Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
ProVen
“Corroductividntas de u
UNI
FA
DEP
relación dad en Vuna emp
Lilia
VERSIDAD
ACULTAD
PARTAMEN
entre InVentas epresa de
B
T
an Mariana
54
Guatemala
D RAFAEL
DE HUMAN
NTO DE PS
nteligencen un gre venta delleza”
TESIS
a Escoba
4581-95
a Diciembre
LANDIVAR
NINADES
SICOLOGÍA
cia Emoupo de Sdirecta d
r Martínez
e, 2011
R
A
ocional ySupervide prod
z
y la soras ductos de
i
e e
“
Su
P
“CorrelProd
upervisod
Presenta
PS
G
UNIV
FA
DEP
ación eductividoras dedirecta
ada al Co
Lilian
P
SICÓLOGA
E
Guatemal
VERSIDAD
ACULTAD
PARTAMEN
entre Indad en Ve Ventade prod
T
onsejo de
Mariana
Previo a o
A INDUST
n el grado
LIC
a de la As
Camp
D RAFAEL
DE HUMAN
NTO DE PS
nteligenVentas
as de unductosTESIS
e la Facu
Por:
a Escob
ptar al tít
TRIAL/OR
o académ
ENCIADA
sunción,
pus Centr
LANDIVAR
NIDADES
SICOLOGÍA
ncia Em en un na emp
s de Bel
ultad de
ar Martí
tulo de:
RGANIZA
mico de:
A
Diciembr
ral
R
A
mocionagrupo
presa delleza”
Humani
ínez
ACIONAL
re 2011
al y la de e venta
dades
ii
a
iii
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
Rector Dr. Rolando Enrique Alvarado L., S.J.
Vicerrectora Académica Dra. Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector Integración y Proyección P. Carlos Cabarrús Pellecer, S.J.
Vicerrector Integración Universitaria P. Eduardo Valdés Barria, S.J.
Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías
Secretaria General Licda. Fabiola Padilla Beltranena
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES
Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón
Directora del Depto. de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Depto. de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy
Directora del Depto de Ciencias de
La Comunicación M.A. Nancy Avendaño
Representante del Depto. De Letras
Y Filosofía M.A. Ernesto Loukota
Representante de Catedráticos Lic. Ignacio Laclériga Giménez
Representante ante Consejo de
Facultad Licda. Melisa Lemus
ASESOR DE TESIS
Lic. Alberto Pérez
TERNA EXAMINADORA O REVISOR DE TESIS
Lic. Estuardo Valdez
iv
v
vi
AGRADECIMIENTOS
A DIOS Por haberme permitido llegar a éste momento culminante de mi vida y por estar a mi lado en dificultades y alegrías.
A LA VIRGEN MARIA Por ser un modelo de mujer a seguir y guiar mis pasos en el camino correcto.
A MIS PADRES Quienes han sido mi guía a lo largo de mi vida. Por su amor, comprensión y apoyo.
A MI ABUELA Violeta C. de Escobar, por ser una gran mujer, madre y abuela y por darme consejos que tendré presentes a lo largo de mi vida.
A MIS HERMANOS Manolo, Raquel, Ma. Rosa y Luis Pedro, por sus palabras de aliento y todo su cariño. Los adoro.
vii
INDICE
Resumen
I. Introducción 1
II. Planteamiento del Problema 31
2.1 Objetivos 32
2.1.2 Objetivo General 32
2.1.3 Objetivos Específicos 32
2.2 Elementos de Estudio 32
2.3 Definición Textual 33
2.4 Definición Operacional 33
2.5 Alcances y Límites 33
2.6 Aporte 33
III Método 35
3.1 Sujetos 35
3.2 Instrumentos 35
3.3 Procedimiento 36
3.4 Diseño y Metodología Estadística 36
IV. Presentación de Resultados 38
V. Discusión de Resultados 45
VI. Conclusiones 48
VII. Recomendaciones 49
VIII. Referencias Bibliográficas 50
Anexos
viii
RESUMEN
El objetivo del presente estudio descriptivo fue establecer si existe alguna relación
entre la Inteligencia Emocional y las ventas, de un grupo de supervisoras de venta
de una empresa de venta directa de productos de belleza.
La población de esta investigación estuvo constituida por sesenta y un personas
de género femenino comprendidas entre 20 años de edad en adelante, casadas y
solteras, ocupando el puesto de supervisoras de ventas. Teniendo a su cargo
cada una un promedio de 300 vendedoras de productos de belleza por catálogo,
llamado así venta directa.
En la investigación se utilizaron dos instrumentos: El Test CTI (Test de Inventario
de Pensamiento Constructivo y los resultados de la venta de cada una de las
evaluadas de los últimos 8 meses, productividad de la venta. Se busco
establecer por medio del análisis de resultados si existe diferencia
estadísticamente significativa entre las variables de la investigación.
Se concluyó según los resultados obtenidos que no existe correlación entre la
Inteligencia Emocional y la productividad de la venta, resaltando así que no se dio
la correlación por el factor venta más no por el resultado de la Inteligencia
Emocional de las supervisoras, por lo que se recomendó motivación constante a
las supervisoras evitando así el desanimo por el incumplimiento de metas.
ix
I. INTRODUCCIÓN
Desde siempre la humanidad se ha debatido entre la razón y la emoción. No
ha sido hasta recientemente cuando se ha empezado a esclarecer el completo
papel que juegan las emociones y cómo influyen en las decisiones y en el
comportamiento. Es por eso que la inteligencia Emocional desde hace algunos
años se ha reconocido como parte esencial en el desenvolvimiento de la
persona. Este concepto está cobrando mucha importancia, demostrando
numerosos beneficios en los diferentes ámbitos de la vida, incluyendo el
laboral. Se ha confirmado en varias investigaciones que el coeficiente
emocional (CE) es más importante que el intelectual (CI), la forma de manejar
las emociones adecuadamente, de relacionarse con las demás personas y el
uno mismo, son factores que predicen el éxito o el fracaso en el desempeño
personal y laboral del ser humano.
Ni la educación, experiencia, conocimiento o la capacidad intelectual, pueden
ser factores que sirvan para predecir y explicar adecuadamente porqué una
persona es exitosa y otra no. Hay algo más que la sociedad parece no
explicar, la respuesta casi siempre tiene que ver con el concepto de
Inteligencia Emocional.
Se hace consciencia que esta brecha entre la popularidad de la inteligencia
emocional como concepto y su aplicación en la sociedad tiene dos
explicaciones. Primero, la gente simplemente no entiende qué es inteligencia
emocional, a menudo la confunde con una especie de carisma o sociabilidad.
Segundo, no la ven como algo susceptible de mejorar, se tiene o no se tiene.
Dentro del ámbito de las ventas, el vendedor debe poseer ciertas habilidades
definidas que demandan el puesto, tales como: persuasión, optimismo,
empatía, confianza en sí mismo, iniciativa, orientación hacia el servicio, entre
otros. Por lo tanto el papel del vendedor juega un papel importante ya que la
fuerza de ventas es esencial para que cualquier empresa mantenga su
x
crecimiento y logre sobresalir, por lo que en este estudio se pretende
establecer la relación entre la inteligencia emocional y los estándares de
productividad en el grupo de supervisoras de ventas de una empresa de venta
directa de la ciudad de Guatemala.
Sobre el tema que se presenta en esta investigación hay varios estudios
nacionales realizados sobre inteligencia emocional y productividad, los cuales
se hacen mención a continuación.
En su investigación descriptiva Flores (2008), que tuvo como objetivo analizar
si el comportamiento organizacional existente hacia los empleados de la
empresa Hotelera Bonifaz S. A., está contribuyendo a crear un clima
adecuado, utilizando como instrumento un cuestionario de doce preguntas
cerradas diseñadas por la autora, tomando como muestra 50 empleados del
hotel entre los 18 y 65 años de diferentes puestos, nivel académico y
habilidades. Concluyó que la comunicación en el hotel no es eficaz y tampoco
funcional, el liderazgo se torna autocrático y desconsiderado y no se fomenta el
trabajo en equipo. De acuerdo con el resultado del trabajo se concluye que el
comportamiento organizacional existente no contribuye adecuadamente al
incremento de la productividad por lo que la hipótesis resulta nula. Se
recomienda reestructurar las actividades del departamento de recursos
humanos ya que su finalidad es proporcionar una fuerza de trabajo adecuada.
Por su parte San Román (2006), realizó una tesis descriptiva correlacional, la
cual tuvo como objetivo establecer si existe correlación entre la inteligencia
emocional (IE) y las ventas de un grupo de 113 asesores de una empresa
dedicada a la prestación de servicios funerarios. En los resultados obtenidos,
se comprobó que existe una asociación estadísticamente significativa con una
correlación positiva débil pero a su muy vez leve, lo que demuestra que sí hay
una tendencia, a que ambas variables se relacionen y afecten entre sí. Pudo
inferir que a medida que el coeficiente de inteligencia emocional sea más
elevado, podría existir una ligera, pero favorable o positiva, posibilidad de
cerrar una venta.
xi
Por otro lado, la tesis de Lara (2006), tenía como objetivo determinar los
efectos que provoca en la inteligencia emocional de los mandos medios de una
ONG, el recibir un programa de capacitación sobre liderazgo a 20 personas
que tenían a su cargo personal docente y administrativo que se encargaban de
brindar educación, alimentación, salud y asesoría. El autor concluyó por medio
del cuestionario para evaluar la Inteligencia Emocional TMMS, a través de una
investigación experimental menciona que no existe diferencia estadísticamente
significativa a un nivel de confianza de 0.05 en el área de Atención a las
emociones en los resultados de los sujetos pre y post test después de recibir el
programa de capacitación sobre liderazgo.
En su estudio Méndez (2005), con una investigación descriptiva correlacional,
que tenía como objetivo establecer la diferencia estadísticamente significativa a
un nivel de confianza de 0.05 en el grado de inteligencia emocional y el estilo
de liderazgo autocrático, participativo o liberal que ejercen las supervisoras de
ventas dentro de una organización de producción, distribución y venta de
artículos cosméticos, tomando como sujetos 50 supervisoras, utilizó como
instrumento el Inventario de Pensamiento Constructivo “CTI”, concluyó que no
existe diferencia estadísticamente significativa a un nivel de confianza de 0.05
en el grado de inteligencia emocional clasificadas según su estilo de liderazgo.
Por su parte Castillo (2004), en su investigación correlacional, que tenía como
objetivo establecer la correlación existente entre inteligencia emocional y
desempeño laboral en un grupo de asistentes de producción en una empresa
dedicada a la producción en la cual utilizó una muestra de 36 personas con
conocimiento de máquinas y con personal a su cargo. Utilizó como
instrumento un cuadro de CE (Cociente Emocional) en cual grafica una
muestra de aptitudes y vulnerabilidad personales de rendimiento para
identificar patrones individuales e interpersonales para el éxito. De acuerdo
con el cuadro de resultados comenta que las escalas que se correlacionan
significativamente con el desempeño laboral son consciencia emocional de sí
mismo, elasticidad, perspectiva e integridad, presiones del trabajo y las escalas
xii
expresión emocional, intención, creatividad, conexiones interpersonales,
descontento constructivo, compasión, intuición, radio de confianza, poder
personal, calidad de vida, cociente de relaciones, óptimo rendimiento.
También concluye que las escalas que no se correlacionan estadísticamente
con el desempeño laboral son: sucesos de la vida, presiones personales,
consciencia emocional de otros y salud general.
Como segunda variable de investigación se tiene la productividad, de la cual se
comentan algunas investigaciones nacionales e internacionales relacionadas
con ella, encontrando primero a Escobar (2009), quien tenía como objetivo
conocer cuáles son los principales aspectos que afectan la productividad
laboral en los empleados que atraviesan un proceso de divorcio en diferentes
empresas de la ciudad capital, tomando como muestra 12 personas entre las
edades de veinte y sesenta años de edad de diversos niveles académicos.
Como instrumento de investigación se utilizó una entrevista estructurada por la
autora conformada por 13 preguntas, seis referentes a los aspectos de las
relaciones interpersonales y siete en el ámbito laboral. Con los resultados se
determinó que la característica de tipo género reflejó una diferencia en cuanto
a la aceptación y confrontación del proceso de divorcio, las mujeres son las
que expresan con mayor facilidad sus sentimientos al respecto y los hombres
prefieren involucrarse en el trabajo y no hablar de sus problemas. Recomienda
buscar ayuda profesional para adaptarse a su nuevo estilo de vida.
En la tesis de Amézquita (2007), de diseño ex post factum, quien tenía como
objetivo determinar si los indicadores de la cultura organizacional incrementan
la productividad de las empresas de comida rápida, tomando a dos empresas
que se dedican a la elaboración de hamburguesas rápidas y prestan sus
servicios en la ciudad de Quetzaltenango. Efectuó encuestas, entrevistas y
utilizó el método de observación para el análisis de la investigación, la cual se
les proporcionó a los administradores y empleados. Concluyó que los
indicadores de la cultura organizacional como el comportamiento, los valores,
creencias, conocimientos e ideas, capacitación, las normas y la personalidad
xiii
incrementan la productividad en las empresas, así como la cultura
organizacional es una herramienta muy importante para el desarrollo de la
productividad empresarial basada en los valores.
El autor Sánchez (2006), en su investigación descriptiva, la cual tenía como
objetivo mejorar la productividad de la línea de empacado del cepillo tradicional
por medio del cambio del empaque tradicional manual tipo cajilla a uno tipo,
bobina. Para ello utilizó como sujetos a los empleados de una planta de
cepillos dentales que cuenta con ciento catorce personas las cuales trabajan 8
horas diarias, divididas en tres turnos. Utilizó la observación libre, la cual
contribuyó a conocer de mejor forma cómo se llevaban a cabo las operaciones
y entrevistas no estructuradas. Puedo establecer que al realizar la
automatización se puede mejorar significativamente la productividad y
realizando las mejoras propuestas se podrá satisfacer la demanda de este
producto debido al aumento en la velocidad de la línea, y al aumento en el
índice de productividad.
Dentro de los estudios nacionales se encuentra la importancia que se le ha
dado a la IE y las Ventas pues esto reflejará siempre el incremento o
disminución del desempeño en cualquier organización.
En un artículo publicado por Peña y Repetto, (2008), cuyo objetivo es ofrecer
una visión de conjunto sobre el estado de la investigación educativa en torno a
la Inteligencia Emocional en España así como destacar la bibliografía más
relevante sobre esta cuestión. Se revisan las aportaciones procedentes de los
investigadores del ámbito académico y se articulan sus hallazgos en torno a los
cuatro requisitos que Mayer y Salovey (1997, 2007), consideran necesarios
para definir una inteligencia dentro de la psicología. Los 3 métodos principales
para medir la inteligencia emocional, son los auto informes, las pruebas de
ejecución y la evaluación 360 grados. De acuerdo a los resultados obtenidos
se puede afirmar que inteligencia emocional parece aportar cierto grado
explicativo en el ajusta socio-escolar del alumnado en lo que se refiere a
rendimiento académico y conductas disruptivas en el aula.
xiv
En artículo escrito por Morrison, (2008), sobre cómo un directivo puede
conseguir el compromiso y, al mismo tiempo, una buena productividad. Según
una encuesta sobre productividad elaborada por el Institute for Corporate
Productivity, el 76% de las empresas afirman que un buen liderazgo hace que
la productividad de la compañía se incremente. Concluyó que los programas
de desarrollo del liderazgo se centran mucho en ayudar a los directivos a afinar
ciertas competencias que las organizaciones han identificado como claves para
gestionar un reto en particular. Otras veces se focalizan en esas destrezas
que se supone son buenas para desarrollar visión para los negocios. Además
difiere que está claro que el liderazgo positivo no es una receta mágica para
incrementar la productividad y conseguir el compromiso de los trabajadores.
Sin embargo, en contraste con esta tendencia, él admite que muy pocas
organizaciones han hablado a sus directivos de cómo transmitir en su lugar de
trabajo esta energía positiva.
Alvarez-Moro (2007), en un estudio elaborado por Manpower, en la
Universidad de Barcelona, tenía como objetivo determinar la importancia de
trabajar en un buen entorno laboral para producir más y mejor, incluyendo lo
siguiente: un horario flexible, condiciones de igualdad, un entorno seguro y
saludable, posibilidades de desarrollo económico. Concluyeron que es el clima
laboral lo que incrementa la productividad en una empresa, las nueve
dimensiones que configuran el concepto organización del trabajo y equilibrio
con la vida cotidiana, y seguridad son las que más inciden en un aumento de la
productividad.
Según artículo de la revista Bar-On (1997), sobre el aprendizaje de la
Inteligencia Emocional no tiene límites de edad, concluyó que el aprendizaje de
la Inteligencia Emocional, a diferencia del desarrollo del Cociente Intelectual,
no está atado a la edad. Evaluó la Inteligencia Emocional de más de 3,000
hombres y mujeres de un programa de Administración de Empresas, cuyas
edades oscilaban entre los veinte y cincuenta años de edad, se evaluó el grado
en que podían dominar nuevos niveles de aptitud emocional; los mejores
xv
avances se produjeron entre quienes tenían 29 años o más, comparados con
los menores de 25.
En los estudios internacionales arriba mencionados comprendemos la
importancia de la IE y el clima organizacional, así como las oportunidades de
desarrollo ya que muchos de esos estudios se dirigen a niveles directivos.
Es importante tomar en cuenta algunos aspectos teóricos para ampliar los
temas de estudio, siendo estos Inteligencia Emocional y Productividad, en lo
que se refiere a ambos temas hay varios autores que han diferido sobre su
naturaleza.
Algunos autores y organizaciones extranjeras, interesándose en el tema de
Inteligencia Emocional y Productividad, han realizado estudios en los que se
logra evidenciar la importancia del tema a nivel mundial, entre los cuales se
mencionan los siguientes:
Es necesario tomar en cuenta estudios tales como el artículo de Eroski (2003)
quien hace referencia de la forma para aprender a desarrollar la inteligencia
emocional, haciendo referencia a que esta sociedad de las “buenas maneras” y
el control social han hecho del ser humano auténticos robots de las
apariencias. En la Universidad de Málaga los doctores Fernández Berrocal y
Extremera, citados en el artículo, han abordado la inteligencia emocional como
la habilidad (esencial) de las personas para atender y percibir los sentimientos
de forma apropiada y precisa, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos
adecuadamente y la destreza para regular y modificar el estado de ánimo o el
de los demás. En la inteligencia emocional se contemplan cuatro
componentes, son los siguientes:
• Percepción y expresión emocional. Se trata de reconocer de manera
consciente qué emociones se tienen, identificar qué se siente y ser
capaces de verbalizarlas. Una buena percepción significa saber
interpretar los sentimientos y vivirlos adecuadamente, lo que permitirá
xvi
estar más preparados para controlarlos y no dejar arrastrarse por los
impulsos.
• Facilitación emocional o capacidad para producir sentimientos que
acompañen los pensamientos. Si las emociones se ponen al servicio
del pensamiento ayudan a tomar mejor las decisiones y a razonar de
forma más inteligente. El cómo sentir que va a influir decisivamente en
los pensamientos y la capacidad de deducción lógica.
• Comprensión emocional. Hace referencia a entender lo que pasa a
nivel emocional, integrarlo en el pensamiento y ser conscientes de la
complejidad de los cambios emocionales. Para entender los
sentimientos de los demás hay que entender los propios. Cuáles son
las necesidades y deseos, qué cosas, personas o situaciones causan
determinados sentimientos, qué pensamientos generan las diversas
emociones, cómo afectan y qué consecuencias y reacciones propician.
Empatizar supone sintonizar, ponerse en el lugar del otro, ser
consciente de sus sentimientos. Hay personas que no entienden a los
demás no por falta de inteligencia, sino porque no han vivido
experiencias emocionales o no han sabido gestionarlas. Quién no ha
experimentado la ruptura de pareja o el sentimiento de orfandad por la
pérdida de un ser querido, es difícil que se haga cargo de lo que sufren
quienes pasan por esa situación. Incluso cuando se han vivido
experiencias de ese tipo, si no se ha hecho el esfuerzo de vivirlas de
manera explícita aceptándola e integrándolas, no estarán
suficientemente capacitados para la comprensión emocional inteligente.
• Regulación emocional, o capacidad para dirigir y manejar las emociones
de una forma eficaz. Es la capacidad de evitar respuestas incontroladas
en situaciones de ira, provocación o miedo. Supone también percibir el
estado afectivo sin dejar arrollar por él, de manera que no obstaculice
nuestra forma de razonar y podamos tomar decisiones de acuerdo con
los valores y las normas sociales y culturales.
xvii
Continuando con Eroski (2003), estas cuatro habilidades están ligadas entre sí
en la medida en que es necesario ser conscientes de cuáles son nuestras
emociones y vivirlas adecuadamente. Cabe mencionar también que desde
hace varios años, el concepto de inteligencia emocional está cobrando mayor
importancia, no sólo en lo personal sino demostrando numerosos beneficios en
los diferentes ámbitos de la vida incluyendo el laboral. Se ha confirmado en
múltiples investigaciones que el coeficiente emocional (CE) es incluso más
importante que el intelectual; las emociones manejadas de forma adecuada, la
forma de relacionarse con las demás personas y con el mismo ser, son los
factores que van a predecir el éxito o el fracaso tanto en las relaciones de la
vida cotidiana como en el desempeño y carrera laboral.
El éxito o el fracaso de una empresa lo conforman las personas, según Eroski
(2003). Los trabajadores deficientes ocasionan niveles altos de rotación de
personal, tiempo perdido en la selección, conflictos interpersonales, baja
productividad, retrasos costosos, mal servicio al cliente y perdida de ventas,
por lo que es fundamental que las organizaciones cuenten con un personal
calificado, competente, productivo y capacitado, pero a su vez emocionalmente
estable, para que por medio de su constante desempeño contribuyan a las
metas y objetivos de las mismas.
Tomando en cuenta que las emociones son indispensables en el ámbito
laboral, se considera también que tanto el vendedor o trabajador estrella,
deben poseer habilidades definidas que demanda el puesto, también debe
resaltar en habilidades como persuasión, empatía, iniciativa, entusiasmo,
confianza en sí mismo, orientación hacia el servicio, influencia y optimismo
entre otros.
Sabiendo que la fuerza de ventas es esencial para que cualquier empresa se
mantenga, crezca y logre sobresalir, continuando con el artículo “La
Inteligencia en el Siglo XXI”, hacen mención que muchas veces hay que
cuestionar por qué a algunas personas les va mejor en la vida que a otras y por
qué algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesión,
xviii
no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada que va a la deriva, del
sufrimiento al fracaso. La respuesta está en las emociones y en la capacidad
para entenderlas y manejarlas: la Inteligencia Emocional es parte de la
inteligencia global, una parte a menudo negada y desdeñada, opacada por el
brillo de la razón y del Coeficiente Intelectual, más fácil de definir y medir.
En la medida en que las emociones entorpecen o favorecen la capacidad para
pensar y planificar, para llevar a cabo el entrenamiento con respecto a una
meta distante, para resolver problemas y conflictos, definen el límite de la
capacidad para utilizar las habilidades mentales innatas y así determinan el
desempeño en la vida. Además en la medida en que se está motivando por
sentimientos de entusiasmo y placer, directos o indirectos, con respecto a lo
que se hace o incluso por un grado óptimo de ansiedad, esos sentimientos
conducen a los logros. Es en este sentido que la Inteligencia Emocional es
una aptitud superior, una capacidad que afecta profundamente a todas las
otras habilidades, facilitándolas o interfiriéndolas.
Goleman (2001), menciona que las personas con habilidades emocionales bien
desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces
en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia
productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida
emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de
concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.
Robbins (2009), define la inteligencia Emocional como la capacidad que
alguien posee para ser consciente de sí mismo (reconocer las emociones
propias cuando las experimenta), detectar las emociones de los demás y
manejar claves e información emocionales. En lo que se refiere a selección de
personal las empresas deben considerar la inteligencia emocional un factor
importante en la contratación de empleados, en especial en puestos que
demanden un grado de interacción social. Según investigaciones hechas por
este mismo autor en la empresa L’oreal, el personal de ventas seleccionado
xix
con base en la calificación de IE vendió más que el que se contrató con el
antiguo procedimiento de selección de la compañía.
Con respecto a la toma de decisiones, siendo un factor de racionalidad, está
ligado a la inteligencia emocional porque descubren que las emociones y los
estados de ánimo tienen efectos importantes. Las personas que tienen buen
humor o las que experimentan emociones positivas usan con más frecuencia
reglas prácticas para tomar rápido decisiones acertadas.
Dentro de la inteligencia emocional se puede tomar en cuenta que también
existen personas con un alto grado de creatividad, quienes tienen un buen
humor son más creativas. Producen más ideas que otros piensan, son más
originales y tienden a identificar opciones más creativas para resolver
problemas, tienen pensamientos más flexibles y abiertos. Algunos
investigadores no piensan que el buen humor haga más creativas a las
personas, sino que hace que se relajen y no tengan el pensamiento crítico
necesario para ciertas formas de creatividad.
Continuando con Robbins (2009), existe una relación importante entre los
estados de ánimo y las emociones sobre la motivación, se sugiere que las
organizaciones que promueven los estados de ánimo positivos en el trabajo
seguramente tendrán una fuerza laboral más motivada lo cual dará mejores
resultados en sus tareas y responsabilidades.
En el ámbito laboral, existen líderes eficaces quienes confían en apoyos
emociones para enviar sus mensajes. Cuando un líder se siente emocionado,
entusiasta y activo, es más probable que energicen a sus subordinados y
transmitan la sensación de eficacia, competencia, optimismo y alegría.
Manifestar una emoción negativa, (como el enojo) es eficaz, pero sentirse mal
sobre su rendimiento parece perjudicar las negociaciones futuras. Los
negociadores que hacen mal su trabajo experimenten emociones negativas,
desarrollan percepciones negativas de su contraparte y están menos
dispuestos a compartir información o a ser cooperativos en futuras
xx
negociaciones. Entonces, resulta interesante que mientras los estados de
ánimo y las emociones tienen beneficios en el trabajo, en las negociaciones
parece que obstaculizan el desempeño del negociador, a menos que se esté
presentando una apariencia falsa.
El estado emocional de cualquier trabajador influye en el servicio al cliente, lo
que a su vez refleja en los niveles de negociaciones repetidos y de satisfacción
del cliente o consumidor. El que cualquier empresa proporcione servicio de
calidad al cliente plantea demandas a los trabajadores porque con frecuencia
los pone en un estado de disonancia emocional, lo cual lleva al agotamiento,
bajo desempeño e insatisfacción en el trabajo.
Siguiendo con el artículo anterior, comenta que en un ámbito laboral tan
importante como el de las ventas, es fundamental poseer y trabajar habilidades
sociales que permitan sacar el máximo rendimiento a las relaciones
interpersonales, interpretando aquello que los demás sienten o desean, y al
mismo tiempo crear hábitos mentales que favorezcan la propia productividad.
La persuasión efectiva, asertividad y escucha activa, entre otros, son aspectos
clave para una buena gestión comercial. Otras habilidades que caracterizan a
la inteligencia emocional son: suficiente motivación y persistencia en los
proyectos, resistencia a las frustraciones, control de los impulsos, regulación
del humor, desarrollo de la empatía y manejo del estrés.
Para liderar un grupo, es inevitable considerar aspectos tales como
perseverancia, autocontrol, autoconfianza, empatía, motivación,
autorregulación, toma de decisiones, capacidad para manejar conflictos y
resolver problemas. Todas estas habilidades se desarrollan a partir de la
inteligencia emocional, ya que el liderazgo podemos entenderlo como una
gestión tanto de talento propio como ajeno, resultante de un desarrollo de la
inteligencia emocional. Tanto los responsables de ventas como los jefes de
equipo deben asumir con competencia, dedicación y vocación su papel de
comunicadores, motivadores y capacitadores en su trabajo del día a día. En el
momento presente ya no es suficiente el cociente intelectual y la pericia para el
xxi
logro del éxito y de buenos resultados, sino que también es imprescindible el
dominio de ese complejo psicológico al que se denomina Inteligencia
Emocional.
Anthony (2002), describe que el concepto de inteligencia emocional fue
relacionado inicialmente al éxito de liderazgo y gestión empresarial.
Actualmente es la capacidad para relacionarse con la gente y mantener
relaciones positivas a través de cuatro pasos básicos:
• Concienciación: se trata de detectar los puntos fuertes y los débiles;
examinar el impacto de la personalidad en los demás y ser conscientes
de las emociones que controlan el proceso de venta.
• Limitación: hay que identificar las emociones negativas que pueden
dañar la relación provocando pérdidas monetarias, y preparar una
respuesta emocional para limitar dichas emociones.
• Capacidad de superación: es necesario aprender a desarrollar un punto
de vista optimista; reconocer la fuente del desánimo y encontrar factores
de motivación.
• Empatía: desarrollar un radar emocionar y aprender a ser mejor oyente
y observador.
Establecer vínculos con los demás: saber comunicarse; resolver conflictos y
aprender a relacionarse son herramientas para reforzar el poder de la intuición
y la comunicación que se lleva dentro. La inteligencia emocional tiene un peso
mayor en el potencial de éxito de una persona (un 85%) que el coeficiente
intelectual (15%). Los profesionales del comercio tienen que luchar por no
cruzar la línea emocional entre ser:
- Firmes, pero sin presionar,
- Conversadores, pero sin excederse en las locuciones,
- Capaces de demostrar energía, pero no ser temperamentales,
- Insensibles al rechazo, pero sensibles a las preocupaciones,
- Empáticos, pero no absorbentes.
xxii
Citando nuevamente a Anthony (2002), una de las verdades inexorables de la
competencia es que cuando los clientes tienen elección escogen la opción que
conlleve menos agotamiento emocional. Cuánto más competitivo es el entorno,
más importancia cobra la inteligencia emocional. En esos momentos, los
vendedores que provoquen molestias emocionales tendrán que responder ante los
resultados deficientes.
Al tomar decisiones emocionalmente inteligentes los líderes pueden solucionar los
conflictos que se le presenten e integrar en ellos a sus colaboradores, ya que
éstos sintiéndose parte del mismo, aplican al máximo su capacidad, estando
deseosos de desarrollarse y teniendo lealtad hacia la empresa lo que a su vez
hace que se manejen exitosamente las relaciones interpersonales. En la
actualidad, las empresas creen necesaria la aplicación de la IE, para que los jefes
puedan manejar de una mejor manera las emociones tanto de ellos mismos, como
las de su equipo de trabajo con el que cuentan, obteniendo así el éxito en grupo.
Para lograr este mismo éxito dentro de las empresas que cuentan con fuerza de
ventas, la IE es un factor importante dentro de este mundo y es por eso que se
considera que el placer del proceso de compra depende, en gran parte, de la
capacidad del vendedor para hacer que la gente se sienta cómoda con la persona
y con el proceso que le está presentando. Un cliente requiere inteligencia en tres
niveles, que se reducen a tres preguntas: “¿Me conoce?”, “¿Conoce lo que
vende?”, “¿sabe cómo acercarse a mí?”. El vendedor con competencias de
Inteligencia Emocional produce el doble de ganancias y muestra un desempeño
dos veces mayor al que sólo posee habilidades cognitivas. El valor agregado de
los productos está dado por el servicio al cliente, que tiene como protagonista al
recurso humano de la organización, el único capaz de generarlo o destruirlo.
Desarrollar las competencias de la IE en la fuerza de ventas, como la imagen del
servicio, asegura clientes, dispara el desempeño e incrementa las ganancias.
xxiii
El buen vendedor, en cambio, asesora al cliente, le ofrece soluciones a sus
problemas, satisface sus necesidades y, lo más importante, sabe en qué momento
vender y en cuál no, construyendo relaciones a largo plazo que le permitan cerrar
la venta en próximas oportunidades. Una vez establece y estrecha la relación, los
clientes buscarán al vendedor gracias a la relación de confianza que mantienen.
La diferencia entre estos dos vendedores radica básicamente en la capacidad del
segundo de entender y satisfacer a la otra parte, mientras que la única
preocupación e intención del primero es realizar la venta. Según este consultor,
hay tres características básicas para distinguir al vendedor de excelente
desempeño: genera un clima de colaboración, desarrolla el compromiso, se
mantiene en contacto con el cliente, bien sea luego de realizar la venta o sin
haberla efectuado.
De acuerdo a los estudios realizados sobre productividad de la venta, segunda
variable en este estudio Robbins (2009), quien menciona que una organización es
productiva si alcanza sus metas y si hace esto transfiriendo insumos al producto al
costo más bajo. La productividad implica una preocupación tanto por la eficacia
como por la eficiencia. Una empresa de negocios es eficaz cuando alcanza sus
metas de ventas o de participación en el mercado, pero su productividad también
depende de que las alcance de manera eficiente. Las mediciones más conocidas
de la eficiencia organizacional incluyen el rendimiento sobre la inversión, las
utilidades por dólar de ventas y la producción por hora de trabajo. Las medidas de
la productividad deben tomar en cuenta los costos en que se incurre por alcanzar
esa meta. Ahí es donde la eficiencia entra en juego.
Siguiendo con Robbins (2009), explica que las organizaciones de las industrias de
servicios necesitan prestar atención a las necesidades y requerimientos del cliente
a fin de evaluar su eficacia. ¿Por qué? Porque en ese tipo de negocios existe una
cadena clara de causa y efecto que va de las actitudes y comportamiento del
empleado y del cliente hasta la productividad de la organización. Los factores que
xxiv
más influyen en la eficacia y eficiencia de los individuos de los grupos y de la
organización en su conjunto son: El ausentismo, se define como la inasistencia
frecuente al trabajo, y constituye un costo e interrupciones enormes para los
empleadores. Es difícil que una organización opere bien y alcance sus objetivos
si los empleados no llegan a sus puestos. Otro factor es la Rotación: cuándo
éste es un retiro permanente de una organización y puede ser voluntario o
involuntario. Lo cual da como resultado costos más altos de reclutamiento,
selección y capacitación. Una tasa elevada de rotación interrumpe la operación
eficiente de una organización cuando el personal preparado y experimentado se
va y hay que encontrar sustitutos y prepararlos para que ocupen puestos de
responsabilidad. También encontramos la conducta que se aparta de las normas
de comportamiento en el trabajo, es aquella que de manera voluntaria viola en
forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar
de la organización o el de sus miembros, también llamada comportamiento
antisocial en el lugar de trabajo. Es una respuesta de insatisfacción y los
empleados la expresan de muchas maneras.
Otro factor que influye en la productividad de una empresa según Robbins (2009)
es el comportamiento ciudadano organizacional, lo cual define como
comportamiento discrecional que no es parte de los requerimientos formales de
trabajo de un empleado, pero no obstante promueve el funcionamiento eficaz de la
organización. Todas las organizaciones necesitan empleados que vayan más allá
de sus deberes de trabajo habituales, lo que generará un desempeño más allá de
lo esperado. Y por último como variable dependiente final menciona la
satisfacción en el trabajo, sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que
resulta de una evaluación de sus características. La cual a diferencia de las cinco
anteriores representa una actitud en vez de un comportamiento.
Existen muchas definiciones sobre productividad y según la A.P.A. (American
Psychological Association) (2008), la define como la capacidad de grado de
producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada o equipo industrial.
xxv
En la economía, la productividad es la relación entre lo producido y los medios
empleados (mano de obra, materiales, energía, entre otras.) Por eso, se asocia la
productividad a la eficiencia y al tiempo: cuanto menor sea el tiempo que lleve
obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. A través de la
productividad, se evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos y
el grado en que aprovechan los recursos. La mejor productividad supone mayor
rentabilidad para una empresa. De esta forma, la gestión de calidad busca que
una compañía logre incrementar su productividad. Según esa misma Asociación
existen varias definiciones de productividad y entre ésas está la productividad
global, es una noción utilizada por las grandes empresas para mejorar la
productividad a través del estudio de sus factores determinantes y de los
elementos que intervienen en la misma. En este sentido, las nuevas tecnologías,
la organización del trabajo y del personal, el estudio de los ciclos y la distribución
forman parte del análisis. La productividad laboral, por otra parte, consiste en el
aumento o la disminución de los rendimientos, originado en las variaciones del
trabajo, el capital, la técnica u otro factor y por último, la productividad total de los
factores está vinculada al rendimiento del proceso económico medido en unidades
físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos.
Castro (1999), define que la palabra productividad se ha vuelto muy popular en la
actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el
motor que está detrás del progreso económico y de las utilidades de la
corporación. La productividad también es esencial para incrementar los salarios y
el ingreso personal. Un país que no mejora su productividad pronto reducirá su
estándar de vida. Productividad se usa para promover un producto o servicio,
como si fuera una herramienta de comercialización; por lo cual hay una gran
vaguedad sobre su significado. El autor establece la siguiente fórmula:
Productividad= Producción = Resultados logrados
Insumos Recursos empleados
xxvi
Continuando con la investigación de Castro (1999), menciona que con frecuencia
se confunden entre si los términos productividad, eficiencia y efectividad. Y se
define eficiencia como la razón entre la producción real obtenida y la producción
estándar esperada. En la actualidad los colaboradores desean que sus logros y
desempeño sean recompensados para poder sentir el afecto a través de la
aprobación de la empresa, y para eso los incentivos son un elemento importante
durante la dirección de personas que deben estar enfocadas a resultados. Es por
ello que se hace importante investigar si éstos tienen una influencia en la
productividad de una empresa y haga que sean un factor indispensable para
mejorar los objetivos planteados.
Así como el estímulo en las personas puede hacer que las conductas sean
modificadas y sufran un cambio ya sea positivo o negativo, en la productividad de
una organización, en ocasiones un incentivo mal aplicado puede repercutir en el
presupuesto de la empresa sin representar ganancias. Todas las personas tienen
un nivel normal de producción de trabajo determinado por un ritmo normal de
concentración y capacidad. Las condiciones externas pueden producir un cambio
en la producción normal, sobre todo perturbando el estado mental íntimo e
interfiriendo en el ritmo fisiológico, y en la intensidad de la concentración física y
mental en la tarea. La importancia de las condiciones externas, los incentivos,
reside en que facilitan la expresión del ritmo normal, la concentración y la
capacidad de trabajo, e impiden que se interfiera en la expresión de los mismos,
Castro (1999).
Continuando con las definiciones sobre productividad Ramírez (2005), comenta en
su investigación sobre un programa de incentivos para aumentar la productividad
en agentes de call center de una institución bancaria, menciona que a finales del
siglo pasado, Frederick Taylor popularizó los incentivos financieros recompensas
que se pagan a los trabajadores cuya producción supera un nivel predeterminado.
Como empleado de supervisión estaba preocupado por lo que llamaba “engaño
sistemático”, la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo más bajo posible y
xxvii
producir al nivel mínimo aceptable. Lo que le intrigaba particularmente era el
hecho que algunos de estos mismos trabajadores todavía tenían la energía de
correr a trabajar en sus hogares, inclusive después de un día de 12 horas de
trabajo. Taylor sabía que si pudiera encontrar alguna manera de encauzar esta
energía al trabajo, podría lograr enormes incrementos en la productividad.
En esa época ya se utilizaban sistemas primitivos de trabajo a destajo, pero en
general eran ineficientes. Se pagaba a los trabajadores una tarifa por cada pieza
que producían según cuotas establecidas de manera informal. Sin embargo, el
recorte en la tarifa por parte de los patronos era flagrante y los trabajadores sabían
que si sus ingresos se tornaban excesivos, les reducirían el pago por pieza. Como
resultado, la mayoría de los empleados producía apenas lo suficiente para obtener
un salario decente, pero no tanto como para que su tarifa por pieza fuera reducida.
Este cada vez más creciente énfasis en los programas de mejoramiento de la
calidad y de la formación del compromiso del empleado está haciendo renacer los
planes de incentivos financieros y de pago por desempeño. Existen razones de
competitividad para el aumento en la importancia de esta forma de compensación.
El renovado interés en la reducción de costos, la reestructuración y en fomentar el
desempeño conduce de manera lógica a vincular el pago con el desempeño, como
lo hicieron los gerentes de compensaciones en los tiempos de Taylor. Pero
también se origina la tendencia hacia los programas de mejoramiento de la calidad
y de formación del compromiso del empleado. El motivo global de estos
programas es tratar a los trabajadores más como socios y estimularlos a pensar
en el negocio y sus metas como propios.
Ramírez (2005), presenta los diferentes tipos de planes de incentivos:
a) Incentivos para los empleados de producción
- Planes de trabajo a destajo
xxviii
Este plan de incentivos propone vincular los ingresos directamente con lo
que el trabajador realiza, pues se paga una “tarifa por pieza”, por cada
unidad que produce.
Ventajas:
Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal. Los planes por
piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser
poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el
desempeño.
Desventajas:
Tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas empresas de elevar
arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus
trabajadores obtienen salarios excesivos.
La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que
cuando una nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora,
la tarifa debe revisarse también.
La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de
producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.
- Plan de Producción por Hora
Con el plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio
de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que
su desempeño superó el nivel de producción.
El plan de producción por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a
destajo y es muy fácil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se
expresa en unidades de tiempo y no en términos monetarios. Por tanto, hay
menos tendencia por parte de los trabajadores a vincular su nivel de producción
con su pago.
xxix
- Incentivos por Equipo o Grupo
Los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que el desempeño de
un trabajador refleja no solamente su propio esfuerzo sino también el de
sus compañeros, también refuerzan la planeación y la solución de
problemas del grupo y ayudan a asegurar la colaboración. Los planes de
incentivos por grupos facilitan la capacitación en el trabajo, ya que todos los
miembros del grupo tienen interés en que los nuevos miembros se
capaciten tan pronto como sea posible.
La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada
trabajador ya no se basan solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que
la persona ya no ve que su esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan de
grupo normalmente ya no es tan efectivo como uno individual.
b) Incentivos para los vendedores
Los planes de compensación para los vendedores tradicionalmente se basan
en incentivos en forma de comisión por ventas, aunque el uso de comisiones
varía de acuerdo con el tipo de industria.
El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la
tradición, la falta de supervisión de la mayor parte del trabajo de ventas y la
suposición de que necesitan incentivos para motivar a los vendedores.
- Plan de salario
Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque también es posible que haya
incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas
y otros. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de
prospectos o cuando el vendedor básicamente da servicio a las cuentas,
como es el desarrollo y ejecución de las ventas y los programas de
capacitación en el producto para una fuerza de ventas del distribuidor, o la
participación en muestras comerciales nacionales y locales.
xxx
- Plan por comisión
Se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas, por los
resultados y solamente por ellos. Los vendedores tienen el mayor incentivo
posible y hay la tendencia a atraer a personal de ventas con grandes logros,
que vea que el esfuerzo conducirá directamente a recompensas.
- Plan combinado
La mayoría de las compañías pagan a sus vendedores una combinación de
sueldo y comisiones, y la mayoría de estos planes cuenta con un
componente salarial importante. Los vendedores tienen una base de
ingresos, por lo que la seguridad de sus familias está garantizada. Además
la compañía puede dirigir las actividades de sus vendedores al detallar qué
servicios se pagan con el componente salarial, mientras que la comisión
representa un incentivo adicional para un mejor desempeño. Sin embargo,
el componente salarial no está vinculado con el desempeño y por tanto la
empresa no cuenta con parte del valor cómo incentivo de lo que se paga a
la persona. Los planes de combinación tienden a ser más complicados y es
posible que surjan malos entendidos.
c) Pago por Mérito como incentivo
El pago por mérito o aumento por mérito es cualquier incremento salarial que se
otorga a un empleado fundado en su desempeño individual. Aunque el término
pago por mérito puede aplicarse a los aumentos que se otorgan a cualquier
empleado- exento o no exento, de oficina o de fabricación, administrativo o no, el
término se utiliza con más frecuencia con respecto a los empleados de oficina y
particularmente los profesionales, oficinistas o empleados de mostrador y
secretarias.
d) Planes de Incentivos a nivel de toda la Organización
Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos los
empleados pueden participar, como por ejemplo:
xxxi
• Plan de Reparto de Utilidades
En un plan de reparto de utilidades, la mayoría de los empleados recibe una
participación de las utilidades de la compañía. Estos planes pueden
incrementar el sentido de compromiso de los trabajadores con la organización
así como la sensación de participación y membrecía. Hay varios tipos de
planes de reparto de utilidades, pero los más populares son los planes en
efectivo.
• Plan de Reparto de Ganancias
Es un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados en
un esfuerzo común para lograr los objetivos de productividad de la compañía.
El incremento de las ganancias resultantes de los ahorros en los costos se
reparte entre los empleados y la compañía.
• Plan de Propiedad de Acciones para los Empleados
Una corporación contribuye con acciones propias, o dinero para comprarlas a
un fideicomiso que se establece con el fin de adquirir acciones de la compañía
para los empleados. Estas contribuciones se realizan anualmente y en
proporción a la compensación total de los empleados. El fideicomiso retiene
los valores en cuentas individuales de los empleados y luego se les entrega al
tiempo de su retiro o separación de la empresa.
Según Ramírez (2005), las ventajas de este plan consiste en que la corporación
recibe una deducción de impuestos cuando hace su contribución; la deducción es
equivalente al valor en el mercado de las acciones que se transfieren al
fideicomisario. Hoy en día las empresas ya no son competitivas si no mantiene un
nivel alto de productividad, por lo que deben idear medidas de desempeño que
sirvan como un control y a la vez guía de cómo se comporta el nivel de
productividad del servicio que ofrezcan al mercado.
Según Horngren, (2002), la productividad es aquella que mide la relación entre los
insumos reales usados (en cantidades y en costos) y las producciones reales
elaboradas. Cuanto menor sea la cantidad de insumos para una determinada
xxxii
cantidad de producciones, o cuantas más altas sean las producciones para una
determinada cantidad de insumos, más alto será el nivel de productividad. La
medición de las mejoras en la productividad con el transcurso del tiempo resalta
las relaciones específicas insumos-producción que contribuyen al liderazgo en
costos.
La productividad parcial, la medición de productividad más frecuente, compara la
cantidad de producción realizada con la cantidad de insumos individual utilizado.
Es su forma más común, la productividad parcial se expresa como una razón:
Cantidad de producción elaborada
Productividad parcial = ---------------------------------------------
Cantidad de insumos usados
Cuanta más alta sea la razón, mayor será la productividad. La productividad total
de los factores (PTF) es la razón de la cantidad de producción elaborada a los
costos de todos los insumos usados, donde los insumos se combinan sobre la
base de los precios del período actual.
Cantidad de producción elaborada
Productividad total de factores= ----------------------------------------------
Costos de todos los insumos usados
En un estudio elaborado por la Universidad de Barcelona, titulado Manpower
Professional (2007). Sobre calidad laboral y productividad, llegaron a la
conclusión que es la calidad laboral lo que determina la productividad.
xxxiii
Concluyeron sobre la importancia de trabajar en un buen entorno laboral para
poder producir más y mejor, incluyendo:
• Un horario flexible
• Condiciones de igualdad
• Un entorno seguro y saludable
• Posibilidad de desarrollo económico
Para definir el concepto de calidad, las dimensiones propuestas por la Comisión
Europea y utilizadas en el estudio son:
1. Calidad intrínseca del puesto de trabajo
2. Habilidades y aprendizaje continuado de los trabajadores
3. Igualdad de genero
4. Salud y seguridad en el trabajo
5. Flexibilidad y seguridad
6. Inclusión y acceso al mercado de trabajo
7. Organización del trabajo y equilibrio con la vida privada
8. Diálogo social
9. Diversidad y no discriminación
Las conclusiones generales del estudio son:
• El clima laboral explica el 12% de las diferencias entre regiones y sectores
de España.
• De las nueve dimensiones que configuran el concepto organización del
trabajo y equilibrio con la vida cotidiana, y seguridad son las que más
inciden en un aumento de la productividad.
• Por el contrario, la salud y seguridad en el trabajo dimensiones que
repercuten negativamente en la productividad.
• El trabajo concluye que las empresas deben asumir como un objetivo en sí
mismo, sino como un determinar la productividad de la empresa.
xxxiv
Se pudo observar también en una publicación de la Revista de Ciencias
Administrativas y Financieras de la Seguridad Social, Carrillo (1998), quien
hace un análisis que tiene como objetivo mostrar que, tanto en la corriente
científica como en la de las relaciones humanas, se busca en todo momento la
eficiencia económica, y que el recurso humano debe desempeñarse igual en
ambas, pues de ello depende su estabilidad laboral, a través de cuatro
variables de estudio:
a. Estabilidad laboral
b. Incentivos
c. Desarrollo del potencial humano
d. Mejora de métodos y procesos
Para garantizar estabilidad en los puestos, es necesario que la organización
utilice de forma racional los recursos, es decir, se debe producir más con lo
mismo de forma sostenida, y es aquí donde empleador y trabajador juegan un
papel sumamente importante, pues para lograr esta sostenibilidad de la
gestión, ambos tienen que realizar su trabajo correctamente. En cuanto a los
incentivos es necesario definir cuándo se aplican en la administración de las
operaciones y lo definimos como la recompensa por un esfuerzo adicional que
realiza el trabajador al cumplir sus labores.
Uno de los aspectos relevantes que surge, es precisamente el desarrollo del
potencial humano, variable importante que es necesario analizar para
determinar la validez de cualquier modelo propuesto para incrementar la
productividad de los individuos que componen una comunidad. Así se tendrán
mejoras en métodos y procesos, herramientas básicas para obtener una
producción de calidad y en cantidades suficientes. Y es que las personas
difieren en su naturaleza, capacidades, habilidades y la destreza aumenta con
la especialización, esto debido a que una persona no puede estar en dos
lugares a la vez.
Para elevar la productividad al máximo es necesario que se integren todos los
sectores de la comunidad: gobierno, empleadores y trabajadores. Los
xxxv
gobiernos, para crear condiciones favorables a los esfuerzos de los patronos y
de los trabajadores, para aumentar la productividad. Este enfoque de
participación total, dice que es necesario el trabajo en equipo de los sectores
para salir adelante con el reto, y es que tanto en la corriente científica como en
la de las relaciones humanas, se busca de alguna forma la participación activa
de todos, pero la máxima responsabilidad para lograr el cometido recae en los
patronos (en la organización), solo ellos pueden crear un ambiente favorable
para lograr que se incrementen los índices de productividad y obtener la
cooperación de los trabajadores, que es esencial para el éxito de la misión.
De acuerdo a las diferentes investigaciones arriba mencionadas, se pudo
observar la importancia de la relación entre las variables de Inteligencia
Emocional y Productividad, ambas son muy utilizadas por las empresas para el
logro de objetivos de las mismas. Sobre todo en las empresas donde el
recurso humano es mayoritario y tienen relaciones interpersonales como
principal característica para lograr metas. Las organizaciones como un todo se
benefician de la inteligencia emocional. Estas habilidades promueven el
liderazgo, el trabajo en equipo y el servicio al cliente, de esta manera se inicio
con la inquietud de realizar este trabajo.
Es importante también mencionar dentro de este trabajo el tema sobre la venta
por catálogo, quien Olmendi (2005) lo define como: una fórmula propia de una
sociedad de consumo evolucionada, que permite acercar al consumidor final
un gran surtido de artículos sin necesidad de acudir a la tienda. El catálogo, la
tienda e Internet se han revelado en los últimos tiempos cada vez más como
vías de distribución complementaria que se necesitan entre sí, y solo como
excepción se excluyen. El cliente no es de tienda, de Internet o de correo, es
cliente de una serie de productos, de una marca. Y esa marca aprovechará
mejor sus oportunidades comerciales cuantos canales de distribución
coherentes pone a su alcance.
xxxvi
Componentes de la venta por Catálogo (VPC)
a) Catálogos: Publicaciones impresas o producidas por medios electrónicos
(videotextos) mediante los cuales se presenta un conjunto de productos en
una lista única.
• Catálogos minoristas:
o Artículos especiales
o Artículos en general con amplia variedad de ellos.
o Oferta a Empresas de productos y servicios.
• Catálogos mayoristas:
o Productos o servicios de una determinada industria o actividad
comercial.
b) Impreso de orden de compra
c) Sobre o tarjetas con franqueo.
Factores para que sea productiva la VPC
• Posicionamiento válido: Oferta claramente diferenciada de la competencia.
• Audiencia seleccionada: a la que se adapta plenamente la oferta planteada.
• Disciplina en las líneas de productos: Eliminación o sustitución de las líneas
improductivas.
• Fuerte creatividad en la publicidad: Es necesario que la creatividad cause
cierto impacto, con la inclusión de todas las informaciones de interés para
incitar a la compra.
Impresiones recomendables a transmitir al Cliente
• Aprovechabilidad en un espacio de tiempo concreto.
• Utilidad de lo que va adquirir
• Autoridad/garantía de la Empresa/marca
• Satisfacción de la compra.
xxxvii
Recomendaciones de estímulo de compra y refuerzo de la eficacia de la VPC
• Acompañar el Catálogo junto con otros impresos que incluyan algún tipo de
incentivo.
• Oferta de una extraordinaria variedad de productos y servicios de una sola
vez.
• Ofrecer determinados productos de regalo a aquellos pedidos que se
cursen en un período concreto.
• Incluir obsequios, en función de las unidades de pedido.
• Establecer la posibilidad de que los pedidos puedan hacerse por teléfono,
mediante llamadas gratuitas.
• Ofrecer períodos de prueba del producto sin compromisos
• Presentar diferentes fórmulas de pago.
Razones del auge de la VPC
• Huida de la población fuera de los círculos urbanos.
• Entrada masiva de la mujer en el mercado del trabajo.
• El incremento de las familias con un solo padre
• El menor tiempo disponible para realizar compras
• Menos tiendas alrededor del domicilio
• Problemas con los transportes
• La gente quiere que su tiempo sea tiempo real de ocio y no de sufrimiento
en atascos para luego comprar un artículo en cinco minutos.
• Menos ingresos para gastos
• Oferta amplia de bienes
• La posibilidad de estar en casa permite la realización de una compra más
meditada
• Referencias de artículos que no se encuentran en las tiendas.
• Zonas rurales: Acceden a una serie de artículos cuya oferta es
prácticamente inexistente en sus lugares de residencia. (Estas razones
también son válidas para el auge de las Teletiendas)
xxxviii
Razones para el éxito de la VPC
• Sistema cómodo de compra.
• Garantía de calidad de los productos presentados
• Precios ajustados, al no existir intermediarios
• Devolución del dinero si no se está satisfecho.
Desventaja
• Imposibilidad de tocar y ver el producto previamente.
Inconveniente
• El excesivo plazo que media entre la realización del pedido y la recepción
del mismo.
Puntos negativos
• La publicidad que se da sobre los productos ofertados no se corresponde
con la realidad
• El propio producto no se parece en nada al de la foto.
En el sitio de la venta directa por catálogo nos define: los catálogos de venta de
ropa, cremas, fragancias y lencería circulan día a día por cientos de oficinas y
reuniones de amigas. El sistema de venta por catálogo se sigue fortaleciendo y
siendo Avon una de las empresas líderes que arribó a la Argentina con un
catálogo de ocho páginas y hoy cuenta con más de 250 mil revendedoras en todo
el país, que sirvió de ejemplo para otras empresas de venta por catálogo. El éxito
radica en que el beneficio es tanto para las empresas de venta por catálogo, que
ahorran en alquiler y contratos, como para las revendedoras que con un poco de
tiempo y sin inversión previa logran un ingreso de dinero inmediato.
La venta por catálogo ofrece la oportunidad de obtener una fuente extra de
ingresos para las personas que disponen de algún tiempo libre y no tiene ningún
xxxix
requisito de ingreso ni exige experiencia previa. Adicional resulta clave ver para
creer. A diferencia de algunos países donde la venta por catálogo ya está
instalada, en otros hay que esforzarse para ser confiable, hacerse un nombre y
una trayectoria para que el consumidor crea que lo que ve en la foto del catálogo
que la revendedora le muestra es lo mismo que va a recibir.
Como conclusión final y basada en todo lo anterior, se deduce que la inteligencia
emocional busca construir el camino que permita modificar y dirigir las emociones
y las conductas de una forma más positiva.
La correcta utilización de los sentimientos propios y ajenos más el conocimiento,
puede transformarse en la herramienta que facilite el éxito laboral y logro de
objetivos para toda organización. Las circunstancias y eventualidades muchas
veces no se pueden controlar; pero las conductas ante estas, si se pueden elegir.
Se puede concluir también que no cabe duda que las ventas por catálogo son un
medio de alcanzar el éxito en las ventas para todo aquel que desee comenzar un
negocio propio sin inversión, o con una inversión mínima. Además de contribuir al
crecimiento personal y profesional, esta hermosa profesión brinda una oportunidad
excelente de conocer mucha gente y cultivar amistades.
xl
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En Guatemala existen relativamente pocos estudios sobre el tema de inteligencia
emocional (IE) y su relación con productividad en las ventas. Sin embargo, se
sabe que cada día son más las empresas que están buscando nuevas aptitudes
en sus empleados como la iniciativa, la auto motivación, el trabajo en equipo,
optimismo, dedicación, excelente comunicación, empatía y autocontrol.
Las habilidades de la inteligencia emocional ayudan a hacer más manejable el
estrés, permitiendo atacar las situaciones difíciles antes que se vuelvan
inmanejables. Además tiene un impacto tremendo en la felicidad de las personas.
Los individuos que la practican tienden a sentirse más cómodos con aquello que
los rodea y con su propio ser. La relación directa entre la inteligencia emocional y
la sensación de bienestar destaca lo importante que es percibir nuestras
emociones, estar conscientes de ellas y usarlas para orientar nuestro
comportamiento. Cuanto más se practiquen las habilidades de inteligencia
emocional, más se obtendrá de la vida y una manera efectiva de focalizar la
energía en una dirección y obtener excelentes resultados.
Relacionando la importancia de la inteligencia emocional con las ventas se
menciona también un poco sobre el significado de la venta directa, la cual se
puede describir mejor como la comercialización de productos y servicios
directamente al consumidor, cara a cara, generalmente en sus hogares o los
hogares de otros, en el lugar de trabajo y otros lugares fuera de locales minoristas
permanentes, normalmente mediante la explicación o demostración personal de
un vendedor directo independiente. Los vendedores se conocen comúnmente
como vendedores directos. Los vendedores directos independientes son aquellos
individuos que participan en representación de sí mismos o en representación de
una compañía de venta directa, en la venta de productos y servicios mediante
contactos personales de venta.
En general, las empresas dedicadas a las ventas, en especial de venta directa,
suelen mantener una búsqueda constante de nuevas herramientas y tendencias
xli
para competir en el mundo actual. Pero, formar un eficiente y sólido equipo de
ventas no es tarea sencilla, por lo que es necesario apoyarse en los resultados de
nuevas investigaciones que den luz al camino para prosperar y sobresalir en el
mercado de la venta directa.
Por lo anterior y basándose en las nuevas investigaciones sobre los beneficios de
la Inteligencia Emocional, se plantea el siguiente cuestionamiento:
¿Existe correlación entre inteligencia emocional y productividad en ventas en un
grupo de supervisoras de ventas de una empresa de venta directa de productos
de belleza de Guatemala?
2.1. Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Determinar la correlación existente entre inteligencia emocional y la
productividad en ventas de las supervisoras de venta directa.
2.1.2 Objetivos específicos:
• Establecer la correlación entre inteligencia emocional y la
productividad en ventas de las supervisoras de venta directa según
estado civil.
• Identificar la correlación entre inteligencia emocional y la
productividad en ventas de las supervisoras de venta directa según
rango de edad, de 20 a 30 años, de 31 a 40 años y de 41 a más
años.
2.2 Elementos de Estudio:
2.2.1 Inteligencia Emocional
2.2.2 Productividad en Ventas
xlii
2.3 Definición Conceptual:
2.3.1 Inteligencia Emocional: Capacidad para detectar y manejar soluciones e
informaciones emocionales. Robbins (2009)
2.3.2 Productividad en Ventas: Buena combinación y utilización de los recursos
para cumplir los resultados específicos logrados. Carballal (2006).
2. 4 Definición Operacional:
• La inteligencia emocional se evaluó a través del test CTI (Inventario de
Pensamiento Constructivo) permite predecir un amplio conjunto de ámbitos
tales como la eficacia en el puesto de trabajo, el éxito académico, la
capacidad de liderazgo, la capacidad para afrontar el estrés, el ajuste
emocional o el bienestar general físico y mental.
• La Productividad de la Venta se midió a través de 3 puntos asignados a la
supervisora que logre la venta al 100% (18 días de duración cada catálogo).
2.5 Alcances y límites: El presente estudio se realizó en el país de Guatemala tomando a la totalidad de
un grupo de supervisoras de venta de una empresa de venta directa del país, sin
hacer distinción de edad, escolaridad o tiempo de trabajo en la empresa.
Las limitaciones de la investigación fueron situacionales en un punto determinado
según el estado de ánimo de las supervisoras y ciclos del mercado del país.
2.6 Aporte El presente estudio aportará al sector laboral guatemalteco, en especial a las
empresas de venta directa, información sobre la importancia que tiene la
inteligencia emocional y los beneficios de su aplicación en la selección,
contratación y capacitación de personal.
xliii
A la empresa de investigación los resultados le serán útiles para evaluar los
aspectos débiles que necesiten mayor refuerzo y una mayor estabilidad laboral de
sus empleados.
A la sociedad para conocer la importancia del manejo de emociones y así
desempeñarse de una mejor manera para el beneficio del país y ser ciudadanos
responsables.
A la psicología industrial, para que los estudiantes interesados en el tema de
inteligencia emocional y a los estudiantes interesados en el tema de productividad
tengan una mejor referencia sobre temas nuevos que están evolucionando el
mundo laboral.
xliv
III METODO 3.1 Sujetos El presente estudio abarcó la población de 61 supervisoras de ventas, siendo de
género femenino, quienes tienen a su cargo un promedio de 300 vendedoras por
catálogo de diversas clases sociales quienes se dirigen a un consumidor final.
Establecida de la siguiente manera:
Rango de Edad 20 - 30 años 11 31 a 40 años 35 41 a más años 15 Total 61
Estado Civil Solteras 27 Casadas 34 Total 61
3.2 Instrumentos 3.2.1 Inventario de Pensamiento Constructivo, CTI
El instrumento consta de un cuadernillo de 108 preguntas que describen diferentes
comportamientos, creencias o sentimientos. La hoja de respuestas tiene 5
alternativas de la letra A la letra E, con las opciones de A totalmente desacuerdo
hasta E totalmente de acuerdo.
3.2.2 Productividad El proyecto utilizó otro instrumento elaborado específicamente por la empresa
donde se califica la variable de venta.
Cada supervisora tiene a su cargo un promedio de 300 vendedoras, quienes
poseen los catálogos de producto y se dirigen a un consumidor directamente. Las
xlv
supervisoras de venta deben cumplir una meta de venta en un período de tiempo
determinado de 18 días para lograrlo.
La venta establece 3 puntos, considerando estos como el 100% del logro de la
misma. (Anexo) Este instrumento por ser de la empresa en estudio tiene un
carácter confidencial.
3.3 Procedimiento
• Se definió el tema de investigación
• Se solicitó autorización a la empresa a realizar la investigación
• Se aplicó el instrumento CTI en las 61 supervisoras de ventas.
• Se estableció la productividad de venta de la empresa.
• Se procedió a la correlación entre dos variables IE y venta.
• Se tabularon los datos
• Se establecieron los Índices de Correlación según tabla en Excel
• Se determinaron según los datos, las conclusiones.
• Se determinaron recomendaciones
• Se realizó el informe final.
• Se presentó informe final.
3.4 Diseño y Metodología Estadística La investigación se enmarca en el de tipo descriptiva correlacional, ya que asocia
y explica la relación entre variables. El diseño corresponde a los no
experimentales de tipo transversal, ya que no manipula variables deliberadamente
y recoge los datos en un único momento. (Hernández, Fernández y Sampieri,
2006).
Se analizaron los resultados utilizando el coeficiente de correlación de Pearson
que según Hernández, Fernández y Sampieri (2006) se define como una prueba
estadística para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por
intervalos o de razón, se simboliza “r”.
xlvi
El coeficiente de correlación de Pearson se calcula a partir de las puntuaciones en
una muestra en dos variables. Se relacionan las puntuaciones obtenidas de una
variable con las puntuaciones obtenidas de otra variable, en los mismos sujetos.
Correlación de la r de Pearson -1.00 correlación negativa perfecta -1.94 correlación negativa fuerte -0.50 correlación negativa moderada -0.10 correlación negativa débil 0.00 ninguna correlación 0.10 correlación positiva débil 0.50 correlación positiva moderada 0.95 correlación positiva fuerte 1.00 correlación positiva perfecta
xlvii
IV. Presentación de Resultados
Las siguientes gráficas muestran los resultados obtenidos de la prueba de
Inteligencia Emocional CTI y la productividad de ventas de 61 supervisoras de
ventas de una empresa de venta directa de productos de belleza, para definir la
correlación que existe entre inteligencia emocional y la productividad de las
ventas.
A continuación se presentan las tablas de resultados que se condensan por
Edades y Estado Civil,
4.1 Resultados de la estadística descriptiva y correlación entre variables. Tabla No. 1 Total de Inteligencia Emocional y Ventas
Sujetos Inteligencia Emocional Ventas
1 42.25 0.272 50.87 0.603 51.62 0.304 50.62 0.305 52.45 0.606 41.54 0.907 48.00 0.808 49.54 0.909 47.62 0.6010 50.92 0.3011 47.88 0.9012 46.58 1.2013 54.62 0.9014 49.17 0.3015 50.33 0.3016 46.00 0.3017 47.00 0.3018 49.7 1.2019 52.16 0.6020 51.66 0.0021 53.08 0.6022 52.83 0.3023 55.39 0.60
xlviii
24 54.29 0.3025 50.75 0.9026 50.91 0.9027 41.88 1.1028 47.66 1.2029 56.79 0.6030 46.92 0.3031 48.5 1.1032 56.54 0.3033 51.16 1.2034 53.42 0.0035 53.45 0.8036 46.45 0.9037 51.29 1.1038 50.42 0.0039 54.5 0.3040 53.55 0.3041 56.75 0.9042 45.37 0.9043 48.33 0.0044 52.08 0.0045 49.92 0.9046 48.12 0.3047 52.88 0.0048 48.42 0.0049 42.75 1.7050 50.16 1.4051 51.04 0.9052 53.88 1.1053 49.96 0.3054 49.16 1.2055 49.58 1.1056 44.21 0.3057 51.54 0.6058 48.79 0.6059 50.96 0.9060 50.25 0.5061 56.08 0.00
xlix
Variable Variable Media r
Inteligencia Emocional Inteligencia Emocional 50.17 ‐0.25 Ventas Ventas 0.62
En la tabla No 1 se puede observar que no existe correlación entre la Inteligencia
Emocional y la productividad en ventas, encontrando una correlación negativa
débil de -0-25.
4.2 Resultados de la estadística descriptiva y correlación entre variables por Estado Civil Tabla No. 2 Estadística descriptiva y correlación entre variables con estado civil Solteras
Solteras Sujetos IE Ventas
1 54.62 0.90 2 42.25 0.27 3 50.87 0.60 4 52.45 0.60 5 41.54 0.90 6 48.00 0.80 7 50.92 0.30 8 50.33 0.30 9 46.00 0.30 10 47.00 0.30 11 53.08 0.60 12 50.91 0.90 13 47.66 1.20 14 51.16 1.20 15 51.29 1.10 16 50.42 0.00 17 54.5 0.30 18 53.55 0.30 19 45.37 0.90 20 48.12 0.30 21 50.16 1.40 22 51.04 0.90
l
23 53.88 1.10 24 44.21 0.30 25 51.54 0.60 26 48.79 0.60 27 56.08 0.00
r -0.04 En la tabla No 2 se puede observar una correlación negativa débil de -0.04 entre la
Inteligencia Emocional y ventas, de las 27 supervisoras con estado civil Solteras.
Tabla No. 3 Estadística descriptiva y correlación entre variables con estado civil Casadas
Casadas Sujetos IE Solteras
1 51.62 0.30 2 50.62 0.30 3 49.54 0.90 4 47.62 0.60 5 47.88 0.90 6 46.58 1.20 7 49.17 0.30 8 49.7 1.20 9 52.16 0.60 10 51.66 0.00 11 52.83 0.30 12 55.39 0.60 13 54.29 0.30 14 50.75 0.90 15 41.88 1.10 16 56.79 0.60 17 46.92 0.30 18 48.5 1.10 19 56.54 0.30 20 53.42 0.00 21 53.45 0.80 22 46.45 0.90 23 56.75 0.90
li
24 48.33 0.00 25 52.08 0.00 26 49.92 0.90 27 52.88 0.00 28 48.42 0.00 29 42.75 1.70 30 49.96 0.30 31 49.16 1.20 32 49.58 1.10 33 50.96 0.90 34 50.25 0.50
r -0.27 En la tabla No. 3 se puede observar una correlación negativa débil de -0.27 entre
la Inteligencia Emocional y ventas, de las 34 supervisoras con estado civil
Casadas.
4.3 Resultados de la estadística descriptiva y correlación entre variables por Rango de Edad Tabla No. 4 estadística descriptiva y correlación entre variables en el rango de edad de 20 a 30 años.
20 a 30 años Sujetos IE Ventas
1 47.00 0.302 51.16 1.203 51.54 0.604 46.00 0.305 48.12 0.306 50.96 0.907 51.66 0.008 54.29 0.309 49.7 1.2010 52.83 0.3011 50.75 0.90
r 0.07
lii
En la tabla No. 4 se puede observar que si existe una correlación positiva débil
entre la Inteligencia Emocional y ventas, de las 11 supervisoras que oscilan entre
los 20 y 30 años.
Tabla No.5 estadística descriptiva y correlación entre variables en el rango de edad 31 a 40 años.
31 a 40 años Sujetos IE Ventas
1 50.92 0.30
2 54.50 0.303 44.21 0.304 45.37 0.905 56.08 0.006 50.16 1.407 53.88 1.108 50.33 0.309 48.00 0.8010 52.45 0.6011 50.91 0.9012 50.87 0.6013 53.55 0.3014 56.75 0.9015 47.62 0.6016 52.16 0.6017 49.17 0.3018 55.39 0.6019 49.96 0.3020 53.42 0.0021 51.62 0.3022 48.50 1.1023 49.58 1.1024 42.25 0.2725 48.42 0.0026 50.62 0.3027 49.92 0.9028 46.45 0.9029 56.54 0.3030 52.88 0.00
liii
31 56.79 0.6032 41.88 1.1033 53.45 0.8034 53.08 0.6035 52.08 0.00
r -0.20
En la tabla No. 5 se puede observar una correlación negativa débil entre la
Inteligencia Emocional y ventas, de las 35 supervisoras que se encuentran entre el
rango de edad de 31 a 40 años.
Tabla No.6 estadística descriptiva y correlación entre variables con rango de edad de 41 a más años.
41 + años Sujetos IE Ventas
1 41.54 0.902 47.66 1.203 51.29 1.104 51.04 0.905 50.42 0.006 48.79 0.607 54.62 0.908 48.33 0.009 46.58 1.2010 46.92 0.30
11 49.16 1.20
12 47.88 0.90
13 49.54 0.90
14 50.25 0.5015 42.75 1.70
r -0.29 En la tabla No. 6 se puede observar una correlación negativa débil de -0.29 entre
la Inteligencia Emocional y el total de ventas, de las 15 supervisoras que se
encuentran entre el rango de edad de 41 a más años.
liv
V. Discusión de Resultados
El objetivo del presente estudio fue determinar si existe relación entre la
Inteligencia Emocional y la Productividad en ventas de un grupo de supervisoras
de venta de una empresa de venta directa de productos de belleza.
Conforme a los resultados mencionados anteriormente se puede inferir que a
pesar de que el coeficiente de inteligencia emocional sea más elevado, no existe
posibilidad de cerrar una venta. Esto no concuerda con la investigación de San
Román (2006) quien afirma que existe una asociación estadísticamente
significativa con una correlación positiva débil pero a su muy vez leve, lo que
demostró que sí hay una tendencia, a que ambas variables se relacionen y afecten
entre sí. Pudo inferir que a medida que el coeficiente de inteligencia emocional
sea más elevado, podría existir una ligera, pero favorable o positiva, posibilidad de
cerrar una venta. A su vez en el estudio de Méndez (2005), no concuerdan con los resultados de la
presente investigación, ya que el estudio de Méndez tenía como objetivo
establecer la diferencia estadísticamente significativa a un nivel de confianza de
0.05 en el grado de inteligencia emocional y el estilo de liderazgo autocrático,
participativo o liberal que ejercen las supervisoras de ventas dentro de una
organización de producción, distribución y venta de artículos cosméticos, tomando
como sujetos 50 supervisoras, utilizó como instrumento el Inventario de
Pensamiento Constructivo “CTI”, concluyó que no existe diferencia
estadísticamente significativa a un nivel de confianza de 0.05 en el grado de
inteligencia emocional clasificadas según su estilo de liderazgo.
Para comparar estudios similares en Guatemala cabe mencionar la tesis de
Castillo (2004), en su investigación correlacional, que tenía como objetivo
establecer la correlación existente entre inteligencia emocional y desempeño
laboral en un grupo de asistentes de producción en una empresa dedicada a la
producción en la cual utilizó una muestra de 36 personas con conocimiento de
lv
máquinas y con personal a su cargo, en dónde tampoco concuerdan con los
resultados de la presente investigación.
Sin embargo, en la investigación de Lara (2006), concluyó por medio del
cuestionario para evaluar la Inteligencia Emocional TMMS, tenía como objetivo
determinar los efectos que provoca en la inteligencia emocional de los mandos
medios de una ONG, el recibir un programa de capacitación sobre liderazgo a 20
personas que tenían a su cargo personal docente y administrativo que se
encargaban de brindar educación, alimentación, salud y asesoría. Quien concluyó
por medio del cuestionario que no existe diferencia estadísticamente significativa a
un nivel de confianza de 0.05 en el área de Atención a las emociones en los
resultados de los sujetos pre y post test después de recibir el programa de
capacitación sobre liderazgo. Con este caso si hay concordancia respecto a los
resultados de ésta investigación.
En la muestra de sujetos de la presente investigación se reveló que en el rango de
edad de 20 a 30 años si existe correlación entre la inteligencia emocional y la
productividad de las ventas con una correlación al 0.07. Sin embargo entre los
rangos de edad de 31 a 40 años y de 41 a más años, se encontró una correlación
negativa débil.
Entre los elementos de análisis que pudieron intervenir en no encontrar una
correlación ó que pudieron influenciar los resultados están por razones ajenas a la
Inteligencia emocional de las supervisoras de ventas más sí a los resultados de la
venta de la organización, la cual se ha visto afectada este año por diversos
cambios organizacionales y estructurales que afectaron el logro de los objetivos
trazados por la misma.
Finalmente y confrontando el marco teórico, relacionándolo con el no logro de la
venta en dicha empresa, es interesante resaltar y exponer los estudios Robbins
(2009), el que cualquier empresa es inevitable considerar aspectos tales como
perseverancia, autocontrol, autoconfianza, empatía, motivación, autorregulación,
toma de decisiones, capacidad para manejar conflictos y resolver problemas.
lvi
Todas estas habilidades se desarrollan a partir de la inteligencia emocional y tanto
los responsables de ventas como los jefes de equipo deben asumir con
competencia, dedicación y vocación su papel de comunicadores, motivadores y
capacitadores en su trabajo del día a día.
lvii
VI. Conclusiones
• Se concluye que no existe correlación, entre la Inteligencia Emocional y la
productividad en ventas de las supervisoras.
• También se concluye una correlación negativa débil entre inteligencia
emocional y la productividad en ventas de las supervisoras de venta directa
con estado civil soltera.
• Se pudo determinar que no existe correlación entre inteligencia emocional y
la productividad en ventas de las supervisoras de venta directa con estado
civil casadas, teniendo una correlación negativa débil de -0.27.
• En lo referente a la correlación entre inteligencia emocional y la
productividad en ventas de las supervisoras de venta directa según rango
de edad, de 31 a 40 años y de 41 a más años no existe correlación alguna.
• Se concluye que la única sub escala de edad que se correlaciona con las
ventas y la inteligencia emocional es la de las supervisoras que oscilan en
el rango de edad de 20 a 30 años de edad, con una correlación positiva
débil de 0.07.
• Finalmente se concluye que la diferencia entre la correlación de la
Inteligencia emocional y la productividad de las ventas es por el factor venta
más no por el resultado de la IE de las supervisoras.
lviii
VII. Recomendaciones
• Se recomienda a las empresas incorporar prácticas de Inteligencia
Emocional a sus supervisoras con el fin de mejorar los aspectos laborales
para el logro de resultados.
• Compartir los hallazgos de la investigación con los niveles de mando y las
personas participantes del estudio, para retroalimentar conocimientos de
sus resultados y estimular su relación laboral.
• Es importante que el Departamento de Recursos Humanos cuente con un
sistema de motivación para las supervisoras de ventas para evitar un
desanimo de las mismas al no lograr sus objetivos de venta.
• Se exhorta a la empresa de estudio, a la psicología industrial y a los
estudiantes de la misma a seguir buscando los rasgos o características que
hagan sobresalir a los vendedores exitosos para tener más herramientas de
apoyo en el proceso de selección y poder contratar a las personas más
idóneas.
• Continuar investigando sobre Inteligencia Emocional y las implicaciones
que puede tener en las ventas o personales en grupos similares al estudio o
en otros grupos de interés para la Psicología.
lix
VIII. Referencias Bibliográficas 1. Alvarez-Moro (2007) La calidad laboral determina la productividad, Enésimo
Editorial. 2. Amézquita, M. (2007) Cultura organizacional como medio para incrementar la productividad en las empresas de comidas rápida de la ciudad de Quetzaltenango. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 3. Anthony (2002) Vender con inteligencia emocional, Ediciones Deusto 4. A.P.A (American Psychologial Association. 5. Ballou, R. (1997), Fellowship in Lifelong Learning: An Executive Developmen Program for Advanced Professionals', Weatherhead School of Management, (En red). Disponible en: http://www.inteligencia-emocional.org/articulos/elaprendizajedelainteligenciaemocional.htm El Aprendizaje de la inteligencia emocional no tiene límites de edad. 6. Bar-On (1997) El aprendizaje de la Inteligencia Emocional no tiene límites. 7. Cacacho, A. (2009), Relación entre inteligencia emocional y el desempeño laboral del personal servicio al cliente de una empresa de comunicación escrita. Tesis inédita Universidad Rafael Landívar. 8. Castillo, A. (2004) Correlación entre inteligencia emocional y desempeño laboral: caso Fábrica de Producción. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 9. Cielo (2007), Revistas de Ciencias Administrativas y Financieras de la Seguridad Social (En red) Disponible en: http://www.scielo.sa.cr/scielo.php?pid=S1409-12591998000200005&script=sci_arttext 10.Código Civil Guatemalteco 11. CONSUMER EROSKI, http://revista.consumer.es/web/es/20030701/interiormente/ 12.Diccionario Lengua Española (2005), España, Espasa – Calpe 13. Escobar, M. (2009) Aspectos que afectan la productividad laboral de los empleados que atraviesan o han atravesado un proceso de divorcio. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar.
lx
14. Flores, S. (2008) Comportamiento Organizacional como factor de productividad en el servicio Hotelero de Pensión Bonifaz. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 15. Goleman, D. (2001) La Práctica de la Inteligencia Emocional, España, Kairos, S.A. 16. Horgren, C. (2002). Contabilidad de Costos: Un enfoque gerencial. México. 17. Inteligencia Emocional para Vendedores (En red). Disponible en: http://www.calidadydireccion.es/descargas/Seminarios/08%20-%20Gestion%20Comercial%20y%20Ventas/07-DIPTICO%20INTELIGENCIA%20EMOCIONAL%20PARA%20VENDEDORES.pdf 18. Lara, M. (2006), Efectos de un programa de capacitación sobre liderazgo en la inteligencia emocional. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar 19. Legis, S.A. (2007) Para vender no basta con saber hablar. (En red.) Disponible en: http://www.formasminerva.com/BancoConocimiento/P/para_vender_no_basta_con_saber_hablar/para_vender_no_basta_con_saber_hablar.asp?CodIdioma=ESP&CodSeccion=6&NomSeccion=Empresariales 20. Mejores Prácticas Inteligencia Emocional (En red). Disponible en http://www.inteligencia-emocional.org/aplicaciones_practicas/inteligencia.htm 21. Méndez, L. (2005) Diferencia del nivel de inteligencia emocional según el estilo de liderazgo femenino ejercido en la organización. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 22. Morrison, C. (2008) Un liderazgo optimista mejora la productividad. Habilidades Directivas. Revista. 23. Olamendi, Gabriel (2005) http://www.estoesmarketing.com/Distribucion/Venta%20por%20Catalogo.pdf 23. Paguagua, A. (2005), La relación de la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo de los jefes del área administrativa de una empresa alimenticia guatemalteca. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 24. Pearson (2007), Contabilidad College, España 25. Pena M., Repetto E. (2008) Inteligencia Emocional en ámbito educativo. Madrid. Universidad Nacional de Educación a Distancia. (En red). Disponible en: http://www.investigacion-psicopedagogica.org/revista/articulos/15/espannol/Art_15_244.pdf
lxi
26. Ramírez, C. (2005) Programa de incentivos a agentes telefónicos para aumentar la productividad en un call center de una institución bancaria, Tesis inédita Universidad Rafael Landívar 27. Robbins, S. y Judge, T. (2009) Comportamiento Organizacional, Pearson, Decimo Tercera Edición. 28. Sánchez, H. (2006), Mejoramiento de la productividad en una línea de producción de cepillos dentales. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 29. San Román, V. (2006), Correlación entre Inteligencia Emocional y Ventas de Servicios Funerarios. Tesis inédita Universidad Rafael Landivar. 30. Venta Directa por Catálogo: http://www.venta-por-catalogo.com.ar/
lxii
ANEXOS No se cuenta con el instrumento original físico por la autorización de la editorial,
sin embargo se detalla la ficha técnica de ambos instrumentos a utilizar.
Ficha Técnica: (Variable Inteligencia Emocional)
• Nombre de la prueba: CTI, Inventario de Pensamiento Constructivo
• Nombre comercial: Evaluación de la Inteligencia Emocional
• Autores: Seymour Epstein y Jack Mayer
• Procedencia: Universidad de Yale y Universidad de New Hampshire
• Traducido al español: Isabel Garcés
• Aplicación: Individual, adolescentes y adultos, nivel cultural medio,
equivalente a 6º curso.
• Duración de la prueba: 15 a 30 minutos
• Material: Cuadernillo de 108 preguntas y 1 hoja de respuestas
• Opciones de respuestas: En total desacuerdo, en desacuerdo, neutral, de
acuerdo y totalmente de acuerdo.
• Validez de las respuestas: dos escalas para verificar la confianza que
merecen las puntuaciones finales: una escala de Deseabilidad y otra de
Validez
Ficha técnica: (variable de productividad de ventas)
• Nombre: Productividad (Datos de la Venta 2011)
• Autor: Empresa de investigación, la cual el nombre queda en anonimato por
solicitud de la misma.
• Duración: se tomaró en cuenta 8 meses de resultados de venta
• Variables a calificar: Ventas tiene un valor de 3 puntos al lograr el 100%
de la venta establecida.