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5/13/2018 Texto - Quais Carreiras e Para Qual Sociedade Parte I - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/texto-quais-carreiras-e-para-qual-sociedade-parte-i 1/
11~l2 C O LA BO R AC AO IN TE RN A CIO N AL
QUA IS CARRE IRAS E PARA
QUAL SO C IEDAD E? (I)
* Jean-Franc;ois Chanlat
PALAVRAS-CHAVE:
carreira, gestao de carreira, modelos e t ipos de carreira, carreiras e cultura.
KEYWORDS:
career, career management, models and kinds of careers, careers and culture.
* Professor da Ecole des Hautes Etudes Commerciales, Canada.
([email protected]) Assinatura E-mail
R A E - R ev is ta d e A dm in is tra ca o d e E m pre sa s S ao P au lo , v . 3 5, n . 6 , p . 6 7-7 5 N o v '/ D ez . 1 9 95 67
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http://slidepdf.com/reader/full/texto-quais-carreiras-e-para-qual-sociedade-parte-i 2/
l1~ lE COLABORACAO IN T ERNAC IO NAL
1 . A R TH UR , M .B ., H AL L, o.t.LA U R E N C E , B .S . (E d s .)H an db ook o f c are er th eory .N ew .Y ork: C a m bridg eUnivers i ty, 1989.
2. P E T E R S ,r,W A T E R M A N , R .Le prix de t 'exceitence: le ssecre ts des m$.lIeursentreprises. Pari$: ln teredi t ions, 1983; O U C H I , W.Thtiorie Z fa ire face au aet!japonais. P a r is : I nt er e ~ it io n s ,1982; A R C H IE R , G ., S E R I E Y X .L ' e n/r ep ri se d u 3'"" type. P a-r is : E ditio ns d u S eu il, 1984;A K TO U F, O . L e manag emen ten tre trad ition e t renou-
vel /ement. M o n tr ea l: G a et anMor i n , 1989.
3 . K AN TE R , R . M . C a re ers a ndth e w e alth o f n atio ns : a m a cro -p e rs p e ct iv e o n t he s tr u ct u re a n dim p lic atio ns o f c ar ee r fo rm s .H and bo ok o f c are er th eo ry .N e w Y ork : C a m b rid geUnivers i ty, 1989.
4 . G O R Z ,A . Me tamo rphoses dutra va il Q uO te d u s en s. Paris :Gal i lee, 1988.
68
Profundamente ligados ao modo de funcionamentoda sociedade industrial e as caracterfsticas de cada
pals, os modelos tradicional e moderno com-
preendem quatro tipos de carreira: burocratica,profissional, empreendedora e sociopolftica.
Deeply linked to the operational modes of industrial
society and to the characteristics of each country,the traditional and modern models comprise fourkinds of career: bureaucratic, professional,
enterprising and sociopolitic.
Agestae de carreira e, hoje em dia,
urn tema da moda, em especial,
nas empresas que se destacam
com os ultimos desenvolvimentos em ma-
teria de gestae de recursos humanos. 0
meio universitario faz eco a essas multi-
plas preocupacoes ja ha algum tempo, com
publicacoes nesta area. Entretanto, esse
interesse nao e urn fato recente. Ha sem-
pre entre as empresas - em particular en-
tre as mais importantes - aquelas que es-
tao interessadas no desenvolvimento de
seu pessoal. 0que e novo, na verda de, e a
importancia que essa questao tomou nosdias de hoje e 0 carater sistematico das
abordagens que se desenvolveram na ma-
terial.
Esta preocupacao, como veremos adian-
te, configura-se em urn contexto de profis-
sionalizacao da gestae de Recursos Huma-
nos e, mais genericamente, da renovacao
dos discursos gerenciais, que se apresenta
desde 0 inicio dos anos 802• A mobilizacao
de pessoal torna-se central nestas novas
tomadas de posicao. Face a concorrencianacional e internacional e aos novas valo-
res sociais, a empresa - se quer sobrevi-
ver - deve levar em consideracao seu qua-
dro de pessoal como urn recurso funda-
mental. Para tanto, deve observar os dese-
jos, as necessidades e as motivacoes de
cada urn. Agestae de carreira torna-se par-
te dessa estrutura politica para assegurar
que as pessoas recrutadas permane<;am na
empresa. Se tais preocupacoes sao legiti-
mas, persiste 0 fato de que a maior parte
dos textos sobre carreira deixam de lado
os aspectos mais macroscopicos e, em par-
ticular, as relacoes que as carreiras man-
tern com os aspectos economicos, sociais,
culturais e politicos mais amplos", Todavia,
e dificil falar a respeito de carreira sem evo-
car as estruturas socioeconomicas, as ca-
racteristicas do mercado de trabalho, os
valores dominantes, a cultura na qual a
empresa esta mergulhada e 0contexto his-
torico dentro do qual os encaminhamen-
tos profissionais se inscrevem. Este e 0 as-
sunto que 0presente artigo pretende abor-dar. Apos observamos como a ideia de car-
reira e uma nocao moderna e aquela de
gestae de carreira e uma ideia ainda mais
contemporanea, deter-nos-emos no enrai-
zamento social das carreiras, atraves dos
principais perfis e modelos que encontra-
mos desde 0fim da Segunda Guerra Mun-
dial. Nos nos inclinaremos, entao, sobre os
paradoxos e os desafios que a gestae de
carreira enfrenta atualmente, no momenta
da racionalizacao e precarizacao do traba-
Ih04•
C AR RE IR A E S DC IE DA DE : U M B RE VE
RELATD H ISTOR ICD
A nocao de carreira e uma ideia histori-
camente recente, aparecendo no decorrer
do seculo XIX,assim como suas derivadas:
carreirismo e carreirista, surgidas no secu-
10 XX.A propria palavra "carreira", como
R A E • v . 35 • n . 6 • N ov .!D ez . 199 5
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Q U A IS C AR R E /R A S E P A R A Q U AL S O C IE D AD E ?
nos indica 0 dicionario, em sua acepcao fazer carreira sozinho. Ele nao estara mais
moderna, quer dizer: "um afieia, uma pro- automaticamente submetido a urn senhor.
fissiio q ue a pre se nta e iap as, u ma progre ssao ".
Dito de outro modo, a ideia de earreira,
nasce com a sociedadeindustrial capitalista
Iiberal.
Ao contrario da sociedade feudal, mar-cada por uma divisao social muito estan-
que entre 0 Clem, a Nobreza e 0 Terceito
Estado (camponeses, artesaos, mercadores
etc.) e por uma grande desigualdade so-
cial", a sociedade industrial capitalist a li-
beral esta, com efeito, fundada sobre as
ideias de igualdade, Iiberdade de @xitoin-
dividual e pmgresso economico e social",
Dentro deste quadro, fazer carreira torna-
se possivel, em teoria, para todo mundo,
porem, na prarica, como sabemos.e mui-
tas vezes diferente. A ideologia individual
de exito, a despeito de seas limites, esta no
centro da ordem social moderna. Esta ideo-
logia e , em particular, marcante na Ameri-
ca do Norte, onde a heranca feudal foi ine-
xistente, a terra facilmente disponivel e as
distancias sociais mais reduzidas do que
na Europa". Tal jato perrnitiu a Mills escre-
ver que un a America, 0e x it o fo i um fa to uni-
versal , uma imagem atraente, um motivo po-
deroso e um uerdade irc modo de vida "s. Com-
parativamente ao modelo unico de exito
social fundado sobre 0 enobrecimento, au
seja, sobre a passagem de uma condicao
social a outra, encontrada no Antigo Regi-
me, a sociedade capitalista industrial libe-
ral emergente abre a porta a modelos de
sucesso muito variados e encoraja a pro-
mocao social. E , neste momento, que a car-
reira, no sentido moderno, nasce.Anterior-
mente, cada urn se dedicava ao exercicio
de funcoes que sua origem social e tradi-
c a o lhes tinham destinado. Oreconheci-
mento e a mobilidade social nao erarn pos-
siveis, a nao ser pela boa vontade do mo-
narca e sendo que esta deveria preservar 0
respeito as estruturas aristocraticas, 0 casu
de Mozart e inteiramente exemplar. Como
lembra N. Elias, 0 artista, mesmo celebre,
e ainda no seculo XVIII, considerado pela
maioria da nobreza como "um. domestico
superior!", Mozart eo primeiro musico a se
rebelar contra esta condicao, Ele pagani 0
preco pela rejeicao social. No seculo XIX,
is to nao ocorrera mais. 0 artista podera
R A E • v . 35 • n . 6 • N o v .lD e z . 1 @ 9 S
A carreira nao estara maissubordinada
completamente a estrutura da classe aris-
tocratica, Estamos a urn passo de mudar a
sociedade. Se a ideia de carreira e uma no-
<;aornoderna nosentido que a entendemos
hoje em dia, aquela de ge5tao de carreira ~
ainda mais. Enos anos 80 que vai ap&recer
a ideia de que a empresa deve preocupar-
se em gerir as carreiras 'de seu pessoal, Esta
preoeupacao, relativamente nova dentro de
sua formulacao, decorre da importancia
que a empresa adquite no decorrer dos
anos 80 10 e da profissionalizacao da gestae
que ocorre em todos os paises industriali-
zados, ambos durante 0mes·mo perfodo".
o termo gestao torna-se uma palavra da
moda. E dentro deste contexto de reabili-
tacao da empresa e de hegemonia do dis-
curse gerencial que surge a noc;ao de car-
reira. Ela e igualmente alimentada pelo
novo discurso sobre a gestae dos recursos
humanos. De agora em diante, "0 capital
humano" torna-se essencial nas-praticas de
gestao. A gestao de carreira e encarregadade fazer frutificar melhor os interesses das
empresas e de seu pessoal. Se este discur-
so novo, nao e, hoje em dia, sern para do-
xos, cabe ainda considerar que esta gestao
nao pode ser feita sem que se leve em con-ta oenraizamento social das carreiras,
o E N R A IZ A M E N T O S O C IA L D A S C A RR E IR A S
Toda sociedade, independente de seu
tipo, fornece os quadros no interior dos
quais as carreiras nascem, desenvolvem-
se e mortem. A sociedade industrial capi-
talista liberal, que se define pela mobilida-
5 . B LO C K, M . L a s oc ie tet enas!« . P aris : A lb in M ic he l,
1968; W IN O C K, M . 1789l 'ennee sans pare ille:chronique. P aris : O . O rb an,1988.
6 ..A R O N , R . Di x -hu it t e qons su rl a s o ci et e i nd u st ri el ie . Paris :Gal l imard, 1964.
7. T OC Q U E VIL LE , A . De fad emoc ra ti e e n Ame ri qu e . P a-r is : G a l li m a rd , 1951.
B . MILLS, C .. W . Les co/sbtsm:« P a ri s: E d it io n s d u S e u il ,1966 .
9 . E LIA S, N . Moza rt soc i%g i e
d 'un gen ie . P a ri s: S e u ll , 1 9 91 .
10 . R O U S SE A UX , N . ( dir ). L eQ u i t e d e I 'e n t re p r is e . Autrement,1 0 0, S e p t. 1 9 88 ; S A IN S A U L lE U ,R . (dir.) L 'en trepr ise une af fa i red e so ci et e. P a ri s: F o nd a ti onna t i ona le d e s s c ie n c e s
p o li ti q ue s , 1 9 9 0 ,
11 . M IN T ZB E R G, H . M in (z be rgon m anagem ent: ins ide ours t range wo r ld o f o rgan iza ti ons .N e w Y or k: F re e P re ss , 1 98 9.
6 9
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l 1~ lE COLABORA\=AO IN T ERNAC IONAL
12 . D U N PH Y. D . A n h is to ric alre vie w a t th e I ite ra tu re o n th eJa pa ne se e nte rp ris e a nd it 'sm a n a g e m e n t . The en te rp ri seand managemen t in eas t As i a .H ong K on g C en tre o f A sia nsS tud ies . U nive rs ity o f H ongK o n g , 1986, p. 334-68.
13 . L e J a p an r e je tt e s e s e n f a n tsqu i o nt V II du pays . Cou r ri e r I n -temacional , n. 70 , p . 15 , j eud i5 m a r s 1992.
14. H O F S T E D E , G . Culture 'sconsequences , i n te rnat iona ldi f ferences in work-relatedva lues. B eve rly H ills : S ag e,
1980 .
15. D U N PH Y , D . A n his tor ica lrev iew o f t h e l it e ra tu re . . . O p . cit.
16. M A U R IC E , M ., S E L L l E R , E ,S Y L V E S T R E , . J. P . Pol i t iquesIn du strie l/e s e n F ra nc e e t e nAl lemagne. P a r is : P U F ,1982.
17 . J O F F R I N , L . L e s d ip lo m e sfie s uffis en t p lu s. L e n ou ve lobservateur, n . 1437, 21-27m ai 1992.
70
de, nao escapa desta regra. Por que ela ecenstitutiva desta sociedade, Desde 0 ini-
cio da revolucae industrial, numerosas pro-
fissoes aparecerarn e desaparecerarn, Essas
mudancas na estrutura dos empregos fa-
zem parte da pr6pria natureza de nessas
sociedades. Todavia, a cultura e a estrutu-
ra social de cada sociedade acabarn por
modificaras configuracoes que os tip as e
as modelos de carreira podem ter de urn
pais a outro.
Apresentamos numerosas situacoes pOl'
testemunho.
Exemplo 1
Se tornarmos a caso da grande empresa
japonesa, podernos fazer certas constata-
coes:
• 56 urn pequeno numero de mulheres po-
dem fazer carreira;
• as grandes organizacoes Iazem distincao
entre antiguidade e posicao hierarquica,
permitindo aos individuos progredirem
em reconhecimento e em salario, mesmo
quando as possibilidades de mobilida-de vertical sao pequenas e as promocces
raras:
• to dos os executivos sao forcados a fazer
urn rodizio de atividades na empresa,
acumulando urna serie de experiencias
que vao da oficina a urn grande numero
de services;
• 0emprego esta garantido ate os 55 anos":
• as japoneses que tiveram uma experien-
cia no exterior nao sao bern reconheci-
dos no seu retorno ao JapaOI3.
Esta serie de constatacoes decorrern di-
retamente do fato de que a cultura e orien-tada pOl' valores masculines", a promocao
passa por urn conhecimento global da em-presa e uma direcao voltada para 0 coleti-
YO,sendo que 0 engajarnento deve ser to-
tal, uma vez que a individuo nao e nadasem 0 gtlJ.PO, ja que a cultura japonesa re-
jeita aqueles que nao se adaptam ao mo-
delo padrao>,
Exemplo 2
Se tomarmos agora 0caso daAlemanha,
observaremos que nas empresas alemas:
• a diferenca salarial entre as operarios e
os executives e uma das menores dos pai-
ses industrializados:
• os operarios beneficiam-se de uma for-
macae profissional de qualidade;
• os niveis hierarquicos sao menores do
que numa en1presa francesa 16, como ve-
rernos posteriormente;
• os executives sao recrutados em funcao
de sua experiencia profissional e estes so-
bern escaloes, urn a urn.
Exemplo 3
o exemplo alemao contrasta estranha-
mente com 0caso da empresa francesa, na
qual verificamos que:
• as diferencas entre os operarios e os exe-
cutivos sao maiores:
• os postos de direcao sao reservados aos
diplomas das grandes escolas;
•0reconhecimento e a especializacao sao,
antes de tudo, uma questao de prestigio
do diploma obtido;
• a experiencia estrangeira, e relativamen-
te poueo valorizada".
Esta comparac;aoFranc;a-Alemanha, re-
vela-nos quando dois pafses europeus vi-
zinhos podem tel' diferencas em suas ges-
toes de carreira, Tais diferencas nao sao
compreensiveis se nao as remetermos acultura, ao sistema de educacao e ao modo
de reproducao das elites. Como mostrou
recentemente d'Iribarne, 0 gerenciarnento
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Q U A IS C A R R E IR A S E P A R A Q U A L S O C IE D AD E ?
a francesa distingue-se da gestao a ameri-
cana ou a holandesa". As relacoes sociais,
as relacoes de autoridade e a carreira sao
vividas diferentemente de urn pais a ou-
tro. A Franca moderna - herdeira da or-
dem social feudal e de valores aristocrati-
cos - realiza uma gestae baseada na dis-
tincao social e na honra, enquanto que os
Paises Baixos - nascidos de urn reagru-
pamento igualitario de provincias e de ci-
dades desiguais - desenvolveram uma
gestae mais igualitaria, mais consensual.
Os Estados Unidos - fundados por mer-
cadores religiosos - desenvolveram uma
16gica contratual baseada na equidade e em
uma certa etica puritana. E no cerne destes
enquadramentos sociais que os modelos de
carreira van se distinguir de uma empresa
a outra. Deste modo, a carreira na Francaesta fundada sobre a nobreza do diploma",
a carreira alerna, sobre a experiencia pro-
fissional, a carreira americana sobre os
meritos e per formances individuais e a car-
reira holandesa sobre a especializacao e 0
espirito igualitario'".
Exemplo4
Se colocarmos 0 casu da Suecia, vamos
estar diante de urn outro tipo deexperien-
cia. Como todos sabernos, a Suecia e urndos paises mais igualitarios do mundo:
• a igualdade entre as sexos e, ali, a mais
forte;
• as diferencas de renda sao as mais redu-
zidas;
• as diferencas de comportamento entre as
classes sao menores do que nos outros
paises industrializados.
Estas caracteristiscas sao reforcadas por
urn sistema de protecao social bern elabo-
rado e por uma forte fiscalizacao. E neste
contexto que as carreiras dos executivossuecos se desenvolvem. Segundo certos
analistas do cenario sueco, parece que os
executives nao sao muito inclinados a
rnobilidade geogratica e nem entusiastas
com as promocoes que impliquem rnudan-
C ; 3 S . Podemos compreender essa situacao
atraves do fato de que 0acrescimo de sala-
rio e vantagens sociais e materiais, associa-
dos a este genero de promocao, sao relati-
RAE · v .3 5 • n .6 • N o v .lO e z . 1 99 5
va.mente faliveis em relacao aqueles que se
observam, em situacoes comparaveis, em
outros lugares no Ocidente. Isto se explicatarnbem pelo fato de que 0 proprio con-
junto de executivos tern uma carreira e a
cultura igualitaria da Suecia nao £avorece
a ideia de promocao, ja que os suecos per-
manecern ligados a urn equilibria entre a
vida profisional e a vida familiar, preser-
vando seus momentos de Iazer e seu gosto
pela natureza :n , nao venda no individua-
lismo urn valor em si 22.
Todos estes exemplos.extraidos de pai-
ses diferentes, ilustrarn 0 quanta a gestae
de carreira nao tern 0 mesmo valor e 0
quanta esta ideia esta enraizada socialmen-
te na cultura, na historia e nas estruturas
sodais proprias de cada pais. Porern, alem
das diferencas observadas entre as empre-
sas de paises distintos, podemos depreen-
der certos modelos e perfis comuns.
Modelos e tipos de carreira
Nas sociedades industrializadas, as ear-
reiras podem ser reagrupadas em dois
grandes modelos e quatro tipos principais.
o modelo engloba as caracteristicas fun-
damentais da carreira em nossa socieda-de, enquanto os tipos rernetem ao aspecto
profissional desta carreira, ou seja, aos di-
ferentes encaminhamentos possiveis ofe-
recidos a uma pessoa no ambiente de tra-
balho.
Dois modelos de carreira
Quando lancamos urn olhar sobre a car-
reira nas nossas sociedades des de a virada
1 8. O 'IR lB AR N E, P . ( . . a logiquede I 'honneur . P a ri s: E d it io n s d uS e ui l, 1 9 89 .
19. B O U R Dl EU , P . L a noblessed'Etat. P a ri s: E d it io n s d e m i n u it ,1 9 8 9 .
20 . D ' I R I B A R N E , p . l . . a l og ique . ..Op. cit.
21 . L A W R E N C E , P. , S P Y B E Y , T .
M anagem ent a nd society inSweden. L o n d re s : R o u tl ed g e &K e ga n P a ul , 1 9 86 .
22 . G U IL L ET d e M O N T HD U X , P.L e m od ele suedo is , d a n s D .S ch na pp er e t H . M en d ra s, S ixmsn ie res d 'e tr e eu ropean . P a -ris: G a l li m a rd , 1 9 9 0 .
71
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l 1 ~ L E COLABORACAO IN T ERNAC IO NAL
npoad.ca......ra
B u ro c r8 t i c a
P ro f i s s i o n a l
E lem en to c en tr al ,.
ascensio
de carreira
Umltes nposa.
S oc ie da de d e
e m p r e g a d o s
o n lv el d e p er le ia e
d e r e p ar a c; A o
S o eie da de d e
pe r i tos
E n r l or e m l S a r te s a n a is ,e u lt ur ais , c o m un it ar ia s ed e c a r i d a d e
A e a pa e i d a d e
p e s s o a l
As ex ig~nc ias
e x t e rn a s
C o n h e c i m e n t o
R e l a c ; 6e sP a re n t e s c o(R e d e s o cia Q
F a m i l i a r
C Q m u n i t a r i a
d e C I A s
Soc iopo l l t i ca S oc ie da de d e e lA sa b il id a d es s o c ia is
C a pita l d e re lilC O e s .o n Um ero d e
r e la c ; O e s e o n h e c id a s
e a tiv a s
23 . D A V ID , H . F e m m e s e te m plo is . L e d efi d e I'e ga lite .Q u e b e c: P r e ss e s d e l 'l ln is e rl te
d u Q u e be c , 1 9 8 6 .
24 . M IL L S , C . W . L es c olsb lancs . . . O p . c it .
25 . H A R E L -G IA S S O N , F .,M A R C H IS -M O U R E N , M . F .D e b u ts d e e a rr ie r re a u f e m in in .Gestion, v . 1 7 , n . 1, p . 50-9 ,1 9 9 2 .
2 6. L AN GL OIS , S . e t c oil. Lasocie te que tieco ise entendances 1960-1990.M o n tr e a l: I n st it u t Q u e b e co is d er e ch e rc h e s s u r l a c u l tu r e , 1 9 9 0 .
27 . H A R E L -G IA S S O N , F .,R O B I C H A U D ,
J.(dir.) Tout
s a vo ir s u r l es c a dr es f em i ni nsd'jei. M on tre al: L es P re ss esH E C , 1 9 8 8; C o rp or ate w o m enh o w m u c h p ro g re s s? BusinessWeek , 8 ju in . 1 99 2.
2 8. L AN GL OIS , S . e t c oil. Las oc ie te q ue Mc ois e e n... O p.ci t .
2 9. M c N E IL , J. La d ivers if i ca ti ond e s ress ou rce s hu m ain e sq u e b e c o t s e s , Gest ion , v . 1 7, n .2 , p . 3 9 -4 8, m a i 1 9 92 .
7 2
do seculo, nos podemos facilmente obser-
var dois gran des modelos: 0modelo tradi-
cional e 0moderno. 0 primeiro correspon-
de aquele que tern sido 0dominante, hoje
em dia; 0 segundo descreve aquele que
emerge a partir dos meados dos anos 70.
Como nos mostra a tabela I, tradicional-
mente a carreira e feita por urn homem,
pertencente aos grupos socialmente domi-
nantes. Ela e marcada por uma certa esta-
bilidade e uma progressao linear vertical.
Esse modelo tradicional esta em perfeita
ressonancia com uma sociedade em que a
divisao sexual do trabalho interditou por
todas as praticas a carreira das mulheres",
a homogeneidade da populacao era maior,
a instrucao estava desigualmente reparti-
da e as gran des organizacoes ofereciam
empregos, estabilidade e aberturas". Hoje
em dia, esse modelo tradicional esta ainda
largamente presente mais em certos paises
do que em outros, sendo 0[apao - entre
os paises industrializados - exemplar, sobeste ponto de vista; e, mais em certas in-
dustrias do que em outras, como no caso
de engenharia e financas, mesmo em socie-
dades mais avancadas no dominio da
igualdade sexual". Contudo, a partir dos
anos 70, surge urn outro modelo, menos
tradicional, resultante das mudancas so-
ciais que vamosconhecer nas sociedades,
no decorrer dos ultimos trinta anos:
• feminizacao do mercado de trabalho;
• elevacao dos graus de instrucao:
• cosmopolitacao do tecido social;
• afirmacao dos direitos dos individuos:
• globalizacao da economia;
• flexibilizacao do trabalho etc26•
Esse novo modelo caracteriza-se pela
variedade ao mesmo tempo sexual e social.
Numerosas mulheres iniciam, com efeito,
em nossos dias, carreiras com os mesmos
titulos que os homens". Se a democratiza-
cao da educacao ajuda as mulheres neste
processo, permite igualmente a muitos in-
dividuos de origem modesta 0acesso a este
modele". Mais recentemente, a diversida-
de etnica cada vez maior de nos sa popula-
cao so reforca este fenomeno de diversifi-
cacao de carreiras". Ao contrario do mo-
delo tradicional, esse modelo e marcado
pela instabilidade, descontinuidade e ho-
rizontalidade. No presente momento, as
carreiras sao, com efeito, menos estaveis emenos lineares do que antes. A chegada
macica das mulheres, as mudancas tecno-
logicas e a reestruturacao da economia vao
introduzir uma variedade de comporta-
mentos anteriormente desconhecidos. Po-
demos parar de trabalhar para estudar, es-
tudar trabalhando, educar as criancas e
voltar ao mercado de trabalho e aos estu-
dos, reorientar a carreira mais frequente-
RAE· v .3 5 • n .6 • N ov '/D ez .1 9 9 5
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Q U AIS C A RR E /R A S E P AR A Q U AL S O C/E D AD E ?
mente, tirar uma licenca sabatica etc. To-
das essas coisas, que eram menos realiza-
veis no passado, introduzem rupturas no
modelo de carreira tradicional". Verernos,
urn pouco mais adiante, que esta instabili-
dade e esta descontinuidade m10 sao, a m -da hoje, sin6nimos de progresso e de bem-
estar para todos aqueles a elas submetidos.
As aberturas e os encaminhamentos pro-
fissionais no interior desses modelos sao,
por outro lado, rruiltiplos. Como rnostra a
tabela 2, n6s os reagrupamos em quatro
grandes tipos:
• burocratico:
• pm fissional;
• empreendedor;
• sociopolitico.
Cada urn desses tipos nao so recupera
uma tarefa precis a, mas indica tambern
uma l6gica no caminho a seguir, a nature-
za das aberturas profissionais e 0 sistema
de recompensas a ele associado.
A carreira de tipo burocratico
A carreira de tipo burocratico, como seu
nome indica, remete as estruturas burocra-
ticas da organizacao. Caracteriza-se por:
• divisao elaborada do trabalho;
• rigida hierarquia de papeis e de estatutos;
• regulamentacao onipresente;
• centralizacao de poder;
• irnpessoalizacao das relacoes,
A organizacao burocratica oferece um
avanco dentro de uma carreira que esta
estritamente dentro da piramide organiza-
clonal". A cada myel concede-se uma cer-
ta responsabilidade, urn certo salario e van-
tagens sociais formalmente definidas. A
antigiiidade e os concursos sao geralrnen-
te a base da selecao, do recrutamento e dapromocao. 0 recurso central e a posicao
que se ocupa, e os numeros de escal6es
existentes estabelecem as limites deste tipo
de carreira. Sao numerosos os individuos
que trabalham dentro de tal universo. As
grandes organizacoes de natureza priva-
da, publica, paraestatal, ou cooperativa,
tern, efetivamente, divers os graus burocra-
ticos32..
RAE· v .35 • n .6 • N ov ./O ez .1 9 95
Este tiro de carreira predominou du-
rante muitos decenios, com 0 crescimento
das grandes empresas e com a criacao da-
quilo que Mills charnou de L a so cie te
d'emplouee" , no decorrer da primeira me-
tade do seculo XX , ou com 0 que alguns
qualificaram de "sociedades burocraticas" ,
epiteto que designou as experiencias so-
ciais conduzidas ate recenternente pelos
paises do Leste e pela URSS34. Hoje, esse
tipo de carreira esta seriamente ameacado
pela crise do Estado, pela reestruturacao
das empresas, pelo achatamento das hie-
rarquias, pelo apelo a criatividade, inova-
c;;aoe iniciativa individual que surgem no
novo discurso gerencia135. Historicarnente
associada a grande empresa oligopolista ou
monopolista e ao seu desenvolvirnento,
esse tipo de carreira parece, segundo cer-
tas analises, pouco adaptado a nova ordem,
a concorrencia internacional, as mudancas
tecnologicas e ao apelo a flexibilidade, que
minam pouco a pouco as estruturas buro-
craticas".
A carreira de tipo profissional
A carreira de tipo profissional baseia-se
no monop6lio de urn certo saber, da espe-
cializacao, da profissao e da reputacao",
Ela nao e uma carreira de tipo vertical,como e . forcosamente, a carreira burocra-
tica. Seu avanco se faz, sobretudo, no inte-
rior da disciplina profissional, a medida
que 0conhecimento e a experiencia se acu-
mulam. Urn advogado, urn engenheiro, urn
medico, urn notavel, urn professor ou urn
pesquisador podem muito bern, ascender
a postos de direcao, porern, 11.amaioria dos
casas, 0 avanco em sua carreira estara, 50-
3 0 . L AN GL OIS , S . e t co il. L a
s oc ie te q ue be co is e e n .. . O p.cit; H A R E L-G IA S S O N . F .,M A RC H IS -M O U RE N , M . F . O p,cit.
31 . W E BE R, M . E co nom ie e teoctet« P a ri s: P io n , 1 9 72 .
32. C RO ZIE R, M . L e p he n o·mene bu reaucra ti que . Par is:E d itio n s d u S e ui l, 1 96 2; C L EG GModern organ iza t ion . Londres :S a ge , 1 9 9 0.
3 3 . MI LLS , C . W . Le s co tsb /ancs . . . O p . cit.
34 . C A S TOR I A D I S . C. L a socie-tebureeucrst icue. P a ri s: U G E ,1973.
35 . M E S S IN E , P . Le s sstur-niens. P aris : L a d ec ou ve rte ,1987.
3 6 . K A NT E R, R . M . Careers andt he wea lt h o f .. .. Op . cit.
3 7. S EG UIN , E , H AM EL , P . Le sh au ts e t le s b as d e l a p ro fe ss io nc o m p t a b l e . Ges ti on , v . 7 , n . 1 ,p. 18-24, 1982.
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1 1 ~ 1 1COLABORACAO IN T ERNAC IO NAL
bretudo, ligado a sua reputacao e ao seu
saber. Enquanto a pessoa tern os meios e a
capacidade de aprender e de aperfeicoar-
se, ela pode crescer no interior de sua pro-
fissao. Ao contrario da carreira burocrati-
ca associada, muitas vezes, a uma organi-
zacao em particular, a carreira de tipo pro-fissional oferece uma mobilidade maior,
uma vez que seu recurso central e a espe-
cializacao reconhecida. Os profissionais
tendem a desenvolver uma lealdade maior
em relacao a profissao do que em relacao a
organizacao que 0 emprega. Isto explica
porque eles tern, em geral, maior mobili-
3 8 . M ILL S , C . W . L es c o lsb la nc s ... O p . c it., S E G UIN , F .,H A M EL , P . L es h au ts e t le s b asd e la p ro fe ss io n . .. O p . c i t.
3 9. M IN T ZB E R G, H . Mintzbergon managemen t . . . O p . c it .
40 . A LL EN , T . J., K A TZ . R .M a na g in g e ng ine e rs a nds c ien tis ts : s om e ne wp ersp ec tiv es . I~ : E VA N S, P .,
D O Z , Y . , L AU R EN T , A . Humanresource management ini nt er na ti on a l f ir us . Lond res :M a c M illa n , 1 9 89 , p . 1 9 1- 99 .
4 1. M IN T ZB E R G, H . Mintzbergon management . .. O p . c it .
42 . T O U LO US E , J. M .L'entrepreneurship. Mont rea l :L e s P r es se s H E C , 1 9 79 .
4 3 . M IL LS , C . W . L es c olsb lancs . .. O p . c it .
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dade do que os outros, desde que a orga-
nizacao ja nao os satisfaca. Todavia, a in-
dependencia e a autonomia pr6prias do
trabalho profissional tornam-se, hoje em
dia, variadas. Este tipo de carreira de tipo
profissional esta cada vez mais inserido nas
grandes estruturas", para as quais Mintz-
berg deu 0qualificativo de burocraticas
profissionais".
o interesse, neste tipo de carreira, resi-
de justamente no fato de que 0 desenvol-
vimento e 0 avanco pessoal nao estao to-talmente ligados a hierarquia e aos niveis
hierarquicos, como e 0caso da carreira de
tipo burocratico, mas sim a pr6pria natu-
reza do trabalho. Pode-se, assim, avancar
nesta profissao, em funcao da especializa-
cao, pela participacao em projetos interes-
santes'", Tal carreira tera, portanto, maior
importancia nas sociedades orientadas em
direcao a uma cultura de especialistas.
Contudo, urn excesso de profissionaliza-
cao, notamente em gestae, comporta urn
certo risco, simultaneamente, para as socie-
dades, para as organizacoes e para os in-
dividuos, porque pode desembocar num
modo de gestae abstrato, formado por urn
grupo de especialistas geralmente distan-tes da realidade bern concreta da vida or-
ganizacional",
A carreira de tipo empreendedor
A carreira de tipo empreendedor esta
ligada as atividades de uma empresa in-
dependente, tracadas por uma pessoa. Esse
tipo de carreira e, em geral, identificada
com 0empreendedor economico, Hoje em
dia, ha uma concepcao mais ampla deste
tipo de carreira. Os artistas, os fundadores
de empresas culturais, comunitarias oubeneficentes sao aqui considerados sob 0
mesmo titulo que os artesaos, os comer-
ciantes e os patr6es das pequenas e medias
empresas=.
A carreira empreendedora e constituti-
va de nos sa sociedade capitalista liberal e
de sua ideologia de sucesso individual. No
decorrer do seculo XIX, ela foi particular-
mente valorizada, pois, era a ilustracao da
superioridade liberal sobre a sociedade
aristocratica feudal. 0 sucesso nao era mais
fruto do nascirnento mas sim resultado do
talento, do trabalho e da poupan<;a de urn
individuo honesto". J a no seculo XX,a car-
reira do tipo empreendedor, sem desapa-
recer, foi largamente substituida pelos dois
tipos de carreira precedentes. A complexi-
dade dos problemas, a concentracao das
empresas, a expansao do Estado relegaram
esta carreira ao segundo plano. Ha alguns
anos, a carreira de empreendedor, ap6s ter
sido eclipsada pela expansao das grandes
organizacoes, parece ressurgir de maneira
interessante. Fatores como: as dificuldades
do setor publico, a crise do Estado-Previ-dencia, as dispensas macicas em certas in-
dustrias, a concorrencia internacional pa-
recem ter empurrado, por sua vez, os go-
vernos, as empresas e as sociedades para
valorizarem novamente este tipo de carrei-
ra. Nos paises do Leste, da era pos-comu-
nista, e na ex-Uniao Sovietica, ela transfor-
mou-se num objeto de culto. As vezes, para
nao dizer com frequencia, ela se confunde
R A E • v . 35 • n . 6 • N ov '!O ez . 199 5
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mesmo com aquilo que, certamente entre
nos, considerariamos como simples pira-
taria comercial. Mais arriscada do que os
dois outros tipos de carreira, a carreira de
empreendedor oferece, em caso de suces-
so, recompensas materiais mais elevadas
e, em certos cases, bern consideraveis, Bas-
ta pensar em todos estes empreendedores
que partirarn do nada e £icaram bilionarios.
Tal exito nao sera jamais alcancado pOl' urn
burocrata ou por urn profissional de alto
nivel, a menos que, bern entendido, ele
proprio se transforme em urn empreende-
dor, Isto nao impede que numerosas pes-
soas defendam, cada vez mais, 0desenvol-
vimento do espirito de empreendimento e
as caracteristicas associadas ao empreen-
dedor: criatividade, inovacao, gosto pelo
risco, alem de independencia nos cargosexecutives e nao-executivos das grandes
empresas para melhorar 0 desempenho:
nasce, entao, 0 intrapreneurship": Nossa
sociedade parece fazer desta, a grande car-
reira, por excelencia, A precarizacao cada
vez maior do trabalho e uma taxa de de-
semprego tenaz, podem levar as pessoas a
criarem seu proprio emprego". Apesar dis-
to, pode-se questionar a qualidade deste
novo tipo de carreira, 0 de tipo empreen-
dedor.
A carreira de tipo sociopolitico
A carreira de tipo sociopolitico baseia-
se nas habilidades sociais e no poder de
relacoes de que dispoe uma pessoa. 0 ele-
mento central aqui nao e nem a posicao
nem a especializacao au a inovacao cria-
dora, mas sim 0capital de conhecimentos,
de relacoes e de pertencimento a urn myel
social e bern estruturado e entendido, Egra<;as a esse myel de relacoes que a car-
reira se constroi e as promocoes sao obti-
das, Encontra-se, neste tipo de carreira, as
empresas de tipo familiar, comunitaria au
em dis. E urn tipo patticularmente domi-
nante em certas partes do mundo, notada-
mente na Africa negra, onde a solidarie-
dade etnica tem maior importancia, na
maior parte do tempo, do que a competen-
cia pro fissional, as regras burocraticas ou
o dinamisrno empresarial" . Pode tambem
ser observada dentro de nossas sociedades.
Se este tipo de carreira parece legitimo, em
certos cases, como nas empresas familia-
res, por exemplo, ele e denunciado, mui-
tas vezes, elTIoutros universes, em espe-
cial dentro das estruturas burocratizadas,
estando associado ao nepotismo. Nao foi
colocada a propria burocracia para justa-
mente por fun a arbitrariedade e ao favo-
ritismo"?
De certa forma, a capital de relacoes
desempenha urn papel sobre as tres tipos
de carreira j a apontados. A carreira nao e ,jarnais, unicamente 0fruto da sorte, da cria-
tividade dos talentos ou da competencia,
ela e tambern 0 produto de urn tecido de
relacoes, como nos indicam certos estudos
classicos sobre a maneira em que as pes-
soas se reconduzem ao emprego. 0 parti-
cular no tipo de carreira sociopolitico, e queneste 0capital de relacoes domina larga-
mente todo 0resto. Em certas empresas,
nas quais 0 carater do cia e fortemente
acentuado, ele substitui com vantagem, 0
diploma, os concursos, a antigiiidade e a
competencia profissional.
o modelo tradicional e os tipos de car-
reira que descrevemos estao inscritos em
uma sociedade baseada, ate meados dos
anos 70, sobre a estabilidade, 0 enriqueci-
mento, 0progressQ e uma divisao sexual e
social do trabalho bern delimitada. 0 mo-
delo moderno emergente, ao qual aludi-
mos, enraiza-se em urn outro tipo de socie-
dade. Ao criar abertura para as mulheres e
para as minorias, este novo tipo de socie-
dade esta em vias de instalar uma nova
divisao do trabalho, 0 qual questionara a
propria nocao de carreira para a maioria
da populacao. Este importante paradoxa,
que se liga as outras constatacoes, inquie-
ta aqueles e aquelas que se preocupam jus-
tamente em gerir os encaminhamentos pro-
fissionais. 0
~ 0950607
~
A rtig o r ec eb id o p ela R e da ga o d a R A E e m ju nh o/ 19 94 , a va lia do e a pr ov ad o p ar a p ub hc ac ao e m n ov em b ro /1 99 4.
4 4 . B R E N N E R , G ., B R E N N E R , R .I nt ra p re n eu rs h ip s - I e n o uv e aun om d 'u n v ieu x p he no me na .Gestion, v . 1 3, n . 3 , p .1 9-2 3,S e p t. 1 9 88 .
45 . H ow to s ucceed w ithou t ajoub. I N C . . j ui n. 1 9 92 .
46 . KA M D E M , E . T em ps e tt ra v ail e n A f ri qu e . I n: C H A N L A TJ F . (tiir.) L 'in div id u da nsi 'o rgan isa ti on: / e s d imens i onsoubt iees. Q u e be c : L e s P r es s esd e l'U niv ers ite L av al/E S KA ,1990 .
41. W EB E R , M . E conom ie e ts o ci et e . .. O p . c it
A r ti go o ri gin a lm e n te p u bl ic a don a r e v is t a Gestion, V . 17 , n . 3 ,p. 1 Q O-1 1, 1 99 2. so b 0 t i tuloP e u t- o n e n c o re ' ta i re - ca r ri e re ?T r ad u Q a o d e M a r ia J o se T o n el li ,r ev is ta p a r E d it h S e li gm a n n S il -v a , p r o fe s so ra s d o d e pa rt am e n -to de Fundam en tos S oc ia is eJ ur id ic os d a A d m in is tr aQ a o d aE A E S P / F G V .
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