Tese Mestrado Giselle Chermont

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A QUALIDADE NA GESTO DE PROJETOS DE SISTEMAS DE INFORMAO

Gisele Salgado de Chermont

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAO DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS

NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM CINCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUO. Aprovada por:

Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Univ.

Prof. Raad Yahya Qassim, Ph.D.

Dr. Edgard Pedreira de Cerqueira Neto, Ph.D.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL MARO DE 2001

CHERMONT, GISELE SALGADO DE A Qualidade na Gesto de Projetos de Sistemas de Informao [Rio de Janeiro] 2001 VII, 162 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, M.Sc., Engenharia de Produo, 2001) Tese Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE 1. Gesto pela Qualidade 2. Qualidade 3. Gesto de Projetos I. COPPE/UFRJ II. Ttulo (srie)

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Resumo da Tese apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Mestre em Cincias (M.Sc.)

A QUALIDADE NA GESTO DE PROJETOS DE SISTEMAS DE INFORMAO

Gisele Salgado de Chermont

Maro/2001

Orientador: Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti Programa: Engenharia de Produo

Com a dinmica da economia moderna, as organizaes tm que estar preparadas para enfrentar com o menor impacto possvel as freqentes mudanas que ocorrem. Em um mercado competitivo e em constante evoluo, as empresas que no tiverem um diferencial como fator determinante em sua estratgia no sobrevivero. As organizaes buscam a melhoria contnua: melhor qualidade do produto final ou servio, melhor qualidade do trabalho e dos processos executados e melhor explorao do seu negcio. Procuram maneiras de se tornar competitivas, de obter maior proximidade com seus clientes, maior satisfao interna e externa, melhor desempenho financeiro e menor tempo para absoro de mudanas. Para isto, deve haver sistemas que agilizem e otimizem o processamento de informaes e o fluxo de trabalho da organizao. A prtica de uma metodologia bem sucedida de gesto de projetos de sistemas de informao torna-se no somente necessria como imprescindvel s organizaes de hoje. A gesto pela qualidade pode determinar o sucesso de um projeto de sistemas de informao, agregando valor ao negcio da organizao. Em ltima instncia, uma gesto de projetos atuante e dinmica pode transformar uma organizao, proporcionar potenciais benefcios e torn-la, de fato, competitiva e bem sucedida.

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Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)

QUALITY IN THE BUSINESS MANAGEMENT OF INFORMATION SYSTEMS PROJECTS

Gisele Salgado de Chermont

March/2001

Advisor: Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti Department: Production Engineering

Because of the dynamics of the modern economy, the organizations have to be ready to face the frequent changes that might occur without suffering serious impacts. In a competitive market which is in constant evolution, the companies which dont have a differential as a determinant aspect in their strategies will not survive. The organizations look for continuous improvement: better quality for the final product or service, better quality of the work and the performed processes and to explore the business the most they can. They search for ways to become competitive, to obtain greater proximity with their clients, more internal and external satisfaction, better financial performance and less time to absorb changes. In order to make it possible, there might be systems which can speed and optimize the information process and the organization work flow. The use of a well succeeded business management information systems methodology is not only necessary but a must for the organizations nowadays. The quality business management can determine the success of an information systems project, adding value to the business of the organization. In a deeper analysis, a dynamic and agile project management can transform an organization, create potential benefits and make it quite competitive and well succeeded.

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NDICE

INTRODUO 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. 1.11. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. PLANEJAMENTO A importncia do planejamento Passos para um planejamento eficaz Metas de qualidade Identificar os clientes Determinar as necessidades dos clientes Prover medies Desenvolver caractersticas dos produtos Desenvolver caractersticas dos processos Desenvolver controles de processos Planejamento Estratgico da Qualidade Sistemas de informao

1 4 4 6 8 9 10 13 14 18 22 25 28 36 36 37 39 43 47 56 v

QUALIDADE A busca da qualidade O modelo CMM A qualidade nas organizaes Qualidade de software Gesto da qualidade Organizaes que aprendem

3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 5.

GESTO DE PROJETOS Gerenciamento de projetos Perfil do gerente de projetos A importncia da medio Gerenciamento de processos A organizao Gerenciamento por projetos Liderana GESTO PELA QUALIDADE A importncia da estratgia O aspecto humano A cultura da qualidade Qualidade total Gesto estratgica pela qualidade total CONCLUSO

60 60 65 68 71 74 77 78 85 85 90 94 99 102 107 110 114 125 130 157

BIBLIOGRAFIA ANEXO 1 GLOSSRIO DE TERMOS ANEXO 2 CAPABILITY MATURITY MODEL ANEXO 3 PRTICAS CMM ANEXO 4 PRINCIPAIS FUNES DE SISTEMAS DE INFORMAO

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NDICE DE FIGURAS

Figura 1 Diagrama da trilogia de Juran Figura 2 Mapa Rodovirio do Planejamento da Qualidade Figura 3 Planilha Casa de Qualidade Figura 4 Matriz de responsabilidades para obteno de inteligncia de campo Figura 5 A Espiral do Progresso em qualidade Figura 6 A ala de feedback Figura 7 A sequncia de fases da Gerncia Estratgica da Qualidade Figura 8 Os cinco nveis de maturidade do processo de software Figura 9 Relaes entre a aptido para o uso e os objetivos gerais da gesto da qualidade Figura 10 Exemplo de desempenho comparativo esperado dos tipos de estrutura organizacional aplicados ao projeto Figura 11 Modelo de Excelncia uma viso sistmica da organizao Figura 12 Uma forma de visualizar a implementao da qualidade total

6 7 10 12 15 23 27 38

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61 83 100

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INTRODUO Esta tese busca definir uma metodologia que auxilie as organizaes a gerenciarem seus projetos de sistemas de informao de modo que estes possam, de fato, agregar valor ao seu negcio. A realidade nos mostra uma srie de problemas relativos baixa qualidade de sistemas desenvolvidos. Muitos so os fatores que levam alguns sistemas a fracassar ou a no alcanar os resultados esperados, com impactos negativos para a organizao: altos custos, oramento estourado, cliente insatisfeito, equipe desmotivada, prazos no cumpridos, desgaste, trabalho sob presso e outros. O que as organizaes querem disponibilizar produtos e servios com a mxima qualidade, de modo que excedam s expectativas e necessidades dos clientes, gerando um diferencial de mercado. Para tal, deve haver projetos que suportem este fim. Um projeto bem sucedido aquele que d incentivo a uma organizao, levando-a, de alguma forma, a ficar mais prxima do seu objetivo. Mas como garantir que um projeto de sistema de informao seja realmente bem sucedido? Esta tese espera realmente poder acrescentar valor neste sentido e abrir caminho para trabalhos posteriores afins. O principal objetivo desta tese propor um mtodo de gesto de projetos de sistemas de informao realmente eficaz, que traga potenciais benefcios a uma organizao, independente de seu ramo de negcio. A tese se prope a: 1. Relacionar uma srie de prticas, diretrizes, controles, procedimentos, aes e mtodos para: a) Aumentar a qualidade e produtividade dos sistemas de informao

desenvolvidos, aumentando a satisfao dos clientes e a motivao da equipe de desenvolvimento (satisfao interna e externa). b) Melhorar o desempenho da gesto de projetos de sistemas de informao com o foco na qualidade; a gesto pela qualidade tornando-a, de fato, uma realidade constante nas organizaes. c) Proporcionar maiores ganhos competitivos a uma organizao, realizando uma gesto de projetos eficiente, atuante, bem direcionada e com resultados positivos. 2. Mostrar que os projetos de sistemas de informao podem proporcionar mais e melhores resultados a uma organizao, se forem gerenciados com o foco na 1

qualidade. A gesto pela qualidade torna-se um diferencial significativo para uma organizao que almeja estar sempre frente, competitiva e bem posicionada no mercado. 3. Mostrar que a gesto pela qualidade de projetos de sistemas de informao apenas um aspecto da garantia de qualidade total de uma organizao (porm, um aspecto de extrema importncia). Faz parte da gesto da qualidade da organizao (um trabalho de escopo muito mais amplo) e deve, portanto, apresentar os mais altos resultados, que iro impulsionar a gesto pela qualidade de outros setores da organizao. A tese se prope a mostrar que os projetos de sistemas de informao podem executar suas atividades com a mxima eficincia e os sistemas desenvolvidos podem ser altamente eficazes e obter melhores resultados em seu desempenho se forem gerenciados com o foco na qualidade. Em suma, a tese se prope a mostrar que a gesto pela qualidade pode determinar o sucesso de um projeto de sistemas de informao. Para estruturar o assunto abordado, a tese ser desenvolvida em cinco captulos, dos quais os quatro primeiros iro analisar respectivamente os temas Planejamento, Qualidade, Gesto de Projetos e Gesto pela Qualidade. O quinto e ltimo captulo, a Concluso, apresentar o resultado final da anlise. Em anexo encontram-se um glossrio de termos e artigos sobre temas tratados ao longo da tese, como Capability Maturity Model e suas prticas e as principais funes de sistemas de informao. A seguir, um breve resumo do que ser apresentado nos prximos captulos e anexos: Captulo 1 Planejamento Ser destacada e justificada a importncia do planejamento de um projeto, em especial um projeto de sistemas de informao. Sero definidos alguns conceitos como qualidade, gesto, projeto, sistema, informao, sistema de informao. Captulo 2 Qualidade Ser analisada a questo da qualidade: a que se prope, metodologia, aplicaes. Captulo 3 Gesto de Projetos

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Ser analisada a gesto de projetos de sistemas: sua estrutura, valores e expectativas, bem como as mudanas que precisam ser administradas dentro do contexto dinmico em que se insere. Tambm a liderana se faz importante: sero apresentados seus conceitos, benefcios e prticas. Captulo 4 Gesto pela Qualidade Ser mostrado como a gesto eficiente pela qualidade pode determinar o sucesso de um projeto de sistemas, seja qual for o seu ramo de negcio. Sero apresentados os principais princpios de qualidade que devem ser aplicados, e tambm como tornar esta prtica uma realidade constante. Captulo 5 Concluso Ser apresentada uma srie de princpios bsicos a serem aplicados, mostrando os resultados e as vantagens obtidas. Concluses tiradas a partir do embasamento terico e da experincia em projetos (viso prtica). Anexo 1 Glossrio de Termos Definio e conceito de alguns termos descritos ao longo do texto, para uma melhor compreenso geral e enriquecimento de conhecimentos. Anexo 2 Capability Maturity Model Apresentao e principais conceitos do modelo CMM, uma referncia em termos de qualidade de software. Anexo 3 Prticas CMM So apresentadas as prticas de cada nvel de maturidade de processo de software (do modelo CMM), as quais devem ser aplicadas para se alcanar o respectivo nvel de maturidade. Anexo 4 Principais Funes de Sistemas de Informao Apresentao de uma srie de atividades que devem ser executadas dentro do mbito das principais funes de Sistemas de Informao: Desenvolvimento, Manuteno, Operao, Atendimento a Clientes e Banco de Dados. 3

1. 1.1.

PLANEJAMENTO A importncia do planejamento

No se pode pensar em qualidade sem se pensar em planejamento. Todo projeto, para ser bem sucedido, precisa passar por um processo estruturado de planejamento, que defina metas a serem alcanadas ao longo do seu desenvolvimento. Um bom planejamento por si s no garante ganhos em qualidade para um projeto, mas aumenta significativamente as chances de haver alta qualidade. Esta qualidade no se refere apenas ao produto desenvolvido: envolve tambm os processos executados, o fluxo de trabalho, o rendimento, o esforo humano, a produo e o gerenciamento, o que leva, em ltima instncia, qualidade do produto final. Podemos afirmar sem erro que, em todo projeto, o planejamento de fundamental importncia, pois quantifica os prazos e custos envolvidos, dimensiona o escopo e permite que se tenha uma viso geral do esforo a ser despendido, alm de apontar os requerimentos necessrios ao desenvolvimento do projeto. O trabalho da gerncia tentar cumprir o que foi planejado. Muitos projetos fracassam em seus objetivos (ou no os alcanam plenamente) devido a diversos desvios ou falhas que no foram identificados no planejamento. Mais especificamente no caso de projetos de desenvolvimento de sistemas de informao, precisamos garantir a qualidade do sistema. Portanto, se queremos obter a mxima qualidade, no s no sistema de informao resultante, mas em todo o desenvolvimento do projeto, precisamos dedicar grande esforo e ateno no planejamento do mesmo. O planejamento de extrema importncia, pois potencializa o trabalho em grupo, impulsionando a participao e comprometimento. Por ser uma atividade

multidisciplinar, agrega vrios pontos de vista, possibilitando a prtica da viso sistmica. A viso sistmica, disponvel para todos na organizao, promove um ambiente de total participao. Segundo o dicionrio Aurlio, planejar elaborar, por etapas, planos e programas com objetivos definidos, segundo roteiro e mtodos determinados. Planejamento um grupo de aes logicamente dispostas, atravs de uma cadeia de interdependncia mtua, buscando ser efetivo em seu resultado final (FARIAS FILHO,

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1996). O planejamento antes de tudo uma ao que s termina na realizao da satisfao da necessidade dos clientes da organizao. No planejamento se criam as situaes de ao que se materializaro no ato de se agir conforme o planejado. Todo planejamento pode seguir uma sequncia de parmetros bsicos que direcionam a definio das atividades. Estes parmetros consistem em responder as seguintes questes: o que fazer, por que fazer, quem vai fazer, onde ser feito, como fazer, quanto ser necessrio fazer, quanto custa fazer e quando fazer (FARIAS FILHO, 1996). Cada organizao deve definir estes parmetros de acordo com as suas necessidades e particularidades, para efetuar o planejamento da maneira mais adequada. O planejamento da qualidade se torna importante por uma srie de fatores. Podemos dizer que as caractersticas dos produtos e os ndices de falhas so determinados, em sua maioria, durante o planejamento para a qualidade. Tambm percebe-se que grande parte do que feito no presente consiste em repetir trabalhos anteriores. Assim, a etapa de planejamento, como antecessora das etapas de execuo de um projeto, deve receber a mxima ateno e dedicao. Mas, lamentavelmente, a maior parte do planejamento da qualidade tem sido feita por amadores. Para entendermos a importncia do planejamento, devemos entender o que produto. Produto pode ser entendido como bens e servios. O produto tem que satisfazer o cliente. Cliente, por sua vez, qualquer pessoa impactada pelo produto ou processo. Pode ser interno ou externo. Alta qualidade obtida quando as caractersticas do produto so as melhores, quando atendem s necessidades dos clientes e quando h ausncia de deficincias. A palavra qualidade tem dois significados principais: as caractersticas de produto que respondem s necessidades dos clientes e ausncia de deficincias. Um termo genrico para cobrir os dois significados adequao ao uso (JURAN, 1997). Para falarmos de qualidade, precisamos entender os conceitos de Q Grande e Q Pequeno. Q Grande aplicado a toda a corporao, abrangente e envolve todos os negcios da empresa. Q Pequeno aplicado a um segmento da empresa, tradicional e com escopo limitado. O conceito de Q Grande est substituindo o conceito de Q Pequeno (JURAN, 1997). 5

Planejamento da qualidade a atividade de estabelecer as metas de qualidade e desenvolver os produtos e processos necessrios realizao dessas metas. 1.2. Passos para um planejamento eficaz

A trilogia Juran de gerncia pela qualidade (figura 1) composta de trs processos gerenciais: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade (JURAN, 1997).

Figura 1 Diagrama da trilogia de Juran (Fonte: JURAN, 1997) Planejar a qualidade significa conhecer acima de tudo o que o cliente deseja, seus anseios e necessidades, e conseguir traduzi-los em caractersticas mensurveis para poder gerenci-los de maneira eficaz. O planejamento da qualidade envolve estabelecer metas de qualidade, identificar os clientes, determinar suas necessidades, desenvolver caractersticas dos produtos que atendam s necessidades dos clientes, desenvolver processos que sejam capazes de produzir as caractersticas do produto, estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as foras operacionais 6

(JURAN, 1997). Esses so os passos para o planejamento da qualidade, tambm chamado de Mapa Rodovirio do Planejamento da Qualidade (figura 2). O mapa uma cadeia interligada de atividades, com medio constante, onde planilhas de controle so usadas e onde cada atividade tem um triplo papel: o de cliente, processador e fornecedor. Cada unidade da organizao, ou equipe processadora, desempenha estes trs papis relacionados qualidade.

Figura 2 Mapa Rodovirio do Planejamento da Qualidade (Fonte: JURAN, 1997) O controle da qualidade envolve avaliar o desempenho real de qualidade, comparar o desempenho real com as metas de qualidade e agir a respeito das diferenas. Manter a qualidade significa cumprir os padres elaborados, embasado por um sistema de correo aos desvios dos processos que efetivamente assegurem as necessidades do cliente.

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O melhoramento da qualidade envolve estabelecer a infra-estrutura necessria para garantir o melhoramento anual da qualidade, identificar as necessidades especficas de melhorias (projetos de melhoramento), estabelecer uma equipe com clara

responsabilidade para levar o projeto a uma concluso bem sucedida, prover recursos, motivao e treinamento, diagnosticar as causas de erros, estimular o estabelecimento de correes e estabelecer controle para manter os ganhos. Melhorar a qualidade reflete o dinamismo das necessidades traduzidas em caractersticas, exigindo aes sistmicas dentro de toda a organizao para o acompanhamento contnuo das perspectivas de mudanas e eficientes aes para suas implementaes. Espera-se garantir os resultados de cada processo e seus respectivos desdobramentos, medindo os indicadores que se fizerem imprescindveis obteno da qualidade. Em suma, planejamento da qualidade a fixao de metas e o estabelecimento de meios necessrios para alcan-las. Controle da qualidade a execuo de planos, monitorao das operaes para detectar diferenas entre o desempenho real e as metas e aes corretivas caso haja diferenas. Para que isto seja possvel, necessrio treinar amadores para que se tornem profissionais em planejamento da qualidade, aumentar o foco para o Q Grande, exigir participao dos envolvidos, adotar mtodos sistemticos modernos e exigir prova da capacidade do processo. O atuao dos altos gerentes vital no planejamento da qualidade, no sentido de que eles devem organizar a empresa, padronizando os significados dos termos chave relativos gerncia para a qualidade para melhorar a comunicao, desenvolver definies consensuais e public-las em um glossrio oficial. 1.3. Metas de qualidade

Uma meta de qualidade um alvo de qualidade visado (JURAN, 1993). O planejamento s pode ser feito se a meta tiver sido estabelecida. As metas de qualidade podem ser guiadas pelo mercado ou pela tecnologia. Viso a expresso do que se deseja realizar, como por exemplo: ser o produtor de custos baixos, ser o lder de mercado, o lder em inovaes e o lder em qualidade. Metas estratgicas de qualidade surgem a partir da converso da viso em realidade.

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As metas estratgicas de qualidade tm aplicao geral no desempenho do produto, no desempenho competitivo, no melhoramento da qualidade, no custo da m qualidade e no desempenho de processos importantes. Os altos gerentes devem se tornar uma fonte de sugestes para metas estratgicas de qualidade. As metas de qualidade devem ser baseadas no mercado, no desempenho histrico e em avanos planejados. Estas metas devem estar sempre mudando, para corresponder s constantes mudanas. A alta gerncia deve estar atenta quanto ao desmembramento de metas que envolvem processos multifuncionais. Os recursos so o custo necessrio aos benefcios de se atingir as metas de qualidade. A fixao de metas de qualidade pode sofrer interferncia da corporao. No desdobramento das metas estratgicas de qualidade, ou seja, na subdiviso e alocao das metas a nveis mais baixos na empresa, no pode haver dvida quanto ao responsvel pelo desdobramento. 1.4. Identificar os clientes

Cliente qualquer pessoa impactada ou afetada pelos produtos e processos necessrios para se atingir as metas de qualidade (JURAN, 1997). Uma importante ferramenta para descobrir quem so os clientes o diagrama de fluxograma, que se constitui em um meio grfico para a representao das etapas de um processo. O fluxograma prov a compreenso do todo, identifica clientes anteriormente negligenciados, identifica oportunidades para melhoramento e facilita a fixao de limites. normalmente preparado por equipes multifuncionais. importante determinar os clientes internos, que so os usurios da maior parte dos produtos e processos. Um cliente um elenco de personagens, incluindo at mesmo aqueles cujos interesses estabelecidos so ameaados. Um maneira de se classificar clientes atravs da anlise de Pareto, que permite separar os clientes poucos, mas vitais, dos muitos e teis. Para identificar os clientes, deve-se identificar as interfaces chave. A planilha Casa de Qualidade faz parte de uma ferramenta de planejamento conhecida como desdobramento da funo da qualidade ou QFD (Quality Function Deployment) Gerenciamento para a Anlise de Qualidade (figura 3). Tal planilha registra as

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informaes emergentes do levantamento para a identificao dos clientes, representando, para cada processo, os clientes, as necessidades e seus impactos. Os altos gerentes devem decidir se tornam obrigatrio o uso da abordagem estruturada ao planejamento da qualidade, inclusive o uso da planilha de qualidade (JURAN, 1997).

Figura 3 Planilha Casa de Qualidade (Fonte: JURAN, 1997) 1.5. Determinar as necessidades dos clientes

Qualidade consiste na capacidade de satisfazer necessidades. Pode-se classificar as necessidades dos clientes como: declaradas, reais, percebidas, culturais e atribuveis a usos inesperados. Necessidades declaradas so em termos dos bens que os clientes desejam comprar; necessidades reais so pelos servios que os bens podem prestar; necessidades percebidas so baseadas nas percepes dos clientes; necessidades culturais incluem necessidades de auto-respeito, respeito dos outros, continuidade de padres de hbitos e padro cultural. 10

Uma grande parte da incapacidade para determinar as necessidades dos clientes pode ser atribuda falta de entendimento da natureza e do padro cultural dos clientes. No caso de resistncia cultural a anlises para determinar necessidades dos clientes, as razes reais raramente so bvias. Grande parte do esforo de planejamento de produtos e processos deve ser dirigida para a reduo de riscos sade e segurana humanas a nveis aceitveis. A nsia por servios rpidos exige a incluso do elemento tempo no planejamento para atender s necessidades dos clientes. Deve-se manter os clientes informados; nem sempre eles esto completamente informados quanto s suas necessidades. Para tal, preciso descobrir, da melhor maneira possvel, estas necessidades. Principais mtodos para isto incluem: ser um cliente, estudar o comportamento dos clientes, comunicar-se com os clientes e simular o uso pelos clientes. Inteligncia de campo qualquer informao relacionada ao desempenho do produto e ao seu impacto sobre os clientes. necessrio designar uma equipe multifuncional para conceber o plano de dados para criar uma nova inteligncia de campo. A meta deve ser a satisfao dos clientes, ao invs da mera conformidade s suas necessidades declaradas. A principal razo para a falta de inteligncia de campo necessria a indefinio de responsabilidades. Para atribuir responsabilidade obteno da inteligncia de campo, deve-se estabelecer uma equipe interdepartamental, designar responsabilidades de coordenao e criar um departamento especial para prover inteligncia de campo. A matriz de responsabilidade para anlise da adequao s necessidades de uso (figura 4) auxilia na obteno de inteligncia de campo (JURAN, 1997).

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Figura 4 Matriz de responsabilidades para obteno de inteligncia de campo (Fonte: JURAN, 1997) Os clientes podem ser internos ou externos e podem variar de muitas formas: podem ser processadores, comerciantes, consumidores, usurios finais, o pblico e at mesmo no clientes. As necessidades dos clientes so um alvo mvel. No existe uma lista final, esto sempre mudando. A organizao sistemtica das necessidades dos clientes representada atravs de uma diviso das necessidades em subclasses. Como resultado, tem-se a proliferao de necessidades em grandes quantidades. Cada necessidade exige um planejamento especfico da qualidade. A forma mais conveniente de ordenar estas informaes para o planejamento da qualidade a planilha (matriz, tabela ou Casa de Qualidade). Os altos gerentes precisam decidir se tornam obrigatrios um processo formal de planejamento, a participao daqueles que sero afetados, o uso de planilhas como

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auxlio memria e comunicao e o treinamento dos amadores, para que se tornem profissionais. 1.6. Prover medies

A medio da qualidade se aplica a todas as etapas do mapa de planejamento da qualidade. A necessidade de medir se d pelo fato de que uma maior preciso para a comunicao de informaes relativas qualidade melhor conseguida quando apresentamos nmeros. Para dizer em nmeros, precisamos criar um sistema de medio, que consiste em uma unidade de medida e em um sensor. Uma unidade de medida uma quantidade definida de uma caracterstica de qualidade, que permite a avaliao desta caracterstica em nmeros. Para a maior parte das deficincias de produtos, a unidade de medida expressa pela frequncia de deficincias sobre a oportunidade para deficincias. No h uma frmula conveniente e genrica para servir como fonte de muitas unidades de medida, devido enorme variedade de caractersticas de produtos. Portanto, para a medio do desempenho dos produtos, um bom ponto de partida perguntar aos clientes quais so as suas unidades de medida para a avaliao da qualidade dos produtos. Todas as unidades de medida exigem definio precisa. A unidade de medida ideal requer a satisfao dos seguintes critrios: ser compreensvel, prover uma base consensual para a tomada de decises, ter aplicao ampla, conduzir a uma interpretao uniforme, ser de aplicao econmica e ser compatvel com os sensores existentes. O desenvolvimento de novas unidades de medida um processo evolucionrio e a experincia dos usurios uma contribuio essencial evoluo. O sensor um elemento chave na realizao da avaliao da qualidade em termos da unidade de medida. um dispositivo especializado de deteco, projetado para reconhecer a presena e a intensidade de certos fenmenos e converter esse conhecimento sentido em informaes, que so insumos para a tomada de decises. A preciso de um sensor uma medida da sua capacidade para reproduzir seus resultados em testes repetidos. O sensor deve ser preciso. Seres humanos podem ser sensores, apesar de serem notoriamente menos precisos que os tecnolgicos.

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Os gerentes devem entender as limitaes inerentes aos sentidos humanos antes de tomar decises com base nos dados resultantes. A extenso do sensoreamento humano to grande, que precisamos dar passos positivos para conseguir um sensoreamento digno de crdito. Os vrios tipos de erros humanos so: m interpretao, erros inadvertidos, falta de tcnica e erros conscientes tais como distores e inutilidade. Uma importante razo para a medio da qualidade o provimento das informaes necessrias tomada de decises relativas manuteno do controle da qualidade. A qualidade afeta a economia da empresa de duas maneiras principais: o efeito sobre os custos e o efeito sobre a receita de vendas. Quanto s medidas da qualidade nos nveis mais altos da organizao, a nfase deve ser sobre satisfazer as necessidades dos clientes, melhorar a qualidade e reduzir o custo da m qualidade. Os altos gerentes devem passar a se preocupar com o desempenho dos principais processos da empresa, estabelecendo medidas prprias para isto. Tais processos devem ser regularmente revisados. preciso haver metas de qualidade e medies do desempenho em relao s metas para os macroprocessos chave. Os altos gerentes tambm devem ampliar o sistema de avaliao do desempenho dos gerentes, para colocar mais nfase na qualidade e em seu melhoramento. Os fornecedores de bens tambm tm medidas de desempenho, que devem estar correlacionadas com aquelas dos clientes. Para que a qualidade tenha prioridade mxima, preciso que ela receba o peso mximo durante a avaliao do desempenho dos gerentes. Um pacote de relatrios de qualidade deve ser projetado para auxiliar os gerentes a atingir as metas de qualidade. Estes relatrios so suplementados conforme as necessidades de cada empresa. 1.7. Desenvolver caractersticas dos produtos

Um produto um bem ou servio. Em seu sentido mais amplo, o resultado final de qualquer processo, ou seja, qualquer coisa que seja produzida. O produto mais importante aquele que traz receita para a empresa. Todos os produtos so criados por uma progresso de eventos, chamada de Espiral do Progresso ou Conceito para o Cliente (figura 5). Um sistema de fases divide a progresso, a partir do conceito para o cliente, em segmentos ou fases. Cada fase 14

estabelece os critrios a serem satisfeitos, ou seja, as atividades a serem executadas e os resultados a serem atingidos para a concluso daquela fase. O sistema de fases uma ferramenta gerencial para estimular e controlar a progresso dos eventos, medida que prov subsdios para que uma equipe de negcios decida se prossegue at a fase seguinte ou pra (JURAN, 1997).

Figura 5 A Espiral do Progresso em qualidade Primeira espiral: aplicao produo de bens Segunda espiral: aplicao a servios de apoio (Fonte: JURAN, 1997)

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Deve-se escolher as caractersticas do produto que iro atender s necessidades dos clientes. Desenvolvimento de produtos o processo experimental de escolha das caractersticas que correspondem s necessidades dos clientes. Projeto de produtos o processo de definio das caractersticas exigidas para a satisfao das necessidades dos clientes. Os estgios para colocar um produto no mercado so: desenvolvimento do conceito, construo de prottipos, produo-piloto e produo de unidades. A maior nfase na fase de projeto (fase inicial de produo) leva a produtos melhor concebidos ao final do processo (QUEIROZ apud DEMING, 1993). necessria uma abordagem estruturada e sistemtica ao desenvolvimento de produtos para comportar as inmeras combinaes de caractersticas de produtos, clientes, necessidades e a complexidade resultante. Esta estrutura inclui planilhas, listas de verificao, anlises obrigatrias e o uso obrigatrio de uma metodologia orientada para a qualidade, para melhorar o planejamento da qualidade. Os altos gerentes devem tomar a deciso de obrigar ou no a adoo de uma abordagem estruturada ao desenvolvimento de produtos. A planilha de qualidade a principal ferramenta utilizada durante uma abordagem estruturada ao planejamento da qualidade. Esta planilha auxilia no planejamento, porm no prov respostas; ela basicamente um depositrio para respostas. Toda caracterstica de um produto deve satisfazer certos critrios bsicos, que incluem satisfazer as necessidades dos clientes e dos fornecedores, enfrentar a concorrncia e minimizar os custos combinados. O desenvolvimento de produtos exige percia funcional. Alm disso, disciplinas de qualidade, entendidas como uma massa de conhecimentos relativos qualidade, podem ser de grande ajuda para os projetistas no desenvolvimento de produtos, apesar de serem pouco usadas na prtica. A avaliao da competitividade das caractersticas dos produtos essencial, pois os clientes efetuam essas avaliaes quando decidem que produtos iro comprar. Algumas empresas usam o princpio de Pareto na anlise competitiva: concentram-se nas caractersticas chave dos produtos, ou nos concorrentes chave, ou em ambos.

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Deve-se avaliar a vendabilidade de produtos em potencial, principalmente aqueles baseados em novas tecnologias. Vendabilidade a extenso at a qual as caractersticas do produto estimulam a disposio dos clientes (internos ou externos) para compr-lo. A prioridade mxima, no desenvolvimento de um produto, desenvolver caractersticas que o tornem vendvel. A segunda prioridade evitar falhas em servio. O comportamento dos clientes um indicador til, que pode ser usado como insumo para a previso da vendabilidade de produtos, pois prev o comportamento futuro com base no comportamento passado. Os projetistas de produtos devem usar as percepes dos clientes como insumos para a tomada de decises, uma vez que os clientes agem com base em suas percepes. A abordagem planejada ao desenvolvimento de produtos deve incluir disposies especficas de proteo contra falhas externas. Estas falhas podem ser inerentes ao projeto do produto, podem ser herana de modelos anteriores ou podem ser resultantes de degradao interna. A transferncia de caractersticas propensas a falhas tem destrudo muitas linhas de produtos. A alta gerncia precisa tomar providncias para prover maior garantia de que as metas de confiabilidade sejam alcanadas. Quanto responsabilidade pela qualidade, a escolha de insumos tomada de decises deve ter a participao de vrias unidades da organizao. J a assinatura de documentos que tornam tais decises oficiais deve ser de responsabilidade de uma nica rea. A experincia tem mostrado que as anlises (competitiva, de vendabilidade, de valor, de falhas e de operaes internas) devem ser feitas de forma simultnea, em vez de sequencialmente como abordado no mapa de planejamento da qualidade. O conceito de planejamento simultneo tende a ser a predominncia no futuro. Isto se deve ao fato de que as atividades que compem o sistema de fases so de natureza multifuncional, e requerem a participao de muitas funes ao redor da Espiral do Progresso. A tendncia do planejamento simultneo que seja feito por equipes multifuncionais e participativas. Esta nova abordagem em equipe estimula as revises de projetos e os insumos necessrios otimizao, alm de possibilitar a reduo do ciclo de vida do

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projeto. O mais importante que o esprito de trabalho em equipe se estenda s operaes dirias, mesmo aps a concluso do projeto. No entanto, h uma certa resistncia ao planejamento participativo, principalmente pelos prprios planejadores e projetistas de produtos. Esta resistncia cultural, geralmente do departamento de desenvolvimento, deve ser levada em considerao pela alta gerncia na introduo do conceito de planejamento participativo. Deve-se tomar cuidado para, ao otimizar os desempenhos departamentais, no subotimizar o desempenho global da organizao. Informaes essenciais, que envolvem mais de um departamento, precisam ser identificadas para o completo e correto trabalho de encontrar o ponto timo no processo de resoluo de diferenas. As metas para as caractersticas de produtos so expressas em termos de um alvo visado e devem ser baseadas na reduo continuada na variabilidade do processo e do produto, de forma a melhorar o desempenho do sistema. A publicao de metas para as caractersticas do produto satisfaz os critrios de compreenso das metas, j que so escritas, e de legitimidade, visto que so aprovadas pela autoridade competente. 1.8. Desenvolver caractersticas dos processos

Um vez definidas as caractersticas e metas dos produtos, deve-se desenvolver os processos necessrios realizao destas metas. Um processo uma srie sistemtica de aes direcionadas realizao de uma meta (JURAN, 1993). Processo tambm pode ser entendido como uma srie de aes ou eventos parte de um sistema ou de um contnuo desenvolvimento, ou a srie de aes que so executadas para atingir um resultado particular. Outros conceitos de processo o definem como: uma sequncia sistemtica de aes usadas para produzir algo ou atingir um objetivo; uma srie contnua de mudanas, funes ou operaes; movimento, progresso; uma sequncia lgica de aes com um objetivo final comum; um grupo de atividades relacionadas (subprocessos) que desempenham funes chave do processo de negcio; um conjunto de fases que convertem uma entrada (vinda de um fornecedor) em uma sada (enviada para um cliente).

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Processos funcionais so amplas atividades funcionais executadas dentro de grandes funes. Uma funo um conjunto de recursos que guardam similaridades entre si. Cada funo tem seus objetivos dentro da organizao. Processos multifuncionais so atividades que atravessam mais de uma funo na organizao. Processos multifuncionais so particularmente crticos para a qualidade, produtividade, ciclo de vida e custo de qualquer negcio (RUMMLER, 1995). Macroprocessos so amplos sistemas multifuncionais atravs dos quais so conduzidos os principais negcios da empresa. Microprocessos so operaes departamentais (subprocessos ou procedimentos) que compem os macroprocessos. Core Process o conjunto de processos de negcio da organizao consolidados em um modelo nico (viso de alto nvel). Subprocesso um conjunto de atividades sequenciadas logicamente que representam funes de negcio desenvolvidas por departamentos ou reas especficas. Atividades so uma ou mais transaes e/ou passos manuais realizados por um indivduo. O processo pode ser representado de maneira grfica por um fluxo ou mapa de processos, onde cada smbolo tem um significado, possibilitando criar fluxos de processos com o nvel de detalhe e sofisticao que for conveniente. O mapa de processos uma ferramenta que mostra a sequncia de eventos que convertem uma entrada especfica em uma sada desejada. aplicado para tornar as fases de um processo visveis, para subsequente anlise e aperfeioamento. Como parte da anlise, o mapa pode ter anotaes de dados sobre tempo de execuo, custo, consumo de insumos e desempenho. Processo inclui componentes humanos e instalaes fsicas e deve ser orientado para metas, ser sistemtico, capaz e legtimo. Projeto do processo a atividade de definio dos meios especficos a serem usados pelas foras operacionais para atingir as metas de qualidade do produto. O planejamento da qualidade do processo requer o planejamento prvio da qualidade do produto. No desenvolvimento de produtos, o componente de planejamento da qualidade do desenvolvimento de processos tem sido executado por amadores experientes. Um

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passo essencial em direo ao melhoramento do planejamento da qualidade de processos prover esses projetistas amadores de processos com o treinamento orientado para a qualidade que necessrio para convert-los em profissionais. Os projetistas de processos devem comear pela reviso das metas de qualidade do produto. O processo deve ser capaz de atingir as metas de qualidade sob condies operacionais. Para isso, os projetistas devem estar bem informados a respeito de quais so essas condies. Grande parte dos projetos de processos dirigida a macroprocessos amplos, que so constitudos de projetos transportados de processos existentes. O transporte, apesar de apresentar vantagens como baixo custo e desempenho previsvel, tambm pode incluir problemas crnicos de qualidade, que nunca foram resolvidos. Macroprocessos so processos multifuncionais nos nveis mais altos das hierarquias das empresas. Tais macroprocessos so subdivididos em grandes segmentos, chamados de subsistemas ou procedimentos. A diviso continua em subdivises mais estreitas, chamadas de microprocessos. A razo para essa subdiviso a necessidade de planejamento simultneo, ao invs de sequencial. Alm disso, outra razo a flexibilidade na atribuio de responsabilidade. O planejamento amplo deve fazer provises para a coordenao das interfaces entre microprocessos. multifuncionais. Projetos para processos crticos so projetos que representam srios perigos vida humana, sade e ao meio ambiente. O planejamento para estes processos deve incluir o planejamento do sistema de controle de qualidade operacional. O projeto de processos tambm deve fornecer meios para reduo e controle dos erros humanos inadvertidos. Tais meios envolvem o conceito de sistemas prova de erros, lanando recursos como projetos prova de falhas, automao, robtica e sistemas autoverificadores, para garantir a pronta deteco de erros. Um princpio til no projeto de tarefas humanas o de prover feedback instantneo ao trabalhador, para que o desempenho do trabalho transmita uma mensagem ao Essa coordenao mais necessria nos macroprocessos

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trabalhador. Outro princpio til o de projetar o trabalho humano de forma que exija ateno humana como pr-requisito. Um importante ativo subutilizado da economia a educao, experincia e criatividade dos supervisores e trabalhadores. Esta questo refere-se ao resduo do sistema de Taylor, que separava o planejamento da execuo. A alta gerncia deve tomar a iniciativa de fazer uso deste ativo subutilizado. Todos os processos possuem uma capacidade intrnseca para prover produtos de qualidade, que pode ser avaliada atravs de coleta e anlise de dados. Esta avaliao resultante torna-se um auxlio durante o projeto do processo e durante a conduo das operaes. A capacidade do processo amplamente usada para designar a capacidade de repetir seus resultados durante mltiplos ciclos de operao. Capacidade do processo pode ser definida como a inerente variabilidade dos produtos que emergem desse processo. H a tendncia de quantificar a capacidade de processos com base na coleta e anlise de dados sob condies operacionais. Outra tendncia a de padronizar os mtodos quantitativos de avaliao, para torn-los aplicveis a uma ampla variedade de

processos. As organizaes que adotaram esses mtodos de quantificao tm superado significativamente aquelas que no o fizeram. Desempenho do processo aquilo que ele realmente faz. Capacidade do processo aquilo que ele poderia fazer, se fossem removidas as causas significativas do fraco desempenho. A distino entre desempenho e capacidade do processo tem larga aplicao a todas as funes. As metas de qualidade devem ser baseadas nas capacidades do processo e no no desempenho do processo anterior. Todos os processos apresentam variabilidade, expressa em unidades de medida. A extenso da variabilidade dos processos um insumo crtico para o projeto do processo. A avaliao da capacidade dos processos atravs da anlise da sua variabilidade tem muitos mritos. Reprojeto do processo o trabalho feito para prover os meios para a satisfao de metas de qualidade do produto que no mudaram. Projeto do processo o trabalho feito para satisfazer metas de qualidade do produto novas ou modificadas.

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A reduo da durao do ciclo de produo tem sido uma meta dos projetistas de processos. Esta reduo exige um diagnstico para identificar as causas e oportunidades para melhoramentos, seguidas pelas solues. Efetuado este diagnstico, muitas maneiras para a reduo dos ciclos dos macroprocessos, e tambm dos microprocessos, tm sido descobertas. Dentre estas, podemos destacar: prover um processo simplificado para as aplicaes muitas e teis, reduzir o nmero de etapas e transferncias, eliminar as alas dispendiosas, reduzir o tempo de converso, mudar o processamento de sequencial para simultneo. Para otimizar o projeto do processo, torna-se necessria a reviso do projeto e o planejamento conjunto, caracterizando um trabalho em equipe. Para isso, necessrio tambm prover as estruturas que favoream intrinsecamente a otimizao. 1.9. Desenvolver controles de processos

Desenvolver controles de processos a atividade que garante a manuteno do processo em estado estvel e a continuao do cumprimento das metas de qualidade dele e do produto. O processo planejado e seu plano de controle de processos associado transferido para as foras operacionais. Controle do processo consiste em avaliar o desempenho real do processo, comparar o desempenho real com as metas de qualidade e tomar providncias a respeito das diferenas (JURAN, 1997). As atividades de controle ocorrem em uma sequncia sistemtica chamada de ala de feedback (figura 6). O fluxo de informaes segue a partir de um sensor (1), que reporta o desempenho real do processo a um rbitro ou verificador (2). O rbitro tambm recebe informaes da meta a ser alcanada (3) e a compara com o desempenho real, acionando um atuador (4) caso a diferena justifique uma ao a ser tomada. O atuador, ento, modifica as condies do processo para alinhar o desempenho com a meta (5).

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Figura 6 A ala de feedback (Fonte: JURAN, 1997) O projeto do controle do processo deve fornecer s foras operacionais os meios para aes corretivas. Ao corretiva consiste no diagnstico da causa, bem como na proviso de uma soluo. Alm disso, os projetistas de processo devem prover os meios para ajustar o processo segundo as necessidades, para coloc-lo em conformidade com as metas de qualidade. Em todos os estgios de controle do processo, h a necessidade de se coletar e analisar dados para avaliar o desempenho do produto e do processo. A responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivduos. Esta responsabilidade deve ser acompanhada da correspondente autoridade. Controlabilidade a extenso at a qual os critrios para o autocontrole foram satisfeitos. Um estado de autocontrole consiste em saber qual o desempenho alvo e o desempenho real e dispor dos meios para modificar o desempenho em caso de noconformidade. Um teste de perfeio do projeto para o controle de processos e produtos se os critrios para o autocontrole foram satisfeitos. Entende-se por conformidade o grau com que um produto ou servio atende padres preestabelecidos. As noconformidades do produto, resultantes das deficincias do planejamento, podem ser controlveis pelo trabalhador ou pela gerncia. A responsabilidade pelos resultados deve estar ajustada controlabilidade.

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Controle de processos a avaliao sistemtica do desempenho de um processo e a tomada de medidas corretivas na eventualidade de no-conformidade (JURAN, 1993). Objetos de controle so itens especficos a serem controlados e podem ser muito numerosos. Neste caso, os projetistas do controle do processo devem identificar os poucos objetos de controle que so vitais, para que recebam prioridade adequada. Isto envolve a identificao das variveis dominantes nos processos operacionais. A organizao do controle normalmente comea pela definio de postos de controle especficos. Estes postos podem corresponder a mais de uma rea fsica, assim como podem estar dispersos geograficamente. As foras operacionais nos nveis mais baixos da organizao devem tomar decises para garantir a conformidade do produto s suas metas. Para que isto ocorra, a qualidade precisa ter prioridade mxima, deve haver confiana mtua entre gerentes e trabalhadores, condies para autocontrole e treinamento para a tomada de decises de conformidade do produto. O sistema de auditoria da qualidade das empresas deve garantir que as decises a respeito da destinao de produtos no-conformes sejam tomadas por pessoas com informaes necessrias para equilibrar satisfao dos clientes e custos. Planilhas especiais auxiliam na identificao de quem faz o qu na definio do trabalho de controle. Estas planilhas, em ltima instncia, podem ajudar a determinar o responsvel pela qualidade, apesar de no haver um responsvel definido. Uma das responsabilidades da alta gerncia obrigar o estabelecimento de uma auditoria do sistema de controle da qualidade. A transferncia do planejamento para operaes inclui a transferncia de responsabilidade e de know-how dos planejadores aos gerentes operacionais. Para muitos processos, o projeto do sistema de controle deixado por conta das foras operacionais. O projeto para o controle do processo deve ser feito simultaneamente com o projeto do prprio processo. O componente humano est presente nos sistemas de controle. A prova de controlabilidade humana melhor fornecida por demonstrao. 24

A transferncia a operaes completa a jornada pelo mapa de planejamento da qualidade. 1.10. Planejamento Estratgico da Qualidade

A funo do planejamento estratgico criar alternativas que possibilitem a organizao utilizar racionalmente sua infra-estrutura para poder competir adequadamente e manter seu espao mercadolgico. O planejamento estratgico visa possibilitar a elaborao de uma estratgia de ao que contemple potencializar o negcio da organizao com o seu mercado. Planejamento estratgico de negcios , essencialmente, um processo estruturado para definir a misso ampla e as metas estratgicas para a empresa e, a seguir, determinar os meios a serem usados para se atingir aquelas metas. um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. H uma importante tendncia no sentido do planejamento estratgico de negcios adotar o conceito do planejamento estratgico da qualidade, o conceito do Q Grande. Confuso a respeito do significado de vrias terminologias usadas para descrever o planejamento estratgico da qualidade tem provocado divergncias em diversas empresas. Uma terminologia nica e precisa deve ser definida. O termo Gerncia Estratgica da Qualidade (GEQ) o mais adequado para designar o planejamento estratgico da qualidade e pode ser definido como um processo estruturado para o estabelecimento de metas de qualidade a longo prazo nos nveis mais altos da organizao e a definio dos meios a serem usados para o cumprimento daquelas metas (JURAN, 1997). A estrutura da GEQ semelhante quela usada h muito tempo para estabelecer e cumprir as metas financeiras. Um passo fundamental no estabelecimento da GEQ a criao do Conselho de Qualidade ou Comit de Qualidade. Este Conselho o elemento chave na infraestrutura da empresa para a GEQ. Caso o Conselho de Qualidade necessrio ainda no exista, a alta gerncia deve cri-lo. Como parte da introduo da GEQ, o Conselho de Qualidade deve garantir que as polticas de qualidade vigentes reflitam corretamente as intenes da empresa com relao qualidade. 25

Um elemento essencial da GEQ o estabelecimento de metas amplas de qualidade como parte do planejamento estratgico de negcios. Certas metas de qualidade so largamente aplicveis, tais como desempenho do produto, competitividade em qualidade, melhoramento da qualidade, reduo do custo da m qualidade e desempenho de macroprocessos. A identificao de itens especficos, aes que devem ser empreendidas para atingir as metas e a determinao de quem deve empreend-las constituem o que se chama de desdobramento das metas de qualidade. Este desdobramento significa subdividir as metas e alocar as submetas a nveis mais baixos na organizao. Desdobramento o processo de enviar metas amplas de qualidade para nveis subordinados para obter a identificao das aes e recursos necessrios para atingir essas metas amplas (JURAN, 1993). Caso o cumprimento das metas exija o manejo de projetos multifuncionais de melhoramento da qualidade, o desdobramento hierrquico no a melhor soluo, sendo mais adequado designar essas metas a equipes. A despeito de muitos macroprocessos no terem um nico proprietrio ou responsvel, pode haver incertezas a respeito de para quem deve-se desdobrar as metas de qualidade. O desdobramento para equipes tem assumido novas dimenses em consequncia da tendncia ao estabelecimento de relaes de trabalho em equipe com fornecedores externos. Os recursos so o custo para se obter os benefcios do cumprimento das metas estratgicas de qualidade. No entanto, raramente esses recursos so fornecidos de maneira adequada. A no proviso de recursos tem invalidado muitos esforos para melhorar a qualidade. A gerncia estratgica de negcios inclui disposies para o processo universal de controle avaliao, comparao e ao sendo aplicvel gerncia estratgica da qualidade se a infra-estrutura necessria tiver sido montada. A montagem dessa infraestrutura de controle de responsabilidade do Conselho de Qualidade. A adoo da GEQ requer que os altos gerentes revisem regularmente o desempenho em relao s metas estratgicas de qualidade. Uma parte essencial do sistema de controle de qualidade dos altos gerentes constituda pelas auditorias de qualidade. Uma auditoria de qualidade uma reviso independente do desempenho em qualidade. 26

Apesar de todos os benefcios derivados da GEQ, a experincia tem mostrado que a introduo da GEQ em uma empresa envolve mudanas profundas e muita resistncia cultural. O ceticismo em relao GEQ geralmente resolvido pelos resultados de um teste piloto em algum setor da empresa. Em vez da mudana abranger uma frente ampla, ocorre em fases, na qual uma unidade segue sequencialmente aps a outra (JURAN, 1997). As empresas que instituram com sucesso a GEQ o fizeram atravs de uma srie progressiva de fases (figura 7). Nela, uma estratgia escolhida e adotada. H o melhoramento da qualidade projeto a projeto no local de testes, para ento ampliar a escala para toda a empresa. Neste momento, a GEQ ampliada at o nvel corporativo da empresa, sendo implantada com resultados positivos.

Figura 7 A sequncia de fases da Gerncia Estratgica da Qualidade (Fonte: JURAN, 1997) O cargo de gerente de qualidade emerge nos dias atuais, sendo amplo e orientado para negcios e metas estratgicas de qualidade. O papel dos altos gerentes tende a voltar-se para aes a serem empreendidas e decises a serem tomadas, ao invs de simplesmente 27

seguir rtulos. A alta gerncia precisa assumir a estratgia de qualidade e deve agir de forma diferente da que agia antes. Servir no Conselho de Qualidade expe seus membros a insumos essenciais, referentes aos problemas de qualidade que exigem soluo e aos recursos necessrios para o cumprimento das metas. Esta participao envolve ajudar a identificar a necessidade e a formar polticas de qualidade, fixar e desdobrar metas de qualidade, prover os recursos necessrios, estabelecer a infra-estrutura da organizao, revisar progressos, prestar reconhecimento, corrigir o sistema de premiao e estabelecer a necessria auditoria de qualidade. Abordagens da GEQ imprecisas e/ou vagas ao cumprimento das metas so condenadas ao fracasso e no podem competir com a ordem existente. Tornar a GEQ operante na empresa e desfrutar de seus benefcios requer treinamento dos altos gerentes, planejadores e equipes de melhoramento da qualidade em gerncia para a qualidade. 1.11. Sistemas de informao

O termo informao confundido frequentemente com comunicao, algumas vezes com dado, em menor intensidade com instruo e mais recentemente com conhecimento. Informao tudo aquilo que pode ser utilizado para uma tomada de deciso. Dado um conjunto de fatos isolados e objetivos acerca de acontecimentos. O dado transforma-se em informao quando passa a fazer parte de um contexto. A atitude decorrente tomada por algum representa a dimenso do conhecimento. A diferena entre informao e dado que dado um elemento que mantm sua forma bruta (texto, imagens, sons, vdeos, etc.) e que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao, enquanto que informao esse mesmo dado, porm trabalhado pelo usurio, o que permite tomar certa deciso diante de qualquer situao. Em outras palavras, informao o dado cuja forma e contedo so apropriados para um uso especfico. Dados so fatos em sua forma primria. Informao um conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional alm do valor do fato em si (DALFOVO et al., 1999).

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A informao impulsiona uma ao. Assim, distingue-se de dados porque estes no so estmulo de ao, mas simplesmente cadeias de caracteres ou padres sem interpretao. A distino consiste no fato de que os dados elementares so a matria-prima para prover informao. Dados so considerados fragmentos da realidade que, codificados ou moldados para a comunicao e o uso de clientes especficos, convertem-se em informao (VAZ, 1999). Algumas definies de informao, segundo VAZ (1999): Informao um dado processado de forma significativa para o usurio e que tem valor real ou percebido para decises correntes ou posteriores Informao um dado que foi processado de uma forma significativa para o receptor e seu valor real ou percebido no momento ou em aes prospectivas nas decises Informao a agregao ou o processamento dos dados que provem conhecimento ou inteligncia A ttulo de exemplo, podemos citar o valor de 30%. Este um dado sem significado, se interpretado isoladamente. No entanto, converte-se em uma informao de extrema relevncia se dissermos que este o percentual de aumento de vendas de uma empresa decorrente da implantao de um novo sistema de controle de pedidos e entregas. No contexto da gesto das organizaes, as informaes so dados ou meios de comunicao (transporte de dados) das necessidades (requisitos, expectativas, preferncias, atributos, caractersticas ou propriedades) de um produto ou processo (TAKASHINA, 2000). Uma informao tem qualidade quando clara, oportuna, exata, suficiente, confivel, dirigida e quando tem valor. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e compromissos e est essencialmente relacionado ao humana. uma funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica. Assim como a informao, o conhecimento diz respeito ao significado. especfico ao contexto e relacional. Conhecimento pode ser

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definido como crena verdadeira justificada, ou seja, um processo humano dinmico de justificar a crena pessoal com relao verdade (NONAKA, 1997). A informao um meio ou material necessrio para extrair e construir conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou o reestruturando. A informao um produto capaz de gerar conhecimento. O conhecimento identificado com a crena produzida (ou sustentada) pela informao (NONAKA, 1997). Segundo Thomas Davenport, o conhecimento pode ser definido como informao mais valiosa e, consequentemente, mais difcil de gerenciar. valiosa precisamente porque algum deu informao um contexto, um significado, uma interpretao. O conhecimento envolve a percepo sistematizada do que existe, o aprendizado do passado e de experincias, a compreenso de funcionamento e aplicao de sistemas associados aos objetivos e, finalmente, a criatividade proativa. Na perspectiva de negcios, o conhecimento prov orientao s pessoas de modo que possam julgar, formular decises e realizar seus trabalhos. O conhecimento do negcio em si fornece o contexto necessrio, estabelecendo quem deve agir, o que precisa ser feito, quando exatamente deve acontecer, onde o trabalho deve ser realizado, qual sua verdadeira importncia e como se deve agir para obter o mximo desempenho e eficcia (MELLO, 1999). Hoje em dia, est sendo chamada de gesto do conhecimento uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir os objetivos da organizao, segundo Davenport. As empresas se voltaram para a gesto do conhecimento no intuito de entender, organizar, controlar e lucrar com esse valor intangvel: o conhecimento. O conhecimento deve estar associado a uma ao e sua gesto no faz sentido se no estiver realmente voltada para a melhoria de desempenho da empresa. Uma organizao processa informaes a partir do ambiente externo para se adaptar a novas circunstncias e tambm cria novos conhecimentos e informaes, de dentro para fora, a fim de redefinir problemas e solues e recriar seu meio (NONAKA, 1997).

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preciso tratar a informao em diversos e diferentes nveis na organizao. A informao passa a ser a base para as transformaes operacionais e gerenciais exigidas pelo mercado. O mercado atual exige que os profissionais tomem mais decises, a uma velocidade cada vez maior, exigindo tambm menos erros. Cada vez mais se torna necessrio obter as informaes certas no tempo certo. necessrio entender qual informao importante para quem em uma dada organizao. A informao deve sempre chegar a quem tem necessidade dela. Definir essa relao de informaes para os diversos clientes de informao da organizao, bem como definir quem as possui e como entreg-las em tempo hbil aos clientes corretos estabelecer um sistema de informao. Sistema pode ser definido como mtodo, combinao de meios, de processos destinados a produzir certo resultado, plano. Tambm pode ser definido como um conjunto de elementos ou componentes que interagem entre si para atingir objetivos. Os prprios elementos e suas inter-relaes determinam como o sistema trabalha. Sistemas de informao so conjuntos de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam ou armazenam (processo) e disseminam (sada) os dados e informaes, alm de fornecer um mecanismo de feedback. A entrada a atividade de captar e reunir novos dados, o processamento envolve a converso ou transformao dos dados em sadas teis e a sada envolve a produo de informao til. O feedback a sada para fazer ajustes ou modificaes nas atividades de entrada ou processamento (DALFOVO et al., 1999). Sistemas de informao consistem na combinao estruturada de vrios elementos organizados da melhor maneira possvel, visando atingir os objetivos da organizao. So integrantes dos sistemas de informao: a informao, os recursos humanos, as tecnologias de informao (hardware e software) e as prticas de trabalho (mtodos utilizados pelas pessoas no desempenho de suas atividades). Sistema de informao especialista a aplicao de conhecimento, recomendaes e regras definidas por especialistas de uma rea especfica sobre os dados de um usurio, para ajud-lo a resolver um problema. um sistema computacional projetado para

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solucionar

problemas

que

normalmente

exigem

especialistas

humanos

com

conhecimento na rea de domnio da aplicao. Sistema de informao gerencial o conjunto de rotinas, normas, regras ou funes que produz informaes sobre a empresa para um gerente ou executivo. Gesto um conjunto de regras, estruturas e atos de uma organizao, que leva ao exerccio de suas funes. Gesto o ato de administrar, dirigir. Administrar a capacidade que um grupo de pessoas, orientadas para um resultado pretendido, deve ter a fim de buscar o compromisso de todos com o objetivo principal, que alcanar da melhor forma possvel o resultado pretendido (FARIAS FILHO, 1996). Gesto de sistemas de informao , portanto, a administrao de um conjunto de mtodos, meios e processos destinados a produzir conhecimento e subsdios a serem utilizados na tomada de decises em uma organizao, contribuindo para o crescimento do seu negcio. O objetivo de um sistema de informao permitir que cada funcionrio de uma organizao tenha a informao necessria para melhorar a qualidade de seu trabalho. Alm disso, objetivo do sistema de informao maximizar o uso das informaes dentro da organizao, estimulando o trabalho cooperativo em busca de melhorias para a organizao como um todo. Para atingir esses objetivos, o sistema de informao envolve a aquisio, preservao, classificao e divulgao das informaes que so importantes para o bom andamento da organizao. Para estabelecer o que importante, deve-se verificar o que exatamente a organizao produz (produto ou servio), para quem produz (cliente) e quais os objetivos da organizao. Sistemas de informao de qualidade devem ser construdos com a preocupao de suportar bem a necessidade de incorporar alteraes. Esta flexibilidade garante a maximizao da vida til do sistema. Os sistemas devem ser passveis de aprendizagem por novas pessoas e devem ser devidamente padronizados e bem documentados. Comunicao, cooperao e interao entre usurios e desenvolvedores so aspectos

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que devem ser valorizados para que se consiga definir os requisitos fundamentais dos sistemas (ALVES, 1997). Sistemas de informao so elaborados e desenvolvidos, geralmente, seguindo-se uma determinada metodologia. Metodologias de desenvolvimento de sistemas evoluem de acordo com os novos mtodos de anlise ou programao ou segundo a finalidade de aplicao do produto; aplicaes diferentes implicam em abordagens de soluo de problemas diferentes. O emprego de uma metodologia adequada, que seja eficiente para o desenvolvimento, tende a melhorar a qualidade do produto final. Os sistemas de informao permitem que se tenha uma viso integrada de todas as reas da empresa, sem requerer um conhecimento aprofundado de cada rea. A utilizao de um sistema de informao pode vir a ajudar profissionais no processo decisrio com a obteno de dados estrategicamente escolhidos e de contedo relevante para qualquer nvel e tamanho de empresa. Os sistemas de informao tm papel fundamental e cada vez maior em todas as organizaes de negcios. Sistemas de informao eficazes podem ter um impacto enorme na estratgia corporativa e no sucesso da organizao. As empresas de todo o mundo esto desfrutando de maior segurana, melhores servios, maior eficincia e eficcia, despesas reduzidas e aperfeioamento no controle e na tomada de decises devido aos sistemas de informao (DALFOVO et al., 1999). Sistema de informao se tornou hoje um elemento indispensvel para dar apoio s operaes e tomada de decises na empresa moderna. A informao essencial aos sistemas, pois dela depende o futuro da empresa. Os sistemas devem apresentar informaes claras, sem interferncia de dados que no sejam importantes e possuir alto grau de preciso e rapidez, para no perder sua razo de ser em momentos crticos. O acesso informao para todos uma forma de melhorar a qualidade atravs do aprimoramento dos processos e do esclarecimento a cada funcionrio da importncia de sua atividade para o todo. H a necessidade de profissionais qualificados, capazes de entender a informao e que tenham disposio para aprimorar seu conhecimento e aplic-lo na melhoria de seu trabalho. A organizao espera que seus profissionais 33

sejam capazes de transformar a informao em conhecimento aplicvel organizao. Este o perfil do profissional que o mercado procura (VAZ, 1999). A informao passou a ser utilizada, de forma mais orientada, como recurso estratgico. algo imensurvel dentro da organizao e seu valor est diretamente ligado maneira como auxilia os tomadores de decises a atingirem as metas da organizao. A informao o elemento mais importante para a organizao hoje em dia; um fator crtico para a realizao do negcio de praticamente todas as empresas. A informao vem ganhando valor como item fundamental para as novas estratgias empresariais. No basta possuir a informao; necessrio trabalh-la devidamente e aplicar, o mais rpido possvel, o conhecimento dela obtido. A informtica a ferramenta que melhor permite trabalhar a informao, facilitando o seu armazenamento, processamento e recuperao com alta velocidade. Informatizar um sistema de informao significa garantir maior agilidade soluo. A informtica assume o papel incontestvel de uma ferramenta importantssima para agilizar o processo de aquisio, o processamento e a divulgao da informao dentro das organizaes, possibilitando maior evoluo, independncia e obteno de lucros (VAZ, 1999). Deve-se acumular e registrar experincias e conhecimento na organizao atravs de sistemas de informao estruturados e organizados e, de preferncia, informatizados. Para garantir a aplicao eficaz da informtica, preciso assegurar que o dado correto est sendo armazenado, que o processamento necessrio empresa est sendo empregado, que a informao pertinente est sendo recuperada e, primordial, que os resultados de tudo isso esto sendo corretamente aplicados na evoluo da organizao. Por isso, fundamental manter uma avaliao contnua do uso da informao gerada pelos sistemas, efetuando as modificaes e novas implementaes necessrias para mant-lo produtivo dentro do processo informacional. Esta a funo do processo de qualidade de software. A informtica existe para servir empresa e deve ser utilizada como ferramenta estratgica na gesto do negcio ou no apoio s decises.

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A informatizao de uma organizao somente poder auxili-la caso haja pessoal adequado para fazer uso da informao gerada pelos sistemas informatizados e caso haja um planejamento voltado para a qualidade. Para isso, so necessrios profissionais qualificados, que entendam da tecnologia e do negcio, com condies de discutir e implementar mudanas nos processos manuais e automatizados para estabelecer patamares mais eficazes para a organizao. O planejamento e a gesto pela qualidade tm fundamental importncia no projeto de um sistema de informao. O foco na qualidade essencial para determinar o sucesso do projeto e, em ltima instncia, da organizao.

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2. 2.1.

QUALIDADE A busca da qualidade

O grande desafio dos dias de hoje a busca constante da qualidade. Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas, qualidade a totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas. Qualidade deve significar a busca obstinada pela satisfao das partes. Qualidade uma medida da extenso at a qual uma coisa ou experincia satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para algum (FARIAS FILHO apud ALBRECHT, 1996). Toda organizao almeja atingir e manter a qualidade de seu produto ou servio de modo a atender s necessidades e expectativas de seus clientes. Tambm deseja prover confiana alta gerncia de que a qualidade pretendida est sendo atingida e mantida nos nveis planejados. A qualidade um fator crtico de sucesso do resultado que a organizao busca no diaa-dia (CARVALHO, 1991). A necessidade de sobrevivncia se evidencia no mundo dos negcios. Assim sendo, a busca de resultados (produtos ou servios) confiveis tem se tornado constante nas organizaes. Mais do que isso, as organizaes precisam possuir diferenciais para atender s exigncias do mercado. Somente sero vencedoras as empresas que se dispuserem de produtos e servios da mais alta qualidade, produzidos por mo-de-obra altamente qualificada e se beneficiando dos melhores mtodos gerenciais. Torna-se imprescindvel criar mecanismos multiplicadores de conhecimentos e mtodos gerenciais que possam se adequar a essa nova tendncia evolutiva para o tratamento de sistemas de gesto nas organizaes. Multiplica-se o nmero de empresas que vm aderindo ao movimento pela qualidade. Empresas consideradas benchmarking, com viso e esprito empreendedor, que buscam 36

o indito, conscientes do dinamismo do mercado e do desafio em det-lo, tm implementado processos de melhoria contnua. Por outro lado, empresas em crise, que avaliam no ter nada a perder, tambm investem e depositam esperanas em um programa de qualidade. Empresas que querem manter mercados externos, o que pressupe enquadrar-se em novos moldes de exigncia de qualidade, tambm buscam a qualidade. Da mesma forma, o consumidor passa a exigir um alto grau de qualidade, o que acirra a concorrncia entre as empresas. O que recentemente vem alavancando a mobilizao e a conscincia para a qualidade so a concorrncia com as empresas que esto crescendo e a garantia de qualidade exigida aos fornecedores. O aprimoramento da qualidade depende mais de crenas e atitudes do que de conhecimentos e habilidades. A busca da qualidade deve ser responsabilidade pessoal de todos os membros da organizao e no apenas dos departamentos da qualidade. No entanto, buscar qualidade s no basta: o desafio maior aplicar qualidade em ambientes de desenvolvimento heterogneos. Em um mundo onde o software assume um papel fundamental em nosso cotidiano, a qualidade com a qual ele produzido ou contratado no pode ser deixada ao acaso. Em um mercado altamente competitivo, as empresas que no estiverem se esforando para atingir um estgio mnimo de qualidade estaro aumentando consideravelmente seus custos para desenvolvimento, mudana e customizao de software e aplicativos. 2.2. O modelo CMM

No mercado de Tecnologia de Informao, o modelo de qualidade CMM Capability Maturity Model visto como o melhor da classe, ou seja, o que melhor se aplica s empresas que buscam qualidade em software. Este modelo destaca-se por se preocupar no somente com o produto final mas, principalmente, com os processos que permitem chegar a um produto final com qualidade cada vez melhor. O CMM um dos modelos de qualidade que tm sido mais utilizados no mundo, e que comea a ser fortemente requisitado no Brasil. um modelo de qualidade originalmente desenvolvido especificamente para software, atravs da instituio governamental 37

norte-americana SEI Software Engineering Institute. O governo americano sentiu a necessidade de investir em um novo padro de qualidade ao constatar, a partir de uma reviso dos contratos de desenvolvimento do Departamento de Defesa Americano, que nenhum projeto estava no prazo. O objetivo bsico do CMM obter um processo mensurvel e controlado para as atividades de desenvolvimento de software, como base para melhorias contnuas. O CMM descreve os elementos chave de um processo de desenvolvimento realmente efetivo. um caminho evolutivo para a melhoria de processos, partindo de um estgio catico at um estgio onde o gerenciamento quantitativo e qualitativo do desenvolvimento de software o modo de vida da organizao (PAULK et al., 1993a). Em suma, o CMM composto por cinco nveis de maturidade do processo de software, em ordem crescente: inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizado (figura 8).

Processo de melhoria contnua Processo controlado Processo padro, consistente Processo disciplinado Repetvel (2) Definido (3) Gerenciado (4)

Otimizado (5)

Inicial (1)

Figura 8 Os cinco nveis de maturidade do processo de software (Fonte: PAULK et al., 1993a)

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O CMM uma ferramenta para ajudar a entender as organizaes e motiv-las a melhorar. No baseado em medio; baseia-se em mudana e em como fazer a organizao realmente mudar. Visa capacitao organizacional. Assim como os princpios de qualidade, os princpios do CMM so bsicos e aplicam-se de forma geral a todas as empresas desenvolvedoras de software, independente do porte, cultura ou nacionalidade. O modelo auxilia na implementao gerenciada de novas tecnologias, ferramentas, mtodos e processos, sempre tendo como balizadores as necessidades do negcio e as melhores prticas mundiais. Com isso, tende a ser o padro de qualidade da rea para os prximos anos. 2.3. A qualidade nas organizaes

O objetivo da qualidade nas organizaes disponibilizar produtos e servios a seus clientes, de modo que excedam s necessidades e expectativas dos mesmos, gerando diferencial mercadolgico em relao aos concorrentes. Segundo os consultores do Juran Institute, os servios diferem-se dos produtos basicamente porque no podem ser tocados, manuseados, estocados nem armazenados. O cliente muitas vezes participa e/ou observa o processo de fornecimento do servio. No se pode avaliar a qualidade do servio antes do seu fornecimento. A produo e o consumo ocorrem simultaneamente. Os servios caracterizam-se como produtos intangveis (diferentemente dos bens manufaturados), com dificuldade de serem estocados, analisados em amostras ou mensurados atravs de dimenses padro. Servio qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico. Servio tambm pode ser entendido como o trabalho desempenhado por algum, uma ao, um desempenho, um evento social ou uma atividade ou produo que consumida onde produzida. No entanto, no h como dissociar produtos de servios,

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pois para o produto chegar at o cliente, um grande nmero de servios esto associados. No caso de projetos de desenvolvimento de produto, podemos analisar a questo da qualidade em diferentes nveis: a qualidade do produto, a qualidade do desenvolvimento do produto e a qualidade da gerncia do projeto de desenvolvimento do produto. Deve haver sistemas de informao eficientes na organizao, capazes de fornecer dados precisos e rpidos sobre o processo produtivo e fornecer um retorno de informaes imediato, para que seja possvel tomar aes corretivas em tempo hbil. Os fluxos de informao so apoiados pelos sistemas de informao. Quando falamos em qualidade na gesto de projetos de desenvolvimento de sistemas de informao, como trata-se do desenvolvimento de um produto, no podemos deixar de considerar a qualidade de software. Um software tem qualidade quando atende s especificaes, ao oramento previsto e aos prazos previstos (entre eles, o prazo mximo para entrega do produto). O cliente deve perceber a qualidade de um software. Na viso do produto, devemos garantir que o software tenha: defeito zero, grande nmero de funes, codificao elegante, alto desempenho, baixo custo,

desenvolvimento rpido e facilidade de uso. O produto deve atender critrios de qualidade externa e interna. A qualidade externa deve estar explicitamente definida na especificao de requisitos do projeto. A qualidade interna refere-se a atributos geralmente acrescentados pela prpria empresa. Na viso do processo de desenvolvimento, para que haja qualidade, devemos garantir que existam: procedimentos e mtodos eficazes, equipamentos e ferramentas eficientes e pessoas habilitadas, treinadas e motivadas. Busca-se a eficincia do processo e a eficcia do produto. A prtica nos mostra que grande parte de trabalhos efetuados so repeties de trabalhos feitos anteriormente. O nvel 2 do CMM vem, de fato, comprovar que experincias prvias podem e devem contribuir para uma situao atual, que muito tem em comum com situaes passadas. A organizao que aprende faz uso de seus conhecimentos adquiridos com o tempo em benefcio prprio.

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Segundo o SEI, a qualidade s pode ser alcanada com a aderncia dos processos de desenvolvimento ao modelo estabelecido atravs de tcnicas comprovadas de desenvolvimento e checagem peridica do progresso tcnico. Quando essas tcnicas existirem na organizao, funo da gerncia coordenar as atividades para a melhoria contnua da qualidade. A qualidade deve conectar os vrios processos dentro da organizao. Para o negcio de uma organizao ser bem sucedido, preciso criatividade, inovao e qualidade. Estes trs elementos esto intimamente relacionados. Deve-se continuamente reinventar o negcio. A criatividade direciona a gerao de idias. A inovao o passo necessrio para transformar estas idias em produtos e servios teis, em algo que possa ser oferecido aos clientes e que possa ser vendido. As idias precisam ser implementadas. Qualidade, ou o conjunto de ferramentas conhecido como qualidade total, o caminho que garante que tenhamos conhecimento sobre os clientes, suas necessidades e expectativas e que saibamos como atender a estas necessidades e exceder s expectativas. A qualidade tambm auxilia no melhoramento contnuo dos produtos e servios e na reduo contnua dos custos desta oferta. As empresas devem permitir que haja iniciativas em prol de benefcios do cliente e da empresa, sem jamais tolher tal esprito com opresses inibidoras de aes embasadas em regras e burocracias. Existem vrias tcnicas para estimular a criao de idias na organizao, como por exemplo: brainstorming, workshops e grupos de discusso. As pessoas so mais criativas em grupo do que individualmente. Novas idias tambm podem vir de fornecedores, funcionrios e clientes. A incorporao de idias extremamente benfica organizao. As empresas criativas trabalham a sua criatividade. Tm sistemas ativos de sugestes, dedicam tempo para examinar processos, suportam ativamente a implementao de idias e treinam para a criatividade. Times de melhoria da qualidade so extremamente criativos. Outro aspecto a destacar que as empresas criativas e bem sucedidas nunca param de tentar. Cada fracasso visto como um aprendizado. importante a ampla divulgao dos objetivos da empresa. Em uma organizao com objetivos claros, os funcionrios sabem como trabalhar e sabem o que esperado do seu 41

trabalho. Assim, podem contribuir mais facilmente com idias, inclusive com maior motivao. As idias surgem quando se tem uma viso clara do que se pode e do que se quer alcanar. Para forar a criatividade, deve-se criar uma estrutura que suporte idias, ajude na implementao e estimule o surgimento de idias originadas por qualquer pessoa na organizao. Todo auxlio no tratamento da informao para gerao de idias passa a ser importante. preciso promover o esprito de criatividade na organizao. Esta uma atribuio da liderana. Segundo Deming, no basta ter clientes que estejam meramente satisfeitos. necessrio inovar, prever necessidades, oferecer mais. O pensamento criativo e a capacidade de inovar representam uma vantagem competitiva no mercado atual, alm de serem competncias chave para o profissional da qualidade. Criatividade e inovao representam mudana. Se soubermos como gerenciar a mudana, estaremos aptos a usar o gerenciamento da qualidade para expandir o negcio e explorar novos horizontes. Um elemento fundamental de sistemas aplicado s organizaes a adaptao. O gerenciamento deve ter a habilidade de efetivamente e rapidamente adaptar a organizao. Adaptao um processo e no um evento (RUMMLER, 1995). Neste cenrio de adaptao constante, a qualidade deve continuar sendo o foco principal e s vezes at mesmo a razo para a implementao de mudanas. Ter esta capacidade de adaptao rpida requer um ambiente interno a nvel de estrutura organizacional que possibilite esta desenvoltura. Tambm requer que a organizao tenha capacidade empreendedora. Mudar sinnimo de maturidade. Maturidade o misto de conhecimento adquirido com a capacidade de assimilar facilmente novas formas de saber. Mudar significa um redimensionamento de comportamento. Quem comanda um processo de mudana dentro de uma organizao deve lider-la aps sua implantao. O aprimoramento da qualidade s vem atravs de mudanas. A organizao precisa estar sempre preparada para as diversas situaes de adaptao. No cenrio da qualidade, as mudanas so graduais e constantes. 42

A organizao para a qualidade deve ter como ideal o alcance da plena satisfao do consumidor e o aprimoramento contnuo da qualidade ao menor custo possvel (CARVALHO, 1991). O esprito motivador dessa organizao precisa ser tal que estimule uma agressiva conscientizao para a qualidade entre todos os empregados. A estrutura da organizao para a qualidade deve permitir um mximo de resultados e integrao, com um mnimo de atrito, superposio de autoridade e divergncias entre os grupos funcionais (CARVALHO apud FEIGENBAUN, 1991). A organizao de hoje precisa da coletividade para crescer. A organizao deve estar projetada de uma maneira que suporte a mxima qualidade. A estrutura da organizao ou os relacionamentos entre departamentos no podem limitar os esforos de qualidade (RUMMLER, 1995). Toda organizao tem seu sistema de recompensas. Deve-se premiar os esforos para obter resultados, ao invs de premiar apenas os resultados obtidos. Os esforos de qualidade devem ser guiados pela estratgia da organizao. Esta estratgia deve definir o papel da qualidade no negcio, os tipos de qualidade que representam vantagem competitiva e as medidas de qualidade voltadas para o cliente (RUMMLER, 1995). Qualidade uma diretriz estratgica. Como a qualidade deve ser assimilada e praticada por todos na organizao, deve ser incorporada ao processo de administrao estratgica. Deve, ento, assumir um papel estratgico nas empresas modernas. A qualidade uma poderosa arma estratgica, uma ao de negcio. A qualidade, como ao de negcio, deve ser pensada e operacionalizada dentro das organizaes como um processo de abrangncia corporativa, que relacione todos os impactados a nvel humano, tecnolgico e organizacional. Qualidade postura administrativa. 2.4. Qualidade de software

Software compreende programas de instruo para computadores e informaes em geral: relatrios, planos, instrues, conselhos e comandos (JURAN, 1993). 43

Qualidade de software pode ser definida como o conjunto de caractersticas a serem satisfeitas em um determinado grau de modo que o software satisfaa as necessidades de seus usurios. Um software deve ter as seguintes caractersticas de qualidade:

funcionalidade: conjunto de atributos que evidenciam a existncia de um conjunto de funes e suas propriedades especificadas

confiabilidade: conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de manter seu nvel de desempenho sob condies estabelecidas durante um perodo de tempo estabelecido

usabilidade: conjunto de atributos que evidenciam o esforo necessrio para se poder utilizar o software, bem como o julgamento individual deste uso, por um conjunto explcito ou implcito de usurios

eficincia: conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nvel de desempenho do software e a quantidade de recursos usados, sob condies estabelecidas

modificabilidade: conjunto de atributos que evidenciam o esforo necessrio para fazer modificaes especificadas no software

portabilidade: conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software ser transferido de um ambiente para outro

Controle de qualidade de software o conjunto planejado e sistemtico de todas as aes necessrias para fornecer uma confiana adequada de que o item ou produto est de acordo com os requisitos tcnicos estabelecidos. Processo de software o conjunto de atividades, mtodos, prticas e tecnologias que as pessoas utilizam para desenvolver e manter software e produtos relacionados. A qualidade de um produto de software fortemente dependente da qualidade do processo pelo qual ele construdo e mantido. Um bom processo evita a presena de defeitos no produto. A qualidade do processo essencial para se ter qualidade do produto. Construir software um processo que envolve o entendimento de um problema, a construo de uma soluo para esse problema, a implementao da soluo e a 44

modificao dos hbitos das pessoas para a implantao dessa soluo dentro do ambiente que dela necessita. O processo de produo de software iterativo: segue um ciclo de especificao, anlise, projeto, programao, implantao e ajustes. Este ciclo geralmente mal gerenciado e controlado e a iteratividade do desenvolvimento gera retrabalho. Objetivase, portanto, minimizar o retrabalho inerente construo de software (BRAVO, 2000). Segundo o Gartner Group, qualidade em software fruto de uma srie de capacidades e prticas ao longo do ciclo de vida do software. O primeiro requerimento para se produzir software com mais qualidade planejarmos o projeto para tal. No planejamento, devemos concentrar ateno na qualidade do produto final: o software do cliente. A qualidade do software produzido deve ser sempre o guia para o planejamento da evoluo do ambiente de produo e manuteno de software (BRAVO, 2000). A falta de uma arquitetura de software simples, flexvel e que centralize o processo gera sistemas sem qualidade. Os defeitos do software se traduzem na dificuldade de entendimento do sistema, na falta de organizao do desenvolvimento e nos problemas de evoluo ou reuso (FILGUEIRAS, 2000). Qualidade de software no acontece naturalmente durante o desenvolvimento de um sistema. A qualidade deve ser tratada como parte da engenharia de software, onde a nfase est calcada em uma adequada arquitetura. A construo de software uma das mais recentes atividades da engenharia, estando associada aos elementos bsicos do software, em que a nica coisa constante a mudana, seja causada pelo hardware, sistema operacional, linguagem ou interfaces externas e internas. necessrio corrigir a forma como o software produzido na organizao, prevenindo situaes adversas e imprevistos e antecipando-se aos possveis problemas. preciso controlar e monitorar o processo de desenvolvimento de software, visando manter a produtividade nos nveis previstos e remover defeitos introduzidos no produto,

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reduzindo ou eliminando o esforo de retrabalho e, consequentemente, mantendo o oramento sob controle (SIMES, 1999). Os problemas de qualidade de software podem ser classificados em duas categorias: falhas na qualidade de conformidade e falhas na qualidade de desempenho. Os maiores casos de insucesso em projetos de software devem-se a software mal concebido. Uma das caractersticas mais importantes que um software deve ter a facilidade de manuteno, pois o mercado muda, exigindo adequao das organizaes, o que implica em mudana na forma de trabalhar e, consequentemente, no software. Os sistemas de informao precisam ser continuamente modificados, com rapidez, para atender s necessidades do mercado e para manter a organizao em posio competitiva. Software com mais qualidade sofre menos manuteno e as manutenes necessrias so feitas muito mais rapidamente, liberando recursos para o desenvolvimento de software novo. O aumento de qualidade sempre acompanhado por aumento de produtividade e reduo de custos na forma de menos retrabalho, alm de uma maior satisfao do cliente. Alta qualidade melhora a imagem da empresa, aumentando sua competitividade na produo de aplicativos de misso crtica. O aumento de qualidade do