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CURSO ON-LINE – NOÇÕES DE ADMINSITRAÇÃO PÚBLICA E DE GESTÃO PÚBLICA – TRTs (TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA:
ADMINISTRATIVA)
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
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Aula 1 – 2 Convergências e diferenças entre a gestão pública e
a gestão privada; 3 Gestão de resultados na produção de
serviços públicos e 9 Gestão por Processos.
Olá pessoal, vamos para a nossa Aula 1.
9 Gestão por Processos
Processo pode ser definido como uma ação continuada, um
procedimento, estados intermediários de uma transformação. É
sempre bom diferenciar dos projetos, que são caracterizados por
possuir tempo determinado de execução. Os processos não, eles são
contínuos, seqüenciais.
Segundo Idalberto Chiavenato, gestão de processos é uma forma de
administração focada nos processos.
Em uma organização, podemos pensar os processos como uma
sequência de atividades que transforma insumos (inputs) em
produtos (outputs), gerando valor para o cliente. Vejamos a
ilustração.
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Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos
(humanos, materiais e financeiros) para transformar a matéria-prima
ou a idéia em um produto acabado ou em um serviço disponível,
respectivamente. Os inputs são os recursos de entrada e os outputs
são as saídas da empresa, ou seja, o que a organização produz e
expede para o mercado.
Se pegarmos o quadro “transformação” e dermos um zoom, veremos
que ele é composto por várias etapas. Mas aí, cada empresa possui a
sua própria sequência, cada produto requer uma determinada ordem
de produção, e por aí vai. É importante saber o seguinte: a cada
etapa de produção, dentro do processo de transformação, são
agregados valores ao produto.
Explicando melhor. Se o produto irá passar por 3 processos diferentes
antes estar acabado, na 1º unidade, ele irá receber algum tipo de
transformação. Essa transformação necessariamente agrega valor ao
produto. A cana-de-açúcar, ao virar álcool, não está agregando valor?
Qual é mais caro? Isso, esse valor é também financeiro.
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Voltando à explicação, ao sair da unidade 2, o produto terá mais
valor agregado do que na unidade de produção 1 e, no fim (3º
unidade), ele atingirá o máximo de valor que a empresa pretende
agregar para então comercializá-lo. Entendido?
Outro tema importante em gestão de processos é o mapeamento de
processos. Podemos defini-lo como o estudo das atividades que
compõem um determinado processo a fim de ordená-las. Com essa
organização, gera-se um fluxo das atividades.
Convém definir também o conceito de fluxograma, que é um produto
do mapeamento de processos. Esse tipo diagrama é uma
representação gráfica do processo (dos fluxos das atividades), com o
objetivo de facilitar a visualização e o entendimento das diversas
atividades. Difere do organograma (estático/ foto da estrutura) por
ser dinâmico. Veja a ilustração.
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Uma coisa que podemos notar, a partir da figura, é que todos os
símbolos do fluxograma podem ter várias entradas e saídas. O
losango “requer licitação?” possui como entrada o círculo alongado
“elaborar minuta de contrato” e como saídas o retângulo “elaborar
justificativa de inexigibilidade ou dispensa” e o losango “é pregão?”.
Contudo, há duas exceções nessa regra de entradas e saídas. O
primeiro símbolo nunca terá entradas, já que é o primeiro. Pela lógica
também, o último símbolo nunca terá saídas, já que representa o fim
daquele determinado processo.
Quando desenhamos um fluxograma, cada símbolo possui um
significado específico. Assim, temos:
• Círculo alongado: início ou fim;
• Seta: sentido do processo;
Elaborar minuta de contrato
RequerLicitação?
É pregão?
Elaborar justificativa de inexigibilidade ou
dispensa
Verificar se será eletrônico ou
presencial
Verificar a modalidade
Não
Não
Sim
Sim
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• Retângulo: ações;
• Losango: questões/alternativas, sempre com duas saídas.
Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de
fluxograma, podemos identificar onde se situam possíveis problemas.
Esses problemas, também chamados de gargalos, uma vez
identificados, podem ser solucionados para que os processos voltem
ao seu curso (fluxo) normal.
Exemplo: suponhamos que a empresa já conhece um problema que
está tendo: o produto fabricado está com problemas de especificação
(as suas características estão fora do padrão estipulado). Assim, com
o mapeamento dos processos, é possível detectar em que momento
da fabricação a especificação não foi cumprida. Com a correta
identificação desse momento, a solução do problema fica mais clara.
Vejamos algumas questões.
1) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gestão orientado para
processos é adequado para promover maior efetividade
organizacional porque
a) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa,
possibilitando a visualização da organização como um todo e
uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia
de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.
b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando
o fluxo de decisões, estimulando a participação e o
envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos
da empresa.
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c) cada atividade pode ser controlada de forma independente,
e não como uma série de tarefas sequencialmente
interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir
resultados específicos.
d) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto
por profissionais com diferentes competências, orientados
para o desenvolvimento de projetos específicos.
e) permite que os esforços da empresa estejam direcionados
para uma integração entre processos e funções, tornando a
divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.
Vejamos item por item.
a) Esse é o nosso gabarito. A gestão de processos pressupõe uma
visão geral da empresa, uma visão integrada.
b) Orientar-se para os processos não necessariamente elimina a
estrutura vertical de comando na empresa. Uma gestão de processos
pode conviver com a estrutura citada.
c) Na gestão de processos, é fundamental que haja interdependência
de tarefas. Há várias atividades na empresa, mas todas devem
compor um sistema único, com o mesmo objetivo principal.
d) As pessoas não estão orientadas para desenvolvimento de projetos
na gestão de processos.
e) Não podemos afirmar que a divisão do trabalho se tornará mais
estável. Com as mudanças constantes no mundo atual, é comum que
se alterem procedimentos para se adaptar às exigências do mercado.
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Gabarito: A
Uma organização pode ser definida como um processador, no
qual os insumos — pessoas, informação, conhecimento,
espaço, tempo, dinheiro e instalações — são geridos de modo
a atingir, da melhor forma possível, os objetivos que lhe são
próprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os
fornecedores daqueles insumos são remunerados, o que os faz
fornecer, novamente, os insumos para a transformação social.
Dentro desse contexto de organizações, julgue o item
seguinte.
2) (CESPE ANATEL 2009) Dentro dessa visão sistêmica, a
expressão stakeholder designa as pessoas interessadas na
continuidade das organizações, como os funcionários, clientes
e fornecedores.
Pessoal, coloquei essa questão mais pelo enunciado, que faz uma
definição ótima envolvendo organização e processos.
Os stakeholders são as partes interessadas na empresa. São os
agentes afetados positiva ou negativamente pelas decisões da
organização. Nesse sentido, podem ser considerados stakeholders os
funcionários, os acionistas, os clientes, os fornecedores, etc.
Gabarito: C
3) (FCC BAHIAGÁS 2010) Um grupo de atividades realizadas
numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou
serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é
denominado
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a) processo.
b) ciclo PDCA.
c) kaizen.
d) fluxograma.
e) just-in-time.
Essa é a definição de processos, ou seja, trata-se de um conjunto de
atividades colocadas em uma determinada sequência sempre com o
objetivo de agregar valor, gerando um bem ou serviço.
Vamos definir as palavras desconhecidas até então:
Kaizen: significa melhoria contínua, gradual. Conceito advindo do
Japão nos anos 50 do século passado, o kaizen visa o bem tanto da
empresa quanto do funcionário que lá trabalha. Nessa técnica,
sempre é possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem uma
melhoria implantada, seja para a empresa ou para o indivíduo.
Just-in-time: podendo ser traduzido como “bem na hora”, o sistema
JIT, que surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, procura
melhor processos através da eliminação dos desperdícios. Com base
em uma gestão de estoques eficaz, o ideal do JIT é que o cliente que
receba aquela mercadoria esteja realmente necessitando do produto.
Uma vez precisando do produto, ele não irá estocá-lo, irá utilizá-lo.
Suponhamos que uma fábrica fez um pedido de material que será
usado em sua produção. A melhor hora de essa mercadoria chegar é
quando o estoque desse produto pedido estiver zerando. Assim, a
mercadoria chegou bem na hora.
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Gabarito: A
4) (FCC TRF 4ª 2010) Os processos-chave de negócio estão
diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para
o sucesso organizacional.
Analise, com relação a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os
fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho
parcial do sistema.
III. Não são críticos para a execução da estratégia da
organização.
IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de
modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e
maximizar sinergia.
V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar
integrados no sistema de gestão.
É correto o que consta APENAS em
a) I e V.
b) IV e V.
c) II e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II e III.
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Vejamos item por item.
I) O impacto ocorre para os clientes. Os fornecedores até participam
dos processos, mas não recebem alto impacto dos resultados.
II) A falha compromete o desempenho global, não apenas parcial.
III) Os processos-chave são extremamente críticos para a estratégia.
Qualquer problema nesse tipo de processo terá sérias consequências
para a empresa.
IV) Item certo.
V) A integração na gestão de processos é essencial.
Gabarito: B
5) (CESPE IBRAM 2009) Considere que em uma organização
estruturada por processos, uma unidade A receba uma
demanda, efetua o levantamento em seus bancos de dados e
encaminha os resultados do trabalho para a unidade B, a
unidade B trata os dados estatisticamente, analisa os
resultados e gera uma informação que será encaminhada para
subsidiar o processo decisório da organização. Nesse caso, é
correto afirmar que a unidade B agregou valor ao processo
descrito.
Pessoal, essa questão trata dos valores que são agregados
(adicionados) ao produto/serviço durante as etapas do processo, de
modo que, ao final do processo, o produto tenha mais valor do que o
insumo que iniciou o processo. Repare que não precisa existir produto
para ter processo. A assertiva trata apenas de fluxo de informações
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que são geradas. Informações também são estruturadas em
processos. Qualquer sequência de atividades é um processo.
Gabarito: C
6) (FCC TRF 4ª 2010) Na gestão por processo, o conjunto de
várias especialidades executadas em uma única operação com
a finalidade de resolver problemas, de caráter temporário ou
provisório, pois não agregam valor nenhum e consomem
recursos variáveis, é denominada atividade
a) secundária.
b) crítica.
c) principal.
d) transversal.
e) não crítica.
Vejamos item por item:
a) atividades que não estão envolvidas com a produção de
determinado bem. As atividades de recursos humanos são exemplo.
b) essenciais para o processo e o seu resultado, com restrições de
tempo para o seu início e término, restrições de recurso (matéria-
prima)
c) possuem participação direta na criação de um bem ou serviço,
podendo ser críticas e não críticas.
d) esse é o nosso gabarito.
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e) embora indispensáveis, há mais flexibilidade para a realização.
Gabarito: D
7) (FCC DPE-SP 2010) A metodologia de administração de
processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as
atividades executadas por todos os cargos pertencentes a
força de trabalho com o objetivo de reconhecer as
incongruências e corrigi-las em tempo é conhecida como
a) brainstorming.
b) balanced scorecard.
c) melhoria contínua.
d) reengenharia.
e) mapeamento de processos
Mapear processos significa descrever os processos por meio de
gráficos. É um detalhamento para facilitar a visualização dos
processos. Vamos fazer algumas definições:
Brainstorming: chuva de palpites. Imagine uma reunião de
desenvolvedores de produto. Há um momento no começo da reunião
em que as pessoas presentes começam a “jogar” várias idéias para
criar um produto. Nesse momento, não há limites nem restrições. É
uma chuva de idéias (brainstorming) que ocorre. Numa etapa
posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a
efeito.
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Balanced Scorecard: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton,
no princípio da década de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente
BSC, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho
baseada em indicadores.
Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é
baseado em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento.
Reengenharia: é um sistema administrativo criado pelos autores
americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de
90. Por meio da reformulação da maneira de fazer negócios, de
executar atividades, tarefas ou processos, esse sistema é bastante
utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem
competitivas e alcançarem suas metas,
A reengenharia não é uma simples reforma ou uma evolução natural,
é uma reinvenção drástica, um divisor de águas nos processos da
organização.
Gabarito: E
8) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na análise de processos
de trabalho é a determinação
a) dos processos críticos da organização.
b) da lacuna de competências.
c) do organograma funcional da organização.
d) do clima organizacional
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e) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.
Quando estamos falando de processos, é fundamental determinarmos
quais são os processos críticos da organização, ou seja, aqueles que
possuem restrições/limitações e são atividades principais na
organização.
Só a partir dessa determinação é que as demais decisões na gestão
de processos podem ser tomadas.
Gabarito: A
9) (FCC DNOCS 2010) No que concerne a definições de
processos, considere:
I. é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica
com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor
para um grupo específico de clientes.
II. é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma
que possa ser consistentemente usado.
III. conjunto de ações independentes para um fim produtivo
específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou
serviços e/ou informações.
IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece
um output a um cliente específico.
V. uma ordenação específica das atividades de trabalho no
tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e
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saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para
ação.
É correto o que consta APENAS em
a) II, III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e V.
d) I, II e V.
e) I, IV e V.
Vejamos item por item.
I, II e V) Itens certos.
III e IV) as ações não são independentes. São interdependentes.
Gabarito: D
No processo de capacitação de servidores de uma
organização, os conteúdos programáticos, o número de
servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos
servidores na avaliação são dados utilizados pelo analista
administrativo para, com base nas normas de avaliação e
treinamento e no regulamento interno sobre capacitação da
empresa, emitir o certificado e o histórico dos servidores
egressos. Considerando essas informações, julgue os
próximos itens, relativos à gestão de processos.
10) (CESPE MPU 2010) Histórico dos egressos constitui
exemplo de entrada.
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Como falamos, uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza
seus recursos (humanos, materiais e financeiros) para transformar a
matéria-prima ou a idéia em um produto acabado ou em um serviço
disponível, respectivamente. Os inputs são os recursos de entrada e
os outputs são as saídas da empresa, ou seja, o que a organização
produz e expede para o mercado.
Trazendo para o exemplo da questão, o histórico de egressos de uma
capacitação constitui exemplo de saída (output). É o produto gerado
na capacitação são pessoas capacitadas, pessoas que adquiriram
determinado conhecimento fundamental para o seu desenvolvimento
no trabalho.
Gabarito: E
11) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui
exemplo de cliente.
O objetivo do evento é capacitar os servidores. Sendo assim, esses
funcionários são os clientes internos da ação denominada
capacitação. São eles que serão beneficiados pelo evento.
Não devemos restringir o conceito de cliente para aquele que não
está dentro da empresa. Esses são os clientes externos: nós, como
consumidores, somos clientes externos da TIM, do Carrefour, das
Casas Bahia, etc.
Além do cliente externo, existem os clientes internos. Esses clientes
estão dentro da própria empresa. Há momentos em que essas
pessoas são clientes e há situações em que elas são fornecedoras.
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Exemplo: o contador é fornecedor de informações contábeis, mas é
cliente da área de recursos humanos, quando necessita adquirir vale-
transporte.
Gabarito: C
12) (FCC TRF 2ª 2007) O instrumento de administração que
auxilia o gestor na análise dos processos e na seqüência das
rotinas de trabalho é denominado
a) gráfico PDCA.
b) organograma.
c) cronograma.
d) fluxograma.
e) Feedback.
Essa é a definição de fluxograma, que traz uma representação dos
processos. O fluxograma também pode ser chamado de flow-chart.
Vamos fazer definições:
Organograma: gráfico que demonstra a estrutura de uma empresa.
Cronograma: representação da definição de atividades de acordo com
um período de tempo.
Feedback: significa retroalimentação. Em comunicação, o feedeback é
a confirmação do entendimento da mensagem por parte do receptor
da informação.
Gabarito: D
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3 Gestão de resultados na produção de serviços públicos
O grande objetivo da gestão por resultados, também conhecida como
gestão por metas, é mudar o foco de atenção, que antes era nos
gastos orçamentários. O objetivo agora é gerir resultados, sempre se
relacionando a metas previstas anteriormente.
É uma mudança de paradigma. O Estado que até então estava auto-
referenciado (voltado para si, para os seus gastos), reencontra o seu
foco principal: o cidadão. Assim, fundamental no papel do Estado é o
resultado que é gerado para o cidadão na prestação dos serviços
públicos.
Portanto, a gestão por resultados representa a introdução do conceito
de controle por resultados. A administração pública, além de efetuar
os seus controles formais, passa a controlar os resultados.
Nesse sentido, para atingir os resultados pretendidos nas metas, é
necessário traçar padrões para que o desempenho da entidade seja
suficiente. Assim, a fixação de padrões de desempenho é
fundamental para garantir o cumprimento das metas, já que uma vez
determinados os parâmetros, é possível acompanhar a execução e
efetuar os ajustes necessários.
É importante mencionar que as metas/resultados pretendidos devem
ser palpáveis/tangíveis, ou seja, de nada adianta um órgão traçar
excelentes metas se não as pode cumprir.
Na lógica da gestão por resultados, os administradores públicos
devem, inclusive, prestar contas dos recursos arrecadados aos
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contribuintes, que são os maiores interessados. A transparência
(ampla publicação) na gestão pública é fundamental. São dois os
meios de prestar contas: tomada de contas e prestação de contas.
Existe uma diferença normativa entre essas duas instituições (tomada
e prestação de contas): tomada de contas serve para a administração
direta e prestação de contas para a administração indireta.
Estudaremos a administração pública (direta e indireta) quando
conversarmos sobre a Teoria das Organizações.
O Congresso Nacional, com o auxílio do Tribunal de Contas da União -
TCU, é o responsável por efetuar o controle externo, ou seja, efetuar
a fiscalização dos órgãos e entidades. Nesse contexto, o TCU deve
julgar as contas daqueles que administrem valores públicos, com
exceção do Presidente da República, que terá suas contas apenas
apreciadas pela Corte de Contas, sendo julgadas pelo Congresso
Nacional.
Assim, juntamente com os padrões de desempenho para o
cumprimento das metas/resultados, o controle externo tem
fundamental importância no processo.
Um conceito importante, nesse contexto, é o de accountability, muito
comum em provas. Accountability é a obrigação que um
órgão/entidade possui de prestar contas dos resultados obtidos, em
função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de
poder.
Para Tinoco:
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“A responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde
sempre à obrigação de executar algo, que decorre da autoridade
delegada e ela só quita com a prestação de contas dos resultados
alcançados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade é a base
fundamental da delegação e a responsabilidade corresponde ao
compromisso e obrigação de a pessoa escolhida desempenhá-lo
eficiente e eficazmente”.
Vejamos uma questão.
13) (ESAF MTE 2006) O déficit fiscal do Estado, aliado ao
processo de democratização do país, tem levado o cidadão a
exigir uma melhor prestação de serviços. Escolha a opção que
explicita corretamente os instrumentos voltados para a gestão
de resultados.
a) Excelência na prestação de serviços e maior produtividade.
b) Competitividade e programas de qualidade.
c) Avaliação de desempenho e combate à corrupção.
d) Reengenharia e tecnologia da informação.
e) Fixação de padrões de desempenho e controle externo.
Essa questão não é das mais fáceis, já que não é só a assertiva que é
o gabarito que é dotada de certa lógica. Vamos apontar alguns
problemas das assertivas questionáveis.
a) maior produtividade (eficiência), por si só, não gera resultado
(eficácia).
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c) melhor do que combater a corrupção é a realização do controle
externo, em que a fiscalização pode ser prévia, durante e posterior à
execução.
e) esse é o nosso gabarito. A avaliação de desempenho aliada ao
controle externo dão o tom da gestão por resultados.
Gabarito: E
Já que falamos em eficiência e eficácia na questão, vejamos esses
conceitos com exemplo.
Eficiência: fazer certo a coisa. Utilizar os recursos da melhor
maneira possível, fazendo mais (produtos) com menos (insumos,
mão de obra, recursos financeiros), sem desperdícios. É ser
produtivo, ter bom desempenho.
Eficácia: fazer a coisa certa. Fazer algo com qualidade e que gere
satisfação aos clientes. É fazer o que é certo para se alcançar um
objetivo, é produzir o resultado esperado.
Outro conceito importante:
Efetividade: fazer o que tem que ser feito. É causar o melhor
impacto possível com as ações. Não basta atingir o resultado, é
preciso gerar benefícios.
Exemplificando: sou eficiente se produzo um carro, utilizando 5
pessoas, sendo que antes eu utilizava 10. Sou eficaz se produzo o
carro planejado. Sou efetivo se o carro produzido gera impactos na
sociedade, gera benefícios para as pessoas.
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A gestão por resultados possui orientação, como já falamos, no
alcance de objetivos, sempre focando nas ações. Essas ações devem
estar alinhadas com os objetivos estratégicos da organização ou com
o alcance de objetivos específicos.
De qualquer modo, a gestão por resultados depende, sem dúvida, do
planejamento estratégico.
Na administração pública, a gestão por resultados passa pela
estruturação dos processos do ciclo de gestão das políticas públicas
(que compreende a formulação, a implementação e a avaliação),
sempre com foco no alcance dos resultados. Nesse alcance, não
podemos esquecer a visão e estruturação integrada do planejamento
governamental, orçamento, administração financeira e contábil,
organização administrativa e normas de operação e funcionamento
para todos os órgãos integrantes. Ou seja, tudo deve estar integrado,
a gestão por resultados não é algo feito isoladamente.
Como funciona na prática isso? Vejamos.
No princípio, é realizado o programa de governo, com as diretrizes
políticas. São definidas as políticas relacionadas a saúde, educação,
cultura, etc. A partir daí, são definidos os objetivos estratégicos de
governo e setoriais.
Posteriormente, o orçamento é elaborado e a estrutura organizacional
e os recursos humanos são adaptados para a consecução dos
objetivos. Para aproveitar os recursos humanos, são concedidas
autonomias gerenciais, descentralização de atos administrativos,
como a execução orçamentária, a administração de pessoal, as
compras e contratações, os serviços de apoio, etc.
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No momento da execução, para o seu acompanhamento efetivo,
deve-se monitorar o seu desempenho. Por fim, são avaliados os
resultados alcançados, a partir de tudo que foi traçado.
Como estamos falando de serviço público, além da otimização clara
que a gestão por resultados se propõe, temos como pilar a
transparência, que já falamos, e o aspecto equitativo, ou seja,
garantir a isonomia no recebimento dos serviços públicos, atendendo
os iguais de forma igual e os desiguais de forma desigual.
Podemos falar que a gestão por resultados origina-se dos conceitos
de administração por objetivos, conceito introduzido por Peter
Drucker.
A administração por objetivos (APO) é um processo pelo qual
gerentes e subordinados identificam objetivos que são comuns,
definindo as áreas de responsabilidade de cada um em termos de
resultados esperados. Esses objetivos passam a ser os guias das
atividades.
No final, o desempenho de todos (gerentes e subordinados) podem
ser objetivamente avaliados e os resultados alcançados são
comparados com os resultados esperados. Vejamos outras
características da APO:
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou
posição;
• Interligação entre os diversos objetivos departamentais;
• Ênfase na mensuração e no controle de resultados;
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• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
• Participação atuante das gerências e dos subordinados;
• Apoio intensivo do staff (órgão de apoio, de assessoramento).
De acordo com Emery, a gestão por resultados acarreta três tipos de
considerações ao setor público:
• Constitucionais: a maioria das constituições regula o uso dos
recursos públicos por parte das autoridades;
• Políticas: as autoridades devem responder pelos seus atos e
pelo conteúdo dos seus programas eleitorais;
• Cidadãs: os cidadãos confiam nas autoridades eleitas,
delegando-lhes a gestão dos fundos públicos.
Vejamos outras questões.
14) (FCC PGE-RJ 2009) No Brasil, os sistemas de avaliação de
desempenho na gestão pública ainda são incipientes. A gestão
por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de
a) adotar princípios, tais como: tratar o cidadão como cliente,
controle por objetivos e metas ou governo por parcerias.
b) redirecionar o sistema de avaliação dentro da
administração governamental para uma ação centrada no eixo
da avaliação de custo do serviço prestado.
c) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de
produtividade dos servidores públicos, punindo os
improdutivos com demissão ou redução salarial.
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d) garantir uma ampla divulgação e acompanhamento dos
princípios e valores promovidos pelos órgãos públicos,
permitindo o controle pela sociedade.
e) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros
de avaliação de pesquisas de opinião pública.
De fato, ainda tem muita coisa para melhorar na administração
pública. Veremos que o Decreto nº 6.944/2009 é também voltado
para esse foco.
A gestão por resultados deve enxergar sempre o cidadão como um
cliente (fazendo alusão às empresas, em que o cliente sempre tem
razão, o cliente é a razão de ser das empresas).
O controle não é mais realizado por gastos. O controle é feito por
objetivos/resultados/metas – eficácia, sendo fundamental o
estabelecimento de parcerias nesse processo.
Gabarito: A
15) (CESPE ABIN 2010) Na gestão por resultados,
desenvolvem-se ações contrárias às consideradas necessárias
ao atendimento das demandas de accountability.
Accountability e gestão por resultados são conceitos que possuem
estreita relação. Tão importante quanto atingir resultados é prestar
contas e demonstrar a boa utilização de recursos.
Gabarito: E
16) (CESPE ABIN 2010) A adoção da gestão por resultados na
administração pública implica a realização periódica de
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negociação e acordos que envolvam os objetivos e metas
fixados, em compromisso, entre o Estado e cada órgão a ele
subordinado.
Como vimos na gestão de mudanças, alterações de percurso são
comuns. Na gestão por resultados, isso não é diferente. A cada
mudança imprescindível, nova negociação entre os atores envolvidos
se faz necessária.
Gabarito: C
Contratualização de Resultados
Outro ponto importante na Gestão por Resultados é a
Contratualização de resultados.
No setor público, passando o resultado a ser o centro das atenções, é
preciso demonstrar meios para se trabalhar com resultados,
modernizando o serviço público. Nesse sentido, tem-se a figura do
Contrato, em sentido amplo e estrito, como principal instrumento de
operacionalização dos resultados.
Vamos explicar os dois sentidos:
• Sentido amplo: contrato é um acordo de vontades entre as
partes;
• Sentido estrito: contrato é uma mera realização de um pacto,
que objetiva delimitar as atividades das organizações ao que
está previsto/acordado.
Essa contratualização possibilita a instituição de planejamento,
avaliação e monitoramento por parte do Estado, que figura como
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contratante, e a empresa terceira ou órgão público, que participa
como contratado. Percebe-se que esses contratos de resultados
podem ser celebrados com qualquer tipo de instituição, pública ou
privada, com ou sem fins lucrativos.
Importante mencionar que esse novo modelo não representa uma
quebra total com o que era praticado anteriormente. Essa mudança
visa aperfeiçoar os instrumentos de contratação, para que as
especificações do que está sendo contratado sejam mais precisas,
com indicadores de desempenho.
Esses indicadores têm a função de contribuir para a mensuração dos
resultados que foram pactuados. Além dos indicadores, fundamental
é definir as metas (objetivos quantificáveis).
Vejamos agora as 3 fases do processo de contratualização de
resultados.
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Contrato de Gestão
Também conhecidos como Acordos de Resultado, os Contratos de
Gestão são firmados entre dois órgãos da Administração Pública.
Neles são estipulados compromissos entre as partes para
determinada política pública e para o cumprimento de resultados.
No modelo antigo, o simples funcionamento do órgão bastava. Não se
avaliava desempenho nem havia preocupação com eficiência.
Ainda sobre os contratos de gestão, vejamos o que diz o Parágrafo
Oitavo do Artigo 37 da Constituição Federal:
“§ 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e
entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada
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mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o
poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de
desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre:
(Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998 – A emenda que
instituiu a eficiência como princípio da Administração Pública)
I - o prazo de duração do contrato;
II - os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos,
obrigações e responsabilidade dos dirigentes;
III - a remuneração do pessoal.”
Vejam que a própria Carga Magna trata desse assunto. O contrato de
gestão, nesses termos, acaba sendo uma via de mão dupla para o
órgão/entidade que deseja celebrá-lo, já que não existem apenas as
obrigações de eficiência, de alcançar resultados. Surge, também, a
autonomia gerencial, orçamentária e financeira do órgão. As
entidades que firmam esse tipo de contrato de gestão ganham a
denominação/qualificação de agências executivas. Normalmente são
autarquias ou fundações que recebem esse tipo de qualificação.
Na Lei nº 8.666/93 (Lei de Licitações e Contratos), podemos
encontrar outro benefício que as agências podem gozar. Vejamos.
Nos casos de dispensa de licitação, temos duas situações gerais
relacionadas aos valores mínimos:
• 10% do valor limite do convite (150 mil), para obras e serviços
de engenharia – 15 mil;
• 10% do valor limite do convite (80 mil), para compras e outros
serviços de engenharia – 8 mil.
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Como agência executiva, essa porcentagem sobe para 20%, ou seja,
30 mil para obras e serviços e 16 mil para compras e outros serviços.
Importante não confundirmos agências executivas com agências
reguladoras.
As agências reguladoras são autarquias instituídas sob regime
especial (apenas autarquias, se falarmos na esfera federal), criadas
para regular o serviço público, fruto da privatização de alguns
serviços. Com essas privatizações, criou-se a necessidade de regular
o mercado, para não deixar simplesmente nas mãos da iniciativa
privada. Daí, surgiram a ANATEL, ANAC, ANTAQ, ANA, ANTT, etc.
Terceiro Setor
A contratualização também atinge os serviços sociais. Nesse modelo,
o Estado estabelece parceria com organizações da sociedade civil,
para a prestação de serviços públicos.
São dois os instrumentos celebrados nesses casos: contratos de
gestão e termos de parceria, sempre imbuídos de alcance de
resultados. Ih professor! Contrato de gestão? O mesmo nome
daqueles celebrados com as agências executivas? É, infelizmente tem
o mesmo nome, mas a história aqui é um pouco diferente. Vejamos.
Os termos de parceria são celebrados com as Organizações da
Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP (sem fins lucrativos),
que devem ter como finalidades uma das seguintes (rol
exemplificativo – pode haver outras atividades), conforme a Lei nº
9.790/99:
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• Assistência social;
• Cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e
artístico;
• Educação;
• Saúde;
• Segurança alimentar e nutricional;
• Defesa, preservação e conservação do meio ambiente e
promoção do desenvolvimento sustentável;
• Voluntariado;
• Desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza;
• Experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio-
produtivos e de sistemas alternativos de produção, comércio,
emprego e crédito;
• Promoção de direitos estabelecidos, construção de novos
direitos e assessoria jurídica gratuita de interesse suplementar;
• Ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da
democracia e de outros valores universais;
• Estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias
alternativas, produção e divulgação de informações e
conhecimentos técnicos e científicos que digam respeito às
atividades citadas acima.
Com relação ao contrato de gestão, esse outro tipo é celebrado com
Organizações Sociais – OS, que são pessoas jurídicas de direito
privado sem fins lucrativos cujas atividades sejam dirigidas ao
ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à
proteção e preservação do meio ambiente, à cultura e à saúde,
conforme a Lei nº 9.637/98. Esse rol de atividades é taxativo, ou
seja, não podem existir outras atividades.
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Enquanto nas OSs o poder público tem a faculdade de celebrar o
termo de parceria, nas OSCIPs, o poder público é obrigado a celebrar
o contrato de gestão. Outra diferença entre elas é que uma OS é
oriunda da extinção de um órgão. A OSCIP não tem essa origem, ela
é uma qualificação recebida pelo Ministério da Justiça.
Enfim, esses contratos de gestão e termos de parceria também
entram no contexto da contratualização, já que há o estabelecimento
de metas e o foco nos resultados.
Questão.
17) (ESAF MPOG 2010) Acerca da contratualização de
resultados, pela administração pública, é correto afirmar:
a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o
Contrato de Gestão não seria o termo adequado para a
pactuação entre órgãos da administração direta.
b) como área temática, a contratualização de resultados tem
por objetivo maior a redução das amarras burocráticas
impostas à administração direta.
c) o Contrato de Gestão, quando firmado com OSCIPs,
prescinde do estabelecimento de padrões de desempenho.
d) a contratualização de resultados nada mais é que um dos
processos de terceirização preconizados pelo Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, de 1995.
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e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizações
Sociais, obriga ao estabelecimento de padrões de
desempenho.
Vejamos item por item.
a) A doutrina entende que, uma vez que contrato evidencia
interesses opostos, não podemos utilizar esse termo para órgãos, que
perseguem o mesmo interesse. Assim, para a doutrina, convênios ou
acordos seriam mais adequados.
b) A contratualização, normalmente, é realizada com a administração
indireta ou com entidades privadas. Mas o erro da questão não é
esse. O foco não é reduzir as amarras. Isso é um meio, não um fim.
O fim/objetivo é a melhoria do serviço público, por meio do
estabelecimento de metas que serão acompanhadas pelos indicadores
de desempenho, para o alcance dos resultados.
c) OSCIPs firmam termos de parceria. Prescinde significa não
depende, outro erro da questão. Qualquer contratualização requer
indicadores de desempenho.
d) Nada disso. Contratualização não se resume a um processo de
terceirização. Contratualização é um instrumento que objetiva
garantir o alcance de resultados.
O Plano Diretor, de 1995, objetivou implantar a administração pública
gerencial (com idéias mais modernas, oriundas da administração
privada) no Brasil, deixando no passado a administração pública
burocrática.
e) Termos de Parceria são firmados com as OSCIPs.
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Gabarito: A
Outra questão.
18) (INSTITUTO CIDADES AGECOM 2010) Acerca do contrato
de gestão, assinale a alternativa INCORRETA:
a) É um ajuste que só poderá ser firmado entre a
Administração Direta e Administração Descentralizada.
b) É instituto ligado intimamente à noção de eficiência na
administração dos recursos públicos, sendo esta um dos
postulados da denominada administração gerencial.
c) Tem como objetivo conceder maior autonomia a órgãos e
entidades da Administração, permitindo a consecução de
metas a serem cumpridas no prazo do contrato.
d) Autarquias e fundações públicas que celebram contratos de
gestão recebem a qualificação de agências executivas.
e) É possível a realização de contrato de gestão com
Organização Social.
Vejamos item por item.
a) Aqui, estão faltando as entidades privadas (sem fins lucrativos),
que também podem firmar os contratos de gestão. Além disso, o
contrato de gestão também pode ser celebrado dentro da
administração direta. Pela doutrina não pode. Mas essa questão não
citou doutrina. Vale a letra da lei.
Administração Descentralizada é a Administração Indireta.
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b) Eficiência é palavra de ordem na contratualização, que é um
instituto típico do gerencialismo, iniciado no Brasil com o Plano
Diretor.
c) Exatamente isso que preconiza a Constituição, quando dispõe
sobre os contratos que podem ser celebrados com as agências
executivas.
d) Sim. Elas recebem essa qualificação caso celebrem o contrato de
gestão. Infelizmente, são poucos os exemplos de entidades que
andaram nesse rumo. Que eu saiba, somente o INMETRO já se
qualificou como uma agência executiva.
e) Sim, com OS é contrato de gestão. Com OSCIP é termo de
parceria.
Gabarito: A
PPP
As Parcerias Público-Privadas também são formas de
contratualização. A regulamentação das PPPs é feita pela Lei nº
11.079/2004, em que constam as seguintes definições:
PPP: contrato administrativo de concessão, na modalidade
patrocinada ou administrativa.
Concessão Patrocinada: concessão de serviços públicos ou de obras
públicas de que trata a Lei no 8.987/95 (Lei das Concessões e
Permissões), quando envolver, adicionalmente à tarifa cobrada dos
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usuários contraprestação pecuniária do parceiro público ao parceiro
privado.
Concessão Administrativa: contrato de prestação de serviços de que a
Administração Pública seja a usuária direta ou indireta, ainda que
envolva execução de obra ou fornecimento e instalação de bens
Vejamos algumas vedações legais:
• valor do contrato inferior a R$ 20.000.000,00;
• período de prestação do serviço inferior a 5 anos;
• tenha como objeto único o fornecimento de mão-de-obra, o
fornecimento e instalação de equipamentos ou a execução de
obra pública.
Vejam que, pela magnitude temporal e financeira, as PPPs envolvem
projetos de grande vulto.
Antes da celebração do contrato, é necessário que seja constituída
uma sociedade de propósito específico, que irá implantar e gerir o
objeto da parceria. Vejamos algumas características desse tipo de
sociedade:
• Pode assumir a forma de companhia aberta
• Deverá obedecer a padrões de governança corporativa e adotar
contabilidade e demonstrações financeiras padronizadas
• A Administração Pública não pode ser titular da maioria do
capital votante – senão, não seria público-privada.
19) (FCC TRT 22ª 2010) Sobre gestão de resultados na
produção de serviços públicos, é correto afirmar:
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a) Pelo requisito da regularidade, os serviços devem ser
prestados segundo padrões de qualidade e quantidade
impostas pela Administração Pública, tendo em vista o número
e as exigências do usuário.
b) O serviço público pode sofrer solução de continuidade,
excetuando-se os casos que é interrompido em face de uma
situação de emergência ou por motivo de ordem técnica.
c) O administrador público não é responsável pelo resultado
prático da prestação dos serviços aos cidadãos, mas pela
oneração aos usuários por falta de método ou racionalização
no seu desempenho.
d) Pelo requisito da modicidade, os serviços públicos
prestados não precisam ser remunerados pelos cidadãos por
benefícios recebidos.
e) Os serviços prestados utilizam equipamentos e instalações
de acordo com a tecnologia ofertada pelos cidadãos, visando,
sempre, a melhoria e a expansão dos serviços públicos.
Vejamos item por item.
a) Esse é o gabarito. Padrões de qualidade e quantidade devem ser
determinados pela própria Administração Pública.
b) Solução de continuidade quer dizer interrupção do serviço. O
serviço público não pode sofrer esse tipo de problema.
c) Os administradores públicos são sim responsáveis pelo resultado
da prestação dos serviços.
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d) Pelo requisito da modicidade, a administração pública tem sim que
exigir taxas, preços ou tarifas. No entanto, esses valores deverão ser
justos/razoáveis/módicos. Essa justiça se dá pelo fato da necessidade
de se dar acesso às pessoas de baixa renda.
e) Não são os cidadãos que ofertam tecnologia.
Gabarito: A
2 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a
gestão privada
Temos visto que, sob vários aspectos, a gestão pública tem utilizado
teorias administrativas oriundas da administração privada.
Entretanto, por mais que esses modelos sejam aplicados no setor
público, há diferenças que devem persistir entre as gestões pública e
privada.
A mais importante diferença diz respeito à legalidade. O princípio da
Legalidade, juntamente com a Impessoalidade, a Moralidade, a
Publicidade e a Eficiência – acrônimo LIMPE, está expresso no caput
do art. 37 da Constituição Federal de 1988. Esses cinco são os
princípios norteadores da Administração Pública.
Além de ser um princípio da Administração Pública, esse princípio
também está consignado em outra parte da Carta Magna. Trata-se do
art. 5º, em que são elencados os direitos e deveres individuais e
coletivos.
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Nos termos preconizados, o agente público deverá agir em
conformidade com os ditames da Lei, só podendo fazer o que a lei
permite.
Mas e aí, professor? Você está querendo dizer que a administração
privada é contra a lei? Tudo que ela faz é ilegal? De forma alguma. O
que muda, para o agente privado, é que ele pode fazer tudo o que a
lei não proíbe. Assim, no setor privado, há mais liberdade e
flexibilidade para agir.
Vejamos outras divergências existentes entre os setores:
Interesse: como sabemos, o setor público está direcionado para o
interesse da coletividade (o bem estar de todos os cidadãos). Por
outro lado, a administração privada visa a satisfação dos
stakeholders*.
Recursos: quem financia o setor público? Nós, os contribuintes.
Trabalhamos 4 meses do ano para isso, não é? No caso da gestão
*Stakeholders são as partes interessadas na
empresa. São os agentes afetados positiva ou
negativamente pelas decisões da organização.
Nesse sentido, podem ser considerados os
funcionários ou os acionistas, por exemplo. Em
algumas situações, podemos considerar como
stakeholders os fornecedores e clientes.
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privada, as empresas possuem recursos próprios ou oriundos de
investidores (capital de terceiros).
Controle: a atuação dos agentes públicos, uma vez que eles lidam
com recursos públicos, deve ser controlada. O povo confere ao
servidor público o poder de atuar em seu nome. Além da população,
os agentes são controlados pelos seus pares, por subordinados, por
superiores e por órgãos específicos. Na administração privada, isso
não ocorre.
Objetivos: toda a atuação da administração pública deve estar
voltada para um único foco: cidadão. Esse conceito, como vimos,
vem evoluindo ao longo do tempo. Vimos que, na Public Service
Orientation – PSO, essa definição ganhou o formato que conhecemos
hoje.
Com relação à gestão privada, o foco é o lucro. Não adianta aquela
visão de que lucro é algo “ruim”, que é “feio pensar em lucro”. Não, o
lucro é sim a razão de ser das empresas. Sem lucros, elas não
existem.
Na gestão pública, é possível que haja lucro também. Nas empresas
públicas, que fazem parte da Administração Indireta, o lucro também
é visado. Mas, o objetivo maior, no setor público, deve ser sempre o
atendimento às necessidades do cidadão.
Concorrência: no setor público, normalmente não há concorrência.
Os serviços são monopolizados. Só o Estado, por exemplo, cuida da
segurança pública. No caso do setor privado, normalmente os
mercados são caracterizados pela concorrência natural, ou seja, há
vários concorrentes em cada ramo da indústria.
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A partir dessa diferença, podemos inferir que, geralmente, não há
competição no setor público e que no setor privado a competição é
acirrada. Uma vez havendo competição, o modo de atuar das
empresas deve ser diferente. Elas devem buscar a excelência
(produtos com qualidade, bom atendimento, inovação, eficiência) em
seus serviços para não perder fatia (share) de mercado.
No setor público, há também a busca pela excelência. Mas o motivo é
outro: a razão gira em torno do seu objetivo, que é atender às
necessidades do cidadão.
Privacidade: Com pequenas exceções (relacionada à segurança
pública, por exemplo), não há privacidade na administração pública.
Aliás, um dos princípios constitucionais da administração pública,
como vimos, é a publicidade. A administração deve publicar todos os
seus atos, visando a transparência, facilitando o controle
(accountability).
Na administração privada, a privacidade pode ser fundamental para o
sucesso nos negócios. Um segredo de negócio desvendado pode ser a
razão do fracasso de uma empresa. Lançamentos de produtos e
serviços normalmente são guardados a sete chaves. Esse é um
assunto tão sério no meio empresarial que há autores que
aconselham as organizações a tomarem conta inclusive do seu lixo,
ou seja, não podem deixar nenhum vestígio. Os segredos industriais
são fundamentais.
Carreiras e Promoções: desde a administração burocrática
implantada por Getúlio Vargas na década de 30, criando o DASP
(Departamento Administrativo do Setor Público), o sistema de
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carreiras e promoções no setor público encontra-se estruturado.
Assim, não há discricionariedade (liberdade na atuação) para a
autoridade determinar o modo de desenvolvimento das carreiras e
estruturar as promoções. Na gestão pública, as promoções são
determinadas ou pelo mérito (meritocracia – conceito aproveitado
pelo gerencialismo) ou pelo critério de antiguidade. O agente público
sempre está vinculado às normas que dizem respeito a carreiras e
promoções.
No setor privado, a flexibilidade é total, ficando sempre a critério do
administrador a maneira como estruturar as carreiras e promoções. A
revisão e reestruturação são comuns, já que não há entraves legais
para frear a atuação dos gestores.
Contratação: a realização de concursos públicos é a regra no setor
público. Assim, o ingresso no serviço público se dá geralmente pela
aprovação nesses certames. Veja como isso está consignado no inciso
II do art. 37 da Constituição Cidadã de 88:
“A investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação
prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de
acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na
forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em
comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração”
Diferença básica entre cargo e emprego público:
• Cargo público: regido pelo Estatuto do Servidor Público (Lei nº
8.112/90). São os chamados estatutários. Geralmente, os
cargos públicos estão presentes na administração pública direta
(ministérios e seus órgãos; presidência da república e seus
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órgãos) e em parte da administração pública indireta
(autarquias e fundações públicas);
• Emprego público: regido pela CLT (Consolidação das Leis do
Trabalho – Decreto-Lei nº 5.452/43). São os chamados
celetistas. Geralmente, os empregos públicos estão presentes
somente na outra parte da administração indireta (empresas
públicas e sociedades de economia mista).
Agora, vejam que há uma ressalva no dispositivo mencionado. Trata-
se da nomeação de cargos em comissão, que são de livre nomeação
e exoneração. O que isso quer dizer? O agente público possui
liberdade para nomear e para exonerar (“demitir”) os detentores de
cargo em comissão.
Quando alguém que já é servidor público detém cargo em comissão e
perde esse cargo, o funcionário continua no serviço público. “Apenas”
deixa de ser chefe, juntamente com a perda de seus direitos e
deveres de chefia.
Além dos concursos normais, há também os chamados concursos
temporários. Em determinadas circunstâncias, o órgão público pode
realizar esse tipo de certame para admitir servidores temporários,
que permanecerão no cargo por tempo determinado, mesmo sendo
permitida a prorrogação do tempo de permanência.
A contratação no setor privado é bastante diferente. Como sempre, a
flexibilidade (discricionariedade; desvinculação a normas) é a
característica. As empresas contratam de acordo com seus
interesses, podendo considerar a escolaridade, a experiência, a
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capacidade, o bom relacionamento com alguém que já esteja dentro
da empresa, etc.
O recrutamento e a seleção de funcionários não possuem um formato
pré-determinado, como são os concursos (de provas ou de provas e
títulos) no setor público. Assim, as empresas podem fazer entrevistas
individuais, provas, dinâmicas de grupo, etc. Elas podem inclusive
não fazer nada disso, contratando diretamente, caso tenha o aval dos
gestores.
Ainda com relação à contratação, os cargos e empregos públicos são
acessíveis aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos
em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei.
No setor privado, ressalvadas as exigências da profissão (a
contratação de um engenheiro civil, por exemplo), não há restrições
legais nem com relação a estrangeiros.
Estrutura: a maneira como a o setor público se estrutura é, ainda,
mais tradicional, com hierarquias mais verticalizadas. Na
administração privada, mais moderna, a estrutura é mais
horizontalizada e flexível. Vamos falar um pouco sobre isso com mais
detalhes na Aula 3.
Embora a gestão pública ainda possua uma estrutura mais
tradicional, ela vem seguindo os passos da gestão privada.
Vamos falar de uma convergência agora.
Um grande exemplo é a descentralização, que vem sendo adotada na
gestão pública desde a década de 60. Essa descentralização permite
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maior agilidade na tomada de decisões, uma vez que permite que
agentes que estejam em contato com o problema decidam.
Essa descentralização é fundamental nos dias de hoje, em que os
ambientes são extremamente instáveis. As constantes mudanças
requerem agilidade que é marca da descentralização. Vejamos como
é a descentralização na administração pública.
Administração Pública
Direta Indireta
Ministérios
Autarquias
Empresa Pública
Sociedade de
Economia Mista
Fundações
Repartições
Descentralizaçãopor outorga
Desconcentração
Desconcentração
Desconcentração
Desconcentração
Desconcentração
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A organização do Estado Brasileiro se traduz na estruturação da
Administração Pública, que abrange órgãos e entidades dos três
Poderes (legislativo, executivo e judiciário) de todos os entes (a
União, os Estados, o DF e os Municípios).
Como podemos ver na ilustração, a Administração Pública é integrada
exclusivamente pelos órgãos da Administração Direta (órgãos que
integram as pessoas políticas: União, Estados, DF e Municípios) e
pelas entidades da Administração Indireta (autarquias, fundações
públicas, empresas públicas e sociedades de economia mista.
Outro ponto de destaque no desenho: a descentralização e a
desconcentração, ações que objetivam agilizar a prestação dos
serviços. Falemos desses institutos, além, é claro, da centralização e
concentração, que são processos inversos, que possuem o objetivo de
aumentar o controle dos serviços.
Primeiro par de conceitos: concentração e desconcentração. A
desconcentração, que sempre envolve apenas uma pessoa
jurídica, é a distribuição de competências no âmbito da própria
estrutura.
A desconcentração pode ocorrer na Administração Direta, quando,
por exemplo, a União distribui competência entre os seus órgãos
(Ministério da Educação, Ministério do Trabalho, por exemplo). Esse
instituto acontece também na Administração Indireta, quando uma
empresa pública cria departamentos para execução de determinadas
funções.
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Uma característica importantíssima da desconcentração é a existência
de subordinação, de hierarquia, de auto-tutela. Ora, se falamos
que é envolvida apenas uma pessoa jurídica, esses departamentos ou
ministérios guardarão subordinação perante o órgão central. Alguém
tem que mandar, não é? A Petrobrás tem hierarquia em seus
departamentos, é claro.
Vamos “refazer” o desenho sobre outro enfoque, para falarmos de
descentralização e centralização. Agora, colocarei também entidades
que não participam do conceito de Administração Pública que vimos
acima. Essas outras entidades, embora não estejam inseridas na
estrutura da Administração Pública, a Administração Direta
descentraliza funções para essas entidades. Vejamos novamente
desenho já colocado em aula.
Descentralização da Administração Direta
Outorga Delegação
Autarquias
Fundações
Empresa Pública
Sociedade de
Economia Mista
Concessão
Permissão
Autorização
Contrato
Contrato
Ato Unilateral
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Na descentralização, o Estado distribui suas atividades para outras
pessoas jurídicas. Se há 2 pessoas jurídicas envolvidas, não há
subordinação, não há hierarquia. A palavra certa para definir a
relação entre as PJs é vinculação ou supervisão (tutela).
A descentralização pode ocorrer por outorga (depende de lei),
quando o Estado cria uma entidade para a transferência dos serviços,
sendo realizada normalmente por tempo indeterminado. Não criaram
a Caixa Econômica para acabarem com ela amanhã!!! São 4 os tipos
de entidade que podem ser criadas: autarquia, fundação pública,
empresa pública e sociedade de economia mista.
O outro tipo de descentralização é a delegação, em que a
transferência de serviços se dá por contrato (concessão ou
permissão) ou por ato unilateral (autorização). Nos contratos, o
prazo é sempre determinado. Por outro lado, as autorizações não
possuem prazo, mas são precários, ou seja, podem ser revogados a
qualquer tempo.
Custo-Benefício: na gestão privada, as decisões relacionadas ao
processo produtivo giram em torno da análise do custo-benefício. O
gestor sempre questiona se compensa fabricar determinado produto.
No caso do setor público, essa história é diferente. O custo-benefício
pode até ser considerado. Porém, mais importante do que isso são as
funções sociais do Estado, como a de redistribuir a renda para a
população.
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Impessoalidade: esse é outro princípio da administração pública
consignado na Carta Magna. O agente público não pode agir
subjetivamente, por interesses próprios, etc. Ele deve ser impessoal
em suas decisões.
Na gestão privada, não há essa restrição. O que se passa na cabeça
do presidente é o que vale.
Vejamos um quadro resumo com as divergências.
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As diferenças entre a administração privada e a pública são
fundamentais para entendermos os seus funcionamentos. Depois que
estudamos essa parte, fica mais fácil compreendermos as
convergências entre as duas administrações. Por eliminação,
podemos deduzir em que se assemelham as gestões.
Por exemplo: ambas as administrações precisam realizar um
planejamento; focar no sucesso do cliente/cidadão; buscar usar
ferramentas de visem a qualidade/excelência; mirar a eficiência, a
efetividade e a eficácia.
Vamos para as questões.
20) (FCC TRT 22ª 2010) Considerando-se os modelos de
gestão na Administração Pública e na Administração Privada é
correto afirmar:
a) Na Administração Pública, ao contrário da Administração
Privada, há autonomia decisória e baixos impactos de
ingerências políticas no processo de gestão.
b) Na Administração Pública um bom ou mau funcionamento
não tem impacto político maior que na Administração Privada.
c) Enquanto que a Administração Pública é orientada para o
lucro, a Administração Privada é orientada para o bem-estar
social e serviços ao cidadão.
d) Na Administração Privada há autonomia decisória,
enquanto que no aspecto organizacional a Administração
Pública é afetada por forças externas.
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e) A rentabilidade é vital para a Administração Pública,
enquanto para a Administração Privada a rentabilidade dos
produtos e serviços não é vital para o seu crescimento.
Vejamos item por item.
a) A autonomia decisória pode ocorrer nas duas administrações.
Entretanto, na Administração Pública, os limites da lei devem ser
observados sempre. Outro ponto é que há muita ingerência política
(interferência) na gestão.
b) O impacto político sempre ocorre no funcionamento da
administração pública. Um mau funcionamento, por exemplo, pode
refletir na visão do cidadão em relação ao governo atual.
c) A assertiva inverteu as administrações.
d) Esse é o nosso gabarito. Forças externas são políticas.
e) A rentabilidade é vital para o crescimento da administração
privada.
Gabarito: D
21) (FCC PGE-RJ 2009) O novo paradigma gerencial adotado
pela Administração Pública enfatiza o lugar central do cidadão
como cliente dos serviços públicos. Em relação à diferença
entre o cliente-cidadão e o consumidor de serviços privados é
correto afirmar que
a) o cliente-cidadão consome serviços públicos apenas
mediante um contrato formal com os órgãos públicos.
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b) os dois são equivalentes, pois ambos consomem serviços
mediante o pagamento de taxas.
c) o cliente só assume a condição de cidadão quando utiliza
serviços exclusivamente fornecidos pela Administração
Pública.
d) o consumidor de serviços privados pode reclamar da
qualidade do atendimento nos órgãos autorizados, enquanto o
cidadão só pode agir por meio do voto.
e) o cliente-cidadão consome serviços públicos na condição de
portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode
avaliar e até mesmo elaborar políticas públicas.
Item por item.
a) O cidadão não precisa celebrar contratos para consumir serviço
público.
b) Não podemos falar em equivalência. Além disso, não chamamos de
taxas os pagamentos na administração privada.
c) Não precisa utiliza para ser considerado cidadão.
d) O cidadão também pode reclamar da qualidade do atendimento.
e) Esse é o nosso gabarito.
Gabarito: E
22) (CESPE TRE-PA 2007) Um dos aspectos de convergência
entre a gestão pública e a privada diz respeito à
descentralização e à delegação de autoridade. Com base na
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teoria e na doutrina da administração, assinale a opção
correta.
a) A descentralização ocorre quando há delegação de
autoridade e não de responsabilidade na tomada de decisões
pelos escalões hierárquicos inferiores.
b) Quanto maior o grau de centralização, maior é a percepção
dos administradores de cada unidade ou setor quanto ao
reflexo produzido por suas ações nos resultados globais.
c) A prática de delegação de atribuições, autoridade e
responsabilidade é mais indicada nos casos em que se
verificam deficiências nos sistemas de informações e de
comunicações.
d) A delegação de autoridade pressupõe a competência de
quem a confere e daquele a quem se lhe atribui, podendo
ocorrer em qualquer nível da organização.
e) As organizações mais centralizadas respondem de forma
mais efetiva e rápida às modificações nos ambientes em que
atuam, sendo compatíveis com situações menos estáveis.
Vejamos item por item.
a) A responsabilidade também é transmitida.
b) À medida que as decisões são centralizadas no presidente, os
gerentes das unidades perdem a noção da importância de seus
trabalhos.
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c) Para que as delegações sejam efetivadas, é fundamental que haja
bons sistemas de informação.
d) Esse é o nosso gabarito. Quem transfere deve poder transferir.
Quem recebe deve saber fazer.
e) Muito pelo contrário. Mais ágeis são as organizações
descentralizadas.
Gabarito: D
Com relação a convergências e divergências entre a gestão
pública e a gestão privada, julgue os itens que se seguem.
23) (CESPE ANATEL 2006) Devido ao princípio administrativo
da legalidade, o qual estabelece que ao gestor público
compete fazer o que a lei determina, a inovação é uma
característica indesejada na administração pública.
Inovação pura e simples deve ser considerada um fator de
convergência entre o setor público e o privado. Mesmo sendo a
legalidade um dos mais importantes princípios que são seguidos pela
administração pública, a inovação deve sim ser estimulada, deve ser
“colocada em lei”.
Gabarito: E
Exercícios Trabalhados
1) (FCC PGE-RJ 2009) O modelo de gestão orientado para processos
é adequado para promover maior efetividade organizacional porque
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a) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando
a visualização da organização como um todo e uma maior
interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes,
fornecedores e gestores do processo.
b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo
de decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos
funcionários com os objetivos estratégicos da empresa.
c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não
como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e
organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos.
d) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por
profissionais com diferentes competências, orientados para o
desenvolvimento de projetos específicos.
e) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para
uma integração entre processos e funções, tornando a divisão do
trabalho de cada setor mais precisa e estável.
Uma organização pode ser definida como um processador, no qual os
insumos — pessoas, informação, conhecimento, espaço, tempo,
dinheiro e instalações — são geridos de modo a atingir, da melhor
forma possível, os objetivos que lhe são próprios. E, mediante o
alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles insumos são
remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a
transformação social. Dentro desse contexto de organizações, julgue
o item seguinte.
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2) (CESPE ANATEL 2009) Dentro dessa visão sistêmica, a expressão
stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das
organizações, como os funcionários, clientes e fornecedores.
3) (FCC BAHIAGÁS 2010) Um grupo de atividades realizadas numa
sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que
tem valor para um grupo específico de clientes é denominado
a) processo.
b) ciclo PDCA.
c) kaizen.
d) fluxograma.
e) just-in-time.
4) (FCC TRF 4ª 2010) Os processos-chave de negócio estão
diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o
sucesso organizacional.
Analise, com relação a tais processos:
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do
sistema.
III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização.
IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a
minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar
sinergia.
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V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar
integrados no sistema de gestão.
É correto o que consta APENAS em
a) I e V.
b) IV e V.
c) II e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II e III.
5) (CESPE IBRAM 2009) Considere que em uma organização
estruturada por processos, uma unidade A receba uma demanda,
efetua o levantamento em seus bancos de dados e encaminha os
resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os dados
estatisticamente, analisa os resultados e gera uma informação que
será encaminhada para subsidiar o processo decisório da
organização. Nesse caso, é correto afirmar que a unidade B agregou
valor ao processo descrito.
6) (FCC TRF 4ª 2010) Na gestão por processo, o conjunto de várias
especialidades executadas em uma única operação com a finalidade
de resolver problemas, de caráter temporário ou provisório, pois não
agregam valor nenhum e consomem recursos variáveis, é
denominada atividade
a) secundária.
b) crítica.
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c) principal.
d) transversal.
e) não crítica.
7) (FCC DPE-SP 2010) A metodologia de administração de processos
que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades
executadas por todos os cargos pertencentes a força de trabalho com
o objetivo de reconhecer as incongruências e corrigi-las em tempo é
conhecida como
a) brainstorming.
b) balanced scorecard.
c) melhoria contínua.
d) reengenharia.
e) mapeamento de processos
8) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na análise de processos de
trabalho é a determinação
a) dos processos críticos da organização.
b) da lacuna de competências.
c) do organograma funcional da organização.
d) do clima organizacional
e) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.
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9) (FCC DNOCS 2010) No que concerne a definições de processos,
considere:
I. é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o
objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes.
II. é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que
possa ser consistentemente usado.
III. conjunto de ações independentes para um fim produtivo
específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou
informações.
IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que
toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente
específico.
V. uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e
no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente
identificadas, enfim, uma estrutura para ação.
É correto o que consta APENAS em
a) II, III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e V.
d) I, II e V.
e) I, IV e V.
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No processo de capacitação de servidores de uma organização, os
conteúdos programáticos, o número de servidores capacitados, bem
como as notas obtidas pelos servidores na avaliação são dados
utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de
avaliação e treinamento e no regulamento interno sobre capacitação
da empresa, emitir o certificado e o histórico dos servidores egressos.
Considerando essas informações, julgue os próximos itens, relativos à
gestão de processos.
10) (CESPE MPU 2010) Histórico dos egressos constitui exemplo de
entrada.
11) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui exemplo de
cliente.
12) (FCC TRF 2ª 2007) O instrumento de administração que auxilia o
gestor na análise dos processos e na seqüência das rotinas de
trabalho é denominado
a) gráfico PDCA.
b) organograma.
c) cronograma.
d) fluxograma.
e) Feedback.
13) (ESAF MTE 2006) O déficit fiscal do Estado, aliado ao processo de
democratização do país, tem levado o cidadão a exigir uma melhor
prestação de serviços. Escolha a opção que explicita corretamente os
instrumentos voltados para a gestão de resultados.
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a) Excelência na prestação de serviços e maior produtividade.
b) Competitividade e programas de qualidade.
c) Avaliação de desempenho e combate à corrupção.
d) Reengenharia e tecnologia da informação.
e) Fixação de padrões de desempenho e controle externo.
14) (FCC PGE-RJ 2009) No Brasil, os sistemas de avaliação de
desempenho na gestão pública ainda são incipientes. A gestão por
resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de
a) adotar princípios, tais como: tratar o cidadão como cliente,
controle por objetivos e metas ou governo por parcerias.
b) redirecionar o sistema de avaliação dentro da administração
governamental para uma ação centrada no eixo da avaliação de custo
do serviço prestado.
c) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos
servidores públicos, punindo os improdutivos com demissão ou
redução salarial.
d) garantir uma ampla divulgação e acompanhamento dos princípios
e valores promovidos pelos órgãos públicos, permitindo o controle
pela sociedade.
e) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de
avaliação de pesquisas de opinião pública.
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15) (CESPE ABIN 2010) Na gestão por resultados, desenvolvem-se
ações contrárias às consideradas necessárias ao atendimento das
demandas de accountability.
16) (CESPE ABIN 2010) A adoção da gestão por resultados na
administração pública implica a realização periódica de negociação e
acordos que envolvam os objetivos e metas fixados, em
compromisso, entre o Estado e cada órgão a ele subordinado.
17) (ESAF MPOG 2010) Acerca da contratualização de resultados,
pela administração pública, é correto afirmar:
a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o
Contrato de Gestão não seria o termo adequado para a pactuação
entre órgãos da administração direta.
b) como área temática, a contratualização de resultados tem por
objetivo maior a redução das amarras burocráticas impostas à
administração direta.
c) o Contrato de Gestão, quando firmado com OSCIPs, prescinde do
estabelecimento de padrões de desempenho.
d) a contratualização de resultados nada mais é que um dos
processos de terceirização preconizados pelo Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, de 1995.
e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizações Sociais,
obriga ao estabelecimento de padrões de desempenho.
18) (INSTITUTO CIDADES AGECOM 2010) Acerca do contrato de
gestão, assinale a alternativa INCORRETA:
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a) É um ajuste que só poderá ser firmado entre a Administração
Direta e Administração Descentralizada.
b) É instituto ligado intimamente à noção de eficiência na
administração dos recursos públicos, sendo esta um dos postulados
da denominada administração gerencial.
c) Tem como objetivo conceder maior autonomia a órgãos e
entidades da Administração, permitindo a consecução de metas a
serem cumpridas no prazo do contrato.
d) Autarquias e fundações públicas que celebram contratos de gestão
recebem a qualificação de agências executivas.
e) É possível a realização de contrato de gestão com Organização
Social.
19) (FCC TRT 22ª 2010) Sobre gestão de resultados na produção de
serviços públicos, é correto afirmar:
a) Pelo requisito da regularidade, os serviços devem ser prestados
segundo padrões de qualidade e quantidade impostas pela
Administração Pública, tendo em vista o número e as exigências do
usuário.
b) O serviço público pode sofrer solução de continuidade,
excetuando-se os casos que é interrompido em face de uma situação
de emergência ou por motivo de ordem técnica.
c) O administrador público não é responsável pelo resultado prático
da prestação dos serviços aos cidadãos, mas pela oneração aos
usuários por falta de método ou racionalização no seu desempenho.
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d) Pelo requisito da modicidade, os serviços públicos prestados não
precisam ser remunerados pelos cidadãos por benefícios recebidos.
e) Os serviços prestados utilizam equipamentos e instalações de
acordo com a tecnologia ofertada pelos cidadãos, visando, sempre, a
melhoria e a expansão dos serviços públicos.
20) (FCC TRT 22ª 2010) Considerando-se os modelos de gestão na
Administração Pública e na Administração Privada é correto afirmar:
a) Na Administração Pública, ao contrário da Administração Privada,
há autonomia decisória e baixos impactos de ingerências políticas no
processo de gestão.
b) Na Administração Pública um bom ou mau funcionamento não tem
impacto político maior que na Administração Privada.
c) Enquanto que a Administração Pública é orientada para o lucro, a
Administração Privada é orientada para o bem-estar social e serviços
ao cidadão.
d) Na Administração Privada há autonomia decisória, enquanto que
no aspecto organizacional a Administração Pública é afetada por
forças externas.
e) A rentabilidade é vital para a Administração Pública, enquanto para
a Administração Privada a rentabilidade dos produtos e serviços não é
vital para o seu crescimento.
21) (FCC PGE-RJ 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela
Administração Pública enfatiza o lugar central do cidadão como
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cliente dos serviços públicos. Em relação à diferença entre o cliente-
cidadão e o consumidor de serviços privados é correto afirmar que
a) o cliente-cidadão consome serviços públicos apenas mediante um
contrato formal com os órgãos públicos.
b) os dois são equivalentes, pois ambos consomem serviços mediante
o pagamento de taxas.
c) o cliente só assume a condição de cidadão quando utiliza serviços
exclusivamente fornecidos pela Administração Pública.
d) o consumidor de serviços privados pode reclamar da qualidade do
atendimento nos órgãos autorizados, enquanto o cidadão só pode
agir por meio do voto.
e) o cliente-cidadão consome serviços públicos na condição de
portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e até
mesmo elaborar políticas públicas.
22) (CESPE TRE-PA 2007) Um dos aspectos de convergência entre a
gestão pública e a privada diz respeito à descentralização e à
delegação de autoridade. Com base na teoria e na doutrina da
administração, assinale a opção correta.
a) A descentralização ocorre quando há delegação de autoridade e
não de responsabilidade na tomada de decisões pelos escalões
hierárquicos inferiores.
b) Quanto maior o grau de centralização, maior é a percepção dos
administradores de cada unidade ou setor quanto ao reflexo
produzido por suas ações nos resultados globais.
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c) A prática de delegação de atribuições, autoridade e
responsabilidade é mais indicada nos casos em que se verificam
deficiências nos sistemas de informações e de comunicações.
d) A delegação de autoridade pressupõe a competência de quem a
confere e daquele a quem se lhe atribui, podendo ocorrer em
qualquer nível da organização.
e) As organizações mais centralizadas respondem de forma mais
efetiva e rápida às modificações nos ambientes em que atuam, sendo
compatíveis com situações menos estáveis.
Com relação a convergências e divergências entre a gestão pública e
a gestão privada, julgue o item que se segue.
23) (CESPE ANATEL 2006) Devido ao princípio administrativo da
legalidade, o qual estabelece que ao gestor público compete fazer o
que a lei determina, a inovação é uma característica indesejada na
administração pública.
Gabarito:
1) A 2) C 3) A 4) B 5) C 6) D
7) E 8) A 9) D 10) E 11) C 12) D
13) E 14) A 15) E 16) C 17) A 18) A
19) A 20) D 21) E 22) D 23) E
Um grande abraço e bons estudos!!!
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Aula 2 – 4 Comunicação na gestão pública e gestão de redes
organizacionais; 12 Gestão da Qualidade: excelência nos
serviços públicos.
Olá pessoal, vamos seguindo. O item 6 será dado na próxima aula. O
assunto “redes”, que é dado nesta aula, não possui muitas questões.
Assim, tivemos que usar outras bancas.
12 Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos
GesPública
A GesPública é o Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização, criado em 2005 para promover a excelência na
gestão pública.
Podemos citar como características desse programa:
• Essencialmente público - orientado ao cidadão e respeitando os
princípios constitucionais da administração pública (LIMPE –
Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e
Eficiência);
• Contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão;
• Voltado para a disposição de resultados para a sociedade – com
impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do
bem comum;
• Federativo – aplicável a toda a administração pública, em todos
os poderes e esferas do governo.
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A partir de 2009, algumas mudanças culturais no relacionamento com
as instituições públicas brasileiras passaram a ser promovidas em
maior escala:
• Leque maior de possibilidades de adesão ao GesPública;
• Ampliação das ferramentas de gestão disponíveis;
• Estabelecimento de parcerias com especialistas;
• Intensa comunicação entre os participantes do movimento pela
melhoria da gestão por meio dos mais eficientes canais (vídeos,
ensinos à distância, redes sociais e blogs de gestão).
Gestão da Qualidade
Baseada na Administração Científica de Frederick Taylor, no Controle
Estatístico de Processos de Walter A. Shewhart e na Administração
por Objetivos de Peter Drucker, a Qualidade Total é uma técnica de
administração multidisciplinar formada por um conjunto de
Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do
processo de produção das empresas, com a finalidade de obter
bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando
atender as exigências e a satisfação dos clientes.
A Qualidade Total começou a surgir após a Segunda Guerra Mundial
no Japão, onde funcionavam os círculos de controle da qualidade,
sendo difundida para o ocidente em meados dos anos 70 do século
passado.
A qualidade total possui alguns programas fundamentais, a saber:
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Programa 5s – é a fase inicial, sendo um programa baseado em 5
palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumação), seiso
(limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). Trata-se da
mobilização da empresa como um todo, por meio da organização e da
disciplina no local de trabalho. É aquele trabalhinho que quando
entramos numa empresa como estagiário, seu novo chefe chega e
fala para você: vamos começar a arrumar tudo aqui, tem muita coisa
desorganizada e tal. Daí você se pergunta: por que não tinha sido
feito isso antes? Você pode até perguntar para o chefe: você quer
implantar o programa 5s? Vejamos a figura.
Programa de gerência da rotina diária – controle do processo de
produção, orientando e delimitando a ação de todos em função da
missão da empresa, principal atividade e razão de sua existência.
Programa de melhoria contínua – etapa final da implantação e
sínteses de todas as práticas da Qualidade Total, esse programa tem
como ponto principal de suas atividades a análise de processos, a
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solução de problemas e a padronização de rotinas, utilizando as
ferramentas e métodos da Qualidade Total através do Ciclo PDCA
Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar), Action (Agir para
corrigir).
Vejamos, agora, algumas ferramentas da Qualidade Total.
Macrofluxo - Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida
todas as etapas do processo de produção desde o recebimento da
matéria-prima até a obtenção do bem ou prestação do serviço.
Permite visualizar o processo como um todo, sua abrangência seus
limites.
Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de
produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento
individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e
racionalização de tempos e movimentos do processo.
5w 2h - Formulário para execução e controle de tarefas que atribui
responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho
deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido à primeira letra das
palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where
(onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how
(como), how much (quanto custa).
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito,
também chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é
uma ferramenta muito importante na administração. Ishikawa foi o
engenheiro que propôs o diagrama, mas essa espinha de peixe, como
funciona? Vejam o desenho.
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Viram a razão do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar
todos os problemas em uma organização. É um brainstorming (chuva
de palpites) de problemas, que detecta suas causas e também os
efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuição para o problema. Da
estruturação do diagrama, poderíamos perguntar, por exemplo: de
que forma o déficit de recursos humanos está influenciando no
desempenho da empresa?
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunião de
desenvolvedores de produto. Há um momento no começo da reunião
em que as pessoas presentes começam a “jogar” várias idéias para
criar um produto. Nesse momento, não há limites nem restrições. É
uma chuva de idéias (brainstorming) que ocorre. Numa etapa
posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a
efeito.
Material Mão-de-obra Medição
Métodos Maquinário Ambiente
Problema
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Folha de verificação - Formulário estruturado para viabilizar e
facilitar a coleta e posterior análise de dados, sobre a frequência com
que determinado fato ou problema ocorre.
Diagrama de Pareto – é o 80 20. Gráfico de barras elaborado com
base nos dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias
causas de um problema ou vários problemas inter-relacionados.
Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais
dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão ser
concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos
resultados indesejáveis. Vilfredo Pareto descobriu que 20% da
população detinham 80% de toda riqueza de um país, premissa
universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas - aceitas
pequenas variações estatísticas - 20% dos itens estocados
respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes
respondem por 80% do faturamento total do negócio e também 20%
dos problemas respondem por 80% de todos os resultados
indesejáveis da empresa.
Na década de 80, Edwards Deming, baseado nos conceitos de
melhoria da qualidade nas organizações no Japão, introduziu idéias
básicas.
Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade.
Vejamos:
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Questões.
1) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade dos serviços
públicos, a representação gráfica que permite a visualização
dos passos do processo do serviço ofertado ao cidadão,
denomina-se
a) Organograma.
b) Ciclo PDCA.
c) Histograma.
d) Fluxograma.
e) Gráfico de Pareto.
Há matérias que acabam se interligando: gestão de processos com
gestão da qualidade.
A definição do enunciado reflete o conceito de fluxograma. Vejamos o
conceito não visto:
Histograma: é um tipo de gráfico que demonstra a distribuição de
dados.
Gabarito: D
2) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade da
administração pública a pesquisa, a avaliação e a apropriação
dos melhores modelos de serviços e processos de trabalho de
organizações reconhecidas como representantes das melhores
práticas, denomina-se
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a) Reengenharia.
b) Benchmarking.
c) Matriz GUT.
d) Método Ishikawa.
e) Método de Pareto.
Trata-se da definição de Benchmarking, que vimos na aula 0 junto
com o PDCA. Vimos que o benchmarking pode ser feito internamente,
com a concorrência ou até com empresas de outro ramo. Não se trata
de uma simples cópia pois exige adaptação à realidade de cada
empresa.
Vamos definir Matriz GUT: essa matriz define parâmetros (Gravidade,
Urgência e Tendência) que permitem estabelecer prioridades para a
solução de problemas.
Gabarito: B
3) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade dos serviços
públicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática
gerencial que promove a melhoria contínua e sistemática da
organização, cujo fornecimento de educação e treinamento
ocorre
a) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execução (do).
d) na fase de Correção da ação (action).
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e) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).
Novamente uma questão que mistura dois temas do nosso edital.
Vamos aproveitar a questão para aprofundar um pouco mais sobre as
quatro vertentes do PDCA:
Planejar (Plan): identifica-se um problema, analisa as suas causas e
desenvolve-se um plano de ação.
Executar (Do): executa-se o plano, educando e treinando o pessoal
para a implementação daquilo que foi traçado
Verificar (Check): verificação dos resultados obtidos. Caso haja um
grande desvio, cogita-se retornar à fase “planejar”.
Agir Corretivamente (Act): toma-se ações corretivas/melhorias
pontuais, padroniza-se o procedimento exitoso.
Gabarito: C
4) (FCC TCE-RO 2010) Quando aplicada aos processos de
reforma da gestão pública, a reengenharia tem como objetivo
a) transformar radicalmente a cultura das organizações,
apoiando-se numa visão integrada que vincula mudanças
estruturais e mudanças comportamentais.
b) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a
centralização e a especialização funcional.
c) redefinir a estrutura departamental das organizações,
preservando os conflitos e as polarizações existentes entre
eles.
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d) descentralizar a gestão do conhecimento tácito das
organizações, visando uma maior interação entre direção e
estruturas operacionais.
e) introduzir continuamente mudanças organizacionais
visando a redução de custos, a racionalização dos recursos
humanos e a maior eficiência das organizações.
É lógico que, no setor público, deve-se observar os princípios da
administração pública, como a legalidade. No entanto, o conceito de
reengenharia não muda: trata-se de uma drástica mudança no
ambiente organizacional, seja público ou privado.
Vamos comentar os erros:
b) Não existe a ênfase na centralização na reengenharia.
c) Na reengenharia, não há de se falar em preservação de nada. Tudo
deve ser mudado.
d) Na reengenharia, deve haver mudanças, reestruturações.
Conhecimento tácito é um conhecimento subentendido, não expresso
formalmente, implícito.
e) Não se trata de uma mudança contínua/paulatina. É uma mudança
drástica, de uma vez.
Gabarito: A
Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de
procedimento a ser tomado por um gerente de banco que
adote os princípios de Deming, devendo ser julgado certo se
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constituir procedimento consentâneo com os referidos
princípios ou errada, em caso contrário.
5) (CESPE BASA 2010) Evitar que treinamentos sejam
realizados no local de trabalho.
Os treinamentos são fundamentais para a melhoria da qualidade no
trabalho. A assertiva vai de encontro aos princípios de Deming.
Gabarito: E
6) (CESPE BASA 2010) Para que o ritmo de produção seja
mantido, instituir medidas que visem incutir um certo temor
reverencial das gerências.
Segundo os princípios, qualquer tipo de medo deve ser evitado.
Gabarito: E
7) (CESPE TRT 1ª 2008) Acerca da evolução da gestão pública
na busca da excelência dos serviços públicos, assinale a opção
correta.
A) A excelência na gestão pública está centrada no modelo de
administração pública patrimonialista, no qual a preservação
do patrimônio público deve ser a finalidade precípua.
B) O modelo de administração pública burocrática apresenta,
originalmente, como vantagem em relação a outros modelos, a
busca do controle de abusos e do fim do nepotismo.
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C) O modelo de administração pública gerencial, por se
inspirar no modelo adotado na administração privada, é
confundido com ele.
D) Uma das políticas formuladas na busca da excelência nos
serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na
premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode
e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com
padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às
especificidades de cada país.
E) A qualidade da gestão pública deve ser orientada para o
Estado e desenvolver-se no âmbito de valores demarcados por
princípios similares àqueles preconizados em empresas de
classe mundial.
Vejamos item por item.
A) Sabemos que o gerencialismo possui as bases para a excelência
nos serviços públicos, tendo como finalidade o interesse público.
B) Esse é o nosso gabarito.
C) Mesmo havendo a inspiração, não se pode confundir os modelos.
D) Padrões internacionais são fundamentais na busca da excelência.
E) Deve ser orientada para o cidadão, com princípios de
administração pública.
Gabarito: B
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Balanced scorecard (BSC)
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da
década de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma
metodologia de medição e gestão de desempenho baseada em
indicadores.
Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é
baseado em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento. Vejamos a figura abaixo:
Trata-se de um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para
organizações, onde o administrador de empresas deve definir e
implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por
exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a
Financeira
Visão
Processos Internos
Aprendizado e
CrescimentoClientes
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organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo
do tempo.
Outra tradução do BSC é Indicadores Balanceados de Desempenho,
ou ainda, para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo
“Indicadores Balanceados” se dá pelo fato de a escolha dos
indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no
foco econômico-financeiro.
As organizações também se utilizam de indicadores focados em
ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes,
desempenho dos processos internos e pessoas, inovação e
tecnologia. A somatória desses fatores é que alavancará o
desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando
valor futuro. Trata-se de um equilíbrio de indicadores.
Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-
financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda,
entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema
de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho
organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro
perspectivas. Dessa forma contribui-se para que as empresas
acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos
ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma
organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito
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clara, por intermédio das quatro perspectivas: financeira; clientes;
processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se
interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Vamos a uma questão.
8) (CESPE IBRAM 2009) O balanced scorecard é uma das mais
atuais ferramentas de avaliação do desempenho
organizacional e tem como principal característica a utilização
de indicadores de desempenho a partir apenas dos relatórios
financeiros da organização.
O balanced scorecard é uma metodologia muito utilizada. Baseada
em 4 eixos (financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento), o BSC, como é chamado, é uma gestão de desempenho
que subsidia a gestão estratégica de uma empresa. Na questão, o
examinador afirma que o BSC é baseado apenas na parte financeira.
Na verdade, o balanced scorecard é uma balanceamento dos
indicadores financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento, dentro de uma visão estratégica da organização.
Nessa metodologia, algumas perguntas são importantes para
subsidiar os 4 indicadores: como nós devemos aparecer para os
nossos investidores (financeiro); como devemos ser vistos pelos
nossos clientes (clientes); em quais processos devemos nos
sobressair (processos internos); e como sustentar a habilidade de
mudar e progredir (aprendizado e crescimento).
Gabarito: E
Outra questão.
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9) (UFF Administrador 2009) O Balance Scorecard é uma
metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se
fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes
perspectivas de objetivos. A perspectiva que possui como um
dos seus indicadores os custos baixos denomina-se:
a) financeira
b) da inovação e aprendizagem
c) do cliente
d) dos processos internos
e) de eficiência
Lembrando que o BSC baseia-se em 4 indicadores: processos
internos, clientes, aprendizagem e crescimento e financeiro. Desses,
são os processos internos que tratarão da redução de custos.
Gabarito: D
10) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o
modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia em
objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento,
dos fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da
concorrência.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos
concorrentes entrantes potenciais.
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d) financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente
e dos processos internos.
Questão bem simples. O BSC possui as seguintes perspectivas:
financeira, processos internos, clientes e aprendizado e crescimento.
Gabarito: D
11) (FCC TRE-AC 2010) Considere as seguintes afirmativas
sobre o BSC (Balanced Scorecard).
I. O BSC tem como principal característica possibilitar o
acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de
desempenho.
II. O BSC tem como principal característica avaliar a
priorização dos problemas encontrados dentro da entidade.
III. O BSC mostra a importância relativa de diferentes
aspectos de um problema, porém de difícil identificação de
quais aspectos devem ser solucionados primeiro.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
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I) Esse é o grande propósito do BSC. Acompanhar a estratégia por
meio de indicadores balanceados: financeiro, clientes, processos
internos e aprendizagem e crescimento.
II e III) Não se trata de priorização e definição de primeiras soluções.
O diferencial do BSC é o balanceamento. Todas as perspectivas sendo
analisadas ao mesmo tempo.
Gabarito: A
12) (FCC TRE-AC 2010) A matriz GUT é uma ferramenta
utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
b) analisar o grau técnico e único de pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e
administrativos.
e) analisar os resultados projetados com os resultados
obtidos.
A matriz GUT (gravidade, urgência e tendência) objetiva a facilitação
da análise para priorização de tarefas.
Gabarito: C
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4 Comunicação na gestão pública e gestão de redes
organizacionais
Comunicação é um processo de transmissão de informação de um
agente emissor para um destinatário, envolvendo o entendimento
daquilo que é transmitido. Vejam a figura abaixo:
Vamos agora explicar cada um dos agentes do processo:
Emissão ou fonte: quem emite a mensagem.
Transmissão: aparelho utilizado para codificar a mensagem. São
símbolos, sinais ou gestos necessários para disponibilizar a
informação.
Transmitir ou codificar é transportar a mensagem em um código,
utilizando o canal, para o receptor no destino. Dentro dessa
codificação, temos a escrita e a palavra. A transmissão é apenas a
transferência da informação, que ocorre por meio do canal.
Com relação aos símbolos: quando estamos nos comunicando,
valemo-nos de vários símbolos. Quando estamos falando e o receptor
movimenta a cabeça para cima e para baixo, esse símbolo significa
que ele parece estar concordando ou entendendo. Nesse sentido, os
Retroação
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símbolos são dotados de significados e a compreensão desses é
fundamental no processo de comunicação.
Canal: meio pelo qual a mensagem é transportada, sendo um
espaço, um ambiente, meio escrito ou falado. Uma comunicação
pessoal, por exemplo, utiliza o ar como canal.
Ruído: distúrbios enfrentados pela mensagem.
Receptor: aparelho que decodifica a mensagem.
Destino: quem recebe a mensagem.
Receber ou decodificar é ligar o canal ao destino, tendo como
exemplo a audição, a leitura. Já o raciocínio pode estar tanto na
codificação quanto na decodificação.
Retroação ou Feedback: é o retorno do entendimento da
mensagem.
Exemplificando. Em uma conversa de telefone, quem está falando é o
emissor. A transmissão é a fala. O canal é o telefone. A recepção é
feita pela escuta, que é feita por quem está ouvindo, o destino. Se a
pessoa repete o que escutou ou afirma que entendeu a mensagem,
isso será a retroação. Ruídos ocorrerão se estiver passando um
caminhão de pamonha perto do telefone, por exemplo.
Um aspecto importante na comunicação é a empatia, ou seja, a ação
de se colocar no lugar do outro para compreender o que se quer
passar. Outro conceito importante é a redundância que, por meio da
repetição, tenta-se garantir a compreensão da mensagem.
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Barreiras à comunicação
Barreiras são obstáculos à efetiva comunicação. Elas podem ser
classificadas da seguinte maneira:
Pessoais: surgem das emoções humanas, dos valores de cada um,
de maus hábitos de escuta. Distância psicológica entre pessoas é um
exemplo de barreira pessoal. Quando se está assistindo uma palestra
de alguém em que você não acredita, o entendimento tende a ter
problemas. Relaciona-se com aspectos emocionais.
O que devemos fazer em uma palestra? Quando estamos falando
para uma platéia, é prudente que tentemos prender a atenção dos
ouvintes. O palestrante deve incentivar que as pessoas percebam a
importância do que está sendo falado para que elas entendam a
mensagem.
Físicas: são barulhos, distâncias grandes, problemas técnicos.
Dificuldade de ouvir uma mensagem é um exemplo.
Semânticas: são problemas com os significados, os conceitos, os
símbolos. No Brasil, é fácil imaginar um problema de comunicação
entre pessoas de estados diferentes, de culturas diferentes, onde
palavras iguais possuem significados diferentes. Tente conversar com
um português!!!
Vamos resolver algumas questões.
13) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Uma adequada gestão
de pessoas envolve uma cuidadosa seleção de canais de
comunicação e relacionamento com colaboradores. Os canais
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de comunicação podem ser hierarquizados em função de sua
capacidade quanto a
• lidar com múltiplos sinais, simultaneamente;
• facilitar um feedback rápido de via dupla;
• estabelecer um foco pessoal para a comunicação.
O(s) canal(ais) de comunicação que atende(m)
adequadamente às três capacidades de transmissão de
informações é(são)
(A) conversa ao telefone.
(B) conversa face a face.
(C) e-mail e intranet.
(D) relatórios e boletins.
(E) memorandos e cartas.
Questão interessante sobre comunicação. Não se preocupem caso
não tenham conseguido fazer. Os comentários dos exercícios também
devem trazer aprendizado. Na hora da prova é que precisamos saber.
Na conversa ao telefone, é possível perceber a expressão do rosto da
pessoa? De forma alguma. Muito menos no e-mail, nos relatórios ou
nos memorandos. Somente a conversa face a face.
Quanto ao feedback rápido, além do item B, a conversa ao telefone
também possibilita.
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A pessoalidade atinge seu ápice na conversa face a face. Depois dela,
talvez o telefone seja mais pessoal. E-mails, relatórios e memorandos
são bem menos pessoais.
Gabarito: B
Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende
desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros
cometidos durante a execução dos serviços. Para a
consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle
com base em informações que coletou pessoalmente, ao
interagir com colaboradores de todos os setores da
instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de
obtenção de dados.
Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes
itens, que dizem respeito ao processo organizacional.
14) (CESPE MPU 2010) Ao coletar as informações para definir
as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo
comunicativo circular.
De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutiérrez, o fluxo de
comunicação circular abrange todos os níveis possíveis, não se
preocupando com as direções tradicionais, podendo o seu conteúdo
ser amplo à medida que aumenta o grau de aproximação das
relações interpessoais entre os indivíduos.
Outros tipos de comunicação são: ascendente (dos subordinados para
o chefe), descendente (dos chefes para os subordinados), lateral
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(horizontal – entre equipes e grupos) e transversal (presente em
organizações mais flexíveis).
Gabarito: C
15) (CESPE MPU 2010) Para atender às demandas mais
instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede
formal de comunicação.
Uma vez sendo instável e urgente, o melhor a fazer é efetuar
comunicações informais. A formalização requer tempo, o que a
urgência não dispõe. Além disso, a formalização caracteriza-se pela
estabilidade/previsibilidade de situações.
Gabarito: E
A Administração Pública tem passado por uma experiência que vem
permitindo que diferentes órgãos compartilhem informações e que
haja um serviço de comunicação de forma a poder repassar à
sociedade em geral e aos próprios órgãos do governo, o maior
número possível de informação, o que contribui para melhor
transparência e eficiência na condução dos negócios do Estado. A
causa para esses acontecimentos é a implementação de rede de
comunicação de dados.
Vejamos uma questão.
16) (CESPE TRE BA) Um dos principais pressupostos da gestão
em redes organizacionais é a existência de organizações
independentes, mas que possuam relações específicas e
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dinâmicas que demandam gerenciamentos que objetivem a
obtenção de melhores resultados globais.
Isso. As redes organizacionais funcionam de forma independente,
como se fossem células. Entretanto, essas redes devem guardar
relações específicas para atingir um objetivo único/global.
Gabarito: C
Vejamos os princípios de uma rede organizacional:
• Propósito unificador, que é o espírito da rede, podendo ser
expresso como um alvo e um conjunto de valores
compartilhados pelos participantes, de forma esclarecedora,
democrática e explícita;
• Participantes independentes, automotivados, não limitados por
hierarquias, sempre lembrando o conceito das estruturas
inovadoras que já vimos. Busca-se o equilíbrio entre a
independência de cada participante e a interdependência
cooperativa do grupo que é a força propulsora da rede;
• Interligações voluntárias, ou seja, participantes que se
relacionam e realizam tarefas pelas suas vontades, escolhendo
seus interlocutores e optar pelos melhores projetos que
contribuam para o alcance dos objetivos;
• Existência de vários líderes, que costuma assumir
compromissos, mas também atuam como seguidores;
• Interligação e transposição de fronteiras, sejam elas
geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas.
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Essas redes, no entanto, possuem características apontadas como
limitadoras de sua eficácia ou gerando problemas e dificuldades para
sua gestão, tais como:
• as redes de políticas podem apresentar novos desafios para
garantir a prestação de contas (accountability) em relação ao
uso dos recursos públicos, por envolverem numerosos
participantes governamentais e privados;
• o consenso é difícil de ser atingido e a negociação pode ser
bastante lenta, o que gera dificuldades para enfrentar questões
que requerem uma ação imediata;
• as metas compartilhadas não garantem a eficácia no
cumprimentos dos objetivos já que as responsabilidades são
muito diluídas. Cada um fazendo uma parte específica;
• a flexibilidade pode acabar afastando os participantes dos
objetivos iniciais ou comprometer a ação da rede pela saída de
alguns atores em momentos cruciais;
• os critérios para participação em rede nem sempre são
explícitos e universais, podendo provocar marginalização de
grupos, instituições, pessoas e mesmo regiões, acarretando a
concentração da política nas mão da elite;
• as dificuldades de controle e coordenação das
interdependências geram problemas gestão das redes.
Nesse sentido, a percepção crescente de que a descentralização
(por meio da gestão de redes), como transferência de poder de
decisão às autoridades locais ou até aos usuários nem sempre
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determina a eficácia das políticas sociais. Algumas soluções são
propostas nesse sentido:
• Introduzir uma gerência social adaptativa para tornar
eficazes políticas que enfrentam problemas de elevada
complexidade e que se desenvolvem em contexto de alta
turbulência política e instabilidade institucional.
• A não separação entre formulação e implementação das
políticas assim como a introdução de mecanismos de
monitoramento das políticas sociais são requisitos para o
desenvolvimento da imprescindível aprendizagem
institucional.
Vejamos uma questão.
17) (ESAF/MPOG/2008) Sobre a gestão de redes no setor
público, é correto afirmar que:
a) tornam a ação pública mais facilmente gerenciável, visto
que reduzem os obstáculos para o controle e coordenação das
interdependências.
b) são constituídas a partir de critérios explícitos e universais
de participação, o que reduz consideravelmente a
concentração das decisões nas mãos de uma elite.
c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios
estruturais existentes na administração pública.
d) são conduzidas a partir de instrumentos de gestão
estratégica amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo
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de estudos sobre modelos de comportamento inter-
organizacional.
e) preconiza a existência de uma gerência social adaptativa
para elevar a eficácia das políticas públicas que lidam com
problemas de grande complexidade em contextos de
instabilidade institucional e turbulência política.
Item por item.
a) a gerência torna-se bem mais complexa.
b) nem sempre são tão explícitos assim.
c) não podemos dizer que os vazios são preenchidos.
d) quando lidamos com diferentes pessoas com alto grau de
autonomia, não podemos esperar que haverá aceitações amplas.
e) esse é o nosso gabarito.
Gabarito: E
Outra questão.
18) (ESAF ANA 2009) Como instrumento gerencial
contemporâneo, é correto afirmar sobre os mecanismos de
rede:
a) seu pressuposto básico é o da articulação conjunta entre as
organizações, visando ao compartilhamento de recursos,
exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em
sigilo.
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b) as redes podem ser compreendidas como a formação de
relações interorganizacionais segundo uma perspectiva
econômica e mercadológica.
c) as redes são vistas como uma forma rígida e centralizada
de governança.
d) a redução dos custos de transação é a única causa da
emergência das redes organizacionais.
e) embora seja um espaço plural, onde coexistem diferentes
agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade
de capital e de interesses corporativos.
Item por item.
a) o know-how (saber como fazer) não pode ser excluído das redes.
b) é o nosso gabarito.
c) a forma é bastante flexível e descentralizada.
d) os custos aumentam com as redes.
e) é difícil atingir a unicidade em uma rede organizacional,
principalmente no que se refere a interesses corporativos.
Gabarito: B
19) (FCC SERGIPE GÁS 2010) Os componentes essenciais da
comunicação humana são:
a) mensagem, confirmação, abertura, destinatário e fecho.
b) signos, sinais, elementos, código e avaliação.
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c) receptor, feedback, assinatura, ruídos e barreiras.
d) emissor, código, entrada, saída e sinais.
e) emissor, receptor, mensagem, código e feedback.
Não existe comunicação sem alguém que emita a mensagem e
alguém que a recebe codificado. Esse receptor deve ainda dar
feedback do seu entendimento para efetivar a comunicação.
Gabarito: E
20) (FCC SERGIPE GÁS 2010) Identifique os vícios de
linguagem que dificultam a comunicação:
a) ambiguidade, estrangeirismo e cacofonia.
b) concordância, coesão e naturalidade.
c) correção, concisão e clareza.
d) barbarismo, pleonasmo e simplicidade.
e) cacofonia, coesão e correção.
Vejamos item por item:
a) Esse é o nosso gabarito. Ser ambíguo significa dar a possibilidade
de ter diferentes significados; estrangeirismo é o emprego de palavra
estrangeira; e a cacofonia é um tipo de efeito desagradável ao ouvido
em uma sequência de palavras.
b) Nenhuma dessas palavras representa um vício. Ser coeso significa
estar firmemente ligado, harmônico, associado.
c) Não há vícios aqui. Ser conciso é ser exato, preciso, breve.
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d) A simplicidade não é um vício de linguagem. Barbarismo são
palavras estranhas ao idioma, seja em sua forma ou na sua
significação. Pleonasmo é ser repetitivo, dizer palavras que tenham o
mesmo sentido.
e) Só a cacofonia é um vício.
Gabarito: A
Exercícios Trabalhados
1) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos,
a representação gráfica que permite a visualização dos passos do
processo do serviço ofertado ao cidadão, denomina-se
a) Organograma.
b) Ciclo PDCA.
c) Histograma.
d) Fluxograma.
e) Gráfico de Pareto.
2) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade da administração
pública a pesquisa, a avaliação e a apropriação dos melhores modelos
de serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas
como representantes das melhores práticas, denomina-se
a) Reengenharia.
b) Benchmarking.
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c) Matriz GUT.
d) Método Ishikawa.
e) Método de Pareto.
3) (FCC TRT 22ª 2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos
o ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática gerencial que
promove a melhoria contínua e sistemática da organização, cujo
fornecimento de educação e treinamento ocorre
a) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execução (do).
d) na fase de Correção da ação (action).
e) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).
4) (FCC TCE-RO 2010) Quando aplicada aos processos de reforma da
gestão pública, a reengenharia tem como objetivo
a) transformar radicalmente a cultura das organizações, apoiando-se
numa visão integrada que vincula mudanças estruturais e mudanças
comportamentais.
b) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a
centralização e a especialização funcional.
c) redefinir a estrutura departamental das organizações, preservando
os conflitos e as polarizações existentes entre eles.
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d) descentralizar a gestão do conhecimento tácito das organizações,
visando uma maior interação entre direção e estruturas operacionais.
e) introduzir continuamente mudanças organizacionais visando a
redução de custos, a racionalização dos recursos humanos e a maior
eficiência das organizações.
Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de
procedimento a ser tomado por um gerente de banco que adote os
princípios de Deming, devendo ser julgado certo se constituir
procedimento consentâneo com os referidos princípios ou errada, em
caso contrário.
5) (CESPE BASA 2010) Evitar que treinamentos sejam realizados no
local de trabalho.
6) (CESPE BASA 2010) Para que o ritmo de produção seja mantido,
instituir medidas que visem incutir um certo temor reverencial das
gerências.
7) (CESPE TRT 1ª 2008) Acerca da evolução da gestão pública na
busca da excelência dos serviços públicos, assinale a opção correta.
A) A excelência na gestão pública está centrada no modelo de
administração pública patrimonialista, no qual a preservação do
patrimônio público deve ser a finalidade precípua.
B) O modelo de administração pública burocrática apresenta,
originalmente, como vantagem em relação a outros modelos, a busca
do controle de abusos e do fim do nepotismo.
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C) O modelo de administração pública gerencial, por se inspirar no
modelo adotado na administração privada, é confundido com ele.
D) Uma das políticas formuladas na busca da excelência nos serviços
públicos é o GesPública, elaborado com base na premissa de que a
gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente,
mas não pode ser comparada com padrões internacionais de
qualidade em gestão, devido às especificidades de cada país.
E) A qualidade da gestão pública deve ser orientada para o Estado e
desenvolver-se no âmbito de valores demarcados por princípios
similares àqueles preconizados em empresas de classe mundial.
8) (CESPE IBRAM 2009) O balanced scorecard é uma das mais atuais
ferramentas de avaliação do desempenho organizacional e tem como
principal característica a utilização de indicadores de desempenho a
partir apenas dos relatórios financeiros da organização.
9) (UFF Administrador 2009) O Balance Scorecard é uma metodologia
baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no
balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos. A
perspectiva que possui como um dos seus indicadores os custos
baixos denomina-se:
a) financeira
b) da inovação e aprendizagem
c) do cliente
d) dos processos internos
e) de eficiência
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10) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de
Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia em objetivos e medidas,
organizados nas seguintes perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos
fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos
concorrentes entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos
processos internos.
11) (FCC TRE-AC 2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o
BSC (Balanced Scorecard).
I. O BSC tem como principal característica possibilitar o
acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de
desempenho.
II. O BSC tem como principal característica avaliar a priorização dos
problemas encontrados dentro da entidade.
III. O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos de
um problema, porém de difícil identificação de quais aspectos devem
ser solucionados primeiro.
Está correto o que se afirma APENAS em
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a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
12) (FCC TRE-AC 2010) A matriz GUT é uma ferramenta utilizada
para
a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
b) analisar o grau técnico e único de pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e
administrativos.
e) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.
13) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Uma adequada gestão de
pessoas envolve uma cuidadosa seleção de canais de comunicação e
relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicação podem
ser hierarquizados em função de sua capacidade quanto a
• lidar com múltiplos sinais, simultaneamente;
• facilitar um feedback rápido de via dupla;
• estabelecer um foco pessoal para a comunicação.
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O(s) canal(ais) de comunicação que atende(m) adequadamente às
três capacidades de transmissão de informações é(são)
(A) conversa ao telefone.
(B) conversa face a face.
(C) e-mail e intranet.
(D) relatórios e boletins.
(E) memorandos e cartas.
Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende
desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros
cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de
seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em
informações que coletou pessoalmente, ao interagir com
colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir
aos métodos tradicionais de obtenção de dados.
Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que
dizem respeito ao processo organizacional.
14) (CESPE MPU 2010) Ao coletar as informações para definir as
novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo
circular.
15) (CESPE MPU 2010) Para atender às demandas mais instáveis e
urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de
comunicação.
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16) (CESPE TRE BA) Um dos principais pressupostos da gestão em
redes organizacionais é a existência de organizações independentes,
mas que possuam relações específicas e dinâmicas que demandam
gerenciamentos que objetivem a obtenção de melhores resultados
globais.
17) (ESAF/MPOG/2008) Sobre a gestão de redes no setor público, é
correto afirmar que:
a) tornam a ação pública mais facilmente gerenciável, visto que
reduzem os obstáculos para o controle e coordenação das
interdependências.
b) são constituídas a partir de critérios explícitos e universais de
participação, o que reduz consideravelmente a concentração das
decisões nas mãos de uma elite.
c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios
estruturais existentes na administração pública.
d) são conduzidas a partir de instrumentos de gestão estratégica
amplamente aceitos, advindo de um vasto acervo de estudos sobre
modelos de comportamento inter-organizacional.
e) preconiza a existência de uma gerência social adaptativa para
elevar a eficácia das políticas públicas que lidam com problemas de
grande complexidade em contextos de instabilidade institucional e
turbulência política.
18) (ESAF ANA 2009) Como instrumento gerencial contemporâneo, é
correto afirmar sobre os mecanismos de rede:
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a) seu pressuposto básico é o da articulação conjunta entre as
organizações, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o
acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo.
b) as redes podem ser compreendidas como a formação de relações
interorganizacionais segundo uma perspectiva econômica e
mercadológica.
c) as redes são vistas como uma forma rígida e centralizada de
governança.
d) a redução dos custos de transação é a única causa da emergência
das redes organizacionais.
e) embora seja um espaço plural, onde coexistem diferentes agentes,
a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de
interesses corporativos.
19) (FCC SERGIPE GÁS 2010) Os componentes essenciais da
comunicação humana são:
a) mensagem, confirmação, abertura, destinatário e fecho.
b) signos, sinais, elementos, código e avaliação.
c) receptor, feedback, assinatura, ruídos e barreiras.
d) emissor, código, entrada, saída e sinais.
e) emissor, receptor, mensagem, código e feedback.
20) (FCC SERGIPE GÁS 2010) Identifique os vícios de linguagem que
dificultam a comunicação:
a) ambiguidade, estrangeirismo e cacofonia.
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b) concordância, coesão e naturalidade.
c) correção, concisão e clareza.
d) barbarismo, pleonasmo e simplicidade.
e) cacofonia, coesão e correção.
Gabarito:
1) D 2) B 3) C 4) A 5) E 6) E
7) B 8) E 9) D 10) D 11) A 12) C
13) B 14) C 15) E 16) C 17) E 18) B
19) E 20) A
Um grande abraço e bons estudos!!!
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Aula 3 – 1 Características básicas das organizações formais
modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza,
finalidades e critérios de departamentalização; 10 Gestão por
Projetos.
Olá pessoal, vamos seguindo. Estou transferindo novamente o item 6
para nossa próxima aula.
10 Gestão por Projetos
Antes de entrarmos na gestão de projetos propriamente dita, vamos
entender o que é o projeto. Projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado específico.
É importante diferenciar os projetos das operações/processos: os
projetos são temporários, enquanto as operações são contínuas e
repetitivas.
Principais características dos projetos:
• temporários, possuem um início e um fim definidos;
• planejados;
• entregam produtos, serviços ou resultados;
• desenvolvidos em etapas;
• realizados por pessoas;
• com restrição tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.
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Conforme destacado acima, um projeto é executado em etapas,
tendo elas as seguintes características:
• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais
produtos*;
*produtos, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que é
gerado. Por exemplo: se a fase do projeto é um estudo de
viabilidade, o produto dessa fase seria o relatório conclusivo sobre
essa viabilidade.
• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o
pessoal envolvido na sua execução;
• O fim de cada fase é marcado por uma revisão dos produtos
(lembrem-se da observação sobre produtos feita acima) e do
desempenho do projeto até o momento;
• Geralmente, uma fase começa quando termina a outra. Não
obstante, é possível existir o overlapping entre as fases, ou
seja, a sobreposição de etapas, conhecida também como a
prática de "fast tracking". Nesse caso, começa-se a trabalhar
nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente;
• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase
avança;
• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase
avança (No começo, pouco se sabe a respeito do que vai
acontecer. Com o decorrer do tempo, muitas variáveis vão
sendo conhecidas e o produto/resultado vai ficando mais
tangível);
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• A habilidade das partes envolvidas para alteração dos produtos
de cada fase é decrescente à medida que a fase avança
(alterações substanciais vão se tornando mais difíceis pois o
produto vai ficando mais pronto, sendo impossível voltar ao
passado.
Como exemplo de projetos, podemos ter: construção de uma casa,
instalação de uma nova planta industrial, elaboração de um plano de
marketing, informatização de um setor da organização, etc.
Um conceito importantíssimo quando estudamos projeto é o de
stakeholders (partes interessadas): indivíduos e organizações
ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses são afetados
(positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre
o mesmo. Estão incluídos o gerente de projeto, o cliente, a
organização que fará o projeto, os membros da equipe de projeto, o
patrocinador (indivíduo/grupo interno ou externo que provê os
recursos financeiros para o projeto). Pode abarcar, também, atores
externos, como fornecedores, agências governamentais,
comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.
Geralmente, as organizações que organizam suas atividades em torno
dos projetos possuem departamentalização por projetos. O que isso
quer dizer? Ao olharmos para a estrutura da empresa, veremos que
ela se organiza em projetos. Vejamos o desenho:
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Agora sim, vamos para a gestão de projetos. A gestão de projetos é a
aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas específicas na
elaboração de atividades relacionadas, com a finalidade de se atingir
um conjunto de objetivos pré-determinados, com prazo determinado,
com estipulação de custo e qualidade, mobilizando-se recursos
materiais, financeiros e humanos.
Vejamos as definições de autores.
• Para Turner, a gestão de projetos é um processo por meio
do qual um projeto é levado a uma conclusão. Em sua
abordagem, o autor elenca três dimensões: objetivos
(âmbito, organização, qualidade, custo e tempo); processo
de gestão (planejar, organizar, implementar e controlar);
níveis (integrativo, estratégico e tático);
• O PMI (Project Management Institute) define gestão de
projetos, como sendo o processo através do qual se aplicam
conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às
atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades
e expectativas dos diversos stakeholders envolvidos.
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A gestão de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma
série de atividades, incluindo planejar, colocar em prática o plano do
projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento
é uma das atribuições mais importantes, já que é nessa fase que são
definidos os padrões que serão acompanhados no andamento.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
O PMBOK é um conjunto de práticas relacionadas à gestão de
projetos, que é publicado pela PMI (Project Management Institute). A
PMI faz uma compilação de conhecimentos relacionados ao
gerenciamento de projetos, padronizando procedimentos nessa área.
Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, é preciso sempre
avaliar a aplicabilidade do PMBOK para cada organização. Uma
característica importante no PMBOK é a utilização de um vocabulário
universal, o que facilita a discussão do tema.
O PMBOK preocupa-se com a descrição dos processos e subprocessos
que serão percorridos que subsidiarão a realização de um trabalho de
execução de projeto.
Dentre as padronizações, destaca-se o OPM3 (Organizational Project
Management Maturity Model), que é um padrão reconhecido
internacionalmente como melhor prática para avaliar e desenvolver
as capacidades de gestão.
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Estrutura Analítica do Projeto – EAP
A Estrutura Analítica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS)
é a decomposição do trabalho planejado em partes menores, ou seja,
em pacotes de trabalho que serão executados para atender aos
objetivos do projeto e criar as entregas (deliverables) necessárias.
É um diagrama com níveis hierárquicos, formado pelos pacotes de
trabalho que compõem um projeto. Facilita o detalhamento dos
processos e o gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao
longo da realização do projeto. Em suma, a EAP é um instrumento
para a gestão de um projeto, estruturando-o em forma de árvore. O
foco é evidenciar os itens mais importantes de um projeto. A EAP
pode ser utilizada em atividades comuns, como pintar uma sala. A
descrição seria mais ou menos assim:
• Preparar materiais
o Comprar tinta
o Comprar pincéis / rolos
o Comprar removedor de papel de parede
• Preparar o ambiente
o Remover papel de parede antigo
o Cobrir chão com jornais
o Cobrir tomadas com fita
o Cobrir móveis com lençóis velhos
• Pintar o local
o Pintar grandes áreas com rolo
o Pintar rodapés com pincel
• Limpar o ambiente
o Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
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o Limpar pincéis e rolos
o Jogar fora jornais
o Remover e limpar lençóis
Na prática, o gerente de projetos reúne-se com os membros de sua
equipe para identificar os pacotes que precisam ser executados em
cada uma das fases do projeto. A partir daí, é possível entender e
distribuir os pacotes, avaliando os custos, alocando os recursos e
criando um cronograma.
Um conceito importante é o dicionário da EAP, que é uma ferramenta
para descrever os elementos que compõem essa estrutura, uma lista
de atividades associadas, marcos, datas de início e término, recursos
necessários e referências técnicas.
Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP é um conjunto de
componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que
organiza e define o escopo total do projeto.
Escopo
Uma definição importante no contexto de projetos é a de escopo
(mira, alvo) de projeto: é o trabalho que precisa ser feito para
entregar o projeto, serviço ou resultado com as características e
funções especificadas.
Caso o escopo não for corretamente definido nem bem gerenciado, é
bem provável que o projeto não tenha êxito nos seus objetivos.
O escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos:
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• Planejamento: nesse momento, é criado o plano de
gerenciamento, responsável por documentar como o escopo
será definido, verificado e controlado. Nessa etapa, também
reside a definição de como a EAP (Estrutura Analítica de
Projeto) será criada e definida.
• Definição: etapa de desenvolvimento da declaração do escopo
do projeto. Trata-se de um documento formal.
• Criar EAP: nesse momento, são subdividas as entregas do
projeto em componentes menores, para facilitar o
gerenciamento.
• Verificação: formalização da aceitação das entregas do projeto.
• Controle: etapa de controle das mudanças que ocorrem na
execução.
Vejamos uma questão.
1) (FCC TRF 4ª 2010) O gerenciamento do escopo de um
projeto refere-se à definição de todas as atividades do
projeto.
Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o
escopo do produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se às características do
produto ou serviço e o escopo do projeto envolve a
administração da sua execução.
III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto
é a base para a fase seguinte, denominada verificação do
escopo.
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IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto
é delineada na fase de controle de mudanças do escopo do
projeto.
V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se
considerar o plano estratégico da empresa.
É correto o que consta APENAS em
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) II, IV e V.
e) III e V.
Vejamos item por item.
I) Exatamente. O escopo refere-se a todo o projeto, inclusive o seu
resultado/produto. Item certo.
II) Item bem simples também. Escopo pode ser definido como uma
descrição do trabalho. Item certo.
III) Após o início (planejamento), temos ainda as etapas de definição
e criação da EAP, antes de entrarmos na verificação. Item errado.
IV) A descrição dos requisitos é feita na etapa de definição, na
confecção do documento formal (declaração de escopo). Item errado.
V) Tudo que é feito na empresa deve estar alinhado à estratégia
traçada. Item certo.
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Gabarito: C
Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida é a divisão do projeto em fases de desenvolvimento. O
ciclo é fundamental, pois permite que seja avaliada uma série de
similaridades existentes nos projetos em geral, independente do seu
contexto. A correta análise do ciclo gera vários benefícios, a saber:
• É possível determinar aquilo que foi feito pelo projeto;
• Possibilita a avaliação do projeto e se ele está progredindo;
• Permite identificar o ponto exato em que se encontra um
projeto.
A descrição do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma
genérica, sendo representada por um gráfico isolado, ou mais
detalhada, coexistindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas, todos
específicos de cada atividade do projeto.
Uma consideração importante é sobre o nível de esforço. No início do
projeto, esse nível é praticamente zero, vai crescendo até atingir um
ápice, reduzindo-se depois até voltar ao marco zero, no término do
projeto. Esforço é a quantidade de pessoas envolvidas, o dispêndio de
trabalho e de recursos financeiros, as preocupações, as complicações,
em suma, as dores de cabeça do projeto.
Questãozinha.
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2) (FCC DNOCS 2010) O ciclo de vida de um projeto é um
instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a
serem implementados
PORQUE
nele podemos visualizar o equacionamento e definição do
problema, a estruturação analítica do projeto, avaliar as
dimensões a serem atingidas e o acompanhamento ex-post.
É correto concluir que
a) as duas afirmativas são falsas.
b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não
justifica a primeira.
De fato, o ciclo de vida, ao dividir o projeto em fases e a sua
representação por meio de gráficos, permite melhorar as idéias e os
conceitos que serão colocadas em prática. Essa visualização facilita o
entendimento do problema, permite estruturar o projeto, definir
metas e efetuar o controle durante e após a execução
Gabarito: D
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Fases do Ciclo de Vida
A natureza do projeto é que irá determinar as fases do ciclo de vida
do projeto. Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma idéia,
evoluindo-se para um plano, sendo este executado e concluído. Cada
fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um
trabalho. Ressalta-se que essas entregas devem ser tangíveis, ou
seja, no mínimo, são gerados relatórios, um cronograma é feito ou
um conjunto de atividades é realizado.
De forma genérica, as fases do ciclo são definidas conforme a figura
abaixo, sendo que, em cada uma delas, serão definidos o trabalho
técnico que deve ser realizado e os atores envolvidos.
IniciaçãoePlanejam
ento
Esforço
Execução
Encerram
ento
Monitoramentoe Controle
Tempo
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Vamos tratar de cada fase isolada.
Fase de Iniciação: é o momento em que uma determinada
necessidade é detectada, uma idéia surge. Essa necessidade é
transformada em um problema a ser resolvido, sendo definidos,
nesta fase, a missão e o objeto do projeto, identificando-se as
melhores estratégias.
Fase de Planejamento: responsável por detalhar tudo que será
realizado pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a
interdependência das atividades, a forma de alocação dos recursos, o
estudo dos custos, etc. É momento em que se procura pensar no
projeto para evitar surpresas/imprevistos ao longo da execução.
Planos auxiliares também fazem parte dessa etapa.
Fase de Execução: é a materialização do que foi planejado. Erros
cometidos nas fases anteriores são percebidos neste momento.
Grande parte do esforço e do orçamento do projeto é consumida na
execução.
Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao
planejamento e à execução. É o acompanhamento e controle daquilo
que está sendo executado/realizado. Nesse momento é que são
propostas ações corretivas e preventivas, caso sejam detectadas
anormalidades.
Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliações, por
meio de auditorias externas e internas, são encerrados os livros do
projeto e são discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos
erros no futuro.
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É importante mencionar que, apesar do gráfico ilustrado acima, com
o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases do projeto são
realizadas concomitantemente. O ciclo, na verdade, é dinâmico.
Nem todos os projetos vão seguir à risca todos estes estágios, uma
vez que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente
esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas
vezes. O projeto ou empreendimento objetiva a satisfação de uma
necessidade ou oportunidade, sendo a fase inicial, na qual existem
muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para
atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a
solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A
primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mínimas para
ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as
exigências das diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num
projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de
ambas as alternativas, é desenvolvida uma solução intermediária
entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com
um custo competitivo.
PERT/CPM
O Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e
Revisão de Projetos) ou PERT é uma técnica utilizada para
planejamento e controle no campo de estudo da gestão de projetos,
permitindo a calendarização de um projeto. O método permite
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representar graficamente uma rede de tarefas cujo encadeamento
permite atingir os objetos almejados do projeto.
A Técnica de Avaliação desenvolve-se da seguinte maneira.
Vejamos os elementos da rede PERT:
• Tarefa (ou atividade): representada por uma flecha. A cada
tarefa, há um código e uma duração correspondente. Vale
mencionar que o comprimento da flecha independe da duração.
• Etapa (evento): o início e o fim de uma tarefa. Cada tarefa
possui uma etapa de início e uma etapa de fim. Com exceção
das etapas iniciais e finais, cada etapa de fim é uma etapa de
início da tarefa seguinte. As etapas são geralmente numeradas
e representadas por um círculo, mas podem às vezes ter outras
formas (quadrado, retângulo, oval, etc.).
• Tarefa fictícia (fantasma), representada por uma flecha
ponteada, permite indicar os limites na cadeia entre certas
etapas.
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As técnicas denominadas PERT e CPM (Critical Path Method – Método
do Caminho Crítico) foram desenvolvidas de forma independente na
década 1950. Não obstante, a grande semelhança entre as
metodologias (ambas as técnicas de rede baseadas na Teoria dos
Grafos*) fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado
corriqueiramente como apenas uma técnica.
*Teoria dos Grafos: um ramo da matemática que estuda as relações
entre os objetos de um determinado conjunto
Se, por um lado, o PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3
durações possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e
pessimista), sendo um modelo probabilístico, de incerteza, o CPM
utiliza valores determinísticos, em uma situação de certeza, apurando
o caminho crítico dada uma sequência de atividades, isto é, quais
atividades de uma sequência não podem sofrer alteração de duração
sem que isso reflita na duração total de um projeto.
O PERT é utilizado em atividades de pesquisa e desenvolvimento, já o
CPM é utilizado em projetos cujo fluxo de trabalho é bem definido,
como na construção civil.
A interdependência entre as atividades de um projeto implica que
algumas atividades devam ser executadas em série, enquanto outras
devam ser executadas de forma paralela.
O PERT e o CPM possibilitam uma visualização das relações de
interdependência das atividades, por meio da rede, e também a
determinação do tempo total de duração e a magnitude e tipo das
folgas (parada) entre as atividades.
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Exemplos de aplicação de PERT/CPM: é o planejamento e
gerenciamento da construção civil, pesquisa e desenvolvimento de
um produto, construção de navios, etc.
Veja que a EAP lida com a execução e o PERT lida com a avaliação
dos projetos. Outra diferença importante é que o PERT possibilita
visualizar a interdependência das atividades.
Escritório de Projetos
O Escritório de Projetos é uma estrutura formal dentro de uma
empresa, possuindo uma série de propósitos, a saber:
• Apoiar o Gerente de Projetos;
• Gerar treinamento para as equipes de projeto;
• Implantar software de controle de projetos;
• Estabelecer métodos e padrões;
• Tornar-se centro de excelência em gerência de projetos;
• Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos
O Escritório de Projetos, ou Project Management Office – PMO, tem a
função de dar subsídios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive
atuar em um projeto específico, executando tarefas administrativas
do projeto.
Segundo o PMBOK, a função dos PMO nas empresas varia em
abrangência, influência e autoridade, podendo ser bastante limitada,
emitindo apenas recomendações, ou podendo possuir autoridade
formal garantida pela direção executiva.
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Áreas de Gerenciamento
Vejamos as 9 Áreas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok
Guide (PMI):
1. Integração - consolidação dos diversos planos gerados em
um plano único, denominado Plano do Projeto;
2. Escopo - abrangência ou fronteiras do projeto;
3. Tempo – diferente de uma atividade rotineira, os projetos
se caracterizam por prazos, por terem começo, meio e fim;
4. Custo – o gerenciamento de um projeto deve levar em
conta limites orçamentários existentes, através da
administração de fluxos de caixa.;
5. Qualidade – a satisfação dos stakeholders e o cumprimento
de requisitos são fundamentais;
6. Recursos humanos – projeto envolve pessoas, que devem
ser bem gerenciadas e motivadas;
7. Comunicações – as falhas de comunicação podem garantir
o insucesso dos projetos. É preciso definir os melhores
canais de comunicação;
8. Riscos – as incertezas do futuro são típicas dos projetos,
sendo fundamental detectar as ameaças e oportunidades;
9. Aquisições ou Suprimentos – lidar com os fornecedores
de serviços e materiais é parte da tarefa da gestão de
projetos.
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Essas áreas interagem de forma integrada para cumprir as funções
de planejamento, organização, motivação, direção e controle da
gestão de projetos. Vejamos a figura abaixo.
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Cálculo do Método do Caminho Crítico (CPM)
Considerando o projeto acima, vamos colocar o tempo de duração de
cada etapa.
F
Fim
D
G
Início B
A
CE
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Abaixo, colocaremos, à esquerda, o tempo de início mais cedo e à
direita o tempo de fim mais cedo. Repare que a diferença entre os
dois é o tempo de execução.
O tempo de início mais cedo de uma atividade é sempre o tempo de
fim mais cedo da atividade anterior. Na ida, do início ao fim, quando
há mais de uma atividade que antecede, considera-se o valor maior.
Assim, na atividade G, deve-se considerar o início mais tarde da
atividade E.
F (4)
Fim(0)
D (3)
G (2)
Início (0)
B (6)
A (2)
C (4)E (5)
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IDA
(MAX)
A confecção do desenho abaixo é feita da direita para esquerda, do
fim para o começo. O pensamento aqui é o contrário. Entre duas
origens, vale o menor valor. Os números que estão abaixo do círculo
representam o início mais tarde e o início mais cedo.
F (4)
Fim(0)
D (3)
G (2)
0 00 6
0 44 9
9 11
2 5
11 11Início (0)
B (6)
A (2)
C (4)E (5)
0 22 6
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Volta
(MIN)
O caminho crítico é formado pelo caminho em que não há folga entre
as datas mais cedo e mais tarde. Assim, o caminho crítico do
exemplo são os círculos que estão em amarelo (Início, C, E, G e Fim)
Método de Kepner e Tregoe
Trata-se de um método para priorização de projetos, que permite a
interação dos envolvidos por meio da troca de idéias. O método,
F (4)
Fim(0)
D (3)
G (2)
0 00 6
0 44 9
9 11
2 5
11 11
7 11
6 9
9 11
3 9
4 6
Início (0)
B (6)
A (2)
C (4)E (5)
11
2 6
4 90 4
0 2
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desenvolvido pelos consultores americanos Kepner e Tregoe,
estabelece dois tipos de critérios de decisão:
• Must: são os deveres. São limites para as alternativas
escolhidas.
• Wishes: são os desejos. Trata-se da diferenciação qualitativa
das alternativas em jogo.
Para aplicação do método, são elencados 5 passos, a saber:
• Seleção dos critérios;
• Ponderação dos desejos (dar peso a cada desejo);
• Avaliação das alternativas que atendam aos deveres;
• Pontuação dos desejos cujas alternativas atenderam aos
deveres;
• Computação das alternativas para seleção da opção vencedora.
Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Essa metodologia visa a solução, de forma organizada, de problemas
nas organizações. É um método que subsidia a análise dos
problemas, determinando as suas causas e elaborando planos de
ação para a solução das questões colocadas.
São 4 as etapas do MASP:
• Análise crítica do problema, utilizando ferramentas como o
fluxograma, o brainstorming, a lista (folha) de verificação, etc.;
• Determinação das causas, por meio do Diagrama de Ishikawa,
por exemplo;
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• Ações, por meio da ferramenta 5W2H, por exemplo;
• Verificação da eficácia das ações;
Questões.
3) (FCC TRF 4ª 2010) O conjunto de fases coletivas
atravessadas pelo projeto é denominado
a) saída de fase.
b) análise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estágio.
Questão bem tranquila. A divisão do projeto em etapas é feita pelo
ciclo de vida do projeto. São etapas: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle e encerramento.
Gabarito: C
Uma indústria de cosméticos denominada Beleza do Cerrado,
recentemente criada, possui como compostos básicos dos seus
produtos os extratos oriundos de espécies de plantas nativas
do cerrado brasileiro. As matérias-primas para a produção dos
produtos são extraídas das plantas existentes nas
propriedades agrícolas situadas no bioma cerrado. Após a
produção industrializada, a venda dos produtos é feita por
vendedoras comissionadas. Para atuar nesse concorrido
mercado de cosméticos, definiu-se como lema de divulgação
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da empresa “Preservando e auxiliando a natureza”, em alusão
à exploração econômica sustentável, ao respeito à ecologia e
ao auxílio na manutenção da beleza das pessoas. Para o mês
de junho confiando nas vendas para o dia dos namorados, a
Beleza do Cerrado idealizou e produziu, em quantidade
limitada, perfumes com odores de flores do cerrado e de
madeira. Trata-se de uma possibilidade de ampliação do
portfólio de produtos da organização, caso o mercado seja
avaliado como viável posteriormente.
Considerando o caso hipotético apresentado e os temas
projeto e planejamento estratégico, julgue os itens.
4) (CESPE INMETRO 2009) Se, no desenvolvimento de novas
formas de acondicionamento, de melhoria no processo
produtivo, além de outras adaptações, for adotado o processo
de planejamento não confinado a um momento específico, que
seja contínuo e ande em paralelo com o processo de execução,
de modo a haver sobreposição das fases, essa sobreposição
caracterizará o processo denominando fasttracking.
De fato, a sobreposição de etapas em um processo é chamada de
fasttracking.
Gabarito: C
5) (CESPE INMETRO 2009) Se o primeiro lote de perfume
produzido pela Beleza do Cerrado for avaliado e seu nível de
qualidade de aceitação ou de conformidade for adequado,
então a medida de coincidência entre a qualidade planejada e
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a qualidade que o produto de fato apresenta será considerada
adequada.
Medida de coincidência significa que aquilo que foi planejado está
sendo de fato colocado em prática. A qualidade do produto está
conforme o esperado.
Gabarito: C
6) (FCC AL-SP 2010) A área de gerenciamento de projetos que
garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho
requerido, para que seja completado com sucesso, é a de
a) integração.
b) tempo.
c) custo.
d) escopo.
e) comunicações.
O que vai ser feito no projeto é o escopo do projeto. É o
detalhamento daquilo que será executado.
Gabarito: D
7) (FCC DNOCS 2010) Pela dinâmica do método de Kepner e
Tregoe, entre os critérios de seleção de priorização de
projetos
I. estão os "must", que estabelecem limites para as soluções
alternativas apontadas.
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II. estão os wishes, que permitem diferenciar
qualitativamente as alternativas participantes.
III. está o ranking de projetos, que possibilita a verificação
dos custos dos projetos e os benefícios financeiros, técnicos e
operacionais.
IV. está a tabela de pontuação amostral do projeto, que
emprega fatores técnicos de mercado.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I, III e IV.
Dentro desse método, só há dois critérios: must (deveres), que
limitam as alternativas; e o wishes (desejos), que diferenciam
qualitativamente as alternativas possíveis.
Gabarito: A
A respeito de projeto e de planejamento estratégico, julgue o
item que se segue.
8) (CESPE INMETRO 2009) As definições acerca do produto a
ser produzido, das atividades, dos prazos e do custo são
atividades que se referem à fase de estruturação ou
planejamento de um projeto.
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O erro dessa questão relaciona-se com a palavra “estruturação”, que
é parte da fase de iniciação do projeto.
Gabarito: E
9) (FCC AL-SP 2010) Na aplicação da Metodologia de Análise e
Solução de Problemas (MASP), a fase mais importante é a
a) da observação.
b) da análise.
c) da identificação do problema.
d) do plano de ação.
e) da padronização.
É fundamental que se faça a correta identificação do problema.
Somente a partir daí é que o trabalho pode ser bem desenvolvido.
Gabarito: C
1 Características básicas das organizações formais
modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza,
finalidades e critérios de departamentalização
Vamos estudar um pouco as estruturas organizacionais? Antes,
aquela definição de praxe: estrutura organizacional é a maneira com
que as empresas organizam os trabalhos dos funcionários, definem o
relacionamento interpessoal e distribuem as chefias (autoridade),
sempre considerando o tipo de ambiente em que estão inseridas.
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Digamos que é uma preparação (feita após o planejamento) da
empresa para atingir os objetivos.
No contexto do ciclo administrativo (planejamento, organização,
direção e controle), as estruturas encaixam-se na função
organização. Nessa estruturação, as atividades e os recursos das
empresas são ordenados, o nível de autoridade e o processo decisório
são definidos.
Dentro de uma empresa, é possível identificar tanto uma estrutura
formal quanto uma estrutura informal.
Estrutura Formal: é o que a empresa de fato definiu. É a estrutura
pensada e formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito
importante para nós: organograma. Já viram, nas empresas, aqueles
desenhos de cargos e hierarquia? Aquilo é o organograma.
Planejamento
Organização
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Organograma é a representação gráfica dos diversos aspectos da
estrutura.
Estrutura Informal: não tem jeito. Ser humano não é todo certinho,
formal, sistemático. Algumas pessoas até são assim, mas as relações
humanas não são. Daí, surgem as informalidades. Na estrutura
organizacional ocorre o mesmo.
A estrutura informal, é lógico, não foi instituída pela empresa.
Nenhum presidente de uma empresa, junto com seus diretores, ao
estruturar a empresa, pensa: meus funcionários vão ser amigos,
farão happy-hour toda quarta para “quebrar” a semana e assistir a
um jogo... Relações informais surgem espontaneamente, quando
surgem interesses comuns, necessidades de lazer.
As vezes, até com certa freqüência, a própria estrutura formal
beneficia as relações interpessoais. Explico: o simples fato de
conviver com colegas de trabalho no dia-a-dia da empresa faz com
que esses “vizinhos” de mesa estabeleçam relações informais. Se não
tivesse aquela pessoa como colega de trabalho, talvez não ocorresse
um encontro entre essas pessoas. Mas a rotina e a frequência de
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relacionamento no trabalho acabam determinando esses
relacionamentos fora da empresa. Não é verdade?
Essas relações informais podem influenciar bastante uma
organização: negativa ou positivamente.
Por que negativo? A direção da organização pode perder o controle
das relações informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe
mais destaque que a estrutura formal, prejudicando o bom
andamento da empresa, planejado previamente.
E positivo? A integração entre pessoas pode contribuir para melhorar
o desempenho de um determinado setor, por exemplo.
Vamos em frente. Quais são mesmo os 3 níveis de planejamento:
estratégico, tático e... operacional? Conhecendo esses 3 níveis fica
mais fácil de entendermos como Henry Mintzberg definiu uma
organização em 5 partes.
Três delas são os 3 níveis de planejamento (estratégico; tático, aqui
chamado de intermediário; e operacional). Fica faltando só mais
duas: tecnoestrutura e staff de suporte.
Vamos separar as partes da organização em duas: atividade meio e
atividade fim.
Atividade Meio
• Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora
da linha de produção, pensando, por exemplo, em métodos de
trabalho. São analistas, engenheiros, contabilistas,
estatísticos, profissionais de recursos humanos, etc.
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• Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o próprio nome,
são atividades de apoio, de suporte à produção ou à prestação
dos serviços. Como exemplo, temos a logística, restaurante,
relações públicas, etc.
Atividade Fim
• Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados à
produção ou execução dos serviços (core business – negócio da
empresa).
• Intermediário: gerentes ou chefia intermediária em que o nível
operacional se subordina.
• Estratégico: representa a cúpula que garantirá o cumprimento
da missão da empresa. E a missão tem tudo a ver com o
negócio da empresa. A missão é a razão de ser da empresa.
Princípios
Quando estudamos estrutura, é fundamental conhecermos a
contribuição de Henri Fayol. O engenheiro enunciou 14 princípios de
administração que possuem forte correlação com o estudo das
estruturas organizacionais. Vejamos:
Divisão do Trabalho: especialização dos funcionários ao longo da
organização.
Essa divisão de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se
com a questão da descentralização e delegação. Vejamos.
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o Delegação: atribuição de responsabilidade e autoridade a
um nível hierárquico inferior (delegado), para execução
de uma tarefa delegada, a qual compete ao delegante.
o Descentralização: menor concentração do poder decisório
na alta administração, sendo mais distribuído pelos
diversos níveis hierárquicos.
Autoridade: atribuição da chefia, possibilitando dar ordens e fazê-las
serem cumpridas pelos comandados.
Disciplina: regras de conduta no trabalho.
Unidade de comando: segundo esse princípio, um funcionário deve
ter apenas um chefe.
Unidade de direção: os funcionários devem seguir o mesmo rumo,
a mesma direção, com um controle único.
Subordinação do interesse individual (ao interesse geral):
prevalece o interesse do coletivo.
Remuneração: suficiente para garantir a satisfação dos funcionários
e da própria organização.
Centralização: atividades principais devem ser centralizadas.
Linha de comando (Hierarquia): respeito à linha hierárquica e à
autoridade superior.
Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a
organização.
Equidade: direitos iguais dentro da organização.
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Estabilidade dos funcionários: deve-se evitar a alta rotatividade
para garantir o desempenho da organização e o moral dos
funcionários.
Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.
Espírito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a
consciência de classe para que haja um propósito comum.
Esses são conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura
para fixarem as definições.
Podemos ainda tratar de outro princípio quando falamos
exclusivamente de estruturas: unidade de objetivos.
Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas,
todos devem estar voltados para o alcance do mesmo objetivo.
Pessoal, essa parte da aula, nós estamos conhecendo conceitos que
irão contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura. Depois
que entrarmos nas classificações, essas definições farão mais sentido,
pois estarão contextualizadas.
Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organização, é
preciso considerar determinados fatores. Vamos falar um pouco
dessas condicionantes.
Tamanho da organização: quanto mais pessoas, mais complexa a
organização.
Tecnologia da organização: qual o grau de modernização, qual o
nível de tecnologia utilizada pela empresa?
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Estratégia: conceito que já vimos. Como se pretende atingir os
objetivos.
Ambiente: outra definição conhecido por nós. Em qual
mercado/ambiente está inserida a empresa?
Temos também outro condicionante fundamental: fator humano.
Qual o perfil dos funcionários da empresa?
Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura.
Lembrando que não existe uma regra, não existe uma melhor do que
a outra. Existem sim situações em que determinada estrutura é mais
adequada. Certo?
Funcional: São estruturas tradicionais, divididas por funções ou
departamentos. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro,
finanças pra lá... O desenho vale mais do que a explicação. Vejamos.
Características: não existe unidade de comando; a comunicação é
vertical; sempre respeitando a linha hierárquica; divisão do trabalho
bem especializada. Essa especialização possui, como conseqüência,
áreas extremamente eficientes naquilo que fazem, porém com pouco
conhecimento do todo, do negócio da empresa (core business).
Presidência
Depto. Comercial
Depto. de RH
Depto. Financeiro
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Estrutura Funcional
Características Vantagens Desvantagens
Especializada Melhor supervisão
técnica
Diluição da
autoridade de
comunicação
Autoridade dividida
ou funcional
Contato direto entre
órgãos e cargos
Subordinação
múltipla – chefes e
chefes dos chefes
Linhas diretas de
comunicação
Separa funções de
planejamento e
controle e execução
Tendência a
concorrência entre
especialistas
Descentralização
das decisões
Linear: é a mais simples estrutura, podendo ser chamada de
piramidal, com forte centralização das decisões. Ideal para pequenas
empresas. Não há diluição de autoridade, o que pode ser visto na
funcional, já que há diretores, por exemplo, para as diferentes
funções.
Estrutura em Linha ou Linear
Características Vantagens Desvantagens
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autoridade única estrutura simples e
de fácil
compreensão
inflexibilidade,
dificultando a
inovação
linhas formais de
comunicação
delimitação nítida de
responsabilidades
chefia não permite
autonomia e
especialização
centralização das
decisões
facilidade de
implantação
toda comunicação
passa pelo chefe
indicada para
pequenas ou novas
empresas
constância de
relações formais
geram estabilidade
congestionamento
das linhas de
comunicação
típica para empresas
onde predomina as
atividades rotineiras
ou padronizadas
Organização linha-staff: também chamada de linha-assessoria.
Lembram-se da tecnoestrutura e do staff de suporte? Então, essa
estrutura é como se fosse uma estrutura linear com a adição dessas
reas.
Presente em organizações que, além da estrutura linear, apresentam
um órgão de staff (assessoramento), como consultores e profissionais
de apoio. Por grande parte dos teóricos, é uma estrutura composta
pela autoridade linear e pela assessoria.
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Linha: tem ação de comando, atividade fim
Staff: não tem ação de comando e não assume responsabilidade
(mas pode ameaçar a autoridade), atividade meio;
Vantagens: é inovadora, mas mantém a autoridade única;
especialização de serviços.
Desvantagens: conflito entre linha e staff; tentativa de imposição
das idéias do staff.
Projetizada: São estruturas inovadoras. Nesse caso, a orientação da
organização é quase que exclusivamente para projetos. Temos muito
desse tipo de organização em empresas prestadoras de serviços de
informática. Os projetos são o foco. Empreiteiras de construção civil
também se encaixam nessa estrutura. Vejamos a figura:
Alguém pode estar perguntando. Cadê o RH, as finanças? Cada
gerência de projetos possui sua própria área de finanças, de recursos
humanos, etc.
Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurança
é um dos problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente, é
Presidência
Gerente de Projetos 1
Gerente de Projetos 2
Gerente de Projetos 3
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que os gerentes costumam buscar novos projetos antes que os
projetos vigentes acabem. Mesmo assim, é comum os funcionários
ficarem preocupados se serão realocados ou não em futuros projetos.
Adhocracia: é o oposto de burocracria. É uma constante adaptação
a cada situação particular. Adhocracia vem de “ad hoc”, que significa
“aqui e agora”. O foco é resolver problemas em constante mudança.
A estrutura não possui uma forma determinada, é livre, flexível.
Em rede: os “velhos” departamentos sendo substituídos por uma
estrutura em redes, que podem conter tanto unidades
organizacionais quanto equipes com multifunções. Caracterizada por
alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia.
Virtual: quando é a tecnologia da computação que mantém a
empresa ligada aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelência
no desempenho, dada a rapidez de informações, ausência de limites
das organizações tradicionais. Não há linhas hierárquicas.
Matricial: Essa estrutura fica no meio do caminho entre funcional e a
de projetos. Considerada uma estrutura híbrida, é comumente
utilizada quando há um grande número de projetos ocorrendo ao
mesmo tempo. É também comum em empresas iniciantes na gestão
de projetos, em que a utilização da estrutura funcional persiste por
certo tempo.
Como se pode perceber, há uma coexistência de projetos e funções
na estrutura. Vejamos a ilustração:
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Como característica desse tipo de estrutura, podemos perceber a
cooperação interdepartamental. Desse modo, a comunicação deixa de
ser somente vertical, passando a ocorrer também de forma diagonal.
Exemplo: departamento financeiro interagindo com o gerente do
Projeto 2. O lado ruim disso é que passa a ocorrer o duplo comando,
o que pode gerar conflitos. Um chefe já é complicado, imaginem
dois? Lembrem-se do conceito de unidade de comando? Pois é, na
matriz, isso não ocorre.
Outro fenômeno que ocorre com as matrizes é que as equipes
ganham mais autonomia para tomar de decisões.
Vejam que basta olhar para a estrutura da empresa que já
começamos a perceber qual o foco adotado, se a empresa é
inovadora ou tradicional.
Depto. Comercial
Depto. de RH
Depto. Financeiro
Presidência
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
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Divisão do Trabalho
O conceito de divisão do trabalho assemelha-se com especialização,
ou seja, a divisão do trabalho em uma organização reflete o nível de
especialização da empresa, a maneira como ela organiza suas
atividades, agrupando aquelas que são semelhantes e separando
aquelas distintas.
Exemplificando: em uma montadora de carros, existiria o setor de
coloca os bancos, outro que coloca os pneus, outro o motor, etc.
Podemos tratar a divisão do trabalho em duas dimensões: horizontal
e vertical. Essas dimensões relacionam-se com a hierarquia. Nesse
sentido, se estiver ao lado, é horizontal, acima e abaixo, vertical.
Calma que eu explico. O exemplo que dei da montadora de carros é
um exemplo de divisão do trabalho horizontal.
Um exemplo de divisão do trabalho vertical seria aumentar a
hierarquia, ou seja, se uma empresa tem, em seu organograma o
nível de diretoria e gerência somente, ela seria pouco especializada
verticalmente. Por outro lado, se ela aumentasse e criasse
coordenadores e supervisores, ela estaria fazendo uma especialização
maior. Compreendido?
Departamentalização
Conceito importantíssimo para nós. A departamentalização é a
divisão da organização em subunidades com características
semelhantes, com a finalidade de atingir mais eficiência para alcançar
os objetivos da empresa. Nós, na verdade, já sabíamos o que é
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departamentalização, mas com outro nome: especialização
horizontal.
Vamos aos critérios de departamentalização:
Funcional: organização divida com base em atividades comuns,
como a divisão em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo
raciocínio da estrutura funcional.
Por clientes: o foco aqui são os clientes. A empresa irá se dividir
suas unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por
exemplo: uma fábrica de glucose, produto que será vendido para
empresas de chocolate, poderia haver a divisão de atendimento à
Nestlé; divisão de atendimento à Erlan (não conhecem? É uma
fábrica de Uberlândia, rsrs), divisão de atendimento à Garoto. A
divisão não necessariamente é feita pelo cliente, mas pode ser por
um setor da economia: divisão de clientes com renda alta; divisão de
clientes com renda baixa.
Por produtos ou serviços: as unidades refletem os diferentes
produtos ou serviços fornecidos. Divisão de biscoitos, divisão de
bolos, etc.
Territorial ou geográfica: esse tipo de departamentalização ocorre
com empresas que atendem a um território maior e que visualizam
grandes diferenças nas regiões. Daí, você pode ter a unidade de
atendimento ao nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc.
Por projetos: mesmo raciocínio da estrutura projetizada.
Por processos: departamentalização de acordo com o fluxo de
trabalho. Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado,
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os processos são contínuos. Divisão de secagem, divisão de moagem,
divisão de expedição. É como se pegássemos a produção de um bem
e dividíssemos em etapas. Cada etapa é uma unidade.
Por quantidade ou número: em que não é possível ter um critério,
como os demais tipos de departamentalização, e a organização é
complexa, grande, é possível separar as unidades em números,
simples assim. Unidade 1, unidade 2, unidade 3, etc.
Questões.
10) (FCC METRÔ-SP 2008) Agrupar num mesmo órgão as
atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o
processo de departamentalização
a) por produto ou serviço.
b) por processo.
c) por área geográfica.
d) funcional.
e) matricial.
Especialidades e funções significam a mesma coisa, quando falamos
de estrutura ou departamentalização.
Gabarito: D
11) (FCC DPE-SP 2010) Organizações que planejam
desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a maior
eficiência e motivação, devem optar por uma estrutura
a) departamental de tipo funcional.
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b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.
As redes integradas de equipes formam estruturas que se adéquam
Às necessidades do mercado, tendo flexibilidade para se adaptarem
às mudanças constantes no mercado.
Trata-se de um tipo de estrutura que não é rígido, podendo gerar
mais motivação e eficiência aos membros, dado o espaço para o
crescimento da criatividade (para lidar com diferentes circunstâncias)
que gera nesse tipo de ambiente.
Gabarito: B
12) (FCC TRT 3ª 2009) A principal vantagem da
departamentalização funcional é
a) criar ambientes estáveis que requerem desempenho
constante e repetitivo das tarefas rotineiras.
b) implementar uma maior formalização da estrutura
administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior
número de níveis.
c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o
foco nas variáveis do ambiente externo.
d) refletir uma diferenciação lógica das funções seguindo o
princípio da especialização ocupacional.
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e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos
desenvolvidos dentro da empresa.
Esse é o tipo de questão em que se deve marcar a mais correta. Isso
acontece às vezes. O examinador, além disso, foi claro ao dizer que
ele queria a principal vantagem, ou seja, o diferencial desse tipo de
departamentalização.
Ler com atenção o enunciado é fundamental. Temos que estar
concentrados e descansados no momento da prova, para não
“bobearmos” nesse tipo de questão.
O grande diferencial da departamentalização funcional é a
diferenciação lógica das funções, por meio da especialização
ocupacional.
Gabarito: D
13) (FCC TRT 8ª 2010) O modelo abaixo representa a
estrutura de uma organização
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a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrática.
e) centrada em equipes.
Esse tipo de estrutura, em que diferentes setores estão ligados pela
tecnologia, estando geograficamente separados, é a virtual.
Gabarito: C
O novo diretor de determinado órgão público pretende
reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de
comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os
diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes
projetos demandados pelo restante da organização.
Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.
14) (CESPE MPU 2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura
linha-staff aceleraria o processo decisório.
Vamos fazer algumas definições antes de resolver a questão.
Jurisdição das chefias: alcance de poder, extensão em que atua o
chefe.
Unidade de comando: cada subordinado possui apenas um chefe
direto.
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A estrutura linha-staff é uma evolução da estrutura linear. A inovação
dessa estrutura deve-se à presença de um órgão staff
(assessoramento, consultoria). Esse órgão novo não tem poder de
decisão. Entretanto, por ser um órgão consultivo, antes de tomar as
decisões, os responsáveis consultam o staff, o que atrasa o processo
decisório. Portanto, a estrutura linha-staff não acelera o processo
decisório.
Gabarito: E
15) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a
unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura
funcional.
A estrutura funcional não possui unidade de comando (um chefe para
cada subordinado). Estrutura com unidade de comando é organização
linear.
Gabarito: E
16) (FCC TRT 8ª 2010) Ao definir a estrutura organizacional
de uma empresa, seus administradores devem considerar seis
elementos básicos:
a) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho;
agrupamento de funções; custos e número de níveis de
comando.
b) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio;
tecnologia; distribuição das equipes e localização geográfica.
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c) mão de obra necessária; características dos clientes;
amplitude do negócio; concentração do trabalho; funções
essenciais e agrupamento das tarefas.
d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de
comando; amplitude de controle;
centralização/descentralização e formalização.
e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada;
amplitude de controle; divisão de poder e distribuição
geográfica.
Mais uma vez, uma questão cuja alternativa mais certa deverá ser
assinalada.
Quando falamos em estrutura, devemos pensar como será
especializado o trabalho, como será a departamentalização, como
será a cadeia de comando, a amplitude de controle, o nível de
centralização ou descentralização e a formalização.
Cadeia de comando: é a conexão entre os subordinados e os seus
chefes. São as linhas de comando. Como vimos, quando há unidade
de comando, um subordinado terá apenas um chefe direto.
Amplitude de controle: representa o número de subordinados que o
chefe possui.
Gabarito: D
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura
organizacional, natureza e finalidades das organizações
formais modernas.
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17) (CESPE MPU 2010) Chefias generalistas, estabilidade e
constância nas relações são características próprias da
estrutura organizacional linear.
Estrutura organizacional é a maneira com que as empresas
organizam os trabalhos dos funcionários, definem o relacionamento
interpessoal e distribuem as chefias (autoridade), sempre
considerando o tipo de ambiente em que estão inseridas.
Estrutura formal é a estrutura pensada e formalmente divulgada.
Fatores formais: custo da estrutura, coordenação entre chefia e
subordinados (autoridade e responsabilidade), importância das
atividades.
Na estrutura linear, a mais simples de todas as estruturas, não há
diluição de autoridades, fazendo com que as decisões centralizem-se
no topo da hierarquia. Assim, os chefes têm que tomar decisões que
servem para todos os funcionários na base da hierarquia, o que gera
chefias generalistas.
Nesse tipo de organização, as atividades são rotineiras e previsíveis,
contribuindo para a estabilidade e a constância nas relações.
Gabarito: C
18) (CESPE MPU 2010) Os órgãos de assessoria da
organização em estrutura linha-staff exercem autoridade de
linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o
intuito de alcançar os objetivos organizacionais.
A estrutura linha-staff é uma evolução da estrutura linear. A inovação
dessa estrutura deve-se à presença de um órgão staff
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(assessoramento, consultoria). Esse órgão novo não tem poder de
decisão. Entretanto, por ser um órgão consultivo, antes de tomar as
decisões, os responsáveis consultam o staff.
O staff é apenas consultivo, não exercendo autoridade de linha.
Gabarito: E
19) (FCC AL-SP 2010) A estrutura organizacional na qual
existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida
limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional,
permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em
assuntos especializados denomina-se
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
A união de áreas de projetos com a áreas funcionais é a estrutura
matricial.
Gabarito: C
20) (FCC BAHIAGÁS 2010) O tipo híbrido de
departamentalização no qual existem os órgãos principais de
trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os
órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os
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projetos e os orientam em assuntos especializados é
denominado
a) matricial.
b) funcional.
c) divisional.
d) por produtos.
e) staff.
Questão bem parecida com a anterior. Estrutura híbrida é uma
estrutura com duas estruturas convivendo ao mesmo tempo, no caso,
projetos e funcional.
Gabarito: A
Acerca de departamentalização, julgue o item que se segue.
21) CESPE MPU 2010) A departamentalização por processos
favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças
organizacionais.
Essa é a departamentalização de acordo com o fluxo de trabalho. Os
processos caracterizam-se pela continuidade. Exemplos: divisão de
secagem, divisão de moagem, divisão de expedição. É como se
pegássemos a produção de um bem e dividíssemos em etapas. Cada
etapa é uma unidade/departamento.
Mudanças organizacionais não são percebidas rapidamente nesse tipo
de estrutura, que é voltada para dentro. Departamentalização por
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clientes, por produtos e por projetos possuem o foco externo, que
possibilita a adaptação mais rápida às mudanças organizacionais.
Gabarito: E
22) (FCC MPE-RS 2008) O que caracteriza uma estrutura
organizacional de tipo matricial é:
a) a constituição de uma equipe heterogênea de especialistas
em diferentes áreas, que são deslocados de suas funções
habituais para se dedicarem a uma tarefa específica.
b) a combinação de formas de departamentalização funcional
e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
c) a delegação de autoridade e responsabilidade às equipes,
que se tornam autônomas e auto-suficientes para decidir
sobre seu trabalho.
d) a reunião de especialistas em torno de atividades similares,
agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins.
e) a combinação de órgãos de linha, diretamente relacionados
aos objetivos vitais da empresa e de órgãos de staff que
apóiam os primeiros.
Vejam como as questões vão se repetindo. Na estrutura matricial, há
uma combinação de estruturas, formando uma matriz, podendo ser
funções mais produto ou funções mais projetos.
Gabarito: B
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Exercícios Trabalhados
1) (FCC TRF 4ª 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto
refere-se à definição de todas as atividades do projeto.
Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo
do produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se às características do produto ou
serviço e o escopo do projeto envolve a administração da sua
execução.
III. O conteúdo do processo de iniciação do escopo do projeto é a
base para a fase seguinte, denominada verificação do escopo.
IV. A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto é
delineada na fase de controle de mudanças do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciação do projeto deve-se considerar o
plano estratégico da empresa.
É correto o que consta APENAS em
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I, II e V.
d) II, IV e V.
e) III e V.
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2) (FCC DNOCS 2010) O ciclo de vida de um projeto é um
instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem
implementados
PORQUE
nele podemos visualizar o equacionamento e definição do problema, a
estruturação analítica do projeto, avaliar as dimensões a serem
atingidas e o acompanhamento ex-post.
É correto concluir que
a) as duas afirmativas são falsas.
b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a
primeira.
3) (FCC TRF 4ª 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas
pelo projeto é denominado
a) saída de fase.
b) análise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estágio.
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Uma indústria de cosméticos denominada Beleza do Cerrado,
recentemente criada, possui como compostos básicos dos seus
produtos os extratos oriundos de espécies de plantas nativas do
cerrado brasileiro. As matérias-primas para a produção dos produtos
são extraídas das plantas existentes nas propriedades agrícolas
situadas no bioma cerrado. Após a produção industrializada, a venda
dos produtos é feita por vendedoras comissionadas. Para atuar nesse
concorrido mercado de cosméticos, definiu-se como lema de
divulgação da empresa “Preservando e auxiliando a natureza”, em
alusão à exploração econômica sustentável, ao respeito à ecologia e
ao auxílio na manutenção da beleza das pessoas. Para o mês de
junho confiando nas vendas para o dia dos namorados, a Beleza do
Cerrado idealizou e produziu, em quantidade limitada, perfumes com
odores de flores do cerrado e de madeira. Trata-se de uma
possibilidade de ampliação do portfólio de produtos da organização,
caso o mercado seja avaliado como viável posteriormente.
Considerando o caso hipotético apresentado e os temas projeto e
planejamento estratégico, julgue os itens.
4) (CESPE INMETRO 2009) Se, no desenvolvimento de novas formas
de acondicionamento, de melhoria no processo produtivo, além de
outras adaptações, for adotado o processo de planejamento não
confinado a um momento específico, que seja contínuo e ande em
paralelo com o processo de execução, de modo a haver sobreposição
das fases, essa sobreposição caracterizará o processo denominando
fasttracking.
5) (CESPE INMETRO 2009) Se o primeiro lote de perfume produzido
pela Beleza do Cerrado for avaliado e seu nível de qualidade de
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aceitação ou de conformidade for adequado, então a medida de
coincidência entre a qualidade planejada e a qualidade que o produto
de fato apresenta será considerada adequada.
6) (FCC AL-SP 2010) A área de gerenciamento de projetos que
garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido,
para que seja completado com sucesso, é a de
a) integração.
b) tempo.
c) custo.
d) escopo.
e) comunicações.
7) (FCC DNOCS 2010) Pela dinâmica do método de Kepner e Tregoe,
entre os critérios de seleção de priorização de projetos
I. estão os "must", que estabelecem limites para as soluções
alternativas apontadas.
II. estão os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as
alternativas participantes.
III. está o ranking de projetos, que possibilita a verificação dos
custos dos projetos e os benefícios financeiros, técnicos e
operacionais.
IV. está a tabela de pontuação amostral do projeto, que emprega
fatores técnicos de mercado.
É correto o que consta APENAS em
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a) I e II.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I, III e IV.
A respeito de projeto e de planejamento estratégico, julgue o item
que se segue.
8) (CESPE INMETRO 2009) As definições acerca do produto a ser
produzido, das atividades, dos prazos e do custo são atividades que
se referem à fase de estruturação ou planejamento de um projeto.
9) (FCC AL-SP 2010) Na aplicação da Metodologia de Análise e
Solução de Problemas (MASP), a fase mais importante é a
a) da observação.
b) da análise.
c) da identificação do problema.
d) do plano de ação.
e) da padronização.
10) (FCC METRÔ-SP 2008) Agrupar num mesmo órgão as atividades
afins ou de mesma natureza ou especialidade é o processo de
departamentalização
a) por produto ou serviço.
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b) por processo.
c) por área geográfica.
d) funcional.
e) matricial.
11) (FCC DPE-SP 2010) Organizações que planejam desenvolver uma
estrutura mais flexível, associada a maior eficiência e motivação,
devem optar por uma estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.
12) (FCC TRT 3ª 2009) A principal vantagem da departamentalização
funcional é
a) criar ambientes estáveis que requerem desempenho constante e
repetitivo das tarefas rotineiras.
b) implementar uma maior formalização da estrutura administrativa e
uma hierarquia de autoridade com maior número de níveis.
c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas
variáveis do ambiente externo.
d) refletir uma diferenciação lógica das funções seguindo o princípio
da especialização ocupacional.
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e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos
desenvolvidos dentro da empresa.
13) (FCC TRT 8ª 2010) O modelo abaixo representa a estrutura de
uma organização
a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrática.
e) centrada em equipes.
O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as
jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a
reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão
aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organização.
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Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.
14) (CESPE MPU 2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-
staff aceleraria o processo decisório.
15) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade
de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
16) (FCC TRT 8ª 2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma
empresa, seus administradores devem considerar seis elementos
básicos:
a) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de
funções; custos e número de níveis de comando.
b) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio;
tecnologia; distribuição das equipes e localização geográfica.
c) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do
negócio; concentração do trabalho; funções essenciais e
agrupamento das tarefas.
d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de
comando; amplitude de controle; centralização/descentralização e
formalização.
e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada;
amplitude de controle; divisão de poder e distribuição geográfica.
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura
organizacional, natureza e finalidades das organizações formais
modernas.
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17) (CESPE MPU 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constância
nas relações são características próprias da estrutura organizacional
linear.
18) (CESPE MPU 2010) Os órgãos de assessoria da organização em
estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os
colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcançar os
objetivos organizacionais.
19) (FCC AL-SP 2010) A estrutura organizacional na qual existem os
órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do
projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os
projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
20) (FCC BAHIAGÁS 2010) O tipo híbrido de departamentalização no
qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada
à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes,
que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados é
denominado
a) matricial.
b) funcional.
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c) divisional.
d) por produtos.
e) staff.
Acerca de departamentalização, julgue o item que se segue.
21) CESPE MPU 2010) A departamentalização por processos favorece
a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais.
22) (FCC MPE-RS 2008) O que caracteriza uma estrutura
organizacional de tipo matricial é:
a) a constituição de uma equipe heterogênea de especialistas em
diferentes áreas, que são deslocados de suas funções habituais para
se dedicarem a uma tarefa específica.
b) a combinação de formas de departamentalização funcional e de
produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.
c) a delegação de autoridade e responsabilidade às equipes, que se
tornam autônomas e auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho.
d) a reunião de especialistas em torno de atividades similares,
agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins.
e) a combinação de órgãos de linha, diretamente relacionados aos
objetivos vitais da empresa e de órgãos de staff que apóiam os
primeiros.
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Gabarito:
1) C 2) D 3) C 4) C 5) C 6) D
7) A 8) E 9) C 10) D 11) B 12) D
13) C 14) E 15) E 16) D 17) C 18) E
19) C 20) A 21) E 22) B
Um grande abraço e bons estudos!!!
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Aula 4 – 3 Orçamento-programa: conceitos e objetivos; 4
Orçamento na Constituição Federal (1ª parte);
Olá pessoal, vamos seguindo. Os assuntos não ministrados nesta aula
(2 e 4 – 2ª parte) e o assunto pendente (6) serão apresentados na
próxima aula. Além disso, resolveremos mais exercícios sobre a
matéria.
4 Orçamento na Constituição Federal (1º parte)
Vejamos os três pilares do orçamento no Brasil, presentes na nossa
Constituição Federal.
Plano Plurianual (PPA)
De duração de 4 anos, o PPA estabelece, de forma regionalizada, as
Diretrizes, Objetivos e Metas (DOM) para as despesas de capital e
outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de
duração continuada. O PPA deve ser enviado ao Congresso Nacional
até o dia 31/08, sendo devolvido até o dia 22/12 para sanção
presidencial.
Sua vigência não se confunde com o mandato do Chefe do Poder
Executivo. A explicação é bem simples. Se acompanhasse o mandato,
o PPA teria que ser enviado por um candidato para poder viger no
primeiro ano do seu governo. Isso é inconcebível. Além disso, a idéia
é garantir a continuidade dos projetos.
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Sua vigência inicia-se no segundo ano do mandato do governante,
perdurando até o primeiro ano do mandato do seu sucessor ou do
próprio mandato, caso reeleito. Assim, o Presidente, no caso da
União, governa no primeiro ano com o PPA do seu antecessor e envia
o Projeto de Lei ao Congresso nesse mesmo ano.
PPA Rolante: conforme a Lei nº 10.933/94, fica estabelecido que o
Poder Executivo deverá enviar ao Congresso Nacional, até o dia 15 de
setembro de cada exercício, relatório de avaliação contendo as
estimativas das metas físicas e dos valores financeiros, tanto nas
ações constantes do PPA e suas alterações, como das novas ações
previstas, para os três exercícios subseqüentes ao da proposta
orçamentária enviada em 31 de agosto. Nesse contexto, surge o PPA
deslizante ou rolante, que deverá sempre projetar indicadores e
ações para os exercícios subseqüentes, assegurando, dessa forma, a
perspectiva plurianual de programações.
Com a instituição do PPA rolante, muda o horizonte dos planos, que
ficavam restritos ao primeiro ano do mandato subsequente. A grande
vantagem do caráter deslizante é garantir a continuidade de
programas e ações.
1) (FCC MPE-RS 2008) A lei que estabelecer o Plano Plurianual
terá vigência
a) de apenas dois anos, devendo ser elaborada no primeiro e
no terceiro exercícios financeiros.
b) até o primeiro exercício financeiro do mandato subseqüente
àquele em que foi elaborado.
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c) de cinco anos, devendo ser elaborada no último ano de cada
mandato.
d) de três anos, devendo ser elaborada no primeiro ano do
mandato, para entrar em vigor no segundo ano.
e) até o último exercício financeiro do mandato em que for
Elaborada.
Atualmente, o PPA dura 4 anos, iniciando sempre no segundo ano do
mandato e finalizando no primeiro ano do mandato subsequente.
Gabarito: B
Outra.
2) (FCC SEFAZ-SP 2010) A lei que instituir o Plano Plurianual
estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e
metas da administração pública federal para as despesas
a) correntes e outras delas decorrentes e para as relativas aos
programas de duração continuada.
b) de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos
programas de duração predeterminada.
c) de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos
programas de duração continuada.
d) correntes e outras delas decorrentes e para as relativas aos
programas-meio do governo.
e) de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos
projetos de investimentos.
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Essa é uma transcrição da Constituição. Vejamos.
A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma
regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração
pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes
e para as relativas aos programas de duração continuada.
Gabarito: C
Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO
Assim como a Lei Orçamentária Anual (que iremos tratar em
seguida), a LDO possui vigência anual, compreendendo as Metas e
Prioridades (MP), incluindo as despesas de capital para o exercício
financeiro subsequente, orientando a elaboração da LOA, dispondo
sobre as alterações na legislação tributária e estabelecendo a política
de aplicação das agências financeira oficiais de fomento.
A LDO deve ser enviada ao CN até o dia 15/04, sendo devolvida para
sanção presidencial até o dia 17/07 – encerramento do primeiro
período da sessão legislativa. Caso não seja devolvido o projeto para
sanção, os nobres parlamentares não entrarão de recesso. Daí o
motivo de esse projeto sempre ser aprovado em tempo hábil, mesmo
que madrugada a fora.
Questão.
3) (FCC TRT 22ª 2010) O instrumento que compreende as
metas e prioridades da administração pública federal,
incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro
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subsequente, orienta a elaboração da lei orçamentária anual,
dispõe sobre as alterações na legislação tributária e
estabelece a política de aplicação das agências financeiras
oficiais de fomento, denomina- se
a) Parceria Público-Privada.
b) Plano Plurianual.
c) Lei de Diretrizes Orçamentárias.
d) Lei de Responsabilidade Fiscal.
e) Fundo de Participação.
Embora o nome seja Lei de Diretrizes Orçamentárias, devemos
sempre lembra que a LDO lida com MP (metas e prioridades). Trata-
se do §2º do art. 165 da Carta Magna.
Gabarito: C
Outra.
4) (FCC MPE-RS 2010) A lei que compreende as metas e
prioridades da administração pública federal, incluindo as
despesas de capital para o exercício financeiro subsequente, é
a) a Lei de Responsabilidade Fiscal.
b) a Lei de Diretrizes Orçamentárias.
c) a Lei de Improbidade Administrativa.
d) o Plano Plurianual.
e) a Lei Orçamentária anual.
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Vejam como as questões vão se repetindo. MP é LDO.
Gabarito: B
Lei Orçamentária Anual - LOA
Nos termos da Constituição, a LOA compreende:
I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos,
órgãos e entidades da administração direta e indireta, inclusive
fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;
II - o orçamento de investimento das empresas em que a União,
direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com
direito a voto;
III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as
entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta ou
indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo
Poder Público.
Os prazos da LOA coincidem com os do PPA. Assim, o seu envio é até
o dia 31/08, sendo devolvido para sanção em 22/12. A diferença é
que a LOA, como já falamos, é anual.
Um ponto importantíssimo é a hierarquia entre os normativos: a LOA
não deve contrapor a LDO, que não deve se ser contrário ao PPA. Na
verdade, há um completo relacionamento entre as leis, sendo que a
LDO é um elo de ligação entre o PPA e a LOA. Mais uma
demonstração de que o orçamento está ligado ao planejamento (Lei
Orçamentária Anual segue o Plano Plurianual)
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Todas as leis orçamentárias (LOA, LDO e PPA) seguem um ciclo,
conforme relatado abaixo:
Para virar lei, o orçamento anual (por exemplo) nasce como uma
proposta elaborada, que se transforma em projeto de lei. Essa é a
fase da elaboração. O produto dessa fase é PLOA – Projeto de Lei
Orçamentária Anual.
A partir daí, o Poder Executivo (sob supervisão do Presidente da
República), responsável pela consolidação do projeto, envia o PLOA
ao Congresso Nacional, para a sua apreciação/discussão. Trata-se da
fase de aprovação. Uma vez no Poder Legislativo, a Lei em forma de
Projeto será apreciada, estudada e emendada (se for o caso) e
aprovada, passando pelas duas casas do Congresso Nacional (Câmara
dos Deputados e Senado Federal). Depois disso, a lei (agora, LOA) é
sancionada e publicada na imprensa oficial.
Dentro do Congresso Nacional, várias Comissões funcionam, seja
temporariamente, seja permanentemente. Em matéria orçamentária,
temos a Comissão Mista de Orçamento, que é permanente e funciona
sob regimento comum das duas Casas, daí a explicação da palavra
“mista”.
Qualquer emenda ao PLOA deverá ser apresentada à Comissão de
Orçamentos. Para ser aprovada, a emenda deverá, nos ditames
constitucionais, seguir os seguintes preceitos:
• Sejam compatíveis com PPA e LDO;
• Indiquem os recursos necessários, admitidos apenas os
provenientes de anulação de despesa, excluídas as que incidam
sobre:
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o Dotações para pessoal e seus encargos;
o Serviço da dívida;
o Transferências tributárias constitucionais;
• Sejam relacionadas com a correção de erros ou omissões ou
com dispositivos do texto do PLOA.
Ainda segundo a Carta Magna de 88, O Presidente da República
poderá enviar mensagem (é por mensagem que o Presidente
“conversa” com o Congresso) ao CN para propor modificação
enquanto não iniciada a votação, na Comissão Mista, da parte
cuja alteração é proposta.
Questões.
5) (FCC TRT 22ª 2010) A Lei Orçamentária Anual compreende
o:
a) orçamento fiscal, as diretrizes orçamentárias e o orçamento
de investimento das empresas.
b) plano plurianual, o orçamento fiscal e o orçamento de
investimento das empresas.
c) plano plurianual, as diretrizes orçamentárias e o orçamento
fiscal.
d) orçamento fiscal, o orçamento da seguridade social e as
diretrizes orçamentárias.
e) orçamento fiscal, o orçamento de investimento das
empresas e o orçamento da seguridade social.
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Nos termos do §5º do art. 165 da Constituição Federal de 88, fazem
parte da LOA os orçamentos fiscal, de investimentos das empresas e
da seguridade social.
Gabarito: E
6) (FCC TRT 22ª 2010) O plano plurianual, as diretrizes
orçamentárias e os orçamentos anuais são estabelecidos por
leis de iniciativa do Poder
a) Executivo.
b) Legislativo.
c) Judiciário.
d) Executivo e do Legislativo.
e) Executivo, do Legislativo e do Judiciário.
Em matéria orçamentária, a iniciativa é sempre do Poder Executivo,
independente da matéria (judiciária ou legislativa), é o Executivo que
compilará um documento e enviará ao Congresso Nacional.
Gabarito: A
7) (CESPE AGU 2008) Emendas ao projeto de lei de diretrizes
orçamentárias poderão ser aprovadas, desde que sejam
compatíveis com o plano plurianual.
É como falei. Existe uma hierarquia, em que o PPA está no topo, a
LDO no meio e a LOA embaixo. Se o PLDO respeita o PPA, com
certeza as suas possíveis emendas também acompanharão os
ditames do Plano Plurianual.
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Gabarito: C
8) (FCC TCE-RO 2010) Considere as afirmações a seguir,
relativas ao processo de planejamento e orçamento previsto
na Constituição de 1988 e regulamentado pela Lei de
Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar nº 101/2000):
I. O Plano Plurianual de Investimentos deverá estabelecer as
diretrizes, os objetivos e as metas da administração pública
federal para as despesas de capital de forma centralizada.
II. A Lei Orçamentária Anual disporá sobre as alterações na
legislação tributária a viger durante o exercício a que se
referir.
III. A Lei das Diretrizes Orçamentárias tem, entre suas
atribuições, a de estabelecer a política de aplicação das
agências financeiras oficiais de fomento.
IV. O Plano Plurianual tem a vigência de quatro anos,
iniciando-se no segundo ano do mandato do Chefe do Poder
Executivo e terminando no primeiro ano do mandato de seu
sucessor.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) II e IV.
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e) III e IV.
Item por item.
I) O PPI existia até a CF/88. Agora, temos o Plano Plurianual apenas.
Item errado.
II) Essa é função da LDO. Item errado.
III) Item certo.
IV) Item certo.
Gabarito: E
9) (CESPE SAD PE 2009) O PPA deve ser encaminhado ao
Congresso Nacional no mesmo prazo da lei de diretrizes
orçamentárias.
Prazo da LDO: 15/04. Prazo do PPA: 31/08. Prazo da LOA: 31/08. O
examinador tentou confundir o candidato.
Gabarito: E
Créditos Adicionais
Além dos normativos orçamentários citados, temos os créditos
adicionais, que são mecanismos retificadores do orçamento. Vejamos
as suas espécies:
Suplementar: reforço de dotação orçamentária já existente, mas
que se tornou insuficiente.
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Especial: atende a despesas para as quais não haja dotação
específica.
Extraordinário: destinado a atender a despesas imprevisíveis e
urgentes, como as decorrentes de guerra, comoção interna e
calamidade pública.
Os créditos, em regra geral, tem a sua vigência adstrita ao exercício
financeiro. Entretanto, os créditos especiais e os extraordinários
possuem uma peculiaridade: se o ato de autorização desses dois
créditos for promulgado nos últimos 4 meses do exercício, os créditos
poderão ser reabertos nos limites de seus saldos, sendo incorporados
ao exercício subsequente.
Vejamos, agora, algumas vedações constitucionais em matéria
orçamentária:
• O início de programas ou projetos não incluídos na LOA;
• A transposição, o remanejamento ou a transferência de
recursos de uma categoria para outra ou de um órgão para
outro, sem prévia autorização legislativa;
• A concessão ou utilização de créditos ilimitados;
• Iniciar qualquer investimento cuja execução ultrapasse um
exercício financeiro sem prévia inclusão no plano plurianual, ou
sem lei que autorize a inclusão, sob pena de crime de
responsabilidade.
Questão.
10) (FCC DPE-SP 2010) Em relação aos créditos adicionais, é
correto afirmar:
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a) a abertura de créditos especiais somente é permitida para
atender despesas imprevisíveis e urgentes, tais como as
decorrentes de calamidade pública.
b) a iniciativa da criação dos créditos adicionais é do Poder
Legislativo e sua aprovação depende da chancela do Poder
Executivo.
c) os créditos especiais e suplementares podem ser abertos
sem indicação da fonte dos recursos correspondentes que os
financiarão.
d) os créditos extraordinários são aqueles que se destinam ao
reforço de dotação orçamentária específica.
e) os créditos suplementares têm vigência adstrita ao
exercício financeiro em que foram abertos.
Vejamos item por item.
a) Trata-se dos créditos extraordinários.
b) A iniciativa, em matéria orçamentária, é sempre do Poder
Executivo.
c) É vedada a abertura de crédito suplementar ou especial sem prévia
autorização legislativa e sem indicação dos recursos correspondentes;
d) Trata-se dos créditos suplementares.
e) Esse é o nosso gabarito.
Gabarito: E
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3 Orçamento-programa: conceitos e objetivos
Para estudarmos o orçamento-programa, é fundamental
diferenciarmos os diferentes orçamentos existentes. Vejamos.
Orçamento Clássico ou Tradicional
Pelas características acima, percebe-se o caráter tradicionalista desse
tipo de Orçamento. Vejam que não há nenhuma ênfase em
planejamento, nem sequer existe preocupação com a coletividade, ou
seja, com o atendimento das necessidades dos cidadãos. Não são
considerados os objetivos econômicos e sociais.
O que eu quis dizer com a simples listagem de receitas e despesas? O
orçamento clássico caracteriza-se por ser um simples documento de
previsão de receitas e autorização de despesas. Nos anos seguintes,
há uma simples correção daquilo que havia sido gasto no exercício
anterior. Essa, inclusive, é a característica principal do orçamento
incremental, que veremos logo mais.
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Nesse tipo de orçamento, são alocados recursos visando às
aquisições para suprir as necessidades dos órgãos públicos. O que
isso quer dizer? Imaginemos o ministério da saúde. Ao invés de o
orçamento preocupar-se com a saúde dos cidadãos, o foco é, por
exemplo, a compra de material de expediente para a repartição.
Os problemas do orçamento tradicional confundem-se com uma
importante disfunção da burocracia: a auto-referência. O foco, ao
invés de ser na população, passa a ser na própria estrutura pública.
Outro ponto importante quando falamos em orçamento diz respeito
aos critérios de classificação. Não estou me referindo, aqui, das
espécies de orçamento que estamos vendo, mas da maneira como
podemos enxergá-lo. No caso do orçamento tradicional, os critérios
são os seguintes: unidades administrativas e elementos. Veja que
esses critérios mostram a auto-referência (unidades administrativas)
e a preocupação exclusiva com gastos (elementos) – não há existe
acompanhamento da execução para avaliar os resultados gerados.
O controle restringe-se a verificar a honestidade dos agentes e a
legalidade no cumprimento do orçamento.
Orçamento de Desempenho ou de Realizações
Esse orçamento é uma evolução do orçamento tradicional. Mas ainda
não é orçamento mais evoluído, é um intermediário. Vejamos as
principais características.
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Agora sim, o foco não é o que o governo adquire, e sim o que o
governo realiza. Os créditos liberados são relacionados às realizações
governamentais nos diferentes programas. Veremos, no Orçamento-
Programa, que a palavra programa não o que o torna diferente dos
demais, e sim o link com o planejamento.
Questão.
11) (CESPE SAD PE 2009) O orçamento clássico ou tradicional
tem ênfase naquilo que a instituição realiza, não no que ela
gasta.
Muito pelo contrário. O foco do clássico é o que gasta (elemento). As
realizações passam a ser preocupação do orçamento de realizações
(desempenho).
Gabarito: E
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Orçamento-Programa
O grande diferencial do orçamento-programa, em contraposição aos
demais já vistos, é a vinculação ao planejamento. O documento é
expresso por um conjunto de ações que serão realizadas e, lógico,
pela identificação dos recursos necessários à execução.
O orçamento-programa aproveita a idéia do orçamento vinculado com
objetivos, trazida pelo Orçamento de Desempenho. Assim, o Governo
deve mostrar o que pretende alcançar num determinado período,
deixando de ser o orçamento um simples documento financeiro.
Os marcos legais do Orçamento-Programa foram a Lei nº 4.320/64 e
o Decreto-Lei nº 200/67. Vejamos o que esses normativos enunciam.
Lei nº 4.320/67
Nessa Lei, a expressão orçamento-programa não foi utilizada.
Entretanto, o normativo, que dispõe sobre a elaboração dos
orçamentos públicos, preconiza que a lei do orçamento deverá, ao
arrolar as despesas e receitas, evidenciar a política econômica
financeira e o programa de trabalho do Governo.
Ainda, consta na Lei a necessidade de correlacionar, sempre que
possível, os programas com as metas objetivas em termos de
realização de obras e de prestação de serviços.
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Decreto-Lei nº 200/67
Em seu capítulo I – Do Planejamento, preconiza o orçamento-
programa anual como um dos instrumentos básicos que deverão ser
elaborados e atualizados pela ação governamental. Essa ação será
baseada num planejamento que objetive o desenvolvimento
econômico-social do País, além da segurança nacional, sendo
norteada segundo planos e programas.
Mais à frente, o assunto novamente é abordado, no Título III, Do
Planejamento, Do Orçamento Programa e Da Programação
Financeira. Hoje chamado de Plano Plurianual, o então programa
plurianual deveria ser pormenorizado pelo orçamento-programa.
Vejamos as vantagens do Orçamento-Programa:
A lei nº 4.320 define metas como sendo os resultados que se pretendem obter com a realização de cada programa.
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Questão.
12) (CESPE SEGER 2007) A definição clara de objetivos é
condição básica para o orçamento-programa. Um programa na
área de saúde, por exemplo, estaria mais bem justificado se,
em vez de apontar o número de hospitais a serem construídos
ou ambulatórios a serem instalados, indicasse o número de
novos pacientes a serem atendidos ou de novos atendimentos
a serem realizados.
Excelente questão para entendermos o orçamento-programa. Veja a
diferença na preocupação. De um lado, o número de hospitais, do
outro, o número de pacientes atendidos. Número de hospitais, por si
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só, não resolve os problemas dos pacientes. Quantidade não é
qualidade. É preciso que o atendimento ao paciente seja satisfatório.
Essa é importante evolução do orçamento de desempenho e do
orçamento programa.
O importante não é o simples gasto para mostrar pra população que
está fazendo: o típico político obreiro. O foco deve ser cidadãos
recebendo um bom serviço público prestado.
Gabarito: C
Outra.
13) (FCC SEFAZ-SP 2010) Uma das características do
orçamento-programa é a utilização sistemática de indicadores
e padrões de medição do trabalho e dos resultados. Para isso,
é feita uma diferenciação entre os produtos finais dos
programas e os produtos intermediários necessários para
alcançar os seus objetivos. É produto final de um programa da
área de saúde:
a) o percentual da população atendida pelo programa de
vacinação.
b) o número de postos de saúde construídos.
c) o número de medicamentos distribuídos.
d) o total de consultas médicas realizadas.
e) a redução da mortalidade infantil.
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O importante no orçamento-programa são os resultados. Apenas a
letra “e” evidencia isso. Assim, não bastam número de postos
construídos, percentual da população vacinada, número de
medicamentos distribuídos ou consultas realizadas.
Mais importante do que isso são as boas consequências da realização
de um programa do Estado.
Gabarito: E
Orçamento Participativo
A população é contemplada no processo decisório, por meio de
lideranças ou audiências públicas. Nesse tipo de orçamento, os
Poderes Executivo e Legislativo são co-participantes na elaboração
dos orçamentos. Um ponto fundamental é a transparência dos
critérios e informações que nortearão as decisões. Isso é claro, já
que, ao envolver a população, a transparência é fundamental para
garantir a lisura do processo orçamentário. O poder público deve
estar disposto a descentralizar e repartir o Poder.
O orçamento participativo requer mobilização social. Além disso, o
governo deve ter discricionariedade para alocar os recursos e atender
aos anseios da sociedade. O que isso quer dizer? Se o governo tiver
vinculações orçamentárias, ele não poderia adequar os gastos para
resolver problemas da população.
Questão.
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14) (CESPE TRE PA 2007) O orçamento participativo é um
conceito contemporâneo que vem sendo posto em marcha
como experiência de gestão de demandas sociais e políticas.
O orçamento participativo é realmente algo mais novo. De todos os
orçamentos, o participativo é aquele que mais se aproxima da
sociedade, sendo possível gerir com melhor eficácia as demandas
sociais e políticas.
Gabarito: C
Orçamento Incremental
Quando falamos do orçamento tradicional mencionamos esse
orçamento, já que aquele orçamento faz uma revisão anual de
gastos. Podemos considerar esse caráter incremental um tipo de
orçamento.
O orçamento incremental funciona assim: num determinado ano, são
arroladas as despesas e as receitas. No próximo exercício o que é
feito? Apenas a correção/atualização dos valores, mantendo-se a
base do ano anterior. Podemos dizer que todo ano são feitos ajustes
marginais, nada mais do que isso.
Orçamento Base Zero (OBZ)
Nesse tipo de orçamento, é necessário justificar tudo aquilo que será
colocado no orçamento. Todo ano é a mesma coisa. Mesmo que o
responsável da área faça um relatório brilhante no ano, mostrando a
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necessidade de realizar determinado gasto, no exercício seguinte,
será necessário justificar novamente. Por isso, o nome Base Zero, ou
seja, todo ano começa-se do zero. Uma empresa que utiliza bastante
o OBZ é a AMBEV, uma empresa bastante “agressiva” no mercado.
Importante notar que o Orçamento Base Zero é o oposto do
Orçamento Incremental.
Questões.
15) (FCC MPU 2007) É característica do orçamento base-
zero:
a) ênfase no acréscimo de gastos em relação ao orçamento
anterior.
b) decisões considerando as necessidades financeiras das
unidades operacionais.
c) justificativa, em cada ano, de todas as atividades a serem
desenvolvidas.
d) dissociação do conceito de planejamento e alocação de
recursos.
e) inexistência de mensuração dos resultados das atividades
desenvolvidas.
Como falamos, o OBZ não possui lastro (base). A cada ano, tudo tem
que ser justificado novamente.
Gabarito: C
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16) (FCC TRT 9ª 2010) A LOA - Lei Orçamentária Anual
compreende os orçamentos
a) de metas e riscos fiscais, de investimentos das empresas e
da seguridade social.
b) fiscal, de metas fiscais e de riscos fiscais.
c) de riscos fiscais, de investimento sociais e de investimentos
das empresas.
d) fiscal, de investimento das empresas e da seguridade
social.
e) fiscal, de investimentos sociais e da seguridade social.
Na LOA, estão presentes o orçamento fiscal, de investimento das
empresas e da seguridade social.
Gabarito: D
17) (FCC MPU 2007) É característica da técnica de elaboração
orçamentária denominada orçamento base zero:
a) dissociação dos processos de planejamento e programação.
b) revisão crítica dos gastos tradicionais de cada unidade
orçamentária.
c) ênfase aos aspectos contábeis da gestão e controle externo
dos gastos.
d) avaliação da integridade dos agentes governamentais e
legalidade no cumprimento do orçamento.
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e) direitos adquiridos sobre verbas orçamentárias
anteriormente outorgadas.
Letras “a”, “c” e “d” são características do orçamento tradicional.
Na letra e, trata-se da negação do OBZ.
O OBZ faz, de fato, uma revisão crítica de todas as previsões de
gastos.
Gabarito: B
18) (FCC MPU 2007) A política de aplicação das agências
financeiras oficiais de fomento é estabelecida na Lei
a) orçamentária anual (LOA).
b) de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar nº
100/2000).
c) de Diretrizes Orçamentárias (LDO).
d) específica aprovada pela maioria absoluta do Congresso
Nacional.
e) que aprovar o Plano Plurianual de Investimentos.
É a LDO é que estabelece anualmente a política de aplicação das
agências financeiras oficiais de fomento.
Gabarito: C
19) (FCC TER-AP 2006) A lei anual que compreende as metas
e prioridades da Administração Pública federal, incluindo as
despesas de capital para o exercício financeiro subseqüente,
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sendo que, dentre outras situações, dispõe sobre as alterações
na legislação tributária, diz respeito à
a) lei de diretrizes orçamentárias.
b) mensagem do plano plurianual.
c) proposta orçamentária anual.
d) norma específica de natureza tributária.
e) aplicação dos créditos adicionais.
Trata-se de incumbência da LDO, como já vimos.
Gabarito: A
20) (FCC TJ-AP 2009) De acordo com a Constituição Federal
de 1988, o projeto de lei orçamentária anual da União deverá
ser encaminhado ao legislativo para apreciação e aprovação
até
a) seis meses antes do encerramento do primeiro exercício
financeiro e devolvido para sanção até o encerramento da
sessão legislativa.
b) oito meses e meio antes do encerramento do exercício
financeiro e devolvido para sanção até o encerramento do
primeiro período da sessão legislativa.
c) seis meses antes do encerramento do exercício financeiro e
devolvido para sanção até o encerramento do primeiro período
da sessão legislativa.
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d) oito meses antes do encerramento do exercício financeiro e
devolvido para sanção até o encerramento da sessão
legislativa.
e) quatro meses antes do encerramento do exercício
financeiro e devolvido para sanção até o encerramento da
sessão legislativa.
O prazo é 31/08. Assim, são quatro meses antes do encerramento do
exercício financeiro, que coincide com o ano civil.
Gabarito: E
21) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre os modelos de Orçamento
Público:
I. O orçamento de base zero é uma técnica utilizada para a
confecção do orçamento-programa, consistindo basicamente
em uma análise crítica de todos os recursos solicitados pelos
órgãos governamentais e no questionamento acerca das reais
necessidades de cada área, não havendo compromisso com
qualquer montante inicial de dotação.
II. O orçamento tradicional ou clássico é aquele em que
constam apenas a fixação da despesa e a previsão da receita,
sem nenhuma espécie de planejamento das ações do
governo.
III. O orçamento de desempenho ou por realizações pode ser
entendido como um plano de trabalho, um instrumento de
planejamento da ação do governo, por meio da identificação
dos seus programas de trabalho, projetos e atividades, além
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do estabelecimento de objetivos e metas a serem
implementados, bem como a previsão dos custos
relacionados.
IV. Apesar de ser um passo importante, o orçamentoprograma
ainda se encontra desvinculado de um planejamento central
das ações do governo.
V. No orçamento de desempenho ou por realizações o gestor
se preocupa com o resultado dos gastos e não apenas com o
gasto em si, ou seja, preocupase em saber o que o governo faz
e não o que governo compra.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
Item por item.
I) De fato, no OBZ, há um questionamento total daquilo que será
executado/despendido. Item certo.
II) No orçamento tradicional é isso aí: um simples documento
contábil. Item certo.
III) No orçamento de desempenho, não há vínculo com o
planejamento. Vínculo esse que ocorre com orçamento-programa.
Item errado.
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IV) O diferencial do orçamento-programa é o vínculo com o
planejamento. Item errado.
V) Apesar de não ter vínculo com o planejamento, o orçamento de
desempenho possui preocupação com os resultados/objetivos. Item
certo.
Gabarito: C
Exercícios Trabalhados
1) (FCC MPE-RS 2008) A lei que estabelecer o Plano Plurianual terá
vigência
a) de apenas dois anos, devendo ser elaborada no primeiro e no
terceiro exercícios financeiros.
b) até o primeiro exercício financeiro do mandato subseqüente àquele
em que foi elaborado.
c) de cinco anos, devendo ser elaborada no último ano de cada
mandato.
d) de três anos, devendo ser elaborada no primeiro ano do mandato,
para entrar em vigor no segundo ano.
e) até o último exercício financeiro do mandato em que for Elaborada.
2) (FCC SEFAZ-SP 2010) A lei que instituir o Plano Plurianual
estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas
da administração pública federal para as despesas
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a) correntes e outras delas decorrentes e para as relativas aos
programas de duração continuada.
b) de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos
programas de duração predeterminada.
c) de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos
programas de duração continuada.
d) correntes e outras delas decorrentes e para as relativas aos
programas-meio do governo.
e) de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos
projetos de investimentos.
3) (FCC TRT 22ª 2010) O instrumento que compreende as metas e
prioridades da administração pública federal, incluindo as despesas
de capital para o exercício financeiro subsequente, orienta a
elaboração da lei orçamentária anual, dispõe sobre as alterações na
legislação tributária e estabelece a política de aplicação das agências
financeiras oficiais de fomento, denomina- se
a) Parceria Público-Privada.
b) Plano Plurianual.
c) Lei de Diretrizes Orçamentárias.
d) Lei de Responsabilidade Fiscal.
e) Fundo de Participação.
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4) (FCC MPE-RS 2010) A lei que compreende as metas e prioridades
da administração pública federal, incluindo as despesas de capital
para o exercício financeiro subsequente, é
a) a Lei de Responsabilidade Fiscal.
b) a Lei de Diretrizes Orçamentárias.
c) a Lei de Improbidade Administrativa.
d) o Plano Plurianual.
e) a Lei Orçamentária anual.
5) (FCC TRT 22ª 2010) A Lei Orçamentária Anual compreende o
a) orçamento fiscal, as diretrizes orçamentárias e o orçamento de
investimento das empresas.
b) plano plurianual, o orçamento fiscal e o orçamento de
investimento das empresas.
c) plano plurianual, as diretrizes orçamentárias e o orçamento fiscal.
d) orçamento fiscal, o orçamento da seguridade social e as diretrizes
orçamentárias.
e) orçamento fiscal, o orçamento de investimento das empresas e o
orçamento da seguridade social.
6) (FCC TRT 22ª 2010) O plano plurianual, as diretrizes
orçamentárias e os orçamentos anuais são estabelecidos por leis de
iniciativa do Poder
a) Executivo.
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b) Legislativo.
c) Judiciário.
d) Executivo e do Legislativo.
e) Executivo, do Legislativo e do Judiciário.
7) (CESPE AGU 2008) Emendas ao projeto de lei de diretrizes
orçamentárias poderão ser aprovadas, desde que sejam compatíveis
com o plano plurianual.
8) (FCC TCE-RO 2010) Considere as afirmações a seguir, relativas ao
processo de planejamento e orçamento previsto na Constituição de
1988 e regulamentado pela Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei
Complementar nº 101/2000):
I. O Plano Plurianual de Investimentos deverá estabelecer as
diretrizes, os objetivos e as metas da administração pública federal
para as despesas de capital de forma centralizada.
II. A Lei Orçamentária Anual disporá sobre as alterações na
legislação tributária a viger durante o exercício a que se referir.
III. A Lei das Diretrizes Orçamentárias tem, entre suas atribuições, a
de estabelecer a política de aplicação das agências financeiras oficiais
de fomento.
IV. O Plano Plurianual tem a vigência de quatro anos, iniciando-se no
segundo ano do mandato do Chefe do Poder Executivo e terminando
no primeiro ano do mandato de seu sucessor.
Está correto o que se afirma APENAS em
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a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) II e IV.
e) III e IV.
9) (CESPE SAD PE 2009) O PPA deve ser encaminhado ao Congresso
Nacional no mesmo prazo da lei de diretrizes orçamentárias.
10) (FCC DPE-SP 2010) Em relação aos créditos adicionais, é correto
afirmar:
a) a abertura de créditos especiais somente é permitida para atender
despesas imprevisíveis e urgentes, tais como as decorrentes de
calamidade pública.
b) a iniciativa da criação dos créditos adicionais é do Poder
Legislativo e sua aprovação depende da chancela do Poder Executivo.
c) os créditos especiais e suplementares podem ser abertos sem
indicação da fonte dos recursos correspondentes que os financiarão.
d) os créditos extraordinários são aqueles que se destinam ao reforço
de dotação orçamentária específica.
e) os créditos suplementares têm vigência adstrita ao exercício
financeiro em que foram abertos.
11) (CESPE SAD PE 2009) O orçamento clássico ou tradicional tem
ênfase naquilo que a instituição realiza, não no que ela gasta.
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12) (CESPE SEGER 2007) A definição clara de objetivos é condição
básica para o orçamento-programa. Um programa na área de saúde,
por exemplo, estaria mais bem justificado se, em vez de apontar o
número de hospitais a serem construídos ou ambulatórios a serem
instalados, indicasse o número de novos pacientes a serem atendidos
ou de novos atendimentos a serem realizados.
13) (FCC SEFAZ-SP 2010) Uma das características do orçamento-
programa é a utilização sistemática de indicadores e padrões de
medição do trabalho e dos resultados. Para isso, é feita uma
diferenciação entre os produtos finais dos programas e os produtos
intermediários necessários para alcançar os seus objetivos. É produto
final de um programa da área de saúde:
a) o percentual da população atendida pelo programa de vacinação.
b) o número de postos de saúde construídos.
c) o número de medicamentos distribuídos.
d) o total de consultas médicas realizadas.
e) a redução da mortalidade infantil.
14) (CESPE TRE PA 2007) O orçamento participativo é um conceito
contemporâneo que vem sendo posto em marcha como experiência
de gestão de demandas sociais e políticas.
15) (FCC MPU 2007) É característica do orçamento base-zero:
a) ênfase no acréscimo de gastos em relação ao orçamento anterior.
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b) decisões considerando as necessidades financeiras das unidades
operacionais.
c) justificativa, em cada ano, de todas as atividades a serem
desenvolvidas.
d) dissociação do conceito de planejamento e alocação de recursos.
e) inexistência de mensuração dos resultados das atividades
desenvolvidas.
16) (FCC TRT 9ª 2010) A LOA - Lei Orçamentária Anual compreende
os orçamentos
a) de metas e riscos fiscais, de investimentos das empresas e da
seguridade social.
b) fiscal, de metas fiscais e de riscos fiscais.
c) de riscos fiscais, de investimento sociais e de investimentos das
empresas.
d) fiscal, de investimento das empresas e da seguridade social.
e) fiscal, de investimentos sociais e da seguridade social.
17) (FCC MPU 2007) É característica da técnica de elaboração
orçamentária denominada orçamento base zero:
a) dissociação dos processos de planejamento e programação.
b) revisão crítica dos gastos tradicionais de cada unidade
orçamentária.
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c) ênfase aos aspectos contábeis da gestão e controle externo dos
gastos.
d) avaliação da integridade dos agentes governamentais e legalidade
no cumprimento do orçamento.
e) direitos adquiridos sobre verbas orçamentárias anteriormente
outorgadas.
18) (FCC MPU 2007) A política de aplicação das agências financeiras
oficiais de fomento é estabelecida na Lei
a) orçamentária anual (LOA).
b) de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar nº 100/2000).
c) de Diretrizes Orçamentárias (LDO).
d) específica aprovada pela maioria absoluta do Congresso Nacional.
e) que aprovar o Plano Plurianual de Investimentos.
19) (FCC TER-AP 2006) A lei anual que compreende as metas e
prioridades da Administração Pública federal, incluindo as despesas
de capital para o exercício financeiro subseqüente, sendo que, dentre
outras situações, dispõe sobre as alterações na legislação tributária,
diz respeito à
a) lei de diretrizes orçamentárias.
b) mensagem do plano plurianual.
c) proposta orçamentária anual.
d) norma específica de natureza tributária.
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e) aplicação dos créditos adicionais.
20) (FCC TJ-AP 2009) De acordo com a Constituição Federal de 1988,
o projeto de lei orçamentária anual da União deverá ser encaminhado
ao legislativo para apreciação e aprovação até
a) seis meses antes do encerramento do primeiro exercício financeiro
e devolvido para sanção até o encerramento da sessão legislativa.
b) oito meses e meio antes do encerramento do exercício financeiro e
devolvido para sanção até o encerramento do primeiro período da
sessão legislativa.
c) seis meses antes do encerramento do exercício financeiro e
devolvido para sanção até o encerramento do primeiro período da
sessão legislativa.
d) oito meses antes do encerramento do exercício financeiro e
devolvido para sanção até o encerramento da sessão legislativa.
e) quatro meses antes do encerramento do exercício financeiro e
devolvido para sanção até o encerramento da sessão legislativa.
21) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre os modelos de Orçamento Público:
I. O orçamento de base zero é uma técnica utilizada para a confecção
do orçamento-programa, consistindo basicamente em uma análise
crítica de todos os recursos solicitados pelos órgãos governamentais e
no questionamento acerca das reais necessidades de cada área, não
havendo compromisso com qualquer montante inicial de dotação.
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II. O orçamento tradicional ou clássico é aquele em que constam
apenas a fixação da despesa e a previsão da receita, sem nenhuma
espécie de planejamento das ações do governo.
III. O orçamento de desempenho ou por realizações pode ser
entendido como um plano de trabalho, um instrumento de
planejamento da ação do governo, por meio da identificação dos seus
programas de trabalho, projetos e atividades, além do
estabelecimento de objetivos e metas a serem implementados, bem
como a previsão dos custos relacionados.
IV. Apesar de ser um passo importante, o orçamentoprograma ainda
se encontra desvinculado de um planejamento central das ações do
governo.
V. No orçamento de desempenho ou por realizações o gestor se
preocupa com o resultado dos gastos e não apenas com o gasto em
si, ou seja, preocupase em saber o que o governo faz e não o que
governo compra.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
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Gabarito:
1) B 2) C 3) C 4) B 5) E 6) A
7) C 8) E 9) E 10) E 11) E 12) C
13) E 14) C 15) C 16) D 17) B 18) C
19) A 20) E 21) C
Um grande abraço e bons estudos!!!
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Aula 5 – 2 Orçamento Público: Conceito. Princípios
orçamentários; 6 Processo organizacional: planejamento,
direção, comunicação, controle e avaliação; 11 Gestão de
contratos.
Olá pessoal, vamos seguindo. O item 4 (2ª parte), o item 7 e o item
5 serão dados na próxima aula. Além disso, teremos um compilado
de exercício das matérias já ministradas.
2 Orçamento Público: Conceito. Princípios orçamentários
O orçamento é um importante instrumento de planejamento de todas
as ações governamentais. Trata-se de um documento em que são
fixadas as despesas e previstas (estimadas) as receitas. Guardem
isso: fixação de despesas e previsão de receitas.
O examinador adora trocar essas informações. Às vezes, ele coloca
numa questão que no orçamento são previstas as despesas e fixadas
as receitas. Errado!!! Temos que entender a lógica: como podemos
fixar as receitas do governo? Não há como. O governo não tem
certeza de que receberá essas receitas. Todo mundo vai pagar os
seus impostos e qual o valor exato? Impossível de saber, não é?
Por outro lado, as despesas devem sim ser fixadas. O governo deve
ter um limite para os seus gastos, como está ocorrendo no momento.
Ontem, 09/02, o governo anunciou um corte de gastos que entrou no
orçamento deste ano, com o intuito de conter a inflação.
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O orçamento não é um instrumento gerador de recursos. A função
dele é redistribuir as riquezas disponíveis na sociedade e arrecadas
pelo Estado por meio de tributos (impostos, taxas, contribuições de
melhoria, contribuições especiais e empréstimos compulsórios).
Princípios Orçamentários
Esses princípios orçamentários são regras que norteiam o processo
de elaboração, aprovação, execução e controle do orçamento,
encontrados na Constituição Cidadã e em legislação
infraconstitucional de forma implícita ou por meio de interpretações
da doutrina. Vejamos os princípios mais importantes.
Exclusividade: princípio bastante importante. Em uma lei
orçamentária, deve haver apenas matéria orçamentária. Parece óbvio
isso, não fossem os escolados parlamentares que temos.
A lógica desse princípio é evitar que sejam aprovados, junto com a
LOA, outros temas que não guardem nenhuma relação com a
matéria. Em outras palavras, não pode haver matéria penal na LOA.
Deve haver exclusividade de matéria orçamentária: previsão de
receita e fixação de despesas.
Esse é um princípio que traz exceção. Vejamos:
Não se inclui na proibição a abertura de créditos suplementares (um
dos créditos adicionais que vimos) e a contratação de operações de
crédito, ainda que por antecipação de receita.
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Equilíbrio: despesa = receita. Esse é um princípio que fica um pouco
restrito à teoria (e à prova do concurso), pois na prática essa
igualdade de montante da despesa com a receita nem sempre ocorre.
Anualidade (Periodicidade): o orçamento deve ser periódico. O
próprio nome da lei já diz (Lei Orçamentária Anual). Além disso,
devemos saber que o exercício financeiro corresponde ao ano civil, ou
seja, seu período inicia-se em 1º de janeiro, findando em 31 de
dezembro.
Unidade: a palavra chave aqui é “única”. Embora a LOA compreenda
o orçamento fiscal, da seguridade social e de investimento das
empresas, o orçamento é considerado uma peça única para cada ente
da federação.
Alguns autores chamam esse princípio de “totalidade”, representando
a consolidação dos três orçamentos citados.
Universalidade: a palavra-chave nesse caso é “todas”. Cuidado que
não tem nada a ver com o princípio da totalidade (unidade). De
acordo com a universalidade, o orçamento deve conter todas as
receitas e todas as despesas, ou seja, não pode ficar nada de fora.
Legalidade: a base desse princípio está no art 5º da CF/88, em que
está consignado: “ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer
alguma coisa senão em virtude de lei”.
Operações de Crédito são compromissos financeiros em razão deempréstimo (mútuo), abertura de crédito, emissão e aceite detítulo, aquisição financiada de bens, recebimento antecipado devalores oriundo de vendas com fornecimento parcelado, etc.
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No artigo 37, também da Carta Magna, estão explicitados 5 princípios
da administração pública: o famoso LIMPE (legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência).
Um ponto importante (derivado dos artigos 5º e 37) é que, no setor
público, o gestor só pode fazer aquilo que está na lei. Isso vale
também para a matéria orçamentária.
Diante desse fato, justifica-se a existência das leis orçamentárias:
PPA, LDO e LOA, além dos créditos orçamentários.
Clareza: trata-se de um princípio voltado para quem tiver contato
com o orçamento. É necessário que o documento seja compreensível,
objetivo e claro por todos, evitando-se que termos técnicos
inviabilizem a leitura.
Publicidade: mais um princípio originado no caput do art. 37 da
Constituição Cidadã. Assim, como qualquer ato público não sigiloso, o
orçamento também deverá ser publicado, para que se torne de
conhecimento de todos.
Especificação (Discriminação): também chamado de
especialização, esse princípio preconiza que a despesa deverá ser
discriminada (especificada/detalhada), no mínimo, por elementos. As
receitas, por sua vez, também deverão ser especificadas pela
categoria econômica, pelas fontes, pelas funções e pelos programas.
Trata-se de um princípio que objetiva a melhor demonstração de
cada despesa/receita, evitando-se lançamentos globais. Ou seja,
mediante esse princípio, é possível que um leitor, ao ler a LOA,
entenda exatamente o que será gasto (despesa). Ex.: compra de
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materiais de escritório para o Ministério da Saúde. Ao invés de:
compra de materiais diversos.
Temos uma exceção a esse princípio: os programas especiais de
trabalho que, por sua natureza, não possuam cumprir-se
subordinadamente às normas gerais de execução da despesa poderão
ser custeadas por dotações globais.
Programas especiais de trabalho são investimentos em regime de
execução especial.
Não Afetação da Receita (Não vinculação): segundo esse
princípio, não se pode vincular receita de impostos (só impostos,
outros tributos podem/devem) a determinado órgão, fundo ou
despesa. Ou seja, não podemos dizer assim: paguei IPVA, por que as
estradas estão assim? Não necessariamente determinada
arrecadação será destinada para o mesmo setor.
Trata-se, mais uma vez, de um princípio com exceções. Vejamos as
possibilidades de vinculação de impostos (receitas):
• Transferências constitucionais de repartição das receitas, bem
como o Fundo de Participação dos Estados e dos Municípios
(FPE e FPM);
• Destinação de recursos para aplicação na manutenção e
desenvolvimento do ensino;
• Destinação com aplicação em ações e serviços de saúde;
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• Vinculação de impostos estaduais e municipais para prestação
de garantia ou contragarantia à União e para pagamento de
débitos para com esta.
Orçamento Bruto: segundo esse princípio, as receitas e as despesas
deverão ser lançadas pelos seus valores brutos, sendo proibidas
quaisquer deduções.
A explicação para a existência desse princípio é o seguinte: o
lançamento pelos valores líquidos impediria a completa visualização
do orçamento. Uma vez que existem transferências/deduções, os
valores originais (antes dessas transferências) não poderiam ser
percebidos.
Reserva Legal: como já falamos, matéria orçamentária é de
exclusividade do Poder Executivo, que terá a iniciativa de envio do
projeto de lei, tanto da LOA, quanto da LDO e do PPA.
Questões.
1) (FCC TRT 22ª 2010) A exclusividade concedida ao Poder
Executivo para propor a Lei do Plano Plurianual, Lei de
Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual é
garantida pelo princípio da
a) legalidade.
b) exclusividade.
c) não-afetação e quantificação dos créditos orçamentários.
d) reserva legal.
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e) discriminação ou da especificação.
Está reservada lei, em matéria orçamentária, ao Poder Executivo.
Trata-se da reserva legal.
Gabarito: D
2) (FCC DPE-SP 2010) Em relação aos princípios
orçamentários, é correto afirmar:
a) o princípio da anualidade estabelece que o orçamento deve
ter vigência de um ano, que não necessariamente precisa
coincidir com o ano civil.
b) como o princípio da exclusividade estatui que a lei
orçamentária anual não poderá conter dispositivo estranho à
previsão de receita e fixação da despesa, a peça orçamentária
não poderá conter autorização para créditos suplementares.
c) o fato de a lei orçamentária anual brasileira ser decomposta
em três orçamentos (fiscal, da seguridade social e de
investimentos) implica que ela não atende ao princípio da
universalidade orçamentária previsto na Lei no 4.320/1964 e
na Constituição Federal/ 1988.
d) segundo o princípio da não afetação de receitas, é vedada a
vinculação de impostos à órgão, fundo ou despesa, sendo que
a Constituição Federal de 1988 fortaleceu esse princípio, ao
impedir quaisquer exceções ao mesmo.
e) o princípio do orçamento bruto tem seu cerne no art. 6o da
Lei no 4.320/1964, que estatui que as receitas e despesas
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constarão da lei orçamentária pelos seus totais, vedadas
quaisquer deduções.
Vejamos item por item.
a) Atualmente, o exercício financeiro coincide sim com o ano civil
(1/1 a 31/12). Item errado.
b) Como falamos, há duas exceções quando falamos no princípio da
exclusividade: abertura de créditos suplementares e contratação de
operações de crédito, mesmo que seja por antecipação de receita.
Item errado.
c) Como falamos, embora haja as três peças citadas, o orçamento é
considerado uma peça única, com a compilação dos documentos.
Trata-se do princípio da unidade. A universalidade é outra coisa: o
orçamento deve conter todas as receitas e despesas. Item errado.
d) Na verdade, a Carta Magna concedeu exceções, como vimos. Item
errado.
e) Esse é o nosso gabarito. As receitas e despesas não podem vir
líquidas, devem figurar de forma bruta.
Gabarito: E
3) (FCC PGE-RJ 2009) Em relação aos princípios
orçamentários que estão incorporados à legislação brasileira
sobre o orçamento público, considere:
I. A Lei Orçamentária não conterá dispositivo estranho à
previsão da receita e à fixação da despesa, exceto a
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autorização para abertura de créditos especiais e para
contratação de operação de crédito.
II. A Lei de Orçamento compreenderá todas as receitas,
inclusive as de operações de crédito autorizadas em lei, bem
como as entradas compensatórias no ativo e passivo
financeiros.
III. A Lei Orçamentária discriminará os valores de receitas e
despesas para um período anual, inclusive para as despesas
de capital.
IV. A Lei de Orçamento compreenderá os investimentos nas
empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a
maioria do capital social com direito a voto.
V. Todas as receitas e despesas serão discriminadas na lei
orçamentária pelos seus totais, vedadas quaisquer deduções.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) I, III e V.
e) II, III e IV.
Vejamos item por item.
I) Não são os créditos especiais, são os créditos suplementares. Item
errado.
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II) Somente operações de crédito e créditos suplementares entram
na exceção do princípio da exclusividade. Item errado.
III) Trata-se do princípio da anualidade ou periodicidade. Item certo.
IV) Trata-se de um dos documentos que compõem a peça única do
orçamento. Item certo.
V) Trata-se do princípio do orçamento bruto. Item certo.
Gabarito: A
4) (FCC TRT 9ª 2010) O princípio orçamentário que define que
nenhuma parcela da receita de impostos poderá ser posta em
reserva para cobrir certos e específicos dispêndios, salvo as
exceções previstas em lei, é denominado Princípio da
a) Reserva Legal.
b) Universalidade e Unidade Orçamentária.
c) Não-afetação e da Quantificação dos Créditos
Orçamentários.
d) Legalidade.
e) Vinculação dos Créditos Orçamentários.
Trata-se da Não afetação ou não vinculação, que atinge somente os
impostos, mas que tem exceções constitucionais.
A letra “e” está errada porque não é vinculação de créditos
orçamentários quaisquer, e sim, a vinculação dos impostos.
Gabarito: C
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5) (FCC MPU 2007) O princípio orçamentário da não afetação
das receitas implica no fato de que
a) todas as receitas devem estar previstas no orçamento.
b) as receitas devem estar equilibradas com as despesas.
c) as receitas devem constar do orçamento pelos seus valores
brutos.
d) as receitas de capital devem ser superiores, em valor
absoluto, às despesas de capital.
e) as despesas não podem estar vinculadas às receitas, salvo
exceções previstas em lei.
Vejamos item por item.
a) Princípio da Universalidade.
b) Princípio do Equilíbrio.
c) Princípio do Valor Bruto.
d) Essa assertiva está errada. Mas vamos explicar o que ela está
“tentado” falar.
Temos uma regrinha: trata-se da regra de ouro. Ela está consignada
na Lei de Responsabilidade Fiscal, que é a Lei Complementar nº
101/2000. Vejamos:
“O montante previsto para as receitas de operações de crédito não
poderá ser superior ao das despesas de capital constantes do projeto
de lei orçamentária.”
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Traduzindo: o governo não poderá se endividar para gastar com
despesas que não sejam de capital, ou seja, não se pode fazer dívida
para utilizar com gastos diários, com contas comuns.
Vejam a diferença:
• Despesas correntes: despesas que não contribuem,
diretamente, para a formação ou aquisição de um bem de
capital. Exemplo: despesas com pessoal, material de consumo;
• Despesas de capital: despesas que contribuem, diretamente,
para a formação ou aquisição de um bem de capital. Exemplo:
investimentos.
e) Esse é o nosso gabarito.
Gabarito: E
6) (FCC MPE-SE 2009) A legislação brasileira referente ao
orçamento público define determinados princípios que devem
ser respeitados no processo orçamentário. Um deles é o
princípio da exclusividade, significando que a lei orçamentária
a) não consignará dotações globais destinadas a atender
indiferentemente a qualquer elemento de despesa, exceções
feitas aos programas especiais de trabalho.
b) discriminará os valores de receitas e despesas para um
período anual, inclusive para as despesas de capital.
c) não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à
fixação da despesa, exceto a autorização para abertura de
créditos suplementares e contratação de operações de crédito.
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d) compreenderá o orçamento fiscal, das entidades e órgãos
da seguridade social e dos investimentos das empresas em
que a União detenha, direta ou indiretamente, a maioria do
capital votante.
e) discriminará as receitas e despesas pelos seus totais,
vedadas quaisquer deduções, inclusive aquelas referentes às
transferências intergovernamentais.
Vejamos item por item.
a) Trata-se do princípio da especificação (discriminação).
b) Princípio da anualidade (periodicidade).
c) Esse é o nosso gabarito, com as devidas exceções.
d) Essa é a descrição da LOA.
e) Princípio do valor bruto.
Gabarito: C
7) (FCC TCM-CE 2010) O contador da Prefeitura Municipal de
Verde foi indagado sobre a possibilidade de ser incluída no
projeto de lei de orçamento uma autorização para a
contratação de operação de crédito por antecipação de
receita. Ao analisar o assunto, ele verificou que isso era
perfeitamente possível em razão de uma exceção
constitucional ao princípio da
a) legalidade.
b) exclusividade.
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c) unidade.
d) especificação.
e) universalidade.
Princípio da exclusividade, que também traz como exceção a abertura
de créditos suplementares.
Gabarito: B
8) (FCC TCM-PA 2010) A Lei nº 4.320/64 determina que a Lei
do Orçamento conterá a discriminação da receita e da
despesa, de forma a evidenciar a política econômico-financeira
e o programa de trabalho do governo, obedecendo, entre
outros, o princípio da universalidade. Isso significa que a lei
orçamentária
a) compreenderá todas as receitas e todas as despesas
próprias dos órgãos do governo ou da administração
centralizada ou que por intermédio deles se devam realizar.
b) discriminará as receitas e despesas pelos seus totais,
vedadas quaisquer deduções, inclusive aquelas referentes às
transferências intergovernamentais.
c) não consignará dotações globais destinadas a atender
indiferentemente a qualquer elemento de despesa, exceções
podendo ser feitas aos programas especiais de trabalho.
d) não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à
fixação da despesa, exceto a autorização para abertura de
créditos adicionais e a contratação de operações de crédito.
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e) discriminará os valores de receitas e despesas para um
período anual, inclusive para as despesas de capital.
Vejamos item por item.
a) Esse é o nosso gabarito. Tudo de matéria orçamentária deve estar
presente.
b) Princípio do valor bruto.
c) Princípio da discriminação (especificação).
d) Exclusividade, com um erro: não são todos os créditos adicionais.
Somente os suplementares entram na exceção.
e) Anualidade.
Gabarito: A
9) (FCC TRE-MS 2007) A determinação "cada entidade de
Governo deve possuir um orçamento", está contida no
Princípio da
a) Unidade.
b) Universalidade.
c) Singularidade.
d) Exclusividade.
e) Competência.
Uma única peça é o princípio da unidade.
Gabarito: A
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10) (FCC TRE-SE 2007) O orçamento
a) é uma peça contábil que indica a movimentação financeira
do exercício.
b) tem como finalidade demonstrar o total de bens, direitos e
obrigações da entidade pública.
c) tem como principal finalidade evidenciar o resultado do
período.
d) é uma lei que trata da fixação da despesa e da previsão da
receita.
e) é uma Portaria elaborada pelo Poder Executivo.
A grande função do orçamento é fixar despesas e prever receitas.
Gabarito: D
6 Processo organizacional: planejamento, direção,
comunicação, controle e avaliação
Vamos dar uma quebrada no assunto “orçamento”.
Bom pessoal, antes de entrarmos no processo organizacional, vamos
rapidamente conceituar administração:
Administração, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das
seguintes atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar (Esses elementos, tomados em conjunto, formam o
processo administrativo). Nesse sentido, são essas as funções do
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administrador, independente do nível em que ele se encontra:
gerência, coordenação ou diretoria.
Após Fayol, vários outros autores ou escolas adotaram suas próprias
classificações das funções do administrador. Hoje em dia,
convencionou-se como processo administrativo as seguintes funções:
planejar, organizar, dirigir e controlar (juntamente com
controlar, podemos considerar também a função “avaliar”). Vale
ressaltar a sequência citada, com o planejamento iniciando o
processo, que se “encerra” com o controle e a avaliação.
Coloquei a palavra encerra entre aspas não por acaso. Na verdade,
muito mais do que sequência, trata-se de um ciclo administrativo,
que nunca termina e sempre se retroalimenta, aperfeiçoando-se.
Assim, o controle, “última” atividade, tem a função de detectar
incongruências para auxiliar no próximo planejamento.
Vejamos a figura abaixo.
IMPORTANTE: Em concursos, vários termos podem terconceitos diferentes em cada disciplina. Vocês, que estãoestudando Direito Administrativo, não podem confundir oprocesso administrativo da Administração com essemesmo termo no Direito.
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Em suma, o processo organizacional inicia-se com o planejamento,
passando pela organização e direção. Finalmente, o controle tem a
função de subsidiar um novo planejamento, que reiniciará o ciclo
administrativo. Na verdade, podemos falar que essa sequência
transcende o conceito de ciclo, já que há uma interação dinâmica
entre as funções do administrador.
Cada função (planejamento, organização, direção e controle), se
tomadas em separado, são chamadas de funções administrativas.
Planejamento
O planejamento, como função básica do administrador, define os
objetivos a serem atingidos pela organização (seja pública ou
privada), além de determinar a maneira (como) alcançá-los. A
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definição de como atingir o objetivo, determinando a maneira
como serão alocados os recursos da empresa ou órgão, é chamada
de estratégia.
Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar
onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e
em que sequência. Isso é planejamento!!!
Organização
Vejamos os principais aspectos dessa função:
São vários os significados para a palavra “organização”. Entretanto, o
que nos interessa, como definição, é o conjunto das seguintes
atividades:
1. Demarcar as atividades que serão necessárias para o
cumprimento dos objetivos planejados: ESPECIALIZAÇÃO;
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2. Agrupar as atividades de maneira lógica:
DEPARTAMENTALIZAÇÃO;
3. Concatenar as atividades com as posições e pessoas
específicas: CARGOS E TAREFAS
Assim como no planejamento, em que temos os níveis estratégico,
tático e operacional, podemos entender organização sob três
diferentes níveis: global, departamental e tarefa e operações.
Direção
A terceira função tem o papel de fazer as coisas acontecerem, após a
realização do planejamento e da organização. Para que as coisas de
fato se realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? Sem
eles, não adianta, as atividades que contribuirão para alcançar os
objetivos não serão realizadas. É por isso que a direção está
intimamente ligada com a atuação sobre os recursos humanos, por
meio de motivação, treinamentos, comunicação, liderança, etc.
Novamente, podemos dividir a função em níveis: global,
departamental e operacional.
Controle e Avaliação
Após ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora é
verificar o cumprimento dos objetivos. Essa é a função controle e
avaliação. É o momento “cara crachá”. O que foi planejado está
sendo executado? Os resultados estão sendo obtidos?
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Vejamos as fases do controle na figura abaixo:
Questões.
Com relação ao processo organizacional, julgue os itens
subsequentes.
11) (CESPE ABIN 2010) Planejamento refere-se diretamente a
competência interpessoal e gestão de pessoas.
Não é a função planejamento que está relacionada à competência
interpessoal e à gestão de pessoas. Trata-se da função direção.
Gabarito: E
12) (CESPE ABIN 2010) Uma das finalidades do processo de
controle é gerar elementos para dar retorno aos integrantes
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da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de
avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano.
Essa é, de fato, a função do controle. Dar subsídios para novas
decisões na empresa.
Gabarito: C
13) (CESPE ABIN 2010) O êxito de uma organização depende,
em grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus
colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas
obrigações e cumpre voluntariamente seus compromissos, o
controle é facilmente mantido nas organizações em geral.
Muito pelo contrário. As obrigações não são facilmente interiorizadas,
sendo que as pessoas não costumam cumprir voluntariamente os
compromissos. Assim, não é fácil estabelecer um controle efetivo nas
organizações, de maneira geral.
Gabarito: E
14) (FCC TRT 22ª 2010) A ação do gestor público na definição
dos objetivos e os meios para alcançá-los de forma não
aleatória, denomina-se
a) Organização funcional.
b) Controle ad hoc.
c) Coordenação dos recursos.
d) Função distributiva.
e) Planejamento governamental.
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Momento de definição de objetivos é planejamento.
Gabarito: E
15) (CESPE MS 2010) A ONG Viver com Saúde está divulgando
na mídia do DF e de Goiás uma nova campanha alertando a
população para a importância do aleitamento materno. Para
gerir os resultados alcançados, decidiu-se analisar a
quantidade média de doações para os bancos de leite antes e
após a divulgação da campanha.
Nessa situação, a análise comparativa é ação inerente ao
processo de planejamento da organização.
Pessoal, planejamento é no começo. No caso hipotético já foram
obtidos resultados, ou seja, a fase de planejamento já passou. Essa
análise comparativa irá sim subsidiar um novo planejamento. Não
obstante, o processo em voga é o controle e a avaliação. Ok?
Gabarito: E
11 Gestão de contratos
Bom, vamos falar um pouco sobre os contratos, entrando um pouco
no ramo do Direito Administrativo. Contrato, seja público ou privado,
é um acordo de vontades entre as partes. Uma vez envolvendo
partes, chamamos os contratos de bilaterais, diferente dos atos
administrativos, que são manifestações unilaterais da Administração
Pública.
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Os contratos, resguardados pela segurança jurídica, são negócios
jurídicos que criam leis entre as partes (pacta sunt servanda – força
obrigatória dos contratos), sempre subordinando essas leis ao Direito.
Nos contratos, ocorre a cláusula rebus sic stantibus (revisão judicial
dos contratos), em que o juiz pode invalidar cláusulas abusivas.
São características dos contratos em geral: direito privado, objeto
lícito, possível e determinado, forma prescrita ou não proibida em lei,
consentimento entre as partes.
Vamos aos contratos administrativos, que são tratados pela Lei nº
8.666/93 (Lei de Licitações), que são o nosso foco, tema do nosso
edital. Os contratos administrativos caracterizam-se pela presença da
Administração, figurando como poder público, prevalecendo o regime
jurídico de direito público. Mesmo que prevaleça o direito público,
vale mencionar que temos a aplicação subsidiária do direito privado,
ou seja, nas lacunas da lei, a Administração pode se valer do direito
privado.
A lei 8.666/93, normativo de licitações e contratos administrativos,
em seu parágrafo único do art. 1º, preconiza que as empresas
públicas e as sociedades de economia mista subordinam-se a ela.
Portanto, essas entidades devem celebrar contratos administrativos
em suas contratações.
Apesar da presença do direito público, é necessária a livre
manifestação de vontade do particular em celebrar o ajuste. É
importante dizer que independe a denominação utilizada. Se tiver as
características acima, será um contrato administrativo.
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Diferente dos contratos no direito privado, os contratos
administrativos devem ser celebrados com vigência determinada,
sempre (com exceções) adstrita à vigência dos créditos
orçamentários.
São exceções à restrição ao crédito orçamentário: projetos vinculados
ao Plano Plurianual, serviços contínuos. No caso dos serviços
contínuos, a vigência poderá ser prorrogada por iguais e sucessivos
períodos, limitada a 60 meses.
Outras exceções: aluguel de equipamento e utilização de programas
de informática, com duração de até 48 meses; possibilidade de
comprometimento da segurança nacional; material de uso das Forças
Armadas, bens com alta complexidade tecnológica e que envolvam a
defesa nacional.
Contrato Administrativo x Contrato da Administração
A Administração Pública pode ou não figurar como poder público,
quando celebra seus contratos. Figurando como poder público, é o
que estamos vendo, ela celebra um contrato administrativo. Por outro
lado, há casos em que se predomina o direito privado nos contratos
da Administração, ficando esta em igualdade com o particular. São os
contratos da administração, que observam a Lei 8.666/93 no que
couber. Um exemplo para esses tipos são os contratos de locação em
que a administração atua como locatária.
Vejamos algumas características dos contratos administrativos.
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A presença de cláusulas exorbitantes faz com que a Administração
Pública encontre-se em uma posição de superioridade frente ao
contratado. Em outras palavras, as cláusulas exorbitantes são
aquelas que estabelecem prerrogativas em favor da Administração
(titular do serviço público), não extensíveis ao contratado, como as
rescisões e modificações unilaterais. Vejamos as prerrogativas da
Administração:
• Modificar* os contratos de forma unilateral, para melhor
adequação do interesse público, respeitados os direitos do
contratado;
• Fiscalizar a execução do contrato;
• Aplicar sanções no caso de descumprimento de cláusula
contratual;
• No caso de serviços essenciais, ocupar provisoriamente bens
móveis, imóveis, pessoal e serviços vinculados ao objeto
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contratado, na hipótese da necessidade de acautelar apuração
administrativa de faltas contratuais, assim como no caso de
rescisão. Em outras palavras, considerando o interesse público
e situações em que a contratada comete faltas contratuais, é
possível a administração ocupar bens móveis ou imóveis, por
exemplo, para cobrir essas faltas. Imagine que uma empresa é
sancionada e não paga a penalidade. Uma forma de recuperar
esse valor seria ocupar esses bens;
• Exigir garantia do contratado (desde que prevista no edital).
Nesse caso, quem escolhe a modalidade (caução em dinheiro
ou em títulos da dívida pública, seguro-garantia e fiança
bancária) é o contratado;
• Rescindir contratos unilateralmente;
* São hipóteses de alteração unilateral:
a) quando houver modificação do projeto ou das especificações,
para melhor adequação técnica aos seus objetivos;
b) quando necessária a modificação do valor contratual em
decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu
objeto, nos limites permitidos por esta Lei;
A Administração Pública, como vimos, tem algumas prerrogativas
com relação ao contratado (lembrem-se das cláusulas exorbitantes).
Porém, a Administração precisa ser freada; ela tem limites legais.
Caso contrário, não seria vantagem nenhuma contratar com o poder
público. E eu, que trabalho na área de contratos administrativos,
garanto que é bastante vantajoso. Sem falar da corrupção que
infelizmente ocorre nesse tipo de área (licitação e contratos),
contratar com a Administração costuma ser bastante vantajoso para
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as empresas. Na alteração contratual (ainda que unilateral), é preciso
respeitar os direitos do contratado.
Vejamos as cláusulas que devem estar obrigatoriamente presentes
nos contratos:
• Objeto;
• Regime de execução;
• Preço, condições de pagamento, critérios de reajuste e
atualização;
• Prazos de início e conclusão de execução, de entrega e de
recebimento definitivo;
• A programação orçamentária, com empenho;
• Garantia, caso exigida;
• Direitos e Responsabilidades;
• Casos de rescisão*;
• Condições de importação e taxa de câmbio, se for o caso;
• Vinculação ao edital;
• Legislação aplicável; e
• Obrigação do contratado de manter as condições de habilitação
e qualificação exigidas na licitação.
* O Contratado ou rescinde amigavelmente, desde que haja
conveniência para a Administração, ou rescinde judicialmente.
Procedimento Licitatório
Vamos definir essa expressão: procedimento administrativo, anterior
à contratação, que objetiva escolher a proposta mais vantajosa para
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a Administração Pública, com base em parâmetros anteriormente
definidos.
O instrumento convocatório é o documento que rege a licitação,
vinculando o contrato e a sua execução. Normalmente, esse
instrumento é o edital de licitação. Essa vinculação dá nome a um
importante princípio: vinculação ao instrumento convocatório. O
edital de licitação é a lei da licitação, devendo ser respeitada e
cumprida.
O vencedor da licitação fica obrigado a contratar com a
Administração. Caso negue a fazer isso, serão aplicadas sanções,
podendo a Administração revogar o processo licitatório ou convocar
os demais licitantes.
Casos de Contrato facultativo
A celebração do contrato é dispensável nas compras de entrega
imediata e integral dos bens adquiridos, das quais não resultem
obrigações futuras (assistência técnica, por exemplo), independente
do valor pactuado, ou nos casos de pequenas compras de pronto
pagamento.
Contrato Verbal
A possibilidade de contratos verbais com a Administração restringe a
pequenas compras de pronto pagamento ou compras que não
requerem obrigações futuras.
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Subcontratação
Para os casos em que é permitida a subcontratação (parte de obra,
serviço ou fornecimento, até o limite admitido, em cada caso, pela
Administração), é necessário estar previsto no edital da licitação.
Aliás, o edital é a lei da licitação, não podendo ser contrariado no
contrato e na sua execução – princípio da vinculação ao instrumento
convocatório. Apesar de prevista a subcontratação no edital, o
subcontratado não participa do certame licitatório. Somente o
contratado participa.
Acréscimos e Supressões em Contratos
25% é o limite máximo para acréscimo ou supressão nos casos de
obras, serviços ou compras. No caso de reforma de edifício ou de
equipamento, o limite de acréscimo estende-se para 50%. Nos dois
casos, o contratado deve aceitar a alteração. Entretanto, nesse caso,
não se altera o projeto. A alteração no projeto está presente na
alínea a, enquanto as supressões e acréscimos na alínea b, ambos do
inciso I do art. 65, da Lei 8.666/93.
Questões.
16) (FCC TRT 8ª 2010) Os contratos administrativos típicos
diferenciam-se dos contratos privados, dentre outras
características, pela
a) finalidade pública como seu pressuposto.
b) presença de pessoas jurídicas como contratantes.
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c) natureza do objeto.
d) imposição de cláusulas exorbitantes.
e) presença do Poder Público como parte contratante.
O grande diferencial de um contrato administrativo são as cláusulas
exorbitantes. O simples fato da participação do poder público, por si
só, não diferenciaria o contrato.
Gabarito: D
17) (FCC PGM-PI 2010) Com relação aos contratos
administrativos, assinale a INCORRETA.
a) O regime jurídico dos contratos administrativos confere à
Administração a prerrogativa de alterar unilateralmente, isto
é, sem necessidade de prévia concordância do contratado,
cláusulas econômico-financeiras e monetárias.
b) Fato da Administração é toda ação ou omissão do Poder
Público que incide direta e especificamente sobre determinado
contrato, retardando ou até mesmo impedindo sua execução.
c) O contrato administrativo poderá ser alterado
unilateralmente pela Administração quando houver
modificação do projeto ou das especificações, para melhor
adequação técnica aos seus objetivos.
d) O contrato administrativo poderá ser alterado por acordo
das partes quando conveniente a substituição da garantia de
execução.
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e) O contratado é responsável pelos danos causados
diretamente à Administração, decorrentes de sua culpa ou
dolo na execução do contrato, não excluindo ou reduzindo
essa responsabilidade a fiscalização ou o acompanhamento
pelo órgão interessado.
A questão pede a errada, no caso a letra a, pois os direitos do
contratado não estão sendo respeitados.
Gabarito: A
18) (FCC MPE-RS 2008) De conformidade com a Lei de
Licitações, NÃO se inclui entre as cláusulas necessárias do
contrato administrativo, a que
a) possibilita a redução ou ampliação do objeto do contrato.
b) estabelece o objeto e seus elementos característicos.
c) dispõe sobre o regime de execução ou a forma de
fornecimento.
d) trata dos casos de rescisão.
e) prevê as condições de importação, a data e a taxa de
câmbio para conversão, quando for o caso.
A possibilidade de redução ou ampliação do objeto não é cláusula
necessária.
Gabarito: A
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Bibliografia
Finanças Públicas: Orçamento e Direito Financeiro Ilmo José Wilges
AFO – Administração Financeira e Orçamentária: Teoria e 730
questões Sérgio Jund
Exercícios Trabalhados
1) (FCC TRT 22ª 2010) A exclusividade concedida ao Poder Executivo
para propor a Lei do Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Orçamentárias
e a Lei Orçamentária Anual é garantida pelo princípio da
a) legalidade.
b) exclusividade.
c) não-afetação e quantificação dos créditos orçamentários.
d) reserva legal.
e) discriminação ou da especificação.
2) (FCC DPE-SP 2010) Em relação aos princípios orçamentários, é
correto afirmar:
a) o princípio da anualidade estabelece que o orçamento deve ter
vigência de um ano, que não necessariamente precisa coincidir com o
ano civil.
b) como o princípio da exclusividade estatui que a lei orçamentária
anual não poderá conter dispositivo estranho à previsão de receita e
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fixação da despesa, a peça orçamentária não poderá conter
autorização para créditos suplementares.
c) o fato de a lei orçamentária anual brasileira ser decomposta em
três orçamentos (fiscal, da seguridade social e de investimentos)
implica que ela não atende ao princípio da universalidade
orçamentária previsto na Lei no 4.320/1964 e na Constituição
Federal/ 1988.
d) segundo o princípio da não afetação de receitas, é vedada a
vinculação de impostos à órgão, fundo ou despesa, sendo que a
Constituição Federal de 1988 fortaleceu esse princípio, ao impedir
quaisquer exceções ao mesmo.
e) o princípio do orçamento bruto tem seu cerne no art. 6o da Lei no
4.320/1964, que estatui que as receitas e despesas constarão da lei
orçamentária pelos seus totais, vedadas quaisquer deduções.
3) (FCC PGE-RJ 2009) Em relação aos princípios orçamentários que
estão incorporados à legislação brasileira sobre o orçamento público,
considere:
I. A Lei Orçamentária não conterá dispositivo estranho à previsão da
receita e à fixação da despesa, exceto a autorização para abertura de
créditos especiais e para contratação de operação de crédito.
II. A Lei de Orçamento compreenderá todas as receitas, inclusive as
de operações de crédito autorizadas em lei, bem como as entradas
compensatórias no ativo e passivo financeiros.
III. A Lei Orçamentária discriminará os valores de receitas e despesas
para um período anual, inclusive para as despesas de capital.
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IV. A Lei de Orçamento compreenderá os investimentos nas
empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a
maioria do capital social com direito a voto.
V. Todas as receitas e despesas serão discriminadas na lei
orçamentária pelos seus totais, vedadas quaisquer deduções.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) I, III e V.
e) II, III e IV.
4) (FCC TRT 9ª 2010) O princípio orçamentário que define que
nenhuma parcela da receita de impostos poderá ser posta em reserva
para cobrir certos e específicos dispêndios, salvo as exceções
previstas em lei, é denominado Princípio da
a) Reserva Legal.
b) Universalidade e Unidade Orçamentária.
c) Não-afetação e da Quantificação dos Créditos Orçamentários.
d) Legalidade.
e) Vinculação dos Créditos Orçamentários.
5) (FCC MPU 2007) O princípio orçamentário da não afetação das
receitas implica no fato de que
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a) todas as receitas devem estar previstas no orçamento.
b) as receitas devem estar equilibradas com as despesas.
c) as receitas devem constar do orçamento pelos seus valores brutos.
d) as receitas de capital devem ser superiores, em valor absoluto, às
despesas de capital.
e) as despesas não podem estar vinculadas às receitas, salvo
exceções previstas em lei.
6) (FCC MPE-SE 2009) A legislação brasileira referente ao orçamento
público define determinados princípios que devem ser respeitados no
processo orçamentário. Um deles é o princípio da exclusividade,
significando que a lei orçamentária
a) não consignará dotações globais destinadas a atender
indiferentemente a qualquer elemento de despesa, exceções feitas
aos programas especiais de trabalho.
b) discriminará os valores de receitas e despesas para um período
anual, inclusive para as despesas de capital.
c) não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação
da despesa, exceto a autorização para abertura de créditos
suplementares e contratação de operações de crédito.
d) compreenderá o orçamento fiscal, das entidades e órgãos da
seguridade social e dos investimentos das empresas em que a União
detenha, direta ou indiretamente, a maioria do capital votante.
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e) discriminará as receitas e despesas pelos seus totais, vedadas
quaisquer deduções, inclusive aquelas referentes às transferências
intergovernamentais.
7) (FCC TCM-CE 2010) O contador da Prefeitura Municipal de Verde
foi indagado sobre a possibilidade de ser incluída no projeto de lei de
orçamento uma autorização para a contratação de operação de
crédito por antecipação de receita. Ao analisar o assunto, ele verificou
que isso era perfeitamente possível em razão de uma exceção
constitucional ao princípio da
a) legalidade.
b) exclusividade.
c) unidade.
d) especificação.
e) universalidade.
8) (FCC TCM-PA 2010) A Lei nº 4.320/64 determina que a Lei do
Orçamento conterá a discriminação da receita e da despesa, de forma
a evidenciar a política econômico-financeira e o programa de trabalho
do governo, obedecendo, entre outros, o princípio da universalidade.
Isso significa que a lei orçamentária
a) compreenderá todas as receitas e todas as despesas próprias dos
órgãos do governo ou da administração centralizada ou que por
intermédio deles se devam realizar.
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b) discriminará as receitas e despesas pelos seus totais, vedadas
quaisquer deduções, inclusive aquelas referentes às transferências
intergovernamentais.
c) não consignará dotações globais destinadas a atender
indiferentemente a qualquer elemento de despesa, exceções podendo
ser feitas aos programas especiais de trabalho.
d) não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação
da despesa, exceto a autorização para abertura de créditos adicionais
e a contratação de operações de crédito.
e) discriminará os valores de receitas e despesas para um período
anual, inclusive para as despesas de capital.
9) (FCC TRE-MS 2007) A determinação "cada entidade de Governo
deve possuir um orçamento", está contida no Princípio da
a) Unidade.
b) Universalidade.
c) Singularidade.
d) Exclusividade.
e) Competência.
10) (FCC TRE-SE 2007) O orçamento
a) é uma peça contábil que indica a movimentação financeira do
exercício.
b) tem como finalidade demonstrar o total de bens, direitos e
obrigações da entidade pública.
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c) tem como principal finalidade evidenciar o resultado do período.
d) é uma lei que trata da fixação da despesa e da previsão da receita.
e) é uma Portaria elaborada pelo Poder Executivo.
Com relação ao processo organizacional, julgue os itens
subsequentes.
11) (CESPE ABIN 2010) Planejamento refere-se diretamente a
competência interpessoal e gestão de pessoas.
12) (CESPE ABIN 2010) Uma das finalidades do processo de controle
é gerar elementos para dar retorno aos integrantes da equipe. Esse
retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou
corrigir o desempenho humano.
13) (CESPE ABIN 2010) O êxito de uma organização depende, em
grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus
colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigações e
cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle é facilmente
mantido nas organizações em geral.
14) (FCC TRT 22ª 2010) A ação do gestor público na definição dos
objetivos e os meios para alcançá-los de forma não aleatória,
denomina-se
a) Organização funcional.
b) Controle ad hoc.
c) Coordenação dos recursos.
d) Função distributiva.
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e) Planejamento governamental.
15) (CESPE MS 2010) A ONG Viver com Saúde está divulgando na
mídia do DF e de Goiás uma nova campanha alertando a população
para a importância do aleitamento materno. Para gerir os resultados
alcançados, decidiu-se analisar a quantidade média de doações para
os bancos de leite antes e após a divulgação da campanha.
Nessa situação, a análise comparativa é ação inerente ao processo de
planejamento da organização.
16) (FCC TRT 8ª 2010) Os contratos administrativos típicos
diferenciam-se dos contratos privados, dentre outras características,
pela
a) finalidade pública como seu pressuposto.
b) presença de pessoas jurídicas como contratantes.
c) natureza do objeto.
d) imposição de cláusulas exorbitantes.
e) presença do Poder Público como parte contratante.
17) (FCC PGM-PI 2010) Com relação aos contratos administrativos,
assinale a INCORRETA.
a) O regime jurídico dos contratos administrativos confere à
Administração a prerrogativa de alterar unilateralmente, isto é, sem
necessidade de prévia concordância do contratado, cláusulas
econômico-financeiras e monetárias.
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b) Fato da Administração é toda ação ou omissão do Poder Público
que incide direta e especificamente sobre determinado contrato,
retardando ou até mesmo impedindo sua execução.
c) O contrato administrativo poderá ser alterado unilateralmente pela
Administração quando houver modificação do projeto ou das
especificações, para melhor adequação técnica aos seus objetivos.
d) O contrato administrativo poderá ser alterado por acordo das
partes quando conveniente a substituição da garantia de execução.
e) O contratado é responsável pelos danos causados diretamente à
Administração, decorrentes de sua culpa ou dolo na execução do
contrato, não excluindo ou reduzindo essa responsabilidade a
fiscalização ou o acompanhamento pelo órgão interessado.
18) (FCC MPE-RS 2008) De conformidade com a Lei de Licitações,
NÃO se inclui entre as cláusulas necessárias do contrato
administrativo, a que
a) possibilita a redução ou ampliação do objeto do contrato.
b) estabelece o objeto e seus elementos característicos.
c) dispõe sobre o regime de execução ou a forma de fornecimento.
d) trata dos casos de rescisão.
e) prevê as condições de importação, a data e a taxa de câmbio para
conversão, quando for o caso.
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Gabarito:
1) D 2) E 3) A 4) C 5) E 6) C
7) B 8) A 9) A 10) D 11) E 12) C
13) E 14) E 15) E 16) D 17) A 18) A
Um grande abraço e bons estudos!!!
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Aula 6 – 5 Gestão de Desempenho; 2 Receitas e Despesas
Extraorçamentárias; 5 Competência Interpessoal
Olá pessoal, vamos seguindo. Vamos acrescentar mais aula no nosso
curso. A aula 7 será disponibilizada em 22/02 com os temas que
estão faltando:
7 Lei nº 10.520/2002;
1 Planejamento Estratégico no Judiciário Brasileiro (Resolução nº
70/2009 do CNJ);
4 Orçamento na Constituição Federal (2ª parte)
6 Administração de Recursos Materiais
8 Gestão de Pessoas do quadro próprio e terceirizadas
5 Gestão de Desempenho
A gestão de desempenho é uma ferramenta utilizada para poder
avaliar os funcionários. O seu grande objetivo é integrar os
desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos
objetivos organizacionais.
Em um século em que as pessoas são o diferencial das empresas
para o alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens
de gestão de desempenho devem visar a obtenção de resultados
frente ao mercado.
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Vejamos a figura abaixo:
Para se avaliar o desempenho de uma organização, alguns critérios
devem ser observados, servindo de parâmetro para a empresa.
Vejamos:
• Eficiência no uso dos recursos;
• Satisfação dos funcionários;
• Qualidade dos produtos e serviços;
• Satisfação dos clientes;
• Desempenho eficaz como negócio;
• Satisfação dos acionistas.
Esse desempenho é resultante não apenas das competências
individuais, mas também das relações interpessoais, do ambiente de
trabalho e das características da organização.
Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que
a simples avaliação de desempenho. Mais do efetuar uma avaliação,
na gestão de desempenho, é preciso também planejar e acompanhar.
A partir da gestão de desempenho, é possível (e necessário) rever
estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos
humanos. O intuito é corrigir “desvios de rota” e dar sentido de
continuidade e sustentabilidade à organização.
Administraçãode altodesempenho
Eficiênciano usodosrecursos
Eficácia narealizaçãodeobjetivos
Competitividade,desempenhosuperior ao dosconcorrentes
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Podemos apontar 4 níveis de gestão de desempenho.
Avaliação de desempenho
Considerada função-chave da gestão de RH, a avaliação do
desempenho é um processo de avaliação sistemática do desempenho
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de um funcionário, tendo a função de fornecer um feedback aos
gestores sobre como está a performance dos colaboradores.
A avaliação de desempenho é fundamental para as organizações,
sejam privadas ou públicas. Ela permite que a empresa não fique
“cega”, não deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no
ambiente interno e externo, com as suas pessoas e com a própria
organização.
Principalmente nas empresas que possuem planejamento
estruturado, a avaliação de desempenho é fundamental, já que ela
poderá dar indicativos de como as coisas estão realmente
acontecendo, para que ajustes necessários sejam feitos.
Às vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e
pensam que estão fazendo as atividades de forma correta. Se elas
não são avaliadas, elas sempre executarão da mesma maneira.
Agora, caso a avaliação de desempenho ocorra, é possível detectar
falhas, pontos de melhoria para o futuro.
Vejamos as pretensões de um sistema de avaliação de desempenho.
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Essas 4 funções descrevem os 2 propósitos gerais da avaliação de
desempenho:
• Feedback;
• Desenvolvimento.
A avaliação de desempenho tem a função de auxiliar a tomada de
decisões nas empresas, principalmente no tocante a promoções,
transferências, seleções, demissões e aumentos salariais. Caso NÃO
haja um sistema de avaliação de desempenho, outros critérios, não
necessariamente justos, serão utilizados, como o tempo de serviço.
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Pesquisa de Campo
É um método que se baseia em entrevistas de um especialista em
avaliação com o superior imediato do avaliado. É possível traçar,
junto com o superior, método de desenvolvimento no cargo e na
organização, a partir do diagnóstico traçado. Possui custo mais alto
pelo valor do especialista.
Esse método é divido em 4 etapas:
• Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que
afetaram o resultado anterior;
• Entrevista de análise complementar: com o intuito de obter
novas informações que sejam pertinentes;
• Planejamento das providências necessárias;
• Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da
avaliação.
360º
É um tipo de avaliação que efetua uma análise sistemática do
desempenho do funcionário em virtude das atividades que
desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e
do potencial de desenvolvimento. A grande vantagem desse tipo de
avaliação é que ela é feita com todas as pessoas que se relacionam
direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes internos e
externos, pares e fornecedores) com o funcionário, por isso o nome:
avaliação 360º. Ela é feita inclusive pelo próprio avaliado.
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Pela quantidade de pessoas que avaliam, o número de informações
geradas é infinitamente maior que uma avaliação convencional. É
orientado para resultados, é flexível e imparcial, dado o número de
pessoas que participam.
Um problema que pode surgir é: como compactar o grande número
de informações (trabalhoso).
Abordagens Comparativas
Nesse tipo de avaliação, sempre é identificado um padrão relativo das
pessoas em relação aos demais avaliados.
Vantagens: conseguem indicar pessoas que estão melhores que
outras em determinado aspecto.
Desvantagens: não determina o quanto pessoas são melhores que
outras; não indica se essas pessoas melhores são de fato boas de
forma absoluta.
Vejamos os métodos:
• Classificação: técnica simples. Trata-se de uma classificação
do melhor desempenho até o pior. É um método bastante fácil
de ser utilizado. Contudo, se várias pessoas são avaliadas,
passa a ser um método bastante trabalhoso.
• Comparação aos Pares: nesse método, a comparação é feita
por dois empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x
Pedro Bial. Também se trata de um método simples, mas não é
tão eficiente, pela sua limitação.
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• Distribuição Forçada: nesse método, algumas categorias com
frases (descritivas) prontas são colocadas: “o colaborador se
comunica de forma clara e objetiva, tendo facilidade de se
expressar verbalmente com os colegas e superior”. É objetivo e
de fácil aplicação por parte do avaliador.
Abordagens Absolutas
Esse outro tipo de abordagem especifica padrões exatos de medição.
Vejamos os métodos.
• Escalas Gráficas: trata-se de uma listagem de várias
dimensões previamente definidas (cooperação, iniciativa,
assiduidade, etc.) relativas a resultados excelentes no
desempenho de determinado serviço. Assim, esse é o
desempenho que se espera que as pessoas tenham.
o Nas escalas, é possível que os gerentes avaliadores
atribuam notas individuais a cada uma das dimensões.
o Uma escala pode ser numérica (1, 2, 3, 4) ou conceitual
(insuficiente, regular, bom, excelente).
o Vantagem: facilidade de uso; aplicáveis a vários cargos;
permite visão integrada.
o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, é
inflexível para o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao
formulário).
• Incidentes Críticos: Nesse método, incidentes de
comportamento que resultaram num sucesso (fatos positivos)
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ou fracasso (fatos negativos) são registrados. Situações
normais não são consideradas.
o Os positivos devem ser realçados e os negativos
mitigados
o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback
do funcionário.
o Desvantagem: difícil de ser usado para tomada de
decisões, já que o método restringe-se em informações
apenas qualitativas.
• Escala de Classificação com Base no Comportamento:
método bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de
descrições do comportamento observável no trabalho. Cada
comportamento é avaliado para que se determine até que
ponto está sendo descrito o bom versus o mau desempenho.
Por fim, desenvolve-se uma escala de classificação.
o Nessa classificação, a base representa comportamentos
críticos específicos, em que cada um reflete um grau
diferente de eficácia de desempenho.
o Vantagem: mostra comportamentos úteis para o
aconselhamento e o feedback. As escalas quantitativas
são úteis para a comparação de avaliações.
o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo
grande quantidade de tempo e esforço.
• Administração (Gestão) por Objetivos (APO): é o método
mais ligado com os meios-fins e a definição de objetivos. Na
APO, os subordinados trabalham junto com o supervisor para
determinar objetivos relativos a uma tarefa específica.
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o Desvantagem: a comparação de avaliações pode ser inútil
devido à diferença no grau de objetivos traçados.
Vejamos um quadro resumo dos métodos, conforme as duas
abordagens.
Alguns aspectos da avaliação
Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamente (halo) ou
negativamente (horn) para todos os itens da avaliação, quando
deveria avaliar cada item em separado.
Tendência Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou
baixas, para poder se eximir de explicações futuras.
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Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de
acontecimentos recentes.
Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padrão pessoal,
sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal é que os padrões
sejam definidos por um grupo.
Erro de primeira impressão: o avaliador deve evitar as primeiras
impressões do avaliado. As mudanças devem ser consideradas.
Erro de semelhança: quando o avaliado se parece com o avaliador,
esse costuma ser mais favorável na avaliação.
Erro de fadiga: várias avaliações em sequência podem causar
cansaço e piorar a qualidade da avaliação.
Incompreensão de significado dos fatores de avaliação: se não
houver clareza, erros de interpretação irão ocorrer.
Questões.
1) (FCC MPE-RS 2008) A técnica de Avaliação de Desempenho
360 Graus consiste:
a) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de
um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização,
realizado por auditoria externa que garanta o caráter objetivo
e neutro do processo.
b) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho,
do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes,
fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de
si mesmo, no exercício das atividades.
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c) numa comparação entre os desempenhos efetivos em
termos de produtividade, de todos os funcionários de um
mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um
processo de downisizing.
d) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos
subordinados, visando a construção de indicadores de
produtividade e satisfação com as relações interpessoais num
determinado setor da organização.
e) em um processo de brain storming envolvendo todos os
funcionários de uma organização, visando subsidiar o
planejamento estratégico situacional.
A avaliação de desempenho de 360º faz um giro no funcionário
avaliado. Assim, todos aqueles que mantêm relações indiretas ou
diretas, inclusive o próprio avaliado, participarão do processo. É uma
avaliação muito utilizada e bem vista, já que evita as avaliações
unilaterais do chefe em relação ao subordinado.
Downsizing: também chamado de achatamento, é uma técnica que
consiste na racionalização das atividades da empresa, podendo
envolver, em curto prazo, a demissão de funcionários.
Gabarito: B
2) (FCC TRF 2007) Na avaliação de desempenho humano nas
organizações, concentrar-se na determinação dos grandes
pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado,
apontando comportamentos extremos e sem analisar
especificamente traços de personalidade, refere-se ao método
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a) comparativo.
b) de escalas gráficas.
c) de incidentes críticos.
d) escolha forçada.
e) 360 graus.
Questão bem simples. O extremismo é típico da avaliação por
incidentes críticos.
Gabarito: C
3) (FCC TRE-SE 2007) Para a avaliação de desempenho são
apresentadas as afirmativas abaixo.
I. A avaliação de desempenho deve ser concebida como um
instrumento gerencial.
II. Efeito halo se refere à valorização pelo avaliador de
determinado fator de avaliação, podendo acarretar, de forma
não consciente, que este contamine os demais fatores.
III. Uma das principais causas do fracasso da avaliação de
desempenho deve estar baseada em aspectos
comportamentais dos avaliados.
IV. O gerenciamento de desempenho é uma atividade
cotidiana de gerência.
V. A avaliação de desempenho deve ser uma ferramenta a
serviço da Remuneração Estratégica.
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VI. Os resultados de avaliações devem ser usados como
indicadores de performance das áreas.
VII. Avaliação de desempenho integra o padrão de gestão
estabelecido pela norma ISO-9001:2000.
É correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III, IV, V e VI.
b) I, III, IV, V, VI e VII.
c) I, II, III, IV, V, e VII.
d) II, III, IV, V, VI e VII.
e) I, II, IV, V, VI e VII.
Vejamos item por item.
I) De fato, os gerentes devem se utilizar da avaliação de desempenho
em seus trabalhos. Item certo.
II) halo é uma tendência em avaliar positivamente um determinado
item, levando essa avaliação positiva para os demais itens, sem
analisá-los da maneira ideal. Item certo.
III) O “deve” deixa a questão errada. Deveria estar escrito “pode”.
Item errado.
IV) A gerência deve atuar em sua rotina com a gestão do
desempenho. Item certo.
V) A avaliação e a remuneração devem andar juntas. Esta deve estar
condicionada aos resultados daquela. Item certo.
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VI) Performance nada mais é do que desempenho. Item certo.
VII) A norma ISO 9001 serve para sistemas de gestão da qualidade.
Desempenho deve estar ligado à qualidade, como falamos. Item
certo.
Gabarito: E
4) (FCC TRT 8ª 2010) O método de avaliação de desempenho
que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar
o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou
negativamente o resultado final; entrevista de análise
complementar para obter novas informações pertinentes;
planejamento das providências necessárias e
acompanhamento posterior dos resultados; é denominado
a) escalas gráficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificação.
d) escolha forçada.
e) método dos incidentes críticos.
Trata-se do método da pesquisa de campo.
Gabarito: B
5) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliação de
desempenho, efeito halo
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I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador
confunde "resultados concretamente realizados" com
"características potenciais" que identificam o avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por
valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do
trabalho.
III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de
avaliação quando se deixa levar por alguma característica do
avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe
impede de interpretar as demais características com
neutralidade e clareza.
IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num
ponto central da escala para não se comprometer perante o
avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua
decisão.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.
Vejamos item por item.
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I) Trata-se de uma atitude inconsciente de supervalorizar as
qualidades potenciais.
II) Trata-se de uma atitude inconsciente de levar em contas as
características pessoais extra-cargo.
III) Esse é o nosso gabarito.
IV) Trata-se da tendência central.
Gabarito: D
2 Receitas e Despesas Extraorçamentárias
Receita
Bom, para entrar neste tópico, vamos começar definindo receita
dentro do contexto público.
Receita: qualquer ingresso de recursos arrecadados para atender as
despesas públicas.
Dentro desse conceito, podemos classificar a receita quanto à
natureza:
• Receitas orçamentárias: recursos que se incorporam, de forma
definitiva, ao patrimônio do ente. Trata-se da arrecadação de
recursos financeiros necessários ao atendimento dos programas
de governo estabelecidos na Lei Orçamentária Anual;
o Exemplos: receitas tributárias, de contribuições,
patrimonial, agropecuária, industrial, de serviços,
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operações de crédito, alienação de bens, amortização de
empréstimos concedidos e as transferências correntes e
de capital.
• Receitas extraorçamentárias: simples ingresso financeiro ou de
caixa; trata-se de recursos que serão restituídos no futuro na
forma de despesas extraorçamentárias, provocando o
surgimento de passivos financeiros (já que não se incorporam
ao patrimônio; são créditos de terceiros). As receitas
extraorçamentárias possuem caráter transitório (temporário);
o Exemplos: cauções em dinheiro, fianças, depósitos de
terceiros em garantia, salários não-reclamados,
operações de créditos por antecipação da receita
orçamentária*, retenções em folha de pagamento que
dependam de repasses aos credores dos recursos,
inscrições em restos a pagar** e o serviço da dívida a
pagar, saldos em poder dos fundos especiais e quaisquer
outros valores obtidos em caráter temporário.
*reparem que as operações de crédito são orçamentárias e as
operações de crédito por antecipação de receita são
extraorçamentárias.
**restos a pagar são despesas empenhadas, mas não pagas dentro
do exercício financeiro, ou seja, não pagas até 31/12.
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Despesa
Trata-se do conjunto de dispêndios com o intuito de saldar gastos
fixados na lei do orçamento ou em lei especial, visando à realização e
ao funcionamento dos serviços públicos.
Aqui temos a mesma classificação quanto à natureza:
• Despesas Orçamentárias: são aquelas fixadas e especificadas
na LOA ou na lei de créditos adicionais, devendo obedecer às
fases da despesa (fixação, empenho, liquidação e pagamento);
o Exemplos: pessoal e encargos, juros e encargos da
dívida, investimentos, inversões financeiras, amortização
da dívida e outras despesas correntes ou de capital.
• Despesas Extraorçamentárias: trata-se da saída de recursos
financeiros transitórios, ou seja, uma receita extraorçamentária
vira, no futuro, uma despesa extraorçamentária. São despesas
que não estão consignadas na LOA nem nos créditos adicionais,
sendo assim, não necessitam de autorização orçamentária. São
devoluções de recursos financeiros que pertencem a terceiros;
o Exemplos: restituição de depósitos e de cauções,
pagamento de restos a pagar, resgate de operações de
crédito por antecipação da receita orçamentária (ARO).
Questões
6) (FCC TCM-PA 2010) As contribuições previdenciárias
descontadas da folha de pagamentos dos funcionários de uma
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prefeitura que, posteriormente, deverão ser pagas a quem de
direito, constituem
a) receita extraorçamentária.
b) receita orçamentária.
c) despesa extraorçamentária.
d) passivo permanente.
e) dívida ativa.
Tendo em vista que esses descontos serão pagos posteriormente a
quem de direito, esses recursos transitam temporariamente no
Tesouro, caracterizando uma receita extraorçamentária.
Gabarito: A
7) (FCC TCM-PA 2010) Para a aquisição de um equipamento
de telefonia, a prefeitura do município WE utilizou recursos
oriundos de operações de crédito consignadas na Lei
Orçamentária Anual e cujo prazo de pagamento era de 10
meses. Nesse caso, de acordo com a Lei nº 4.320/64 e a Lei nº
101/2000, o valor obtido com a operação de crédito deveria
ser classificado como
a) despesa de exercícios futuros.
b) receita orçamentária.
c) receita extraorçamentária.
d) passivo financeiro.
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e) despesa orçamentária.
Tendo em vista que a operação de crédito não é por antecipação de
receita e está consignada no orçamento, trata-se de uma receita
orçamentária.
Gabarito: B
8) (FCC TER-PB 2007) Restos a Pagar decorrem de
a) despesas orçamentárias empenhadas, mas não pagas até o
término do exercício financeiro.
b) obrigação de despesa contraída entre maio e dezembro do
último ano do mandato.
c) despesas extra-orçamentárias, regularmente empenhadas,
mas não quitadas até 31 de novembro de cada ano civil.
d) dívidas assumidas em anos anteriores, ainda não
empenhadas.
e) valor principal das operações de crédito por antecipação da
receita orçamentária (ARO).
Os restos a pagar decorrem das despesas orçamentárias que foram
empenhadas, mas não foram pagas até o 31/12. Apesar de decorrem
das despesas orçamentárias, eles se tornam (por meio de sua
inscrição em restos a pagar) receitas extra-orçamentárias.
Gabarito: A
9) (FCC TRF 4ª 2010) É um tipo de despesa
extraorçamentária:
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a) subvenção social.
b) construção de obras públicas.
c) devolução de cauções.
d) aquisição de títulos representativos de capital de empresas
em funcionamento.
e) amortização da dívida pública.
As devoluções representam valores que estavam temporariamente
sob a tutela do Tesouro Nacional, assim como as cauções.
Subvenção Social é uma cooperação financeira que se destina a
cobrir despesas de custeio de entidades públicas ou privadas de
caráter assistencial ou cultural sem finalidade lucrativa.
Gabarito: C
10) (FCC TRF 4ª 2010) É exemplo de receita
extraorçamentária:
a) depósito recebido como garantia para participação em
licitação.
b) multa relativa a tributos pagos com atraso.
c) taxa cobrada pela prestação de serviços públicos.
d) receita da dívida ativa do ente público.
e) receita de operações de empréstimo efetuadas pelo ente
público.
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Receita extraorçamentária não se incorpora ao patrimônio, possuindo
caráter não permanente. Sendo assim, o depósito recebido como
garantia deverá ser devolvido, caracterizando-se uma receita
extraorçamentária.
Gabarito: A
11) (FCC TRF 4ª 2010) É exemplo de despesa
extraorçamentária:
a) juro da dívida pública.
b) aquisição de equipamentos e instalações.
c) pagamento de restos a pagar.
d) amortização da dívida pública.
e) concessão de empréstimos pelo ente público.
Os restos a pagar são decorrentes de despesas orçamentárias.
Decorrentes somente. Quando são inscritos, tornam-se receitas
extraorçamentárias. Quando são pagos, tornam-se despesas
extraorçamentárias.
Gabarito: C
12) (FCC TRF 4ª 2010) onstitui exemplo de receita
extraorçamentária:
a) depósito judicial.
b) multa relativa a tributo pago com atraso.
c) receita decorrente da alienação de imóveis do ente público.
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d) receita de aluguéis de imóveis de propriedade do ente
público.
e) receita de serviços prestados pelo ente público.
Esses depósitos judiciais não estão previstos no orçamento. São
valores que serão futuramente repassados a terceiros.
Gabarito: A
13) (FCC TJ-PI 2009) É uma despesa extraorçamentária:
a) amortização da dívida pública.
b) subvenção social de interesse público.
c) resgate de empréstimos por antecipação de receita.
d) concessão de empréstimos a outro ente público.
e) construção de obras públicas.
Resgate ou pagamento de empréstimos por antecipação de receita é
uma despesa oriunda de receita extraorçamentária, qual seja:
operação de crédito por antecipação de receita orçamentária (ARO).
Gabarito: C
5 Competência Interpessoal
Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) que são capazes de agregar valor à
pessoa e à organização.
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Conhecimento: é o saber teórico, é o know-what (saber o
que) e know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento
pode ser tácito (subentendido, não formalizado, está na
mente dos profissionais) ou explícito (formalizado, enunciado,
facilmente transmitido). O grande desafio das empresas é
transformar conhecimento tácito em explícito, ou seja, que
esse conhecimento torne patrimônio da empresa, disponível
para todos.
Habilidade: é o saber fazer (know-how: saber como fazer).
Geralmente, depende da prática, do treino, de erros e
acertos. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia de
uma empresa, menos ele utiliza habilidades (execução) e
mais ele usa conhecimentos (planejamento). O ideal é fazer
com que o planejamento e a execução se aproximem ao
máximo para que as habilidades e os conhecimentos sejam
aproveitados de forma otimizada.
Atitudes: relacionada à ação, ao querer fazer, à proatividade.
Atitudes são fundamentais para o implemento de
mudanças/melhorias.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das
empresas, do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital
humano. Ela consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja
no nível individual, seja no nível grupal ou no nível organizacional,
todas as competências fundamentais para a consecução dos objetivos
da instituição. Daí se observa o caráter estratégico (voltado para o
longo prazo) da gestão de competências.
C
H
A
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O conceito de competência interpessoal diz respeito ao saber
trabalhar de forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo
participativo, sinérgico e responsável. Em outras palavras: é a
capacidade de lidar e relacionar-se de forma produtiva com e por
meio de outras pessoas.
É importante, principalmente para fins de prova, diferenciarmos a
competência interpessoal de outros conceitos. Vejamos:
• Competência Técnica: refere-se à formação, adquirida por meio
da educação, e à experiência, decorrente da prática, da
exposição às situações típicas do cargo ocupado, da
observação, da análise daquilo que já deu certo e daquilo que
não funcionou;
• Competência de autogestão: diz respeito à capacidade de tomar
decisões e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da
internalização e da prática das funções gerenciais de
planejamento, organização e controle;
• Competência política: relativo ao saber identificar crenças,
princípios, valores de uma cultura e decidir pela conveniência
de adesão a esses institutos;
• Comprometimento: motivação e autoconfiança para usar a
competência, sendo produtivo nas áreas específicas.
A competência interpessoal ou humana, que é menos visível que a
competência técnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
Delegação: transferência de parte das responsabilidades
decisórias aos membros da equipe;
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Negociação: solução de conflitos;
Comunicação: interação dinâmica entre os membros e os
grupos;
Liderança: motivar e influenciar os membros a agir de acordo
com um norte, sempre visando o alcance dos objetivos;
Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos.
Outras características fundamentais na competência interpessoal são:
flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroação),
autoconhecimento, sensibilidade, equilíbrio emocional e bom senso.
O autor Argyris define três critérios que se relacionam com a
competência interpessoal que, para ele, é a habilidade de lidar
eficazmente com relações. Vejamos.
• Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis
mais importantes e a respectiva inter-relação;
• Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira
que não haja involuções/regressões;
• Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas
continuem trabalhando juntas de modo igual ou melhor se
comparado ao momento em que começaram a resolver os
problemas.
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Papéis de Gerentes - Mintzberg
Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-os
em três categorias:
1. Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.
2. Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador,
porta-voz.
3. Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de
problemas, negociador.
Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintas
situações.
Nesse sentido, temos que:
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal.
2. Quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dos
empregados perante a diretoria, esse é o papel de informação.
3. Quando lida com tomada de decisão, criando produtos,
resolvendo problemas, fechando um contrato, ele está
desempenhando o papel decisório.
Questões.
14) (FCC TRT 3ª 2009) Competência interpessoal é a
habilidade de
a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se
comportarem de acordo com os seus objetivos.
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b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos
técnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os
primeiros e ressaltar os segundos.
c) resolver os conflitos de percepção interpessoais utilizando
técnicas de brainstorming.
d) envolver todos no processo de decisão por meio de
processos de gestão participativa.
e) desenvolver acurada percepção da situação, de suas
variáveis relevantes e suas respectivas inter-relações.
Segundo Argyris, um dos critérios na competência interpessoal é o
desenvolvimento acurado da percepção da situação.
Gabarito: E
15) (FCC TRT 3ª 2009) É um requisito essencial da
competência interpessoal nas organizações:
a) o desenvolvimento da autopercepção como base da
percepção das situações interpessoais.
b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o
comportamento humano em organizações.
c) uma longa experiência na área de RH em situações de
atendimento direto com os funcionários.
d) formação completa em curso de gestão de pessoas e de
gestão de competências.
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e) longa experiência em gestão de RH e em avaliação de
desempenho em organizações.
A percepção é fundamental, assim como o bom senso, a flexibilidade
e autoconhecimento, quando estamos tratando de competência
interpessoal.
Gabarito: A
16) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficácia
como membro de uma equipe e de conseguir esforços
cooperativos nessa equipe na direção dos objetivos
estabelecidos denomina-se habilidade
a) conceitual ou de visão sistêmica.
b) técnica.
c) de relação interpessoal ou humana.
d) de resolução de conflitos.
e) de alocação de recursos.
Trata-se de uma boa definição de competência interpessoal, também
chamada de competência humana, ou seja, estamos falando de
habilidades relacionadas ao relacionamento entre pessoas.
Gabarito: C
17) (FCC TRE-RS 2010) A gestão de pessoas por competências
é a adoção de uma estratégia
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a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários
no processo seletivo para se alcançar propósitos
organizacionais de médio e longo prazo.
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências
dos funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos
organizacionais operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de
talentos para se alcançar propósitos ou objetivos
organizacionais operacionais e de longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo
prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências
dos funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos
organizacionais de longo prazo.
Vejamos item por item.
a) Processo seletivo é o processo que visa a seleção dos novos
funcionários de uma empresa. Nesse momento, é importante sim
detectar profissionais com perfil que se adéqüe à empresa e a gestão
de competências irá subsidiar esse processo. Entretanto, não é esse o
conceito de gestão por competências.
b) Os objetivos não são operacionais, são estratégicos.
c) Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleção de
talentos.
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d) Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso.
e) Esse é o nosso gabarito.
Gabarito: E
Exercícios Trabalhados
1) (FCC MPE-RS 2008) A técnica de Avaliação de Desempenho 360
Graus consiste:
a) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um
mesmo nível hierárquico dentro de uma organização, realizado por
auditoria externa que garanta o caráter objetivo e neutro do
processo.
b) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do
superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e
a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício
das atividades.
c) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de
produtividade, de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo
como objetivo a implementação de um processo de downisizing.
d) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos
subordinados, visando a construção de indicadores de produtividade e
satisfação com as relações interpessoais num determinado setor da
organização.
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e) em um processo de brain storming envolvendo todos os
funcionários de uma organização, visando subsidiar o planejamento
estratégico situacional.
2) (FCC TRF 2007) Na avaliação de desempenho humano nas
organizações, concentrar-se na determinação dos grandes pontos
fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando
comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de
personalidade, refere-se ao método
a) comparativo.
b) de escalas gráficas.
c) de incidentes críticos.
d) escolha forçada.
e) 360 graus.
3) (FCC TRE-SE 2007) Para a avaliação de desempenho são
apresentadas as afirmativas abaixo.
I. A avaliação de desempenho deve ser concebida como um
instrumento gerencial.
II. Efeito halo se refere à valorização pelo avaliador de determinado
fator de avaliação, podendo acarretar, de forma não consciente, que
este contamine os demais fatores.
III. Uma das principais causas do fracasso da avaliação de
desempenho deve estar baseada em aspectos comportamentais dos
avaliados.
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IV. O gerenciamento de desempenho é uma atividade cotidiana de
gerência.
V. A avaliação de desempenho deve ser uma ferramenta a serviço da
Remuneração Estratégica.
VI. Os resultados de avaliações devem ser usados como indicadores
de performance das áreas.
VII. Avaliação de desempenho integra o padrão de gestão
estabelecido pela norma ISO-9001:2000.
É correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III, IV, V e VI.
b) I, III, IV, V, VI e VII.
c) I, II, III, IV, V, e VII.
d) II, III, IV, V, VI e VII.
e) I, II, IV, V, VI e VII.
4) (FCC TRT 8ª 2010) O método de avaliação de desempenho que
consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o
desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o
resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas
informações pertinentes; planejamento das providências necessárias
e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado
a) escalas gráficas.
b) pesquisa de campo.
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c) listas de verificação.
d) escolha forçada.
e) método dos incidentes críticos.
5) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliação de desempenho,
efeito halo
I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador confunde
"resultados concretamente realizados" com "características
potenciais" que identificam o avaliado.
II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou
atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de avaliação
quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o
marcou de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as
demais características com neutralidade e clareza.
IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num ponto
central da escala para não se comprometer perante o avaliado ou
expor os argumentos que subsidiaram sua decisão.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
d) III.
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e) IV.
6) (FCC TCM-PA 2010) As contribuições previdenciárias descontadas
da folha de pagamentos dos funcionários de uma prefeitura que,
posteriormente, deverão ser pagas a quem de direito, constituem
a) receita extraorçamentária.
b) receita orçamentária.
c) despesa extraorçamentária.
d) passivo permanente.
e) dívida ativa.
7) (FCC TCM-PA 2010) Para a aquisição de um equipamento de
telefonia, a prefeitura do município WE utilizou recursos oriundos de
operações de crédito consignadas na Lei Orçamentária Anual e cujo
prazo de pagamento era de 10 meses. Nesse caso, de acordo com a
Lei nº 4.320/64 e a Lei nº 101/2000, o valor obtido com a operação
de crédito deveria ser classificado como
a) despesa de exercícios futuros.
b) receita orçamentária.
c) receita extraorçamentária.
d) passivo financeiro.
e) despesa orçamentária.
8) (FCC TER-PB 2007) Restos a Pagar decorrem de
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a) despesas orçamentárias empenhadas, mas não pagas até o
término do exercício financeiro.
b) obrigação de despesa contraída entre maio e dezembro do último
ano do mandato.
c) despesas extra-orçamentárias, regularmente empenhadas, mas
não quitadas até 31 de novembro de cada ano civil.
d) dívidas assumidas em anos anteriores, ainda não empenhadas.
e) valor principal das operações de crédito por antecipação da receita
orçamentária (ARO).
9) (FCC TRF 4ª 2010) É um tipo de despesa extraorçamentária:
a) subvenção social.
b) construção de obras públicas.
c) devolução de cauções.
d) aquisição de títulos representativos de capital de empresas em
funcionamento.
e) amortização da dívida pública.
10) (FCC TRF 4ª 2010) É exemplo de receita extraorçamentária:
a) depósito recebido como garantia para participação em licitação.
b) multa relativa a tributos pagos com atraso.
c) taxa cobrada pela prestação de serviços públicos.
d) receita da dívida ativa do ente público.
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e) receita de operações de empréstimo efetuadas pelo ente público.
11) (FCC TRF 4ª 2010) É exemplo de despesa extraorçamentária:
a) juro da dívida pública.
b) aquisição de equipamentos e instalações.
c) pagamento de restos a pagar.
d) amortização da dívida pública.
e) concessão de empréstimos pelo ente público.
12) (FCC TRF 4ª 2010) onstitui exemplo de receita
extraorçamentária:
a) depósito judicial.
b) multa relativa a tributo pago com atraso.
c) receita decorrente da alienação de imóveis do ente público.
d) receita de aluguéis de imóveis de propriedade do ente público.
e) receita de serviços prestados pelo ente público.
13) (FCC TJ-PI 2009) É uma despesa extraorçamentária:
a) amortização da dívida pública.
b) subvenção social de interesse público.
c) resgate de empréstimos por antecipação de receita.
d) concessão de empréstimos a outro ente público.
e) construção de obras públicas.
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14) (FCC TRT 3ª 2009) Competência interpessoal é a habilidade de
a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se
comportarem de acordo com os seus objetivos.
b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos técnicos
nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e
ressaltar os segundos.
c) resolver os conflitos de percepção interpessoais utilizando técnicas
de brainstorming.
d) envolver todos no processo de decisão por meio de processos de
gestão participativa.
e) desenvolver acurada percepção da situação, de suas variáveis
relevantes e suas respectivas inter-relações.
15) (FCC TRT 3ª 2009) É um requisito essencial da competência
interpessoal nas organizações:
a) o desenvolvimento da autopercepção como base da percepção das
situações interpessoais.
b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento
humano em organizações.
c) uma longa experiência na área de RH em situações de atendimento
direto com os funcionários.
d) formação completa em curso de gestão de pessoas e de gestão de
competências.
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e) longa experiência em gestão de RH e em avaliação de desempenho
em organizações.
16) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficácia como
membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos nessa
equipe na direção dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade
a) conceitual ou de visão sistêmica.
b) técnica.
c) de relação interpessoal ou humana.
d) de resolução de conflitos.
e) de alocação de recursos.
17) (FCC TRE-RS 2010) A gestão de pessoas por competências é a
adoção de uma estratégia
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no
processo seletivo para se alcançar propósitos organizacionais de
médio e longo prazo.
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos
funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais
operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos
para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais
e de longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se
alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
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e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos
funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais
de longo prazo.
Gabarito:
1) B 2) C 3) E 4) B 5) D 6) A
7) B 8) A 9) C 10) A 11) C 12) A
13) C 14) E 15) A 16) C 17) E
Um grande abraço e bons estudos!!!
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Aula 7 – 7 Lei nº 10.520/2002; 1 Planejamento Estratégico no
Judiciário Brasileiro (Resolução nº 70/2009 do CNJ); 4 Orçamento na
Constituição Federal (2ª parte); 6 Administração de Recursos
Materiais; 8 Gestão de Pessoas do quadro próprio e terceirizadas.
Olá pessoal, vamos para nossa última aula. Embora seja a última, o
nosso fórum continuará aberto até a prova de vocês. Ao final da aula,
estou colocando exercícios de gestão de contratos.
6 Administração de Recursos Materiais
Uma empresa possui basicamente três tipos de recursos: materiais,
humanos e financeiros. Iremos tratar do primeiro, os recursos
materiais.
Os recursos materiais dentro de uma empresa precisam ser
administrados de forma adequada para que o fluxo de produção não
enfrente problemas. É preciso planejar e controlar as quantidades
requeridas de recursos para evitar faltas que deixem a produção
parada. Por outro lado, o excesso também causa transtorno, já que
os custos de manter altos estoques (maior espaço físico, mais
pessoas, mais tempo) pode ser muito alto.
É aí que a administração de recursos materiais entra. Trata-se da
obtenção dos materiais necessários na quantidade ideal, no local
certo e no tempo adequado, devendo estar à disposição dos setores
que compõem o processo produtivo.
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Vamos relembrar um conceito importante:
Just-in-time: podendo ser traduzido como “bem na hora”, o sistema
JIT, que surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, procura
melhor processos através da eliminação dos desperdícios. Com base
em uma gestão de estoques eficaz, o ideal do JIT é que o cliente que
receba aquela mercadoria esteja realmente necessitando do produto.
Uma vez precisando do produto, ele não irá estocá-lo, irá utilizá-lo.
Suponhamos que uma fábrica fez um pedido de material que será
usado em sua produção. A melhor hora de essa mercadoria chegar é
quando o estoque desse produto pedido estiver zerando. Assim, a
mercadoria chegou bem na hora.
A administração de recursos materiais é bastante abrangente, pois
lida com todo o fluxo de materiais da empresa, ou seja, ela engloba a
programação de materiais (planejamento para compra), compras,
recepção (dos materiais), armazenamento em local apropriado,
movimentação dos materiais (quando necessário), transporte interno
e armazenamento dos produtos em estágio acabado (produzido).
Vejamos uma ilustração.
Podemos visualizar o fluxo acima sobre outro enfoque, demonstrando
a ligação da empresa com o mercado, tanto fornecedores quantos
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clientes. Nessa óptica, a empresa é considerada um sistema aberto,
que troca informações, produtos e serviços. Vejamos.
Vejamos alguns conceitos interligados com a administração de
recursos materiais.
Suprimentos: atividade relacionada ao abastecimento/fornecimento
de materiais à produção. Dentro do esquema que vimos, apenas o
depósito de produtos acabados não entra no conceito de suprimentos.
Tudo que subsidiar o processo de produção faz parte do suprimento.
Aquilo que ocorre depois (estoque de produtos acabados) não.
Logística: envolve a estocagem, o transporte, os armazéns, as
movimentações/transportes tanto dentro da fábrica quanto fora, até
a entrega do produto final (acabado) ao cliente. Assim, a logística
possui, em sua definição, relação com o cliente externo (o
consumidor daquele produto acabado).
Entradas ouInsumos (Inputs)
Saídas ouResultados(Outputs)
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A parte que fica fora do conceito de logística é a parte inicial:
programação e compras.
É importante destacar que a logística empresarial foi considerada, por
muito tempo, um centro gerador de custos e problemas. Esse setor
da empresa só aparecia quando algo dava errado. Hoje o
entendimento é bem diferente. Na verdade, a logística vem sendo
considerada estratégica para as organizações, sendo um centro
gerador de resultados.
Logística de Distribuição: ramificação da logística, que envolve
apenas a preocupação com a distribuição dos produtos acabados até
os clientes, focando no seu transporte, de forma rodoviária,
ferroviária, aera, etc.
Para fazer uma boa gestão de todos esses fluxos citados, é
fundamental que a empresa tenha em mente que é preciso pensar de
forma integrada, ou seja, tudo deve ser visto e considerado como um
processo único, envolvendo desde os fornecedores de matéria-prima
até o cliente final do produto acabado.
Nesse contexto temos uma expressão que demonstra essa
integração: supply chain management, que é o gerenciamento da
cadeia de suprimentos.
Giro de Estoque: índice que mostra quantas vezes o estoque se
renovou.
Inventário Físico: contagem física dos itens estocados, podendo ser
periódico ou rotativo:
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• Periódico: semestralmente ou ao final do exercício, por
exemplo. Todos os itens de uma só vez. É preciso “parar” a
empresa.
• Rotativo: contagem permanente, fazendo com que todos os
itens sejam contados durante o ano fiscal. Cada grupo de itens
é contado em momentos diferentes. Não é preciso “parar” a
empresa.
Acurácia dos Controles: mede a porcentagem dos itens com
registros exatos. É a comparação daquilo que se tem registrado com
aquilo que realmente existe no armazém.
Nível de Serviço: mostra a eficácia que a gestão de estoque
demonstra com relação aos seus clientes (externos ou internos).
Cobertura de Estoques: estoque médio suficiente para cobrir a
demanda média.
Análise ABC: separa-se itens em ordem de importância, sendo o
grupo A o mais importante, o B um pouco menos, e o C menos ainda.
Tempo de Reposição: tempo entre a elaboração da requisição de
determinado produto até a chegada e liberação dessa mercadoria na
fábrica.
Lote de Compra: quantidade de produto constante no pedido de
compra.
Vamos ver agora como a administração de recursos materiais pode
ser tratada em 3 diferentes grupos de empresas:
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Primárias: os materiais são adquiridos para possibilitar a extração,
como na pesca (barcos, combustível), na agricultura (sementes,
implementos agrícolas).
Secundárias: materiais entram na composição do produto, como a
glucose na indústria de chocolate e o couro na indústria de calçados;
podem participar também do processo de produção, como máquinas,
combustíveis, etc.
Terciárias: os materiais podem compor o serviço, como
equipamentos de radiologia em hospitais e materiais de informática
em uma escola.
Questões.
1) (FCC MPE-SE 2009) A técnica de programação de materiais
e patrimônio que permite entregá-los na quantidade certa, no
tempo certo e no ponto certo denomina-se:
a) just-in-time.
b) estoque mínimo.
c) estoque de segurança.
d) kaizen.
e) qualidade total.
Fácil essa, não é? Não adianta nada entregar algo no tempo certo, no
local certo, se a mercadoria não é entregue na quantidade e
especificações corretas.
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Estoque mínimo: nível de estoque que demonstra risco de falta de
materiais. Geralmente é menor do que o estoque de segurança.
Estoque de segurança: estoque suficiente para funcionar como
reserva, podendo sanar irregularidades de abastecimento. Trata-se
de uma margem de segurança.
Gabarito: A
2) (FCC MPE-RS 2008) Constitui uma das características do
inventário rotativo:
a) periodicidade de contagem de cada tipo de material é
flexível e independente do código de inventário.
b) a contagem é realizada a cada três meses para todo o
estoque, com o almoxarifado aberto.
c) intervalo de contagem é fixo, sem necessidade de
classificação do material.
d) a contagem é realizada ao final da cada exercício fiscal,
com o almoxarifado de portas fechadas.
e) a contagem é contínua e diferenciada para cada tipo de
material.
Como falamos, a contagem no rotativo é feita por grupos, ou seja, é
diferenciada para cada tipo de material, sendo contínua, não
necessitando a parada da empresa.
Gabarito: E
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3) (FCC TER-RN) Considerando-se a Lei de Pareto aplicada à
gestão de estoques, pode-se afirmar que o conjunto de
materiais que representam 20% dos itens estocados e,
aproximadamente, 80% do valor do estoque são classificados
como materiais tipo
a) "A".
b) "B".
c) "C".
d) "P".
e) "E".
Uma vez representando 80% do valor, possuem mais importância,
sendo, dentro da técnica ABC, a letra A.
Gabarito: A
4) (FCC TER-MS 2007) Considere as afirmativas abaixo quanto
ao inventário:
I. É a contagem física de todos os estoques da empresa, para
que seja verificado se as quantidades efetivas correspondem
aos controles registrados.
II. O maior benefício do inventário é ter os estoques com as
quantidades registradas corretamente.
III. Quando se trabalha com volumes de estoques muito
pequenos, a prática de inventário é mais onerosa que o
benefício por ela proporcionado.
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IV. As divergências devem ser acertadas no sistema através
de requisições para possibilitar a saída ou de pedidos para se
aportar entradas.
V. É necessário que durante o processo de inventário o
atendimento seja paralisado, pois entradas e saídas
comprometem as contagens.
VI. É recomendável que o inventário seja coordenado pelo
setor responsável pelo almoxarifado, pois os funcionários
dominam as rotinas e conhecem os itens estocados.
VII. É recomendável que seja dada atenção prioritária aos
itens classificados como A, dentro do conceito de curva A,B,C.
É correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e VII.
b) II, V e VII.
c) I, IV e VI.
d) III, IV e V.
e) IV, V e VII.
Item por item.
I) Item certo.
II) Item certo.
III) Quanto menos volumes, mais rápida é a contagem, não sendo
onerosa a ponto de impedir o benefício.
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IV) Não se devem registrar entradas e saídas no momento da
contagem.
V) O atendimento não é paralisado. Somente a contagem naquele
momento.
VI) O inventário deve ser coordenado por pessoas de fora do
almoxarifado, para garantir a isenção e evitar vícios.
VII) Item certo.
Gabarito: A
7 Lei nº 10.520/2002
A Lei nº 10.520/2002 foi a que instituiu a modalidade de licitação
chamada pregão. As demais modalidades (concorrência, convite,
concurso, leilão e tomada de preços) são oriundas da Lei nº
8.666/93. O que nos interessa aqui é o pregão. Vamos a ele.
O pregão é a modalidade de licitação para aquisição de bens e
serviços comuns, sem relação com valores estimados de contratação,
ou seja, não é levado em conta o valor da licitação para definir que
deverá ser utilizado pregão. O que vale é se tratar de aquisição de
bens e serviços comuns. O critério é qualitativo e não quantitativo.
Apenas para esclarecimento com relação ao valor, as modalidades
concorrência, convite e tomada de preços levam em conta valores
mínimos e máximos para determinação de qual modalidade a ser
usada.
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Outro ponto fundamental sobre o pregão é que ele é realizado por
meio de propostas e lances. Podemos chamá-lo de leilão reverso, pois
o que vale aqui é o “quem dá menos”.
Mas o que são esses bens e serviços comuns? São aqueles cujos
padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente
definidos pelo edital, ou seja, não há dúvidas daquilo que será
adquirido. As especificações do produto são comuns no mercado. Não
há margens para dúvidas.
Além de serem facilmente encontrados no mercado, esses bens e
serviços devem ser passíveis de comparação, ou seja, é preciso que
haja a possibilidade de confrontação de concorrentes para a decisão
da compra baseada no menor preço (quem dá menos).
Na prática, a modalidade pregão vem sendo utilizada em mais de
90% das licitações realizadas na Administração.
Presencial x Eletrônico - há duas formas de se realizar um pregão:
presencialmente, com o comparecimento dos licitantes na sessão
pública; e de forma eletrônica, envolvendo a utilização de recursos de
tecnologia da informação. Hoje, o pregão eletrônico vem sendo
utilizando em mais de 90% dos casos.
A utilização do pregão em mais de 90% das situações, sendo a forma
eletrônica a mais utilizada se deve ao fato da edição do Decreto nº
5.450/05. Com o referido normativo, passou a ser obrigatório o uso
do pregão para essa aquisição de bens e serviços comuns, sendo
preferencial a forma eletrônica.
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O pregão não se aplica às contratações de obras, às locações
imobiliárias e às alienações em geral (“vendas”). Embora as obras
estejam vedadas, há situações em que serviços de engenharia estão
sendo feitos via pregão, como a aquisição e instalação de sistemas de
ar condicionado e contratações de serviço de manutenção predial.
Enquanto as demais modalidades de licitação são realizadas por meio
de uma equipe chamada “Comissão Permanente de Licitação”, o
pregão é realizado por um “pregoeiro”, tendo o auxílio de uma equipe
de apoio.
Pregoeiro é o servidor designado para conduzir essa modalidade,
contando com a equipe de apoio, que deverá ser integrada em sua
maioria por servidores ocupantes de cargo efetivo ou emprego,
preferencialmente pertencentes ao quadro permanente do órgão ou
entidade que está promovendo a licitação.
Vejamos as atribuições do pregoeiro:
• Credenciamento dos interessados;
• Recebimento dos envelopes das propostas de preços e da
documentação de habilitação;
• Abertura dos envelopes das propostas de preços, exame das
propostas e classificação dos proponentes;
• Condução dos procedimentos relativos aos lances e à escolha
da proposta ou lance de menor preço;
• Adjudicação da proposta de menor preço (dizer quem é o
vencedor);
• Elaboração de ata (relatando o evento);
• Condução dos trabalhos da equipe de apoio;
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• Recebimento, exame e decisão sobre a admissibilidade dos
recursos (quando empresas não concordam com o resultado); e
• Encaminhamento do processo devidamente instruído, após a
adjudicação, à autoridade superior, visando à homologação
(oficialização da licitação) e à contratação.
A partir dessas atribuições, podemos perceber que o pregão segue
um rito com etapas pré-determinadas. Vejamos.
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Questões.
5) (FCC TRT 24ª 2006) O pregão é a modalidade de licitação
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a) destinada à venda de produtos legalmente apreendidos, a
quem oferecer o maior lance.
b) em que a habilitação do vencedor ocorre após a
classificação das propostas.
c) entre quaisquer interessados para a escolha de trabalho
técnico, mediante a instituição de prêmios aos vencedores.
d) realizada entre interessados previamente cadastrados e
convocados mediante carta-convite.
e) reservada à compra de bens de pequeno valor e alienação
de produtos legalmente apreendidos ou penhorados.
Como falamos, no pregão há uma inversão de fases: habilitação
ocorre após a classificação.
Gabarito: B
6) (FCC DNOCS 2010) Com relação à licitação na modalidade
de pregão, considere:
I. A licitação na modalidade de pregão, na forma eletrônica,
não se aplica às contratações de obras de engenharia.
II. A licitação na modalidade de pregão, na forma eletrônica,
não se aplica às locações imobiliárias e alienações em geral.
III. Quando permitida a participação de empresas
estrangeiras na licitação, as exigências de habilitação serão
atendidas mediante documentos equivalentes traduzidos por
qualquer intérprete.
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IV. Até cinco dias úteis antes da data fixada para abertura da
sessão pública, qualquer pessoa poderá impugnar o ato
convocatório do pregão, na forma eletrônica.
De acordo com o Decreto n° 5.450/2005, está correto o que
consta APENAS em
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I e II.
d) I, II e III.
e) I e III.
Item por item.
I e II) São as exceções do pregão. Itens certos.
III) A tradução deve ser feita por tradutor juramentado no Brasil.
IV) São dois dias úteis apenas.
Gabarito: C
4 Orçamento na Constituição Federal (2ª parte)
Essa parte será apenas complemento de conteúdo.
Vamos colocar aqui as disposições constitucionais que não
comentamos na 1ª parte dessa matéria.
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Lembram quando falamos do princípio da publicidade? Pois é, existe
mais um dispositivo que corrobora com o referido princípio. Vejamos
os termos constitucionais:
“O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o encerramento de
cada bimestre, relatório resumido da execução orçamentária”.
Dessa forma, o Governo deve, a cada momento, demonstrar, como
está sendo executado o orçamento. Com essa periodização das
publicações, a população tem condições de acompanhar a execução
orçamentária, verificando se aquilo que foi planejado está sendo
realizado.
Outro ponto que comentamos em aula é a subordinação da LOA e da
LDO ao PPA. Certo? Mas é no somente essas duas leis que devem
“bater continência” para o PPA. Qualquer plano e programa nacional,
regional e setorial que estejam previstos na Carta Magna deverão
estar consonantes com o PPA.
Vejamos o que diz o artigo 168: “Os recursos correspondentes às
dotações orçamentárias, compreendidos os créditos suplementares e
especiais, destinados aos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário,
do Ministério Público e da Defensoria Pública, ser-lhes-ão entregues
até o dia 20 de cada mês, em duodécimos...”
Consequência disso: provavelmente vocês irão receber os seus
vencimentos por volta do dia 20 de cada mês.
Bom, agora que vocês já sabem o dia que vão receber, vamos falar
dos aumentos.
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“§ 1º A concessão de qualquer vantagem ou aumento de
remuneração, a criação de cargos, empregos e funções ou alteração
de estrutura de carreiras, bem como a admissão ou contratação de
pessoal, a qualquer título, pelos órgãos e entidades da administração
direta ou indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo
poder público, só poderão ser feitas:
I - se houver prévia dotação orçamentária suficiente para atender às
projeções de despesa de pessoal e aos acréscimos dela decorrentes;
II - se houver autorização específica na lei de diretrizes
orçamentárias, ressalvadas as empresas públicas e as sociedades de
economia mista.”
Sendo assim, devemos saber que os futuros aumentos de
remuneração que vocês terão deverão respeitar a prévia dotação
orçamentária suficiente, além de suas autorizações deverem constar
na LDO. E isso vale para a criação de cargos, alteração de carreiras,
etc.
LOA
Quais são os três orçamentos dentro da LOA? Investimentos das
empresas, da seguridade social e fiscal. Há uma peculiaridade restrita
apenas ao orçamento fiscal e de investimentos que precisamos saber:
esses dois documentos possuem a função de reduzir desigualdades
inter-regionais, segundo critério populacional. O orçamento da
seguridade não entra nessa história.
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Outro ponto importante envolvendo a LOA é um demonstrativo que
deve acompanhá-la. Trata-se do demonstrativo regionalizado do
efeito, sobre as receitas e despesas, decorrente de isenções, anistias,
remissões, subsídios e benefícios de natureza financeira, tributária e
creditícia. Todos esses nomes guardam relação com perdões de
pagamento de tributo, com concessão de créditos, com subsidia para
construção de indústrias, por exemplo, ou seja, qualquer benefício
dado pelo Poder Público.
1 Planejamento Estratégico no Judiciário Brasileiro
(Resolução nº 70/2009 do CNJ);
O Conselho Nacional de Justiça é um órgão bastante novo,
responsável, entre outras coisas, pelo controle da atuação
administrativa e financeira dos tribunais, tendo como atribuição a
coordenação do planejamento e da gestão estratégica do Poder
Judiciário.
O CNJ é um órgão que veio para controlar as ações do Poder
Judiciário, buscar a sua modernização e atuar em várias frentes
(como a reinserção social de ex detentos) para a melhoria da
prestação dos serviços públicos relacionados.
Nesse sentido, tendo em vista a necessidade de dar continuidade
administrativa aos tribunais, independente das alternâncias de
gestores, foi editada a Resolução CNJ nº 70/2009.
Com a instituição do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário,
temos o seguinte:
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Missão: realizar justiça
Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de
justiça, equidade e paz social.
Vejamos os valores.
Os objetivos estratégicos foram agrupados em oito temas. Vejamos
como ficou essa classificação:
Tema 1. Eficiência Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e
administrativos;
Transparência
Responsabilidade Social e Ambiental
Probidade
Modernidade Imparcialidade
Ética
Celeridade
Acessibilidade
Credibilidade
Valores
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Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos
operacionais;
Tema 2. Acesso ao Sistema de Justiça:
Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das
decisões;
Tema 3. Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
Tema 4. Alinhamento e Integração:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas
as unidades do Judiciário;
Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de
experiências entre Tribunais nos planos nacional e
internacional;
Tema 5. Atuação Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os
Poderes, setores e instituições;
Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio
de atuação institucional efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos
externos;
Tema 6. Gestão de Pessoas:
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Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e
atitudes dos magistrados e servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e
servidores com a execução da Estratégia;
Tema 7. Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às
atividades administrativas e judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas
essenciais de tecnologia de informação;
Tema 8. Orçamento:
Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários
à execução da estratégia.
Lembram quando falamos do prazo de um planejamento estratégico?
Longo prazo, certo? Aqui, o mínimo são 5 anos. Sendo assim, os
seguintes órgãos deverão elaborar seus respectivos planejamentos
estratégicos com essa periodicidade:
I- o Conselho Nacional de Justiça
II - o Superior Tribunal de Justiça;
III - os Tribunais Regionais Federais;
IV - os Tribunais do Trabalho;
V - os Tribunais Eleitorais;
VI - os Tribunais Militares;
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VII - os Tribunais dos Estados e do Distrito Federal e Territórios.
Na verdade, são todos os tribunais com exceção do Supremo Tribunal
Federal. Guardem isso.
Outro ponto importante é que embora seja um documento de longo
prazo (estratégico), as metas constantes deverão ser elaborados para
curto, médio e longo prazos.
E quem já tinha Planejamento Estratégico, faz outro? Não. Basta
adequá-lo ao Plano Estratégico Nacional.
Outro ponto importante é que o CNJ auxiliará na confecção dos
planejamentos, por meio, por exemplo, de um Banco de Boas
Práticas de Gestão do Poder Judiciário, gerido pelo Departamento de
Gestão Estratégica do CNJ.
E o acompanhamento das metas? Deverá ser trimestral, podendo
serem promovidos ajustes para que haja melhoria no desempenho de
cada tribunal.
Questões.
7) (FCC TRT 12ª 2010) De acordo com a Resolução n°
70/2009, o Conselho Nacional de Justiça e os tribunais
indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição
Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos
estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com
abrangência mínima de
a) 10 anos.
b) 3 anos.
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c) 5 anos.
d) 2 anos.
e) 4 anos.
Conforme falamos, o prazo mínimo é de 5 anos.
Gabarito: C
8) (FCC TRT 12ª 2010) Os tribunais promoverão Reuniões de
Análise da Estratégia ? RAE trimestrais, oportunidade em que
poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à
melhoria do desempenho, com a finalidade de, dentre outras,
a) preceder reuniões preparatórias com representantes dos
tribunais com as associações nacionais.
b) sugerir a estruturação das atividades dos Núcleos de
Gestão Estratégica.
c) acompanhar os resultados das metas fixadas.
d) coordenar as atividades de planejamento e gestão
estratégica do Poder Judiciário.
e) regulamentar o Comitê Gestor Nacional no auxílio do
planejamento da gestão estratégica do Poder Judiciário.
Nessas reuniões, são as metas que devem ser acompanhadas.
Gabarito: C
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8 Gestão de Pessoas do quadro próprio e terceirizadas.
Com relação a esse tema, que não costuma ser cobrado,
disponibilizarei um texto até quinta-feira para vocês.
Exercícios de gestão de contratos.
9) (FCC MPE-RS 2010) Nos termos da Lei nº 8.666/93, a
duração do contrato de aluguel de equipamentos de
informática
a) não pode ultrapassar o prazo de vinte e quatro meses.
b) pode ter a duração máxima de trinta e seis meses.
c) pode se estender, desde logo, pelo prazo de até quarenta e
oito meses.
d) sujeita-se à regra geral, segundo a qual a duração dos
contratos não pode superar a vigência dos respectivos
créditos orçamentários.
e) pode se estender, desde logo, pelo prazo de até sessenta
meses.
O Artigo 57 da Lei nº 8.666/93 trata da duração dos contratos. No
caput está escrito que a sua vigência está condicionada à vigência
dos créditos orçamentários, que duram um ano.
As exceções estão nos incisos:
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I - aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas
estabelecidas no Plano Plurianual, os quais poderão ser prorrogados
se houver interesse da Administração e desde que isso tenha sido
previsto no ato convocatório;
II - à prestação de serviços a serem executados de forma contínua,
que poderão ter a sua duração prorrogada por iguais e sucessivos
períodos com vistas à obtenção de preços e condições mais
vantajosas para a administração, limitada a sessenta meses;
III – vetado.
IV - ao aluguel de equipamentos e à utilização de programas de
informática, podendo a duração estender-se pelo prazo de até 48
(quarenta e oito) meses após o início da vigência do contrato.
O item IV responde a nossa questão.
V - às hipóteses previstas nos incisos IX, XIX, XXVIII e XXXI do art.
24, cujos contratos poderão ter vigência por até 120 (cento e vinte)
meses, caso haja interesse da administração.
Vejamos esses incisos do art. 24:
• IX - quando houver possibilidade de comprometimento da
segurança nacional, nos casos estabelecidos em decreto do
Presidente da República, ouvido o Conselho de Defesa Nacional;
• para as compras de material de uso pelas Forças Armadas, com
exceção de materiais de uso pessoal e administrativo, quando
houver necessidade de manter a padronização requerida pela
estrutura de apoio logístico dos meios navais, aéreos e
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terrestres, mediante parecer de comissão instituída por
decreto;
• XXVIII – para o fornecimento de bens e serviços, produzidos ou
prestados no País, que envolvam, cumulativamente, alta
complexidade tecnológica e defesa nacional, mediante parecer
de comissão especialmente designada pela autoridade máxima
do órgão
• nas contratações visando ao cumprimento do disposto nos arts.
3o, 4o, 5o e 20 da Lei no 10.973, de 2 de dezembro de 2004,
observados os princípios gerais de contratação dela constantes.
A Lei nº 10.973 dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa
científica e tecnológica no ambiente produtivo e dá outras
providências.
Gabarito: C
10) (FCC TRT 22ª 2010) Nos contratos administrativos, a
imposição, pela Administração Pública, de prazos rigorosos ao
contraente, bem como a inaplicabilidade da exceptio non
adimpleti contractus contra a Administração, são
consequências do seguinte princípio, inerente ao regime
jurídico dos serviços públicos:
a) igualdade dos usuários.
b) generalidade.
c) mutabilidade do regime jurídico.
d) continuidade do serviço público.
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e) modicidade.
O termo em latim significa: exceção de contrato não cumprido.
Os serviços públicos possuem o princípio de continuidade do serviço
público, para que o atendimento não seja interrompido. A
necessidade do coletivo é sempre mais importante.
A Administração pode, inclusive, assumir as instalações da empresa e
utilizar seus equipamentos para que a paralisação não ocorra.
Gabarito: D
11) (FCC TRT 22ª 2010) No que diz respeito à sanção de
multa, aplicável ao contratado em decorrência de contrato
administrativo celebrado com a Administração Pública:
a) A multa não acarreta a perda da garantia, ainda que
superior a esta.
b) Na hipótese de atraso injustificado na execução do
contrato, a multa aplicada impede a rescisão unilateral do
contrato.
c) A multa não pode ser descontada da garantia do respectivo
contratado.
d) A multa pode ser cumulada com a sanção de advertência,
na hipótese de inexecução total ou parcial do contrato.
e) A sanção de suspensão temporária de participação em
licitação obrigatoriamente será aplicada com pena de multa.
Vejamos os tipos de sanções aplicáveis:
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I - advertência;
II - multa, na forma prevista no instrumento convocatório ou no
contrato;
III - suspensão temporária de participação em licitação e
impedimento de contratar com a Administração, por prazo não
superior a 2 (dois) anos;
IV - declaração de inidoneidade para licitar ou contratar com a
Administração Pública enquanto perdurarem os motivos
determinantes da punição ou até que seja promovida a reabilitação
perante a própria autoridade que aplicou a penalidade, que será
concedida sempre que o contratado ressarcir a Administração pelos
prejuízos resultantes e após decorrido o prazo da sanção aplicada
com base no inciso anterior.
Item por item:
a e c) Pode acarretar sim. Nos termos do § 2º do art. 86: A multa,
aplicada após regular processo administrativo, será descontada da
garantia do respectivo contratado.
Ainda, nos termos do § 1º do incisco IV: Se a multa aplicada for
superior ao valor da garantia prestada, além da perda desta,
responderá o contratado pela sua diferença, que será descontada dos
pagamentos eventualmente devidos pela Administração ou cobrada
judicialmente
b) Na verdade, não impede. § 1º do art. 86: A multa a que alude este
artigo não impede que a Administração rescinda unilateralmente o
contrato e aplique as outras sanções previstas nesta Lei.
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d) Esse é o nosso gabarito. A multa pode ser aplicada juntamente
com quaisquer outros tipos de sanção.
e) Não é obrigatório.
Gabarito: D
12) (FCC TRT 8ª 2010) gente público, usando verba de regime
de adiantamento, efetua pequenas compras de pronto
pagamento, no valor de quatro mil reais, o que faz por meio
de contrato verbal, não formalizado por qualquer instrumento
e, portanto, não publicado. Esse contrato
a) é nulo porque a legislação não permite o contrato verbal
com a Administração.
b) é válido, desde que ratificado pela autoridade superior e
publicado, por extrato, nos cinco dias subsequentes à compra.
c) é válido, conforme dispõe a Lei de Licitações e Contratos
Administrativos.
d) é ineficaz, porque a Lei de Licitações e Contratos
Administrativos condiciona a eficácia do contrato à sua
publicação.
e) é inexistente, porque a lei veda a celebração de contrato
verbal com a Administração, em qualquer hipótese.
A possibilidade de contratos verbais com a Administração restringe a
pequenas compras de pronto pagamento ou compras que não
requerem obrigações futuras.
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Vejamos o que diz a Lei:
Art. 60. Os contratos e seus aditamentos serão lavrados nas
repartições interessadas, as quais manterão arquivo cronológico dos
seus autógrafos e registro sistemático do seu extrato, salvo os
relativos a direitos reais sobre imóveis, que se formalizam por
instrumento lavrado em cartório de notas, de tudo juntando-se cópia
no processo que lhe deu origem.
Parágrafo único. É nulo e de nenhum efeito o contrato verbal com a
Administração, salvo o de pequenas compras de pronto pagamento,
assim entendidas aquelas de valor não superior a 5% (cinco por
cento) do limite estabelecido no art. 23, inciso II, alínea "a" desta Lei,
feitas em regime de adiantamento.
Esse limite corresponde a R$ 80.000,00. Sendo assim, 5% é R$
4.000,00.
Gabarito: C
13) (FCC TCE-AP 2010) Determinado órgão público celebrou,
após regular procedimento de licitação, contrato para que
uma construtora promovesse obras em imóvel locado para a
instalação de uma repartição pública. Durante a vigência do
contrato, tornaram-se conhecidas algumas especificidades
que demandam acréscimo aos serviços contratados. Para o
equacionamento dessa questão, a alternativa legalmente
prevista é
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a) o aditamento do contrato até o limite de 50%, caso se trate
de obra de reforma, independentemente de anuência do
contratado.
b) o aditamento do contrato até o limite de 50% (cinquenta
por cento), ainda que com alteração do objeto.
c) nova licitação para contratação das obras identificadas
como necessárias, iniciando-se a execução dessas
obrigatoriamente após a conclusão das inicialmente
contratadas.
d) a anulação do contrato firmado, promovendo-se nova
licitação para a totalidade das obras necessárias.
e) o aditamento do contrato até o limite de 25% (vinte e cinco
por cento), desde que com a concordância do contratado.
Essa questão é resolvida pela leitura do artigo 65 da Lei.
Os contratos podem ser alterados nos seguintes casos:
Unilateralmente pela Administração:
• quando necessária a modificação do valor contratual em
decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu
objeto, nos limites permitidos por esta Lei.
§ 1o O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condições
contratuais, os acréscimos ou supressões que se fizerem nas obras,
serviços ou compras, até 25% (vinte e cinco por cento) do valor
inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma de
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edifício ou de equipamento, até o limite de 50% (cinqüenta por
cento) para os seus acréscimos.
No caso da questão, trata-se da exceção aos 25% de acréscimo, para
reforma de edifício ou de equipamento.
Gabarito: A
14) (FCC MRE 2009) Os contratos regidos pela Lei de
Licitações e Contratos (Lei nº 8.666/93), no âmbito da
Administração Pública, podem ser alterados, com a devida
justificativa,
a) unilateralmente, pela Administração ou por acordo das
partes.
b) pelos Tribunais de Contas, a pedido da parte interessada.
c) pela Justiça Federal ex officio.
d) por terceiros, em quaisquer hipóteses.
e) pelo Legislativo, em caso de interesse público.
Os contratos podem ser alterados nos seguintes casos:
I - unilateralmente pela Administração:
a) quando houver modificação do projeto ou das especificações, para
melhor adequação técnica aos seus objetivos;
b) quando necessária a modificação do valor contratual em
decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto,
nos limites permitidos por esta Lei;
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II - por acordo das partes:
a) quando conveniente a substituição da garantia de execução;
b) quando necessária a modificação do regime de execução da obra
ou serviço, bem como do modo de fornecimento, em face de
verificação técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais
originários;
c) quando necessária a modificação da forma de pagamento, por
imposição de circunstâncias supervenientes, mantido o valor inicial
atualizado, vedada a antecipação do pagamento, com relação ao
cronograma financeiro fixado, sem a correspondente contraprestação
de fornecimento de bens ou execução de obra ou serviço;
d) para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicialmente
entre os encargos do contratado e a retribuição da administração
para a justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento,
objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial
do contrato, na hipótese de sobrevirem fatos imprevisíveis, ou
previsíveis porém de conseqüências incalculáveis, retardadores ou
impeditivos da execução do ajustado, ou, ainda, em caso de força
maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea econômica
extraordinária e extracontratual.
Gabarito: A
15) (FCC TJ-AP 2009) NÃO integra o rol legal de cláusulas
necessárias em todo contrato administrativo, regido pela Lei
no 8.666/93,
a) o objeto e seus elementos característicos.
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b) o regime de execução ou a forma de fornecimento.
c) o crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação da
classificação funcional programática e da categoria
econômica.
d) as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução,
quando exigidas.
e) a obrigação ou a dispensa de o contratado de manter,
durante toda a execução do contrato, em compatibilidade com
as obrigações por ele assumidas, todas as condições de
habilitação e qualificação exigidas na licitação.
Novamente, vejamos as cláusulas necessárias.
• Objeto;
• Regime de execução;
• Preço, condições de pagamento, critérios de reajuste e
atualização;
• Prazos de início e conclusão de execução, de entrega e de
recebimento definitivo;
• A programação orçamentária, com empenho;
• Garantia, caso exigida;
• Direitos e Responsabilidades;
• Casos de rescisão*;
• Condições de importação e taxa de câmbio, se for o caso;
• Vinculação ao edital;
• Legislação aplicável; e
• Obrigação do contratado de manter as condições de habilitação
e qualificação exigidas na licitação.
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O erro da última opção é a palavra “dispensa”.
Gabarito: A
16) (FCC TRE-AC 2010) Dentre as causas justificadoras da
inexecução do contrato NÃO se inclui:
a) o fato do príncipe.
b) o atraso de 60 dias dos pagamentos devidos pela
Administração.
c) a força maior.
d) o fato da Administração.
e) a interferência imprevista.
São 5 as hipóteses:
Caso Fortuito: evento da natureza imprevisível e inevitável, criando
uma impossibilidade de execução do contrato.
Força Maior: evento humano imprevisível e inevitável, criando uma
impossibilidade de execução do contrato.
Fato do Príncipe: determinação do Estado, imprevista ou imprevisível,
que acaba onerando a execução.
Fato da Administração: ação ou omissão do Estado que atrapalha a
execução.
Interferências imprevistas: ocorrências materiais que não haviam
sido cogitadas pelas partes.
Gabarito: B
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17) (FCC TRE-AC 2010) Quanto à formalização dos contratos
administrativos, é INCORRETO afirmar:
a) A publicação resumida do instrumento de contrato ou de
seus aditamentos na imprensa oficial é condição
indispensável para sua eficácia.
b) É permitido o contrato verbal com a Administração no caso
de pequenas compras de pronto pagamento e sempre que a
autoridade competente entender desnecessário o instrumento
de contrato.
c) O instrumento de contrato é facultativo nos casos de
licitação na modalidade convite ou nas dispensas e
inexigibilidades cujos preços estejam compreendidos nos
limites daquela modalidade.
d) Nos casos em que o instrumento do contrato for
facultativo, ele pode ser substituído por outros instrumentos
hábeis, tais como carta-contrato, nota de empenho de
despesa, autorização de compra ou ordem de execução de
serviço.
e) É permitido a qualquer licitante o conhecimento dos termos
do contrato e do respectivo processo licitatório e, a qualquer
interessado, a obtenção de cópia autenticada, mediante o
pagamento dos emolumentos devidos.
Item por item.
a) Trata-se do parágrafo único do art. 61.
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b) Como vimos, há casos em que os contratos verbais são
permitidos, não podendo haver essa decisão arbitrária.
c) O limite é R$ 4.000,00.
d) § 2º do art. 62.
e) caput do art. 63.
Gabarito: B
18) (FCC BAHIAGÁS 2010) Em tema de execução dos
contratos, na lei de Licitações, considere:
I. O contratado não é responsável pelos encargos
trabalhistas, previdenciários, fiscais e comerciais resultantes
da execução do serviço.
II. O contratado deverá manter preposto, aceito pela
Administração, no local da obra ou serviço, para representá-lo
na execução do contrato.
III. A Administração rejeitará, em qualquer hipótese, no todo
ou em parte, obra, serviço ou fornecimento ainda que de
acordo com o contrato.
IV. O contrato deverá ser executado fielmente pelas partes,
de acordo com as cláusulas avençadas e as normas desta Lei,
respondendo cada uma pelas consequências de sua
inexecução total ou parcial.
V. A execução do contrato deverá ser acompanhada e
fiscalizada por um representante da Administração
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especialmente designado, vedada a contratação de terceiros
para assisti-lo e subsidiá-lo.
Encontram-se corretas APENAS as afirmações
a) II, III e V.
b) II e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, III e V.
Item por item.
I) O contratado é sim responsável por esses encargos. Art. 71. Item
errado.
II) Art. 68. Preposto é um responsável. Item certo.
III) Somente se estiver em desacordo. Art. 76. Item errado.
IV) Art. 66. Item certo.
V) É permitida a contratação de terceiros para auxílio. Art 67. Item
errado.
Gabarito: B
19) (FCC PGE-RJ 2009) É peculiaridade do contrato
administrativo a
a) alteração do objeto por consenso.
b) rescisão por onerosidade excessiva.
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c) existência de cláusulas exorbitantes.
d) rescisão por desinteresse de quaisquer das partes.
e) incidência de sanções mútuas por descumprimento das
obrigações.
Como falamos, o que diferencia um contrato administrativo dos
demais é a presença de cláusulas exorbitantes, que deixam o Poder
Público num patamar acima dos demais.
Gabarito: C
20) (FCC TJ-PI 2010) A proibição de importar determinado
produto pode acarretar desequilíbrio na economia de um
contrato administrativo, o que exigirá sua revisão ou mesmo
rescisão. Trata-se de exemplo de
a) fato da Administração.
b) fato do príncipe.
c) caso fortuito.
d) teoria da imprevisão.
e) força maior.
Como foi uma determinação do Estado, trata-se da caracterização do
fato do príncipe.
Gabarito: B
21) (FCC BACEN 2006) Medidas de ordem geral, não
relacionadas diretamente com o contrato, mas que nele
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repercutem, provocando desequilíbrio econômico-financeiro
em detrimento do contratado. Tal conceito refere-se à
hipótese de
a) força maior, a ensejar o reequilíbrio econômico-financeiro
de um contrato administrativo.
b) caso fortuito, não ensejando o reequilíbrio econômico-
financeiro de um contrato administrativo.
c) fato do príncipe, a ensejar o reequilíbrio econômico
financeiro de um contrato administrativo.
d) fato da Administração, não ensejando o reequilíbrio
econômico-financeiro de um contrato administrativo.
e) teoria da imprevisão, não ensejando o reequilíbrio
econômico-financeiro de um contrato administrativo.
Novamente, uma medida determinada pelo Estado, sendo um fato do
príncipe, que requer o reequilíbrio econômico financeiro da avença
(contrato).
Gabarito: C
22) (FCC PGE-RJ 2009) É condição para a eficácia do contrato
administrativo
a) a publicação do inteiro teor do instrumento na Imprensa
Oficial no prazo de quinze dias úteis após sua assinatura.
b) a sua lavratura em Cartório de Notas, de tudo juntando-se
cópia ao processo que lhe deu origem.
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c) verbal, a sua comunicação à autoridade que homologou a
licitação no prazo de vinte e quatro horas.
d) a publicação do inteiro teor do instrumento no prazo de
trinta dias contados de sua assinatura.
e) a publicação resumida do ajuste que deverá ser
providenciada até o quinto dia útil do mês seguinte ao de sua
assinatura.
Como já falamos, basta que seja publicado de forma resumida o
contrato, devendo esta ser providenciada até o 5º dia útil do mês
seguinte ao de sua assinatura.
Gabarito: E
Retificações
Aula 1: pág 32
O correto é: OS celebra contrato de gestão e OSCIP celebra termo de
parceria.
Aula 1: pág 29
O correto é: compras e outros serviços, no caso de 8 mil
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Exercícios Trabalhados
1) (FCC MPE-SE 2009) A técnica de programação de materiais e
patrimônio que permite entregá-los na quantidade certa, no tempo
certo e no ponto certo denomina-se:
a) just-in-time.
b) estoque mínimo.
c) estoque de segurança.
d) kaizen.
e) qualidade total.
2) (FCC MPE-RS 2008) Constitui uma das características do inventário
rotativo:
a) periodicidade de contagem de cada tipo de material é flexível e
independente do código de inventário.
b) a contagem é realizada a cada três meses para todo o estoque,
com o almoxarifado aberto.
c) intervalo de contagem é fixo, sem necessidade de classificação do
material.
d) a contagem é realizada ao final da cada exercício fiscal, com o
almoxarifado de portas fechadas.
e) a contagem é contínua e diferenciada para cada tipo de material.
3) (FCC TER-RN) Considerando-se a Lei de Pareto aplicada à gestão
de estoques, pode-se afirmar que o conjunto de materiais que
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representam 20% dos itens estocados e, aproximadamente, 80% do
valor do estoque são classificados como materiais tipo
a) "A".
b) "B".
c) "C".
d) "P".
e) "E".
4) (FCC TER-MS 2007) Considere as afirmativas abaixo quanto ao
inventário:
I. É a contagem física de todos os estoques da empresa, para que
seja verificado se as quantidades efetivas correspondem aos
controles registrados.
II. O maior benefício do inventário é ter os estoques com as
quantidades registradas corretamente.
III. Quando se trabalha com volumes de estoques muito pequenos, a
prática de inventário é mais onerosa que o benefício por ela
proporcionado.
IV. As divergências devem ser acertadas no sistema através de
requisições para possibilitar a saída ou de pedidos para se aportar
entradas.
V. É necessário que durante o processo de inventário o atendimento
seja paralisado, pois entradas e saídas comprometem as contagens.
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VI. É recomendável que o inventário seja coordenado pelo setor
responsável pelo almoxarifado, pois os funcionários dominam as
rotinas e conhecem os itens estocados.
VII. É recomendável que seja dada atenção prioritária aos itens
classificados como A, dentro do conceito de curva A,B,C.
É correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e VII.
b) II, V e VII.
c) I, IV e VI.
d) III, IV e V.
e) IV, V e VII.
5) (FCC TRT 24ª 2006) O pregão é a modalidade de licitação
a) destinada à venda de produtos legalmente apreendidos, a quem
oferecer o maior lance.
b) em que a habilitação do vencedor ocorre após a classificação das
propostas.
c) entre quaisquer interessados para a escolha de trabalho técnico,
mediante a instituição de prêmios aos vencedores.
d) realizada entre interessados previamente cadastrados e
convocados mediante carta-convite.
e) reservada à compra de bens de pequeno valor e alienação de
produtos legalmente apreendidos ou penhorados.
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6) (FCC DNOCS 2010) Com relação à licitação na modalidade de
pregão, considere:
I. A licitação na modalidade de pregão, na forma eletrônica, não se
aplica às contratações de obras de engenharia.
II. A licitação na modalidade de pregão, na forma eletrônica, não se
aplica às locações imobiliárias e alienações em geral.
III. Quando permitida a participação de empresas estrangeiras na
licitação, as exigências de habilitação serão atendidas mediante
documentos equivalentes traduzidos por qualquer intérprete.
IV. Até cinco dias úteis antes da data fixada para abertura da sessão
pública, qualquer pessoa poderá impugnar o ato convocatório do
pregão, na forma eletrônica.
De acordo com o Decreto n° 5.450/2005, está correto o que consta
APENAS em
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) I e II.
d) I, II e III.
e) I e III.
7) (FCC TRT 12ª 2010) De acordo com a Resolução n° 70/2009, o
Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a
VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos
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planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional,
com abrangência mínima de
a) 10 anos.
b) 3 anos.
c) 5 anos.
d) 2 anos.
e) 4 anos.
8) (FCC TRT 12ª 2010) Os tribunais promoverão Reuniões de Análise
da Estratégia ? RAE trimestrais, oportunidade em que poderão
promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do
desempenho, com a finalidade de, dentre outras,
a) preceder reuniões preparatórias com representantes dos tribunais
com as associações nacionais.
b) sugerir a estruturação das atividades dos Núcleos de Gestão
Estratégica.
c) acompanhar os resultados das metas fixadas.
d) coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do
Poder Judiciário.
e) regulamentar o Comitê Gestor Nacional no auxílio do planejamento
da gestão estratégica do Poder Judiciário.
9) (FCC MPE-RS 2010) Nos termos da Lei nº 8.666/93, a duração do
contrato de aluguel de equipamentos de informática
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a) não pode ultrapassar o prazo de vinte e quatro meses.
b) pode ter a duração máxima de trinta e seis meses.
c) pode se estender, desde logo, pelo prazo de até quarenta e oito
meses.
d) sujeita-se à regra geral, segundo a qual a duração dos contratos
não pode superar a vigência dos respectivos créditos orçamentários.
e) pode se estender, desde logo, pelo prazo de até sessenta meses.
10) (FCC TRT 22ª 2010) Nos contratos administrativos, a imposição,
pela Administração Pública, de prazos rigorosos ao contraente, bem
como a inaplicabilidade da exceptio non adimpleti contractus contra a
Administração, são consequências do seguinte princípio, inerente ao
regime jurídico dos serviços públicos:
a) igualdade dos usuários.
b) generalidade.
c) mutabilidade do regime jurídico.
d) continuidade do serviço público.
e) modicidade.
11) (FCC TRT 22ª 2010) No que diz respeito à sanção de multa,
aplicável ao contratado em decorrência de contrato administrativo
celebrado com a Administração Pública:
a) A multa não acarreta a perda da garantia, ainda que superior a
esta.
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b) Na hipótese de atraso injustificado na execução do contrato, a
multa aplicada impede a rescisão unilateral do contrato.
c) A multa não pode ser descontada da garantia do respectivo
contratado.
d) A multa pode ser cumulada com a sanção de advertência, na
hipótese de inexecução total ou parcial do contrato.
e) A sanção de suspensão temporária de participação em licitação
obrigatoriamente será aplicada com pena de multa.
12) (FCC TRT 8ª 2010) gente público, usando verba de regime de
adiantamento, efetua pequenas compras de pronto pagamento, no
valor de quatro mil reais, o que faz por meio de contrato verbal, não
formalizado por qualquer instrumento e, portanto, não publicado.
Esse contrato
a) é nulo porque a legislação não permite o contrato verbal com a
Administração.
b) é válido, desde que ratificado pela autoridade superior e
publicado, por extrato, nos cinco dias subsequentes à compra.
c) é válido, conforme dispõe a Lei de Licitações e Contratos
Administrativos.
d) é ineficaz, porque a Lei de Licitações e Contratos Administrativos
condiciona a eficácia do contrato à sua publicação.
e) é inexistente, porque a lei veda a celebração de contrato verbal
com a Administração, em qualquer hipótese.
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13) (FCC TCE-AP 2010) Determinado órgão público celebrou, após
regular procedimento de licitação, contrato para que uma construtora
promovesse obras em imóvel locado para a instalação de uma
repartição pública. Durante a vigência do contrato, tornaram-se
conhecidas algumas especificidades que demandam acréscimo aos
serviços contratados. Para o equacionamento dessa questão, a
alternativa legalmente prevista é
a) o aditamento do contrato até o limite de 50%, caso se trate de
obra de reforma, independentemente de anuência do contratado.
b) o aditamento do contrato até o limite de 50% (cinquenta por
cento), ainda que com alteração do objeto.
c) nova licitação para contratação das obras identificadas como
necessárias, iniciando-se a execução dessas obrigatoriamente após a
conclusão das inicialmente contratadas.
d) a anulação do contrato firmado, promovendo-se nova licitação
para a totalidade das obras necessárias.
e) o aditamento do contrato até o limite de 25% (vinte e cinco por
cento), desde que com a concordância do contratado.
14) (FCC MRE 2009) Os contratos regidos pela Lei de Licitações e
Contratos (Lei nº 8.666/93), no âmbito da Administração Pública,
podem ser alterados, com a devida justificativa,
a) unilateralmente, pela Administração ou por acordo das partes.
b) pelos Tribunais de Contas, a pedido da parte interessada.
c) pela Justiça Federal ex officio.
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d) por terceiros, em quaisquer hipóteses.
e) pelo Legislativo, em caso de interesse público.
15) (FCC TJ-AP 2009) NÃO integra o rol legal de cláusulas
necessárias em todo contrato administrativo, regido pela Lei
no 8.666/93,
a) o objeto e seus elementos característicos.
b) o regime de execução ou a forma de fornecimento.
c) o crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação da
classificação funcional programática e da categoria econômica.
d) as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução,
quando exigidas.
e) a obrigação ou a dispensa de o contratado de manter, durante
toda a execução do contrato, em compatibilidade com as obrigações
por ele assumidas, todas as condições de habilitação e qualificação
exigidas na licitação.
16) (FCC TRE-AC 2010) Dentre as causas justificadoras da
inexecução do contrato NÃO se inclui:
a) o fato do príncipe.
b) o atraso de 60 dias dos pagamentos devidos pela Administração.
c) a força maior.
d) o fato da Administração.
e) a interferência imprevista.
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17) (FCC TRE-AC 2010) Quanto à formalização dos contratos
administrativos, é INCORRETO afirmar:
a) A publicação resumida do instrumento de contrato ou de seus
aditamentos na imprensa oficial é condição indispensável para sua
eficácia.
b) É permitido o contrato verbal com a Administração no caso de
pequenas compras de pronto pagamento e sempre que a autoridade
competente entender desnecessário o instrumento de contrato.
c) O instrumento de contrato é facultativo nos casos de licitação na
modalidade convite ou nas dispensas e inexigibilidades cujos preços
estejam compreendidos nos limites daquela modalidade.
d) Nos casos em que o instrumento do contrato for facultativo, ele
pode ser substituído por outros instrumentos hábeis, tais como carta-
contrato, nota de empenho de despesa, autorização de compra ou
ordem de execução de serviço.
e) É permitido a qualquer licitante o conhecimento dos termos do
contrato e do respectivo processo licitatório e, a qualquer
interessado, a obtenção de cópia autenticada, mediante o pagamento
dos emolumentos devidos.
18) (FCC BAHIAGÁS 2010) Em tema de execução dos contratos, na
lei de Licitações, considere:
I. O contratado não é responsável pelos encargos trabalhistas,
previdenciários, fiscais e comerciais resultantes da execução do
serviço.
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II. O contratado deverá manter preposto, aceito pela Administração,
no local da obra ou serviço, para representá-lo na execução do
contrato.
III. A Administração rejeitará, em qualquer hipótese, no todo ou em
parte, obra, serviço ou fornecimento ainda que de acordo com o
contrato.
IV. O contrato deverá ser executado fielmente pelas partes, de
acordo com as cláusulas avençadas e as normas desta Lei,
respondendo cada uma pelas consequências de sua inexecução total
ou parcial.
V. A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por
um representante da Administração especialmente designado,
vedada a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo.
Encontram-se corretas APENAS as afirmações
a) II, III e V.
b) II e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, III e V.
19) (FCC PGE-RJ 2009) É peculiaridade do contrato administrativo a
a) alteração do objeto por consenso.
b) rescisão por onerosidade excessiva.
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c) existência de cláusulas exorbitantes.
d) rescisão por desinteresse de quaisquer das partes.
e) incidência de sanções mútuas por descumprimento das
obrigações.
20) (FCC TJ-PI 2010) A proibição de importar determinado produto
pode acarretar desequilíbrio na economia de um contrato
administrativo, o que exigirá sua revisão ou mesmo rescisão. Trata-
se de exemplo de
a) fato da Administração.
b) fato do príncipe.
c) caso fortuito.
d) teoria da imprevisão.
e) força maior.
21) (FCC BACEN 2006) Medidas de ordem geral, não relacionadas
diretamente com o contrato, mas que nele repercutem, provocando
desequilíbrio econômico-financeiro em detrimento do contratado. Tal
conceito refere-se à hipótese de
a) força maior, a ensejar o reequilíbrio econômico-financeiro de um
contrato administrativo.
b) caso fortuito, não ensejando o reequilíbrio econômico- financeiro
de um contrato administrativo.
c) fato do príncipe, a ensejar o reequilíbrio econômico financeiro de
um contrato administrativo.
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d) fato da Administração, não ensejando o reequilíbrio econômico-
financeiro de um contrato administrativo.
e) teoria da imprevisão, não ensejando o reequilíbrio econômico-
financeiro de um contrato administrativo.
22) (FCC PGE-RJ 2009) É condição para a eficácia do contrato
administrativo
a) a publicação do inteiro teor do instrumento na Imprensa Oficial no
prazo de quinze dias úteis após sua assinatura.
b) a sua lavratura em Cartório de Notas, de tudo juntando-se cópia
ao processo que lhe deu origem.
c) verbal, a sua comunicação à autoridade que homologou a licitação
no prazo de vinte e quatro horas.
d) a publicação do inteiro teor do instrumento no prazo de trinta dias
contados de sua assinatura.
e) a publicação resumida do ajuste que deverá ser providenciada até
o quinto dia útil do mês seguinte ao de sua assinatura.
Gabarito:
1) A 2) E 3) A 4) A 5) B 6) C
7) C 8) C 9) C 10) D 11) D 12) C
13) A 14) A 15) A 16) B 17) B 18) B
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19) C 20) B 21) C 22) E
Um grande abraço, bons estudos e uma excelente prova!!!
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Texto sobre o item: 8 Gestão de Pessoas do Quadro Próprio e
Terceirizadas; Outros Exercícios
8 Gestão de Pessoas do quadro próprio e terceirizadas.
Bom, pessoal, vamos falar um pouco sobre esse tema. Gerenciar
pessoas no setor público é bastante diferente se compararmos com o
setor privado.
O ponto de partida da das distinções são as leis que regem o regime
de trabalho de um servidor público (quadro próprio) e de um
empregado de uma empresa privada.
Apenas para definir, quadro próprio significa aquele servidor que
ingressou originalmente naquele órgão em que trabalho. É possível,
no setor público, haver servidores requisitados ou cedidos
trabalhando em outras entidades.
Hoje, no CNJ (onde trabalho), há muitos servidores do STF. Eles não
são do quadro próprio do CNJ. Estão apenas cedidos ou foram
requisitados. Assim, essas pessoas estão temporariamente
trabalhando no Conselho Nacional de Justiça.
Os empregados são regidos pela CLT (Consolidação das Leis do
Trabalho – Decreto Lei nº 5452/43 – divulgada por Getúlio Vargas em
São Januário, estádio de um grande time do futebol brasileiro). Os
servidores públicos são regidos por um estatuto, a Lei nº 8.112/90 no
caso dos federais, sendo chamados de estatutários.
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Várias são as diferenças entre as duas leis. O que importa para nós é
a estabilidade que é adquirida pelo servidor, que o empregado não
possui. Essa estabilidade, além de dar uma série de direitos, faz com
que a relação subordinado chefe seja um pouco diferente.
Para assumir uma chefia no serviço público, temos duas situações: o
servidor que já é do quadro que assume a chefia ou uma pessoa
qualquer que é convidada para ocupar o cargo comissionado.
Essas funções comissionadas ou cargos em comissão possuem uma
característica: são de livre nomeação e exoneração. O que isso quer
dizer? A qualquer momento o chefe pode perder o seu posto. No caso
do servidor, ele volta a fazer as suas funções. No caso da pessoa que
não era servidor, rua.
Vejam o que diz a Resolução CNJ nº 88/2009:
§2º do art 2. Para os Estados que ainda não regulamentaram, pelomenos 50% (cinquenta por cento) dos cargos em comissão deverão serdestinados a servidores das carreiras judiciárias, cabendo aos Tribunaisde Justiça encaminharem projetos de lei de regulamentação da matéria,com observância desse percentual.
Art. 3º O limite de servidores requisitados ou cedidos de órgãos nãopertencentes ao Poder Judiciário é de 20% (vinte por cento) do total doquadro de cada tribunal, salvo se a legislação local ou especialdisciplinar a matéria de modo diverso.
§ 1º Os servidores requisitados ou cedidos deverão ser substituídos porservidores do quadro, no prazo máximo de 4 (quatro) anos, naproporção mínima de 20% (vinte por cento) por ano, até que se atinja olimite previsto no caput deste artigo.
§ 2º O disposto no parágrafo anterior não se aplica aos órgãos emrelação aos quais este Conselho, em análise concreta, já determinou adevolução dos requisitados ou cedidos.
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Sabendo disso, podemos imaginar que a relação entre chefe e
subordinado no setor público tem a seguinte característica: o chefe
tem a instabilidade e o subordinado tem a estabilidade. Com essa
relação, a gestão de pessoas deve ser diferente.
O foco da gestão pode ser, por exemplo, no desempenho vinculado a
gratificações. Assim, você consegue estimular uma pessoa que já
está estável.
Na gestão privada, a relação chefe e subordinado é de total
instabilidade. Mas o chefe possui, à primeira vista, confiança do alto
escalão, possuindo mais estabilidade.
E os terceirizados? A terceirização vem ganhando cada vez mais
espaços. Existem empresas especializadas em prestar serviços de
terceirização. O grande objetivo é o seguinte: fazer com que a
empresa se preocupe apenas com o seu negócio (chamado de core
business) e deixa para outra empresa as atividades-meio, atividades
de apoio. Isso ocorre tanto no setor público quanto no setor privado.
Nas empresas privadas, a relação trabalhista de um terceirizado é a
mesma que um funcionário. No setor público, como podemos
imaginar, a relação é totalmente diferente.
Para um terceirizado trabalhar no setor público, é preciso que haja
uma licitação. A partir da realização do certame, a empresa
vencedora irá fornecer a mão-de-obra para o órgão público. Um
exemplo muito comum são os contratos para limpeza e manutenção
do prédio.
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Mas e aí, essas pessoas que entram no órgão e passam o dia lá são
subordinadas a quem? Ao chefe de alguma seção no órgão? Não.
Quando uma empresa ganha a licitação e celebra um contrato
administrativo com o órgão público, ela precisa indicar um preposto,
que é um responsável da empresa pela execução dos serviços. Essa
pessoa deverá acompanhar/fiscalizar a prestação dos serviços.
Sendo assim, esses terceirizados se reportam a esse preposto. Com
essa relação, aquele chefe da seção onde está sendo prestado o
serviço não tem autoridade nenhuma sobre aquele funcionário.
Ocorrendo qualquer problema, ele deve se dirigir ou ao preposto ou
ao gestor do contrato, servidor designado a acompanhar o contrato.
Outros Exercícios
1) (FCC TRT 15ª 2009) O contrato administrativo deverá ser
executado fielmente pelas partes, de acordo com as cláusulas
avençadas e as normas legais, observadas, dentre outras, a
seguinte regra:
a) Executado o contrato, o seu objeto será recebido
provisoriamente e, depois, definitivamente, vedado, em
qualquer hipótese, o recebimento definitivo sem o provisório.
b) A execução do contrato deverá ser acompanhada e
fiscalizada por um representante da Administração
especialmente designado, vedada a contratação de terceiros
ainda que para assistí-lo.
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c) A inadimplência do contratado, com referência aos
encargos trabalhistas, fiscais e comerciais transfere à
Administração Pública a responsabilidade por seu pagamento.
d) Na execução do contrato, o contratado pode, sem prejuízo
das responsabilidades contratuais e legais, subcontratar
partes da obra, serviço ou fornecimento, até o limite de 25%,
sem necessidade de autorização ou anuência da
Administração.
e) O contratado é responsável pelos danos causados
diretamente à Administração ou a terceiros, decorrentes de
sua culpa ou dolo na execução do contrato, não excluindo ou
reduzindo essa responsabilidade a fiscalização ou o
acompanhamento pelo órgão interessado.
Vejamos item por item.
a) Cuidado com esse tipo de afirmação: “em qualquer hipótese”. O
recebimento provisório e o definitivo funcionam assim: a contratada
entrega um produto à Administração que precisa ser analisado com
calma. No momento do recebimento, assina-se o recebimento
provisório do material. Após os testes, assina-se o recebimento
definitivo.
Vejamos o que diz o artigo 74 da Lei nº 8.666/93:
“Poderá ser dispensado o recebimento provisório nos seguintes
casos:
I - gêneros perecíveis e alimentação preparada;
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II - serviços profissionais;
III - obras e serviços de valor até o previsto no art. 23, inciso II,
alínea "a", desta Lei, desde que não se componham de aparelhos,
equipamentos e instalações sujeitos à verificação de funcionamento e
produtividade.
Parágrafo único. Nos casos deste artigo, o recebimento será feito
mediante recibo.”
O valor previsto no item III é de R$ 80 mil.
b) Com relação à fiscalização, os contratos deverão sempre ter
gestores (com substitutos) para acompanhar a execução contratual.
Serão servidores da área que requisitou o objeto. A designação dos
gestores deverá ocorrer antes do início da vigência do contrato.
Embora seja necessário a designação de servidores, é possível que
terceiros sejam contratados para apoiar tecnicamente a fiscalização.
O gestor, também chamado de fiscal do contrato, deverá registrar
quaisquer ocorrências oriundas da execução. Caso as medidas para
sanar problemas saiam da alçada do gestor, os superiores deverão
ser comunicados.
c) Vejam o que diz o artigo 71:
O contratado é responsável pelos encargos trabalhistas,
previdenciários, fiscais e comerciais resultantes da execução do
contrato.
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A inadimplência do contratado, com referência aos encargos
trabalhistas, fiscais e comerciais não transfere à Administração
Pública a responsabilidade por seu pagamento
d) As subcontratações, que podem ser de parte de obra, serviço ou
fornecimento, serão feitas até o limite admitido, em cada caso, pela
Administração
e) Esse é o nosso gabarito.
Gabarito: E
2) (FCC TRE-PI 2009) Ressalvadas as hipóteses de pequenas
compras de pronto pagamento, o contrato verbal com a
Administração Pública
a) para ter validade deve ser publicado por extrato em órgão
de imprensa oficial.
b) só será declarado nulo, se causar prejuízo ao erário.
c) será considerado válido, se aprovado pelo Tribunal de
Contas.
d) precisa ser ratificado pelo superior hierárquico da
autoridade que assumiu o compromisso verbal.
e) é nulo e de nenhum efeito.
Se não está dentro das exceções o contrato verbal é nulo e de
nenhum efeito. Além de ter que ser escrito, os contratos (salvo as
exceções já comentadas), deve ser publicado na imprensa oficial para
ter sua eficácia atingida.
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Gabarito: E
3) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaboração do
planejamento estratégico o gestor público identifica as
variáveis controláveis e não controláveis originadas no
ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido, é
correto afirmar que
a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.
b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo,
e as variáveis não controláveis no ambiente interno.
c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno,
e as variáveis não controláveis no ambiente externo.
d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no
planejamento estratégico.
Tudo que é externo à empresa, é incontrolável. A organização não
tem condições de controlar aquilo que acontece no mercado, na
concorrência, no cliente, na conjuntura econômica/política, etc.
Por outro lado, aquilo que ocorre dentro da empresa pode ser
controlado. A empresa pode “mexer as suas peças” da forma como
bem entender.
Gabarito: C
4) (FCC AL-SP 2010) Com relação às escolas de planejamento
estratégico, considere as afirmativas abaixo.
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I. A escola de posicionamento entende a formação da
estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças
e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e
oportunidades externas de seu ambiente.
II. A escola de design adota a visão de que a estratégia se
reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises
formalizadas das situações da indústria, tais como as
avaliações, utilizando o modelo das cinco forças competitivas.
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o líder mantém
o controle sobre a implementação da própria visão formulada
de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria
resumida a um processo visionário do líder.
IV. A escola cognitiva estuda as estratégias que se
desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os
processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos
e esquemas.
V. A escola ambiental coloca a estratégia como um processo
reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo
que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que
estabelece a ordem a ser seguida.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.
b) I e V.
c) II e III.
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d) II, III e V.
e) III, IV e V.
Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento
estratégico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o
planejamento. Apesar de possuírem diferentes escopos e
fundamentações, é importante enfatizar que a finalidade principal não
se altera, ou seja, construir uma visão* de futuro para as
organizações de acordo com o ambiente em que estão inseridas.
*O termo visão, nesse caso, possui um significado mais amplo: um
olhar para o futuro. Nesse sentido, não devemos pensar apenas
naquele conceito que vimos de visão.
Bom, então vamos estudar as escolas de forma separada.
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)
Nessa escola, quem pensa a estratégia é a alta administração. Assim,
as decisões mais importantes são centralizadas nesses executivos
principais, que são considerados os arquitetos estrategistas.
A formação da estratégia é um processo deliberado (decisão
mediante discussão), sendo que as ações fluem da razão. O processo
é simples e informal, com estratégias únicas, surgindo de um design
individual.
Nesse modelo, busca-se a adequação entre as capacidades internas e
as possibilidades externas, ou seja, estamos falando da análise
SWOT.
Escola Planejamento (Líder + Staff)
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Estratégia é resultado de um processo controlado, formal e
elaborado, com várias etapas, ou seja, possui alto nível de
complexidade. O executivo também é o foco, tendo o apoio do staff
de planejamento (apoio técnico).
A concepção (execução) dos planos estratégicos é atribuição dos
planejadores (e não do executivo principal). O líder máximo irá
aprovar esses planos (ele é, de fato, o responsável).
Escola Posicionamento (Estratégias Genéricas de Porter)
O processo de elaboração é analítico, sistemático e prescritivo, focado
no executivo principal. Possui estratégias tidas como formações
genéricas que representam posições a serem assumidas diante de um
mercado competitivo.
São idéias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua
contribuição adveio do modelo das estratégias genéricas: liderança
de custo, diferenciação e enfoque.
Além das três estratégias, Porter deu outra contribuição para essa
escola: o modelo das cinco forças que influenciam na indústria (novos
entrantes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade
entre os concorrentes).
Escola Empreendedora (Visionária)
Trata-se de um processo visionário, ou seja, a estratégia é uma visão
(um olhar para o futuro). A sua formulação e a implantação são
centralizadas na pessoa do líder máximo da organização. Esse
executivo utiliza a sua intuição, o seu julgamento e a sua experiência
para gerar uma visão do futuro.
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Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanças
de rumo.
Escola Cognitiva (Mental)
Caracterizado por um processo mental. A estratégia é resultado de
um processo cognitivo (aquisição de conhecimento; percepção) que
ocorre na cabeça daquele que traça a estratégia. Nesse sentido, as
estratégias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas
interpretam as informações do ambiente externo. Há duas alas nessa
escola:
1. Objetiva: as informações fluem por meio dos filtros
deturpadores (que geram outros significados, que desvirtuam).
2. Subjetiva: as informações são interpretações de um mundo que
existe na percepção, podendo ele ser modelado e construído.
Escola Aprendizado
A formulação é emergente, mediante um processo informal e
descritivo. Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do
tempo. Importante destacar que, para essa escola, a formulação e a
implementação não são etapas distintas. Os agentes (aprendizes) são
quaisquer membros dispostos a participar.
No aprendizado, não se concebe previamente a estratégia. O líder
atua como um gerente do processo de aprendizado estratégico, em
que as novas estratégias podem emergir.
Escola Poder (Negociação)
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Formulação caracterizada por um processo de negociação. As
referências são o poder e a política tanto no ambiente interno tanto
na relação da empresa com o ambiente externo. Caracterizado pelos
confrontos e alianças.
Há dois ramos nessa escola:
1. Um que lida com o jogo político interno, chamado de poder
micro. Esse poder enxerga a formação de estratégia como a
interação, por meio da persuasão, barganha, ou até mediante o
confronto direto, sendo que as coalizões não são duradouras;
2. O outro é o poder macro, refere-se à utilização do poder pela
organização, com foco para as ações de conflito ou cooperação
da empresa no ambiente externo. Esse poder vê a organização
como um ente que promove seu próprio bem-estar por controle
ou cooperação com outras organizações.
Escola Cultural (Coletivo)
A formulação é um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos,
com forte interação social com base nas crenças e nas interpretações
comuns aos membros da organização. Caracteriza-se pela ênfase na
tradição e consenso.
Escola Ambiental (Reativo)
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organização atua com um
agente passivo diante das circunstâncias impostas pelo ambiente. A
liderança, por conseguinte, é passiva e tem a função de interpretar o
que está ocorrendo no ambiente, devendo ser flexível para se adaptar
às diversas situações do mercado.
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Nessa escola, a organização acaba por não ter opções estratégicas, já
que ela fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
Escola Configuração (Transformação)
A formulação é representada por um processo de transformação.
Nessa escola, a organização detém uma determinada configuração
cuja estabilidade é interrompida ocasionalmente pelo processo de
transformação que origina novas estratégias.
Vejamos item por item.
I) Trata-se da escola de design, também conhecida como escola
SWOT. Item Errado.
II) Essa definição relaciona-se com a escola de posicionamento. Item
Errado.
III) Na escola empreendedora, ocorre a centralização das decisões
relacionadas à estratégia nas mãos do executivo principal (líder
máximo). Item Certo.
IV) A escola cognitiva é exatamente isso: o processo surge da mente
das pessoas, que, a partir do pensamento, modela a realidade da
forma como quiser. Item Certo.
V) Como falamos, na escola ambiental, não há opções estratégicas,
não há proatividade (antecipação aos acontecimentos). O ambiente
dita as regras e a organização reage às ocorrências. Item Certo.
Gabarito: E
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5) (FCC MPE-RS 2008) Com relação ao Planejamento
Estratégico é correto afirmar que:
a) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em
ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem
ser alcançadas em curto prazo.
b) seu foco central é a relação entre a análise ambiental
externa e análise organizacional interna, tendo em vista a
formulação de objetivos de longo prazo.
c) envolve a organização como um todo, visando obter um
preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais,
eliminando a incerteza do ambiente.
d) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e
internos, enfatizando os comportamentos estratégicos
reativos das pessoas dentro da organização.
e) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e
capacidade de previsão, ele envolve de forma exclusiva a alta
gerência da organização.
Item por item.
a) O alcance é em longo prazo.
b) Item correto.
c) As incertezas não são eliminadas, são mitigadas.
d) Uma vez que se trata de um planejamento, trata-se de um
comportamento proativo, e não reativo.
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e) Todos podem ser envolvidos no processo.
Gabarito: B
6) (FCC DNOCS 2010) O planejamento estratégico deve definir
os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso
negócio? Onde se quer chegar? Como a empresa está para
chegar à situação desejada?
PORQUE
seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e
médio prazo da organização e intervir nos seus pontos fortes e
fracos e nas variáveis externas.
É correto afirmar que
a) as duas afirmativas são falsas.
b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não
justifica a primeira.
O erro da segunda afirmativa é que o propósito está no longo prazo.
Gabarito: C
7) (FCC TCE-SP) O Planejamento Estratégico
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I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto
prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em
ambientes competitivos.
II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental
externa e a análise organizacional interna, tendo em vista a
formulação de objetivos de longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as
potencialidades da organização, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e
internos, enfatizando os comportamentos estratégicos
reativos das pessoas dentro da organização.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da
organização, por enfatizar a relação entre conhecimento
técnico e capacidade de previsão.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.
Questão bem parecida com uma anterior.
Vamos aos problemas:
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I) Trata-se de longo prazo.
IV) O comportamento é proativo.
V) A participação não está exclusiva ao alto escalão, podendo todos
participarem.
Gabarito: C
8) (FCC TRT 8ª 2010) A Matriz SWOT é composta por quatro
itens de análise que auxiliam a identificar
a) missão; valores; resultados esperados e competências.
b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
O segredo, após a análise, é poder aproveitar as oportunidades e as
forças e mitigar as fraquezas e ameaças.
Gabarito: E
9) (FCC TCE-AL 2008) Na análise SWOT são atributos da
organização
a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as
ameaças são considerados condições externas.
b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de
sucesso e os pontos fortes são considerados condições
externas.
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c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos
fortes e as ameaças são considerados condições externas.
d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as
oportunidades são consideradas condições externas.
e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as
ameaças e os pontos fortes são considerados condições
externas.
O que pertence à organização: pontos fortes e fracos
O que pertence ao mercado: oportunidades e ameaças
Gabarito: D
Exercícios Trabalhados
1) (FCC TRT 15ª 2009) O contrato administrativo deverá ser
executado fielmente pelas partes, de acordo com as cláusulas
avençadas e as normas legais, observadas, dentre outras, a seguinte
regra:
a) Executado o contrato, o seu objeto será recebido provisoriamente
e, depois, definitivamente, vedado, em qualquer hipótese, o
recebimento definitivo sem o provisório.
b) A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por
um representante da Administração especialmente designado,
vedada a contratação de terceiros ainda que para assistí-lo.
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c) A inadimplência do contratado, com referência aos encargos
trabalhistas, fiscais e comerciais transfere à Administração Pública a
responsabilidade por seu pagamento.
d) Na execução do contrato, o contratado pode, sem prejuízo das
responsabilidades contratuais e legais, subcontratar partes da obra,
serviço ou fornecimento, até o limite de 25%, sem necessidade de
autorização ou anuência da Administração.
e) O contratado é responsável pelos danos causados diretamente à
Administração ou a terceiros, decorrentes de sua culpa ou dolo na
execução do contrato, não excluindo ou reduzindo essa
responsabilidade a fiscalização ou o acompanhamento pelo órgão
interessado.
2) (FCC TRE-PI 2009) Ressalvadas as hipóteses de pequenas
compras de pronto pagamento, o contrato verbal com a
Administração Pública
a) para ter validade deve ser publicado por extrato em órgão de
imprensa oficial.
b) só será declarado nulo, se causar prejuízo ao erário.
c) será considerado válido, se aprovado pelo Tribunal de Contas.
d) precisa ser ratificado pelo superior hierárquico da autoridade que
assumiu o compromisso verbal.
e) é nulo e de nenhum efeito.
3) (FCC AL-SP 2010) No processo de elaboração do planejamento
estratégico o gestor público identifica as variáveis controláveis e não
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controláveis originadas no ambiente em que se insere a organização.
Nesse sentido, é correto afirmar que
a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.
b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as
variáveis não controláveis no ambiente interno.
c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as
variáveis não controláveis no ambiente externo.
d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no
planejamento estratégico.
4) (FCC AL-SP 2010) Com relação às escolas de planejamento
estratégico, considere as afirmativas abaixo.
I. A escola de posicionamento entende a formação da estratégia
como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas
internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de
seu ambiente.
II. A escola de design adota a visão de que a estratégia se reduz a
posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas
das situações da indústria, tais como as avaliações, utilizando o
modelo das cinco forças competitivas.
III. Na perspectiva da escola empreendedora, o líder mantém o
controle sobre a implementação da própria visão formulada de todo o
processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um
processo visionário do líder.
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IV. A escola cognitiva estuda as estratégias que se desenvolvem na
mente das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em
estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
V. A escola ambiental coloca a estratégia como um processo reativo,
ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome
seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser
seguida.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.
b) I e V.
c) II e III.
d) II, III e V.
e) III, IV e V.
5) (FCC MPE-RS 2008) Com relação ao Planejamento Estratégico é
correto afirmar que:
a) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes
competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em
curto prazo.
b) seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e
análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de
objetivos de longo prazo.
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c) envolve a organização como um todo, visando obter um preciso
conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a
incerteza do ambiente.
d) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e
internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das
pessoas dentro da organização.
e) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de
previsão, ele envolve de forma exclusiva a alta gerência da
organização.
6) (FCC DNOCS 2010) O planejamento estratégico deve definir os
rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio?
Onde se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação
desejada?
PORQUE
seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio
prazo da organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas
variáveis externas.
É correto afirmar que
a) as duas afirmativas são falsas.
b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
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e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a
primeira.
7) (FCC TCE-SP) O Planejamento Estratégico
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo,
tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes
competitivos.
II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa
e a análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de
objetivos de longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as
potencialidades da organização, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e
internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das
pessoas dentro da organização.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização,
por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de
previsão.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.
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8) (FCC TRT 8ª 2010) A Matriz SWOT é composta por quatro itens de
análise que auxiliam a identificar
a) missão; valores; resultados esperados e competências.
b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
9) (FCC TCE-AL 2008) Na análise SWOT são atributos da organização
a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as
ameaças são considerados condições externas.
b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e
os pontos fortes são considerados condições externas.
c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as
ameaças são considerados condições externas.
d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as oportunidades
são consideradas condições externas.
e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças e os
pontos fortes são considerados condições externas.
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7) C 8) E 9) D
Um grande abraço, bons estudos e uma excelente prova!!!