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IX CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, A.C.

(ACACIA)

Titulo de la Ponencia:

Estrategias competitivas en negocios de artesanías

Tema de Registro: Teoría de la Organización

Autor:

Arcelia Toledo López Profesor Investigador del Instituto Politécnico Nacional, CIIDIR Oaxaca, y Estudiante del Doctorado en Filosofía en Administración del Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey.

Centro Interdisciplinario de Investigación para el Desarrollo Integral Regional (CIIDIR) unidad Oaxaca, Hornos 1003, col. Indeco

Santa Cruz Xoxocotlán, Oaxaca, 71230 Tel/fax (951) 51 70610

Mail: [email protected]

Mérida, Yucatán Mexico, 18, 19 y 20 de Mayo de 2005

Estrategias competitivas en negocios de artesanías1

Resumen

Los negocios dedicados a la comercialización de artesanías son excelentes canales

de distribución, promoción de artesanías producidas en diferentes regiones de México. El

propósito de este trabajo es determinar cuáles son las estrategias que los negocios de

artesanías implementan para comercializar sus productos en un mercado de intensa

competencia. Se realizaron 51 entrevistas a dueños y encargados de negocios quienes

proporcionaron información sobre sus negocios usando como instrumento de medición un

cuestionario estructurado. Fue encontrado que los negocios de artesanías implementan más

estrategias de diferenciación y moderada estrategia de enfoque para competir en el mercado.

Se encontró relación entre las características del dueño y de las estrategias de diferenciación

y enfoque. No se encontró relación entre las características del negocio y las estrategias

competitivas. Algunas recomendaciones son hechas en este trabajo.

1 Categoría: Profesor Investigador del IPN, CIIDIR Oaxaca y Estudiante del Doctorado en Filosofía en Administración, EGADE, ITESM.


1

Introducción

Cuando un turista nacional o internacional visita alguna región, ya sea con en planes

de negocio o diversión, ir de compras es una actividad muy común, pues la mayoría desea

llevar a algún regalo a los amigos y familiares que simbolice su estancia en la región o país y

las artesanías son uno de los principales atractivos para el turismo, debido a que son

productos hechos a mano, con diseños únicos que simbolizan la identidad cultural de cada

región. Según Fonart (2004) en México existen 250 micro-regiones dedicadas a la

producción y comercialización de artesanías, lo cuales la tienen una importante contribución

económica en México (García, 2000).

Se calcula que en México existen aproximadamente 8.5 millones de artesanos que

dependen de la venta de artesanías como principal fuente de ingreso, y se encuentran

ubicados principalmente en zonas rurales y suburbanas (García 2000). Lo que significa que

no todos los artesanos tienen la misma posibilidad poder comercializar sus productos

directamente al consumidor final, por lo que muchos recurren a los minoristas, quienes

juegan un papel importante para comercialización y promoción de las artesanías producidas

en cada región del país, ya que a través de estos negocios los consumidores de productos

hechos a mano, no necesitan ir a las comunidades para adquirirlas. Por lo que los negocios

minoristas de artesanías son excelentes canales de distribución, difusión y comercialización

de artesanías hechas por los productores rurales y suburbanos del país.

Los negocios de artesanías son micros y pequeños negocios dedicados a la

producción y/o comercialización de productos hechos a mano, generalmente se encuentran

en micro regiones rurales o suburbanas o urbanas, los negocios en zonas rurales o

suburbanas en algunos casos no tienen la posibilidad de vender sus productos directamente

a los consumidores finales, pero los ubicados en las zonas urbanas muchas veces solo son

comercializadores minoristas de los productos hechos a mano, lo cuales tienen la posibilidad

de vender sus productos directamente a los consumidores, que en muchos de los casos son

los turistas nacionales e internacionales.

Pero como muchas otras industrial, en la ultima década el sector artesanal están

enfrentando cambios en la estructura del mercado y en la competencia, causada por un

ambiente cambiante donde interactúan, por lo que la supervivencia de cada negocio depende

de su habilidad para desarrollar nuevos recursos e implementar nuevas herramientas


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estratégicas efectivas para manejar los cambios que se presenten en un ambiente

competitivo (Borch y Brastad, 2003), donde la globalización y los avances tecnológicos están

creando nuevas formas de competencia y los mercados se están volviendo más complejos e

impredecibles.

Las empresas minoristas y “creativas o artesanales” tales como los negocios de

artesanías ejemplifican industrias que Porter categoriza como fragmentados, industria en que

“ninguna empresa tiene significante participación en el mercado y puede influir fuertemente

en los resultados de la industria” (Porter, 1980, 191). Estas empresas enfrentan una gran

incertidumbre en el ambiente de mercado. Como es señalado por Kean Gaskill, Leistriz,

Jasper, Bastowshoop, Jolly & Sternquist (1998), los pequeños negocios son particularmente

susceptibles a las influencias del ambiente debido a sus limitados recursos y la devastante

consecuencia de una pobre decisión, por lo tanto ellos requieren de estrategias para

sobrevivir en el mercado.

En un ambiente de fuerte competencia, la competitividad de una empresa puede ser

lograda a través de la planeación e implementación de estrategias competitivas que

mejoraran el desempeño de la empresa (Panayines, 2003). El éxito de un negocio depende

fuertemente de su opción estratégica (Roper, 1999). De acuerdo a la teoría de la

organización para que una empresa compita en un mercado debe planear y dirigir estrategias

usando sus mejores recursos para bloquear o apoderarse de una parte del mercado de la

competencia, sin perder ninguno de los que ya tiene (Hatch, 1999).

Por lo que este es interesante saber ¿cuales son las estrategias de comercialización

que han contribuido al éxito de los negocios de artesanías?, ya que poco se sabe de las

estrategias de comercialización utilizadas por los negocios de artesanías en el mercado y si

estas estrategias contribuyen para que tengan éxito en sus ventas; ya que por el simple

hecho de ser pequeñas empresas muchas veces pasan desapercibidas por lo investigadores

estratégicos.

En la teoría de organización modernista, la estrategia se refiere a los esfuerzos

planeados por el más alto nivel de la organización para influir en los resultados

organizacionales por administrar la relación entre la organización y el ambiente (Hatch,

1999). Por lo que, el éxito de una empresa dependerá de la habilidad del

dueño/administrador de las pequeñas y medianas empresas para desarrollar nuevos


3

recursos e implementar nuevas herramientas estratégicas en mas mercados integrados y

turbulentos (Borch y Brastad, 2003). Según Porter (1980) la selección del tipo de estrategia

más efectiva podrá depender del estilo administrativo, orden estructural y las etapas del ciclo

de vida del producto. Para Novelo (1993) el éxito de un negocio depende de la ubicación, tipo

de negocio y nivel educativo del dueño del negocio.

Existen hallazgos de investigación que muestran la creatividad, educación de los

dueños y las estrategias de diferenciación influyen para que determinar la competitividad de

los pequeños negocios de artesanías, debido a que el diseño de los producto depende de la

creatividad de los dueños (Domínguez, Hernández & Toledo, 2004), así como de la

educación del dueño para administrar adecuadamente su negocio (Kean, Niemeyer & Millar,

1996), y que el tamaño del negocio y su ubicación son factores que contribuyen para

implementar estrategias de diferenciación y enfoque (Borch & Brastad, 2003; Kean et al.

1998; & Paige & Littrell, 2002; Panayines, 2003), debido que por ser pequeña los negocios

centran mayor atención para atender a los clientes para satisfacer sus necesidades

individuales; ya que no tienen una línea de productos estandarizados y que fácilmente puede

diseñar productos para cada tipo de clientes (figura 1). Figura 1. Modelo de Investigación. Relación entre características del negocio, características del dueño/administrador y

estrategias competitivas

Características del Dueño/administrador

Estrategias Competitivas Habilidades personales

Experiencia educación

Características del Negocio

Antigüedad Ubicación

Tipo de negocio

Diferenciación

Enfoque

Liderazgo en Precios

Por lo tanto se estudia a los micros y pequeños negocios de artesanías para

determinar cuáles son la estrategias que los negocios implementan para comercializar sus

productos en un mercado de intensa competencia, específicamente 1) identificar de que

manera los negocios de artesanías usan las estrategias competitivas. 2) Determinar cómo las

características del negocio influyen en la selección de las estrategias implementadas por los


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negocios de artesanías. 3) Determinar cómo las características de dueño o administrador

influyen en la selección de las estrategias implementadas por los negocios de artesanías.

Construcción teórica

Estrategia competitiva

El concepto de estrategia primeramente surgió de la teoría de la organización en los

años 1950’s como una metáfora militar. Y según los teoristas de la organización modernista

el concepto de estrategia se refiere a los esfuerzos planeados del alto nivel de la

administración para influir en los resultados de la organización por administrar la relación de

la organización con su ambiente (Hatch, 1999); por lo que en un ambiente de fuerte

competencia la competitividad de una empresa puede ser lograda a través de la planeación e

implementación de estrategias competitivas que mejoraran el desempeño de la empresa

(Panayines, 2003) por lo tanto para que la empresa compita en un mercado debe planear y

dirigir estrategias usando sus mejores recursos para bloquear o apoderarse de una parte del

mercado de la competencia, sin perder ninguno de los que ya tiene (Hatch, 1999).

Muchos de los estudios de la estrategia organizacional han sido conducidos dentro de

la teoría de la administración clásica de Henry Fayol. Lo cual sus principales objetivos de

investigación ha sido desarrollar pautas que sirva de guía para los administradores para

elegir la mejor estrategia posible en las situaciones particulares que enfrentan sus

organizaciones (Hatch, 1999).

Michael Porter ofrece tres estrategias genéricas para lograr lo que él llama ventaja

competitiva sostenible. Para Porter (1980) las tres estrategias competitivas pueden crear una

posición defendible, que las organizaciones podrían implementar para mejorar su

desempeño, alejar a los competidores y superar la fragmentación, que pueden ser usadas

una en una o en combinación; de las cuales estas estrategias genéricas han sido las más

utilizadas en los estudios desarrollados para explicar el desempeño de las pequeñas y

medianas empresas (Beal, 2000, Borch & Brastad, 2003; Domínguez, et al. 2004; Karnani,

1984; Kean et al. 1998, 1996; Mavondo, 1999; Murray, 1988; Nayyar, 1993; Paige & Littrell,

2002; & Panayines, 2003). Aunque algunos teoristas señalan que el enfoque de investigación

estratégica seguida por Porter solamente se enfocan en saber cómo el proceso estratégico

relaciona a la organización con su ambiente, por lo que resulta poco interesante para

aquellos que se interesen estudiar el proceso estratégico organizacional enfocado


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principalmente en la especificación de resultados deseados y en los cursos de acción para

lograrlos, en analizar el ambiente organizacional y los recursos disponibles, la localización de

esos recursos y el desarrollo de la estructura y sistemas de control organizacional (Hatch,

1999). Pero como en este estudio lo se pretende es saber cuales son la estrategias de

comercialización utilizadas en los negocios de artesanías en un mercado incierto, lo que nos

lleva a pretender saber cómo el proceso estratégico relaciona a la organización con su

ambiente, y la estrategias genéricas desarrolladas por Porter son las adecuadas.

Por lo tanto Según Porter, la primera estrategia genérica es la de liderazgo en costos,

con esta estrategia una empresa ofrece productos a precios más bajos competitivamente que

los competidores debido a las economías de escala sin sacrificar la calidad y el servicio.

Debido a que está estrategia demanda minimización de costos y una fuerte inversión de

capital, es necesario enfatizar alta participación en mercado, variedad de productos, y

atención al precio (Kean, et al. 1996, & Paige, Paige & Littrell, 2002).

La segunda, estrategia de diferenciación, requiere que una empresa ofrezca una línea

de productos o servicios que son únicos en calidad, innovación, diseño, imagen de marca,

tecnología, promoción y orientación al consumidor. (Beal, 2000; Kean, et al. 1996, & Paige,

Paige & Littrell, 2002).

La tercera, estrategia de enfoque. La concentración en un producto particular o

segmento de mercado es la esencia de la estrategia de enfoque. Una estrategia de enfoque

es más efectiva y eficiente para las empresas que sirven a un limitado y bien definido

mercado que para aquellas empresas que compiten en un amplio mercado. En lugar de

intentar ofrecer productos para satisfacer a varios tipos de clientes, los negocios de

artesanías pueden elegir emplear esta estrategia para enfrentarse a las necesidades de

clientes selectos. (Kean, et al. 1996, & Paige, Paige & Littrell, 2002).

Algunos estudios encuentran que las pequeñas empresas tienen mayor éxito cuando

sus productos son innovadores, tienen diseño distintivo o son de alta calidad (Borch &

Brastad, 2003; Kean et al. 1998; & Paige & Littrell, 2002). Para Roper (1999) la estrategia de

diferenciación es la mejor estrategia que las pequeñas empresas deberían implementar para

lograr más rentabilidad y crecimiento esto se logra a través del desarrollo de nuevos

mercados de exportación.

Kean et al. (1998) y Paige & Littrell (2002) señalan que las estrategias de


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diferenciación y enfoque son los más utilizados por los pequeños negocios, con una

estrategia de diferenciación ofrece productos diferenciados, servicios y satisfacción del

cliente, promoción y publicidad, y productos de alta calidad. Con una estrategia de enfoque

las negocios enfatizaron en el uso de investigación y servir a un grupo de consumidores

específicos y/o mercados geográficos u ofreciendo líneas de productos más específicos. Lo

que nos lleva a primera hipótesis.

H1: las estrategias de diferenciación y enfoque son los más usados por los negocios

de artesanías como estrategias de comercialización.

Varios estudiosos han defendido que las empresas combinen las estrategias de Porter

para un mejor resultado (Beal, 2000, Borch & Brastad, 2003; Karnani, 1984; Kean et al. 1998,

1996; Murray, 1988; Nayyar, 1993; Paige & Littrell, 2002; & Panayines, 2003). Aunque los

pequeños negocios tienen menos probabilidad de que la combinación de estrategias de

liderazgo en costo y diferenciación sea aplicada eficazmente debido que los pequeños

negocios tienen menos acceso a los grandes recursos y economías de escala para

implementar y competir con estrategia de liderazgo en costos, (Borch & Brastad, 2003; Kean

et al. 1998; & Paige & Littrell, 2002; Panayines, 2003).

Panayines (2003). Encuentra relación significativa entre las estrategias de

diferenciación con la participación en el mercado a través de la variedad de servicios

ofrecidos por las empresas. la estrategia de enfoque se relacionó positivamente con el

desempeño de la empresa, pero no tuvo alta significancia estadísticamente, debido a que no

es viable como una simple estrategia para las medianas y grandes empresas, que sirven a

un amplio mercado, sin embargo son excelentes estrategias para los pequeños negocios por

que fácilmente pueden prestar atención a un mercado especifico. Por lo que la combinación

de estrategias de diferenciación y enfoque son las mejores estrategias para los pequeños

negocios (Kean et al. 1998; & Paige & Littrell, 2002; Panayines, 2003). Por lo tanto

H2: La combinación de estrategias de diferenciación y enfoque son las estrategias

más usadas por los negocios de artesanías para competir en mercado.

La calidad del producto como indicador de la estrategia de diferenciación es un factor

que contribuyen al desempeño de los negocios, porque cuando una cuando una empresa

ofrece productos o servicios de baja calidad, la estrategia de diferenciación no se relaciona

con el desempeño del negocio (Panayines, 2003). Por lo que la calidad del producto como


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indicador de la estrategia de diferenciación permitirá a las negocios ofrecer usar estrategias

de costo ofreciendo productos con precio alto (Kean et al. 1996), por lo tanto la estrategia de

costos es eficiente cuando se combina con la estrategias de diferenciación, debido a que los

negocios pueden crear lealtad, sensibilizar al consumidores para competir en precio sin

sacrificar las calidad del producto o servicio, lo que permite proteger al negocio de las fuerzas

competitivas que reduce los márgenes precio-costo (Nayyar 1993; Panayines, 2003; Kean et

al. 1996). Lo que lleva a plantear la siguiente hipótesis.

H3: Cuando los negocios de artesanías ofrecen productos con alta calidad como parte

de la estrategia de diferenciación usaran más estrategias de costo para competir

exitosamente en el mercado.

Características del negocio, dueño y estrategias competitivas

El éxito de una empresa dependerá de la habilidad del dueño/administrador de las

pequeñas y medianas empresas para desarrollar nuevos recursos e implementar nuevas

herramientas estratégicas en mas mercados integrados y turbulentos (Borch y Brastad,

2003). De acuerdo con Porter (1980) la selección del tipo de estrategia más efectiva podrá

depender del estilo administrativo, orden estructural y las etapas del ciclo de vida del

producto.

En varios estudios se ha encontrado que las características individuales como la

educación, experiencia, habilidad tienen un efecto positivo en los resultados de la

organización. Buitron (1999) encuentra que la educación tuvo efecto positivo en la efectividad

de la empresas; Domínguez et al (2004) señalan que la creatividad del artesano para

innovar, y la ubicación del negocio se relacionaron con las estrategias de diferenciación y la

competitividad de los negocios, pero principalmente encontraron que la educación influyo en

la implementación de estrategias de diferenciación y liderazgo en costos, así como en la

competitividad. Aunque otros señalan lo contrario (Ahmet, 1993;, Buitron, 1999) ya que

muestran que la experiencia, la educación y la edad del dueño del negocio no fueron

factores significantes para explicar el desempeño de las empresas.

Según Beal (2000) las empresas maduras implementan la combinación de estrategias

de diferenciación en calidad y servicio, y la estrategia de liderazgo en costos bajos, debido a

que son empresas que tienen más información y negociación con los proveedores, lealtad de

clientes y control de calidad de sus productos y más volúmenes de ventas. Lo que significa


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que la antigüedad del negocio influye en el tipo de estrategias competitivas implementadas

por los negocios (Beal 2000; Kean, et al., 1996; Porter, 1980).

El tamaño de la empresa es un factor que contribuye al desempeño de los negocios,

ya las empresas grandes tienen división de trabajo especializado y la mayoría cuenta ya con

área dedicada exclusivamente al aspecto contable, ventas y relaciones con los proveedores

y clientes y estos influyen para incrementar las ventas (Ahmet, 1993).

Para Kean, et al. (1996) el uso de las estrategias de diferenciación y liderazgo en

costos es influenciada significativamente por el tipo de negocio. Kean encuentra que los

negocios más especializados consideran a la estrategia de diferenciación como un

importante estrategia competitiva, debido que ofrecen más variedad de productos novedosos

y únicos; Kean, también encuentra que la antigüedad del negocio tiene relación con el tipo de

estrategias implementadas, debido a que los negocios más antiguos implementan mayor

estrategia de liderazgo en costos ya que son negocios operan exitosamente en un mercado

fragmentado y reaccionan eficientemente en el mercado, cuentan con un proceso mas

estandarizado y con mayor habilidad para negociar y ubicar a sus proveedores. Para Novelo

(1993) el éxito de un negocio depende de la ubicación, tipo de negocio y nivel educativo del

dueño del negocio. Por lo tanto se plantea la siguiente hipótesis:

H4: la antigüedad del negocio, tipo de negocio, la ubicación, la experiencia del dueño y

su nivel de educación influyen en el tipo de estrategias implementadas por los negocios de

artesanías:

H4a. Los negocios con mayor antigüedad implementan estrategia de liderazgo en

costos.

H4b. El tipo de negocio artesanal especializado implementa más estrategia de

diferenciación.

H4c. Cuando el dueño o encargado de los negocios de artesanías tiene más habilidad

personal implementa más la combinación de cualquiera de las tres estrategias

competitivas (diferenciación, enfoque o costos).

H4d. El dueño o encargado de los negocios de artesanías con más nivel de educación

implementa más estrategia de diferenciación.


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Medición del Estrategias Competitivas

Estas estrategias genéricas de Porter han sido las que utilizadas por en varios

estudios de pequeños y medianos negocios caracterizados como fragmentados (Borch &

Brastad, 2003; Kean, et al 1996, 1998; Paige & Littrell, 2002) o no fragmentados (Barth,

2003; Beal, 2000; Dess y Davis (1984), Morgan, Mcguinnes & Thorpe, 2000; Nayyar, 1993;

Pelham, 2000; Panayines, 2003; Tambunan, 2000). Por lo tanto la teoría de las estrategias

competitivas de Porter será usada como modelo para el desarrollo de las escalas de

estrategia competitiva. Pero la mayoría de los estudios (Beal, 2000; Borch & Brastad, 2003;

Kean, et al 1998, 1996, 1998; Nayyar, 1993; Paige & Littrell, 2002) se enfocaron

principalmente en las dimensiones desarrolladas por Dess y Davis (1984).

Aunque cada estudio agregó escalas propias para medir las estrategias competitivas,

por lo tanto estas dimensiones son analizadas para determinar las dimensiones para medir

las estrategias competitivas en los negocios de artesanías, basándose en una traducción de

los trabajos realizados en cada uno de los estudios, se encuentra que:

Dess y Davis (1984) midieron la relativa utilidad de 21 dimensiones como estrategias

competitivas identificados por Porter entre manufactureros, usando rango de valores de no

todo importante (1) a extremadamente importante (5). En el estudio de Dess y Davis, los

datos fueron sometidos en un análisis de factores. Sus hallazgos sugirieron tres factores que

ellos identificaron como: Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Kean, et al (1996,

1998) usa una combinación de las escalas determinadas por Dess y Davis (1984) y Mulford,

Shrader y Hansen (1988), haciendo algunas modificaciones para cumplir con su objetivo. Los

rangos de valores fueron: muy insignificante (1) a muy importante (5), las estrategias fueron

medidas con 16 elementos, de las cuales obtuvo una fiabilidad de .89. Los coeficientes de

alfa fueron .73, .88 y .69 respectivamente para los 5 elementos de la subescala de liderazgo

en costos, para los 7 elementos de la subescala de diferenciación y para las 6 subescalas de

enfoque.

Paige & Littrell, (2002) desarrollas sus propias escalas basándose en la teoría de las

estrategias competitivas de Porter, de los cuales los mide con 14 elementos, que resultaron 5

estrategias de negocios agrupados en las tres estrategias competitivas propuestas por

Porter, los coeficientes de alfa fueron .76, .76, .66, .73, .50 respectivamente por los 5

elementos para la subescala de orientación al consumidor y especialización, , para los 2


10

elementos de la subescala de comunicación, 3 elementos para la subescala de

segmentación en investigación de mercado, 2 elementos para la subescala de distribución

local, y 2 elementos para la subescala de distribución a largas distancias. Los rangos de

valores fueron: muy insignificante (1) a muy importante (5).

Beal (2000) utilizó 23 elementos para medir las estrategias competitivas de las cuales

20 fueron basados en la operacionalización de Dess y Davis (1984), y Miller (1988) basados

en la teoría de Porter. Los rangos de valores fueron: ningún énfasis (1) a gran y constante

énfasis. De los cuales resultaron 5 factores agrupados en dos estrategias competitivas

(diferenciación y liderazgo en costos). Los coeficientes de alfa fueron .86, .80, .78, .71, .84

respectivamente para los 5 elementos de la subescala de diferenciación en innovación, para

los 5 elementos de la subescala de diferenciación en comercialización, los 5 elementos de la

subescala de diferenciación en calidad, los 3 elementos de la subescala de diferenciación en

servicio y los 5 elementos de la subescala de liderazgo en costos bajos.

Nayyar (1993) desarrollo 25 elementos para medir las estrategias competitivas

basadas en las escalas usadas por Dess y Davis (1984), y Miller (1988). Los coeficientes de

alfa fueron .94, .91, .80, respectivamente para de los cuales 10 elementos fueron asociados

con las estrategias de diferenciación, 6 a la subescala de liderazgo en costos, 2 elementos

fueron asociados con la subescala de enfoque. 7 elementos restantes revelaron correlación

moderada entre las tres estrategias competitivas.

Borch & Brastad, (2003). Utilizo 16 elementos para medir las estrategias competitivas,

operacionalizada por Dess y Devis (1984). Las estrategias de diferenciación de porter se

separaron en tres factores: diferenciación en promoción con un coeficiente de alfa de .75,

diferenciación en marca y enfoque con coeficiente de alfa de .65, y la de liderazgo en costos

de .30 de coeficiente de alfa.

Para determinar las escalas utilizadas en este estudio se baso en las escalas

elaboradas por Dess y Davis (1984) medidas por los autores analizados (Beal, 2000; Borch &

Brastad, 2003; Kean, et al 1998, 1996, 1998; Nayyar, 1993; Paige & Littrell, 2002), lo cual

permitió elaborar las propias escalas para medir las estrategias competitivas en los pequeños

negocios de artesanías, lo cual consistió en 36 indicadores distribuidos entre las estrategias

de diferenciación, enfoque y liderazgo en costos (Tabla 1). Los rangos de los valores fueron


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sí (2) y no (1), porque lo que se trataba de medir es sí los negocios de artesanías aplicaban o

no cualquiera de las tres estrategias competitivas.

Método

Muestra

Los participantes en la muestra fueron los dueños/encargados de los negocios de artesanías

localizados en ciudad Monterrey, y los Cavazos Nuevo León México. De una lista 103

negocios dedicadas a la producción y comercialización de artesanías proporcionada por la

Asociación de Artesanos de Nuevo León, y la Asociación de Artesanos de los Cavazos, fue

seleccionada una muestra de 55 negocios mediante muestreo sistemática, iniciando con la

primera selección al azar y seguido de un intervalo de 2, cada segundo negocio fue

encuestado hasta completar la muestra de 55 negocios dedicados a la comercialización de

artesanías, de los cuales 4 se negaron a contestar, quedando un solamente 51 cuestionarios

completados.

El 49% de los entrevistados fueron los dueños de los negocios, el 45.1% fueron

encargados y 5.9% fueron empleados, de los cuales 56.9% son hombres y 43.1% mujeres.

El 96.1% dijo que el negocio es su principal fuente de ingreso, el 64.7% trabaja

aproximadamente una jornada y media a la semana y 7.8% más de 60 horas a la semana. La

antigüedad promedio de los negocios en estudio estuvieron entre 1 a 10 años de operación;

de la cuales el 39.2% de los negocios dijo que el 80% de sus clientes son turistas. El tipo de

artesanía que predomina en el 51% de los negocios es la alfarería y cerámica decorativa,

seguida de la madera tallada (19.6%), de los cuales el 37.3% dijo que la alfarería y la

cerámica son los que más se vende en los negocios y el 11.8% dijo que la madera es el

producto principal en venta.

El 76.5% se definieron como tiendas de artesanía, 19.6% como tiendas de regalo, el

2% fueron museos y 2% híbridas. El 58.8% vende únicamente artesanías; de los cuales el

53% dijo que el 80% de sus artesanías vienen de las otras regiones de México y 44% son de

las regiones de nuevo león y el 3% fuera de México. El 23.5% de los negocios tenían 50% de

productos similares y 50% únicos. Y el 17.6% de los negocios tenían entre 80% de variedad

de artesanías.


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Diseño de la Encuesta

Para recolectar los datos de se utilizó en método de encuesta por entrevistas guiados

por una cuestionario estructurado de 76 preguntas, con una duración mínima de 20 minutos

cada uno, de las cuales involucró preguntarle directamente al dueño/encargado de los

negocios sobre las tres variables en estudio: características del negocio, estrategias

competitivas, y características del dueño/administrador.

Las estrategias competitivas fueron medidas con escalas utilizadas por algunos

autores (Beal, 2000; Borch & Brastad, 2003; Kean, et al 1998, 1996, 1998; Nayyar, 1993;

Paige & Littrell, 2002) quienes evaluaron las estrategias competitivas de Porter según las

dimensiones proporcionadas por Dess y Davis (1984). Para medir las estrategias se le

preguntó al entrevistado para determinar si él aplica o no los algunos de los indicadores de

cada estrategia en un rango de valor de 2 cuando su respuesta en sí, y 1 cuando su

respuesta era no. Cabe mencionar que las escalas mencionas por los investigadores solo se

tradujeron y no se realizo ninguna prueba de validez entre ellas.

Las habilidades del dueño/administrador fue medida acuerdo a las escalas elaboradas

Paige & Littrell, (2002); para medir la habilidad del dueño o encargado del negocio se le

preguntó sobre su fortaleza en ciertas actividades para el negocio, de tal manera para la

respuesta se utilizó la de likert con rangos entre: (1) muy débil a (7) muy fuerte (tabla 5

anexo). Así como para elaborar las escalas de las características de negocio se siguió la

estructura del cuestionario elaborada por Paige & Littrell (2002).

Tabla 3. recodificación de estrategias competitivas

Estrategia Intervalo valor Diferenciación 1 – 14

15 – 30 31 - 44

(1) Baja (2) Moderada (3) Alta

Enfoque 1 – 6 7 – 12 13 – 20


Costos 1 – 3 4 – 6 7 – 10


Análisis de los Datos

Los datos fueron analizados usando el paquete estadístico para ciencias sociales

SPSS, para llevar acabo la prueba de hipótesis se llevó acabo una Correlación Bivariada de

Pearson, para observar el grado de asociación entre las variables (tabla 2); un análisis de


13

factores no fue posible debido al tamaño de la muestra, lo que no permitió determinar el

número y la naturaleza de los atributos de las mediciones de las tres estrategias competitivas

(tabla 1). Así como también los datos se analizaron mediante una tabla de contingencia para

determinar la frecuencia entre las estrategias competitivas, el tipo de negocio (tabla 4).

Tabla 1.- indicadores de las estrategias competitivas

Operacionalización de estrategias competitivas

Estrategias de Diferenciación Ofrece productos diferentes a los de sus competidores Le pide al productor nuevas artesanías Busca nuevos productores de artesanías Innova la presentación visual de su tienda Innova en técnicas de comercialización Hace publicidad de sus artesanías Distribuye volantes, o folletos a los clientes Soluciona inmediatamente los problemas de sus clientes Solicita al productor artesanías de mejor calidad Vigila estrictamente la calidad de las artesanías que le envía el productor Las artesanías que le vende a sus clientes tienen garantía Ofrece nuevos servicios a sus clientes Mejora el servicio a sus clientes Proporciona empaques adecuados a sus artesanías Solicita al productor artesanías basándose en lo que posiblemente le pidan sus clientes Realiza envíos de artesanías Realiza entregas oportunas Proporciona información de donde provienen sus artesanías Para bajar costos de empaque, utiliza otros empaques más baratos Para bajar costos de entrega, utiliza otros medios de envíos más baratos. Conoce las necesidades de sus clientes Liderazgo en costos Lleva el control de calidad de sus artesanías Tiene un control de inventario de artesanías. Hace descuentos cuando le compran grandes volúmenes de artesanías Rebaja el precio de sus artesanías cuando sus clientes le regatean Recupera la inversión que hace en su negocio Estrategias de Enfoque Hace investigación de mercado Sirve a un mercado geográfico especial Sirve a grupos de clientes especiales Proporciona productos especializados Las artesanías especializadas tienen precios altos. Le pide al productor artesanías especiales cuando algún cliente le pide producto o diseño especial Las artesanías que van dirigidos clientes especiales son más caros. Tiene reputación/prestigio entre las otras tiendas que venden productos similares Es reconocido el nombre de su negocio por sus artesanías Asiste a eventos para promocionar sus artesanías

Fuente: Elaboración propia


14

Para realizar las tablas de contingencia fue necesario recodificar los datos de las

estrategias competitivas en tres rango de valores: Alta (3) moderada (2) y baja (1) de los

cuales fueron de acuerdo al numero de indicadores de cada estrategia (tabla 3).

Resultados y Discusión

En las tablas de contingencia (tabla 4) podemos observar que los 51 negocios de artesanías

encuestadas, 45 de ellas (10 negocios de regalo, un museo, una híbrida y 33 de artesanías)

se califican con moderada implementación de estrategias de enfoque y sólo 6 negocios

artesanía dijo aplicar baja estrategia de enfoque, esto debido a que la mayoría de los dueños

de los negocios respondieron que aunque el principal objetivo de mercado del negocio es al

publico en general, en ocasiones se enfocan a atender necesidades de clientes específicos,

ya sea solicitando o elaborando productos para un cliente especial.

De los 51 negocios encuestados en total, 50 de ellos se calificó con alta

implementación de estrategia de diferenciación (10 negocios de regalo, un museo, una

híbrida y 38 de artesanías) y solo un negocio de artesanía con moderada implementación de

estrategia de diferenciación, encontramos que los negocios buscaban ofrecer productos de

mejor calidad y novedosos, mejorando los servicios a sus clientes y haciendo publicidad para

promocionar sus productos como estrategia de diferenciación. Pero también los 51 negocios

que comercialización artesanías se califican con baja implementación de estrategia de

liderazgo en costo, ya que la mayoría de los negocios encuestados, no se interesaban en

bajar costos y vender productos más baratos que la competencia, la mayoría dijeron

igualarse a los precios de la competencia. Por lo tanto tenemos evidencia para no rechazar la

hipótesis de H1: las estrategias de diferenciación y enfoque son los más usados por los

negocios de artesanías como estrategias de comercialización.

En la tabla 4 también observamos que de los 51 negocios entrevistados, por lo menos

45 de los negocios combinan las estrategias de diferenciación y enfoque para competir en el

mercado, ya que según la frecuencia de los datos estos 45 negocios tienen moderada

implementación de estrategias de enfoque, lo cual permite decir que estos 45 negocios

hacen una combinación de las dos estrategias, debido que según los dueños de los negocios

es muy importante tanto servir a un amplio mercado como objetivo principal, pero también

consideran importante atender a un grupo especifico de clientes, hacer investigación de

mercado, por lo tanto cuando un cliente solicita un tipo de producto especial, ellos le piden al


15

productor elaborar el producto de tal manera que puedan satisfacer al cliente y a ala vez

mantener su participación en el mercado, lo dueños también confirmaron que los productos

especializados tienen precio más alto. Por lo tanto hay evidencia para no rechazar la

hipótesis H2: la combinación de estrategias de diferenciación y enfoque son las estrategias

más usadas por lo negocios de artesanías para competir en mercado.

Según los datos de la tabla 2, derivada del análisis de correlación bivariada de

Pearson, se rechaza la hipótesis H3: Cuando los negocios de artesanías ofrecen productos

con alta calidad como parte de la estrategia de diferenciación usaran más estrategias de

costo para competir exitosamente en el mercado. Ya que no se encontró ningún negocio que

aplique estrategias de liderazgo en costo, independiente de la calidad de su producto, debido

que los negocios artesanales para competir en precio sólo realizan descuentos cuando los

clientes compran a mayoreo y mediante el regateo, sin importar la calidad del producto. El

74.5% de los entrevistados consideraron que la calidad sus productos es moderado y que el

precio es igual al precio de la competencia por lo que no se encontró ninguna relación que

para indicar que la calidad del producto y el precio están relacionados. Para apoyar los

hallazgos se encuentra que las artesanías de alta calidad se relaciona con las artesanías de

bajo precio (.523**), y una relación inversa con el precio moderado (-.663**), ya que cuando

el negocio percibe mucha competencia, ofrece productos al mismo precio que la

competencia sin valorar la calidad de sus productos.

Según la tabla 2 de la matriz de correlación de Pearson, se muestra que las

características y habilidades de los dueños o administradores influyen en la implementación

de las estrategias de diferenciación y enfoque, entre más fuerte sean la habilidades

financieras (.407**), la capacidad para comprar el producto correcto en el lugar correcto

(.378**), la habilidad para cambiar la imagen visual del negocio (.340*), para supervisar a los

empleados (.450**), para predecir las necesidades y deseos de los clientes (.502**), las

habilidades comerciales (.381*), para prever tendencias (.312*), para planear estrategias


16

(514**), para establecer precios (.304*), para hacer promociones y publicidad (.479**) y para

innovar del minorista mayor será la implementación de estrategias de enfoque.

Tabla 4. Tabla de contingencia: tipo de estrategia y tipo de negocio.

Tipo de Negocio Total Estrategias Regalo Museo Artesanía Híbrida Enfoque Baja 0 0 6 0 6 Moderada 10 1 33 1 45 Diferenciación Moderada 0 0 1 0 1 Alta 10 1 38 1 50 Costos Baja 10 1 39 1 51

N=51 negocios

Las habilidades para cambiar la imagen visual del negocio (.345*), para supervisar a

los empleados (.332*), para predecir las necesidades y deseos de los clientes (.317*),

habilidades comerciales (.323*), para planear estrategias (.320*), para establecer precios

(.420**), y para hacer promociones y publicidad (.479**) influyen en la implementación de

estrategias de diferenciación, lo que muestra que las habilidades de los dueños de los

negocios contribuyen para seleccionar e implementar estrategias que les permita hacer

crecer su negocio, ya que tiene más facilidad para administrar correctamente su negocio.

Los años de experiencia influyen en las habilidades financieras (.283*), en la habilidad

para cambiar la imagen visual del negocio (.427**) y en las habilidades para hacer

promociones y publicidad (.320**). Lo que significa que cuando el dueño o administrador del

negocio tienen muchos años trabajando en negocios tiene más habilidades para los negocios

principalmente en aspectos financieros y en hacer publicidad para promocionar sus

productos y atraer a más clientes.

Por lo tanto hay evidencia para rechazar parcialmente la hipótesis H4c. Cuando el

dueño o encargado de los negocios de artesanías tiene más habilidad personal implementa

más la combinación de cualquiera de las tres estrategias competitivas (diferenciación,

enfoque o costos). Debido que solamente se encontró relación de algunas habilidades y

experiencia del dueño con la estrategia de diferenciación y una fuerte relación con la

estrategia de enfoque aunque no se encontró ninguna relación con las de liderazgo en

costos, (tabla 2).


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Tabla 2. Matriz de Correlación de Pearson. NHT EE EDI ELC PC AU AST AC MC BC AP MP BP EC OMCE OMCF AE ESC

TN .299* .278* EE EDI .530** .536** ELC .360** .444** PC .300* -.284* AU .394** AS -.394** -1.000** .579** MC -.663** BC .523** AP MP -.353* .306* -.322* -.647** BP .323* .582** -.580** EC .329*

OMCE -.439** OMCF -.378** .294* .839**

HF .407** -.347* .310* .379** HC .378** -.314* .297* .371** .390** .283* HI .340* .345* .337* .354*

HSE .450** .332* -.392** -.301* .296* .427** HNC .502** .317* .288* HCO .381** .323* -.334* .304* .278* -.296* .306* .355* HTM .312* .413** .457** .355* HPE .514** .320* .324* .296* HEP .304* .420** .320* -.315* .321* .326* HPP .479** .389** -.351* .320* HINN .334* -.306* .290*

* La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral). ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). TN: Tipo de Negocio; NHT: Número de horas trabajadas a la semana; EE estrategias de Enfoque, EDI: Estrategias de Diferenciación; ELC: liderazgo en Costos; PC: precios comparados con la competencia; AU Productos únicos; AS: productos similares; AC, MC, BC: alta, moderada y baja calidad; AP, MP, BP: alta, moderada y bajo precio; EC: esfuerzos en comercialización, OMCE: comercialización en eventos en comunidad; OMCF: en ferias y muestras artesanales; HF: Habilidades financieras; HC: habilidades para comprar producto correcto en lugar correcto; HI: cambiar imagen visual; HSE: supervisar empleados; HNC: predecir necesidades de clientes; HCO: comerciales; HTM: prever tendencia; HPE: planear estrategias; HPP: establecer precios; HPP: hacer promociones y publicidad; HINN: innovar; AE: años de experiencia; ESC: escolaridad.


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Se encontró que la escolaridad influye en las implementación de estrategias de

diferenciación (.536*), y en las habilidades: para cambiar imagen y publicidad (.354*),

habilidades para evaluar necesidades y deseos de los clientes (.288*), habilidades

comerciales (.355*), prever tendencias (.355*), para planear estrategias (.296*), y para

establecer precios (.326*), estos resultados nos dan evidencia para decir que el nivel escolar

de los hombres de negocio es un factor importante que contribuye para que los negocios

crezcan e implementen estrategias competitivas que ellos consideren adecuadas para

administrar la relación del negocio con su ambiente. Se encontró que el 23.5% de los dueños

encuestados tienen estudios de licenciatura y el 27.7% de los entrevistados tienen

bachillerato terminado o carrera técnica. Lo que les permite tener más habilidades de

negocios para implementar estrategias de diferenciación. Por lo tanto hay evidencias para no

rechazar la hipótesis Hd. El dueño o encargado de los negocios de artesanías con más nivel

escolar implementa más estrategia de diferenciación.

No se encontró ninguna relación entre la antigüedad, ubicación y el tipo de negocio

con las estrategias de diferenciación y enfoque. Las estrategias de liderazgo en costos no se

relacionaron con ninguna de las características del negocio ni las del dueño o administrador

del negocio, debido a que los negocios que comercializan artesanías reportaron baja

implementación de la estrategia de costo, ya que lo único en que la mayoría de los negocios

compite es ofrecer los precio de sus productos iguales a los de la competencia sin importar ni

la calidad ni el prestigio del negocio entre otros factores, lo que no permite a los negocios

operar eficientemente, la mayoría de los dueños de los negocios dijeron que cuando

enfrentan fuerte competencia, solo se esforzaban por recuperar su inversión; por lo tanto hay

evidencia para rechazar la hipótesis H4a. Los negocios con mayor antigüedad implementan

más estrategias de liderazgo en costos, ya que debido que la estrategia de liderazgo en

costos no fue implementada por ningún tipo de negocio.

H4b. El tipo de negocio artesanal especializado implementa más estrategias de

diferenciación. Hay evidencia para no rechazar esta hipótesis, ya que los 51 negocios

encuestados en total, que de los cuales 39 fueron negocios dedicados exclusivamente a las

artesanías, 38 de ellas se calificaron con alta implementación de estrategias de

diferenciación y solo una con moderada diferenciación (tabla 4), aunque en la correlación

divariada no se encontró relación entre el tipo de negocio y las estrategias competitivas, si

encontró evidencia de uso a través de la frecuencia de los datos.


19

Por lo tanto se puede decir que la hipótesis H4 la antigüedad del negocio, tipo de

negocio, la ubicación, la experiencia del dueño y su nivel de educación influyen en el tipo de

estrategias implementado por los negocios de artesanías: es parcialmente rechazada:

Conclusiones

Las estrategias mas implementadas por los negocios de artesanías son las de

diferenciación seguidas de las estrategias de enfoque; la mayoría de los negocios

encuestados implementan una combinación de las estrategias de diferenciación y enfoque

aunque su principal mercado objetivo sea al publico en general, estos negocios se esfuerzan

en buscar satisfacer las necesidades de los clientes, por lo que deciden enfocarse a servir a

un grupo de clientes específicos y proporcionan productos especializados. Estos resultados

no muestran diferencia de la teoría propuesta (Borch & Brastad, 2003; Kean et al. 1998; &

Paige & Littrell, 2002), al indicar que las estrategias de diferenciación es la más

implementada por los pequeñas empresas, aunque los hallazgos en este trabajo contradicen

los hallazgos Kean et al. (1996) ya que se encontró evidencia de que los pequeños negocios

de artesanías no implementan una combinación de estrategias de diferenciación y costos

para comercializar sus productos en el mercado, debido que los negocios de artesanías

buscan combinar la estrategia de diferenciación y enfoque para sobrevivir en el mercado

incierto de fuerte competencia.

Ninguno de los negocios entrevistados dijo implementar estrategias de liderazgo en

costo, ya que la mayoría trata de ofrecer sus productos a precios iguales o más bajos que los

competidores para aumentar ventas. Las únicas dimensiones de estrategias en costos

utilizadas por los negocios fueron las de descuentos por altos volúmenes de compras y el

bajo precio por regateo, lo que significa que los negocios no buscan bajar costos para ofrecer

productos a precios bajos, sino solamente ofrecen productos a precio iguales que la

competencia o más bajos independientemente de la calidad del producto sacrificando sus

ganancias, lo que no permite que el negocio opere eficientemente. Por lo tanto se soporta

para este caso que los pequeños negocios tienen menos acceso a los grandes recursos y

economías de escala lo que no les permite competir con liderazgo en costos, y disminuye la

probabilidad de que la combinación de estrategias de liderazgo en costo y diferenciación sea

aplicado eficazmente (Borch & Brastad, 2003; Kean et al. 1998; & Paige & Littrell, 2002;

Panayines, 2003).


20

Figura 2. Resultados del Modelo de Investigación

.30*

-.28*

.29*

.35*

.42**

Enfoque

Diferenciación

Costo/Precio

Artesanías similares

Precios Comparado

Artesanías únicas

Experiencia

Escolaridad

Financieras

Compras

Supervisar empleados

Cambio de Imagen visual

Conocer necesidades de clientes

Comerciales

Planear Estrategias

Establecer precios

Hacer promociones/

publicidad

Innovar

Habilidades

Precio AltoPrecio ModeradoPrecio bajo

Alta calidad Moderada calidad Baja calidad

Ventas en feriasVentas en eventos

.53**

.39**

-.39**

-.35*

.30* -.32* .32*

.58**

Esfuerzos de comercialización

.32*

.29*

.40**

-.34*

.31*

.37** .37**

.39**

.28*

.34*

HI HSE .34* .33*

.33*

.45**

.50**

.38**

.51**

.30*

.47**

.33* * La correlación es significante al nivel 0,05 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 HI: cambiar imagen visual; HSE: supervisar empleados


21

Las características personales de los dueños o administradores de los pequeños

negocios mostraron relación en la selección e implementación de las estrategias, así

como también se encontró que los dueños con mayor nivel de escolaridad y con más

años de experiencia son los que tienen mayores habilidades para hacer crecer su

negocio en una mercado incierto, ya que les permite ser más hábiles en manejos de

asuntos financieros, hacer publicidad, innovar, planear estrategias, establecer precios

de productos eficientemente, supervisar a sus trabajadores, cambiar la imagen visual

de sus negocio, prevenir tendencias, etc. También la mayoría de estos dueños o

encargados de los negocios mostraron grandes esfuerzos en la crear un ambiente

único en el negocio y en esfuerzos creativos de presentación visual para su negocio,

así como utilizar otras técnicas para comercializar y promocionar sus productos fuera

de la ubicación física del negocio, tales como: asistir a eventos de la comunidad,

participar en ferias o muestras artesanales y ventas por Internet.

Se soportan tres de las cuatro hipótesis propuestas en el modelo de

investigación derivadas del desarrollo teórico.

Aunque al inicio del trabajo se planteó que las características del negocio influía

en las selección de estrategias implementadas, este no fue posible probarla debido que

el 84.3% de los negocios encuestados estaban ubicados dentro de una ruta turística lo

que no permitió diferenciar entre los negocios ubicados dentro y fuera de una ruta

turística para distinguir las estrategias utilizadas y las relaciones entre ellas, ni tampoco

se encontró mucha variación entre el tipo de negocio pues el 76% de los negocios

entrevistados fueron de especializadas en artesanías exclusivamente y 19% de regalo,

aunque sí se encontraron variaciones en la antigüedad de los negocios, el 29% de los

negocios tuvieron entre 1 a 5 años de operación, no se pudo encontrar relación con

ninguno de los tipos de estrategias competitivas. Por lo tanto se recomienda que en

futuras investigaciones sobre el tema se amplíe el tamaño de la muestra, y considerar

diferentes tipos de negocios en diferentes ubicaciones.

También es Importante que en futuras investigaciones analizar detalladamente

las habilidades de los dueños de los negocios ya que en este trabajo se encontraron

interesantes y significantes relaciones con las estrategias competitivas, lo que significa


22

que se puede encontrar evidencia que contribuya a explicar el desempeño o

competitividad de los pequeños negocios a través de las características de los dueños

como lo señala teoría de la organización moderna, debido que los estrategas o los altos

niveles de la organización deben tener muy claro el concepto de la estrategia y ser

conscientes y capaces de administrar la relación entre la organización y su ambiente,

por lo que es importante considerar en su análisis en termino “ajuste o congruencia”.

Este término define a una estrategia exitosa como la herramienta que permite que la

pueda competir y alinearse con las necesidades y demandas de su ambiente. Por lo

que la estrategia debe concentrarse en administrar activamente el “ajuste” para lograr

ventaja competitiva lo cual asegurará la supervivencia, rentabilidad y reputación de la

organización.

Anexo: tabla 5 Preguntas aplicadas para medir las habilidades de los dueños (elaborados por

Paige & Littrell, 2002)

Relacionado con las siguientes actividades, que tan fuerte se siente usted para ...

Muy débil

Débil Poco débil

Ni débil ni fuerte

Poco fuerte

Fuerte Muy fuerte

a) manejar asuntos financieros b) comprar producto correcto en el momento adecuado

c) cambiar la imagen visual de su negocio d) supervisar a sus empleados e) evaluar necesidades y deseos sus clientes h) las habilidades comerciales i) prevenir tendencias o modas j) planear estrategias para su negocio l) establecer el precio de sus productos m) hacer promociones y publicidad n) innovar

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Titulo de la Ponencia: Estrategias competitivas en ...acacia.org.mx/busqueda/pdf/Estrategias_Competitivas_En_Negocios_… · competitivo (Borch y Brastad ... por lo tanto ellos requieren