Texto GP GE 15.0 24horas

MBA em Gestão Empresarial

GESTÃO DE PROJETOS

André Valle, [email protected]

Realização Fundação Getulio Vargas FGV Management

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Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas. Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s) autor(es).

Valle, André Gestão de Projetos – FGV Management – MBA em Gestão Empresarial Bibliografia 1. Gerência de Projetos 2.Gestão Industrial

Diretor da EBAPE/FGV Prof. Bianor Scelza Cavalcanti Diretor da EPGE/FGV Prof. Renato Fragelli Cardoso Diretor do IDE Prof. Clovis de Faro Diretor Executivo do FGV Management Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho FGV Online Prof. Carlos Longo Núcleo FGV - Brasília Profª. Maria do Socorro V. de Carvalho ISAE Amazônia Profª. Rosa Oliveira de Pontes ISAE Paraná Prof. Norman de Paula Arruda Filho Superintendentes Regionais Prof. Paulo Mattos de Lemos Prof. Silvio Roberto Badenes de Gouvêa Prof. Djalma Rodrigues Teixeira Filho

Coordenação do MBA em Gestão Empresarial Prof. Murilo Ramos Alambert Rodrigues

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Central de Qualidade – FGV Management [email protected]

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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 1.3 OBJETIVOS 1 1.4 METODOLOGIA 2 1.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2 1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 1.7 SITES RECOMENDADOS 3 1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3

2. MATERIAL PARA LEITURA 4

2.1 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4 2.2. VISÃO GERAL DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMBOK 13 2.3 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 17 2.4 OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 23 2.5 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERÊNCIA DE PROJETOS 33

3. O PLANO DO PROJETO 49

4. ESTUDO DIRIGIDO 76

5. SLIDES APRESENTADOS EM AULA 79

Gestão de Projetos

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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa 1. Introdução ao gerenciamento de projetos 2. Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 3. O ciclo de vida de um projeto 4. Os processos de gerenciamento de projetos 5. As áreas de conhecimento em gerência de projetos 6. O Plano do Projeto

1.2 Carga horária total 29 horas/ aula.

1.3 Objetivos • Definir o que é um projeto, aspectos do seu ciclo de vida, e os diferentes

processos a ele associados; • Identificar os fatores que podem levar ao sucesso ou ao fracasso de um projeto; • Identificar os principais stakeholders de um projeto e os diferentes papéis que

desempenham; • Relacionar as áreas de conhecimento em Gerência de Projetos e suas

características; • Descrever os principais itens a serem abordados em um plano de projeto; • Estabelecer um paralelo entre a teoria de projetos e a realidade cotidiana na

empresa.

1.4 Metodologia Aulas expositivas dos aspectos teóricos/ conceituais, calcadas em exemplos de aplicabilidade prática e estudos de caso.

Gestão de Projetos

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1.5 Critérios de avaliação • Trabalho em Grupo (40% da nota final) • Prova Individual (60% da nota final)

1.6 Bibliografia recomendada • PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project

Management Institute, 2004.

• Harold Kerzner, Gestão de Projetos - As Melhores Práticas, Bookman, 2005

• Ricardo Viana Vargas, Manual Prático do Plano do Projeto, 2ª edição, Brasport, 2005

• Américo Pinto, Benchmarking em Gerenciamento de Projetos: Relatório 2004,

Editora Senai, 2005

1.7 Sites recomendados sobre o assunto http://www.pmi.org http://www.pmi.org.br http://www.aacei.org http://www.apmgroup.co.uk/theapm.htm http://www.e-ProjectManagers.com http://www.msproject.com http://www.mspug.org http://www.pmforum.org http://www.pmimg.org.br http://www.pmisp.org.br http://www.pmirj.org.br http://www.pmtimes.co.uk http://www.projectmanagement.com

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1.8 Curriculum resumido do professor ANDRÉ VALLE é Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e obteve o grau de Mestre em Ciências (MSc) em Engenharia de Sistemas pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro em 1994. Foi Coordenador Acadêmico dos cursos MBA em E-business, MBA em Gerência de Telecomunicações, MBA em Gerência de Energia, MBA em Gerência de Projetos e MBA em Gerência de Transportes e Logística da Fundação Getulio Vargas. É professor dos cursos MBA em Gestão Empresarial, MBA em Gerência de Projetos, MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, MBA em Gestão de Saúde, MBA em Logística Empresarial, MBA em Marketing, MBA em Gestão Industrial, MBA em Gestão Empresarial e MBA em Tecnologia da Informação Aplicada à Gestão Estratégica de Negócios da Fundação Getulio Vargas. Orientou mais de 200 monografias individuais sobre tecnologia na Fundação Getulio Vargas. Participou ativamente de trabalhos brasileiros e internacionais de normalização em tecnologia de informação, tendo sido de 1997 a 2003 o Secretário Técnico do Subcomitê da ISO que trata das atividades de Office Equipment (ISO/IEC JTC1 SC28). Entre 2003 e 2005 foi o Coordenador Geral do Projeto de Implantação da Escola Superior de Redes da RNP (Rede Nacional de Ensino e Pesquisa). Foi Editor-técnico da revista Internet World e colaborador das revistas Computerworld, PC World, Developer's Magazine, Web Guide, Internet Business e Internet.br. É autor dos livros "MP3 - A revolução do som via Internet", "Guia de EDI e Comércio Eletrônico", “Manual Anti-hacker”, "Netscape Navigator para Principiantes", "Java - Manual de Introdução", "Internet Explorer para Principiantes" e "Internet Quickref". É membro do Comitê Executivo de Comércio Eletrônico do Governo Federal.

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2. Material para leitura

2.1 Introdução ao gerenciamento de projetos Um projeto é formado por um esforço, não permanente (ou seja, temporário), para a criação de um produto ou serviço. Como não é permanente, podemos afirmar que todos os projetos contém um início, um desenvolvimento e um fim bem definidos. O projeto é finalizado quando seus objetivos foram alcançados, quando não for mais necessário ou quando ficar bem claro que seus objetivos não poderão ser atingidos ou não é compensador ir em frente com o projeto. Um erro comum é supor que, devido ao fato de ser temporário, um projeto seja sempre de curta duração. Existem projetos que duram vários anos, mas mesmo nestes casos, sua duração tem um final bem definido.

Projetos ≠ Esforços contínuos

Caso: Pirâmides do Egito

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As pirâmides são estruturas monumentais construídas em pedra e têm uma base rectangular e quatro faces triangulares (por vezes trapezoidais) que convergem para um vértice. As pirâmides do Egipto Antigo eram edifícios funerários. Foram construídas há cerca de 2.700 anos, desde o início do antigo reinado até perto do período ptolomaico. A época em que atingiram o seu apogeu, o período das pirâmides por excelência, começou com a III dinastia e terminou na VI dinastia (2686-2345 a.C.). Durante estes anos foram túmulos reais e faraónicos. Não eram consideradas estruturas isoladas mas integradas num complexo arquitectónico. Foram encontradas cerca de 80 pirâmides no Egipto mas a maior parte delas estão reduzidas a montículos de terra. A construção das pirâmides sofreu uma evolução, desde o monte de areia de forma rectangular que cobria a sepultura do faraó, na fase pré-dinástica, passando pela mastaba, uma forma de túmulo conhecida no início da era dinástica. Foi Djoser, o fundador da III dinastia, quem mandou edificar uma mastaba inteiramente de pedra. Tinha 61 m de altura e 6 degraus em toda a volta, 109 m de norte a sul e 125 m de este a oeste. As pirâmides têm uma estrutura subterrânea complicada, composta de corredores e salas onde a sala funerária é cavada no solo. Depois da IV dinastia, as pirâmides entram na sua fase clássica com a construção da ampla e maravilhosa necrópole de Gizé, na margem esquerda do Nilo, não longe do Cairo. As melhores pirâmides egípcias são as dos faraós Khufu, Khafre e Menkure em Gizé. São famosas também as pirâmides astecas, que se destinavam à prática religiosa e atestam a competência técnica desse povo. As pirâmides egípcias são uma das Sete maravilhas do mundo antigo. Fonte: Wikipedia Temporariedade dos projetos Outra questão importante diz respeito à temporariedade do produto do projeto. Embora os projetos sejam temporários, nem sempre os produtos ou serviços que são os seus resultados também o são. Em muitos casos, os produtos dos projetos podem criar resultados por vários anos ou mesmo séculos (como por exemplo, as pirâmides do antigo Egito). Uma importante questão a respeito da natureza temporária dos projetos é que a oportunidade do mercado do projeto normalmente é temporária. Em muitos casos, o projeto tem que ficar pronto num prazo limitado, caso contrário o produto do projeto não terá mais validade ou viabilidade comercial. Em alguns casos, acontece o contrário. Um projeto pode ser desenvolvido com sucesso, mas o mercado ainda não tem condições de absorvê-lo. Além disso, a equipe do projeto normalmente não continua a gerenciar o projeto quando este for finalizado. Geralmente ela é desfeita e seus membros são realocados em outros projetos.

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Caso: Apple Newton

O Apple Newton O Newton foi um dos primeiros assistentes pessoais digitais (PDA) do mundo. Desenvolvido pela Apple Computer e vendido de 1993 a 1998, era baseado no microprocessador ARM e possuía reconhecimento de escrita. O Newton não foi bem sucedido no mercado por duas razões básicas: seu alto preço (cerca de US$1.000, quando foi lançado) e o tamanho excessivo para um dispositivo que se denominava “de bolso”. De fato, não cabia em nenhum bolso. Seu mecanismo de reconhecimento de escrita também não era muito eficiente, fazendo com que os consumidores o rejeitassem. O mercado de PDAs somente foi “reinaugurado” com o lançamento do Palm Pilot, menor, mais barato e eficiente.

O Palm Pilot

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Singularidade Os projetos geram produtos, serviços ou resultados exclusivos e singulares, como por exemplo apartamentos, escritórios comerciais ou automóveis. Embora muitos muitos possam ser similares, diversas customizações e adequações fazem com que cada projeto seja único.

Toyota Aygo

Peugeot 1007

Citroën C1

O fato de existirem elementos repetivivos não muda a singularidade fundamental do projeto. Progressividade Outra característica importante dos projetos é a elaboração progressiva, que envolve o seu desenvolvimento em etapas incrementais. Um exemplo de elaboração progressiva pode ser o desenvolvimento de um portal de comércio eletrônico. O seu desenvolvimento se inicia com a definição das principais características do portal. Estas características são utilizadas para a escolha da plataforma a ser utilizada, a tecnologia e as premissas de acesso, bem como o público alvo a ser alcançado pelo portal. Com o desenvolvimento, são feitas adequações e customizações e depois de um certo tempo o portal fica pronto para testes. Ao final, o portal é lançado através de uma grande campanha publicitária. A diferença entre os projetos e o trabalho operacional Tanto os projetos quanto os trabalhos operacionais são realizados pelas empresas para atingir um conjunto de objetivos. Embora sejam diferentes, ambos compartilham de algumas semelhanças, já que são realizados por pessoas, obdecem restrições de recursos e são planejados, executados e controlados. As principais diferenças referem-se ao fato de que os trabalhos operacionais são contínuos e repetitivos, enquanto que os projeto são temporários e definitivos.

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O projeto de um software: atividade única e temporária

Fabricação do software: atividade contínua e repetitiva

Desta forma, verificamos que os objetivos dos projetos e dos trabalhos operacionais são intrinsicamente diferentes, já que o projeto deve atingir o seu objetivo e ser finalizado, enquanto que um trabalho operacional deve ter como objetivo a manutenção do negócio. Logo, ao atingir o seu objetivo, um projeto é encerrado, enquanto que um trabalho operacional ao atingir o seu objetivo é reiniciado e continua. Projetos podem realizados em qualquer nível das organizações, podem envolver inúmeras pessoas (mas uma pessoa é suficiente para iniciar um projeto), podem durar vários anos (ou mesmo alguns dias) e podem envolver uma ou mais organizações. Exemplos de projetos: - o desenvolvimento de um novo software - o desenvolvimento de um portal de comércio eletrônico B2B - a especificação de um planejamento de capacidade para um website - o projeto de um novo disco rígido para armazenamento de informações - a construção de um Internet Data Center - a adequação das normas da sua empresa para o padrão ISO 17799 Planejando o projeto Como os projetos podem ser considerados como uma forma de organizar atividades que não podem ser realizadas dentro dos limites operacionais das empresas, são frequentemente utilizados como forma de atingir os seus objetivos estratégicos, tais como: - a demanda do mercado ou dos seus clientes atuais, como um novo tipo de serviço para a disponibilização eletrônica de informações - uma necessidade organizacional, como por exemplo, o lançamento de um novo serviço para aumentar a receita operacional da empresa - um avanço tecnológico, tal como a disponibilização por parte de um grande fabricante de software de uma nova plataforma de desenvolvimento - um requisito legal, tal como a adequação dos certificados eletrônicos dos servidores da companhia às autoridades certificadores reconhecidas pelo ICP-Brasil.

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O que é Gerência de Projetos? Pode ser descrito como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender às suas demandas, sendo realizado através da integração dos seguintes processos: - iniciação - planejamento - execução - monitoramento e controle - encerramento Todos estes objetivos são realizados por uma pessoa responsável: o gerente do projeto, que tem como suas atribuições: - a identificação das suas necessidades - o estabelecimento de objetivos claros e palpáveis - o devido balanceamento entre qualidade, escopo, tempo e custo - o atendimento às expectativas de todas as partes interessadas A teoria da tripla restrição Os gerentes de projeto normalmente balanceiam três fatores conflitantes: - escopo - tempo - custo Sendo que a qualidade do projeto é afetada por este balanceamento. A relação entre estes fatores faz com que se algum desses fatores mudar, pelo menos um dos outros provalmente será alterado. Projetos bem sucedidos são aqueles que entregam o produto ou serviço especificado dentro do escopo, prazo e dentro do orçamento. A História do Gerenciamento de Projetos O conceito de gerenciamento de projetos não tinha sido utilizado como um conceito isolado até o lançamento do satélite Sputnik, pela União Soviética, no auge da guerra fria.

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O míssil Polaris

Após ser surpreendido pelos soviéticos, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos decidiu investir no desenvolvimento de novas técnicas e ferramentas destinadas a acelerar o desenvolvimento de projetos militares. Este esforço foi determinante no desenvolvimento da técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique), utilizada no desenvolvimento do míssil nuclear Polaris, para submarinos. Posteriormente, a empresa DuPont desenvolveu uma técnica similar, denominada CPM (critical path method – método do caminho crítico). Depois do uso militar, estas técnicas foram aos poucos sendo incorporadas por inúmeras empresas.

Com o passar do tempo, foram desenvolvidos diversos guias e metodologias com o objetivo de especificar como um projeto deve ser gerenciado. Entre estes guias, citamos: - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) - PRINCE 2 (Projects in Controlled Environments) - ICB (International Competence Baseline) Instituições sobre Gerenciamento de Projetos O Project Management Institute Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia (EUA), o Project Management Institute (PMI®) é uma das principais associações mundiais em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 90.000 associados em todo o mundo. Nos anos setenta, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro evento anual “Seminars & Symposium” foi realizado fora dos EUA, o primeiro Capítulo do PMI® foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios Profissionais estabelecido. Ao final da década, o PMI somava mais de 2.000 associados no mundo. Durante os anos oitenta, o número de associados do PMI® continuou crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética foi adotado para a profissão e o primeiro Project Management Professional (PMP®) foi certificado.

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Os associados do PMI® são indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, informática, farmacêutica e telecomunicações. International Project Management Association A instituição IPMA (International Project Management Association), registrada na Suíça, é uma associação sem fins lucrativos, cujo objetivo é promover internacionalmente o Gerenciamento de Projetos. Ela foi criada em 1965 com o nome INTERNET, como fórum de troca de experiências entre gerentes de projetos internacionais. Sua primeira conferência internacional ocorreu em 1967, em Viena, e desde então a IPMA tem se desenvolvido constantemente, da mesma forma que o Gerenciamento de Projetos. Os membros da IPMA são principalmente as Associações Nacionais dedicadas ao Gerenciamento de Projetos (33 países, em dezembro de 2003). Estas associações nacionais atendem às necessidades dos profissionais de Gerenciamento de Projetos em seus respectivos países e idiomas. A IPMA atua desta forma no nível internacional. As Associações Nacionais de Gerenciamento de Projetos (filiadas à IPMA) são responsáveis: • pelo desenvolvimento e administração de seus próprios programas de certificação; • pela implantação de seus respectivos órgãos de certificação. A IPMA se ocupa do sistema de validação dos programas nacionais, coordena e harmoniza as ações de acordo com a estrutura e os princípios globais. Office of Government Commerce O OGC iniciou seus trabalhos lançando o método PRINCE (Projects in Controlled Environments), que se tornou um padrão de fato para o setor público e privado na Inglaterra e outros países. Embora tenha sido desenvolvida originariamente para o setor de tecnologia da informação, hoje o PRINCE é utilizado largamente em outros setores. Sua última versão, denominada de PRINCE2, foi desenvolvidada de forma a incorporar os requerimentos dos usuários atuais e de vários projetos não baseados em tecnologia da informação, tornando-o um guia genérico de melhores práticas para o gerenciamento de todos os tipos de projetos. O PMBOK (Project Management Book of Knowledge) Desenvolvido pelo PMI e já em sua terceira edição (2004), o principal objetivo do PMBOK é fornecer uma visão geral das melhores práticas em gerenciamento de projetos, de forma que estas práticas sejam aplicáveis.

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Longe de ter uma fórmula mágica, a adoção deste (e outros guias) pode aumentar as chances de sucesso em uma grande variedade de projetos diferentes. O PMBOK também permite que os integrantes do projeto possam utilizar um vocabulário comum, para a discussão e aplicação do gerenciamento de projetos.

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2.2 Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos do PMBOK O PMBOK divide o gerenciamento de projetos em 9 áreas principais e 44 processos de gerenciamento, a saber: 1. Gerenciamento de integração do projeto

2. Gerenciamento do escopo do projeto

3. Gerenciamento de tempo do projeto

4. Gerenciamento de custos do projeto

5. Gerenciamento da qualidade do projeto

6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto

7. Gerenciamento das comunicações do projeto

8. Gerenciamento de riscos do projeto

9. Gerenciamento de aquisições do projeto

O gerenciamento de integração descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Os processos de gerenciamento de integração são: - Desenvolver o termo de abertura do projeto

- Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto

- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

- Orientar e gerenciar a execução do projeto

- Monitorar e controlar o trabalho do projeto

- Controle integrado de mudanças

- Encerrar o projeto

O gerenciamento do escopo descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Consiste no seguintes processos: - Planejamento do escopo

- Definição do escopo

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- Criação de EAP (WBS)

- Verificação do escopo

- Controle do escopo

O gerenciamento de tempo descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos seguintes processos: - Definição da atividade

- Seqüenciamento de atividades

- Estimativa de recursos da atividade

- Estimativa de duração da atividade

- Desenvolvimento do cronograma

- Controle do cronograma.

O gerenciamento de custos descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado, consistindo nos seguintes processos: - Estimativa de custos

- Orçamentação

- Controle de custos

O gerenciamento da qualidade descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Possui os seguintes processos: - Planejamento da qualidade

- Realizar a garantia da qualidade

- Realizar o controle da qualidade.

O gerenciamento de recursos humanos descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Seus processos consistem em: - Planejamento de recursos humanos

- Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

- Desenvolver a equipe do projeto

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- Gerenciar a equipe do projeto.

O gerenciamento das comunicações descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos seguintes processos: - Planejamento das comunicações

- Distribuição das informações

- Relatório de desempenho

- Gerenciar as partes interessadas.

O gerenciamento de riscos descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Consiste nos seguintes processos: - Planejamento do gerenciamento de riscos

- Identificação de riscos

- Análise qualitativa de riscos

- Análise quantitativa de riscos

- Planejamento de respostas a riscos

- Monitoramento e controle de riscos

O gerenciamento de aquisições descreve os processos de aquisição de produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Seus processos consistem em: - Planejar compras e aquisições

- Planejar contratações

- Solicitar respostas de fornecedores

- Selecionar fornecedores

- Administração de contrato

- Encerramento do contrato

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2.3 O ciclo de vida de um projeto Projetos normalmente são divididos em fases para que sejam melhor gerenciados. De uma forma geral, estas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto, e conectam o início de um projeto ao seu final. A transição de uma fase para outra normalmente envolve algum tipo de entrega. Estas entregas são revisadas e aprovadas antes que a próxima fase inicie seu trabalho. Em alguns casos em que o risco é aceitável, pode-se iniciar uma fase antes da aprovação da entrega da fase anterior, configurando uma técnica de compressão de cronograma chamada de paralelismo. Normalmente os ciclos de vida definem uma série de questões para cada fase, tais como: - o trabalho a ser realizado - as entregas - quem está envolvido - como controlar e aprovar E possuem algumas características em comum, tais como o sequencialidade das fases, definida por algum documento técnico de entrega, o baixo custo inicial e final das fases (que atingem seu valor máximo durante as fases intermediárias) e o risco do projeto não ser bem sucedido ser bem maior no início do projeto, devido ao nível de incerteza inicial.

Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida

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Influência das partes interessadas ao longo do tempo Além disso, as partes interessadas no projeto podem influenciar muito mais no seu início do que ao final, devido ao crescimento do custo das mudanças à medida em que o projeto se desenvolve. A finalização, com a devida aprovação do resultado do trabalho, caracteriza uma fase do projeto. Estes resultados do trabalho podem corresponder somente ao processo de gerenciamento de projeto, como um relatório de acompanhamento, ou podem ser produtos finais que fazem parte do projeto como um todo. De qualquer maneira, podemos dividir as fases em subfases, para diminuir o seu tamanho, complexidade, risco ou recursos financeiros. Normalmente associamos cada subfase a um produto ou serviço específico, para melhor monitoramento e controle. Concluímos uma fase do produto com a revisão do trabalho que foi realizado, para que o mesmo seja aceito ou sejam realizadas correções ou extensões. Sendo aceito, a fase é encerrada. Uma fase também pode ser encerrada sem que a subsequente deva ser iniciada, devido a riscos excessivos ou pela própria finalização do projeto.

Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto

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Partes interessadas no projeto (stakeholders ou intervenientes) São pessoas e organizações envolvidas ou afetadas pelo desenvolvimento do projeto, podendo influenciar, positiva ou negativamente, os seus resultados. Faz parte do trabalho da equipe de gerenciamento do projeto a identificação das partes interessadas, gerenciando sua influência no projeto e adequando suas necessidades e expectativas em relação aos resultados do projeto.

A relação entre as partes interessadas e o projeto As partes interessadas podem ter diferentes tipos de envolvimento com o projeto, e o seu papel pode mudar durante o seu desenvolvimento. Muitos projetos fracassam pela incorreta identificação das partes interessadas, ou pela omissão em relação à sua influência. Normalmente, identificamos as principais partes interessadas na seguinte lista:

• Gerente do projetos • Cliente • Organização executora • Membros da equipe do projeto • Equipe de gerenciamento de projetos • Patrocinador • Influenciadores • Escritório de Projetos

Estruturas organizacionais Existem diversas formas nas quais as organizações se dispõem. O exemplo clássico é o da organização funcional clássica, no qual cada funcionário possui um superior bem definido e são agrupados por especialidades. Este tipo de organização também pode possuir projetos, mas o seu escopo é restrito aos limites da função.

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Organização funcional Já nas organizações por projeto, os membros da equipe envolvida no mesmo são alocados conjuntamente e os gerentes de projeto possuem grande autoridade atribuída. Uma organização por projetos pode possuir unidades organizacionais independentes, mas estes se reportam ao gerente do projeto ou oferecem suporte à sua atuação.

Organização por projeto As organizações que possuem característica matricial são uma combinação entre as funcionais e as por projetos. Dependendo do tipo de matriz, podem ser mais parecidas com as funcionais ou com as por projetos. Uma matriz fraca parece mais com uma estrutura funcional, enquanto que uma matriz forte lembre uma estrutura por projetos.

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Organização matricial fraca As organizações com matriz balanceada, embora alocando um gerente de projeto, não oferece a este a autoridade e autonomia necessárias para desenvolver o projeto.

Organização matricial balanceada Hoje, a maioria das organizações adota uma combinação de várias destas estruturas, sendo denominada assim uma organização composta.

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Organização composta A seguir, uma comparação entre diversas características relacionadas e projetos nas diversas formas organizacionais existentes.

Influências da estrutura organizacional nos projetos

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2.4 Os processos de gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas. Um processo pode ser definido como um conjunto de ações e atividades relacionadas de forma a se obter resultados, produtos ou serviços, e são divididos em: - Processos de gerenciamento de projetos, cujo objetivo é iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e finalizar um projeto. - Processos orientados ao produto, que especificam e criam o produto do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos são divididos em cinco grupos:

• Processos de iniciação: definem e autorizam o projeto ou uma de suas fases • Processos de planejamento: definem os objetivos e a ação necessária para

alcançá-los • Processos de execução: integram os recursos humanos e materiais para a

realização do projeto • Processos de monitoramento e controle: responsáveis pela monitoração do

progresso do projeto • Processos de encerramento: finalizam o projeto, formalizando a aceitação do

produto, serviço ou resultado.

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Processos de iniciação É composto pelos processos que obtém a autorização para o início do projeto ou de sua fase, entre eles:

1. Desenvolver o termo de abertura (project charter) do projeto É a autorização para o início do projeto ou de uma de suas fases, documentando as suas necessidades e conectando o projeto aos trabalhos em andamento da organização. 2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto A declaração do escopo preliminar é necessária para se ter uma definição inicial do projeto, tendo como fonte o termo de abertura e outros documentos. A declaração de escopo do projeto documenta os seus requisitos, os seus limites, os processos de aceite e de controle. Processos de Planejamento Estes processos são responsáveis pelo planejamento e gerenciamento dos projetos, através do plano de gerenciamento. Também refinam o seu escopo, o seu custo e o agendamento das suas atividades. Durante o planejamento, a equipe do projeto deve trabalhar com todas as partes interessadas, de forma a aproveitar o seu conhecimento específico para o plano de gerenciamento e outros documentos.

Grupo de processos de planejamento

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Os processos de planejamento são: 1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Este processo define, prepara, integra e coordena todos os planos na principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado: o plano de gerenciamento do projeto. 2. Planejamento do escopo Neste processo é criado um plano de gerenciamento do escopo, responsável por definir, verificar e controlar o escopo do projeto, bem como criar sua estrutura analítica. 3. Definição do escopo Este processo cria uma declaração detalhada do escopo do projeto, que serve de base para suas futuras decisões. 4. Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS) Este processo subdivide as principais entregas do projeto em subcomponentes, de forma a facilitar o seu gerenciamento. 5. Definição da atividade Este é o processo necessário para identificar as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. 6. Seqüenciamento de atividades Este processo identifica e documenta as dependências entre as atividades previstas no cronograma do projeto. 7. Estimativa de recursos Este processo estima os recursos necessários para executar as atividades previstas no cronograma do projeto. 8. Estimativa de duração Este processo estima os períodos de trabalho estimados para terminar as atividades previstas no cronograma do projeto. 9. Desenvolvimento do cronograma Este processo é responsável pelo desenvolvimento do cronograma do projeto, analisando os recursos necessários, restrições, durações e sequenciamento necessário das atividades.

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10. Estimativa de custos Este processo é responsável pelo desenvolvimento de uma estimativa aproximada dos custos do projeto. 11. Orçamentação Este processo é responsável pela agregação dos custos estimados das atividades individuais, estabelecendo uma linha de base dos mesmos. 12. Planejamento da qualidade Este processo é responsável pelo estabelecimento dos padrões de qualidade necessários para o sucesso do projeto. 13. Planejamento de recursos humanos Este processo é responsável pela definição de funções, responsabilidade e hierarquia do projeto, bem como do plano de gerenciamento de pessoal. 14. Planejamento das comunicações Este processo é responsável pela estratégia de comunicação entre as partes interessadas no projeto. 15. Planejamento do gerenciamento de riscos Este processo é responsável pela estratégia de planejamento e execução das atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. 16. Identificação de riscos Este processo é responsável pela análise e documentação dos riscos que podem afetar o projeto. 17. Análise qualitativa de riscos Este processo é responsável pela priorização dos riscos indentificados no processo anterior, utilizando avaliações e combinações de probabilidade de ocorrência e seus impactos no projeto. 18. Análise quantitativa de riscos Este processo é responsável pela análise numérica do efeito dos riscos identificados no processo anterior. 19. Planejamento de respostas a riscos

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Este processo é responsável pelo desenvolvimento de ações necessárias à diminuição dos riscos identificados nos processos de análise de riscos anteriores. 20. Planejamento de compras e aquisições Este processo é responsável pelas compras e aquisições do projeto. 21. Planejamento de contratações Este processo é responsável pelo estabelecimento dos requisitos necessários para contratação de produtos e serviços, bem como da identificação de possíveis fornecedores. Processos de execução Estes processos são responsáveis pela execução dos trabalhos definidos pelo plano de gerenciamento, de forma a atender os requisitos do projeto, envolvendo a coordenação de pessoas e recursos.

Os processos de execução são: 1. Orientação e gerenciamento da execução do projeto Este processo é responsável por definir as interfaces existentes no projeto, de forma a executar o trabalho definido anteriormente. Além disso, são coletadas informações a

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respeito do andamento dos trabalhos de forma a relatar continuamente o seu desempenho. 2. Realização da garantia da qualidade Este processo é responsável pela aplicação das atividades de qualidade planejadas, de forma a garantir que o projeto seja bem sucedido. 3. Contratação da equipe do projeto Este processo é responsável pela obtenção dos recursos humanos requeridos para a execução do projeto. 4. Desenvolvimento da equipe do projeto Este processo é responsável pela capacitação da equipe, de forma que esta possa alcançar seus objetivos no projeto. 5. Distribuição das informações Este processo é responsável pela disponibilização das informações para as partes interessadas no projeto. 6. Solicitação de respostas de fornecedores Este processo é responsável pela obtenção de propostas ou cotações dos fornecedores de produtos e serviços para o projeto. 7. Seleção de fornecedores Este processo é responsável pela escolha dos fornecedores de produtos e serviços para o projeto, incluindo a negociação dos respectivos contratos de fornecimento. Processos de monitoramento e controle Estes processos são utilizados para o gerenciamento da execução do projeto, identificando eventuais problemas no momento adequado e permitindo a tomada de ações corretivas, quando necessário.

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Os processos de monitoramento e controle são: 1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto Este processo é responsável pela obtenção de informações sobre o desempenho do projeto, incluindo o monitoramento de riscos, e inclui a publicação de relatórios gerenciais em relação a escopo, cronograma, custos, recursos, qualidade e risco. 2. Controle integrado de mudanças Este processo é responsável pelo controle dos fatores geradores de mudança no projeto, de forma que qualquer mudança seja realizada para melhorar o projeto. 3. Verificação do escopo Este processo é responsável pela formalização do aceite das entregas do projeto. 4. Controle do escopo Este processo é responsável pelo controle das mudanças no escopo do projeto. 5. Controle do cronograma

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Este processo é responsável pelo controle das mudanças no cronograma do projeto. 6. Controle de custos Este processo é responsável pelo controle do orçamento do projeto. 7. Realizar o controle da qualidade Este processo é responsável pelo monitoramento dos resultados do projeto, de forma a verificar se estão de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos. 8. Gerenciar a equipe do projeto Este processo é responsável pelo acompanhamento do desempenho da equipe do projeto. 9. Relatório de desempenho Este processo é responsável pela obtenção de informações sobre o desempenho do projeto. 10. Gerenciar as partes interessadas Este processo é responsável pelo gerenciamento da comunicação e interação com as partes interessadas no projeto. 11. Monitoramento e controle de riscos Este processo é responsável pelo gerenciamento dos riscos, acompanhando os riscos identificados, identificando novos riscos e trabalhando em planos de resposta a riscos, durante toda a existência do projeto. 12. Administração de contrato Este processo é responsável pelo gerenciamento dos contratos com os fornecedores, analisando e documentando o seu desempenho. Processos de encerramento São os processos utilizados para finalizar as atividades de um projeto ou de uma de suas fases.

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Inclui os seguintes processos: 1. Encerramento do projeto Este processo é responsável pela finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos para o encerramento formal do projeto ou de uma fase do projeto. 2. Encerramento dos contratos Este processo é responsável pela finalização de todos os contratos utilizados no projeto.

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2.5 As áreas de conhecimento em gerência de projetos O PMBOK descreve três documentos principais para o gerenciamento de projetos: 1. O Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), no qual ele é formalmente autorizado. 2. A Declaração de Escopo do Projeto, que indica qual trabalho deverá ser realizado e as respectivas entregas. 3. O Plano de Gerenciamento do Projeto, que indica como o trabalho será realizado e é formado pelos documentos gerados pelos processos vistos anteriormente. 5.1 Gerenciamento de integração do projeto O gerenciamento de integração do projeto é formado pelos processos e atividades utilizadas para identificar, definir, unificar e coordenar as ações essenciais para a finalização com sucesso do projeto, atendendo às necessidades das partes interessadas nele. Desta forma, foca-se na escolha dos pontos em que os esforços serão concentrados e coordenando o trabalho em geral no projeto. Os processos de integração são: 1. Desenvolvimento do termo de abertura (project charter) É o documento que formaliza o projeto, concedendo ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos da organização nas atividades previstas. O termo de abertura normalmente é emitido pelo patrocinador (sponsor) do projeto. O termo de abertura liga o projeto ao trabalho em andamento da organização, podendo ser precedido por um estudo de viabilidade ou um plano preliminar. Este documento envolve a documentação dos requisitos de negócios, dos propósitos do projeto, das necessidades das partes envolvidas e o resultado do projeto. Normalmente o termo de abertura de um projeto contém as seguintes informações:

• Requisitos de todas as partes interessadas • Necessidades para as quais o projeto é criado • Objetivo do projeto • Indicação do gerente do projeto e de sua autoridade sobre o mesmo • Sumário do Cronograma • O suporte das partes interessadas • As organizações participantes • Premissas e restrições internas e externas das organizações participantes • Justificativa financeira do projeto, incluindo o ROI esperado • Sumário do Orçamento

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2. Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar A declaração de escopo contém a definição do projeto, documentando as características e limites do mesmo e seus produtos e serviços associados, incluindo as formas de aceite e controle do escopo. Este documento inclui:

• Os objetivos do projeto • Suas características • Critérios de aceitação • Limites • Entregas e requisitos • Restrições e premissas • Organização e riscos iniciais • Marcos do cronograma • EAP inicial • Estimativa inicial de custos • Requisitos de gerenciamento de configuração e de aprovação do projeto

3. Desenvolvimento do plano de gerenciamento Este documento define as formas de execução, monitoração, controle e encerramento do projeto, e inclui:

• Os processos de gerenciamento de projetos • O nível de implementação de cada projeto • As ferramentas e técnicas que serão utilizadas • A definição de como os processos serão utilizados para gerenciar o projeto • Como o trabalho será realizado • Como a medição de desempenho, utilizando as linhas de base, será utilizada • As formas de comunicação entre as partes interessadas • O ciclo de vida do projeto • As revisões de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento pode incluir um ou mais planos auxiliares, tais como:

• Gerenciamento do escopo • Gerenciamento do cronograma • Gerenciamento de custos • Gerenciamento da qualidade • Melhorias no processo • Gerenciamento das comunicações • Gerenciamento de riscos • Gerenciamento das aquisições

4. Orientação e gerenciamento da execução do projeto

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Este processo exige que a equipe do projeto, incluindo seu gerente, realizem várias ações para a execução do plano de gerenciamento, incluindo:

• A realização das atividades e objetivos previstas no projeto, através da utilização de esforços e recursos financeiros

• O treinamento, formação e gerenciamento da equipe do projeto • A seleção e gerenciamento de fornecedores e obtenção de cotações para

seus respectivos serviços e produtos • A obtenção e o gerenciamento dos recursos materiais para o projeto • A implantação de normas e métodos planejados • A criação, controle e validação das entregas do projeto • O gerenciamento dos riscos e das respostas a riscos • O gerenciamento das mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambiente do

projeto • O estabelecimento da comunicação interna e externa do projeto • A coleta dos dados gerenciais do projeto, de forma a relatar custo,

cronograma, progresso, qualidade e outras informações • A documentação das lições aprendidas e a implementação de melhorias nos

processos Além disso, também é necessário aplicar:

• Ações corretivas para o alinhamento do desempenho do projeto de acordo com o plano de gerenciamento

• Ações preventivas para a redução da probabilidade de possíveis consequências negativas

• Reparos em defeitos apontados pelo processo de gerenciamento de qualidade

5. Monitoração e controle do trabalho Este processo inclui a coleta, medição e disseminação de informações sobre o desempenho do projeto, permitindo que a equipe tenha uma visão sobre o seu andamento e identificando áreas que merecem uma atenção especial. Inclui:

• A comparação do desempenho real do projeto com o seu plano de gerenciamento

• A avaliação do desempenho do projeto, de forma a indicar ações preventivas ou corretivas

• A análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto e a execução dos planos de resposta a esses riscos

• A manutenção de uma base de documentação sobre o projeto, até a sua finalização

• O fornecimento de informações e previsões para atualização de custo, cronograma, relatórios de andamento e medições de progresso

• A monitoração da implantação de mudanças aprovas 6. Controle integrado de mudanças

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Este processo é executado desde o início até a finalização do projeto, e torna-se bastante importante pelo fato de que normalmente a execução do projeto não segue com toda a precisão, por diversos motivos, o seu plano de gerenciamento. Para isso é necessário que o plano de gerenciamento, a declaração de escopo e outros documentos cautelosamente gerenciem suas mudanças, minimizando ponteciais riscos ao projeto. Este processo inclui as seguintes atividades:

• A identificação da necessidade de mudança • O minimização dos fatores que podem prejudicar o controle das mudanças • A revisão e aprovação das mudanças • O gerenciamento das mudanças aprovadas • A manutenção da integridade das linhas de base, de forma que somente as

mudanças aprovadas sejam incorporadas aos produtos ou serviços do projeto • A revisão e aprovação de todas as ações solicitadas • O controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e qualidade • A documentação do impacto das mudanças solicitadas • A validação do consertos em defeitos detectados • O controle da qualidade do projeto

7. Encerramento do projeto Este processo inclui a finalização de todas as atividades encerradas em todos os grupos de processos de gerenciamento, de forma a formalizar o término do projeto, estabelecendo os procedimentos para a verificação e documentação das entregas, validando-as com as partes envolvidas. São desenvolvidos dois procedimentos necessários: Encerramento administrativo: detalha todas as atividades, funções e responsabilidades nas tarefas de encerramento administrativo do projeto, documentando seus registros, analisando seu sucesso ou fracasso e arquivando informações úteis, tais como lições aprendidas, para uso futuro pela organização. Encerramento dos contratos: este procedimento detalha as atividades necessárias para o encerramento de todos os contratos estabelecidos para o projeto, verificando as entregas realizadas e documentando os procedimentos administrativos realizados.

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5.2 Gerenciamento do escopo do projeto O gerenciamento do escopo é formado por processos utilizados para assegurar que o projeto utilize todo o trabalho necessário, e nenhum a mais, para sua finalização com êxito, controlando o que está e o que não está incluído nas suas definições. É formado pelos seguintes processos: 1. Planejamento do escopo É uma ferramenta que descreve como a equipe do projeto irá definir, verificar e controlar o seu escopo, desenvolver a declaração detalhada de escopo e definir e desenvolver a estrutura analítica do projeto. O seu desenvolvimento é iniciado a partir das informações do termo de abertura, pela declaração de escopo preliminar, pelo plano de gerenciamento, por informações históricas dos processos da organização e por fatores ambientais relevantes para a organização. 2. Definição do escopo Esta declaração é fundamental para o sucesso do projeto, sendo desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições. Nesta fase, as necessidades e expectativas das partes interessadas são analisadas e documentadas, incluindo-se novas premissas e restrições de acordo com o andamento do planejamento. Esta declaração de escopo detalhada servirá como base para as futuras decisões do projeto. 3. Criação da EAP (WBS) A EAP é uma subdivisão das principais atividades do projeto em partes menores e melhor gerenciáveis, em que cada nível descendente representa um detalhamento maior do trabalho do projeto.

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Exemplo de EAP (WBS) Desta forma, é possível ver o cronograma, custos, monitorar e controlar o trabalho planejado, representado na declaração de escopo aprovada anteriormente, e permitindo as partes interessadas a visualizar as entregas. 4. Verificação do escopo É o processo de obtenção do aceite formal do escopo do projeto terminado e das entregas, checando se cada uma delas foi finalizada de forma satisfatória. 5. Controle do escopo Este processo influencia nos fatores que criam mudanças no escopo do projeto, e garante que as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam executadas.

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5.3 Gerenciamento de tempo do projeto Os processos de gerenciamento do tempo são aqueles utilizados para a execução do projeto no prazo estabelecido, e incluem: 1. Definição da atividade Este processo identifica as atividades mais específicas da WBS (pacotes de trabalho), decompondo-as em componentes menores, as atividades do cronograma. Desta forma é possível elaborar o cronograma do projeto, monitorar a execução e o controle do projeto, especificando também as entregas. 2. Seqüenciamento de atividades O sequenciamento envolve a identificação e o estabelecimento de relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma, utilizando relações de precedência adequeadas, dando suporte a um cronograma real e factível. 3. Estimativa de recursos da atividade Este processo é responsável pela determinação do tipo e quantidade de recursos (pessoas, equipamentos e material) necessários para a realização do projeto, bem como quando cada recurso deverá estar disponível para a realização das suas atividades, sendo intrinsicamente ligado à estimativa de custos do projeto. 4. Estimativa de duração da atividade Este processo tem como objetivo especificar o número de períodos de trabalho necessários para o término das atividades previstas no cronograma, utilizando como base o escopo do trabalho da atividade, os tipos de recursos necessários e a disponibilidade dos recursos necessários, documentadndo todas as premissas utilizadas nesta estimativa. 5. Desenvolvimento do cronograma O processo de desenvolvimento do cronograma determina as datas iniciais e finais para a execução de cada atividade do projeto, sendo iterativo e contínuo durante todo o projeto, analisando os recursos necessários, restrições e sequências de atividades. 6. Controle do cronograma O processo de controle do cronograma relaciona-se com a análise do seu andamento, o controle dos fatores que podem gerar impactos, a determinação de mudança no cronograma e o gerenciamento das mudanças conforme a sua ocorrência.

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5.4 Gerenciamento de custos do projeto Os processos de gerenciamento do custos são aqueles utilizados para a execução do projeto dentro do orçamento estabelecido, incluindo o planejamento, estimativa, orçamentação e controle. São eles: 1. Estimativa de custos O processo de estimativa de cursos é formado pela determinação aproximada dos recursos necessários para a finalização de cada uma das atividades do cronograma. Normalmente, a exatidão desta estimativa aumenta a medida em que o projeto se desenvolve. Por exemplo, estimativas iniciais podem ter uma variação de ± 50 %, enquanto que numa fase mais madura do projeto esta variação pode cair para ± 10 %. Os custos são estimados para todas atividades cujos recursos sejam utilizados, sejam pessoas, materiais, equipamentos e instalações, além de previsão para custos especiais como contingência ou mesmo o efeito da inflação. 2. Orçamentação O processo de orçamentação implica na consolidação dos custos estimados das atividades, de forma a estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medição do desempenho do projeto. 3. Controle de custos O processo de controle de custos do projeto busca as causas das variações positivas e negativas dos custos e é formado:

• Pelo controle dos fatores que geram mudanças na linha de base dos custos • Pela garantia que houve consenso em relação às mudanças solicitadas • Pela monitoração das mudanças reais enquanto ocorrem • Pela garantia que possíveis estouros nos custos não ultrapassem o orçamento

total do projeto • Pelo registro das mudanças adequadas em relação à linha de base dos custos • Para a informação às partes interessadas das mudanças aprovadas • Pela manutenção de eventuais estouros de orçamento dentro de limites

razoáveis.

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5.5 Gerenciamento da qualidade do projeto Segundo a American Society for Quality, a qualidade é “o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”. Um elemento muito importante no gerenciamento da qualidade é a transformação das necessidades das partes interessadas em requisitos do projeto, durante o seu gerenciamento de escopo. São pressupostos da gerência da qualidade: • Satisfação do cliente. • Prevenção sobre inspeção. • Responsabilidade da gerência. • Melhoria contínua. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto implementam os procedimentos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos, fazendo com que o projeto atenda às necessidades que geraram a sua execução. Incluem: 1. Planejamento da qualidade O planejamento da qualidade inclui a identificação de padrões de qualidade relevantes para o projeto, bem como a especificação de como satisfazê-los. Deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento, tais como o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, e seguem um dos princípios fundamentais do gerenciamento da qualidade, no qual define-se que a qualidade é planejada, projetada e incorporada, e não inspecionada. 2. Realizar a garantia da qualidade O processo de garantia da qualidade inclui a aplicação de atividades de qualidade sistemáticas planejadas de forma a garantir que o projeto empregará todos os processos necessários para o atendimento aos requisitos estabelecidos no seu planejamento. Em alguns casos, algumas organizações empregam um escritório de garantia de qualidade, supervisionando as atividades correlatas, e implementando uma melhoria contínua nos processos, que é um meio iterativo para melhorar a qualidade. Esta melhoria contínua reduz os desperdícios e atividades sem valor agregado, permitindo a operação em níveis superiores de eficiência. 3. Realizar o controle da qualidade Os processos de controle da qualidade executam o monitoramento de resultados específicos do projeto, chegando se os mesmos estão aderentes aos padrões de qualidade estabelecidos, identificando formas de eliminar resultados insatisfatórios e sendo realizado durante todo o projeto.

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Os padrões de qualidade incluem as entregas do projeto e resultados do seu gerenciamento, tais como custos e prazos. Além disso, deve-se utilizar ferramentas de controle estatístico de qualidade, de forma a avaliar os índices obtidos.

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5.6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto Os processos de gerenciamento de recursos humanos são aqueles utilizados para a organização e gerenciamento da equipe do projeto, e incluem: 1. Planejamento de recursos humanos Este processo especifica funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, criando também o seu plano de gerenciamento de pessoal, sendo que as funções podem ser delegadas a pessoas ou grupos, internos ou externos à organização executora. O plano de gerenciamento de pessoal vai especificar como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou alocados, os critérios para sua liberação para o projeto, suas necessidades de treinamento, critérios para reconhecimento e premiação, considerações sobre conformidade e segurança e o seu impacto na organização. 2. Contratação ou mobilização da equipe do projeto Este processo é responsável pela obtenção dos recursos humanos necessários para a execução do projeto, e a equipe de gerenciamento pode ou não ter controle sobre os membros selecionados para o projeto. 3. Desenvolvimento da equipe do projeto Este processo é responsável pela melhoria das competências dos membros, através do aprimoramento das habilidades com o objetivo de aumentar a capacidade de executar as atividades do projeto, e a sua interação para o aprimoramento do desempenho do projeto, através de sentimentos de confiança e coesão entre os membros, aumentando a produtividade da equipe. Estes esforços apresentam maiores benefícios quando realizados no início do projeto, mas não devem ser negligenciados com o passar do tempo. 4. Gerenciar a equipe do projeto Este processo envolve o acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para a melhoria do desempenho do projeto. O resultado deste processo é a atualização do plano de gerenciamento de pessoal e a documentação de informações úteis para serem adicionadas como lições aprendidas para a organização.

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5.7 Gerenciamento das comunicações do projeto Os processos de gerenciamento das comunicações são aqueles que garantem a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações do projeto, entre a equipe do projeto e partes interessadas, e incluem: 1. Planejamento das comunicações Este processo cobre as necessidades de informações e de comunicações das partes interessadas, sendo que o seu planejamento é realizado nas fases iniciais do projeto, sendo reexaminados durante todo o projeto e revisados quando necessário. Este processo está intimamente ligado aos fatores ambientais das organizações, já que a estrutura organizacional do projeto será um fator primordial nas suas necessidades de comunicação. 2. Distribuição das informações Este processo visa disponibilizar as informações do projeto para as partes interessadas, em momentos oportunos, incluindo a implementação do plano de gerenciamento das comunicações e o atendimento à esclarecimentos não previstos. 3. Relatório de desempenho Este processo versa sobre a coleta de dados da linha de base e a disponibilização das informações de desempenho às partes interessadas, incluindo o modo como os recursos estão sendo empregados para o atingimento das metas. Os relatórios devem incluir informações sobre escopo, cronograma, custo, qualidade, risco e aquisições. 4. Gerenciar as partes interessadas Este processo trata do gerenciamento das comunicações para a satisfação das necessidades das partes interessadas no projeto e na resolução dos problemas com elas. Um desempenho ativo deste processo pelo gerente de projetos aumenta a probabilidade de sucesso do projeto, pelo não desvio dos objetivos iniciais por causa de problemas com as partes interessadas, pelo aumento da sinergia da equipe e pela limitação das interrrupções durante o projeto.

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5.8 Gerenciamento de riscos do projeto Os processos de gerenciamento de riscos são aqueles que garantem a identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto, aumentando a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuindo a probalidade e o impacto dos eventos negativos para o projeto. Riscos podem ser definidos como eventos que, se acontecerem, terão impactos negativos ou positivos em relação aos objetivos do projeto, como prazo, custo, escopo ou qualidade. Podem ter uma ou mais causas, e caso ocorram, um ou mais impactos. Os riscos são originários da incerteza que está presente em todos os projetos, sendo divididos em riscos conhecidos e desconhecidos. Os conhecidos podem ser tratados de acordo com as técnicas descritas no PMBOK, enquanto que os desconhecidos não podem ser gerenciados de forma pró-ativa, sendo necessária a alocação de uma reserva contingencial. Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem os seguintes: 1. Planejamento do gerenciamento de riscos O processo de planejamento decide como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos do projeto, devendo ser executado no início do planejamento do projeto. Este planejamento é importante para garantir que o nível, tipo e visibilidade do gerenciamento estejam de acordo com o risco e a importância do projeto para a organização, permitindo tempo e recursos para este gerenciamento e para o estabelecimento de uma base de avaliação de riscos. 2. Identificação de riscos Este processo identifica e documenta os riscos que podem afetar o projeto, sendo uma tarefa que pode envolver toda a equipe do projeto, partes interessadas e especialistas externos. É um processo iterativo, já que novos riscos podem aparecer durante o projeto, e torna-se importante o envolvimento de toda a equipe, para que seja desenvolvido nela um sentimento de responsabilidade em relação aos riscos e às ações de resposta associadas. 3. Análise qualitativa de riscos O processo de análide qualitativa avalia a prioridade dos riscos identificados no processo anterior, utilizando a probabilidade deles acontecerem, o seu impacto nos objetivos do projeto e fatores como o prazo e a tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. Esta análise permite uma rápida priorização para o planejamento das respostas a riscos, estabelecendo a base para uma análise quantitativa dos mesmos.

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4. Análise quantitativa de riscos Este processo analisa o efeito dos eventos de risco priorizados pela análise qualitativa, atribuindo uma classificação numérica a eles e apresentando uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões num ambiente de incerteza. Este processo possibilita:

• A quantificação dos possíveis resultados do projeto e suas probabilidades • A avaliação da probabilidade de alcance dos objetivos específicos estabelecidos • A identificação dos riscos mais relevantes • A identificação de metas realistas de custo, cronograma e escopo • A determinação das melhores decisões em condições incertas

5. Planejamento de respostas a riscos Este processo desenvolve opções e ações para o aumento das oportunidades e redução das ameaças aos objetivos do projeto, sendo realizado após as análises qualitativas e quantitativas de riscos do projeto. Este planejamento gerencia os riscos de acordo com sua prioridade, a partir da inserção, quando necessária, de recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento. Além disso, as respostas devem ser adequadas à priorização do risco, para que não haja desperdícios de recursos no contexto do projeto. 6. Monitoramento e controle de riscos Este processo identifica, analisa e planeja riscos recém-surgidos, acompanha os riscos identificados, monitora o acionamento dos planos de contingência e revisa a execução dos planos de resposta aos riscos, bem como avalia sua eficácia durante toda a duração do projeto. Outros objetivos deste processo são:

• A determinação se as premissas do projeto continuam válidas • Se o risco permanece ou não no seu estágio avaliado, observando suas

tendências • Se os procedimentos de gerenciamento riscos estão sendo seguidos • Se as reservas de contingência devem ser alteradas, dado os riscos do projeto

Este processo também pode envolver a escolha de caminhos alternativos, execução de planos de contingência, realização de ações corretivas e modificações no plano de gerenciamento do projeto.

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5.9 Gerenciamento de aquisições do projeto Os processos de gerenciamento de aquisições são aqueles que possibilitam a obtenção de produtos ou serviços externos, necessários à execução do projeto. Estes processos também incluem a administração dos contratos e o controle das mudanças necessárias para administração dos contratos ou pedidos de compra solicitados por membros da equipe do projeto. Estes processos envolvem contratos, documentos legais entre compradores e fornecedores que geram obrigações entre as partes (o fornecedor entrega produtos, serviços ou resultados especificados e recebe em troca uma compensação monetária ou outro valor). A equipe do projeto deve tornar o contrato aderente às necessidades específicas do projeto, e este pode incluir itens como a proposta ou catálogos do fornecedor, de forma a documentar o escopo do fornecimento. Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto incluem: 1. Planejamento de compras e aquisições Este processo identifica quais necessidades do projeto são melhor atendidas através do fornecimento externo, e quais podem ser atendidas internamente pela equipe do projeto, selecionando como, o que, quanto, se e quando a aquisição será realizada. O processo de planejamento de compras e aquisições pode ser bastante influenciado pelo cronograma do projeto, e também inclui a análise dos riscos envolvidos nas decisões de aquisição. A análise do tipo de contrato a ser utilizado também é um fator importante para a diminuição dos riscos envolvidos na contratação. 2. Planejamento de contratações Este processo prepara a documentação requerida para a os processos de identificação, solicitação de respostas e seleção de fornecedores. 3. Solicitação de respostas de fornecedores Este processo obtém propostas e cotações de possíveis fornecedores, em resposta aos requisitos solicitados. 4. Seleção de fornecedores Este processo seleciona um ou mais fornecedores a partir da avaliação das cotações ou propostas recebidas. Normalmente, o processo de seleção utiliza como fatores decisórios:

• O preço ou custo do fornecimento, desde que o fornecedor seja capaz de entregar os produtos, serviços ou resultados no prazo acordado.

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• A avaliação em separado de seções técnicas, comerciais e de gerenciamento. 5. Administração de contrato Este processo garante que o desempenho do fornecedor está atendendo aos requisitos contratuais, desde que o comprador esteja agindo de acordo com os termos do contrato. Este processo também envolve o gerenciamento financeiro, monitorando os pagamentos ao fornecedor e que as condições de pagamento definidas no contrato estejam ligadas ao progresso do fornecimento, conforme estabelecido previamente. Também envolve a documentação da qualidade do desempenho do fornecedor, para referências para futuros trabalhos em novos projetos, bem como o gerenciamento de rescisões, caso o fornecedor não esteja atendendo às suas obrigações contratuais. 6. Encerramento do contrato Este processo envolve atividades administrativas, confirmando que todo o trabalho e as entregas foram consideradas aceitáveis. No caso de não conformidades, o encerramento pode dar origem a uma demanda judicial contra o fornecedor.

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3. O Plano do Projeto

Gabaritos para os três documentos principais do PMBOK são listados a seguir:

1. Termo de Abertura do Projeto

2. Declaração de Escopo do Projeto

3. Plano de Gerenciamento do Projeto

3.1 Plano de Gerenciamento de Escopo

3.2 Plano de Gerenciamento do Cronograma

3.3 Plano de Gerenciamento de Custos

3.4 Plano de Gerenciamento da Qualidade

3.5 Plano de Gerenciamento de Pessoal

3.6 Plano de Gerenciamento das Comunicações

3.7 Plano de Gerenciamento de Riscos

3.8 Plano de Gerenciamento de Aquisições

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[Digite o nome do Projeto] TERMO DE ABERTURA

PROJECT CHARTER Preparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão] Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data]

Título do projeto [Digite aqui o título do projeto]

Resumo das condições do projeto [Explique as condições do projeto, cenário, problema, solucoes possíveis, interfaces, etc.)

Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade [Apresente o gerente de projeto, seu cargo e sua autonomia e autoridade]

Necessidades básicas do trabalho a ser realizado [Descreva a necessidade básica do trabalho a ser realizado]

Descrição do projeto

Produto do projeto [Identifique e qualifique o produto do projeto]

Cronograma básico do projeto [Apresente uma idéia inicial de prazos para o projeto]

Estimativas iniciais de custo [Apresente uma idéia inicial de custos para o projeto - ordem de grandeza]

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Administração

1. Necessidade inicial de recursos [Descreva a necessidade inicial de recursos humanos, equipamentos e material - descrição breve da equipe]

2. Necessidade de suporte pela organização [Descreva se existe uma necessidade de apoio organizacional ou se o projeto será considerado como um projeto isolado]

3. Controle e gerenciamento das informações do projeto Descreva como serão armazenadas e gerenciadas as informações do projeto - site, papel, documentos]

APROVAÇÕES

[Nome] [Assinatura] [Data]

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[Digite o nome do Projeto] DECLARAÇÃO DE ESCOPO

SCOPE STATEMENT Preparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão] Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data]

Time do Projeto [Digite nome] [Digite cargo]

[Digite nome] [Digite cargo]



[Digite nome] [Digite Cargo]













Descrição do Projeto [Descreva o projeto]

Objetivo do projeto [Descreva o objetivo do projeto]

Justificativa do projeto [Descreva a justificativa do projeto]

Produto do projeto [Descreva o produto do projeto]

Expectativa do cliente • [Digite uma expectativa do cliente] • [Digite uma expectativa do cliente]

Fatores de sucesso do projeto • [Digite um fator de sucesso do projeto] • [Digite um fator de sucesso do projeto]

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• [Digite um fator de sucesso do projeto]

Restrições • [Digite uma restrição] • [Digite uma restrição] • [Digite uma restrição]

Premissas • [Digite uma premissa] • [Digite uma premissa] • [Digite uma premissa]

Exclusões específicas • [Descreva uma exlusão específica - algo não incluido no escopo] • [Descreva uma exlusão específica - algo não incluido no escopo] • [Descreva uma exlusão específica - algo não incluido no escopo]

Principais atividades e estratégias do projeto

[Digite uma área do escopo do projeto] o [Descreva a característica das atividade principais e estratégia adotadas] o [Descreva a característica das atividade principais e estratégia adotadas] o [Descreva a característica das atividade principais e estratégia adotadas]




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Entregas do projeto • [Descreva uma entrega do projeto] • [Descreva uma entrega do projeto]

Orçamento do projeto • [Descreva uma característica para o Orçamento do projeto] • [Descreva uma característica para o Orçamento do projeto]

Plano de entregas e marcos do projeto [Descreva o plano de entregas e marcos do projeto]

Entrega Descrição Término [Digite a descrição] [Data] [Digite a fase] [Digite a descrição] [Data] [Digite a descrição] [Data] [Digite a descrição] [Data] [Digite a descrição] [Data] [Digite a descrição] [Data]

[Digite a fase]

[Digite a descrição] [Data] [Digite a descrição] [Data] [Digite a descrição] [Data] [Digite a descrição] [Data] [Digite a descrição] [Data] [Digite a descrição] [Data]

[Digite a fase]

[Digite a descrição] [Data] [Digite a descrição] [Data] [Digite a fase] [Digite a descrição] [Data]

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança [Data] [Responsável] [Descrição da mudança].

[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].

APROVAÇÕES [Nome] [Cargo]

[Assinatura] Data [Data]

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[Digite o nome do Projeto] PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

SCOPE MANAGEMENT PLAN Preparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão] Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data]

Descrição dos processos de gerenciamento de escopo

• [Descreva os principais aspectos do plano de gerenciamento de escopo]




Priorização das mudanças de escopo e respostas [Apresente e explique como as mudanças serão priorizadas - prioridade zero, 1, 2, etc.]

Gerenciamento das configurações (Configuration management) [Explique o processo de gerenciamento das mudanças de escopo - fluxograma é o ideal]

Freqüência de avaliação do escopo do projeto [Insira a frequencia em que o escopo será verificado]

Alocação financeira das mudanças de escopo [Apresente e justifique como mudanças de escopo serão custeadas]

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Administração do plano de gerenciamento de escopo

Responsável pelo plano • [Nome e cargo do responsável pelo plano].

• [Nome e cargo do suplente do responsável pelo plano].

Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de escopo [Descreva a frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo]

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste plano [Apresente e contextualize outros assuntos que podem não estar abordados nesse plano de projeto]






Gestão de Projetos

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[Digite nome do projeto] PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

SCHEDULE MANAGEMENT PLAN Preparado por:

[Nome do responsável - Cargo] Versão: [Versão]

Aprovado por: [Digite nome - Cargo] Data: [Data]

Descrição dos processos de gerenciamento de tempo

• [Descreva um processo de gerenciamento de tempo]



Priorização das mudanças nos prazos [Apresente e explique como as mudanças serão priorizadas - prioridade zero, 1, 2, etc.]

Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control System) [Descreva o sistema de controle de mudanças de prazos - fluxograma]

Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos [Descreva o mecanismo adotado para o conciliamento de recursos do projeto, apresentando a estratégia e o fluxo de procedimentos e testes a serem adotados quando um recurso está alocado em uma quantidade superior à sua disponiblidade] ]

Buffer de tempo do projeto [Descreva se o projeto conterá uma reserva/Buffer de tempo e, caso exista uma reserva, descreva como ela será utilizada]

Gestão de Projetos

58

Freqüência de avaliação dos prazos do projeto [Descreva a frequência de avaliação dos prazos do projeto]

Alocação financeira para o gerenciamento de tempo [Descreva a alocação financeira para o gerenciamento de tempo]

Administração do plano de gerenciamento de tempo



Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de tempo [Descreva a frequência de atualização do plano de Gerenciamento de tempo]

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos neste plano [Apresente e contextualize outros assuntos que podem não estar abordados nesse plano de projeto]






Gestão de Projetos

59

[Digite nome do projeto] PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

QUALITY MANAGEMENT PLAN Preparado por [Nome do responsável - Cargo] Versão [Versão] Aprovado por [Digite nome - Cargo] [Data]

Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade

• [Descreva um processo do gerenciamento da qualidade]





Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas [Apresente e explique como as mudanças nos requisitos de qualidade serão priorizadas - prioridade zero, 1, 2, etc.]

Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system) [Explique o processo de gerenciamento das mudanças dos requisitos da qualidade - fluxograma é o ideal]

Freqüência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto [Descreva de frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto]

Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade [Descreva alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade]

Gestão de Projetos

60

Administração do plano de gerenciamento da qualidade



Freqüência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade

[Descreva a frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade]

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos neste plano [Apresente e contextualize outros assuntos que podem não estar abordados nesse plano de projeto]






Gestão de Projetos

61

[Digite nome do projeto] PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN Preparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão] Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data]

Descrição dos processos de gerenciamento de suprimentos

• [Descreva os processos de gerenciamento das aquisições]




Gerenciamento e tipos de contratos • [Apresente e explique os tipos de contratos utilizados pelo projeto]

• [Apresente e explique os tipos de contratos utilizados pelo projeto]

• [Apresente e explique os tipos de contratos utilizados pelo projeto]

Critérios de avaliação de cotações e propostas • [Digite os critérios de avaliação a serem utilizados na avaliação de

cotações e propostas]

• [Digite os critérios de avaliação a serem utilizados na avaliação de cotações e propostas]

Avaliação de fornecedores [Apresente os critérios a serem utilizados durante a avaliação dos fornecedores durante a administração dos contratos]

Freqüência de avaliação dos processos de aquisições [Descreva frequência de avaliação dos processos de aquisições]

Gestão de Projetos

62

Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições [Descreva alocação Financeira para o gerenciamento das aquisições]

Administração do plano de gerenciamento das aquisições



Freqüência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições

[Descreva a frequência de atualização do plano de Gerenciamento das aquisições]

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de suprimentos do projeto não previstos nesse plano [Apresente e contextualize outros assuntos que podem não estar abordados nesse plano de projeto]






Gestão de Projetos

63

[Digite o nome do Projeto] PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN Preparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão] Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data]

Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações

• [Descreva, através de marcadores, os principais elementos/considerações do gerenciamento das comunicações]



Eventos de comunicação O projeto terá os seguintes eventos de comunicação

1. [Digite o nome do evento de comunicação]

a. Objetivo – [Digite o objetivo do evento de comunicação]

b. Metodologia – [Digite a metodologia do evento de comunicação]

c. Responsável - [Digite o nome do responsável pelo evento]

d. Envolvidos – [Relacione os participantes do evento]

e. Data e Horário – [Insira a data e o horário].

f. Duração – [Digite a duração].

g. Local – [Digite o local do evento].

h. Outros – [Descreva outros fatores, se necessário]

2. [Digite o nome do evento de comunicação]

a. Objetivo – [Digite o objetivo do evento de comunicação]

b. Metodologia – [Digite a metodologia do evento de comunicação]

c. Responsável - [Digite o nome do responsável pelo evento]

Gestão de Projetos

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d. Envolvidos – [Relacione os participantes do evento]

e. Data e Horário – [Insira a data e o horário].

f. Duração – [Digite a duração].

g. Local – [Digite o local do evento].

h. Outros – [Descreva outros fatores, se necessário]

Cronograma dos eventos de comunicação [Insira imagem com o cronograma do projeto]

Atas de reunião [Explique a necessidade a ata de reunião e seu conteúdo]

Exemplo de relatórios do projeto Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações do projeto são apresentados a seguir.

[Faça considerações sobre os exemplos de projeto listados - frequencia de atualização, utilização, responsável, etc]

1. [Digite o nome do relatório]

[Descreva o relatório]

Responsável: [Insira o nome do responsável pelo relatório]

[Insira a imagem do relatório]









Gestão de Projetos

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Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM) [Descreva a arquitetura técnica do sistema de informação/comunicação a ser utilizado]

Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações [Descreva os aspectos financeiros relativos ao processo de comunicações, tais como o pagamento por um evento não previsto, centros de custo etc]

Administração do plano de gerenciamento das comunicações

Responsável pelo plano • [Nome e cargo do responsável pelo plano]

• [Nome e cargo do suplente do responsável pelo plano]

Freqüência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações

[Insira informações sobre a periodicidade da atualização do plano de comunicação]

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não previstos neste plano [Apresente e contextualize outros assuntos que podem não estar abordados nesse plano de projeto]




APROVAÇÕES

Gestão de Projetos

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[Nome] [Cargo]


Gestão de Projetos

67

,[Digite nome do projeto] PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

COST MANAGEMENT PLAN Preparado por [Nome do responsável - Cargo] Versão [Versão] Aprovado por [Digite nome - Cargo] [Data]

Descrição dos processos de gerenciamento de custos

• [Digite um processo de gerenciamento de custos]

• [Digite um processo de gerenciamento de custos]

Freqüência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais [Descreva a frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais]

Reservas gerenciais [Descreva as reservas gerenciais e apresente a decomposição do orçamento, destacando as principais fases do projeto, o seu orçamento, as reservas gerenciais e o investimento/custo total]

Reservas de Contingência – [Descreva as reservas de Contingência]

Outras Reservas – [Descreva outras reservas financeiras que o projeto terá disponível]

Autonomias O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto a utilização das reservas:

Reservas de Contingência

Outras Reservas

[Cargo] [Digite valor] [Digite valor] [Cargo] [Digite valor] [Digite valor] [Cargo] [Digite valor] [Digite valor]

[Descreva detalhadamente o uso das autonomias]

Gestão de Projetos

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Alocação financeira das mudanças no orçamento [Descreva a alocação financeira das mudanças no orçamento]

Administração do plano de gerenciamento de custos



Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de custos [Descreva a frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos]

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste plano [Apresente e contextualize outros assuntos que podem não estar abordados nesse plano de projeto]






Gestão de Projetos

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[Digite nome do projeto] PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

STAFF MANAGEMENT PLAN Preparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão] Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data]

Organograma do projeto [Desenhe o organograma do projeto com todos os recursos e sua posiçào na hierarquia do projeto]

Diretório do time do projeto (Team directory) No Nome Área e-mail Telefone 1 [Digite nome] [Cargo] [e-mail] [Telefone] 2 [Digite nome] [Cargo] [e-mail] [Telefone] 3 [Digite nome] [Cargo] [e-mail] [Telefone]

Matriz de responsabilidades

Planos

No Nome Área

[Fas

e do

Pro

jeto

]

[Fas

e do

Pro

jeto

]

[Fas

e do

Pro

jeto

] Es

copo

Tem

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e

RH

Com

unic

ação

Ris

cos

Supr

imen

tos

1 [Nome do recurso] [Área da empresa] 2 [Nome do recurso] [Área da empresa] 3 [Nome do recurso] [Área da empresa] 4 [Nome do recurso] [Área da empresa]

R – responsável A – Apoio S - Suplente

Novos recursos, re-alocação e substituição de membros do time [Descreva os procedimentos relativos a inserção de novos recursos, a re-alocação e a substituição de membros do time]

Treinamento [Descreva como serão atendidos os procedimentos de treinamento da equipe do projeto - treinamento específico no produto do projeto]

Gestão de Projetos

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Avaliação de resultados do time do projeto [Descreva os procedimentos de avaliação de resultados dos membros do time do projeto]

Bonificação [Descreva os procedimentos de bonificação da equipe, caso existente]

Freqüência de avaliação consolidada dos resultados do time [Descreva a frequência de avaliação consolidada dos resultados do time]

Alocação financeira para o gerenciamento de RH [Descreva a alocação financeira para eventos relacionados ao gerenciamento do time - eventos, treinamentos não previstos, etc.]

Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos



Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de RH [Descreva a frequência de atualização do plano de Gerenciamento de RH]

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste plano [Apresente e contextualize outros assuntos que podem não estar abordados nesse plano de projeto]



Gestão de Projetos

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Gestão de Projetos

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[Digite nome do projeto] PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS

RISCOS

RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN

Preparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão] Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data]

Descrição dos processos de gerenciamento de riscos

• [Digite o descritivo dos processos de gerenciamento de riscos]



RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos [Descreva o RBS com todas as áreas onde o risco será identificado e contextualizado]

Riscos identificados Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente apresentada estão apresentados na estrutura a seguir.

[Apresente sob a forma de uma EAP - WBS os principais riscos identificados em cada elemento do escopo do projeto] [Descreva a forma que foram identificados os riscos listados anteriormente]

Qualificação dos riscos Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos resultados, conforme tabela a seguir:

Probabilidade

• [Nível] – [Descreva as caractísticas observadas nesse nível de probabilidade]

Gestão de Projetos

73



Gravidade

• [Nível] – [Descreva as caractísticas observadas nesse nível de gravidade]



[Apresente graficamente os riscos listados em um gráfico da probabilidade e gravidade para todos os riscos identificados]

[Descreva com foram classificados os riscos citados acima]

[Opcional - Descreva os riscos também através do mapa menta dos riscos com probabilidade e gravidade]

Quantificação dos riscos [Descreva o mecanismo e o processo a ser utilizado na quantificação dos riscos, caso seja utilizada]

Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system) [Descreva o sistema de controle de mudanças nos riscos do projeto]

Respostas planejadas aos riscos Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir.

Item Fase Risco Probabilidade Gravidade Resposta Descrição Custo Com otempo

[WBS] [Fase do Projeto]

[Risco identificado]

[Valor qualitativo da probabilidade]

[Valor qualitativo da gravidade]

[Resposa prevista]

[Descrição da resposta]

[Custo] [Agrava, atenua, etc.]




[Valor qualitativo da gravidade]

[Resposa prevista]


[Custo] [Agrava, atenua, etc.]




[Valor qualitativo da

[Resposa prevista]


[Custo] [Agrava, atenua,

Gestão de Projetos

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Item Fase Risco Probabilidade Gravidade Resposta Descrição Custo Com otempo

gravidade] etc.]

Reservas de contingência [Descreva as reservas de contigência]

Reservas de Contingência [Digite cargo] [valor][Digite cargo] [valor][Digite cargo] [valor]

[Descreva o por quê de cada autonomia]

Freqüência de avaliação dos riscos do projeto [Descreva a frequência de avaliação dos riscos do projeto]

Alocação financeira para o gerenciamento de riscos [Descreva a alocação financeira para o gerenciamento de projetos]

Administração do plano de gerenciamento de riscos



Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de riscos [Descreva a frequência de atualização do plano de Gerenciamento de riscos]

[Descreva a frequência de atualização do plano de Gerenciamento de riscos]

Gestão de Projetos

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Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano

[Descreva a frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo]

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste plano [Apresente e contextualize outros assuntos que podem não estar abordados nesse plano de projeto]






Gestão de Projetos

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4. Estudo Dirigido

1. Marque Verdadeiro (V) ou Falso (F) para as afirmações abaixo: a) Um projeto é formado por um esforço permanente (ou seja, atemporal), para a criação de um produto ou serviço. ( ) b) Podemos afirmar que todos os projetos contém um início, um desenvolvimento e um fim bem definidos. ( ) c) O projeto é finalizado quando seus objetivos foram alcançados, quando não for mais necessário ou quando ficar bem claro que seus objetivos não poderão ser atingidos ou não é compensador ir em frente com o projeto. ( ) d) Como os projetos são temporários, os produtos ou serviços que são os seus resultados também o são. ( ) e) Em muitos casos, o projeto tem que ficar pronto num prazo ilimitado, caso contrário o projeto do produto não terá mais validade ou viabilidade comercial. ( ) 2. Leia a seguinte notícia, da revista Autoesporte: “E até os mais recentes frutos de um projeto conjunto de montadoras estão sendo apresentados na Suíça. As novidades são os compactos Citroën C1, Peugeot 107 e Toyota Aygo, todos produzidos numa mesma fábrica na República Checa, a partir de uma plataforma comum, mas cada um deles com visual próprio.” É correto afirmar que os três automóveis são o produto do mesmo projeto? ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ 3. O que é Gerência de Projetos e através de quais processos é realizada a sua integração? ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

4. Quais são as atribuições do gerente do projeto? ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

Gestão de Projetos

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5. O que é a teoria da tripla restrição?

______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ 6. O que é um projeto bem sucedido? ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ 7. Quais são as 9 áreas principais de gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK? ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ 8. O que é o ciclo de vida de um projeto

______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ 9. O que são os stakeholders de um projeto? ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ 10. Quais são os principais documentos contidos em um plano de projeto? ______________________________________________________________________________________ 11. Quais são os principais problemas relacionados à gerência de projetos verificados nesta notícia: CAMPO GRANDE. O governador de Mato Grosso do Sul, José Orcírio dos Santos, o Zeca do PT, criticou ontem a ministra do Meio Ambiente, Marina Silva, que na terça-feira condenou o projeto do governo do estado que permite a instalação de usinas de álcool na bacia do Alto Paraguai, onde está boa parte das nascentes dos rios que abastecem o Pantanal. — A ministra deveria ter poupado dinheiro ao vir a Campo Grande. Antes de vir aqui e falar besteira, ela precisaria conhecer o Pantanal — disse. Para ele, a ministra tem apenas uma “visão amazônica” do meio ambiente e não sabe o que fala quando condena o projeto sobre as usinas de álcool, já que a matéria

Gestão de Projetos

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encaminhada ao Legislativo foi embasada em estudos técnicos e discutido em audiências públicas promovida pela Assembléia Legislativa. Zeca do PT disse que Marina não teria se esforçado para garantir recursos para o Programa Pantanal, que deveria ser executado pelos estados de Mato Grosso e Mato Grosso do Sul inclusive com verbas internacionais. Os deputados do PT, contrários ao projeto do governador, defenderam a ministra. O debate começou depois do suicídio do ambientalista Francisco Anselmo de Barros durante protesto contra o projeto de usinas no Pantanal. ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ 12. Descreva um cenário no qual um grande projeto de uma empresa pode ser beneficiado com o uso de modernas técnicas de gerência de projetos. ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

Documents

Texto GP GE 15.0 24horas