APOSTILA DE ADMINISTRAO DA PRODUO

Baseada nas obras: Moreira, Daniel. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1999.

Ritzman,Larry. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. Slack, Nigel. Administrao da produo. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.

Professora Grace Batista

1

Unidade 1 - Introduo a Administrao da Produo e Operaes

A funo produo pode ser entendida como o conjunto de atividades que levam transformao de um bem tangvel em um outro com maior utilidade. Ela acompanha o homem desde a Antigidade, quando polia a pedra a fim de transforma-la em um utenslio domstico.

Com o passar do tempo, alguns homens comearam a destacar-se em determinadas tarefas, passando a produzi-las sob encomenda. Surgia assim os artesos e as primeiras formas de produo organizadas, pois havia prazo de entrega, preo, especificaes etc.

A produo artesanal s comeou a entrar em decadncia com a Revoluo Industrial. Com a descoberta da mquina a vapor por James Watt, tem incio o processo de substituio da fora humana pela fora da mquina. Os arteso deixam de trabalhar em suas oficinas para serem agrupados nas primeiras fbricas. Alguns aspectos tornam visveis a mudana do processo de produo artesanal para industrial. Por exemplo: padronizao dos produtos; padronizao dos processos de fabricao; treinamento da mo-de-obra; surgimento dos gerentes e supervisores; desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle da produo.

Muitos dos conceitos que hoje parecem bvios no eram na poca, como o conceito de padronizao de componentes, desenvolvido para dar mais agilidade a produo de armas para o exrcito americano.

No fim do sculo XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick Taylor, considerado o pai da Administrao Cientfica, que procurou introduzir o conceito de produtividade.

A procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possvel.

A produtividade pode ser medida atravs da anlise da relao entre as Sadas (ou seja, a medida quantitativa do que foi produzido, como o valor das receitas provenientes da venda dos servios ou produtos finais) e as Entradas (ou seja, a medida quantitativa dos insumos, como a quantidade ou o valor das matrias-primas, mo-de-obra, energia eltrica etc.).

Produtividade = medida das sadas medida das entradas

Em meados de 1910 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes. Surge o conceito de produo em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto , baixssima variao dos tipos de produtos finais.

2

A produo em massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas de controle estatstico de qualidade. No Brasil, em 1996, j tnhamos fbricas que montavam 1.800 automveis em um dia, uma mdia de 1,25 automvel por minuto.

O conceito de produo em massa e as tcnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fbricas at meados da dcada de 60, quando surgiram novas tcnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produo enxuta. Alguns conceitos introduzidos pela produo enxuta so bastante conhecidos, tais como o just-in-time, a engenharia simultnea, as clulas de produo e o benchmarking.

Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em importncia a figura do consumidor. Pode-se dizer que a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcnicas de produo. to grande a ateno dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, j especifica em detalhes o "seu" produto, sem que isto atrapalhe os processos de produo. Assim, estamos caminhando para a produo customizada, que, sob certos aspectos, um "retorno ao artesanato", sem a figura do arteso.

1. Definio de Administrao da Produo

A administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. So as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo. A funo de produo na organizao representa a unio de recursos destinados produo de bens e servios. Qualquer organizao possui uma funo de produo porque produz algum tipo de bem/servio.

Segundo Ritzman (2004), a administrao da produo pode ser entendida como a maneira pela qual as organizaes dirigem e controlam os processos que transformam insumos em bens e servios.

O entendimento de processo significativo quando se fala em administrao da produo. Os processos so realizados por todas as organizaes com a finalidade de gerar produtos para os clientes. De maneira simples pode-se afirmar que os insumos so transformados dentro de um processo, com o propsito de agregar valor.

2. Modelo de Transformao

Sadas de Produtos (Output)

Recursos de Entrada (Input)

Recursos de entrada a

serem transformados

Materiais

Informao Consumidores

Instalaes Pessoal

Recursos de entrada de

transformao

Processo de Transformao Consumidores

Ambiente

Ambiente

3

Qualquer operao produz bens e servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao. Por transformao pode-se entender o uso dos recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs. Em resumo, a produo envolve um conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e servios.

2.1. Componentes do modelo de transformao

a) Recursos transformados so aqueles tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. Na produo de uma organizao, geralmente, emprega-se um composto de:

materiais;

informaes; e consumidores.

Exemplos de operaes e seus recursos transformados dominantes: Processadores de Materiais Processadores de Informaes Processadores de Consumidores Empresas de manufatura contadores Cabeleireiro Operaes de varejo matriz de bancos Hotis Armazns analistas financeiros Hospital Servios postais servio de notcia transporte de massa rpido Empresas de transporte Rodovirio

empresas de pesquisa de marketing teatro, parques temticos dentista

Linha de embarque de Containers

empresas de telecomunicaes

b) Recursos de transformao so aqueles que agem sobre os recursos transformados. Na produo de uma organizao existem dois tipos de recursos de transformao:

instalaes prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produo; funcionrios so aqueles que operam, mantm, planejam e administram a produo.

Exemplos de recursos de transformao encontrados em algumas operaes:

empresa de navegao fbrica de papel estao de rdio tipos de instalaes

navios docas prdios no cais

bobinadeiras mquinas de fabricar papel

equipamento de radiodifuso transmissores

armazns equipamentos

mquinas de corte caldeiras equipamentos de estdio

tipos de funcionrios

marinheiros engenheiros

operadores qumicos

disc jockeis locutores

pessoal de cozinha engenheiros industriais Tcnicos pessoal de limpeza engenheiros qumicos

c) Processo de transformao

O Processo de Transformao depende, basicamente, da natureza de seus inputs, ou seja, dos recursos transformados.

Processador de Materiais podem transformar as propriedades fsicas: forma, composio ou caractersticas; ou podem mudar a localizao, a posse, e ainda, acomodar ou estocar os materiais.

4

Processador de Informaes podem alterar as propriedades da informao; podem manter a posse da informao; podem estocar as informaes; e podem mudar a localizao da informao.

Processador de Consumidores alteram as propriedades fsicas; acomodam os consumidores; mudam a localizao; transformam o estado fisiolgico; e ainda transformam o estado psicolgico

d) Outputs

Os outputs ou os produtos de um modelo de transformao podem ser divididos em bens e servios.

As diferenas mais relevantes entre os bens e os servios envolvem os seguintes aspectos tcnicos:

a) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo; b) a uniformidade dos insumos necessrios; c) as possibilidades de uniformizao; d) o grau de padronizao daquilo que oferecido

Caracterstica Empresas de bens Empresas de servios produto fsico Intangvel estoques comuns Impossvel padronizao dos insumos comum Difcil influncia da mo-de-obra mdia/pequena Grande padronizao dos produtos comum Difcil

3. Atividades da Administrao da Produo

Os gerentes de produo possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organizao que contribuem para a produo efetiva de bens e servios, sendo que estas responsabilidades podem ser classificadas em diretas, indiretas e de responsabilidade ampla.

As responsabilidades diretas da administrao da produo, em geral, so: Entendimento dos objetivos estratgicos da produo deve-se entender o que se est procurando atingir. Isso implica no desenvolvimento de uma viso clara de como contribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais. Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao formular um conjunto de princpios gerais que possa orientar a tomada de deciso em direo aos objetivos de longo prazo.

5

Projeto dos bens, servios e processos de produo definir a forma fsica, o aspecto e a composio fsicas dos bens, servios e processos. Planejamento e controle da produo a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto. Melhoria do desempenho da produo buscar aperfeioar as operaes de produo, de forma a superar os concorrentes.

As responsabilidades indiretas dos gerentes de produo dizem respeito ao trabalho conjunto com outras partes da organizao, como por exemplo o marketing, os recursos humanos entre outros.

J as responsabilidades amplas dizem respeito a um conjunto de responsabilidades que ultrapassa os limites da organizao, como por exemplo: responsabilidade social, proteo ambiental, conscincia tecnolgica, gesto do conhecimento e a globalizao. Todas essas responsabilidades amplas representam desafios considerveis para os gerentes de produo.

3.1. Os processos

A administrao da produo e operaes lida com processos que produzem bens e servios. Processo qualquer atividade que parte de uma ou mais matrias-primas, transformando-as e lhes agregando valor, criando um ou mais produtos (bens e servios) para os clientes.

Um grande banco possui vrios processos, que podem ser divididos em subprocessos, como mostra a figura abaixo:

Insumos

Mo-de-obra Equipamentos Instalaes Servios

Clientes internos e externos

Processos e operaes

Informaes sobre o desempenho

Resultados

Bens Servios

6

Fonte: adaptado de RITZMAN, Larry. Administrao da produo e operaes (2004).

4. Os Servios

Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricao de bens tangveis, estiveram presentes, sempre de forma crescente, os servios. Podemos afirmar que, at meados da dcada de 50, a indstria de transformao era a que mais se destacava no cenrio poltico e econmico mundial. As chamins das fbricas eram smbolo de poder, pois empregavam mais pessoas e eram responsveis pela maior parte do PIB dos pases industrializados. A literatura existente tambm estava voltada apenas para "o cho de fbrica".

Hoje isso no mais verdadeiro. O setor de servios emprega mais pessoas e gera a maior parcela do produto interno bruto na maioria das naes do mundo. Dessa forma passou-se a dar ao fornecimento de servios, uma abordagem semelhante dada fabricao de bens tangveis. Foram incorporadas praticamente todas as tcnicas usadas at ento.

Exerccios

1. Toda a empresa deve ter um produto/servio final. Para as empresas relacionadas a seguir caracterize as entradas (insumos) e as sadas (produtos/servios finais):

a) Restaurante b) Clube de futebol c) Fast-food d) Consultrio mdico

Operaes Varejo Produtos Atacado

Administrao de caixa

Operaes de emprstimo

Operaes comerciais Outros

Apoio aos caixas eletrnicos

Transaes dos clientes Qualidade atendimento

Outros

Manuteno de cartes Pesquisa

Anlise do site Outros

Distribuio Conformidade

Finanas Recursos humanos

Transaes de caixa

Acompanhamento das vendas das agncias

Hotline do caixa

Processamento de depsitos

Pagamento de cheques Cofres de segurana

Outros

Financiamento de veculos

Cartes Hipotecas

Outros

Pedidos de emprstimo

Leasing Administrao de

produtos

Documentao de emprstimos

Reviso da posio de crdito

Aprovao gerente

Negociaes Administrao de

emprstimos Leasing Outros

Administrao de fundos

Criao do mercado spot Apoio aos corretores

Outros

Preparao de relatrios

Reunies Informaes emprstimos

BANCO

7

e) Usina siderrgica

2. Defina objetivos para cada uma das empresas na Questo 1 e uma maneira de quantifica-los.

3. Uma empresa que fabrica e comercializa produtos de ao inoxidvel conta com 350 colaboradores e fatura R$ 70 milhes por ano. Uma outra empresa, do setor de autopeas, conta com 1.000 colaboradores e fatura R$ 70 milhes por ano. Qual das duas tem maior produtividade da mo-de-obra? Que fatores devem ser considerados na anlise?

4. Como voc descreveria a funo da administrao da produo em um quiosque de sanduches?

5. Cite algumas inovaes introduzidas pela Revoluo Industrial que geraram grandes aumentos de produtividade.

6. Em sua opinio quais os setores da economia brasileira tem aumentos de produtividade mais acentuados?

8

Unidade 2 - Papel estratgico e objetivos da produo

A Administrao da Produo diz respeito a tomada de deciso com relao ao processo de produo, de modo que o bem ou o servio resultante seja produzido de acordo com as especificaes, segundo as quantidades e prazos requeridos e a um custo mnimo.

Para qualquer organizao que procura ser bem sucedida a longo prazo, a contribuio da sua funo produo vital. Imagine que a sua empresa pode alcanar uma "vantagem competitiva baseada na produo". Imagine que voc gerente de produo de um hospital, ou de uma fbrica de carros, ou de uma empresa de nibus urbanos, ou ainda de um supermercado. Que tipos de aes voc tomaria para contribuir com a competitividade da organizao?

1. Os Cinco Objetivos de Desempenho

Qualidade

Voc desejaria fazer as coisas certas, ou seja, no gostaria de cometer erros. Desejaria satisfazer seus consumidores fornecendo bens e servios "adequados a seus propsitos". Se a produo for bem sucedida em proporcionar isso, estar dando uma vantagem de qualidade para a empresa.

Por exemplo, no hospital, qualidade pode significar assegurar que os pacientes obtenham o tratamento mais apropriado, sejam adequadamente medicados, que suas instalaes permaneam sempre limpas e higienizadas, com funcionrios bem preparados e educados.

J em uma empresa de nibus urbanos, qualidade significa nibus limpos, silenciosos, que no emitem gases nocivos sade. Significa que os funcionrios so corteses e solcitos com os passageiros.

O bom desempenho de qualidade em uma operao no apenas leva satisfao de consumidores externos. Tambm torna mais fcil a vida das pessoas envolvidas na operao. Satisfazer os clientes internos pode ser to importante quanto satisfazer os clientes externos. A Qualidade reduz o custo, pois quanto menos erros em cada unidade de produo, menos tempo ser necessrio para a correo e, consequentemente, menos confuso e irritao. A Qualidade tambm aumenta a confiabilidade porque se o pessoal raramente comete erros, no h desperdcio de tempo corrigindo ou transferindo operaes, mantendo a concentrao em suas prprias tarefas.

Rapidez

Voc desejaria fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre a solicitao do consumidor e o seu recebimento. Fazendo isso, voc estaria aumentando a disponibilidade de seus bens e servios para os consumidores e estaria dando empresa uma vantagem em rapidez.

Por exemplo, na fbrica de automveis, rapidez significa que o tempo entre o pedido de um carro especfico solicitado por um revendedor e sua entrega ao consumidor o mais curto possvel.

Por outro lado, no supermercado, significa a agilidade com que o consumidor chega loja, estaciona o carro, faz as compras, passa pelo caixa, sai com o carro e chega em casa. Em operaes como

9

essa, rapidez tambm significa disponibilidade de bens. Se aqueles desejados pelos consumidores estiverem disponveis nas prateleiras, sero rapidamente comprados, do contrrio pode causar frustrao e at desistncia da compra.

Nas operaes internas a rapidez reduz estoques, pois se as peas podem fluir mais rapidamente pelas unidades produtivas, como resultado os estoques intermedirios entre cada estgio sero reduzidos.

Confiabilidade

Voc desejaria fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores. Isso pode significar estar preparado para estimar uma data de entrega, comunica-la claramente ao cliente e, depois, entregar em tempo. Se a produo puder fazer isso estar proporcionando aos consumidores uma vantagem de confiabilidade.

Por exemplo um hospital com alto padro de confiabilidade no cancelaria operaes ou qualquer outro compromisso assumido com seus pacientes. Tambm entregaria exames em tempo.

Uma rede de supermercados confivel possui horrio bem definido. Nunca deixaria faltar qualquer item que tivesse feito os consumidores acreditarem que encontrariam.

Internamente a confiabilidade economiza tempo e dinheiro, pois acredita-se que as atividades programas iro de fato serem executadas. Alm disso, proporciona estabilidade, pois presume-se que no haver "surpresas", e cada parte da operao poder se concentrar melhor em sua atividade.

Flexibilidade

Voc desejaria estar preparado para mudar o que faz, isto , estar em condies de mudar ou de adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias inesperadas ou porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que a variedade de bens e servios produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos eles. Estar em condies de mudar rapidamente para atender s exigncias dos clientes d empresa a vantagem da flexibilidade.

A flexibilidade est associada a inovao de bens e servios, a variedade desses, ao amplo volume de fornecimento e aos possveis tempos de entrega diferentes.

Nas operaes internas a flexibilidade agiliza a resposta pois, freqentemente, a habilidade de fornecer servio rpido depende da flexibilidade da operao. Tambm proporciona confiabilidade, porque ajuda a manter a operao dentro do programado quando os imprevistos perturbam os planos.

Custo

Voc desejaria fazer as coisas o mais barato possvel, ou seja, produzir bens e servios a custo que possibilite fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organizao. Quando a organizao procura fazer isso, est proporcionando vantagem de custo a seus consumidores.

Alguns autores afirmam que o objetivo de custo o mais importante dos cinco objetivos de desempenho, principalmente para aquelas organizaes que concorrem diretamente em preo. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos que no preo, estaro interessadas em manter o seus custo baixo. Cada centavo retirado do custo de uma operao acrescido a seus lucros.

10

Exerccios

1) O que se entende por administrao da produo? Explique com suas prprias palavras.

2) Discuta o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade nas seguintes operaes: a) Restaurante b) Fbrica de raquete de tnis c) Cabeleireiro d) Biblioteca

3) Usando um exemplo de sua escolha, descreva como o custo de produo pode ser afetado pela mudana dos nveis de desempenho de qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade.

11

Unidade 3 - O planejamento, a programao e o controle da produo PCP

As atividades de produo podem ser decompostas em duas partes: tcnica que executa as tarefas suporte a gerencial

O PCP se insere na parte de suporte onde projeta o que deve ser feito, acionando e aps exercendo os devidos controles, sendo definido por Machline como a atividade de fazer planos para orientar a produo e servir de guia para seu controle. Ento, o planejamento, programao e controle da produo so um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa (Zaccarelli, 1986).

O PCP age antes, durante e aps o processo produtivo: I. antecedem e criam condies para a produo: agindo sobre o produto/processo, materiais; II. promove o ato de produzir: aciona as unidades produtivas atravs da sua capacidade de coordenao; III. sucede o ato de produzir: atravs do exerccio dos controles.

Desta forma, qual o papel do PCP ?

ele um sistema processador de informaes, ou seja, um sistema que determina os rumos da produo e a acompanha, exercendo os respectivos controles.

planejamento, programao e controle da produo determina o que vai ser produzido, quanto, como, onde, por quem e quando.

Existem vrias formas de conduzir o planejamento, programao e o controle da produo, devido ao fato de existirem diversos tipos de produo, diferentes tipos de indstrias, exigncias dos mercados, o dinamismo dos setores. Por isso mesmo, algumas das funes do PCP podem nem mesmo estar abrigadas dentro do setor da produo em uma organizao. Porm elas ligam-se entre si e devero subsidiar a produo.

Dividindo as funes do PCP ns temos: I. o que, como e quanto dizem respeito a horizontes longos e por isso fazem parte do planejamento. II. para o dia-a-dia da produo estabelece-se quanto (precisamente a cada perodo), com que materiais, onde, por quem e quando acontecer, ou seja, a programao da produo. III. ao controle compete a verificao de todas as atividades e etapas, comparando o que foi realizado com o projetado, adotando medidas necessrias para a correo dos desvios, ou seja, o que resultou.

3.1. As perguntas-chave do planejamento, programao e controle da produo

12

O que produzir? A pergunta necessria ao planejamento da produo, onde se define o projeto do produto, que contm as informaes tcnicas dimenses, tolerncias, descries de cores e acabamentos, matria-prima, desempenho entre outros.

Como produzir? Descrio do processo da produo, ou seja, detalhamento da seqncia das etapas, das mquinas utilizadas, dos acessrios e ferramentas e o tempo.

Quanto produzir ? Observa-se as possveis restries, tais como: capacidade (mquinas, pessoal, financeira); mercado (o que o consumidor deseja) e as decises estratgicas.

Onde/ Por quem/ Com que materiais e Que quantidade? Necessita de dados sobre o parque fabril, tais como: descrio do maquinrio, capacidade, localizao, fluxo de materiais, consumo de matria-prima, cronograma de manuteno e carga alocada.

Quando/ Em que seqncia? Decorrncia da distribuio de ordens/tarefas, onde o cliente impe datas de entregas, ou h questes financeiras ou tcnicas que determinam limites de tempo para fabricar determinado produto.

O que resultou? Controlar implica em tomar informaes sobre a produo, process-las e adotar medidas corretivas.

3.2. Etapas do planejamento da produo

I. Projeto do produto e do processo define exatamente o que vai ser produzido, detalhando o produto atravs de desenhos, especificaes, caractersticas (desempenho, cor, cheiro etc) e roteiros, que descrevem como o produto ser elaborado. II. Definies de quantidades a produzir - depende da demanda e da capacidade produtiva do sistema.

3.3. Etapas da programao e controle da produo

I. Definio das quantidades de produtos finais o ponto de partida da programao. Cada tipo que precisa ser produzido e at quando estaro disponveis. II. Clculo das necessidades de material corresponde aos materiais, peas e matrias-primas. III. Definio de prazos, capacidades e ajustes existem prazos nas etapas intermedirias do processo produtivo e conseqente necessidade de capacidades especficas. IV. Liberao das ordens aps os procedimentos anteriores deve-se determinar que a produo se inicie, atravs de uma ordem de produo. V. Controle um procedimento de acompanhamento, onde se compara o que esta acontecendo com o que foi programado.

13

3.4. Tipos de produo

contnua intermitente intermitente por projeto repetitiva sob encomenda

a) Produo contnua produz os mesmos produtos por longos perodos pouca variao volumes de produo grandes fluxos inflexveis produo automatizada investimentos elevados

b) Produo intermitente repetitiva fabrica vrios produtos em lotes grandes; processos pouco variados; flexibilidade intermediria; tende a produzir estoques; automao flexvel para atender a todos os produtos.

c) Intermitente sob encomenda grande variedade de produtos; volumes de produo relativamente pequenos; variabilidade de processo; no se apropria para automao (muita variedade de produtos); mudanas freqentes da programao; baixo nvel de estoques.

d) Produo por projeto produtos nicos, complexos, grande valor unitrio; estrutura de produo muito flexvel; automao muito restringida

14

3.5. Princpios Operativos

Por princpios operativos podemos entender como a classificao das formas tradicionais de comandar a produo, que o princpio de empurrar, o princpio de puxar e o princpio de orientao pelo gargalo. De puxar: o processo desencadeado regressivamente, isto , puxado pelo consumidor cliente. De empurrar: a forma tradicional da produo, onde o sistema age progressivamente, a partir do

surgimento da necessidade de produzir, iniciando pela obteno de materiais, sendo que os demais passos ocorrem sucessivamente a t a montagem do produto final.

De orientao pelo gargalo: utilizado o OPT, onde o sistema de produo gerenciado pelos seus recursos crticos (gargalos). A programao se d em funo da capacidade do gargalo, e feita deste para trs, e, tambm, deste para frente.

Exerccios

1. O que o PCP? Disserte sobre.

2. Quais so as perguntas-chave do PCP?

3. Quais so os quatro tipos de produo baseados no volume? D exemplos.

4. O que so princpios operativos? Explique os trs tipos e d exemplos.

15

Unidade 4 - O produto

O desenvolvimento de novos produtos, de alta qualidade, com a possibilidade de proporcionar boa lucratividade, tornou-se fator fundamental dentro das organizaes, pelo fato das mudanas do mercado, da inovao tecnolgica e da concorrncia crescente. Mas o que produto? Produto o que deve resultar de um sistema de produo para ser oferecido aos consumidores para estes satisfazerem as suas necessidades e expectativas.

4.1. Distino entre Bens e Servios

As atividades industriais implicam na fabricao de um produto fsico, tangvel, tal como um carro, uma bola, ou seja, um bem. Por sua vez, um servio prestado, o que leva a uma ao, apesar dos meios fsico facilitem ou justifiquem o servio, como quando somos examinados ou vamos ao mecnico.

As diferenas mais relevantes ente bens e servios so: A atividade de servios obriga um contato muito maior com o cliente, pois a prestao normalmente se confunde com o consumo, como no exame mdico ou na compra de um pacote turstico. J um bem pode ter sido fabricado a semanas, meses antes da compra. Alm disso os bens podem ser estocados ou servios no. A indstria pode programar melhor os seus mtodos de trabalho absorvendo melhor quedas e elevaes de demanda. J numa prestadora de servio mais difcil, por exemplo os caixas de banco. Na indstria possvel estabelecer a lista de insumos necessrios para a fabricao do bem; na prestao de servio difcil, por que os insumos podem variar bastante de acordo com o cliente. As possibilidades de substituio do trabalho humano por mquinas mais comum na indstria do que na prestao de servio Os bens em geral, so passveis de padronizao; enquanto quer praticamente impossvel prestar o mesmo servio duas vezes da mesma maneira.

Caracterstica Indstrias Empresas de servio Produto Fsico Intangvel Estoques Comuns Impossvel Padronizao de insumos Comum Difcil Influncia da mo-de-obra Mdia/pequena Grande Padronizao de produtos Comum Difcil

Podemos considerar que os bens e os servios possuem trs aspectos: um conceito, que o conjunto de benefcios esperados que o consumidor esta comprando; um pacote de bens e servios componentes, que proporcionam os benefcios definidos no conceito; um processo pelo qual a operao produz o pacote de servios e bens componentes.

Ento, na realidade, quando os clientes compram um bem ou um servio, esto comprando um conjunto de benefcios esperados para satisfazer as suas necessidades, ou seja, conceitos.

16

Exemplo: mquina de lavar roupas um gabinete atraente; caber no espao da rea de servio; proporcionar o conforto de lavar roupas da maneira esperada dentro da minha casa por um longo

perodo de tempo.

Exemplo 2: refeio num restaurante: encher o estmago um ambiente atraente; uma refeio bem apresentada e bem preparada; atmosfera relaxante.

Os conceitos compreendem um pacote de bens e servios, porque todas as coisas que compramos, ou quase todas, so uma combinao entre bens e servios.

Exemplo 1: mquina de lavar roupa bem: prpria mquina os servios: garantias, ps-venda

Exemplo 2: refeio no restaurante bens: comidas e bebidas servios: atendimento mesa

O pacote de bens e servios devem ser produzidos ou prestados pela organizao.

Exemplo 1: bem: etapas do processo de fabricao da mquina de lavar os servios: as operaes envolvidas no atendimento ao cliente Exemplo 2: bens: processo de confeco do prato servio: a maneira pela qual o garom atende os clientes. O resultado da atividade de projeto uma especificao bem detalhada do bem ou servio.

4.2. Projeto do Produto

O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e at mesmo suplantar as expectativas de seus clientes. Dessa forma, o projeto do produto passa a ser um elemento bsico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a seu custo, com menor nmero de peas, mais padronizao, e a sua qualidade, robustez e inexistncia de falhas (estudos demonstram que a maioria, cerca de 80%, dos problemas de qualidade decorrem do projeto do produto e no dos processos produtivos).

17

O desenvolvimento de novos produtos um campo especfico de trabalho, extremamente dinmico, que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. Para que voc tenha idia de sua dimenso, basta considerar um laboratrio farmacutico, uma agncia de publicidade ou uma simples fbrica de mveis. Ao mesmo tempo, desenvolver novos produtos um desafio constante. No mundo em transformao em que vivemos, a empresa que no se antecipar s necessidades de seus clientes, com produtos e servios inovadores, estar condenada ao desaparecimento.

Todo o produto deve ser: Funcional. O produto deve ser funcional, de fcil utilizao, considerar os aspectos ergonmicos envolvidos, ter esttica, comandos auto-explicativos (como os comandos dos painis de automveis) etc. Manufaturvel. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaborao de equipes multifuncionais, no sentido de ser facilmente fabricvel. Muito cuidado deve ser tomado com a utilizao de tecnologias futursticas ainda no comprovadas. Vendvel. O produto deve agradar os clientes e ser vendvel. Se essa condio no for atendida, de nada adiantaro as anteriores.

4.3. O Conceito de Ciclo de Vida do Produto

O projeto do produto deve levar em considerao que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que j nascem com data prevista para serem retirados do mercado, isto , com morte prevista. o conceito de obsolescncia planejada, introduzido por Alfred Sloan Jr. Na General Motors. O que se constata que se torna cada vez mais curto o ciclo de vida, forando as empresas a uma dinmica e flexibilidade cada vez maiores.

A figura a seguir mostra esquematicamente as quatro fases do ciclo de vida do produto

Introduo. a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de vendas, baixo volume de produo, pedidos sob encomenda e sob medida, produo em pequenos lotes. Muitos produtos no passam dessa fase. Crescimento. O produto comea a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura obter maior volume de produo atravs da padronizao de partes e componente e automatizao de processos.

18

Maturidade. H estabilizao na demanda e nos processos industriais. Geralmente o produto j atingiu alto grau de padronizao. Declnio. Demanda decrescente. O produto passa a perder participao no mercado. A empresa deve decidir o momento da sua retirada.

4.4. Estratgias para o Desenvolvimento de Novos Produtos

A forma como a empresa desenvolve novos produtos faz parte da sua estratgia empresarial de longo prazo e pode ser, basicamente, de trs formas: Vender o que fabrica. A empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai procura de compradores. Fabricar o que pode vender. A empresa ouve a voz do mercado. Fabrica aquilo que o mercado quer, muitas vezes antecipando-se e at mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos. Estratgia mista. A empresa utiliza as duas estratgias anteriores, procurando maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.

4.5. O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

O desenvolvimento de um novo produto uma arte ou uma cincia? Podemos dizer que os dois componentes esto presentes, com maior ou menor intensidade, dependendo do produto em particular. Entretanto existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas, conforme a figura abaixo:

Aspectos internos Aspectos Externos

Gerao da Idia

Especificaes funcionais

Seleo do produto

Projeto Preliminar

Construo do prottipo

Testes

Projeto Final

Introduo e Avaliao

19

Gerao da idia. Nessa fase uma idia inicial lanada, seja a partir de tecnologia disponvel ou de estudos e pesquisas de mercado. So considerados os aspectos internos da empresa, suas reas de competncia, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias especficas, as disponibilidades de recursos financeiros etc. No que tange aos aspectos externos, so considerados os nichos de mercado, as tendncias de desenvolvimento da tecnologia e a concorrncia, utilizando-se, muitas vezes, da chamada engenharia reversa, isto , desmonta-se um produto do concorrente e, atravs de anlise minuciosa de seus componentes, desenvolve-se um "novo" produto, incorporando-se novos materiais (engenharia de valor), novos processos etc.

Especificaes funcionais. Determinam-se os objetivos do produto, ou seja, qual ser a sua funo, suas caractersticas bsicas, como ser fabricado, fontes de suprimento de matrias-primas e demais insumos, que mercados especficos dever atender, vantagens e desvantagens em relao a seus concorrentes etc.

Seleo do produto. Define-se o produto de acordo com os requisitos da etapa anterior e de acordo com o planejamento estratgico da empresa. O objetivo da etapa considerar os aspectos tcnicos, financeiros e mercadolgicos dos produtos desenvolvidos e ento selecionar aquele, ou aqueles, com maior chance de sucesso junto ao mercado. Os aspectos tcnicos dizem respeito a viabilidade do bem ou servio; necessrio avaliar se a nossa empresa tem condies de produzir o bem ou prestar o servio. Desta forma deve-se prestar ateno nos fatores: capacidade de produo; habilidades de recursos humanos; tecnologia necessria; tempo de desenvolvimento do projeto, e custo final do produto. Os aspectos mercadolgicos procuram verificar a possibilidade de sucesso do lanamento do produto no mercado. Alguns aspectos devem ser levados em considerao: a qualidade apresentada; ciclo de vida; mudanas de hbito/comportamento dos consumidores; aspectos ecolgicos; facilidade de utilizao e a imagem. Os aspectos financeiros procuram verificar as conseqncias financeiras de cada novo bem ou servio, calculando: necessidades de capital e investimento; custos operacionais; margens de lucro; provvel taxa de retorno.

Projeto preliminar. Elabora-se um projeto preliminar do produto. o momento de utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa, como tambm os eventuais futuros fornecedores, numa espcie de parceria. uma fase de engenharia simultnea. feita uma anlise minuciosa da manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu projeto as alteraes decorrentes. Construo do prottipo. Dependendo do produto, nessa fase pode-se construir um modelo reduzido para ser previamente testado.

Testes. O prottipo submetido a testes nas mais variadas condies, fazendo-se anlise da sua robustez, do grau de aceitao pelo mercado (a cidade de Curitiba comumente utilizada para os testes), de seu impacto junto aos concorrentes etc. Muitas vezes feito tambm um delineamento de experimentos para verificar a resposta do produto quando submetido a situaes previamente estabelecidas.

20

Projeto final. Detalha-se o produto, com suas folhas de processo, listas de materiais, especificaes tcnicas, fluxogramas de processo etc.

Introduo. Coloca-se o produto no mercado, comeando a primeira fase de seu ciclo de vida. Avaliao. Periodicamente faz-se uma avaliao do desempenho do produto, ento so introduzidas as alteraes necessrias ou, tendo o produto j passado pela fase da maturidade e estando em declnio, retirado do mercado.

4.6. Engenharia Simultnea

No desenvolvimento de novos produtos, uma tcnica cada vez mais presente a engenharia simultnea, tambm chamada de engenharia concorrente, onde o termo concorrente significa aquilo que ocorre ao mesmo tempo. Um bom exemplo de uma empresa que desenvolveu o projeto de um novo nibus pesquisando entre os passageiros nos terminais de embarque e rodovirias, entre os motoristas, pessoal de manuteno e tambm junto aos proprietrios de empresas de transporte de passageiros.

A utilizao da engenharia simultnea traz uma srie de vantagens, como a reduo do perodo gasto para o lanamento do produto, pois vrias atividades so desenvolvidas simultaneamente. A qualidade melhorada, j que todos os envolvidos contriburam para com o projeto. As chances de sucesso no mercado so maiores, pois os possveis clientes foram previamente consultados.

Exerccios

1. O que significa manufaturabilidade de um produto? Esse conceito s se aplica a bens tangveis ou pode ser tambm aplicado a servios?

2. A funcionabilidade de um produto implica, necessariamente, que ele seja ergonmico?

3. Aponte as relaes existentes entre a durao do ciclo de vida dos produtos em geral e o grau de sofisticao do mercado consumidor.

4. Explique, pelo menos, trs diferenas entre bens e servios.

5. O que significa o conceito, o pacote e o processo dos seguintes produtos listados abaixo:

a) Viagem martima b) DVD player c) Aluguel de uma fantasia d) Mala para viagem

21

Unidade 5 Layout ou Arranjo Fsico

O planejamento do arranjo fsico envolve decises sobre a disposio das unidades produtivas em uma organizao. Uma unidade produtiva pode ser qualquer coisa que utilize espao: uma pessoa ou uma equipe, um balco, uma mquina, uma estao de trabalho, um departamento, uma escada, um depsito e assim por diante. O planejamento do arranjo fsico reflete as decises mais amplas sobre as prioridades competitivas, o processo e a capacidade de uma empresa em arranjos fsicos reais de funcionrios, equipamentos e espao. O objetivo permitir que os funcionrios e os equipamentos operem com mais eficcia.

As escolhas de um arranjo fsico podem ajudar consideravelmente a comunicao dos planos de produto e das prioridades competitivas de uma organizao. Se um varejista planeja elevar a qualidade de suas mercadorias, o arranjo fsico da loja deve transmitir mais exclusividade e luxo.

O arranjo fsico possui muitas implicaes prticas e estratgicas. Alterar um arranjo fsico pode afetar uma organizao e o modo como ela atinge suas prioridades competitivas ao: facilitar o fluxo de materiais e informaes; aumentar a utilizao eficiente de mo-de-obra e equipamentos; aumentar a convenincia do cliente e as vendas em uma loja varejista; reduzir os riscos para os trabalhadores; aumentar a moral dos funcionrios; melhorar a comunicao.

O tipo de operao determina as necessidades de arranjo fsico. Por exemplo, em armazns os fluxos de materiais e custos de retirar itens do estoque so consideraes predominantes. Nas lojas varejistas, a convenincia do cliente e as vendas podem ser predominantes, ao passo que a eficcia das comunicaes e o trabalho em equipe podem ser importantes em um escritrio.

5.1. Tipos de Arranjo Fsico

A escolha do arranjo fsico depende em grande parte do tipo de processo produtivo. Os tipos principais de arranjo fsico so: processo ou funcional, em linha ou por produto, celular e de posio fixa.

a) Layout por processo ou funcional

Nesse tipo de layout, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes ou montagens semelhantes so agrupadas na mesma rea. O material se desloca buscando os diferentes processos.

Em um processo intermitente sob encomenda, que o melhor para a produo de volume reduzido e grande variedade, preciso organizar os recursos (funcionrios e equipamentos) em torno do processo. Um arranjo fsico por processo que agrupa estaes de trabalho ou departamentos de acordo com a funo, preenche essa finalidade. Por exemplo, em uma oficina mecnica todas as furadeiras esto localizadas em uma rea da oficina e todas as fresadeiras esto localizadas em outra.

22

Os nveis de demanda so muito reduzidos ou imprevisveis para separar recursos humanos e de capital exclusivamente para uma linha de produtos ou tipo de cliente.

Caractersticas: Flexvel para atender as mudanas do mercado Atende a produtos diversificados em quantidades variveis ao longo do tempo Apresenta um fluxo longo dentro da fbrica Adequado a produes diversificadas em pequenas e mdias quantidades

b) Layout em linha ou por produto

As mquinas ou estaes de trabalho so colocadas de acordo com a seqncia das operaes e so executadas de acordo com a seqncia estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo.

Em processos contnuos, que so os melhores para a produo intermitente repetitiva ou contnua, os recursos so direcionados para produtos ou tarefas individuais. Num arranjo fsico por produto as estaes de trabalho ou departamentos esto dispostos linearmente, ou podem assumir o formato de L, O, S ou U.

Caractersticas: Para produo com pouca ou nenhuma diversificao, em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade. Alto investimento em mquinas. Costuma gerar estresse e monotonia nos operadores.

Torno Revlver (TR) Plainas (P)

Retfica (R) Furadeiras (F)

Sada do produto acabado

Entrada

23

c) Layout celular

A clula de manufatura consiste em arranjar em um s local (a clula) as mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios.

Caractersticas: Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto. Especfico para uma famlia de produtos. Diminui o transporte do material. Diminui estoques. Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado.

d) Layout por posio fixa

TR F P R

F P

F P R

Linha 1

Linha 2

Linha 3

T

F

F

f

f

R

T

Clula 1

Pea A Sada

T

F F

R

f

Sada

24

O material permanece fixo em uma determinada posio e as mquinas se deslocam at o local executando as operaes necessrias.

Caractersticas: Para um produto nico, em quantidade pequena ou unitria e, em geral, no repetitivo. o caso da fabricao de navios, grandes transformadores eltricos, turbinas pontes rolantes, grandes prensas, balanas rodoferrovirias e outros produtos de grandes dimenses fsicas.

e) Layouts combinados

Os layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do layout por processo de montagem (geralmente).

Pode-se ter uma linha constituda de reas em seqncia com mquinas de mesmo tipo (layout por processo), continuando posteriormente com uma linha clssica.

Produto

Mquina B

Mquina A

25

5.2. Informaes para o Layout

Para a elaborao do layout so necessrias as seguintes informaes: Especificaes do produto. Caractersticas do produto: dimenses, cor, caractersticas especiais etc. Quantidades de produtos e de materiais. Seqncias de operaes e de montagem. Espao necessrio para cada equipamento: incluindo espao para movimentao do operador, estoques e manuteno. Informaes sobre o recebimento, expedio, estocagem de matrias-primas e produtos acabados e transportes.

Exerccios

1. Identifique o tipo de arranjo fsico que deveria ser adotado pelas seguintes organizaes, justificando:

a) Padaria b) Banco c) Fbrica de balas d) Usina de acar e) Academia de ginstica f) Confeco de roupas

M2

M3

B1

P4 P3 P2 P1

SETOR A SETOR B

LINHA

M1 B2

26

2. Faa um croquis da lanchonete de sua faculdade. Observe a rea e desenhe sobre o croquis o movimento das pessoas. Agora avalie o fluxo em termos de volume e tipo de arranjo fsico.

3. Um restaurante esta considerando a possibilidade de agilizar o atendimento aos clientes. Desta forma, o proprietrio esta considerando a possibilidade de alterar o seu arranjo fsico de posicional para celular por processo. Discuta as implicaes desta mudana.

27

Unidade 6 - Capacidade Produtiva

Chamamos de capacidade quantidade mxima de produtos e servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva entende-se tanto uma fbrica, como um departamento, uma loja, uma simples mquina etc. Por exemplo um departamento de montagem de uma empresa possui 5 empregados, cada qual trabalhando 8 horas dirias, realizando a montagem de um componente razo de 20 montagens por hora e por empregado, a capacidade do departamento, expressa em nmero de montagens do componente por dia, ser:

Algumas vezes as unidades produtivas trabalham com a capacidade total. Por exemplo uma loja pode estar dimensionada para atender a 200 clientes em mdia por dia mas, presentemente, pode estar atendendo apenas 120. neste caso, dizemos que o uso da capacidade de 120/200 x 100 = 60% ou, ainda, que a loja esta operando com 60% da sua capacidade. Como se pode perceber, h muitos fatores dos quais depende a capacidade de uma unidade produtiva. se quisermos aumentar a capacidade da unidade, deveremos alterar pelo menos um dos fatores determinantes dessa capacidade. Alguns deles no impe grandes dificuldades para isso, enquanto que outros dependem de mudanas mais custosas ou que tomam tempo ou ambas as coisas simultaneamente. Voltando ao caso da loja, pode ser fcil contratar um funcionrio a mais ou trabalhar em horas extras, mas seguramente ser mais complicado aumentar a rea construda da loja.

6.1. Fatores que Influenciam na Capacidade

6.1.1. Instalaes bvio que o tamanho da unidade produtiva importante. Quando projetar uma unidade produtiva importante deixar espaos vagos para expanses futuras, de forma a adiar a mudanas de local para novas instalaes. Dadas as dimenses gerais das instalaes, o arranjo fsico do local pode restringir a capacidade ou favorec-la. Quando as empresas possui as alternativas quanto ao tamanho da unidade produtiva deve levar em considerao alguns aspectos: a) as unidades maiores custam proporcionalmente menos do que as unidades menores. Ser mais barato

construir uma unidade grande do que duas ou trs menores com a mesma capacidade total; b) unidades maiores apresentam o que se chama de economia de escala. O custo total de unidade

tender a diminuir a medida que aumenta o tamanho da instalao e, consequentemente, a capacidade produtiva. Ou seja, diminuem os custos devido a maior escala de produo.

Por outro lado as unidades maiores tambm apresentam desvantagens. as duas mais importantes so:

diamontagensempregadohoramontagensdiahorasempregados /800//20/85 =

28

a) unidades maiores tendem a perder a sua eficincia porque envolvem-se em muitas operaes, tarefas, produtos e/ou servios diferentes;

b) tendem a ter maiores custos de controle e administrativos, revertendo a economia de escala, entrando numa faixa de operaes onde os custos unitrios totais, ao invs de diminuir, aumentam com a quantidade deseconomias de escala.

6.1.2. Composio de produtos e servios Em geral a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente padronizados) do oportunidade para a padronizao de mtodos e materiais, reduzindo os tempos de operao e aumentando a capacidade. Produtos diferentes podem exigir constantes preparaes das mquinas quando se passa de um produto ao outro, tais preparaes deixam as mquinas paradas por algum tempo e assim reduzem a sua capacidade. Quando se trata de servios no diferente, com o agravante que me geral os servios prestam-se menos a padronizao do que os produtos fsicos, sendo estes um dos principais motivos pelos quais a produtividade menor nas atividades de servios. Existem tentativas bem sucedidas de padronizao de servios, seja atravs de meios computadorizados ou no. os restaurantes tipo fast food so um bom exemplo de padronizao, a automao bancria tambm.

6.1.3. Projeto do processo Os processos de produo variam desde aqueles totalmente manuais at os totalmente automatizados. claro que existem diferentes graus de automao que podem classificar em manuais, semi-automticos e automticos. A partir de certa quantidade produzida, e supondo uma instalao produtiva nica, o processo manual fora as deseconomias de escala, exigindo o processo semi-automtico, que por sua vez atingir as deseconomias de escala com produes maiores e assim por diante.

6.1.4. Fatores humanos Dada uma certa quantidade e composio de recursos tcnicos, o quadro e a habilidade dos funcionrios isso pode resultar num aumento da capacidade. Deve-se aplicar programas de treinamento para aperfeioar a habilidade e realizar programas motivacionais.

6.1.5. Fatores operacionais Os fatores operacionais so aqueles ligados a rotina de trabalho dos setores produtivos da empresa. Eles podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades maiores ou menores, ou pelo menos de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade existente em potencial. Um exemplo a capacidade dos equipamentos. Havendo diferenas sensveis na capacidade de processamento de um equipamento para o outro, poder acarretar em perda da velocidade de todo um departamento. Outros fatores importantes so: qualidade dos insumos, programas de manuteno.

6.1.6. Fatores externos

29

So fatores que nascem fora das fronteiras da empresa, mas que exercem muita influncia. Um bom exemplo so os padres de qualidade e desempenho exigidos dos produtos por parte dos clientes. Tais exigncias podem acabar se constituindo numa barreira ao aumento da capacidade ou mesmo no uso da capacidade atual. Outro exemplo a legislao anti-poluio.

6.2. Medida de Capacidade

Existem duas formas de mediar a capacidade produtiva: atravs da produo e atravs dos insumos. No caso da medida atravs da produo, as unidades de medida devem ser comuns os tipo de produto produzido. Ou seja, impraticvel misturar medidas, tais como metros com toneladas e assim por diante. Pode-se perceber que, se existe um s produto, ou produtos semelhantes, no h problema algum em se medir a capacidade de produo. Por exemplo uma usina de lcool cuja a capacidade pode ser medida em litros por ms. Mas, se existirem vrios produtos, as necessidades e os recursos produtivos podem ser diferentes, por exemplo uma companhia que possui a capacidade de montagem de rdios e televisores, que devem ser expressos individualmente por 1000 rdios e 600 televisores. Mudando a composio dos produtos, muda ento a capacidade em termos de unidades.

MEDIDAS DE PRODUO Siderrgica toneladas de ao/ms refinaria de petrleo litros de gasolina/dia montadora de automveis nmero de carros/ms companhia de papel toneladas de papel/semana companhia de eletricidade megawatts/hora Fazenda toneladas de gros/ano

J em organizaes de servios, a maneira mais vivel de se medir a capacidade por meio dos insumos utilizados, j que existe dificuldade de se identificar o que seja a produo e consequentemente medi-la.

Por exemplo um hospital, onde a variedade de servios mdicos prestados e ainda a dificuldade de se medir esses servios isolados da qualidade que os acompanha, h mais sentido em se referir a capacidade ao nmero de leitos disponveis.

MEDIDAS DE INSUMOS companhia area n. de assentos/vo Restaurante n. de refeies/dia Teatro n. de assentos Hotel n. de quartos (hspedes) Hospital n. de leitos Escola n. de vagas

30

6.2.1. Clculo da Capacidade

Para planejar a capacidade deve-se conhecer a capacidade atual dos processos produtivos. A utilizao atual da unidade produtiva expressa como uma porcentagem:

Utilizao = ndice de produo mdia X 100% Capacidade Mxima

A taxa mdia de produo e a capacidade devem ser avaliadas nos mesmos termos, isto durao, clientes, unidades ou moeda. O ndice de utilizao indica a necessidade de agregar capacidade extra ou eliminar capacidade desnecessria. A maior dificuldade para o clculo da utilizao reside na definio da capacidade mxima. Duas definies de capacidade mxima so teis: pico de capacidade e capacidade efetiva.

a) Pico de Capacidade

a produo mxima que uma unidade produtiva consegue realizar em condies ideais. Quando a capacidade medida somente em relao ao equipamento, a medida de capacidade apropriada a capacidade nominal, ou seja, supe-se uma operao contnua, excetuando os perodos de manuteno e o tempo parado para consertos. O pico de capacidade pode ser mantido apenas durante um curto intervalo de tempo (horas/dias/ms), pois ele alcanado atravs de horas extras, contrataes extras, turnos a mais, reduo da manuteno, o que desgasta os trabalhadores, aumenta os custos e a qualidade cai.

b) Capacidade Efetiva

a produo mxima que uma unidade produtiva pode manter economicamente sob condies normais. Ou seja, o maior nvel de produo mantido em horrios realistas e com boa utilizao dos equipamentos.

c) Operaes Gargalo

A maioria dos processos envolve mltiplas operaes e muitas vezes essas no so idnticas. Um gargalo uma operao que possui menor capacidade efetiva de qualquer operao do processo e, portanto, limita a produo do sistema. A figura abaixo mostra um processo no qual a operao 2 um gargalo que limita a produo em 50 unidades por hora. Desta forma, o processo pode produzir somente no ritmo da operao mais lenta.

Matria-prima

200 unid./h

1 2 3 Estoque

200 unid./h 50 unid./h

31

6.3. Os Objetivos das Decises sobre Capacidade

As decises a respeito da capacidade iro afetar diversos aspectos de desempenho: os custos sero afetados pelo equilbrio entre a capacidade e demanda. nveis de capacidades inferiores a demanda podem significar subutilizao de capacidade. as receitas tambm so afetadas nesta relao, onde nveis de capacidade iguais ou superiores demanda em qualquer momento asseguraro que toda a demanda seja atendida e no haja perda de receita. o capital de giro ser afetado se uma operao decidir produzir estoque de bens acabados antecipando-se a demanda. isto pode permitir atender `a demanda, mas a organizao deve financiar o estoque at que seja vendido. a qualidade dos bens ou servios pode ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui grandes flutuaes nos nveis de capacidade, atravs da contratao de pessoal temporrio, por exemplo. o pessoal novo e a interrupo do trabalho rotineiro da operao aumentariam a probabilidade da ocorrncia de erros. a velocidade de resposta demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo aumento de estoques ou pelo aumento da capacidade de produo. a confiabilidade do fornecimento tambm ser afetada pela proximidade dos nveis de demanda e de capacidade. quanto mais prxima a demanda estiver da capacidade mxima da operao, tanto menos capaz esta ser para lidar com interrupes inesperadas e menos confiveis seriam seus fornecimentos de bens e servios. a flexibilidade, especialmente a de volume, ser melhorada por capacidade excedente. se a demanda e a capacidade estiverem em equilbrio, a operao no ser capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados da demanda.

Exerccios

1. Uma fbrica de montagem de caixas de transmisso para automveis opera durante 8 horas por dia. A capacidade de produo da fbrica de 80 caixas de transmisso por hora. A programao das prximas semanas da montagem a seguinte:

Semana 1 2 3 4 N. de montagens 2.500 3.200 2.800 2.500

Determinar a capacidade efetiva da fbrica em nmero de montagens semanais (semana de 5 dias teis). Determinar tambm a porcentagem de capacidade que a fbrica estar utilizando, com base na programao das prximas quatro semanas.

2. Um escritrio de contabilidade deseja estabelecer para os prximos 3 dias teis, se preciso, um horrio extra de atendimento alm das 8 horas normais, para clientes que o procuram para preparar a declarao de Imposto de Renda. O escritrio espera que nos 3 dias teis cerca de 30 clientes iro procur-lo. Existem

32

dois funcionrios para fazer as declaraes, sendo estimado que cada uma delas demorar aproximadamente duas horas. Haver necessidade de horas extras? Em caso afirmativo, quantas?

3. Uma confeitaria, especializada na confeco de docinhos para festas de casamento, tem uma jornada diria de 5 horas. A capacidade de produo da confeitaria de 150 docinhos por hora. A programao das prximas semanas a seguinte:

Semana 1 2 3 4 5 N. de docinhos 3.500 4.000 4.250 4.500 4.000

Determinar a capacidade normal da fbrica em nmero de docinhos fabricados por semana (semana de 6 dias teis). Determinar tambm a porcentagem de capacidade que a fbrica estar utilizando, com base na programao das prximas 5 semanas.

4. Uma loja localizada num importante shopping de Braslia deseja estabelecer para o prximo feriado, se preciso, a contratao atendentes extras, alm das 10 vendedoras, que se dividem em dois turnos de 6 horas, esperando que sua intensa campanha promocional d resultado. A loja espera vender no feriado (sexta, sbado e domingo) cerca de 1000 calas jeans (seu produto principal). Acredita-se que cada vendedora consiga vender 5 calas a cada hora. Haver necessidade de contratao de mo-de-obra extra? Em caso afirmativo, quantas?

5. Na manufatura de dois produtos A e B existe certa operao de prensagem. Para o produto A, a operao toma 8 minutos, enquanto para o produto B toma apenas 2 minutos. Estima-se que a demanda mensal seja de 500 unidades para o produto A e 1.000 unidades para o produto B. Determinar a capacidade produtiva da prensa, que est sendo usada, supondo um ms de 22 dias teis de 8 horas dirias. Supor que a prensa usada apenas com os dois produtos A e B e descontar do tempo disponvel uma folga para a manuteno e reparos no valor de 10% desse tempo disponvel.

6. Um supermercado deseja determinar o nmero de atendentes nas caixas registradoras, que deve ser dimensionado para atender demanda prevista de 800 clientes por dia de 8 horas. Estima-se que cada cliente demora, em mdia, 5 minutos para passar pelo caixa. Considerar que 20% do tempo dos caixas dedicado a descansos e refeies.

7. Uma empresa est analisando uma famlia de produtos que utilizam a mesma matria-prima que so processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A, B, C e D). No h perdas de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de material dadas na tabela abaixo. a) Qual a capacidade do sistema? b) Qual o gargalo do sistema? c) No ltimo ms a linha produziu 1.500 toneladas de material. Calcular a eficincia do sistema.

33

Material que pode ser processado em cada centro produtivo

A 2.000 toneladas por ms B 1.800 toneladas por ms C 2.200 toneladas por ms D 1.900 toneladas por ms

8. Uma pea deve passar por trs mquinas (M1, M2 e M3) e tem um tempo de operao em cada uma de 0,3 minutos em M1, 0,5 em M2 e 0,4 minutos em M3. Supe-se que as mquinas esto dispostas em linha e que h um operador para as trs mquinas. a) Quantas peas podem ser produzidas por hora? b) Se a empresa consegue produzir 45 peas por hora, qual a eficincia do sistema?

9. Um produto X montado a partir de uma pea A produzida na linha 1 por 3 mquinas e de uma pea B produzida por um centro T. As peas A e B so levadas at a montagem M, onde montado o produto X. Com os dados da figura abaixo, responda: a) Qual a capacidade de produo de X? b) Qual o processo gargalo? A linha 1, o centro T ou montagem M? c) Se a empresa produz 750 produtos X por ms, qual a eficincia do sistema? Supor que o ms tem 200 horas teis.

10. Uma fbrica de frascos plsticos soprados deseja instalar um nmero de mquinas de sopro que seja suficiente para produzir 2.000.000 de frascos por ano. Cada mquina deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia, porm com um trabalho til de 7 horas/turno, e produzir um frasco a cada 15 segundos. Sabe-se tambm que existe uma perda de 3% na produo. Considerando que o ano tem 300 dias teis, quantas mquinas de sopro so necessrias para atender demanda estipulada?

11. Um produto tem um processo que utiliza as mquinas M1, M2, M3, M4 e M5, cujos tempos por pea so dados na tabela abaixo. Quantas mquinas de cada tipo sero necessrias se a empresa deseja produzir 800 peas por semana e trabalha 40 horas por semana?

Linha 1: Pea A M1 - 1,1 M2 - 2,5 M3 - 1,4

T - 4,0 M - 7,0 Centro T: Pea B

(Tempos em minutos por pea)

34

Tempo por pea em horas Mquina Tempo

M1 0,090 M2 0,200 M3 0,100 M4 0,190 M5 0,150

12. Um produto levado a um forno, onde um lote de 1 tonelada deve permanecer durante 20 minutos para que o processo seja completado. As horas de trabalho so utilizadas em 85% devido as permisses para descanso e para necessidades pessoais. Alm disso, a fbrica somente pode operar 70% do tempo total de trs turnos em virtude das restries de energia eltrica. Considerando turnos de 8 horas: a) Qual a capacidade real de cada forno em 3 turnos? b) Se temos uma demanda de 150 toneladas por dia, quantos fornos so necessrios?

35

Unidade 7 Manuteno

Manuteno o termo usado para abordar a forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas, cuidando das suas instalaes fsicas. uma parte importante da maioria das atividades de produo, especialmente aquelas cujas instalaes fsicas tm um papel fundamental na produo de seus bens e servios. Em operaes como centrais eltricas, hotis, companhias areas e refinarias petroqumicas, as atividades de manuteno sero responsveis por uma parte significativa do tempo e da ateno da gerncia de produo.

7.1. Benefcios da Manuteno

Antes de examinar as diversas abordagens para a manuteno, valioso considerar porque a produo se preocupa em cuidar das suas instalaes de forma sistemtica. Segurana melhorada. Instalaes bem mantidas tem menor probabilidade de se comportar de forma no previsvel ou no padronizada, ou falhar totalmente, todas podendo apresentar riscos para o pessoal. Confiabilidade aumentada. Conduz a menos tempo perdido com conserto das instalaes, menos interrupes em atividades normais de produo e nveis de servios mais confiveis. Qualidade maior. Equipamentos mal mantidos tem maior probabilidade de desempenhar abaixo do padro e causar problemas de qualidade. Custos de operao mais baixos. Muitos elementos de tecnologia de processo funcionam mais eficientemente quando recebem manuteno regularmente: veculos, por exemplo. Tempo de vida mais longo. Cuidado regular, limpeza ou lubrificao podem prolongar a vida efetiva das instalaes, reduzindo os pequenos problemas na operao, cujo o efeito cumulativo causa desgaste e deteriorao. Valor final mais alto. Instalaes bem mantidas so geralmente mais fceis de vender no mercado de segunda mo.

7.2. Trs Abordagens Bsicas para a Manuteno

Na prtica, as atividades de manuteno de uma organizao consistem em uma combinao de trs abordagens bsicas para cuidar das instalaes fsicas.

a) Manuteno corretiva

Como o nome diz, esta abordagem significa deixar as instalaes continuarem a operar at que quebrem. O trabalho de manuteno realizado somente aps a falha ter ocorrido. Por exemplo, as televises, os equipamentos de banheiro e os telefones em quartos de hotis provavelmente somente sero consertados depois de terem quebrado. O hotel manter algumas peas de reposio e o pessoal disponvel para fazer os consertos quando necessrio. As falhas nessas condies no so nem catastrficas (embora possam irritar o hspede) nem to freqentes para fazer verificaes regulares.

36

b) Manuteno preventiva

A manuteno preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manuteno (limpeza, lubrificao, substituio ou verificao) das instalaes em intervalos pr-planejados. Por exemplo, os motores de um avio de passageiros so verificados, limpos e calibrados de acordo com uma programao regular depois de determinado nmeros de horas de vo. Tirar o avio de suas obrigaes regulares para manuteno preventiva claramente uma opo dispendiosa para qualquer empresa area. As conseqncias de falhas em servio, entretanto, so consideravelmente mais srias. O princpio tambm aplicado a instalaes com conseqncias menos catastrficas das falhas. A limpeza e a lubrificao de mquinas, mesmo a pintura peridica de um edifcio, podem ser consideradas manuteno preventiva.

c) Manuteno preditiva

Manuteno preditiva visa realizar manuteno somente quando as instalaes precisarem dela. Por exemplo, equipamentos de processamento contnuo, como os usados para cobris papel fotogrfico, funcionam por longos perodos, de modo a conseguir a alta utilizao necessria para a produo eficiente em custos. Parar a mquina para trocar, digamos, um mancal, quando no absolutamente necessrio faze-lo, retiraria esses equipamentos de operao por longos perodos e reduziria a sua utilizao. Neste caso, a manuteno preditiva, pode incluir a monitorao contnua das vibraes, por exemplo, ou algumas outras caractersticas da linha. Os resultados desta monitorao seriam ento a base para decidir se a linha deveria ser parada e os mancais substitudos. A tabela abaixo ilustra algumas caractersticas que podem ser monitoradas para determinar se necessria alguma interveno de manuteno.

Caracterstica Procedimento de monitorao Vibrao (por exemplo, mancais)

As vibraes so medidas prximo aos mancais e analisadas por um programa de computador.

Composio (por exemplo, leo da prensa)

Em vez de substituir o leo da prensa a cada 2.000 horas de operao, analisam-se amostras regularmente.

Temperatura (por exemplo, motores eltricos)

Monitorao regular da temperatura leva a predies sobre a condio do motor.

Qualidade do produto As dimenses das peas produzidas podem ser uma indicao da condio da mquina.

7.3. Estratgias Mistas de Manuteno

Cada abordagem para a manuteno de instalaes adequada para diferentes circunstncias. A estratgia de trabalhar at quebrar usada com freqncia nos casos em que o conserto fcil (logo a conseqncia de falha pequena), quando a manuteno regular muito dispendiosa (tornando a manuteno preventiva dispendiosa) ou quando a falha no previsvel de forma nenhuma (logo, no h vantagem na manuteno preventiva, porque a falha tem a mesma probabilidade de acontecer antes ou

37

depois do conserto). A manuteno preventiva usada quando o custo da falha no planejada alto (devido a interrupo da produo normais) e quando a falha no totalmente aleatria (assim, o momento da manuteno pode ser programado antes que a falha se torne muito provvel). A manuteno preditiva usada quando a atividade de manuteno dispendiosa, seja devido ao custo da manuteno em si, seja devido interrupo da produo causada pela atividade de manuteno.

A maior parte da produo adota uma combinao dessas abordagens, porque diferentes elementos de suas instalaes tm diferentes caractersticas. Mesmo para um automvel usam-se as trs abordagens. Algumas partes do carro normalmente so substitudas somente quando falham: as lmpadas e os fusveis, por exemplo. Um motorista sbio pode carregar peas de reserva e alguns carros tm sistemas de aviso para indicar ao motorista quando uma lmpada no funciona, para que a falha possa ser identificada e consertada imediatamente. Partes mais fundamentas do carro, entretanto, no devem funcionar at quebrar. O leo do motor seria um item de manuteno preventiva na manuteno regular do carro. Nestas outras peas do carro tambm seriam verificadas e substitudas se necessrio. Finalmente, a maior parte dos motoristas tambm monitora as condies do carro. Alguns o fazem informalmente, ouvindo o barulho do motor, ou verificando se os pneus esto carecas.

7.4. Manuteno Preventiva versus Manuteno Corretiva

A maioria da produo planeja sua manuteno incluindo certo nvel de manuteno preventiva regular, o que resulta em uma probabilidade muito baixa de falhar. Normalmente, quanto mais freqentes os episdios de manuteno preventiva, menor a probabilidade de ocorrerem falhas. O equilbrio entre manuteno preventiva e manuteno corretiva estabelecido para minimizar o custo total das paradas. Manuteno preventiva pouco freqente custar pouco para realizar, mas resultar em uma alta probabilidade (e portanto, custo) de manuteno corretiva. Inversamente, manuteno preventiva muito freqente ser dispendiosa para realizar, mas reduzir o custo de ter que providenciar manuteno corretiva. A curva do custo total de manuteno parece ter um ponto mnimo em nvel timo de manuteno preventiva.

38

Exerccios

a) Descreva a diferena entre as abordagens de manuteno corretiva, manuteno preventiva e manuteno preditiva. Fornea exemplos de sua prpria experincia para ilustrar a sua resposta.

b) Em uma oficina de conserto de automveis ou uma produo de fornecimento de refeies, quais so as diferentes formas que a organizao mantm seus equipamentos. Avalie a abordagem da organizao para a manuteno.

c) Descreva uma falha recente de um equipamento, produto ou servio que o envolveu. A organizao fez alguma tentativa para recuperar a situao? Se foi o caso, como?

Custo total

Custo manuteno preventiva

Custo de paradas

Nvel de manuteno preventiva

Custos

Nvel timo de manuteno preventiva

39

Unidade 8 - Programao e Controle da Produo

8.1. O Plano Mestre de Produo

D-se o nome de Plano Mestre de Produo (PMP) ao documento que diz quais itens sero produzidos, e quanto de cada um, para um determinado perodo. Geralmente, esse perodo cobre algumas poucas semanas, podendo chegar a 6 meses ou mesmo um ano. O PMP dever ter um aspecto simplificado, como mostra a tabela abaixo.

Aspecto do Plano Mestre de Produo

Semanas Produtos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

P1 500 400 500 400 P2 100 100 100 100 100 100 P3 800 800 .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Pn 200 300 200 300 200 200

Chegar a um Plano Mestre de Produo que compatibilize as necessidades de produo com a capacidade disponvel pode se revelar uma tarefa complexa, principalmente se os produtos envolvidos exigirem muitas operaes, em regime intermitente, com a utilizao de mesmo equipamento para diversos produtos.

A partir do momento em que o Plano Mestre de Produo diz o que se vai fazer - quais os produtos e quanto de cada um deles - comea ento o problema de programar e controlar a produo para obedec-lo. Para tal esto disponveis uma srie de tcnicas e mtodos para o cumprimento dessa tarefa.

8.1.1. Programao para Sistemas de Volume Intermedirio

Consideremos o caso onde diversos produtos so feitos na mesma linha de produo, tal como acontece com bebidas cigarros, refrigeradores, aparelhos de som etc. A cada vez que um novo produto programado, so necessrias mudanas nas linhas (ajuste e preparao de mquinas). Desta forma, existem duas perguntas que devem ser respondidas: a) quanto produzir de cada produto? b) em que ordem devem ser produzidos os produtos?

A resposta pergunta quanto produzir pode ser dada de muitas maneiras, onde no faltam os critrios especficos de cada empresa, baseados no bom senso ou em razes de ordem histrica. A teoria elementar dos custos associados aos estoques, fornece uma quantidade a fabricar que leva em conta, de um lado, os custos de preparar as mquinas para uma rodada de produo e, de outro, os custos de manter o produto em estoque. Essa quantidade chamada de Lote Econmico de Fabricao (LEF) e se constitui numa possvel resposta pergunta de quanto produzir de cada produto que utiliza a linha.

40

A outra questo, em que ordem produzir, a questo do seqenciamento. Uma tcnica usada para o seqenciamento o chamado Tempo de Esgotamento (TE). Dado um produto candidato ao seqenciamento, o seu Tempo de Esgotamento definido por:

onde a taxa de consumo a quantidade mdia consumida no intervalo de tempo (dia, semana, ms). Se tivermos 3.000 unidades de um produto em estoque, por exemplo, e a sua taxa de consumo for de 800 unidades por semana, seu Tempo de Esgotamento ser de:

O Tempo de Esgotamento a medida de urgncia com que o produto deve ser fabricado: quanto menor o TE, mais cedo o produto estar em falta. Portanto, dado vrios produtos aguardando processamento na mesma linha, programa-se primeiro o produto com menor TE. To logo termine o processamento do produto escolhido, os clculos devem ser refeitos para que se determine o novo produto a ser seqenciado. Exemplo: dado os cinco produtos apresentados na tabela seguinte, programa-los para processamento de acordo com a tcnica do Tempo de Esgotamento (efetuar as trs primeiras rodadas).

Lote Econmico de

Fabricao

Durao da rodada

(semanas)

Estoque Inicial (unidades)

Taxa de consumo (unid./semana)

Produto

I 500 1,5 1.600 200 II 2.300 1,0 4.830 1.200 III 5.000 1,5 6.000 1.500 IV 4.000 2,0 9.600 1.000 V 2.800 1,0 900 800

Soluo: O primeiro passo o clculo do Tempo de Esgotamento:

consumodetaxadisponvelestoque

TE =

semanasTE 75,3800000.3

==

41

Lote Econmico de

Fabricao

Durao da rodada

(semanas)

Estoque Inicial (unidades)

Taxa de consumo (unid./semana)

TE

Produto

I 500 1,5 1.600 200 8,0 II 2.300 1,0 4.830 1.200 4,025 III 5.000 1,5 6.000 1.500 4,0 IV 4.000 2,0 9.600 1.000 9,6 V 2.800 1,0 900 800 1,125

O primeiro produto a ser programado o V, por apresentar o menor valor de TE (1,125). Sero feitas 2.800 unidades do produto, ou seja, o LEF, no tempo de 1 semana (durao da rodada). Os estoques iniciais tero variado. O estoque do produto I, por exemplo, baixa de 1.600 para 1.400 unidades, porque foram consumidas 200 unidades da semana de produo do produto V, e assim por diante. O produto V, que esteve em processamento durante a semana, ter um estoque de:

A tabela seguinte apresenta todos os valores recalculados ao final da semana 1, inclusive os novos tempos de esgotamento (TE), que indicam que devemos processar o produto III;

Final da semana 1 Lote

Econmico de Fabricao

Durao da rodada

(semanas)

Estoque (unidades)

Taxa de consumo (unid./semana)

TE

Produto

I 500 1,5 1.400 200 7,0 II 2.300 1,0 3.630 1.200 3,025 III 5.000 1,5 4.500 1.500 3,0 IV 4.000 2,0 8.600 1.000 8,6 V 2.800 1,0 2.900 800 3,625

Ao final da semana 2,5 (ou seja, 1 + 1,5), quando termina o processamento do produto III, os valores dos estoques tero novamente se alterado; como o tempo decorrido desde o ltimo clculo foi de 1,5 semanas (quanto durou o processamento do produto III), o consumo foi proporcional a esse tempo . Assim, por exemplo, do produto II foram consumidas 1.800 unidades (1.200 x 1,5). Os clculos, refeitos todos at o final da semana 2,5 esto na tabela seguinte:

unidadesfinalEstoquesemanalconsumoproduzidaquantidadeinicialestoquefinalEstoque

900.2800800.2900 =+=+=

42

Final da semana 2,5 Lote

Econmico de Fabricao

Durao da rodada

(semanas)

Estoque (unidades)

Taxa de consumo (unid./semana)

TE

Produto

I 500 1,5 1.100 200 5,5 II 2.300 1,0 1.830 1.200 1,525 III 5.000 1,5 7.250 1.500 4,833 IV 4.000 2,0 7.100 1.000 7,1 V 2.800 1,0 1.700 800 2,125

Uma nova tabela mostraria que o produto II ser o prximo a ser processado, sendo que esse processamento estar terminado ao final da semana 3,5.

8.1.2. Programao para Sistemas de Baixos Volumes

Esta situao corresponde tanto a atividades industriais como a atividades de servios. No caso das primeiras, temos a produo feita de forma intermitente, com muitos produtos, cada qual com a sua seqncia prpria de operaes; com freqncia, as mesmas mquinas ou centros de trabalho, agrupados por funes, so utilizados para operaes em diferentes produtos. J no caso dos servios, as operaes iro atuar sobre os prprios clientes, ou sobre documentos, papis, formulrios etc. A programao da produo nos sistemas intermitentes bastante complexa. O fluxo irregular do material, devido ao projeto do arranjo fsico caracterstico, com centros de trabalho especializados, pode provocar o aparecimento de considerveis quantidades de estoques de material em processo. Esta material acumula-se em filas, junto aos centros de trabalho, aguardando o devido processamento. Tais filas fazem com que o tempo efetivamente dedicado ao processamento de um dado material seja muito menor que o tempo que ele fica parado, aguardando a sua vez. Tornar o fluxo de trabalho mais ritmado e as filas menores possveis o grande desafio para os sistemas intermitentes. De forma simplificada, h duas questes bsicas que a programao deve responder: como ser a alocao de carga entre os centros de trabalho e como ser o sequenciamento dessas operaes num dado centro ao qual a carga j foi alocada. A alocao de carga pode ser facilmente resolvida atravs de um grfico de Gantt. Iremos concentrar ateno na atividade de sequenciamento. Qualquer regra que estabelea um sequenciamento de trabalhos deve se guiar por algum critrio. preciso que essas grandezas sejam definidas, dado que delas derivam os principais critrios de seqenciamenrto utilizados. Consideremos para tanto que n trabalhos encontram-se num dado centro de trabalho para processamento, numa seqncia j estabelecida. Vamos definir:

43

Tempo de Processamento (TP) tempo gasto desde que o trabalho comea a ser processado at que termina. Tempo de Espera (TE) a soma dos tempos decorridos desde a entrada do primeiro trabalho no centro at o incio de processamento do trabalho, em outras palavras, o tempo em que o trabalho espera para que comece o seu processamento. Tempo de Trmino (TT) a soma do tempo de processamento com o tempo de espera, ou seja, o tempo total. Data Devida (DD) a data na qual o trabalho deveria estar pronto. Atraso (AT) a diferena do tempo de trmino e a data devida, desde que aquele seja maior que esta.

Exemplo: cinco trabalhos foram seqenciados em um centro de processamento, na ordem de chegada: A, B, C, D e E. Conhecendose o tempo de processamento e a data devida, calcular, para cada um deles, o tempo de espera, o tempo de trmino e o atraso.

Trabalho Tempo de Processamento (TP)

Data Devida (DD)

A 5 14 B 8 9 C 2 10 D 4 20 E 1 7

Soluo Da maneira como so definidas as grandezas procuradas, devemos calcular, progressivamente: o Tempo de Espera, o Tempo de Trmino e o Atraso de cada trabalho. Os clculos resumem-se na tabela seguinte:

Trabalho Tempo de Processamento

(TP) Data

Devida (DD)

Tempo de Espera (TE)

Tempo de Trmino (TT)

Atraso (AT)

A 5 14 0 5 0 B 8 9 5 13 4 C 2 10 13 15 5 D 4 20 15 19 0 E 1 7 19 20 13 Totais 52 72 22 Mdias 10,4 14,4 4,4

A regra de seqenciamento ilustrada pelo exemplo chama de Regra PEPS, significando com essa sigla Primeiro que Entra, Primeiro que Sai. a regra dominante em atividades de servio. Podem ser utilizados outros critrios, como a Minimizao do tempo mdio de trmino, que procura seqenciar os trabalhos na ordem crescente de seus Tempos de Processamento. Considere novamente o problema de seqenciamento apresentado anteriormente. Efetue o seqenciamento de forma a minimizar o tempo mdio de trmino (regra MTP) e compare o resultado com a regra PEPS.

44

Trabalho Tempo de Processamento (TP)

Data Devida (DD)

A 5 14 B 8 9 C 2 10 D 4 20 E 1 7

Soluo A regra MTP resulta no sequenciamento E (1), C (2), D (4), A (5) e B (8). Os clculos so ento feitos de acordo com as definies de Tempo de Espera, Tempo de Trmino e Atraso. A tabela abaixo apresenta o mesmo formato do exemplo anterior para facilitar as comparaes:

Trabalho Tempo de Processamento

(TP) Data

Devida (DD)

Tempo de Espera (TE)

Tempo de Trmino (TT)

Atraso (AT)

E 1 7 0 1 0 C 2 10 1 3 0 D 4 20 3 7 0 A 5 14 7 12 0 B 8 9 12 20 11 Totais 23 43 11 Mdias 4,6 8,6 2,2

Em relao a regra PEPS, o tempo mdio de espera passou de 10,4 dias para 4,6 dias. Isso acabou reduzindo o tempo mdio de trmino, de 14,4 para 8,6. Inicialmente, houve melhoria em relao aos atrasos: apenas o trabalho B ficar atrasado (enquanto que na regra PEPS os trabalhos B, C e D ficavam atrasados) e o atraso mdio passou de 4,4 dias para 2,2 dias. Em relao aos critrios analisados, a regra MTP se mostrou superior regra PEPS.

8.1.3. Programao para Sistemas de Alto Volume

A linha de montagem representa o caso clssico do fluxo de operaes em um sistema contnuo. Na linha de montagem, o produto (ou parte dele) dividido em um certo nmero de operaes (ou tarefas) que devem ser distribudas por postos de trabalho. O posto de trabalho ocupado por uma ou mais pessoas; mesmo que haja uma s pessoa no posto de trabalho, mais de uma tarefa ou operao pode ser alocada ao posto. Embora a seqncia de operaes seja fixa, a sua designao a postos de trabalho pode ser mais eficiente ou menos eficiente, no sentido de melhor ou pior aproveitar o tempo disponvel em cada posto. A tarefa do balanceamento de linha atribuir as tarefas aos postos de trabalho de forma a atingir uma dada taxa de produo, e de forma que o trabalho seja dividido igualmente entre os postos. Um exemplo ajudar a introduzir alguns conceitos importantes sobre linha de montagem. Um produto, ou servio, requer para sua execuo 5 operaes A, B, C, D e E, de forma que A seja a primeira

45

operao, B e C seguem-se obrigatoriamente depois de A, mas independentes entre si, D s pode ser feita depois que A, B e C estejam concludas, e E venha por ltimo, depois que as anteriores estejam concludas. Vamos supor tambm que cada tarefa tenha um tempo de durao fixo e conhecido: A toma 1 minuto, B e C tomam dois minutos cada uma, e D e E tomam 5 e 3 minutos respectivamente. Essas informaes esto consolidadas no quadro abaixo:

Tarefa Durao (minutos) Tarefas Precedentes A 1 - B 2 A C 2 A D 5 B, C E 3 D

Por outro lado, a figura abaixo apresenta o chamado Diagrama de Precedncias, que facilita a visualizao da ordem em que as tarefas devem ser completadas. No Diagrama de Precedncias, as tarefas so apresentadas por crculos, unidos por retas que simbolizam a precedncia. Ao lado de cada crculo coloca-se a durao da tarefa correspondente.

O contedo de trabalho em uma unidade do produto medido pela soma dos tempos das tarefas; o contedo do trabalho : 1 + 2 + 2 + 5 + 3 = 13 minutos. O contedo do trabalho o tempo que se gastaria para fazer uma unidade se houvesse um s posto de trabalho. Se a linha operar diariamente durante 8 horas (480 minutos) e a taxa de produo for de 80 unidades por dia, o tempo disponvel para se fazer uma unidade ser de:

Para que haja um balanceamento entre os postos de trabalho, nenhum deles pode ter mais que 6 minutos disponveis (em caso contrrio, a taxa de produo ir aumentar ou diminuir). O tempo disponvel

em cada posto de trabalho chamado de tempo de ciclo. O nmero mnimo necessrio de postos de trabalho N ser dado pelo quociente entre o contedo de trabalho da unidade do produto e o tempo de ciclo:

unidadeutosdiaunidadesdiautos /min6

/80/min480

=

17,2min6min13

===

utos

utos

ciclodetempotrabalhodocontedoN

E D

B

A

C

2 min.

1 min.

2 min.

5 min. 3 min.

46

Como o nmero N deve ser inteiro, necessrio arredondar o resultado. Portanto, deveremos ter no mnimo 3 postos de trabalho. Desta forma, as tarefas A, B e C, que juntas consomem 5 minutos, sero alocadas no Posto 1, a tarefa D (5 minutos) alocada ao Posto 2 e a tarefa E (3 minutos) alocada ao Posto 3. O quadro abaixo mostra as alocaes:

Posto 1 Posto 2 Posto 3 Tarefa(s) A, B, C D E Totais Tempo consumido 5 min. 5 min. 3 min. 13 min. Tempo disponvel 6 min. 6 min. 6 min. 18 min.

Exerccios

1) Uma fbrica de refrigeradores processa trs modelos diferentes nas mesmas instalaes. A tabela abaixo apresenta os dados pertinentes.

Lote Econmico de Fabricao

(unidades) Durao da

rodada (semanas)

Estoque inicial (unidades)

Taxa de consumo

(unid./semana) Modelo 1 2.200 2 5.000 900 2 1.750 1,5 4.300 600 3 1.500 1 3.800 550

Simular trs rodadas de produo atravs do tempo de esgotamento, calculando o estoque aps cada rodada.

2) O Centro de Troca de Peas de uma companhia possui seis trabalhos aguardando processamento de acordo com a seguinte tabela (valores em horas):

Trabalho Tempo de Processamento (TP) Data Devida (DD) A 16 34 B 29 32 C 8 12 D 12 16 E 26 48 F 10 24

Supondo que os trabalhos chegaram na ordem A, B, C, D, E e F, aloque os trabalhos pela ordem de chegada (PEPS), pela ordem de entrega (Data Devida) e pela ordem que minimiza o tempo mdio de trmino (MTP), determinando para ambos os casos: a) o tempo mdio de trmino b) o atraso mdio c) o nmero de trabalhos atrasados

47

3) Dado os cinco produtos apresentados na tabela seguinte, programe o processamento de acordo com a tcnica do Tempo de Esgotamento:

Produto Lote Econmico (garrafas)

Durao da rodada (dias)

Demanda (garrafas/dia)

Estoque atual (garrafas)

A 400 9 30 15.000 B 2.200 6 200 4.700 C 4.900 9 250 5.900 D 3.900 13 120 9.500 E 2.700 6 100 800

Simular as rodadas de produo pelo espao de 3 semanas, aproximadamente, verificando qual a ordem de entrada dos produtos na fabricao segundo o menor tempo de esgotamento. Ao final de cada rodada, calcular o estoque final e