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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FREDY LUÍS MAIER
ESTUDO DE IMPLEMENTAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA
FERRAMENTARIA DE MOLDES DE INJEÇÃO DE PLÁSTICOS
JOINVILLE – SC – BRASIL
2007
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FREDY LUÍS MAIER
ESTUDO DE IMPLEMENTAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA
FERRAMENTARIA DE MOLDES DE INJEÇÃO DE PLÁSTICOS
Trabalho apresentado a Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para a obtenção do grau de Engenheiro, do Curso de Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas.
Orientador: Lírio Nesi Filho
JOINVILLE – SC – BRASIL
2007
FREDY LUÍS MAIER
ESTUDO DE IMPLEMENTAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES
AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA
FERRAMENTARIA DE MOLDES DE INJEÇÃO DE PLÁSTICOS
Trabalho aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro, no
Curso de Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, da Universidade
do Estado de Santa Catarina.
Banca Examinadora
____________________________________________
Lírio Nesi Filho, Dr.
____________________________________________
Regis Kovacs Scalice, Dr.
____________________________________________
Leandro Zvirtes, Msc.
Joinville, 05 de junho de 2007
FREDY LUÍS MAIER
ESTUDO DE IMPLEMENTAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA
FERRAMENTARIA DE MOLDES DE INJEÇÃO DE PLÁSTICOS.
Nas duas últimas décadas, uma revolução vem ocorrendo na indústria de bens e serviços em todo o mundo, disseminando uma mudança no perfil da produção. O mercado consumidor existente hoje, cada vez mais, demanda flexibilidade e confiabilidade às empresas, que inseridas em um ambiente altamente competitivo, devem atuar dentro de prazos pré-estabelecidos e possuir qualidade em seus produtos. Esta nova realidade faz com que a busca por novas ferramentas que auxiliem o ambiente produtivo sejam vitais, para que empresas produtoras de bens ou prestadoras de serviços mantenham suas posições no mercado e conquistem novos clientes. Visando contribuir para esta temática, realizou-se uma pesquisa exploratória e uma pesquisa bibliográfica, assim procurando estudar as técnicas de gerenciamento de projetos em uma empresa de moldes e matrizes da região norte de Santa Catarina, utilizando como parâmetro a Teoria das Restrições.
Palavras-chave: gerenciamento de projetos, ferramentaria, teoria das restrições.
SUMÁRIO
RELAÇÃO DE ILUSTRAÇÕES ........................................................................7
RELAÇÃO DE ABREVIATURAS ......................................................................8
INTRODUÇÃO..................................................................................................9
1 FUNDAMENTAÇÃO DOS MÉTODOS .......................................................12
1.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................................12
1.2 TEORIA DAS RESTRIÇÕES ................................................................13
1.2.1 Histórico da Teoria das Restrições .................................................13
1.2.2 Idéia fundamental da Teoria das Restrições ..................................14
1.2.3 Os cinco passos decisórios da Teoria das Restrições....................15
1.2.4 Método tambor-pulmão-corda.........................................................17
1.2.5 Gerenciamento do pulmão .............................................................18
1.3 TERCEIRIZAÇÃO .................................................................................19
1.3.1 Tipos de terceirização.....................................................................20
1.3.2 Técnicas de terceirização ...............................................................21
1.3.3 Etapas de um processo de terceirização........................................22
1.3.4 Parcerias ........................................................................................22
1.4 BENCHMARKING .................................................................................23
1.4.1 Tipos de benchmarking ..................................................................24
1.4.2 Princípios e objetivos do benchmarking .........................................25
2. AS EMPRESAS DE MOLDES E MATRIZES.............................................26
2.1 CONCEITOS GERAIS.......................................................................26
2.2 O SETOR DE MOLDES E MATRIZES..............................................27
2.3 O AMBIENTE DE PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA........................28
2.4 SATISFAÇÃO DO CLIENTE..............................................................29
2.5 FATORES DE COMPRA ..................................................................30
3. METODOLOGIA .........................................................................................32
4 ESTUDO DE CASO.....................................................................................34
4.1 EMPRESA VAMA INDUSTRIAL ...........................................................34
4.1.1 Histórico..........................................................................................34
6
4.1.2 Política da empresa ........................................................................35
4.1.3 Organização da empresa ...............................................................35
4.1.3.1 O setor comercial .....................................................................36
4.1.3.2 O setor de engenharia de produtos..........................................36
4.1.3.3 Programação CAM...................................................................38
4.1.3.4 Compras...................................................................................38
4.1.3.5 Fabricação ...............................................................................39
4.1.3.6 Montagem ................................................................................40
4.1.3.7 PCP..........................................................................................40
4.2 A GERENCIA DE PROJETOS..............................................................41
4.2.1 Planejamento e controle de projeto ................................................42
4.2.2 Restrição de cronograma ...............................................................43
4.2.3 Restrição de recursos físicos..........................................................45
4.2.4 Restrição de fornecedores..............................................................47
4.2.5 Restrição de capacitação ...............................................................47
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................51
ANEXOS.........................................................................................................53
RELAÇÃO DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 - Gerenciamento do pulmão.......................................................................44
Anexo 01 - Cronograma detalhado de projeto...........................................................54
Anexo 02 - Cronograma macro da empresa...............................................................55
Anexo 03 - Cronograma com o uso de pulmões .......................................................56
RELAÇÃO DE ABREVIATURAS
TOC Theory Of Constraints
CNC Computer Numerical Control
CAD Computer Aided Design
CAE Computer Aided Engineering
CAM Computer Aided Manufacturing
PCP Planejamento e Controle da Produção
NC Numerical Control
INTRODUÇÃO
O capitalismo vem se adaptando ao longo do tempo, sofrendo profundas
transformações conjunturais e definindo novos modelos produtivos. O confronto entre capital
e trabalho deu lugar à administração participativa, e por sua vez a necessidade de
envolvimento da mão-de-obra na implantação de novas técnicas produtivas.
Para um mercado globalizado, as empresas de bens ou serviços que não adaptarem
seus sistemas produtivos para melhorias contínuas da produtividade, não terão espaço nesse
processo de globalização. Hoje o mercado consumidor exige que as empresas possuam um
sistema flexível de produção, com rapidez no projeto e implantação de novos produtos, com
baixo lead times e prontidão no atendimento das necessidades do cliente. Planejar, programar
e controlar esses sistemas produtivos de forma otimizada e eficiente, além da busca constante
por novas tecnologias, permitirá que as empresas se mantenham vivas no mercado.
O gerenciamento tem influência direta sobre os aspectos do desempenho competitivo,
como confecção de produtos sem erros, entregas confiáveis e rápidas ao consumidor,
habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados, oferecimento de uma
variedade de produtos para satisfazer a exigências dos consumidores.
O sistema de gerenciamento passou então a ser essencial para esse crescimento,
visando a lucratividade e competitividade.
Visando a redução nas margens de erro, cada vez mais as decisões devem deixar de se
basear na experiência e na intuição dos gerentes, caso da maioria das micro e pequenas
empresas, sendo substituídas por processos científicos apoiados na matemática, engenharia,
estatística e computação.
Na produção sob encomenda, também conhecida como produção por projeto, a grande
dificuldade está no seqüenciamento das atividades, proveniente da variedade de recursos
disponíveis e restritos, como também em conciliar uma alta taxa de utilização e produtividade
dos recursos produtivos com os prazos de entrega acordados com os clientes.
Sendo assim, vender um produto com prazo de entrega pré-fixado sem possuir um
gerenciamento eficaz é altamente arriscado, o que leva a empresa a correr riscos como a
elevação dos custos de produção ou o atraso da entrega, que acarreta em multas contratuais e
perda de prestígio no mercado.
10
É dentro deste contexto que as ferramentarias estão inseridas, categoria em que se
encontra a empresa a qual se pretende implementar este estudo. Este estudo visa a aplicação
da teoria das restrições como método para auxiliar o gerenciamento de projetos em uma
ferramentaria de moldes de injeção de plásticos, através de um aprimorado estudo das
principais características deste setor.
Assim, para solucionar alguns dos problemas encontrados através do método, as
técnicas de benchmarking e terceirização também serão estudadas, a fim de promover uma
saída alternativa aos conflitos de projeto.
Tem-se assim por objetivo principal, estudar a viabilidade de implementação da teoria
das restrições em um sistema de gerenciamento de projetos de uma ferramentaria,
promovendo uma análise de seu sistema e assim oportunizando aos empresários visualizar
corretamente os gargalos de sua empresa, podendo assim localizar pontos de investimentos de
recursos físicos e humanos.
Para atingir o objetivo principal, alguns objetivos específicos devem ser atingidos,
dentre eles temos:
• Estabelecer um modelo para identificação das reais fontes de atraso do projeto;
• Selecionar as ferramentas adequadas para resolver os conflitos;
• Explorar o sistema da empresa;
• Melhorar o gerenciamento das informações;
• Aumentar a agilidade nas tomadas de decisão em todos os níveis, para atender
as mudanças que o mercado apresenta e estar preparado para a concorrência.
Desenvolver e implementar um sistema que solucione as perdas no processo decisório,
principalmente dentro da realidade de uma ferramentaria, se justifica tanto no aspecto teórico,
pela apresentação de seus problemas de alocação de recursos, quanto no aspecto prático, pela
utilização de ferramentas de fácil aprendizado e de investimento acessível à realidade destas
empresas.
Dessa forma este trabalho se limita ao estudo para implementação do método da teoria
das restrições, o tambor-pulmão-corda, como ferramenta de tomada de decisão no
gerenciamento de múltiplos projetos em uma ferramentaria de moldes e matrizes. Não se
preocupou com a identificação das restrições políticas e ferramentas da teoria das restrições
como o processo de raciocínio.
Portanto, este trabalho limitou-se apenas na identificação das restrições de recursos
físicos para o gerenciamento de projeto, bem como apresentar um estudo de aplicação deste
11
método. Também ocorreu somente a análise de apenas uma abordagem da teoria das
restrições, desconsiderando outras metodologias de análise e solução de problemas.
Este trabalho está dividido em 4 capítulos cujos conteúdos estão descritos a seguir:
• Capítulo 1 – Fundamentação dos métodos. Onde se expõem conceitos de
gerenciamento de projetos, teoria das restrições, benchmarking e terceirização;
• Capítulo 2 – As empresas de moldes e matrizes. Descrição das empresas de
moldes e matrizes, bem como do seu setor de atuação e dos ambientes de
produção sob encomenda;
• Capítulo 3 – Metodologia. Apresenta-se a metodologia de pesquisa utilizada;
• Capítulo 4 – Estudo de caso. Descreve-se neste capítulo a empresa estudada,
bem como a análise e sugestão de gerenciamento de projetos;
Por fim, são apresentadas as considerações finais, que indicam o resultado atingido
pelo trabalho e recomendações para trabalhos futuros, e as referências bibliográficas.
1 FUNDAMENTAÇÃO DOS MÉTODOS
1.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo Dinsmore e Cavalieri (2003), projeto é um meio fundamental para qualquer
atividade de transformação e geração de produtos e serviços atingir seus objetivos.
Cada projeto é único, conta com início e fim definidos, podendo assim, durar alguns
dias ou vários anos. Um projeto deve ser conduzido por pessoas, podendo envolver uma única
ou milhares delas. Ele tem por objetivo atingir metas pré-estabelecidas, definidas dentro de
parâmetros de prazo, custo e qualidade (DINSMORE E CAVALIERI, 2003).
O projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único e
progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um
início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são
atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais
ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais (PMI, 2004).
Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de
outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo jamais realizado
anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem
compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das
características peculiares que o distinguem como único (PMI, 2004).
Um projeto precisa ser gerenciado para ser executado. Koontz e O’Donnel (1980),
afirmam que executar atividades e tarefas com o propósito de planejar e controlar atividades
de outras pessoas é gerenciar. Esta ação ocorre para garantir que sejam atingidos os objetivos,
que podem não ser alcançados caso as pessoas sejam deixadas por conta própria.
Segundo Martins (2003), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do
projeto.
Uma gestão de projetos eficiente cria um equilíbrio entre as necessidades do cliente e
mercado, administrando o escopo, o custo, o tempo, a qualidade influenciando um bom
relacionamento com o cliente. Assim para se obter sucesso no projeto, a gestão deve alcançar
alguns objetivos específicos como: entrega dentro do prazo e custo orçado, com nível de
13
desempenho esperado, ser aceito pelo cliente, atender de forma controlada as mudanças de
escopo e respeitar a cultura da organização (DINSMORE E CAVALIERI, 2003).
Segundo Dinsmore e Cavaliere (2003), a gerência de projeto possui várias atividades e
responsabilidades, sendo elas:
• definir e controlar os objetivos do projeto;
• definir e controlar os requisitos do produto;
• definir e controlar os riscos do projeto;
• definir e avaliar os fatores críticos de sucesso do projeto;
• definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto;
• definir e controlar o cronograma;
• verificar o esforço, avaliar o projeto e a equipe;
• alocar e gerenciar recursos (orçamento, materiais, pessoas);
• definir prioridades;
• coordenar interações entre os envolvidos no projeto;
• assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado;
• assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que
estejam de acordo com os padrões estabelecidos;
• participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto.
Dessa forma, para gerenciar é preciso ter-se conhecimento das atividades a serem
realizadas e acima de tudo possuir as informações necessárias. É em virtude dessa
necessidade de informações que se aplica a teoria das restrições, para melhor conhecer o
sistema produtivo e extrair dele as informações pertinentes ao gerenciamento.
1.2 TEORIA DAS RESTRIÇÕES
1.2.1 Histórico da Teoria das Restrições
A teoria das restrições (Theory of Constraints - TOC) teve sua origem na década de
70, quando um físico israelense chamado Eliyahu M. Goldratt envolveu-se com problemas da
logística da produção. Assim, ele resolveu utilizar os métodos de solução de problemas que
aprendeu na física para solucionar os problemas da produção (CORBETT NETO, 1997).
14
Segundo Guerreiro (1996), sua contribuição não se limitou apenas a criação de uma
nova técnica de otimização da produção, e sim, tornou-se uma filosofia global de
gerenciamento empresarial, pois ela rompe as barreiras do sistema produtivo. De acordo com
essa filosofia, a razão da existência das organizações é determinada pela sua meta, que no
caso de empresas com fins lucrativos, é ganhar dinheiro. Assim a TOC tem o propósito de
promover a contínua otimização do desempenho de uma organização que tenha uma meta
bem definida, através do enfoque das ações gerenciais nos elementos que a restringem.
Para Corbett Neto (1997), “a TOC é baseada no princípio de que existe uma causa
comum para muitos efeitos, de que os fenômenos que vemos são uma conseqüência de causas
mais profundas. Esse princípio nos leva a uma visão sistêmica da empresa”.
Corbett Neto (1997), diz que Goldratt já escreveu diversos livros sobre a Teoria das
Restrições, sendo alguns destaques: A Meta (1982), A Corrida (1989), Mais que Sorte...Um
processo de raciocínio (1994), A Síndrome do Palheiro (1991), e é a partir de seus diversos
livros que pode-se extrair a idéia fundamental e os métodos utilizados nessa teoria.
1.2.2 Idéia fundamental da Teoria das Restrições
Para Corbett Neto (1997), todo sistema deve ter pelo menos uma restrição, caso
contrário, este sistema seria infinito. Se uma empresa não possuísse uma restrição, sua meta,
representada pelo lucro, seria infinita. A TOC procura administrar e controlar melhor essas
restrições.
Restrição é qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema a atingir
a sua meta, ou seja, é o fator que restringe a atuação do sistema como um todo, conhecido
como gargalo (CORBETT NETO, 1997).
A Teoria das Restrições mostra que qualquer que seja o sistema, ele terá muito poucas
restrições que limitam a sua excelência como um todo, ou seja, é como um elo de corrente. O
elo mais fraco da corrente limita a resistência de toda a corrente. Assim, pode-se avaliar qual
a capacidade máxima de um sistema pelos seus elos mais fracos, isto é, quais são as poucas
restrições que limitam a capacidade de todo um sistema. Uma empresa que não pode vender
tudo o que é capaz de produzir possui uma restrição de mercado. Por outro lado, se a demanda
de mercado para os bens da empresa excede a sua capacidade de produção, então a mesma
terá uma restrição interna denominada gargalo. Portanto, recurso gargalo é aquele cuja
capacidade é inferior a demanda colocada nele (GOLDRATT, 1991).
15
1.2.3 Os cinco passos decisórios da Teoria das Restrições
Goldratt (1991) recomenda que as restrições sejam administradas utilizando os cinco
passos do processo decisório da TOC, que segundo ele são os seguintes:
1. Identificar a(s) restrição(ões) do sistema;
Implica em encontrar o elemento que limita a performance de todo o sistema, ou seja,
fazendo uma analogia com uma corrente, encontrar o elo mais fraco da corrente.
Ela pode se manifestar em diversas formas, sendo que normalmente se manifestam
como restrições de mercado, restrições de material, restrições de capacidade e restrições
políticas.
Em muitos casos a primeira restrição existente é a de mercado, que é limitado, porém
normalmente este processo de identificação se destina a encontrar uma restrição interna,
relacionada com a capacidade e/ou materiais. As restrições políticas, que são formadas por
normas, procedimentos e praticas usuais do passado, devem ser identificadas pela gerência e
simplesmente substituídas (GOLDRATT, 1991).
2. Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema;
Implica em extrair o máximo deste recurso, impedindo que haja qualquer desperdício
no gargalo. Utilizando a analogia da corrente, este passo seria reforçar o elo mais fraco. Se for
o caso de recursos como máquinas e equipamentos, valem ações de aplicação de hora extra,
agrupamento de setup´s e, eventualmente, descarga ou sub-contratação de determinadas
operações (GOLDRATT, 1991).
Assim, na fase de exploração, são tomadas algumas medidas com o objetivo de
maximizar o potencial produtivo da restrição, tais como:
• maior enfoque e priorização para o gargalo nas atividades de manutenção
corretiva e preventiva;
• rígido controle de qualidade antes da restrição através de uma rigorosa
inspeção (para garantir que a mesmo não processe peças com defeitos);
• economias nos tempos de preparação de máquina;
• cuidados gerenciais para garantir que a restrição trabalhe apenas nos produtos
em que se tenha a certeza que estes se converterão em vendas, ou seja, ganho e
que portanto não ficarão estocados por muito tempo e finalmente que não haja
16
paralisações no fluxo produtivo por ausência de material em processo.
3. Subordinar qualquer coisa à decisão anterior;
Uma vez estabelecido o nível máximo em função da restrição, esse passo implica em
fazer com que todos os recursos do sistema operem de acordo com o recurso restritivo.
Quando um recurso não gargalo trabalha em um volume maior do que a capacidade de um
recurso gargalo, sua produtividade não é eficiente, pois não haverá ganhos para o sistema
como um todo. O aumento da eficiência local, neste caso, não estará levando a empresa na
direção de sua meta, pois o ganho do sistema não aumentará (podendo até reduzir-se),
enquanto que o inventário e por conseqüência a despesa operacional aumentarão
(GOLDRATT, 1991).
Utilizando a analogia da corrente, pode-se dizer que não adianta melhorar a condição
dos outros elos se a restrição não for tratada.
4. Elevar a(s) restrição(ões) do sistema;
Na fase de exploração é definido como otimizar o uso da restrição. Se mesmo assim,
após a exploração continuarem as restrições de capacidade, isso implicaria em elevar a
restrição, ou seja, aumentar a capacidade do recurso restritivo, podendo ser através da
aquisição de mais máquinas, da contratação de mais pessoas, ou até a introdução de um novo
turno (GOLDRATT, 1991).
Assim, utilizando novamente a analogia da corrente, elevar a restrição seria o mesmo
que reforçar o elo mais fraco da corrente.
Uma vez quebrada a restrição, fatalmente aparecerá outro elo mais fraco, uma nova
restrição a ser quebrada, o que conduz ao quinto passo.
5. Se nos passos anteriores uma restrição for quebrada, deve-se voltar ao passo 1,
mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema;
Ao chegar a este passo, isso deve significar que a restrição foi quebrada. Implica em
reiniciar todo o processo, retornar ao ponto inicial, identificando qual o novo recurso que
restringe o sistema, num processo de melhoramento contínuo (GOLDRATT, 1991).
Através desse processo, pode-se avaliar e resolver os problemas de um sistema,
tornando-o cada vez mais otimizado. Com a utilização destes cinco passos para o
balanceamento do fluxo produtivo, chegou-se ao método do tambor-pulmão-corda, que
permite sincronizar a produção em função do sistema como um todo, e não somente a
capacidade individual de cada recurso.
17
1.2.4 Método tambor-pulmão-corda
O método do tambor-pulmão-corda é uma metodologia que, através dos 5 passos do
processo decisório da TOC, permite sincronizar a produção através do balanceamento do
fluxo produtivo e não da capacidade individual de cada recurso.
Goldratt (1991) afirma que com a aplicação do primeiro passo - identificar a restrição
do sistema – chega-se ao tambor, sendo este a restrição limitadora do sistema. É ele que dita o
ritmo de todo o sistema, definindo a velocidade que os produtos entram na expedição, ou a
liberação de matérias-primas.
Seguindo para o segundo passo – explorar a restrição – tem-se a programação das
atividades das restrições, ou seja, a lista de tarefas que deverá ser executada no recurso
restritivo de acordo com o total da demanda de trabalho a ser nele processado, com o objetivo
final de se atingir o máximo fluxo. A melhor seqüência de tarefas é determinada levando-se
em conta a data dos pedidos dos clientes. Caso a empresa não possua uma restrição interna, o
tambor será a própria demanda do mercado (GOLDRATT, 1991).
Entretanto, explorar a restrição significa também impedir que o gargalo pare por falta
de insumos para processar. Desta forma, deve-se criar um pulmão antes do recurso restritivo,
que são intervalos de tempo com a finalidade de protegê-lo contra as flutuações ou incertezas
dos eventos anteriores. O pulmão deverá ser expresso em tempo (estoque por tempo de
segurança) e não em quantidade de peças. A vantagem de expressá-lo em termos de unidade
de tempo é que na maioria dos casos os materiais de estoque estão sempre mudando, o que
dificultaria um bom controle do mesmo (GOLDRATT, 1991).
Também deverá haver um pulmão de expedição para proteger as restrições de mercado
e desta forma entregar os produtos dentro do prazo. Ainda deverá existir um pulmão de
montagem, que tem por finalidade garantir que as peças provenientes de uma restrição de
recurso não fiquem esperando, a frente da montagem, por peças fabricadas por recursos não-
restrição. Desta forma deve-se reunir todas as outras peças antes de seu prazo de chegada, ou
seja, deve-se pré liberar todas as outras peças que consomem apenas recursos não restrição.
Ao efetuar o terceiro passo do processo decisório, surge outro conceito denominado
pela TOC de Corda. É ela que interliga a primeira operação do sistema produtivo à restrição,
de forma que haja sincronia entre as operações. Assim o material é liberado para a produção
de acordo com a taxa de consumo do recurso restritivo, mas com uma antecipação equivalente
18
ao pulmão de tempo. Em outras palavras, insumos só são admitidos no sistema de forma
organizada (materiais corretos, na quantidade e tempo certo) com a chegada nos estoques
protetores dos recursos restritivos. Isto garante que os estoques em todo o processo não
ultrapassem os níveis do estoque protetor imposto pelo pulmão de tempo. Na realidade deve
haver uma corda interligando a demanda de mercado à restrição e outra conectando o gargalo
à primeira operação da fábrica (ou a liberação de material ao sistema). Ainda haverá uma
corda sincronizando a programação da restrição com a montagem e esta com a liberação de
matéria-prima para as operações não-restrição da malha produtiva. Desta forma, a corda é um
sistema de informação relativamente simples que sincroniza a produção de todos os centros de
trabalho da malha produtiva (GOLDRATT, 1991).
A partir deste ponto, os passos 4 e 5 dependem da ação gerencial e tomada de decisões
sobre a restrição.
Deve-se salientar que o método tambor-pulmão-corda permite que se obtenha a
programação de todos os recursos não gargalos da empresa. Aqueles situados antes da
restrição deverão processar o mais rápido possível os materiais recebidos pela primeira
operação, de acordo com a ordem de chegada destes. Uma vez que, por definição, tais
recursos possuem excesso de capacidade em relação a restrição, eles não terão nenhuma
dificuldade para seguir o programa. Da mesma forma, os recursos não restritivos localizados
no roteiro de produção após a restrição estarão sob o controle deste, pois estes receberão
apenas as peças liberadas pela restrição. Como tais recursos tem por definição folga no
programa, não haverá nenhum problema neste ponto (GOLDRATT, 1991).
1.2.5 Gerenciamento do pulmão
A teoria das restrições desenvolveu uma técnica denominada gerenciamento do
pulmão que permite à empresa identificar onde as melhorias no processo produtivo serão mais
importantes para um aumento nos índices de desempenho global do sistema. Um aviso de
possíveis interrupções no fluxo produtivo é dado quando o material planejado chega com um
significativo atraso na origem do pulmão.
Para Goldratt (1999), o conteúdo do pulmão deve ser dividido em três partes. O
material planejado para estar no primeiro terço do pulmão deve sempre estar presente. Por
outro lado, deve-se esperar que a maioria do material planejado para o último terço do pulmão
esteja ausente. O segundo terço do pulmão deve estar parcialmente preenchido. Este perfil do
19
pulmão deve proteger as operações criticas de todas as outras flutuações, exceto as mais
extremas. Assim, se o nível do pulmão estiver abaixo de um terço de sua capacidade, este
deve estar sub-dimensionado, colocando em risco a produção do recurso restritivo, e portanto
toda a linha. Por outro lado, se o nível do planejado para o pulmão estiver constantemente
acima de 2/3 (dois terços) de sua capacidade, este deve estar super-dimensionado em relação
às flutuações estatísticas dos demais elementos do sistema, ou então, o material está sendo
liberado antes do tempo prédeterminado pela corda.
Segundo Goldratt (1999) “o lead time de produção é controlado através da
manutenção do tamanho do pulmão num nível tal que 90% de todas as partes estejam
completas sem nenhuma necessidade de apressamento”.
Quanto maior a freqüência de “apressamentos”, maior deve ser o pulmão. Da mesma
forma, o pulmão deve ser reduzido se os “apressamentos” são muito raros. O gerenciamento
de pulmão fornece informações para direcionar os esforços de melhoria contínua no sistema
produtivo quando as causas dos “apressamentos” são investigadas.
Se por um lado é importante ter-se a quantidade apropriada de espaço vazio no pulmão
e onde ele deve ficar localizado, deve-se também tomar medidas para eliminar lacunas ou
furos no pulmão.
1.3 TERCEIRIZAÇÃO
A globalização dos mercados e a busca crescente de novos patamares de
competitividade exigem das empresas um esforço permanente de redução de custos. E não há
duvida de que uma das saídas é a utilização de mão-de-obra sem vínculo empregatício. O
resultado é sempre dos mais favoráveis para os balanços da empresa.
Segundo Queiroz (1996), terceirização “é uma técnica administrativa que possibilita o
estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades
acessórias e de apoio ao escopo das empresas (atividades-meio), permitindo a essa concentrar-
se no seu negócio, ou seja, no objetivo final (atividade-fim)”.
A terceirização é uma realidade hoje no programa de redução de custos das empresas.
A moderna economia exige das organizações maior flexibilidade, rapidez para se adaptar às
mudanças e quadros enxutos. Levando-as a terceirizar atividades que não constituem seu fim
principal. Esse processo torna a empresa menos burocratizada e mais ágil nas respostas ao
mercado e as expectativas dos clientes (GIOSA, 2003).
20
Segundo Queiroz (1996),
É melhor terceirizar em situações nas quais é necessária uma certa flexibilidade, campanhas simultâneas, ações sazonais ou campanhas promocionais; em qualquer programa de curto prazo; em situações nas quais uma equipe necessite entrar em contato com um grande numero de pessoas num curto espaço de tempo; em situações onde não há interesse em investir recursos internos, tais como funcionários e pessoal altamente remunerado e qualificado, controle de custos administrativos, equipamentos; quando da necessidade de grande volume de vendas pulverizado em inúmeros contratos; na ausência de infra-estrutura, linhas telefônicas, espaço físico, pessoal qualificado; na alta relação de faturamento por nº de funcionários.
A terceirização, desde que realizada com critério e permanente supervisão do
contratante, é um dos maiores achados da administração privada no final do século 20. Pode-
se ainda salientar que a terceirização é uma ferramenta administrativa contra o gigantismo das
empresas e sua morosidade e a busca da melhor lucratividade.
O autor Giosa (2003) classifica como ganhos empresariais dentro da terceirização os
seguintes aspectos:
• Fornecedores especializados;
• Administração da qualidade nos serviços prestados;
• Estrutura básica e ágil;
• Reutilização produtiva dos espaços;
• Investimentos direcionados a atividade-fim;
• Supervisão envolvida no produto e preocupada com a qualidade;
• Resultados competitivos.
1.3.1 Tipos de terceirização
Conforme Giosa (2003), existem quatro grupos distintos de atividades que podem ser
terceirizadas pelas empresas, subdivididas por tipos de serviço, são estas:
• Processo ligado às atividades da empresa. – Exemplo: Produção, distribuição
logística, movimentação interna de materiais e operação;
• Processos não ligados à atividade-fim da empresa. – Exemplo: Publicidade e
limpeza;
• Atividades de suporte à empresa. – Exemplo: Treinamento, seleção;
• Substituição de mão-de-obra direta por mão-de-obra indireta ou temporária.
21
Giosa (2003) também afirma que os processos de terceirização tem os seguntes
efeitos:
• Gera a desburocratização;
• Alivia a estrutura organizacional;
• Proporciona melhor qualidade nos serviços;
• Cria eficácia;
• Gera agilidade administrativa;
• Simplifica as empresas;
• Melhora a produtividade, gerando economia.
1.3.2 Técnicas de terceirização
Queiroz (1996), reforça que para melhor compreender a terceirização, pode-se
classificá-la de diferentes formas:
• Desverticalização – consiste em passar para o fornecedor externo,
especializado, que atuando em suas próprias instalações, manufatura partes e
componentes específicos;
• Prestação de serviços – é quando um terceiro intervém na atividade-meio da
empresa, executando seu trabalho nas instalações deste ou onde for
determinado;
• Franquia – é quando uma empresa concede ao terceiro o uso de sua marca;
• Compra de serviços – ocorre quando as empresas estão com sua capacidade
produtiva saturada e necessitam aumentar suas atividades. Buscam então
parceiros especializados, para mediante especificações técnicas complementar
sua capacidade produtiva;
• Nomeação de representantes – acontece quando as empresas contratam outras
para representarem suas atividades de vendas em geral;
• Concessão – é quando uma empresa atua em nome da outra, que cede a sua
marca sob condições para comercializar os seus produtos;
• Alocação de mão-de-obra – esta forma poderá ser desenvolvida de três
maneiras diferentes, sob a forma de trabalho temporário, trabalho sindicalizado
ou trabalho cooperado;
22
• Facção – forma muito utilizada nas atividades têxteis e calçadista. O
fornecedor manufatura nas suas instalações parte ou o produto completo do
contratante. Este agrega as partes ou apenas coloca a sua marca.
• Descentralização integrada - o fornecedor atua nas instalações do contratante
em módulos integrados e complementares que se unem para compor o produto
final.
1.3.3 Etapas de um processo de terceirização
O processo de terceirização é dividido em 6 fases, sendo a primeira, a fase do
planejamento. É nela que se faz a análise e identificação das áreas terceirizáveis, forma-se o
perfil do terceiro e define-se qualidade e especialidade (QUEIROZ, 1996).
A segunda fase é a da decisão, pois nela analisam-se as informações obtidas na fase do
planejamento, e se compara com a gestão própria e propostas apresentadas.
A terceira fase é a busca. É quando se faz a seleção de terceiros e a pré-qualificação
das empresas prestadoras de serviços.
A quarta fase é a da contratação dos parceiros, quando se determina o tipo de contrato
e finaliza-se o processo de contratação.
Na quinta fase, que é a avaliação, acompanha-se a execução dos serviços e faz-se uma
auditoria dos aspectos técnicos, da qualidade trabalhista e administrativa.
A sexta e última fase é a da correção. Nesta fase faz-se contatos com o prestador para
ajustar eventuais desvios e corrigir problemas, além de realimentar o prestador com os
resultados da avaliação (QUEIROZ, 1996).
1.3.4 Parcerias
Segundo Queiroz (1996), “Um fator importantíssimo na terceirização de serviços é o
estabelecimento de uma verdadeira parceria”.
23
A parceria é a essência da terceirização onde a atividade participativa deve ser sempre
uma constante na relação entre o contratante e o prestador.
O conceito de parceria deve sempre prevalecer nas relações entre o tomador e o parceiro, uma vez que ambos tem o mesmo interesse e preocupação na lealdade bilateral, no negócio, no comprometimento com o objetivo final que são a qualidade, a melhoria nos custos, a produtividade, a eficiência, a eficácia e, finalmente, a satisfação de todos (QUEIROZ, 1996).
O mesmo autor ainda afirma que as parcerias são uma forma de relacionamento
benéfico para ambos, pois proporciona trabalho com mais segurança. Dentre as muitas
vantagens, a que mais se destaca é a de não haver competitividade negativa no mercado, pois
no momento que sua empresa adere ao plano de parceria, ambos sairão ganhando.
Para formar uma boa parceria, a empresa deve primeiramente focar qual é o seu
negocio, em seguida descobrir qual setor poderá ser beneficiado com uma parceria, e para
finalizar, qual a empresa que mais se adequará a qualidade do produto que você necessitará
(GIOSA, 2003).
Existem recomendações importantes para o bom andamento da parcerias, tais como:
absoluto profissionalismo no relacionamento, espírito de cooperação, mútua confiança,
tratamento de igualdade e posição equilibrada dos parceiros.
1.4 BENCHMARKING
Segundo Lybeer (1995), “benchmarking é o processo contínuo de medição de
produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou em relação às
empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias”.
Segundo Balm (1995), “benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria
que conduzem ao desempenho superior”.
Já segundo Spendolini (1993), o benchmarking é uma técnica que pode ser utilizada
para comparar e entender não apenas os concorrentes, mas também qualquer organização,
grande ou pequena, pública ou privada, nacional ou estrangeira.
Algumas mudanças comportamentais significativas ocorrem à medida que uma
empresa começa a reconhecer a existência de diferenças entre o seu desempenho e o de outras
organizações. O benchmarking auxilia no estabelecimento realista de metas e planejamento a
longo prazo. Ele mostra o fato de outra organização ter conseguido realizar o mesmo processo
com um melhor desempenho.
24
Balm (1995), afirma que os aspectos básicos e fundamentais para o sucesso do
benchmarking são:
• Avaliação da sua capacidade – é preciso avaliar os seus pontos fortes e fracos
como os seus concorrentes fariam. Deve-se fortalecer os pontos fracos e
enfatizar os fortes.
• Conhecer os melhores no mercado – comparar e conhecer os lideres no
mercado. Somente a comparação e compreensão garantem a liderança no
mercado.
• Assimilar o melhor – aprender com os líderes no mercado e com os seus
concorrentes. Se eles são bons, é preciso descobrir porque e como
conseguiram. Encontre as melhores práticas e não hesite em copiá-las.
1.4.1 Tipos de benchmarking
Segundo Camp (1993) existem pelo menos três tipos de benchmarking. Cada um tem
seus benefícios e deficiências e, dependendo do caso, um pode ser mais adequado que o outro.
São eles:
• Benchmarking interno: na maioria das grandes empresas existem funções
semelhantes em diferentes unidades operacionais. Esse tipo de benchmarking é
um dos mais fáceis, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e
não há problemas de confidencialidade.
• Benchmarking competitivo: os concorrentes diretos em produtos são os objetos
do benchmarking. Existem porém algumas considerações que devem ser
observadas. Deve-se compreender o porte do concorrente, porque dependendo
desse fator, ele pode adotar certos métodos que não lhe cabem. Entretanto, a
obtenção de informações, muitas vezes, pode se tornar impossível, isto porque
essas informações constituem a base de vantagem do concorrente. A troca de
informações pode se dar, caso seja desejada, porque você também pode possuir
métodos operacionais que interessam aos seus concorrentes.
• Benchmarking funcional: não é necessário comparar-se somente com um
concorrente direto. Há empresas em outros ramos distintos que adotam
técnicas interessantes e que venham a lhe interessar, como por exemplo,
25
atendimento a clientes, administração de estoques. Nesse tipo de
benchmarking, a troca de informações se dá de maneira mais fácil, pois as
empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.
1.4.2 Princípios e objetivos do benchmarking
O maior e principal objetivo do benchmarking é aprender (BALM, 1995).
Segundo Balm (1995), “É necessário assumir uma postura de organização que
aprende, para que possamos justificar o esforço investido no processo”.
Fazer benchmarking é fundamental porque permite ver as oportunidades e também as
ameaças competitivas. Isto constitui um atalho seguro para a excelência, pois utiliza todo o
trabalho intelectual acumulado por outras organizações e evita os erros e armadilhas do
caminho.
Dessa forma, Balm (1995) sugere que se pode obter um salto quantitativo de
desempenho que, para ser bem sucedido, deverá apoiar-se em alguns princípios básicos, tais
como:
• Reciprocidade: ao solicitarmos informações estamos automaticamente
oferecendo a contrapartida. Benchmarking só existe como “rua de mão dupla”.
Não devemos perguntar o que não poderemos responder em troca.
• Analogia: o benchmarking só é útil se pudermos manter uma analogia com os
processos da nossa organização.
• Medição: não basta obter os índices, é preciso levantar os processos que
levaram aos resultados.
• Validação: benchmarking não é mera cópia, é preciso olhar o que foi levantado
sob a ótica de aplicação dessas práticas na própria realidade.
Deve-se saber exatamente em que canais procurar a informação, para que não se perca
o foco e acabe desperdiçando tempo no lugar errado. Até mesmo através de revistas e jornais,
ou de relacionamentos profissionais e pessoais, pode-se fazer benchmarking, considerando
que a comparação de experiências será benéfica para o crescimento (BALM, 1995).
Assim vê-se que todas essas técnicas podem e devem ser utilizadas para atingir o
objetivo da organização, que é a busca contínua pela excelência. O ambiente de aplicação
dessas modernas técnicas de administração da produção será explanado no capítulo a seguir.
2. AS EMPRESAS DE MOLDES E MATRIZES
São empresas caracterizadas pelo sistema de produção sob encomenda e
freqüentemente são de menor porte que seus clientes. Também conhecidas como
ferramentarias, elas trabalham na fabricação de moldes de injeção de plástico, moldes de
injeção de alumínio, moldes de extrusão, ferramentas de estampo e dispositivos utilizados em
empresas e montagem de veículos, eletrodomésticos e outros bens de consumo de forma
seriada (SANTOS, 1997).
2.1 CONCEITOS GERAIS
Chama-se de molde à ferramenta que dá forma ao produto que está sendo injetado em
material polimérico, metálico ou cerâmico. Chama-se de matriz à ferramenta que dá forma ao
bem que está sendo cortado e/ou conformado em um processo a quente ou a frio (GOMES,
2003).
Em sua maioria, as ferramentarias são polivalentes, produzem diferentes tipos e
tamanhos de moldes, sem especialização para um determinado setor, dificultando com isto o
controle de custo. Também possui uma grande variedade de produtos, com pouca ou nenhuma
possibilidade de repetir um produto com exatamente as mesmas características. O lay-out
utilizado é funcional e seu maquinário universal (GOMES, 2003).
Segundo Gomes (2003), a mão-de-obra utilizada neste setor requer grande
especialização. Os projetos e fabricação das ferramentas são realizados com base em
experiências anteriores bem sucedidas, sendo que muitas decisões fundamentais ao bom
funcionamento da ferramenta são tomadas durante a produção da mesma, já em fabricação.
Geralmente as ferramentarias são empresas familiares e a capacitação dos seus
gestores não obedece a nenhum critério. Muitas vezes seus gestores são formados dentro da
própria empresa, por serem funcionários com alto conhecimento dos processos de produção
de um molde ou matriz (SANTOS, 1997).
Muitas ferramentarias não possuem engenheiros e ficam limitadas a técnicas de
produção ultrapassadas. A maior parte delas é administrada pelo feeling de seu proprietário ou
27
gerente, onde os custos e a programação de trabalho são feitos de maneira desorganizada e
equivocada. Isto tudo reflete no aumento dos custos e perda de controle nos prazos de entrega.
Porém, esta situação está se modificando em função das políticas de qualidade e abertura de
mercados (VALLEJOS E DIHLMANN, 2001).
As ferramentarias ocupam posição estratégica no desenvolvimento de um novo
produto, principalmente no lançamento do mesmo ao mercado. Muito tempo é consumido no
projeto e fabricação dos moldes e/ou matrizes. A eficiência desse setor exerce uma influência
considerável na competitividade das empresas de produção de bens (WEINGAERTNER et
al., 1998).
Esse é um setor que vive em constante turbulência. Para acalmar esse ambiente
turbulento, os esforços estão concentrados no desenvolvimento de novos conceitos, filosofias,
técnicas, métodos e ferramentas, específicos para esse setor.
2.2 O SETOR DE MOLDES E MATRIZES
A globalização e a abertura ao mercado estrangeiro, fez perceber a defasagem
tecnológica das ferramentarias nacionais em comparação com as estrangeiras. Também com
essa abertura, as empresas brasileiras fabricantes de moldes e matrizes estão tendo que
competir com a forte concorrência das indústrias estrangeiras (WEINGAERTNER et al.,
1998).
Sendo então os principais fatores de compra a qualidade, o preço e o prazo de entrega
como diferencial, as empresas brasileiras, para competir nesse mercado globalizado, voltaram
suas energias à modernização de seu parque fabril. Tecnologias como o comando numérico
computadorizado (CNC), o projeto auxiliado por computador (CAD), a engenharia auxiliada
por computador (CAE) e a manufatura auxiliada por computador (CAM) tiveram que ser
adquiridas para atingir essa modernização. Porém, apesar dos fortes esforços das empresas
nacionais para se igualar às estrangeiras, fatores como impostos e incentivos governamentais
atrapalham a aquisição dessas e de novas tecnologias, dificultando e distanciando a
aproximação tecnológica (WEINGAERTNER et al., 1998).
Atualmente, os países europeus como a Alemanha, Itália, Portugal e Espanha, e os
países asiáticos, como a China, Coréia e Taiwan, constituem a principal concorrência externa
nesse setor. Nesses países, além dos estudos para redução dos tempos de fabricação dos
diversos processos existentes, também existem estudos para eliminação de algumas etapas,
28
como por exemplo o desbaste, o semi-acabamento e a eletroerosão. Cerca de 80% do tempo
de fabricação de uma cavidade de um molde é dividido entre os processos de semi-
acabamento, acabamento e ajuste (WEINGAERTNER et al., 1998).
De acordo com Rezende (2004), “estima-se a existência de aproximadamente 1.200
fabricantes de moldes para o processo de transformação de plástico no Brasil, concentrados
em sua maioria em três pólos, São Paulo (SP), Joinville (SC) e Caxias (RS), dos quais
Joinville possui cerca de 300 empresas (formais e informais) que na sua maioria podem ser
consideradas “empresas de fundo de quintal” que atuam na manutenção e confecção de
pequenos moldes e geram cerca de 3000 empregos. Segundo o mesmo autor, a Associação
Comercial e Industrial de Joinville (ACIJ) relaciona que existem 42 empresas do ramo de
ferramentaria em seus cadastros e que considera-se serem as maiores da região, nas quais se
encontra uma estrutura organizada e dividida em setores como CAD, CAM, usinagem.
2.3 O AMBIENTE DE PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA
Quando a linha de produtos de uma empresa é muito diversificada, tem um baixo
volume de produção e seu ambiente é flexível, pode-se dizer que ela é caracterizada como
produção sob encomenda ou por projeto (PRIKLANDNICKI, 2003).
Segundo Priklandnicki (2003), nesse ambiente de empresa, cada pedido é um produto
especial a ser produzido, algumas vezes sem o projeto do cliente e sem perspectiva de um
novo pedido. Isto conduz ao problema de imprevisibilidade da produção no período que virá a
seguir. Somente com a chegada do pedido é que as informações se tornam disponíveis, para
então ser planejado um roteiro de fabricação para início da produção.
Conforme Priklandnicki (2003) existem características bastante específicas para este
tipo de empresa, tais como:
• trabalham sob lay-out funcional;
• existe grande sazonalidade dos pedidos dos diferentes produtos;
• é comum a ocorrência de ordens emergenciais, causando constante
reprogramação;
• ociosidade inerente ao processo produtivo.
29
Estas características geram alguns fatores negativos a nível de planejamento, sendo
alguns dos principais:
• difícil seqüenciamento dos trabalhos visando reduzir ociosidades de máquinas
e equipes;
• as restrições ou gargalos produtivos flutuam de setor para setor, dependendo do
conjunto de produtos (mix) colocado em produção no período;
• departamento de vendas não possui informações seguras para fechar o prazo de
entrega de novos pedidos; e
• cumprimento dos prazos de entrega fica prejudicado causando multas
contratuais e outras penalidades.
Assim, no ambiente de produção sob encomenda, um bom planejamento e controle da
produção possui enorme importância devido às difíceis condições existentes e às quais estão
submetidas as empresas inseridas neste ambiente.
2.4 SATISFAÇÃO DO CLIENTE
As ferramentarias fornecem serviços a empresas maiores do que ela, e estão sujeita a
perdê-las se não aceitar suas imposições. A falta de informações vinculadas ao pedido de
serviço pode levar a empresa ao prejuízo. Portanto, a decisão de assumir um serviço deve ser
baseada em dados anteriores, ou fornecidos e calculados, e não apenas na intuição de realizar
um bom serviço. Decisões como esta, na maioria das vezes levam ao não cumprimento das
solicitações do cliente (qualidade, preço e prazo) e a sua insatisfação (Santos, 1997).
O acompanhamento das ferramentas pelos clientes é feito através de cronogramas e
auditorias ao longo da fabricação da ferramenta.
O lançamento de novos produtos muitas vezes envolve um grande número de
ferramentas. Muitas vezes, são pacotes de moldes e matrizes distribuídos para um único
fornecedor, o que leva a um grande volume de serviços em um curto espaço de tempo.
Também ocorre com freqüência a fabricação de vários moldes, simultaneamente, de clientes
diferentes. Ainda deve-se levar em conta os problemas comuns durante a fabricação do
molde, tais como: peças fora do especificado, erros de projeto, atrasos de materiais, ausência
de funcionários, quebras de máquina, manutenção preventiva, entre outros (SANTOS, 1997).
Outros fatores podem contribuir para um desempenho ruim de suas atividades e com
30
isto gerar a insatisfação do cliente. Conforme Vallejos e Dihlmann (2001), são fatores que
influenciam diretamente no bom desempenho de uma ferramentaria: a intensa pressão de
tempo e custo, como também os padrões de alta qualidade (impostos pela concorrência), os
novos desenvolvimentos tecnológicos, a qualificação de mão-de-obra, um sistema complexo
de produção de uma peça única, as ferramentas para auxiliar na fabricação e controle de uma
ampla quantidade de itens e produtos (influenciados por um percentual elevado de ordens de
alteração, reparação e reposição).
2.5 FATORES DE COMPRA
São três os fatores que levam um cliente a comprar um produto de uma ferramentaria:
a qualidade, o preço e o prazo de entrega.
A exigência da qualidade da ferramenta ou do produto concebido pela ferramenta é
um fator que depende do produto do cliente. Se o produto recebe tolerâncias apertadas, a
qualidade é uma vantagem competitiva, caso contrário à qualidade torna-se um fator mínimo
para que a ferramentaria esteja entre as que receberam solicitação de orçamento. Se o cliente
possuir um histórico de fornecedor, quanto à qualidade dos serviços prestados, qualquer
problema que o fornecedor tenha, pode muitas vezes suspender definitivamente compras
futuras. Também possuir um sistema de qualidade é um fator importante para fornecer à
grandes empresas, como por exemplo as automobilísticas. Para que a ferramentaria forneça
seus serviços pela primeira vez à alguma empresa, o cliente exige uma lista de outras
empresas que já foram atendidos pela ferramentaria e só então depois da consulta a estas, faz
a homologação do serviço (SANTOS, 1997).
Outro ponto importante a considerar é o preço do ferramental. O poder de barganha
dos clientes faz com que aconteça um leilão entre os fornecedores de moldes. Para que a
empresa não seja surpreendida com os preços praticados por outras concorrentes, é necessário
que a empresa possua seus custos bem definidos e informações de produção sempre
atualizadas. Muitas vezes, a ferramentaria pode prever um prejuízo para conquistar um cliente
e depois recuperar a perda nos próximos serviços executados por este cliente (SANTOS,
1997).
Alguns clientes fazem cotações no Brasil e no exterior, uma vez que por possuir um
grau tecnológico mais elevado, o preço do molde pode variar para mais ou para menos nas
empresas estrangeiras. Porém, mesmo que as empresas estrangeiras pratiquem preços
31
menores, os custos de viagens, impostos de importação e até mesmo algumas vezes a baixa
qualidade de alguns fornecedores, leva os compradores de moldes e matrizes a buscar as
ferramentarias nacionais, com um perfil próximo as ferramentarias do exterior
(WEINGAERTNER et al., 1998).
O custo de uma nova ferramenta para um novo produto é pequeno quando comparado
ao projeto final ao qual o item se destina, que tem valores bem mais significativos que o
ferramental em questão. Automóveis, brinquedos, utensílios domésticos, eletrodomésticos,
entre outros, tem sua produção na escala dos milhares, sendo que as ferramentas que os
produzem são desenvolvidas apenas uma vez (COSTA apud SANTOS, 1997).
Já o prazo de entrega é o que mais preocupa as ferramentarias, pois muitas vezes o
cliente não aceita negociação. Pode-se dizer que o prazo é diferencial na contratação do
serviço. É fundamental que as ferramentarias orientem seus recursos e funções para atingir
elevados índices de pontualidade nas entregas e conformidade nas especificações
(VALLEJOS e DIHLMANN, 2001).
É para atingir essas condições hoje impostas pelos clientes, que se vê necessário o
estudo das técnicas citadas no capítulo 1 nesse ambiente de fabricantes de moldes e matrizes,
estudo o qual tem como base as recomendações relacionadas no capítulo 3.
3. METODOLOGIA
Com o propósito de identificar e propor soluções para as empresas fornecedoras de
moldes e matrizes através da utilização de ferramentas como a teoria das restrições,
benchmarking e terceirização, para a gerência de projetos, foi realizada uma investigação com
base nas considerações teóricas sobre o tema. Para realizar este trabalho utilizou-se uma
pesquisa exploratória e uma pesquisa bibliográfica, com um estudo de algumas ferramentas
para gerenciamento em uma empresa do setor de moldes e matrizes, portanto, um estudo de
caso.
De forma simples, pesquisar significa procurar respostas para indagações propostas
(SILVA, 2001). Segundo Chizzotti (1998), "a pesquisa investiga o mundo em que o homem
vive e o próprio homem". Portanto, o pesquisador recorre, para esta atividade, à observação e
à reflexão dos problemas enfrentados e à experiência do passado e do presente na solução
desses problemas.
Minayo apud Silva (2001), filosófico, considera a pesquisa como:
Atividade básica das ciências na sua indagação de descoberta da realidade. É uma atitude e uma prática teórica de constante busca que define um processo, intrinsecamente inacabado e permanente. É uma atividade de aproximação sucessiva da realidade que nunca se esgota, fazendo uma combinação particular entre teoria e dados.
Para Gil (2002), a pesquisa é um "processo formal e sistemático de desenvolvimento
do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para
problemas mediante o emprego de procedimentos científicos".
Com vistas a sua natureza, a pesquisa aplicada, conforme Silva (2001), "objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve
verdades e interesses locais".
Tanto a interpretação quanto a atribuição de significados dos fenômenos são a base no
processo de pesquisa qualitativa. Não são necessários o uso das técnicas e métodos
estatísticos. O pesquisador é o instrumento-chave, pois o ambiente natural é a fonte direta
para a coleta de dados. É descritiva. Há uma tendência dos pesquisadores utilizar o método
indutivo para analisar seus dados. Os focos principais de abordagem do problema são o
processo e seu significado (SILVA, 2001).
33
Do ponto de vista de seus objetivos para Gil (2002), a pesquisa exploratória:
Visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; através de exemplos que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de pesquisas bibliográficas e estudo de caso.
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa bibliográfica é quando se elabora um
estudo bibliográfico, a partir de publicações de livros, artigos de periódicos e outras fontes de
consulta disponibilizadas na internet. E o estudo de caso envolve um estudo apurado,
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos com o fim de permitir o seu conhecimento de
forma ampla e detalhada (SILVA, 2001).
Objetiva-se com este trabalho realizar uma revisão bibliográfica sobre o
gerenciamento de projetos, a teoria das restrições, benchmarking, terceirização e estudar a sua
implementação em uma empresa fornecedora de moldes e matrizes.
4 ESTUDO DE CASO
4.1 EMPRESA VAMA INDUSTRIAL
Atualmente a empresa está situada na Av. Santos Dumont, nº 3045, no bairro Bom
Retiro e conta com o apoio de cerca de 68 colaboradores. Atuando na área de ferramentaria é
uma grande fornecedora de moldes de injeção de termoplásticos no Brasil e no exterior.
4.1.1 Histórico
A Vama Industrial vem atuando no mercado desde sua fundação, em 19 de setembro
de 1988, quando começou a prestar serviços de eletroerosão por penetração, retífica plana e
retífica cilíndrica para as empresas da região. Percebendo que era preciso solidificar sua
presença no mercado, decidiu investir em tecnologia. Somente assim ganharia mais
competitividade.
Sabendo que ferramentas de estampo e moldes de injeção ocupam um lugar vital no
negócio da produção, em 1991, a Vama começou a atuar como fabricante de moldes de
injeção de termoplásticos, ferramentas de estampo e usinagem técnica geral.
Sendo assim, a Vama é uma empresa voltada para a área de ferramentaria e usinagem
técnica. Com a experiência adquirida ao longo dos anos na produção de matrizes para
estampar, repuxar e cortar, e também moldes de injeção para termoplásticos, assegura aos
seus clientes, eficiência no atendimento, tecnologia e qualidade nos produtos que fabrica.
Hoje, a Vama conta em seu parque fabril com máquinas de comando numérico de
última geração, com a capacidade para até 15 toneladas, softwares e sistemas de programação,
além de outros equipamentos, profissionais e processos otimizados, para garantir a qualidade
dos produtos que fabrica.
Seus principais clientes hoje são: Honda (motos e automóveis), Arno, Deca, Mueller,
Tigre e Valeo.
35
4.1.2 Política da empresa
Desenvolver e produzir moldes, matrizes e usinagem técnica com qualidade e
tecnologia que atendam as necessidades do cliente.
4.1.3 Organização da empresa
Hoje a empresa é dividida em diversos setores, sendo os principais:
• Comercial: composto por pessoas que conhecem o mercado e possuem capacidade de
vender moldes para diversos setores industriais.
• Engenharia de produtos: onde se concebe o molde ou matriz;
• PCP: onde se planeja e controla a fabricação dos componentes do molde ou matriz;
• Compras: controla a aquisição de materiais, peças acabadas e materiais auxiliares;
• Programação CNC: onde são gerados os programas NC e eletrodos para as máquinas
CNC e eletroerosão;
• Fabricação: onde são manufaturados os componentes;
• Montagem: onde se ajusta e executa a montagem do molde ou matriz.
Além desses setores, a empresa também possui os setores de suporte a informática,
qualidade, recursos humanos e administração geral.
Em cada área da ferramentaria existem funcionários que possuem habilidades e
conhecimento conquistados na base da experiência de vários anos de trabalho no setor.
Tudo se inicia no setor comercial, que é responsável por fazer orçamentos a fim de
fechar serviços para a empresa. Todo orçamento é baseado em croquis previamente
estabelecidos que definem as principais características do molde. Após a homologação do
pedido é iniciado o projeto do ferramental, que recebe o desenho de produto definitivo, bem
como outras informações necessárias para o início do projeto. O PCP trabalha integrado a
todos os setores com objetivo de garantir a máxima eficiência na execução dos serviços. O
setor de compras tem por função buscar os insumos com agilidade e custo baixo, além de
distribuir os materiais recebidos conforme programação de trabalho. A manufatura, que
envolve a fabricação e a montagem, conta com equipamentos atualizados e profissionais
capacitados. A programação CAM é responsável pela geração dos programas NC, e pelo
gerenciamento destes programas nas máquinas CNC. Todos acompanhados e orientados por
um gestor de produção.
36
4.1.3.1 O setor comercial
A Vama é uma ferramentaria especializada em moldes de injeção de materiais
plásticos e usinagem técnica. A quantidade de moldes vendidos deve ser limitada, evitando
assim atrasos na entrega e perdas de clientes. Neste caso deve ser analisada a capacidade de
mão-de-obra, equipamento e capital.
Normalmente a função de orçamentista exige experiência, com ótimos conhecimentos
em tempos de fabricação e custos de matéria-prima.
As vendas oscilam durante o ano, portanto, existe um planejamento de vendas que
deve prever o período ideal para a realização das vendas, nas quais a lucratividade é maior em
relação a outros períodos. É importante ressaltar que a estratégia de vendas pode variar de
acordo com o cliente, onde são analisados alguns quesitos como potencial de vendas,
demanda e flexibilidade do mercado em que o cliente está inserido. É feita uma classificação
conveniente de produtos para formar as unidades de venda, que é diferenciada pela finalidade
do ferramental, pelo tamanho ou peso, ou até mesmo pela linha de produtos que o cliente
pertence (linha branca, automobilístico, construção civil).
Para um melhor controle das vendas, a venda é efetivada quando o pedido de compra
do ferramental é homologado. Geralmente o pagamento do molde é realizado em três parcelas
com percentuais definidos em contrato.
4.1.3.2 O setor de engenharia de produtos
É no setor de engenharia de produtos que se define o estado final dos produtos
fabricados pela empresa.
Normalmente, não se recebe o projeto do ferramental já pronto do cliente, e sim um
desenho de produto, ou um protótipo do produto, ou até mesmo uma idéia do produto (que
deve ser desenvolvido pela própria empresa). Então a empresa é responsável por elaborar toda
a engenharia de produto ou sub-contratar o serviço de uma empresa especializada. As etapas
para confecção do projeto do ferramental são praticamente iguais nas duas situações, a
diferença maior é que o projetista não possui vínculo empregatício com a empresa fabricante
do ferramental.
37
Além disso, a empresa deve levar em consideração a flexibilidade de mudanças
durante o processo, já que normalmente o ferramental é novo e necessita ser adequado ao
longo do projeto. Também deve ser capaz de absorver alterações nos produtos, que eles sejam
flexíveis e que haja flexibilidade na entrega quando solicitado, pois se o produto é novo para o
fornecedor é também para o cliente.
A área de engenharia de produtos é responsável por:
• Elaborar croquis para facilitar o orçamento.
• Definir prazo de entrega do projeto ao setor de PCP.
• Desenvolver análise CAE, quando necessário.
• Modelar o produto de acordo com as tolerâncias especificadas no desenho de
produto (isto o quando cliente não fornece o modelamento do produto).
• Elaborar o anteprojeto para aprovação ao cliente.
• Discutir o anteprojeto com o cliente.
• Elaborar o projeto final.
• Confeccionar componentes em superfície 3d
• Gerar lista de materiais.
• Esclarecer dúvidas durante a execução do molde.
• Acompanhar o tryout do molde.
Na primeira fase é realizado um pré-projeto para apresentação ao cliente. Este é
analisado juntamente com o cliente e, em caso de aprovação do projeto, inicia-se então o
projeto propriamente dito. Ao término do projeto é realizada nova análise, agora com pessoas
responsáveis pela programação de fábrica, compras, fabricação e montagem. São analisados
fatores como redução de tempos de fabricação e montagem e prazo de entrega da matéria-
prima solicitada.
Após esta análise o projeto é liberado para fabricação, sendo necessário o
acompanhamento do projetista no decorrer da mesma. Em casos de alteração de projeto
durante a fabricação, o projeto deve ser atualizado para que não ocorram problemas adiante,
como por exemplo, reposição de peças danificadas.
É fundamental o setor de projetos estar integrado ao PCP e programação CAM,
facilitando assim o fluxo de informações.
38
4.1.3.3 Programação CAM
É o setor onde são definidas as estratégias de usinagem das peças com alto grau de
complexidade. Para isso são gerados programas NC através de softwares, que possibilitam a
usinagem nos mais variados perfis. É através do modelo 3D que são geradas estratégias de
usinagem, conforme a necessidade da peça. Estas estratégias são pós-processadas para um
gerenciador de programas. Este gerenciador de programas é responsável por armazenar e
expedir o programa via rede, quando solicitado na máquina.
Assim que os programas são gerados, uma ficha com todas as informações necessárias
para a execução da usinagem é impressa e entregue ao PCP. Nesta ficha consta, dados
dimensionais da ferramenta, setup da máquina, coordenada inicial de usinagem, dimensões
brutas da peça, além da numeração da ordem de serviço e nome do Programador CAM
(Computer Aided Manufacturing). Estas estratégias são armazenadas em pastas eletrônicas,
obedecendo à numeração da ordem de serviço.
4.1.3.4 Compras
Na empresa o setor de compras, em parte é controlado pelo planejamento e controle da
produção, sendo também controlado pela administração geral. Utiliza-se o sistema de compras
por lote, onde cada ferramental recebe uma ordem de compra, obedecendo à numeração da
ordem de serviço emitida.
O comprador recebe as informações de compra através do sistema, ou através de
requisições independentes, que somente o PCP pode liberar e aprovar. Na requisição consta a
data do pedido, prazo de entrega do material, descrição do material, dimensões ou
especificações do material, bem como quantidade e assinatura do responsável por emitir a
requisição de compra.
Os fornecedores devem estar cadastrados e aprovados, estes devem ser avaliados
constantemente quanto à qualidade dos serviços e dos materiais recebidos, ou seja, o
fornecedor deve vender com preço acessível, atender o prazo e a necessidade da ferramentaria
da melhor maneira e apresentar um produto com qualidade satisfatória.
O setor de compras fica responsável também pelo recebimento e distribuição dos
39
materiais para a produção. No recebimento dos materiais, os mesmos são comparados ao
pedido e a nota fiscal, em caso de irregularidade do fornecedor, o mesmo é comunicado
imediatamente para solucionar o problema.
A compra de serviços como usinagem externa, polimento e tratamento térmico é
solicitada pelo setor de PCP. A utilização destes serviços pode ou não estar previstos na
programação. De qualquer forma são geradas novas solicitações de compras. Já serviços de
manutenção de equipamentos, alteração de layout, manutenção predial, são tratados
diretamente com o planejamento industrial.
4.1.3.5 Fabricação
A usinagem é onde se inicia a fabricação dos itens que irão compor a ferramenta. Os
equipamentos utilizados são fresadoras universais, fresadoras CNC, centros de usinagem,
furadeiras, tornos mecânicos, tornos CNC, retífica plana e cilíndrica e eletroerosão por
penetração e por fio. Como em outras áreas da ferramentaria, o operador tem um grande
conhecimento, no que se refere ao ferramental fabricado, facilitando a execução.
O processo de usinagem é feito seguindo os padrões estabelecidos pelo setor de PCP e
programação CAM, que decide qual a ferramenta que vai usar, qual operação vai fazer
primeiro, como fixar a peça, e todas as outras variáveis do processo. O operador recebe o
material com o desenho que possui todas as informações do produto, desde sua forma,
dimensões, quantidades e prazo final do conjunto que foi estabelecido pelo PCP. Ele tem que
solucionar suas dúvidas com o processista, ou até mesmo com o montador ou projetista,
fazendo com que sua visão não seja apenas da peça que está fabricando e sim do conjunto
final. Este comportamento traz grandes benefícios na fabricação da ferramenta como um todo,
pois o operador está discutindo o projeto e mostrando sua dificuldade em fabricá-lo e
propondo alternativas de melhorias no processo.
Na Vama Industrial Ltda utiliza-se o layout funcional, onde os diferentes tipos de
equipamentos são agrupados conforme o processo de fabricação (fresamento, torneamento,
eletro-erosão, furação). O tipo de equipamento utilizado, e a maneira na qual ele é disposto na
fábrica, pode ter um efeito significativo no custo e na eficiência do planejamento de produção.
40
4.1.3.6 Montagem
A montagem é o setor em que se preparam as peças, e posteriormente faz-se o ajuste
do molde e sua montagem. O setor é composto por bancadas de ajustagem e retíficas planas e
cilíndricas.
O montador (ferramenteiro) é um profissional que tem de interagir com todo o
processo produtivo, pois ele necessita de várias informações do produto final para executar a
montagem. O montador recebe o projeto de montagem do molde e a lista com todos os itens e
componentes necessários para montar a matriz. A seqüência de atividades é de
responsabilidade do montador, que recebe os itens da usinagem de uma forma aleatória e
define como vai executar o trabalho. Ele também tem autonomia para propor melhorias no
processo de fabricação.
4.1.3.7 PCP
O planejamento e controle da produção é extremamente complexo, devido às diversas
variáveis envolvidas no processo. A variabilidade do processo é muito grande, trabalha-se
com vários tipos de peças de diferentes moldes, estes com prazos de entrega diferentes. Há
ainda os eventos não previstos, como quebra de máquinas, atraso na entrega de projeto ou
materiais, entre outros.
O PCP é exercido dentro de três níveis hierárquicos de planejamento e controle das
atividades produtivas de um sistema de produção. No primeiro nível (estratégico), são
tomadas as decisões estratégicas da empresa, como compra de um novo equipamento,
contratação de mão-de-obra, aquisição de novas tecnologias, definição do tipo de ferramental
que será oferecido aos clientes. O PCP recebe estas informações e elabora o planejamento
estratégico da produção, este válido por um ano.
No segundo nível (tático) é elaborado o planejamento mestre da produção, que por sua
vez dimensiona a capacidade produtiva da ferramentaria, determinando o número de turnos,
horas disponíveis por recurso, além de informar a programação da fábrica. Utiliza-se para isto
um horizonte de trabalho de 60 a 120 dias. O PCP através deste planejamento mestre de
produção deve observar os possíveis gargalos de produção, bem como as falhas que poderão
41
acontecer, com isto tomando medidas preventivas. Assim estabelece-se em um curto prazo
quanto e quando comprar, fabricar e montar os componentes do ferramental. Em uma
ferramentaria o sistema de produção é empurrado, isto é, as ordens são enviadas até os setores
responsáveis, obedecendo a programação da produção, conforme datas e prazos.
Já no terceiro nível (operacional), são executados o acompanhamento e controle da
produção. O PCP tem a tarefa de verificar se a produção está seguindo os métodos de trabalho
e prazos estabelecidos previstos na programação da produção. Além disso, o PCP é
responsável por coletar dados referentes ao índice de falhas, horas/máquinas e horas/homens
consumidas, consumo de materiais, que mais tarde serão utilizados para reprogramar a
produção ou para a contabilidade da empresa.
Assim sendo, pode-se dizer que o PCP tem as seguintes funções, dentro de um
ambiente de ferramentaria:
• Emitir ordens de compra dos materiais;
• Emitir ordens de serviço;
• Supervisionar o material recebido, bem como sua distribuição;
• Calcular a capacidade de produção disponível;
• Controlar os retrabalhos;
• Realizar a programação da produção;
• Reprogramar a produção, quando necessário;
• Supervisionar os serviços terceirizados;
• Gerar relatórios para avaliação do desempenho das áreas de produção.
4.2 A GERENCIA DE PROJETOS
O objetivo de todo o projeto na empresa é entregar o ferramental com a qualidade
esperada pelo cliente, dentro do prazo e dos custos orçados, pois a satisfação do cliente está
diretamente ligada a estes itens. A maior restrição é o reconhecimento da existência de uma
enorme quantidade de trabalho para a realização do mesmo. Isso envolve as tarefas para
realização do trabalho, as pessoas envolvidas e o tempo relativo de cada tarefa. Por exemplo,
um molde de pequeno porte pode ter 60 componentes a serem fabricados, obtendo em torno
de 1000 horas de trabalho, sendo que quase todos os postos de trabalho são utilizados na
execução do serviço, e com tratamentos superficiais e estruturais, estes por sua vez
42
terceirizados. Esse cenário se multiplica quando há vários projetos sendo executados
simultaneamente.
Assim, o andamento do projeto depende diretamente de seu conjunto de recursos,
sejam estes internos ou externos. Portanto, vê-se que o principal fator restritivo é a
competência e a capacidade destes recursos, até porque, dependendo do tipo de ferramental,
alguns recursos serão mais utilizados do que outros, sendo em função disso, considerados
restrições à melhor performance do sistema.
Porém, deve-se salientar que outra forma de restrição pode ser o modo que os recursos
estão sendo utilizados. Os processos e políticas da empresa são fatores fundamentais para
solução dessa restrição.
Nesse ambiente de múltiplos projetos simultâneos, o que limita a melhor utilização
dos recursos é a combinação de tarefas não sincronizadas, aliada a uma falta de direção clara
em relação às prioridades, resultando na perda do foco e na tentativa de fazer várias coisas ao
mesmo tempo. Isso é conseqüência do lançamento de diversos projetos simultaneamente,
sem preocupação com a capacidade do sistema e sem mecanismos de estabelecimento de
priorização de recursos, o que acaba se tornando uma restrição.
Portanto, busca-se uma significativa melhora na performance de projetos, buscando
resolver os conflitos principais.
4.2.1 Planejamento e controle de projeto
Cada projeto (ferramental) é planejado e controlado através de um cronograma,
elaborado com base na data final de entrega para o cliente. Esse cronograma envolve
detalhadamente todas as etapas necessárias para a elaboração do mesmo, conforme pode ser
visto no anexo 01 – Cronograma detalhado de projeto, sendo que os dados relacionados ao
cliente foram alterados para manter o sigilo da empresa.
Assim, por se tratar de um ambiente de múltiplos projetos, para programar e controlar
o andamento de todos os projetos, existe um cronograma macro, que relaciona todos os
projetos em andamento e suas principais atividades em meio aos prazos estabelecidos,
conforme pode ser visto na anexo 02 – Cronograma Macro da empresa, sendo que os dados
relacionados ao cliente foram alterados para manter o sigilo da empresa.
A grande dúvida é como gerenciar eficientemente e garantir o término dos projetos
em andamento, ainda tendo em vista a necessidade de começar novos projetos o mais rápido
43
possível, sendo que cada projeto tem características próprias, que podem ou não se repetir em
outros projetos, dificultando ainda mais a alocação de recursos próprios.
Assim, vê-se a necessidade de elaborar saídas alternativas e ter conhecimento amplo
de seus próprios recursos para poder quebrar diferentes restrições o tempo todo, com a entrada
de novos projetos. Portanto, baseado em uma visão macro do negócio, assinala-se algumas
restrições e suas subseqüentes saídas para o não atraso de entrega do projeto (ferramental).
4.2.2 Restrição de cronograma
A primeira restrição a ser quebrada é o reconhecimento da enorme quantidade de
trabalho para realização do ferramental. Assim, existe uma enorme tendência de cada pessoa,
em cada atividade, estimar o tempo de execução com um alto acréscimo de segurança, em
função de possíveis futuras cobranças e também de manter uma segurança para o seu nível de
conforto.
Cada componente individual de um projeto necessita de diversas tarefas para ser
concluído, portanto, isso leva a um aumento considerável do tempo para realização do
ferramental. Conseqüentemente, inserido num ambiente de múltiplos projetos (ferramentais) o
tempo desnecessário cresce muito, tornando o lead time do processo muito alto.
Considerando que essa margem de segurança imposta em cada atividade, já é
embutida no cronograma do projeto, os projetos não deveriam ter atrasos. Porém diversos
fatores podem ocasionar esse atraso. Um deles é o desperdício de tempo com ociosidade, que
pode ser ocasionado pela falta de urgência da tarefa que normalmente só é executada quando
é necessária, fazendo com que qualquer obstáculo encontrado após tornar-se urgente possa
atrasá-la. Outro fator que pode causar o desperdício de tempo com ociosidade é a expansão do
trabalho para preencher todo o tempo disponível, tornando a atividade menos objetiva e cheia
de detalhes sem importância para o projeto.
Também podem ser considerados desperdícios, as folgas ocasionadas pelo melhor
desempenho da atividade anterior, o que leva a próxima atividade a começar somente na sua
data de cronograma, ao invés de iniciar logo na seqüência do término da atividade anterior.
Para complicar ainda mais, no ambiente multitarefa, onde vários projetos e atividades
são realizados ao mesmo tempo, poderá acontecer de nenhum deles chegar ao seu prazo final
conforme previsto. Pode acontecer que, se as atividades forem realizadas intercalando
componentes de cada projeto, o tempo final considerando o reposicionamento destes nos
44
recursos, será muito maior. Se os projetos simultâneos forem executados em seqüência de
recursos, cada projeto individual terá muito mais chances de chegar ao prazo previsto.
Com isso propõe-se uma redução de pelo menos 30% na estimativa de cada tarefa
inserida no cronograma. Essa redução de 30% surgiu em função do tempo médio de execução
de cada tarefa, que foi confrontado com diversos dados históricos da empresa, sendo
verificado que pode ser alcançada sem complicações. Entretanto, essa redução da segurança,
torna o projeto bem mais vulnerável a possíveis atrasos derivados de mudanças e incertezas
inerentes a qualquer projeto. Assim, deve-se gerenciar este fato com a colocação de
“pulmões” de segurança ao final de um conjunto de atividades, podendo ser as relacionadas
no cronograma macro, e outro “pulmão” ao final do projeto total, conforme pode ser visto no
anexo 03 – Cronograma com o uso dos pulmões.
Dessa forma o “pulmão” funciona como uma base de sustentação para gerenciar e
medir o progresso do projeto em relação à data término esperada. Divide-se o “pulmão” em
três níveis, sendo que cada um representa 1/3 do tempo total, conforme pode ser visto na
figura 01 – Gerenciamento do Pulmão. Se uma atividade permanecer dentro do primeiro 1/3
do “pulmão”, significa que nenhuma ação é requerida ao gerenciamento do projeto.
Figura 01 - Gerenciamento do pulmão. Fonte: elaboração própria.
45
Se o consumo do “pulmão” entrar dentro do segundo terço do “pulmão”, deve-se
tomar cuidado com as atividades desenvolvidas no restante do projeto, desenvolvendo então
um plano de ação para recuperação desse tempo. O objetivo é voltar para o primeiro terço do
“pulmão”.
Se o “pulmão” entrar no último nível (terceiro terço), a situação se torna mais grave,
sendo necessárias ações urgentes baseadas nas conseqüências de atraso para fazer com que o
“pulmão” retorne ao primeiro terço.
O tamanho dos “pulmões” pode variar em função da complexidade das atividades a
serem realizadas, bem como em função das conseqüências de atraso dos projetos, o que leva à
uma análise minuciosa do projeto, de seu contrato e de seu potencial futuro.
4.2.3 Restrição de recursos físicos
Esta restrição surge devido ao ambiente múltiplo de projeto, a alta complexidade de
um ferramental, a falta de capacidade interna e ao planejamento equivocado do projeto.
Muitas vezes existe a preferência de se iniciar diversos projetos ao mesmo tempo com
o intuito de terminá-los mais cedo. Esta prática é uma das causas mais prejudiciais ao
andamento e conclusão do projeto, pois diversos projetos necessitarão dos mesmos recursos
simultaneamente. Isso implica que um projeto pronto pode ser entregue e começar a gerar o
retorno para o qual foi aprovado. Se esticarmos esse projeto, estamos mantendo um estoque
desnecessário, que não se refere somente ao produto, mas também ao custo que não é
absorvido enquanto o não recebimento dos benefícios do projeto.
Sendo assim, para solucionar este conflito é necessário o uso do bom senso. É
necessário que a empresa priorize sua carga de trabalho por projeto, ou seja, através de
cronogramas individuais que se relacionem em função dos recursos. Algumas formas de
estabelecer essa priorização são: importância do cliente, orçamento e benefícios relativos ao
projeto, complexidade do projeto e estratégia da empresa.
Portanto, a proposta é trabalhar com os recursos sincronizados entre os vários projetos
empreendidos, precavendo assim, conflitos de recursos comuns, reduzindo a multitarefa.
Existindo um cronograma sincronizado de projetos por recurso, fica mais fácil a tomada de
decisão quanto ao início ou não de novos projetos.
Também através desse cronograma de recursos sincronizados, pode-se confrontar a
46
capacidade interna de recursos já estabelecida, com a necessidade futura de recursos e
verificar os possíveis atrasos antecipadamente, avaliando as maiores restrições físicas do
sistema. A partir daí deve-se procurar soluções para estas restrições, já que elas podem
comprometer um ou mais projetos.
Para solucionar estes gargalos pode-se ampliar as restrições do sistema ou dimensionar
todas as outras atividades em relação à capacidade da atividade restritiva. Porém, em
conseqüência de possíveis atrasos maiores e altamente impactantes no desempenho da
empresa, não se pode reduzir a capacidade de produção em função da restrição.
Ocorre também no setor de moldes e matrizes muitas oscilações de mercado, o que
não permite um aumento expressivo do parque fabril e do número de funcionários,
implicando assim em explorar ao máximo a restrição. Para isso pode-se recorrer ao aumento
de turnos de trabalho na empresa, que atualmente são dois, aumentando assim a capacidade da
restrição. Pode-se também trabalhar em regime de horas-extras para aumentar a capacidade do
recurso.
Outra saída muito bem aceita é a terceirização. Os componentes que fazem parte do
ferramental são divididos em duas situações: componentes que possuem maior valor agregado
e alta complexidade técnica e componentes com menor valor agregado e com isso menor
complexidade técnica. Os componentes de menor valor agregado, compreendem em torno de
60 a 80% dos componentes do molde e podem seguir um padrão de projeto. Alguns desses
componentes seguem características de fabricação iguais ou similares dos seus processos de
fabricação. Sendo assim, uma saída bastante eficiente pode ser a sua terceirização, pois ela
amplia as restrições de recursos e não aumenta diretamente os custos fixos.
Para uma terceirização segura e rentável à empresa, o melhor caminho é desenvolver
fornecedores confiáveis e capazes de atender com prazo e qualidade. Visando esse fim, visitas
constantes devem ser realizadas no desenvolvimento de parceiros, já que pode ocorrer a troca
de informações de ambos os lados e assim melhorar o desempenho de ambas as partes.
Também faz parte da rotina de terceirização da empresa, atividades para as quais não
possui recurso algum ou mínimo, para realizar a execução. São essas as atividades de
tratamento térmico e polimento. Essas atividades são de extrema importância para o
cumprimento do prazo e qualidade do projeto, sendo requisitadas diversas vezes durante o
mesmo projeto. O atraso ou erro de uma delas pode acarretar em uma problemática muito
séria para o projeto. Para essas atividades foram desenvolvidos verdadeiros parceiros, os quais
possuem recursos disponíveis sempre que solicitados.
47
4.2.4 Restrição de fornecedores
Fornecedores podem ser importantes restrições ao cumprimento do prazo de entrega,
custo e qualidade do projeto.
Para a construção de ferramentais, a matéria-prima para os componentes na grande
maioria dos casos é composta por materiais especiais e não normalmente encontrados à pronta
entrega. Essa matéria-prima não segue padrão específico de composição ou tamanho, o que
dificulta para o fornecedor um estoque localizado.
Para explorar essa restrição, a empresa demanda um fornecedor competente e com
bom relacionamento, comprometido com as metas do projeto. Assim que o setor de
engenharia de produtos, considerado o tambor nesse processo, libera a compra de material, o
setor de compras deve negociar o mais rápido possível a compra com o fornecedor, sendo que
ele deve garantir o prazo de entrega, oferecer um preço e condições de pagamento acessíveis
para tornar-se parceiro como fornecedor.
Também existem outros componentes, dos mais diversos tipos que compõe o
ferramental final. Estes devem ser entregues em tempo certo, devidamente acordado com o
setor de compras e PCP, para que os mesmos não atrasem ou cheguem antes do tempo
determinado, o que pode gerar um custo antecipado e um estoque desnecessário de
componentes.
4.2.5 Restrição de capacitação
Outra forma de restrição pode ser a forma que os recursos estão sendo utilizados. A
construção de moldes exige conhecimentos muito específicos de técnicas apuradas que não se
encontra facilmente no mercado. Por isso deve-se buscar no mercado, através de
Benchmarking, verificar o que os concorrentes vêm adotando.
Nesse setor a rotatividade de recursos humanos é extremamente alta. Através dessa
rotatividade, existe uma profunda troca de experiências entre os colaboradores mais antigos
da organização e aqueles que são contratados.
Também devido ao avanço acelerado de novas tecnologias, como máquinas cada vez
mais produtivas, processos cada vez mais enxutos e precisos, é necessária a constante
48
capacitação dos colaboradores, podendo assim, serem desenvolvidas e implementadas as
novas técnicas, o que poderá reduzir significativamente o tempo e custo do projeto.
Além destas restrições, a política e os processos da empresa podem alavancar uma
improdutividade quanto aos seus projetos. Desta forma é necessário rever sua política e
adequá-la ao mercado atual para poder ser mais competitiva e obter melhores lucros.
Assim esse capítulo tratou de estudar a estrutura de uma empresa de moldes de injeção
plástico da região norte de Santa Catarina e um estudo para implementação do gerenciamento
de projetos para otimizar o seu ambiente produtivo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral deste trabalho foi verificar a viabilidade de utilização da teoria das
restrições como ferramenta de tomada de decisão, no gerenciamento de projetos numa
empresa fabricante de moldes e matrizes, bem como a utilização do benchmarking e da
terceirização como soluções para as restrições encontradas no sistema.
As empresas que pretendem se estabelecer no mercado cada vez mais competitivo,
devem concentrar seus esforços e investimentos onde eles lhe trarão maior rentabilidade e
onde têm competência. Os empresários agora visualizam o gerenciamento de projetos como
uma técnica administrativa para se gerar vantagem competitiva, pois visa reduzir os custos,
prazos e melhorar a qualidade de seus produtos.
Percebe-se claramente que há uma característica peculiar nas empresas desse setor, a
gestão por intuição. Dessa forma, verificou-se que a teoria das restrições, aplicada ao
gerenciamento de projetos, facilita a interpretação e a utilização intuitiva para melhor
solucionar os problemas dessas empresas, promovendo a agilidade e a tomada de decisões
mais confiáveis.
Neste ponto vale salientar a importância de como a informação é capaz de
proporcionar um melhor atendimento às necessidades dos clientes internos e externos. Assim,
os novos produtos e serviços, ou o valor agregado a eles, são afetados diretamente pelo
gerenciamento dessas informações, que garante o retorno do investimento para a empresa.
Então, muitas empresas podem até dispor dessas informações, porém se não gerenciarem suas
estruturas internas e trabalharem a cultura empresarial para fazer bom uso dela, todo esforço e
recursos investidos poderão estar comprometidos. Para isso procurou-se gerenciar melhor as
informações, através de cronogramas mais estruturados, onde houvesse um melhor
entendimento de tempo, para reduzir os possíveis desperdícios.
Também, para compreender todo o processo e a estruturação do projeto, explorou-se o
sistema da empresa, descrevendo de forma simplificada e resumida seus principais setores e
características.
Assim, para alcançar o objetivo principal deste estudo, foi necessário estabelecer um
modelo para identificar as reais fontes de atraso do projeto, sendo este alcançado com a
idealização de um cronograma sincronizado dos diversos cronogramas individuais em função
dos recursos disponíveis na empresa. Através deste cronograma pode-se visualizar qual
50
recurso do sistema produtivo da empresa limita o melhor desempenho de todo o sistema,
variando em função da diversidade de projetos em andamento na empresa.
Também pôde-se verificar que a terceirização e o benchmarking são técnicas que
podem e devem ser utilizadas para resolver diversos dos conflitos que surgem no decorrer do
projeto. Estas técnicas são excelentes alternativas para o sistema, já que não demandam um
aumento do custo fixo. O aumento do custo fixo em empresas desse setor é inviável, já que a
oscilação de mercado é bastante freqüente, inviabilizando diversos investimentos.
Visto isto, esta pesquisa traz como benefício um plano de gerenciamento básico para a
empresa analisada. Dessa forma, este trabalho cumpriu com o seu objetivo de verificar a
viabilidade de utilização da teoria das restrições no gerenciamento de ferramentarias, como
ferramenta de tomada de decisão.
Portanto, através deste trabalho, também conclui-se que o uso adequado da teoria das
restrições no gerenciamento de projetos, apesar de consumir tempo e trabalho, pode
solucionar os problemas existentes no que tange a qualidade, preços e principalmente prazos
dos produtos e serviços.
Com estas mudanças no planejamento e acompanhamento dos projetos não se
pretende somente garantir os prazos e os orçamentos, e sim, considera-se o objetivo de reduzir
o prazo planejado.
Somente com a inicialização do projeto, já vemos a empresa com muito mais
agressividade em sua estruturação de trabalho e participação de mercado. Esta estruturação,
aliada à redução dos custos e garantia dos prazos, tende a colocar a empresa numa posição de
maior destaque em pouco tempo.
Não se pretende com este trabalho, idealizar um modelo perfeito para o gerenciamento
de ferramentarias. Porém, percebe-se claramente, a importância deste para um bom
cumprimento dos objetivos estabelecidos ao projeto. Como sugestão para próximos trabalhos,
pode-se recomendar um estudo do processo de raciocínio da teoria das restrições em empresas
do mesmo setor.
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ANEXOS
• Anexo 01 - Cronograma detalhado de projeto.
• Anexo 02 - Cronograma macro da empresa.
• Anexo 03 - Cronograma com o uso de pulmões.
54
Anexo 01 - Cronograma detalhado de projeto.
55
Anexo 02 - Cronograma Macro da empresa.
56
Anexo 03 - Cronograma com o uso de pulmões.
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