualquer

informação acerca da eficácia dos líderes em grupos informais, em que os líderes não

se podem socorrer do uso da autoridade formal (Rollinson et al., 1998: 355).

Embora esta teoria traga algo de novo, na realidade as críticas levantadas têm

fundamento, o que a torna numa teoria de difícil aplicação no dia a dia das

organizações.

A Tabela 3.4 permite fazer uma comparação entre as diferentes teorias da Abordagem

Situacional da liderança e avaliar o que é que cada teoria defende como principais

factores condicionantes e os estilos de liderança que apresentam.


TABELA 3.4 – COMPARAÇÃO DAS TEORIAS DA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA LIDERANÇA.

4 - O FUTURO DAS TEORIAS DA LIDERANÇA

O estudo sobre a liderança tem sido constante, neste contexto este próximo ponto

analisa as mais recentes abordagens da liderança.

4.1 - Liderança Transaccional versus Liderança Transformacional

“A liderança transaccional corresponde à liderança em que o líder conduz ou motiva os

seus subordinados na direcção dos objectivos estabelecidos, clarificando a sua função

e os requisitos das tarefas” (Robbins, 1996: 438), como são exemplo a maior parte das

teorias apresentadas no ponto anterior. Este tipo de liderança envolve uma troca no

relacionamento entre líderes e seguidores, para que os seguidores recebam

recompensas monetárias ou prestígio por realizarem os desejos do líder (Rafferty &

Griffin, 2004: 330).

Todavia, um líder que através da sua visão pessoal e da sua energia inspire os seus

seguidores e tenha impacto significativo na sua organização, pode ser chamado de

líder transformacional ou de mudança e até algumas vezes de “gestores de risco”. Ou

seja “os líderes transformacionais inspiram e dão energia e estímulo intelectual aos

seus empregados” (Bass, 1990b: 19). Os líderes transformacionais motivam os seus

subordinados de modo a alcançarem um desempenho para além das expectativas,

Teoria Principais factores Estilos

Teoria “Path-Goal”

Características do ambiente Características dos subordinados

1- Directivo 2- Apoiante 3- Participativo 4- Orientador

“Continuum da Liderança”

Características do líder Características dos subordinados Requisitos da situação

1- Centralizado 2- Descentralizado

A Teoria da Contingência da Liderança

Relação líder/subordinado Estrutura da tarefa Posição de poder do líder

1- Orientado para a produção 2- Orientado para os empregados

Teoria Normativa Aceitação da decisão Qualidade da decisão

1- Autocrático 2- Consultivo


através da transformação das atitudes, crenças e valores dos mesmos, situação

contrária a um simples ganhar de confiança (Gerger & Peterson, 2000. 28-29).

De acordo com Bass (1990b: 19-22) um líder transaccional apresenta três

características principais: (1) a recompensa contingencial, recompensas pelo

desempenho e reconhecimento pelo trabalho realizado; (2) a gestão pela expectativa

e (3) laissez-faire, delegando responsabilidade e evitando a tomada de decisões.

Enquanto que as características de um líder transformacional são: o carisma, visão e sentido de missão, inspiração, comunicação de altas expectativas, estímulo intelectual, promoção da inteligência e a racionalidade e a consideração individual, dando atenção personalizada.

Um ponto de distinção entre a liderança transaccional e transformacional reside no

facto dos líderes transformacionais estarem descritos como “auto-definidores”,

enquanto líderes transaccionais preocupam-se mais com as regras e com a sua

aplicação, sendo conduzidos pelas contingências externas (Avolio & Bass,

1995: 201-203).

Foram levantadas algumas questões teóricas ao analisar este modelo e na realidade,

a pesquisa feita não forneceu evidências convincentes que apoiassem o modelo da

liderança transformacional (Rafferty & Griffin, 2004: 349-350).

4.3 - Teoria da Liderança Carismática

Esta teoria surge para explicar o facto dos seguidores caracterizarem os seus líderes

como heróis e extraordinários quando analisam os seus comportamentos. De acordo

com Robbins (1996: 436-437) os estudos sobre os líderes carismáticos estão na

maioria das vezes direccionados para a identificação dos comportamentos que

diferenciam os líderes carismáticos dos não carismáticos.

As características que parecem diferenciar os líderes carismáticos dos não

carismáticos são as seguintes:

• Autoconfiança: completa confiança nas suas habilidades e avaliações;

• Visão: têm um objectivo idealizado que irá melhorar a situação actual;

• Habilidade para articular a visão: conseguem clarificar e dar a entender aos

outros a sua visão;

• Fortes convicções acerca da visão: existe uma forte dedicação e empenho

para a realização da visão;


• Um comportamento fora do vulgar: têm um comportamento não

convencional e diferente do normal;

• Agentes de mudança;

• Sensibilidade ao ambiente que os rodeia: visto fazerem uma análise realista

do ambiente que os rodeia e dos recursos que têm à disposição.

De acordo com Yukl (1998: 299-300), existe um padrão de comportamentos

associados ao líder carismático. Os líderes têm uma forte necessidade de poder,

elevada autoconfiança e fortes convicções nas suas crenças e ideias, comportando-se

de forma a impressionar os seus seguidores e a mostrar que são competentes.

Articulam objectivos ideológicos relacionados com a missão do grupo para enraizar

profundamente os valores, ideias e inspirações partilhados entre os seus seguidores.

Dão o exemplo com o seu próprio comportamento para que os seguidores os possam

imitar, transmitindo altas expectativas acerca do desempenho dos seguidores

enquanto que simultaneamente exprimem confiança nos mesmos, comportando-se de

forma a despertar a motivação relevante à missão do grupo.


CAPÍTULO IV CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA HOTELEIRA

1 - INTRODUÇÃO

A indústria hoteleira é um negócio cíclico, sendo a sua procura afectada pela evolução

e desempenho da economia. Requer elevados investimentos em capital fixo (edifícios

e equipamentos) e é um sector altamente competitivo, sofrendo alterações com o

aumento da oferta, com mudanças nos mercados e com a introdução das novas

tecnologias (Power, 1995: 277-278).

Envolve uma actividade económica em que os objectivos principais são de natureza

comercial, ou seja, para garantir o sucesso é necessário sobreviver, crescer e

desenvolver, obtendo lucros. É um segmento limitado por um pequeno número de

grandes cadeias globais que concorrem com uma base alargada de empresas locais

ou regionais. Inicialmente esta indústria foi moldada por padrões de transporte e

destinos, mas hoje em dia, com a proliferação das novas tecnologias e de ferramentas

como o marketing, são as necessidades dos clientes que precisam de ser tidas cada

vez mais em consideração (Power, 1995: 282-283).

A indústria hoteleira é diversificada, com estruturas de gestão variáveis, em que cada

hotel oferece diversos serviços aos seus hóspedes. No entanto o produto base que

corresponde ao quarto/noite permanece o mesmo. Dado o cenário de negócios actual

torna-se então imperativo que cada participante na indústria hoteleira trabalhe

conscienciosamente para alcançar e manter uma posição diferenciadora baseada em

padrões de qualidade (Nath & Raheja, 2001). “No mercado actual altamente

competitivo o serviço de excelência pode ser a única diferenciação positiva entre os

negócios, especialmente entre aqueles que se encontram na indústria dos serviços”

(Dickson et al., 2005: 1).

Segundo Medlik (1989: 41-49) podem-se encontrar diferentes tipos de hotéis, sendo

possível distingui-los utilizando os seguintes critérios: (1) a localização, o grau de

proximidade com as cidades; (2) a posição na localização, se junto ao mar ou junto à

auto-estrada; (3) o propósito da visita e a razão principal da estada do cliente; (4) o


leque de serviços e comodidades colocadas à disposição do cliente; (5) se é um

hotel licenciado ou não; (6) a dimensão do hotel; (7) as estrelas que o hotel possui e (8) o tipo de gestão no hotel e os detentores de propriedade.

Neste contexto os hotéis não são um grupo homogéneo. Mas de acordo com Mullins

(1995: 5-6) é possível identificar algumas características organizacionais e do pessoal

afecto à generalidade dos hotéis que colectivamente determinam a natureza distinta

da indústria hoteleira, moldando o design organizacional e a estrutura dos hotéis, com

uma elevada influência nas políticas, nos procedimentos e no comportamento dos

mesmos. Algumas dessas características são:

• as unidades operam 24 horas por dia, durante 7 dias por semana;

• existir elevados custos fixos;

• existir uma taxa fixa de oferta mas uma taxa variável e sazonal por parte da

procura;

• ser uma indústria de produção e também de serviço, estando a produção e a

venda articuladas no mesmo espaço;

• existir um leque variado de clientes que procuram satisfazer uma variedade de

necessidades e expectativas;

• oferecer o serviço ao cliente no hotel e este sair de lá sem nenhum produto

tangível;

• haver uma variedade de operações articuladas, muitas delas até oferecidas

simultaneamente;

• ser esperado dos gestores que demonstrem proficiência nas aptidões técnicas

e de ofício como também nas áreas de gestão;

• os empregados poderem viver nas instalações;

• ser requeridas uma variedade de aptidões mas também existir um elevado

número de pessoal não qualificado;

• a maioria do pessoal recebe salários baixos, sendo esperado que trabalhem

muito tempo e fora dos horários normais de trabalho;

• existir uma elevada proporção de pessoal jovem, mulheres, part-time e

empregados casuais;

• existir uma elevada mobilidade da força de trabalho dentro da indústria e uma

elevada rotação do pessoal.

Um hotel está normalmente organizado ao longo de linhas funcionais com

departamentos agrupados de acordo com actividades específicas, nomeadamente:

comidas e bebidas, pisos ou andares, vendas e marketing, gestão e controle, recursos


humanos, entre outros. Esta estrutura organizacional é influenciada pelos ciclos

económicos e de negócio que afectam esta indústria, que afectam o negócio em geral

assim como também a organização dos próprios hotéis, provocando a redução em

tamanho e a reestruturação (Rutherford, 1995: 37-38).

Existem certas características que distinguem a indústria hoteleira dos outros tipos de

indústrias. Uma delas tem a ver com o facto das operações num hotel terem uma

natureza ampla e diversificada, abarcando elementos de sectores associados com a

indústria hoteleira, tais como o comércio, restauração e actividades de lazer. Outra

característica diferenciadora prende-se com o facto das operações de um hotel

combinarem elementos de produção e de serviço.

Embora um hotel não seja uma organização de serviço genuíno, exibe muitas das

características básicas comuns a outras indústrias de serviços: (1) o consumidor

participa no processo; (2) existe simultaneidade a produção e o consumo; (3) o

produto possui capacidade perecível; (4) a selecção da localização é determinada pela

procura do cliente; (5) existe intensidade de mão-de-obra; (6) é intangível e (7) existe

dificuldade em medir o desempenho (Mullins, 1995: 6-7).

“A grande particularidade da indústria hoteleira são as pessoas. Mas é também nelas

que reside o desafio” (Enz, 2001: 38). A maior característica da indústria hoteleira é

sem sombra de dúvida o papel estabelecido pelas pessoas e o contacto directo entre o

pessoal e os clientes. Neste contexto não é de estranhar que no topo das

preocupações dos gestores se encontra a utilização do capital humano. Têm que se

preocupar em atrair, reter, motivar, treinar e desenvolver a força de trabalho da

indústria de hoje e do futuro (Enz, 2001: 39).

2 - AS PESSOAS NA INDÚSTRIA HOTELEIRA

Todas as organizações existentes são por definição organizações de pessoas. São

constituídas por pessoas cuja produção ou serviço irá satisfazer as necessidades de

outras pessoas, nomeadamente os clientes. Mas quando falamos de organizações e

de serviços, no qual se englobam os hotéis, o papel desempenhado pelas pessoas

que compõem estas organizações é ainda mais determinante, pois o comportamento e

o desempenho de qualquer membro da organização irá ter uma importância relevante

na satisfação e percepção de qualidade por parte do cliente.


Para comprovar a importância das pessoas para a indústria hoteleira basta analisar os

números e a natureza das pessoas envolvidas nesta indústria. Analisando a

Tabela 4.1, que representa o número de pessoas em Portugal que estão envolvidas na

indústria hoteleira, podemos comprovar que esta é realmente uma indústria relevante

ao nível do emprego:

TABELA 4.1 – ESTRUTURA DO EMPREGO POR SECTOR DE ACTIVIDADE EM PORTUGAL, NO 1º

TRIMESTRE DE 2005.

Sector de actividade Empregados (103)

Agricultura, silvicultura e pesca 602.4

Indústria, construção, energia e água 1565.1

Serviços 2926.9

Alojamento e restauração 267.8

Total de empregados 5094.4 Fonte: Instituto Nacional de Estatística (2005).

O número de empregados afectos ao serviço referente ao alojamento e restauração

em Portugal, no qual se engloba a indústria hoteleira, representa cerca de 5,3% do

total dos empregados.

Na realidade, de todos os recursos à disposição de uma organização, nomeadamente

o capital, as matérias-primas, os equipamentos e os recursos humanos, só estes

últimos são capazes de se transformar, crescer ou até evoluir, fazendo com que sejam

um recurso fundamental para qualquer organização, em que a sua utilização eficaz irá

representar uma vantagem competitiva. No sector da hotelaria esta realidade torna-se

ainda mais evidente, pois a experiência vivida pelos hóspedes através dos serviços de

um hotel, estará dependente da relação entre os empregados e os clientes. Uma vez

que o desempenho dos empregados tem um papel fundamental para o sucesso ou

insucesso do hotel, torna-se especialmente importante compreender as suas

necessidades e expectativas, quer as do staff, quer dos clientes (Riley, 1996: 44-45).

O hotel é uma organização e representa uma rede de actividades inter-relacionadas,

que estão em constante mudança. O desempenho eficaz da organização está

dependente da interacção entre as pessoas e a natureza da tarefa a executar, da

tecnologia empregue e dos métodos utilizados para a realização do trabalho, dos

padrões da estrutura organizacional, do processo de gestão e do ambiente externo.

Estará também dependente da percepção e dos sentimentos dos indivíduos face à


organização (Mullins, 1995: 14-15). A gestão dos recursos humanos deve ser

realizada da forma mais eficaz possível para garantir que a organização alcance os

seus objectivos. “Numa indústria de intensa mão-de-obra como a hotelaria, a utilização

eficaz dos recursos humanos pode conceder a um hotel uma vantagem competitiva

determinante” (Nankervis & Debrah, 1995: 507). Para Spinella e Canavos (2000: 29)

os empregados são de vital importância para qualquer organização, quer seja hotel ou

não, pois representam um importante componente do sucesso dos serviços,

garantindo a repetição da visita por parte dos clientes e a publicidade boca-a-boca.

Pelo facto de se atribuir tanta importância aos empregados para o sucesso dos hotéis,

não é de estranhar então que a aptidão ao nível das relações humanas seja

considerada fundamental na formação de gestores hoteleiros (Chung, 2000: 474).

“Qualquer que seja o debate acerca das características de personalidade e atributos

de um gestor hoteleiro eficaz, a competência para lidar com as pessoas é um requisito

central e muito claro” (Mullins, 1995: 159).

3 - MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA NA INDÚSTRIA HOTELEIRA

“A motivação dos empregados é um tópico considerado interessante entre os gestores

e os investigadores da indústria hoteleira” (Siu et al., 1997: 44). Isto porque os

gestores atingem os seus objectivos através do esforço de outras pessoas, sendo para

tal necessário prestar atenção aos sistemas de motivação, satisfação e de

recompensas no trabalho, tendo sempre presente que os indivíduos têm uma

variedade de necessidades e expectativas de trabalho inconstantes e por vezes

conflituosas (Mullins, 1995: 272).

No sector da indústria hoteleira, o trabalho realizado pelos empregados e a maneira

como são motivados parece ter variado muito pouco. Esta indústria fornece um serviço

e como tal torna-se difícil estabelecer a produtividade em termos de output por

empregado num determinado período de tempo. Outra razão advêm da natureza da

tarefa em questão, pois embora os empregados dos hotéis realizem trabalhos que

podem parecer repetitivos, é também verdade que em comparação com outras

indústrias com linhas de produção, possuem mais aptidões e têm uma maior

variedade de tarefas por realizar (Lockwood & Jones, 1994: 59-60).

Um dos grandes problemas que afecta a indústria hoteleira é a elevada rotatividade de

pessoal. É essencial que haja um entendimento claro das atitudes, comportamentos e

motivações dos empregados, caso os responsáveis queiram implementar estratégias


com o objectivo de aumentar o bem-estar geral dos empregados, a sua produtividade

e o sucesso da organização (Lashley & Lee-Ross, 2003: 104). Se o gestor souber o

que motiva os seus empregados, terá maiores hipóteses de satisfazê-los e

consequentemente mantê-los por um período maior de tempo.

“Ao longo da última década a liderança tem substituído a gestão como palavra

imperativa nas operações da indústria hospitaleira” (Testa, 2001: 80), sendo “muitas

vezes encarada como uma competência nuclear na maioria dos negócios” (Olsen,

2004: 418). Kay e Russette (2000: 53-54) consideram que as competências inter-

pessoais e a liderança são as aptidões de gestão mais valorizadas pela generalidade

da indústria. Uma parte essencial da gestão é a coordenação e direcção dos esforços

dos membros do staff, em que a maior influência no desempenho eficaz na indústria

hoteleira é a natureza da relação gestor-subordinado (Mullins, 1995: 158-159).

Os líderes podem ser nomeados formalmente pela organização e terem regras bem

definidas tais como autoridade e responsabilidade. Noutros casos os líderes emergem

da dinâmica do grupo. Em ambos os casos os líderes influenciam os membros do

grupo, exercendo o seu poder através da sua capacidade de moldar o comportamento

dos indivíduos (Lashley & Lee-Ross, 2003: 142-143). Nas organizações hoteleiras a

estrutura formal do grupo envolve a nomeação de um gestor que tradicionalmente

gere o grupo através do planeamento e controlo. Recentemente as organizações têm

desenvolvido um estilo de trabalho mais flexível e com novas estruturas como é o caso

do empowerment (Lashley & Lee-Ross, 2003: 142).

Segundo Tracey e Hinkin (1996: 165) hoje em dia, mais do que nunca, os gestores e

executivos da indústria hospitaleira defrontam-se com mudanças significativas (uma

imensa competição, um declínio na economia mundial, demasiadas construções e

uma crescente diversidade na força de trabalho), que requerem uma introspecção e

habilidades extraordinárias. Os efeitos acumulados destas incertezas e condições

turbulentas colocam demasiada importância na habilidade de liderança dos executivos

da indústria hospitaleira.

A realidade é que à medida que o meio envolvente da indústria hoteleira se vai

tornando mais competitivo e as mudanças tecnológicas ocorrem de forma acelerada, a

pressão sobre as organizações para que se ajustem, quer ao nível dos seus produtos

e serviços, quer ao nível os seus recursos humanos, é cada vez maior, pois a


sobrevivência e o desempenho financeiro das mesmas estão dependentes desses

ajustes (Pittaway et al., 1998: 411-412).

“A liderança e a motivação estão intimamente interrelacionadas” (Weihrich & Koontz,

1994: 490). Os líderes podem motivar os seus empregados através da criação de um

ambiente em que o trabalho é visto como enriquecedor e um complemento,

encorajando dessa forma os empregados a se esforçar com vista a aumentar a

produtividade (Khaliq, 2001: 82-83). Isto porque se a liderança corresponde à

mobilização da força de trabalho tendo em vista alcançar os objectivos da empresa,

então não é de estranhar que a motivação e a liderança estejam interligadas.

McGregor (1966: 201-202) defende que o desempenho de um indivíduo é função de

certas características intrínsecas, que incluí o conhecimento, aptidões, motivação e

atitudes, assim como certos aspectos da situação envolvente, nomeadamente a

natureza do trabalho, as recompensas associadas ao desempenho e a liderança a que

está sujeito. “Através da articulação de uma visão para o futuro da organização,

fornecendo um modelo consistente com essa visão, promovendo a aceitação dos

objectivos por parte do grupo e oferecendo apoio individual, os líderes eficazes

mudam os valores básicos, as crenças e as atitudes dos seguidores, por forma a que

estes estejam dispostos a desempenhar as suas tarefas para além dos níveis mínimos

exigidos pela organização (Podsakoff et al., 1996: 260).

4 - CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM

A indústria hoteleira tem uma importância muito significativa para a Região Autónoma

da Madeira, não só como fonte de receitas externas, como também pelos efeitos

multiplicadores que gera nos vários sectores de actividade, contribuindo para o

emprego e para a dinamização socio-económica a nível local (PDES-RAM, 2000).

É possível se verificar essa importância significativa através do valor acrescentado

bruto (VAB), que em 2003, de acordo com o Gráfico 4.1, relativamente à actividade do

alojamento (na qual se insere a indústria hoteleira) e da restauração representavam

9,4% do VAB regional.


8,9

13,2

9,4

9,8

17,3

13,5

27,9

0 5 10 15 20 25 30

Construção

Comércio por grosso e a retalho, rep. veículos autom.,motoc. e bens de uso pes. e doméstico

Alojamento e restauração

Transportes, armazenagem e comunicações

Actividades imobiliárias, alugueres e serviçosprestados às empresas

Administração pública, defesa e segurança socialobrigatória

OUTROSA

ctiv

idad

e

%

GRÁFICO 4.1 – VAB DA RAM EM 2003, POR ACTIVIDADES. Fonte: Direcção Regional de Estatística (adaptado de DRE, 2005b).

A população empregue pelos estabelecimentos hoteleiros, em actividade exclusiva ou

principal, representava em 31 de Julho de 2004 cerca de 6,4% do total da população

empregue na RAM (adaptado de DRE, 2005b).

No que diz respeito às dormidas, as principais Regiões Turísticas de Portugal, em

2002, eram o Algarve (com 42,0% das dormidas), Lisboa e Vale do Tejo (com 22,0%

das dormidas) e a RAM com 15,3% das dormidas (Confederação do Turismo

Português, 2005: 272-275). Em 2004 o peso das dormidas na RAM representava

16,1% do total das dormidas em Portugal.

4.1 - Evolução da Actividade Turística

A actividade turística na RAM em 2004, foi marcada por um decréscimo verificado em

alguns indicadores, nomeadamente no número de hóspedes entrados, nas

dormidas, nos proveitos totais e na taxa de ocupação - cama, excepção feita no

que concerne à capacidade de alojamento.

• Hóspedes Entrados

De acordo com o Gráfico 4.2 o número de hóspedes entrados na RAM sofreu algumas

oscilações entre o ano 2000 e o ano 2004. De 2000 para 2001, registou-se um

aumento de 13,8%, aumento este menos expressivo nos anos seguintes. De 2003


para 2004, o número de hóspedes entrados passou de 856.482 para 842.213

respectivamente, registando-se um decréscimo de 1,7%.

740.826

842.705

831.975

856.482

842.213

725.000

750.000

775.000

800.000

825.000

850.000

875.000

2000 2001 2002 2003 2004

Ano

Hósp

edes

ent

rado

s (n

º)

GRÁFICO 4.2 – NÚMERO DE HÓSPEDES NA RAM, NO PERÍODO 2000 A 2004. Fonte: DRE (2005b).

• Proveitos Totais

Ao analisar o Gráfico 4.3,verifica-se que os proveitos totais dos estabelecimentos

hoteleiros da RAM passaram de 245.196.000 euros em 2003 para 243.684.000 euros

em 2004, registando-se um decréscimo de 0,6% respectivamente. Mas também se

pode verificar que os proveitos totais dos estabelecimentos hoteleiros nos anos

anteriores vinham a apresentar uma tendência de crescimento.

200.586

230.632

237.129

245.196 243.684

150.000

170.000

190.000

210.000

230.000

250.000

2000 2001 2002 2003 2004

Ano

103 e

uros

GRÁFICO 4.3 – VALOR DOS PROVEITOS TOTAIS DOS ESTABELECIMENTOS

HOTELEIROS DA RAM, NO PERÍODO 2000 A 2004. Fonte: DRE (2005b).


• Capacidade de Alojamento

Ao analisar o Gráfico 4.4 verifica-se que entre o ano 2000 e o ano 2004 tem-se

registado um aumento do número de camas, a uma taxa média de crescimento anual

de 4,25%. O número de camas aumentou de 23.870, no ano 2000, para 28.181, no

ano 2004. A capacidade de alojamento nos estabelecimentos hoteleiros passou de

26.904 camas em 2003 para 28.181 em 2004, registando-se um aumento de 4,7%

respectivamente.

28.18126.904

26.76225.739

23.87023.000

24.000

25.000

26.000

27.000

28.000

29.000

2000 2001 2002 2003 2004

Ano

Nº d

e ca

mas

GRÁFICO 4.4 – CAPACIDADE DE ALOJAMENTO DOS ESTABELECIMENTOS


• Taxa de Ocupação de Camas O Gráfico 4.5 corresponde à taxa de ocupação de cama dos estabelecimentos

hoteleiros da RAM entre 2000 e 2004.

57,0

60,4

53,9

59,7

56,9

52,0

54,0

56,0

58,0

60,0

62,0

2000 2001 2002 2003 2004

Ano

%

GRÁFICO 4.5 – TAXA DE OCUPAÇÃO DE CAMA DOS ESTABELECIMENTOS



Ao analisar este gráfico verifica-se que esta taxa passou de 57,0% em 2003, para

53,9%, em 2004, sendo resultado da combinação do aumento da capacidade de

alojamento e da diminuição das dormidas.

Desde 2001 tem-se vindo a verificar um decréscimo dessa taxa, mas mesmo assim, a

taxa média anual ao longo dos últimos anos foi de 57,1%.

4.2 - Estabelecimentos Hoteleiros

De acordo com o Gráfico 4.6 o número de estabelecimentos tem vindo a crescer ao

longo dos anos, sendo que entre 2003 e 2004 a sua taxa de crescimento foi de 7,6%.

168

199

185184

177

165

172,5

180

187,5

195

202,5

2000 2001 2002 2003 2004

Ano

Núm

ero

GRÁFICO 4.6 – NÚMERO DE ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS DA RAM, NO PERÍODO

2000 A 2004. Fonte: DRE (2005b).

4.2.1 - Hotel

Um Hotel corresponde a um “estabelecimento hoteleiro que pode ocupar apenas parte

independente de um edifício, constituído por pisos completos e contíguos, com acesso

próprio e directo aos pisos ocupados pelo estabelecimento para uso exclusivo dos

seus utentes, possuindo, no mínimo, 10 unidades de alojamento, cuja classificação

resulta do preenchimento dos requisitos mínimos das instalações, do equipamento e

serviços fixados em regulamento, destinado a proporcionar, mediante remuneração,

alojamento temporário e outros serviços acessórios ou de apoio, com ou sem

fornecimentos de refeições” (DRE, 2005a: 6).


De acordo com o Gráfico 4.7, a RAM a 31 de Julho de 2004 dispunha de 50 hotéis,

dos quais 52% eram hotéis de 4 estrelas e 28% eram hotéis de 3 estrelas.

2 estrelas; 1; 2%

3 estrelas; 14; 28%

4 estrelas; 26; 52%

5 estrelas; 9; 18%

GRÁFICO 4.7 – NÚMERO E PERCENTAGEM DE HOTÉIS, POR CLASSIFICAÇÃO,

EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004. Fonte: DRE (2005a: 96).

4.2.2 - Capacidade de alojamento

De acordo com o Gráfico 4.8 a capacidade de alojamento nos estabelecimentos

hoteleiros em 31 de Julho de 2004, era de 27.949 camas, repartida na sua maioria

pelos hotéis (47,3%) e Hotéis-Apartamentos (34%). As pensões representavam 9,4%,

as estalagens 6,4%, os apartamentos turísticos 2,7% e os restantes 0,2%

correspondiam às pensões.

Hotéis-Apartamentos;

9513; 34%

Hotéis ; 13222; 48%

Apartamentos Turísticos; 751; 3%

Estalagens; 1785; 6%

Pensões; 2636; 9%

Pousadas; 42; 0%

GRÁFICO 4.8 – NÚMERO E A PERCENTAGEM DA CAPACIDADE DE ALOJAMENTO, POR

TIPO DE ESTABELECIMENTO HOTELEIRO, EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004.

Fonte: DRE (2005a: 96).


4.3 - Pessoal ao Serviço

A 31 de Julho de 2004, o número de pessoas ao serviço nos estabelecimentos

hoteleiros era de 7.292. Através da análise do Gráfico 4.9 conclui-se que os

estabelecimentos que empregavam o maior número de pessoas, a 31 de Julho de

2004, eram os hotéis (55,9%) e os hotéis-apartamentos (27,6%). As estalagens

empregavam 8% do pessoal ao serviço e as pensões 6,7%. O restante corresponde

aos apartamentos turísticos e às pousadas, cujos dados aparecem como

confidenciais, mas que por cálculos próprios conclui-se que empregam em conjunto os

restantes 2% do pessoal ao serviço.

Pensões; 489; 7%

Hotéis-Apartamentos;

2019; 28%

Estalagens; 581; 8% Outros;

126; 2%

Hotéis ; 4077; 55%

GRÁFICO 4.9 – NÚMERO E A PERCENTAGEM DE PESSOAL AO SERVIÇO NOS

ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004.

Fonte: DRE (2005ª: 96).

• Hotéis

De acordo com o Gráfico 4.10, a 31 de Julho de 2004 os hotéis tinham ao serviço

4.077 pessoas, das quais 49% estavam a trabalhar em hotéis 5 estrelas e 41% em

hotéis 4 estrelas.


4 estrelas; 1689; 41%

3 estrelas; 421; 10% 2 estrelas;

11; 0%

5 estrelas; 1956; 49%

GRÁFICO 4.10 – NÚMERO E A PERCENTAGEM DE PESSOAL AO SERVIÇO NOS

HOTÉIS EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004. Fonte: DRE (2005a: 96).

5 - DESAFIOS PARA A INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM

A indústria hoteleira na RAM tem uma longa tradição, que conta já com cerca de 200

anos, representando hoje em dia uma indústria importante para o desenvolvimento

regional (Baptista, 2005: 36-42). Ao longo dos últimos anos tem-se assistido a um

aumento da procura, embora com algumas flutuações, pois esta é uma indústria que

depende dos ciclos. A indústria hoteleira da RAM tem acompanhado a evolução da

procura turística internacional, através do aumento do número de estabelecimentos e

da oferta de novos serviços aos seus clientes.

A RAM não é um destino desconhecido. É afamado a nível mundial, quer pela beleza

natural das ilhas, quer pela qualidade do serviço e das infra-estruturas, sendo prova

disso, os prémios internacionais atribuídos aos estabelecimentos hoteleiros regionais.

A indústria hoteleira da RAM está inserida num sector altamente competitivo e

exigente, por isso deve ter como principal objectivo nos próximos anos, o reforço da

sua competitividade, por forma a ultrapassar a concorrência e reforçar a sua posição

no mercado internacional.

Através de uma análise interna à indústria hoteleira, nomeadamente, aos seus pontos

fortes e fracos, e de uma análise ao ambiente envolvente, as oportunidades e

ameaças do sector, é possível se aperceber qual a sua situação actual e perspectivar

o seu futuro.


Pontos fortes da indústria hoteleira na RAM:

• Estabelecimentos hoteleiros de elevada qualidade, alguns destes galardoados

a nível internacional;

• O facto da indústria hoteleira já ter uma tradição a nível regional, capacita os

estabelecimentos hoteleiros de elevada experiência no negócio, fazendo do

destino RAM um destino conhecido, com estruturas sólidas e bem

desenvolvidas;

• Existência de alguma variedade na oferta dos tipos de estabelecimentos e

serviços.

Pontos fracos da indústria hoteleira na RAM:

• A existência de uma elevada concentração da oferta na área de influência do

Funchal e nas zonas fronteiriças, suscitando problemas de sustentabilidade e

de desenvolvimento da indústria hoteleira nesta área;

• Os estabelecimentos hoteleiros apresentam problemas ao nível da

mão-de-obra, por esta ser pouco qualificada e inadequada às crescentes

exigências da indústria;

• As infra-estruturas de alguns estabelecimentos hoteleiros apresentam

desgaste, necessitando de recuperação e remodelação;

• Grande dependência face ao exterior, no que se refere aos factores de

produção e aos bens de consumo, assim como também no que toca aos

Operadores Turísticos;

• O aumento da oferta registado nos últimos anos levou a um desajustamento da

procura;

• Os hóspedes apresentam, cada vez mais, menor poder de compra;

• Pouca promoção no estrangeiro.

Oportunidades para a indústria hoteleira na RAM

• Grande dependência de dois mercados emissores: o alemão e o inglês;

• A RAM dispõe de um conjunto de recursos turísticos naturais únicos,

diversificados e de elevada qualidade, apresentando-se como um destino

seguro;

• Clima ameno durante todo o ano;

• Importância da Madeira como pólo turístico internacional inserido em redes de

grandes operadores turísticos;


• Distância relativamente reduzida dos principais mercados emissores e do

centro europeu;

• Infra-estruturas de comunicação e de transporte com qualidade,

nomeadamente o Aeroporto Internacional da Madeira e o Porto do Funchal;

• A RAM encontra-se inserida num espaço europeu estável tanto no âmbito

político como no âmbito monetário;

• Oferta de serviços complementares à indústria hoteleira, nomeadamente o

golfe, os desportos náuticos e os congressos;

• Existência de grandes cartazes turísticos, como é o caso do Fim de Ano, da

Festa da Flor e do Carnaval;

• Uma sazonalidade média a tender para alta sentida na ilha da Madeira.

Ameaças para a indústria hoteleira na RAM:

• É uma indústria que é afectada pelas variações da conjuntura económica

internacional e pelos atentados terroristas;

• A RAM é considerada uma Região Ultraperiférica cujos únicos acessos são por

barco ou avião, estando assim fortemente dependente do continente nas

ligações à União Europeia e ao resto do Mundo, com um impacto significativo

nos preços praticados pelas companhias aéreas;

• A concorrência de outras regiões insulares europeias, como também dos

destinos turísticos emergentes, tais como as regiões do leste europeu e da

bacia mediterrânea, com preços mais competitivos;

• Elevada promoção de destinos concorrentes tais como as Canárias, Caraíbas,

Espanha, Bulgária;

• Elevado nível de construção na RAM, em especial no Funchal;

• Preço das viagens aéreas para a RAM elevados;

• Carência de algumas estruturas de animação.

Após analisar estes quatro pontos é possível determinar algumas estratégias a

adoptar pela indústria hoteleira na RAM, que permitirão maximizar as oportunidades

alicerçadas sobre os seus pontos fortes e minimizar as ameaças atenuando os seus

pontos fracos.

Estratégias a seguir:

• Fazer pressão junta das instituições competentes para melhorar e criar

condições nas escolas técnicas, com o objectivo de aumentar a qualidade da

mão-de-obra;


• Realizar parcerias entre o sector público e o privado com o intuito de aumentar

o investimento na promoção do destino a nível internacional, tentando alargar

os mercados emissores de turistas;

• Estabelecer acordos com companhias aéreas, com o objectivo de baixar o

custo das passagens;

• Apostar na oferta de serviços de elevado nível de qualidade, de modo a obter

índices superiores de despesa média por parte dos hóspedes.

Em suma, as estratégias a seguir visam garantir um fluxo contínuo de turistas para a

RAM, criando condições para um crescimento sustentável da indústria, a médio e

longo prazo, tendo em consideração a evolução da procura e da oferta nos mercados

internacionais. Para que a indústria hoteleira da RAM continue a ser competitiva, num

mercado altamente concorrencial e selectivo como este, é necessário continuar a

apostar na qualidade, apostando numa gestão dos recursos humanos de forma mais

eficaz e na adopção de estilos de liderança que estejam enquadrados com as

especificidades da indústria e com a realidade económica actual.


CAPÍTULO V ESTUDO DA MOTIVAÇÃO E DA LIDERANÇA

NA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM

1 - INTRODUÇÃO

O estudo de caso realizado na RAM teve como objecto os empregados e responsáveis

dos estabelecimentos turísticos classificados como hotéis. Teve como finalidade o

estudo da motivação e da liderança na indústria hoteleira da RAM, contribuindo desta

forma para um melhor conhecimento desta indústria.

Neste sentido foi realizado um questionário (Anexo A) constituído por 93 perguntas,

estruturado em três partes. A primeira parte é constituída por 8 questões, utilizando

uma escala nominal, com o objectivo de obter a caracterização sócio-demográfica do

inquirido (o género, a idade e as habilitações literárias), a condição no local de

trabalho (o tempo de trabalho na indústria hoteleira, o departamento no qual trabalha e

o nível que ocupa dentro do hotel) e as características do hotel (classificação e

número de quartos). A segunda parte é composta por 17 questões fechadas de

múltipla escolha, das quais 15 estão relacionadas com os factores de motivação do

inquirido, 1 sobre o seu nível de motivação e a última sobre a importância do líder para

essa motivação. Foi utilizada a escala (ordinal) de Likert – níveis de 1 (não concordo

ou raras vezes concordo) a 7 (concordo quase sempre ou totalmente). Esta segunda

parte foi elaborada após uma análise das diferentes teorias existentes e consulta de

dois artigos: Siu et al. (1997: 44-49) e Simons e Enz (1995: 20-27). A terceira parte é

constituída por 68 questões fechadas de múltipla escolha relacionadas com o

comportamento ou características dos líderes na indústria hoteleira. São apresentadas

34 características e comportamentos possíveis num líder. Numa primeira fase o

inquirido tem de classificar as características e comportamentos que o seu líder actual

apresenta e numa segunda fase classificar os comportamentos que no seu entender

são importantes para um líder eficaz. Essa classificação foi realizada utilizando a

escala (ordinal) de Likert – níveis de 1 (não concordo ou raras vezes concordo) a 7

(concordo quase sempre ou totalmente). Para a elaboração desta terceira parte foi


necessário realizar uma análise às características e comportamentos apresentados

pelas diferentes teorias sobre a liderança.

A escolha da escala de Likert composta por 7 níveis deve-se ao facto de uma escala 3

ou 5 ser insuficiente para a expressão da classificação dos inquiridos, tendo sido ainda

utilizada uma escala ímpar para não obrigar os inquiridos a dar uma opinião

definitivamente positiva ou negativa, podendo estes assumir uma posição neutra.

Numa fase anterior à distribuição dos inquéritos pelos hotéis foi realizado um

teste-piloto num estabelecimento hoteleiro, com o objectivo de avaliar a adequação do

teste a realizar e verificar se havia a possibilidade das perguntas elaboradas serem

consideradas invalidadas por má formulação ou interpretação. Os resultados obtidos

foram satisfatórios visto os inquiridos terem tido uma boa reacção às questões

colocadas, não apresentando qualquer dificuldade no preenchimento do inquérito,

tornando o inquérito realizado mais viável.

2 - OBJECTIVOS DO ESTUDO

Este estudo teve por finalidade recolher as opiniões dos empregados e dos

responsáveis sobre o que os motiva; qual o seu nível de motivação; qual a importância

da liderança para essa motivação; quais as características do líder actual e quais as

características que consideram ser fundamentais para um líder eficaz na indústria

hoteleira da RAM.

Os objectivos subjacentes a este estudo são os seguintes: (1) realizar uma

caracterização sócio-demográfica dos inquiridos; (2) caracterizar a motivação dos

empregados na indústria hoteleira; (3) aferir o nível de motivação dos empregados e a

importância que estes atribuem ao líder actual para essa motivação; (4) caracterizar o

líder actual na indústria hoteleira; (5) caracterizar o líder eficaz; (6) verificar se existe

um desfasamento muito grande entre a caracterização do líder actual e a do líder

eficaz; (7) determinar os factores estratégicos na motivação dos empregados;

(8) verificar se o nível de motivação dos empregados e a importância do líder são

função das características e comportamentos do líder actual; (9) determinar os

factores estratégicos na caracterização do líder eficaz e (10) determinar os grupos de

empregados que fazem uma caracterização do líder actual semelhante.


3 - DETERMINAÇÃO DA DIMENSÃO DA AMOSTRA

De acordo com a Tabela 5.1 a população alvo do estudo corresponde a 4.077

empregados (em actividade exclusiva ou principal) que estavam ao serviço nos 50

hotéis com classificação oficial pela Direcção Regional de Turismo da RAM, a 31 de

Julho de 2004. A Tabela 5.1 demonstra a forma como os 50 hotéis e respectivos

empregados estavam distribuídos.

TABELA 5.1 – NÚMERO DE HOTÉIS EXISTENTES NA RAM POR CLASSIFICAÇÃO E O NÚMERO

DE EMPREGADOS, A 31 DE JULHO DE 2004.

Fonte: DRE (2005a: 96).

A dimensão da amostra é determinada pelo nível de precisão e pelo nível de confiança

desejado no estudo. O nível de precisão é o grau de erro que pode ser tolerado,

enquanto que o nível de confiança é o grau no qual podemos estar confiantes que a

amostra estimada se aproxima dos parâmetros da população. “Para calcular a

dimensão adequada da amostra (n) de uma população finita, quando se pretende

estimar uma proporção da população (p), utiliza-se a expressão (i) referente a uma

amostra aleatória simples e que garante um nível de confiança λ e um nível de

precisão D” (Sarmento, 2003: 147).

Npxp

ZD

pxpn)1(

)(

)1(

22/

2 −+

−=

α

(i)

O cálculo da dimensão da amostra para este estudo foi baseado nos seguintes

pressupostos:

• o número total de empregados no universo, ou seja, N = 4.077 empregados;

• a proporção (p) pode assumir todos os valores no intervalo [0,1];

Hotel (classificação) Número de estabelecimentos Número de empregados

5 estrelas 9 1.956 4 estrelas 26 1.689 3 estrelas 14 421 2 estrelas 1 11

1 estrela 0 0

Total 50 4.077


• a função [px(1-p)] assume o valor 0,25 na hipótese mais pessimista, ou seja, a

dispersão é máxima;

• ao não se conhecer a proporção (p), optou-se pela hipótese mais pessimista,

isto é, p=0,5;

• o nível de confiança λ = 95%;

• o nível de precisão D=±5%;

• para este nível de confiança, a distribuição normal apresenta o valor de

Zα/2=1,96.

Com base nestes pressupostos a amostra deverá ter a dimensão de:

Npp

ZD

ppn)1(*

)(

)1(*

22/

2 −+

−=

α

⇔ 351

4077)5,01(5,0

)96,1()05,0(

)5,01(*5,0

2

2 ≅−

+

−=

xn

Pretende-se que a amostra seja representativa do universo em estudo, isto é, que

cada estrato da amostra tenha a mesma proporção de empregados que os hotéis têm

na população em estudo, permitindo que as conclusões obtidas possam ser

extrapoladas para a População. A análise da Tabela 5.2 permite verificar que serão

necessários 351 inquéritos para a realização deste estudo: 168 inquéritos dos hotéis 5

estrelas, 146 inquéritos dos hotéis 4 estrelas, 36 inquéritos dos hotéis 3 estrelas e 1

inquérito do hotel 2 estrelas.

TABELA 5.2 – UNIVERSO DE EMPREGADOS DOS HOTÉIS DA RAM E O NÚMERO DE

EMPREGADOS QUE COMPÕEM UMA AMOSTRA REPRESENTATIVA DESSE UNIVERSO, A 31 DE JULHO DE 2004.

Hotel (classificação) Universo de empregados Amostra Representativa

5 estrelas 1.956 168077.4

351*956.1≅

4 estrelas 1.689 146077.4

351*689.1≅

3 estrelas 421 36077.4

351*421≅

2 estrelas 11 1077.4351*11

≅

1 estrela 0 0

Total 4.077 351


O inquérito foi realizado entre o dia a 2 de Maio de 2005 e o dia 29 de Julho de 2005,

tendo sido recolhido 453 inquéritos, sendo válidos 354. Constituiu-se uma amostra

representativa da população, como demonstra a Tabela 5.3, o que corresponde a um

nível de precisão de D=±5%, mantendo o grau de confiança de λ=95%.

TABELA 5.3 – NÚMERO DE HÓTÉIS PARTICIPANTES NO INQUÉRITO POR CLASSIFICAÇÃO E O

NÚMERO DE INQUÉRITOS RECOLHIDOS, ELIMINADOS E VÁLIDOS.

Dos inquéritos eliminados, 87 estavam incompletos e 12 continham respostas situadas

nos extremos. De salientar o facto da taxa de participação ser 48%.

Embora só fosse necessário 1 inquérito do hotel de 2 estrelas, considerou-se os 3

inquéritos a mais, pois melhoram a análise a realizar, permitindo a obtenção de

valores médios nesta classificação de hotel.

4 - MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS

O tratamento estatístico foi efectuado recorrendo ao programa Statistical Package for

Social Science (SPSS 13.0) a partir do qual foram realizadas diferentes análises:

• Análise Univariada – “Técnica estatística indutiva que trata de diferenças entre

amostras e que utilizam uma variável dependente e uma variável

independente” (Hill & Hill, 2002: 205).

• Análise Bivariada – “Técnica que trata da relação entre duas variáveis” (Hill &

Hill, 2002: 206).

• Análise Multivariada – “Técnica que analisa simultaneamente relações entre

três ou mais variáveis” (Hill & Hill, 2002: 206).

Hotel (classificação) Participação Inquéritos

Recolhidos Inquéritos Eliminados

Inquéritos Válidos

5 estrelas 6 184 16 168

4 estrelas 11 229 83 146

3 estrelas 6 36 0 30

2 estrelas 1 4 0 4

1 estrela 0 0 0 0

Total 24 453 99 354


Face aos objectivos do estudo foram utilizados os seguintes métodos estatísticos de

análise de dados:

• a análise descritiva “que visa resumir e apresentar os dados observados,

através de tabelas, gráficos ou índices numéricos que facilitem a sua

interpretação” (Maroco & Bispo, 2003: 21). Foi utilizada para determinar a

média, o desvio padrão, as percentagens, o valor máximo e valor o mínimo;

• a análise dos componentes principais, “é uma técnica de análise

exploratória multivariada que transforma um conjunto de variáveis

correlacionadas num conjunto menor de variáveis independentes, combinações

lineares das variações originais, designadas por componentes principais”

(Maroco, 2003: 231);

• a análise de clusters, “é uma técnica de análise exploratória multivariada que

permite agrupar sujeitos ou variáveis em grupos homogéneos ou compactos

relativamente a uma ou mais características comuns” (Maroco, 2003: 295);

• a análise de variância simples é utilizada para testar se existem diferenças

significativas entre os grupos obtidos com a análise de Clusters e identificar os

factores de motivação por cada grupo e caracterizar os estilos de liderança por

cada grupo;

• a análise discriminante, “cujo principal objectivo é perceber o que diferencia

dois ou mais grupos de casos” (Hill & Hill, 2002: 208). Foi utilizada para validar

os resultados da análise de clusters e determinar a percentagem de unidades

correctamente classificada a partir das duas análises.

• a teste do qui-quadrado, para testar as relações de independência entre

amostras (ou grupos).

5 - ANÁLISE DOS DADOS

Através do tratamento dos dados obtidos com o inquérito realizado será possível tirar

conclusões que ajudarão a dar resposta às hipóteses de trabalho inicialmente

formuladas.

5.1 - Caracterização Sócio-Demográfica dos Inquiridos

Importa agora dar seguimento à análise gráfica dos resultados obtidos a partir do

tratamento efectuado às respostas da parte I do questionário, permitindo caracterizar


os indivíduos inquiridos quanto ao género, nível etário e habilitações literárias,

conforme se apresenta no Gráfico 5.1. Dos empregados inquiridos 54% são do sexo

feminino e os restantes 46% são do sexo masculino. Destes 38% têm entre 26 e 35

anos, 32% têm entre 36 e 45 anos, 17 % entre 16 e 25 anos, 11% entre 46 e 55 anos

e 2% têm mais de 55 anos.

Género

Feminino54%

Masculino46%

Nível etário

Mais de 55 anos2%

26-35 anos38%

16-25 anos17%

46-55 anos11%

36-45 anos32%

Habilitações literárias

Licenciatura4%

Pós-graduação/Mestrado

1%

Até a 4ª classe16%

Até ao 9º ano31%

Bacharelato5%

Formação profissional

22%

Até ao 12º ano21%

GRÁFICO 5.1 – GÉNERO, NÍVEL ETÁRIO E HABILITAÇÕES LITERÁRIAS DOS INQUIRIDOS.

Relativamente ao nível literário a maioria dos inquiridos, cerca de 31%, possui até ao

9º Ano, 22% têm formação profissional e 21% possuem o 12º ano. Somente 1% dos

inquiridos são detentores de uma pós-graduação/mestrado.

O Gráfico 5.2 permite uma caracterização dos inquiridos ao nível da sua situação

profissional. Dos empregados inquiridos 48% trabalham num hotel de 5 estrelas, 41%

num hotel de 4 estrelas, 10% num hotel de 3 estrelas e 1% num hotel de 2 estrela.

Relativamente aos hotéis, metade são de média dimensão, possuindo entre 150 a 300


quartos, 27% são de grande dimensão, possuindo mais de 300 quartos, e 23% são de

pequena dimensão, possuindo menos de 150 quartos.

Hotel

5 estrelas48%

4 estrelas41%

3 estrelas10%

2 estrelas1%

Número de quartos

Entre 150 a 300 quartos

50%

Menos de 150 quartos

23%Mais de 300 quartos

27%

Tempo de trabalho

31 a 35 anos5%

26 a 30 anos3%

11 a 15 anos21%

16 a 20 anos9% 6 a 10 anos

21%

1 a 5 anos29%

Menos de 1 ano5%21 a 25 anos

6%

Mais de 35 anos1%

GRÁFICO 5.2 – CLASSIFICAÇÃO DO HOTEL, DIMENSÃO DO HOTEL, TEMPO DE TRABALHO,

DEPARTAMENTO E O NÍVEL HIERÁRQUICO RELATIVOS AOS INQUIRIDOS.

Quanto ao tempo de trabalho: 29% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos;

21% de 6 a 10 anos e também de 11 a 15 anos; 3% de 26 a 30 anos; apenas 1%

trabalha há mais de 35 anos. Relativamente ao departamento para o qual trabalham

Nível Hierárquico

Chefia22%

Direcção 8%

Outro4%

Staff66%

Departamento

Recursos humanos

2% Financeiro

2%

Comercial e marketing

3%

Direcção geral 5%

Recepção e portaria 20%

Outro 11%

Pisos e andares

16%

Comida e bebidas

34%

Manutenção 7%


responderam: comidas e bebidas 34%; recepção e portaria 20%; recursos humanos

2% e também 2% departamento financeiro. A maioria dos inquiridos faz parte do staff,

com uma representação de 66%, enquanto que 22% faz parte das chefias e 8% faz

parte da direcção.

5.2 - Caracterização da Motivação dos Empregados

O estudo realizado junto dos empregados dos hotéis permite aferir quais os factores

que são realmente importantes para a sua motivação.

5.2.1 - Caracterização da Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM

A Tabela 5.4 corresponde aos valores da média e do desvio padrão das respostas

obtidas junto dos inquiridos, à parte II do inquérito, que permite analisar os factores de

motivação, o nível de motivação e a importância atribuída ao líder. De acordo com

esta tabela o valor médio das respostas foi de 5,94, numa escala de 1 a 7.

Em relação aos factores motivacionais a média mais alta foi atribuída à questão:

Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito, com 6,41,

seguindo-se a questão: É importante para si ter um bom relacionamento com os

colegas de trabalho, com o xm=6,36. A questão: É relevante para si a disponibilidade

para a resolução de problemas pessoais, destacou-se com o valor médio mais baixo

de 5,31. O valor médio da resposta à questão: Sente-se motivado relativamente ao

seu trabalho foi 5,48 e o valor médio da questão: O seu líder tem um papel importante

para a sua motivação foi 5,53.

No que diz respeito aos máximos e aos mínimos das respostas verifica-se que são os

mesmos em todas as questões colocadas, sendo 7 o máximo e 1 o mínimo. De referir

que são os dois extremos possíveis na escala de respostas adoptada.


TABELA 5.4 – RESULTADOS DA MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Motivação dos empregados – Hotéis da RAM (1 - Não concordo ou raras vezes concordo a 7 - Concordo quase sempre ou totalmente)

Média Desvio Padrão

Q 9.1 - É importante para si ter oportunidade para progredir na carreira 5,92 1,21

Q 9.2 - Valoriza a lealdade dos responsáveis para com os empregados 5,87 1,16

Q 9.3 - É importante para si que o salário seja adequado à função 5,97 1,20

Q 9.4 - É essencial para si ter um trabalho seguro 6,18 1,02

Q 9.5 - É importante para si ter boas condições de trabalho 6,30 0,95

Q 9.6 - Valoriza o apreço e reconhecimento pelo trabalho realizado 6,14 1,04

Q 9.7 - É importante para si ter um trabalho interessante 6,12 0,98

Q 9.8 - Aprecia o sentimento de estar envolvido 5,95 1,11

Q 9.9 - Valoriza uma disciplina adequada 5,92 1,09

Q 9.10 - É relevante para si a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais 5,31 1,53

Q 9.11 - Valoriza um trabalho de prestígio e status 5,32 1,45

Q 9.12 - É importante para si ter maior responsabilidade no trabalho 5,90 1,08

Q 9.13 - Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito 6,41 0,9

Q 9.14 - É importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho 6,36 0,89

Q 9.15 - É importante para si ter um bom relacionamento com os seus superiores 6,32 0,93

Q 9.16 - Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho 5,48 1,52

Q 9.17 - O seu líder tem um papel importante para a sua motivação 5,53 1,51

Valor Médio 5,94 1,15

Da análise da Tabela 5.5, que corresponde às respostas dadas pelos 354 inquiridos,

conclui-se que os níveis da escala, concordo muitíssimas vezes e concordo quase

sempre ou totalmente, situam-se entre os 54,5% e os 82,5%, sendo a percentagem

mais elevada para a questão: Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança

e respeito, e a mais baixa para a questão: Sente-se motivado relativamente ao seu

trabalho. A excepção é a questão: É relevante para si a disponibilidade para a

resolução de problemas pessoais, com cerca de 48,6%, e a questão: Valoriza um

trabalho de prestígio e status, com cerca de 46,1%.


TABELA 5.5 – RESPOSTAS OBTIDAS NA PARTE II DO INQUÉRITO FEITO AOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

LEGENDA: Q 9.1 – É importante para si ter oportunidade para progredir na carreira Q 9.2 – Valoriza a lealdade dos responsáveis para com os empregados Q 9.3 – É importante para si que o salário seja adequado à função Q 9.4 – É essencial para si ter um trabalho seguro Q 9.5 – É importante para si ter boas condições de trabalho Q 9.6 – Valoriza o apreço e reconhecimento pelo trabalho realizado Q 9.7 – É importante para si ter um trabalho interessante Q 9.8 – Aprecia o sentimento de estar envolvido Q 9.9 – Valoriza uma disciplina adequada Q 9.10 – É relevante para si a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais Q 9.11 – Valoriza um trabalho de prestígio e status Q 9.12 – É importante para si ter maior responsabilidade no trabalho Q 9.13 – Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito Q 9.14 – É importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho Q 9.15 – É importante para si ter um bom relacionamento com os seus superiores Q 9.16 – Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho Q 9.17 – O seu líder tem um papel importante para a sua motivação

Após a análise dos dados pode-se concluir que:

• Os inquiridos consideram de uma forma geral que os factores de motivação

apresentados são importantes para a sua motivação no local de trabalho;

• A generalidade dos inquiridos sente-se motivada relativamente ao seu trabalho;

• O líder é considerado importante para a sua motivação.

Não concordo ou raras

vezes concordo

Concordo pouquíssi-mas vezes

Concordo pouco

Concordo Modera- damente

Concordo muito

Concordo muitíssi-

mas vezes

Concordo quase

sempre ou totalmente

Q 9.1 1,1% 0,9% 0,3% 7,9% 27,1% 18,1% 44,6% Q 9.2 0,6% 0,6% 1,4% 8,5% 26,5% 22,3% 40,1% Q 9.3 0,6% 0,3% 4,2% 4,8% 22,3% 22,3% 45,5% Q 9.4 0,3% 0,3% 0,3% 4,2% 23,4% 18,4% 53,1% Q 9.5 0,3% 0,3% 0,3% 1,7% 20,6% 19,5% 57,3% Q 9.6 0,3% 0,6% 0,3% 4,5% 22,3% 22,0% 50,0% Q 9.7 0,3% 0,0% 0,8% 3,4% 22,9% 26,6% 46,0% Q 9.8 0,6% 0,0% 0,6% 9,9% 21,8% 25,7% 41,5% Q 9.9 0,6% 0,0% 0,6% 8,2% 26,8% 24,0% 39,8%

Q 9.10 3,7% 2,0% 5,4% 14,1% 26,3% 21,2% 27,4% Q 9.11 3,1% 0,3% 5,4% 18,1% 27,1% 18,4% 27,7% Q 9.12 0,3% 0,0% 1,1% 7,6% 29,7% 21,5% 39,8% Q 9.13 0,6% 0,0% 0,3% 0,6% 16,1% 20,6% 61,9% Q 9.14 0,3% 0,0% 0,0% 2,3% 16,9% 21,5% 59,0% Q 9.15 0,3% 0,0% 0,0% 3,4% 17,5% 20,9% 57,9% Q 9.16 2,5% 1,7% 5,1% 16,1% 20,1% 19,2% 35,3% Q 9.17 2,5% 1,4% 6,2% 13,3% 19,2% 21,5% 35,9%


5.3 - Caracterização do Líder Actual

O estudo realizado junto dos empregados dos hotéis permite caracterizar o seu líder

actual.

5.3.1 - Caracterização do Líder Actual pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM


obtidas junto dos inquiridos, à primeira alínea da parte III do inquérito, que permite

analisar as características e os comportamentos do líder actual. Ao analisar esta

tabela verifica-se que o valor médio das respostas foi 5,19 numa escala de 1 a 7.

Em relação às características e comportamentos do líder actual a média mais alta foi

atribuída ao comportamento: Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos,

com 5,73, seguindo-se a característica: Possuir autoconfiança, com o xm=5,57. O

comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decisões, destacou-se com

o valor médio mais baixo de 4,40.

No que diz respeito ao máximo das respostas verifica-se que é o mesmo em todas as

questões colocadas, sendo o nível da escala 7. Relativamente ao mínimo o nível da

escala 1 é o mais baixo, aparecendo em todas as questões, sendo a única excepção a

característica: Ter uma visão, cujo mínimo é o nível da escala 2.


TABELA 5.6 – RESULTADOS DAS CARACTERÍSTICAS E COMPORTAMENTOS DO LÍDER ACTUAL, DADOS PELOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Características e Comportamentos do líder actual da RAM (1 - Não concordo ou raras vezes concordo a 7 - Concordo quase sempre ou totalmente)


Q 10.1.1 - Possuir autoconfiança 5,57 1,30 Q 10.1.2 - Ter uma visão 5,43 1,26 Q 10.1.3 - Ser um agente de mudança 5,31 1,37 Q 10.1.4 - Ser dominante 5,15 1,40 Q 10.1.5 - Delegar responsabilidades aos empregados 5,51 1,27 Q 10.1.6 - Ser controlador e monitorizar 5,08 1,39 Q 10.1.7 - Definir a estrutura da organização 5,41 1,22 Q 10.1.8 - Estabelecer as regras da organização 5,45 1,30 Q 10.1.9 - Ser uma fonte de inspiração 5,18 1,54 Q 10.1.10 - Motivar os empregados 5,20 1,52 Q 10.1.11 - Dar orientações específicas 5,35 1,39 Q 10.1.12 - Definir os objectivos a alcançar 5,45 1,32 Q 10.1.13 - Dar atenção personalizada aos empregados 5,14 1,53 Q 10.1.14 - Preocupar-se com as necessidades dos empregados 5,15 1,56 Q 10.1.15 - Tenta fazer o que a maioria deseja 4,71 1,55 Q 10.1.16 - Apoiar os empregados na realização das suas tarefas 5,12 1,54 Q 10.1.17 - Consultar os empregados aquando da tomada de decisão 4,84 1,62 Q 10.1.18 - Deixa que os empregados tomem as suas decisões 4,40 1,71 Q 10.1.19 - Enfatiza o relacionamento interpessoal 4,89 1,58 Q 10.1.20 - Enfatiza o aspecto técnico do trabalho 5,03 1,47 Q 10.1.21 - Processo de decisão totalmente centralizado 4,95 1,52 Q 10.1.22 - Relacionamento de confiança com os subordinados 5,24 1,47 Q 10.1.23 - Relacionamento de respeito com os subordinados 5,47 1,40 Q 10.1.24 - Envolver os empregados na definição de objectivos 5,08 1,47 Q 10.1.25 - Envolver os empregados na preparação de decisões 4,90 1,56 Q 10.1.26 - Papel de facilitador e comunicador 5,12 1,53 Q 10.1.27 - Resolver conflitos 5,24 1,53 Q 10.1.28 - Encorajar a cooperação 5,37 1,44 Q 10.1.29 - Ser carismático 5,12 1,48 Q 10.1.30 - Centrado na produção 5,43 1,28 Q 10.1.31 - Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos 5,73 1,27 Q 10.1.32 - Reconhecer os bons desempenhos dos empregados 5,30 1,63 Q 10.1.33 - Recompensar os bons desempenhos dos empregados 5,02 1,69 Q 10.1.34 - Relacionamento formal com os empregados 5,12 1,48



TABELA 5.7 – RESPOSTAS OBTIDAS NA 1ª ALÍNEA DA PARTE III DO INQUÉRITO FEITO AOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Legenda: Q 10.1.1 – Possuir autoconfiança Q 10.1.2 – Ter uma visão Q 10.1.3 – Ser um agente de mudança Q 10.1.4 – Ser dominante Q 10.1.5 – Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.1.6 – Ser controlador e monitorizar Q 10.1.7 – Definir a estrutura da organização Q 10.1.8 – Estabelecer as regras da organização Q 10.1.9 – Ser uma fonte de inspiração Q 10.1.10 – Motivar os empregados Q 10.1.11 – Dar orientações específicas Q 10.1.12 – Definir os objectivos a alcançar Q 10.1.13 – Dar atenção personalizada aos empr. Q 10.1.14 – Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.1.15 – Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.1.16 – Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.1.17 – Consultar os empregados

Q 10.1.18 – Deixa os empr. tomar as suas decisões Q 10.1.19 – Enfatiza o relacionamento interpessoa Q 10.1.20 – Enfatiza o aspecto técnico do trabalho Q 10.1.21 – Proc. de decisão totalmente centralizado Q 10.1.22 – Relacto de confiança c/os subordinados Q 10.1.23 – Relacto de respeito c/os subordinados Q 10.1.24 – Envolver os empr. na def. de objectivos Q 10.1.25 – Envolver os empr. na prep. de decisões Q 10.1.26 – Papel de facilitador e comunicador Q 10.1.27 – Resolver conflitos Q 10.1.28 – Encorajar a cooperação Q 10.1.29 – Ser carismático Q 10.1.30 – Centrado na produção Q 10.1.31 – Concentrado em alcançar os objectivos Q 10.1.32 – Reconhecer os bons desempenhos dos empr. Q 10.1.33 – Recomp. os bons desempenhos dos empr. Q 10.1.34 – Relacionamento formal com os empregados.


vezes concordo


Concordo pouco


Concordo muito

Concordo muitíssi-

mas vezes

Concordo quase

sempre ou

totalmente Q 10.1.1 0,8% 1,1% 3,1% 15,5% 26,0% 21,5% 31,9% Q 10.1.2 0,0% 1,7% 5,6% 15,8% 26,0% 26,8% 24,0% Q 10.1.3 1,1% 1,4% 7,6% 16,1% 27,1% 22,3% 24,3% Q 10.1.4 0,6% 2,5% 9,9% 18,6% 27,1% 19,5% 21,8% Q 10.1.5 1,1% 1,1% 2,8% 15,3% 25,7% 27,7% 26,3% Q 10.1.6 1,7% 2,8% 7,6% 19,5% 27,1% 24,9% 16,4% Q 10.1.7 0,6% 0,6% 5,1% 15,5% 30,2% 25,7% 22,3% Q 10.1.8 0,8% 1,1% 5,4% 15,0% 25,1% 27,4% 25,1% Q 10.1.9 3,4% 2,8% 6,2% 18,1% 22,3% 24,3% 22,9% Q 10.1.10 3,4% 2,0% 8,2% 13,6% 26,6% 22,9% 23,4% Q 10.1.11 2,3% 1,7% 4,2% 15,0% 28,2% 24,3% 24,3% Q 10.1.12 1,7% 0,6% 4,0% 15,0% 29,4% 22,0% 27,4% Q 10.1.13 4,2% 2,5% 5,1% 16,7% 28,0% 22,0% 21,5% Q 10.1.14 4,2% 2,5% 6,5% 15,5% 24,9% 24,3% 22,0% Q 10.1.15 4,0% 4,8% 10,5% 24,6% 22,9% 19,5% 13,8% Q 10.1.16 4,2% 2,0% 7,1% 16,1% 26,8% 22,0% 21,8% Q 10.1.17 5,9% 4,0% 7,6% 18,4% 26,8% 21,2% 16,1% Q 10.1.18 7,6% 7,6% 12,7% 22,3% 20,3% 17,8% 11,6% Q 10.1.19 4,2% 4,0% 7,6% 22,9% 23,2% 20,1% 18,1% Q 10.1.20 2,8% 3,7% 6,5% 20,3% 24,9% 25,4% 16,4% Q 10.1.21 4,0% 2,3% 9,6% 18,6% 26,8% 21,8% 16,9% Q 10.1.22 2,8% 2,3% 5,6% 15,3% 29,4% 20,3% 24,3% Q 10.1.23 2,5% 1,7% 3,1% 11,6% 30,2% 22,0% 28,8% Q 10.1.24 2,5% 4,0% 7,6% 14,7% 28,5% 25,7% 16,9% Q 10.1.25 4,5% 3,7% 9,3% 15,5% 29,4% 21,5% 16,1% Q 10.1.26 4,5% 2,0% 6,8% 13,6% 30,8% 21,5% 20,9% Q 10.1.27 3,4% 2,5% 6,5% 14,1% 26,0% 22,9% 24,6% Q 10.1.28 2,8% 1,7% 4,0% 16,1% 23,4% 26,8% 25,1% Q 10.1.29 3,4% 1,7% 7,1% 19,8% 22,9% 26,3% 18,9% Q 10.1.30 1,4% 0,8% 4,8% 13,0% 29,4% 27,4% 23,2% Q 10.1.31 1,1% 0,8% 3,7% 7,6% 26,6% 25,1% 35,0% Q 10.1.32 4,2% 3,1% 6,5% 12,4% 21,5% 23,2% 29,1% Q 10.1.33 5,1% 4,8% 8,5% 13,8% 22,3% 23,2% 22,3% Q 10.1.34 3,1% 2,0% 7,1% 19,5% 25,4% 22,0% 20,9%



conclui-se que os níveis da escala, concordo bastante, concordo muitíssimas vezes e

concordo quase sempre ou totalmente, situam-se entre os 56,2% e os 86,7%, sendo a

percentagem mais elevada para o comportamento: Concentrado em alcançar os

objectivos estabelecidos e a mais baixa para o comportamento: Tenta fazer o que a

maioria deseja. A excepção é o comportamento: Deixa que os empregados tomem as

suas decisões, com cerca de 49,7%.


• Todos os inquiridos consideram de uma forma geral que o seu líder demonstra

possuir todas as características e os comportamentos apresentados.

5.4 - Caracterização do líder eficaz

O estudo realizado junto dos empregados dos hotéis permite caracterizar o líder eficaz

na indústria hoteleira na RAM.

5.4.1 - Caracterização do líder eficaz pelos empregados da indústria hoteleira da RAM


obtidas junto do total dos inquiridos, à segunda alínea da parte III do inquérito, que

permite analisar as características e comportamentos do líder eficaz. De acordo com

esta tabela o valor médio das respostas foi de 5,88 numa escala de 1 a 7.

Em relação às características e aos comportamentos do líder actual a média mais alta

foi atribuída à característica: Possuir autoconfiança, com 6,27, seguindo-se o

comportamento: Reconhecer os bons desempenhos dos empregados, com xm=6,26. O

comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decisões, destacou-se com

o valor médio mais baixo de 5,14.

No que diz respeito aos máximos e aos mínimos das respostas verifica-se que são os mesmos em todas as questões colocadas, sendo o 7 o máximo e o 1 o mínimo. De referir que são os dois extremos possíveis na escala de respostas adoptada.


TABELA 5.8 – RESULTADOS DAS CARACTERÍSTICAS E COMPORTAMENTOS DO LÍDER EFICAZ, DADOS PELOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Características e Comportamentos do líder eficaz da RAM (1 - Não concordo ou raras vezes concordo a 7 - Concordo quase sempre ou totalmente)


Q 10.2.1 - Possuir autoconfiança 6,27 0,97 Q 10.2.2 - Ter uma visão 6,15 1,05 Q 10.2.3 - Ser um agente de mudança 5,93 1,18 Q 10.2.4 - Ser dominante 5,38 1,50 Q 10.2.5 - Delegar responsabilidades aos empregados 5,95 1,15 Q 10.2.6 - Ser controlador e monitorizar 5,40 1,45 Q 10.2.7 - Definir a estrutura da organização 6,00 1,09 Q 10.2.8 - Estabelecer as regras da organização 5,97 1,3 Q 10.2.9 - Ser uma fonte de inspiração 6,05 1,11 Q 10.2.10 - Motivar os empregados 6,23 1,03 Q 10.2.11 - Dar orientações específicas 6,03 1,08 Q 10.2.12 - Definir os objectivos a alcançar 6,15 1,02 Q 10.2.13 - Dar atenção personalizada aos empregados 5,95 1,14 Q 10.2.14 - Preocupar-se com as necessidades dos empregados 6,01 1,10 Q 10.2.15 - Tenta fazer o que a maioria deseja 5,44 1,42 Q 10.2.16 - Apoiar os empregados na realização das suas tarefas 5,89 1,13 Q 10.2.17 - Consultar os empregados aquando da tomada de decisão 5,74 1,25 Q 10.2.18 - Deixa que os empregados tomem as suas decisões 5,14 1,52 Q 10.2.19 - Enfatiza o relacionamento interpessoal 5,50 1,38 Q 10.2.20 - Enfatiza o aspecto técnico do trabalho 5,64 1,26 Q 10.2.21 - Processo de decisão totalmente centralizado 5,32 1,54 Q 10.2.22 - Relacionamento de confiança com os subordinados 5,92 1,17 Q 10.2.23 - Relacionamento de respeito com os subordinados 6,13 1,09 Q 10.2.24 - Envolver os empregados na definição de objectivos 5,83 1,19 Q 10.2.25 - Envolver os empregados na preparação de decisões 5,69 1,32 Q 10.2.26 - Papel de facilitador e comunicador 5,97 1,11 Q 10.2.27 - Resolver conflitos 6,04 1,18 Q 10.2.28 - Encorajar a cooperação 6,15 1,04 Q 10.2.29 - Ser carismático 5,88 1,17 Q 10.2.30 - Centrado na produção 5,81 1,27 Q 10.2.31 - Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos 6,18 1,07 Q 10.2.32 - Reconhecer os bons desempenhos dos empregados 6,26 1,09 Q 10.2.33 - Recompensar os bons desempenhos dos empregados 6,23 1,05 Q 10.2.34 - Relacionamento formal com os empregados 5,66 1,51



TABELA 5.9 – RESPOSTAS OBTIDAS NA 2ª ALÍNEA DA PARTE III DO INQUÉRITO FEITO AOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Legenda: Q 10.2.1 – Possuir autoconfiança Q 10.2.2 – Ter uma visão Q 10.2.3 – Ser um agente de mudança Q 10.2.4 – Ser dominante Q 10.2.5 – Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.2.6 – Ser controlador e monitorizar Q 10.2.7 – Definir a estrutura da organização Q 10.2.8 – Estabelecer as regras da organização Q 10.2.9 – Ser uma fonte de inspiração Q 10.2.10 – Motivar os empregados Q 10.2.11 – Dar orientações específicas Q 10.2.12 – Definir os objectivos a alcançar Q 10.2.13 – Dar atenção personalizada aos empr. Q 10.2.14 – Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.2.15 – Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.2.16 – Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.2.17 – Consultar os empregados

Q 10.2.18 – Deixa os empr. tomar as suas decisões Q 10.2.19 – Enfatiza o relacionamento interpessoa Q 10.2.20 – Enfatiza o aspecto técnico do trabalho Q 10.2.21 – Proc. de decisão totalmente centralizado Q 10.2.22 – Relacto de confiança c/os subordinados Q 10.2.23 – Relacto de respeito c/os subordinados Q 10.2.24 – Envolver os empr. na def. de objectivos Q 10.2.25 – Envolver os empr. na prep. de decisões Q 10.2.26 – Papel de facilitador e comunicador Q 10.2.27 – Resolver conflitos Q 10.2.28 – Encorajar a cooperação Q 10.2.29 – Ser carismático Q 10.2.30 – Centrado na produção Q 10.2.31 – Concentrado em alcançar os objectivos Q 10.2.32 – Reconhecer os bons desempenhos dos empr. Q 10.2.33 – Recomp. os bons desempenhos dos empr. Q 10.2.34 – Relacionamento formal com os empregados.


vezes concordo


Concordo pouco


Concordo muito

Concordo muitíssi-

mas vezes

Concordo quase

sempre ou

totalmente Q 10.2.1 0,6% 0,3% 0,8% 1,7% 15,5% 28,5% 52,5% Q 10.2.2 0,6% 0,3% 1,7% 4,0% 15,3% 31,1% 47,2% Q 10.2.3 0,8% 1,1% 1,4% 7,3% 18,1% 32,2% 39,0% Q 10.2.4 1,7% 2,3% 8,2% 15,0% 19,8% 22,9% 30,2% Q 10.2.5 1,1% 0,6% 0,6% 7,3% 20,3% 30,2% 39,8% Q 10.2.6 2,5% 0,8% 6,5% 16,1% 19,8% 27,1% 27,1% Q 10.2.7 0,6% 0,8% 1,4% 4,8% 19,8% 33,3% 39,3% Q 10.2.8 1,1% 0,3% 1,7% 4,0% 23,2% 29,9% 39,8% Q 10.2.9 0,6% 0,6% 1,1% 6,2% 18,9% 27,7% 44,9% Q 10.2.10 0,8% 0,0% 0,8% 3,7% 15,0% 27,7% 52,0% Q 10.2.11 0,8% 0,3% 1,1% 4,8% 20,1% 31,4% 41,5% Q 10.2.12 0,8% 0,3% 0,3% 2,8% 19,5% 29,7% 46,6% Q 10.2.13 1,1% 0,3% 1,4% 6,5% 20,1% 31,4% 39,3% Q 10.2.14 0,8% 0,3% 1,1% 5,9% 20,1% 29,7% 42,1% Q 10.2.15 1,1% 2,3% 6,2% 15,8% 20,1% 26,0% 28,5% Q 10.2.16 0,8% 0,0% 1,7% 7,1% 25,7% 26,6% 38,1% Q 10.2.17 1,4% 0,3% 2,5% 9,9% 24,9% 26,3% 34,7% Q 10.2.18 2,8% 2,3% 8,8% 19,2% 20,3% 24,6% 22,0% Q 10.2.19 1,4% 2,3% 3,4% 15,3% 22,0% 26,8% 28,8% Q 10.2.20 1,1% 1,4% 2,5% 10,7% 25,1% 29,1% 29,9% Q 10.2.21 3,1% 1,1% 8,5% 16,7% 16,4% 26,8% 27,4% Q 10.2.22 0,6% 0,6% 2,3% 8,8% 18,4% 29,4% 40,1% Q 10.2.23 0,6% 0,6% 1,1% 5,1% 16,9% 26,8% 48,9% Q 10.2.24 0,8% 0,6% 2,5% 8,2% 22,3% 29,9% 35,6% Q 10.2.25 1,4% 0,3% 4,0% 12,4% 21,2% 25,1% 35,6% Q 10.2.26 1,1% 0,6% 0,8% 3,7% 24,6% 29,7% 39,5% Q 10.2.27 1,4% 0,6% 1,4% 4,5% 18,4% 29,1% 44,6% Q 10.2.28 0,8% 0,3% 0,8% 3,1% 17,8% 29,9% 47,2% Q 10.2.29 0,8% 0,8% 0,3% 10,2% 22,0% 27,4% 38,4% Q 10.2.30 2,0% 0,6% 1,4% 9,0% 21,2% 28,8% 37,0% Q 10.2.31 0,6% 0,6% 0,3% 5,9% 15,8% 25,4% 51,4% Q 10.2.32 1,1% 0,3% 0,8% 3,4% 14,1% 23,7% 56,5% Q 10.2.33 0,8% 0,3% 0,6% 4,5% 13,8% 27,1% 52,8% Q 10.2.34 2,3% 2,5% 4,2% 11,6% 16,9% 22,3% 40,1%



conclui-se que os níveis da escala, concordo bastante, concordo muitíssimas vezes e

concordo quase sempre ou totalmente, situam-se entre os 66,9% e os 96,6%, sendo a

percentagem mais elevada para a característica: Possuir autoconfiança, e a mais

baixa para o comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decisões.


• Todos os inquiridos consideram de uma forma geral que o líder eficaz deverá

demonstrar possuir todas as características e comportamentos apresentados.

5.5 - Comparação da Caracterização do Líder Actual com a Caracterização

do Líder Eficaz

Através da comparação das características do líder actual e daquele que seria mais

eficaz, é possível analisar se a caracterização do líder actual difere muito da


5.5.1 - Comparação da Caracterização Feita Pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM

Ao analisar a Figura 5.1, que corresponde à caracterização do líder actual e do líder

eficaz pelo total de inquiridos, verifica-se que existe uma diferença entre o líder actual

e o líder eficaz. O valor médio das respostas para cada característica e

comportamento é mais elevado na caracterização do líder eficaz. A diferença mais

elevada entre os valores médios da caracterização do líder eficaz e do líder actual

regista-se no comportamento: Recompensar os bons desempenhos dos empregados,

que obteve um valor médio na caracterização do líder actual de 5,0 e um valor médio

na caracterização do líder eficaz de 6,2. A diferença mais reduzida regista-se no

comportamento: Ser dominante, com um valor médio na caracterização do líder actual

de 5,2 e um valor médio na caracterização do líder eficaz de 5,4.


5,6 5,4 5,3 5,25,5

5,15,4 5,5

5,2 5,2 5,4 5,55,1 5,2

4,75,1

4,84,4

4,9 5,0 5,05,2

5,55,1 4,9 5,1 5,2 5,4

5,15,4

5,75,3

5,0 5,1

6,3 6,25,9

5,4

6,0

5,4

6,0 6,0 6,1 6,2 6,0 6,2 6,0 6,0

5,45,9 5,7

5,15,5 5,6

5,3

5,96,1

5,8 5,76,0 6,0 6,2

5,9 5,86,2 6,3 6,2

5,7

0

1

2

3

4

5

6

7

Q 10.1

Q 10.2

Q 10.3

Q 10.4

Q 10.5

Q 10.6

Q 10.7

Q 10.8

Q 10.9

Q 10.1

0Q 1

0.11

Q 10.1

2Q 1

0.13

Q 10.1

4Q 1

0.15

Q 10.1

6Q 1

0.17

Q 10.1

8Q 1

0.19

Q 10.2

0Q 1

0.21

Q 10.2

2Q 1

0.23

Q 10.2

4Q 1

0.25

Q 10.2

6Q 1

0.27

Q 10.2

8Q 1

0.29

Q 10.3

0Q 1

0.31

Q 10.3

2Q 1

0.33

Q 10.3

4

Líder actual Líder eficaz

FIGURA 5.1 – COMPARAÇÃO DAS RESPOSTAS OBTIDAS NA 1ª ALÍNEA DA PARTE III COM AS OBTIDAS NA 2ª ALÍNEA DA PARTE III DO INQUÉRITO FEITO AOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Legenda: Q 10.1 – Possuir autoconfiança Q 10.2 – Ter uma visão Q 10.3 – Ser um agente de mudança Q 10.4 – Ser dominante Q 10.5 – Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.6 – Ser controlador e monitorizar Q 10.7 – Definir a estrutura da organização Q 10.8 – Estabelecer as regras da organização Q 10.9 – Ser uma fonte de inspiração Q 10.10 – Motivar os empregados Q 10.11 – Dar orientações específicas Q 10.12 – Definir os objectivos a alcançar Q 10.13 – Dar atenção personalizada aos empr. Q 10.14 – Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.15 – Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.16 – Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.17 – Consultar os empregados

Q 10.18 – Deixa os empr. tomar as suas decisões Q 10.19 – Enfatiza o relacionamento interpessoa Q 10.20 – Enfatiza o aspecto técnico do trabalho Q 10.21 – Proc. de decisão totalmente centralizado Q 10.22 – Relacto de confiança c/os subordinados Q 10.23 – Relacto de respeito c/os subordinados Q 10.24 – Envolver os empr. na def. de objectivos Q 10.25 – Envolver os empr. na prep. de decisões Q 10.26 – Papel de facilitador e comunicador Q 10.27 – Resolver conflitos Q 10.28 – Encorajar a cooperação Q 10.29 – Ser carismático Q 10.30 – Centrado na produção Q 10.31 – Concentrado em alcançar os objectivos Q 10.32 – Reconhecer os bons desempenhos dos empr. Q 10.33 – Recomp. os bons desempenhos dos empr. Q 10.34 – Relacionamento formal com os empregados.


5.6 - Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira 5.6.1 - Factores Estratégicos da Motivação dos Empregados da Indústria

Hoteleira

Para obter os factores estratégicos da motivação dos empregados da indústria

hoteleira na RAM foi utilizada a análise dos componentes principais (ACP) que

corresponde a “uma técnica de análise exploratória multivariada que transforma um

conjunto de variáveis correlacionadas num conjunto menor de variáveis

independentes, combinações lineares das variáveis originais, designadas por

componentes principais” (Maroco, 2003: 231). A análise ACP permite reduzir os dados

iniciais, pois transforma o conjunto de variáveis iniciais correlacionadas entre si, num

conjunto de variáveis não relacionadas, sendo o resultado de combinações lineares do

conjunto inicial.

As componentes principais são calculadas por ordem decrescente de importância:

• A primeira componente principal explica a maior proporção de variância nas

variáveis originais;

• A componente seguinte explica a maior proporção da variância não explicada

pela primeira componente, sendo que esta é independente da primeira;

• A escala das novas componentes é fixada de forma a manter constante a

variância total.

Embora esta técnica seja indicada para uma análise de variáveis quantitativas, a

verdade é que está presente na maioria dos estudos de ciências sociais, que utilizam

variáveis qualitativas, como é o caso do estudo em questão. Este obstáculo é

ultrapassado visto a informação disponível ser ordenada e ter graduação, assim como

também pelo facto do programa SPSS utilizado na análise dos dados, utilizar o

procedimento optical scaling, que “atribui quantificações numéricas às categorias de

cada uma das variáveis qualitativas possibilitando o recurso a métodos standard de

análise numérica” (Maroco, 2003: 240).

O programa SPSS utiliza o método dos componentes principais para extrair e

determinar o número de componentes principais necessárias para a apresentação

adequada dos dados inicias. A utilização deste programa exige quatro passos:


1 - A validação da aplicação da análise de componentes:

Embora existam três tipos de teste para a validação da aplicação da análise dos

componentes principais (o teste de esfericidade de Bartlett, a estatística de

kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e a Matriz anti-imagem), o teste que será utilizado é o KMO.

A estatística KMO é um procedimento estatístico que permite aferir a qualidade das

correlações entre as variáveis de forma a prosseguir com a análise de ACP, “é uma

estatística que varia entre zero e um, e compara as correlações de ordem zero com as

correlações parciais observadas entre as variáveis” (Pestana & Gageiro, 2003: 505).

De acordo com a Tabela 5.10, que interpreta a estatística de KMO, se o KMO estiver

perto do 1 indica coeficientes de correlação parciais pequenos, enquanto que valores

próximos do zero indicam que a ACP pode não ser a análise ideal, porque existe uma

correlação fraca entre as variáveis.

TABELA 5.10 – INTERPRETAÇÃO DA ESTATÍSTICA DE KMO.

KMO ACP

0,90 – 1 Muito boa

0,80 – 0,90 Boa

0,70 – 0,80 Média

0,60 – 0,70 Razoável

0,50 – 0,60 Má

<0,50 Inaceitável

Fonte: Reis (1997:279).

Neste estudo o valor obtido com a estatística KMO = 0,918 o que significa que o

resultado da aplicação da ACP deve ser interpretada como tendo um nível muito bom,

ou seja, dispõe-se de uma informação muito boa para a análise pretendida.

2 – Extracção dos componentes principais e determinação das componentes

necessárias para representar adequadamente os dados iniciais. As 17 variáveis

incluídas na análise têm todas a mesma escala de medida e são descritas na tabela

B.1 do Anexo B:


A Tabela 5.11 apresenta as variáveis, a comunalidade, o valor próprio, a percentagem

de variância explicada por variável, assim como a percentagem de variância explicada

acumulada por componente principal. As 17 componentes principais, como já foi

referido, estão listadas por ordem decrescente da percentagem da variância explicada. TABELA 5.11 – ESTATÍSTICA DA ANÁLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS.

Compo-nente

Principal Variável Comunali-

dade

Valor

Próprio

Percentagem de Variância

Explicada

Percentagem de Variância Acumulada

1 MOT-OPPR 1,000 7,859 46,231 46,231 2 MOT-LEEM 1,000 1,624 9,552 55,762 3 MOT-SAAD 1,000 1,097 6,452 62,235 4 MOT-TRSE 1,000 0,904 5,315 67,550 5 MOT-COTR 1,000 0,853 5,018 72,568 6 MOT-RETR 1,000 0,688 4,046 76,614 7 MOT-TRIN 1,000 0,559 3,286 79,901 8 MOT-SEEN 1,000 0,480 2,822 82,723 9 MOT-DIAD 1,000 0,473 2,785 85,507 10 MOT-REPP 1,000 0,437 2,573 88,080 11 MOT-TRPS 1,000 0,400 2,354 90,435 12 MOT-RETR 1,000 0,384 2,256 92,691 13 MOT-AMCR 1,000 0,338 1,987 94,677 14 MOT-RECO 1,000 0,286 1,682 96,359 15 MOT-RESU 1,000 0,240 1,410 97,770 16 MOT-TRAB 1,000 0,216 1,270 99,040 17 MOT-LÍDER 1,000 0,163 0,960 100,000

Através da análise da Tabela 5.11 verifica-se que a primeira componente principal

explica 46,23% da variância acumulada, as duas primeiras componentes principais

explicam 55,78% e as três primeiras componentes principais explicam 62,24%, tendo

todas valores próprios superiores a 1.

3 – Para determinar o número de componentes principais a reter, existem regras

práticas, nomeadamente o critério de Kaiser, o critério da variância total e o scree plot:

Os três critérios são:

• O critério de kaiser é um método que consiste em excluir as componentes

cujos valores próprios são inferiores à média, isto é, menores que 1 se a

análise for feita a partir de uma matriz de correlações;


• O critério da variância total é um método que consiste em incluir as

componentes suficientes para explicar mais de 70% da variância total;

• E o Scree Plot representa a percentagem de variância explicada por cada

componente, quando esta se reduz, a curva passa a ser quase paralela ao eixo

das abcissas, sendo então de excluir as componentes correspondentes.

1716151413121110987654321

Component Number

8

6

4

2

0

Eige

nvalu

e

Scree Plot

GRÁFICO 5.3 – RESULTADOS DO “SCREE PLOT”.

A escolha do método a utilizar segundo Reis (1997: 274) deve ter em consideração o

número de variáveis em análise. Se o número for relativamente reduzido (p≤30), se o

número de observações for elevado (n>250) ou se as comunalidades forem no mínimo

0,60, quer o critério de Kaiser, quer o scree plot, geram soluções credíveis quanto ao

verdadeiro número de componentes principais. Esta credibilidade pode ser aumentada

se o quociente q/p<0,30 (número de componentes retidas/número de variáveis

iniciais). Neste estudo aplica-se esta indicação, pois o número de indivíduos é

elevado, n=354, a comunalidade é 0,622 e q/p=0,008. Deste modo, o número de

componentes principais a reter é de 3.

4 – Com o objectivo de uma melhor interpretação procede-se à rotação Varimax:

É um dos métodos de rotação de componentes principais mais popular. Corresponde

a um método ortogonal em que para cada componente principal apenas há alguns

pesos significativos e todos os restantes estão próximos de zero. “O método Varimax

minimiza o número de variáveis com elevados pesos num factor, obtendo uma solução

na qual cada componente principal se aproxima de ±1, no caso de associação entre

ambos, ou de zero, no caso de ausência de associação. Em geral consideram-se

significativos os pesos maiores ou iguais a 0,5, por serem pelo menos responsáveis


por 25% da variância” (Pestana & Gageiro, 2003: 504). O objectivo é maximizar a

variação entre os pesos de cada componente principal (daí o seu nome) o qual se

obtém através de um processo iterativo de maximização de uma função quadrática

destes pesos.

Na Tabela 5.12 são apresentadas as variáveis estratégicas constituintes de cada

componente principal. As variáveis estão colocadas por ordem decrescente do peso

da sua contribuição, sendo também atribuídas designações aos factores estratégicos e

apresentada a sua interpretação.

TABELA 5.12 – AS TRÊS DIMENSÕES DA MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA

HOTELEIRA E A SUA INTERPRETAÇÃO.

Dimensões ou Factores Estratégicos

Compo- nentes

Principais Variáveis Estratégicas Peso

Interpretação das Componentes

Principais

Condições de trabalho 0,820

Bom relacionamento com os colegas 0,811

Ambiente de confiança e respeito 0,791

Reconhecimento do trabalho realizado 0,757

Bom relacionamento com os superiores 0,743

Trabalho seguro 0,728

Trabalho interessante 0,705

Salário adequado 0,693

Oportunidade para progredir 0,657

Lealdade dos responsáveis para com os empregados 0,613

Sentimento de estar envolvido 0,572

Responsabilidade no trabalho 0,563

Necessidades Existenciais 1

Disciplina adequada 0,486

Os factores de motivação mais relevantes nesta

dimensão estão na sua maioria

relacionados com as necessidades de

existência dos empregados.

Resolução de problemas pessoais 0,802

Necessidades Psico-sociais 2

Trabalho de prestígio e status 0,678

Os factores de motivação mais relevantes nesta dimensão estão

relacionados com as necessidades

Psico-sociais dos empregados.

Líder é importante para a motivação 0,822 Relacionamento

entre o Líder e a Motivação

3 Motivação no trabalho 0,821

A importância do líder para a motivação dos

empregados.


5.6.2 - Relação Entre a Motivação do Empregado e a Caracterização do Líder Actual

Importa verificar se existe relação entre a motivação dos empregados e a importância

do líder para essa motivação, com as diferentes características e comportamentos do

líder actual. Neste sentido utilizou-se o teste do Qui-Quadradro (2χ ), com o objectivo

de descrever ou explicar estas relações. De acordo com Sarmento (2003: 188) o teste

do Qui-Quadrado (2χ ) permite testar se, do cruzamento das frequências amostrais de

duas variáveis, se pode rejeitar ou não a hipótese de independência entre essas

variáveis na população.

H0: as variáveis são independentes.

Ha: as variáveis não são independentes.

Utiliza-se a estatística T para testar a hipótese de independência das variáveis:

∑=

−=

n

i ei

eioi

FFF

T1

2)(

Em que:

Fei – é a frequência esperada quando se verifica a hipótese nula para a categoria (i)

Foi – é a frequência observada para a categoria (i) de cada variável

(Fei - Foi) – é a diferença entre a frequência observada e a esperada para o

cruzamento (i).

Se o valor da distribuição do 2χ , para um nível de significância de 5%, for superior ao

da estatística T, não deverá ser rejeitada a hipótese H0 de independência das

variáveis.

A Tabela 5.13 corresponde o resultado obtido com o teste do 2χ para o cruzamento

entre o motivado no trabalho e as características e comportamentos do líder actual. O

teste de independência do 2χ , para o nível de significância de 5%, demonstra que de

entre todas as características e comportamentos que o líder actual apresenta, só

existem duas em relação às quais a motivação do empregado no trabalho é

independente, sendo elas: Ser dominante e Relacionamento formal com os

empregados.


TABELA 5.13 – TESTE DO QUI-QUADRADO DA MOTIVAÇÃO DO EMPREGADO RELATIVAMENTE ÀS CARACTERÍSTICAS DO LÍDER ACTUAL.

Variáveis Valor Pearson

Signifi- cância

Interpretação dos resultados

Motivado/Autoconfiança 101,194 0,000 Dependente

Motivado/Visão 56,820 0,002 Dependente

Motivado/Agente de mudança 75,540 0,000 Dependente

Motivado/Dominante 43,114 0,193 Independente

Motivado/Delegar responsabilidades 70,599 0,000 Dependente

Motivado/Controlador e monitorizar 60,561 0,006 Dependente

Motivado/Definir a estrutura da organização 71,158 0,000 Dependente

Motivado/Estabelecer as regras da organização 74,248 0,000 Dependente

Motivado/Fonte de inspiração 100,523 0,000 Dependente

Motivado/Motivar os empregados 76,773 0,000 Dependente

Motivado/Dar orientações específicas 88,023 0,000 Dependente

Motivado/Definir os objectivos a alcançar 71,481 0,000 Dependente

Motivado/Dar atenção personalizada aos empregados 78,038 0,000 Dependente

Motivado/Preocupa-se com as necessidades do pessoal 93,083 0,000 Dependente

Motivado/Tenta fazer o que a maioria deseja 81,074 0,000 Dependente

Motivado/Apoiar os empregados 105,684 0,000 Dependente

Motivado/Consultar os empregados 111,573 0,000 Dependente

Motivado/Deixa os empregados tomar decisões 54,954 0,022 Dependente

Motivado/Enfatiza o relacionamento interpessoal 79,168 0,000 Dependente

Motivado/Enfatiza o aspecto técnico do trabalho 84,227 0,000 Dependente

Motivado/Processo de decisão totalmente centralizado 68,953 0,001 Dependente

Motivado/Relacto de confiança com os subordinados 96,242 0,000 Dependente

Motivado/Relacto de respeito com os subordinados 98,124 0,000 Dependente

Motivado/Envolver empregados na definição objectivos 82,164 0,000 Dependente

Motivado/Envolver empregados na preparação decisões 75,397 0,000 Dependente

Motivado/Papel de facilitador e comunicador 76,716 0,000 Dependente

Motivado/Resolver conflitos 79,552 0,000 Dependente

Motivado/Encorajar a cooperação 63,427 0,003 Dependente

Motivado/Ser carismático 68,393 0,001 Dependente

Motivado/Centrado na produção 60,732 0,006 Dependente

Motivado/Concentrado em alcançar os objectivos 77,841 0,000 Dependente

Motivado/Reconhecer os bons desempenhos 75,780 0,000 Dependente

Motivado/Recompensar os bons desempenhos 76,869 0,000 Dependente

Motivado/Relacto formal com os empregados 43,737 0,176 Independente


TABELA 5.14 – TESTE DO QUI-QUADRADO DA IMPORTÂNCIA DO LÍDER PARA A MOTIVAÇÃO DO EMPREGADO RELATIVAMENTE ÀS CARACTERÍSTICAS DO LÍDER ACTUAL.

Variáveis Valor Pearson

Signifi- cância

Interpretação dos resultados

Líder Importante/Autoconfiança 154,053 0,000 Dependente

Líder Importante/Visão 79,479 0,000 Dependente

Líder Importante/Agente de mudança 74,335 0,000 Dependente

Líder Importante/Dominante 120,265 0,000 Dependente

Líder Importante/Delegar responsabilidades 64,672 0,002 Dependente

Líder Importante/Controlador e monitorizar 47,137 0,101 Independente

Líder Importante/Definir a estrutura da organização 102,553 0,000 Dependente

Líder Importante/Estabelecer as regras da organização 80,413 0,000 Dependente

Líder Importante/Fonte de inspiração 151,147 0,000 Dependente

Líder Importante/Motivar os empregados 104,422 0,000 Dependente

Líder Importante/Dar orientações específicas 80,407 0,000 Dependente

Líder Importante/Definir os objectivos a alcançar 152,445 0,000 Dependente

Líder Importante/Dar atenção personalizada aos empregados 139,418 0,000 Dependente

Líder Importante/Preocupa-se com as necessidades do pessoal 107,254 0,000 Dependente

Líder Importante/Tenta fazer o que a maioria deseja 72,541 0,000 Dependente

Líder Importante/Apoiar os empregados 79,667 0,000 Dependente

Líder Importante/Consultar os empregados 105,063 0,000 Dependente

Líder Importante/Deixa os empregados tomar decisões 56,773 0,015 Dependente

Líder Importante/Enfatiza o relacionamento interpessoal 68,104 0,001 Dependente

Líder Importante/Enfatiza o aspecto técnico do trabalho 98,178 0,000 Dependente

Líder Importante/Processo de decisão totalmente centralizado 84,541 0,000 Dependente

Líder Importante/Relacto de confiança com os subordinados 123,970 0,000 Dependente

Líder Importante/Relacto de respeito com os subordinados 90,791 0,000 Dependente

Líder Importante/Envolver empregados na definição objectivos 83,225 0,000 Dependente

Líder Importante/Envolver empregados na preparação decisões 75,562 0,000 Dependente

Líder Importante/Papel de facilitador e comunicador 81,027 0,000 Dependente

Líder Importante/Resolver conflitos 102,209 0,000 Dependente

Líder Importante/Encorajar a cooperação 68,674 0,000 Dependente

Líder Importante/Ser carismático 69,749 0,001 Dependente

Líder Importante/Centrado na produção 106,920 0,000 Dependente

Líder Importante/Concentrado em alcançar os objectivos 88,146 0,000 Dependente

Líder Importante/Reconhecer os bons desempenhos 83,944 0,000 Dependente

Líder Importante/Recompensar os bons desempenhos 72,526 0,000 Dependente

Líder Importante/Relacto formal com os empregados 58,617 0,10 Dependente


A Tabela 5.14 corresponde ao resultado obtido com o teste do 2χ para o cruzamento

entre as respostas à questão O seu líder tem um papel importante para a sua

motivação e as características e comportamentos do líder actual. O teste de

independência do 2χ , para o nível de significância de 5%, demonstra que de entre

todas as características e comportamentos que o líder actual apresenta só existem

uma em relação à qual a importância do líder para a motivação do empregado é

independente, que corresponde a: Ser controlador e monitorizar.

5.7 - Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira 5.7.1 - Componentes Principais ou Factores Estratégicos na Caracterização do

Líder Actual da indústria Hoteleira

Para obter as componentes principais ou factores estratégicos na caracterização do

líder actual na indústria hoteleira será utilizada a análise dos componentes principais,

cuja introdução teórica foi feita no ponto 5.6.1. A análise será realizada através do

programa SPSS, sendo necessário realizar quatro passos:

1 - A validação da aplicação da análise de componentes:

Neste estudo o valor obtido com a estatística KMO = 0,966 o que significa que o

resultado da aplicação da ACP deve ser interpretada como tendo um nível de

informação muito bom, ou seja, dispõe-se de uma informação muito boa para a análise

pretendida.

2 – Extracção dos componentes principais e determinação das componentes

necessárias para representar adequadamente os dados iniciais. As 34 variáveis

incluídas na análise têm todas a mesma escala de medida e são descritas na tabela

B.2 do Anexo B:

A Tabela 5.15 apresenta: as variáveis, a comunalidade, o valor próprio, a percentagem

de variância explicada por variável, assim como a percentagem de variância explicada

acumulada por componente principal. As 34 componentes principais, como já foi

referido, estão listadas por ordem decrescente da percentagem da variância explicada.


TABELA 5.15 – ESTATÍSTICA DA ANÁLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS.

Componente Principal Variável Comunalidade

Valor

Próprio

Percentagem de Variância

Explicada

Percentagem de Variância Acumulada

1 LÍDER-PAU 1,000 19,631 57,738 57,738 2 LÍDER-TVI 1,000 1,943 5,715 63,453 3 LÍDER-SAM 1,000 1,364 4,013 67,466 4 LÍDER-SDO 1,000 1,036 3,049 70,515 5 LÍDER-DRE 1,000 0,820 2,412 72,926 6 LÍDER-SCM 1,000 0,727 2,137 75,063 7 LÍDER-DEO 1,000 0,681 2,003 77,066 8 LÍDER-ERRO 1,000 0,639 1,880 78,945 9 LÍDER-SFI 1,000 0,578 1,700 80,645 10 LÍDER-MOE 1,000 0,524 1,542 82,186 11 LÍDER-DOE 1,000 0,512 1,507 83,693 12 LÍDER-DOA 1,000 0,471 1,386 85,079 13 LÍDER-APE 1,000 0,427 1,256 86,336 14 LÍDER-PNE 1,000 0,394 1,158 87,493 15 LÍDER-FMD 1,000 0,383 1,127 88,621 16 LÍDER-ART 1,000 0,334 0,983 89,603 17 LÍDER-CTD 1,000 0,316 0,931 90,534 18 LÍDER-DTD 1,000 0,305 0,897 91,431 19 LÍDER-ERI 1,000 0,295 0,866 92,297 20 LÍDER-EAT 1,000 0,276 0,812 93,109 21 LÍDER-PDC 1,000 0,250 0,737 93,846 22 LÍDER-RCS 1,000 0,236 0,695 94,541 23 LÍDER-RRS 1,000 0,216 0,636 95,177 24 LÍDER-EDO 1,000 0,203 0,597 95,773 25 LÍDER-EPD 1,000 0,194 0,571 96,344 26 LÍDER-PFC 1,000 0,191 0,563 96,907 27 LÍDER-REC 1,000 0,165 0,485 97,393 28 LÍDER-ENC 1,000 0,158 0,464 97,857 29 LÍDER-SCA 1,000 0,153 0,449 98,305 30 LÍDER-CEP 1,000 0,134 0,394 98,699 31 LÍDER-CAO 1,000 0,131 0,384 99,083 32 LÍDER-RBD 1,000 0,122 0,360 99,443 33 LÍDER-RDE 1,000 0,103 0,302 99,745 34 LÍDER-RFE 1,000 0,087 0,255 100,00

Através da análise da Tabela 5.15 verifica-se que a primeira componente principal

explica 57,74%, as duas primeiras componentes principais explicam 63,45%, as três


primeiras explicam 67,47% e as quatro primeiras explicam 70,52%, tendo todas

valores próprios superiores a 1.

3 – Para determinar o número de componentes principais a reter, existem regras

práticas, nomeadamente o critério de Kaiser e o scree plot:

O critério de kaiser é um método que consiste em excluir as componentes cujos

valores próprios são inferiores à média, isto é, menores que 1 se a análise for feita a

partir de uma matriz de correlações.

O Scree Plot representa a percentagem de variância explicada por cada componente,

quando esta se reduz, a curva passa a ser quase paralela ao eixo das abcissas, sendo

então de excluir as componentes correspondentes.

34333231302928272625242322212019181716151413121110987654321

Component Number

20

15

10

5

0

Eige

nvalu

e

Scree Plot

GRÁFICO 5.4 – RESULTADOS DO “SCREE PLOT”.

Neste estudo o número de indivíduos é elevado, n=354, a comunalidade é 0,705 e

q/p=0,01. Assim o número de componentes principais a reter é 4.

4 – Com o objectivo de uma melhor interpretação procede-se à rotação Varimax:

Na Tabela 5.16 são apresentadas as variáveis estratégicas constituintes de cada

componente principal. As variáveis estão colocadas por ordem decrescente do peso

da sua contribuição, sendo também atribuídas designações aos factores estratégicos e

apresentada a sua interpretação.


TABELA 5.16 – AS QUATRO DIMENSÕES NA CARACTERIZAÇÃO DO LÍDER ACTUAL PELOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA E A SUA INTERPRETAÇÃO.

Dimensões ou Factores Estratégicos

Compo- nentes

Principais Variáveis Estratégicas Pesos

Interpretação das Componentes

Principais Estabelecer regras 0,785 Definir a estrutura 0,752 Dar orientações 0,699 Possuir autoconfiança 0,661 Definir objectivos 0,660 Motivar os empregados 0,636 Delegar responsabilidade 0,625 Ter visão 0,621 Ser fonte de inspiração 0,591

Estilo de liderança

mais orientado

para a tarefa

1

Ser agente de mudança 0,587

O líder tem como principal preocupação a concretização da tarefa destinada ao grupo que

lidera.

Relacionamento formal 0,696 Reconhecer bom desempenho 0,664 Recompensar bom desempenho 0,645 Concentrado nos objectivos 0,639 Encorajar a cooperação 0,624 Resolver conflitos 0,622 Relacionamento de confiança 0,585 Centrado na produção 0,574 Ser carismático 0,567 Relacionamento de respeito 0,562 Preocupa-se com as necessidades 0,547


mais orientado para as pessoas

2

Dar atenção personalizada 0,516

A actuação do líder

enfatiza o relacionamento inter-

pessoal, possuindo uma preocupação pessoal com as necessidades

dos seus subordinados.

Deixa os empregados tomar decisões 0,794 Tenta fazer o que a maioria deseja 0,775 Envolve empregados nas decisões 0,718 Envolve empregados nos objectivos 0,662 Consulta os empregados 0,657 Papel de facilitador e comunicador 0,601 Apoiar os empregados nas tarefas 0,578 Enfatiza o relacionato interpessoal 0,573


mais participativo

3

Enfatiza o aspecto técnico 0,491

O líder facilita o envolvimento total dos subordinados quer na

definição de objectivos, quer na preparação de decisões, possuindo

uma confiança total nos subordinados.

Ser dominante 0,777

Ser controlador e monitorizar 0,704


mais autocrático

4

Processo de decisão centralizado 0,597

O líder detém todo o poder de decisão,

estabelece a estrutura e as tarefas a realizar.

As quatro componentes principais ou factores estratégicos da caracterização do líder

actual pelos empregados na indústria hoteleira já estão estabelecidas. De seguida são

determinados os grupos estratégicos da caracterização do líder actual.


5.7.2 - Determinar os Grupos Estratégicos da Caracterização do Líder Actual

Com a informação disponível é possível utilizar a análise de Clusters para organizar

grupos de indivíduos relativamente homogéneos, de tal modo que, os indivíduos

pertencentes a um mesmo grupo sejam tão semelhantes quanto possível, sempre

mais semelhantes aos indivíduos do mesmo grupo do que aos elementos dos

restantes grupos. “A análise de grupos ou de Clusters é uma técnica exploratória de

análise multivariada que permite agrupar sujeitos ou variáveis em grupos homogéneos

ou compactos relativamente a uma ou mais características comuns” (Maroco,

2003: 295). Na análise de Clusters, os agrupamentos de sujeitos ou variáveis é feita a

partir de medidas de semelhança ou de dissemelhança (distância) entre, inicialmente

dois sujeitos e mais tarde dois Clusters da observação, usando técnicas hierárquicas

(aglomerativo e divisivo) ou não-hierárquicas de agrupamento de Clusters.

Neste estudo em particular, foi utilizada a análise de Cluster hierárquica, mais

precisamente o método aglomerativo. Neste método “parte-se de n grupos de apenas

um indivíduo cada, que vão sendo agrupados sucessivamente até se encontrar

apenas um grupo que incluirá a totalidade dos n indivíduos (Reis, 1997: 298). Assim,

no presente estudo, parte-se de 354 grupos singulares, os quais foram

sucessivamente sendo agrupados, até se obter um único grupo, que inclui a totalidade

dos n=354 casos (empregados da indústria hoteleira). Para a análise de Clusters

realiza-se os seguintes três passos principais:

1 – Definição da medida de semelhança e dissemelhança:

Um dos interesses primordiais na análise de Clusters consiste em escolher o modo de

medir a distância entre pares de casos usando os valores observados nas variáveis.

Para tal existem quatro tipos de medidas: coeficientes de correlação, medidas de

distância, coeficientes de associação e medidas de semelhança probabilística. Em

ciências sociais as mais utilizadas são as duas primeira, tendo-se neste estudo optado

pelas medidas de distância, mais especificamente a medida do quadrado da distância

euclideana, que será utilizada para calcular a medida de distância ou disssemelhança

entre os elementos da matriz.

1

)( 22

)(

=

−∑=

v

XXd jviv

P

ij


Em que d é a distância entre dois casos (i e j), sendo definida como o somatório dos

quadrados das diferenças entre os valores de i e j para todas as variáveis (V=1, …, p).

2 – Definição do critério de agregação ou desagregação:

Seguidamente procedeu-se à escolha do critério de agregação, isto é, à definição de

um algoritmo de classificação dos indivíduos, que neste estudo foi o critério de Ward.

De acordo com Maroco (2003: 303) “neste critério não são calculadas distâncias e os

Clusters são formados de modo a minimizar a soma dos quadrados dos erros (ou

soma dos quadrados dentro dos Clusters)”. Entre cada um dos passos do algoritmo,

os Clusters retidos são aqueles, entre todos os possíveis, com menor soma dos

quadrados dos erros:

1º passo – Calculam-se as médias das variáveis para cada grupo;

2º passo – Determina-se o quadrado da distância euclideana entre essas médias

e os valores das variáveis para cada indivíduo;

3º passo – Somam-se as distâncias para todos os indivíduos;

4º passo – Optimiza-se a variação mínima dentro dos grupos. A função objectivo

que se pretende minimizar é também chamada soma dos quadrados

dos erros (ESS) ou soma dos quadrados dentro dos grupos (WSS).

3 – Apresentação dos resultados obtidos:

Na Tabela 5.17 regista-se o número de empregados da indústria hoteleira em cada

grupo:

TABELA 5.17 – NÚMERO DE EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA POR GRUPO.

Grupos Critério de Ward

Grupo 1 48

Grupo 2 62

Grupo 3 95

Grupo 4 149

Os métodos utilizados na análise de Clusters são exploratórios, gerando hipóteses,

pelo que é necessário testar e validar os resultados obtidos. Como técnica de

validação, escolheu-se a análise de variância simples e a análise discriminante, que

seguidamente se apresentam.


5.7.3 - Validação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira

De forma a validar os quatro grupos estratégicos da caracterização do líder actual que

foram determinados através da análise de Clusters utilizou-se a análise de variância.

“Na análise de variância simples existe uma variável dependente, cuja variação vai ser

decomposta numa componente explicada por um factor independente e numa outra

componente não explicada ou residual. O factor independente é uma variável não

quantitativa que permite a divisão da população em diferentes grupos” (Sarmento,

2003: 172). A análise de variância simples utiliza dois passos sequenciais. No

primeiro, testa-se a hipótese global de igualdade de médias entre grupos. No segundo,

se o resultado obtido for significativo, utilizam-se testes adicionais para explicar as

diferenças de grupos. Para concluir que efectivamente existem quatro grupos na

caracterização do líder actual, foram efectuados os seguintes passos na análise de

variância:

1 – Para que a análise de variância se possa aplicar é necessário que se verifiquem os

seguintes pressupostos:

Pressuposto 1: Cada um dos grupos é uma amostra aleatória independentemente retirada de uma população com distribuição normal.

De acordo com o teorema do limite central, teorema mais importante da probabilidade,

qualquer que seja a distribuição da variável de interesse, para grande amostras, essa

distribuição das médias amostrais serão aproximadamente normalmente distribuídas,

e tenderão a uma distribuição normal à medida que o tamanho de amostra crescer.

Neste estudo em particular temos uma amostra de grande dimensão (n=354) sendo

que os métodos utilizados dependem apenas dos comportamentos das variáveis

(componentes principais). Deste modo aplica-se o teorema do limite central.

Todos os grupos têm dimensão superior a 30 indivíduos, o que implica que as quatro

componentes principais em cada grupo se comportem de acordo com a distribuição de

Gauss (distribuição normal).

Pressuposto 2: Na população os grupos têm variância igual.

Para se verificar o cumprimento do pressuposto 2 na população, os grupos têm que ter

igual variância. Testou-se a hipótese nula H0 comparativamente com a hipótese

alternativa H1.


),...,1,(:,:

...:22

1

222

210

KjijiH

H

ji

K

=≠∃

===

σσ

σσσ

Aplicou-se o Teste de Levene, por ser um teste particularmente robusto a desvios de

normalidade, considerando o nível de significância α=5%. Na Tabela 5.18 mostram-se

os resultados obtidos para a significância de Levene.

TABELA 5.18 – SIGNIFICÂNCIA ASSOCIADA AO TESTE DE LEVENE.

ComponentePrincipal

Designação Atribuída Significância de

Levene

1 Estilo de liderança mais orientado para a tarefa 0,073

2 Estilo de liderança mais orientado para as pessoas 0,000

3 Estilo de liderança mais participativo 0,001

4 Estilo de liderança mais autocrático 0,000

A análise à Tabela 5.18 permite concluir que o segundo pressuposto da análise de

variância é verificado para a componente principal 1. No entanto, de forma a garantir a

igualdade da variância para os quatro grupos nas componentes principais 2, 3 e 4

aplicou-se o teste não paramétrico de Kruskal-Wallis. Este teste é usualmente aceite

como uma alternativa não paramétrica à análise de variância simples (Tabela 5.19),

sendo utilizado para testar se as amostras provém de uma população com a mesma

proporção.

TABELA 5.19 – SIGNIFICÂNCIA ASSOCIADA AO TESTE DE KRUSKAL-WALLIS.

Componente Principal

Designação Atribuída Significância de Kruskal-Wallis

1 Estilo de liderança mais orientado para a tarefa 0,000

2 Estilo de liderança mais orientado para as pessoas 0,000

3 Estilo de liderança mais participativo 0,000

4 Estilo de liderança mais autocrático 0,000

2 – De seguida realizou-se a análise de igualdade de médias entre os grupos,

considerando a hipótese nula H0 contra a hipótese alternativa Ha:

jrcomjrHH

jra

k

≠∀≠==

),(:: 10

µµµµ K


Pretende-se desta forma testar a hipótese nula da igualdade de médias dos K=4

grupos, contra a hipótese alternativa da existência de pelo menos dois grupos cujas

médias sejam significativamente diferentes entre si. Para rejeitar a hipótese nula basta

portanto, que apenas duas das médias sejam diferentes.

O teste utilizado para verificar a hipótese nula é o teste da estatística F:

),1(

)(

)1( KnkF

KnSSWKSSB

F −−∩

−

−=

Esta estatística segue uma distribuição F de Snedcor com (K-1, n-K) graus de

liberdade, em que:

SSB – é a soma dos quadrados entre os grupos, sendo um indicador das

diferenças de grupo.

SSW – é a soma de quadrados dentro dos grupos, sendo um indicador de

variabilidade e heterogeneidade existente dentro dos grupos.

n – é o número de indivíduos.

K – é o número de grupos.

Através da análise da Tabela 5.20, que corresponde ao teste F e à probabilidade

associada, concluiu-se que para todos os factores é rejeitada a hipótese de igualdade

de médias dos quatro grupos.

TABELA 5.20 – VALOR DO TESTE F E SIGNIFICÂNCIA ASSOCIADA AO TESTE F.

Componente Principal

Designação Atribuída Valor do Teste F

Significância do Teste F

1 Estilo de liderança mais orientado para a tarefa 110,280 0,000

2 Estilo de liderança mais orientado para as pessoas 45,027 0,000

3 Estilo de liderança mais participativo 113,171 0,000

4 Estilo de liderança mais autocrático 32,961 0,000

3 – Posteriormente também se efectuou o teste de comparação múltipla de médias ou

teste de Scheffé, que permite identificar os pares de grupos que podem ser

considerados estatisticamente diferentes para essa mesma variável com o nível de

significância de 5%:


TABELA 5.21 – CONTRIBUIÇÃO DAS COMPONENTES PRINCIPAIS PARA A DIFERENCIAÇÃO DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS NA CARACTERIZAÇÃO DO LÍDER ACTUAL DA INDÚSTRIA HOTELEIRA.

Componente

Principal Designação

Atribuída Teste de Scheffé

Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2 e 4 Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 3 e 4 1

Estilo de liderança mais orientado para a tarefa Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4

2 Estilo de liderança mais orientado para as pessoas

Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2, 3 e 4

Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 3 e 4 Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 3 e 4 3 Estilo de liderança

mais participativo Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4 Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2 e 3 Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 4 4 Estilo de liderança

mais autocrático Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4

Na Tabela 5.21 apresenta-se a contribuição das componentes principais para a

diferenciação dos grupos e o teste de Scheffé, que utiliza uma transformação de

distribuição F de Snedcor para medir o nível de significância das comparações

múltiplas. Os resultados do teste Scheffé demonstram que os grupos são

estatisticamente diferentes e suportam igualmente a conclusão obtida com o teste F,

relativamente à hipótese nula.

4 – Os valores médios das componentes principais por grupos registam-se na Tabela

5.22: TABELA 5.22 – MÉDIA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS NA CARACTERIZAÇÃO DO LÍDER ACTUAL

POR COMPONENTE PRINCIPAL.

Observando as médias de cada componente principal relativamente a cada um dos

grupos verifica-se que:

• No grupo 1 os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais

autocrático e menor interesse ao estilo de liderança mais orientado para as

pessoas.

Média da Componente Principal Grupo N.º de

empregados 1 2 3 4 1 48 -0,6738 -1,3060 -1,0903 0,2258 2 62 1,0918 0,4189 -0,8748 -0,5915 3 95 -0,8190 0,1616 0,0545 -0,4660 4 149 0,2849 0,1433 0,6805 0,4705



orientado para a tarefa e menor interesse ao estilo de liderança mais

participativo.


orientado para as pessoas e menor interesse ao estilo de liderança mais

orientado para a tarefa.


participativo, não dando menor ênfase a nenhum dos outros factores pois não

apresentam valores médios negativos.

5.7.4 - Confirmação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual

Recorre-se à análise discriminante para determinar a percentagem de empregados da

indústria hoteleira correctamente classificada nos grupos. Esta análise permite

determinar o grupo mais provável a que um empregado da indústria hoteleira pertence

relativamente à caracterização do líder actual, sendo conhecidas as características e

as variáveis discriminantes que diferenciam os grupos.

Ou seja, vai evidenciar as características que distinguem os membros de um grupo

relativamente a outro, de modo a que se possa determinar a que grupo pertence um

novo empregado em função das suas características.

A análise discriminante “é uma técnica de estatística multivariada cujos objectivos são

(i) a identificação das variáveis que melhor diferenciam (ou discriminam) dois ou mais

grupos de indivíduos estruturalmente diferentes e mutuamente exclusivos; (ii) a

criação de um índice ou função discriminante que represente de forma parcimoniosa

as diferenças entre os grupos; e (iii) a utilização discriminante para classificar à priori

novos indivíduos nos grupos” (Maroco, 2003: 331).

Esta análise permite determinar o grupo mais provável a que um empregado da

indústria hoteleira pertence relativamente à caracterização do líder actual, sendo

conhecidas as características e as variáveis discriminantes que diferenciam os grupos.

Segundo Reis (1997: 209) a análise discriminante é levada a cabo através de uma ou

mais combinações lineares das variáveis independentemente utilizadas (Xi). Cada

combinação linear (yi) constitui uma função discriminante.

pipiiii XaXaXaaY ++++= K22110


em que os aip são coeficientes de ponderação e os Xp são as variáveis discriminantes

não normalizadas. Uma vez estimadas as funções discriminantes é possível

concretizar os dois objectivos deste método discriminante: análise e classificação.

Os empregados da indústria hoteleira relativamente à caracterização do líder actual

foram classificados em quatro grupos distintos para os quais foram estimadas três

funções discriminantes, estando cada empregado identificado por três valores sendo

um para cada uma das funções discriminantes. Com base nestes valores, procedeu-se

à classificação dos empregados nos quatro grupos, tendo como variáveis

discriminantes as quatro componentes principais, resultantes da aplicação da análise

dos componentes principais aos dados iniciais recolhidos nos inquéritos.

1 – A técnica, que consiste em encontrar combinações lineares das variáveis

independentes para discriminar empregados pertencentes a diferentes grupos:

Considera-se “a melhor” técnica, aquela que permite encontrar combinações lineares

das variáveis independentes para discriminar empregados pertencentes a diferentes

grupos, minimizando os erros de incorrecta classificação (Reis, 1997: 209). No

entanto, este facto só é verdadeiro, quando se verificam os seis pressupostos

seguintes.

Pressuposto 1: Os grupos deverão ser formados a partir de populações que seguem uma distribuição normal multivariada para as p variáveis discriminantes.

Todos os grupos têm mais de 30 indivíduos, o que implica que as quatro componentes

principais em cada grupo se comportam de acordo com a distribuição de Gauss

(distribuição normal).

Pressuposto 2: Dentro dos grupos a variabilidade deverá ser idêntica, isto é, as matrizes de variância e covariância deverão ser iguais para todos os grupos.

Este pressuposto é verificado através do Teste M. de Box, o qual testa a

homogeneidade das matrizes de variância e covariância com base nos valores dos

determinantes das respectivas matrizes.


TABELA 5.23 – VALOR DO TESTE DE M. BOX E SIGNIFICÂNCIA ASSOCIADA.

Critério de Agregação Valor do Teste M. de Box Significância de M. de Box

Ward 215,031 0,000

Através da análise da Tabela 5.23 verifica-se que as matrizes de variância e

covariância são iguais para todos os grupos, uma vez que a significância é nula, não

se verificando o segundo pressuposto. Apesar da violação do segundo pressuposto

pode-se continuar com a análise discriminante.

Pressuposto 3: Existe um critério pré-definido que permite dividir os indivíduos em dois ou mais grupos (K≥2).

Este pressuposto é cumprido, pois existe um critério pré-definido (o critério de Ward)

que divide os empregados da indústria hoteleira em x grupos.

Pressuposto 4: O número de indivíduos em cada grupo é pelo menos dois (nJ≥2).

Este pressuposto é cumprido, porque o número de empregados em cada grupo é

superior a 2, conforme se verifica na Tabela 5.17.

Pressuposto 5: O número de factores discriminantes (p) poderá ser qualquer um, desde que seja inferior ao número total de indivíduos (n) menos 2 (0<p<n-2).

Este pressuposto é cumprido em ambas as hipóteses, pois o número de factores

discriminantes é p=3 e o número total de empregados nos K=4 Grupos é n=354.

Pressuposto 6: Nenhuma das variáveis discriminantes poderá ser combinação linear das restantes.

Este pressuposto é cumprido, pois pela matriz de correlações dos factores

apresentada na Tabela 5.24, conclui-se que nenhum dos factores é combinação linear

dos restantes.


TABELA 5.24 – MATRIZ DE CORRELAÇÕES DOS FACTORES PARA O CRITÉRIO DE WARD.

2 – O método discriminante de entrada das variáveis na análise foi o stepwise:

“O método stepwise começa por escolher a variável que mais diferencia os grupos de

acordo com o critério pré-estabelecido. A segunda variável a ser escolhida é a que,

juntamente com a primeira, maximiza o aumento do critério discriminante, e assim por

diante” (Reis, 1997: 227).

3 – O critério de selecção escolhido foi a estatística discriminatória Λ de Wilks:

O critério de selecção utilizado pelo método stepwise é a estatística discriminatória Λ

de Wilks. “Neste processo as variáveis já escolhidas em passos anteriores podem ser

retiradas e novas variáveis introduzidas, se tal contribuir para a maior diferenciação

entre grupos. No passo final, as variáveis que foram seleccionadas com esta medida

discriminatória de selecção são aquelas que contribuem para a distinção entre os

grupos” (Sarmento, 2003: 186).

TABELA 5.25 – RESULTADO DA ANÁLISE DISCRIMINANTE UTILIZANDO O MÉTODO WARD.

Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4

Factor 1 1,000

Factor 2 -0,298 1,000

Factor 3 -0,004 -0,286 1,000

Factor 4 -0,40 0,101 -0,295 1,000

Estimativa de pertença dos empregados Grupo Actual

N.º de empregados Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

45 1 2 0 Grupo 1 48

93,8% 2,1% 3,2 0,0%

5 55 2 0 Grupo 2 62

8,1% 88,7% 3,2% 0,0%

2 2 84 7 Grupo 3 95

2,1% 2,1% 88,4% 7,4%

1 3 5 140 Grupo 4 149

0,7% 2,0% 3,4% 94,0%

324 Percentagem de empregados correctamente classificados nos grupos

91,5%


O resultado da análise discriminante é apresentado na Tabela 5.25. A classificação

obtida mostra que, no total, os quatro grupos identificados têm 91,5% de empregados

correctamente agrupados, o que permite concluir que a solução encontrada na análise

de Clusters é válida no que respeita à divisão em quatro grupos.

Comparando com uma análise de Clusters com uma divisão em cinco grupos,

constata-se que não representava um valor acrescido, sendo nesta situação a

percentagem de empregados bem classificados de 91,2%, verificando-se

simplesmente uma deslocação de 29 empregados do grupo 3 para o novo grupo, o

grupo 5.

Embora que o agrupamento dos empregados não esteja correcto numa percentagem

de 8,5%, o resultado alcançado pode ser considerado muito bom, atendendo a que os

métodos estatísticos utilizados para confirmar os quatro grupos obtidos, através da

análise de Clusters e da análise discriminante, são diferentes quanto á essência,

conforme se expôs anteriormente, e conduzem geralmente a resultados diferentes.

5.7.5 - Interpretação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual

Os 354 empregados da indústria hoteleira constituintes da amostra estão agregados

em quatro grupos estratégicos, que se distinguem entre si pelo estilo de liderança que

caracterizam o líder actual. Os resultados obtidos são válidos para o universo, com o

nível de confiança de λ=95% e o nível de precisão de D=±5%. A tabela 5.26 apresenta

os valores médios dos factores estratégicos por cada grupo, o que permite realizar

uma descrição da caracterização dada do líder actual.

TABELA 5.26 – MÉDIAS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS POR FACTOR.

Grupos Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Factores Estratégicos

Factor 1: Estilo de liderança mais orientado para a tarefa -0,6738 1,0918 -0,8190 0,2849

Factor 2: Estilo de liderança mais orientado para as pessoas -1,3060 0,4189 0,1616 0,1433

Factor 3: Estilo de liderança mais participativo -1,0903 -0,8748 0,0545 0,6805

Factor 4: Estilo de liderança mais autocrático 0,2258 -0,5915 -0,4660 0,4705


Seguidamente é feita a caracterização dos grupos, identificando as características

principais dos empregados pertencentes a cada grupo, e determinando os factores

que estes consideram ser mais importantes na caracterização do líder actual como

também os factores menos importantes.

Grupo 1

Este grupo é constituído por 48 inquiridos, representando 13,6% do total da amostra. É

composto por empregados de todas as categorias de hotel, sendo os hotéis de 4

estrelas (41,7%) e os hotéis de 5 estrelas (43,75%) os mais representativos,

correspondendo na sua maioria a hotéis de média dimensão (62,5%). Dos inquiridos

pertencentes ao Grupo 1: 60,4% são do género feminino; 56,25% têm entre 26 e 35

anos; 29,2% têm o 12º ano, 25% têm o 9º ano e 25% têm formação profissional;

27,1% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos e 27,1% de 6 a 10 anos;

39,6% trabalham no departamento de Recepção e Portaria e 31,25% trabalham no

departamento de Comidas e Bebidas e 60,4% pertencem ao staff.

Os empregados pertencentes a este grupo apresentam, nos quatro factores

estratégicos, um com valor médio positivo e três valores médios negativos. Desses

valores médios negativos dois são mínimos. Estes empregados caracterizam o líder

actual com um estilo de liderança mais autocrático, pelo facto de ser dominante; ser

controlador e monitorizar e da tomada de decisão ser centralizada. Este é um estilo de

liderança em que a decisão está centrada no líder, cabendo ao mesmo estruturar e

organizar o trabalho a realizar, transmitindo pouca confiança nos empregados. É dada

menor importância às seguintes características e comportamentos do

líder: relacionamento formal; reconhecer o bom desempenho; recompensar o bom

desempenho; concentrado nos objectivos; encorajar a cooperação; resolver conflitos;

relacionamento de confiança; centrado na produção; ser carismático; relacionamento

de respeito; preocupa-se com as necessidades e dá atenção personalizada. Ou seja

dando menos importância ao estilo de liderança mais orientado para as pessoas, em

que o líder enfatiza o relacionamento inter-pessoal, possuindo uma preocupação

pessoal com as necessidades dos seus subordinados.

Grupo 2

Este grupo é constituído por 62 inquiridos, representando 17,5% do total da amostra.

Tem empregados de todas as categorias de hotel, sendo os hotéis de 4 estrelas

(35,5%) e os hotéis de 5 estrelas (48,4%) os mais representativos, correspondendo na


sua maioria a hotéis de média dimensão (61,3%). Dos inquiridos pertencentes ao

Grupo 2: 56,5% são do género feminino; 24,2% têm entre 26 e 35 anos e 33,9% têm

entre 36 e 45 anos; 29,0% têm formação profissional, 24,2% têm o 9º ano e 19,4%

têm o 12º ano; 32,3% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos e 21,0% de 11

a 15 anos; 30,6% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e 22,6%

trabalham no de Piso e Andares e 64,5% pertencem ao staff.


estratégicos, dois com valores médios positivos, sendo máximos, e dois valores

médios negativos, sendo que um dos valores médios negativos é um mínimo. Estes

empregados caracterizam o líder actual com um estilo mais orientado para a tarefa

pois atribuem maior importância às seguintes características e comportamentos: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientações; possuir autoconfiança; definir

objectivos; motivar os empregados; delegar responsabilidade; ter visão; ser fonte de

inspiração; ser agente de mudança. Neste estilo de liderança o líder enfatiza o aspecto

técnico do trabalho e a sua principal preocupação é a concretização da tarefa

destinada ao grupo que ele lidera. É dado menor importância às seguintes

características e comportamentos: deixa os empregados tomar decisões; tenta fazer o

que a maioria deseja; envolve os empregados nas decisões; envolve os empregados

nos objectivos; consulta os empregados; papel de facilitador e comunicador; apoiar os

empregados nas tarefas; enfatiza o relacionamento interpessoal; e enfatiza o aspecto

técnico. Ou seja dá menor importância ao estilo de liderança mais participativo, em

que o líder facilita o envolvimento total dos subordinados quer na definição de

objectivos, quer na preparação de decisões, possuindo confiança nos empregados, e

solicitando as suas opiniões e ideias, utilizando-as de uma forma construtiva.

Grupo 3


Tem empregados de todas as categorias de hotel, sendo os hotéis de 4 estrelas

(48,4%) e os hotéis de 5 estrelas (41,1%) os mais representativos, correspondendo na

sua maioria a hotéis de média dimensão (51,6%). Dos inquiridos pertencentes ao

Grupo 3: 53,7% são do género feminino; 35,8% têm entre 26 e 35 anos e 33,7% têm

entre 36 e 45 anos; 34,7% têm o 9º ano e 26,3% têm formação profissional; 26,3%

trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos, 22,1% de 6 a 10 anos e 16,8% de 11

a 15 anos; 34,7% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e 17,9%

trabalham no de Piso e Andares e 66,3% pertencem ao staff.



estratégicos, dois com valores médios positivos e dois valores médios negativos,

sendo um dos valores médios negativos um mínimo. Estes empregados caracterizam

o líder actual com um estilo mais orientado para as pessoas pois atribuem maior

importância às seguintes características e comportamentos: relacionamento formal;

reconhecer bom desempenho; recompensar bom desempenho; concentrado nos

objectivos; encorajar a cooperação; resolver conflitos; relacionamento de confiança;

centrado na produção; ser carismático; relacionamento de respeito; preocupa-se com

as necessidades; dar atenção personalizada. Neste estilo de liderança o líder enfatiza

o relacionamento inter-pessoal, possuindo uma preocupação pessoal com as

necessidades dos seus subordinados. É dado menor importância às seguintes

características e comportamentos do líder: estabelecer regras; definir a estrutura; dar

orientações; possuir autoconfiança; definir objectivos; motivar os empregados; delegar

responsabilidade; ter visão; ser fonte de inspiração; ser agente de mudança. Ou seja,

dando menor importância ao estilo de liderança mais orientado para a tarefa, em que o

líder enfatiza o aspecto técnico do trabalho, e a sua principal preocupação é a

concretização da tarefa destinada ao grupo que ele lidera.

Grupo 4


Tem empregados de todas as categorias de hotel menos do hotel de 2 estrelas, sendo

os hotéis de 4 estrelas (38,9%) e os hotéis de 5 estrelas (52,3%) os mais

representativos, correspondendo na sua maioria a hotéis de média (39,6%) e grande

(38,9%) dimensão. Dos inquiridos pertencentes ao Grupo 4: 50,3% são do género

feminino; 37,6% têm entre 26 e 35 anos e 34,2% têm entre 36 e 45 anos; 35,6% têm o

9º ano e 24,2% têm o 12º ano; 26,8% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos

e 22,8% de 11 a 15 anos; 35,0% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e

19,5% trabalham no de Recepção e Portaria e 69,1% pertencem ao staff.


estratégicos, valores médios positivos, sendo dois dos valores médios máximos. Estes

empregados caracterizam o líder actual com um estilo mais participativo pois atribuem

maior importância às seguintes características e comportamentos: deixa os

empregados tomar decisões; tenta fazer o que a maioria deseja; envolve empregados

nas decisões; envolve empregados nos objectivos; consulta os empregados; papel de

facilitador e comunicador; apoiar os empregados nas tarefas; enfatiza o


relacionamento interpessoal e enfatiza o aspecto técnico. Neste estilo de liderança o

líder facilita o envolvimento total dos subordinados quer na definição de objectivos,

quer na preparação de decisões, possuindo confiança nos empregados, solicitando as

suas opiniões e ideias, e utilizando-as de uma forma construtiva.


CAPÍTULO VI CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

1 - INTRODUÇÃO

Actualmente assiste-se à era da globalização, em que as deslocações de capitais, de

pessoas e de conhecimentos são constantes, ampliam-se os padrões de exigência e

de competitividade, assim como as pressões financeiras são cada vez maiores. Só as

empresas com vantagens concorrenciais é que conseguirão sobreviver e ultrapassar a

concorrência, aumentando o ciclo de vida dos seus produtos e/ou serviços e os seus

lucros. Esta realidade afecta todas as empresas e indústrias de uma forma geral, mas

de uma forma particular a indústria hoteleira, por estar inserida num negócio altamente

competitivo, em que a qualidade do serviço é um factor crítico de sucesso.

O desempenho dos empregados de um hotel está associado à qualidade dos serviços,

pois o cliente vai interagir com o empregado. Ou seja, a actuação dos empregados

tem um impacto significativo nos hotéis, pois o seu nível de motivação e empenho vão

fazer toda a diferença entre um serviço medíocre e um serviço de elevada qualidade.

Da mesma forma, mas numa outra vertente, temos a liderança que hoje em dia é um

tema muito debatido, sendo cada vez mais atribuído ao líder um papel vital para o

desempenho de uma organização.

Neste contexto este estudo pretendeu contribuir para a melhoria do conhecimento ao

nível da indústria hoteleira na RAM, nomeadamente ao nível dos recursos humanos e

da liderança.

2 - CONCLUSÕES ESPECÍFICAS Este trabalho de investigação permitiu identificar a opinião dos empregados em

relação ao tema da motivação e da liderança na indústria hoteleira da RAM. Após a

análise dos resultados é possível verificar a veracidade das hipóteses de trabalho

formuladas inicialmente.


Hipótese 1: Os factores motivacionais a que os empregados da indústria hoteleira dão

mais importância são o salário adequado e ter um trabalho seguro.

Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 1 não se verifica,

pois os dois factores de motivação aos quais os empregados da indústria hoteleira dão

mais importância são: um ambiente de confiança e respeito (xm = 6,41) e um bom

relacionamento com os colegas (xm = 6,31), pois apresentam os valores médios mais

altos.

Hipótese 2: Os factores motivacionais a que os empregados da indústria hoteleira dão

menos importância são a maior responsabilidade no trabalho e o

sentimento de estar envolvido.

Resposta: O estudo permite concluir que a Hipótese 2 não se verifica, pois os dois

factores de motivação aos quais é dada menos importância são: a disponibilidade para

a resolução de problemas pessoais (xm = 5,31) e um trabalho de prestígio e status

(xm = 5,32), pois apresentam os valores médios mais baixos.

Hipótese 3: Os empregados da indústria hoteleira estão motivados para o

desempenho das suas funções.

Resposta: A Hipótese 3 é correcta, pois ao analisar o nível de motivação dos

empregados conclui-se que a maioria dos empregados tem um nível de motivação

médio a tender para o elevado (xm = 5,48), o que demonstra uma predisposição para a

realização das tarefas que lhes são atribuídas.

Hipótese 4: O líder é importante para a motivação dos empregados da indústria

hoteleira da RAM.

Resposta: Conclui-se que a Hipótese 4 é verificada, pois 75% dos empregados

inquiridos consideram o seu líder importante para a sua motivação, facto confirmado

pelos estudos recentes que atribuem um papel importante ao líder no que diz respeito

à motivação dos empregados.

Hipótese 5: Existem diferenças entre a caracterização do líder actual e a


Resposta: A Hipótese 5 também se verifica, pois quando se estabelece uma

comparação entre a caracterização do líder actual e a do líder eficaz, verifica-se que


as duas divergem ao nível da importância que atribuem às diferentes características,

pois as características e comportamentos do líder eficaz têm um valor médio superior

ao do líder actual. Quer isto dizer que existe uma diferença entre as características do

líder actual na indústria hoteleira da RAM e as características do líder que os

empregados consideram como o mais eficaz. Na Figura 5.1 visualiza-se esta

diferença, em todas as características consideradas.

Hipótese 6: As características e/ou comportamentos do líder a que os empregados da

indústria hoteleira dão mais importância são a recompensa pelo bom

desempenho e tentar fazer o que a maioria deseja.

Resposta: Conclui-se que a Hipótese 6 não se verifica, pois as duas características

e/ou comportamentos do líder a que os empregados da indústria hoteleira dão mais

importância são: possuir autoconfiança (xm = 6,27) e reconhecer os bons

desempenhos dos empregados (xm = 6,26), pois apresentam os valores médios mais

altos.

Hipótese 7: As características e/ou comportamentos do líder a que os empregados da

indústria hoteleira dão menos importância são ser dominante e

relacionamento formal com os empregados.

Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 7 não se verifica,

pois as duas características e/ou comportamentos do líder a que os empregados da

indústria hoteleira dão menos importância são: deixar que os empregados tomem as

suas decisões (xm = 5,14) e o processo de decisão totalmente estar centralizado

(xm = 5,32), pois apresentam os valores médios mais baixos.

Hipótese 8: Existem três dimensões na motivação dos empregados da indústria

hoteleira.

Resposta: A Hipótese 8 se verifica, pois através da análise dos Componentes

Principais (Tabela 5.12) verifica-se a existência de três dimensões na motivação dos

empregados da indústria hoteleira: (1) Necessidades Existenciais; (2) Necessidades

Psico-sociais e (3) Relacionamento entre o Líder e a Motivação.


Hipótese 9: Os cinco factores estratégicos considerados mais importantes pelos

empregados são: (1) a existência de boas condições de trabalho, (2) o

bom relacionamento com os colegas, (3) um ambiente de confiança e

respeito, (4) o reconhecimento do trabalho realizado e (5) um bom

relacionamento com os superiores.

Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 9 se verifica, pois

os cinco factores estratégicos considerados mais importantes pelos empregados são:

a existência de boas condições de trabalho (peso=0,820), o bom relacionamento com

os colegas (peso=0,811), um ambiente de confiança e respeito (peso=0,791), o

reconhecimento do trabalho realizado (peso=0,757) e um bom relacionamento com os

superiores (peso=0,743).

Hipótese 10: As características ou comportamentos do líder actual influenciam a

motivação dos empregados da indústria hoteleira.

Resposta: A Hipótese 10 é verificada, sendo comprovada com a aplicação do teste do

Qui-Quadrado, em que se demonstrou que a motivação dos empregados é

dependente de todas as características e comportamentos que o líder actual

apresentas, sendo a excepção apresentada apenas em dois comportamentos: o ser

dominante (α = 0,193) e o relacionamento formal com os empregados (α = 0,176).

Hipótese 11: As características ou comportamentos do líder actual influenciam a sua

importância para a motivação dos empregados da indústria hoteleira.

Resposta: A Hipótese 11 é verificada, sendo comprovada com a aplicação do teste do

Qui-Quadradro, em que se demonstrou que a importância do líder para a motivação do

empregado é dependente de todas as características e comportamentos que o líder

actual apresentas, sendo a excepção apresentada apenas num comportamento: ser

controlador e monitorizador (α = 0,101).

Hipótese 12: Existem quatro dimensões na caracterização do líder actual pelos

empregados da indústria hoteleira e a sua interpretação.

Resposta: A Hipótese 12 é verificada, comprovando-se através da análise dos

Componentes Principais (Tabela 5.16) verificando-se que existem quatro dimensões

na caracterização do líder actual: (1) Estilo de liderança mais orientado para a tarefa;

(2) Estilo de liderança mais orientado para as pessoas; (3) Estilo de liderança mais

participativo e (4) Estilo de liderança mais autocrático.


Hipótese 13: As cinco características ou comportamentos estratégicos considerados

mais importantes pelos empregados aquando da caracterização do seu

líder actual são: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientações;

possuir autoconfiança e definir objectivos.

Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 13 se verifica,

pois as cinco características ou comportamentos estratégicos considerados mais

importantes pelos empregados aquando da caracterização do seu líder actual são:

estabelecer regras (peso=0,785); definir a estrutura (peso=0,752); dar orientações

(peso=0,699); possuir autoconfiança (peso=0,661) e definir objectivos (peso=0,660).

Hipótese 14: Existem quatro grupos no que se refere à caracterização do líder actual

pelos empregados da indústria hoteleira.

Resposta: A Hipótese 14 é verificada, pois através da análise de Clusters

(Tabela 5.17) comprova-se que existem realmente quatro grupos na caracterização do

líder actual pelos empregados da indústria hoteleira:

• No grupo 1 – os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais

autocrático e menor interesse ao estilo de liderança mais orientado para as

pessoas. Este grupo é constituído por 48 inquiridos, representando 13,6% do

total da amostra.


orientado para a tarefa e menor interesse ao estilo de liderança mais

participativo. Este grupo é constituído por 62 inquiridos, representando 17,5%

do total da amostra.


orientado para as pessoas e menor interesse ao estilo de liderança mais

orientado para a tarefa. Este grupo é constituído por 95 inquiridos,

representando 26,8% do total da amostra.


participativo, não dando menor ênfase a nenhum dos outros factores pois não

apresentam valores médios negativos. Este grupo é constituído por 149

inquiridos, representando 42,1% do total da amostra.

A análise de Clusters é confirmada pela análise de variância e pela análise

discriminante. Através da análise discriminante, conclui-se que no universo dos hotéis

da RAM, há 91,5% de casos correctamente classificados nos grupos, para um grau de

confiança λ=95% e um erro de D= ±5%.


Hipótese 15: Os líderes actuais da indústria hoteleira da RAM têm um estilo de

liderança participativo e orientado para as pessoas.

Resposta: A Hipótese 15 é verificada, pois o maior grupo encontrado (com 42,1% dos

empregados) através da análise de Clusters, deu maior importância às características

e comportamentos que determinam um estilo de liderança mais participativo

(xm = 0,6805). O segundo maior grupo encontrado (com 26,8% dos empregados) deu

maior importância às características e comportamento que determinam um estilo de

liderança mais orientado para as pessoas (xm = 0,1616).

Sendo assim, conclui-se que o estilo de liderança dos responsáveis dos hotéis na

RAM está mais direccionado para os empregados, preocupando-se em estabelecer

relações com os mesmos e em ouvir as suas opiniões. Estes dois estilos de liderança

corroboram os estudos realizados ao nível da indústria hoteleira, os quais defendem

que numa indústria em que existe intervenção dos recursos humanos, tem que existir

um estilo de liderança que se enquadre nessa realidade, ou seja, que tenha

preocupações ao nível das relações inter-pessoais.

3 - CONCLUSÃO GERAL

As conclusões específicas baseadas nas hipóteses de investigação contribuem para um melhor conhecimento dos factores motivadores dos empregados e o estilo de liderança existente na indústria hoteleira da RAM.

Trata-se de informação verdadeiramente relevante para os responsáveis dos hotéis, devendo servir de base para o desenvolvimento de programas ao nível da Gestão dos Recursos Humanos.

Ao nível da liderança permite fazer um retrato mais completo do estilo de líder existente nos hotéis da RAM, podendo contribuir para que as mudanças ao nível institucional nos hotéis seja feita da forma mais eficaz e eficiente.

Em suma, é agora mais evidente que os líderes da indústria hoteleira da RAM são participativos e preocupados com as pessoas, tendo uma influência significativa na motivação dos seus empregados, com consequências quer no seu empenho, quer no seu desempenho, destacando a liderança nos hotéis como um dos factores críticos de sucesso mais importante.


4 - RECOMENDAÇÕES Tendo em vista a melhoria do desempenho dos empregados na indústria hoteleira,

assim como a eficácia dos seus líderes, pode-se chamar a atenção para alguns

pontos-chave: • elaborar periodicamente, pelo menos uma vez por ano, inquéritos de satisfação

junto dos empregados, com o objectivo de aferir a sua opinião acerca das

condições existentes no seu local de trabalho, tendo em conta que são estes

os factores de motivação aos quais empregados dão mais importância. Com

base nas suas opiniões, devem ser criadas condições de trabalho que

incentivem o empenho e dedicação dos empregados, aumentando a sua

satisfação e ao mesmo tempo a sua produtividade;

• elaborar inquéritos de opinião para determinar o grau de satisfação atribuído à

liderança existente, analisando as características e os comportamentos do líder

em relação aos empregados, tentando adoptar o estilo de liderança mais

adequado tendo em conta as circunstâncias existentes;

• fazer uma aposta contínua na qualificação dos empregados, como forma de

melhorar o seu desempenho e a qualidade do serviço;

• ter em conta as relações inter-pessoais com os empregados, incentivando a

sua participação na tomada de decisão.

Este estudo tem como principal objectivo trazer à discussão o tema da liderança e da

motivação na indústria hoteleira da RAM. Tem ainda a finalidade de contribuir para o

melhor entendimento do comportamento dos empregados nesta indústria e determinar

a verdadeira importância da liderança no sucesso dos estabelecimentos hoteleiros.

5 - FUTURAS INVESTIGAÇÕES

Tendo como base este estudo, poderão ser realizadas outras investigações nesta

área, nomeadamente ao nível:

• de outros factores com influência no comportamento dos empregados;

• da influência da mulher na liderança dos estabelecimentos hoteleiros regionais;

• do estudo da motivação e liderança nos outros segmentos da oferta de

alojamento turístico.


CAPÍTULO VII BIBLIOGRAFIA

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Anexo A – Inquérito aos empregados da indústria hoteleira da Região Turística da Madeira

No âmbito de um trabalho académico será realizado este inquérito para aferir a opinião dos empregados da indústria hoteleira sobre a motivação e liderança. Agradeço desde já a sua disponibilidade para responder o inquérito, estando convencida que a sua opinião é fundamental.

Parte I: Caracterização dos Inquiridos

1 - Identificação do hotel Escolha uma e uma só das seguintes opções: 1 estrela 2 estrelas 3 estrelas 4 estrelas 5 estrelas

2 - Género Escolha uma e uma só das seguintes opções: Feminino

Masculino

3 - Idade Escolha uma e uma só das seguintes opções: 16-25 26-35 36-45 46-55 mais de 55

4 - Quantos quartos existem no hotel onde trabalha? Escolha uma e uma só das seguintes opções: Menos de 150 Quartos Entre 150 a 300 Quartos Mais de 300 Quartos

5 - Habilitações Literárias Escolha uma e uma só das seguintes opções: Iletrado Até a 4ª classe Até ao 9º ano Até ao 12º ano Formação profissional Bacharelato Licenciatura Pós-graduação/Mestrado Doutoramento

6 - Há quanto tempo trabalha na indústria hoteleira? Escolha uma e uma só das seguintes opções: Menos de 1 ano 1 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos 21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos Mais de 35 anos


7 - Para que departamento trabalha? Escolha as opções que considera correctas:

Qual? _______

8 - Que nível ocupa? Escolha uma e uma só das seguintes opções:

Qual? ______

Parte II: Motivação dos empregados da indústria hoteleira 9 - Descreva a sua situação no local de trabalho Escolha uma e uma só opção por cada uma das frases, sendo que: 1- Não concordo ou raras vezes 5 - Concordo muito 2 - Concordo pouquíssimas vezes 6 - Concordo muitíssimas vezes 3 - Concordo pouco 7 - Concordo quase sempre ou totalmente 4 - Concordo moderadamente 1 2 3 4 5 6 7É importante para si ter oportunidade para progredir na carreira Valoriza a lealdade dos responsáveis para com os empregados É importante para si que o salário seja adequado à função É essencial para si ter um trabalho seguro É importante para si ter boas condições de trabalho Valoriza o apreço e reconhecimento pelo trabalho realizado É importante para si ter um trabalho interessante Aprecia o sentimento de estar envolvido Valoriza uma disciplina adequada É relevante para si a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais Valoriza um trabalho de prestígio e status É importante para si ter maior responsabilidade no trabalho Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito É importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho É importante para si ter um bom relacionamento com os seus superiores Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho O seu líder tem um papel importante para a sua motivação

Comida e bebidas Pisos ou andares Comercial e Marketing Financeiro Recursos Humanos Manutenção Direcção Geral Recepção e Portaria Outro

Direcção Chefia Staff Outro


Parte III: Comportamentos e características dos líderes na indústria hoteleira 10 - Dos seguintes comportamentos e características marque com uma cruz a opção que no seu entender melhor descreve: 1) o seu líder actual 2) o líder que para si seria mais eficaz na indústria hoteleira da Região Autónoma da Madeira Escolha uma e uma só característica ou comportamento, sendo que: 1- Não concordo ou raras vezes 5 - Concordo muito 2 - Concordo pouquíssimas vezes 6 - Concordo muitíssimas vezes 3 - Concordo pouco 7 - Concordo quase sempre ou totalmente 4 - Concordo moderadamente O líder actual O líder eficaz Possuir autoconfiança 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Ter uma visão Ser um agente de mudança Ser dominante Delegar responsabilidades aos empregados Ser controlador e monitorizar Definir a estrutura da organização Estabelecer as regras da organização Ser uma fonte de inspiração Motivar os empregados Dar orientações específicas Definir os objectivos a alcançar Dar atenção personalizada aos empregados Preocupar-se com as necessidades dos empregados Tenta fazer o que a maioria deseja Apoiar os empregados na realização das suas tarefas Consultar os empregados aquando da tomada de decisão Deixa que os empregados tomem as suas decisões Enfatiza o relacionamento interpessoal Enfatiza o aspecto técnico do trabalho Processo de decisão totalmente centralizado Relacionamento de confiança com os subordinados Relacionamento de respeito com os subordinados Envolver os empregados na definição de objectivos Envolver os empregados na preparação de decisões Papel de facilitador e comunicador Resolver conflitos Encorajar a cooperação Ser carismático Centrado na produção Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos Reconhecer os bons desempenhos dos empregados Recompensar os bons desempenhos dos empregados Relacionamento formal com os empregados


Anexo B – Variáveis da Análise da Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira TABELA B.1 – VARIÁVEIS DA ANÁLISE DA MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA.

Variável Designação MOT-OPPR Oportunidade para progredir MOT-LEEM Lealdade dos responsáveis para com os empregados MOT-SAAD Salário adequado MOT-TRSE Trabalho Seguro MOT-COTR Boas condições de trabalho MOT-RETR Reconhecimento do trabalho realizado MOT-TRIN Trabalho interessante MOT-SEEN Sentimento de estar envolvido MOT-DIAD Disciplina adequada MOT-REPP Resolução de problemas pessoais MOT-TRPS Trabalho de prestígio e status MOT-RETR Responsabilidade no trabalho MOT-AMCR Ambiente de confiança e respeito MOT-RECO Bom relacionamento com os colegas MOT-RESU Bom relacionamento com os superiores MOT-TRAB Motivado no trabalho MOT-LÍDER Importância do líder para a motivação


TABELA B.2 – VARIÁVEIS DA ANÁLISE DA CARACTERIZAÇÃO DO LÍDER ACTUAL DA INDÚSTRIA HOTELEIRA.

Variável Designação LÍDER-PAU Possuir autoconfiança LÍDER-TVI Ter uma visão LÍDER-SAM Ser um agente de mudança LÍDER-SDO Ser dominante LÍDER-DRE Delegar responsabilidades aos empregados LÍDER-SCM Ser controlador e monitorizar LÍDER-DEO Definir a estrutura da organização LÍDER-ERRO Estabelecer as regras da organização LÍDER-SFI Ser uma fonte de inspiração LÍDER-MOE Motivar os empregados LÍDER-DOE Dar orientações específicas LÍDER-DOA Definir os objectivos a alcançar LÍDER-APE Dar atenção personalizada aos empregados LÍDER-PNE Preocupar-se com as necessidades dos empregados LÍDER-FMD Tenta fazer o que a maioria deseja LÍDER-ART Apoiar os empregados na realização das suas tarefas LÍDER-CTD Consultar os empregados aquando da tomada de decisão LÍDER-DTD Deixa que os empregados tomem as suas decisões LÍDER-ERI Enfatiza o relacionamento interpessoal LÍDER-EAT Enfatiza o aspecto técnico do trabalho LÍDER-PDC Processo de decisão totalmente centralizado LÍDER-RCS Relacionamento de confiança com os subordinados LÍDER-RRS Relacionamento de respeito com os subordinados LÍDER-EDO Envolver os empregados na definição de objectivos LÍDER-EPD Envolver os empregados na preparação de decisões LÍDER-PFC Papel de facilitador e comunicador LÍDER-REC Resolver conflitos LÍDER-ENC Encorajar a cooperação LÍDER-SCA Ser carismático LÍDER-CEP Centrado na produção LÍDER-CAO Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos LÍDER-RBD Reconhecer os bons desempenhos dos empregados LÍDER-RDE Recompensar os bons desempenhos dos empregados LÍDER-RFE Relacionamento formal com os empregados

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Tese-Carmen Freitas