Fontehttp://www.coladaweb.com/administracao/tqc-controle-dequalidade-total-parte-1

PREFCIO TQC (controle de qualidade total) Nosso trabalho foi dado pelo professor que viu em ns a possibilidade de desempenhar um bom papel, a partir deste assunto proposto. Nosso objetivo descobrir no TQC seus criadores, sua evoluo e sua serventia aos estabelecimentos de diferentes portes. O TQC tem como papel principal satisfao total de ambas as partes, de um lado fabricantes de outro os clientes num ciclo mercadolgico em que fatores diversos que sero abordados no trabalho influiro neste ciclo de satisfao. O uso do TQC se da em qualquer empresa ou estabelecimento que queira a otimizao do servio, atravs de tcnicas de relacionamento, aperfeioamento, controle, padronizao entre outras que seguem no trabalho visando o aumento do lucro. Os problemas encontrados foram descobrir os tpicos e o que engloba o TQC que um tema muito mais amplo do que espervamos inicialmente, uma teoria ligada a outra, muitos pensadores sobre o assunto, muitas idias disponveis nem tudo tendo credibilidade, tendo que pesquisar em diversas fontes seguindo um roteiro dado anteriormente. Outro problema enfrentado deve-se ao fato de no haver livros com os assuntos abordados na biblioteca do colgio o que fez com que o recurso da Internet fosse mais utilizado. A soluo veio atravs de esforo e da cooperao, algumas reunies foram feitas, estipuladas as metas do trabalho, cada tema por integrante e depois uma juno de todas as matrias encontradas sendo analisadas e assim sendo englobadas ao contexto do trabalho. Esperamos que gostem do que fizemos ao longo do tempo que nos foi designado, que todos faam bom proveito deste e consigam tirar suas duvidas e curiosidades sobre este tema adquirindo o maior conhecimento possvel.

TQC NO ESTILO JAPONS INTRODUO

Surgiu ento a industrializao da fabricao de determinados produtos, onde tnhamos uma equipe responsvel pela produo e um profissional responsvel pela superviso desta produo. Aqui a industria passou por uma srie de ajustes para conquistar o mercado e surgiu ento o primeiro processo padronizado de controle de qualidade, conhecido por TQC (Total Quality Control - controle de qualidade total). Muitos citam que este foi o primeiro passo para o queconhecemos hoje como ISO e tinha como principais caractersticas/inovaes sobre os sistemas de controle anteriores: Satisfao do cliente como um dos objetivos principais durante todo o processo (da produo venda); Sistema de aperfeioamento contnuo (muitos dizem que este sistema surgiu no Japo e tinha como principal filosofia de que o um dia de trabalho no poderia passar sem que algum tipo de melhoria fosse feita em algum lugar na empresa); Integrao entre funcionrios e setores da empresa, gerando assim um ambiente mais saudvel e menos discriminatrio entre todos os componentes da empresa; Valorizao do respeito ao trabalhador. Assim sendo que o TQC na verdade uma filosofia administrativa/empresarial, atuando na empresa em todos os setores no sentido decrescente de sua organizao (de cima para baixo) e que tem como principais pontos de meta os que seguem: a qualidade o respeito a participao a confiana

Com este processo ficou claro para os gerentes e diretores de empresas de que estabelecer um sistema da qualidade no est vinculado ao aumento ou reduo da qualidade dos servios ou produtos, porm tem como essncia aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos. Atualmente a qualidade no est mais vinculada qualidade de um produto ou servio especifico, porm qualidade do processo como um todo, ou seja, envolvendo todos os processos que ocorrem e so realizados no dia a dia da empresa. O TQC pode ser dividido em duas grandes reas, sendo uma do gerenciamento e outra de tcnica. A rea tcnica universal, por pertencer s cincias exatas ou naturais. O mesmo no ocorre na rea gerencial, que pertence ao ramo de cincias humanas e provocando diferentes opinies entre os estudiosos do assunto.

Depois de efetuada a conceituao, para a consecuo dos objetivos, essencial que no se perca tempo em discusses inteis sobre os meios a serem adotados. A Estatstica a base da rea tcnica do TQC, que tem vrios de seus instrumentos constantemente utilizados. O segredo do sucesso praticar o bvio, inclusive no caso do TQC. Em outras palavras, caso algumas pessoas tenham dvidas sobre a eficcia dos benefcios do TQC, o importante mesmo pratic-la, como veremos a seguir. Definio de Qualidade "Um produto no precisa necessariamente ter a melhor qualidade possvel: o nico requisito que o produto satisfaa as exigncias do cliente para o seu uso." (Shigeru Mizuno) Qualidade no luxo, excelncia, nem perfeio. a capacidade de o servio cumprir uma misso. "Qualidade adequao ao uso." (Juran) Segundo Juran, essa adequao bifurca-se em duas diferentes direes: Caractersticas que satisfazem as necessidades do cliente; Ausncia de falhas. a. Caractersticas que satisfazem as necessidades do cliente Melhor qualidade significa, entre outras, tornar a cooperativa apta a: aumentar a satisfao dos clientes internos; captar um maior nmero de cooperados; fixar preos diferenciados do mercado.

b. Ausncia de falhas Melhor qualidade significa, entre outras, tornar a cooperativa apta a: reduzir a insatisfao dos cooperados; reduzir desperdcios; aumentar a lucratividade.

Caractersticas de Qualidade do Produto "A qualidade de um produto compreende todas as suas caractersticas, no apenas suas qualidades tcnicas". (Shigeru Mizuno) A preferncia do cliente pelos servios de uma determinada cooperativa prende-se a um conjunto de caractersticas de qualidade que agregam valor ao servio prestado e que ultrapassam a simples ausncia de falhas. Ou seja, toda empresa, direta ou indiretamente, visa satisfazer clientes, empregados, acionistas e vizinhos (sociedade).

Esta satisfao traduzida em termos de qualidade em: Qualidade intrnseca Custo Entrega/Atendimento Moral Segurana

Qualidade intrnseca A qualidade intrnseca refere-se especificamente s caractersticas do produto ou servio, capazes de dar satisfao ao consumidor, ou seja, a propriedade que o servio da cooperativa, em si mesmo, tem de satisfazer seus clientes internos. Isto implica num conjunto de elementos, tais como ausncia de defeitos, perdas, adequao ao uso, erros ou falhas, presena de caractersticas que interessam o cliente, entre elas confiabilidade, previsibilidade, etc. Custo Mesmo um produto de alta qualidade pode gerar insatisfao do cliente, se o seu preo for inacessvel. evidente que, quanto menor o preo do produto, mantendo-se a qualidade, maior a satisfao do consumidor. Portanto, o seu preo dever estar adequado ao valor que este bem ou servio tem para o usurio.

Entrega/ Atendimento O melhor atendimento aquele que supera as expectativas do cliente e satisfaz suas necessidades que vo alm daquelas supridas pelo produto em si, gerando contentamento, confiana e credibilidade. O cliente deve ser atendido com boa vontade, cortesia e amabilidade, lembrando que ele espera receber o produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Moral Esta dimenso da Qualidade Total refere-se especificamente aos empregados. O TQC implica em explorar as profundezas, as bases e as razes onde a qualidade elaborada. O problema da qualidade, no est localizado apenas na rea da produo, como muitos imaginam. Ele abrange a globalidade da empresa, porque qualidade um processo circular e, portanto, sem comeo e sem fim. Se bem que no setor produtivo, as falhas e defeitos costumam aparecer visivelmente, h nele um fenmeno cumulativo: insumos defeituosos, mo-de-obra no treinada, equipamentos obsoletos, projetos incompletos ou imperfeitos, falta de comunicao com os consumidores, etc.

Nesta situao um novo conceito que aparece como particularmente importante o do cliente interno, isto , cada empregado cliente do processo anterior. fundamental aqui preparar o consumidor (interno) para que seja exigente no tocante ao como ele recebe o processo - qualquer que ele seja - do empregado anterior. Desta forma os problemas, que por ventura existirem, sero detectados no incio da cadeia produtiva, com os grandes benefcios que isso acarreta. Naturalmente que um tratamento equivalente deve ser assegurado ao cliente externo, estimulando suas reclamaes, que a forma mais prtica de detectar os problemas que escaparam do controle da empresa. Desta forma, o cliente externo um consumidor de produtos ou servios e o cliente interno um consumidor de processos. A moral, para os cooperados pode ser relacionada como a tradio e idoneidade da cooperativa, cumprimento de prazos e preos fixados, orientao segura sem enganar o cooperado, entre outros.

Segurana fundamental que o produto ou servio no oferea riscos para a sade fsica ou psquica do consumidor seja atravs de sua ingesto, ou atravs de tratamentos feitos durante a plantao. A segurana tambm est associada ao uso de equipamentos de proteo, cujo objetivo o de preservar a sade e a integridade fsica dos agricultores e de suas famlias.

Evoluo da gesto da qualidade total A origem da GQT data de meados dos anos trinta. possvel recuar mais ainda no tempo e situar seu incio no comeo do sculo, com alguns dos pressupostos tericos do Taylorismo (Frederick Taylor, autor de Princpios de Administrao Cientfica, 1911). Sob a orientao de consultores americanos, a GQT foi desenvolvida no Japo, a partir dos anos 50, e vem sendo implantada no Brasil desde meados dos anos 80, impulsionada pelo trabalho da Fundao Christiano Ottoni (FCO) da Universidade Federal de Minas Gerais, e de diversas outras instituies e consultores independentes. A qualidade total ao longo da histria mostrou ser altamente eficaz, e isso se tornou possvel ao se juntar as experincias de diversos gurus da qualidade, cujas abordagens sero apresentadas a seguir. Este trabalho no tem o objetivo de analisar e comparar as abordagens, e sim de apresentar as linhas de atuao de cada um dos gurus da qualidade, de forma resumida.

Walter Shewhart "O controle da qualidade moderno, ou controle estatstico da qualidade, como o

conhecemos hoje, comeou nos anos trinta com a aplicao industrial da carta de controle criada pelo Dr. Shewhart, dos Laboratrios Bell" (Ishikawa). Fsico de formao, Shewhart autor de"Economic Control of Quality of Manufactured Product" (1931). A tese principal de Shewhart a de que a produtividade aumenta com a reduo da variao dos processos. Para identificar pontos de variao fora de controle, Shewhart desenvolveu o grfico de Shewhart. A carta de controle, ou grfico de controle, como tambm chamada at hoje, baseia-se na lei das probabilidades e nos conceitos estatsticos de amplitude, mdia aritmtica e desvio-padro. Abraham Maslow A teoria de Maslow sobre a motivao humana enfatiza uma viso holstica do indivduo e uma percepo essencialmente positiva do ser humano. Os principais pontos dessa teoria so: Reconhecimento de que o indivduo tem um enorme potencial e uma tendncia inata para crescer, auto orientar-se, fazer escolhas prprias, assumir responsabilidades, etc. Crena de que as pessoas se motivam tanto pelas necessidades mais primrias, fisiolgicas, como por outras, de nvel mais elevado, capazes de conduzi-las auto-realizao, como trabalho criativo, soluo de problemas, auto-estima, sentimento de aceitao, amor, aprendizagem, reconhecimento, etc. Constatao de que o crescimento pessoal no conflita com a eficincia funcional no trabalho. A compatibilidade que a regra - quanto mais a pessoa avana no seu processo de auto-realizao mais alto seu nvel de eficincia. William Edwards Deming (Exemplo aplicado as bibliotecas universitrias) O MTODO DEMING DE ADMINISTRAO: a viso de um mundo melhor. Toda organizao tem sua prpria historia e, na medida que se estrutura, adquire identidade, tradies e padres de comportamento. E, para alcanar seus objetivos, precisa ser organizada e administrada, por meio de processos e instrumentos eficazes, hbeis de materializar suas aes. Diante deste imperativo, mister que novos instrumentos de ao sejam incorporados nas atividades das empresas. necessrio que novos princpios e filosofias sejam adotadas e uma delas a filosofia da qualidade que desponta para contribuir, efetivamente, no sentido de acelerar o processo de desenvolvimento das organizaes. A aplicao desta filosofia pode trazer muitas vantagens tais como: melhoria no ambiente de trabalho, na qualificao dos empregados, no grau de comunicao interna, nas relaes de trabalho, enfim, pode acarretar lucros para todo o corpo social da organizao.

Dentro desta perspectiva, nasce a oportunidade de trabalhar a filosofia da qualidade nas bibliotecas universitrias. Para tanto, preciso levar em considerao a cultura da instituio, revisar os pressupostos a respeito de "como obter qualidade" e, finalmente, estruturar o programa de qualidade escolhido de forma crtica, no s a partir das experincias de outras empresas, mas, especificamente, da realidade contextual e da "leitura" do ambiente organizacional que desejamos reformular. (RE)CONHECENDO O PERFIL DOS CATORZE PONTOS DE DEMING O compromisso da organizao com sua misso de servios, concretizado nas aes empenhadas em anteceder, atender e exceder as expectativas e necessidades dos clientes um referencial para aplicarem os 14 Pontos de Deming, na reduo dos seus problemas prticos e na busca da verdadeira espiral da qualidade. Os princpios de Deming so 14 foras poderosas que, apontadas para a mesma direo, podem determinar o nvel de sucesso e a excelncia duradoura de seus servios. 01. Estabelecer constncia de finalidade para melhorar o produto e servio Este ponto fundamental para uma empresa que pensa no futuro. Para tanto, exige: inovao, pesquisa e educao, constante aperfeioamento do produto e servios e manuteno dos equipamentos e instalaes. Este princpio possibilita biblioteca universitria o planejamento adequado dos servios e produtos dentro de uma nova tica, ou seja, prever, ter uma viso holstica, atender s necessidades dos clientes. Assim, o esforo da biblioteca universitria em embutir a busca da qualidade na sua poltica organizacional requer uma avaliao da sua misso em termos de comprometimento e fidelidade. Dever repensar e revitalizar seus objetivos. Redescobrir o sentido de suas atividades e execut-las com responsabilidade. 02. Adotar a nova filosofia - Diz respeito as exigncias no controle da produo. A qualidade no acontece por si s. Ela deve ser construda no dia-a-dia da empresa. A biblioteca universitria ao se orientar por este princpio deve adquirir, evidentemente, uma nova postura administrativa; precisa acordar para o desafio, ter responsabilidades e assumir a liderana para melhorar. Atravs de uma nova filosofia, ela poder redesenhar suas atividades e seus processos; simplific-los, agiliz-los e torn-los mais eficazes, a fim de identificar e satisfazer as necessidades dos seus clientes. 03. Acabar com a dependncia da inspeo em massa para garantir a qualidade Como em toda empresa, a inspeo e o controle no produzem qualidade. Apenas verificam sua existncia ou no. Desta forma o que importa para as bibliotecas universitrias fazer com que as pessoas no precisem ser mais controladas e sim educadas para se tornarem capazes de monitorar a qualidade do que fazem. No necessrio inspecionar o produto acabado, pois a qualidade no deriva da inspeo e sim da melhoria do processo produtivo. Ela no melhora a qualidade, apenas traz prejuzo e retrabalho e no constitui aes corretivas sobre o processo. Exemplo disto ocorre quando, nas

bibliotecas universitrias, se realiza a inspeo para evitar o vandalismo ou destruio das obras. Uma forma melhor de evitar o problema seria criar campanhas educativas no sentido de sensibilizar o usurio para o fato. Fazer com que eles entendam os prejuzos e as conseqncias de tal atitude. 04. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos minimizar o custo total a longo prazo. Neste contexto as bibliotecas universitrias precisam saber qual o resultado a longo prazo do custo que elas tm. Preocupar-se, apenas, com resultados a curto prazo poder priv-las de uma estrutura necessria produo de lucros duradouros. Elas devem entender que comprar pelo menor preo nem sempre significa economia. Elas tm que se preocupar com outras questes tais como: durabilidade, suporte, impresso etc. As escolhas devem recair, em cada caso, naquilo que melhor satisfizer as necessidades, interesse e exigncias do usurio. Por exemplo: os profissionais da informao, responsveis pela aquisio, devem eliminar a poltica de sempre procurar os menores preos, sem considerar a qualidade e o servio. 05. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios - A qualidade deve existir no produto j na etapa do projeto. Todo produto deve ser encarado como parte de um todo. O trabalho em equipe essencial no processo produtivo, que dever ser sempre expandido e aperfeioado. Instituir a melhoria contnua nas bibliotecas universitrias faz-las concentrar-se no fundamental, nas coisas vitais, para que elas possam entender os princpios bsicos da qualidade e desenvolver habilidades necessrias para implementlos. Para tanto, necessrio: conhecer efetivamente as necessidades dos usurios, dispor de uma estrutura adequada s aes que deseja realizar e traar processos devidamente identificados e gerenciveis. 6. Instituir o treinamento e o retreinamento - Este princpio refere-se aos fundamentos para o treinamento da administrao e dos funcionrios novos. O treinamento dever ser sempre institudo na empresa, a fim de evitar desperdcios de conhecimentos e de esforos. O treinamento um instrumento de desenvolvimento pessoal. O desafio que esta funo enfrenta justamente o de conciliar as necessidades pessoais e profissionais do trabalhador com os objetivos declarados da organizao. Este item indispensvel implantao da gesto de qualidade nas bibliotecas universitrias. Portanto, elas devem treinar seus funcionrios antes de lhes atribuir a responsabilidade de um cargo. O treinamento deve fazer com que eles compreendam as polticas da empresa e as necessidades de seus clientes. Citaremos alguns exemplos ligados diretamente a questo do treinamento dos funcionrios das bibliotecas universitrias: Desperdcio de tempo do cliente nas filas de emprstimo; erros no preenchimento de pedidos de documento; demora para prestar informaes; erros no arquivamento de documentos nas estantes; demora no processamento tcnico dos documentos. Resumidamente, podemos afirmar que estas bibliotecas devem treinar seus funcionrios atravs de metodologias apropriadas, capacitando-os para o pensamento crtico e o trabalho em equipe. 07. Ponto - Adotar e instituir a liderana - A liderana condio absolutamente

necessria para o desenvolvimento da empresa, porque estimula a revalorizao. Assim, a gerncia das bibliotecas universitrias deve caracterizar-se por uma liderana absoluta, capaz de sensibilizar todas as pessoas para assumir o compromisso de produzir qualidade. Os gerentes destas instituies devem: ajudar as pessoas, mquinas e dispositivos a realizarem um trabalho melhor, gerar uma estrutura flexvel, e adotar uma administrao participativa para obter um novo nvel de relao com os clientes. 08. Afastar o medo, de modo a que todos possam trabalhar eficazmente na empresa - O desperdcio causado pelo medo enorme. A sua eliminao ou minimizao deve ser um dos primeiros caminhos a ser obedecido porque ele afeta nove dos demais pontos de Deming. O medo impede as pessoas de servir aos interesses da empresa. Neste sentido, o gerente e os funcionrios das bibliotecas universitrias devem fugir do medo de descobrir e de aceitar problemas e de buscar verdades, do medo da conscincia, do medo da prpria limitao e da limitao do sistema, do medo da avaliao negativa e do conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes. O medo assume vrias facetas degeneradoras, gera timidez e ansiedade. 09 - Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal - Este ponto tem uma ligao intima com o ponto oito. tambm uma condio necessria para a melhoria da qualidade; embora no seja suficiente para control-la em toda a empresa. Incentivar o trabalho em equipe uma necessidade crucial na organizao. As bibliotecas universitrias devero assimilar este princpio no sentido de criar um esprito de cooperao, participao e responsabilidade solidria. A equipe deve conhecer a funo, a importncia e os problemas de todos setores da biblioteca; fazer com que todos entendam que a cooperao benfica a cada um. Um exemplo palpvel desta situao pode ser ilustrado nas bibliotecas universitrias, atravs das ajudas que o setor de emprstimo pode oferecer ao setor de aquisio e seleo. Ele serve de fonte de informao importante no diz respeito aos problemas enfrentados pelos usurios em relao a: multas por atraso das obras; sugestes dos documentos a serem adquiridos e qualidade dos servios oferecidos. 10. Eliminar slogan, exortaes e metas para os empregados - Os slogan cartazes e as exortaes no ajudam a melhorar o trabalho; ao contrrio, provocam frustraes, criam hbito de ansiedade e ressentimento entre as pessoas. Palavras no produzem qualidade nem induzem as pessoas a pratic-la. A biblioteca universitria deve-se preocupar em educar as pessoas para uma mudana de comportamento. Assim, elas tero dentro delas mesmas um motivo para ser produtoras da qualidade. Sensibilizar as pessoas, atuando nas suas emoes condio essencial para se obter mo-de-obra real, com enorme impulso de progresso. 11. Suprimir as cotas numricas - Deve-se definir, ao invs de cotas, o que e o que no aceitvel em termos de qualidade. Pois, definies de cotas numricas sufocam a auto-realizao. A qualidade no se identifica, necessariamente, com a quantidade. Est pode at compromet-la e impedi-la. Os profissionais que atuam nas bibliotecas universitrias no devem agir

apenas em funo do calendrio, das horas de trabalho e nem, to pouco, devem ser pressionados por nmeros, mas, pela responsabilidade de produzir algo de que possam se orgulhar em fazer. Exemplificando: o catalogador no pode se preocupar apenas em catalogar um certo nmero de documentos por dia; deve-se preocupar, tambm, com outros fatores que agregam valor atividade executada. 12- Remover as barreiras ao orgulho da execuo - Os empregados muitas vezes sabem o que est errado dentro da empresa, mas no podem mudar a situao. preciso que os administradores escutem as suas sugestes e opinies e ofeream subsdios para que eles passem a se envolver mais efetivamente no desenvolvimento da empresa. As barreiras que se interpem realizao profissional podem causar srios danos na reduo de custos e melhoria da qualidade nas bibliotecas universitrias, haja vista as pessoas e o que elas fazem serem o seu principal patrimnio. preciso deixar que as pessoas se sintam livres e responsveis para participarem do processo de revitalizao da biblioteca. 13. Instituir um solido programa de formao e auto-desenvolvimeto - As pessoas necessitam de uma nova formao e a administrao deve sempre submet-las a um novo aprendizado. Os administradores devem-se conscientizar da real importncia e do potencial de um programa de formao e retreinamento para o desenvolvimento organizacional. medida em que as bibliotecas universitrias passam a trilhar a estrada da melhoria contnua, precisam investir no seu patrimnio mais importante: as pessoas. Estimular o estudo e a busca do aperfeioamento continuado. A atualizao permanente uma questo de responsabilidade profissional. Este princpio se aplica tanto aos gerentes quanto aos funcionrios destas instituies. A educao continuada obrigao de todos aqueles que optaram em trabalhar nestas bibliotecas. Somente, ela capaz de criar a nova cultura organizacional, que o pressuposto bsico da filosofia da qualidade. 14. Agir no sentido de concretizar a transformao - Todos na organizao devem ter uma idia precisa de como melhorar a qualidade. A administrao deve engajar todos a assumir e enfrentar os princpios adotados pelo Dr. Deming para realizar a transformao. A transformao tarefa de todos. A biblioteca universitria dever, ao optar pela melhoria continua, assumir e encarar os 14 pontos enfatizados neste estudo. Os administradores destas instituies devero chegar a um consenso quanto ao significado e importncia de cada um deles e a orientao a tomar, pois no adianta acreditar que os pontos de Deming so importantes se no houver coragem e iniciativa para aplic-los. Este princpio pode ser adotado em todos os processos da biblioteca. Tomando como base estas abordagens, acreditamos que as bibliotecas universitrias devem, deliberadamente, definir uma viso de futuro, adotando a melhoria continua, sem jamais esquecer que o acesso a informao para o exerccio do pensamento criador um direito de todos. Para tanto, necessrio que elas estejam voltadas para a conquista da qualidade e que esta

qualidade seja uma fonte de energia ativa para impulsion-las a crescer e progredir. Resumindo, podemos afirmar que absorver e cultivar a filosofia de Deming nas bibliotecas universitrias desenvolver a criatividade e a capacidade de querer acertar os caminhos da excelncia do trabalho informacional. Ela no exige grandes investimentos para ser aplicada. tarefa de todos na organizao, mas para sua implantao devem ser observadas algumas questes bsicas, tais como: a) todos devem estar envolvidos e acreditar na mudana; b) preciso que os profissionais da informao saibam gerenciar, sem perder a viso da importncia das relaes humanas dentro da organizao; c) que o usurio das bibliotecas universitrias a fonte de toda a avaliao sobre a qualidade dos produtos e servios e; d) que exista um feed-back de informao e as metas da qualidade sejam claramente definidas. Obedecendo estes procedimentos, poderemos ter o mtodo de Deming como um aliado no combate as barreiras e obstculos que impedem a modernizao destas unidades informacionais Joseph M. Juran As 10 regras de Juran so definidas a seguir: 1. Construir uma conscincia da necessidade e oportunidade de aprimoramento. 2. Estabelecer metas para o aprimoramento. 3. Organizar, para atingir as metas. 4. Proporcionar treinamento. 5. Desenvolver projetos para solucionar problemas. 6. Relatar os avanos obtidos. 7. Demonstrar reconhecimento. 8. Comunicar os resultados. 9. Manter um sistema de registro de resultados. 10. Manter o mpeto, tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organizao. As principais contribuies de Juran foram na definio e organizao dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Alm de Shewhart, Deming e Juran, outros gurus contriburam fortemente para a difuso da qualidade no mundo. Entre eles, esto:

Douglas McGregor

A Teoria Y constitui uma verdadeira mudana de paradigma na maneira de se considerar a natureza do ser humano e de gerenciar as pessoas. A Teoria Y tem uma orientao humanstica e se contrape Teoria X, de natureza autoritria, diretiva. Nessa explicao da Teoria Y, McGregor foi influenciado pelo conceito de auto-realizao de Maslow. A Teoria Y - que se resume em apenas seis enunciados - sublinha os seguintes pontos: o grande potencial no utilizado dos empregados (criatividade, senso de responsabilidade, imaginao, raciocnio, capacidade de resolver problemas); o gosto pelo trabalho, especialmente em situaes adequadas; a importncia do comprometimento com os objetivos organizacionais para o exerccio do autocontrole. A prtica da Teoria Y se baseia nas seguintes proposies: trabalho cooperativo, integrao dos objetivos organizacionais e individuais, gerncia no-coercitiva e aberta, nfase no crescimento e na dignidade das pessoas, crena de que o crescimento das pessoas autogerado, e que se promove em ambiente caracterizados por relacionamento humano de confiana, autntico. Com Maslow, McGregor forma a dupla que deu um embasamento motivacional importante GQT. Armand V. Feigenbaum Para Feigenbaum, dez parmetros so fundamentais para o controle da Qualidade Total e decisivos para o sucesso de sua aplicao nos anos 90. So os seguintes: Qualidade um processo para a totalidade da empresa 1. Qualidade aquilo que o cliente diz que 2. Qualidade e custos so uma soma e no uma diferena 3. Qualidade requer constante empenho tanto no trabalho individual quanto no de equipe 4. Qualidade uma forma de gerenciamento 5. Qualidade e inovao so mutuamente dependentes 6. Qualidade uma tica 7. Qualidade a busca da excelncia 8. Qualidade requer aperfeioamento contnuo 9. Qualidade o custo que maiores resultados apresenta e a mais recente forma de empregar capital para obter produtividade 10. Qualidade implementada como um sistema de conexo total entre clientes e fornecedores

Philip B. Crosby A qualidade pode ser conseguida por uma deliberada ao gerencial. A base filosfica para a cultura da qualidade desejada delineada pelos quatro princpios da gesto da qualidade. Definio: Qualidade conformidade com os requisitos (e no: beleza, luxo, excelncia). Sistema de Trabalho: Preveno de no-conformidades (e no: retrabalho, "seu dinheiro de volta", "atendimento ao cliente"). Padro de desempenho: Zero Defeito (e no: nveis aceitveis de qualidade, bastante perto, quase certo). Medida: Preo da no-conformidade (e no: avaliaes subjetivas, opinies, ndices).

Assim, Crosby criou um Programa de Melhoria da Qualidade baseado em 14 etapas: 1. Comprometimento e dedicao da gerncia, atravs da elaborao e divulgao da poltica da qualidade e dos objetivos da empresa. 2. Constituio de equipes para melhoria da qualidade, com representantes de diversas reas, sendo coordenados pelos gerentes. 3. Medio dos resultados da qualidade, eliminando o medo da medio. Identificar o qu medir e como medir. 4. Avaliao dos custos da qualidade. Preveno, avaliao, falhas. 5. Conscientizao para a qualidade. Estar sempre voltado para a qualidade, comunicando e trocando informaes entre todos os membros da equipe. . 6. Estabelecer sistema formal de identificao das causas fundamentais dos erros (reunio).. 7. Estabelecimento de um comit especial para a divulgao do programa "zero defeito". Aumentar a comunicao, reforando atitudes de compromisso com a qualidade. 8. Treinamento, educao e orientao formal a todos da empresa: diretores, gerentes e demais funcionrios, incluindo tambm os fornecedores. 9. Criao do dia "zero defeito", onde os resultados anuais so divulgados e onde se efetua o reconhecimento aos participantes do programa. 10. Estabelecimento de metas e objetivos para todas as reas. Estas devem ser metas especficas e passveis de controle e devem ser estabelecidas por pessoas que sero responsveis pelo seu cumprimento. 11. Remoo da causa dos erros, consultando os operrios sobre a origem dos mesmos. A idia aqui : o que que foi feito para que o problema nunca mais se repita. 12. Reconhecer e recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos.. 13. Formar os conselhos da qualidade. Reunies de carter regular devero ser realizadas com o objetivo de trocar informaes e gerar novas idias. 14. Fazer tudo de novo, melhorando o processo continuamente.

Kaoru Ishikawa

Famoso pela criao do diagrama de causa e efeito ( Diagrama de Ishikawa) Sua filosofia voltada para a obteno da qualidade total atravs de suas cinco dimenses: Qualidade, Custo, Entrega/Atendimento, Moral e Segurana. Uma de suas frases famosas : "Melhor ter gerentes com qualidade do que gerentes da qualidade". Para Ishikawa, O Controle da Qualidade Total exercido por todas as pessoas para a satisfao das suas necessidades. As organizaes humanas (cooperativas, empresas, escolas, etc) so meios (causas) destinados a se atingir determinados fins (efeitos). Controlar uma organizao humana significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados no alcanados (que so os problemas da organizao), analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar o resultado. Assim, CQT o Controle Total + Qualidade Total. O CQT tem por base: Revoluo da filosofia gerencial Envolvimento global Trabalho de equipe Qualidade responsabilidade de todos Primazia pela qualidade Enfoque no usurio e no no fabricante A etapa subseqente cliente da precedente (cliente interno) Utilizao de tcnicas estatsticas No confundir metas com meios Respeito ao ser humano Gesto e comits funcionais Entusiasta do CCQ (Crculo de Controle de Qualidade), cujo objetivo maior a motivao do ser humano, Ishikawa assim o apresenta: autodesenvolvimento e mtuo desenvolvimento, manuteno e melhorias dentro da mesma rea de trabalho, utilizando tcnicas de controle da qualidade com a participao de todos os membros.

CCQ (CRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE) CONCEITOS BSICOS: O que o CCQ? Crculo de controle de qualidade um pequeno grupo de funcionrios que voluntariamente se une para conduzir atividades de controle de qualidade dentro da mesma rea de trabalho. A motivao bsica do CCQ a participao. Os propsitos fundamentais do CCQ so:

1 - Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa. 2 Respeitar a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e brilhante no qual valha a pena viver. 3 Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua aplicao. Um CCQ pode ter quantas pessoas? O ideal que cada CCQ tenha no mnimo trs e no mximo sete funcionrios. Todas as decises dos Crculos so tomadas em conjunto, atravs de consenso. Obs: Os dados acima foram obtidos da CVRD - ES - Companhia Vale do Rio Doce- Departamento de Pelotizao, que vem adotando com xito os CCQ em seu Programa de Qualidade Total. Melhorias promovidas pelos CCQ 1- Para os funcionrios: promovem a autoconfiana e auto-realizao de todos, criam a oportunidade da participao nos processos decisrios da empresa, melhoram a qualidade de vida no trabalho, estimulam a busca das atividades em equipe, trazem o sentimento de responsabilidade. 2- Para a empresa: melhoram a qualidade dos processos, reduzem os custos, promovem um melhor uso do potencial dos seus funcionrios, ampliam a conscincia sobre qualidade, aumentam o nvel de satisfao das pessoas. 3- Para a sociedade: melhoram o nvel de satisfao de todos, desenvolvem uma mentalidade voltada para a busca da qualidade, desenvolvem o senso de cidadania.

CONCLUSO "Entre os esquemas participativos, o que teve maior difuso no Brasil dos CCQ - Crculos de Controle de Qualidade. A aceitao da idia ao nvel da comunidade empresarial deve-se tanto sua operacionalidade - no exige nenhum investimento maior (a princpio) e no altera a estrutura formal da empresa - quanto sua flexibilidade, e aplicvel a qualquer tipo de empresa." O CCQ tem sido utilizado em vrias empresas com bastante sucesso , como por exemplo a CVRD- Companhia Vale do Rio Doce. "No existe Qualidade Total sem CCQ. No existe CCQ sem Qualidade Total." "Uma das premissas bsicas para se iniciar as atividades de CCQ numa empresa que o Programa de Qualidade Total esteja sendo implantado." Ishikawa Mirshauwka foi um dos primeiros estudiosos da qualidade no Brasil. Analisaram os 14 Pontos de Deming quanto a forma como devem esses pontos serem aplicados manufatura; desenvolveu as tendncias no que se refere a qualidade e indicou dez mudanas principais na nfase da qualidade. Nessas tendncias apresentou um quadro demonstrativo de como as coisas ocorriam

antes da mudana e fez um paralelo com o presente. Ainda, baseado nos 14 Pontos de Deming, desenvolveu uma anlise direcionada para os servios, pontuando mais as reas da sade e educao. Face a estas conceituaes, podemos dizer que qualidade algo muito concreto. a ao transformadora da realidade. o resgate da dignidade de todos. De quem produz, de quem usa e da prpria instituio que se props servir a uma determinada comunidade. Conseqentemente, o que podemos observar que, pelo fato de a qualidade estar por trs da idia de aperfeioamento constante e da administrao participativa, para que as organizaes encontrem condies de sobreviver e se desenvolver num ambiente de mudanas. Qualidade Total em Servios Alm disso, os chamados "Sete Pecados do Servio" no so imaginrios. Eles so, muitas vezes, os grandes "viles" da deficincia da qualidade em servios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Apatia M vontade Frieza Desdm Automatismo Demasiado apego regra Jogo de responsabilidade

Os oito "fatores de excelncia", que representam armas poderosas no combate deficincia dos servios, em termos de qualidade: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Predisposio para a ao Aproximao com o cliente Autonomia e empreendimento Produtividade atravs de pessoas Atuao orientada por padro de qualidade Fidelidade ao projeto de empresa original Simplicidade, "staff" enxuto Flexibilidade

Desse modo tem-se que: Q = R - E (Qualidade = Resultados - Expectativas) . A ISO 9004-2 a base de orientao para um sistema de qualidade em servios, ou empresas de transformao que possuam atividades de servios embutidas no fornecimento de seus produtos, estabelecendo diretrizes para a gesto da qualidade. Segundo a ISO 8402, a qualidade dos servios podem ser medidas pela: acessibilidade preciso cortesia

competncia eficincia pontualidade rapidez de resposta honestidade.

Satisfao do cliente As cinco dimenses gerais que influenciam a qualidade do servio ao cliente so: Confiabilidade - capacidade de fornecer o servio firmado de modo confivel e preciso; Tangibilidade - aparncia fsica de instalaes, equipamentos, pessoal e materiais de comunicao; Sensibilidade - disponibilidade em prestar ajuda ao cliente, proporcionando um servio de nvel; Segurana - cortesia e domnio de conhecimento apresentados pelos colaboradores e habilidades em reparar confiana e confiabilidade; Empatia - gentileza, ateno e apoio individualizados colocados aos clientes. Embora muito defasado em termos de qualidade, em relao ao setor industrial, o setor de servios apresenta uma forte reao e espera-se que, nos prximos anos, o nmero de empresas que buscaro a certificao ISO 9000 e implementaro programas de qualidade total, seja muito maior do que o de indstrias.

FUNDAMENTOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL. Filosofia Empresarial: reflete normalmente o esprito do fundador da empresa. muito importante que os produtos e servios tragam benefcios e prosperidade para clientes e sociedade como um todo. Os produtos efetuam a ligao entre clientes e empresas. O produto, especialmente a qualidade que forma o elo de ligao entre empresa e cliente. O objetivo do TQC explorar exatamente esta qualidade. A qualidade do produto o trabalho exercido pelo produto. Controle, normalmente chamado o ato de fazer voltar para um determinado valor padro preestabelecido, quando da constatao de um desvio no resultado. Gerenciamento, tem a finalidade de atingir as metas de sua rea.

Em se tratando de nvel individual, a denominao adequada o autocontrole. No gerenciamento o importante definir claramente quem, o que e de que maneira gerenciar, e a possibilidade de visualizao da situao dos itens objeto de gerenciamento. Esta modalidade denominada de controle visual ou gesto vistae consiste na representao em grficos, cartas de controle, falhas de verificao etc.

TQC TOTAL QUALITY CONTROL TQC uma prtica de gerenciamento cientfico por toda a empresa, gerenciamento este centralizado na qualidade com o objetivo de assegurar a satisfao dos clientes. O objetivo do TQC e a Norma ISO 9000 o mesmo, o de concretizar a satisfao dos clientes. A diferena do TQC est nas atividades praticadas por produtores ( fornecedores) enquanto que as atividades praticadas na ISO 9000 partem das exigncias dos clientes Alguns aspectos positivos da TQC so: procura aumentar o faturamento; contribui para o aumento da produtividade; cooperao de todas as pessoas relacionadas com a empresa; fazer com que cada pessoa desenvolva bem seu trabalho e sua criatividade, e sintam prazer em trabalhar. Para a implementao do TQC necessrio que haja a participao do presidente com pessoas com conhecimento e praticando TQC e possuir uma organizao estruturada. Deve-se iniciar a implementao pela educao e treinamento em etapas. Principalmente comear pelos fundamentos do TQC e 5 S e depois passando em seguida para o mtodo de gerenciamento da rotina e tcnicas de melhoria de outras matrias. 5 S a atividade assim denominada devido s iniciais das seguintes palavras em japons: Seiri: senso de utilizao; Seilton: sendo de ordenao; Seiso: senso de limpeza; Seiketsu: senso de asseio: e Shitsuke: sendo de autodisciplina. ISO9000 /TQC Enquanto a ISO 9000 tem o enfoque de sistema de qualidade, de garantia da qualidade do produto, o TQC tem um enfoque de mtodo de gesto, mais

amplo, incluindo alm da ISO 9000, a garantia do lucro, a garantia da segurana individual, a garantia da satisfao dos clientes, a garantia da satisfao dos funcionrios, entre outros. Empresas que implantam apenas o TQC podem ter o seu sistema reforado pela ISO 9000 em itens como: diagnstico do presidente, controle de documentos, vendas, avaliao de fornecedores, rastreabilidade, calibrao de instrumentos e treinamento. O TQC e a ISO 9000 so formas de implantar um sistema de qualidade em uma empresa TQC foi a forma desenvolvida originalmente no Japo a partir dos ensinamentos de Deming e Juran. Seu objetivo era de adaptar os sistemas de gerenciamento existentes, dando nfase melhoria contnua. ISO 9000 uma metodologia desenvolvida entre 1980 e 1987 com o objetivo de propor um modelo de implantao de sistemas da qualidade, aplicvel a qualquer tipo de empresa, de qualquer porte, tendo como enfoque a garantia da qualidade. A ISO 9000 um conjunto consistente, uniforme de procedimentos, elementos e requisitos para a garantia da qualidade. O objetivo deste trabalho mostrar que possvel compatibilizar as duas abordagens.

DIFERENAS ENTRE O TQC E A ISO Uma das diferenas que o TQC voltado principalmente para o Cliente, enquanto a ISO 9000 preocupa-se mais em mostrar como a empresa fornecedora organizada a fim de atender ao Cliente. Trata-se de uma viso do ponto de vista do fornecedor. O TQC abrangente, envolvendo toda a empresa. Outra diferena que o TQC d grande importncia participao dos empregados no programa. Um dos pilares do TQC o programa de Crculo de Controle de Qualidade, onde a participao dos funcionrios total. A ISO 9000 uma base para desenhar, especificar, implementar, avaliar e registrar um sistema de garantia de qualidade. A ISO 9000 enfatiza as aes corretivas no curto prazo. as normas ISO 9000 no tratam, e que so essenciais para empresas consideradas de qualidade classe mundia. Enquanto a ISO 9000 considera como cliente apenas o comprador dos produtos, no TQC leva-se em conta tambm o empregado, o acionista e a sociedade. A ISO 9000 tambm trata do fornecedor, o que no acontece com o TQC.

SEMELHANAS ENTRE A ISO 9000 E O TQC O importante nos concentrarmos em tudo que pode ser comum ao TQC e ISO 9000 para tirarmos proveito do que cada um tem de melhor. As normas ISO 9000 so revistas a cada 5 anos. J existem trabalhos mostrando o enfoque da prxima reviso, prevista para o final do sculo. Esses trabalhos demonstram que os conceitos do TQC, principalmente a melhoria contnua, sero cada vez mais incorporados. As diferenas entre o TQC e a ISO 9000 tendero a desaparecer. ISO 9000 As normas explicam o QUE deve ser feito, mas no detalham o COMO. A ISO 9000 uma norma fortemente baseada na documentao, necessria para comprovar nas auditorias ( internas, de clientes e de certificao ) que os procedimentos esto sendo seguidos na prtica. O TQC tem como uma de suas bases a padronizao. A ISO 9000 recomenda o uso de quatro nveis de documentos: O manual da qualidade, Os procedimentos, As instrues de trabalho, E os registros da qualidade. As empresas que praticam o TQC no tem um documento equivalente ao manual da qualidade, agora uma exigncia da ISO 9000. Geralmente elas tm a viso da empresa e sua misso, documentos que deveriam constar de um manual da qualidade. Muitas delas utilizam como guia o prprio estatuto da empresa. No podemos considerar como equivalentes pois so documentos elaborados com outra finalidade, que no a nfase da qualidade. O terceiro nvel segundo a ISO 9000 so as instrues de trabalho

REFORO DO TQC IMPLANTAO DA ISO 9000 Geralmente as empresas formam um comit da qualidade, formado por diretores e gerentes para realizar essa anlise crtica. A vantagem o envolvimento de um maior nmero de pessoas. Mas h tambm a necessidade de uma liderana forte para conduzir o processo. ( controle de projeto ) que auxilia a correta identificao das necessidades dos clientes a fim de transform-las em especificaes de produtos. ( controle de processo )

( ao corretiva e preventiva ) podem ser reforados com o uso das tcnicas de anlise e soluo de problemas. No tratamento das anomalias para a proposio ao corretiva podem ser usadas ferramentas como os 5 POR QUS, que atravs de perguntas faz com que a causa bsica do problema seja descoberta. ( treinamento ) pode ser expandido utilizando-se metodologias voltadas para o crescimento do ser humano. No TQC a preocupao com motivao e reconhecimento bem maior que na ISO 9000. No TQC utiliza-se tambm o conceito do cliente interno, onde cada departamento da empresa tem clientes e fornecedores internos na sua relao de trabalho, fornecendo ou recebendo produtos e servios ( tcnicas estatsticas ) O CCQ tambm uma ferramenta muito til para obter esse envolvimento. O TQC pode ser usado como reforo para integrar o assunto qualidade na estratgia de negcio da empresa. A ISO 9000 exige a existncia de uma Poltica da Qualidade, confirmando comprometimento da empresa. A norma tambm exige que esta poltica seja desdobrada em objetivos para a qualidade, os quais devem ser mensurveis. Para isso necessrio implantar itens de controle. A metodologia do TQC pode ser utilizada para que essas medies estejam diretamente relacionadas aos resultados, trazendo benefcios de longo prazo empresa

REFORO DA ISO 9000 S EMPRESA QUE IMPLANTAM O TQC A ISO 9000 prev a elaborao de procedimentos relativos emisso, aprovao, reviso e distribuio de documentos. Prev o controle de normas externas utilizadas na empresa e o estabelecimento da temporalidade para os registros da qualidade. Esse modelo de fato assegura o controle da documentao. No TQC, apesar da nfase na padronizao, no h muita preocupao com o controle de documentos. Esse controle assegura que os documentos sejam utilizados na reviso aplicvel, sendo recolhidas as cpias obsoletas. Tambm que os documentos esto disponveis para os funcionrios que deles necessitem no local de trabalho. Para atender a ISO 9000 as empresas precisam identificar os instrumentos e equipamentos de medio e ensaio crticos e para eles elaborar e implantar um plano de calibrao e aferio. Esse um dos pontos mais crticos da ISO 9000. Empresas que implantam o TQC no dodestaque a esse ponto, deixando como sub-item da garantia da qualidade. No Brasil o assunto torna-se mais crtico em funo da carncia de laboratrios especializados. As empresas que implantam TQC precisam dar mais ateno a esse item.

A ISO 9000 exige a implantao de um sistema de tratamento de reclamaes de clientes, onde todas as reclamaes so registradas, recebidas por qualquer pessoa, atravs de qualquer meio de comunicao. Esse um do pontos mais exigidos nas auditorias. Sua sistemtica pode ser utilizada pela empresas que esto implantando o TQC.

PADRONIZAO Padro: um compromisso documentado e aprovado pelo responsvel. Padronizao: uma atividade praticada por uma organizao com a finalidade de estabelecer padres e sua utilizao. O regulamento bsico de padronizao interna da empresa deve conter os seguintes itens fundamentais: Os padres internos da empresa devem ser obedecidos como se fosse uma legislao em vigor e devem ser de alto nvel e compatveis com a legislao interna do pas e a legislao internacional. A organizao para a padronizao interna da empresa deve ser estruturada da seguinte maneira: Instala-se inicialmente um comit central de padronizao que deve ser constitudo por um coordenador nomeado pelo presidente da empresa, o qual nomear os membros e o secretrio. Designa-se um facilitador de padronizao , que pode ser o prprio facilitador do TQC, para cada departamento ou UGB ( Unidade Gerencial Bsica). O Controle dos padres devem ser realizados em todos os nveis da empresa. . A participao na elaborao de padres aumenta a motivao para a sua utilizao. A avaliao quanto situao de execuo ( estabelecimento de padres, controle e utilizao) utiliza-se geralmente de falha de verificao por se tratar de uma avaliao qualitativa. E a avaliao quanto ao resultado da execuo feita principalmente em valores numricos, como por exemplo, em valor monetrio ( avaliao quantitativa).

GERENCIAMENTO Os mtodos de gerenciamento utilizados pelo TQC so: 1- gerenciamento de rotina; 2- gerenciamento interfuncional; e 3- gerenciamento pelas diretrizes. 1-Gerenciamento da Rotina

a atividade praticada pelo chefe de um grupo para o cumprimento das responsabilidades que lhe foram atribudas. Em outras palavras o giro do ciclo PDCA praticado pelo chefe de um rgo com a finalidade de atingir as metas estabelecidas. P = Plano D = Execuo C = Verificao A = Ao O gerenciamento da rotina um servio fundamental para pessoas que possuem subordinados. Para atingir as metas, e preciso praticar o chamado autocontrole.

2-Gerenciamento interfuncional Trata-se de um gerenciamento centralizado em funes existentes na empresa, tais como funo de qualidade, funo de custos, funo de produo. Conduzido normalmente por intermdio de um comit. Os comits interfuncionais relacionados com o TQC so os seguintes: 1= Comit de desenvolvimento de novos produtos 2= Comit de padronizao 3= Comit de implementao do 5 S 4= Comit de reduo de custos 5= Reunio de comunicao da tcnica

3- Gerenciamento de diretrizes uma forma de gerenciamento que tem por finalidade realizar as metas estabelecidas pela alta administrao. executado via top down, deve efetuar as negociaes intensas das metas e medidas no sentido vertical e horizontal dentro da organizao, para que elas sejam impostas de forma unilateral. A diferena entre o gerenciamento pelas diretrizes e gerenciamento por objetivo e que o gerenciamento por objetivo tem como finalidade principal o atingimento das metas mediante auto controle. centralizado no indivduo. E no gerenciamento pelas diretrizes necessrios efetuar o desdobramento das metas e dos mtodos ou medidas que devem ser adotados. Para obter bons resultados no gerenciamento pelas diretrizes devem ser considerados os seguintes aspectos fundamentais: O Top deve mostrar claramente as metas a serem atingidas pela empresa e tambm as metas de cada rea. A situao da execuo do gerenciamento pelas diretrizes deve ser acompanhada pelo prprio Top. Os itens no concludos no ano tero que ser reprogramados para o ano

seguinte. Ajustar o desdobramento das diretrizes poca da decomposio oramentria da empresa. Como Conduzir o Gerenciamento da Rotina O procedimento adotado na montagem do gerenciamento da rotina segue normalmente os seguintes passos a) determinar itens de controle; b) determinar nveis de controle; c) determinar pontos de verificao e modo de verificao; d) determinar o modo de registrar e relatar os resultados; e) em caso de problema. Procurar resolv-lo e elaborar um padro para evitar a reincidncia do mesmo problema. Itens de Controle Os itens de controle do sistema de causas so aqueles que afetam os resultados. Os itens referentes a resultados so denominados de itens de controle e os relacionados a causa so tratados como sendo itens de verificao. Ao itens de controle podem ser escolhidos a partir de: 1- Seleo dos itens de controle dos resultados: Existem dois casos, o primeiro a escolha feita em funo dos itens de controle superior hierrquico e o segundo por conta prpria. 2- Seleo dos itens de controle das causas: A escolha deve ser feita a partir dos itens que mais afetam o resultado, verificados mediante anlise de Pareto...A seleo feita por meio da insero de pontos de verificao no fluxograma de processo. Os itens de controle mais comuns relacionados com resultados so normalmente o faturamento, qualidade, custos, volume produzido, segurana e moral. O grau de satisfao do cliente ou a qualidade de reclamaes ou valor monetrio so os itens de controle vistos pelo aspecto da qualidade. O rendimento ou ndice de no-conformidade ( ndice de sucateamento) ou valor monetrio so definidos como ndice de controle. Os itens de controle relacionados com as causas nos setores de usinagem e mudana esto ligados aos 6 Ms ( mo- de- obra), mquina, material, mtodo,medida e meio ambiente), concentrando-se nos chamados itens de controle de equipamentos.

Nas reas administrativas, existem muitos itens de controle relacionados com a obteno de informaes, tempo de processamento e meio ambiente. Os itens ligados aos resultados, o nvel que deve ser assegurado o valor orado ou valor constante da norma. E nos casos de itens de controle de causas, o controle deve ser feito dentro de uma faixa permitida. A utilizao de grficos ou folha de verificao a fim de facilitar a sua visualizao.

TQC POR SETOR INDUSTRIAL E POR DEPARTAMENTO NA EMPRESA Existem diferenas entre departamento de produo e departamentos administrativos em uma mesma empresa. O departamento de produo constitudo por trs pilares, sendo o primeiro de controle para manter as causas no nvel desejvel, o segundo de controle da qualidade do produto obtido com o resultado e o terceiro de anlise da relao entre causa e efeito em caso de ocorrncia de problemas. - TQC no Departamento de Projetos O departamento de projetos tem a misso de elaborar especificaes ou desenhos de boa qualidade e de forma econmica. Para desenvolver o projeto de um produto de alta qualidade e de baixo custo com alta eficincia, imprescindvel a padronizao. -TQC No Departamento de Suprimentos de Materiais. O departamento de suprimentos de materiais tem a misso bsica de suprir o material necessrio, no momento necessrio, na quantidade necessria (Sistema Just-in-time) e com baixo custo. O Objetivo fo TQC, portanto, realizar a misso acima. Para isso necessrio: 1- Promover a padronizao de materiais ou componentes em cooperao com departamentos, com a finalidade de estocar somente os componentes padronizados, de modo a possibilitar o controle visual do estoque. 2- Reduzir 50% o volume de estoque para componentes padronizados de custo elevado e para os componentes no padronizados. 3- Conseguir fornecimento de todos os componentes de boa qualidade. 4- Emitir corretamente o pedido de compras e estabelecer um prazo de entrega exeqvel.

- TQC no Departamento de manuteno. O departamento de manuteno tem a misso de cuidar dos equipamentos em

Condies que permitam iniciar a produo a qualquer momento (manuteno produtiva). Os equipamentos devem ser classificados quanto o grau de influncia sobre a produo.

- TQC NO Departamento Administrativo. Em princpio praticamente igual ao do departamento de produo. A meta a obteno da satisfao do cliente e sua realizao em termos econmicos. 1- Identificar o cliente. Cliente aquele que faz uso do resultado do trabalho. 2- Efetuar a representao grfica do trabalho realizado e estudar necessidade ou no dos pontos de verificao e dos padres ( manuais). Os textos padronizados devem ser armazenados no processador de texto. 3- Utilizar a escola de medio do trabalho realizado( tempo, custos e quantidade de erros). - TQC no Setor Industrial de Matrias-primas e Materiais. Para as indstrias de explorao de recursos naturais, a meta mais importante a garantia da qualidade e homogeneidade dos insumos s industriais que processam a matria-prima. - TCQ nas industrias de Processamento Contnuo As indstrias como refinarias de petrleo, siderrgicas, de cimento e qumica devem ter como metas principais a composio dos processos, controle de equipamentos e controle estatstico da qualidade. A operao com segurana imprescindvel para o controle dos equipamentos. - TQC no Setor de Prestao de Servios. No setor de prestao de servios, a qualidade deve ser estudada separando os os servios em trs categorias: principais, secundrias e acessrias. So prioritrias para os servios principais e secundrios a preciso segurana, Atendimento hbil e simpatia. Os brindes oferecidos pertencem aos servios acessrios. TCNICAS DE CONTROLE DE QUALIDADE Tecnologia um artifcio para gerar riqueza til para a humanidade com a aplicao de princpios e leis naturais, ou seja, sua misso de criar valores. Tcnicas Especficas e Tcnicas de Gerenciamento

No possvel fabricar produtos sem possuir tcnicas especficas e sem tcnicas de gerenciamento para promover melhorias e aumento da eficincia na qualidade dos produtos

Tcnicas de controle e qualidade As tcnicas de controle e qualidade so: a) Tcnica no estatstica b)Estatstica com 100% dados e c)Estatstica por estimativa a) Tcnica no estatstica empregada para organizar e analisar informaes representadas por palavras. As tcnicas mais representativas so o diagrama de Ishikawa e desdobramento da funo qualidade(QFD) b) Estatstica com 100% dec dados uma maneira empregada para verificar o objeto de pesquisa na sua integra. c) Estatstica por estimativa aquela que estima o total a partir de uma amostra.A aplicao da estatstica por estimativa caracteriza o moderno controle de qualidade.

Ferramentas do TQC As 7 ferramentas do controle de qualidade assim denominadas no Japo so tcnicas que podem ser utilizadas com relativa facilidade que do geralmente bons resultados. As ferramentas enumeradas abaixo s muito usadas pelos crculos de controle de qualidade - CCQ 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Diagrama de pareto Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa Histograma Grfico/ carta de controle Folha de verificao Diagrama de disperso Estratificao

Unificao das ferramentas Diagrama de Pareto: utilizado para selecionar itens de controle mais crticos. O diagrama de causa efeito ou diagrama de Ishikawa: um diagrama que representa sistematicamente a relao entre causa e resultado.Seu objetivo observar e confirmar bem o resultado.

Estratificao denomina-se a separao de dados por pessoa, mtodo de trabalho, turnos diurnos, noturnos, etc. A estratificao a base da analise de dados, fato que deve ser levado em considerao quando da coleta de novos dados. O diagrama de disperso em forma de grfico representa sempre uma relao de causa efeito. Histograma til para se ter uma idade do todo com o grfico/ carta de controle possvel visualizar o comportamento dos dados.

MTODOS DE SOLUO DE PROBLEMAS Problema: geralmente a diferena entre meta e situao atual. Meta pode ser o valor determinado pelo padro ou valor orado. . Existem basicamente trs mtodos de soluo de problemas: - Mtodo denominado KKD, Keiken-Kan-Dokyo ( Experincia-intuiocoragem)- as contramedidas so tomadas de forma intuitiva. -Mtodo terico de inferncia trata-se de um mtodo dedutivo de soluo de problemas. -Mtodo QC story um mtodo indutivo.

COMO PROMOVER O CRESCIMENTO HUMANO Promover o crescimento do ser humano importante pois revela a criatividade de cada um, melhora o trabalho em equipe,descobre e desenvolve a capacidade de cada um, e como aproveit-la melhor. Para promover esse crescimento necessrio estabelecer uma poltica e sistema de educao e treinamento, plano de carreira, aumento salarial, avaliao de desempenho individual e motivao. A educao e o treinamento podem ser divididos em treinamento no trabalho( on the job training) e treinamento fora do trabalho ( off the job training). O OJT o treinamento dado durante a execuo do prprio trabalho, no prprio posto de trabalho. Todos os dias so de treinamento. O Off- JT uma educao e treinamento dados fora do posto de trabalho e sua finalidade complementar o OJT. A educao dada na empresa pode ser dividida em educao par fins de promoo e educao para aperfeioamento da funo.

O plano de carreira no Japo constitudo por sistema de qualificao. H limitaes para vagas para postos de chefia ( funo), mas so eliminadas as vagas para a qualificao( cargo). O sistema de qualificao um sistema de promoo comum a todos e o de maior importncia para todos os empregados. No sistema de qualificao o empregado para mudar de nvel deve permanecer um tempo mnimo no cargo No sistema japons, o salrio das empresas privadas resulta de negociaes entre empresa e sindicato dos trabalhadores. O salrio mdio dos sindicalizados constitui a base dos salrios geral da empresa. No Japo o aumento salarial ocorre uma vez por ano e o montante a ser concedido pela empresa para todos os empregados e igualmente determinado mediante negociao como sindicato. Uma vez estabelecido o montante a ser distribudo como aumento salarial para todos os empregados, a empresa decide o aumento para cada empregado com base na avaliao do desempenho individual. Para determinao do abono dado maior nfase do desempenho individual, enquanto para promoo na qualificao ou em caso de aumento salarial, dse nfase capacidade e atitude em relao ao trabalho, mas o desempenho individual. Aumentar a motivao pessoal um servio extremamente importante para a chefia imediata. As atividades praticadas por pequenos grupos so bastante eficientes sob vrios aspectos, tais como desenvolvimento da capacidade de forma espontnea. Fortalecimento do trabalho em equipe e, por meio disso, a prtica de atividades de melhoria.

OPERACIONALIZAO DE UMA EMPRESA A empresa operacionaliza sua atividades, constituindo uma organizao e atribuindo trabalhos e responsabilidades para cada rgo. Essa prtica denominada de atividade de organizao. Antes de iniciar o trabalho em conjunto, devem ser estabelecidas, de forma clara a meta, prazo para a concluso e atribuio de cada um, pensando-se depois em como desenvolver o trabalho. Dentro da organizao necessrio que o indivduo comunique aos demais o que pretende fazer. S assim ser possvel realizar um trabalho em equipe. Enquanto se estiver trabalhando na empresa, deve-se dar prioridade organizao. O ideal aumentar a capacidade individual e, ao mesmo tempo,

fazer valer a capacidade coletiva dentro da organizao.

O FUTURO DA TQC A populao do mundo continua aumentando e para acompanhar esse crescimento necessrio aumentar a produo a fim de atender o consumo, com isso prejudicando mais o meio ambiente. possvel representar a qualidade sob trs dimenses diferentes: a) O aspecto de utilidade: funo performance e confiabilidade b) O aspecto social: preservao ambiental e tica c) O aspecto humano: segurana, operabilidade e sensibilidade Deve ocorrer a expanso de produtos da rea econmica e da rea intelectual e estabelecimentos de normas internacionais com a finalidade de eliminar obstculos tcnicos.Espera-se uma atividade mais intensa da ISO.

CONCLUSO Aps finalizarmos o trabalho e vendo o que foi executado, tiramos a certeza de um saldo positivo, aps muitas discusses e contradies seguimos as melhores indicaes ,pesquisas foram executadas, duvidas foram tiradas, a Internet foi um meio de grande valia mais tambm de grande contradio. Vendo mais uma vez que nem tudo que esta na rede confivel, e tivemos que lidar com isso saindo felizes por tudo o que foi feito.

Sites: www.rrgg.ufrgs.br/cap14.htm www.estatistica.ufc.br/arquivos/ www.qualidade.com/isogloss_01.htm www.guiarh.com.br www.agrosoft.com.br www.marketing.com.br www.fae.eduAutoria: Alexandre Barreto

Fonte:http://www.coladaweb.com/administracao/gestao-pelaqualidade-total-gqt

Gesto pela Qualidade Total - GQTO conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio de conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a viso de Satisfao do Cliente. Obviamente a satisfao do cliente no resultado apenas e to somente do grau de conformidade com as especificaes tcnicas mas tambm de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda, flexibilidade, etc... Paralelamente a esta evoluo do conceito de Qualidade, surgiu a viso de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratgico da empresa enfatizando a Qualidade no era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfao do cliente foi ento extendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfao, no s do cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existncia da empresa) e tambm da excelncia organizacional da empresa.Modelo Referencial

Considerando a Qualidade Total como o estado timo de eficincia e eficcia na ao de todos os elementos que constituem a existncia da Empresa temos a necessidade de modelarmos sua organizao e o contexto no qual ela existe. Ao resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para Gesto da Qualidade.Princpios da Qualidade Total

1. Total satisfao dos clientes 2. Desenvolvimento de recursos humanos 3. Constncia de propsitos 4. Gerncia participativa 5. Aperfeioamento contnuo 6. Garantia da qualidade

7. Delegao 8. No aceitao de erros 9. Gerncia de processos 10. Disseminao de informaesGesto pela Qualidade Total

A gesto de uma organizao, seja de manufatura ou de servios, com ou sem fins lucrativos, do governo, social ou de famlia trata de duas coisas: as transaes e os relacionamentos. A Gesto pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transaes so perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e clientes so bem-sucedidos (Crosby, 1998). Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de atividades, procedimentos e eventos. baseada em uma poltica inabalvel que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transaes, educao e treinamento contnuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da gerncia nas operaes, seguindo a filosofia da melhoria contnua. Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questo de sobrevivncia (Segunda Guerra Mundial, Japo do ps-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses, etc) seus princpios e tcnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, so aquelas que adotam as ferramentas de gesto da qualidade. A Gesto pela Qualidade Total - GQT - uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel. til em todos os tipos de organizao.Ferramentas de Gesto de Qualidade

Em plena revoluo da qualidade e da organizao das empresas, no se verifica ainda uma poltica intensiva dos conceitos da Qualidade Total, principalmente nas empresas de pequeno e mdio porte, normalmente por desinformao e no entendimento da linguagem tcnica a respeito da Qualidade Total. Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas e empresas nos dias de hoje. Todos ns sabemos que vai sobreviver somente o melhor. Face as constantes mudanas no cenrio, mais do que nunca, necessrio que mudemos algum paradigma com

absoro de novos conceitos em termos de gesto de nossos negcios. Acreditamos que a prtica intensiva de conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-dia, somar pontos a sobrevivncia e crescimento dos negcios. A Qualidade Total uma filosofia de gesto baseada na satisfao dos clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, um meio para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de tcnicas e ferramentas integradas ao modelo de gesto. Sendo assim a seguir mostraremos alguma ferramentas para a Gesto de Qualidade.5s

A Ferramenta 5'S no apenas um programa, mas uma filosofia de vida. Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais agradvel e seguro, a empresa vem aplicando os princpios japoneses do 5'S. Este trabalho considerado pela empresa a base para se atingir a Qualidade Total. Mediante treinamento e conscientizao, os colaboradores so incentivados a implementaresm aes de melhoria para cada um dos princpios do 5'S. Os 5S so razoavelmente conhecidos na indstria, ao menos conhecidos como uma sistemtica voltada para melhorar a aparncia do ambiente de trabalho. E, realmente, isto o que se mostra, primeira vista, com seus 5 passos aparentemente dirigidos simples organizao do espao: SEIRI (organizao e senso de utilizao) SETON (arrumao e ordenao) SEISO (Limpeza) SEIKETSU (padronizao) SHITSUKE (disciplina) No entanto, um programa 5S pode causar grandes transformaes na empresa e alcanar resultados muito alm do que se poderia supor de um programa assim to aparentemente despretensioso. Atravs do 5S, os colaboradores so envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e rodeia o seu trabalho, so convidados a usar sua criatividade e dar solues, pessoais e em grupo, para pequenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas comeam a se sentir autorizadas a gerar mudanas, a gostar de realizar mudanas, e a tomar gosto por esta participao em melhorias que as afetam diretamente. Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostrado a ferramenta mais eficaz para criar nas pessoas um senso de "pertencimento" que d origem

motivao para participar mais fundo e contribuir melhor em todas as atividades. O 5S muda o relacionamento psicolgico da pessoa com o seu trabalho, com os colegas e com a empresa, e vai alterando seus hbitos, atitudes, prticas, etc., isto , vai alterando os padres culturais do grupo, a cultura da empresa. Vale resaltar que nos 5S assim como em qualquer outro sistema de gesto participativo o segredo do sucesso na implantao esta ligado diretamente ao fato de as mudancas serem feitas por todos os envolvidos(desde o Gerente at o Faxineiro), criando assim um senso de responsabilidade, que nos 4 primeiros "S" moldado, e a disciplina e apenas a consequncia do gosto de poder participar em decises, por isso, todo cuidado pouco, devemos icentivar mas nunca impor, sob o risco de no alcancar os objetivos.PDCA/SDCA

O Ciclo PDCA foi muito difundido nas reas de engenharia industrial. Trata-se de um mtodo simples para organizar e sequenciar a busca solues de problemas e melhoria de processos. Esta a filosofia do ciclo PDCA. Plano A primeira coisa a ser feita um plano onde dever ser investigado as causas e conseqncias dos problemas. Aps o levantamento feito em cada rea levantando os principais pontos relacionados abaixo, elaborado um plano para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema. Problema Descreva os possveis problemas que so enfrentados pela empresa em alguma rea. Causas Por que est acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Mtodo, Mo de Obra, Mquina, Medida? Tem origem em outras reas? Quais? Conseqncias O que ir acontecer se o problema no for resolvido? Vai influir em outras reas ou Clientes? Quais? Solues Possveis Quais so as solues possveis para a resoluo do problema ? A obteno do maior nmero de informaes depende de amigos, empregados etc. Aps a sugesto deve ser feita uma anlise criteriosa sobre todas as alternativas.

Tempo Estimado para a Resoluo do Problema Defina um tempo certo para o resolver o problema Como voc pode perceber, o Ciclo PDCA possui quatro letras que representam as seguintes palavra-chaves em Ingls: P - Plan (Plano): Consiste nas etapas acima. D- Do (Fazer): o estgio de implementao do plano, onde determinado o que fazer, quem ir fazer e quando dever agir. C- Check (Verificar): o estgio onde as pessoas envolvidas para resoluo do problema ou melhoria do mtodo atuaro para saber se as medidas tomadas para eliminao do problema ainda esto sendo tomadas. A- Action (Ao): o momento em que, percebendo que o problema (falha) voltou, toma-se as medidas necessrias para correo. O ciclo PDCA seqencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A, comea tudo de novo, na letra P. Para que serve isto? Simples! Sempre que se completa um ciclo considera-se que alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto, toda vez que se "roda" o ciclo PDCA, algum novo problema ser descoberto e o processo (Empresa) encontrar um novo nvel de excelncia. As empresas americanas e japonesas utilizam este mtodo a mais de 20 anos. Toda vez que eles "rodam" este ciclo, mais suas empresas se afastam dos concorrentes. Quando essa metodologia incoporada por um tempo maior pode-se perceber o quanto que as empresas brasileiras esto distantes com relao a gesto empresarial, pesquisa operacional ou engenharia de produo. Esta constante preocupao com a melhoria contnua representa pequenas redues de custos. Talvez na cultura industrial brasileira, um nmero como 0,2% de reduo seja insignificante, porm, para eles que pensam no longo prazo, 0,2% de reduo durante 20 anos pode totalizar at 48% de reduo de custos. O segredo destas potncias econmicas estaria no enfoque de planejamento econmico global. No Brasil, planeja-se tudo a nvel macro-econmico, dando-se maior valor s poucas empresa (mercados) que acumulam muito, so intensivas de capital e empregam pouco. No entanto, em economias maduras, comum observar a pulverizao dos negcios, focalizando a clula da economia na empresa, invertendo o projeto econmico. Esta inverso, potencializada pela extrema observao de vantagens competitivas regionais, facilitaria a atuao de pequenos empreendedores que, auxiliados por uma infra-estrutura informativa teriam maior eficincia competitiva. Ao invs de preocupar-se com macro-planejamentos que apenas excluem o grande somatrio das micro e pequenas empresas, o governo poderia dar

maior ateno ao controle monetrio, assistncia social e justia fiscal, tanto na captao como na sua distribuio. O governo deveria, principalmente, construir uma infra-estrutura prtica para que a micro e pequena empresa pudesse sobreviver num mundo descomplicado, sem burocracias e com melhor atendimento, permitindo, assim, que a vontade do empreededor, aliada a informao de conceitos gerenciais, fosse um novo propulsor em nossa economia. Enquanto estas coisa no acontecem, cabe as micro-empresas buscarem por conta prpria a melhoria na gesto da clula da economia (A Empresa). Uma boa ferramenta pode ser o ciclo PDCA. A representao do ciclo PDCA pode ser visualizada na figura 1.

O sistema de gesto como um conjunto integrado de misso, princpios, conceitos, valores, processos gerenciais e operacionais, destinado identificao dos objetivos , ameaas e oportunidades, avaliao dos pontos fortes e fracos e a tomada de decises, tem muito a se beneficiar com o ciclo PDCA. O PDCA, aplicado soluo de problemas o caminho racional para atingir as metas. Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcanada com eficcia ento essa pode tornar-se uma meta padro e o ciclo ser novamente aplicado para manter o resultado. A figura 2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta mantida para a empresa em funcionamento num certo nvel; neste caso pode-se chamar o mtodo de SDCA (trocando o P pelo S de standard, o mesmo que padro).

O mtodo PDCA, de acordo Campos (1996), quando empregado para melhoria de resultado consta de: (a) um ciclo de manuteno cujo objetivo a previsibilidade dos resultados. Para isto, no ciclo de manuteno, deve-se cumprir os padres, atuando no resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento operacional; (b) um ciclo de melhorias, pode ter como um dos objetivos obter competitividade para a empresa atravs da melhoria contnua dos resultados. As melhorias so conseguidas pela anlise do processo e adoo de novo padro. Um melhor entendimento pode ser obtido, verificando-se a figura abaixo:

A empresa procura no apenas sobreviver no mercado, mas tambm, conquistar novas fatias e para isso desenvolve novos projetos. O ciclo PDCA, aplicado no mtodo para o desenvolvimento de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho a nveis inditos, ou seja, um melhoramento contnuo como sinnimo de avaliao.

O mtodo PDCA pode ser empregado, no sistema, para solucionar os problemas, manter as metas alcanadas, melhorar os resultados e at mesmo auxiliar o desenvolvimento de novos projetos. No sistema de gesto, o planejamento uma antecipao do processo decisrio, porque determina o qu, como e quando fazer, antes da execuo. O ato de tomar uma deciso apenas um dos itens importantes do que se denomina ciclo de deciso, que pode ser apresentado em quatro etapas: tomada de deciso, implementao, avaliao e recomendao. Na fase de execuo (Do) de um ciclo decisrio, procurar determinar um ou mais caminhos de ao a serem seguidos, face misso e metas da organizao empresarial. No ciclo de deciso, uma vez escolhido o curso de ao, necessrio colocar em prtica a fase mais difcil, a implementao da deciso, e posteriormente, avaliar os resultados obtidos, para propor as recomendaes para manter os resultados alcanados ou corrigir o que for preciso. Portanto, as diversas reas de atividades sero realimentadas por: deciso, implementao, avaliao e recomendao, resultando pontos a serem observados, quando da formulao de novo planejamento. Assim, aplicando os princpios do PDCA ao sistema de gesto, haver um fluxo constante de informaes, necessrias ao ciclo de tomada de deciso, assegurando que os recursos materiais, financeiros, humanos e tecnolgicos sejam empregados com eficincia para obter a eficcia da realizao das metas estabelecidas, e como conseqncia, cumprir a misso da organizao.FLUXOGRAMAS

O fluxograma um grfico que demonstra a seqncia operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para sua realizao, a distncia percorrida pelos documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo. Como existe uma parafernlia de tipos e denominaes de fluxogramas diferentes, discorremos sobre o que se acredita ser o mais eficiente e eficaz na soluo dos problemas processuais vivenciados nas empresas: o FAP Fluxograma de Anlise de Processos. Este fluxograma originou-se a partir do aperfeioamento do diagrama de blocos e do fluxograma utilizado na rea de processamento de dados. Como instrumento de mltiplas funes, o FAP, mediante sua representao grfica, permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execuo, as diversas fases operacionais, a interligao com outros processos e todos os documentos envolvidos. A partir de uma viso sistmica, possibilitar ao analista um conhecimento mais ntimo e profundo da situao atual, permitindo, tambm, uma anlise tcnica mais acurada e confivel, possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e com melhor qualidade. A elaborao de fluxograma de um processo integral, descendo at o nvel das tarefas individuais, forma o embasamento da anlise e do aperfeioamento do processo. A atribuio de partes do processo a membros especficos da equipe acelera a execuo das tarefas, que, de outra forma, demandaria muito tempo. Toda situao e/ou processo apresentar problemas especficos de mapeamento. Por exemplo, a documentao disponvel raramente suficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com aquilo que a documentao determina como deve ser feito e como as coisas so feitas na realidade. H muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicao especfica. Voc precisa entender pelo menos quatro destas tcnicas para ser eficaz. So elas: 1. Diagrama de blocos que fornece uma rpida noo do processo; 2. O fluxograma padro da American National Standards Institute (ANSI), que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo; 3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizaes ou reas; 4. Fluxogramas geogrficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades. Outros fluxogramas:

FLUXOGRAMA FUNCIONAL: constitui um outro tipo de fluxograma. Ele retrata o movimento entre as diferentes reas de trabalho, uma dimenso adicional que se torna particularmente til quando o tempo de ciclo um problema. Um fluxograma funcional pode ser elaborado com blocos quanto com smbolos padres. FLUXO-CRONOGRAMA: apresenta alm do fluxograma padro, a indicao do tempo de processamento de cada atividade e do tempo de ciclo para cada atividade. Esse tipo de fluxograma permite algumas concluses preciosas, quando se faz uma anlise de custo da deficincia da qualidade, para determinar quanto dinheiro a organizao est perdendo, pelo fato de o processo no ser eficaz e eficiente. Agregar a dimenso do tempo s funes j definidas, que interagem no processo facilita a identificao das reas de desperdcio de tempo e que provocam atrasos. FLUXOGRAMA GEOGRFICO: um fluxograma geogrfico, ou superposto ao layout fsico, analisa o fluxo fsico das atividades. Ele ajuda o tempo desperdiado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades.ISO

O que ISO ? ISO significa Organizao Internacional para Normalizao (International Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Sua. A sigla ISO uma referncia palavra grega ISO, que significa igualdade. O propsito da ISO desenvolver e promover normas e padres mundiais que traduzam o consenso dos diferentes pases do mundo de forma a facilitar o comrcio internacional. A ISO tem 130 pases membros. A ABNT o representante brasileiro. A ISO trabalha com 180 comits tcnicos (TC) e centenas de subcomits e grupos de trabalho. A ISO 9000 uma srie de cinco normas internacionais sobre o gerenciamento e a garantia da qualidade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implementar a ISO 9001, ISO 9002 ou a ISO 9003. Estas trs normas da qualidade podem ser entendidas pela diferena entre suas abrangncias. A mais abrangente, a ISO 9001, incorpora todos os 20 elementos de qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002 possui 18 daqueles elementos e a ISO 9003 tem 12 elementos bsicos. NBR ISO 9001: A norma ISO 9001 utilizada pelas companhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto at o servio. Ele inclui o elemento do projeto do produto, que se torna mais crtico para os clientes que se apoiam em produtos isentos de erros.

NBR ISO 9002 : A norma ISO 9002 usada por companhias as quais a nfase est na produo e na instalao. Esta norma da qualidade pode ser utilizada por uma empresa cujos produtos j foram comercializados, testados, melhorados e aprovados. Desta forma, h a possibilidade de a qualidade do produto ser alta. Estas companhias focalizam seus esforos para a qualidade na conservao e no melhoramento dos sistemas da qualidade existentes, em lugar de desenvolverem sistemas da qualidade para um produto novo. NBR ISO 9003: A norma ISO 9003 dirigida para companhias nas quais sistemas abrangentes da qualidade podem no ser importantes ou necessrios, como, por exemplo, as fornecedoras de mercadorias, nestes casos, a inspeo e o ensaio final do produto seriam suficientes NBR ISO 9004: Fornece orientaes para a gesto da qualidade e os elementos do sistema da qualidade. Os elementos do sistema da qualidade so adequados para uso no desenvolvimento e na implementao de um sistema da qualidade interno abrangente e efetivo, com a finalidade de assegurar a satisfao do cliente. No se destina a fins contratuais, reguladores ou de certificao. Baseado nos 20 elementos da qualidade ISO 9001 - 1987. Existe uma correspondncia de um para um entre os sistemas da qualidade da ISO 9001 e as polticas deste exemplo de manual da qualidade. Freqentemente, o manual da qualidade o documento ncleo necessrio para a certificao. Os auditores do organismo de certificao revisam-no para ter certeza de que todos os elementos dos sistemas da qualidade da norma esto sendo tratados. Examinando o material que vem a seguir, voc poder conseguir compreender os pontos crticos das normas. Primeiro deveramos rever vrios pontos. A ISO 9001, que s tem sete pginas, a norma contratual da qualidade ISO 9000 mais abrangente. O presente manual da qualidade mais longo que a norma porque detalha especificamente aes, mediante as quais a norma pode ser satisfeita. Em certos sistemas da qualidade, o manual pormenorizado descreve aes coerentes com os quesitos da ISO 9001, mas que vo alm deles.