TEXTO INTEGRAL RESOLUÇÃO TJ/OE/RJ Nº 13/2012* - tjrj.jus.br13-2012-de... · TEXTO INTEGRAL RESOLUCAO 13 RESOLUÇÃO TJ/OE/RJ Nº 13/2012* Atualiza o Planejamento Estratégico Institucional

TEXTO INTEGRAL

RESOLUCAO 13 RESOLUÇÃO TJ/OE/RJ Nº 13/2012* Atualiza o Planejamento Estratégico Institucional do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro. O ÓRGÃO ESPECIAL DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO, no uso de suas respectivas atribuições legais e regimentais, e tendo em vista o decidido na sessão realizada no dia 12 de março de 2012 (Processo nº 2012/37257 )CONSIDERANDO o teor da Resolução nº. 70 , de 18 de março de 2009, do Conselho Nacional de Justiça, que dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ);CONSIDERANDO que a maturidade dos conceitos relacionados à gestão estratégica entre os servidores do PJERJ culminou na necessidade de revisar as diretrizes fixadas na Resolução TJ/OE nº. 21/2009 , de 17/12/2009, complementada pela Resolução TJ/OE nº. 34/2010 , de 17/12/2010;CONSIDERANDO a necessidade de definir conceitos e metodologia padronizada institucional para o gerenciamento de projetos e dos resultados da gestão estratégica, bem como controlar os processos relacionados, de forma a garantir sua qualidade e a de seus produtos;CONSIDERANDO que as informações relacionadas aos projetos e aos resultados da gestão estratégica devem ser consolidadas em base única, de modo a demonstrarem resultados confiáveis, bem como a servir de repositório de experiências para utilização futura;CONSIDERANDO a importância de manter o alinhamento da gestão estratégia e do Sistema Integrado de Gestão (SIGA) do PJERJ, de acordo com as Normas NBR ISO 9001 e NBR ISO10006;CONSIDERANDO que a unicidade do PJERJ exige a implementação de diretrizes institucionais para nortear a atuação de todos os seus órgãos;CONSIDERANDO que a continuidade administrativa é um dos objetivos a serem perseguidos pelo PJERJ;CONSIDERANDO a necessidade de o planejamento estratégico ser precedido de amplo diálogo institucional; RESOLVE CAPÍTULO IDO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA PRAZO E FORMA DE IMPLEMENTAÇÃO Art. 1o. Fica atualizado o Planejamento Estratégico do PJERJ, englobando o período de janeiro de 2010 a dezembro de 2014 que orientará a definição de ações e projetos necessários para o alcance dos objetivos estratégicos e metas nele traçados.§ 1º. O Presidente do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro definirá a composição de Comissão de Gestão Estratégica (COGES), a fim de promover a discussão sobre o planejamento estratégico, garantindo a participação das diferentes lideranças institucionais e das entidades de classes.

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§ 2º. Ajustes no planejamento estratégico poderão ser realizados a cada 2 (dois) anos, para fins de realinhamento às diretrizes da Administração Superior, coincidindo com a mudança da Administração Superior do PJERJ. Art. 2o. O planejamento estratégico de que trata o art. 1º desta Resoluçãoé composto de: I - Pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico (anexo I);II - Metas de curto, médio e longo prazo, associadas aos indicadores de resultado dos objetivos estratégicos (anexo I);III - Projetos em número julgado suficiente e necessário para o atingimento das metas fixadas, devendo, a cada objetivo que ainda não se tenha atingido a meta traçada para o seu respectivo indicador, definir-se um projeto (anexo I);IV - Não é obrigatório o desenvolvimento de projetos para os Objetivos Estratégicos que já tenham atingido a meta total traçada para o respectivo indicador (anexo I). Art. 3º - Para os efeitos desta Resolução, aplicam-se as seguintes definições: I - Projeto: Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.II - Projeto Estratégico: é aquele que, em razão de fatores como complexidade, custo, multidisciplinaridade, abrangência, alcance dos resultados e imagem organizacional, contribui de modo fundamental para a realização da estratégia da instituição em nível macro.III - Projeto Não Estratégico: é aquele que gera melhorias pontuais ou por segmento e contribui indiretamente para a estratégia institucional. Sua abrangência e seus resultadoscostumam ficar restritos ao âmbito da unidade coordenadora por sua implementação e não impactam outras unidades.IV - Programa: é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.V - Iniciativa: ações de melhoria pontuais, não formalmente estruturadas, que decorrem naturalmente da atividade inerente à unidade.VI - Atividade: ações isoladas e cotidianas que já integram um determinado processo de trabalho.VII - Plano de Projeto: documentação formal e institucional, estabelecida no formulário Plano do Projeto (FRM-PJERJ-006-01), com definições de execução, monitoramento e controle do projeto, composto de dez itens: Escopo; Alinhamento Estratégico; Clientes do Projeto; Unidades Intervenientes; Justificativa; Marcos e Entregas do Projeto; Custos do Projeto; Indicadores e Metas do Projeto; Riscos do Projeto; Gestor do Projeto; Aprovação do Projeto.VIII - Unidade Coordenadora: é a unidade responsável pelo monitoramento dos projetos, sua abrangência, seus resultados, estimando custos, cronogramas e medição de sua efetividade.IX - Gestor de Projeto: pessoa designada pela unidade coordenadora do projeto para desenvolvê-lo, de forma a atingir os resultados previstos.

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X - Patrocinador: Magistrado ou grupo de Magistrados que busca viabilizar os recursos necessários para que o projeto seja realizado adequadamente. São também responsáveis pela análise prévia da pertinência do projeto proposto. Art. 4º - A proposta orçamentária deve ser alinhada ao Planejamento Estratégico, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução, sendo conjuntamente analisadospela DGDIN e pela DGPCF. Art. 5º - Cabe à Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN), por meio de sua Assessoria de Projetos (DGDIN/ASSEP), que atua como Escritório de Projetos Institucional, definir e manter metodologia para proposição, elaboração, desenvolvimento e gerenciamento de projetos no PJERJ, assim como especificar modelos, formulários e artefatos a serem utilizados. Parágrafo Único - A metodologia visa promover a eficácia, o aumento da eficiência dos projetos institucionais, o foco nos resultados e o engajamento das equipes envolvidas, normatizando e padronizando os processos de gerenciamento de projetos e de resultados, de forma compatível e alinhada com as práticas preconizadas pelo Project Management Institute - PMI, pela NBR ISO 10006. Art. 6º - São atribuições da DGDIN/ASSEP: I - Apoiar as unidades no planejamento, desenvolvimento e execução dos projetos institucionais;II - Analisar o desempenho dos projetos, propondo melhorias na execução, disponibilizando informações a eles relacionadas;III - Acompanhar o desempenho dos indicadores estratégicos, propondo ações gerenciais para o atingimento das metas;IV - Gerenciar o portfólio de projetos do PJERJ;V - Prestar consultoria interna e assessoramento técnico relacionados à gestão estratégica (projetos e indicadores);VI - Manter atualizados e melhorar continuamente a metodologia adotada pelo PJERJ, bem como os procedimentos, documentos e ritos relativos à gestão estratégica;VII - Orientar na escolha de ferramentas e atualização dos sistemas corporativos que sejam impactados com a gestão de projeto;VIII - Impulsionar a promoção de cursos, eventos e outras ações com o fim de capacitar continuamente os gestores em relação à gestão estratégica, projetos, indicadores e análise de dados;IX - Organizar, coordenar e atualizar repositório de lições aprendidas e de melhores práticas de gerenciamento de projetos e de resultados;X - Analisar o repositório de projetos, de modo a propor ações de melhoria;XI - Apoiar as unidades na coleta de dados, medição e análise dos indicadores estratégicos;XII - Acompanhar o andamento dos indicadores estratégicos, consolidando e disponibilizando informações sobre seu desempenho;XIII - Realizar pesquisas sobre inovações na área de gestão de projetos e de resultados;XIV - Manter intercâmbio com outros tribunais em assuntos relacionados ao planejamento estratégico;

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XV - Elaborar normas, procedimentos, regulamentos, manuais e demais instrumentos operacionais de trabalho relacionados aos projetos e ao planejamento estratégico. Art. 7º - Os projetos considerados estratégicos devem ser analisados previamente pelo Magistrado Patrocinador, apreciados pela Administração Superior do PJERJ e aprovadospelo Egrégio Órgão Especial, conforme o ciclo de aprovação previsto na RAD-PJERJ-006 (Implementação e Gerenciamento da Gestão Estratégica e Operacional do PJERJ). Art. 8º - Os projetos considerados não estratégicos, após análise da pertinência pelo Magistrado Patrocinador, deverão ser encaminhados à DGDIN, para consolidação no portfólio de projetos, e apresentados à Administração Superior, para apreciação. Art. 9º - Todos os projetos institucionais - estratégicos e não estratégicos -devem obedecer aos parâmetros metodológicos previstos nesta Resolução e detalhados na RAD-PJERJ-006.Parágrafo Único - As atividades empreendidas que não forem estruturadas a partir dos parâmetros metodológicos estabelecidos no caput deste artigo serão consideradas iniciativas isoladas da unidade organizacional. Art. 10 - As propostas de projetos - estratégicos e não estratégicos - devem ser efetuadas por meio do preenchimento do Plano de Projeto (FRM-PJERJ-006-01), com definição imediata do nome do respectivo gestor e apresentada à Administração Superior da unidade coordenadora e ao Magistrado Patrocinador.§ 1º. O Gestor do Projeto, juntamente com a equipe, é responsável por orientar o desenvolvimento do projeto, com o apoio da DGDIN/ASSEP, sempre que necessário.§ 2º. A qualquer momento poderão ser propostos, pela Administração Superior e/ou pelas Unidades Executoras, novos projetos ou alterações dos já existentes, a fim de conciliar oplanejamento estratégico do PJERJ aos cenários interno e externo. Art. 11 - O acompanhamento dos resultados dos projetos é realizado pela DGDIN, por meio de reuniões promovidas com as equipes multifuncionais, formadas a partir dos objetivos estratégicos a que estão vinculados os projetos, de modo que a contribuição de cada projeto para o alcance das metas estratégicas seja verificada.Parágrafo único - Cabe à COGES deliberar as ações necessárias para a melhoria dos resultados da estratégia institucional, com base nos resultados dos projetos apresentados, podendo, verificada a necessidade, instituir novos projetos. Art. 12 - Todo projeto iniciado deverá ser formalmente encerrado, com a consolidação de seus resultados finais, de acordo com a metodologia e as diretrizes definidas pela DGDIN, cabendo a esta Diretoria Geral a guarda catalogada do histórico das lições apreendidas. Art. 13 - É responsabilidade de todas as unidades organizacionais do PJERJ realizar as ações necessárias para manter a política instituída por esta

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Resolução. § 1º. Entende-se por Unidades Executoras da Administração Superior as seguintes unidades:I - Gabinete da Presidência (GABPRES);II - Escola da Magistratura do Estado do Rio de Janeiro (EMERJ);III - Ouvidoria-Geral (OUVID);IV - Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN);V - Diretoria Geral de Planejamento, Coordenação e Finanças (DGPCF);VI - Diretoria Geral de Logística (DGLOG);VII - Diretoria Geral de Segurança Institucional (DGSEI);VIII - Diretoria Geral de Controle Interno (DGCOI);IX - Diretoria Geral de Gestão de Pessoas (DGPES);X - Diretoria Geral de Engenharia (DGENG);XI - Diretoria Geral de Gestão do Conhecimento (DGCON);XII - Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC);XIII - Diretoria Geral de Apoio aos Órgãos Jurisdicionais (DGJUR);XIV - Unidades Executoras da Corregedoria Geral da Justiça: a) Gabinete da Corregedoria Geral da Justiça (GBCGJ);b) Diretoria-Geral de Administração (CGJ/DGADM);c) Diretoria-Geral de Fiscalização e Apoio às Serventias Judiciais (CGJ/DGFAJ); ed) Diretoria-Geral de Fiscalização e Apoio às Serventias Extrajudiciais (CGJ/DGFEX). § 2º. Entende-se por Unidades Judiciárias da Administração Superior as seguintes unidades:I - 1ª Vice-Presidência (01VP);II - 2ª Vice-Presidência (02VP);III - 3ª Vice-Presidência (03VP);IV - Secretaria do Tribunal Pleno e do Órgão Especial (SETOE);V - Secretaria do Conselho da Magistratura (SECCM). CAPÍTULO IIDO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS Art. 14 - O Presidente promoverá Reuniões de Análise da Estratégia (RAE), preferencialmente trimestrais, para acompanhamento dos resultados das metas fixadas e dos projetos estratégicos, oportunidade em que poderá promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria de desempenho.§ 1º. A medição dos indicadores estratégicos com a informação de seus elementos deve ser realizada pelas unidades responsáveis, com periodicidade trimestral.§ 2º. O Presidente, por delegação do Egrégio Órgão Especial, poderá aprovar eventuais revisões nas metas dos indicadores estratégicos, se alterado o cenário (ambiente externo e/ou interno) em que estas foram definidas, bem como nos projetos estratégicos, a fim de conferir dinamismo ao processo.§ 3º Aspectos relacionados à operacionalização da implementação dos projetos estratégicos poderão ser revistos pelo gestor da unidade executora, ou Judiciária da Administração Superior, desde que não acarretem aumento de despesa ou alteração de metas relacionadas aos indicadores estratégicos.§ 4º. Ficam mantidas as informações referentes aos objetivos e indicadores

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estratégicos, cuja meta total já tenha sido alcançada, bem como as informações relativas aos projetosencerrados antes da data da revisão estratégica, a fim de se preservar o histórico da estratégia no período.§ 5º. Cabe à Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN) coordenar operacionalmente os eventuais ajustes e revisões determinados pelo Presidente, e realizar o acompanhamento, junto às unidades do PJERJ, das políticas definidas.Art. 6º. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação, revogadas as disposições em contrário.Parágrafo único - Fica revogada a Resolução TJ/OE nº. 21/2009, complementada pela Resolução TJ/OE nº. 34/2010, de 17/12/2010. Rio de Janeiro, 16 de abril de 2012.(a) Desembargador MANOEL ALBERTO REBÊLO DOS SANTOSPresidente ANEXO *ERRATA No DJERJ que circulou no dia 24 de abril de 2012, às fls. 16 Onde se lê : RESOLUÇÃO Nº 07/2012Leia se: RESOLUÇÃO Nº 13/2012 Este texto não substitui o publicado no Diário Oficial.

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RESOLUÇÃO Nº. 13/2012, DE 16 DE ABRIL DE 2012 Atualiza o Planejamento Estratégico Institucional do Poder

Judiciário do Estado do Rio de Janeiro

ANEXO I

Planejamento Estratégico do Poder

Judiciário do Estado do Rio de

Janeiro

PODER JUDICIÁRIO DO

ESTADO DO RIO DE JANEIRO

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PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Missão:

Resolver os conflitos de interesses em tempo adequado à sua natureza

Visão:

Obter o reconhecimento da sociedade sobre a contribuição do PJERJ para o exercício democrático da cidadania.

Política da Qualidade:

Desenvolver continuamente as melhores práticas de gestão para que as unidades organizacionais do PJERJ e seus respectivos Magistrados e servidores cumpram a missão, a fim de alcançar a visão estabelecida.

Valores do PJERJ (Crenças da Instituição):

• Conhecimento Atualizado Necessidade de conhecimento multidisciplinar pelos Magistrados e Servidores do PJERJ • Ética Padrões morais, de acordo com as crenças básicas da sociedade, leis, regulamentos e expectativas públicas • Objetividade Buscar o caminho mais curto para atingir o resultado desejado, sem “achismos” • Melhoria Contínua Nada é tão bom que não possa ser melhorado, e até, inovado • Foco no Usuário Preocupação constante em prestar serviços com qualidade, que atendam ao usuário • Busca da Conciliação para a Solução de Conflitos Relações saudáveis, baseadas na compreensão das necessidades mútuas • Comprometimento Responsabilidade pessoal e funcional que leve a atitudes em prol do interesse coletivo • Transparência Prestação de contas à sociedade, demonstrando coerência entre o que se faz e o que se diz fazer

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Atributos de Valor para a Sociedade:

• Credibilidade; • Acessibilidade; • Celeridade; • Modernidade; • Transparência; • Efetividade; • Responsabilidade Social e Ambiental.

Indicadores Relacionados à Visão:

• Índice de Confiança no Poder Judiciário • Índice de satisfação do cliente

Projetos Relacionados:

• Implementar a Gestão Estratégica no PJERJ

Matriz dos Indicadores e Metas Estratégicas:

Resultados Metas Indicador

Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014

Projetos Relacionados

Obter 70% de aprovação na pesquisa, até 31/12/2014 1. Índice de Confiança no Poder Judiciário

56% N/D 62% 63% 65% 70%

Obter 73% de aprovação em pesquisa específica até a última pesquisa de 2014 2. Índice de satisfação

do cliente

68% N/D 70% 71% 72% 73%


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Tema:

Eficiência Operacional.

Objetivo Estratégico:

Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos.

Descrição do Objetivo:

Garantir a agilidade na tramitação dos processos judiciais e administrativos a fim de assegurar a razoável duração do processo.

Linhas de Atuação:

• Taxa de congestionamento; • Tecnologia (modernização); • Alocação e realocação de pessoas; • Descentralização administrativa; • Formas alternativas de resolução de conflitos; • Política de gerenciamento de arquivos e tratamento de documentos; • Otimização e simplificação de rotinas.

Indicadores Relacionados ao Objetivo:

• Taxa de congestionamento do PJERJ

� 1º grau (Conhecimento) � 2º grau (Conhecimento) � Juizados (Conhecimento) � Turmas Recursais (Conhecimento)

• Produtividade do magistrado Global do PJERJ � 1º grau (Conhecimento) � 2º grau (Conhecimento) � Juizados (Conhecimento) � Turmas Recursais (Conhecimento)

• Índice de atendimento à demanda (Global) � 1º Grau (Conhecimento) � 1º Grau (Execução) � 2º Grau � Juizados (Conhecimento) � Juizados (Execução) � Turmas Recursais

• Índice de agilidade no julgamento (Global) � 1º Grau (Conhecimento) � 1º Grau (Execução) � 2º Grau (Conhecimento) � 2º Grau (Execução) � Juizados (Conhecimento) � Juizados (Execução) � Turmas Recursais (Conhecimento)

• Índice de processos antigos � 1º Grau (Conhecimento)

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� 1º Grau (Execução) � 2º Grau � Juizados (Conhecimento) � Juizados (Execução) � Turmas Recursais

• Índice de agilidade na tramitação dos processos de aquisição de bens e serviços � Pregão � Pregão eletrônico � Convite � Tomada de preços � Concorrência � Contratação direta

• Índice de virtualização dos processos novos � Processos judiciais � Processos administrativos

• Índice de agilidade na publicação dos acórdãos


• Aumentar a agilidade do trâmite judicial no 2º Grau

• Disseminação de boas práticas

• Identificar a lotação ideal das unidades organizacionais do PJERJ

• Plano estratégico de capacitação dos magistrados do PJERJ

• Plano estratégico de capacitação dos servidores do PJERJ

• Aperfeiçoar a gestão arquivística do PJERJ

• Gestão do conhecimento: Do aperfeiçoamento da pesquisa à inovação no PJERJ

• Programa redução do ciclo da contratação

• Implementar metodologia de gestão de processos de trabalho no PJERJ

• Implementar o Modelo de Gestão Simplificado nas unidades prestadoras de jurisdição

• Sistema virtual de feitos judiciais (Processo eletrônico) _______________

• Reestruturação dos Serviços Auxiliares I (Comarca da Capital) (Encerrado com sucesso em 2010)

• Malote Digital (Encerrado com sucesso em 2011; sistema de Mandados Judiciais Eletrônico implementado pela DGTEC)

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Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014

Projetos relacionados

3. Taxa de Congestionamento (Fase de Conhecimento)

Reduzir para 59% a taxa de congestionamento até 31/12/2014 (*)

3. Taxa de congestionamento (Conhecimento) GLOBAL 55,10% 61,20% 61% 60% 59,4% 59%

Reduzir para 66,40% a taxa de congestionamento até 31/12/2014 (*) 3a. 1º grau

(Conhecimento) 62,90% 69,20% 68,50% 67,80% 67,10% 66,40%

Reduzir para 34,50% a taxa de congestionamento até 31/12/2014 (*) 3b. 2º grau

(Conhecimento) 58,35% 35,91% 35,5% 35,2% 34,8% 34,5%

Reduzir para 49,50% a taxa de congestionamento até 31/12/2014 (*) 3c. Juizados

(Conhecimento) 41,20% 51,50% 51% 50,50% 50% 49,50%

Reduzir para 14,30% a taxa de congestionamento até 31/12/2014 (*) 3d.Turmas Recursais

(Conhecimento) 10,90% 14,90% 14,80% 14,60% 14,50% 14,30%

4. Produtividade do Magistrado (Fase de Conhecimento )

Aumentar em 3,96% a produtividade do magistrado até 31/12/2014 (*) 4a. Produtividade do

Magistrado no 1º grau (Conhecimento) 1.660 1.014 1.024 1.035 1.045 1.055

Aumentar em 3,96% a produtividade do magistrado até 31/12/2014 (*) 4b. Produtividade do

Magistrado no 2º grau (Conhecimento)

937 981 991 1.001 1.011 1.021

Aumentar em 3,96% a produtividade do magistrado até 31/12/2014 (*)

4c. Produtividade do Magistrado nos Juizados Especiais (Conhecimento) 6.675 6.058 6.119 6.180 6.242 6.304

Aumentar em 3,96% a produtividade do magistrado até 31/12/2014 (*)

4d. Produtividade do Magistrado nas Turmas Recursais (Conhecimento) 2.969 2.458 2.483 2.507 2.532 2.558

5. Índice de atendimento à demanda

Aumentar para 93,20% o percentual de processos baixados em relação aos casos novos, até 31/12/2014 (*)

5. Índice de atendimento à demanda GLOBAL 72,5% 89,6% 90,5% 91,4% 92,3% 93,2%

• Aumentar a Agilidade do Trâmite Judicial no 2º Grau

• Disseminação de Boas Práticas

• Identificar a Lotação Ideal das Unidades Organizacionais do PJERJ

• Plano Estratégico de Capacitação dos Magistrados do PJERJ

• Plano Estratégico de Capacitação dos Servidores do PJERJ

• Aperfeiçoar a Gestão Arquivística do PJERJ

• Gestão do Conhecimento: Do Aperfeiçoamento da Pesquisa à Inovação no PJERJ

• Programa Redução do Ciclo da Contratação

• Implementar Metodologia de Gestão de Processos de Trabalho no PJERJ

• Implementar o Modelo de Gestão Simplificado nas Unidades Prestadoras de Jurisdição

• Sistema Virtual de Feitos Judiciais (Processo Eletrônico)

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Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014



5a. Índice de atendimento à demanda - 1º Grau (Conhecimento) 184,9% 153,9% 155,4% 157% 158,6% 160,1%

Aumentar em 58,60% o percentual de processos baixados em relação aos casos novos, até 31/12/2014 (*)

5b. Índice de atendimento à demanda - 1º Grau (Execução) 17,7% 56,3% 56,9% 57,4% 58% 58,6%

Aumentar para 100% o percentual de processos baixados em relação aos casos novos, até 31/12/2014 (*) 5c. Índice de

atendimento à demanda - 2º Grau 58,4% 96,1% 97% 98% 99% 100%


5d. Índice de atendimento à demanda – Juizados Especiais (Conhecimento)

109,4% 119,7% 120,9% 122,1% 123,3% 124,5%


5e. Índice de atendimento à demanda – Juizados Especiais (Execução) 133,7% 96,3% 97,3% 98,2% 99,2% 100,2%


5f. Índice de atendimento à demanda - Turmas Recursais 105% 89,6% 90,5% 91,4% 92,4% 93,3%

6. Índice de agilidade no Julgamento

Aumentar para 25,39% o percentual de processos finalizados em até um ano, do protocolo à sentença (conhecimento), até 31/12/2014 (*)

6a. Índice de Agilidade no Julgamento no 1º Grau (Conhecimento)

13,3% 23,5% 24,64% 24,89% 25,14% 25,39%

Aumentar para 2,15% o percentual de processos finalizados em até um ano, do trânsito em julgado à baixa (execução), até 31/12/2014 (*)

6b. Índice de Agilidade no Julgamento no 1º Grau (Execução)

3,2% 2,1% 2,09% 2,11% 2,13% 2,15%

Aumentar para 40,48% o percentual de processos finalizados em até um ano, do trânsito em julgado à baixa (conhecimento), até 31/12/2014 (*)

6c. Índice de Agilidade no Julgamento nos Juizados Especiais (Conhecimento) 37,8% 38,9% 39,29% 39,68% 40,08% 40,48%

Aumentar para 12,34% o percentual de processos finalizados em até um ano, do trânsito em julgado à baixa (execução), até 31/12/2014 (*)

6d. Índice de Agilidade no Julgamento nos Juizados Especiais (Execução) 8,2% 11,9% 11,98% 12,10% 12,22% 12,34%

Aumentar para 102,96% o percentual de processos finalizados em até um ano, do protocolo à sentença (conhecimento), até 31/12/2014 (*)

6e. Índice de Agilidade no Julgamento nas Turmas Recursais

99,9% 98,9% 99,93% 100,93% 101,94% 102,96%

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Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014


7. Índice de processos antigos

Reduzir para 42,52% o índice de processos antigos (*) 7a. Índice de processos antigos no 1º Grau (Conhecimento) 46,1% 58,49% 43,82% 43,38% 42,95% 42,52%

Reduzir para 27,65% o índice de processos antigos (*) 7b. Índice de processos antigos no 1º Grau (Execução) 36,7% 49,43% 28,49% 28,21% 27,92% 27,65%

Reduzir para 3,10% o índice de processos antigos (*) 7c. Índice de processos antigos no 2º Grau - 3,39% 3,27% 3,21% 3,16% 3,10%

Reduzir para 13,20% o índice de processos antigos (*) 7d. Índice de processos antigos nos Juizados Especiais (Conhecimento) 24,7% 22,85% 13,61% 13,47% 13,33% 13,20%

Reduzir para 71,89% o índice de processos antigos (*) 7e. Índice de processos antigos nos Juizados Especiais (Execução) 75% 55,34% 74,09% 73,35% 72,62% 71,89%

Reduzir para 6,50% o índice de processos antigos (*) 7f. Índice de processos antigos nas Turmas Recursais 8,1% 13,76% 6,70% 6,64% 6,57% 6,50%

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Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014


8. Índice de processos antigos

Aumentar para pelo menos 90% os processos de aquisição de bens e serviços finalizados no prazo padrão por modalidade, até 31/12/2014

8. Índice de agilidade na tramitação dos processos de aquisição de bens e serviços GLOBAL 21% 17% 42% 58% 74% 90%

Concurso e concorrências dos tipos empreitada integral, técnica ou técnica e preço (120 dias)

N/D N/D 35% 50% 70% 90%

Demais concorrências e tomada de preços dos tipos técnica e técnica e preço (105 dias)

71% 100% 100% 100% 100% 100%

Demais Tomadas de Preço (60 dias) N/D N/D 36% 54% 72% 90%

Convites e Pregão (50 dias) 18% 17% 47% 62% 75% 90%

Dispensa e Inexigibilidade (15 dias) 30% 6% 36% 54% 72% 90%

Aumentar para 90,00% o índice de virtualização dos processos novos, até 31/12/2014 (*)

9. Índice de virtualização dos processos novos

0% 0,47% 20% 40% 70% 90%

Publicar 100% dos acórdãos dentro do prazo padrão (10 dias), até 31/12/2014 (*)

10. Índice de agilidade na publicação dos acórdãos

38,36% 42,32% 63,02% 75,35% 87,68% 100%

---

(*) As metas relacionadas aos indicadores de litigiosidade não levaram em consideração dos resultados de 2009, uma vez que a Meta 2/2009, do CNJ alterou os procedimentos de trabalho, gerando distorção nos resultados.

17 de 200

Tema:

Eficiência Operacional.


Buscar a excelência na gestão de custos operacionais.


Garantir a economicidade dos recursos por meio da racionalização na aquisição e utilização de todos os materiais, bens e serviços (responsabilidade ambiental), e da melhor alocação dos recursos humanos necessários à prestação jurisdicional.


• Economicidade; • Desburocratização; • Eficiência operacional e de custos; • Redução do custo do processo judicial e administrativo; • Gestão ambiental.


• Eficiência operacional • Eficiência na arrecadação de receitas • Redução do consumo de papel • Redução do consumo de água • Redução do consumo de energia


• Sistema extrajudicial integrado – SEI

• Aperfeiçoar a gestão arquivística do PJERJ

• Promover a responsabilidade sócio-Ambiental no PJERJ

• Programa eficiência operacional para a redução de custos – Redução do consumo de água, energia e papel

• Descentralização da manutenção

• Padronização predial

• Orçamento de alto envolvimento organizacional _______________

• Sistema de controle de órgãos e localizações (SCOL) (Encerrado com sucesso em 2010)

18 de 200



Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014


Diminuir para R$1.049,82 o valor da despesa por processo, até 2014 (*)

11. Eficiência operacional

R$ 973,38

R$ 1.040,14

R$ 1.099,36

R$ 1.134,87

R$ 1.125,53

R$ 1.116,68

Aumentar para 34,32% a relação receitas / despesas, até 31/12/2014 (*) 12. Eficiência na

arrecadação de receitas

35,53% 33,26% 32,48% 33,26% 34,42% 34,01%

Reduzir em 5%o consumo de papel per capita (em resmas), até 31/12/2014 13. Redução do

consumo de papel (Resmas per capita)

9,86 10,30 9,59 9,52 9,45 9,38

Reduzir em 5% o consumo de água (m3 per capita), até 31/12/2014 14. Redução do

consumo de água ( per capita)

19,5195 19,9500 18,99 18,84 18,70 18,56

Reduzir em 5% o consumo de energia (kWh per capita), até 31/12/2014 15. Redução do

consumo de energia ( per capita)

2.749,85 2.864,32 2.674,65 2.654,59 2.634,68 2.614,92

• Sistema extrajudicial integrado – SEI

• Aperfeiçoar a Gestão Arquivística do PJERJ

• Promover a Responsabilidade Sócio-Ambiental no PJERJ

• Programa Eficiência Operacional para a Redução de Custos – Redução do Consumo de Água, Energia e Papel

• Descentralização da Manutenção

• Padronização predial

• Orçamento de Alto Envolvimento Organizacional

(*) As metas foram alteradas, em razão de mudança nos critérios de medição do indicador

19 de 200

Tema:

Acesso ao Sistema de Justiça


Facilitar o acesso à justiça.


Promover o acesso ao Poder Judiciário, com o objetivo de democratizar a relação da população com os órgãos judiciais e garantir equidade no atendimento à sociedade.


• Reduzir a distância física aos órgãos jurisdicionais (capilaridade); • Aumentar a interação com a sociedade; • Promover meios que garantam acessibilidade real (democratização do acesso).


• Índice de acesso à justiça


• Justiça itinerante – UPP

• Sistema virtual de feitos judiciais (processo eletrônico)

• Erradicação do sub-registro civil de nascimento e ampliação do acesso à documentação básica



Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014


Manter em 100% os municípios atendidos, (aonde a justiça chega de alguma forma), até 31/12/2014

16. Índice de acesso à justiça

100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

• Justiça itinerante – UPP

• Sistema Virtual de Feitos Judiciais (processo eletrônico)

• Erradicação do Sub-registo Civil de Nascimento e Ampliação do Acesso à Documentação Básica

20 de 200

Tema:

Acesso ao Sistema de Justiça


Promover a efetividade no cumprimento das decisões.


Assegurar o cumprimento das decisões emanadas do Poder Judiciário, a fim de garantir que os direitos reconhecidos alcancem resultados concretos.


• Modernização dos mecanismos de cumprimento/execução do julgado; • Controle da prisão provisória e da execução das penas.


• Taxa de Congestionamento Global do PJERJ

� 1º Grau (Execução) � 2º Grau (Execução) � Juizados (Execução)

• Produtividade do Magistrado (execução) e (1º grau, 2º grau e Juizados) � 1º Grau (Execução) � 2º Grau (Execução) � Juizados (Execução)


• Disseminação de boas práticas

21 de 200



Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014


17. Taxa de Congestionamento (Fase de Execução)

Reduzir para 90,18%, a taxa de congestionamento na fase de execução, até 31/12/2014 17. Taxa de

congestionamento (Execução) GLOBAL

87,57% 93,87% 92,94% 92,01% 91,09% 90,18%

Reduzir para 90,39%, a taxa de congestionamento no 1º grau, na fase de execução, até 31/12/2014 17a. 1º grau

(Execução) 88,48% 94,10% 93,16% 92,22% 91,30% 90,39%

Reduzir para 94,11%, a taxa de congestionamento na fase de execução, até 31/12/2014 17b. Juizados

(Execução) 57,78% 68,70% 68,01% 67,33% 66,66% 65,99%

18. Produtividade do Magistrado (Fase de Execução)

Aumentar em 4% a produtividade do magistrado, na fase de execução até 31/12/2014. 18a. Produtividade

do Magistrado no 1º grau (Execução) 523 1.922 529 534 539 545

Aumentar em 4% a produtividade do magistrado, na fase de execução até 31/12/2014.

18b. Produtividade do Magistrado nos Juizados Especiais (Execução) 380 284 384 388 392 396

• Disseminação de Boas Práticas

22 de 200

Tema:

Responsabilidade Social.


Promover cidadania.


Promover o desenvolvimento e a inclusão social, por meio de ações que contribuam para o fortalecimento da educação e da consciência dos direitos, deveres e valores do cidadão.


• Inclusão social e desenvolvimento; • Conscientização de direitos, deveres e valores; • Infância e Juventude; • Reinserção social de egressos.


• Número de pessoas beneficiadas pelos projetos sociais



• Promover a responsabilidade sócio-ambiental no PJERJ

• Acessibilidade

• Sustentabilidade _______________

• Plano Mater (Encerrado com sucesso em 2010)

23 de 200


Resultados Metas

Indicador Linha

de base 2010 2011 2012 2013 2014


Aumentar para 68.938 o número de pessoas diretamente beneficiadas pelos projetos sociais, até 31/12/2014

19. Número de pessoas beneficiadas pelos projetos sociais

52.456 61.440 68.256 68.256 68.938 68.938



• Acessibilidade

• Sustentabilidade

24 de 200

Tema:

Alinhamento e Integração.


Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário.


Garantir que as unidades do Judiciário tenham seu planejamento estratégico e sua gestão alinhados à estratégia do Poder Judiciário Nacional, respeitando as particularidades locais e visando a resultados de curto, médio e longo prazos (continuidade).


• Desdobramento da estratégia; • Continuidade administrativa; • Técnicas de Organização e Métodos nas Unidades Organizacionais; • Gestão democrática e participativa; • Desenvolvimento institucional.


• Índice de gestão participativa • Índice de sucesso na execução dos projetos estratégicos


• Implementar a gestão estratégica no PJERJ

• Implementar o Modelo de Gestão Simplificado nas unidades prestadoras de Jurisdição


• Gestão do conhecimento: Do aperfeiçoamento da pesquisa à inovação no PJERJ _______________

• Capacitar os gestores de unidades judiciárias em gestão de processos de trabalho (Encerrado com sucesso em 2010)

25 de 200



Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014


Realizar 4 reuniões por ano até 31/12/2014

20. Índice de gestão participativa

0 1 1 2 3 4

Obter 90% de sucesso na execução de projetos estratégicos, até 31/12/2014 21. Índice de sucesso na

execução dos projetos estratégicos

0% 20,31% 40% 60% 80% 90%


• Implementar o Modelo de Gestão Simplificado nas Unidades Prestadoras de Jurisdição

• Implementar Metodologia de Gestão de Processos de Trabalho no PJERJ


26 de 200

Tema:

Alinhamento e Integração.


Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais (nacional e internacional).


Buscar a unicidade e a integração da Justiça por meio da troca de experiências entre Tribunais, compartilhando conhecimento, práticas, unidades, estruturas e soluções jurídicas e administrativas.


• Compartilhar conhecimentos em práticas e soluções jurídicas e administrativas; • Compartilhar unidades judiciárias e administrativas, estruturas e soluções de TI.


• Índice de aproveitamento das Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário • Índice de parcerias estratégicas internas ao Poder Judiciário


• Gestão do conhecimento: Do aperfeiçoamento da pesquisa à inovação no PJERJ

27 de 200


Resultados Metas

Indicador Linha de

base 2010 2011 2012 2013 2014 Projetos relacionados

Implantar pelo menos 1 (uma) prática de outro tribunal publicada no Banco de Boas Práticas de Gestão do Judiciário anualmente, até 31/12/2014

22. Índice de aproveitamento das Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário 40 45 46 47 48 49

Aumentar para 100% a quantidade de parceiras estratégicas internas até 31/12/2014 23. Índice de parcerias

estratégicas internas ao Poder Judiciário

85,71% 100% 98% 100% 100% 100%


28 de 200

Tema:

Atuação Institucional.


Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições.


Fortalecer a integração do Judiciário com os Poderes Executivo e Legislativo e desenvolver parcerias com os órgãos do sistema da justiça (OAB, Ministério Público, Defensorias) e entidades públicas e privadas para viabilizar o alcance dos seus objetivos (eficiência, acessibilidade e responsabilidade social).


• Prevenção de litígios judiciais; • Parcerias/Convênios; • Solução coletiva de demandas; • Comunicação eletrônica (art. 7º da Lei nº 11.419/2006).


• Índice de parcerias estratégicas externas


• Justiça itinerante - UPP • Erradicação do sub-registro civil de nascimento e ampliação do acesso à documentação

básica _______________

• Plano Mater (Encerrado com sucesso em 2010)

29 de 200


Resultados Metas

Indicador Linha de

base 2010 2011 2012 2013 2014


Aumentar para 100% o índice de parcerias estratégicas externas, até 31/12/2014 24. Índice de

parcerias estratégicas externas

93,47% 97,14% 97,14% 97,37% 98,67% 100%

• Justiça Itinerante – UPP


30 de 200

Tema:



Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional efetiva.


Valorizar e difundir práticas que fomentem e conservem valores éticos e morais (imparcialidade, probidade, transparência) no âmbito do Poder Judiciário, nas organizações ligadas à atividade judiciária e nas instituições de ensino.


• Unidades do Judiciário; • Universidades (estudantes de Direito); • Organizações ligadas à atividade judiciária.


• Índice de promoção de valores éticos e morais




• Promover a responsabilidade sócio-ambiental no PJERJ

31 de 200



Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014


Aumentar em 15% o número de ações relacionadas à disseminação de valores éticos e morais, até 31/12/2014 25. Índice de

promoção de valores éticos e morais (*) GLOBAL 41 79 81 84 87 90

Aumentar para 40 por ano o número de ações relacionadas à disseminação de valores éticos e morais, até 31/12/2014

25. Índice de promoção de valores éticos e morais (DGPES/ESAJ)

4 36 37 38 39 40


25. Índice de promoção de valores éticos e morais (EMERJ)

2 7 7 8 9 10


25. Índice de promoção de valores éticos e morais (GABPRES)

35 36 37 38 39 40

• Plano Estratégico de Capacitação dos Magistrados do PJERJ

• Plano Estratégico de Capacitação dos Servidores do PJERJ


(*) Ações internas e externas relacionadas à disseminação de valores éticos e morais correspondem à realização de campanhas para magistrados e servidores, bem como para os clientes da Justiça (cidadãos, advogados, ministério público, etc.)

32 de 200

Tema:



Aprimorar a comunicação com o público externo.


Aprimorar a comunicação com o público externo, com linguagem clara e acessível, disponibilizando, com transparência, informações sobre o papel, as ações e as iniciativas do Poder Judiciário, o andamento processual, os atos judiciais e administrativos, os dados orçamentários e de desempenho operacional.


• Papel e iniciativas do Judiciário; • Informações processuais e administrativas; • Aproximação com os meios de comunicação; • Aumentar a interação com a sociedade; • Transparência e linguagem clara.


• Índice de publicação do conteúdo integral dos processos na Internet • Índice de Informações orçamentárias e financeiras disponibilizadas na Internet • Índice de inserções institucionais na mídia • Índice de matérias institucionais positivas



33 de 200



Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014


Manter a publicação do conteúdo integral de 100% dos processos, até 31/12/2014

26. Índice de publicação do conteúdo integral dos processos na Internet 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Disponibilizar 100% das informações orçamentárias e financeiras, até 31/12/2011

27. Índice de Informações orçamentárias e financeiras disponibilizadas na Internet

90% 98% 100% 100% 100% 100%

Aumentar em 9% o nº de inserções institucionais na mídia, até 31/12/2014

28. Índice de inserções institucionais na mídia 1.1915 1.809 1.985 2.020 2.057 2.094

Obter 99,42% de matérias institucionais positivas na mídia, até 31/12/2014

29. Índice de matérias institucionais positivas 98,21%

(2008) N/D 98,82% 99,02% 99,22% 99,42%

� Implementar o Modelo de Gestão Simplificado nas Unidades Prestadoras de Jurisdição

34 de 200

Tema:

Gestão de Pessoas.


Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores.


Garantir que os magistrados e servidores possuam conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos.


• Gestão e execução da estratégia; • Gestão administrativa; • Gestão de projetos; • Conhecimentos jurídicos; • Valorização de Magistrados e servidores; • Sistemas de TI; • Estatística.


• Índice de capacitação nas competências estratégicas




• Avaliação especial de desempenho

• Implementar Gestão de Pessoas por Competências



• Implementar a gestão estratégica no PJERJ

• Acessibilidade

• Sustentabilidade _______________

• Programa de Preparação para a Aposentadoria - PPA (Encerrado com sucesso em 2010)

• Capacitar os Gestores de Unidades Judiciárias em Gestão de Processos de Trabalho (Encerrado com sucesso em 2010)

Gestão de Pessoas

35 de 200



Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014


30. Índice de capacitação nas competências estratég icas

Aumentar para 30% o índice global de capacitação nas competências estratégicas, até 31/12/2014

30. Índice de capacitação nas competências estratégicas GLOBAL

14,35% 17,66% 20,61% 23,74% 26,87% 30%

Aumentar para 30% o índice de capacitação nas competências estratégicas, até 31/12/2014

30a. Índice de capacitação nas competências estratégicas (Servidores) 5% 15,93% 20% 24% 28% 30%

Aumentar para 86% o índice global de capacitação nas competências estratégicas, até 31/12/2014

30b. Índice de capacitação nas competências estratégicas (Magistrados) 5% 73% 75% 78% 81% 86%

31. Índice de Atingimento do Plano Nacional de Capac itação

Atender 100% dos itens do Plano Nacional de Capacitação, até 31/12/2014

31. Índice de atingimento do Plano Nacional de Capacitação GLOBAL

N/D N/D 80% 85% 90% 100%

Atender 100% dos itens do Plano Nacional de Capacitação (Servidores), até 31/12/2014

31a. Índice de atingimento do Plano Nacional de Capacitação (Servidores) N/D N/D 30% 60% 90% 100%

Atender 100% dos itens do Plano Nacional de Capacitação (Magistrados), até 31/12/2014

31b. Índice de atingimento do Plano Nacional de Capacitação (Magistrados) N/D N/D 80% 85% 90% 100%

32. Percentual do Orçamento de Custeio Aplicado em C apacitação

Aplicar 1% do valor do orçamento total de custeio executado em capacitação, até 31/12/2014

32. Percentual do orçamento de custeio aplicado em capacitação GLOBAL 0,66% 0,53% 0,80% 0,86% 0,96% 1%

Aplicar 0,90% do valor do orçamento total de custeio executado em capacitação, até 31/12/2014

32a. Percentual do orçamento de custeio aplicado em capacitação (Servidores) 0,52% 0,43% 0,77% 0,80% 0,84% 0,90%

Aplicar 34,41% do valor do orçamento total de custeio executado em capacitação, até 31/12/2014

32b. Percentual do orçamento de custeio aplicado em capacitação (Magistrados) 19,69% 17,90% 29,71% 31,21% 32,77% 34,41%

� Plano Estratégico de Capacitação dos Magistrados do PJERJ

� Plano Estratégico de Capacitação dos Servidores do PJERJ

� Avaliação Especial de Desempenho

� Programa de Gestão de Pessoas por Competências

� Implementar Metodologia de Gestão de Processos de Trabalho no PJERJ


� Implementar a Gestão Estratégica no PJERJ

� Acessibilidade

� Sustentabilidade

36 de 200

Tema:

Gestão de Pessoas.


Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia.


Elevar o nível de comprometimento, motivação e identidade institucional dos Magistrados e Servidores para viabilizar a execução da estratégia.


• Comunicação interna; • Cultura orientada a resultados; • Qualidade de vida; • Clima organizacional; • Valorização de Magistrados e servidores; • Reconhecimento da criatividade e proatividade.


• Índice de alcance das metas • Índice do Clima Organizacional • Índice de absenteísmo • Índice de prevenção de saúde


• Programa Qualidade de Vida

• Identificar a lotação ideal das unidades organizacionais do PJERJ



• Avaliação especial de desempenho

• Implementar Gestão de Pessoas por Competências

• Implementar o Modelo de Gestão Simplificado nas unidades prestadoras de jurisdição

• Implementar a gestão estratégica no PJERJ _______________

• Programa de preparação para a aposentadoria – PPA (Encerrado com sucesso em 2010 - atividade)

Gestão de Pessoas

37 de 200



Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014


Alcançar, pelo menos, 90% das metas estratégicas até 31/12/2014

33. Índice de alcance das metas

4% 43,5% 54% 65% 76% 90%

Aumentar o índice de avaliações positivas do clima organizacional, até 31/12/2014 34. Índice do Clima

Organizacional N/D N/D Aguardando a primeira medição,

planejada para o ano de 2011

Reduzir para 2% no índice de absenteísmo até 31/12/2014 35. Índice de

absenteísmo GLOBAL

2,58% 2,35% 2,28% 2,20% 2,10% 2%

Reduzir para 2,70% no índice de absenteísmo de Magistrados até 31/12/2014 35b. Índice de

absenteísmo - Magistrados

3,19% 3,04% 2,99% 2,90% 2,80% 2,70%

Reduzir para 2% no índice de absenteísmo de servidores até 31/12/2014 35a. Índice de

absenteísmo - Servidores

2,55% 2,31% 2,24% 2,17% 2,10% 2%

Aumentar para 30% o índice de prevenção de saúde até 31/12/2014

36. Índice de prevenção de saúde

N/D N/D 15% 20% 25% 30%

� Programa Qualidade de Vida

� Identificar a Lotação Ideal das Unidades Organizacionais do PJERJ

� Plano Estratégico de Capacitação dos Magistrados do PJERJ

� Plano Estratégico de Capacitação dos Servidores do PJERJ

� Avaliação Especial de Desempenho

� Implementar Gestão de Pessoas por Competências


� Implementar a Gestão Estratégica no PJERJ

38 de 200

Tema:

Infraestrutura e Tecnologia.


Garantir a infraestrutura apropriada às atividades administrativas e judiciais.


Prover os recursos materiais e tecnológicos (instalações, mobiliários, equipamentos de informática) que permitam o bom desempenho das unidades do Judiciário, garantindo aos magistrados e servidores condições de trabalho com saúde e segurança, além da proteção e manutenção dos bens materiais e dos sistemas.


• Infraestrutura; • Segurança física institucional; • Adequação às normas de sustentabilidade e meio-ambiente; • Segurança das pessoas.


• Índice de aderência aos padrões mínimos de TI (vide Resolução NN) • Índice de unidades com segurança armada e/ou eletrônica • Índice de satisfação com as instalações físicas • Índice de condições de trabalho


• Programa Qualidade de Vida

• Descentralização da Manutenção

• Acessibilidade

• Sustentabilidade

• Padronização Predial

• Programa de segurança institucional (Sistema de CFTV / Operador de CFTV / Alarme Presencial)

• Centro Integrado de Segurança do Poder Judiciário – CISPJ

• Fortalecimento da segurança de sistemas de informação

• Atualização do parque tecnológico e acréscimos

• Contingenciamento da rede corporativa

• Sistema virtual de feitos judiciais (Processo eletrônico) _______________

Infraestrutura e Tecnologia

39 de 200

• Sistema de controle de órgãos e localizações (SCOL) (Encerrado com sucesso em 2010)

• Plano de obras (Encerrado com sucesso em 2010) � Construção das lâminas IV e V do complexo do fórum central da comarca da capital

Construção do prédio do fórum da comarca de Cachoeiras de Macacu � Construção do prédio do fórum da comarca de Santo Antônio de Pádua � Readequação do espaço físico do 1º pavimento da lâmina I do complexo do fórum

central da comarca da Capital � Restauração do prédio do TACRIM

• Ampliação do data center do PJERJ

(Encerrado com sucesso em 2010) • Sistema de controle de órgãos e localizações (SCOL)

(Encerrado com sucesso em 2010)

40 de 200



Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014


Manter o atendimento de 100% dos padrões mínimos de TI até 31/12/2010

37. Índice de aderência aos padrões mínimos de TI (vide Resolução Nº 90, do CNJ) 80% 100% 100% 100% 100% 100%

Aumentar para 95% o índice de unidades seguras até 31/12/2014 38. Índice de

unidades com segurança armada e/ou eletrônica 40,43% 46,81% 60,99% 82,27% 90,78% 95%

Aumentar para 60% o índice de satisfação com as instalações físicas até 31/12/2014 39. Índice de

satisfação com as instalações físicas

N/D N/D 54% 56% 58% 60%

Atender 80% dos itens da norma sobre condições de trabalho ideais, até 31/12/2014 40. Índice de

condições de trabalho

N/D 6,35% 65% 70% 75% 80%

� Programa Qualidade de Vida

� Descentralização da Manutenção

� Acessibilidade

� Sustentabilidade

� Padronização Predial

� Programa de Segurança Institucional (Sistema de CFTV / Operador de CFTV / Alarme Presencial)

� Centro Integrado de Segurança do Poder Judiciário – CISPJ

� Fortalecimento da Segurança de Sistemas de Informação

� Atualização do Parque Tecnológico e Acréscimos

� Contingenciamento da Rede Corporativa

� Sistema Virtual de Feitos Judiciais (processo eletrônico)

41 de 200

Tema:

Infraestrutura e Tecnologia.


Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de TI.


Estruturar a tecnologia da informação e o seu gerenciamento de forma a garantir o desenvolvimento, aperfeiçoamento e a disponibilidade dos sistemas essenciais à execução da estratégia.


• Suporte à Estratégia; • Governança de TI; • Segurança da Informação.


• Índice de aderência às metas do PETI • Índice de disponibilidade de infra-estrutura de equipamentos de tecnologia • Índice de disponibilidade de sistemas online


• Aderência do PDTI-PJERJ ao planejamento estratégico de tecnologia da informação aprovado pelo CNJ

• Garantir a alta disponibilidade de sistemas mediante base de dados de contingência

• Sistema virtual de feitos judiciais (processo eletrônico)

Infraestrutura e Tecnologia

42 de 200



Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014


Alcançar 100% das metas, até 31/12/2014 41. Índice de aderência às metas do PETI

40,63% 43,75% 65% 75% 90% 100%

Aumentar para 99% o índice de disponibilização de equipamentos, até 31/12/2012

42. Índice de disponibilidade de infra-estrutura de equipamentos de tecnologia 99,32% 98,38% 98,75% 99% 99% 99%

Aumentar para 99,50% o índice de disponibilização de sistemas, até 31/12/2014 43. Índice de

disponibilidade de sistemas online

99,32% 99,32% 99,35% 99,42% 99,50% 99,50%

� Aderência do PDTI-PJERJ ao Planejamento Estratégico de TI Aprovado pelo CNJ

� Garantir a Alta Disponibilidade de Sistemas Mediante Base de Dados de Contingência

� Sistema Virtual de Feitos Judiciais (processo eletrônico)

43 de 200

Tema:

Orçamento.


Assegurar recursos orçamentários necessários para execução da Estratégia.


Garantir a disponibilização dos recursos orçamentários necessários para a execução dos projetos estratégicos, de acordo com os cronogramas estabelecidos para cada iniciativa.


• Orçamento para a Execução da Estratégia.


• Índice de orçamento estratégico • Índice de execução do orçamento estratégico • Índice de execução do orçamento disponibilizado


• Orçamento de Alto Envolvimento Organizacional

Orçam

ento

44 de 200



Linha de base 2010 2011 2012 2013 2014


Disponibilizar 4,54% do valor do orçamento total para iniciativas estratégicas, até 31/12/2014 44. Índice de orçamento

estratégico 4,89% 5,10% 1,99% 2,22% 2,55% 2,92%

Aumentar para 100% o valor executado nas iniciativas estratégicas sobre o valor disponibilizado para tal, até 31/12/2014

45. Índice de execução do orçamento estratégico

91,29% 93% 90% 95% 97% 100%

Aumentar para 100% o valor executado sobre o valor total do orçamento, até 31/12/2014 46. Índice de execução

do orçamento disponibilizado

97,09% 92,39% 97% 98% 99% 100%

� Orçamento de Alto Envolvimento Organizacional

ANEXO Matriz dos Indicadores

46 de 200

Indicador IE 01 - Confiança no Poder Judiciário Objetivo: Relativo à visão - OBTER O RECONHECIMENTO DA SOCIEDADE SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DO PJERJ PARA O EXERCÍCIO DEMOCRÁTICO DA CIDADANIA.

Tipo de Indicador Efetividade

O quê mede O grau de confiança da sociedade no Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro em relação aos serviços prestados.

Quem mede DGDIN

Quando medir Anualmente Onde medir População fluminense Por quê medir Para verificar se a população do Estado do RJ confia na Justiça Estadual.

Como medir % de aprovação na pesquisa de opinião pública Confiança no Poder Judiciário OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ E DGDIN

% de aprovação na pesquisa de opinião pública

OBS/FÓRMULA GESTÃO ESTRATÉGICA-CNJ Fórmula: % de aprovação na pesquisa de opinião pública “Confiança no Poder Judiciário”.

Linha de base 56% (estimativa baseada na pesquisa da AMB)

META Obter 70% de aprovação na pesquisa, até 31/12/2014 Ano 2010 2011 2012 2013 2014 Meta intermediária N/D 62% 63% 65% 70%

Indicador IE 02 - Satisfação do Cliente Objetivo: Relativo à visão - OBTER O RECONHECIMENTO DA SOCIEDADE SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DO PJERJ PARA O EXERCÍCIO DEMOCRÁTICO DA CIDADANIA.


O quê mede Mede a satisfação dos usuários, considerando as respostas positivas (graus ótimo e bom) em pesquisa de satisfação.

Quem mede DGDIN

Quando medir Anualmente Onde medir Unidades administrativas e judiciais do PJERJ Por quê medir Para conhecer a satisfação do usuário em relação aos serviços prestados pelo tribunal.

Como medir % de aprovação em pesquisa específica

* realizada permanentemente com os clientes diretos e interessados OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ E DGDIN

% de aprovação em pesquisa específica

OBS/FÓRMULA GESTÃO ESTRATÉGICA-CNJ

Fórmula: (QA/QR) x 100 Dados a serem solicitados: 2.1 QA – Quantidade de aprovações 2.2 QR – Quantidade de respostas na pesquisa . Os resultados detalhados serão encaminhados aos tribunais para conhecimento e análise. Os tribunais terão participação decisiva na divulgação da campanha junto aos seus clientes, pelos meios ao seu alcance: internet, intranet, cartazes, etc. Fazem parte da estratégia nacional os tribunais definirem os percentuais das metas que não foram incluídos no Plano Estratégico. A percepção do público interno é avaliada na pesquisa de clima organizacional, objeto do indicador 34 - Índice do Clima Organizacional. O CNJ vai realizar a pesquisa a nível nacional, Em função disto, recomenda-se aos tribunais aguardar os resultados da pesquisa nacional para depois realizar as suas pesquisas para assim aprofundar o diagnóstico.

Linha de base 67,81% Aguarda-se o modelo de pesquisa a ser disponibilizado pelo CNJ para os Tribunais, embora já tenha traçado a meta usando como linha de base pesquisa, realizada no final de 2008 pelo PJERJ, com os usuários diretos (empresa especializada contratada).

META Obter 73% no índice de aprovação, até 31/12/2014 Ano 2010 2011 2012 2013 2014 Meta intermediária N/D 70% 71% 72% 73%

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Indicador IE 03 - Congestionamento na Fase de Conhe cimento - GLOBAL

Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS

Tipo de Indicador Eficiência O quê mede A agilidade no trâmite dos processos judiciais Quem mede DGJUR

Quando medir Trimestralmente

Onde medir 1º Grau, 2º Grau, Juizados e Turmas Recursais

Por quê medir Para avaliar a capacidade de atender a demanda

Como medir { 1 – [ total de Processos judiciais baixados / ( casos novos + casos pendentes ) ] } x 100

OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS TCc1º = { 1- [ TBaixC1º, 2º, JE, TR / (CnC1º, 2º, JE , TR + CpC1º, 2º, JE, TR) ] } x 100


Fórmula: 1 - (TPJB / (TCN + TCP)) Dados a serem solicitados: 3.1 TPJB – Total de processos judiciais baixados 3.2 TCN – Total de casos novos 3.3 TCP – Total de casos pendentes

Linha de base 55,10% em 31/12/2009 META Reduzir em 1% ao ano a taxa de congestionamento até 31/12/2014 Ano 2010 2011 2012 2013 2014 Meta intermediária 61,20% 61% 60% 59,4% 59%

Indicador IE 03a - Congestionamento na Fase de Conh ecimento no 1º Grau


Tipo de Indicador Eficiência O quê mede A agilidade no trâmite dos processos judiciais Quem mede DGJUR

Quando medir Trimestralmente Onde medir 1º Grau Por quê medir Para avaliar a capacidade de atender a demanda


OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS TCc1º = { 1- [ TBaixC1º / (CnC1º + CpC1º) ] } x 100



Linha de base 62,90% em 31/12/2009 META Reduzir em 1% ao ano a taxa de congestionamento até 31/12/2014 Ano 2010 2011 2012 2013 2014 Meta intermediária 69,20% 68,50% 67,80% 67,10% 66,40%

48 de 200

Indicador IE 03b - Congestionamento no 2º Grau Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS. Tipo de Indicador Eficiência

O quê mede A agilidade no trâmite dos processos judiciais

Quem mede DGJUR


Onde medir 2º Grau



OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ TCc2º = { 1- [ TBaix2º / (CN2º + Cp2º) ] } x 100



Linha de base 58,35% em 31/12/2009

META Reduzir em 1% ao ano a taxa de congestionamento até 31/12/2014 Ano 2010 2011 2012 2013 2014 Meta intermediária 35,91% 35,5% 35,2% 34,8% 34,5%

Indicador IE 03c - Congestionamento na Fase de Conh ecimento nos Juizados Especiais Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.

Tipo de Indicador Eficiência


Quem mede DGJUR


Onde medir Juizados



OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ TCcJE = { 1 - [ TBaixCJE / (CnCJE + CpCJE) ] } x 100


Fórmula: 1 - (TPJB /(TCN + TCP)) Dados a serem solicitados: 3.1 TPJB – Total de processos judiciais baixados 3.2 TCN – Total de casos novos 3.3 TCP – Total de casos pendentes

Linha de base 41,20% em 31/12/2009

META Reduzir em 1% ao ano a taxa de congestionamento até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 51,50% 51% 50,50% 50% 49,50%

49 de 200

Indicador IE 03d - Congestionamento nas Turmas Recu rsais Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.



Quem mede DGJUR


Onde medir Turmas Recursais



OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ TCcTR = { 1 - [ TBaixTR / (CnTR + CpTR) ] } x 100


Fórmula: 1 - (TPJB /(TCN + TCP)) Dados a serem solicitados: 3.1 TPJB – Total de processos judiciais baixados 3.2 TCN – Total de casos novos 3.3 TCP – Total de casos pendentes

Linha de base 10,90% em 31/12/2009

META Reduzir em 1% ao ano a taxa de congestionamento até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 14,90% 14,80% 14,60% 14,50% 14,30%

Indicador IE 04a - Produtividade do Magistrado na F ase de Conhecimento no 1º Grau Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.


O quê mede Mede a produtividade total de magistrados do 1º Grau considerando os processos julgados, na fase de conhecimento

Quem mede DGJUR; GABPRES/ DEMOV


Onde medir 1º Grau

Por quê medir Avaliar a produtividade individual do Magistrado em relação à média obtida no PJERJ para reduzir a taxa de congestionamento

Como medir Total de julgados / total de magistrados OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ E DGDIN

TPc1º = SentCNCrim1º / Mag1º


Fórmula: TJ/TM Devem ser incluídos todos os tipos de movimentos de “decisão” (movimentos sob “3”) e “julgamento” (movimentos sob “193”, seja com (385) ou sem (218) mérito), na tabela de movimentos unificada, praticados pelo magistrado no período, independentemente do processo em que foi proferido.

Linha de base 1.660 em 31/12/2009

META Aumentar em 1% ao ano a produtividade do magistrado até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 1.014 1.024 1.035 1.045 1.055

50 de 200

Indicador IE 04b - Produtividade do Magistrado no 2 º Grau Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.


O quê mede Mede a produtividade total de magistrados do 2º Grau, considerando os processos julgados, na fase de conhecimento



Onde medir 2º Grau


Como medir Total de julgados / total de magistrados

OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ E DGDIN

TPc2º = DecNCrim2º / Mag2º


Fórmula: TJ/TM Dados a serem solicitados: 4.1 TJ – Total de Julgados 4.2 TM – Total de Magistrados Por produtividade, devem ser incluídos todos os tipos de movimentos de “decisão” (movimentos sob “3”) e “julgamento” (movimentos sob “193”, seja com (385) ou sem (218) mérito), na tabela de movimentos unificada, praticados pelo magistrado no período, independentemente do processo em que foi proferido.

Linha de base 937 em 31/12/2009

META Aumentar em 1% ao ano a produtividade do Magistrado até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 981 991 1.001 1.011 1.021

Indicador IE 04c - Produtividade do Magistrado na F ase de Conhecimento nos Juizados Especiais Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.


O quê mede Mede a produtividade total de magistrados dos Juizados considerando os processos julgados na fase de conhecimento



Onde medir Juizados



TPcJE = SentcJE / MagJE


Fórmula: TJ/TM Dados a serem solicitados: 4.1 TJ – Total de Julgados 4.2 TM – Total de Magistrados Por produtividade, devem ser incluídos todos os tipos de movimentos de “decisão” (movimentos sob “3”) e “julgamento” (movimentos sob “193”, seja com (385) ou sem (218) mérito), na tabela de movimentos unificada, praticados pelo magistrado no período, independentemente do processo em que foi proferido.

Linha de base 6.675 em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


51 de 200

Indicador IE 04d - Produtividade do Magistrado nas Turmas Recursais Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.


O quê mede Mede a produtividade total de magistrados das Turmas Recursais considerando os processos julgados na fase de conhecimento






TPcTR = DecNCrimTR / MagTR


Fórmula: TJ/TM Dados a serem solicitados: 4.1 TJ – Total de Julgados; 4.2 TM – Total de Magistrados Por produtividade, devem ser incluídos todos os tipos de movimentos de “decisão” (movimentos sob “3”) e “julgamento” (movimentos sob “193”, seja com (385) ou sem (218) mérito), na tabela de movimentos unificada, praticados pelo magistrado no período, independentemente do processo em que foi proferido.

Linha de base 2.969 em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 05 - Atendimento à Demanda no PJERJ - GLOBAL

Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.


O quê mede Mede o potencial de atendimento do PJERJ à demanda da população

Quem mede DGJUR


Onde medir 1º Grau, 2º Grau, Juizados e Turmas Recursais

Por quê medir Para reduzir a taxa de congestionamento

Como medir (Total Processos Baixados / total de Casos Novos) x 100 OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ E DGDIN

ADG = (TbaixG / CNG) x 100


Fórmula: ( Processos baixados / casos novos). Divisão em 1º e 2º grau conforme possibilidade

Linha de base 72,55% em 31/12/2009

META Aumentar em 1% ao ano o percentual de processos bai xados em relação aos casos novos, até 31/12/2014.

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


52 de 200

Indicador IE 05a - Atendimento à Demanda na Fase de Conhecimento no 1º Grau Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.


O quê mede Mede o potencial de atendimento do PJERJ à demanda da população.

Quem mede DGJUR


Onde medir 1º Grau

Por quê medir Para reduzir a taxa de congestionamento.

Como medir (Total Processos Baixados / total de Casos Novos) x 100 OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ E DGDIN ADc1º = (Tbaixc1º / CNc1º ) x 100



Linha de base 184,9% em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 153,9% 155,4% 157% 158,6% 160,1%

Indicador IE 05b - Atendimento à Demanda na Fase de Execução no 1º Grau Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.



Quem mede DGJUR


Onde medir 1º Grau



ADe1º = (Tbaixex1º / CNex1º) x 100



Linha de base 17,7% em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 56,3% 56,9% 57,4% 58% 58,6%

53 de 200

Indicador IE 05c - Atendimento à Demanda no 2º Grau Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.



Quem mede DGJUR


Onde medir 2º Grau



ADc2º = (Tbaix2º / CN2º) x 100



Linha de base 58,4% em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 96,1% 97% 98% 99% 100%

Indicador IE 05d - Atendimento à Demanda na Fase de Conhecimento nos Juizados Especiais




Quem mede DGJUR


Onde medir Juizados



ADcJE = (TbaixcJE / CNcJE ) x 100



Linha de base 109,4% em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


54 de 200

Indicador IE 05e - Atendimento à Demanda na Fase de Execução nos Juizados Especiais Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.



Quem mede DGJUR


Onde medir Juizados



ADeJE = (TbaixexJE / CNexJE ) x 100



Linha de base 133,74% em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 05f - Atendimento à Demanda nas Turmas Recursais Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.



Quem mede DGJUR





ADcTR = (TbaixTR / CNTR ) x 100



Linha de base 105% em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


55 de 200

Indicador IE 06a - Agilidade no Julgamento na Fase de Conhecimento no 1º Grau Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.


O quê mede Mede o percentual de processos que ingressaram e finalizaram em até um ano sobre o total de processos finalizados.

Quem mede DGJUR


Onde medir 1º Grau

Por quê medir Para verificar a celeridade dos processos que se finalizam dentro de 1 ano.

Como medir (Total de processos(*) distribuídos e sentenciados dentro de um ano / total de processos(*) sentenciados) x 100 (*) Fase de Conhecimento: do protocolo à sentença


AJ2º = ( PF1ºc (*) / SentC1º ) X 100


Fórmula: (PF/TCF) X 100

Dados a serem solicitados: 6.1 PF – Processos Finalizados dentro de um ano

6.2 TCF – Total de Casos Finalizados (SENTENCIADOS)

Linha de base 13,30% em 31/12/2009

META Aumentar em 1% ao ano, até 31/12/2014, o percentual de processos finalizados em até um ano

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 06b - Agilidade no Julgamento na Fase de Execução no 1º Grau

Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMINITRATIVOS.



Quem mede DGJUR


Onde medir 1º Grau


Como medir (Total de processos (*) distribuídos e baixados dentro de um ano / total de processos (*) baixados) x 100 (*) Fase de Execução: do trânsito em julgado à baixa


AJex1º = (PF1ºex (*) / Tbaixex1º ) x 100




6.2 TCF – Total de Casos Finalizados (BAIXADOS)

Linha de base 3,20% ano 31/12/2009

META Aumentar em 1% ao ano, até 31/12/2014, o percentual de processos baixados em até 1 ano

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


56 de 200

Indicador IE 06c - Agilidade no Julgamento no 2º Gr au Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.



Quem mede DGJUR


Onde medir 2º Grau


Como medir (Total de processos(*) distribuídos e decididos dentro de um ano / total de processos(*) decididos) x 100 (*) Fase de Conhecimento: do protocolo à sentença


AJ2º = ( PF2º / Dec2º ) X 100




6.2 TCF – Total de Casos Finalizados (DECIDIDOS)

Linha de base 37,8% em 31/12/2009

META Aumentar em 1% o percentual de processos finalizado s em até um ano, do protocolo à sentença até 31/12/2014.

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 06d - Agilidade no Julgamento na Fase de Conhecimento nos Juizados Especiais Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.



Quem mede DGJUR


Onde medir Juizados


Como medir (Total de processos(*) distribuídos e sentenciados dentro de um ano / total de processos(*) sentenciados) x 100 (*) Fase de Conhecimento: do protocolo à sentença


AJcJE = (PFJEc (*) / SentCJE ) x 100




6.2 TCF – Total de Casos Finalizados (SENTENCIADOS)

Linha de base 8,2% em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


57 de 200

Indicador IE 06e - Agilidade no Julgamento na Fase de Execução nos Juizados Especiais Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.



Quem mede DGJUR


Onde medir Juizados


Como medir (Total de processos (*) distribuídos e baixados dentro de um ano / total de processos (*) baixados) x 100 (*) Fase de Execução: do trânsito em julgado à baixa


AJexJE = (PFJEex / TbaixexJE ) x 100




6.2 TCF – Total de Casos Finalizados (BAIXADOS)

Linha de base 99,90% em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 07a - Processos Antigos na Fase de Con hecimento no 1º Grau Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.


O quê mede Percentual de processos pendentes com mais de 2 anos em relação ao total de pendentes atual

Quem mede DGJUR


Onde medir 1º Grau

Por quê medir Para verificar a celeridade de resolução do passivo de processos pendentes há mais de 2 anos

Como medir (Total de processos pendentes protocolados até o último dia útil do segundo ano anterior ao corrente / total de processos pendentes no período) x 100


PAc1º = (PPc1º / Cpc1º ) x 100


Fórmula: (PPc1º / TPP) X 100 Dados a serem solicitados: 7.1 PP – Processos pendentes (protocolados até o último dia útil do segundo ano anterior ao corrente) . 7.2 TPP - Total de processos pendentes. Este indicador tem outro propósito, de medir os processos antigos com mais de dois anos, sem nenhuma vinculação com a meta 2, que tem medidas distintas. Processo pendente: São os processos em tramitação e ainda não baixados

Linha de base 46,1% em 31/12/2009

META Reduzir em 1% ao ano o índice de processos antigos até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


58 de 200

Indicador IE 07b - Processos Antigos na Fase de Exe cução no 1º Grau Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.



Quem mede DGJUR


Onde medir 1º Grau




PAex1º = (PPex1º / Cpex1º ) x 100


Fórmula: (PP/TPP) X 100 Dados a serem solicitados: 7.1 PP – processos pendentes (protocolados até o último dia útil do segundo ano anterior ao corrente) . 7.2 TPP - Total de processos pendentes. Processos pendentes: São os processos em tramitação e ainda não baixados

Linha de base 36,7% em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 07c - Processos Antigos no 2º Grau Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.



Quem mede DGJUR


Onde medir 2º Grau




PA2º = (PPc2º / Cp2º) x 100

Linha de base

Fórmula: (PP/TPP) X 100 Dados a serem solicitados: 7.1 PP – Processos pendentes (protocolados até o último dia útil do segundo ano anterior ao corrente) . 7.2 TPP - Total de processos pendentes. Processos pendentes: São os processos em tramitação e ainda não baixados

Linha de base Não houve medição em 2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


59 de 200

Indicador IE 07d - Processos Antigos na Fase de Con hecimento nos Juizados Especiais Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.


O quê mede Percentual de processos pendentes com mais de 2 anos em relação ao total de pendentes

Quem mede DGJUR


Onde medir Juizados

Por quê medir Para verificar a celeridade de resolução do passivo de processos



PAcJE = ( PPcJE / CpcJE ) x 100



Linha de base 24,7% em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador ID 07e - Processos Antigos na Fase de Exe cução nos Juizados Especiais Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMINITRATIVOS.


O quê mede Percentual de processos pendentes com mais de 2 anos em relação ao total de pendentes

Quem mede DGJUR


Onde medir Juizados




PAexJE = ( PPexJE / CpexJE ) x 100





Ano 2010 2011 2012 2013 2014


60 de 200

Indicador IE 07f - Processos Antigos nas Turmas Rec ursais




Quem mede DGJUR






PAexJE = ( PPcTR / CpcTR ) x 100



Linha de base 8,1% em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 08 - Agilidade na Tramitação Global do s Processos de Aquisição de Bens e Serviços Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS


O quê mede Mede o tempo médio de tramitação dos processos administrativos de aquisição de bens e de serviços (licitações e contratações diretas).

Quem mede DGLOG


Onde medir DGLOG

Por quê medir Para avaliar a presteza com que as demandas são atendidas

Como medir

(Total de processos de aquisição de bens e serviços finalizados no prazo(*) padrão / total de processos de aquisição de bens e serviços ) x 100 (*) Prazos Padrão por Modalidade: � 120 dias concurso e concorrências dos tipos empreitada integral, técnica ou técnica e

preço; � 105 dias, para demais concorrências e tomada de preços dos tipos técnica e técnica e

preço; � 60 dias, para demais tomadas de preços; � 50 dias, para convites e pregão; � 15 dias para dispensa e inexigibilidade.


AT = (PABSF/TPABS) X 100 AT = { [ (Pct105+Pcc120+Ppg50+Pt60+Pdi8) / 5 ] / [ (Pc t+Pcc+Ppg+Pt+Pdi) / 5 ] } x 100

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Fórmula: (PABSF/TPABS) X 100

Dados a serem solicitados: 8.1 PABSF – Processos de aquisição de bens e serviços finalizados no prazo padrão;

8.2 TPABS – Total de processos de aquisição de bens e serviços. 1. Os 120 dias são contados desde a autuação do projeto básico até a publicação do extrato do termo contratual. Entende-se que o processo deve ser autuado com o projeto básico já finalizado.

2. A publicação resumida do instrumento de contrato é obrigatória, nos termos do Parágrafo único do Artigo 61 da Lei 8666/93 3. O marco final em nosso Tribunal é contado com a emissão do empenho, nos casos em que não é exigido o contrato, já que o empenho estabelece a obrigação das partes, de acordo com o Art. 62 da Lei 8.666/93.

Linha de base

Por modalidade agrupada (Em 31/12/2009):

� GLOBAL: 100% � Concurso e concorrências dos tipos empreitada integral, técnica ou técnica e preço

(120 dias): N/D � Demais concorrências e tomada de preços dos tipos técnica e técnica e preço (105

dias): 71% � Demais Tomadas de Preço (60 dias): N/D � Convites e Pregão (50 dias): 18% � Dispensa e Inexigibilidade (15 dias): 30%

Por modalidade individual (Em 31/12/2009): � Concorrência 100%; � Pregão:10,71%; � Pregão eletrônico: 10%; � Convite:10,64%; � Tomada de Preços: 0%; � Contratação direta: 0% (estes são os percentuais atingidos conforme a meta)

Meta intermediária Aumentar para, pelo menos, 90% o total de processos de aquisição de bens e serviços finalizados no prazo padrão por mod alidade, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

MODALIDADE AGRUPADA

Meta GLOBAL 21,00% 17,00% 42,00% 58,00% 74,00%

Concurso e concorrências dos tipos empreitada integral, técnica ou técnica e preço

N/D 35,00% 50,00% 70,00% 90,00%

Demais concorrências e tomada de preços dos tipos técnica e técnica e preço

100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Demais Tomadas de Preço N/D 36,00% 54,00% 72,00% 90,00%

Convites e Pregão (50 dias) 17,00% 47,00% 62,00% 75,00% 90,00%

Dispensa e Inexigibilidade 6,00% 36,00% 54,00% 72,00% 90,00%

MODALIDADE INDIVIDUAL

Meta GLOBAL 27,71% 43,28% 58,85% 74,43% 90,00%

Pregão 26,57% 42,43% 58,29% 74,14% 90,00%

Pregão Eletrônico 26,00% 42,00% 58,00% 74,00% 90,00%

Convite 26,51% 42,38% 58,26% 74,13% 90,00%

Tomada de Preços 18,00% 36,00% 54,00% 72,00% 90,00%

Concorrência 100,00% Manter 100% Manter 100% Manter 100% 100%

Contratação Direta 18,00% 36,00% 54,00% 72,00% 90,00%

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Indicador IE 09 - Virtualização dos Processos Judic iais Novos



O quê mede A virtualização de processos novos judiciais

Quem mede DGJUR, DGTEC


Onde medir DGJUR

Por quê medir Para verificar a capacidade de virtualização de processos judiciais novos no PJERJ

Como medir (Total de processos judiciais novos eletrônicos / total de processos judiciais novos) x 100 OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ E DGDIN

ProcjEl = (CnElet1º + CnEletJE + CnEletTR + CnElet2º / CNg ) x 100


Fórmula: (PE/TP) X 100 Dados a serem solicitados: 9.1 PE – Processos novos eletrônicos 9.2 TP - Total de processos novos


META Aumentar para 90% o índice de virtualização dos pro cessos novos, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 10 - Agilidade na Publicação dos Acórd ãos Objetivo: GARANTIR A AGILIDADE NOS TRÂMITES JUDICIAIS E ADMIN ITRATIVOS.


O quê mede Tempo médio dos processos cuja publicação dos acórdãos se dá dentro do prazo padrão

Quem mede DGJUR


Onde medir DGJUR

Por quê medir Para avaliar a presteza da publicação dos acórdãos

Como medir (Total de acórdãos publicados dentro do prazo padrão de 10 dias / total de acórdãos a publicar) x 100


PC2º = (APP / Apuclic2º) x 100


Fórmula: (APP/TAP) X 100

Dados a serem solicitados: 10.1 APP – Acórdãos publicados dentro do prazo padrão de 10 dias 10.2 TAP – Total de acórdãos a publicar Para fins de apuração do cumprimento da meta o prazo é de 10 dias corridos contados a partir do dia útil seguinte ao da sessão de julgamento, independentemente dos prazos do MP. O prazo de 10 dias é corrido, contando-se do dia útil seguinte ao da sessão de julgamento. O denominador da fórmula é o de acórdãos a publicar: A base de cálculo é o somatório dos processos judiciais que ostentem classes aplicáveis a instâncias colegiadas e em que foram praticadas as movimentações de forma colegiada, no período, listadas no Glossário das Metas Prioritárias 2010.

Situação atual 38,36% em 31/12/2009

META Publicar 100% dos acórdãos dentro do prazo padrão, até 31/12/2014 (Incremento de 160,70% no período)

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 42,32% 63,02% 75,35% 87,68% 100%

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Indicador IE 11- Eficiência Operacional Global Objetivo: BUSCAR A EXCELÊNCIA NA GESTÃO DE CUSTOS OPERACIONAI S.


O quê mede Custo total unitário do processo

Quem mede DGJUR; DGPCF


Onde medir DGPCF

Por quê medir Para verificar o custo individual dos processos baixados no ano.

Como medir (Despesa Total – Inativos – Precatório - Investimentos + Depreciação) / (Total de Processos Baixados)


CusProcBaix = ( Dpj / TBaixG) x 100


Fórmula: (DT-I-P-Inv+D) / PB Dados a serem solicitados: 11.1 DT – Despesa Total 11.2 I – Inativos 11.3 P – Precatório 11.4 Inv – Investimentos 11.5 D – Depreciação 11.6 PB – Processos Baixados

Linha de base R$ 973,38 em 31/12/2009

META Diminuir para R$ 1.049,32 o valor da despesa por pr ocesso, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária R$ 1.040,14 R$ 1.099,36 R$ 1.134,87 R$ 1.125,53 R$ 1.116,68

Indicador IE 12 - Eficiência na Arrecadação de Rece itas Objetivo: BUSCAR A EXCELÊNCIA NA GESTÃO DE CUSTOS OPERACIONAI S.


O quê mede Relação entre as receitas totais recolhidas pelo PJERJ e as despesas totais do PJERJ

Quem mede DGJUR DGPCF


Onde medir DGPCF

Por quê medir Para verificar a relação entre receita e despesa

Como medir [ (Receitas de Custas + Recolhimentos Diversos + Recolhimento INSS + Recolhimento IR) / (Despesa Total – Inativos – Precatório - investimentos + Depreciação) ] x 100


RecxDesp = ( R / Dpj ) x 100


Fórmula: (RC+RD+RIN+RIR)/DT- I – P – Inv + D)

Dados a serem solicitados: 12.1 RC – Receitas de Custas / 12.2 RD – Recolhimentos Diversos / 12.3 RIN – Recolhimento INSS / 12.4 RIR – Recolhimento IR / 12.5 DT – Despesa Total / 12.6 I– Inativos / 12.7 P – Precatório / 12.8 Inv – Investimentos / 12.9 D– Depreciação Os recolhimentos de INSS e IR são aplicáveis apenas à Justiça da União, quando atuam como executores da dívida pública.

Linha de base 33,53% em 31/12/2009

META Aumentar para 34,32% a relação receitas sobre despe sas, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


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Indicador IE 13 - Redução do Consumo de Papel

Objetivo: BUSCAR A EXCELÊNCIA NA GESTÃO DE CUSTOS OPERACIONAI S.


O quê mede Variação do consumo de papel

Quem mede DGLOG


Onde medir DGLOG

Por quê medir Para racionalizar o uso de papel com a utilização responsável dos recursos ambientais

Como medir (Total de resmas utilizadas) / (Total de resmas utilizadas no período anterior)

OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ ---


Rcpa = (RP / RPA ) x 100 Esclarecimento sobre o indicador: A mensuração será feita pelo uso da unidade de consumo da resma. A comparação deverá ser feita entre períodos.

Linha de base 9,86 resmas per capita (258.346 resmas por 26.197 s ervidores) em 31/12/2009

META Reduzir em 5,00% o consumo de papel até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 10,30 9,59 9,52 9,45 9,38

Indicador IE 14 - Redução do Consumo de Água

Objetivo: BUSCAR A EXCELÊNCIA NA GESTÃO DE CUSTOS OPERACIONAI S.


O quê mede Variação do consumo de água

Quem mede DGLOG;


Onde medir DGLOG; DGPES; GABPRES

Por quê medir Para racionalizar o consumo de água com a utilização responsável dos recursos ambientais

Como medir { [ (Total de m³ de água consumido / Total de pessoas) ] / [ (Total de m³ de água consumido no período anterior / Total de pessoas no período anterior) ] } x 100


OBS/FÓRMULA GESTÃO ESTRATÉGICA-CNJ, JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ E DGDIN

RCAg = [ (QA / FTT ) / (QAA / FTT ) ] x 100 O padrão mundial de medição é per capita. Considerar o consumo sobre a quantidade total de servidores e magistrados, seguindo os elementos do Justiça em Números ( FTT – Força de Trabalho Total ) A base de cálculo é a Força de Trabalho Total: FTT - Força de Trabalho Total em 31/12/2009, conforme glossário do Justiça em Números, ou, se não aplicável ao tribunal o Justiça em Números, a soma de todos os magistrados, servidores, terceirizados e estagiários ao final do período

Linha de base 19,5195 m³ de água per capita em 31/12/2009

META Reduzir em 5% o consumo de água per capita até 31/1 2/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 19,95 18,99 18,84 18,70 18,56

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Indicador IE 15 - Redução do Consumo de Energia Objetivo: BUSCAR A EXCELÊNCIA NA GESTÃO DE CUSTOS OPERACIONAI S.


O quê mede Variação no consumo de energia

Quem mede DGLOG;


Onde medir DGLOG; DGPES; GABPRES

Por quê medir Para racionalizar o consumo de energia com a utilização responsável dos recursos ambientais

Como medir { [ (Total de kWh consumido / Total de pessoas) ] / [ (Total de kWh consumido no período anterior / Total de pessoas no período anterior) ] } x 100



RCEn = [ (QE / FTT / (QEA / FTT ) ] x 100

O padrão mundial de medição é per capita, com medição em kW. Considerar o consumo sobre a quantidade total de servidores e magistrados, seguindo os elementos do Justiça em Números ( FTT – Força de Trabalho Total ) A mensuração deverá ser feita utilizando-se o padrão mundial de medição que é per capita, com medição em kW. Deverá relacionar à força de trabalho do tribunal, ou seja, a soma de todos os magistrados, servidores, terceirizados e estagiários na data de referência.

Linha de base 2.749,85 kWh consumido per capita, em 31/12/2009

META Reduzir em 5% o consumo de energia per capta, até 3 1/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 2.864,32 2.674,65 2.654,59 2.634,68 2.614,32

Indicador IE 16 – Índice de Acesso à Justiça Objetivo: FACILITAR O ACESSO À JUSTIÇA.


O quê mede Acesso da população à justiça

Quem mede GABPRES;


Onde medir GABPRES

Por quê medir Para verificar o acesso da população ao Poder Judiciário e garantir equidade no atendimento à sociedade

Como medir (% entre municípios atendidos (aonde a justiça chega de alguma forma seja ela por justiça itinerante, peticionamento eletrônico ou estrutura física) / Total de municípios)



Acus = (MunicAtendRJ / MunicTRJ)

O Estado do Rio de Janeiro conta com 92 municípios

Linha de base 100% dos municípios atendidos em 31/12/2009

META Manter 100% dos municípios atendidos

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 100% 100% 100% 100% 100%

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Indicador 17 - Congestionamento na Fase de Execução - GLOBAL Objetivo: PROMOVER A EFETIVIDADE NO CUMPRIMENTO DAS DECISÕES JUDICIAIS.


O quê mede A capacidade de o PJERJ concluir a fase de execução dos processos judiciais

Quem mede DGJUR


Onde medir DGJUR

Por quê medir Para verificar a capacidade de o PJERJ concluir a fase de execução dos processos judiciais no 1º Grau.



TCEx1º = { 1 - [ TBaixEx1º, JE / (CnEx1º, JE + CpEx1º, JE) ] } x 100


Fórmula: 1 – (PEB /(CNE+PE+EJ+EP )) Dados a serem solicitados: 17.1 PEB - Processos de Execução Baixados no 1º grau 17.2 CNE – Casos Novos Execução 17.3 PE – Pendentes Execução 17.4 EJ – Execuções Judiciais 17.5 EP – Execuções.pendentes no 1º grau Tanto para o 1º quanto para o 2º grau devem ser consideradas as opções de baixa consolidadas no Glossário das Metas Prioritárias referente à Meta Prioritária 3.

Linha de Base 87,57% em 31/12/2009

META Reduzir em 1% ao ano até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador 17a - Congestionamento na Fase de Execuçã o no 1º Grau Objetivo: PROMOVER A EFETIVIDADE NO CUMPRIMENTO DAS DECISÕES JUDICIAIS.


O quê mede A capacidade de o PJERJ concluir a fase de execução dos processos judiciais

Quem mede DGJUR


Onde medir DGJUR

Por quê medir Para verificar a capacidade de o PJERJ concluir a fase de execução dos processos judiciais no 1º Grau.



TCEx1º = { 1 - [ TBaixEx1º / (CnEx1º + CpEx1º) ] } x 10 0



Linha de Base 88,48% em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


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Indicador 17b - Congestionamento na Fase de Execuçã o nos Juizados Especiais Objetivo: PROMOVER A EFETIVIDADE NO CUMPRIMENTO DAS DECISÕES JUDICIAIS.


O quê mede A capacidade de o PJERJ concluir a fase de execução dos processos judiciais nos Juizados Especiais

Quem mede DGJUR


Onde medir DGJUR

Por quê medir Para verificar a capacidade de o PJERJ concluir a fase de execução dos processos judiciais.



TCEx1º = { 1 - [ TBaixExJE / ( CnExJE + CpExJE ) ] } x 10 0



Linha de base 57,78% em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 18a - Produtividade do Magistrado na F ase de Execução no 1º Grau Objetivo: PROMOVER A EFETIVIDADE NO CUMPRIMENTO DAS DECISÕES JUDICIAIS.


O quê mede Mede a produtividade total de magistrados do 1º Grau considerando os processos na fase de execução

Quem mede DGJUR


Onde medir DGJUR


Como medir (Total de julgados / total de magistrados) x 100


TPex1º = Sentex1º / Mag1º


Fórmula: TJ/TM Dados a serem solicitados: 18.1 TJ – Total de Julgados / 18.2 TM – Total de Magistrados A apuração da produtividade dos magistrados foi consolidada no glossário das Metas Prioritárias de 2010, que reproduzimos: Por produtividade, devem ser incluídos todos os tipos de movimentos de “decisão” (movimentos sob “3”) e “julgamento” (movimentos sob “193”, seja com (385) ou sem (218) mérito), na tabela de movimentos unificada, praticados pelo magistrado no período, independentemente do processo em que foi proferido. A disponibilização da produtividade mensal dos magistrados é uma das Metas Prioritárias de 2010. Por julgamento, deve ser entendida a primeira decisão tendente a por fim ao processo na instância sob análise. São movimentos computáveis na lista, desde que seja o primeiro praticado no processo e na instância: todos os contidos sob o código 193 da tabela de movimentos, à exceção dos movimentos 198, 871, 200 e 10953; todos os movimentos contidos sob o código 133; 944; 373; e 374.

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META Aumentar em 4% a produtividade do magistrado até 31 /12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 1.922 529 534 539 545

Indicador IE 18b - Produtividade do Magistrado na F ase de Execução nos Juizados Especiais Objetivo: PROMOVER A EFETIVIDADE NO CUMPRIMENTO DAS DECISÕES JUDICIAIS.


O quê mede Mede a produtividade total de magistrados nos Juizados considerando os processos na fase de execução

Quem mede DGJUR


Onde medir DGJUR


Como medir (Total de julgados / total de magistrados) x 100


TPexJE = SentexJE / MagpJE


Fórmula: TJ/TM

Dados a serem solicitados: 18.1 TJ – Total de Julgados / 18.2 TM – Total de Magistrados A apuração da produtividade dos magistrados foi consolidada no glossário das Metas Prioritárias de 2010, que reproduzimos: Por produtividade, devem ser incluídos todos os tipos de movimentos de “decisão” (movimentos sob “3”) e “julgamento” (movimentos sob “193”, seja com (385) ou sem (218) mérito), na tabela de movimentos unificada, praticados pelo magistrado no período, independentemente do processo em que foi proferido. Por julgamento, deve ser entendida a primeira decisão tendente a por fim ao processo na instância sob análise. São movimentos computáveis na lista, desde que seja o primeiro praticado no processo e na instância: todos os contidos sob o código 193 da tabela de movimentos, à exceção dos movimentos 198, 871, 200 e 10953; todos os movimentos contidos sob o código 133; 944; 373; e 374.


META Aumentar em 4% a produtividade do magistrado até 31 /12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 284 384 388 392 396

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Indicador IE 19 - Pessoas Beneficiadas pelos Projet os Sociais Objetivo: PROMOVER A CIDADANIA.


O quê mede Quantifica as pessoas beneficiadas pelos projetos sociais do PJERJ

Quem mede GABPRES


Onde medir GABPRES

Por quê medir Verificar o envolvimento do PJERJ na promoção da cidadania com inclusão social

Como medir Total de pessoas diretamente beneficiadas pelos projetos sociais OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ ----


ProjSoc = Nº de Pessoas Beneficiadas pelos Projet os Sociais

Projeto social: São os projetos que contribuem diretamente para o o bjetivo estratégico de promover a cidadania, assim descrito: Promover o desenvolvimen to e a inclusão social, por meio de ações que contribuam para o fortalecimento da educa ção e da consciência dos direitos, deveres e valores do cidadão.

Linha de base 52.456 em 31/12/2009

META Aumentar em 31% o número de pessoas diretamente ben eficiadas pelos projetos sociais, até 31/12/2014.

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 20 - Gestão Participativa Objetivo: GARANTIR O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO EM TODAS AS UNID ADES DO JUDICIÁRIO.


O quê mede Grau de acompanhamento da execução do planejamento estratégico

Quem mede DGDIN


Onde medir DGDIN

Por quê medir Para monitorar a implementação dos objetivos estratégicos

Como medir (Total de reuniões de execução da estratégia realizadas / total de reuniões previstas no período) x 100


OBS/FÓRMULA GESTÃO ESTRATÉGICA-CNJ E DGDIN

Fórmula: GesP = (RAER / RPP ) x 100 Dados a serem solicitados: 20.1 RAER - Reuniões de execução da estratégia realizadas 20.2 RPP - Reuniões Previstas no Período

Linha de base 0 reunião em 31/12/2009

META 4 reuniões ao ano, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


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Indicador IE 21- Sucesso na Execução dos Projetos E stratégicos Objetivo: GARANTIR O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO EM TODAS AS UNID ADES DO JUDICIÁRIO.


O quê mede A capacidade de o PJERJ implementar seus projetos estratégicos da maneira prevista

Quem mede DGDIN


Onde medir DGDIN

Por quê medir Para verificar a capacidade de o PJERJ implementar seus projetos estratégicos da maneira prevista

Como medir (Total de projetos estratégicos concluídos com suas metas internas alcançadas / total de projetos estratégicos previstos no plano para o período) x 100



Fórmula: SucPE = (PEC / TPE ) x 100 Dados a serem solicitados: 21.1 PEC - Projetos estratégicos concluídos e com suas metas internas alcançadas 21.2 TPE - Total de projetos estratégicos previstos no plano para o período


META Obter 90% de sucesso na execução de projetos estrat égicos, até 2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 22 - Aproveitamento das Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário Objetivo: FOMENTAR A INTERAÇÃO E A TROCA DE EXPERIÊNCIAS ENTR E TRIBUNAIS (NACIONAIS E INTERNACIONAIS)


O quê mede Indica o total das ações do banco de boas práticas do Poder Judiciário implantadas no PJERJ

Quem mede DGDIN


Onde medir Todas Unidades Executoras

Por quê medir Para identificar e implantar boas práticas do Judiciário, visando o aprimoramento do desempenho do PJERJ

Como medir Total de boas práticas realizadas



BoasP = ∑ Ações do Banco de Boas Práticas do CNJ Implantadas

A cada ano, devemos implantar uma prática de outro tribunal, publicada no Banco de Boas Práticas


META Implantar pelo menos uma prática de outro tribunal publicada no Banco de Boas Práticas de Gestão do Judiciário anualmente , até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


71 de 200

Indicador IE 23 - Parcerias Estratégicas Internas a o Poder Judiciário Objetivo: FOMENTAR A INTERAÇÃO E A TROCA DE EXPERIÊNCIAS ENTR E TRIBUNAIS (NACIONAIS E INTERNACIONAIS).


O quê mede Indica o percentual de parcerias estratégicas estabelecidas com outros órgãos do Poder Judiciário

Quem mede DGDIN


Onde medir Todas as Unidades Executoras do PJERJ

Por quê medir Para avaliar o grau de integração do PJERJ com outros órgãos do Poder Judiciário, para realizar a estratégia estabelecida

Como medir (Total de parcerias entre internas que contribuem diretamente com o alcance de uma meta estratégica / total de parcerias internas) x 100



Fórmula: ParcInt = ( ∑ TP / ∑ TPI ) x 100 Dados a serem solicitados: 23.1 TP – Total de parcerias entre tribunais que contribuem diretamente com o alcance de uma meta estratégica / 23.2 TPI - Total de parcerias internas Os critérios objetivos para se contabilizar uma parceria no cálculo do indicador: São as parcerias internas ao Poder Judiciário que contribuem diretamente para o alcance dos objetivos estratégicos, especialmente do objetivo de Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais (nacionais e internacionais), assim descrito: Buscar a unicidade e a integração da Justiça por meio da troca de experiências entre Tribunais, compartilhando conhecimento, práticas, unidades, estruturas e soluções jurídicas e administrativas.

Linha de base 85,71% em 31/12/2009

META Manter em 100% o percentual de parceiras estratégic as até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 24 - Parcerias Estratégicas Objetivo: FORTALECER E HARMONIZAR AS RELAÇÕES ENTRE OS PODERE S, SETORES E INSTITUIÇÕES.


O quê mede Indica o percentual de parcerias estratégicas estabelecidas com instituições privadas e públicas externas ao Poder Judiciário

Quem mede DGDIN; DGLOG


Onde medir Todas as Unidades Executoras do PJERJ

Por quê medir Avaliar o grau de integração entre o PJERJ e instituições privadas e públicas externas ao Poder Judiciário para realização de sua estratégia

Como medir (Total de parcerias externas ao PJ que contribuem diretamente com o alcance de uma meta estratégica / total de parcerias vigentes no período) x 100



Fórmula: ParcExt = ( ∑ TPE / ∑ TPV ) x 100 Dados a serem solicitados: 24.1 TPE – Total de parcerias externas ao PJ que contribuem diretamente com o alcance de uma meta estratégica 24.2 TPV - Total de parcerias vigentes no período.

São as parcerias externas ao Poder Judiciário que contribuem diretamente para o alcance dos objetivos estratégicos, especialmente do objetivo de Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições, assim descrito: Fortalecer a integração do Judiciário com os Poderes Executivo e Legislativo e desenvolver parcerias com os órgãos do sistema da justiça (OAB, Ministério Público, Defensorias) e entidades públicas e privadas para viabilizar o alcance dos seus objetivos (eficiência, acessibilidade e responsabilidade social).

Linha de base 93,47% em 31/12/2009

META Aumentar para 100% o índice de parcerias estratégic as, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


72 de 200

Indicador IE 25 - Promoção de Valores Éticos e Mora is - GLOBAL Objetivo: DISSEMINAR VALORES ÉTICOS E MORAIS POR MEIO DE ATUA ÇÃO INSTITUCIONAL EFETIVA.


O quê mede Quantifica as ações internas e externas relacionadas à disseminação de valores éticos e morais

Quem mede DGPES/ESAJ; EMERJ; GABPRES


Onde medir DGPES/ESAJ; EMERJ; GABPRES

Por quê medir Para quantificar as ações internas e externas relacionadas à disseminação de valores éticos e morais

Como medir Total de ações internas e externas relacionadas à disseminação de valores éticos e morais



Veticos = Nº Ações Internas e Externas Relacionadas à Disseminação de Valores Éticos e Morais Fórmula: Total de ações internas e externas relacionadas à disseminação de valores éticos e morais.

Linha de base 41 Em 31/12/2009: 35 (GABPRES), 2 (EMERJ) e 4 (DGPE S/ESAJ)

META Aumentar em 15% o número de ações relacionadas à di sseminação de valores éticos e morais, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 25a - Promoção de Valores Éticos e Mor ais – DGPES/ESAJ

Objetivo: DISSEMINAR VALORES ÉTICOS E MORAIS POR MEIO DE ATUA ÇÃO INSTITUCIONAL EFETIVA.


O quê mede Quantifica as ações internas e externas relacionadas à disseminação de valores éticos e morais realizadas pela ESAJ

Quem mede DGPES/ESAJ


Onde medir DGPES/ESAJ






Linha de base 4 (DGPES/ESAJ), em 31/12/2009

META Aumentar para 40 o número de ações relacionadas à d isseminação de valores éticos e morais, até 31/2/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


73 de 200

Indicador IE 25b - Promoção de Valores Éticos e Mor ais – EMERJ



O quê mede Quantifica as ações internas e externas relacionadas à disseminação de valores éticos e morais realizadas pela EMERJ

Quem mede EMERJ


Onde medir EMERJ






Linha de base 2 (EMERJ), em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 25c - Promoção de Valores Éticos e Mor ais – GABPRES



O quê mede Quantifica as ações internas e externas relacionadas à disseminação de valores éticos e morais realizadas pela EMERJ

Quem mede GABPRES


Onde medir GABPRES






Linha de base 35 (GABPRES), em 31/12/2009


Ano 2010 2011 2012 2013 2014


74 de 200

Indicador IE 26 - Publicação do Conteúdo Integral d os Processos na Internet Objetivo: APRIMORAR A COMUNICAÇÃO COM O PÚBLICO EXTERNO.


O quê mede Grau de disponibilização dos processos na internet

Quem mede DGTEC


Onde medir DGTEC

Por quê medir Para apurar o grau de publicidade das decisões na Internet

Como medir (Total de processos posteriores com seu conteúdo integral publicado na Internet / total de processos pendentes) x 100



Fórmula: PubInter = (PCIP/TPP) X 100 Dados a serem solicitados: 26.1 PCIP – Processos com seu conteúdo integral publicado na Internet 26.2 TPP – Total de processos pendentes O conteúdo integral publicado na Internet inclui o inteiro teor das decisões e o andamento atualizado do processo, conforme questionário da meta 7 para 2009 (Meta 7: Tornar acessíveis as informações processuais nos portais da rede mundial de computadores – internet, com andamento atualizado e conteúdo das decisões de todos os processos, respeitado o segredo de justiça.) Processos pendentes são entendidos como processos não baixados. A base de cálculo são os processos pendentes e isto independe de prazo de publicação, o que é acompanhado em outro indicador.

Situação atual 100% em 31/12/2009

META Manter a publicação de 100% do conteúdo integral do s processos na internet até 31/12/2014

Ano 2010 2010 2010 2010 2010


Indicador IE 27 - Informações Orçamentárias e Finan ceiras Disponibilizadas na Internet Objetivo: APRIMORAR A COMUNICAÇÃO COM O PÚBLICO EXTERNO.


O quê mede Grau de disponibilidade de informações orçamentárias e financeiras na internet para os públicos interno e externo.

Quem mede DGPCF


Onde medir DGPCF

Por quê medir Para verificar o grau de transparência das informações orçamentário-financeiras do PJERJ

Como medir (Total de informações orçamentárias e financeiras disponibilizadas na internet / total de informações orçamentárias e financeiras) x 100



Fórmula: OInter = (OFD/TIOF) X 100 Dados a serem solicitados:

27.1 IOFD – Informações orçamentárias e financeiras disponibilizadas na internet 27.2 TIOF – Total de informações orçamentárias e financeiras

Situação atual 90% em 31/12/2009

META Atingir 100% das informações orçamentárias e financ eiras, em 31/12/2011

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


75 de 200

Indicador IE 28 - Inserções Institucionais na Mídia Objetivo: APRIMORAR A COMUNICAÇÃO COM O PÚBLICO EXTERNO.


O quê mede Quantifica de inserções institucionais do PJERJ feitas na mídia

Quem mede GABPRES


Onde medir GABPRES

Por quê medir Avaliar o grau de visibilidade do PJERJ

Como medir Quantidade de inserções na mídia sobre o PJERJ, no período OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ ---

OBS/FÓRMULA DGDIN Fórmula: InsMíd = (InsMid / InsMidA) x 100

Situação atual 1.915 em 31/12/2011

META Aumentar em 9% o nº de inserções institucionais na mídia, até 2014 (meta projetada pela DGDIN)

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 29 - Índice de Matérias Institucionais Positivas

Objetivo: APRIMORAR A COMUNICAÇÃO COM O PÚBLICO EXTERNO.


O quê mede Grau de matérias institucionais positivas veiculadas na mídia

Quem mede GABPRES


Onde medir GABPRES

Por quê medir Para verificar a visibilidade positiva do PJERJ na mídia

Como medir (Total de matérias institucionais positivas veiculadas na mídia sobre o PJERJ / total de matérias veiculadas na mídia sobre o PJERJ) x 100



Fórmula: MatPos = (TMIP/TMV) X 100 Dados a serem solicitados:

29.1 TMIP – Total de matérias institucionais positivas veiculadas na mídia sobre o tribunal

29.2 TMV – Total de matérias veiculadas na mídia sobre o tribunal

Linha de base 98,21% em 31/12/2008

META Obter 99,42% de matérias institucionais positivas n a mídia, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária N/D 98,82% 99,02% 99,22% 99,42%

76 de 200

Indicador IE 30 - Capacitação nas Competências Estr atégicas - GLOBAL Objetivo: DESENVOLVER CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES D OS MAGISTRADOS E SERVIDORES.


O quê mede Grau de pessoas treinadas em competências estratégicas

Quem mede DGPES, EMERJ, DGDIN


Onde medir DGPES e EMERJ

Por quê medir Para avaliar o nível de capacitação de Magistrados e Servidores nas competências estratégicas

Como medir (Total de pessoas treinadas com pelo menos 20 horas nas competências estratégicas / total de pessoas) x 100

OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ [ ( PTCEs + PTCEm + PTCE ) / ( TpReq + Tpefet + TPSV ) ] x 100


Fórmula: CapacE = (PTCE / TP) X 100 Dados a serem solicitados: 30.1 PTCE – Pessoas treinadas com pelo menos 20 horas nas competências estratégicas 30.2 TP – Total de pessoas Considerando como base de cálculo os elementos TPefet + TPSV + TpReq cujas definições estão no justiça em Nºs. O ID Mede a quantidade de pessoas com o mínimo de horas previstas para os treinamentos nas competências estratégicas em relação ao numero de TOTAL de servidores e magistrados

Linha de Base 14,35% em 31/12/2009

META Aumentar para 30% o índice de capacitação nas compe tências estratégicas, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 30a - Capacitação de Servidores nas Co mpetências Estratégicas Objetivo: DESENVOLVER CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES D OS SERVIDORES.


O quê mede Grau de servidores treinados em competências estratégicas

Quem mede DGPES, DGDIN


Onde medir DGPES

Por quê medir Para avaliar o nível de capacitação de Servidores nas competências estratégicas

Como medir (Total de servidores treinadas com pelo menos 20 horas nas competências estratégicas / total de servidores) x 100



Fórmula: CapacEs = (PTCEs / TP) X 100 Dados a serem solicitados: 30.1 PTCE – Pessoas treinadas com pelo menos 20 horas nas competências estratégicas 30.2 TP – Total de pessoas Considerando como base de cálculo os elementos TPefet + TPSV + TpReq cujas definições estão no justiça em Nºs. O ID Mede a quantidade de pessoas com o mínimo de horas previstas para o treinamentos nas competências estratégicas em relação ao numero de TOTAL de servidores e magistrados

Linha de Base 5% em 31/12/2009

META Aumentar para 30% o índice de capacitação dos servi dores nas competências estratégicas, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


77 de 200

Indicador IE 30b - Capacitação de Magistrados nas C ompetências Estratégicas Objetivo: DESENVOLVER CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES D OS MAGISTRADOS


O quê mede Grau de magistrados treinados em competências estratégicas

Quem mede EMERJ, DGDIN


Onde medir EMERJ

Por quê medir Para avaliar o nível de capacitação de Magistrados nas competências estratégicas

Como medir (Total de magistrados treinados com pelo menos 20 horas nas competências estratégicas / total de magistrados) x 100



Fórmula: CapacEm = (PTCEm / TP) X 100 Dados a serem solicitados: 30.1 PTCE – Pessoas treinadas com pelo menos 20 horas nas competências estratégicas 30.2 TP – Total de pessoas Considerando como base de cálculo os elementos TPefet + TPSV + TpReq cujas definições estão no justiça em Nºs. O ID Mede a quantidade de pessoas com o mínimo de horas previstas para o treinamentos nas competências estratégicas em relação ao numero de TOTAL de servidores e magistrados


META Aumentar para 86% o índice de capacitação nas compe tências estratégicas, até 2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 31 - Atingimento do Plano Nacional de Capacitação - GLOBAL

Objetivo: DESENVOLVER CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES DOS MAGISTRADOS E SERVIDORES.


O quê mede Cumprimento dos itens do plano nacional de capacitação (Resolução 126/2011)

Quem mede EMERJ, ESAJ


Onde medir EMERJ, ESAJ

Por quê medir Para avaliar a aderência da capacitação oferecida no PJERJ, em relação à capacitação proposta para os Tribunais, em nível nacional, após estudo do CNJ

Como medir (Total de itens do Plano Nacional de Capacitação atendidos / Total de itens do Plano Nacional de Capacitação) x 100

OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ

---


Fórmula: PNC = (IAPNC / TI) X 100 Dados a serem solicitados: 31.1 IAPNC - Itens atendidos do Plano Nacional de Capacitação

31.2 TI -Total de itens O plano não é uma lista exaustiva das competências a serem desenvolvidas, apenas uma orientação de alto nível quanto ao direcionamento dos investimentos estratégicos em capacitação. O plano apenas consolida as atuais políticas de gestão de pessoas, já previstas na legislação e regulamentações. O Plano Nacional de Capacitação foi consolidado na Resolução 126/2011, do CNJ.

Linha de Base N/D no 1º semestre/2010

META Atender 100% dos itens do Plano Nacional de Capacit ação, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária N/D 80% 85% 90% 100%

78 de 200

Indicador IE 31a - Atingimento do Plano Nacional de Capacitação - MAGISTRADOS Objetivo: DESENVOLVER CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES DOS MAGISTRADOS E SERVIDORES.



Quem mede EMERJ


Onde medir EMERJ

Por quê medir Para avaliar a aderência da capacitação oferecida aos magistrados do PJERJ, em relação à capacitação proposta para os magistrados, em nível nacional, após estudo do CNJ

Como medir (Total de itens do Plano Nacional de Capacitação atendidos - magistrados) / Total de itens do Plano Nacional de Capacitação - magistrados) x 100


---




Linha de Base N/D no 1º semestre/2010 META Atender 100% dos itens do Plano Nacional de Capacit ação, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 31b - Atingimento do Plano Nacional de Capacitação - SERVIDORES Objetivo: DESENVOLVER CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES DOS MAGISTRADOS E SERVIDORES.



Quem mede ESAJ


Onde medir ESAJ

Por quê medir Para avaliar a aderência da capacitação oferecida aos servidores do PJERJ, em relação à capacitação proposta para os servidores, em nível nacional, após estudo do CNJ

Como medir (Total de itens do Plano Nacional de Capacitação atendidos - magistrados) / Total de itens do Plano Nacional de Capacitação - magistrados) x 100


---




Linha de Base N/D no 1º semestre/2010

META Atender 100% dos itens do Plano Nacional de Capacit ação, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


79 de 200

Indicador 32 - Orçamento de Custeio aplicado em Cap acitação de Servidores e Magistrados - GLOBAL Objetivo: DESENVOLVER CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES DOS MAGISTRADOS E SERVIDORES.


O quê mede Quantifica o grau de aplicação de recursos orçamentários de custeio na capacitação de Magistrados e Servidores do PJERJ

Quem mede EMERJ, DGPES


Onde medir EMERJ, DGPES

Por quê medir Para quantificar o grau de aplicação de recursos orçamentários de custeio na capacitação de Magistrados do PJERJ

Como medir (Total aplicado em capacitação / total do orçamento total de custeio executado) x 100


---


Fórmula: Capac = (VAC / OCE) X 100 Dados a serem solicitados: 32.1 VAC - Valor aplicado em capacitação 32.2 OCE - Orçamento de custeio executado

Linha de Base 0,66% em 31/12/2009 META Aplicar 1% do valor do orçamento executado em capac itação, até 2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 32a - Orçamento de Custeio aplicado em Capacitação de Servidores

Objetivo: DESENVOLVER CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES DOS SERVIDORES.


O quê mede Quantifica o grau de aplicação de recursos orçamentários de custeio na capacitação de Servidores do PJERJ

Quem mede DGPES


Onde medir DGPES

Por quê medir Para quantificar o grau de aplicação de recursos orçamentários de custeio na capacitação de Servidores do PJERJ

Como medir (Total aplicado em capacitação / total do orçamento total de custeio executado) x 100


---


Fórmula: Capacs = (VACs / OCEs) X 100 Dados a serem solicitados: 32.1 VAC - Valor aplicado em capacitação 32.2 OCE - Orçamento de custeio executado

Linha de Base 0,52% em 31/12/2009

META Aplicar 0,90% do valor do orçamento executado em ca pacitação, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


80 de 200

Indicador 32b - Orçamento de Custeio aplicado em Ca pacitação de Magistrados

Objetivo: DESENVOLVER CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES DOS MAGISTRADOS E SERVIDORES.


O quê mede Quantifica o grau de aplicação de recursos orçamentários de custeio na capacitação de Magistrados do PJERJ

Quem mede EMERJ


Onde medir EMERJ

Por quê medir Para quantificar o grau de aplicação de recursos orçamentários de custeio na capacitação de Magistrados do PJERJ

Como medir (Total aplicado em capacitação / total do orçamento total de custeio executado do Fundo EMERJ) x 100


---


Fórmula: Capacm = (VACm / OCEm) X 100 Dados a serem solicitados: 32.1 VAC - Valor aplicado em capacitação 32.2 OCE - Orçamento de custeio executado

Linha de Base 19,69% em 31/12/2009

META Aplicar 34,41% do valor do orçamento executado em c apacitação, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 33 - Alcance das Metas

Objetivo: MOTIVAR E COMPROMETER MAGISTRADOS E SERVIDORES COM A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA.


O quê mede Comprometimento dos magistrados e servidores para com a execução da estratégia

Quem mede DGDIN


Onde medir DGDIN

Por quê medir Para verificar o grau comprometimento de magistrados e servidores para com a execução da estratégia

Como medir (Total de metas estratégicas alcançadas / total de metas estratégicas) x 100


---


Fórmula: MeEst = (MEA / TME) X 100 Dados a serem solicitados: 33.1 MEA - Metas estratégicas alcançadas 33.2 TME - Total de metas estratégicas


META Alcançar pelo menos 90% das metas estratégicas, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


81 de 200

Indicador IE 34 - Clima Organizacional Objetivo: MOTIVAR E COMPROMETER MAGISTRADOS E SERVIDORES COM A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA.

Tipo de Indicador Eficácia

O quê mede Percentual das avaliações positivas

Quem mede DGPES, DGDIN

Quando medir Anualmente

Onde medir DGDIN

Por quê medir Avaliar o ambiente humano dentro da organização, permitindo definir ações motivacionais direcionadas

Como medir

(Total de avaliações positivas na pesquisa de clima organizacional(*) / total de avaliações na pesquisa de clima organizacional(*)) x 100

(*) Ttrabalho em equipe, liderança, conhecimento do tribunal, motivação, qualidade, administração, infra-estrutura, relacionamento interpessoal e comunicação


---


Fórmula: Clima = (AP / TA) X 100 Dados a serem solicitados: 34.1 AP - Avaliações positivas 34.2 TA - Total de avaliações na pesquisa de clima organizacional . Esta pesquisa, assim como as demais de Confiança no Poder Judiciário e de Satisfação do cliente, ainda não estão totalmente definidas. Os tribunais terão participação decisiva na sua aplicação, apoiando a divulgação com os canais ao seu alcance, como internet, intranet, cartazes, etc. Os resultados detalhados serão encaminhados a cada tribunais, para conhecimento e análise. O CNJ vai realizar a pesquisa a nível nacional e em função disto, recomenda-se aos tribunais aguardar estes resultados para depois realizar suas pesquisas, aprofundando o diagnóstico.

Linha de Base 0%

META Aumentar o índice de avaliações positivas do clima organizacional, até 31/12/2014 (A partir do resultado da pesquisa reali zada pelo CNJ em 2011)

Ano 2010 2011 2012 2013 2014 Meta intermediária N/D - - - -

Indicador IE 35 - Absenteísmo no PJERJ - Magistrado s e Servidores - GLOBAL Objetivo: MOTIVAR E COMPROMETER MAGISTRADOS E SERVIDORES COM A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA.


O quê mede Grau de ausência de servidores e magistrados ao trabalho

Quem mede DGPES, EMERJ


Onde medir EMERJ, DGPES/DESAU

Por quê medir Para verificar o grau de comparecimento dos servidores ao trabalho

Como medir (Total de ausências sem justificativas de servidores e magistrados / total presenças de servidores e magistrados previstas na jornada de trabalho normal) x 100


---


Fórmula: ABS = (ASDP/JTN) X 100 Dados a serem solicitados: 35.1 ASDP - Ausências dos servidores em um determinado período 35.2 JTN - Jornada de trabalho normal Entende-se absenteísmo por faltas não justificadas. Absenteísmo sem justificativa = (nº de dias não trabalhados � nº de dias abonados / total de servidores e magistrados x nº de dias úteis) x 100. O denominador é o somatório de magistrados e servidores multiplicado pelo número de dias úteis. As ausências justificadas estão relacionadas na Lei 8112/90, especialmente no parágrafo único do Art. 44 e nos Art. 97 a 102

Linha de Base 2,58% em 31/12/2009

META Reduzir para 2% o absenteísmo global até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


82 de 200

Indicador IE 35a - Absenteísmo de Servidores

Objetivo: MOTIVAR E COMPROMETER SERVIDORES COM A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA.


O quê mede Grau de ausência de servidores ao trabalho

Quem mede DGPES


Onde medir DGPES/DESAU

Por quê medir Para verificar o grau de comparecimento dos servidores ao trabalho

Como medir (Total de ausências sem justificativas de servidores / total presenças de servidores previstas na jornada de trabalho normal) x 100


---


Fórmula: ABSs = (ASDPs/JTNs) X 100 Dados a serem solicitados: 35.1 ASDP - Ausências dos servidores em um determinado período 35.2 JTN - Jornada de trabalho normal Entende-se absenteísmo por faltas não justificadas. Absenteísmo sem justificativa = (nº de dias não trabalhados / nº de dias abonados / total de servidores e magistrados x nº de dias úteis) x 100. O denominador é o somatório de magistrados e servidores, multiplicado pelo número de dias úteis. As ausências justificadas estão relacionadas na Lei 8112/90, especialmente no parágrafo único do Art. 44 e nos Art. 97 a 102

Linha de Base 2,55% em 31/12/2009

META Reduzir para 2% o absenteísmo de servidores até 31/ 12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 35b - Absenteísmo de Magistrados

Objetivo: MOTIVAR E COMPROMETER MAGISTRADOS COM A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA.


O quê mede Grau de ausência de magistrados ao trabalho

Quem mede GABPRES/DEMOV


Onde medir GABPRES/DEMOV

Por quê medir Para verificar o grau de comparecimento dos magistrados ao trabalho

Como medir (Total de ausências sem justificativas de magistrados / total presenças de magistrados previstas na jornada de trabalho normal) x 100


---


Fórmula: ABSm = (ASDPm/JTNm) X 100 Dados a serem solicitados: 35.1 ASDP - Ausências dos servidores em um determinado período 35.2 JTN - Jornada de trabalho normal Entende-se absenteísmo por faltas não justificadas. Absenteísmo sem justificativa = (nº de dias não trabalhados � nº de dias abonados / total de servidores e magistrados x nº de dias úteis) x 100. O denominador é o somatório de magistrados e servidores multiplicado pelo número de dias úteis. As ausências justificadas estão relacionadas na Lei 8112/90, especialmente no parágrafo único do Art. 44 e nos Art. 97 a 102

Linha de Base 3,19% em 31/12/2009

META Reduzir para 2,70% o absenteísmo de magistrados até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


83 de 200

Indicador IE 36 - Prevenção de Saúde Objetivo: MOTIVAR E COMPROMETER SERVIDORES DO PJERJ COM A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA.


O quê mede O índice de servidores do PJERJ que realizaram exames periódicos preventivos

Quem mede DGPES


Onde medir DGPES

Por quê medir Para melhorar a qualidade de vida dos servidores do PJERJ

Como medir (Total de servidores do PJERJ que realizaram exame médico periódico preventivo / total de servidores do PJERJ) x 100


---


Fórmula: PrevSaude = (NPRE/TPE) X 100 Dados a serem solicitados: 36.1 NPRE - Número de pessoas que realizaram exame médico periódico preventivo; 36.2 TPE - Total de pessoas elegíveis na Lei 11.907/09 A lei é federal e não alcança os Estados-membros. A base de cálculo está no Justiça em Números, nos itens Total de Pessoal do Quadro Efetivo e Cargos de Magistrados Providos,


META Realizar exame periódico em 30% dos servidores do P JERJ em 2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 37 - Aderência aos Padrões Mínimos de TI Objetivo: GARANTIR A INFRA-ESTRUTURA APROPRIADA ÀS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E JUDICIAIS. Tipo de Indicador Eficiência

O quê mede O grau com que as unidades se encontram aderentes aos padrões mínimos exigidos de Tecnologia da Informação – TI

Quem mede DGTEC


Onde medir DGTEC

Por quê medir Para verificar o grau com que as unidades do PJERJ se encontram aderentes aos padrões mínimos exigidos pela Resolução 90/2009, do CNJ

Como medir (Total de itens especificados na Resolução 90/2009-CNJ atendidos / total de itens especificados na Resolução 90/2009-CNJ) x 100


---


Fórmula: PMTI = (IA/TIE) X 100 Dados a serem solicitados: 37.1 IA – Itens atendidos 37.2 TIE - Total de itens especificados na Resolução 90/2009/CNJ


META Manter 100% de atendimento aos padrões mínimos de T I, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


84 de 200

Indicador IE 38 - Unidades com Segurança Armada e/o u Eletrônica Objetivo: GARANTIR A INFRA-ESTRUTURA APROPRIADA ÀS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E JUDICIAIS. Tipo de Indicador Eficiência

O quê mede O grau com que as unidades judiciárias dispõem de segurança armada e / ou eletrônica

Quem mede DGTEC


Onde medir DGSEI

Por quê medir Para verificar o grau com que as unidades judiciárias dispõem de segurança armada e / ou eletrônica

Como medir (Total de unidades consideradas seguras* / total de unidades) x 100

*Segurança eletrônica, entendida como controle de acesso com detector de metais e raios x e câmeras de vigilância nas áreas de circulação


---


Fórmula: SegElet = US/TU Dados a serem solcitados: 38.1 US – Unidades consideradas seguras (segurança eletrônica, entendida como controle de acesso com detector de metais e raios x e câmeras de vigilância nas áreas de circulação) 38.2 TU - Total de unidades

Linha de Base 40,43% em 31/12/2009

META Aumentar para 95% o índice de unidades seguras até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 39 - Satisfação com as Instalações Fís icas Objetivo: GARANTIR A INFRA-ESTRUTURA APROPRIADA ÀS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E JUDICIAIS. Tipo de Indicador Eficiência

O quê mede A qualidade e a operacionalidade do ambiente de trabalho

Quem mede DGPES / DGDIN


Onde medir Em todas as unidades judiciárias do PJERJ por meio de amostragem

Por quê medir Propiciar um ambiente de trabalho mais adequado à execução das atividades para priorizar investimento em obras ou reformas, troca de mobiliário, condições de higiene e limpeza que subsidiem a melhoria das condições de trabalho

Como medir

(Total de avaliações positivas quanto à adequação(*) das instalações físicas / total de avaliação destes itens da pesquisa) x 100 (*) adequação das instalações a ser acompanhada na pesquisa de clima organizacional, (espaço, mobiliário, climatização, higiene, limpeza)



Fórmula: InstFís = ( (AP/TA) X 100 Dados a serem solicitados: 39.1 AP - Avaliações positivas quanto à adequação das instalações físicas (espaço, mobiliário, climatização, higiene, limpeza, etc). 39.2 TA - Total de avaliações nestes itens da pesquisa na pesquisa de clima organizacional A Meta traçada utilizando como linha de base a pesquisa realizada com o publico interno no PJERJ (firma especializada contratada), embora aguarde a padronização do formulário de pesquisa.

Linha de Base 0%

Meta traçada utilizando como linha de base a pesquisa realizada com o publico interno no PJERJ (empresa especializada contratada), embora aguarde a pesquisa do CNJ.

META Aumentar para 60% o índice de satisfação com as ins talações físicas até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


85 de 200

Indicador IE 40 - Condições de Trabalho - Itens ate ndidos pela NR-17 (M T E) Objetivo: GARANTIR A INFRA-ESTRUTURA APROPRIADA ÀS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E JUDICIAIS. Tipo de Indicador Eficiência

O quê mede Condições de trabalho nas unidades do Judiciário

Quem mede DGPES; DGLOG; DGTEC; DGENG


Onde medir DGPES; DGLOG; DGTEC; DGENG

Por quê medir Para garantir os padrões de trabalho estabelecidos pela NR-17

Como medir (Total de Itens atendidos pela NR-17(*) / total de itens da NR-17(*)) x 100 (*) (Ministério do Trabalho e Emprego)



Fórmula: NR-17 = (IA/TI) X 100 Dados a serem solicitados: 40.1 IA - Itens atendidos da Norma Regulamentadora 17 do Ministério do Trabalho e Emprego 40.2 TI - Total de itens. O PJERJ considerou as alíneas 17.3.2; 17.3.3; 17.4.2; 17.4.3; 17.5.2; 17.6.3 e 17.6.4 da NR 17, num total de 25 itens. Reproduzimos abaixo o item do caput da norma que trata que trata da obrigatoriedade do atendimento dos itens. 17.1.2. Para avaliar a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, cabe ao empregador realizar a análise ergonômica do trabalho, devendo a mesma abordar, NO MÍNIMO, as condições de trabalho, conforme estabelecido nesta Norma Regulamentadora. São cinco os principais itens da norma a serem atendidos: 17.2. Levantamento, transporte e descarga individual de materiais. 17.3. Mobiliário dos postos de trabalho. 17.4. Equipamentos dos postos de trabalho. 17.5. Condições ambientais de trabalho. 17.6. Organização do trabalho

Linha de Base N/D em 31/12/2009

META 80% dos itens atendidos até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 41 - Aderência às Metas do PETI Objetivo: GARANTIR A DISPONIBILIDADE DE SISTEMAS ES SENCIAIS DE TI. Tipo de Indicador Eficiência

O quê mede O grau de cumprimento das metas programadas no Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação - PETI

Quem mede DGTEC


Onde medir DGTEC

Por quê medir Para verificar o grau com que o PJERJ cumpre as metas programadas no Planejamento Estratégico de TI (PETI)

Como medir (Total de metas do PETI alcançadas / ao total de metas do PETI) x 100



PETI = (MA/TM) X 100 Fórmula: (MA/TM) X 100 Dados a serem solicitados: 41.1 MA - Metas alcançadas 41.2 TM -Total de metas do PETI. No PETI do Poder Judiciário há alguns indicadores que dependem de definção do CNJ. Indicador 7: sim, são Moreq para requisitos. EPing para interoperabilidade. Está em fase de construção um padrão para desenvolvimento. Indicadores 8, 27, 28: está detalhado na Resolução nº 102 do CNJ.

Linha de Base 40,63% em 31/12/2011

META Alcançar 100% das metas, até 31/12/2014 Ano 2010 2011 2012 2013 2014 Meta intermediária 43,75% 65% 75% 90% 100%

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Indicador IE 42 - Disponibilidade de Infraestrutura de Equipamentos de Tecnologia

Objetivo: GARANTIR A DISPONIBILIDADE DE SISTEMAS ES SENCIAIS DE TI.

Tipo de Indicador Eficiência O quê mede O tempo de disponibilidade dos equipamentos de tecnologia Quem mede DGTEC


Onde medir DGTEC Por quê medir Para garantir a funcionalidade regular dos equipamentos de tecnologia Como medir 1 - (tempo de indisponibilidade de equipamentos / tempo total do período)



InfraE = [ 1 - (TIE / TTP ) ] x 100 Fórmula: 1-(TIE/TTP) Dados a serem solicitados: 42.1 TIE - Tempo de indisponibilidade de equipamentos 42.2 TTP – Tempo total do período Caso uma falha de equipamento comprometa um sistema , ela deve ser considerada em qual dos indicadores: 42 ou 43? Em ambos. O Indicador 43 mede a disponibilidade do sistema do ponto de vista do usuário, independentemente da causa. Na hipótese de a falha ter origem em equipamento do tribunal, a indisponibilidade deve informar a ambos os indicadores. O indicador é mensal, mas os usuários não utilizam os equipamentos 24 horas por dia. Sendo assim, qual a medida de tempo a ser considera da para os indicadores 42 e 43? A medição da disponibilidade se obtém pela diferença do tempo total menos o tempo de indisponibilidade verificado. Caso o equipamento fique indisponível (devido a alg um defeito, por exemplo) mas tenha alta disponibilidade (isto é , o serviço ou sistema continuam disponíveis aos usuários através de equipamentos re dundantes, por exemplo) este indicador registrará a indisponibilidade do equipamento mas n ão terá influência no indicador 43. Para os serviços contratados de terceiros (por exem plo, links de comunicação), registrar-se-á a indisponibilidade do serviço (indicador 43), e não do equipamento (indicador 42), mesmo que o problema informado pelo terceiro seja no hard ware sob responsabilidade deste terceiro. Este entendimento está correto? Não, não está correto. A terceirização dos serviços não altera a condição de indisponibilidade Este indicador considera equipamentos essenciais à atividade fim e à execução da estratégia, sem os quais a prestação jurisdicional do tribunal restaria prejudicada. Isto quer dizer que não entra no cômputo da indisponibilidade de equipamentos os equipamentos periféricos, quer dizer, estações de trabalho, impr essoras de usuários, scanners, etc. Consideram-se apenas os equipamentos de rede (switc hes, roteadores, etc) e os equipamentos servidores.

Linha de Base 99,32% em 31/12/2009

META Aumentar para 99% o índice de disponibilização de e quipamentos, até 31/12/2012

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 98,38% 98,75% 99% 99% 99%

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Indicador IE 43 - Disponibilidade de Sistemas On-li ne Objetivo: GARANTIR A DISPONIBILIDADE DE SISTEMAS ESSENCIAIS DE TI.


O quê mede O tempo de disponibilidade dos sistemas on-line

Quem mede DGTEC


Onde medir DGTEC

Por quê medir Para garantir a funcionalidade regular dos sistemas on-line, evitando a interrupção dos serviços prestados

Como medir [ 1 - (tempo de indisponibilidade de sistemas / tempo total do período) ] x 100 OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ ---


Online = [ 1 - (TIS / TTS ) ] x 100 Fórmula: 1-(TIS/TTP) Dados a serem solicitados: 43.1 TIS – Tempo de indisponibilidade de sistemas 43.2 TTP – Tempo total do período Como o foco de medição está no usuário do serviço que ficou impossibilitado de utilizar o aplicativo, qualquer fator indireto que cause essa indisponibilidade deve ser considerado. O indicador deve incluir também problemas de hardware que afetem a disponibilidade desses serviços ao usuário final, ainda que eventualmente de forma cumulativa ao Indicador 42. O Indicador 43 trata da indisponibilidade de sistemas on-line, como por exemplo o Comarca e outros voltados diretamente para a entrega da prestação jurisdicional. No entanto o Windows, assim como o Oracle fazem parte de um conjunto de camadas que disponibilizam o serviço e mais uma vez como o foco está no usuário do serviço, caso se configure uma indisponibilidade do aplicativo, deve ser considerado no 43.

Linha de Base 99,32% em 31/12/2009

META Aumentar para 99,50% o índice de disponibilização d e sistemas, até 31/12/2013

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 44 - Orçamento Estratégico Objetivo: ASSEGURAR RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS NECESSÁR IOS PARA A EXECUÇÃO DOS OBJETIVOS DA ESTRATÉGIA Tipo de Indicador Eficiência

O quê mede O grau de recursos orçamentários programados para as iniciativas estratégicas

Quem mede DGPCF


Onde medir DGPCF

Por quê medir Para assegurar recursos orçamentários para a execução da estratégia

Como medir (Total disponibilizado para as iniciativas estratégicas / orçamento total) x 100 OBS/FÓRMULA JUSTIÇA EM NÚMEROS-CNJ ---


Fórmula: OrçE = ( VDIE / OT ) x 100 Dados a serem solicitados: 44.1 VDIE - Valor disponibilizado para as iniciativas estratégicas 44.2 OT - Orçamento total

Linha de Base 4,89% em 31/12/2009

META Disponibilizar 4,54% do valor do orçamento total pa ra iniciativas estratégicas, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014

Meta intermediária 5,10% 1,99% (*) 2,22% 2,55% 2,92% (*) Houve alteração no critério de medição do indicador, que passou a considerar o % despendido com iniciativas estratégicas, em relação ao orçamento total do PJERJ

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Indicador IE 45 - Execução do Orçamento Estratégico Objetivo: ASSEGURAR RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS NECESSÁR IOS PARA A EXECUÇÃO DOS OBJETIVOS DA ESTRATÉGIA Tipo de Indicador Eficiência

O quê mede O grau de execução de recursos orçamentários em iniciativas estratégicas

Quem mede DGPCF


Onde medir DGPCF

Por quê medir Para verificar o grau de execução de recursos orçamentários em metas programadas no Planejamento Estratégico (realizado)

Como medir (Total executado nas iniciativas estratégicas / total disponibilizado para iniciativas estratégicas) x 100


---


Fórmula: ExOrçE = (VEIE / VD ) x 100 Dados a serem solicitados: 45.1 – Valor executado nas iniciativas estratégicas 45.2 - Valor disponibilizado para tal

Linha de Base 91,29%

META Aumentar para 100% o valor executado nas iniciativa s estratégicas sobre o valor disponibilizado para tal, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


Indicador IE 46 - Execução do Orçamento Disponibili zado Objetivo: ASSEGURAR RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS NECESSÁR IOS PARA A EXECUÇÃO DOS OBJETIVOS DA ESTRATÉGIA Tipo de Indicador Eficiência

O quê mede O grau de aplicação de recursos orçamentários (realizado) em relação ao total do orçamento

Quem mede DGPCF


Onde medir DGPCF

Por quê medir Para verificar o grau de execução de recursos orçamentários (realizado) e reduzir a perda orçamentária

Como medir (Total do orçamento executado / total do orçamento disponibilizado) x 100


---


Fórmula: ExOrçD = (VE / VT ) x 100 Dados a serem solicitados: 46.1 VE - Valor executado 46.2 VT - Valor total do orçamento disponibilizado

Linha de Base 97,09% em 31/12/2009

META Aumentar para 100% o valor executado sobre o valor total do orçamento, até 31/12/2014

Ano 2010 2011 2012 2013 2014


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ANEXO

FICHA DE PROJETOS

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PROCESSOS INTERNOS

EEFFIICCIIÊÊNNCCIIAA OOPPEERRAACCIIOONNAALL GGaarraannttiirr aa AAggiilliiddaaddee nnooss TTrrââmmiitteess JJuuddiicciiaaiiss ee AAddmmiinniissttrraattiivvooss

• AUMENTAR A AGILIDADE NO TRÂMITE JUDICIAL DE 2º GRAU Unidade Coordenadora: DGJUR

• SISTEMA VIRTUAL DE FEITOS JUDICIAIS (PROCESSO ELETRÔNICO)

Unidade Coordenadora: DGTEC

• IDENTIFICAR A LOTAÇÃO IDEAL NAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS DO PJERJ

Unidade Coordenadora: DGPES

• PROGRAMA REDUÇÃO DO CICLO DE CONTRATAÇÃO

Unidade Coordenadora: DGLOG

• REESTRUTURAÇÃO DOS SERVIÇOS AUXILIARES I (COMARCA DA CAPITAL)

Unidade Coordenadora: CGJ/DGFAJ Encerrado com sucesso em 2010

• MALOTE DIGITAL

Unidade Coordenadora: CGJ/DGFAJ Encerrado com sucesso em 2011, tendo em vista a implementação do sistema de Mandados Judiciais Eletrônico, pela DGTEC

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AUMENTAR A AGILIDADE NO TRÂMITE JUDICIAL DE 2º GRAU Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Apoio aos Órgãos Jurisdicionais (DGJUR)

1. Escopo ou finalidade do projeto

Este projeto tem como escopo a redução do tempo entre a sessão de julgamento e a publicação do acórdão no 2º grau de jurisdição e a indexação das peças principais dos recursos e processos originários encaminhados para o segundo grau de jurisdição, com a conseqüente conferência da digitalização e validação das referidas peças. Abrangerá os órgãos julgadores do 2º grau de jurisdição. Pretende-se a revisão dos artigos 90 e 95, do Regimento Interno do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro – RITJERJ visando o alinhamento às exigências do CNJ onde os acórdãos deverão ser publicados num prazo de 10 dias a contar da sessão de julgamento, bem como a sensibilização dos Desembargadores, Assessores e secretários de órgãos julgadores no sentido de agilizar a lavratura e publicação dos acórdãos de forma a cumprir a meta 4/2010. A Central de Indexação visa supervisionar o trabalho terceirizado de digitalização e validação por servidores deste Tribunal, tornando confiável para os magistrados o manuseio do processo eletrônico A Central de Indexação será instalada na sala 209, corredor b, lamina I, com as necessárias alterações no layout, sendo esta equipada com 18 computadores e composta por 12 estagiários de direito e 04 servidores. Os sistemas utilizados serão o SACDIG (sistema de apoio a central de digitalização) e o E-JUD. A validação, ressalvados os processos que já estão na segunda vice, será feita com a conferência do processo físico com o eletrônico e para a indexação será elaborado um índice das peças principais dos recursos criminais e processos originários. Esta central contará com o apoio técnico e operacional da DGTEC tanto para melhorar a qualidade do sistema como para tirar dúvidas dos servidores e estagiários. O processo será indexado pelo número do protocolo e encaminhado para as vices-presidências, para autuação e distribuição. Serão alocados na Central, estagiários de Direito e servidores do quadro do Tribunal de Justiça para o desempenho das tarefas acima mencionadas, coordenados pela Assessoria do Gabinete da Diretoria-Geral de Apoio aos Órgãos Jurisdicionais.

2. Alinhamento estratégico

CONTRIBUIÇÃO DIRETA

• TEMA: Eficiência Operacional • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos

3. Clientes do projeto

Secretaria do Órgão Especial Secretarias das câmaras cíveis, criminais e da Seção Criminal. Gabinetes de todos os Desembargadores 2ª Vice-Presidência.

3.1. Unidades Intervenientes

UNIDADE INTERVENIENTE

APOIO NECESSÁRIO

DGTEC

• Criação e manutenção de rotinas que permitam a coleta de dados referentes à publicação dos acórdãos;

• Fornecer o equipamento necessário para a indexação; • Criação e manutenção de programas que permitam a

conferência e certificação da indexação; • Dar Apoio Técnico na capacitação da equipe responsável pelo

processo de trabalho de Indexação.

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DGENG

• Disponibilizar o espaço necessário para a Central de Indexação; • Executar o layout necessário para a instalação da unidade; • Instalar pontos de rede para viabilizar a ligação do equipamento

de informática.

DGPES • Fornecer estagiários de Direito para formação da equipe; • Lotar servidores com formação em Direito para coordenar a

equipe e certificar no processo eletrônico.

Comissão de Regimento Interno

• Elaborar e enviar ao Órgão Especial proposta de revisão do RITJERJ.

4. Justificativa

Em 2009 a situação no segundo grau era de taxa de congestionamento de 56,5% e apenas 34% dos acórdãos são publicados no prazo de 10 (dez) dias, a contar da sessão de julgamento. Em 2010 em virtude das ações para cumprimento da meta 2 de 2009 e 2010 a taxa de congestionamento foi reduzida para 35,1% e o percentual de acórdãos publicados no prazo de 10 dias a contar da sessão de julgamento, evoluiu para 42,3%.Este projeto pretende melhorar significativamente esses índices. Esses dados foram extraídos do sistema JUD para acompanhamento da justiça em números que é acompanhado semestralmente pelo CNJ. Os senhores Desembargadores e Assessores têm identificado falhas na digitalização e deficiências na indexação, tais como falta de indexação de peças essenciais ao trabalho do gabinete, o que tem gerado desconfiança e incerteza com relação à implantação do processo eletrônico. A criação da Central de Indexação visa corrigir estas deficiências antes da distribuição com a utilização de uma equipe de estagiários de Direito e servidores qualificados e treinados para esse fim, evitando o retrabalho e o retardo na prestação jurisdicional. Acreditamos que caso a Central de Indexação não entre em funcionamento o mais rapidamente possível o descrédito acima indicado alcançará níveis que por certo comprometerão a implantação do Processo Eletrônico no 2º grau.

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SISTEMA VIRTUAL DE FEITOS JUDICIAIS (PROCESSO ELETR ÔNICO) Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC)


O projeto visa: Criar uma estrutura apta de modo a propiciar a implantação do sistema do processo judicial eletrônico em todas as serventias do Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro até dezembro de 2015. Introduzir o processo judicial eletrônico no âmbito do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro, permitindo a substituição gradativa do documento em papel por formatos digitais. Promover a integração e o acesso do processo à rede mundial de computadores




CONTRIBUIÇÃO SECUNDÁRIA OU INDIRETA

• TEMA: Infraestrutura e Tecnologia • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir a infraestrutura apropriada às atividades

administrativas e judiciais


• TEMA: Infraestrutura e Tecnologia • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir a alta disponibilidade de sistemas essenciais de TI


• TEMA: Acesso ao Sistema de Justiça • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Facilitar o acesso à justiça


Diretos Serventuários, Magistrados do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro. Profissionais de órgãos governamentais, público ou privado, que interagem com o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro Tribunal de Justiça. Indiretos A sociedade como um todo, uma vez que a implantação do processo eletrônico tornará mais célere à prestação jurisdicional.



APOIO NECESSÁRIO

DGENG • Prover apoio através da avaliação e adequação da

infraestrutura física e elétrica para a implantação do processo eletrônico nas serventias judiciais.

DGPES • Indicar servidores e estagiários com perfil para trabalharem nas

serventias virtuais.

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4. Justificativa

No que concerne ao desenvolvimento tecnológico, à utilização da informática em várias atividades do conhecimento humano tem provocado uma revolução e uma mudança permanente de hábitos. Depara-se com um mundo interconectado por meio de bits e bytes, convivendo-se através do “ciberespaço” sem os limites das dimensões de tempo e lugar. Nesta realidade virtual e intangível, a internet, a rede mundial de computadores, tornou-se um centro de comércio, de entretenimento e de comunicação, fazendo parte do dia-a-dia de milhões de pessoas interligadas em todo o mundo. Nesta aldeia global, processa-se velozmente um acervo inesgotável de informações. Com o advento da Lei 11.419/2006, a cultura digital atingiu o Poder Judiciário. Verifica-se que, em virtude da extrema necessidade em tornar a prestação jurisdicional adequada, célere e transparente, os recursos computacionais vêm sendo utilizados em vários tribunais do país a partir da prática de atos processuais eletrônicos e do documento eletrônico. É missão do Poder Judiciário prestar um serviço jurisdicional de qualidade, criando uma estrutura apta a atender à crescente demanda judicial, de modo a propiciar a todos a rápida resolução dos seus conflitos. É tarefa para uma equipe multidisciplinar construir um projeto para fazer um Judiciário integrado e interligado. Planejar com vistas a uma padronização de procedimentos e tecnologias compatíveis será um grande diferencial para futuras implantações do processamento virtual em todo Poder Judiciário do Rio de Janeiro, uma vez que, a informatização do processo judicial traz economia e mais: “a celeridade processual, segurança, facilitação de acesso à Justiça e à efetividade da prestação jurisdicional.” Introduzir o processo eletrônico na justiça, o chamado e-processo ou processo virtual judicial, permite a substituição gradativa do documento em papel por formatos digitais. Vários tribunais já estão caminhando neste sentido não podendo o Poder Judiciário de nosso Estado abster-se dessa metodologia. A justiça virtual, armazenando documentos em formato eletrônico, viabiliza a composição de autos de forma simples e transparente, através da impressão destes documentos a partir das imagens ou textos existentes na base de dados. Permite, ainda, que qualquer parte interessada tenha acesso imediato a todo o processo, possibilitando que seja realizado um download dos autos a partir dos sítios dos tribunais.

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IDENTIFICAR A LOTAÇÃO IDEAL NAS UNIDADES ORGANIZACI ONAIS DO PJERJ Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Gestão de Pessoas (DGPES)


Este projeto pretende, por meio de um estudo detalhado dos processos de trabalho das diferentes Unidades Organizacionais do PJERJ, bem como da demanda que se verifica nas mesmas, identificar o quantitativo ideal de lotações para cada uma de suas Unidades, a fim de garantir agilidade e eficiência nos trâmites judiciais e administrativos, bem como buscar a excelência na gestão de custos operacionais, através da distribuição adequada de servidores, evitando desperdícios, buscando o quantitativo ideal de vagas para cada unidade. Com a implementação deste projeto, espera-se dispensar a necessidade da propositura de criação de vagas apenas depois de verificada a carência. Tal prática corrente tem trazido instabilidade para os processos de trabalho, uma vez que, detectada a carência, faz-se necessário aguardar todo o trâmite para criação de novas vagas. Mencione-se, ainda, que a instabilidade estende-se também às finanças do Estado, uma vez que a criação de vagas não previstas causa impacto no orçamento. Este projeto alinha-se com as recentes determinações do CNJ, que, em sua Resolução nº 70/2009, instituiu o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, com a finalidade de aperfeiçoamento e modernização dos serviços judiciais. O PJERJ, em consonância com este Planejamento, elaborou a sua estratégia de gestão, materializada em ações que o PJERJ pretende realizar e que compõem seus objetivos estratégicos, contidos na Resolução TJ/OE nº 21/2009. Um dos Objetivos estratégicos do PJERJ é o de garantir a Eficiência Operacional, através da agilidade nos trâmites judiciais e administrativos, bem como a excelência na gestão de custos operacionais. Nesse sentido, a execução do Projeto de Lotação Ideal deverá atender à necessidade de alcançar maior eficiência nos serviços judiciais prestados à população, uma vez que, com a implementação do Projeto, será possível detectar previamente a carência funcional em quaisquer das Unidades Organizacionais do PJERJ. O projeto será implementado em todas as Unidades Organizacionais do PJERJ. Entretanto, deve-se estabelecer um critério para seleção das Unidades a serem inicialmente contempladas. No PJERJ, as unidades administrativas são distribuídas em Serviços, Divisões, Departamentos e Diretorias. As unidades judiciais são divididas em órgãos judiciais de 1ª instância e órgãos judiciais de 2ª instância. Com base nas propostas acima detalhadas, a execução do projeto dar-se-á através da contratação de uma consultoria de Recursos Humanos, uma vez que os conhecimentos técnicos são específicos e demandam ferramentas adequadas para a sua correta execução e, além disso, o quantitativo de pessoas necessário para execução das atividades envolvidas é muito grande. Uma vez que a vocação do Poder Judiciário é a prestação jurisdicional, serviços técnicos especializados que se façam necessários são do ponto de vista de custo operacional, mais eficazes através de uma contratação temporária. Consideramos empresas com suporte para pesquisa de Lotação Ideal na área de Recursos Humanos. Enviamos informações básicas necessárias a respeito do planejamento e execução do Projeto, para cada uma das empresas pesquisadas, a fim de que estas formalizassem propostas de trabalho e seus respectivos orçamentos. A implementação do Projeto deverá acontecer em duas etapas básicas: planejamento e execução. Na etapa de planejamento, ficaram definidos os integrantes do grupo de trabalho, a pesquisa de empresas prestadoras de consultoria, bem como a elaboração da proposta de trabalho a ser apresentada à Administração Superior. Uma vez aprovada a proposta, iniciaremos a fase de desenvolvimento do projeto básico, onde serão desenvolvidos as especificações do projeto, elaboração da planilha de custos e outros ajustes finais necessários à execução do serviço pela empresa contratada. Por fim, nesta primeira etapa, daremos início ao processo de licitação e contratação de empresa. A segunda etapa incluirá a execução do serviço pela empresa contratada.

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Como resultado da primeira etapa, espera-se obter uma metodologia a ser aplicada nas Unidades Organizacionais, metodologia esta que permitirá determinar a lotação ideal da Unidade a qual for aplicada, e que constituirá a segunda etapa do Projeto. Na fase de execução, pretendemos desenvolver o projeto atentando para o cumprimento de metas de curto, médio e longo prazo. As metas de curto prazo, com previsão para 2012, referem-se à aplicação da metodologia desenvolvida de determinação da lotação ideal para Unidades Organizacionais Piloto. Sugerem-se, neste caso, como Unidades Piloto, aquelas que já tenham o selo de certificação pela NBR ISO 9001, uma vez que a obtenção deste selo evidencia a presença de um processo de trabalho em consonância com o Objetivo Estratégico do PJERJ de garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos. A obtenção do quantitativo ideal de servidores lotados, para as demais Unidades da Capital, Fóruns Regionais e Comarcas do interior, dar-se-á a médio e longo prazos, separadas conforme critérios de demanda de processos da Unidade, localização geográfica e demais critérios que se façam necessários, respeitando, porém, o limite estipulado de 5 (cinco) anos, englobando o período de janeiro de 2010 a dezembro de 2014, instituído pelo Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro Criar uma estrutura apta de modo a propiciar a implantação do sistema do processo judicial eletrônico em todas as serventias do Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro até dezembro de 2015.





• TEMA: Gestão de Pessoas • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Motivar e comprometer Magistrados e servidores com a

execução da estratégia


São clientes do Projeto todas as unidades organizacionais do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro, uma vez que o Projeto de Lotação Ideal deverá ser aplicado a todas as suas unidades, tanto administrativas como judiciárias. Atualmente, a estrutura do PJERJ está dividida em unidades administrativas e unidades judiciais. A separação em unidades administrativas e judiciais justifica-se pela grande diferenciação em seus processos de trabalho, evidenciada na árvore de processos de trabalho e indicadores do PJERJ. Importante destacar que o critério adotado para essa estimativa é a competência, a atribuição e a localização em relação às unidades judiciais; e a quantidade de Serviços, Divisões, Departamentos e Gabinetes em relação às unidades administrativas. Tanto as unidades administrativas como judiciais encontram-se espalhadas em todo o Território do Estado do Rio de Janeiro, e deverão ser consideradas conforme as peculiaridades de competência, feitos tombados, características regionais da Comarca às quais estão vinculadas, entre outros aspectos.



APOIO NECESSÁRIO

DGJUR

• Fornecimento de informações • Apoio no estabelecimento dos requisitos para definição das

especificações do projeto básico • Apoio na execução do serviço contratado

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DGJ/DGADM



CGJ/DGFAJ



CGJ/DENUR • Fornecimento de informações • Apoio na execução do serviço contratado

DGLOG • Apoio na elaboração do projeto básico • Licitação e contratação

4. Justificativa

Em uma pesquisa da imagem institucional do PJERJ, realizada entre agosto e dezembro de 2008, com a participação de usuários e colaboradores internos e externos, num total de 1240 entrevistas, foram identificados, como maiores pontos fracos, a falta de funcionários, a sobrecarga de trabalho e a morosidade nos ritos processuais, conforme discriminado no quadro abaixo:

PONTOS FRACOS SEGUNDO PÚBLICO

EXTERNO (%) SEGUNDO PÚBLICO

INTERNO (%) Falta de funcionários 49,8 69,7

Sobrecarga de trabalho 40,9 71,5 Morosidade nos ritos

processuais 62,5 45,6

É notória a crescente demanda de prestação jurisdicional pela sociedade, ano após ano, conseqüência de diversos fatores, dentre eles a maior conscientização da população de seus direitos e a democratização do acesso à Justiça. Cabe analisar se o número de servidores em cada Unidade é suficiente para propiciar uma resposta célere a essa demanda, em consonância com o preceito constitucional contido no artigo 5º, o qual assegura a todos, no âmbito judicial e administrativo, a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação. Busca-se, então, com este projeto, alcançar o número ideal de servidores para cada Unidade da estrutura organizacional do PJERJ, observando suas peculiaridades, intenção esta almejada há tempos pela Administração. Essa identificação permitirá à Administração realizar a realocação de pessoal, bem como apontar, previamente, a carência de vagas. Nesse último caso, pretende-se possibilitar, de forma antecipada, a criação de vagas, de modo a permitir a criação destas, para provimento oportuno, evitando-se que somente após constatada a carência sejam iniciados os trâmites obrigatórios à correção do problema. Atualmente, a propositura de criação de vagas decorre, basicamente, da criação e instalação de novas Unidades/serventias e de dados apresentados pelos seus gestores apontando a carência. O Projeto de Lotação Ideal pretende desenvolver uma metodologia que permita apontar previamente a necessidade de criação destas vagas, e, conseqüentemente, as despesas decorrentes da criação de novas vagas poderão ser previstas com maior antecipação. Considerar-se-á, portanto, para a execução deste Projeto, tanto a demanda crescente da sociedade pela prestação jurisdicional, bem como as limitações orçamentárias a que está submetido o PJERJ. Não menos importante, também, é o fato de que a implantação de uma lotação ideal altera as condições de trabalho para os servidores do PJERJ. Sabe-se que um processo de trabalho equilibrado e eficiente tem como base o servidor. Nesse sentido, é essencial buscar o equilíbrio na carga de trabalho, pois tanto o excesso como o mau aproveitamento das rotinas de trabalho tornam-se prejudiciais, refletindo, conseqüentemente, na eficácia e na eficiência do serviço final prestado.

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Ressalta-se ainda que a Gestão Estratégica do PJERJ, consolidada na Resolução TJ/OE nº 21/2009 pretende que os serviços prestados por esta Instituição alcancem os objetivos estabelecidos para cada atividade, consumindo apenas os recursos que se mostrarem indispensáveis para assegurar que a prestação jurisdicional cumpra os seus efeitos junto à sociedade. Considerando-se, assim, os pontos acima elencados, pode-se detalhar alguns aspectos positivos que justificam a implementação do Projeto de Lotação Ideal, bem como delinear conseqüências negativas advindas do fato de não se possuir uma metodologia de determinação da lotação ideal. Constantemente é vivenciado um descompasso entre a carência de servidores, que gera uma necessidade de criação de novas vagas tão somente detectada a carência, e a limitação orçamentária imposta pela Lei de Responsabilidade Fiscal. Atualmente, o PJERJ não possui um mecanismo que aponte, previamente, a necessidade de vagas nas Unidades do PJERJ. Através do Projeto de Lotação Ideal, pretende-se criar um modelo no qual as diversas variáveis que alteram a lotação de uma Unidade (absenteísmos, aposentadorias, entre outras) sejam consideradas, de modo a possibilitar a determinação prévia de carência de vagas, para uma dada Unidade Organizacional. Outro aspecto positivo que poderá advir da adoção de um mecanismo de determinação da lotação ideal é a redistribuição de servidores entre as diversas Unidades do PJERJ. Conforme a lotação ideal aponte excesso em algumas unidades e carência em outras, será possível realizar o remanejamento de servidores, a fim de alcançar um equilíbrio. Além disso, como conseqüência direta da adoção da lotação ideal nas Unidades do PJERJ, cite-se, também, a maior celeridade dos trâmites – não somente judiciais – mas também administrativos, uma vez que o estabelecimento de uma lotação ideal deverá considerar, para a sua formulação, além do fator humano, aspectos como quantidade de recursos tecnológicos disponíveis para os servidores, na execução de suas tarefas, entre outras condições gerais do ambiente de trabalho, verificadas para cada Unidade avaliada. Estas variáveis, consideradas conjuntamente, refletirão na maior celeridade dos trâmites judiciais ou administrativos. Aponte-se, também, como aspecto positivo na formulação de um modelo de Lotação Ideal, a melhoria da qualidade de vida do servidor no trabalho, uma vez que a distribuição racional da força de trabalho refletirá diretamente no desempenho e produtividade do servidor. Em última análise, investir em um processo de determinação da lotação ideal significa investir na qualidade do produto final que é apresentado à sociedade. Entre os aspectos negativos que podem decorrer da não implementação do Projeto de Lotação Ideal, podemos citar, por exemplo, a realização de concurso público para provimento de cargos baseado tão somente nas demandas pontuais de algumas Unidades Organizacionais, desconsiderando-se a real necessidade de servidores. Num primeiro momento, a carência de servidores pode ser evidenciada pela requisição de servidores pelas Unidades Organizacionais. Entretanto, tal critério não considera a distribuição ideal de vagas. Assim, podemos detectar, através de um estudo de lotação ideal, se determinada unidade, com previsão de X vagas, tem, efetivamente, a necessidade de ocupação destas X vagas. Além disso, deve-se considerar que raramente as Unidades Organizacionais registrarão que possuem excesso de servidores, impossibilitando assim, a redistribuição. É importante também destacar que, caso o Projeto de Lotação Ideal não seja realizado, o PJERJ continuará possivelmente trabalhando com um esquema de gestão que, por não possuir uma ferramenta que permita previamente estabelecer a necessidade de criação de vagas num determinado período, continuará a gerar impactos não previstos no orçamento do Estado.

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PROGRAMA REDUÇÃO DO CICLO DE CONTRATAÇÃO Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Logística (DGLOG)


O Programa “Reduzir o Ciclo da Contratação” contém dois projetos inter-relacionados que aplicados promoverão a obtenção dos resultados planejados. Fazem parte deste Programa o “Projeto de redução do ciclo licitatório”, em andamento desde 2010 e o “Projeto de redução do ciclo pré-contratação” que será iniciado no 2º semestre de 2011. Os limites do ciclo licitatório compreendem o período entre a data da autorização para licitar e a data da publicação da homologação da licitação ou da publicação do termo de contrato nos casos em que este existir. Os limites do ciclo pré-contratação compreendem o período entre a data do pedido protocolado e data da autorização para contratar por licitação ou não, nos casos que se fundamentam nos arts 24 ou 25 da Lei federal 8.666/93. O ciclo da contratação abrange o período que alcança a data do pedido protocolado e a data da publicação da homologação da licitação ou da publicação do termo de contrato nos casos em que este existir. A necessidade de contratar decorre da necessidade de obtenção de um bem ou serviço. Constatada a necessidade, avaliada a sua pertinência e oportunidade, o pedido é formalizado e a satisfação ocorre com a entrega do bem, o que só ocorre com a contratação. Em cada um dos Planos dos Projetos estão descritos as respectivas finalidades e objetivos dos projetos e todas as informações necessárias ao adequado desenvolvimento do planejamento, como a indicação dos clientes, das unidades cuja interveniência seja fundamental para o sucesso do projeto, as necessidades de recursos, os produtos e serviços gerados pelo projeto, a indicação da equipe do projeto e do processo de gerenciamento do projeto e a programação dos principais marcos e das entregas de cada projeto, inclusive o processo de monitoramento dos resultados do projeto, a descrição dos riscos identificados no projeto e das ações de resposta a estes riscos. O projeto está vinculado aos requisitos regulamentares contidos na Lei federal nº 8.666/93, Lei federal nº 10.520/02, Lei complementar nº 123/06, RAD-DGLOG-005, RAD DGLOG 023 e Ato executivo TJ nº 1233/11.





Diretorias Gerais do PJERJ: DGLOG/ DGTEC/ DGENG/ DGPCF/ DGPES/ DGSEI/ DGCON/ DGDIN/ DGCOI.



APOIO NECESSÁRIO

DGPCF

• Reduzir o tempo de tramitação dos processos de trabalho para autorizar a contratação, seja por licitação ou direta, ordenar Despesa e emitir Nota de Empenho referente à contratação e homologar a licitação.

DGTEC • Prover apoio em recursos tecnológicos que proporcionem a

realização e desenvolvimento de produtos solicitados pelas unidades organizacionais envolvidas com as contratações.

DGPES/ESAJ • Suprimento de treinamentos e infra-estrutura necessária

conforme propostas enviadas pela DGLOG/DELFA.

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4. Justificativa

O controle adequado do ciclo da contratação, para que ocorra de forma planejada, neste momento se torna possível porque informações vinham sendo registradas, embora apenas referentes ao tempo utilizado em cada contratação. Na base de dados (planilha eletrônica) constata-se que o tempo do período pré-contratação ocorreu na média anual de 95 dias em 2008, 110 dias em 2009, 116 dias em 2010 e 61 dias em 2011. O tempo utilizado em 2011 revela ter recebido influência do desenvolvimento do Projeto do ciclo licitatório. O período referente às tratativas que precedem ao efetivo pedido da contratação revela oscilações que decorrem da complexidade do objeto do contrato, seja ele para compra, serviço ou obra. Há necessidade de conscientização acerca das implicações desconfortáveis que a demora no atendimento de uma necessidade, seja compra, serviços ou obra, provoca no usuário final, seja ele interno ou externo contrariando a missão, a visão e os valores do PJERJ, bem como de treiná-los nos para que os procedimentos sejam uniformes e adequados ao trâmite da contratação. Verifica-se que, para que o Programa de REDUÇÃO DO CICLO DA CONTRATAÇÃO alcance os resultados almejados devem ser implementadas ações direcionadas ao gerenciamento dos congestionamentos do processo de trabalho referente à fase pré contratação, objeto de Projeto específico, e ao processo de trabalho referente à fase licitatória que é escopo de Projeto específico. Estima-se que, trabalhando as dificuldades identificadas em cada unidade, os problemas serão reduzidos e haverá um aumento da satisfação do cliente, bem como o desempenho organizacional, tendo em vista a importância que se dá ao tempo para a realização das contratações. Assim, ao se reduzir o tempo do procedimento das contratações, se pretende contribuir para garantir aos usuários o atendimento às suas necessidades em menor tempo possível. Entende-se como menor tempo possível aquele utilizado de forma a atender aos trâmites procedimentais indicados nas respectivas RAD das unidades que atuam diretamente nas contratações e, também, os legais que implicam em prazos a serem cumpridos. Deve ser esclarecido que, caso os projetos que compõem este Programa não sejam realizados, o atendimento às necessidades das unidades organizacionais, os usuários internos do PJERJ, não se realizará no tempo adequado, causando desabastecimento de bens e serviços essenciais, indo de encontro aos requisitos dos usuários, e em contrapartida, afetando a Política da qualidade do PJERJ, a Missão e a Visão da DGLOG e o Planejamento Estratégico do PJERJ, no âmbito das metas estabelecidas pela RESOLUÇÃO TJ/OE Nº 21/2009.

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REESTRUTURAÇÃO DE SERVIÇOS AUXILIARES I (COMARCA DA CAPITAL) Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Fiscalizaç ão e Apoio às Serventias Judiciais (CGJ/DGFAJ)

PROJETO ENCERRADO COM SUCESSO EM 2010


Reestruturar alguns serviços auxiliares do juízo, visando à unificação e a otimização das rotinas afetas aos Avaliadores Judiciais, Contadores Judiciais, Depositários Judiciais, Inventariantes Judiciais, Liquidantes Judiciais e Partidores Judiciais. Para tanto consideramos necessária a adoção de novas medidas na busca da implementação de nova estrutura organizacional. Desta forma, propomos a reestruturação dos serviços auxiliares na Comarca da Capital, onde encontramos: • 16 Avaliadores Judiciais • 08 Contadores Judiciais • 08 Depositários Judiciais • 04 Inventariantes Judiciais • 04 Liquidantes Judiciais • 02 Partidores Judiciais Para tanto os serviços auxiliares serão fundidos de acordo com a especialidade através da instalação de Centrais, sendo uma central para cada atribuição. Neste formato, cada Central terá um Diretor e poderá absorver os titulares lotados nos serviços auxiliares específicos, na data de sua instalação. A organização interna das atividades será definida de acordo com a especificidade do Serviço.



• TEMA: Eficiência Operacional • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir a Agilidade nos Trâmites Judiciais e

Administrativos


Avaliadores Judiciais, Contadores Judiciais, Depositários Judiciais, Inventariantes Judiciais, Liquidantes Judiciais e Partidores Judiciais.



APOIO NECESSÁRIO

DGTEC

• Desenvolvimento de sistema informatizado próprio para cada Central;

• Fornecimento de computadores e impressoras novas; • Treinamento dos serventuários que utilizarão os sistemas

desenvolvidos.

DGENG • Obra nas instalações visando à adequação do espaço físico a

realidade de cada Central.

DGLOG • Fornecimento de móveis visando à adequação a realidade de cada

Central.

4. Justificativa Considerando que a política adotada por este E. Tribunal que preconiza o desenvolvimento contínuo das melhores práticas de gestão objetivando o alcance do reconhecimento da sociedade;

Considerando a necessidade de constante aperfeiçoamento das rotinas implementadas em busca do aprimoramento da prestação jurisdicional,

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Considerando a permanente busca da transparência e celeridade das atividades desenvolvidas por este E. Tribunal;

Considerando que atualmente as rotinas dos serviços auxiliares em tela não são unificadas e conforme demonstrado nos dados estatísticos acostados aos autos do Processo Administrativo nº 2007-273087 podemos observar que as serventias auxiliares possuem acúmulos em proporções diferenciadas, a área de abrangência não é proporcional e o Quadro de Lotações demonstra disparidade.

Desta forma, a atual situação demonstra a necessidade de normatização das rotinas em face da ausência de unificação, o que visivelmente contribui para a falta de controle, falta de organização das tarefas e falta de controle documental. Para preencher tal lacuna será desenvolvido um PROVIMENTO CGJ para cada Central, objetivando a adequação do texto da Consolidação Normativa.

Visamos, com a implementação deste projeto, o alcance da transparência, do controle e da celeridade na realização das atividades. Para tanto será imperativo o desenvolvimento de sistema informatizado próprio pela DGTEC.

Ressalte-se que tal formato é adotado por este Tribunal, com sucesso, nas rotinas afetas aos Oficiais de Justiça através da contínua instalação de Centrais de Mandado.

Cumpre ressaltar que a não realização deste projeto causará prejuízo à unificação das atividades realizadas nos serviços auxiliares em tela, dificultando o monitoramento, o controle e as eventuais tomadas de decisão em prol da eficiência operacional.

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MALOTE DIGITAL Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Fiscalizaç ão e Apoio aos Órgãos Jurisdicionais (CGJ/DGFAJ)

PROJETO ENCERRADO COM SUCESSO EM 2010, TENDO EM VISTA A IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE MANDADOS JUDICIAIS ELET RÔNICO, PELA

DGTEC


Este Projeto visa à informatização dos procedimentos de emissão, recepção, devolução e gerenciamento de Mandados Judiciais, na Comarca da Capital, através de implementação de tecnologia específica que visa à utilização de ferramenta digital denominada malote digital. Para tanto consideramos necessária a adoção de nova rotina nas Centrais de mandado da Comarca da capital.








São clientes deste projeto as seguintes serventias da Comarca da Capital: Central de Cumprimento de Mandados das Varas de Família; Central de Cumprimento de Mandados das Varas Criminais, Juizados Especiais Criminais e Juizado da Violência Doméstica e Familiar Contra a Mulher; Central de Cumprimento de Mandados dos Juizados Especiais Cíveis; Central de Cumprimento de Mandados das Varas de Fazenda Pública; Central de Cumprimento de Mandados do Fórum Regional do Méier; Central de Cumprimento de Mandados do Fórum Regional da Leopoldina; Central de Cumprimento de Mandados do Fórum Regional da Ilha do Governador; Central de Cumprimento de Mandados do Fórum Regional da Pavuna; Central de Cumprimento de Mandados do Fórum Regional de Bangu; Central de Cumprimento de Mandados do Fórum Regional de Campo Grande; Central de Cumprimento de Mandados do Fórum Regional da Barra da Tijuca; Central de Cumprimento de Mandados do Fórum Regional de Santa Cruz e Central de Cumprimento de Mandados do Fórum Regional de Jacarepaguá.



APOIO NECESSÁRIO

DGTEC

• Implementação de sistema informatizado próprio para utilização do malote digital em todas as Centrais clientes do projeto;

• Fornecimento de computadores, impressoras novas e scanners; • Treinamento dos serventuários que utilizarão o sistema

desenvolvido.

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4. Justificativa

CONSIDERANDO a política adotada por este E. Tribunal que preconiza o desenvolvimento contínuo das melhores práticas de gestão objetivando o alcance do reconhecimento da sociedade; CONSIDERANDO a necessidade de constante aperfeiçoamento das rotinas implementadas em busca do aprimoramento da prestação jurisdicional, CONSIDERANDO a permanente busca da transparência e celeridade das atividades desenvolvidas por este E. Tribunal; CONSIDERANDO que este projeto contribui diretamente para garantir a agilidade nos trâmites judiciais alcançando em especial a taxa de congestionamento no 1º Grau e nos Juizados (indicadores 03a e 03c da Resolução TJ-OE 21/2009), uma vez que, contribui para a diminuição de tempo despendido na realização das tarefas de emissão, recepção e devolução dos mandados judiciais, atendendo assim à demanda em menor espaço de tempo. Visamos com a implementação deste projeto o alcance da transparência, do controle e da celeridade na realização das atividades. Visamos ainda iniciar a digitalização das rotinas atinentes aos Oficiais de Justiça, para que os mesmos se alinhem com a implementação iminente do processo virtual. Para tanto será imperativo a implantação de sistema informatizado próprio pela DGTEC. Ressalte-se que tal sistema, é utilizado pelo CNJ para envio de documentos em todo território nacional, facilitando a comunicação entre os Tribunais de todas as Unidades da Federação. Assim, foi publicado o Provimento CGJ n. 59/2010, que criou o Projeto Malote Digital , bem como normatizou sua utilização. Ademais, o Projeto tem por escopo tornar menos penosa a atividade desenvolvida pelo Oficial d Justiça, pois nos moldes atuais, a atuação deste profissional na Comarca da Capital se dá no âmbito do território de todo Município do Rio de Janeiro. Após a implementação do Projeto, sua área de atuação será consideravelmente reduzida e limitar-se-á à área geográfica pertencente à Região Administrativa correspondente ao Fórum no qual esteja lotado. Foram realizadas reuniões com a DGTEC em 05/08/2010, 30/08/2010 e 02/09/2010, aonde se chegou a um consenso de que a execução do projeto terá início no ano de 2011, após a conclusão do teste de viabilidade iniciado em 2010, o qual atestará a eficácia do referido antes da implementação em todas as Centrais de Mandados da Comarca da Capital. O início da execução do Sistema teve início, de forma experimental e preliminar ao Projeto, em 17/11/2010 entre as Centrais de Mandados das Varas Cíveis da Capital e da Regional de Madureira, através do Aviso CGJ nº 895/2010, com a finalidade de avaliar a capacidade do sistema Malote Digital suportar o volume de informações que serão enviadas quando as demais (13) Centrais de Mandados da Capital forem incorporadas pelo Projeto “Mandado Judicial Eletrônico’. Cumpre ressaltar que a não realização deste projeto causará prejuízo ao desenvolvimento eficaz das tarefas atinentes às Centrais de Cumprimento de Mandados em virtude da demanda crescente e do aperfeiçoamento do controle. Causará ainda um retrocesso na atual busca de aperfeiçoamento da prestação jurisdicional a que este Tribunal se propõe através da implementação da total virtualização de suas rotinas.

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PROCESSOS INTERNOS

EEFFIICCIIÊÊNNCCIIAA OOPPEERRAACCIIOONNAALL BBuussccaarr aa EExxcceellêênncciiaa nnaa GGeessttããoo ddee CCuussttooss OOppeerraacciioonnaaiiss

• PROGRAMA DE EFICIÊNCIA OPERACIONAL PARA REDUÇÃO DE CUSTOS REDUÇÃO DO CONSUMO DE PAPEL REDUÇÃO DO CONSUMO DE ÁGUA REDUÇÃO DO CONSUMO DE ENERGIA Unidade Coordenadora: DGLOG

• APERFEIÇOAR A GESTÃO ARQUIVÍSTICA DO PJERJ

Unidade Coordenadora: DGCON

• SISTEMA EXTRAJUDICIAL INTEGRADO - SEI

Unidade Coordenadora: CGJ/DGFEX

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PROGRAMA DE EFICIÊNCIA OPERACIONAL PARA REDUÇÃO DE CUSTOS - REDUÇÃO DO CONSUMO DE PAPEL Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Logística (DGLOG)


Conscientização das unidades judiciais e administrativas do PJERJ da importância da redução do consumo de papel com a sistematização de procedimentos que concorram para a racionalização da utilização deste insumo. Objetivo: Reduzir o consumo de papel em 5% no ano de 2010 em relação ao ano base de 2009 e de 2011 até 2014, 2% ao ano em relação ao ano anterior. Como: Monitoramento do perfil de consumo das unidades pelo DEPAM; transformação de documentos e registros em uso nas unidades em PDF; transformação de documentos do rol de produtos gráficos em PDF, atualmente produzidos pela gráfica em larga escala; padronizar impressoras com configuração para impressão frente e verso, aquisição de software de gestão de impressão que possibilite o controle da quantidade impressa por unidade/unidade organizacional e virtualização de processos de trabalho. Limites do Projeto: Unidades válidas no SISMAT, totalizando 3.197 unidades ativas para solicitação de materiais. O projeto compreenderá 1035 serventias com perfil personalizado e 2162 serventias com perfil geral.



• TEMA: Eficiência operacional • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Buscar a excelência na gestão de custos operacionais


Unidades patrimoniais que possuem perfil de consumo definido no sistema de controle de materiais do PJERJ.



APOIO NECESSÁRIO

DGTEC • Elaborar projeto básico de aquisição de software de gestão de

impressão, transformação de documentos e registros em PDF e virtualização dos processos de trabalho.

4. Justificativa Situação atual: Considerando a soma do utilizado em A 4 e formulário contínuo; em 2007 o consumo de papel foi de 221.010 resmas; em 2008, de 212.739 resmas e em 2009, de 258.346 resmas. Portanto, de 2008 para 2009, houve acréscimo de 15% no consumo de papel. Já de 2009 para 2010 houve um decréscimo de 21,74% no consumo de resmas de papel, passando de 258.346 a 203.000 resmas, aproximadamente. No entanto face ao histórico sempre evolutivo de consumo de papel e considerando que se delineia nos próximos anos tendência de acréscimo do consumo pela instalação de novas unidades organizacionais, diante da perspectiva de edificação de 77.000 metros quadrados em todo o Estado, segundo dados extraídos do Plano de Ação Governamental 2010-2015, a possibilidade de realização de concursos públicos nos próximos anos, a demanda contínua da população pela prestação jurisdicional, a economicidade é um dever de todo servidor, em que se pese os benefícios advindos disto, como por exemplo, a liberação de espaço físico no almoxarifado, impacto positivo no meio ambiente, e atendimento à meta do CNJ. Soluções: 1 – Conscientizar o usuário da importância da economia de papel como garantia de sustentabilidade, a fim evitar o desperdício; 2- Estimular os servidores a utilizarem impressoras com configuração para impressão frente e verso; 3- Aquisição de software de gestão de impressão; 4- Virtualização dos processos de trabalho.

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PROGRAMA DE EFICIÊNCIA OPERACIONAL PARA REDUÇÃO DE CUSTOS - REDUÇÃO DO CONSUMO DE ÁGUA Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Logística (DGLOG)


Reduzir o consumo de água nas instalações do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro, almejando controle ambiental e sustentabilidade. O projeto de redução do consumo de água abrange todos os prédios do PJERJ, buscando a eficiência na gestão dos recursos hídricos disponíveis, observando a individualidade de cada unidade e conscientizando o público interno para a adequada utilização das instalações hidráulicas, ressaltando que um melhor resultado será alcançado por meio das ações descritas abaixo, em que sugere-se fazer parte de um projeto específico ou plano de ação a ser desenvolvido pela Diretoria Geral de Engenharia: 1) a manutenção periódica das instalações hidráulicas pelo DGENG. 2) a especificação de itens da categoria hidráulica pelo DGENG nas futuras aquisições e planejamento de projetos básicos de construções e reformas de prédios que visem a aplicação de tecnologia voltada para a redução do consumo de água. 3) revisão do custo/benefício de utilização de aparelho de refrigeração alimentado por água a ser realizado pelo DGENG, tendo em vista o comparativo entre o consumo em m3 entre prédios com ou sem o sistema referido. Ressaltem-se os requisitos que o projeto pretende desenvolver, tais como; a CONSCIENTIZAÇÃO DO USUÁRIO do modo de agir para alcance de resultados positivos para a coletividade, bem como a CRIAÇÃO DE UM PADRÃO DE COMPORTAMENTO focado em preservação dos recursos naturais e a RESPONSABILIDADE de cada um na multiplicação de informações acerca do tema.





O projeto tem como clientes, magistrados, servidores, prestadores de serviços e a sociedade em geral.



APOIO NECESSÁRIO

DGENG

Construções de Fóruns e reformas com uso de tecnologia que vise a economicidade de água; utilização de válvula de descarga duplo fixo e torneira economizadora com sensor de presença, utilizar se possível, captação de água pluvial por caixa coletora para uso em limpeza e descargas, manutenção preventiva de instalações e equipamentos que impactem no consumo de água.

• Revisão do custo/benefício de utilização de aparelho de refrigeração alimentado por água, tendo em vista o comparativo entre o consumo em m3 entre prédios com ou sem o sistema referido.

DGLOG/DEIOPDIAPO

Divulgação aos NUR das medições de consumo de água por prédio. • Elaborar material informativo para redução do consumo de água

e orientar os usuários coordenando palestras, bem como encaminhando e-mails com recomendações para todos os NUR.

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DGLOG/DEPAM/DIAGR Produção pela DIAGR de folder informativo das ações diárias que devem ser tomadas pelos servidores, magistrados e prestadores de serviços.

4. Justificativa O PJERJ possui aproximadamente duzentas unidades edificadas, cujos encargos de água estão sob a sua responsabilidade. Esta infraestrutura em 2009 consumiu a média mensal de 43.000,79 m3, correspondendo ao custo mensal de R$ 313.982,54. Já em 2010, a média mensal de consumo em m3 foi de 42.612,66, representando uma redução média mensal de 0,9% em relação ao ano de 2009. Em 2010 foi estabelecido como meta 22,12 metros cúbicos per capita, em 2011 pretendemos alcançar 21,67 m3 per capita, em 2012 21,24 m3 per capita, em 2013 20,81 m3 per capita e em 2014 20,40 m3 per capita. Ações já foram realizadas para a redução de consumo de água. Foram instalados medidores individualizados para prédios que compartilhavam suas instalações com permissionários, atribuindo o consumo a quem de direito. No entanto, o aumento da área construída ao longo dos anos, o aumento da demanda da sociedade pela prestação jurisdicional, a preocupação mundial com o meio ambiente e sustentabilidade exige a implementação de projeto de redução do consumo de água, no qual estejam previstas medidas administrativas e de reeducação do público interno na utilização destes recursos. O projeto de reduzir o consumo impacta na gerência de custos de infraestrutura do PJERJ, abrindo possibilidade à Administração Superior de reverter a economia auferida em outros projetos estratégicos do Poder Judiciário do Rio de Janeiro.

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PROGRAMA DE EFICIÊNCIA OPERACIONAL PARA REDUÇÃO DE CUSTOS - REDUÇÃO DO CONSUMO DE ENERGIA Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Logística (DGLOG)


Reduzir o consumo de energia elétrica nas instalações do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro, almejando controle ambiental e sustentabilidade. O projeto de redução do consumo de energia abrange todos os prédios do PJERJ, buscando a eficiência energética destes, observando a individualidade de cada unidade e conscientizando o público interno para a adequada utilização da iluminação e da refrigeração, bem como verificação pela equipe técnica responsável das instalações físicas no que concerne ao sistema elétrico. Ressalte-se que um melhor resultado do projeto será alcançado por meio das ações descritas abaixo, em que sugere-se fazer parte de um projeto específico ou plano de ação a ser desenvolvido pela Diretoria Geral de Engenharia: 1-Manutenção periódica das instalações elétricas pela DGENG. 2-Especificações dos itens da categoria elétrica pela DGENG nas futuras aquisições e planejamento de projetos básicos de construções e reformas de prédios que visem a aplicação de tecnologia voltada para a redução do consumo de energia. 3-Revisão do custo benefício do sistema de refrigeração utilizado no Fórum Central e prédios da Comarca da Capital, tendo em vista o histórico evolutivo dos gastos. Pretende-se desenvolver os seguintes requisitos com o projeto: a CONSCIENTIZAÇÃO DO USUÁRIO do modo de agir para alcance de resultados positivos para a coletividade, bem como a CRIAÇÃO DE UM PADRÃO DE COMPORTAMENTO focado em preservação dos recursos naturais e a percepção do público da RESPONSABILIDADE de cada um na multiplicação de informações acerca do tema. Ressalte-se que o projeto atende a Recomendação nº 11 do CNJ.





O projeto tem como clientes, magistrados, servidores, prestadores de serviços e a sociedade em geral.



APOIO NECESSÁRIO

DGENG

• Construções de Fóruns e reformas com foco na economicidade de energia elétrica; manutenção preventiva de instalações e equipamentos que impactem no consumo de energia, especificar aparelhos de refrigeração com selo procell, substituição de lâmpadas obsoletas por outras mais econômicas.

• Revisão do custo benefício do sistema de refrigeração utilizado no Fórum Central e prédios da Comarca da Capital.

DGTEC

Especificar impressoras e computadores mais econômicos e eficientes Implementar o projeto de outsourcing de impressão, com a expectativa de redução do nº de impressoras e do material impresso por usuário.

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DGLOG/DEIOPDIAPO

Elaborar material informativo quanto ao consumo efetuado por cada prédio do NUR

• Orientar os usuários coordenando palestras, bem como encaminhando e-mails com recomendações de redução do consumo para todos os NUR.

DGLOG/DEPAM/DIAGR Produção pela DIAGR de folder informativo das ações diárias que devem ser tomadas pelos servidores, magistrados e prestadores de serviços

4. Justificativa O PJERJ possui aproximadamente duzentas unidades, cujos encargos de energia elétrica estão sob a sua responsabilidade. Esta infraestrutura em 2009 consumiu a média mensal de 5.841.678,11 kwh, correspondendo ao custo de R$ 2.111.283,38. Já em 2010, a média mensal de consumo em kwh foi de 6.003.159, um acréscimo de 0,2% em relação a 2009. Em 2010 foi estabelecido como meta 3.116,87 quilowatts hora per capita, em 2011 pretendemos alcançar 3.054,53 kwh per capita, em 2012, 2.993,44 kwh per capita, em 2013 2.993,57 kwh per capita, e ao final de 2014 projetamos 2.934,90 kwh per capita. Preliminarmente, já foram realizados estudos pela Diretoria Geral de Engenharia que geraram a revisão das demandas contratadas junto às concessionárias de energia elétrica. Todavia, ainda se faz necessária a implementação de projeto de redução do consumo de energia, no qual estejam previstas atuações técnicas, medidas administrativas e palestras educativas para o público interno referentes a utilização de iluminação e refrigeração. Foi demonstrado no início do século XIX, com a política de racionamento de energia aplicada pelo Governo Federal, que o PJERJ pode economizar cerca de 30% (trinta por cento) do seu total de energia utilizada. À época, medidas administrativas de economia de energia foram deliberadas, o que surtiu o efeito pretendido. O projeto de reduzir o consumo impacta na gerência de custos de infraestrutura do PJERJ, abrindo a possibilidade à Administração Superior de aplicar recursos economizados em projetos estratégicos do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro.

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APERFEIÇOAR A GESTÃO ARQUIVÍSTICA NO PJERJ Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Gestão do Conhecimento (CGJ/DGCON)


O presente projeto tem por finalidade a implementação de ações integradas que proporcionem o aperfeiçoamento da gestão arquivística do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro - PJERJ, dividindo-se em dois subprojetos: O primeiro subprojeto diz respeito às ações necessárias ao aperfeiçoamento da gestão operacional dos Arquivos, com foco na melhoria contínua dos processos de trabalho e na redução dos custos com a guarda do acervo arquivístico. Integram o subprojeto em referência a virtualização de parte do acervo arquivístico, por meio da implementação do Centro de Digitalização de Documentos, o descarte de documentos de acordo com a Tabela de Temporalidade de Documentos e o estudo da melhor alternativa para guarda e gerenciamento do acervo arquivístico administrado pelo Departamento de Gestão de Acervos Arquivísticos da Diretoria Geral de Gestão do Conhecimento – DGCON/DEGEA. O segundo subprojeto tratará do aperfeiçoamento da normatização da gestão documental no PJERJ, permitindo-se a proposição de novas normas e a consolidação da regulamentação interna já existente, além de incluir as recomendações do Conselho Nacional de Justiça - CNJ. Também integram o conjunto de ações para aperfeiçoar a gestão documental: a capacitação de servidores, com foco na identificação, classificação e organização dos arquivos correntes (em suporte papel ou digital) das unidades organizacionais; a definição dos requisitos necessários ao desenvolvimento de ferramenta tecnológica para gerir o acervo corrente das UO e a criação de módulo no Sistema ARQGER para gerenciar os documentos destinados a guarda permanente, compreendendo a descrição do documento, a realização e controle de consultas ao documento (papel ou digital), os empréstimos e os arquivamentos de originais de documentos em papel e em outras mídias e suportes.



• TEMA: Eficiência Operacional • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Buscar a excelência na gestão de custos Operacionais




As unidades impactadas diretamente por este projeto são: as unidades administrativas e jurisdicionais do PJERJ e usuários que consultam o acervo arquivístico.



APOIO NECESSÁRIO

DGENG • Construção da estrutura física (obra civil)

DGTEC • Fornecimento dos recursos tecnológicos (hardware e software)

DGLOG • Contratação e licitação de equipamentos • Contratação de apoio operacional

GABPRES/DEAPE • Convênio para apoio operacional

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4. Justificativa

A rede de arquivos do PJERJ, composta pelo Arquivo Central de São Cristóvão e pelos Arquivos Regionais de Rio Bonito e Itaipava, apresenta capacidade de armazenamento insuficiente para manter sob sua guarda o acervo arquivístico existente, estimado em 1 milhão e 400 mil caixas-arquivo (cerca de 21 milhões de documentos). Tal fato acarreta a necessidade de manutenção de contrato junto à empresa especializada na guarda de documentos. Atualmente, a rede de arquivos do PJERJ tem capacidade para armazenar cerca de 700 mil caixas-arquivo (45% do acervo total). A taxa de crescimento do acervo arquivístico é superior ao ritmo de descarte possível no momento, havendo tendência de crescimento da parcela que excede a capacidade da rede de arquivos. Em conseqüência, elevam-se os custos do contrato de armazenamento dessa parcela em empresa especializada. O aumento significativo da demanda judicial pode reduzir o desempenho da atividade operacional da rede de arquivos (arquivamento/dia, tempo médio de desarquivamento, pesquisa histórica, etc.) e impactar o orçamento institucional. Neste sentido, torna-se imperiosa a busca de soluções que contribuam para redução do acervo arquivístico acumulado, tal como a implementação do Centro de Digitalização de Documentos do Arquivo Central, que objetiva a migração da informação de documentos em suporte papel para o meio eletrônico e sua posterior eliminação. O impacto da implementação do Centro de Digitalização pode ser dividido nos horizontes de curto e médio prazo. Em curto prazo, o projeto irá possibilitar a digitalização de documentos armazenados na empresa contratada, o que por sua vez terá como conseqüência a redução dos valores pagos, repercutindo favoravelmente para o cumprimento do objetivo de “Buscar a Excelência na Gestão de Custos Operacionais”. No médio prazo, o projeto irá acarretar a transferência de suporte no qual as informações estão armazenadas, de papel para o meio digital, ocasionando diminuição no tempo de disponibilização desses documentos, contribuindo para o alcance dos objetivos de “Garantir a Agilidade nos Trâmites Judiciais” e “Garantir a Agilidade nos Trâmites Administrativos”. Ainda em relação à redução do acervo arquivístico, também é oportuno o aperfeiçoamento dos instrumentos normativos, dos procedimentos operacionais e, principalmente, dos sistemas informatizados necessários ao descarte de documentos, atividade já realizada pelo DEGEA de forma rotineira. No que tange à administração da documentação sob a responsabilidade do DEGEA, que não pode ser objeto de descarte ou de virtualização, é necessário buscar alternativas para redução das despesas com a guarda em empresa terceirizada, que crescem de forma significativa. O DEGEA deverá avaliar e comparar os custos de alternativas existentes, tais como: a manutenção do acervo em empresa especializada; a construção de nova unidade de Arquivo e a locação de imóvel para guarda do acervo. Verifica-se também que é necessário dar continuidade às iniciativas relacionadas à gestão documental no âmbito do PJERJ, iniciadas com a aprovação do Código de Classificação de Documentos e da Tabela de Temporalidade de Documentos, sendo de grande relevância a aprovação de Resolução do Órgão Especial, que estabeleça a política de gestão documental nos moldes das recomendações emanadas do Conselho Nacional de Justiça. Ainda em relação à gestão documental, é importante que a documentação produzida ou recebida pelas diversas unidades do PJERJ seja devidamente classificada e organizada na origem, de modo a proporcionar que informações importantes para tomadas de decisões – judiciais ou administrativas - sejam recuperadas sem grande esforço. Para isto, faz-se necessária a capacitação permanente dos servidores em gestão documental, com a ampliação do curso de Gestão de Registros e Arquivos Correntes (GDA) e outras formas de capacitação (assessoramento técnico arquivístico às unidades, seminários, oficinas, dentre outros), bem como a utilização de ferramentas tecnológicas que apóiem tal atividade ainda na fase corrente do documento. A adoção de tais medidas traria um grande impacto na gestão de documentos e arquivos do PJERJ, vez que a documentação já chegaria ao DEGEA devidamente tratada, evitando-se o arquivamento de documentos que poderiam ser eliminados ainda na fase corrente e facilitando o recolhimento daqueles tarjados como de guarda permanente (valor histórico, informativo ou probatório).

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Atualmente existem diversos sistemas no âmbito do Tribunal de Justiça e da Corregedoria Geral da Justiça para tratar as informações extrajudiciais, produzidos em linguagens diferentes, que não se comunicam. A falta de unificação dos dados pode gerar duplicidade e inconsistência em relatórios produzidos, e dificultar o monitoramento e a fiscalização das práticas extrajudiciais, interferindo na fidedignidade das informações prestadas às autoridades do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro. O Sistema Extrajudicial Integrado (SEI) permitirá que outras unidades organizacionais tenham acesso direto aos dados armazenados, diminuindo o trâmite de processos administrativos para consulta de informações, agilizando os procedimentos administrativos e permitindo uma fiscalização mais eficiente da arrecadação dos valores recolhidos em função das práticas de atos extrajudiciais. Tornará o processo mais célere, evitando seu encaminhamento para diversos setores da DGFEX, do DEGAR e da DIPES, reduzindo o tempo de trâmite.

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SISTEMA EXTRAJUDICIAL INTEGRADO - SEI Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Fiscalizaç ão e Apoio às Serventias Extrajudiciais (CGJ/DGFEX)


Criação de um sistema eletrônico unificado para o controle dos Serviços Extrajudiciais, permitindo o monitoramento dos atos praticados, dos valores recolhidos, dos selos de fiscalização utilizados e das informações referentes aos Serviços Extrajudiciais do Estado do Rio de Janeiro.





Corregedoria-Geral da Justiça



APOIO NECESSÁRIO

DGTEC • Desenvolvimento do sistema informatizado • Coleta de dados na base

4. Justificativa

A criação de um Sistema Extrajudicial Integrado (SEI) permitirá que todos os dados sobre os Serviços Extrajudiciais sejam tratados como uma única base, permitindo um processamento célere e a produção de relatórios unificados. Atualmente existem diversos sistemas no âmbito do Tribunal de Justiça e da Corregedoria Geral da Justiça para tratar as informações extrajudiciais, produzidos em linguagens diferentes, que não se comunicam. A falta de unificação dos dados pode gerar duplicidade e inconsistência em relatórios produzidos, e dificultar o monitoramento e a fiscalização das práticas extrajudiciais, interferindo na fidedignidade das informações prestadas às autoridades do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro. O Sistema Extrajudicial Integrado (SEI) permitirá que outras unidades organizacionais tenham acesso direto aos dados armazenados, diminuindo o trâmite de processos administrativos para consulta de informações, agilizando os procedimentos administrativos e permitindo uma fiscalização mais eficiente da arrecadação dos valores recolhidos em função das práticas de atos extrajudiciais. Tornará o processo mais célere, evitando seu encaminhamento para diversos setores da DGFEX, do DEGAR e da DIPES, reduzindo o tempo de trâmite.

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PROCESSOS INTERNOS

AACCEESSSSOO AAOO SSIISSTTEEMMAA DDEE JJUUSSTTIIÇÇAA FFaacciilliittaarr oo AAcceessssoo àà JJuussttiiççaa

• JUSTIÇA ITINERANTE - UPP Unidade Coordenadora: GABPRES

• ERRADICAÇÃO DO SUB-REGISTRO CIVIL DE NASCIMENTO E AMPLIAÇÃO DO ACESSO À DOCUMENTAÇÃO BÁSICA Unidade Coordenadora: CGJ/DGADM

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JUSTIÇA ITINERANTE - UPP Unidade Coordenadora: Gabinete da Presidência (GABP RES)


O Programa Justiça Itinerante – UPP se constitui na promoção regular e sistemática de ações móveis para levar os serviços jurisdicionais à população do Município do Rio de Janeiro A Justiça Itinerante nos bairros pacificados da Cidade do Rio de Janeiro funcionará, preferencialmente, com a utilização das unidades móveis do Poder Judiciário, compostas de um veículo (ônibus) adaptado, com área externa coberta por toldo, local este utilizado para o primeiro atendimento, existindo, na parte interna do veículo, o espaço do cartório, com sala de audiência, copa e banheiro, sendo que o atendimento é feito mediante deslocamento dos ônibus às comunidades selecionadas em dias certos da semana e em horários pré-determinados (1 vez por semana). Através de unidades móveis, a prestação jurisdicional é disponibilizada de forma democrática, atendendo de forma plena os cidadãos que vivem nesses locais, permitindo o acesso a Justiça, possibilitando aos segmentos menos favorecidos da sociedade os benefícios da gratuidade de Justiça e acesso a um Judiciário simplificado, informal e célere, com ênfase na conciliação, e com a presença essencial e contínua do Juiz e equipe cartorária, além do Promotor de Justiça e Defensor Público. A Justiça Itinerante atende os cidadãos e presta a jurisdição nos segmentos de direito de família, infância/juventude e idoso, juizados especiais cíveis e criminais, fazendo, quando for o caso, o encaminhamento ao Juízo competente das Comarcas mais próximas. O atendimento é feito da seguinte forma: Primeiro atendimento, orientação jurídica e prestação jurisdicional, inclusive execução das decisões nas áreas do direito de Família, Infância, Juventude e Idoso, Juizado Especial Cível, Juizado Especial Criminal, Violência Doméstica e Familiar contra a Mulher, Registro Civil e outras questões cíveis de menor complexidade e valor reduzido, que possam ser resolvidas pelo Magistrado de forma eficiente, rápida e segura. Os conflitos que não puderem ser resolvidos pela JI-Rio, em função das formalidades legais exigidas, serão encaminhados para atendimento e solução ao local próprio. O Presidente do Tribunal de Justiça designa os Juízes com competência funcional para a conciliação, instrução e julgamento das causas a serem apreciadas no desenvolvimento das atividades judiciárias da JUSTIÇA ITINERANTE, devendo sempre privilegiar as soluções conciliadas, mas havendo impossibilidade de conciliação, ou havendo óbice processual intransponível para a solução eficiente do conflito no âmbito da JUSTIÇA ITINERANTE, as partes são encaminhadas à Justiça comum, após o atendimento inicial pela Defensoria Pública e já com a superação das fases procedimentais preliminares. Em cada sede da Comarca há uma estrutura cartorária simplificada para o registro e lançamento estatístico, guarda e arquivamento dos documentos gerados pela JUSTIÇA ITINERANTE. No Fórum Central da Comarca da Capital deverá ser instalado um cartório-base centralizador e único, para o processamento dos feitos distribuídos pelas JI-Rio composto de uma equipe fixa de, no mínimo 10 (dez) servidores, a par dos servidores que deverão apoiar a JI-Rio nos dias de atendimentos nos bairros, além de estagiários de direito, Juízes leigos, pessoal de apoio dos projetos sociais do próprio Poder Judiciário e terceirizados. Para a operacionalização do Projeto JI-UPP será necessário firmar convênios com órgãos públicos ou instituições locais, principalmente com a Prefeitura Municipal, Governo do Estado e suas Secretarias, Universidades, OAB, ONGs, dentre outros. Planeja-se iniciar o projeto em bairros pacificados de maior extensão geográfica, com intensa densidade demográfica e variados problemas socioeconômicos. Os primeiros bairros selecionados foram: CIDADE DE DEUS, VILA CRUZEIRO, COMPLEXO DO ALEMÃO e BATAN.



• TEMA: ACESSO AO SISTEMA DE JUSTIÇA • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Facilitar o acesso à Justiça

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• TEMA: ATUAÇÃO INSTITUCIONAL • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Fortalecer e harmonizar as relações entre poderes, setores e

instituições


População de Municípios que não tenham Fórum instalado e/ou de Comarcas com grande extensão territorial e/ou de Comarcas com elevada densidade demográfica e demanda processual reprimida e/ou nos Municípios que tenham regiões pacificadas com instalações das UPPs - Unidades de Polícia Pacificadora. Inicialmente CIDADE DE DEUS, VILA CRUZEIRO, COMPLEXO DO ALEMÃO e BATAN.



APOIO NECESSÁRIO

Prefeituras Municipais

• Apoiar a execução do Projeto; • Disponibilizar espaço físico; • Informar à comunidade; • Providenciar cabos elétricos para funcionamento do

equipamento do ônibus.

Defensoria Pública do Estado do Rio de Janeiro

• Designação de Defensor Público que irá integrar a equipe.

Procuradoria Geral de Justiça do Estado do RJ

• Designação de Membro do Ministério Público que irá integrar a equipe.

DGLOG

• Providenciar cartazes e publicações necessárias à realização do evento;

• Providenciar e preparar os ônibus, bem como garantir a manutenção dos mesmos;

• Providenciar transporte para equipe; • Fornecer equipamentos e materiais de expediente.

DGTEC

• Providenciar acesso aos sistemas informatizados; • Providenciar equipamentos de informática para os ônibus; • Providenciar antenas de transmissão, sempre que

necessário; • Garantir o funcionamento do link.

DGSEI • Providenciar segurança aos servidores e às unidades

móveis; • Providenciar e efetuar as ligações óticas.

DGENG • Providenciar estrutura de instalação elétrica; • Garantir o correto funcionamento da rede lógica.

DGJUR • Providenciar os dados para a medição dos indicadores.

Corregedoria Geral da Justiça (CGJ)

• Designação dos servidores que irão integrar a equipe dos ônibus.

GABPRES/DEMOV • Designação dos Juízes que irão integrar a equipe dos

ônibus;

GABPRES/ASCER • Providenciar a estrutura de evento necessária para a

inauguração da Justiça Itinerante – UPP.

4. Justificativa O PROGRAMA JUSTIÇA ITINERANTE, foi desenvolvido pelo Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro, em consonância com as diretrizes mestras do Conselho Nacional de Justiça que seguem a baixo:

• Planejamento estratégico e proposição de políticas judiciárias;

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• Modernização tecnológica do Judiciário;

• Ampliação do acesso à justiça, pacificação e responsabilidade social;

• Garantia de efetivo respeito às liberdades públicas e execuções penais.

Dessa forma, e levando ainda em consideração a exclusão do acesso ao Poder Judiciário da maioria significativa das camadas populares menos favorecidas, o PROGRAMA JUSTIÇA ITINERANTE criado pelo Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro em 2004, na verdade, é uma resposta prática, inovadora e contundente levando em conta atribuições e competências constitucionais, a essa preocupante questão social existente não só no Estado do Rio de Janeiro, mas, em todas as unidades da Federação. Hoje, apesar das dificuldades normais existentes, evidentemente, não estamos no estágio embrionário do programa, até porque, a JUSTIÇA ITINERANTE nos últimos 6 (seis) anos, expandiu e distribuiu justiça, além de fomentar o valioso bem da cidadania entre aqueles considerados, vítimas da ausência do Estado no que diz respeito as políticas públicas adotadas. É claro que precisamos fazer ajustes. Assim, tendo em vista as mudanças sociais e as recentes ações voltadas ao incremento da segurança pública, especialmente em unidades antes ocupadas por criminosos, é preciso entender o contexto do programa, levando cidadania aos moradores dessas regiões e facilitando o acesso à justiça. Merecem ser ressaltados os seguintes benefícios do projeto:

• Expansão da atividade fim do Tribunal de Justiça;

• Contribuição do Tribunal no que diz respeito a inclusão social de muitos e muitos cidadãos; presença do Poder Judiciário nas localidades mais carentes estabelecendo novos paradigmas com base na ordem e na paz social;

• Aproximação cada vez maior do Poder Judiciário às comunidades excluídas, com ênfase na responsabilidade social inerente ao Poder Judiciário;

• Contribuição efetiva para o processo de democratização ao direito de acesso à Justiça priorizando o atendimento às comunidades mais carentes; aplicação de soluções conciliadas como fórmula de pacificação social eficiente;

• Regulamentação documental de muitos cidadãos; integração dos juízes às comunidades, promovendo uma mudança de relacionamento entre a sociedade civil e o Poder Judiciário; modernização da prestação jurisdicional afastando os rituais formais ultrapassados com vistas à celeridade da entrega da prestação jurisdicional, entre outros.

Caso o projeto não seja implementado, o PJERJ estará deixando de lado uma parcela da população urbana fora do acesso à justiça em um momento de transformação social, haja vista os investimentos relacionados aos eventos internacionais que serão realizados no Rio de Janeiro nos próximos anos, tais como Copa do Mundo e Olimpíadas. O PJERJ perderia uma excelente oportunidade política de realizar ações que em muito contribuiriam para a boa imagem do judiciário perante a sociedade e, por consequência, deixando de dar um importante passo rumo ao alcance da visão de futuro do PJERJ, que é exatamente obter o reconhecimento da sociedade sobre a contribuição do PJERJ para o exercício democrático da cidadania

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ERRADICAÇÃO DO SUB-REGISTRO CIVIL DE NASCIMENTO E AMPLIAÇÃO DO ACESSO À DOCUMENTAÇÃO BÁSICA Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Administra ção (CGJ/DGADM)


Fomentar as ações necessárias a fim de contribuir para a erradicação do sub-registro civil no Estado do Rio de Janeiro, bem como implementar políticas públicas que viabilizem à diminuição do contingente de registros efetuados tardiamente com ações estruturadas, a saber: Criação da Comissão Judiciária de caráter Interdisciplinar, composta por membros com atribuições inerentes ao registro civil, a fim de promover discussões, estudos e ações práticas que possibilitem a efetiva erradicação do sub-registro; Elaboração de Atos Normativos que propiciem segurança jurídica, celeridade e padronização dos procedimentos necessários ao registro civil de nascimento; Divulgação e discussão da problemática do sub-registro civil e suas implicações sociais, com o intuito de conscientizar a sociedade da existência desse tema; Mobilizar os integrantes das diversas esferas governamentais e da sociedade em geral a se engajarem no enfrentamento da questão do sub-registro civil; e Viabilizar as ações do Plano Nacional de Erradicação do Sub-registro da Secretaria Especial de Direitos Humanos do Gabinete da Presidência da República, estabelecidas pelo Decreto Presidencial nº 6.289, de 06 de dezembro de 2007, observando as seguintes diretrizes: I-erradicar o sub-registro civil de nascimento por meio da realização de ações de mobilização para o registro civil de nascimento; II-fortalecer a orientação sobre documentação civil básica; III-ampliar a rede de serviços de Registro Civil de Nascimento e Documentação Civil Básica, visando garantir mobilidade e capilaridade; IV-aperfeiçoar o Sistema Brasileiro de Registro Civil de Nascimento, garantindo capilaridade, mobilidade, informatização, uniformidade, padronização e segurança ao sistema; e V-universalizar o acesso gratuito ao Registro Civil de Nascimento e ampliar o acesso gratuito ao Registro Geral e ao Cadastro de Pessoas Físicas com a garantia da sustentabilidade dos serviços.



• TEMA: Acesso ao Sistema de Justiça • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Facilitar o acesso à justiça


• TEMA: Responsabilidade Social • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Promover a cidadania


• TEMA: Atuação Institucional • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes,

setores e instituições


Pessoa física sem documentação básica, Serviços com atribuição de RCPN e Defensoria Pública e Ministério Público.

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APOIO NECESSÁRIO

GABPRES/DEAPE • Organizar e providenciar logística da Captação Social

CGJ/ DGFEX • Viabilizar a obtenção de dados estatísticos

DGTEC • Permitir o acesso aos módulos de consulta e estatísticas

judiciais e acompanhamento de processos e

• Possibilitar o acesso ao módulo de estatística extrajudicial

DGLOG/DIARG • Confeccionar material para capacitação e

• Elaborar e confeccionar material para divulgação

4.Justificativa A dignidade da pessoa humana é um dos princípios fundamentais do ordenamento jurídico brasileiro previsto no art. 1°, III da Constituição Federal, a ser resguardado pelo Estado brasileiro, sendo necessário como seu requisito o reconhecimento imprescindível de outros direitos básicos, dentre eles o direito à personalidade, compreendendo em si o direito à individualidade, ao nome, à distinção social entre os demais seres, caracterizada pelo nome e sobrenome, conforme preceitua o artigo 16 do Código Civil “Toda pessoa tem direito ao nome, nele compreendidos o prenome e o sobrenome”. Nesse diapasão, a certidão de nascimento é o instrumento que materializa o direito, que garante a inserção do indivíduo na sociedade como ser distinto dos demais. O sub-registro de nascimentos é o reflexo da exclusão social de parcela da população brasileira e é definido pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE como “o conjunto de nascimentos não registrados no próprio ano de ocorrência ou até o fim do primeiro trimestre do ano subseqüente”. A espera pelo reconhecimento paterno, o isolamento social e geográfico, a falta de informação sobre direitos e deveres e os níveis educacionais mais baixos contribuem para o sub-registro e para a ausência de registros de nascimentos tempestivos, aumentando assim a massa populacional sem documentação básica e sem a efetiva seguridade de seus direitos perante o Estado. Em 2007, dados do IBGE informaram que anualmente, no estado do Rio de Janeiro, cerca de dez mil pessoas deixam de ser registradas no ano de seu nascimento, sendo assim, esse projeto visa contribuir para a erradicação do sub-registro civil e ampliação do acesso à documentação básica como forma de assegurar o acesso à Justiça. Mister salientar que o enfrentamento de um problema tão estrutural em nosso país, cuja perpetuação vem ocorrendo ao longo de anos, afligindo número significativo de pessoas ainda nos dias atuais, exige o esforço conjunto dos diversos setores da sociedade civil organizada. Dessa forma, o projeto estimula a interação do Poder Judiciário, do Ministério Público, da Defensoria Pública, da Associação de Notários e Registradores - ANOREG, da Associação dos Registradores de Pessoas Naturais - ARPEN, dos Institutos de identificação estatais, das Secretarias governamentais, possibilitando o fortalecimento das relações entre as instituições para fomentar ações conjuntas ao enfrentamento do problema. O projeto visa também dar continuidade às ações iniciadas com o Provimento nº 24/09 da Corregedoria Geral da Justiça, publicado em 17 de março de 2009, que criou a Comissão Judiciária para Erradicação do Sub-registro de Nascimento e para a Promoção ao Reconhecimento Voluntário de Paternidade e à Adoção Unilateral.

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PROCESSOS INTERNOS

AACCEESSSSOO AAOO SSIISSTTEEMMAA DDEE JJUUSSTTIIÇÇAA PPrroommoovveerr aa EEffeettiivviiddaaddee nnoo CCuummpprriimmeennttoo ddaass DDeecciissõõeess

• DISSEMINAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS

Unidade Coordenadora: DGJUR

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DISSEMINAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Apoio aos Órgãos Jurisdicionais (DGJUR)


Este projeto tem como escopo a divulgação das boas práticas pelos magistrados que se empenharam no cumprimento da meta 03 de 2010 definida pelo CNJ: “ Reduzir em 20% o acervo de execuções fiscais “. Pretende-se incentivar e estimular os magistrados que não atingiram as metas a executar as boas práticas desenvolvidas, reduzindo a taxa de congestionamento na fase de execução e em conseqüência conseguindo aumentar o índice de agilidade dos processos em execução deste Tribunal. Abrangerá os órgãos julgadores de 1º grau e deverá ter o apoio direto da Comissão de Apoio à Qualidade - COMAQ. Pretende-se desenvolver o projeto da seguinte forma: 1 - Reunião com os Juízes da competência de Dívida Ativa para expor os dados estatísticos e junto a eles reunir em um documento as boas práticas adotadas para a agilidade do julgamento dos processos referente ao executivo fiscal. 2 – Solicitar por e-mail a todos os Juízes e Servidores que encaminhem ao DEIGE sugestões de melhoria no processamento do executivo fiscal. 3 – Reunir as idéias e expô-las á COMAQ – Comissão de Apoio a Qualidade para que possamos divulgá-las. 4 – Providenciar a confecção de um material a ser divulgado no Estado do Rio de Janeiro, a começar pelos cartórios que tenham a atribuição de dívida ativa. 5 – Acompanhamento trimestral do acervo de feitos de executivos fiscal por meio de relatórios estatísticos que serão encaminhados aos Juízes que atuam no segmento para ciência e avaliação



• TEMA: Acesso ao Sistema de Justiça • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Promover a efetividade no cumprimento das decisões




Órgãos Julgadores de 1º Grau Obs: As 38 Varas Únicas do Rio de Janeiro possuem atribuição para processar Dívida Ativa



APOIO NECESSÁRIO

Comissão de Apoio à Qualidade - COMAQ

• Indicar os Juízes que participarão do Projeto. • Sensibilizar os Juízes a adotar as boas práticas.

Serventias com competência de Executivo Fiscal

• Adotar as boas práticas

DGLOG • Impressão dos folders ou cartilhas

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4. Justificativa

A coleta e análise dos indicadores estratégicos da Resolução 21/2009 do TJ/OE pelo Departamento de Informações Gerenciais, constatou que apesar dos esforços desenvolvidos no último exercício tivemos dificuldades em cumprir a meta do ano de 2009 para 2010, pois em 2009 a taxa de congestionamento de execução de 94,42% e passou para 94,10%. Um dos elementos que compõe a fórmula de apuração da taxa = é a quantidade de casos pendentes dos processos de executivo fiscal que a cada ano vem aumentando, não sendo possível alcançar o decréscimo da mesma. Fórmula = 1º grau: TCEx1º = 1-(TBaixEx1º/( CnEx1º + CpEx1)

Fórmula = 1º grau: TCEx1º = 1-(TBaixEx1º/( CnEx1º + CpEx1) Desta forma a taxa de congestionamento de execução global do PJERJ também se eleva. A DGJUR a princípio, com cautela, estipulou como meta para o qüinqüênio baixar em 1% ao ano de redução desta taxa na forma abaixo: Taxa de Congestionamento em Execução

2010 2011 2012 2013 2014

94,10% 93,16% 92,23% 91,31% 90,39%

Este Tribunal na 1ª Instância conta com um acervo de 8.068.233 processos; dos quais 4.216.817 são processos de execução fiscal, da competência da Dívida Ativa. Unificando o processamento e buscando novas práticas poderemos criar mecanismos para melhorar agilizar o andamento deste feito e assim melhorar outro indicador da CNJ: O Índice de agilidade dos processos em execução deste Tribunal que hoje se encontra em 7,07% e cumprir a meta estabelecida para o próximo qüinqüênio que é aumentar em 1% ao ano a nossa agilidade.

Índice de Agilidade

2010 2011 2012 2013 2014

7,07% 7,14% 7,21% 7,28% 7,36%

Fórmula: (processos finalizados dentro de 1 ano/ total de processos finalizados) *100. Ao longo do tempo com o crescente aumento de casos de executivos fiscais teremos um inchaço no acervo pendente nos casos de execução. Para o CNJ processo baixado é aquele arquivado definitivamente o volume que hoje tramita pede um processamento mais célere para este tipo de feito que hoje representa 52,26% da demanda e assim podermos baixar o congestionamento da execução e aumentarmos a nossa agilidade.O aumento do número de baixas dos processos de execução fiscal indicará a eficiência do PJERJ em cobrar os Tributos de forma rápida com isso além de aumentar a arrecadação para os Municípios também se beneficiará com o aumento da arrecadação das custas processuais. Se as boas práticas coletadas e disseminadas neste projeto não forem implantadas a taxa de congestionamento da execução continuará elevada e impactará de forma negativa para o PJERJ considerado um dos mais modernos do Brasil e o aumento do número de sentenças por decadência ou prescrição neste tipo de feito poderá sugerir que não estamos promovendo de forma eficiente a entrega da prestação jurisdicional e não sendo ágil na tramitação dos processos judiciais.

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO DGJUR/DEIGE/DICOL

Evolução do Acervo do Executivo Fiscal Critérios de extração conforme Resolução 46 de 2007 do CNJ

Acervo do Executivo Fiscal Serventias

2005 2006 2007 2008 2009 2010 Soma 2.287.278 2.624.267 3.036.152 3.685.541 4.164.321 4.216.817

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PROCESSOS INTERNOS

RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDEE SSOOCCIIAALL PPrroommoovveerr aa CCiiddaaddaanniiaa

• PROMOVER A RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL NO PJERJ Unidade Coordenadora: GABPRES

• PLANO MATER

Unidade Coordenadora: GABPRES Encerrado com sucesso em 2010

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PROMOVER A RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL NO PJER J Unidade Coordenadora: Gabinete da Presidência (GABP RES)

1. Escopo ou finalidade do projeto O projeto está dividido em dois focos específicos – o foco 1 está relacionado à gestão ambiental e o foco 2 à implementação de projetos sociais, que contribuam para a promoção da responsabilidade sócio-ambiental do PJERJ, ao mesmo tempo em que se implementam benefícios institucionais. O foco 2 está dividido em 3 etapas distintas, relacionadas aos projetos sociais: Jovens Mensageiros, Pais Trabalhando e Pró-surdo. Foco 1 – Responsabilidade Ambiental Visa promover atividades sócio-ambientais alinhadas aos Programas Governamentais (PPCS, A3P, PNRS e PRONEA), buscando a minimização dos impactos ambientais negativos resultantes das atividades do PJERJ, incentivando a sensibilização, a capacitação e a realização de programas e práticas sustentáveis. Para tanto, foi implantada a “Agenda Ambiental” do PJERJ, constituída de Projetos e Programas de curto e médio prazo, visando ao alinhamento da gestão administrativa às Leis Ambientais e às Políticas Públicas do Meio Ambiente, por meio da coordenação para o estabelecimento de políticas e atos normativos que visem regulamentar à gestão ambiental, com a participação das unidades do PJERJ, que possuem interface com o tema, abrangendo: � Uso racional dos recursos naturais; � Gestão adequada dos resíduos gerados; � Qualidade de vida no ambiente de trabalho; � Sensibilização e capacitação dos servidores; � Licitação e contratações sustentáveis (incluindo obras, serviços e bens com

especificações técnicas). A comissão formada, contempla participantes de todas as unidades que contribuam com a gestão ambiental (GABPRES/DEAPE,DGPES, DGLOG, DGENG, DGTEC e Corregedoria), de forma a viabilizar a implementação do projeto. Entre as metas a serem cumpridas na implementação da agenda ambiental, estão: � Cumprir as diretrizes da Política Nacional fixadas para o meio ambiente pelos Governos,

especialmente por tratar-se de Órgão Público, que deve servir de paradigma aos demais setores da sociedade;

� Incentivar ações de combate ao desperdício e à minimização de impactos ambientais, diretos e indiretos, gerados pela atividade jurisdicional, e à promoção da gestão ambiental com qualidade;

� Elaborar planos de ações estratégicos para a gestão de resíduos sólidos e perigosos gerados no exercício de nossas atividades, a redução de consumo de energia e água, o reaproveitamento de materiais;

� Propor ações de substituição de insumos e materiais que possam causar danos ou riscos à saúde do servidor, ao entorno e ao meio ambiente;

� Promover ações educativas, visando estimular a melhoria da qualidade do meio ambiente nos locais de trabalho, conscientizar os servidores sobre a importância de se preservar o meio ambiente e uso racional dos bens e serviços da administração;

� Multiplicar e difundir os conhecimentos sobre o meio ambiente entre os magistrados e servidores, visando mudanças de comportamento e maior comprometimento para a preservação ambiental/adequação de conceitos e hábitos.

O Foco 2 – Responsabilidade social Visa desenvolver atividades sociais que, além de beneficiar aos participantes do projeto, possibilitem, ainda, implementar uma contrapartida importante para o PJERJ. Assim sendo, o foco 2 é formado por 3 etapas distintas, relacionadas a 3 projetos sociais: Jovens Mensageiros, Pais Trabalhando e Pró-Surdo. A ETAPA 1, do foco 2 , está relacionada ao Projeto Social “Jovens Mensageiros ”, que apóia o Serviço de Mensageria, criado por meio do AEC nº 04/2008 e consiste na entrega e recebimento de processos judiciais, correspondências, petições, ofícios e afins entre as diversas serventias. Sua finalidade é a permanência dos serventuários nas próprias serventias judiciais, maximizando a produtividade e otimizando os serviços. Os mensageiros ficarão sediados junto à Divisão da Mensageria no Complexo Administrativo do Fórum Central e Diretorias dos Fóruns Regionais, Niterói e Região Oceânica, prevendo-se a realização de “serviços externos para outras unidades judiciárias e órgãos públicos dos demais Poderes, todos localizados na Comarca da Capital.

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O “Jovens Mensageiros” tem por objetivo capacitar para o mercado de trabalho, através de experiência profissional supervisionada no serviço de mensageria, jovens na faixa etária de 18 a 24 anos, oriundos de famílias de baixa renda e/ou em situação de risco social. É condição de participação no projeto, a elevação da escolaridade dos inscritos. Os jovens são encaminhados pelo Lar Fabiano de Cristo, entidade filantrópica sem fins lucrativos, que atua na promoção da família, capacitação para o trabalho e outras atividades afins. Cabe ao DEAPE participar da seleção dos jovens, acompanhar o desempenho profissional e escolar, realizar visitas aos locais de lotação, no sentido de dar cumprimento ao objetivo sócio-educativo, estando desta forma, avaliando o desenvolvimento do Projeto; ao DECME cabe a orientação operacional do serviço de mensageria. Já foram criadas 90 vagas: 20 distribuídas pelos 10 Fóruns Regionais da Capital, sendo 2 jovens para cada Fórum e 57 no Fórum Central. Os outros 13 jovens atendem a Comarca de Niterói, 2 deles no fórum da Região Oceânica. A ETAPA 2, do foco 2 , está relacionada ao Projeto Social “Pais Trabalhando” , que está especialmente relacionado à responsabilidade ambiental, e não apenas à social, vez que desenvolve atividades relacionadas às áreas de jardinagem, manejo de resíduos e higienização de processos e, assim, contribui com uma importante contrapartida para a implementação de ações da agenda ambiental. A iniciativa visa ao treinamento, para o mercado de trabalho, de mães, pais e provedores de famílias em situação de risco social através de ocupação remunerada para realizar as atividades de: – GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS, que compreende a) Complexo do Foro Central da Capital: beneficiamento, acondicionamento, peso e contagem, carga, transporte e descarga de resíduos sólidos ali gerados; b) demais Unidades Organizacionais do TJRJ: recepção, beneficiamento, acondicionamento, medida, carga, transporte e descarga de resíduos ali gerados; c) registros do manejo de resíduos e de pessoal do Convênio e ações correlatas. – JARDINAGEM, que compreende a execução de serviços de realização, conservação e manutenção: a) dos jardins, das praças adotadas pelo TJERJ; b) das plantas ornamentais de interiores do Complexo Judiciário do Fórum Central da Capital; e c) dos jardins das demais unidades judiciárias ou administrativas da Capital, e ações correlatas. – AUXILIAR DE OPERAÇÃO, que compreende a execução dos serviços de: a) higienização de documentos (desmonte de processos; retirada de poeira, objetos estranhos como grampos, clipes etc.; separação de folhas; verificação das dobraduras e ordenação alfanumérica); b) operação de equipamentos de scanner, fax, impressoras e fotocopiadoras; c) localização, transporte e arquivamento de documentos; d) remontagem de processos. O desenvolvimento das atividades abrange “trabalhadores protegidos” , que são as mães, os pais e os (as) provedores (as) de famílias em situação de risco social, encaminhados pelas Varas da Infância e da Juventude, Varas de Família, Varas da Violência Doméstica, Juizados Especiais Criminais e CPMAs – Centrais de Penas e Medidas Alternativas, todas da Capital, pela Escola de Família e, ainda, pelo Centro Socioambiental do Instituto de Pesquisa Jardim Botânico do Rio de Janeiro, Lar Fabiano de Cristo ou outras entidades dedicadas à promoção da família; e os “trabalhadores comunitários” , que são mães, pais e provedores (as) de família, com experiência em serviços de limpeza e preferentemente com o mesmo perfil social dos primeiros. Os trabalhadores comunitários atuarão para garantir a continuidade do trabalho e para contribuir no treinamento dos pais protegidos. Neste momento, o objetivo é ampliar o projeto para o interior, com a alocação de novos integrantes ao Projeto, principalmente em Comarcas do Interior, trabalhando-se a partir das diretrizes fixadas pela Lei 12.305/2010, que institui a política nacional de resíduos sólidos. A ETAPA 3, do foco 2 , está relacionada ao Projeto Social “Pró-Surdo” que visa a abertura de 60 (sessenta) vagas para pessoas surdas, através da prática de experiência profissional supervisionada pelo período de 2 (dois) anos, com vistas à sua inserção produtiva no mercado de trabalho, na ocupação de auxiliar de produção no apoio operacional a digitalização de documentos. Este projeto social concorre para a otimização dos serviços de Arquivo, permitindo o aproveitamento de servidores com conhecimento especializado em tarefas mais complexas. A natureza do posto de trabalho oferecido, correspondente à ocupação de auxiliar de produção no apoio operacional a digitalização de documentos, sendo compatível ao perfil e aptidão dos beneficiários do projeto.

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• TEMA: Eficiência Operacional • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Disseminar Valores Éticos e Morais por Meio de Atuação

Institucional Efetiva

3. Clientes do projeto Magistrados, servidores, funcionários, usuários, parceiros e fornecedores do Tribunal de Justiça do PJERJ, especialmente: Foco 1 (Agenda Ambiental) : Unidades do PJERJ com atividades de interface com os temas de gestão ambiental; Foco 2 - Etapa 1 (Jovens Mensageiros) : Jovens beneficiados pelo “Jovens Mensageiros” e o Departamento de Correio e Mensageria (DECME). Foco 2 - Etapa 2 (Pais Trabalhando): Mães, pais e provedores de famílias em situação de risco social beneficiados pelo projeto e o Departamento de Infraestrutura Operacional (DEIOP). Foco 2 - Etapa 3 (Pró-Surdo) : Surdos beneficiados pelo projeto e o DEGEA / DGCON.



APOIO NECESSÁRIO

Ministério do Meio Ambiente

Foco 1 – Celebração e acompanhamento do Convênio A3P.

Universidade Federal Fluminense

Foco 1 – Celebração Protocolo de Intenções

Departamento de Apoio às Comissões não Jurisdicionais (DEACO)

• Foco 1 – Apoio à Comissão;

Lar Fabiano de Cristo • Foco 2 – Etapa 1: Encaminhar os Jovens que participarão do “Jovens Mensageiros”.

Diretoria Geral de Gestão de Pessoas (DGPES)

• Foco 1 - Participação da Comissão Ambiental;

• Foco 1 – Capacitação Temática Ambiental;

FENEIS

• Foco 2 – Etapa 3 – Treinamento básico em libras para os servidores das unidades que participarão do “Pró-surdo”;

• Seleção e encaminhamento de surdos, supervisores e assistente social que participarão do “Pró-surdo”.

Instituto Brasileiro de Inovações em Saude Social (IBISS)

• Foco 2 – Etapa 2: Encaminhar os pais que participarão do “Pais Trabalhando”.

Diretoria Geral de Engenharia (DGENG)


• Foco 1 – Apoio na sensibilização sócio-ambiental.

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Diretoria Geral de Logística (DGLOG)


• Foco 1 – Apoio na sensibilização sócio-ambiental.

• Foco 2 – Etapa 1– Orientação operacional da Divisão de Mensageria ao projeto social “Jovens Mensageiros”;

• Foco 2 – Etapa 2 – Orientação operacional do Departamento de Infraestrutura Operacional (DEIOP) ao Projeto Social “Pais Trabalhando”

Central de Indexação (DGJUR)

• Foco 2 - Etapa 2 – Orientação Operacional da Chefia Imediata dos participantes do Projeto Social “Pais Trabalhando”, no que se refere à validação, indexação e envio dos processos eletrônicos para a 2ª Vice-Presidência.

3ª Vice-Presidência • Foco 2 - Etapa 2 – Orientação Operacional das Chefias

Imediatas dos participantes do Projeto Social “Pais Trabalhando”, no que se refere à higienização de processos.

Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC)


• Foco 1 – Apoio na sensibilização sócio-ambiental;

• Foco 2 – Divulgação das ações sócio-ambientais.

Divisão de Protocolo da 2ª Instância (DIPRO)

• Foco 2 – Etapa 2 – Orientação Operacional da Chefia Imediata dos participantes do Projeto Social “Pais Trabalhando, no que se refere ao recebimento do expediente externo, separação do expediente por tipo de competência, distribuição do expediente dentro do próprio setor, e cadastro do expediente no sistema eletrônico.

Centrais de Digitalização (DGCON/DEGEA)

• Foco 2 - Etapa 3 – Orientação Operacional ao projeto social “Pró-surdo”.

Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN)

• Foco 1 – Informação acerca de indicadores e projetos estratégicos relacionados aos temas da agenda ambiental.

4. Justificativa

Foco 1 : A promoção da gestão ambiental, através de uma agenda ambiental visa, entre outros benefícios, coordenar ações que busquem o desenvolvimento de métodos e processos economicamente mais eficientes, que gerem resultados com menor impacto ambiental, fundamental para o desenvolvimento de uma sociedade sustentável, bem como para a sustentabilidade das atividades do PJERJ. O projeto visa estimular os gestores públicos a incorporar princípios e critérios de gestão ambiental em suas atividades rotineiras, sensibilizando gestores e servidores, levando à economia de recursos naturais e à redução de gastos institucionais. Cabe destacar que, atualmente, 350 instituições públicas já implementam ações de gestão ambiental segundo os princípios da A3P. A não implementação de diretrizes ambientais institucionais pelo PJERJ culminará no desrespeito, especialmente a longo prazo, de leis ambientais que, em regra, devem ter sua aplicação garantida pelo Poder Judiciário, tal como qualquer legislação vigente no território nacional, bem como a futura dificuldade no custeio das edificações e na manutenção de suas atividades, dada a escassez de recursos naturais. Foco 2 – Etapa 1 (Jovens Mensageiros) : O projeto social “Jovens Mensageiros” propicia a real melhoria da prestação jurisdicional, bem como, contribui de forma concreta para inserção de jovens no mercado de trabalho, em consonância com a política pública de estímulo ao primeiro emprego para jovens de baixa renda. O “Jovens Mensageiros” traz uma contrapartida importante para o PJERJ, haja vista que os jovens beneficiados desempenham suas atividades no próprio PJERJ, possibilitando que servidores detentores de um conhecimento mais especializado permaneçam, assim, por mais tempo em suas unidades, otimizando a produtividade e os serviços.

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Além dos benefícios na prestação jurisdicional, o projeto “Jovens Mensageiros” contribui para o reconhecimento da sociedade sobre a contribuição do PJERJ para o exercício da cidadania, por meio de uma ação de marketing social bastante favorável. Mais ainda, é missão do poder público, em todas as suas esferas, contribuir para a melhoria da sociedade. O poder público também já vem discutindo a implementação de uma “Lei de Responsabilidade Social”, visando o compromisso de todos os poderes de Estado - Executivo, Legislativo, Judiciário - e todas as esferas de governo, municipal, estadual, federal - de trabalharem cooperativamente, num verdadeiro pacto de co-responsabilidades a favor de um novo patamar de bem-estar social para o nosso país. Por fim, cabe ressaltar que o DECME, departamento no qual os mensageiros são lotados está sendo preparado para a certificação de acordo com a NBR ISO 9001:2008, razão pela qual há necessidade de capacitar cada vez melhor os jovens, de forma a atender aos requisitos de gestão da qualidade. Foco 2 – Etapa 2 (Pais Trabalhando) : Atualmente, o procedimento adotado pelo PJERJ prevê que os ganhos advindos da reciclagem, por exemplo, são destinados à ABATERJ. Todavia, a Lei 12.305/2010 define que tais os valores obtidos devem ser revertidos em benefício dos catadores, o que gera a necessidade de alteração do procedimento atualmente adotado pelo PJERJ, inclusive a partir da necessidade de cumprimento de itens legais. Os beneficiados representam uma boa contrapartida para o PJERJ, na medida em que, muitas vezes, são alocados na própria instituição para executar atividades, por exemplo, relacionadas à jardinagem. No momento atual, em que a estrutura física do PJERJ se encontra em franca expansão, inclusive no interior a mão-de-obra especializada para atividades relacionadas à reciclagem, jardinagem e conservação, entre outros, gera uma importante economia para o PJERJ, ao mesmo tempo em que este pode reafirmar sua responsabilidade sócio-ambiental, estimulando a empregabilidade de cidadãos em atividades voltadas à conservação do meio ambiente e dos recursos naturais. A não ampliação do “Pais Trabalhando”, culminaria na perda de oportunidade do PJERJ de contribuir para sua visão, que é o reconhecimento da sociedade sobre a contribuição do PJERJ para o exercício da cidadania, por meio de uma ação de marketing social bastante favorável. Mais ainda, é missão do poder público, em todas as suas esferas, contribuir para a melhoria da sociedade. Foco 2 – Etapa 3 (Pró-Surdo) : O Tribunal , além da Lei de cotas nº 8.213/91, autorizou ao DEAPE operacionalizar um projeto social para beneficiar pessoas surdas indicadas por entidade da sociedade civil sem fins lucrativos (FENEIS) consolidando as ações afirmativas em prol da inclusão social e,ainda,otimizando a prestação jurisdicional. Estima-se que tal projeto social pode, ainda, culminar em um maior know-how a respeito da capacidade e das funcionalidades de servidores portadores de deficiência auditiva, otimizando, futuramente, o aproveitamento destes em um maior conjunto de atividades.

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PLANO MATER Unidade Coordenadora: Gabinete da Presidência (GABP RES)



A palavra Mater é originária do latim e quer dizer “Mãe”, ou seja, a quem é socialmente atribuído o papel de mãe. O objetivo a que se propõe o presente projeto é a garantia do direito das crianças e dos adolescentes à convivência familiar e comunitária, quer na família de origem, quer em família substituta e, caso não haja possibilidade, disponibilizá-las para adoção, realizando a I Jornada de Audiência Concentrada. Tal projeto visa também ao cumprimento do art. 4º do Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA).





• TEMA: Atuação Institucional • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Fortalecer e harmonizar as relações entre os poderes


Famílias, crianças e adolescentes acolhidos.


UNIDADE INTERVENIENTE APOIO NECESSÁRIO Juízes com competência em Infância e Juventude • Preparação e condução das audiências concentradas.

Cerimonial • Preparação para a solenidade de assinatura dos

convênios entre Presidência do Tribunal de Justiça e Prefeituras.

Gráfica • Preparação das pastas, convites e questionários para o mapeamento.

DGTEC • Elaboração do programa para lançamento dos dados coletados no mapeamento.

Divisão de Transporte • Transporte de servidores para as instituições de

acolhimento, visita às Comarcas do Interior para capacitação das equipes técnicas.

Prefeituras

• Realização do levantamento das instituições acolhedoras em convênio com o TJ.

Secretarias Municipais de Educação

• Garantir o direito à matrícula escolar.

• Oferecer aos adolescentes a oportunidade de cursos profissionalizantes que auxiliem o adolescente no seu autossustento ao completarem 18 anos.

Secretarias Municipais de Saúde

• Proporcionar às famílias tratamento direcionado para cada problema, como: alcoolismo, tuberculose, drogas etc. com o intuito de recuperá-las com o fim de reintegração de

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seus filhos.

Secretarias Municipais de Habitação

• Proporcionar moradia às famílias.

Secretarias Municipais de Desenvolvimento Social

• Proporcionar condições de emprego aos pais que estejam desempregados.

4. Justificativa

A comissão Estadual Judiciária de Adoção (CEJA) deparou-se com a falta de controle das instituições acolhedoras e do quantitativo de crianças e adolescentes acolhidos, ocasionando demora no processo de adoção. Com o Plano Mater os juízes de competência de Infância e Juventude deverão realizar a !ª Jornada de Audiências Concentradas no período de outubro de 2009 a fevereiro de 2010, e mantê-las semestralmente, evitando-se, desta forma, que crianças e adolescentes permaneçam até os dezoito anos sem a oportunidade da convivência familiar e comunitária ou impedidas de serem imediatamente adotadas. Projeto concluído com sucesso no primeiro trimestre de 2010.

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PROCESSOS INTERNOS

AALLIINNHHAAMMEENNTTOO EE IINNTTEEGGRRAAÇÇÃÃOO GGaarraannttiirr oo AAlliinnhhaammeennttoo EEssttrraattééggiiccoo eemm TTooddaass aass UUnniiddaaddeess ddoo JJuuddiicciiáárriioo

• IMPLEMENTAR A GESTÃO ESTRATÉGICA NO PJERJ Unidade Coordenadora: DGDIN

• IMPLEMENTAR O MODELO DE GESTÃO SIMPLIFICADO PARA UNIDADES

PRESTADORAS DE JURISDIÇÃO Unidade Coordenadora: DGDIN

• IMPLANTAR METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS DE TRABALHO NO

PJERJ Unidade Coordenadora: DGDIN

• CAPACITAR OS GESTORES DE UNIDADES JUDICIÁRIAS EM GESTÃO DE

PROCESSOS DE TRABALHO Unidade Coordenadora: DGDIN Encerrado com sucesso em 2010

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IMPLEMENTAR A GESTÃO ESTRATÉGICA NO PJERJ Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Desenvolvi mento Institucional (DGDIN)

Escopo ou finalidade do projeto

O projeto visa à implementação de gestão estratégica no PJERJ, de acordo com as diretrizes da Resolução TJ/OE nº. 21/2009, alinhada à Resolução 70/2009, do CNJ (que fixou diretrizes gerais para o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário nacional). Visa, ainda, disseminar e implementar, de forma efetiva, entre os gestores do PJERJ a cultura de gestão estratégica pela aplicação da metodologia do Balanced Scorecard (BSC) e da metodologia de gestão por projetos. A Gestão Estratégica é método de gerenciamento institucional, que visa avaliar a situação da organização, elaborar os programas de mudanças necessários e acompanhar e gerenciar os passos de sua implementação. No PJERJ, pretende-se utilizar a metodologia de gestão de projetos como uma das ferramentas para a execução da gestão estratégica. A partir de 8 temas, foram formulados 15 objetivos estratégicos (para os quais foram fixados 46 indicadores), dos quais derivam os projetos estratégicos. Caberá à DGDIN a responsabilidade pela implementação gradual e acompanhamento da gestão estratégica e pela consolidação de seus resultados, fornecendo dados para que a Administração Superior tome decisões e ajuste os rumos da gestão, sempre que necessário, bem como contribuir para a análise e melhoria contínua da estratégia institucional. Implementará, ainda, gradativamente, as atividades da Assessoria de Projetos, unidade na DGDIN diretamente responsável pelo apoio à gestão estratégica. Para tanto, a DGDIN promoverá a realização de ações de capacitação para os gestores do PJERJ e os gestores de projetos, bem como buscará providenciar a disponibilização de sistema informatizado para auxiliar no acompanhamento da execução dos projetos, que facilite o acompanhamento das ações dos projetos institucionais. Cabe destacar que a DGDIN irá apoiar as unidades na elaboração dos planos de projetos estratégicos e no seu posterior acompanhamento e terá a atribuição de consolidar os dados para seu monitoramento, porém, não irá elaborar, revisar ou gerenciar o andamento desses projetos. Por fim, a DGDIN pretende, ainda, realizar reuniões com a unidade especialista, a fim de alinhar o Plano de Ação Governamental (PAG) aos temas e objetivos estratégicos, de modo a permitir um melhor planejamento (plurianual) orçamentário da gestão estratégica e o acompanhamento da execução dos custos estimados nos projetos do PJERJ.

Alinhamento estratégico


• TEMA: Alinhamento e Integração • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do

Poder Judiciário


• TEMA: Gestão de Pessoas • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nos

Magistrados e servidores


• TEMA: Gestão de Pessoas • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Motivar e comprometer magistrados e servidores com a


Clientes do projeto

- Unidades Executoras da Administração Superior: EMERJ, GABPRES, DGPES, DGCON, DGLOG, DGSEI, DGPCF, DGJUR, DGTEC, DGENG, CGJ/DGADM, CGJ/DGFAJ, CGJ/DGFEX, DGCOI, 1ª, 2ª e 3ª Vice-Presidências, SECCM, SETOE e OUVID.

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OBS: Cabe destacar que, até o momento, 1ª, 2ª e 3ª Vice-Presidências, SECCM, SETOE, OUVID e DGCOI não desenvolveram projetos (estratégicos ou não estratégicos). -Administração Superior do PJERJ

Unidades Intervenientes


APOIO NECESSÁRIO

DGPES/ESAJ

• Suprimento de ações formais de capacitação e infra-estrutura de treinamentos necessários: -Realização de Curso de Metodologia de Implementação de

Projetos , ministrado por instrutor da UFF; -Realização de Curso de Custos e Riscos em Gstão de Projetos ,

ministrado por instrutor da UFF; -Realização de Curso de BSC , ministrado por instrutor da UFF; -Apoio à capacitação em ferramenta informatizada para

acompanhamento dos projetos. • Apoio à capacitação técnica-específica da equipe DGDIN (Curso de

pósgraduação para os servidores da DGDIN); • Apoio à capacitação técnica em Escritório de Projetos (Equipe

DGDIN e servidores do PJERJ selecionados pela DGDIN).

DGTEC

• Autorização para utilização de software livre para gerenciamento dos projetos - Openproj) aos gestores de projetos do PJERJ;

• Apoio à capacitação no software, como unidade especialista, com indicação de servidor-instrutor;

• Apoio ao processo de aquisição de sistema informatizado de gestão estratégica, como unidade especialista (especificação técnica, parecer sobre opções de sistemas levantados pela DGDIN, bem como participando de reuniões para dirimir dúvidas e emitir opinião, sempre que necessário).

DGPCF • Alinhamento do Plano de Ação Governamental (PAG) à gestão

estratégica.

GABPRES/ASCER • Operacionalização de, pelo menos, 4 (quatro) eventos de gestão

estratégica.

Justificativa O projeto visa solucionar um problema que já vinha sendo observado pela DGDIN, que é a deficiência no monitoramento dos indicadores estratégicos do PJERJ, que não eram adequadamente definidos e acompanhados. A metodologia desde então utilizada definia Focos Estratégicos e, a partir destes, objetivos estratégicos (na verdade, alguns destes são, atualmente, os projetos do PJERJ), e era dada ênfase apenas na execução dos então objetivos estratégicos (% de realização dos cronogramas, sem indicadores estratégicos relacionados diretamente ao resultado), o que não permitia que se observasse a conexão entre a estratégia da organização e o nível operacional. A estratégia até então utilizada era a de subsistemas que, ao final de determinado período, se somariam e formariam o sistema de gestão do PJERJ. As unidades trabalhavam isoladamente, com controles ainda não bem definidos, sem registro da experiência histórica, sem estimativa de custos e sem avaliação dos riscos dos projetos. O projeto vai modificar a forma de se trabalhar no PJERJ, para que gradativamente, o PJERJ avance nos níveis de maturidade em gestão de projetos. Atualmente, o PJERJ pode ser considerado em transição do nível “INICIAL” para o “CONHECIDO” e, ao longo do tempo, pretende-se avançar até o nível “OTIMIZADO”, conforme a tabela do modelo MMGP (Modelo de Maturidade de Gestão de Projetos) abaixo relacionada, que estabelece 5 graus de maturidade para uma organização, com características específicas:

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NÍVEL DE MATURIDADE PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

INICIAL

• A gestão estratégica e a gestão por projetos são realizadas com base no “melhor esforço individual”;

• Nem sempre o planejamento é adequado e os controles são fracos; • Os procedimentos padronizados e os controles ainda não estão bem

definidos; • A experiência histórica não é registrada; • Não se faz avaliação dos riscos ou a mesma é deficiente; • As possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não atendimento

das especificações técnicas são grandes.

CONHECIDO

• A organização faz investimentos amplos em treinamento; • A organização adquiriu softwares de gerenciamento de projetos; • Há a ocorrência de iniciativas isoladas de padronização de

procedimentos, mas seu uso é restrito; • Melhoria em relação ao nível inicial já pode ser percebida.

PADRONIZADO

• Há padronização dos procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos;

• Uma metodologia específica de gestão de projetos e gestão estratégica está disponível e é praticada por todos na instituição;

• Estrutura organizacional voltada para o gerenciamento dos projetos foi implementada e há o comprometimento dos envolvidos;

• Os processos de planejamento e controle são executados de maneira confiável.

GERENCIADO

• A organização está consolidando a gestão por meio da coleta de dados de execução de projetos em banco de dados ou sistema específico;

• É realizada avaliação institucional da causa dos atrasos ou fracassos nos projetos;

• Existe um alinhamento formal e estruturado dos projetos com o negócio e os objetivos da instituição;

• Os gestores estão se aperfeiçoando em aspectos críticos do gerenciamento;

• O nível de sucesso dos projetos e da gestão já é considerado muito bom.

OTIMIZADO

• Já é possível uma otimização na execução dos projetos, com base em disciplina, liderança, experiência e banco de dados;

• É possível escolher as “melhores práticas” para implementação na organização;

• O nível de sucesso na implementação dos projetos e no controle da gestão estratégica é próximo de 100%;

• A organização tem alta confiança em seus profissionais e gestores e aceita desafios de mais alto risco.

A implementação do projeto, busca obter, ainda entre outros, os seguintes benefícios para o PJERJ:

• Aprimoramento do planejamento e da análise, contribuindo para a otimização dos recursos alocados e dos resultados obtidos; • Ampliação do trabalho colaborativo entre as Unidades Executoras, pela definição de equipes multifuncionais, por temas e objetivos estratégicos, facilitando a comunicação interna e a integração; • Distinção entre os projetos estratégicos para todo o PJERJ e aqueles que serão realizados no âmbito das unidades, facilitando a priorização das decisões da Administração Superior; • Estabelecimento de critérios para facilitar a priorização de recursos orçamentários; • Criação de condições que possibilitem a redução de riscos nos projetos, uma vez que a metodologia de projetos facilita a identificação prematura e o tratamento imediato de mudanças em relação ao planejamento, o que reduz o risco de resultados indesejados ao seu término.

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É necessário destacar que, caso a implementação da gestão estratégica do PJERJ não seja, o PJERJ irá continuar trabalhando de forma empírica, sem a garantia dos resultados pretendidos, sem o adequado monitoramento da gestão estratégica, o que, entre outros pontos, provoca, a pulverização de recursos orçamentários e a deficiente alocação dos esforços institucionais. Além disso, o PJERJ evidenciará atraso na implementação de ferramentas modernas de gestão, que, inclusive, já estão em fase de implementação por outros Tribunais do país, ficando à margem da gestão estratégica definida para o Judiciário Nacional.

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IMPLEMENTAR O MODELO DE GESTÃO SIMPLIFICADO PARA UNIDADES PRESTADORAS DE JURISDIÇÃO Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Desenvolvi mento Institucional (DGDIN)

1. Escopo ou finalidade do projeto O objetivo do projeto é criar um processo simplificado de implementação gradual dos elementos de gestão do SIGA nas unidades envolvidas, capacitando gestores e servidores e engajando a Administração Superior (juízes e magistrados) de forma a integrar/unificar as equipes e alcançar o maior número de serventias inseridas no Modelo em menor tempo e com menor custo. Para a viabilização do projeto cria-se a figura dos Facilitadores do SIGA, servidores dos Núcleos Regionais que atuam como multiplicadores dos conhecimentos disseminados pela DGDIN e interagem diretamente com as unidades durante a implementação do SIGA, ampliando a capacidade operacional da Diretoria que, dessa forma, agiliza o processo de implementação e aumenta o número de unidades atendidas em menor período de tempo. Os Facilitadores do SIGA acompanham e apóiam o desempenho das unidades durante a implementação do projeto e, após sua conclusão, auxiliam as unidades na manutenção do sistema de gestão, prestando orientação sempre que necessário. Delimita-se a implementação do projeto em três Níveis de gestão, denominados: Básico, Planejado e Gerenciado, os quais se subdividem em elementos cujas finalidades específicas são listadas na tabela abaixo:

NÍVEL ELEMENTOS FINALIDADE

1º - Sistema Integrado de Gestão

Orientar quanto aos princípios do Sistema de Gestão da Qualidade e apresentar o projeto.

2º - Direcionadores Estratégicos

Sensibilizar as equipes quanto aos direcionadores estratégicos do PJERJ alinhando-as aos objetivos traçados pela administração.

3º - Processos de Trabalho Iniciar a implementação da metodologia de gestão por processos de trabalho

4º - Equipes Aprimorar o bom relacionamento interpessoal e a interação das equipes.

5º - Textos Normativos Apresentar os textos normativos de referência das RAD e o acesso na intranet ao Banco do Conhecimento.

6º - Ambiente de Trabalho Reorganizar e melhorar o ambiente de trabalho.

BÁSICO

7º - Gerenciamento de Recursos Desenvolver visão sistêmica e intensificar a interface com as áreas de apoio do PJERJ.

1º - Comunicação Interna

Aprimorar as habilidades na área de gerência de relacionamentos interpessoais e promover o intercâmbio de informações na equipe.

2º - Pesquisa de Satisfação e de Opinião

Estabelecer canal de comunicação direto com o usuário e medir o grau de satisfação com os serviços prestados pela unidade de forma a estabelecer as ações gerenciais pertinentes á melhoria do sistema.

PLANEJADO

3º - Controle de Documentos e de Registros

Orientar quanto à rotina básica de arquivamento e desarquivamento de documentos judiciais e administrativos e aplicação das técnicas de gestão de documentos.

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4º - Acompanhamento de Indicadores

Ampliar o conhecimento das ferramentas que auxiliam a gestão da qualidade e promover o acompanhamento do desempenho da unidade.

5º - Gestão de Competências

Mapear as habilidades das equipes e direcionar os treinamentos de forma ordenada e objetivada para sua capacitação.

1º - Análise de Indicadores

Capacitar quanto à sistemática de medição de indicadores de desempenho a partir das estratégias do SIGA do PJERJ.

2º - Tratamento de Produtos Não Conformes

3º - Inspeção Cartorária

Mapear o nível de incidência de “erros” nos processos de trabalho e garantir a qualidade do produto final entregue aos usuários.

GERENCIADO

4º - Análise Crítica Promover a revisão dos princípios do SIGA correlacionando-os NBR ISO 9001:2000.

Para a implementação de cada um dos três níveis, são utilizados manuais ilustrados dirigidos aos gestores das unidades (escrivães e responsáveis pelo expediente) e ainda um procedimento documentado para os que atuarão como Facilitadores do SIGA. À medida que cada nível de gestão é implementado amplia-se a participação e o engajamento de servidores e Magistrados no desenvolvimento das atividades, o que promove melhorias na integração das equipes. Juízes e Escrivães adquirem, de forma gradativa, os conhecimentos necessários para tornarem-se gestores capacitados a resolver, de forma descentralizada, os problemas administrativos da unidade, o que facilita o trâmite processual e imprime maior celeridade à Justiça. Com a conclusão do nível gerenciado a unidade prestadora de jurisdição trabalha dentro de todos os critérios do SIGA/PJERJ e recebe um certificado, estando apta a melhor contribuir par a celeridade e eficiência da prestação jurisdicional. O projeto prevê o acompanhamento posterior do sistema de gestão implementado pelo monitoramento de avaliações periódicas que serão realizadas pelos Facilitadores do SIGA em parceria com os gestores e magistrados (administração superior) das unidades, os quais têm a responsabilidade de zelar pela manutenção da gestão implementada.



• TEMA: Alinhamento e Integração • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades

do PJERJ




• TEMA: Atuação Institucional • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Aprimorar a comunicação com os públicos externos

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136 unidades judiciárias do PJERJ, até 2014.


UNIDADE INTERVENIENTE APOIO NECESSÁRIO

DGPES/ESAJ • Prover a capacitação formal necessária à implementação

do Modelo, por solicitação dos Facilitadores do SIGA nos NUR (em especial o agente de capacitação).

DGLOG • Aquisição de urnas de acrílico para apoiar a PSU.

GABPRES/ASCER • Realização de solenidades para entrega dos certificados

dos 3 níveis do Modelo de Gestão Simplificado.

DGCON/DEGEA

• Prestar o assessoramento técnico arquivístico necessário; • Implementar as Rotinas Administrativas – RAD

pertinentes ao processo de trabalho, com verificação da eficácia da implementação.

DGPES/DEDEP

• Capacitar os Facilitadores nos procedimentos de elaboração das matrizes de competência profissionais das equipes integrantes do projeto;

• Prestar assessoria e orientar sobre o preenchimento da identificação de competências e consolidação das necessidades das unidades, com implementação das Rotinas Administrativas – RAD, pertinentes ao processo de trabalho, com verificação da eficácia da implementação

DGTEC – DGLOG – DGSEI DGJUR

• Apresentar estrutura organizacional, serviços e produtos aos gestores integrantes do projeto e dar feedback à pesquisa de levantamento das demandas (promovida pela DGDIN e realizada com as unidades), aprimorando o processo de comunicação que se inicia com a implementação do 7º elemento do Nível Básico.

• Destaca-se a interface da DGTEC com os Núcleos, em especial no tocante ao treinamento no SIPDIN (sistema que permite a leitura ótica dos formulários de pesquisa aplicados pelas unidades dos NUR integrantes do projeto).

4. Justificativa O projeto contribui para a multiplicação rápida e eficiente do modelo de gestão adotado pelo PJERJ e facilita o alinhamento estratégico. Ele reduz o custo com a contratação de consultoria externa e a terceirização de serviços, amplia a capacidade operacional da DGDIN para o desenvolvimento das atividades e agiliza o processo na medida em que aumenta o número de unidades atendidas (implementadas nos elementos da gestão) com utilização de menor período de tempo.

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A estratégia adotada na multiplicação do modelo de certificação individualizada de unidades por organismo certificador credenciado pelo INMETRO – ocorre de forma mais lenta e dispendiosa. Exemplifica-se: ►De 2004 até 2010, 10 (dez) varas cíveis foram certificadas, com, aproximadamente, 160 (cento e sessenta ) servidores envolvidos, utilizando-se os recursos da própria DGDIN. ►Em 2008, 34 (trinta e quatro) varas cíveis dos 05 e 12 NUR, pioneiros na implementação do Modelo de Gestão Simplificado , alcançaram o nível básico de gestão de forma gradativa, com internalização dos conceitos e envolvimento de, aproximadamente, 408 (quatrocentos e oitos) servidores, 34 (trinta e quatro) Magistrados e 8 (oito) Facilitadores do SIGA, perfazendo um total de cerca de 450 (quatrocentos e cinquenta) envolvidos. ► Em 2009, 51 (cinqüenta e uma) varas cíveis alcançaram o nível básico nos 02 e 04 NUR com, aproximadamente, 712 (setecentos e doze) envolvidos . Ainda neste ano, as varas cíveis dos 05 e 12 NUR passaram por mais uma etapa do processo ao alcançarem o nível planejado do Modelo de Gestão Simplificado. Durante o processo os Facilitadores se tornam capacitados a disseminar as práticas de gestão e implementar o SIGA em quaisquer outras unidades. Dessa forma, com menos recursos, se transmitem conceitos de gestão, verifica-se a aplicação do conhecimento, ao mesmo tempo em que se aprimora, de forma prática e rápida, a formação dos gestores nas unidades prestadoras de jurisdição do PJERJ, o que contribui para uma justiça célere e eficiente. Benefícios objetivados: 1- Estímulo à liderança, iniciativa e comprometimento de servidores e magistrados; 2- Aumento da produtividade nas unidades; 3- Organização do ambiente de trabalho e gerenciamento adequado dos recursos materiais; 4- Integração entre as áreas de apoio e as unidades judiciárias; 5- Redução de custos para o PJERJ. Considera-se que a eventual não implementação do projeto acarreta o distanciamento das unidades prestadoras de jurisdição das deliberações adotadas pela Administração Superior e acarreta desalinhamento com as modernas práticas de gestão determinadas pelo Conselho Nacional de Justiça – CNJ e o descompasso deste tribunal em face das demais cortes nacionais.

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IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS DE TRABALHO NO PJERJ Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Desenvolvi mento Institucional (DGDIN)


O projeto visa implantar método de gestão de processos de trabalho em 100% das prestadoras de jurisdição de 1º grau, tendo como base o Sistema Normativo do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (SIGA/PJERJ). O produto final deste projeto será a implementação Rotinas Administrativas (RAD) Operacionais, que estabelecem os critérios e procedimentos de execução necessários e suficientes à realização dos processos de trabalho do PJERJ de forma controlada em todas as prestadoras de jurisdição de 1º grau, alinhando assim o projeto à Meta Prioritária 5 do CNJ, estabelecida pelos Presidentes dos Tribunais brasileiros no 3º Encontro Nacional do Judiciário em 26 de fevereiro de 2010. Entendendo-se por implementar a ação Ação de treinar os envolvidos em um processo de trabalho, com o fim de habilitá-los à execução de atividades em conformidade com os requisitos relacionados na respectiva RAD. O Business Process Management Notation (BPMN) une gestão de processos de trabalho e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de trabalho. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos de trabalho envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação. O BPM tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia, os objetivos e a cadeia de valor das organizações. O BizAgi é um software BPMN, indicado pelo CNJ para modelagem dos processos de trabalho que permite desenhar os processos de trabalho de forma ágil e simples em um ambiente gráfico intuitivo. Para o atingimento dessa meta é indispensável a capacitação de servidores dos Núcleos Regionais (NUR), que atuarão como Multiplicadores, para que possam apoiar na disseminação da metodologia. Estes servidores, designados “Facilitadores do SIGA”, serão capacitados pela DGDIN para o repasse dos conhecimentos / procedimentos / atividades de implementação junto às unidades, apoiando e orientando os gestores (Escrivães/RE/Secretários) durante todo o processo, tudo sob a orientação da DGDIN que já iniciou trabalho semelhante no 02, 04, 05 e 12 NUR. No 01 NUR os Facilitadores serão servidores indicados pela Corregedoria Geral de Justiça; nos demais NUR, a indicação será dos respectivos Juízes Dirigentes. Preferencialmente, a função de Facilitador do SIGA deve recair no Assistente do NUR que coordena a equipe; por pelo menos dois servidores do Setor de Fiscalização; pelo Agente de Capacitação e pelo Síndico Regional. Há núcleos que também incluem servidores do setor de pessoal. Além disso, o ideal é que tenham tido experiência na atividade fim. Para auxiliar na implementação do modelo e na atualização e adequação do conteúdo das RAD, será utilizado o mesmo procedimento adotado pela certificação, tendo um Juiz Coordenador por competência (recaindo em Magistrados de unidades certificadas para as competências em que haja unidades certificadas).




do PJERJ




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Unidades organizacionais que utilizam RAD.



GABPRES/ASCER • Prover diárias para apoio à realização de visitas aos Núcleos Regionais.

4. Justificativa Desde o ano de 2004 o PJERJ vem realizando trabalho junto a diversas unidades executoras e judiciais, como varas cíveis, de família, de Órfãos e Sucessões e Juizados Especiais para que possam ser certificadas pela Norma ISO. Dentre tais trabalhos, são mapeados os processos de trabalho e documentados com definição de indicadores de desempenho e definição das responsabilidades. A referida documentação, no PJERJ é conceituada como Rotinas Administrativas (RAD) e são comumente divididas pelos seguintes assuntos: Objetivo, Campo de Aplicação e Vigência, Definições, Responsabilidade Gerais, condições gerais e os capítulos que descrevem as atividades, Indicadores e Gestão de Registros. Atualmente (março/2011), há, aproximadamente 567 RAD no PJERJ. Essas rotinas administrativas operacionais são identificadas por competência (Ex.: Cível, Criminal, Órfãos e Sucessões, Etc.) ou pela Unidade Executora (Ex.: DGDIN, DGCON, DGPES, Etc.) e todo o trabalho foi iniciado com as unidades que participam do processo de certificação. Atualmente, nas unidades judiciais de 1º grau, esse trabalho vem sendo multiplicado por facilitadores do Sistema Integrado de Gestão dos Núcleos regionais. Mas até o início de 2010, somente foram trabalhadas 107 unidades das 653. Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. A implementação sistemática da metodologia de gestão dos processos de trabalhos são fundamentais para o funcionamento eficiente e eficaz da prestação jurisdicional. O PJERJ, ao ampliar a implementação do método de gestão de processos de trabalho, gera benefícios como: • Identificação de problemas (gargalos) de atividades; • Minimização do retrabalho; • Identificação de possibilidades de delegações; • Definição de procedimentos mais ágeis; • Acompanhamento do desempenho da execução dos processos de trabalho. Assim, há mais aprimoramento dos serviços prestados, com base na melhoria contínua. É necessário destacar que, caso a implementação da metodologia não seja realizada, as unidades judiciais do PJERJ que não estão incluídas na implementação do SIGA continuarão trabalhando de forma empírica, sem a garantia dos resultados pretendidos, sem adequado monitoramento dos indicadores de desempenho, o que, entre outros pontos, registra, a eficiência do trabalho realizado. O novo modelo proposto para as RAD, justifica-se pela maturidade do Sistema de Gestão Integrada do PJERJ, que já permite Rotinas Administrativas mais objetivas, baseadas em fluxo de dados. Além disso, o PJERJ evidenciará atraso na implementação de uma moderna ferramenta de gestão, que, inclusive, já está em fase de implementação por outros Tribunais do país, ficando à margem da estratégia definida para o Judiciário Nacional, pelo Conselho Nacional de Justiça..

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CAPACITAR OS GESTORES DE UNIDADES JUDICIÁRIAS EM GE STÃO DE PROCESSOS DE TRABALHO Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Desenvolvi mento Institucional (DGDIN)



Capacitação dos Gestores de Unidades Judiciárias em Gestão de Processos de Trabalho. Considera-se área judiciária, para fins deste projeto, os setores que impulsionam diretamente a tramitação do processo judicial, tais como: protocolo judicial, distribuição, gabinetes, contadoria, precatórios, secretarias judiciárias, centrais de mandados, taquigrafias, estenotipia, setores de processamentos de autos, hastas públicas, perícia (contábil, médica, de serviço social e de psicologia), central de conciliação, setores de admissibilidade de recursos, arquivo.



• TEMA: Alinhamento e Integração • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir o Alinhamento Estratégico em Todas as Unidades

do PJERJ



magistrados e servidores


Unidades Judiciárias do PJERJ.



DGTEC • Aquisição de softwares.

4. Justificativa

Integrar e alinhar o PJERJ, de acordo com a META 6 do CNJ que busca a redução das grandes desigualdades entre os diversos segmentos da Justiça Brasileira.

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PROCESSOS INTERNOS

AALLIINNHHAAMMEENNTTOO EE IINNTTEEGGRRAAÇÇÃÃOO FFoommeennttaarr aa IInntteerraaççããoo ee aa TTrrooccaa ddee EExxppeerriiêênncciiaass eennttrree TTrriibbuunnaaiiss

• GESTÃO DO CONHECIMENTO: DO APERFEIÇOAMENTO DA PESQUISA À INOVAÇÃO NO PJERJ Unidade Coordenadora: DGCON

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GESTÃO DO CONHECIMENTO: DO APERFEIÇOAMENTO DA PESQU ISA À INOVAÇÃO NO PJERJ Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Gestão do Conhecimento (DGCON)


O presente projeto procura alinhar conceitos e práticas de Gestão do Conhecimento, com a finalidade de comunicar melhor (com mais celeridade, eficácia, eficiência, efetividade) a todas as categorias de usuários (internos e externos) o conhecimento produzido no âmbito do PJERJ. O escopo está circunscrito ao estudo dos elementos necessários à definição da taxonomia (vocabulário controlado) do Poder Judiciário, cuja finalidade é agregar maior valor aos resultados das pesquisas/buscas; à definição das políticas e diretrizes para gestão do conteúdo do novo portal corporativo, de modo a favorecer a reutilização de informações e conhecimentos; e a criação de ambientes colaborativos que facilitem a troca e a produção de informações e conhecimentos, beneficiando o processo de inovação institucional. O projeto está subdividido em três subprojetos – “Pesquisa nas Bases de Dados do PJERJ”, “Ambiente Virtual de Trabalho Colaborativo” e “Gestão do Conteúdo do Portal Corporativo”. A primeira fase do projeto é comum aos subprojetos e contempla o levantamento preliminar de informações e a verificação da necessidade de eventual contratação de consultoria técnica. O primeiro subprojeto está voltado ao desenvolvimento da taxonomia do Poder Judiciário, que é um dos pilares da gestão da informação do conhecimento, possibilitando aos usuários encontrar informação relevante e significativa de maneira eficiente e em tempo hábil (aperfeiçoamento da pesquisa). No ambiente web, em particular, as taxonomias servem para simplificar as buscas e a navegação e designar responsabilidades em termos de avaliação, organização, eliminação e arquivamento de informações. O desenvolvimento da taxonomia está ligado à implementação de nova forma de consulta no portal corporativo similar ao padrão Google, potencializada por parâmetros ou critérios de busca que possam oferecer resultados mais precisos às pesquisas realizadas. O segundo subprojeto trata da criação de ambientes colaborativos, que têm por finalidade produzir o compartilhamento de conhecimento e a troca de informações, elementos essenciais ao processo de inovação. Ao subprojeto também estão alinhados os conceitos de comunidades de práticas e de propósitos. O desenvolvimento deste subprojeto está alinhado à disponibilização de ferramenta de colaboração virtual (recurso tecnológico baseado na metodologia de rede) no novo portal corporativo e tem por finalidade estabelecer políticas, diretrizes e responsabilidades para utilização do ambiente virtual de trabalho colaborativo. Além disso, o subprojeto prevê que sejam estabelecidas iniciativas piloto, com o objetivo de testar a aplicação do conceito e a receptividade dos colaboradores. Na definição do Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e da Informação Estratégica (CT-GCIE) do Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE), vinculado ao Governo Federal, o conceito de grupos de colaboração virtual (ou como definem: “Comunidades de Aprendizagem, Trabalho e Inovação em Rede”) está relacionado a “grupos de indivíduos motivados por algum interesse ou propósito comum que se relacionam de forma colaborativa, continuada e em rede, presencialmente e/ou virtualmente, independentemente da localização física, visando compartilhar conhecimentos, aprender e gerar inovações no trabalho.” O terceiro e último subprojeto visa estabelecer regras para gerenciar o processo de publicação de conteúdos no novo portal corporativo, permitindo-se a descentralização do lançamento de informações pelas diversas unidades organizacionais do PJERJ. O subprojeto deverá propor, então, que sejam estabelecidas políticas, diretrizes e responsabilidades para gestão do conteúdo do portal, objetivando facilitar a navegabilidade (acesso), mantendo-o permanentemente atualizado. Além disso, o subprojeto deverá submeter a exame a criação de um comitê gestor do portal corporativo, que ficará responsável pela elaboração e gerenciamento das regras estabelecidas. A propósito, portal corporativo é o meio tecnológico, baseado na WEB, por meio do qual o PJERJ disponibiliza conteúdos e se relaciona com seus usuários internos (portal interno ou intranet) e externos (portal externo ou internet).

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Não faz parte do escopo deste projeto o desenvolvimento das ferramentas tecnológicas, que serão produtos de projetos específicos da Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC), cujo orçamento já foi aprovado pela Administração Superior



• TEMA: Alinhamento e Integração • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Fomentar a interação e a troca de experiências entre

Tribunais (nacionais e internacionais)



do PJERJ



Clientes do projeto

As unidades impactadas diretamente por este projeto são: usuários (internos e externos) que realizam pesquisas no portal corporativo e as unidades participantes do ambiente de trabalho colaborativo.

Unidades Intervenientes


APOIO NECESSÁRIO

DGTEC • Disponibilização, customização e manutenção de ferramenta

tecnológica no portal corporativo

DGLOG • Contratação de serviços

Justificativa

O desafio da Gestão do Conhecimento é desenvolver condições para fazer surgir um ambiente propício à captação, documentação, preservação, disseminação e compartilhamento do conhecimento relevante para o cumprimento da missão institucional, contribuindo para a celeridade e efetividade na entrega da prestação jurisdicional e para a eficiência e eficácia das atividades administrativas. Tal desafio encontra eco na Política da Qualidade estabelecida para o Poder Judiciário, bem como nos principais valores definidos para a Instituição: "Desenvolver continuamente as melhores práticas de gestão para que as unidades organizacionais do PJERJ e seus respectivos Magistrados e Servidores cumpram a missão, a fim de alcançar a visão estabelecida." Assim, o compartilhamento do conhecimento organizacional deve fazer parte dos planos estratégicos do PJERJ, uma vez que, quando informações e conhecimentos são compartilhados, temos um ambiente de cooperação, que favorece a produção de idéias, soluções e novos conhecimentos, estabelecendo-se um ambiente propício à inovação. Por outro lado, a quantidade de informações e conhecimentos produzidos cotidianamente no exercício da função jurisdicional e das atividades administrativas é enorme, sendo imprescindível o advento de estruturas e sistemas que auxiliem na sua organização e depuração (Ferramentas de pesquisa, de publicação e de colaboração no Portal Corporativo).

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Como adiante iremos verificar, informações colhidas institucionalmente indicam a necessidade do aperfeiçoamento e desenvolvimento dos mecanismos de pesquisa e de gestão do conteúdo disponibilizado na página do Tribunal, além do aprimoramento dos canais internos de troca de informações, que permita estabelecer-se um modelo eficaz de ambiente de trabalho colaborativo, que favoreça o processo de inovação. Com efeito, há algum tempo reclama-se do sistema de pesquisa disponibilizado pelo Tribunal, o qual não apresenta resultados satisfatórios quanto ao conteúdo pretendido. Há registro de críticas ao referido sistema, sendo certo que alguns usuários afirmam que obtêm melhores resultados por meio da consulta a sites externos de busca (exemplo: Google), quando comparados ao do sistema do Tribunal. Pesquisas realizadas pela DGCON revelam a necessidade de se desenvolver um formato mais eficiente de pesquisa de informações no site. Atualmente, as bases de informação são gerenciadas por unidades organizacionais diversas, em sistemas corporativos diferentes e que estão desarticulados. A falta de interoperabilidade desses sistemas afeta diretamente o resultado das pesquisas realizadas. Imagina-se, portanto, que a unificação na forma de acesso às bases de dados, utilizando o portal corporativo como interface amigável, possa facilitar a realização de pesquisas necessárias à fundamentação de decisões. Não basta, entretanto, que se modifiquem sistemas (softwares), mas, aliando-se a isso, é essencial que se aprimore o modelo de representação do conhecimento com o desenvolvimento da taxonomia (vocabulário controlado – ontologia), pois possibilitará aos usuários encontrarem informação relevante e significativa de maneira eficiente e em tempo hábil. No dizer de José Claudio C. Terra, “a taxonomia é um sistema para classificar e facilitar o acesso à informação, e que tem como objetivos: representar conceitos através de termos; agilizar a comunicação entre especialistas e entre especialistas e outros públicos; encontrar o consenso; propor formas de controle da diversidade de significação; e oferecer um mapa de área que servirá como guia em processos de conhecimento. É, portanto, um vocabulário controlado de uma determinada área do conhecimento, e acima de tudo um instrumento ou elemento de estrutura que permite alocar, recuperar e comunicar informações dentro de um sistema, de maneira lógica”. Com relação ao ambiente de trabalho colaborativo, o consideramos mecanismo essencial ao compartilhamento de ideias, experiências e conhecimentos relativos ao universo do Poder Judiciário e da Administração Pública, que poderá contribuir para o fortalecimento do processo de criação e de inovação necessários ao aprimoramento contínuo dos serviços prestados ao cidadão-jurisdicionado. Segundo Terra e Gordon (2002), as pessoas obtêm conhecimento daqueles que já o têm, pelo aprendizado interpessoal e o compartilhamento de experiências e idéias. Nesse contexto, surge a preocupação em gerenciar todo o conhecimento que circula no ambiente organizacional. Pesquisa realizada nos idos de 2008 (pelo Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inovação - INEI) reafirma a necessidade de se fomentar o trabalho colaborativo no âmbito interno. A pesquisa, intitulada “Modelo de Avaliação do Grau de Inovação Organizacional”, apresentou item específico sobre o desenvolvimento de trabalho colaborativo, concluindo que a baixa avaliação apurada nesse quesito se constitui em fator restritivo à inovação organizacional. Por outro lado, a experiência adquirida com o projeto “Enunciados Administrativos” (autêntica comunidade de propósito, cujas atividades foram desenvolvidas presencialmente, e que teve a primeira etapa concluída em 2004, quando a DGCON ainda se encontrava em fase embrionária) nos permite afirmar que o desenvolvimento de trabalho colaborativo apresentaria melhores resultados com a adoção de ferramenta tecnológica (ambiente virtual) desenvolvida para tal finalidade. Apesar de já existirem alguns canais que auxiliem na disponibilização de informação, tais como banco do conhecimento, revistas (eletrônicas e impressas), informativos, email e intranet. Essas iniciativas não são suficientes, uma que vez que todos esses canais são utilizados, em regra, apenas para divulgar informações, não havendo nenhuma espécie de troca ou retroalimentação, sendo assim, não se caracterizam como mecanismos que efetivamente se destinem à integração de ações e construção coletiva do conhecimento

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A novidade é que o novo Portal Corporativo do PJERJ, a ser lançado em breve, deverá disponibilizar ferramenta tecnológica destinada à criação de ambiente virtual de trabalho colaborativo. Assim, após a etapa de avaliação, deverão ser estabelecidas políticas, diretrizes e responsabilidades para sua utilização. Além disso, deverão ser constituídas iniciativas piloto, com o objetivo de testar a aplicação do conceito e a receptividade dos colaboradores. No mesmo diapasão, também surgem críticas aos conteúdos disponibilizados no Portal Corporativo, no que concerne a três aspectos: navegabilidade, atualização das informações publicadas e, mesmo, dificuldades das unidades organizacionais em publicar conteúdos de seus interesses. O Portal Corporativo constitui importante ferramenta de comunicação com os públicos interno e externo, devendo, por isso, apresentar fácil e rápido acesso aos conteúdos de interesse de cada usuário. Assim, considera-se a necessidade de serem estabelecidas regras claras e objetivas acerca da divulgação de informações e serviços, as quais assegurem a autoria, a confiabilidade, a qualidade, a atualidade e a relevância dos conteúdos disponíveis no sítio institucional. Entendemos que seja imprescindível a criação de um Comitê Gestor, a quem competiria estabelecer políticas e diretrizes gerais acerca da divulgação de informações e serviços no sítio institucional, assim como, avaliação periódica e sistemática da percepção dos usuários quanto aos conteúdos disponibilizados. Como antes assinalamos, o desafio da Gestão do Conhecimento no PJERJ é criar condições para fazer surgir um ambiente propício à captação, documentação, preservação, disseminação e compartilhamento do conhecimento relevante para o cumprimento de sua missão institucional. Assim, em linhas gerais, espera-se que a conclusão do projeto possa trazer muitos benefícios, dos quais destacamos: organização, reutilização e transferência (compartilhamento) do conhecimento cotidianamente gerado no PJERJ (ganho de qualidade); redução/eliminação do retrabalho na realização de pesquisas jurídicas (ganho de eficiência e de eficácia); suporte ao processo de realização das pesquisas jurídicas para a elaboração de sentenças e acórdãos (ganho de eficiência); disponibilidade das informações no site do PJERJ (democratização do acesso à informação); obtenção de resultados de pesquisas mais precisos, com eliminação de ocorrências não desejadas; além da criação de ambiente propício à inovação. Além disso, a implementação deste projeto contribuirá favoravelmente para o alcance do tema “Alinhamento e Integração” apontado no item 2, com reflexo na melhoria da eficiência operacional, uma vez que se pretende, em síntese, maior rapidez e qualidade na realização da pesquisa, facilidade na localização e na publicação de informações no portal corporativo e a dinamização dos processos internos de trabalho, criando ambiente propício à troca de informações e geração de soluções inovadoras para responder aos desafios apresentados ao Judiciário fluminense. É necessário, por fim, ressaltar que um modelo de Gestão do Conhecimento, utilizando as ferramentas adequadas, poderá possibilitar um retorno expressivo para o PJERJ e, especialmente, para a sociedade em termos de ganho de produtividade, contribuindo para uma justiça mais ágil e, por conseguinte, mais efetiva. A não implementação do projeto poderá determinar significativo atraso na utilização de conceitos hoje já adotados por outras organizações e tribunais do país, inclusive pelo Conselho Nacional de Justiça.

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PROCESSOS INTERNOS

AATTUUAAÇÇÃÃOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL FFoorrttaalleecceerr ee HHaarrmmoonniizzaarr aass RReellaaççõõeess eennttrree PPooddeerreess,, SSeettoorreess ee IInnssttiittuuiiççõõeess

• Não foram propostos projetos estratégicos diretamente vinculados ao objetivo estratégico “Fortalecer e Harmonizar as Relações entre Poderes, Setores e Instituições”.

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PROCESSOS INTERNOS

AATTUUAAÇÇÃÃOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL DDiisssseemmiinnaarr VVaalloorreess ÉÉttiiccooss ee MMoorraaiiss ppoorr MMeeiioo ddaa AAttuuaaççããoo IInnssttiittuucciioonnaall

EEffeettiivvaa

• Não foram propostos projetos estratégicos diretamente vinculados ao objetivo estratégico “Disseminar Valores Éticos e Morais por Meio da Atuação Institucional Efetiva”.

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PROCESSOS INTERNOS

AATTUUAAÇÇÃÃOO IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL AApprriimmoorraarr aa CCoommuunniiccaaççããoo ccoomm ooss PPúúbblliiccooss EExxtteerrnnooss

• Não foram propostos projetos estratégicos diretamente vinculados ao objetivo estratégico “Aprimorar a Comunicação com os Públicos Externos”.

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RECURSOS

GGEESSTTÃÃOO DDEE PPEESSSSOOAASS DDeesseennvvoollvveerr CCoonnhheecciimmeennttooss,, HHaabbiilliiddaaddeess ee AAttiittuuddeess ddooss MMaaggiissttrraaddooss ee

SSeerrvviiddoorreess

• PLANO ESTRATÉGICO DE CAPACITAÇÃO DOS MAGISTRADOS DO PJERJ Unidade Coordenadora: EMERJ

• PLANO ESTRATÉGICO DE CAPACITAÇÃO DOS SERVIDORES DO PJERJ


• IMPLEMENTAR GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS


• AVALIAÇÃO ESPECIAL DE DESEMPENHO


• PROGRAMA PREPARAÇÃO PARA A APOSENTADORIA - PPA

Unidade Coordenadora: DGPES Encerrado com sucesso em 2010

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PLANO ESTRATÉGICO DE CAPACITAÇÃO DOS MAGISTRADOS DO PJERJ Unidade Coordenadora: Escola da Magistratura do Est ado do Rio de Janeiro (EMERJ)

1. Escopo ou finalidade do projeto O presente projeto visa ao aprimoramento da formação continuada dos Magistrados na fase de Vitaliciamento e Aperfeiçoamento, bem como à implementação de medidas inovadoras que visam estimular a capacitação dos Magistrados.

Caberá à EMERJ a responsabilidade de implementar o Plano Estratégico de Capacitação dos Magistrados do PJERJ.

O escopo do projeto abrange a disponibilização para Magistrados das seguintes iniciativas:

� Mestrado Profissional , visando estimular o aprimoramento do conhecimento científico dos Magistrados em temas diretamente voltados a sua área de atuação, inclusive com possibilidade de retorno para a própria EMERJ, haja vista que os mestres formados estarão mais do que habilitados a ministrar aulas e cursos em determinados temas. Esta etapa do projeto pretende instituir o curso de Mestrado na EMERJ, além de verificar a viabilidade de concessão de benefícios para aqueles que tiverem ou desenvolverem este conhecimento;

� Pós-graduação Lato Sensu de Direito Penal e Processual Penal, Direito do Consumidor e Responsabilidade Civil, Direito Processual Civil, Direito Constitucional, Direito Tributário e Administração Pública, em alinhamento com a normatização atual do PJERJ, do CNJ (Conselho Nacional de Justiça) e da ENFAM (Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados) - Resolução TJ/OE nº 8/2002, Resolução TJ/OE nº. 21/2009, Resoluções CNJ nº106/2010 e 126/2010 e Resolução ENFAM nº1/2011, com vistas à especialização dos Magistrados em temas de interesse à sua área específica de atuação, com cursos a serem oferecidos pela própria EMERJ.

� Implantar curso na modalidade Ensino a Distância (E AD), objetivando aumentar o acesso ao conhecimento mais complexo, de forma coordenada e mensurável, sem limites geográficos, possibilitando a flexibilidade de horários e dos locais de aula e permitindo a interatividade e o uso de modernas ferramentas pedagógicas. A EMERJ será responsável pela implementação da ferramenta tecnólogica utilizada nos cursos (Moodle) desenvolvimento dos temas e tópicos dos cursos (planeja-se realizar um curso piloto com tema relacionado à área humanística), acompanhamento da participação no curso e consolidação dos resultados;

� Implantar a videoconferência , com a intenção de transmitir eventos e palestras realizados nos auditórios da EMERJ aos núcleos situados no interior, proporcionando participação interativa, especialmente aos Magistrados das comarcas do interior. A EMERJ será responsável pela escolha e divulgação dos temas, eventos e palestras;

� Promover a inserção internacional da Escola notadamente com as Universidades de Portugal e Espanha, estimulando o intercâmbio cultural e a troca de conhecimentos, agregando valor e experiência profissional e pessoal aos beneficiados. A EMERJ será responsável por coordenar o processo, selecionando os Magistrados e operacionalizado o intercâmbio.



• TEMA: Gestão de Pessoas • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos

magistrados e servidores.



execução da estratégia.

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• TEMA: Atuação Institucional • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação

institucional efetiva.


• TEMA: Eficiência Operacional

• OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos


Os clientes do presente projeto são, em potencial, 660 juízes do Estado do Rio de Janeiro que objetivam concorrer à promoção por merecimento, atendendo a Resolução nº 1/2011 da ENFAM e a Resolução nº 106/2010 do CNJ.



APOIO NECESSÁRIO

EMERJ/DIFEI • Credenciar os novos cursos na ENFAM.

EMERJ/DENSE • Marcação de aulas do Mestrado e das Pós- graduação.

DGENG • Ambientação das salas de tutoria e demais recursos

necessários para implantação da infraestrutura.

EMERJ/SEAUD • Confecção dos vídeos e áudios que serão disponibilizados

no ambiente.

Diretor-Geral EMERJ • Responsável pela elaboração e manutenção das aulas,

cursos, palestras ou seminários; • Definição do professor conteudista, tutor, equipe de apoio.

EMERJ/AASIEM • Levantamento das ferramentas de TICs; • Formatação do material instrucional para disponibilização no

AVA.

4. Justificativa Tendo em vista que o Direito necessita estar em constante evolução para acompanhar as novas demandas sociais, o que gera intensas alterações legislativas em todas as esferas, faz-se necessário e urgente oferecer aos magistrados ferramentas de atualização do conhecimento jurídico mais abrangentes e inovadoras, a fim de que o Estado ofereça a seus cidadãos prestação jurisdicional célere e eficiente – direito fundamental constitucionalmente garantido. O projeto também visa estimular o aprimoramento e a especialização dos Magistrados, de forma a permitir a constante atualização das atividades jurídicas institucionais. O projeto visa, ainda, facilitar o aperfeiçoamento, especialmente, de magistrados de comarcas do interior, sem prejuízo da prestação jurisdicional, evitando o deslocamento e ausência dos juízes em suas lotações e, assim, contribuindo, ainda que indiretamente, para a celeridade da prestação jurisdicionais em localidades distantes da estrutura da capital. Cabe ressaltar que vários Tribunais de Justiça e Órgãos Jurisdicionais, bem como as Escolas a eles vinculadas já estão implementando ferramentas modernas de ensino e facilitadoras da disseminação do conhecimento. O PJERJ e a EMERJ, instituições reconhecidamente de vanguarda, não podem perder a oportunidade de otimizar seus métodos, promover iniciativas de valorização de seus Magistrados, acompanhando as mudanças tecnológicas e sociais vinculadas à institucionalização do saber.

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PLANO ESTRATÉGICO DE CAPACITAÇÃO DOS SERVIDORES DO PJERJ Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Gestão de Pessoas (DGPES)


O projeto visa contribuir para implementação de gestão estratégica no PJERJ, alinhada às diretrizes das Resoluções CNJ nº. 70/2009, TJ/OE nº 21/2009 e TJ/OE nº 34/2010. Caberá a ESAJ a responsabilidade de estabelecer o Plano Estratégico de Capacitação dos Servidores do PJERJ – 2ª fase, com a finalidade de se implementar novas metas em relação à promoção da incorporação de valores éticos e morais, bem como o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais para o alcance dos objetivos estratégicos.






• TEMA: Eficiência Operacional

• OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos.



execução da Estratégia.


• TEMA: Gestão de Pessoas • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação

institucional efetiva.


Gestores e servidores do PJERJ.



APOIO NECESSÁRIO

DGPES/DEDEP • Supervisionar estágio dos conciliadores de acordo com as

novas diretrizes no CNJ e fornecer certificado.

GABPRES/DEACO • Supervisionar estágio de mediadores de acordo com as

novas diretrizes no CNJ e fornecer certificado.

4. Justificativa O presente projeto visa contribuir para implementação de gestão estratégica no PJERJ, alinhada às diretrizes das Resoluções CNJ nº. 70/2009, TJ/OE nº 21/2009 e TJ/OE nº 34/2010, em relação à disseminação de valores éticos e morais, bem como no desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais para o alcance dos objetivos institucionais. Para atingir esses objetivos, o PJERJ deverá estruturar ações internas e externas relacionadas à disseminação de valores éticos e morais, realizar treinamento com pelo menos 20 horas nas competências estratégicas (gestão estratégica, gestão de projetos, gestão de

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pessoas, gestão de processos de trabalho e gestão da informação) e estabelecer metas orçamentárias de capacitação. Em 2010, a ESAJ contribuiu para o desenvolvimento das competências estratégicas, disponibilizando regularmente diversas ações de capacitação voltadas para os servidores do PJERJ, tais como: Gestão do Conhecimento – Métodos e Ferramentas, Aspectos Filosóficos e Éticos da Administração, Gestão do Capital Intelectual, A Quinta Disciplina, Inteligência Organizacional, Gestão de Pessoas – Trabalhando em Equipe, Integração de Equipes, Liderança no Trabalho e Gestão de Mudanças, Motivação Organizacional, Valorizando o Usuário, Criatividade e Inovação, Desenvolvendo Equipes, Qualidade de Vida no Ambiente de Trabalho, Ética e Excelência no Atendimento, Negociação de Conflitos, Palestra Para que Somos Servidores Públicos, Criatividade nas Organizações, Gestão de Resultados, Metodologia de Implementação de Projetos, Estatística e Análise de Dados Gerenciais, 5S, Ferramentas da Qualidade, Auditoria de Gestão da Qualidade, Atributos Pessoais do Auditor Interno, Noções Básicas da NBR ISO 9001:2008, Interpretação da NBR ISO 9001:2008, Análise e Melhoria de Processos de Trabalho, Balanced Scorecard – BSC, Motivação de Equipes, Como Realizar Metas Utilizando a PNL, Gestão de Processos de Trabalho e Gestão de Registros e Arquivos Correntes. Foram capacitados 2.630 servidores. Ainda em 2010, também contribuiu para disseminação de valores éticos e morais, onde foram disponibilizadas diversas ações de capacitação, tais como: Aspectos Filosóficos e Éticos da Administração, Integração de Equipes, Valorizando o Usuário, Ética e Excelência no Atendimento, bem como a palestra Para que Somos Servidores Públicos e outras voltadas para a abordagem da Ética na organização e na Sociedade. Foram realizadas 36 ações para disseminação de valores éticos e morais. Com a implementação do presente projeto, a ESAJ estará dando continuidade a primeira fase do projeto, implementada em 2010, disponibilizando ações de capacitação específicas para atender as novas metas definidas. É necessário destacar que, caso ocorra falha na implementação do projeto, haverá prejuízo na capacitação dos servidores, no alcance das metas estabelecidas nos Objetivos Estratégicos do PJERJ, o que poderá interferir, ainda, no alcance da sua Visão de Futuro. Ressalte-se, por fim, que a recente publicação, pelo CNJ, das Resoluções nº 125 e 126, importará, após análise e deliberação da Administração Superior do PJERJ, na futura revisão do presente projeto para as fases posteriores.

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IMPLEMENTAR GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Gestão de Pessoas (DGPES)


Prover o PJERJ de um modelo de Gestão de pessoas que vise o desenvolvimento contínuo através da formação e potencialização dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos servidores que irão contribuir para o melhor desempenho organizacional. O Programa de Gestão de Pessoas por Competências visa à ampliação para todo o Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro do processo de trabalho já instituído nas unidades certificadas e nas demais unidades com o SIGA implementado, no que se refere à identificação das necessidades de desenvolvimento e aprimoramento de conhecimentos e habilidades necessários para um melhor desempenho. O Programa prevê também o Mapeamento das Competências Organizacionais e Comportamentais, capacitação dos gestores em Gestão de Pessoas e a criação de um Banco de Talentos. Para a expansão do Programa para todas as áreas do TJ será necessário à implementação de um Sistema informatizado. Com o Programa de Gestão de Pessoas por Competências estaremos assegurando o cumprindo da Política da Qualidade do PJERJ no que se refere a “Desenvolver continuamente as melhores práticas de gestão...”, permitindo assim um melhor desempenho organizacional e conseqüentemente a valorização das pessoas. Abaixo, quadro dos marcos para implementação do processo de trabalho já instituído nas unidades certificadas através do Sistema Informatizado de Gestão.

Ano NUR Unidades Organizacionais Observação

2011 ------ Todas as unidades organizacionais

Certificadas

2012 1º

Todas as unidades organizacionais da área

administrativa e jurisdicional do TJ e da CGJ

Não certificadas

2013 2º - 3º - 4º 5º - 6º - 12º

Todas as unidades organizacionais

Não certificadas

2014 7º - 8º - 9º 10º - 11º - 13º

Todas as unidades organizacionais

Não certificadas









O projeto impactará todo PJERJ, abrangendo os 15482 (levantamento realizado em dezembro de 2010) servidores da instituição.

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APOIO NECESSÁRIO

DGTEC • Apoio na implementação e suporte ao sistema informatizado

de Gestão de Pessoas.

DGPES/ESAJ • Capacitação dos gestores em Gestão de Pessoas por

Competências.

4. Justificativa A Gestão de Pessoas por Competências é um modelo relativamente recente nas organizações, em especial, nas administrações públicas, mas que já vem sendo implementado em muitas instituições (Justiça Federal, TRT, Prefeitura Municipal de Curitiba, Ministério do Planejamento, STJ, TRE/AP, Banco do Brasil, Petrobrás, Caixa Econômica Federal, etc.). Como prática, observamos o seu crescimento e aprimoramento, haja vista a incorporação do seu conceito na Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional (Decreto n.º 5.707, de 23 de fevereiro de 2006 que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal). Um Programa de Gestão de Pessoas por competências, através de um sistema informatizado beneficia o gerenciamento deste modelo, o qual permite a identificação das competências necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais, a identificação das necessidades de desenvolvimento dessas competências pelos servidores em face de suas atribuições/funções e, conseqüentemente, o direcionamento da capacitação das pessoas, racionalizando gastos e contribuindo para um melhor desempenho funcional. Proporciona, ainda, a otimização do processo de seleção e lotação dos servidores nas unidades organizacionais, já que prevê o desenvolvimento de um banco de talentos do PJERJ. A DGPES, através do Departamento de Desenvolvimento de Pessoas, vem desenvolvendo o modelo de competências desde 2004 e já realizou aproximadamente 100% do mapeamento das competências técnicas da área administrativa e da área judiciária e implementou o processo de identificação de competências dos servidores, verificando necessidades de aprimoramento em 125 unidades. Entretanto, devido à dimensão de nossa instituição, é absolutamente imprescindível um Programa de Gestão de Pessoas estruturado, bem como a informatização desse processo tornando assim viável o seu aprimoramento e ampliação, pois sem estas ferramentas o cumprimento da Política da Qualidade do PJERJ no que se refere a “Desenvolver continuamente as melhores práticas de Gestão”, bem como o item 7.1 ( Gerir Competências – NBR ISSO 9001:2008, 6.2) do Documento Estratégico do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro ficariam prejudicados em seu avanço.

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AVALIAÇÃO ESPECIAL DE DESEMPENHO Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Gestão de Pessoas (DGPES)


Realizar no âmbito do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro, o Processo de Avaliação Especial de Desempenho, para os servidores em estágio probatório, como condição para a aquisição da estabilidade, em conformidade com a exigência da Emenda Constitucional 19/98, que alterou o art.41 da Constituição Federativa do Brasil. Para a realização da Avaliação Especial de Desempenho será necessário a capacitação dos gestores, visando diminuir a subjetividade do processo, possibilitando-os identificar se os servidores apresentam os requisitos indispensáveis ao exercício do cargo, bem como tornando-os aptos a identificar as necessidades de treinamento dos servidores, para que estes se adequem ao desempenho de suas funções, contribuindo assim, com a melhoria da qualidade na execução de seus processos de trabalho. A Avaliação deverá contar com um sistema informatizado para possibilitar a implementação e gerenciamento do processo pelo Departamento de Desenvolvimento de Pessoas, visto que se aplica a todo o Poder. O Processo de Avaliação Especial de Desempenho contribuirá efetivamente para política da qualidade do PJERJ, buscando desenvolver continuamente as melhores práticas de gestão.









O projeto se estenderá a todos os servidores do PJERJ que se encontrem no período de estágio probatório.



APOIO NECESSÁRIO

DGPES/ESAJ • Capacitação dos gestores;

DGTEC • Apoio na implementação e suporte ao sistema informatizado

de Gestão de Pessoas;

4. Justificativa

O Estágio Probatório é o período dos três primeiros anos de efetivo exercício do servidor que ingressou no serviço público, em cargo de provimento efetivo, em virtude de aprovação em concurso público. Tem por finalidade apurar a competência dos servidores para o desempenho do cargo.

De acordo com a Constituição Federal em seu artigo 41, § 4º, com a redação determinada pela Emenda Constitucional nº. 19, de 04 de junho de 1998, esses servidores nomeados irão adquirir estabilidade mediante Avaliação Especial de Desempenho, por comissão instituída para essa finalidade.

O presente projeto justifica-se, então, pela necessidade legal de implementar o processo de Avaliação Especial de Desempenho no PJERJ, para conferir, mediante a análise da atuação

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dos servidores públicos que se encontram no período de estágio probatório, a estabilidade funcional.

Importante ressaltar a publicação da Lei Complementar n° 140 de 18 de março de 2011 que extingue o estágio experimental, tornando-se imprescindível outro instrumento para avaliação dos servidores.

A Avaliação Especial de Desempenho permitirá avaliar o desempenho dos servidores em estágio probatório, promoverá a aquisição da estabilidade de acordo com a Emenda Constitucional 19/98, possibilitará o aprimoramento do desempenho dos servidores, bem como seu alinhamento com os objetivos organizacionais.

A não realização deste projeto acarretará o não cumprimento de uma exigência constitucional e deixará de prover o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro de um instrumento para realização da avaliação funcional dos servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo.

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PROGRAMA DE PREPARAÇÃO PARA A APOSENTADORIA – PPA Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Gestão de Pessoas (DGPES)

ENCERRADO COM SUCESSO EM 2010


O projeto visa desenvolver Programa de Preparação para Aposentadoria, limitado pelos requisitos estatutários e regulamentares da Lei 4620/2005, art.40 CRFB; EC (Emenda Constitucional) nº20/1998, 41/20036 e 47/2005; e Lei 5260/2008. O projeto se destina à elaboração e implementação de um Programa de Preparação para Aposentadoria, constituído de módulos que tem o intuito de preparar os servidores em fase de pré-aposentadoria inscritos no Programa, oferecendo subsídios para que os mesmos possam conhecer os aspectos que envolvem a preparação para uma aposentadoria com qualidade. O projeto será implementado junto a um Grupo Piloto, para posterior análise dos resultados e validação. O Grupo Piloto será composto por servidores que se encontram a três anos da aposentadoria, inscritos no Programa. Para a elaboração do PPA-TJRJ faz-se necessário efetuar o levantamento dos funcionários do PJERJ que estão em fase de pré-aposentadoria. O PPA fará a análise do mapeamento solicitado à DGTEC, com a relação dos servidores que se encontram a 3 anos da aposentadoria, a fim de gerar insumos que subsidiem atividades como seleção interna, concurso, desenvolvimento profissional e o planejamento para substituição dos servidores com antecedência. Porém, o gerenciamento da implementação das ações porventura oriundas da referida análise, não fazem parte do escopo do projeto.




magistrados e servidores





Servidores do PJERJ em fase de pré-aposentadoria inscritos para participação no Grupo Piloto do Programa de Preparação para Aposentadoria.



DGTEC • Mapeamento dos servidores em fase de pré-aposentadoria

DEAPS • Aspectos jurídicos e administrativos da concessão da

aposentadoria

ESAJ • Apoio na infra-estrutura para operacionalização dos módulos

DGLOG • Apoio na confecção de material para divulgação

4. Justificativa O projeto visa à elaboração de um Programa de Preparação para Aposentadoria, com o objetivo de orientar servidores que se aproximam desta fase, gerando subsídios que poderão facilitar a tomada de decisão necessária ao indivíduo, para sua adaptação à nova condição

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social, enfatizando a importância do planejamento para essa etapa. Pensando na qualidade de vida de seus servidores, o Programa trará a possibilidade de uma reflexão sobre a temática da aposentadoria, com o objetivo de suavizar o impacto que esta mudança pode gerar. O Projeto será constituído de módulos de caráter informativo, onde serão transmitidas orientações objetivas referentes aos procedimentos para concessão da aposentadoria e módulos que estimulem os participantes a realizarem uma reflexão sobre esse momento de transição. O Programa tem como meta orientar 1,5% do total dos servidores em fase de pré-aposentadoria do PJERJ. Para a elaboração do PPA-TJRJ foi necessário efetuar o levantamento dos funcionários do PJERJ que se encontram em fase de pré-aposentadoria, com suas respectivas lotações. O referido mapeamento apontou um quantitativo de 1.578 servidores em fase de pré-aposentadoria, perfazendo, portanto, um número representativo para o público-alvo do projeto. A principal lacuna que o projeto tem a intenção de suprir, se refere a falta de um trabalho voltado para os servidores nessa fase funcional, com o intuito de elucidar dúvidas, transmitir informações para o planejamento de uma aposentadoria com qualidade. O Programa de Preparação para Aposentadoria já vem sendo implementado em muitas Instituições. Como prática, o modelo proposto levará em consideração informações levantadas em outras Instituições que adotem o PPA . Foram realizadas visitas às empresas Petrobrás e Vale, em 08/07/2009 e 25/08/2009, respectivamente. Em virtude da necessidade de contextualizar o Programa e adequá-lo as necessidades dos servidores do PJERJ, foi elaborado um questionário para ser aplicado junto aos servidores aposentados com o objetivo de levantar informações para a construção e adequação dos conteúdos dos módulos, a fim de priorizar os assuntos de maior interesse e possibilitar a escolha dos palestrantes. Após análise do tratamento ficou demonstrado que 85% dos servidores aposentados gostariam de ter recebido informações e/ou orientações da Instituição com o intuito de se preparar para uma aposentadoria com qualidade, bem como 91% dos servidores entrevistados acreditam que a realização do PPA seria uma forma de reconhecer a importância do trabalho dedicado pelos servidores ao PJERJ, o que confirmou a existência de uma lacuna com relação à temática em referência. O Projeto será implementado junto a um grupo piloto, para posterior análise dos resultados e validação. Uma vez validado, o Programa terá potencial para se tornar um processo de trabalho. Com a implementação e operacionalização do Programa, a Instituição demonstra uma preocupação com a Responsabilidade Social e oferece subsídios para que o servidor possa conhecer os aspectos que envolvem a preparação para uma aposentadoria com qualidade. Ao assumir essa responsabilidade a Instituição se utiliza de uma grande ferramenta gerencial, uma vez que os servidores que estão se aposentando sentem-se valorizados e mantém um bom desempenho, além da preocupação com a gestão do conhecimento já que alguns servidores detêm informações técnicas importantes e a substituição dos mesmos poderia ser preparada antecipadamente. Com a implementação do projeto pretende-se obter os seguintes benefícios: A Preparação de servidores para uma aposentadoria com qualidade através das informações transmitidas com a realização das palestras, bem como o levantamento de informações visando o gerenciamento da transmissão do conhecimento e previsão para substituição dos servidores antecipadamente. Caso o projeto não seja realizado, teremos como impacto, a possibilidade de contarmos com servidores desmotivados e sem informações relativas à preparação da aposentadoria com qualidade. Ressalte-se que o projeto em questão está relacionado com o Objetivo Estratégico: Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos servidores. Outra conseqüência seria a Impossibilidade de programar a substituição de servidores com antecedência em virtude da aposentadoria, com a utilização, por outros subsistemas de Gestão de Pessoas, das informações geradas pelo mapeamento realizado no projeto.

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RECURSOS

GGEESSTTÃÃOO DDEE PPEESSSSOOAASS MMoottiivvaarr ee CCoommpprroommeetteerr MMaaggiissttrraaddooss ee SSeerrvviiddoorreess ccoomm aa EExxeeccuuççããoo ddaa

EEssttrraattééggiiaa

• PROGRAMA QUALIDADE DE VIDA Unidade Coordenadora: DGPES

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PROGRAMA QUALIDADE DE VIDA Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Gestão de Pessoas (DGPES)


Desenvolver e implementar Programa Qualidade de Vida, no prazo de 05 anos, de 2009 até 2014, realizando um conjunto de ações de promoção de saúde, educação e conscientização com foco na prevenção de doenças crônicas, músculo/esqueléticas e transtornos comportamentais, com vistas à melhora da percepção de bem-estar de magistrados e servidores, em observância à Resolução nº 03/2009, do Egrégio Conselho da Magistratura.

O objetivo do projeto é atender o maior número possível de servidores, porém respeitando os limites financeiros e a própria demanda da Instituição.

O programa qualidade de vida será gerenciado pelo Departamento de Saúde e desenvolvido em parceria com empresas com notória expertise em cada campo de atuação, seguindo o planejamento estratégico do PJERJ, através das seguintes ações:

1-Proposição de implementação de programa de ergonomi a, através do qual seria possível intervir nos três fatores de risco responsáveis pelo adoecimento no trabalho: fatores biomecânicos (ambiente físico, equipamento, mobiliário do posto de trabalho), fatores organizacionais (organização do processo de trabalho) e fatores psicossociais (ambiente psíquico, social e de relações do trabalho), pontuando que esses fatores em desequilíbrio interagem entre si, constituindo-se nos principais elementos desencadeantes da sobrecarga osteomuscular e psíquica. A proposta visa proporcionar o máximo de conforto e segurança com desempenho eficiente, determinando diminuição de risco para as doenças do trabalho mais prevalentes no PJERJ: transtornos do comportamento e doenças osteomusculares, entre elas, as doenças ocupacionais relacionadas ao trabalho (DORT);

Qual é a realidade atual de boa parte das empresas e instituições em relação à Ergonomia?

• Muitas enfrentam a questão dos afastamentos médicos prolongados, com baixo retorno dos trabalhadores às suas funções;

• As autoridades do trabalho e do Judiciário(CNJ, por exemplo)e os representantes sindicais pressionam muitas instituições pela melhoria de suas condições de trabalho;

• O absenteísmo por questões relacionadas à Ergonomia chega 30% de todo o absentismo médico.

Por que as empresas costumam ter pouco sucesso nas melhorias ergonômicas?

• Porque as abordagens são tratadas de forma pontual;

• Porque raramente a Administração recebe a proposta de um programa global, abordando a questão de forma que o risco ergonômico possa ser controlado em sua totalidade e com análises críticas periódicas como convém a uma instituição certificada.

2-Proposição de realização de exames periódicos para os servidores do Tribunal de Justiça, utilizando instrumentos específicos propostos pelo DESAU que possam gerar evidências da presença de doença do trabalho e de doenças crônicas, tais como Diabetes, Hipertensão Arterial Sistêmica, Síndrome Metabólica e Obesidade. Isso possibilitará a criação de um banco de informações de saúde para análise periódica e dará subsídios a intervenções proativas institucionais. A empresa contratada atuará de forma interiorizada a fim de que o servidor possa realizar seus exames sem a necessidade de se deslocar para a Capital;

3-Proposição de realização de campanhas anuais de imunização para os magistrados e servidores do Tribunal de Justiça, considerando-se que o custo da prevenção é infinitamente menor do que suas conseqüências: custo do tratamento, riscos para o próprio e para outros que estão no mesmo ambiente e perda laboral. Além disso, estudos demonstram que a vacina consegue evitar 70 a 95% dos casos de gripe. A campanha será desenvolvida através da contratação de empresa terceirizada para a realização do gesto vacinal nos diversos Fóruns do Poder Judiciário. As campanhas atenderão ao calendário oficial de vacinação do Ministério da Saúde, respeitando-se vacinas prioritárias em função dos limites financeiros e das necessidades sazonais;

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4-Programa de educação preventiva em saúde e vida no trabalho direcionado aos magistrados e servidores, abordando as principais causas de adoecimento: estresse, alimentação, obesidade, tabagismo, alcoolismo, drogas, distúrbios osteomusculares, hipertensão. O programa consistirá em ciclos de palestras mensais e será desenvolvido anualmente através de sub-programas, já tendo iniciado, em 2011, com “Saúde da Mulher”.

5-Capacitação e treinamento da equipe do Departamento em cursos, seminários ou congressos relacionados aos programas de saúde.

6-Campanha de saúde bucal oferecendo técnicas de escovação, limpeza de tártaro e palestras educativas bem como encaminhamento a serem oferecidos, inicialmente, aos 1º, 2º e 4º Núcleos Regionais, como projeto piloto, através de empresa terceirizada nas sedes dos respectivos Núcleos.









Magistrados e servidores do PJERJ.



APOIO NECESSÁRIO

DGTEC • Desenvolvimento de sistemas e material para campanhas virtuais

4. Justificativa

O desenvolvimento de atividades para promoção de qualidade de vida tem como objetivo a valorização e o bem-estar dos colaboradores (magistrados e servidores) através da melhoria de sua saúde física e mental. Os benefícios advindos de ações voltadas para esse objetivo, são tão relevantes que o Governo Federal acaba de decretar (28/04/2011) a Política Nacional de Segurança e Saúde no Trabalho (PNSST), documento de política pública fortemente ancorado no convencimento de que não se pode economizar esforços e recursos naquilo que significa vida e saúde do cidadão brasileiro. Do ponto de vista corporativo, os investimentos nessa política costumam gerar expressivas reduções nos índices de absenteísmo e melhora sustentada na motivação e na produtividade funcional, metas sabidamente almejadas pela Administração do Poder Judiciário. Os levantamentos realizados pelo Departamento de Saúde do TJERJ indicaram que as doenças mais prevalentes para geração de afastamentos do trabalho foram as relacionadas com os transtornos mentais e com os distúrbios músculo-esqueléticos, sejam os diretamente relacionados ao exercício do trabalho, sejam os coincidentes com o curso laboral. Os princípios que norteiam uma boa Política de Qualidade de Vida estão na precedência das ações de promoção, proteção e prevenção sobre as de assistência, reabilitação e reparação. Na busca, portanto, da interação equilibrada entre saúde e produtividade funcional, o Programa de Qualidade de Vida contribuirá concretamente, pelas suas características de promoção, educação e conscientização com os esforços institucionais de Gestão em Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Responsabilidade Social.

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RECURSOS

IINNFFRRAAEESSTTRRUUTTUURRAA EE TTEECCNNOOLLOOGGIIAA GGaarraannttiirr aa IInnffrraaeessttrruuttuurraa AApprroopprriiaaddaa ààss AAttiivviiddaaddeess AAddmmiinniissttrraattiivvaass ee

JJuuddiicciiaaiiss

• PROGRAMA APRIMORAR A SEGURANÇA DAS INSTALAÇÕES FÍSICAS DO PJERJ

• INSTALAÇÃO DE SISTEMA DE CFTV • SERVIÇO DE OPERADOR DE CFTV • INSTALAÇÃO DE ALARME PRESENCIAL Unidade Coordenadora: DGSEI

• CENTRO INTEGRADO DE SEGURANÇA DO PODER JUDICIÁRIO – CISPJ

Unidade Coordenadora: DGSEI

• DESCENTRALIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

Unidade Coordenadora: DGENG

• ACESSIBILIDADE Unidade Coordenadora: DGENG

• SUSTENTABILIDADE Unidade Coordenadora: DGENG

• PADRONIZAÇÃO PREDIAL Unidade Coordenadora: DGENG

• FORTALECIMENTO DA SEGURANÇA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO


• ATUALIZAÇÃO DO PARQUE TECNOLÓGICO E ACRÉSCIMOS


• CONTINGENCIAMENTO DA REDE CORPORATIVA


• AMPLIAÇÃO DO DATA CENTER DO PJERJ

Unidade Coordenadora: DGTEC Encerrado com sucesso em 2010

• PLANO DE OBRAS

• PRÉDIO DO FÓRUM DA COMARCA DE SANTO ANTÔNIO DE PÁDUA • LÂMINAS IV E V DO COMPLEXO DO FÓRUM CENTRAL DA COMARCA DA

CAPITAL • PRÉDIO DO FÓRUM DA COMARCA DE CACHOEIRAS DE MACACU • READEQUAÇÃO DO ESPAÇO FÍSICO DO 1O. PAVIMENTO DA LÂMINA I DO

COMPLEXO DO FÓRUM CENTRAL DA COMARCA DA CAPITAL • RESTAURAÇÃO DO PRÉDIO DO TACRIM Unidade Coordenadora: DGENG Encerrado com sucesso em 2010

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• SISTEMA DE CONTROLE DE ÓRGÃOS E SOLICITAÇÕES (SICOL)

Unidade Coordenadora: DGLOG Encerrado com sucesso em 2010

• IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE ESCAPE NO CENTRO ADMINISTRATIVO E NA LÂMINA III DO COMPLEXO DO FÓRUM CENTRAL DA COMARCA DA CAPITAL DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Unidade Coordenadora: DGSEI Encerrado com sucesso em 2010

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PROGRAMA APRIMORAR A SEGURANÇA NAS INSTALAÇÕES FÍSI CAS DO PJERJ - INSTALAÇÃO DE SISTEMA DE CFTV Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Segurança Institucional (DGSEI)


O presente projeto faz parte do programa de projetos “Aprimorar a Segurança nas Instalações Físicas do PJERJ” que a DGSEI/DESEP elaborou a fim de atender a resolução do CNJ 70/2009 e que tem por objetivo aperfeiçoar a segurança dos magistrados, funcionários, usuários e edificações do PJERJ. Consiste em minimizar, dentro e ao redor da edificação, os riscos de furto, danos criminosos, vandalismos, ataques pessoais e sabotagens. Proporcionando ao gestor da Unidade do PJERJ buscar evidências e apurar responsabilidades em apurações. CFTV é um circuito fechado de imagens, composto por câmeras estrategicamente posicionadas que permitem a visualização simultânea dos pontos mais vulneráveis da Unidade. Sua principal função é auxiliar o agente de segurança no monitoramento da Unidade, capturando e gravando imagens para auxiliar na elucidação de ocorrências. O Circuito Fechado de Televisão CFTV é um dos meios mais eficientes para prevenção e controle da segurança patrimonial e pessoal. Através dele é possível ver e gravar imagens de locais vulneráveis ou de risco permite que imagens sejam transmitidas "ao vivo" para outro computador remoto, via internet; sistemas de alarme podem ser conectados ao CFTV de modo que, a partir da ocorrência do alarme, uma câmera inicie automaticamente a gravação do evento. O CFTV Digital oferece acesso imediato às imagens ao vivo ou mesmo as gravadas, o armazenamento é feito normalmente em discos rígidos (HD), oferecendo grande autonomia, alta qualidade de imagem digital, além de não sofrer degradações com armazenamento. O DGSEI/DESEP, baseado no Código de Organização e Divisão Judiciária do Estado do Rio de Janeiro – CODJERJ e na relação de unidades pertencentes ao Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro, verificou a necessidade de maximizar o percentual de unidades com sistema de CFTV instalado. Os critérios estabelecidos para que uma Unidade do PJERJ seja possua um sistema de CFTV:

CRITÉRIOS PARA QUE UMA UNIDADE DO PJERJ POSSUA UM SISTEMA DE CFTV

Unidades de Entrância Especial

Unidades de 2ª Entrância

Unidades de 1ª Entrância

Unidades do PJERJ que serão atendidas por este projeto: Arraial do Cabo, Barra do Piraí, Bom Jardim, Cambuci, Cantagalo, Carapebus, Carmo, Casimiro de Abreu, Conceição de Macabu, Engº Paulo de Frontin, Iguaba Grande, Italva, Itatiaia, Laje do Muriaé, Maricá, Natividade, Paraíba do Sul, Paraty, Paty de Alferes, Pinheiral, Porciúncula, Porto Real, Rio Bonito, Rio Claro, Rio das Flores, Santa Maria Madalena, São Fidelis, São João da Barra, São José do Vale do Rio Preto, São Sebastião do Alto, Sapucaia, Saquarema, Seropédica, Silva Jardim, Sumidouro e Trajano de Morais. Unidades do PJERJ que não serão atendidas por este projeto: As Unidades do PJERJ que já possuem um Sistema de CFTV instalado e Unidades do PJERJ que não fazem parte da Entrância Especial, 2ª Entrância e 1ª Entrância. A Unidade de Santo Antônio de Pádua apesar de necessitar de um Sistema de CFTV, não será atendida por este projeto, pois se encontra em fase de obra, sendo assim, o equipamento de CFTV faz parte da realização da obra, cabendo apenas ao DETEL a supervisão na instalação do CFTV. Após a conclusão da referida obra será computada a instalação do CFTV na relação contida no anexo 1 e no indicador contido no anexo 2. O projeto abrangerá: bens e imóveis pertencentes ao Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro, bem como as pessoas que trabalham e circulam em suas dependências.

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Para que cada Unidade do PJERJ receba o sistema de CFTV e possa usufruir os benefícios proporcionados pelo mesmo, o gestor do projeto, juntamente com a equipe de técnicos responsáveis pela instalação do equipamento de CFTV, realizará ao final da instalação um treinamento com a participação do gestor da Unidade do PJERJ ou pessoa por ele designado e equipe de segurança do local, a fim de fornecer orientações e dirimir dúvidas quanto ao uso do equipamento. A DGSEI/DESEP somente irá considerar a instalação concluída após a constatação do perfeito funcionamento do equipamento de CFTV (gravação de imagens, busca de imagens, etc.) e a realização do treinamento junto ao gestor e equipe de segurança da Unidade. O projeto poderá sofrer alterações pela Administração Superior do PJERJ ou da DGSEI/DESEP, para que possa manter-se atualizado e, assim, refletir sua real situação do projeto. As alterações nos requisitos que impactem o escopo, tempo e/ou custo do projeto são os principais fatores que desencadearão o processo de atualização desse documento. As referidas alterações ficarão registradas no campo destinado a Atualizações deste Projeto. A comunicação, referente ao projeto, será feita através de reuniões de acompanhamento do projeto que acontecerão em intervalos não superiores a 30 (trinta) dias, a fim de que a equipe possa avaliar o andamento das ações planejadas. As reuniões terão o objetivo e monitorar o andamento do projeto e se necessário definir ações preventivas ou corretivas a fim de alcançar as metas propostas. As reuniões serão realizadas nas dependências da DGSEI/DESEP. Os demais integrantes da DGSEI/DESEP receberão comunicados sobre o projeto através de e-mails institucionais ou informativos.



• TEMA: Infraestrutura • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir a infra-estrutura apropriada às atividades judiciais

e administrativas.


São clientes do projeto as seguintes Unidades do PJERJ: Arraial do Cabo, Barra do Piraí, Bom Jardim, Cambuci, Cantagalo, Carapebus, Carmo, Casimiro de Abreu, Conceição de Macabu, Engº Paulo de Frontin, Iguaba Grande, Italva, Itatiaia, Laje do Muriaé, Maricá, Natividade, Paraíba do Sul, Paraty, Paty de Alferes, Pinheiral, Porciúncula, Porto Real, Rio Bonito, Rio Claro, Rio das Flores, Santa Maria Madalena, São Fidelis, São João da Barra, São José do Vale do Rio Preto, São Sebastião do Alto, Sapucaia, Saquarema, Seropédica, Silva Jardim, Sumidouro e Trajano de Morais.



APOIO NECESSÁRIO

DGSEI/DETEL • Instalação dos Sistemas de CFTV.

DGLOG • Licitação referente à aquisição de equipamentos do Sistema

de CFTV.

DETRA • Fornecer veículo para que a equipe de técnicos instaladores

se desloque até a Unidade do PJERJ.

4. Justificativa

A necessidade constante de segurança ostensiva e preventiva nas unidades do PJERJ. A instalação de um sistema de CFTV, ferramenta de segurança eletrônica, proporcionarpa uma maior sensação de segurança aos usuários das unidades do PJERJ, atuando diretamente, não somente na segurança ostensiva, como também de forma preventiva.

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Podemos citar como exemplo de experiência bem sucedida, o TJERJ, Fórum da Capital, após investimento na área de segurança, como a ampliação do Sistema de CFTV, a DGSEI/DESEP conseguiu elucidar crimes, devido a imagens gravadas; identificar autores de crimes cometidos nas dependências do TJERJ; identificar ocorrências em andamento e acionar o efetivo de segurança para a devida intervenção; auxiliar autoridade policial em inquéritos ou processos envolvendo o patrimônio do PJERJ. Entre outros exemplos podemos citar os seguintes processos administrativos: 2008-052475 – Prisão em flagrante, furto de mercadorias do restaurante; 2008-234636 – Furto de latas de tintas; 2008-312911 – Furto de resmas de papel. A instalação de um sistema de CFTV em uma Unidade do PJERJ irá proporcionará uma maior sensação de segurança nos Magistrados, Serventuários e Usuários. Desta forma, os magistrados e serventuários poderão trabalhar com mais tranqüilidade, elevando assim, a produtividade do Judiciário, sendo esta uma colaboração importante da DGSEI/DESEP para a consecução da Missão do PJERJ “Resolver conflitos de interesses em tempo adequado à sua natureza” Situação atual : Entre Unidades da Entrância Especial, 2ª Entrância e 1ª Entrância, o PJERJ possui 80 (oitenta) Unidades, conforme demonstrado em relação contida no anexo 1. Atualmente, 54,32% do total de Unidades são possuem o sistema de CFTV, restando 45,68% de Unidades carentes de um sistema de CFTV. Com a implementação deste projeto, o percentual de Unidades com o sistema de CFTV instalado passará a ser de 100%. Deste modo, a DGSEI/DESEP atenderá as diretrizes e contribuirá com o indicador estratégico: “ Índice de unidades com segurança armada e/ou eletrô nica” definidas pelo CNJ através da Resolução 70/2009 e Resolução TJ/OE nº. 21/2009. A não realização deste projeto deixará a Unidade do PJERJ, que necessita de um Sistema de CFTV, vulnerável a ações de meliantes. E com isso, acarretará o excessivo gasto com reparos e/ou reposições de materiais, caso sejam furtados.

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PROGRAMA APRIMORAR A SEGURANÇA NAS INSTALAÇÕES FÍSI CAS DO PJERJ – SERVIÇO DE OPERADOR DE CFTV Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Segurança Institucional (DGSEI)


O presente projeto faz parte do programa de projetos “Aprimorar a Segurança nas Instalações Físicas do PJERJ” que a DGSEI/DESEP elaborou a fim de atender a resolução do CNJ 70/2009 e que tem por objetivo aperfeiçoar a segurança dos magistrados, funcionários, usuários e edificações do PJERJ. Consiste em minimizar, dentro e ao redor da edificação, os riscos de furto, danos criminosos, vandalismos, ataques pessoais e sabotagens. Operador de CFTV – agente de segurança contratado com a função de operar o Sistema de CFTV, exercendo as seguintes atividades: monitorar as dependências da Unidade do PJERJ, realizar busca de imagens no banco de dados, acionar equipe de segurança da Unidade caso perceba ocorrência, etc. A DGSEI/DESEP, baseada no Código de Organização e Divisão Judiciária do Estado do Rio de Janeiro – CODJERJ, verificou a necessidade de maximizar o percentual de unidades que contam com o serviço de um operador de CFTV. Os critérios estabelecidos para que uma Unidade do PJERJ possua o serviço de um Operador de CFTV são:

CRITÉRIOS PARA QUE UMA UNIDADE DO PJERJ RECEBA O SERVIÇO DE UM OPERADOR DE CFTV

Todas as Unidades do PJERJ de Entrância Especial Todas as Unidades do PJERJ de 2ª Entrância

Unidades do PJERJ que serão contempladas por este projeto: Todas as Unidades do PJERJ que fazem parte da 2ª Entrância e ainda não foram contempladas com o serviço de um operador de CFTV. Unidades do PJERJ que não serão contempladas por este projeto: As Unidades do PJERJ que já possuem um Operador de CFTV e Unidades do PJERJ que não fazem parte da Entrância Especial e Unidades de 2ª Entrância, conforme demonstrado em relação contida no anexo. Para que cada Unidade do PJERJ receba o serviço do operador de CFTV e possa usufruir os benefícios proporcionados pelo serviço, o gestor do projeto realizará ao final do treinamento a implantação do serviço uma reunião com o gestor da Unidade do PJERJ ou pessoa por ele designado e equipe de segurança do local, a fim de fornecer orientações e dirimir dúvidas quanto ao serviço implantado. O projeto deverá sofrer alterações, sempre que houver necessidade, pela Administração Superior do PJERJ ou da DGSEI/DESEP, para que possa manter-se atualizado e, assim, refletir sua real situação do projeto. As alterações nos requisitos que impactem o escopo, tempo e/ou custo do projeto são os principais fatores que desencadearão o processo de atualização desse documento. As referidas alterações ficarão registradas no campo destinado a Atualizações deste Projeto. A comunicação, referente ao projeto, será feita através de reuniões de acompanhamento do projeto que acontecerão em intervalos não superiores a 30 (trinta) dias, para que a equipe possa avaliar o andamento das ações planejadas. As reuniões serão realizadas com o objetivo de monitorar o andamento do projeto e se necessário definir ações preventivas ou corretivas a fim de alcançar as metas propostas. As reuniões serão realizadas nas dependências da DGSEI/DESEP. Os demais integrantes da DGSEI/DESEP receberão comunicados sobre o projeto através de e-mails institucionais ou informativos.




e administrativas.

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São clientes do projeto as seguintes Unidades do PJERJ: Angra dos Reis, Araruama, Barra do Piraí, Bom Jesus Itabapoana, Cachoeiras de Macacu, Itaguaí, Magé, Maricá, Miracema, Paraíba do Sul, Rio Bonito, Rio das Ostras, Santo Antonio de Pádua, São Fidelis, São João da Barra, São Pedro da Aldeia, Saquarema, Seropédica, Teresópolis, Três Rios, Valença.



APOIO NECESSÁRIO

DGLOG • Licitação referente à contratação de agentes de segurança

que desempenharão a função de operadores de CFTV.

DGSEI/DETEL • Instalação do Sistema de CFTV

DETRA

• Fornecer veículo para que o gestor do projeto se desloque juntamente com o agente de segurança, a fim de efetivação do início das atividades de operador de CFTV junto a Unidade do PJERJ.

4. Justificativa

A necessidade constante de segurança ostensiva e preventiva nas unidades do PJERJ. A contratação de operadores de CFTV proporcionará uma maior sensação de segurança aos usuários das unidades do PJERJ, atuando diretamente não somente na segurança ostensiva, como também de forma preventiva. O operador de CFTV identificará ações ou circunstâncias danosas ao patrimônio, integridade dos funcionários e demais pessoas que se encontram nas dependências da Unidade. Na maioria das Unidades do PJERJ que possuem um Sistema de CFTV instalado, não existe um operador efetivo do sistema, nem mesmo uma pessoa que tenha recebido um treinamento adequado das funções básicas de operação do sistema. Um sistema de CFTV não é formado somente pelos equipamentos, mas sim pela forma correta de utilização, aliada com procedimentos padronizados e seguidos a risca. Sem uma pessoa responsável pelo sistema não serão feitas verificações das imagens, do funcionamento dos equipamentos, análise de movimentação, verificação de necessidades em relação ao sistema, etc. A Comarca da Capital é um exemplo de experiência bem sucedida, o Centro de Gerenciamento de Crises, através do seu Sistema de CFTV e operadores devidamente treinados, conseguiram em várias ocorrências lograr êxito em identificar a gravidade da ocorrência e acionar a equipe de segurança para a devida atuação. A contratação de um operador de CFTV para uma Unidade do PJERJ irá proporcionará uma maior sensação de segurança nos Magistrados, Serventuários e Usuários. Desta forma, os magistrados e serventuários poderão desempenhar suas funções com mais tranquilidade, elevando a produtividade do Judiciário. Sendo esta uma colaboração importante da DGSEI/DESEP para a consecução da Missão do PJERJ “Resolver conflitos de interesses em tempo adequado à sua natureza” Situação atual: O PJERJ possui 42 (quarenta e duas) Unidades, que se enquadram nos critérios definidos, conforme demonstrado em relação contida no anexo. Atualmente, 50% do total de Unidades possuem o serviço de um operador de CFTV, restando 50% de Unidades carentes da contratação de um operador de CFTV. Com a implementação deste projeto, o percentual de Unidades com o alarme presencial instalado passará a ser de 100%. Deste modo, a DGSEI/DESEP contribuirá com o indicador estratégico: “Índice de unidades com segurança armada e/ou eletrônica” definidas pelo CNJ através da Resolução 70/2009 e Resolução TJ/OE nº. 21/2009.

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PROGRAMA APRIMORAR A SEGURANÇA NAS INSTALAÇÕES FÍSI CAS DO PJERJ - INSTALAÇÃO DE ALARME PRESENCIAL Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Segurança Institucional (DGSEI)


O presente projeto faz parte do programa de projetos “Aprimorar a Segurança nas Instalações Físicas do PJERJ” que a DGSEI/DESEP elaborou a fim de atender a resolução do CNJ 70/2009 e que tem por objetivo aperfeiçoar a segurança dos magistrados, funcionários, usuários e edificações do PJERJ. Consiste em minimizar, dentro e ao redor da edificação, os riscos de furto, danos criminosos, vandalismos, ataques pessoais e sabotagens. Alarme Presencial é um dispositivo eletrônico dotado de sensores de presença capaz de perturbar o invasor e sua principal função é avisar os responsáveis pela edificação (segurança privada ou polícia) sobre a ocorrência em andamento, possibilitando o agente de segurança agir conforme a situação. A DGSEI/DESEP, baseada no Código de Organização e Divisão Judiciária do Estado do Rio de Janeiro – CODJERJ e na relação de unidades pertencentes ao PJERJ, cedida pelo Departamento de Projetos e Segurança de Telecomunicações, verificou a necessidade de maximizar o percentual de unidades com alarme presencial instalado. Os critérios estabelecidos para que uma Unidade do PJERJ possua um alarme presencial:

CRITÉRIOS PARA QUE UMA UNIDADE DO PJERJ POSSUA UM ALARME PRESENCIAL

Todas as Unidades do PJERJ

Unidades do PJERJ que serão atendidas por este projeto: Todas as Unidades do PJERJ, que ainda não possuem um alarme presencial, conforme demonstrado em relação contida no anexo. Unidades do PJERJ que não serão atendidas por este projeto: As Unidades do PJERJ que já possuem instalado um alarme presencial, conforme demonstrado em relação contida no anexo. As Unidades: Lâmina IV, Lâmina V e o prédio do antigo TACRIM, apesar de necessitarem de alarme presencial, não serão atendidos por este projeto, pois se encontram em fase de obras, sendo assim, os equipamentos de alarme presencial fazem parte da realização da obra, cabendo apenas ao DETEL a supervisão na instalação dos alarmes. Após a conclusão das referidas obras serão computadas as instalações dos alarmes na relação contida no anexo. O projeto abrangerá bens móveis e imóveis pertencentes ao Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro, bem como as pessoas que trabalham e circulam em suas dependências. Para que cada Unidade do PJERJ receba o alarme presencial e possa usufruir os benefícios proporcionados pelo mesmo, o gestor do projeto, juntamente com a equipe de técnicos responsáveis pela instalação do equipamento de alarme, realizará ao final da instalação um treinamento com a participação do gestor da Unidade do PJERJ ou pessoa por ele designado e equipe de segurança do local, a fim de fornecer orientações e dirimir dúvidas quanto ao uso do equipamento. A DGSEI/DESEP somente irá considerar a instalação concluída após a constatação do perfeito funcionamento do equipamento de alarme e a realização do treinamento junto ao gestor e/ou equipe de segurança da Unidade. O projeto poderá sofrer alterações pela Administração Superior do PJERJ e/ou da DGSEI/DESEP, para que possa manter-se atualizado e, assim, refletir sua real situação do projeto. As alterações nos requisitos que impactem o escopo, tempo e/ou custo do projeto são os principais fatores que desencadearão o processo de atualização desse documento. As referidas alterações ficarão registradas no campo destinado a Atualizações deste Projeto. Caso o Departamento de Projetos e Segurança de Telecomunicações – DETEL informe a exclusão ou inserção de alguma Unidade pertencente ao TJERJ escopo do projeto poderá ser atualizado. O Departamento de Projetos e Segurança de Telecomunicações – DETEL possui em sua reserva técnica centrais de alarme presencial e sensores, sendo assim, iniciará a instalação dos mesmos antes do término do processo licitatório.

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A comunicação, referente ao projeto, será feita através de reuniões de acompanhamento do projeto que acontecerão em intervalos não superiores a 30 (trinta) dias, a fim de que a equipe possa avaliar o andamento das ações planejadas. As reuniões terão o objetivo e monitorar o andamento do projeto e se necessário definir ações preventivas ou corretivas a fim de alcançar as metas propostas. As reuniões serão realizadas nas dependências da DGSEI/DESEP. Os demais integrantes da DGSEI/DESEP receberão comunicados sobre o projeto através de e-mails institucionais ou informativos.




e administrativas.


São clientes do projeto as seguintes Unidades do PJERJ: 12º Juizado Especial Cível, 16º Juizado Especial Cível, 1º Juizado Especial Criminal, 22º Juizado Especial Cível, 23º Juizado Especial Cível, 4º Juizado Especial Cível, 9º Juizado Especial Cível, Alcântara – 1ª Vara de Família, Angra dos Reis – Varas Cíveis, Aperibé – Juizado Especial, Barra da Tijuca – Posto Vara Infância e Juventude, Barra do Piraí – Juizados Especiais Adjunto Cíveis e Criminal, Bom Jardim, Cambuci – juizado Especial, Cardoso Moreira – Posto Avançado, Casemiro de Abreu – Juizados Especiais, Guapimirim, Natividade, Niterói – Gráfica, Paraíba do Sul, Pça da Bandeira – Deposito do Tribunal, Pólo Regional do TJ, Porciúncula, Porto Real – Quatis, Resende – Juizados Cíveis, Rio Claro, Rio das Flores, Santa Cruz, Santo Antonio de Pádua – Juizado Especial Cível e Criminal, São Gonçalo – Juizados Especiais, São José do Vale do Rio Preto, Sapucaia, Teresópolis, Três Rios – Juizado Especial, Varre-Sai – Juizados.



APOIO NECESSÁRIO

DGSEI/DETEL • Instalação dos alarmes presenciais.

DGLOG • Licitação referente à aquisição de equipamentos do alarme

presencial.

DETRA • Fornecer veículo para que a equipe de técnicos instaladores

se desloque até a Unidade do PJERJ.

4. Justificativa

A necessidade constante de segurança ostensiva e preventiva nas unidades do PJERJ. A instalação de um alarme presencial, ferramenta de segurança eletrônica, proporcionará uma maior sensação de segurança aos usuários das unidades do PJERJ, atuando diretamente, não somente na segurança ostensiva, como também de forma preventiva. Podemos citar como exemplo de experiência bem sucedida, a instalação de um alarme presencial no XI Juizado Especial Cível, localizado no Bairro da Penha. Em junho de 2009 um meliante ao invadir a Unidade o alarme detectou sua presença e disparou a sirene, com isso o meliante evadiu-se do local, fato este apurado no processo administrativo nº 2009-0155522. A instalação de um alarme presencial em uma Unidade do PJERJ irá proporcionará uma maior sensação de segurança nos Magistrados, Serventuários e Usuários. Desta forma, os magistrados e serventuários poderão trabalhar com mais tranquilidade, elevando assim, a produtividade do Judiciário, sendo esta uma colaboração importante da DGSEI/DESEP para a consecução da Missão do PJERJ “Resolver conflitos de interesses em tempo adequado à sua natureza” Situação atual: O PJERJ possui 141 (cento e quarenta e uma) Unidades, conforme demonstrado em relação contida no anexo.

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Atualmente, 73,05% do total de Unidades possuem o alarme presencial, restando 26,95% de Unidades carentes de instalação de um alarme presencial. Com a implementação deste projeto, o percentual de Unidades com o alarme presencial instalado passará a ser de 100%. Deste modo, a DGSEI/DESEP contribuirá com o indicador estratégico: “Índice de unidades com segurança armada e/ou eletrônica” definidas pelo CNJ através da Resolução 70/2009 e Resolução TJ/OE nº. 21/2009. A não realização deste projeto deixará a Unidade do PJERJ, que necessita de um alarme presencial, vulnerável a ações de meliantes. E com isso, acarretará excessivo gasto com reparos e/ou reposições de materiais, caso sejam furtados.

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CENTRO INTEGRADO DE SEGURANÇA DO PODER JUDICIÁRIO - CISPJ Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Segurança Institucional (DGSEI)


Implantação do Centro Integrado de Segurança do Poder Judiciário. O CIS-PJ centralizará as informações e ações de segurança do Poder Judiciário, integrando sistemas de segurança, inteligência, comunicação e automação predial, entre outros, com a finalidade de possibilitar ações integradas de gerenciamento de crises, com ganhos de agilidade, eficiência e eficácia nas respostas a situações que tragam risco à segurança de pessoas e patrimônio do Poder Judiciário.



• TEMA: Infraestrutura • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir a infraestrutura apropriada às atividades judiciais

e administrativas


O Projeto atingirá todos os Departamentos da DGSEI (o Departamento de Segurança Patrimonial, o Departamento de Segurança Institucional e o Departamento de Projetos e Segurança de Telecomunicações) como também o Departamento de Manutenção Predial da Diretoria Geral de Engenharia, responsável pela automação predial dos próprios do PJERJ.



APOIO NECESSÁRIO

DGENG • Obras físicas

DGTEC • Aquisição de equipamentos e softwares

DGLOG • Aquisição de mobiliário e serviços

4. Justificativa

Com o crescimento do Poder Judiciário nos últimos anos, as necessidades e demandas em torno da segurança tanto patrimonial quanto individual se avolumaram. A DGSEI tem dado resposta a essas demandas, porém se faz cada vez mais imperiosa uma reformulação nos sistemas com vistas a sua integração, o que possibilitará uma concentração de informações e controles, possibilitando um gerenciamento de riscos mais eficiente e uma tomada de decisão mais eficaz nas situações de crise. O investimento em um centro integrado nos moldes previstos nesse projeto se torna, nesse contexto, resposta satisfatória e suficiente para atualização dos sistemas e centralização das informações e respostas, aumentando a sensação de segurança e dando, à Alta administração, instrumentos de gerenciamento e controle das ocorrências e ações relativas a segurança do Poder. Assim, considerando a crescente demanda, as necessidades específicas do Poder e crescente importância da segurança, se justifica plenamente o projeto em epígrafe.

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DESCENTRALIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Engenharia (DGENG)


O projeto visa à ampliação da instalação de pólos de manutenção regionais, ligados geograficamente aos Núcleos Regionais, de modo que cada NUR tenha um pólo vinculado. Os pólos de manutenção podem realizar serviços relacionados à necessidade de material, pequenas obras e manutenção predial.




e administrativas.

CONTRIBUIÇÃO INDIRETA OU SECUNDÁRIA

• TEMA: Eficiência Operacional • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Buscar a Excelência na Gestão de Custos Operacionais


Servidores e usuários do PJERJ nos Núcleos Regionais



APOIO NECESSÁRIO

DGLOG • Aquisição de materiais

4. Justificativa

Atualmente, nos Núcleos em que não há pólos instalados, a manutenção parte da capital, o que acarreta demora no atendimento, e altos custos relacionados à transporte, diárias etc. A instalação dos pólos vai proporcionar maior rapidez e economia no atendimento, bem como a possibilidade de serem executadas ações de manutenção preventiva. Como o projeto já foi iniciado em alguns Núcleos Regionais, sua não ampliação acarretaria a continuidade dos custos e a demora no atendimento de algumas localidades. Cabe ressaltar que, futuramente, a estruturar dos pólos pode servir, não somente à manutenção predial, mas também à distribuição de material de expediente e à tecnologia da informação.

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ACESSIBILIDADE Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Engenharia (DGENG)


O projeto visa estabelecer um plano estratégico de acessibilidade no PJERJ, com a implementação gradual de medidas que contribuam, de forma efetiva, para a acessibilidade física dos prédios do PJERJ, com a finalidade de facilitar o trânsito de usuários internos e externos portadores de necessidades especiais, em todas as abrangências, por meio da adequada identificação dos locais, a acessibilidade do entorno do PJERJ e a garantia do atendimento jurisdicional. O plano inclui, além do planejamento da acessibilidade nas novas construções, o estudo e a definição de critérios de adequação nos prédios já existentes. O plano inclui, ainda, estudo de viabilidade para contratação de engenheiro / arquiteto com certificação no tema, bem como a capacitação dos servidores da DGENG e de outras unidades.




e administrativas






Servidores e usuários do PJERJ, portadores de necessidades especiais.



APOIO NECESSÁRIO

DGLOG • Licitação e compra de equipamentos • Produção de cartazes e layout de identificação visual

DGSEI / DETEL • Instalação de equipamento audiovisual

DGPES / DESAU • Definição conjunta de diretrizes de acessibilidade

DGPES / ESAJ • Contratação da capacitação

4. Justificativa

Este projeto atende às exigências, não só da sociedade, como legais. Atualmente, um percentual muito pequeno dos prédios do PJERJ permite dar condições de serem acessados e utilizados de forma digna e adequada por portadores de necessidades especiais. O projeto visa permitir e facilitar o acesso daqueles cidadãos ao interior dos prédios (e ao entorno), bem como a utilização de todos os serviços existentes. A não execução do projeto, além de ir contra o clamor da população, enseja a possibilidade de o PJERJ sofrer sanções legais do Ministério Público e do Conselho Nacional de Justiça.

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SUSTENTABILIDADE Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Engenharia (DGENG)


O projeto visa a elaboração de projetos arquitetônicos que busquem a sustentabilidade nas construções do PJERJ, entendida como o uso racional e eficiente dos recursos naturais (água, energia, entre outros, incluindo o reuso e o reaproveitamento desses recursos) e bens públicos, a gestão adequada dos resíduos gerados, a qualidade de vida no ambiente de trabalho e a prática de licitações sustentáveis. O plano inclui, além do planejamento da acessibilidade nas novas construções, o estudo e a definição de critérios de adequação nos prédios já existentes. O projeto abrange a especificação dos materiais utilizados na construção e ações de conscientização e capacitação dos servidores, no que se refere à sustentabilidade. O novo Fórum de Angra dos Reis será o piloto para teste e implementação de algumas diretrizes.




e administrativas







Servidores e usuários do PJERJ



APOIO NECESSÁRIO

DGLOG • Realização de licitações sustentáveis • Controle do consumo de água, energia, papel

GABPRES/DEAPE • Realização e ampliação dos projetos sociais que envolvam

egressos e o manejo de resíduos

4. Justificativa

Antes da alteração do art. 3º, da Lei 8.666, as licitações tinham que respeitar somente o menor preço. Atualmente, a alteração da lei e a cláusula 3ª do Termo de Adesão firmado entre o PJERJ e o Ministério do Meio Ambiente, realizado pela Comissão Ambiental (COAMB), responsável pela implementação da A3P (Agenda Ambiental), foi possível uma mudança da forma de trabalho da DGENG. Todas as construções do PJERJ, antes da alteração, não tinham respaldo legal para focar na sustentabilidade. Com a implementação deste projeto, as construções passam a ter como foco, não somente o menor preço, mas a sustentabilidade das construções. A não implementação de um projeto deste calibre colocaria o PJERJ na contramão da lei e das práticas de gestão vigentes.

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PADRONIZAÇÃO PREDIAL Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Engenharia (DGENG)


O projeto visa a padronização das construções do PJERJ, por meio de três iniciativas: - Aprovação de modelo padrão de Foros (pequeno, médio e grande), distribuídos por Entrância, definindo-se critérios de classificação para cada construção (como volume de processos, por exemplo), em conformidade com a Resolução 104/2010, do CNJ;

- Criação de Cadernos de Encargos (um para cada tipo de Foro), com especificação e limitação do uso de materiais e equipamentos, de forma a facilitar sua aquisição, manutenção e substituição;

- Padronização da legenda de mobiliário dos Foros (base única para mobiliário, modelo e metragem).




e administrativas.


• TEMA: Eficiência Operacional • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Buscar a excelência na gestão de custos operacionais


Servidores e usuários do PJERJ.



APOIO NECESSÁRIO

DGJUR • Informação do volume de processos e acervo processual,

para auxiliar na classificação dos Foros por entrância

CGJ • Programa (do projeto) para instalação de cada Foro

DGLOG • Apoio no estudo e padronização do mobiliário

4. Justificativa

Atualmente, as construções do PJERJ seguem critérios subjetivos e individualizados; a padronização irá assegurar a economia e a rapidez na construção e na manutenção das edificações. O projeto busca, ainda: -Facilitar a tomada de decisões de futuras administrações, a partir de diretrizes testadas e eficientes; -Facilitar e baratear a manutenção predial; -Trazer uma identidade visual para as construções do PJERJ; -Facilitar as licitações, trazendo economia e rapidez ao processo; -Facilitar a substituição e a adoção de diretrizes ergonômicas para o mobiliário. A não implementação do projeto acarretará gastos gradualmente maiores com as construções e o custeio da manutenção, o que, a longo prazo, pode dificultá-las e até mesmo, inviabilizá-las.

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FORTALECIMENTO DA SEGURANÇA DE SISTEMAS DE INFORMAÇ ÃO Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC)


O escopo do projeto é o fortalecimento do sistema de segurança, responsável pelo controle de acesso dos usuários aos diversos sistemas desenvolvidos pela DGTEC, que permitirá a adequação do sistema às novas tecnologias existentes. Serão desenvolvidos mecanismos para autenticação de usuários através do AD (Active Directory - Serviço Corporativo de Autenticação do Windows), autenticação mediante certificado digital, e melhoria na criptografia das informações dos usuários. Será implementada a substituição da forma de autenticação atual pela autenticação através do Active Directory ou Certificado Digital, resultando na melhora da segurança no processo de autenticação do usuário.




e administrativas.


Todos os usuários de sistemas nas unidades organizacionais do PJERJ e os usuários de sistemas do Portal do TJERJ.

3.1. Unidades Intervenientes ---

4. Justificativa

Atualmente autenticação de usuários utiliza uma chave de criptografia ultrapassada, armazenada na estrutura de dados, a mesma estrutura responsável pelos registros de permissão de acesso aos sistemas. A substituição da forma de autenticação atual pela autenticação através do Active Directory ou Certificado Digital visa dar maior credibilidade, resultando numa melhora no processo de autenticação do usuário e reduzindo a possibilidade de fraudes. A implantação da autenticação do usuário através do AD (Active Directory) melhora o gerenciamento das senhas de acesso, unificando-o em um único ponto e facilitando a atividade do usuário, uma vez que não necessitaria guardar a senha de Windows e senha de acesso ao sistema. A senha de acesso ao Windows seria a mesma de acesso aos sistemas. A utilização do Certificado Digital para identificação do usuário vem sendo cada vez mais utilizada no mundo digital por se tratar de um mecanismo mais seguro com possibilidades de uso mais genéricas. O uso do Certificado Digital irá garantir ainda a adequação dos sistemas a Lei 11.419/2006, que regulamenta o processo eletrônico no âmbito do Judiciário Brasileiro.

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ATUALIZAÇÃO DO PARQUE TECNOLÓGICO E ACRÉSCIMOS Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC)


O projeto consiste na atualização tecnológica do parque referente às estações de trabalho obsoletas e instalação de estações para os novos servidores empossados. Serão substituídos os microcomputadores com mais de 5 anos de uso e instalados microcomputadores para os novos servidores, considerando o padrão de um micro por usuário. A substituição engloba as estações de trabalho em utilização no parque há mais de 5 anos, sendo necessária a aquisição de equipamentos de microcomputadores para implementação das substituições por força da atualização tecnológica e acréscimos, garantindo a provisão de recursos de hardware que permitam o bom desempenho das unidades do Judiciário, garantindo aos usuários condições de trabalho apropriado ao desempenho de suas atividades. O planejamento compreende a substituição de estações instaladas na Comarca da Capital e instalação de estações de trabalho para novos servidores, totalizando 4963 equipamentos em 2011.




e administrativas.


Usuários que utilizam estação de trabalho obsoleta e novos servidores empossados.



APOIO NECESSÁRIO

DGENG • Prover apoio através da avaliação e adequação da infraestrutura

física e elétrica para a instalação dos novos equipamentos.

4. Justificativa

Prover as unidades judiciárias e administrativas de estrutura tecnológica adequada, considerando a importância de que cada usuário tenha acesso contínuo às informações necessárias para desenvolvimento do seu trabalho. Com este objetivo, faz-se necessária a atualização tecnológica dos equipamentos e continuidade da política de distribuição de um micro por usuário, contribuindo para celeridade do trabalho jurisdicional. As estações de trabalho em utilização no parque há mais de cinco anos tem seu custo x benefício desvantajoso para o TJERJ devido ao seu elevado valor de manutenção e baixa performance, gerando baixa produtividade. Quanto maior o tempo de uso, menor o TMEF (Tempo Médio Entre Falhas), por conseguinte, maiores serão os gastos com manutenção e tempo perdido, além dos transtornos causados aos usuários com manutenções num curto espaço de tempo. Considerar também que a crescente necessidade de sistemas corporativos que auxiliam no desempenho das atividades jurisdicionais, bem como a necessidade de informações gerenciais para tomada de decisão, exige que as estações de trabalho acompanhem a demanda dos novos sistemas corporativos e suas atualizações. A atualização do Sistema Operacional é outro fator que exige cada vez mais do hardware, havendo a necessidade de atualização tecnológica. Portanto, caso as estações de trabalho não sejam continuamente atualizadas, teremos equipamentos cujo desempenho será prejudicado no decorrer do tempo, afetando diretamente o trabalho executado em cada unidade organizacional.

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Será necessário acrescentar computadores ao parque atual, contemplando a posse dos novos servidores e substituição dos obsoletos, compreendendo 4963 microcomputadores em 2011. O CNJ efetuou a doação de 2000 micros, havendo a necessidade de aquisição de 2963. Caso o projeto não seja implementado, não teremos os recursos tecnológicos necessários que contribuirão para agilizar e modernizar o trabalho jurisdicional. Tal fato é totalmente contrário ao que a sociedade tem requerido do melhor Tribunal de Justiça do país.

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CONTINGENCIAMENTO DA REDE CORPORATIVA Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC)


O contingenciamento da Rede Corporativa, objetiva melhoria da comunicação de dados do TJERJ em todo o Estado do Rio de janeiro, assegurando o trafego ininterrupto de dados e sem degradação, de forma a viabilizar satisfatoriamente o adequado suporte a digitalização de expedientes e processos, jurídicos e administrativos. Aproximadamente 180 localidades são ligadas ao Fórum Central através dessa Rede que deverá ser resiliente a falhas. Compõem o contingenciamento da rede corporativa as seguintes ações: Contratação de circuitos de dados redundantes com capacidade adequada para atendimento às necessidades de comunicação das aplicações corporativas; Dotar a rede de comunicação de dados corporativa de mecanismos que permitam a manutenção de operação de circuitos através da implementação de redundância de equipamentos e circuitos; Aquisição de ativos de redes com suporte para as demandas geradas a partir dos requisitos de transmissão estabelecidos por orientação do CNJ; Contratação da concessionária com cláusulas contratuais que assegurem os níveis de serviços requeridos para atendimento as necessidades de comunicação de dados do TJERJ; Rede de contingência: Elaboração do projeto; Confecção do cronograma; Levantamento das necessidades de cada localidade; Instalação física; Verificar instalação de cada circuito por trajeto diferente do principal; Configuração dos circuitos; Balanceamento do fluxo de dados; Melhoria do acesso aos dados corporativos; A primeira ação é providenciar a licitação, em seguida a consolidação contratual-administrativa para garantia da prestação de serviços (comunicação e suporte em geral) para os circuitos contratados. Nesta tônica, destacam investimentos em ativos de rede e links redundantes. Os circuitos a serem contratados deverão ser implementados através de enlaces dedicados ponto a ponto. O circuito redundância deverá ser implementado através de instalação de um circuito secundário operando em paralelo com o circuito principal com taxa de transmissão igual ao contratado para este devendo o circuito secundário percorrer caminhos físicos distintos entre as duas pontas, e através de centrais distintas de comunicação da empresa contratada. Os enlaces entre os pontos designados deverão ser implementados sempre que possível com fibras ópticas. Os serviços prestados deverão estar de acordo com os padrões internacionais estabelecidos para o tráfego e comunicação de dados.




e administrativas.


Todas as unidades do PJERJ (Juizados Especiais, Serventias, Órgão de 2ª Instância, Unidades Administrativas, etc.), e o Público em geral.

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APOIO NECESSÁRIO

DGENG • Prover apoio através da avaliação e adequação da infraestrutura

física e elétrica necessárias.

4. Justificativa

O TJERJ possui representação em todo o Estado estando interligado desde a capital até as mais remotas localidades por meio de circuitos de dados, centralizando a comunicação no Fórum Central, onde se encontra instalado o Centro de Processamento de Dados do PJERJ, o que exige garantir-se alta disponibilidade da comunicação de dados a fim de se evitar falhas que possam vir a prejudicar a prestação jurisdicional causando inestimáveis transtornos a população.

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AMPLIAÇÃO DO DATACENTER DO PJERJ Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC)



Ampliação da Sala Cofre do Centro de Processamento de Dados, tendo em vista a aquisição de novos equipamentos que atenderão aos projetos de Virtualização do Acervo Arquivístico, Processo Eletrônico, e para ampliar a capacidade de armazenamento da Fitoteca que armazena cópias de segurança das bases de dados (backups).



• TEMA: Infraestrutura e tecnologia • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir a infraestrutura às atividades administrativas e

judiciais


• TEMA: Infraestrutura e tecnologia • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de TI


Todas as unidades do PJERJ (Juizados Especiais, Serventias, Órgão de 2ª Instância, Unidades Administrativas, etc.), e o Público em geral. A Diretoria Geral de Engenharia provê apoio através da avaliação e adequação da infraestrutura física e elétrica necessárias para suportar a ampliação da sala cofre.



APOIO NECESSÁRIO

DGENG • Realização das obras.

4. Justificativa A Sala Cofre abriga Computadores Servidores, Unidades de Armazenamento de Dados, Dispositivos de Rede (Roteadores e Switches) e demais equipamentos de infraestrutura, para os quais os riscos precisam ser minimizados. O objetivo é a obtenção de um ambiente físico seguro (paredes, pisos, passagens de cabos, climatização, sistema de energia, detecção de incêndio, monitoração e mobiliário próprio) para preservação das Informações de Sistemas deste Tribunal de Justiça. A quantidade de equipamentos atualmente instalada, em razão do crescimento do processo de informatização, já ultrapassou o limite de segurança quanto a espaço físico, alimentação elétrica, climatização, manutenção e operação dos equipamentos. Em vista de novas aquisições de equipamentos que atenderão aos Projetos de Virtualização do Acervo Arquivístico, Processo Eletrônico e outros aplicativos que demandam crescimento da capacidade de processamento e armazenamento, a necessidade de ampliação da Sala Cofre tomou-se urgente e imprescindível.

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PLANO DE OBRAS Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Engenharia (DGENG)



Prédio do fórum da comarca de Santo Antônio de Pádua Lâminas IV e V do complexo do fórum central da comarca da Capital; Prédio do fórum da comarca de Cachoeiras de Macacu Restauração do prédio do TACRIM Readequação do espaço físico do 1º pavimento da lâmina I do complexo do fórum central da comarca da Capital




e administrativas.


Magistrados, servidores e usuários do PJERJ.



APOIO NECESSÁRIO

DGLOG • Mobiliário • Higiene e limpeza

DGTEC • Equipamentos de informática

DGSEI • Segurança institucional • Telefonia

4. Justificativa

Ampliação da estrutura física do PJERJ.

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SISTEMA DE CONTROLE DE ÓRGÃOS E LOCALIZAÇÕES (SCOL) Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Logística (DGLOG)



O escopo do projeto é o desenvolvimento de uma ferramenta sistêmica para controle das informações sobre órgãos e localizações, permitindo a centralização, consistência e uso corporativo dessas informações do PJERJ. Com o desenvolvimento do projeto, será possível a estruturação e uniformização dos modelos e do desenvolvimento de um conjunto de ferramentas que utilizam informações sobre órgãos e localizações. A primeira etapa do projeto relativo aos cadastros de localizações já foram desenvolvidos e implantados, estando disponível para utilização pela área usuária. Serão desenvolvidos o Cadastro de Órgãos e os principais cadastros vinculados a órgão (unidades organizacionais), que englobam órgãos externos e internos, vínculos de órgãos, oficializações e desoficialização de órgãos, transformação, elevação e exclusão de órgãos, atribuições de órgãos, NUR, Comarca, e demais funcionalidades referentes a órgão.




e administrativas.




DGLOG e DGTEC.



DGTEC • Desenvolvimento do sistema informatizado

4. Justificativa Atualmente existem informações sobre órgãos cadastrados no Sistema de Protocolo (PROT) e no Sistema de Histórico de Serventias (SHS). Diariamente é feita uma migração dos dados desses sistemas referentes as tabelas de órgãos para o schema de tabelas corporativas (UC), gerando um lapso de tempo sem atualização adequada das tabelas corporativas que são utilizadas pelos demais sistemas do PJERJ, além da multiplicidade de bases de dados com as mesmas informações.

Há a necessidade da existência de um novo sistema que centralize e controle as informações corporativas sobre órgãos e localizações do PJERJ, permitindo a utilização dessa estrutura de informações para todas as áreas do PJERJ.

Existe uma demanda muito grande de Unidades Organizacionais e sistemas que necessitam utilizar a estrutura de informações do SCOL, como exemplos: o RAC, o Sistema de Controle de Solicitações (SICS), e a maioria dos sistemas administrativos.

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IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE ESCAPE NO CENTRO ADMINISTRATIVO E NA LÂMINA III DO COMPLEXO DO FÓRUM CENTRAL DA COMARCA DA CAPITAL DO TRIBUNAL DE JUSTIÇ A DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Segurança Institucional (DGSEI)



O Plano de Escape do Centro Administrativo e da Lâmina III do Tribunal de Justiça do estado do Rio de Janeiro tem como finalidade estabelecer, criar, treinar e preparar um grupo de pessoas para os casos de sinistro de fogo, ameaça de bomba, etc. assim como estabelecer rotas de fuga seguras e capazes de retirar das áreas sinistradas, o maior contingente de pessoas, abrigando-as em local seguro.




e administrativas.


Magistrados, Serventuários e Usuários do Centro administrativo e Lâmina III do TJERJ.


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4. Justificativa

Em um sinistro (incêndio, ameaça de bomba, etc.) a maior parte das vítimas, inclusive fatais, é consequência do pânico de pessoas em fuga desordenada. O número de vítimas do pânico é maior do que o de pessoas feridas ou mortas pela ação direta do real perigo. Após a implementação do Plano de Escape do Centro Administrativo e da Lâmina III, permitirá ao Departamento de Segurança Patrimonial – DESEP, através da Divisão de combate à Incêndios – DICIN, obter uma previsão sistematizada e eficiente da condução de pessoas de um local de perigo para local seguro.

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RECURSOS

IINNFFRRAAEESSTTRRUUTTUURRAA EE TTEECCNNOOLLOOGGIIAA GGaarraannttiirr aa DDiissppoonniibbiilliiddaaddee ddee SSiisstteemmaass EEsssseenncciiaaiiss ddee TTII

• ADERÊNCIA DO PDTI-PJERJ AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APROVADO PELO CNJ Unidade Coordenadora: DGTEC

• GARANTIR A ALTA DISPONIBILIDADE DOS SISTEMAS MEDIANTE BASE DE DADOS

DE CONTINGÊNCIA Unidade Coordenadora: DGTEC

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ADERÊNCIA DO PDTI-PJERJ AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APROVADO PELO CNJ Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC)


Elaboração e implementação do Plano Diretor de Tecnologia da Informação do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PDTI-PJERJ) tendo como base o alinhamento e o atendimento ao Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) aprovado pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ).



• TEMA: Infraestrutura • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de TI


Unidades Organizacionais do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ) e usuários externos.


---

4. Justificativa Atendimento das necessidades de Tecnologia da Informação a partir da criação de um Plano Diretor de Tecnologia da Informação do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PDTI-PJERJ) alinhado e comprometido com o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) aprovado pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ).

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GARANTIR A ALTA DISPONIBILIDADE DOS SISTEMAS MEDIAN TE BASE DE DADOS DE CONTINGÊNICA Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC)


Instalação de um Site de Contingência que conterá o Data Center backup em outra localidade distante do site principal (situado na lâmina I, sala 111-C - Fórum da Capital), a fim de não permitir a interrupção das atividades do PJERJ e proteger processos críticos contra efeitos de falhas ou desastres significativos, e assegurar a sua retomada em tempo hábil. O Site de Contingência deverá prover segurança e alta disponibilidade dos dados que atendem aos sistemas corporativos informatizados do PJERJ. Além do Data Center backup, o Site de Contingência deverá ter planejamento para espaço com mobiliário, banheiro, estacionamento e toda infraestrutura necessária para o grupo de profissionais de operação diária, bem como, o grupo que será deslocado ao site de contingência para executar as tarefas de recuperação dos sistemas de TIC, durante a fase de contingência. Será necessário estruturar um Plano de Continuidade de Negócios que conterá uma Análise dos Riscos do site principal. A análise deverá levar em conta, dentre outros, os riscos em potencial da região além dos da própria edificação. Uma vez estruturada e aprovada a análise de riscos do site principal, deve-se fazer o mesmo com o provável site de contingência. O Plano de Continuidade dos Negócios permitirá uma definição correta da infraestrutura necessária ao Site de Contingência. A partir da análise será possível relevar o que é realmente importante, comparando os custos para se criar a contingência de um determinado item e o eventual prejuízo gerado pela falta da contingência deste mesmo item. O projeto envolve a contratação de empresa autorizada e certificada para instalação de uma sala cofre que irá abrigar equipamentos de toda infraestrutura necessária ao Data Center backup e a aquisição de equipamentos que irão prover a duplicação necessária da infraestrutura no Data Center backup. Será necessário a contratação de empresa de consultoria especializada em Planos de Continuidade de Negócios e implementação de sites de contingência. Deverão ser treinados profissionais que atuarão no momento da contingência. Como o projeto do Data Center backup não exclui a necessidade de manutenção de um backup dos dados, um terceiro site poderá ser contemplado no projeto. Seu objetivo será o de manter os dados em fita. Ele poderá estar em outro endereço físico, e as fitas serão armazenadas dentro de um cofre de segurança. A necessidade ou não do terceiro site será determinada pela análise de riscos. É recomendável que o projeto seja certificado pela norma ABNT ISO 27001.



• TEMA: Infraestrutura • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de TI.


Todas as unidades do PJERJ e o publico alvo desta instituição.



APOIO NECESSÁRIO

DGENG

• Avaliar e adequar a infraestrutura física, elétrica, lógica e telefônica necessárias para suportar a instalação do site de contingência.

• Prover proteção física contra incêndios, enchentes e outras formas de desastres naturais.

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DGLOG • Instalar a infraestrutura necessária ao Site de Contingência

(mobiliário, material, pessoal de limpeza).

DGSEI

• Segurança física e do ambiente. • Prover proteção física contra incêndios, perturbações da

ordem pública e outras formas de desastres naturais ou causados pelo homem.

• Prover controles apropriados de entrada para assegurar que somente pessoas autorizadas tenham acesso.

4. Justificativa O site principal, situado na lâmina I, sala 111-C Fórum da Capital, abriga Computadores Servidores, Unidades de Armazenamento de Dados (Storages), Dispositivos de Rede (Roteadores e Switches) e demais equipamentos da Infraestrutura da Rede Corporativa.

Toda essa infraestrutura está instalada em uma Sala Cofre onde os riscos são minimizados de modo que temos um ambiente físico seguro (paredes, pisos, passagens de cabos, climatização, sistema de energia, detecção de incêndio, monitoração e mobiliário próprio) para preservação das Informações de Sistemas deste Egrégio Tribunal de Justiça.

Para que seja possível assegurar a continuidade dos sistemas e serviços disponibilizados pelo PJERJ, com segurança e alta disponibilidade, torna-se necessária a instalação de um Site de Contingência que inclui o Data Center backup que irá assumir as operações caso algum desastre parcial ou total venha a acontecer, ocasionando a perda do Site Principal.

O Site de Contingência com capacidade de sustentar as operações do PJERJ em caso de perda do Site Principal requer uma infraestrutura semelhante à atualmente utilizada e será determinada pela análise de riscos do Plano de Continuidade de Negócios.

Os dados entre os dois sites serão sincronizados possibilitando dois ambientes ativos com as estruturas utilizadas o tempo todo. Essa característica será determinante para que além de contingência o site possa prover, também, redundância.

Grandes empresas estão optando por construir seus Sites de Contingências: TJRS, TJSC, TJSP (em fase de análise), TRE-Pará, Sefaz-RS, Bovespa, Banestes (Banco do Estado do Espírito Santo) são alguns dos exemplos.

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RECURSOS

OORRÇÇAAMMEENNTTOO AAsssseegguurraarr RReeccuurrssooss OOrrççaammeennttáárriiooss NNeecceessssáárriiooss ppaarraa aa EExxeeccuuççããoo ddaa

EEssttrraattééggiiaa

• ORÇAMENTO DE ALTO ENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Unidade Coordenadora: DGPCF

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ORÇAMENTO DE ALTO ENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Planejamen to, Coordenação e Finanças (DGPCF)


A implantação de um orçamento de alto envolvimento organizacional emerge da necessidade de ser estabelecida, de forma objetiva e transparente, a cota de gastos com investimento para cada Unidade Organizacional. Os valores orçamentários dos projetos, estratégicos ou não, apresentados pelas Unidades serão discutidos em reuniões anuais, realizadas sempre na primeira quinzena de maio, época em que se elabora a Proposta Orçamentária do Poder Judiciário para o próximo exercício e dependerá de aprovação hierarquizada pela Administração Superior por meio de um Ato Executivo Conjunto a ser publicado no final do exercício em que se deu sua elaboração. A distribuição das cotas orçamentárias entre as diversas Unidades se refere aos recursos do Fundo Especial do Tribunal de Justiça – Fonte 10 e será flexível assim como os instrumentos legais existentes, podendo realocar seus valores em outras áreas sempre que a Administração Superior assim determinar, seja em razão de mudanças de prioridades ou do cenário macro econômico, atendendo no que couber a Resolução nº 70 do Conselho Nacional de Justiça, a Resolução TJ/OE nº21/09, a Lei Responsabilidade Fiscal e demais preceitos legais.



• TEMA: Orçamento • OBJETIVO ESTRATÉGICO: Assegurar recursos orçamentários necessários para a


CONTRIBUIÇÃO SECUNDÁRIA OU DIRETA



Todas as Unidades cujos projetos impliquem na realização de despesas com investimentos.



APOIO NECESSÁRIO

GABPRES • Viabilizar a institucionalização e dar publicidade necessária

para o cumprimento do planejamento orçamentário estabelecido.

DGDIN • Apoio na informação de projetos priorizados pela

Administração.

4. Justificativa Historicamente a relação de gastos, custeio versus investimentos, vem apresentando quociente superior a 3,5. Tal situação, se mantida, poderá inviabilizar futuros investimentos comprometendo a estabilidade orçamentária.

A apresentação deste projeto visa preservar o equilíbrio orçamentário-financeiro dos recursos do Fundo Especial deste Tribunal, estabilizando os gastos de custeio decorrentes do crescente investimento, ao mesmo tempo em que garante a realização de futuras demandas.

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ANEXO – MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS

CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO

Projetos Estratégicos DET

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PROPOSTAS DE PROJETOS UO

COORD. A (x8) B (x7) C (x7) D (x5) E (x2) F (x3) G (x1) H (x4) I (x2)

SOMA

Sistema Virtual de Feitos Judiciais (Processo Eletrônico) DGTEC 40 35 21 25 8 15 5 16 2 75

Implementar a Gestão Estratégica no PJERJ DGDIN 40 35 21 25 6 15 3 16 6 75

Implementar o Modelo de Gestão Simplificado em Unidades Prestadoras de Jurisdição

DGDIN 40 21 35 25 10 15 3 12 6 75

PROGRAMA DE SEGURANÇA INSTITUCIONAL (Instalação de Alarme Presencial / CFTV / Operador de CFTV)

DGSEI 40 28 7 25 6 6 3 8 2 75

Plano Estratégico de Capacitação dos Magistrados do PJERJ

EMERJ 40 35 28 15 10 15 4 12 2 75

Plano Estratégico de Capacitação dos Servidores do PJERJ

DGPES 40 35 28 15 10 15 4 12 2 75

Aumentar a Agilidade do Trâmite Judicial do 2º Grau DGJUR 40 35 7 20 6 3 2 16 2 73

Orçamento de Alto Envolvimento Organizacional DGPCF 40 35 14 10 4 3 1 16 2 73

Implementar Metodologia de Gestão de Processos de Trabalho no PJERJ

DGDIN 40 21 21 25 8 3 4 16 4 72

Programa Qualidade de Vida DGPES 40 35 14 15 6 15 2 8 2 71

Descentralização da Manutenção DGENG 40 28 21 10 4 9 3 8 4 71

Garantir a Alta Disponibilidade de Sistemas Mediante Base de Dados de Contingência

DGTEC 40 28 14 25 4 12 3 12 6 70

Implementar Gestão de Pessoas por Competências DGPES 40 21 21 25 6 15 3 12 2 69

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SOMA

PROGRAMA DE EFICIÊNCIA OPERACIONAL PARA REDUÇÃO DE CUSTOS (Reduzir o Consumo de Água / Energia / Papel)

DGLOG 40 35 7 20 8 3 4 16 2 69

Identificar a Lotação Ideal nas Unidades Organizacionais do PJERJ

DGPES 40 35 14 10 10 6 2 8 4 69

Gestão do Conhecimento: do Aperfeiçoamento da Pesquisa à Inovação no PJERJ

DGCON 40 35 21 5 6 12 2 8 4 69

Aperfeiçoar a Gestão Arquivística do PJERJ DGCON 40 35 14 25 8 15 3 16 4 68

Disseminação das Boas Práticas DGJUR 40 35 14 5 8 3 1 12 2 68

Atualização do Parque Tecnológico e Acréscimos DGTEC 40 35 7 25 4 15 3 12 6 67

Fortalecimento da Segurança de Sistemas de Informação

DGTEC 40 28 7 20 4 3 3 12 6 67

PROGRAM DE REDUÇÃO DO CICLO DE CONTRATAÇÃO (Fase Licitatória / Fase Pré-contratação)

DGLOG 40 28 7 20 8 3 3 12 2 67

Padronização Predial DGENG 40 28 14 5 3 3 3 8 4 66

Acessibilidade DGENG 40 28 21 5 8 3 3 8 6 66

Sustentabilidade DGENG 40 28 21 5 8 3 3 8 6 66

Promover a Gestão Sócio-Ambiental no PJERJ GABPRES 40 28 21 25 8 15 4 16 6 65

199 de 200



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SOMA

Erradicação do Sub-Registro Civil de Nascimento e Ampliação do Acesso à Documentação Básica

CGJ/ DGADM

40 35 21 20 10 15 5 16 6 64

Aderência do PDTI-PJRJ ao Planejamento Estratégico de TI aprovado pelo CNJ

DGTEC 40 28 7 20 4 6 3 12 6 64

Contingenciamento da Rede Corporativa DGTEC 40 28 7 25 4 15 3 12 6 60

Avaliação Especial de Desempenho DGPES 40 21 21 5 6 3 1 16 2 59

Justiça Itinerante - UPP GABPRES 40 28 14 10 6 15 2 12 2 55

Centro Integrado de Segurança do PJERJ - CISPJ DGSEI 40 7 21 25 8 15 3 12 4 51

Sistema Extrajudicial Integrado - SEI CGJ/

DGFEX 40 21 7 20 6 15 3 16 2 46

TOTAL 32 Fórmula de Cálculo: (∑ A+B+C+D)-(∑ E+F+G+H+I)

Legenda:

CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO

(Maior é Melhor) ↑

Peso do Critério


(Menor é Melhor) ↓

Peso do Critério

Determinação Legal ou da Administração A 8 Complexidade (Esforço/Recursos empregados) E 2

Impacto nas Metas B 7 Custo F 3

Alinhamento à Estratégia C 7 Prazo de Implementação G 1

Situação da Implementação D 5

Riscos (Probabilidade de Sucesso)

H 4

Parâmetros de Classificação: Notas de 5 a 1, sendo: 5 (muito alto); 4 (alto); 3 (médio); 2 (baixo); 1 (muito baixo)

200 de 200

Legenda:

FICHAS DE DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS FICHAS DE DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS

DETERMINAÇÃO LEGAL OU DA ADMINISTRAÇÃO (A) COMPLEXIDADE (E)

DEFINIÇÃO: Pontua as iniciativas em função de cumprimento de lei ou de determinação da Administração Superior do PJERJ.

DEFINIÇÃO: Analisa a abrangência do projeto e o esforço institucional alocado para sua implementação

IMPACTO NAS METAS (ESTRATÉGICAS E PRIORITÁRIAS) (B) CUSTO (F)

DEFINIÇÃO: Mede a relevância estratégica, ou seja, a contribuição do projeto para o alcance da meta estratégica à qual se relaciona o objetivo estratégico a que está diretamente vinculado

DEFINIÇÃO: Avalia o investimento necessário em termos de orçamento para a operacionalização da iniciativa.

ALINHAMENTO À ESTRATÉGIA ( C) PRAZO DE IMPLEMENTAÇÃO (G)

DEFINIÇÃO: Mede a abrangência do projeto em relação aos temas e objetivos estratégicos, ou seja, a maior ou menor contribuição do projeto para a estratégia do PJERJ, de forma sistêmica

DEFINIÇÃO: Avalia a duração, o cronograma de implementação, bem como o prazo final de conclusão do projeto

SITUAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO (D) RISCOS (H)

DEFINIÇÃO: Investiga a situação atual do projeto, ou seja, seu estágio de implementação à época da classificação e priorização dos projetos estratégicos.

DEFINIÇÃO: Considera os riscos envolvidos no projeto para o alcance dos resultados esperados; a probabilidade de sucesso do projeto, da forma planejada

TEMPO DE GERAÇÃO DE RESULTADOS (I)

DEFINIÇÃO: Examina o tempo necessário para que o projeto comece a gerar os resultados esperados.

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TEXTO INTEGRAL RESOLUÇÃO TJ/OE/RJ Nº 13/2012* - tjrj.jus.br13-2012-de... · TEXTO INTEGRAL RESOLUCAO 13 RESOLUÇÃO TJ/OE/RJ Nº 13/2012* Atualiza o Planejamento Estratégico Institucional