Tp folitécnicodaGuardabdigital.ipg.pt/dspace/bitstream/10314/2765/1/Carlos Lopes_1010843.pdf · 1.2.1 Organograma do Grupo PSA Um organograma representa os órgãos da empresa e

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Polytechnicof Guarda

1

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

Licenciatura em Gestão

Carlos Jorge Comes Lopes

dezembro 2015

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Instituto Politécnico da Guarda

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

Carlos Jorge Gomes Lopes

GESTÃO

Dezembro 2015

II

Relatório de Estágio

Dedicatória

Aos meus pais, ao meu irmão e aos meus avós por todo o apoio prestado ao longo

destes anos.

A todos os meus amigos que sempre me apoiaram nos bons e maus momentos, em

especial aqueles que conheci no meu primeiro ano de licenciatura e que até hoje

mantemos os momentos de cumplicidade.

III


Ficha de Identificação

Aluno: Carlos Jorge Gomes Lopes

Número: 1010843

Curso: Gestão

Estabelecimento de Ensino: Escola Superior de Tecnologia e Gestão – Instituto

Politécnico da Guarda

Orientadora de Estágio na ESTG: Professora Maria Manuela dos Santos Natário

Empresa: PSA-Peugeot Citröen Automóveis Portugal, SA

Morada: Apartado 27

3534-952 Mangualde

Contacto: (+351) 232 619 300

Orientador de Estágio na Empresa Recetora: Eng. Marco Nuno Melo Paulo

Duração do Estágio: 400 h

Início do Estágio: 28 de Setembro

Conclusão do Estágio: 04 de Dezembro

IV


Agradecimentos

Agradeço a todos os meus familiares que acreditaram nas minhas capacidades para

terminar a Licenciatura em Gestão.

Aos meus amigos, que me acompanharam nestes anos de estudo, por todos os

momentos passados.

À Professora Maria Manuela Natário, orientadora de estágio, pelo acompanhamento e

disponibilidade prestada na realização do relatório e também pela ajuda, enquanto

Presidente de Núcleo.

Ao Engenheiro Marco Paulo, meu supervisor na empresa, por todo o conhecimento

transmitido e por toda a paciência no ensino.

Um obrigado a todos os elementos do Departamento de Manutenção, Ferragem e

Pintura, pelo acolhimento e simpatia.

Um obrigado também a todos os restantes elementos presentes nesta empresa, pelo

acolhimento, pois de uma forma ou outra contribuíram para a minha formação e

compreensão do funcionamento da empresa.

À Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico da Guarda, pelo

acolhimento, a todos os funcionários e em particular aos docentes que contribuíram para

a minha formação.

A todos um sincero OBRIGADO!

V


Plano de Estágio

Integrado na equipa de Manutenção Ferragem e Pintura, o estágio na PSA Peugeot

Citroën – Centro de Produção de Mangualde centrou-se na otimização da Manutenção

Pintura, tendo em conta as seguintes tarefas:

Enquadrar o estagiário no grupo, na empresa e na equipa de manutenção;

Efetuar o levantamento da atividade da equipa de Manutenção Pintura;

Identificar e robustecer os meios de medição da atividade das equipas de

Manutenção Pintura;

Identificar pistas de otimização das tarefas de Manutenção Pintura;

Elaborar um portfólio de ideias de otimização e robustecimento dos postos de

trabalho (segurança, ergonomia, etc);

Elaborar um plano de ações para robustecer a pilotagem da atividade.

VI


Resumo

A finalidade do estágio curricular é complementar a parte curricular da licenciatura,

através da aproximação à realidade do ambiente de trabalho numa empresa,

proporcionando, desta forma, a utilização prática do aprendido ao longo do ciclo de

estudos do curso.

O presente relatório tem por objetivo descrever, numa visão geral, as atividades

realizadas na empresa PSA Peugeot Citroën – Centro de Produção de Mangualde ao

longo de 400 horas de estágio, no departamento de Manutenção Ferragem e Pintura.

Para a realização das tarefas definidas no estágio foram importantes os conhecimentos

adquiridos no curso, que serviram para o maior e melhor aprimoramento profissional,

incentivando o espírito de trabalho em equipa.

Este relatório está dividido em dois capítulos: no Capítulo I é feita a caracterização do

Grupo PSA e do Centro de Produção de Mangualde; no Capítulo II é descrito o trabalho

realizado no Centro de Produção de Mangualde.

Palavras-Chave: Gestão, Produção, Qualidade, Otimização e Rentabilidade.

JEL-Classification: M1 – Bussiness Administration

M10 - General

VII


Lista de Siglas

2CV-Dois cavalos

APCER – Associação Portuguesa de Certificação

CO₂-Dióxido de Carbono

COMPAS – Convergência e Otimização da Manutenção para a Produção e as

Atividades de Site

CPMG-Centro de Produção de Mangualde

DS - Different Spirit

DUR-Diretor de Unidade de Responsabilidade

DUT-Diretor do Centro

EPI – Equipamento de Proteção Individual

FER-Ferragem

IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação

MAI-Manutenção

PDV – Plano de Vigilância

PEI-Pintura

RG-Responsável de Grupo

RHP - Risks Highly Protected

RU-Responsável de Unidade

SEVEL – Sociedade Europeia de Veículos Ligeiros

TPCA – Toyota Peugeot Citroën Automóveis

UEP-Unidade Elementar de Produção

VIII


Índice Geral

Dedicatória .................................................................................................................. II

Ficha de Identificação ................................................................................................. III

Agradecimentos .......................................................................................................... IV

Plano de Estágio .......................................................................................................... V

Resumo ....................................................................................................................... VI

Lista de Siglas ............................................................................................................ VII

Índice Geral ............................................................................................................. VIII

Índice de Gráficos ........................................................................................................ X

Índice de Tabelas ........................................................................................................ XI

Índice de Anexos ........................................................................................................ XI

Introdução ..................................................................................................................... 1

Capítulo I – Apresentação do Grupo e da Empresa Acolhedora do Estágio .................... 2

1.1 Nota Introdutória ..................................................................................................... 3

1.2 Apresentação do Grupo PSA ................................................................................... 3

1.2.1 Organograma do Grupo PSA ......................................................................... 4

1.2.2 Distribuição Geográfica do Grupo PSA ......................................................... 6

1.2.3 Parcerias do grupo PSA ................................................................................. 6

1.3 Apresentação do Centro de Produção de Mangualde ............................................... 8

1.3.1 Organização do Centro de Produção de Mangualde ..................................... 10

1.3.2 Visão do CPMG .......................................................................................... 12

1.3.3 Missão do CPMG ........................................................................................ 12

1.3.4 Valores da PSA ........................................................................................... 14

1.3.5 O CPMG e o Meio Envolvente .................................................................... 15

1.3.6 Certificações do CPMG ............................................................................... 15

1.3.7 Segurança e Higiene no Trabalho ................................................................ 16

1.3.8 A Importância dos 5S no CPMG ................................................................. 17

IX


1.3.9 As Unidades Elementares de Produção ........................................................ 17

1.3.10 Análise SWOT .......................................................................................... 18

Capítulo II – Atividades Desenvolvidas Durante o Estágio Curricular ......................... 20

2.1 Nota Introdutória ................................................................................................... 21

2.2 A Manutenção no CPMG ...................................................................................... 21

2.3 Manutenção Pintura .............................................................................................. 22

2.4 Atividades Desenvolvidas Durante o Período de Estágio Curricular ...................... 23

2.4.1 Levantamento da Informação sobre a Atividade da Equipa de Manutenção

Pintura ................................................................................................................. 23

2.4.2 Estudo da Carga Horária dos Trabalhadores de Manutenção Pintura............ 24

2.4.2.1 Tarefas de Preventivo ............................................................................... 25

2.4.2.2 Tarefas de Corretivo ................................................................................. 26

2.4.2.3 Planos de Vigilância ................................................................................. 27

2.4.2.4 Arranques ................................................................................................. 27

2.4.2.5 Fechos ...................................................................................................... 27

2.4.2.6 Kaizen ...................................................................................................... 27

2.4.2.7 Management Quotidiano .......................................................................... 28

2.4.3 Resultados do Estudo .................................................................................. 29

2.4.4 Lista de Ideias para o Melhoramento da Atividade de Manutenção Pintura .. 31

2.4.5 Melhoramento dos Meios de Medição da Atividade das Equipas de

Manutenção Pintura ............................................................................................. 32

2.4.6 Registo dos Equipamentos de Proteção Individual ....................................... 33

2.4.7 Acompanhamento em Visitas de Estudo ao Departamento da Montagem .... 34

Conclusão ................................................................................................................... 36

Bibliografia ................................................................................................................. 37

Anexos........................................................................................................................ 38

X


Índice de Figuras

Figura 1 - Grupo PSA ................................................................................................... 3

Figura 2 - Organograma do Grupo PSA ........................................................................ 5

Figura 3 - Fábricas do Grupo PSA................................................................................. 6

Figura 4 - Instalações Atuais do CPMG ....................................................................... 8

Figura 5 - Citroën Berlingo ........................................................................................... 9

Figura 6 - Peugeot Partner ............................................................................................. 9

Figura 7 - Exportação do CPMG ................................................................................. 10

Figura 8 - Organograma do Centro de Produção de Mangualde ................................... 11

Figura 9 - Ferragem .................................................................................................... 13

Figura 10 - Pintura ...................................................................................................... 13

Figura 11 - Montagem ................................................................................................. 14

Figura 12 - Organograma Pintura ................................................................................ 22

Figura 13 - Tarefas de Manutenção ............................................................................. 23

Figura 14 - Ficheiro de Planeamento de Trabalhos ...................................................... 33

Figura 15 - Ficheiro de Registo dos Equipamentos de Proteção Individual .................. 34

Figura 16 - Departamento de Montagem ..................................................................... 35

Índice de Gráficos

Gráfico 1 – Produção Anual do CPMG ......................................................................... 9

Gráfico 2 – Carga Horária dos Trabalhos de Preventivo .............................................. 25

Gráfico 3 – Carga Horária do Trabalho de Corretivo em 2015 ..................................... 26

Gráfico 4 – Total da carga Horária dos Trabalhos de Manutenção ............................... 29

XI


Índice de Tabelas

Tabela 1 - Análise SWOT ........................................................................................... 19

Tabela 2 - Número de Trabalhos de Corretivo Realizados por 1000 Viaturas Fabricadas

................................................................................................................................... 27

Tabela 3 – Total de Horas de Trabalho Realizado e Horas de Presenças dos Operadores

................................................................................................................................... 30

Índice de Anexos

Anexo 1- SAP ............................................................................................................... 1

Anexo 2 – COMPAS..................................................................................................... 3

Anexo 3 – Folha de Plano de Trabalho .......................................................................... 7

1


Introdução

O estágio curricular tem como objetivo complementar o percurso realizado ao longo dos

três anos no curso de Gestão. A realização do mesmo oferece aos alunos um “ensino”

prático das funções profissionais que futuramente serão desempenhadas, permitindo a

colocação prática da aprendizagem teórica durante o período de aulas.

O presente relatório tem como objetivo a descrição, de uma maneira geral, da empresa

acolhedora do estágio bem como as atividades desenvolvidas na PSA-Peugeot Citröen

Automóveis Portugal, SA. Com duração de 400h, o estágio decorreu do departamento

de Manutenção Ferragem e Pintura.

Para uma maior facilidade de compreensão este relatório encontra-se dividido em dois

capítulos. No capítulo I apresenta-se uma breve caracterização do Grupo PSA – Peugeot

Citröen e do Centro de Produção de Mangualde (CPMG), bem como a história do grupo

e do CPMG, a estrutura organizacional, a caracterização da atividade desenvolvida na

empresa, entre outros aspetos. No capítulo II descreve-se o trabalho realizado na

empresa ao longo do estágio.

2


Capítulo I – Apresentação do Grupo e da Empresa Acolhedora do Estágio

3


1.1 Nota Introdutória

Neste capítulo será apresentada uma breve caracterização do Grupo PSA e também do

Centro de Produção de Mangualde (CPMG). Inicia-se com a apresentação do Grupo e

de seguida com a apresentação do Centro de Produção de Mangualde, onde decorreu o

estágio.

A principal fonte informação deste capítulo foi retirada do site do CPMG

(www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com) e do site interno do Grupo. Também foi

retirada informação do Manual de Acolhimento do CPMG (CPMG, 2015).

1.2 Apresentação do Grupo PSA

O Grupo PSA Peugeot Citroën (Figura 1) pertence à indústria automóvel francesa que

produz automóveis sob as marcas Peugeot, Citroën e recentemente Different Spirit

(DS). Fazem parte do grupo, também, a Faurecia (Indústria de estofos para automóveis)

e o Banque PSA Finance.

A história da PSA começou a ser delineada em 1974, quando a Peugeot SA comprou

uma participação de 38.2% da Citroën. Mas só em 1976, quando a Peugeot SA

aumentou a sua quota para 89.95%, é que foi criado o Grupo PSA, com sede em Paris.

Figura 1-Grupo PSA

Fonte: www.google.pt

http://www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com/

https://pt.wikipedia.org/wiki/1976

https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=89.95&action=edit&redlink=1

4


Em 2014 o Grupo vendeu 2.939.000 veículos o que fez com que a PSA se situasse em

segundo lugar no ranking de construtores da Europa. O Grupo, que conta com cerca de

195.000 colaboradores, teve, em 2014, um volume de negócios de 54.090 mil milhões

de euros.

O Grupo PSA Peugeot Citröen tem a liderança ambiental em termos de Redução das

Emissões de CO2, com uma média de 122.9g/km de CO2.

Para além disso, lidera também o mercado de veículos ligeiros com uma quota de

mercado de 21%.

1.2.1 Organograma do Grupo PSA

Um organograma representa os órgãos da empresa e as relações de autoridade e de

responsabilidade existentes entre si. Num organograma todos os elementos da empresa

estão dispostos em níveis hierárquicos; quanto mais alto for o nível, maior será a

importância desse elemento. (Oliveira,2012)

O Grupo PSA está departamentalizado (Figura 2) por:

Funções, para melhorar a adequação da estrutura organizacional e a sua

dinâmica de ação;

Áreas geográficas, pois é um grupo que opera em vários locais o que faz com

que tenha que ter várias estruturas nesses mesmos locais;

Produtos/marcas, o que facilita a inovação dos produtos/marcas e assim a

adequação dos seus produtos aos ambientes instáveis.

5


Figura 2-Organograma do Grupo PSA

Fonte: Site Interno do Grupo PSA

Presidente da Direção

Direção da Marca Peugeot - AP

Direção da Marca Citröen - AC

Direção da Marca DS -DS

Direção América Latina - DAML

Direção China e Ásia - DASI

Direção Euroásia - DRUC

Direção Europa - DEUR

Direção Médio Oriente - África - DMOA

Direção Índia - Pacífico - DINP

Direção de Compras - DA

Direção Financeira - DF

Direção Industrial e Cadeia Logística - DI

Direção de Programas - DP

Direção Investigação e Desenvolvimento - DRD

Direção dos Recursos Humanos - DRH

Secretariado Geral - SG

Direção da Comunicação - DCOM

Direção da Qualidade - DQ

Direção do Estilo - DSTY

6


1.2.2 Distribuição Geográfica do Grupo PSA

As fábricas do grupo PSA estão situadas principalmente em pontos estratégicos a nível

empresarial, estando presentes em vários países e continentes. O Grupo está presente na

Europa, Ásia e América do Sul (Figura 3), o que lhe permite uma maior eficácia na

distribuição dos seus veículos produzidos.

1.2.3 Parcerias do grupo PSA

A PSA tem várias parcerias: destas é de destacar a parceria com a Fiat, que em conjunto

com a PSA formaram a Sociedade Europeia de Veículos Ligeiros (SEVEL), que tem

como principal atividade a produção de monovolumes. Uma outra parceria é com

a Toyota de que resultou a Toyota Peugeot Citroën Automóveis (TPCA), que produz e

desenvolve três modelos de carros: Citroën C1, Peugeot 107 e o Toyota Aygo. Com a

BMW a PSA desenvolveu motores a gasolina, para utilização nos modelos mais

compactos e médios de ambas as empresas. Com a Mitsubishi Motors a PSA negociou a

utilização da Mitsubishi Outlander para a produção dos primeiros veículos suburbanos

Figura 3 – Fábricas do Grupo PSA

Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com

https://pt.wikipedia.org/wiki/Toyota

https://pt.wikipedia.org/wiki/Citro%C3%ABn_C1

https://pt.wikipedia.org/wiki/Peugeot_107

https://pt.wikipedia.org/wiki/Toyota_Aygo

https://pt.wikipedia.org/wiki/BMW


7


(SUV): o Citroën C-Crosser e o Peugeot 4007, que são produzidos no Japão pela

própria Mitsubishi.

As diferentes parcerias são regularmente indicadas como um dos principais fatores de

sucesso da PSA, dados bons resultados mesmo diante dos mercados crescentes e

competitivos.

8


1.3 Apresentação do Centro de Produção de Mangualde

A história do Centro de Produção

de Mangualde (CPMG) (Figura 4)

começou a ser escrita em

Setembro de 1962 em Paris, com a

decisão da construção da fábrica

em Mangualde. Na época era

necessário uma licença para a

construção de fábricas estrangeiras

no território nacional. Quem cedeu

esta licença foi um Mangualdense

que fornecia a licença de

fabricação automóvel à Citröen com a condição de que a fábrica fosse construída em

Mangualde. Foi constituída uma Sociedade com um Capital Social de 60% português e

40% francês. No ano seguinte, iniciou-se a construção da fábrica.

A produção começou em Fevereiro de 1964 e o primeiro veículo made in Centro de

Produção de Mangualde, foi o carismático 2 cavalos (2CV). A produção nesse ano foi

de 472 veículos, à cadência de 2 por dia, sendo o último veículo deste modelo, a nível

mundial, produzido no Centro de Produção de Mangualde, em 1990.

O Centro de Produção de Mangualde está inserido no pólo Ibérico. O pólo Ibérico é

constituído pela PSA-Mangualde, PSA-Vigo e a PSA- Madrid. A PSA-Vigo lidera este

conjunto de fábricas.

Hoje em dia, no CPMG são apenas produzidos dois modelos: Citroën Berlingo (Figura

5) e a Peugeot Partner (Figura 6). A produção atual diária é cerca de 200 viaturas.

Desta produção cerca de 53% é do modelo Berlingo e 47% é do modelo Partner, com

uma produção anual de 53.512 viaturas.

O CPMG conta, atualmente, com cerca de 750 colaboradores.

Figura 4 – Instalações Atuais do CPMG


9


A produção anual do CPMG foi oscilando ao longo dos anos (Gráfico 1) não apenas

devido ao sistema de estandardização (implementado em 1998) que aumentou a

produção significativamente mas também devido a crises económicas mundiais, como a

Grande Resseção que ocorreu em 2008, que fez diminuir a procura dos produtos do

CPMG.

Gráfico 1 – Produção Anual do CPMG


O ano de melhor produção foi em 2007 com 64.065 viaturas fabricadas e o pior da

última década foi 2009 com uma produção de 34.541 viaturas produzidas.

Figura 6 – Peugeot Partner

Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-

citroen.com

Figura 5 - Citroën Berlingo


Figura 6 - Peugeot Partner

10


Vigo (76%): Todos os destinos,

excepto Portugal,

Espanha e Suíça

Suíça (Courgenay)

(1%): Comércio de

Veículos

Da produção total do Centro de Produção de Mangualde, 94% é para exportação e os

restantes 6% são para o comércio automóvel português (Figura 7). Os 94% referidos,

76% são destinados a Vigo. Daqui, são exportados para outros países, no entanto para

Portugal, Suíça e Espanha, o produto vai direto do Centro de Produção de Mangualde.

Sendo assim os principais mercados internacionais do CPMG passam por: Vigo (76%);

Madrid (17%) e por último Suíça (1%).

1.3.1 Organização do Centro de Produção de Mangualde

A gestão da empresa está empenhada na implementação de um profundo

relacionamento e articulação entre todos os departamentos, pois só assim o CPMG evita

listas de espera e elimina a perda de qualidade dos seus produtos e a perda de clientes

para a concorrência.

O Centro de Produção de Mangualde está departamentalizado (Figura 8) por funções o

que permite agrupar várias tarefas sob o comando de uma única chefia. Este tipo de

departamentalização permite um meio envolvente estável e concentra as competências

das pessoas de maneira eficaz o que facilita a simplificação do treino. A

Figura 7 – Exportação do CPMG


11


departamentalização por funções é indicada quando a estratégia da empresa requer

produtos de elevada qualidade, como é o caso do CPMG.

Figura 8 – Organograma do Centro de Produção de Mangualde


12


1.3.2 Visão do CPMG

A visão de uma empresa traduz, de forma abrangente, um conjunto de intenções e de

aspirações para o futuro, servindo de inspiração a todos os membros da organização.

(Oliveira, 2012).

Para o Centro de Produção de Mangualde a visão é: “Estar entre os principais

fabricantes de automóveis do mercado e ser referência de excelência a nível mundial e

do Grupo” (CPMG, 2014).

1.3.3 Missão do CPMG

A missão consiste numa declaração escrita que traduz ideias e orientações globais da

empresa. (Oliveira,2012).

O Centro de Produção de Mangualde tem como missão: “Desenvolver, produzir e

comercializar automóveis de máxima qualidade que as pessoas prefiram comprar e

tenham orgulho em possuir” (PSA, 2014).

No Centro de Produção de Mangualde a finalidade da missão é tripla:

Produzir com resultados tão bons ou equivalentes a outras fábricas do grupo;

Satisfazer o cliente final com um veículo que responde inteiramente às

definições standard ou específicas, respeitando as condições de qualidade, preço

e prazo.

Ser o modelo de referência junto dos fabricantes do mundo inteiro, que estão

relacionados com o Grupo PSA.

Para isso, o CPMG tem o domínio das técnicas de:

Ferragem (Figura 9) - Ocupa-se da união das diferentes peças através da

soldadura por resistência, formando assim a carroçaria;

13


Figura 9-Ferragem


Pintura (Figura 10) - Consiste na sucessão de etapas que permitem assegurar a

anti corrosão, a estanquicidade e a insonorização da caixa. O processo seguinte é

a aplicação da cor escolhida pelo cliente;

Montagem (Figura 11) – Está dividida em várias etapas. Neste sector são

montados todos os componentes, desde as peças iniciais, como as cablagens e

tabliers, até aos órgãos mecânicos como o motor, terminando com a montagem

de bancos e dos revestimentos interiores.

Figura 10 – Pintura




14


Figura 11 – Montagem


No Centro de Produção de Mangualde é ainda desenvolvida a fabricação de foles das

alavancas de velocidade. A vontade do CPMG, tal como das outras unidades do grupo

PSA, é participar também no desenvolvimento dos produtos tendo em vista organizar a

sua produção e responder a um mercado exigente.

1.3.4 Valores da PSA

Os Valores da PSA passam por: uma qualidade impecável; competitividade; PSA

Excellence System. (PSA,2014).

Uma qualidade impecável

Uma qualidade impecável obtida graças a uma cultura partilhada por todos e a

dispositivos rigorosos em todas as etapas de fabricação e formação dos colaboradores,

de modo a assegurar veículos sem nenhum defeito.

A prioridade da PSA é a satisfação do cliente.

Competitividade, um desafio constante

O Centro de Produção de Mangualde desenvolve constantemente a sua competitividade.

Qualidade máxima e redução de custos estão no centro da sua estratégia.


15


Para levar a cabo a sua atividade o centro aplica o PSA Excellence System (PES) que,

baseado na cultura lean (produção sem desperdícios) e apoiado por uma sólida filosofia

de gestão, procura a excelência eliminando do processo produtivo tudo o que não

transmite valor.

PSA Excellence System

A otimização da Logística, a melhoria permanente dos postos de trabalho ou a

segurança das pessoas são linhas de ação prioritárias. Estas prioridades fazem parte do

PSA Excellence System, cujo objetivo é a excelência em matéria de qualidade, custos,

prazos e prestação de serviços aos colaboradores, clientes e acionistas do Grupo.

É um sistema global que integra o desenvolvimento do produto, processo de fabricação,

produção e logística.

1.3.5 O CPMG e o Meio Envolvente

Principais objetivos da Política Ambiental do CPMG:

Redução de emissões para a atmosfera;

Diminuição e separação dos resíduos;

Redução do consumo de água, combustível, energia e matérias-primas;

Melhoria contínua dos comportamentos ambientais.

1.3.6 Certificações do CPMG

O Centro de Mangualde é certificado com as normas:

ISO 9001:2008 (Sistema de Gestão de Qualidade);

ISO 14001:2004 (Sistema de Gestão Ambiental);

ISO 50001:2011 (Sistema de Gestão de Energia).

Também está certificado relativamente a “Riscos Altamente Protegidos” (RHP - Risks

Highly Protected), o nível mais elevado no domínio da qualidade de risco de incêndio

nas empresas industriais.

16


A Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade é dirigida a qualquer organização

pública ou privada, independentemente da sua dimensão e setor de atividade. (APCER,

2014).

A Certificação de Sistemas de Gestão Ambiental, suportados na norma de referência

ISO 14001 constitui uma ferramenta essencial para as organizações que pretendam

alcançar uma confiança acrescida por parte dos clientes, colaboradores, comunidade

envolvente e sociedade, através da demonstração do compromisso voluntário com a

melhoria contínua do seu desempenho ambiental. (APCER, 2014).

A Certificação do Sistema de Gestão de Energia, baseado na ISO 50001, é parte integrante de

um sistema global de gestão de uma organização, que tem como objetivos estabelecer os

sistemas e processos necessários para melhorar o desempenho energético global da

organização, incluindo a utilização, consumo e eficiência energética. (APCER, 2014).

1.3.7 Segurança e Higiene no Trabalho

Todos os colaboradores no CPMG estão obrigados a respeitar as prescrições gerais e

legais, regulamentares ou convencionais em matéria de segurança e higiene no trabalho,

assim como as instruções provenientes da PSA-Vigo, nomeadamente as instruções de

segurança para a execução do trabalho.

Para isso no CPMG os colaboradores devem:

Atuar de forma segura em todas as atividades laborais e torná-las num hábito;

Evitar atitudes de risco;

Prestar atenção aos trabalhos que realizam;

Manter ordenado e limpo o local de trabalho;

Informar os colegas e o responsável de unidade das anomalias de funcionamento

que encontrarem;

Não mexer em equipamentos que não conhecem;

Não utilizar o telemóvel em instalações para a pintura e junto às bombas de

combustível;

Respeitar a sinalização existente;

17


Fumar apenas nos locais previstos para tal.

1.3.8 A Importância dos 5S no CPMG

O programa 5S é um método de trabalho proveniente do Japão. Este método permite

consolidar os conhecimentos dentro dos diferentes domínios e estimular o trabalho em

equipa.

O qual assenta nos seguintes conceitos: Seri (limpar, deitar fora), Seitor (Arrumar),

Seiso (Assear), Seiketsu (Ordenar) e Shisuke (implicar). (CPMG,2014)

A aplicação deste método traz benefícios para os colaboradores (desenvolver a

segurança, a higiene e a satisfação no trabalho), para as instalações (melhorar o

rendimento e a fiabilidade dos meios), para os postos de trabalho (melhorar os locais de

trabalho), para o produto (permitir um trabalho preciso de forma a obter um produto de

qualidade) e para os clientes (transmitir uma imagem de empresa moderna e

competitiva).

Neste processo estão implicados: toda a fábrica, todos os postos de trabalho, o ambiente

geral, os escritórios e a informática e as salas.

1.3.9 As Unidades Elementares de Produção

As Unidades Elementares de Produção (UEP) destinam-se aos operadores, para que

possam aproveitar as ideias de melhoria de todos, já que estas unidades favorecem o

espírito de equipa e o rigor no tratamento das ideias utilizando um conjunto de

ferramentas simples e concretas, melhorando desta forma a comunicação da equipa.

O objetivo das UEP é que se produza com qualidade em cada posto, que se melhore as

condições de trabalho/segurança de cada posto e que se melhore a implicação dos

operadores.

As UEP são áreas que permitem reunir os operadores, onde se podem encontrar painéis

simples e concretos, com informação acerca da unidade a que dizem respeito. Na

organização das UEP estão patentes objetivos claramente definidos e afixados, existindo

um responsável que delega e responsabiliza.

18


Salientam-se algumas ferramentas importantes da UEP:

a) Ligação entre turnos

Durante o turno, o Responsável de Unidade (RU) anota todos os problemas que o RU

do turno seguinte precisa de saber e, explica-lhe quando este chega para começar o

turno.

b) Volta do RU

Duas vezes por turno, o RU percorre toda a sua zona de produção para conhecer com

precisão o seu estado. O papel do operador é transmitir-lhe todas as informações

pertinentes (qualidade, segurança, manutenção, logística).

c) Comunicação semanal

É feita uma reunião semanal do RU com todos os operadores, na área da UEP, para

fazer o ponto de situação da semana (produção/qualidade, vida da equipa, etc.)

1.3.10 Análise SWOT

A análise SWOT é um instrumento precioso para o desenvolvimento de uma estratégia

empresarial, através das conclusões retiradas das análises externa e interna. Tendo por

base o impacto no negócio e as tendências futuras, a análise SWOT permite ter uma

grelha para identificar os elementos chave que permitem estabelecer prioridades e tomar

decisões estratégicas. (IAPMEI,2007).

De seguida será apresentada a Análise SWOT (Tabela 1), do Centro de Produção de

Mangualde.

19


Tabela 1 - Análise SWOT

Fonte: Elaboração própria

Pontos Fortes Pontos Fracos

•Reconhecimento do produto por

parte do consumidor.

•Técnicas de referência que

asseguram a qualidade do produto.

•Versatilidade do produto.

•Forte imagem de marca

conseguida através dos patrocínios

feitos a outras instituições.

•Uma boa consolidação de mercado

a nível nacional e internacional.

• Queixas de clientes.

• Desvalorização dos veículos.

• Mercado de usados.

Oportunidades Sugestões Sugestões

• Expansão para novos mercados

internacionais.

•Investir numa maior fidelização de

clientes.

• A forte credibilidade da marca aos

olhos do consumidor pode ser usada

como uma boa estratégia de

comunicação, chegando de forma

mais eficaz a outros consumidores.

• Expansão da empresa.

•Continuar a investir na

comunicação, para a divulgação dos

produtos e do próprio CPMG.

• Apostar sempre na qualidade e

segurança dos veículos.

Ameaças Sugestões Sugestões

• Concorrência de empresas de

dimensões maiores.

• Mudanças nas taxas de câmbio.

• Queda no mercado.

• Equilíbrio de custo.

• Aumentar a carteira de clientes. •Apostar na diferenciação dos

produtos, para diminuir a

concorrência.

20


Capítulo II – Atividades Desenvolvidas Durante o Estágio Curricular

21


2.1 Nota Introdutória

O estágio decorreu no departamento de Manutenção Ferragem e Pintura, com o objetivo

na otimização na secção Manutenção Pintura. As principais atividades desenvolvidas

foram: o levantamento da informação sobre a atividade da equipa de Manutenção

Pintura; o estudo da carga horária dos trabalhadores de Manutenção Pintura; lista de

ideias de melhoria da atividade de Manutenção Pintura, melhoria dos meios de medição

da atividade da equipa, registo dos equipamentos de proteção individual e o

acompanhamento em visitas de estudo ao departamento da Montagem.

Assim, este capítulo inicia-se com uma breve apresentação da Manutenção no Centro de

Produção de Mangualde e da secção da Manutenção Pintura, no sentido de explicar o

seu funcionamento, dado que foi nesta área que fundamentalmente se desenvolveu o

estágio. Posteriormente serão descritas todas as atividades desenvolvidas durante o

período de estágio curricular realizadas pelo estagiário.

2.2 A Manutenção no CPMG

A manutenção no CPMG consiste na realização da manutenção preventiva e corretiva

dos equipamentos de Fabricação e Logística e também das Instalações Gerais. A

manutenção preventiva é feita preventivamente para evitar paragens de linha e também

para os equipamentos não terem uma avaria maior. A manutenção corretiva é feita

devido a imprevistos que acontecem ao longo do dia. A manutenção está dividida pelos

vários departamentos do Centro de Produção de Mangualde (Ferragem, Pintura,

Montagem, etc.), tendo cada departamento uma equipa de manutenção.

A equipa de manutenção funciona por turnos, acompanhando todo o processo de

fabricação. Ela também está presente nos períodos de paragem (fim de semana e férias),

para realizar tarefas próprias e acompanhar os trabalhos. Assegura ainda a pilotagem do

sistema de Segurança e Proteção de Incêndio.

22


O principal objetivo da manutenção é a pilotagem das melhorias de fiabilidade e a

otimização do rendimento das instalações, dos trabalhos de paragem, dos consumos de

energia e dos sistemas informáticos internos.

2.3 Manutenção Pintura

Como foi dito anteriormente, cada departamento tem uma equipa de manutenção, e o

departamento de Pintura não é exceção. A secção de Manutenção Pintura (Figura 12)

está organizada da seguinte forma. Este tipo de organização é definida por Autoridade

na Especialidade, ou seja, os operários dependem de cada um dos supervisores e cada

supervisor dispõe apenas de autoridade na sua especialidade. No caso da Manutenção

Pintura cada eletricista, mecânico e serralheiro depende do RU e este depende do

Responsável de Grupo de Manutenção que também depende do Responsável de Pintura.

Responsável Pintura

Responsável de Grupo

Fabricação

Responsável de Grupo de

Manutenção

Téc. Métodos Manutenção

Pintura 1

Téc.Métodos Manutenção

Pintura 2

RU Manutenção Pintura

Electricista 1

Serralheiro 1

Mecânico 1

Electricista 2

Mecânico 2

Eletricista 3

Electricista 4

Mecânico 3

Responsável do Grupo Técnico

Figura 12-Organograma Pintura

Fonte: Site Interno do Grupo PSA

23


2.4 Atividades Desenvolvidas Durante o Período de Estágio Curricular

2.4.1 Levantamento da Informação sobre a Atividade da Equipa de

Manutenção Pintura

Para o levantamento da informação da atividade da equipa de manutenção, o estagiário

teve que ter em atenção todas as tarefas que são realizadas na Manutenção Pintura para

que todas as tarefas sejam contabilizadas de maneira a perceber o tempo gasto em cada

uma das atividades (Figura 13).

O levantamento da informação das atividades da equipa de Manutenção Pintura foi feito

através de um Software chamado SAP (Anexo 1), que é um Software de gestão onde

está a informação relevante da empresa. Os registos destas informações da equipa estão

registados neste Software e são efetuados através de uma plataforma chamada

COMPAS (Anexo 2), que serve como uma base intermédia, ou seja, quando é feito o

registo no COMPAS ele passa automaticamente para o SAP toda a informação. A

plataforma COMPAS tem uma acessibilidade mais fácil e tem um maior número de

utilizadores enquanto o SAP está restrito a um número limitado de utilizadores. Mas

Tarefas de Manutenção

Management quotidiano

5COM

Tour de terrain

RPO RU

Ligação entre equipas

Desenvolvimento de competências

Kaizen

Pedidos de Fabricação

Fiabilização

Projectos

Cliks PROMAI

Preventivo

Em produção

Paragem de linha

Corretivo

Notas do COMPAS Intervenções s/COMPAS

Reparações em Oficina

Reparações correntes

Corretivo sem registo no sistema

Plano de vigilância

Figura 13 – Tarefas de Manutenção


24


nem todas as atividades da manutenção estão aqui registadas, muitas delas não são

registadas no software, o que dificulta a perceção da carga horária real dos operários.

Para ultrapassar esta dificuldade o estagiário teve que se reunir com o responsável do

Grupo de Manutenção, com os Técnicos e com o Responsável de Unidade (RU), para

obter a informação geral dos dados em falta.

Após a obtenção de toda a informação necessária para contabilizar a carga horária dos

colaboradores de Manutenção Pintura, foi efetuado um pedido ao departamento de

Recursos Humanos relativo às horas de presenças dos trabalhadores. O objetivo era

perceber, por parte do estagiário, as reais cargas horárias de cada tarefa e sobre a

necessidade ou não de contratar mais mão-de-obra.

Saliente-se que os colaboradores devem ter algum tempo diário/mensal disponível para

estarem prontos para trabalhos inesperados que ocorram na fábrica durante a produção,

e também necessitam de tempo livre para a sua formação e desenvolvimento de

competências.

2.4.2 Estudo da Carga Horária dos Trabalhadores de Manutenção Pintura

Para a análise do estudo da Carga Horária dos Trabalhadores de Manutenção Pintura,

foi preciso retirar a informação do Software SAP e também recorrer a ajuda do

Responsável de Manutenção, dos Técnicos e do RU. É de referir também que este

estudo foi feito relativamente ao período entre os meses de janeiro e outubro de 2015.

A tarefa que ocupa mais tempo é a de preventivo, que ocupa cerca de 57% do total da

atividade, pois este tipo de tarefa é importante para a diminuição de casos inesperados

na fábrica.

As tarefas de manutenção estão, na sua maioria, registadas em COMPAS, e por haver

algumas atividades não registadas os dados aqui apresentados não são totalmente

fiáveis.

25


0,00

500,00

1000,00

1500,00

2000,00

2500,00

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out

Ho

ras

Mês

C/Paragem S/Paragem Não Identificados

2.4.2.1 Tarefas de Prevent ivo

As tarefas de preventivo são designadas como as tarefas que são realizadas de maneira a

prevenir paragens de linha e assim num futuro próximo não haver problemas maiores na

fábrica, tornando assim mais rentável a fabricação de automóveis.

O gráfico 2 mostra, em horas, o tempo que estes trabalhos demoram a ser realizados, e

também se é necessário realizá-los com paragem ou sem paragem de linha, ou seja, se

podem ser feitos enquanto os operários de linha estão a fabricar automóveis ou não.

Embora seja possível realizar estes trabalhos em ambos os períodos nem todos estão

identificados. Como se pode verificar o mês com mais horas de preventivo é o mês de

agosto devido a ser o mês de férias da fábrica em geral, o mês com menos com menos

horas de preventivo é o mês de março. Em abril verifica-se que houve um aumento de

trabalhos de preventivo sem paragem de linha de fabricação.

Os dados recolhidos poderão não ter o tempo correto que os trabalhos demoram a ser

cumpridos podendo ainda existir alguma discrepância do tempo que realmente é

necessário para realizar estas atividades e o que está registado. No entanto,

anteriormente, já houve otimizações realizadas no terreno/gama e que não foram

registadas nos planos de trabalho.

Gráfico 2 – Carga Horária dos Trabalhos de Preventivo


26


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Jan. Fev. Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out

Ho

ras

Mês

C/paragem S/paragem

2.4.2.2 Tarefas de Corretivo

Entende-se por tarefas de corretivo todas as tarefas de correção realizadas ao longo do

período de trabalho de maneira a não haver uma paragem desnecessária da linha.

Estas tarefas são escassas devido ao trabalho eficaz de preventivo, podendo haver dias

em que não se realizem este tipo de tarefas de corretivo. Para uma melhor perceção

deste tipo de trabalho, o gráfico 3, mostra, em horas, o tempo que foi gasto neste tipo de

tarefas, de janeiro a outubro de 2015.

O gráfico 3 para além de nos indicar o tempo que demora a corrigir certas situações,

também nos indica se durante estas correções foi necessária a paragem da linha de

fabricação (perda de produção efetiva). Estes dados indicam que o mês com maior

número de horas de corretivo foi o mês de março e o menor foi o mês de outubro.

No entanto para se ter um maior entendimento da situação dos trabalhos de corretivo a

tabela 2 mostra, em média, quantas intervenções são realizados por 1000 viaturas

produzidas no CPMG e quantos trabalhos foram feitos com e sem paragem de linha.

Gráfico 3 – Carga Horária do Trabalho de Corretivo em 2015


27


Tabela 2 - Número de Trabalhos de Corretivo Realizados por 1000 Viaturas Fabricadas


Com esta tabela consegue-se ver, á semelhança do gráfico anterior, que o mês com

maior número de trabalhos, com paragem de linha de fabricação, foi o mês de março e o

menor foi o mês de outubro. O mês onde se registaram mais intervenções, sem paragem

de linha, foi o mês de junho e o menor foi o mês de outubro.

2.4.2.3 Planos de Vigilância

Os Planos de Vigilância (PDV) servem para garantir a qualidade do produto e são

realizados sobre o produto (por exemplo: medição de espessuras de tinta de veículos) e

sobre o processo (por exemplo: medição de caudais). A maior parte destes planos é

assegurada pelas equipas de qualidade e fabricação. A manutenção faz apenas uma parte

que está relacionada com a aeráulica das cabines e estufas, e é medida no arranque das

instalações.

2.4.2.4 Arranques

Os arranques são as tarefas feitas para o arranque de linha na fábrica. Esta atividade é

realizada de domingo a sexta-feira ocupando em média 4h diárias.

2.4.2.5 Fechos

São designados por fecho, o encerramento da linha de fabricação. Este tipo de tarefa

leva cerca de 2h diárias e é realizada de segunda a sexta-feira.

2.4.2.6 Kaizen

Kaizen, ou melhoria contínua, serve para um melhoramento das atividades de

manutenção de maneira a que estas fiquem mais fáceis de realizar.

Número de Trabalhos de Corretivo Realizados por 1000 Viaturas Fabricadas

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro

C/paragem/1000Viaturas 9,38 10,33 11,47 10,69 10,87 6,60 6,45 5,96 4,36 1,46

S/Paragem/1000viaturas 29,36 46,74 59,77 47,53 41,10 69,04 23,48 30,89 22,28 16,33

28


As equipas de manutenção também realizam melhorias nos postos de linha, evitando

assim uma contratação de serviços externos.

Esta atividade ocupa 5h do dia aos trabalhadores.

2.4.2.7 Management Quotidiano

Management Quotidiano consiste na realização de pequenas reuniões onde se trata da

realidade diária da equipa de manutenção de trabalhos que é necessário realizar e

também de problemas que surgem até ao momento da realização destas reuniões. O

tempo que leva a realizar estas reuniões é de cerca de três horas diárias, estando

repartidas pelos três turnos.

O Management Quotidiano está dividido em:

a) 5COM, que ocupa em média 5 minutos a cada equipa/turno, serve para a partilha

dos pontos mais sensíveis (segurança), medidas conservatórias, resultados do dia

anterior, comunicação de alguma alteração (por exemplo: se é necessário

realizar algum trabalho na paragem de almoço) e partilha de informação do

FlashCom (informações provenientes da fábrica em geral);

b) Tour de Terrain, que ocupa 20 minutos diários a cada equipa/turno, serve para

uma verificação de todos os pontos que intervêm diretamente no desempenho

das equipas (segurança, falta de operadores, etc.);

c) RPO RU, que ocupa também 20 minutos diários a cada equipa/turno, serve para

partilhar informações do dia anterior sobre qualidade, segurança, etc.;

d) Ligação entre equipas, que ocupa apenas 5 minutos a cada equipa/turno,

diariamente, esta reunião serve para passar toda a informação importante para o

turno/equipa seguinte.

29


2.4.3 Resultados do Estudo

Os resultados alcançados pelo estudo da carga horária dos operadores da manutenção,

realizado pelo estagiário estão apresentados no gráfico 4. O gráfico mostra todas as

atividades registadas em COMPAS de trabalhos de manutenção e também as horas

disponíveis para a realização destas tarefas. Segundo os registos atuais, cerca de 57% do

total das atividades, em horas, da manutenção é gasto em trabalhos de preventivo, sendo

apenas 3% dedicado às tarefas de corretivo. Estes resultados mostram que os planos de

preventivo estão a ser bem aplicados e por isso não necessitam muitas correções a fazer

durante a fabricação dos automóveis.

Fazendo uma análise ao gráfico, é de realçar que o mês de agosto tem um excesso de

horas de trabalho de preventivo, devido à paragem de linha nesta altura do ano. Com

efeito, é nesta época que a maior parte dos trabalhos de preventivo são realizados para

não haver uma paragem de linha de emergência e assim não afetar a produção. O défice

de horas por parte dos trabalhadores é justificado pelas férias anuais dos operários.

Gráfico 4 – Total da carga Horária dos Trabalhos de Manutenção


30


Para ter uma melhor perceção da realidade, procurou-se determinar o número de horas

de trabalho registado e o número de horas de presença dos trabalhadores, bem como a

diferença e que corresponde ao número de horas livres mensais (Tabela 3). Assim, a

tabela mostra os valores reais, em horas do tempo disponível para a realização das

tarefas e o que realmente é necessário para realizar as tarefas.

Tabela 3 – Total de Horas de Trabalho Realizado e Horas de Presenças dos Operadores


Da análise dos dados da tabela 3 que foram retirados dos registos existentes em

COMPAS, conclui-se que por mês, em média, há cerca de 349h livres. Dividindo este

valor por equipa/turno (3 equipas/turnos) obtém-se cerca de 117h, o que corresponde a

horas livres sem qualquer tipo de atividade. Dividindo este resultado por dias úteis, os

três turnos têm um total de tempo livre de 14h por dia, dando cerca de 5h livres por

turno. Se dividirmos este valor pelo número de operadores de cada turno (3 por turno),

obtém-se, aproximadamente 1,7 horas livres.

Face a estes resultados constata-se que cada operário está, aproximadamente, 2h parado

ou a aguardar uma intervenção diariamente. Estas duas horas diárias sem registo de

atividade são necessárias, visto que a duração registada dos trabalhos não é a que os

operários levam a efetuar o trabalho, isto é, se for feito um verdadeiro registo da

duração dos trabalhos, talvez as horas de trabalho estejam totalmente preenchidas. Para

Número de Horas de Trabalho

Realizado (Registado)

Número de Horas de Presença dos

Trabalhadores na Fábrica

Número de

Horas Livres

Mensais

Jan 1071,654 1506,8 435,146

Fev 1041,051 1463,56 422,509

Mar 1023,922 1571,67 547,748

Abr 1116,492 1487,47 370,978

Mai 1128,851 1660,17 531,319

Jun 1123,549 1414,46 290,911

Jul 1528,54 1595,71 67,17

Ago 2401,421 940,38 -1461,041

Set 1250,613 1354,89 104,277

Out 1129,94 1501,56 371,62

31


além disto, cada trabalhador deve ter um tempo livre de maneira a estar disponível para

uma intervenção de emergência.

Estas horas, que podemos designar de “mortas”, deverão ser preenchidas de maneira a

tornar os resultados mais competitivos.

2.4.4 Lista de Ideias para o Melhoramento da Atividade de Manutenção Pintura

Após o estudo da carga horária dos operadores, o estagiário efetuou uma lista de

sugestões que, em seu entender, iriam ajudar a melhorar e a otimizar a atividade de

manutenção pintura:

Registar em COMPAS todo o tipo de tarefas realizadas durante o dia

(reparações em oficina, reparações de corrente, reparações de alicates,

arranques, fechos, etc.);

Registar em COMPAS os trabalhos de preparação de preventivo, como por

exemplo a preparação de correntes de alicates;

Redefinir os planos de preventivo, pois o que está registado não corresponde

totalmente à realidade;

Utilizar, pelos operários, as horas livres para formação e desenvolvimento de

competências de maneira a aumentarem as suas competências e experiência, no

sentido de melhorar o seu desempenho na realização das tarefas de

manutenção;

Contabilizar o desgaste dos equipamentos pela produção realizada;

Adiar/Adiantar trabalhos de maneira a estabilizar as tarefas a serem feitos ao

longo do ano;

Definir um limite de horas de trabalho de preventivo mensal/semanal, para

delinear a carga horária das equipas, de maneira a não afetar as outras tarefas

diárias das equipas, bem como não afetar qualquer outro tipo de trabalho

imprevisto;

Estudar todos os planos para o mês de agosto e quais os trabalhos que não são

precisos realizar neste período (ex: trabalhos semanais);

Reestruturar o plano de preventivo do resto do ano a partir do mês de agosto de

maneira a manter os trabalhos no tempo certo.

32


Para dar resposta às sugestões e às necessidades da manutenção segundo o estudo

realizado, as ideias a serem desenvolvidas deverão passar por:

1. Replanear os trabalhos de preventivo de maneira a serem feitos conforme o

desgaste dos equipamentos;

2. Retificar os tempos de intervenção registados;

3. Registar todas atividades não previstas em COMPAS.

Após a retificação destes registos, (o mais rápido possível), deve-se efetuar um novo

estudo e se:

a) Se confirmar e verificar um número elevado de horas vagas:

a. Ocupar com formação os operadores

b. Em último caso dispensar operadores de maneira a não afetar a eficácia

da equipa de manutenção.

b) Se faltarem horas para a realização do trabalho:

a. Subcontratação, para a realização destes trabalhos

b. Mais horas de trabalho nas equipas já existentes (ex: mais 1h

diária/equipa)

c. Contratação de novos colaboradores

2.4.5 Melhoramento dos Meios de Medição da Atividade das E quipas de

Manutenção Pintura

Para uma melhoria na medição da atividade dos trabalhos de manutenção o estagiário

desenvolveu um ficheiro em Excel (Figura14). O ficheiro consiste no planeamento dos

trabalhos de manutenção durante as paragens e fins de semana, de maneira a organizar

melhor as equipas e também para facilitar o trabalho dos técnicos de manutenção.

Este tipo de plano já era feito anteriormente mas era mais demorado e poderiam ocorrer

erros de planeamento. Com este novo ficheiro será mais fácil de perceber o dia em que

se inicia um certo trabalho e quanto tempo ele vai demorar a ser realizado.

33


Figura 14 – Ficheiro de Planeamento de Trabalhos


Para além disso, este ficheiro tem a funcionalidade de criar as folhas de trabalho para

entregar às equipas de manutenção. Estas contêm o nome de cada operador da equipa e

uma lista de trabalhos que estão destinados a essa equipa (Anexo 3).

Para a elaboração deste ficheiro o estagiário recorreu aos apontamentos/trabalhos das

aulas das unidades curriculares de Fundamentos de Informática (Gomes, 2012) e

Tecnologias da Informação (Gomes, 2013).

2.4.6 Registo dos Equipamentos de Proteção Individual

Foi pedido ao estagiário a elaboração de um ficheiro em Excel (Figura15) para registar

os Equipamentos de Proteção Individual (EPI) que são fornecidos ao colaboradores da

Manutenção Pintura, de maneira a estes serem geridos pelo RU e assim não serem feitos

gastos desnecessários para a equipa de Manutenção Pintura.

34


No ficheiro de registo dos equipamentos de proteção individual consta com informação

sobre a equipa de Manutenção Pintura, ou seja, existe a informação de cada operário e

quais os equipamentos necessários para cada operador. O RU só tem que inserir as

quantidades e estar atento a gastos desnecessários.

Para a realização deste ficheiro também foram utilizados os conhecimentos das

unidades curriculares de Fundamentos de Informática (Gomes, 2012) e Tecnologias da

Informação (Gomes, 2013).

2.4.7 Acompanhamento em Visitas de Estudo ao Departamento da

Montagem

As visitas efetuadas à PSA Mangualde, ao CPMG, são apenas efetuadas ao

departamento da montagem, devido a normas de segurança da fábrica que não permitem

visitas aos outros departamentos existentes.

De todas as visitas realizadas no CPMG é de realçar a visita da turma do 3º ano da

Licenciatura de Gestão do Instituto Politécnico da Guarda, onde o estagiário teve o

prazer de acompanhar antigos colegas de turma e docentes que estiveram com ele ao

longo do percurso académico.

Figura 15 – Ficheiro de Registo dos Equipamentos de Proteção Individual


35


A visita consistiu na explicação do funcionamento do departamento da Montagem

(Figura 16) que é a fase seguinte à da pintura. Neste setor, são montadas cerca de 2050

peças, e apertados cerca de 600 parafusos e porcas, por cada carro.

Figura 16 – Departamento de Montagem


Estando a Montagem dividida em várias etapas, neste sector são montados todos os

componentes, desde as peças iniciais como as cablagens e tabliers, posteriormente os

órgãos mecânicos como motor, terminando com a montagem de bancos e revestimentos

interiores.

O sector é composto por uma linha principal de montagem, e várias linhas de

subconjuntos, que funcionam em síncrono e alimentam a linha principal. No final, o

veículo está pronto e é entregue ao departamento de qualidade que confirma que está de

acordo por todos os referenciais de qualidade.1

1 Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com



36


Conclusão Este relatório ofereceu ao estagiário a oportunidade de conhecer e dar a conhecer o Grupo

PSA, bem como a PSA-Mangualde e as atividades desenvolvidas durante o período de

estágio entre setembro e dezembro de 2015.

As 400h realizadas no estágio foram de extrema importância, não só pelo facto de

possibilitar o conhecimento prático de algumas atividades relacionadas com curso de

Gestão, mas também pelo companheirismo e espírito de equipa transmitido,

companheirismo esse que melhora sem dúvida o ambiente dentro das empresas.

Durante este tempo o estagiário teve a oportunidade de aplicar alguns conhecimentos

teóricos obtidos ao longo dos anos de estudo no curso de Gestão nomeadamente na área da

Informática, de Organização e Gestão, da Gestão da Produção e da Qualidade, entre outras.

A oportunidade de realizar o estágio curricular possibilitou ao estagiário uma aquisição de

conhecimentos práticos adquiridos em aulas e que no fundo são bastante importantes para

um bom funcionamento de uma organização.

É importante salientar que a empresa possui uma boa organização em vários departamentos

e está atenta às políticas de ambiente e de higiene e segurança no trabalho.

O estagiário tentou manter uma postura ativa, perspicaz, e com uma vontade de aquisição

de conhecimentos.

Resumindo, foi muito importante esta experiência, pois para além dos conhecimentos

adquiridos, o estagiário melhorou também a postura em relação ao mundo do trabalho e

também percebeu o funcionamento da maior empresa da região onde reside.

37


Bibliografia

Documentos Consultados:

APCER (2014), “Sistemas de Gestão Ambiental”, APCER, consultado em

09/12/2015.

APCER (2014),”Sistema de Gestão de Energia, APCER, consultado em

09/12/2015.

APCER (2014),”Sistemas de Gestão da Qualidade”, APCER, consultado em

09/12/2015.

CPMG (2015), “ Manual de Acolhimento do CPMG”, CPMG.

Gomes, Natália, (2012), “Apontamentos de Fundamentos de Informática”, Ano

letivo 2012-13, ESTG-IPG.

Gomes, Natália, (2013), “Apontamentos de Tecnologias de Informação”, Ano

letivo 2012-13, ESTG.

IAPMEI (2007), “Gerir-Guias Práticos de Suporte á Gestão”, IAPMEI,

consultado em 10/12/2015.

Oliveira, Ana, (2012),”Apontamentos de Organização e Gestão”, Ano letivo

2012-13, ESTG-IPG.

Endereços Consultados:

www.apcergroup.com/portugal, consultado em 09/12/2015

www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com, consultado em 09/12/2015

www.iapmei.pt, consultado em 10/12/2015

http://www.apcergroup.com/portugal


http://www.iapmei.pt/

38


Anexos

1


Anexo 1- SAP

2


3


Anexo 2 – COMPAS

4


5


6


7


Anexo 3 – Folha de Plano de Trabalho

8


Documents

Tp folitécnicodaGuardabdigital.ipg.pt/dspace/bitstream/10314/2765/1/Carlos Lopes_1010843.pdf · 1.2.1 Organograma do Grupo PSA Um organograma representa os órgãos da empresa e