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Um reposicionamento mercadológico que aproximou o consumidor do supermercado. Uma relação de reciprocidade, muito mais que uma relação de consumo. Top de Marketing ADVB/RS 2015

Top de Marketing ADVB /RS 2015 · Dia%, posicionava-se como o “Supermercado da economia”, uma loja de bairro com preços baixos e sem serviços. O Todo Dia apresentava as mesmas

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Um reposicionamento mercadológico que

aproximou o consumidor do supermercado.

Uma relação de reciprocidade, muito

mais que uma relação de consumo.

Top de Marketing ADVB/RS 2015

CAPÍTULO P – PERFIL DA EMPRESA

P1. Informações da organização e do case

O Rissul é um supermercado de médio porte que conta com 40 lojas. Atua

na região metropolitana de Porto Alegre, Vale dos Sinos, Vale do Paranhana,

serra e litoral, totalizando 21 cidades. O Rissul é a marca do canal varejista da

UnidaSul Distribuidora Alimentícia, empresa genuinamente gaúcha e de

sociedade anônima, possui cerca de 6.400 colaboradores. Desde 2008, o Rissul

posicionava-se como uma loja de proximidade e com preço baixo e trazia o

slogan “Preço baixo bem pertinho”. Mas este não expressava mais a atual

conjuntura do negócio, tão pouco os novos objetivos da organização.

O case “Rissul, quem vive do seu lado, vive do seu jeito”, que foi a

campanha da virada do conceito e reposicionamento da marca Rissul, começou

em janeiro de 2013, quando os negócios não iam bem. O trabalho de

reposicionar a marca fora realizado por toda a alta gestão da empresa,

juntamente com a agência e capitaneado pelo departamento de Marketing da

UnidaSul. Em agosto de 2013 foi o ponto de virada do conceito, nesse momento

o Rissul reposicionava-se. Um novo caminho que foi construído junto com o

consumidor. Um trabalho de cumplicidade que desde então gera ótimos

resultados, ultrapassando os próprios números do setor. Um caso de sucesso

que precisa ser compartilhado. Contado no Top de Marketing ADVB/RS no ano

de 2015, concorrendo na categoria Varejo.

P2. Descrição do nosso negócio

O Rissul tem como atividade-fim a distribuição de bens de consumo. Os

principais produtos oferecidos são alimentos, bebidas, higiene, limpeza e bazar.

A rede possui lojas de médio formato, com 2.000 metros quadrados, em média,

de área de venda e de 10 a 20 check-outs. Formato este, conhecido como loja

de vizinhança. Há 4 filiais em Porto Alegre, 4 em Gravataí, 1 em Tramandaí, 3

em Canoas, 4 em Sapucaia do Sul, 4 em São Leopoldo, 2 em Viamão, 1 em

Portão, 3 em Novo Hamburgo, 1 em Lajeado, 2 em Campo Bom, 2 em

Sapiranga, além de Parobé, Cachoeirinha, Ivoti, Taquara, Igrejinha, Três Coroas,

Gramado, Canela e São Francisco de Paula com uma 1 em cada cidade. O mix

de produtos circula na faixa de 20.800 itens, o faturamento médio mensal das 40

lojas da rede está em R$ 70.000.000,00. A rede conta com três centros logísticos

de distribuição, localizados em Esteio e Canoas. A distribuição das mercadorias

é feita pela SulBras que é uma empresa pertencente à UnidaSul.

P3. Recursos e estrutura de Marketing

O departamento de Marketing da UnidaSul possui 14 colaboradores,

divididos da seguinte forma: 1 gestor, 1 encarregado de marketing, 1

encarregado da equipe de criação, 1 mídia e produtor, 1 responsável por ações,

promoções e eventos, 2 para controle de ofertas e parte administrativa, 1 revisor,

1 fotógrafo e 5 criativos. Os parceiros estratégicos do departamento são: uma

agência de propaganda, AMA, uma agência de RP, RP+ e uma agência digital,

WT. Conta com uma verba média anual de R$ 12.000.000,00.

P4. Principais mercados alvo

Há alguns anos, todos voltaram suas atenções para as classes

emergentes. A classe C estava no foco da maioria das empresas. Juntas, as

classes C e D representavam 56,5% do mercado, contra 13% das classes A e

B. Quando o assunto é o potencial de compras de bens e serviços, a classes C

e D deram um salto gigantesco. Na classe C, o potencial cresceu de 26% para

40%, contra 40% das classes A e B juntas. Somadas, C e D, representam um

potencial de 60%, ou seja, 20% a mais que as classes do topo da pirâmide. Com

tanta gente comprando, a competição ficou acirrada.

P5. Características da concorrência

Os concorrentes diretos do varejo de alimentos eram Carrefour, Big,

Nacional e Zaffari. Mais tarde, dois novos players chegaram ao mercado gaúcho,

o Todo Dia e o Dia%. O Carrefour, com um posicionamento de preço baixo,

serviço básico e com formato de hipermercado, estava no mercado com o slogan

“É lá que a gente vai se encontrar”. Já o Big, com o mesmo porte de loja, também

estava na esfera do preço baixo, serviço básico e pouco prático, era o “Campeão

dos preços baixos”. O Nacional, onde “Todo o dia é dia de D pagar menos”,

caracterizava-se por uma loja de porte médio, mais caro e com pouco serviço. O

Dia%, posicionava-se como o “Supermercado da economia”, uma loja de bairro

com preços baixos e sem serviços. O Todo Dia apresentava as mesmas

características do supermercado anterior, porém com o slogan ”Preço baixo

perto de você”. Já o Zaffari, um hipermercado, entendido como caro, pouco

prático e com um ótimo atendimento, posicionava-se como “Economizar é

comprar bem”.

P6. Branding

A visão empresarial era atingir o faturamento bruto anual acima de um

bilhão de reais, com rentabilidade autossustentável. A missão da organização,

servir pessoas com bens de consumo e serviços adequados às suas

necessidades surpreendendo-as com nossa paixão, era a alma do nosso

negócio. Nosso jeito de ser e de agir está baseado na integridade e ética nas

nossas relações pessoais e comerciais. Outro valor da empresa é a eficiência e

eficácia permanente em todos os processos, assim somos uma organização

competente focada em resultados. E, principalmente, pessoas talentosas e

comprometidas com o nosso negócio. Nossa empresa possui um serviço de

atendimento ao consumidor exemplar, além de um sistema que permite o

acompanhamento diário de venda e de outros indicadores.

P7. Outros aspectos

A UnidaSul agregou às suas atividades outro canal de distribuição de bens

de consumo. A empresa investiu no crescimento da marca Macromix, um outro

formado de loja, conhecido por Cash and Carry, que visa a venda de produtos

em unidade e também em caixas fechadas. Em 2015, o mercado tem

apresentado desaquecimento de vendas e o setor sofre com as onerações

causadas pela alta da energia elétrica e combustíveis.

CAPÍTULO A – ANÁLISE DO CENÁRIO E ESTRATÉGIA

Questão A1. Quais foram as oportunidades ou dificuldades que

originaram a estratégia de marketing do case e como elas foram

identificadas e avaliadas?

O Rissul é uma rede de supermercados, com lojas de médio porte,

capilaridade regional restrita, com forte valor de conveniência, boa variedade e

bom atendimento. Essa era nossa posição. Em janeiro de 2013 começaram

reuniões estruturadas com a alta gestão da empresa, presidência, diretoria

financeira, diretoria comercial, diretoria de expansão e marketing. Nesta primeira

etapa foram definidos os rumos estratégicos da organização. Posteriormente,

participaram as superintendências comerciais, logística, de varejo e recursos

humanos. Definido o rumo e os objetivos empresariais, era hora de pontuar os

fatores internos e externos que agiam sobre nossa empresa.

Nas nossas forças, descobriu-se que o relacionamento com a

comunidade era o ponto mais forte, outro, uma excelente distribuição geográfica

das lojas dentro de um raio de 150km da central de distribuição. O mercado nos

via com uma empresa com credibilidade e os fornecedores ressaltavam nossa

integridade. A empresa começava a investir na qualificação de seus profissionais

e nossas lojas possuíam uma caraterística forte de conveniência. Já nossas

fraquezas, eram o sistema de informação que era deficiente e inadequado,

faltava sinergia entre os processos e departamentos. Tínhamos uma estrutura

física deficitária, tanto nas lojas quanto na central de distribuição. Nossa empresa

vinha de um processo de fusão, havia choque de culturas. Sendo uma empresa

jovem não haviam recursos para investimentos, e por último, havia uma

dificuldade grande da captação e retenção da mão de obra ocasionada pelo

“pleno emprego”.

Nos fatores externos, algumas ameaças eram eminentes, principalmente

a entrada de duas novas redes de supermercados, Todo Dia e Dia%. Outra

dificuldade era a informalidade do pequeno varejo. Estávamos dentro de uma

guerra de preços com Big e Carrefour, que provocava a queda da margem da

nossa organização. Nossas entregas nas lojas estavam prejudicadas pela

precariedade das rodovias e pelos constantes congestionamentos. Havia pouca

mão de obra qualificada e o turnover era alto. Os concorrentes estavam

recebendo investimentos de capital estrangeiro e as leis e exigências

trabalhistas estavam aumentando. Contudo, existiam oportunidades. O governo

estava criando a ST (substituição tributária), que viria da indústria embutida no

valor do produto e também dava sinais de aprovação à lei da identificação do

consumidor através da nota eletrônica e identificação por CPF ou CNPJ. Havia

o aumento da população economicamente ativa, aumento dos empregos,

trazendo mais renda para as familiais. O país passava por uma melhoria na

distribuição de renda. Ocorria a migração populacional do interior para os centros

urbanos, inchando as grandes cidades, ocasionando a busca por produtos e

serviços que primavam pela praticidade e agilidade.

Questão A2. Como a estratégia de marketing e seus objetivos foram

definidos?

Com o posicionamento de até então, “Preço baixo bem pertinho”,

reforçamos e consolidamos nossa condição de supermercado de vizinhança e

conveniência. Mas uma pesquisa indicou que não éramos apenas vizinhos, mas

sim parceiros de verdade. Estar perto era nosso argumento racional. Estar por

perto era um argumento emocional. Uma pequena mudança, mas com uma

grande diferença. A estratégia era criar pontos de virada, ações e argumentos

para construirmos uma relação de pertencimento do consumidor. Nossa

proposta foi convidar o consumidor a construir conosco o melhor supermercado

para ele. Nos posicionamos como um supermercado em construção, cúmplice e

não perfeito. Uma rede verdadeira e honesta, que aceita suas falhas e quer

melhorar. Que ouve o consumidor e se aperfeiçoa, junto com ele. Queríamos ser

vistos como uma rede de pessoas. Gente como o cliente. Que quer dar o seu

melhor. Que erra, mas se esforça por corrigir seus erros e melhorar sempre. E

assim definiu-se a proposta de valor do Rissul, desenvolvida, aprovada e

internalizada pela alta gestão da empresa, juntamente com os setores de RH e

Marketing.

O próximo passo foi segmentar o mercado. O público-alvo das ações fora

determinado como, preferencialmente, da classe C, ambos os sexos, com idade

entre 15 e 65 anos, que, geograficamente, vive ou trabalha num raio médio de

20 quarteirões em relação às lojas e que possue um comportamento de consumo

onde suas compras são feitas perto de suas casas ou perto do trabalho,

consumidores que buscam rapidez e agilidade e itens básicos para sua

alimentação do dia a dia.

A pesquisa nos mostrou que o Rissul era percebido, em relação aos

nossos concorrentes, como um supermercado prático, com boa qualidade de

serviço e bom mix de produtos. Precisávamos manter nossa posição de loja de

conveniência, mas também sair da zona de guerra de preços. Os principais

concorrentes estavam posicionados, respectivamente, Big e Carrefour como

pouco práticos, com pouco serviço e preço baixo. Dia% e Todo Dia estavam

posicionados como mais práticos, com pouco serviço e forte apelo de preço

baixo. O Nacional estava colocado como um supermercado prático, com pouco

serviço e entendido como caro. O Zaffari estava como pouco prático, com um

serviço de qualidade e caro. Já o Rissul, era um supermercado prático, de

conveniência, com um bom serviço e percebido como caro. O Rissul,

estrategicamente, precisava sair da guerra de preço e ocupar o lugar que até

então era sustentado pelo Nacional. Nossa posição almejada era manter a

praticidade e conveniência, com um bom atendimento, mas agora posicionando-

se em relação ao preço acima dos concorrentes, que brigavam por preço baixo,

e abaixo do Zaffari, que era caro.

Orientados pelos norteadores estratégicos da empresa, juntamente com

os resultados da pesquisa, nossas forças e oportunidades de mercado,

analisadas através de uma matriz swot, postulamos os seguintes objetivos:

Manter a percepção do Rissul como loja de bairro e forte valor de

conveniência, bom atendimento e boa variedade de produtos. Estreitando

ainda mais nossos laços com a comunidade.

Aumentar a margem gradativamente, para que, em 2018, ela seja de 25%.

Atingir anualmente um crescimento de vendas 2% acima da inflação.

Manter a mesma distribuição geográfica das lojas, mas melhorar as

estruturas físicas, criando um modelo de loja padrão.

Aumentar a estrutura da central de distribuição, melhorando a capacidade

operacional e de entrega das mercadorias para todas as lojas.

Reposicionar a marca Rissul.

Criar um conceito que transmitisse a essência da empresa, não só uma

promessa, mas um jeito diferente de ser e fazer um supermercado.

Alinhar toda a linguagem de comunicação com o novo conceito, criando

uma identidade visual para a comunicação off-line.

Promover a virada da comunicação online, fortalecendo o contato e

reformulando o relacionamento entre a marca e seus consumidores no

mundo virtual.

CAPÍTULO B – EXECUÇÃO, ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO

Questão B1. Como os principais elementos que compuseram o

planejamento e estruturação da estratégia de marketing adotada foram

executados, acompanhados e avaliados?

A nova postura e promessa de marca seria entregue em duas fases, em

dois movimentos, um interno e outro externo. Com ações específicas

determinadas com base nos norteadores e principalmente pelo resultado da

análise da matriz swot que apontou nossas fraquezas. Assim foi decidido que,

antes de comunicar, precisávamos cuidar dos nossos pontos fracos.

Na primeira fase, criamos o Projeto Arrumando a Casa, que englobaria

um grupo de ações com o objetivo de arrumar a casa, de melhorar e sanar os

pontos fracos apurados. Uma comissão foi formada. Através de planos de ação,

foram estabelecidos os objetivos específicos, prazo de execução e

acompanhamento. Posteriormente, as tarefas foram distribuídas aos

departamentos responsáveis por cada área. Este projeto tinha como premissas:

Segmentar a central de distribuição em 3 centros logísticos, para

aumentar a eficiência de recebimento e entrega de mercadorias. Cada

centro seria dividido e especializado conforme o produto armazenado,

sendo divididos em não perecíveis, perecíveis e bebidas. Uma frota

própria faria a entrega especializada, conforme os agendamentos da

logística, cronogramas e rastreamentos das entregas.

Melhoria da estrutura das lojas e padronização de layout. O Departamento

de expansão capitaneou uma verdadeira adequação nas lojas. As

reformas seriam feitas em etapas. Primeiro foi melhorada toda a cadeia

de frio das lojas. Num supermercado, para manter a qualidade dos

produtos perecíveis, o frio é fundamental. Novos balcões resfriados e para

congelados foram adquiridos para substituir os antigos. O layout das lojas

e circulação foi redesenhado e alterado. A comunicação visual foi

recuperada, revigorada com pequenas manutenções. E, por último, a

iluminação seria trocada por uma mais eficiente e de baixo consumo de

energia.

Ao comercial foi atribuída a tarefa da manutenção da margem referencial,

conforme os objetivos empresarias e o novo posicionamento de preço,

além de avaliar e rever todo o mix de produtos que deveriam contemplar

a esfera de praticidade e conveniência na compra de produtos para o dia

a dia.

Mais tarde o Arrumando a Casa originaria o Programa de Qualidade

UnidaSul, com o objetivo de manter as melhorias e incentivar o aperfeiçoamento

constantemente. Ainda na primeira fase, aplicamos uma ação de endomarketing,

com o objetivo de apresentar e construir a nova cultura da empresa, o nosso jeito

de ser, nossa maneira de trabalhar e entregar o valor proposto pela promessa

do novo posicionamento da marca Rissul. Nomeamos esta ação como “Paixão

por Servir”. Aqui seriam transmitidos os princípios e a missão da organização.

Visitas periódicas seriam realizadas pela alta gestão nas lojas. Programas de

treinamento e reconhecimento foram criados. Nasceram programas de

meritocracia e perfis de competência para melhorar a gestão de pessoas,

valorizando o trabalho e premiando os destaques, mantendo assim pessoas

talentosas e comprometidas com o nosso negócio.

Era hora da segunda fase do plano. Nossa nova proposta de valor era ser

um supermercado verdadeiro, que sabe que tem que melhorar e convida o

consumidor a construir conosco o melhor supermercado. Essa foi a raia

escolhida, uma raia que só o Rissul poderia nadar. Nos colocamos como uma

rede em construção, pois além da razão, estaríamos nadando na raia da

emoção. Queríamos ser vistos como uma rede de pessoas. Gente como o

cliente. Que quer dar seu melhor. Que erra, mas se esforça para corrigir seus

erros e melhorar sempre. Nascia assim o novo conceito do Rissul: “Quem vive

do seu lado, vive do seu jeito”. “Quem vive do seu lado” passa cumplicidade e

proximidade. Quer dizer que vivemos do seu lado, ao lado, perto, querendo

ajudar. “Vive do seu jeito” representa a humildade em reconhecer que o

consumidor é um espelho, que podemos e devemos melhorar, aprender e

crescer com ele.

Em 28 de agosto de 2013, estava marcado no espaço Vila Petit, em São

Leopoldo, o evento que apresentaria para o mercado o novo jeito de ser do

Rissul. Neste dia, autoridades regionais, profissionais ligados ao varejo,

representantes das principais associações do setor, representantes de

entidades, fornecedores e parceiros estratégicos, meios de comunicação e

gestores da empresa conheceram o novo posicionamento do Rissul. O conceito

“Quem vive do seu lado, vive do seu jeito” estava lançado.

No dia 29 de agosto foi veiculado o primeiro filme institucional com o novo

conceito do Rissul. O filme apresentava um paralelo entre a vida de uma

consumidora com uma loja Rissul. Mostrando que o cliente é nosso espelho e

ele é o que nos move, nos motiva a melhorar. O filme foi amplamente exibido por

3 meses, um grande incremento no investimento em televisão, nos horários

nobres das principais emissoras do Rio Grande do Sul, a RBS TV e Record.

No mesmo dia, todos os materiais de comunicação institucional e de

ofertas, com o novo conceito, foram veiculados. A linguagem estética estava

baseada em quatro princípios: jovialidade, informalidade, emoção e bom humor.

A personalidade de fazer, de realizar, pertencer sem ser complexo, mas simples,

estariam estampadas em todos os materiais. Encartes, tabloides, anúncios de

revista e jornais, telas de checkouts, site, redes sociais, folhetos, fronts e

outdoors, frota de caminhões e materiais padrões de loja receberam a nova linha

gráfica do Rissul. Um jingle foi criado para embalar as lojas e rádios locais. A

letra transmitia o novo conceito do Rissul, transformando a estratégia em

melodia, notas musicais para embalar esta nova fase. O jingle foi veiculado nas

rádios Gaúcha, Atlântida, Alegria e Guaíba.

Lançamos, no dia 20 de setembro de 2013, a ação “Todo gaúcho é a cara

do Rio Grande”. Nosso objetivo era ir contra tudo que era tradicional na

comunicação das marcas neste período. Não seguimos clichês, anúncios de

carnes, bandeiras, peões e prendas não estariam nessa ação. Nossa intenção

era mostrar que o Rissul está presente no dia a dia dos gaúchos, e

principalmente que o povo gaúcho é formado por várias etnias, vários jeitos.

Vegetarianos, roqueiros, que não gostam de chimarrão, que não vestem a

indumentária característica também fazem parte do povo gaúcho. Porque cada

gaúcho vive de um jeito. Mas todo gaúcho é a cara do Rio Grande. Essa era a

mensagem dos anúncios de jornal e Facebook que veicularam na Semana

Farroupilha.

As redes sociais do Rissul, em especial o Facebook, passaram a ser

geridas em 2015 a partir de uma visão humana, acessível e o mais real possível.

Compreendemos que a gestão de uma rede social envolve a identificação por

parte do consumidor. Optamos por conteúdos na maioria produzidos dentro dos

próprios pontos de venda e, quando foram produzidos fora, esses conteúdos

devem transmitir a simplicidade e proximidade da rede Rissul, expressa em seu

posicionamento “Quem vive do seu lado, vive do seu jeito”. Outro ponto

importante do uso das redes sociais pelo Rissul é demonstrar uma gama de

produtos que complementem e enriqueçam a visão de mix e marca do Rissul

presentes em outras peças de comunicação como, por exemplo, os encartes.

Produtos novos, exclusivos, inovadores ou inesperados fazem parte do conteúdo

diário.

Desenvolvemos uma ação para o Dia do Amigo. O projeto que

homenageou uma de nossas consumidoras, chamado de “Nica, nós curtimos

você” surgiu a partir do constante monitoramento e interação com os

consumidores na página do facebook do Rissul. Dentre tantos consumidores, a

Nica se destacava não somente pela frequência de suas interações e postagens,

mas também em relação ao nível de afeto pela marca. Pouco a pouco, interação

após interação, ficamos sabendo cada vez mais da vida dessa consumidora,

seus gostos e paixões (e hábitos de consumo). Ao longo do tempo percebemos

uma oportunidade e desafio na medida em que essa consumidora não parecia

dar sinais de que suas interações fossem esporádicas ou temporárias. Surgia a

oportunidade de realizar uma ação que pudesse não somente agradecer essa

consumidora pelo carinho, mas unir duas pontas que, embora se aproximassem

lentamente, ainda precisavam de maior integração: as redes sociais e o ponto

de venda. Em um trabalho em conjunto entre nosso fornecedor digital (WT

Agência), nossa equipe de marketing, uma produtora de vídeo e a equipe da loja

de Canoas, organizamos uma “emboscada” para Nica. Atraída para a loja sob o

pretexto de ganhar um prêmio gerado pela sua fidelidade ao cartão próprio do

Rissul, uma surpresa foi montada para recebê-la. Uma surpresa feita não por

atores ou desconhecidos, mas pelos próprios colaboradores que frequentemente

atendiam a Nica durante suas compras. A gravação envolveu 3 pontos de

captação de vídeo espalhados pela loja e devidamente escondidos para que,

durante sua caminhada conduzida pelo gerente, ela fosse surpreendida pela

pequena festa montada para homenageá-la. A ação foi executada dia 26 de

junho deste ano e divulgada no Facebook na semana do dia 20 de julho, data

comemorativa do Dia do Amigo.

CAPÍTULO C – MODELOS E INSTRUMENTOS

Questão C1. Como foram identificados e incorporados os modelos e

ferramentas de marketing adotados no case?

Primeiramente era preciso entender o setor do varejo de alimentos. Visitas

foram feitas em várias redes de supermercados concorrentes diretos e também

não concorrentes. Além disso, conhecemos todos os processos internos da

própria empresa. O benchmarking proporcionou o conhecimento, estudo,

comparação e análise necessárias para a construção do planejamento de

reposicionamento da marca Rissul. Para o estudo e análise dos fatores internos

e externos, usamos o modelo PFOA, também conhecida como matriz swot. Nos

utilizamos de um mapa de percepção de posicionamento estratégico para

análise dos concorrentes em relação à nossa marca e os possíveis espaços ou

caminhos que poderiam ser conquistados. Usamos um modelo chamado de

Chave do Sucesso, uma ferramenta de branding que ajuda a organizar de forma

prática os conceitos e informações levantadas. Realizamos uma pesquisa

através de entrevistas orientadas por meio de um roteiro não estruturado. Foram

entrevistadas 1.200 pessoas, 50% clientes da marca e a outra metade que não

tivera nenhuma experiência com o Rissul. Ferramentas de marketing digital nos

auxiliaram a avaliar e desenvolver ações específicas para as redes sociais da

marca. O endomarketing fora crucial para alcançar os objetivos. Todos deveriam

saber o que estava acontecendo e que faziam parte desse novo processo, mas

principalmente qual era a função de cada um dentro dessa nova estratégia.

CAPÍTULO D – RESULTADOS

Questão D1. Apresentar resultados obtidos pela estratégia

implementada por meio de indicadores de desempenho ou métricas.

O processo de reposicionamento da marca Rissul, que iniciou em agosto

de 2013, trouxe ótimos resultados para a empresa. Na maioria quantitativos,

superando inclusive números gerais apresentados pelo setor. Nosso principal

indicador de desempenho é a venda, de forma bruta e percentual, ou seja, seu

percentual de crescimento. Outros indicadores de controle são a quantidade de

clientes que visitam nossas lojas e qual seu gasto médio. Vamos a eles:

Venda - 2013

Venda orçada: R$ 686.890.176,17

Venda realizada: R$ 717.247.513,65

Crescimento entre o orçado e o realizado: 4,42%

Crescimento de venda em relação ao ano anterior: 11,72%

Venda - 2014

Venda orçada: R$ 780.572.134,41

Venda realizada: R$ 792.557.372,51

Crescimento entre o orçado e o realizado: 1,54%

Crescimento de venda em relação ao ano anterior: 10,5%

Venda - 2015 (até o momento, mês de agosto)

Venda orçada: R$ 554.467.701,99

Venda realizada: R$ 561.389.319,18

Crescimento entre o orçado e o realizado: 1,25%

Crescimento de venda em relação ao ano anterior: 9,75%

A inflação medida pelo INPC foi, respectivamente, 5,91% em 2013, 6,41%

em 2014. Nosso objetivo era crescer 2% em vendas acima da inflação. Nossos

resultados foram acima da meta. Já 2015, um ano desafiador, apresenta uma

inflação estimada em 9,32%. Segundo a Associação Gaúcha de Supermercados

(AGAS), em 2014 o segmento supermercadista gaúcho atingiu um crescimento

real de 3,44% em suas vendas, já o Rissul cresceu 10,5%, uma progressão

acima do mercado gaúcho, inclusive nacional, que apresentou 1,8% de

resultado, segundo a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS).

Quanto aos resultados de margem, nosso objetivo era atingir em 2018 o

percentual de margem de 25%. Mas o resultado já fora superado no primeiro

ano:

Margem realizada em 2013: 25,03%

Margem realizada em 2014: 25,36%

Margem realizada até agosto de 2015: 25,85%

O valor médio das compras também cresceu:

Tíquete médio em 2013: R$ 28,32

Tíquete médio em 2014: R$ 31,22

Tíquete médio até agosto de 2015: R$ 33,16

Outro indicador importante é a quantidade de registros, quantas compras

foram efetuadas nas nossas lojas:

2013 – quantidade de registros: 25.322.485

Crescimento: 0,94%

2014 - quantidade de registros: 25.389.325

Crescimento: 0,26%

2015 até mês de agosto - quantidade de registros: 16.929.752

Crescimento: 1, 58%

Desde o início da nova estratégia de mídias sociais, baseada no conceito

e formas do novo posicionamento, o número de fãs do Facebook vem

aumentando. Crescemos 500% em relação à base anterior às ações. Em janeiro

de 2015, nossa base era de 9.000 fãs, agora são 48.000. Nossa ação do dia 20

de julho, Dia do Amigo, teve resultado histórico no mercado gaúcho e brasileiro.

A repercussão positiva foi uma combinação de diferentes fatores: o realismo e

veracidade da homenagem, a qualidade final do vídeo e de sua mensagem, o

período de postagem do ano (Dia do Amigo), a falta de outras marcas explorando

a data com tanta energia e, por fim, um investimento de mídia no Facebook que

serviu como gatilho inicial para a ação. Foram mais de 400.000 visualizações do

vídeo. Quase 10.000 curtidas. Mais de 1.200 compartilhamentos. Quase 700

comentários. Cerca de 1.000.000 impactados. O Rissul passou a ter o maior

engajamento entre os supermercados gaúchos, um engajamento médio de

0,77% a 1,50%. Nosso principal concorrente gaúcho, o Zaffari, tem uma média

de 0,35%.

A nova forma do Rissul atuar no mercado provocou uma virada na

empresa. Passamos à condição de organização focada em resultados. O salto

do faturamento foi grande entre os anos de 2012 e 2013, passamos de

R$1.045.615.296,52 em 2012 para R$ 1.168.172.262,01 em 2013.

Questão D2. Apresentar resultados qualitativos obtidos pela estratégia implementada.

Os resultados tanto numéricos, quanto de percepção, nos deram a

terceira posição no ranking varejo de alimentos estadual, segundo a AGAS.

Lugar que sustentamos até hoje. Conquistamos uma posição entre as 5 redes

de supermercados brasileiras com maior engajamento no facebook. Mas, acima

de tudo, nosso cliente reconhece que o Rissul é uma rede diferente, uma rede

especial. Uma rede que não entrega somente produtos, mas se relacionada com

o consumidor. Poderíamos, em certos casos, até dizer que não é mais somente

uma relação de compra, mas sim de experiências. Nossos clientes nos ajudam

a crescer, eles participam, opinam e criticam tanto porque se importam. O Rissul

agora faz parte da vida das pessoas. Porque quem vive do seu lado, vive do seu

jeito.