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TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

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TQMGestão da Produção II

LEM-2004/2005

Paulo Peças

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O que é a qualidade ?

É a aptidão de um produto, ou de um serviço, para a satisfação das necessidades dos utilizadores/clientes.

Qualidade é ganhar dinheiro através da satisfação dos clientes. A qualidade está em primeiro lugar. (John Egan - Pres. da IBM)

A qualidade consiste em colocar o cliente em primeiro lugar, sempre. (Colin Marshall - Pres. da British Airways)

A utilização de modernas técnicas de marketing deverá caminhar a par com a sistemática procura da Qualidade Total, como forma de assegurar a completa satisfação do mercado - um cliente satisfeito é a forma mais barata e eficiente de promoção. (Mário dos Santos - Pres. da Sistel)

...no fim, a qualidade torna-se uma garantia de peso para o consumidor.(João Pinto Basto - Pres. da Vista Alegre)

A qualidade é função de todos, devendo ser encarada como uma filosofia de trabalho, uma atitude permanente. (G.Taguchi – Lab.AT&T)

A qualidade é o inverso do dano provocado na sociedade por um produto, desde a altura em que é concebido até ao fim da sua utilização.

(G. Taguchi)

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Diferentes tipos/níveis de qualidade

Satisfação

do Cliente

Qualidade da pesquisa de mercado

Qualidade do conceito

Qualidade da especificação

Tecnologia

Colaboradores

Gestão

Fiabilidade

Manutibilidade

Suporte Logístico

Rapidez

Competência

Integridade

Qualidade do Projecto

Qualidade da Conformidade

Disponibilidade

Serviço

Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfação, em média, a um grupo de 8 a 16 pessoas.

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Os três vértices da Qualidade

QÊnfase no cliente(costumer focus)

Valorização das pessoas(worker empowerment)

Melhoria Contínua

Fornecedores Empresa Clientes

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• Assumindo que todos estão motivados para a Qualidade, será que:

– Estão bem informados sobre a qualidade a implementar ?

– Conhecem todo o ciclo de produção do produto ?

– Sabem quem é o cliente e o que quer ?

– Sabem porque é que precisam da Qualidade ?

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Qual a necessidade da Qualidade ?

• Satisfação do Cliente

• Reduzir Custos

• Garantir ZERO DEFEITOS– Fazer bem à primeira– Prevenção em vez de inspecção– 1% de defeitos ! É bom ?

“..The accelerating change is the only thing stable…” (T. Necker, 1991)

A Qualidade não deve ser tão perfeita quanto possível devendo ser tão

perfeita quanto necessária

Anything is wrong is costing you money!

Qualidade vs Prazos vs Custos

Tudo sobre controlo!

Prazos Custos Hábitos

Q

AirBusInspecção

a 100%

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Será aceitável 1% de defeitos ?

• Aeroporto de Lisboa (aterram 12 aviões/hora): – Será aceitável ocorrerem 57 acidentes/mês?

• Autoeuropa (300 veículos/dia):– Será aceitável serem rejeitados 90 veículos/mês?

• Unicer (80 000 garrafas cerveja/hora)– Será aceitável serem rejeitadas 12 800 por dia?

• Só é aceitável 0 DEFEITOS ?– SIM (como filosofia de gestão)– Resposta prática: Filosofia dos 6 Sigma:

• 1 68% prob. fora dos limit. 317 300 defeitos por milhão• 2 95% prob. fora dos limit. 45 500 p.p.m.• 3 99,73% prob. fora limit. 2 700 p.p.m.• 4 99,9973% prob. fora limit. 63 p.p.m.• 5 99,999943% prob. fora limit. 0,57 p.p.m.• 6 99,9999998% prob. fora limit. 0,002 p.p.m.

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A Qualidade tem de ser bem definida e …Fatos

“Nem só a música erudita (clássica) tem qualidade. A

qualidade técnica não deve ser confundida com a Qualidade que

o cliente pretende”

Def.Q?

MARKETINGInterprets customer needsWorks with customer to

design product to fitoperations

Interpretation of needs

CUSTOMERSpecifies quality needs

Needs

OPERATIONSProduces the product or

services

QUALITY CONTROLPlans and monitors

quality

Product

ENGINEERINGDefines design conceptPrepares specifications

Define qualitycharacteristics

Specifications

O Ciclo da Qualidade

Operations Management, Schroeder

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…bem entendia

• De nada serve a clara definição da qualidade se não for bem entendida por TODOS.

• A Comunicação é a base de qualquer sistema eficiente!

• A comunicação deve ser geradora de consenso e compreensão entre os colaboradores.

• Para uma boa comunicação é necessário saber ouvir e saber escutar.

• A satisfação dos colaboradores é directamente proporcional ao seu nível de conhecimento para tal é necessário que todos estejam devidamente informados sobre os procedimentos e as instruções de trabalho.

14

“Quem escuta colhe e quem colhe semeia” Juran“Se acha a formação dispendiosa, experimente a ignorância” Drucker

5

video

Comunicar

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• A qualidade é função de todos– Envolver “todos” na decisão, planificação e

execução;– Tratar as pessoas com dignidade;– Inverter os papéis;– Persuadir, conversar e compensar;– Promover o trabalho de equipa;

– O LÍDER É O PRINCIPAL RENSPONSÁVEL

“Liderança, formação e educação” (Deming)

Envolvimento de TODOS

20

gestão tempo

video

video

prob tecnicos

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Envolvimento de TODOS

• Implementar relação cliente - fornecedor interno

• Gestão participada e não hierarquizada– Delegar (educando e deixando crescer).– Modificar ambiente geral para tornar possível a

geração de ideias e o auto-controlo (assumir o erro).

Quem é o responsável pela

qualidade?

Todas as áreas são

responsáveis !Todos funcionamos como fornecedores e clientes,

por isso exigimos Qualidade para fornecer

Qualidade !

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Mudança de atitudes

Alteração de: para:

Reacção Acção e planeamento (PRO-ACTIVIDADE)Inspecção PrevençãoNível de qualidade aceitável Objectivo dos zeros defeitosDe acordo com o especificado Melhoria contínuaMelhoria da produção Melhoria desde a concepçãoProcura de culpados Resolução de problemasQualidade vs. produção Qualidade e produçãoCusto ou qualidade Custo e qualidadeRejeitados = custos qualidade Custos totais de qualidadeNão revelação de defeitos Divulgação e análise de defeitosDep. Qual. tem problemas de qualidade Todos os Deps. têm problemas de qualidadeSubordinação à equipa de gestão Participação na equipa de gestãoDirec. Geral avalia a qualidade Todos são avaliados em qualidadeQualidade são requisitos técnicos Qualidade é gestãoPlaneamento primeiro Qualidade primeiroQualidade custa mais Qualidade custa menos

Vídeo pesca

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Resistência à Mudança

Acontece por vezes que a resistência à mudança é feita por aqueles a quem a mudança vai beneficiar

Porquê a resistência?

O esquema cultural é um estabilizador essencial da

sociedade.

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Resistência à Mudança• As verdades mudam com o tempo:

– “Penso que o mercado mundial comportará apenas 5 computadores” Thomas Watson, Presidente IBM, 1943.

– “Viajei por todo o país e falei com pessoas muito importantes, e posso assegurar que o processamento de dados é um fiasco. Não durará mais de um ano!”

Editor de uma revista de negócios da Prentice Hall, 1957.– “Não há razões para uma pessoa querer um computador em casa”

Ken Olson, Presidente e Fundador Digital Computers, 1977.– “Uma caixa de música sem fios não tem valor comercial”

David Sarnoff Associados em avaliação de pedido de financiamento, 1920.– “Nós não gostamos do seu vosso som; e as guitarras têm os dias contados..”

Decca Recording rejeitando publicar disco dos Beatles, 1962.– “Nunca será possível fazer voar um objecto”

Lord Kelvin, Presidente Royal Society, 1895.– “Tudo o que havia para ser inventado já está inventado”

Charles Duell, Comissário Departamento Patentes EUA, 1899.– “A teoria dos germes de Pasteur é pura ficção” Prof. de Fisiologia

Tolouse, 1872.– “O abdomen, a coluna e o cérebro serão para sempre “fechados” à intervenção

dos cirurgiões” Sir John Erikson, Cirurgião do Victoria Hospital, 1873.– “640 kb serão suficientes para qualquer pessoa”

Bill Gates, Conferência na NASA, 1981.

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Melhoria Contínua

• Prevenção em vez de Inspecção

• Mudança de Atitudes

• Ciclo PDCA– Planear– Implementar– Avaliar– Agir

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Melhoria Contínua

Passos Função Ferramentas

Planear

1. Seleccionar o assunto • Decidir a tarefa a melhorar• Especificar claramente as razões da melhoria

NormalizaçãoFormação“Desenrasca” vs. prevenção

2. Detalhar situação actual • Adquirir dados• Encontrar factores chave• Estruturar o problema• Estabelecer prioridades

Diag. de defeitosHistogramasAnálise de Pareto

3. Analisar • Listar todas as causas possíveis• Estudar interelações entre causas e causa-efeito• Seleccionar algumas causas e inventariar

possíveis soluções• Adquirir novos dados para prever possíveis

soluções

Diagrama Causa-EfeitoDiag. de defeitosGráf. de correlaçõesDiag. de processo

4. Seleccionar medidas • Seleccionar as medidas para eliminar os problemas

Tecnologia específicaExperiência

Implem. • Implementar medidas/soluções Experiências

Avaliar 5. Confirmar o efeito das medidas

• Adquirir dados• Realizar comparações antes-depois

Todas as ferramentas

Agir 6. Especificar soluções • Alterar os procedimentos anteriores com as novas soluções, cujo efeito foi confirmado

7. Identificar os problemas restantes e reaplicar todo o procedimento

O ciclo da Melhoria Constante

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O TQM é

TQM é uma filosofia,

com metodologias específicas e

dirigida por líderes que

motivam e impelem toda a organização, dos níveis mais baixos até ao topo,

para a Excelência e Eficácia em todas as actividades pessoais e da

instituição.

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Factores fundamentais no TQM

Definição clara dos objectivos e da missão com base na área de negócio e cultura empresa

Envolvimento integral da organização a começar pelo “Presidente”, tudo e todos são parte integrante

da Qualidade

Liderança garante níveis de motivação e desempenho

Reforçar responsabilidades dos colaboradores e participação nas decisões

garante envolvimento, minimiza conflitos e aumenta criatividade Generalizar o trabalho de equipa

melhora os resultados Comunicar, comunicar, comunicar Formação e educação

prepara os colaboradores para a liderança, para os desafios e aumenta criatividade

Estabelecer relações de parceria com fornecedores e clientes satisfação garantida

Medir, verificar, auditar garantir o bom desempenho do sistema

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Os Gurus

• Deming

– Qualidade deixa de ser considerada como inibidora de produtividade.

– Redução de custos (reduz retrabalho, rejeitados, etc.)– Filosofia baseada no desempenho pessoal, individual e

grupos.– Aposta na liderança , formação e educação.– Garantia da qualidade baseada na cultura da empresa.– Ciclo de Deming– 14 pontos de Deming.

Planear

Implementar

Avaliar

Agir

Planear

Implementar

Avaliar

Agir

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Gurus

• 14 pontos de Deming

1."Create constancy of purpose towards improvement". Replace short-term reaction with long-term planning.

2."Adopt the new philosophy". The implication is that management should actually adopt his philosophy, rather than merely expect the workforce to do so.

3."Cease dependence on inspection". If variation is reduced, there is no need to inspect manufactured items for defects, because there won't be any.

4."Move towards a single supplier for any one item." Multiple suppliers mean variation between feedstocks.

5."Improve constantly and forever". Constantly strive to reduce variation.

6."Institute training on the job". If people are inadequately trained, they will not all work the same way, and this will introduce variation.

7."Institute leadership". Deming makes a distinction between leadership and mere supervision. The latter is quota- and target-based.

8."Drive out fear". Deming sees management by fear as counter- productive in the long term, because it prevents workers from acting in the organisation's best interests.

9."Break down barriers between departments". Another idea central to TQM is the concept of the 'internal customer', that each department serves not the management, but the other departments that use its outputs.

10."Eliminate slogans". Another central TQM idea is that it's not people who make most mistakes - it's the process they are working within. Harassing the workforce without improving the processes they use is counter-productive.

11."Eliminate management by objectives". Deming saw production targets as encouraging the delivery of poor-quality goods.

12."Remove barriers to pride of workmanship". Many of the other problems outlined reduce worker satisfaction.

13."Institute education and self-improvement".

14."The transformation is everyone's job".

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Gurus

• Juran

– Introduziu o conceito de que a qualidade pode ser gerida.

– Filosofia baseada para actos de gestão.– Introduz fortemente conceito de cliente e

requisito dos clientes.– Triologia de Juran para a Gestão da Qualidade:

Quality Planning Quality Control

Quality Improvement

1904-1993

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Gurus

• Trilogia da Qualidade

Quality Planning

•Identify who are the customers. •Determine the needs of those customers. •Translate those needs into our language. •Develop a product that can respond to those needs. •Optimise the product features so as to meet our needs and customer needs.

Quality Improvement •Develop a process which is able to produce the product.

•Optimise the process.

Quality Control

•Prove that the process can produce the product under operating conditions with minimal inspection. •Transfer the process to Operations.

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Gurus

• Crosby

– Define qualidade como: conformidade com os requisitos – virtudes.– O “sistema” que garante a qualidade: é a Prevenção – controlo.– O desempenho normal deve ser o de Zero Defeitos – está mais ou menos.– A medida da qualidade é: o preço da não conformidade – índices.– Programa de 14 pontos para se atingir Zero Defeitos e

mantê-los.– É imprescindível o envolvimento da Gestão de Topo.– Procedimentos e medidas da qualidade de garantem o

domínio dos custos da qualidade e a constante minimização dos mesmos.

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Gurus

• 14 Pontos de Crosby

1.  Create constancy of purpose for product & service improvements2.  Learn & adapt the new philosophy3.  Cease dependence of mass inspection4.  End the practice of awarding business on price tag alone5.  Improve constantly and forever the system of production & service6.  Institute training & retraining7.  Teach & institute leadership8.  Drive out fear9.  Break down barriers between staff areas10.  Eliminate slogans, exhortation, and targets for the workforce11.  Eliminate numerical quotas12.  Give people a chance to take pride in their work13.  Encourage education & self-improvement for everyone14.  Take action to accomplish the transformation

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Gurus

• Ishikawa

– Qualidade primeiro, e não os lucros.– Orientação para o cliente (pensar e agir do ponto de vista

do cliente).– Estabelecer relação cliente fornecedor em termos

internos.– Utilizar métodos estatísticos – apresentar factos e dados.– Garantir a participação e envolvimento de todos.– Gestão participativa e desierarquisada.– Desenvolveu o conceito de “True Quality” e “Substitute

Quality”.– Desenvolveu as 7 ferramentas básicas da Qualidade.

(1915-1988)

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Gurus

• Shigeo Shingo

– CEQ não garante Zero Defeitos: propõe • POKA-YOKE Mistake-proofing “À prova de

Erro”• Eliminação de potenciais erros através da eliminação

da causa.• Monitorizar todo o processo por forma a detectar erros

o mais cedo possível.• Minimizar tempos de acções correctivas.• Idealmente, a monitorização e inspecção perfeitas “na

fonte” eliminam rejeitados e retrabalho.

(1908-1990)

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Gurus

• Taguchi– Introdução do conceito “Off-line Quality Control”:

• Optimização do produto/processo na fase de concepção

• Projectar o sistema por forma a tornar o produto insensível à influência dos factores incontroláveis

• Minimizar desvios do valor alvo e desvios entre cada produto

– Em vez de inspeccionada, a qualidade deve ser introduzida no produto (na fase de concepção).

– A qualidade está directamente relacionada com o desvio em relação a um ponto óptimo.

– Os custos de qualidade devem ser medidos em relação ao desvio do ponto óptimo – Função de Perda

• “Qualidade é a perda originada à sociedade desde o momento em que o produto sai da fábrica”

• ”Um maestro prepara a orquestra antes do concerto, nunca durante!”

(1908-1990)

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Gurus

• Taguchi

Produto ouProcesso

Input Resposta(medidas de desempenho)

Factores de Ruído

Factores de controlo(controláveis)

(não controláveis)

Produto ouProcesso

Input Resposta(medidas de desempenho)

Factores de Ruído

Factores de controlo(controláveis)

(não controláveis)

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Evolução da Qualidade

• Evolução histórica da Qualidade– 8 000 A.C.: Surgimento da Agricultura - trocas comerciais

• Primeiras medidas de controlo de qualidade

– Egípcios: Medições e verificações do projecto dos edifícios.

• Primeiras medidas de inspecção

– Idade Média: Expedições e rotas comerciais

• Inspecção dos produtos para exportação e auditorias

– Revolução Industrial: Produção em massa

• Inspecção ao produto final (testes)• Grupos de produção com controlador da qualidade

– Depois da 1ª Grande Guerra: Falhas fatais de armamento

• Inspectores independentes• Desenvolvimento da amostragem estatística - controlo estatístico• Destingue-se processos sob e fora de controlo

Pro

du

to F

ina

lP

rod

ão

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Evolução da Qualidade• Evolução histórica da Qualidade

– Depois da 2ª G.Guerra: Conversão de unidades fabris• Controlo integral da qualidade• Garantia do produto. Desenvolvimento da Fiabilidade. • Primeiras medidas de controlo de qualidade

– Anos 50/60: Trocas comerciais à escala global• Garantia Integrada da Qualidade• Organização e funções especificadas.

– Anos 70/80: Concorrência agressiva• Ênfase no cliente• Garantia Total da Qualidade

– Anos 90: Globalização• Alteração das mentalidades e atitudes• Qualidade desde a concepção até utilização final• Questão ambiental (reciclagem)• Zero defeitos, custos mínimos

– Futuro: Gestor da Qualidade deixa de ser necessário• Excelência Global

Pro

du

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un

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e T

od

os

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Evolução da Qualidade• Ao nível da Gestão

ReacçãoControlo de

QualidadeInspecção ao produto

Registos de inspecção

EstabilidadeGarantia de

Qualidade

ProcedimentosISO9000:94

Gestão da QualidadeFormação específica

Sobrevivência

Melhorias incrementais

Garantia total da Qualidade

Satisfação do cliente e envolvimento do fornecedor

Estrutura de resolução de problemasProgramas de melhoria constanteJIT e Controlo Total da QualidadeEquipas de melhoria de qualidade

Custo da qualidade

Presença no mercado

RevoluçãoGestão para a

Qualidade Total

Atitudes e comportamentosModo de vida

Alteração culturalEstruturas de gestão da qualidadePlaneamento baseado nos clientes

Desdobramento da função qualidadeSimplificação de processos

(ISO9000:2000)

Liderança do mercado

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Evolução da Qualidade• Ao nível emocional

Tempo

1. Choque

2. EncorajamentoFormação

3. Negação

4. Aceitação

5. Experimentação

6. Entendimento pleno

7. Integração

Envolvimento de todosBoa planificação“Clientes” satiseitosetc.

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Evolução da Qualidade• Evolução cultural

Estádio 1:

Incerteza

Atitude de gestão e nível de interiorização

Não entender a qualidade como uma ferramenta de gestão. Tende a culpar o Dep. Qualidade pelos "problemas de qualidade".

Nível de organização da qualidade

A qualidade está escondida. Eventualmente não existem inspecções. Grande ênfase na procura de culpados.

Resolução de problemasAtitude de apagar fogos; não se aplicam novas soluções; definições inadequadas; várias guerrilhas e acusações.

Custo da qualidade como % das vendas

Relatório: desconhecido Real: 20%

Acções de melhoria da qualidade

Actividades não organizadas. Não se entendem as razões dessas acções.

Resumo da postura da empresa"Nós não sabemos porque é temos problemas de qualidade"

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Evolução da Qualidade• Evolução cultural Estádio 2:

Despertar

Atitude de gestão e nível de interiorização

Reconhecimento de que a gestão da qualidade pode ser benéfica, mas não despende tempo nem dinheiro para que isso aconteça.

Nível de organização da qualidade

Existe um líder forte para a área de qualidade, mas continua-se a dar ênfase na avaliação do produto final. Ainda é apenas um componente da produção.

Resolução de problemasAs equipas estão preparadas para atacarem os grandes problemas. As soluções encontradas são ainda de curto-prazo.

Custo da qualidade como % das vendas

Relatório: 3% Real: 18%

Acções de melhoria da qualidade

Tentativas óbvias de motivação a curto-prazo.

Resumo da postura da empresa"É absolutamente necessário ter sempre problemas de qualidade?"

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Evolução da Qualidade• Evolução cultural Estádio 3:

Encantamento

Atitude de gestão e nível de interiorização

Deu-se início do programa de melhoria de qualidade, e cada vez se aprende mais. Começa a ser útil e a servir de suporte.

Nível de organização da qualidade

O Dep. de Qualidade reporta à gestão de topo. Todas as avaliações são incorporadas e analisadas. Gestores começam a ter um papel importante na gestão global.

Resolução de problemasAplicam-se acções correctivas. Problemas enfrentados abertamente e resolvidos de forma ordenada.

Custo da qualidade como % das vendas

Relatório: 8% Real:12%

Acções de melhoria da qualidade

Implementação dos vários passos do programa de qualidade, com compreensão e consolidação de cada passo.

Resumo da postura da empresa"Através do envolvimento da gestão e melhoria da qualidade estamos a começar a identificar e resolver problemas"

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Evolução da Qualidade• Evolução cultural Estádio 4:

Sabedoria

Atitude de gestão e nível de interiorização

Participação de todos. Compreensão absoluta da gestão da qualidade. Reconhecimento do papel de cada um na continuação da melhoria.

Nível de organização da qualidade

O gestor da qualidade influencia decisões. Acções preventivas e auditorias periódicas. Envolvimento com o cliente.

Resolução de problemasOs problemas são identificados na fase de desenvolvimento. Todas as funções estão abertas a sugestões e a críticas.

Custo da qualidade como % das vendas

Relatório: 6,5% Real:8%

Acções de melhoria da qualidade

Início da melhoria constante em algumas áreas.

Resumo da postura da empresa"A prevenção de defeitos é uma rotina integrante das nossas operações"

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Evolução da Qualidade• Evolução cultural

Estádio 5:

Certeza

Atitude de gestão e nível de interiorização

Consideração da gestão da qualidade como parte essencial do sistema da empresa.

Nível de organização da qualidade

O gestor da qualidade integra gestão de topo. A maior preocupação é a prevenção. A qualidade é líder.

Resolução de problemasExcepto em casos isolados, os problemas são previstos.

Custo da qualidade como % das vendas

Relatório: 2,5% Real: 2,5%

Acções de melhoria da qualidade

Melhoria contínua da qualidade é uma actividade normal e constante.

Resumo da postura da empresa

"Nós sabemos porque não temos problemas de qualidade"

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Entender a Qualidade na empresa

Gestão da Aspecto da função geral de gestão que determina a política Qualidade: de qualidade e a implementa. A obtenção da qualidade desejada requer o envolvimento e

participação de todos os colaboradores da empresa; enquanto que a responsabilidade pela gestão da qualidade pertence à direcção da empresa.

A gestão da qualidade inclui a planificação estratégica, a planificação

de recursos e outras actividades sistemáticas relativas à qualidade, tais como a planificação das actividades operacionais e as avaliações.

Sistema da Conjunto da estrutura organizacional, das responsabilidades, Qualidade: dos procedimentos, dos processos e dos recursos para implementar a gestão da qualidade.

Page 39: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Entender a Qualidade na empresa Garantia da Conjunto de acções programadas e sistemáticas necessárias Qualidade: para proporcionar a confiança apropriada, de que um produto ou serviço satisfaz os requisitos definidos para a qualidade. A garantia da qualidade não será efectiva se os requisistos definidos

não reflectirem inteiramente as necessidades do utilizador. Tendo em vista a eficácia, a garantia da qualidade implica,

geralmente, uma avaliação permanente dos factores que influenciam as características dos produtos. E ainda, verificações e auditorias operacionais da produção, da instalação e da inspecção. Proporcionar a confiança pode implicar o fornecimento de provas.

Numa empresa, a garantia da qualidade é utilizada como ferramenta

de gestão. Nas situações contratuais, a garantia da qualidade é igualmente utilizada para proporcionar confiança no fornecedor/cliente.

Controlo de Conjunto de técnicas e actividades de carácter operacional Qualidade: utilizados com vista a responder às exigências relativas à qualidade.

Page 40: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade Gestão:

falta de formação (ou inadequada) falta de motivação falta de informação (quantidade e qualidade) deficiente distribuição de R.H. níveis de qualidade inadequados

Concepção e desenvolvimento:

deficiências da concepção deficiências das especificações deficiências dos planos deficiências da experimentação

Aprovisionamentos:

indefinição do objecto da compra fornecedor não qualificado controlo de recepção inadequado garantia de qualidade omissa planeamento e previsões ineficientes deficientes condições de armazenagem

Page 41: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade

Produção: inadaptação do processo carência ao nível da manutenção documentação inadequada ambiente inadequado

Equipamento:

imprecisão do equipamento inspecção e controlo desajustados etc., etc....

Pessoal:

hábitos resistência à mudança

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Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade

Expedição errada

Restrições de fornecedores

Implantações incorrectas Hábitos

Maus contratos

Stress

Perda de clientes Mudanças

longas de “ferramenta”

Horas extra

Perda de credibilidade

Descontos por danos

Decisões precipitadas

Atrasos

Falhas

Avarias

Q

$

Custos invisíveis

Page 43: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade

Em geral, os custos de qualidade representam 15 a 20% de cada unidade monetária de venda !

Após um programa de gestão da qualidade bem conduzido, os custos devem baixar até 2,5% !

Crosby

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1,20% 1,20% 1,20%2,30% 3,20%

1,80% 2,50% 2,90% 1,50%2,00%

6,10%4,10%

1,70%

15,00% 5,00%

2,90%

1,40%

0,60%0,40%0,30%

0%

5%

10%

15%

20%

Antes TQM Iniciação Controlo Garantia TQM

Falhas ext.

Falhas int.

Avaliação

Prevenção

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade20%

15%

11%

7%

4,5%

Cu

sto

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mo

% d

e V

en

das

Page 45: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

6% 8% 11%

33%

71%

9%

17%

26%

22%

10%

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20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Antes TQM Iniciação Controlo Garantia TQM

Falhas ext.Falhas int.AvaliaçãoPrevenção

Os custos da Não-Qualidade e da QualidadeC

us

to c

om

o %

de

Ve

nd

as

Page 46: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade

Número de defeituosos

Cu

sto

s d

a (

o)

Qu

alid

ade

Custos das Falhas

Custos do Controlo

Custos Totais da Qualidade

Custo mínimo

Page 47: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade

Número de defeituosos

Cu

sto

s d

a (

o)

Qu

alid

ade

Custos das Falhas

Custos Totais da Qualidade (original)Caminho para a

Excelência

Melhor Formação

Melhor Comunicação

Aumento Prevenção

Mehor....

Page 48: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Metodologias para suportar o TQM

Ferramentas da Qualidade

Sistema da Qualidade

Análise Modal de Falhas

Plano de Experiências

Desdobramento da Função Qualidade

Estabelecimento de procedimentos

Controlo Estatístico de Processo

QualidadeTotal

Estratégia ou política da Qualidade

Page 49: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Metodologias para suportar o TQM

Page 50: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Metodologias para suportar o TQM

Gestão para a Qualidade Total Gerir toda a organização, por forma a atingir a excelência em todas as

vertentes de produto e serviços importantes para o cliente

Elemento filosófico Ferramentas genéricas Ferramentas C.G.Q. Qualidade orientada para o cliente Liderança Melhoria contínua Envolvimento e crescimento dos colabor. Resposta rápida Prevenção Parceria

Ferramentas: Fluxog. de processo Análise de Pareto Diag. Causa-Efeito Gráficos de

progresso Cartas de controlo Graf. de correlação Folhas/diag. registo

Desdobramento da Função Qualidade

Planos de amostragem Planos de experiências C.E.P. Análise Modal de Falhas Auditorias

Definição de procedimentos e responsabilidades

Manual da Qualidade (Garantia da Qualidade)

Page 51: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Metodologias para suportar o TQM

• Garantia da Qualidade – ISO 9000:1994

Processo

15 Movimentação, armazenagem eacondicionamento

19 Apoio pósvenda

1 Envolvimentoda direcção

5 Controlo dosdocumentos e dos dados

14 Corrective &Preventive Action

16 Controlo dos registosde qualidade

17 Auditorias internas de qualidade

18 Formação

20 Técnicasestatísticas

Qualidade

Cliente

3 Revisãocontrato

7 Controlo do produtodo fornecedor

4 Controloconcepção

Fornecedor(Sub-Contrato)

6 Compras

Controlo Produto

10 Controlo eensaios

12 Estado dos controlose ensaios

8 Identificação doproduto e

rastreabilidade

11 Controlo equip.medida e controlo

13 Controlo do produtonão-conformeFonte: Curt DeVries of Polaroid

9 ControloProcesso

2 Sistema da Qualidade

http://www.iso9000y2k.com/

Page 52: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Metodologias para suportar o TQM

• Garantia da Qualidade – ISO 9000:2000

Melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade

ClienteCliente

Requisitos

Responsabilidade da gestão

Gestão participativa

Medir, analisar, melhorar

Fabrico doproduto Produto

ClienteCliente

Satisfação

http://www.iso9000y2k.com/

Page 53: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Metodologias para suportar o TQM

• Sete ferramentas:– folhas de registo– diagramas de concentração de defeitos– histogramas– diagramas causa-efeito– diagramas de correlação– diagramas de Pareto– cartas de controlo

• Desenvolvimento da Função Qualidade (Casa da Qualidade)• Análise Modal de Falhas seus Efeitos• Controlo Estatístico do Processo• Planos de Experiências• Filosofia e procedimentos de Just-in-Time• Métodos e Filosofia Taguchi• Seis Sigma• Cinco S• As 7 novas ferramentas da Qualidade• Liderança• Produção Magra• Benchmarking

“A norma ISO 9000 não é suficiente”

Page 54: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade

• Funções:

–folhas de registo: recolha de dados–diagramas de Pareto: hierarquizar os factos –diag. de conc. de defeitos: expor os pontos

fracos –diagramas causa-efeito: identificar a origem

dos problemas –diagramas de correlação: identificar e

determinar correlações–histogramas: ilustrar as variações–cartas de controlo: controlar o processo

Page 55: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade

• Folhas de Registo:– facilidade de recolha do registo do operador;– facilidade de leitura dos registos;– facilidade de arquivo.

Equipamento: Embalagem 005 Data de início: 11 Jan. 1999

Número de lotes do registo: 10|20|30|40|50|

Data de fim: 12 Mar. 1999

Origem da interrupção da máquina: número de defeitos

Fusível do motor | 1

Distribuidor de comprimidos ||||| ||||| 10

Impressora da validade (caixas) || 2

Carimbo da validade nos blisters 0

Quebra de comprimidos ||||| 5

Alimentação de alumínio 0

Alimentação de plástico 0

Outros | 1

TOTAL 19

Page 56: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade• Digramas de Pareto:

– Permite aplicar o conceito de análise ABC – Permite aplicar regra 80-20

Defeito Des. Número Total

Percentagem

Fusível do motor A 1 5% 4º

Distribuidor de comprimidos

B 10 53% 1º

Impressora da validade (caixas)

C 2 11% 3º

Carimbo da validade nos blisters

D 0 0%

Quebra de comprimidos

E 5 26% 2º

Alimentação de alumínio

F 0 0%

Alimentação de plástico

G 0 0%

Outros H 1 5% 4º

10 0 0

1

10

5

2

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

B E C A D G F H

Núm

ero

de d

edei

tos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Defeitos principais (responsáveis por 80% interrupções):

Distribuidor de comprimidosQuebra de comprimidos

Page 57: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade• Digramas de concentração de defeitos:

– Rapidez de registo– Informação “espacial”– Deve-se associar a folha de registo

Equipamento: Embalagem 005 Data: 1 Mar. 99

Lote: ben-99-017 Dimensão: 4 000 Controlador: Luis Bonifácio

Causa de rejeição Número de blisters rejeitados

A- Omissão da data de validade

||||| ||||| ||||| ||||| || 22

B-Alumínio descolado 0

C-Cantos não cortados || 2

D-Falta de comprimidos

||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||

125

E-Comprimidos quebrados

||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 35

F-Outros ||||| ||||| || 12

TOTAL 196

%rejeitados 5%

35

22

2 0

12

125

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

D E A C B F

Nº R

ejei

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0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Page 58: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade• Digramas Causa-Efeito:

(Espinha de Peixe, Ishikawa, FishBone, Cause-Effect)– Permite estruturar as possíveis causas da não conformidade– Simplifica a procura de soluções de problemas– Dever ser antecedido de uma sessão de “tempestade-cerebral”– 4 tópicos: métodos, mão-de-obra, máquina, matéria- prima (meio-ambiente)

Características de Qualidade:Biscoito estaladiço

(6% de enlogação à fractura)

Condições de Teste

Força

Posição

Amarra fixa

Amarra móvel

Humidade relativa*

“Idade” do biscoito*

Nível de mistura do biscoito*

Temperatura do biscoito*

Método de fixação

Ingredientes e mistura

Tempo de mistura

Quantidade

Modo

Tipo

Quantiadade

Quantidade de farinha

Quantidade de açucar

Sequência de introdução de ingredientes

Quantidade

Modo

Cozedura

Tempo de cozedura

Sólida

Rede

Fluxo do ar no forno*

Temperatura

Esquerda

Centro

Direita

Geometria do biscoito

FormaPeso

Diâmetro

Espessura

Disposição dospedaços de

chocolate

Pedaços dechocolate

Enformação

Geometriaapós cozedura

Geometriaapós cozedura

Superfície dotapete do forno

SensoresForça

aplicada

Aromatizante

Posiçãono forno

Page 59: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

• Tempestade cerebral– Solicita-se ao participantes que debitem ideias sobre o problema– Durante a geração de ideias: não há críticas, avaliações, julgamentos ou defesa da ideias – apenas se emite a ideia.– As ideias podem ser absolutamente loucas, impróprias, agressivas, utópicas, absurdas, “estúpidas”, absurdas, etc.– Quantidade é melhor que qualidade.– Podem e devem surgir ideias sobre ideias. – Associação de ideias é positivo.– Cada ideia deve ser expressa em poucas palavras, evitando, mas, se, porque, … - ideias directas– Escrever o mais rápido possível.– Pouco importa a correcção/organização da ideia. – Todos devem participar.– Todas as ideias ficam registadas.– Cada um selecciona 5 ideias e classifica-as.– Votação das ideias.

AntesDurante

Depois

Page 60: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade• Diagrama de correlação:

– Permite identificar relações– Fácil verificação das relações– Pode ser associado a plano de experiências

Average Hours Overtime/Week

Average # of Billing Errors/Week

12

3

45

6789

10

01 2 3 4 5 6 7 8 9 100

Average Hours Overtime/Week

Average # of Billing Errors/Week

12

3

45

6789

10

01 2 3 4 5 6 7 8 9 100

616263646566676869707172737475

75 100 125 150 175 200 225 250

Hei

ght

(in

che

s)

Weight (lbs.)

n=50r=0.702

y=11.554+0.8184x

616263646566676869707172737475

75 100 125 150 175 200 225 250

Hei

ght

(in

che

s)

Weight (lbs.)

n=50r=0.702

y=11.554+0.8184x

Page 61: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade

• Histogramas:– Representação (visualização) gráfica dos dados.– Permite identificar a existência de um modelo ou tendência.– Permite identificar desvios em relação a valores alvo.

Exemplo: De um dado lote, cuja tolerância é de +/- 0,5 mm, para um valor alvo de 1 mm, foram retirados os seguintes valores de espessura de comprimidos (em mm) :

1,42 1,36 1,24 0,67 1,13 1,37 1,09 0,61 0,92 1,24 1,22 1,46 1,21 1,24 0,93 1,27 1,21 1,28 1,24 0,91

1,33 1,00 1,13 1,11 1,34 1,22 0,78 0,79 0,91 1,22 0,96 1,22 0,71 1,18 0,81 1,12 1,19 1,41 1,14 1,12

0,77 1,04 0,99 1,23 1,12 1,01 1,47 1,14 1,40 1,24 1,17 1,03 1,14 0,58 1,32 1,20 1,50 1,31 1,30 1,22

1,28 1,07 0,88 1,20 1,13 1,10 1,30 1,29 0,94 1,16 1,14 1,39 1,48 0,76 1,03 1,46 1,23 1,00 1,44 1,21

1,02 1,26 1,45 1,10 0,97 0,98 1,23 0,80 1,13 0,86 1,23 0,90 1,21 0,89 1,38 1,12 1,23 1,33 0,70 1,10

Média: 1,1327 D.Padrão: 0,2093

00000000

111111111111111

2

1111111

2

11

2

111

3

1

444

1111

2

4

11

2

1

2

11

2

1111111111

2

11

0

1

0

1

2

3

4

0,5

0,5

3

0,5

6

0,6

1

0,7

1

0,7

8

0,8

1

0,8

9

0,9

2

0,9

6

0,9

9

1,0

2

1,0

7

1,1

1

1,1

4

1,1

8

1,2

1

1,2

4

1,2

8

1,3

1

1,3

4

1,3

8

1,4

1

1,4

5

1,4

8

de

Oco

rrên

cias

Page 62: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

0

1

2

3

4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9 1

1,1

1,2

1,3

1,4

1,5

Ferramentas da Qualidade• Histogramas

de

Oco

rrên

cias

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97Nº de ordem

Page 63: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade

• Construção de um histograma Limites da Classe Ponto médio Ocorrências Total

0,50p<0,55 0,5 0

0,55p<0,65 0,6 || 2

0,65p<0,75 0,7 ||| 3

0,75p<0,85 0,8 ||||| | 6

0,85p<0,95 0,9 ||||| |||| 9

0,95p<1,05 1 ||||| ||||| | 11

1,05p<1,15 1,1 ||||| ||||| ||||| ||| 18

1,15p<1,25 1,2 ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 25

1,25p<1,35 1,3 ||||| ||||| || 12

1,35p<1,45 1,4 ||||| ||| 8

1,45p<1,50 1,5 ||||| | 6

Média = 1,128 100

Page 64: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade

• O histrograma pode apresentar um aspecto:

– normal: maior concentração de valores em torno do valor alvo– descentrado: a maior concentração de valores não se situa no valor alvo– achatado:: dispersão de valores elevada– deformado: distribuição aleatória dos valores

02 3

6

911

18

25

12

86

0

5

10

15

20

25

30

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5

Pontos médios dos intervalos

Oc

orr

ên

cia

s

Page 65: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade

0% 0% 0%4%

21%

50%

17%

8%

0% 0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos

Perc

enta

gem

de

ocor

rênc

ias

Média 1,00 DP: 0,09

Equilibrado

0% 2%

23%

44%

18%

11%

2% 0% 0% 0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos

Perc

enta

gem

de

ocor

rênc

ias

Média 0,82 DP: 0,10

Descentrado

0% 0%4%

35%

15%11%

0%

8%

22%

0%5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos

Perc

enta

gem

de

ocor

rênc

ias

Deformado Média 1,00 DP: 0,23

2%5%

9%12% 14%

16%14% 12%

9%5%

2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos

Perc

enta

gem

de

ocor

rênc

ias

Média 1,00DP: 0,23

Achatado

Page 66: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade0% 0% 0% 4%

21%

50%

17%

8% 0% 0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos

Perc

enta

gem

de

ocor

rênc

ias

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Média 1,00 DP: 0,09

Equilibrado

Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 0,000008%(8 Defeitos/100 milhão peças)

0% 0% 4%

35%

15%

11%

0% 8%

22%

0% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos

Perc

enta

gem

de

ocor

rênc

ias

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

DeformadoMédia 1,00 DP: 0,23

Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 3,32%(33 246 Defeitos/milhão peças)

2% 5% 9% 12%

14%

16%

14%

12%

9% 5% 2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos

Perc

enta

gem

de

ocor

rênc

ias

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Média 1,00DP: 0,23

Achatado

Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 3,32%(33 246 Defeitos/milhão peças)

0% 2%

23%

44%

18%

11%

2% 0% 0% 0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos

Perc

enta

gem

de

ocor

rênc

ias

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Média 0,82 DP: 0,10

Descentrado

Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 0,11%(1100 Defeitos/milhão peças)

Page 67: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Abordagem Taguchi – Função de Perda

Função de Perdaum novo conceito para os intervalos de confiança

Admitindo que por cada comprimido rejeitado, se tem um custo de 100$:

• abordagem convencional: só rejeita os fora do intervalo (0,5-1,5 mm)

• nova abordagem: Função perda = F(x) = k (x-m)2

m: valor alvox: valor medidok: constante

Determinação de k:

se a partir de x=1,5 se tem um custo de 100$, então:

100$ = k (1-1,5)2; pelo que k=400$

Page 68: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Abordagem Taguchi – Função de Perda

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2

A rejeição de produto origina custos A rejeição de produto origina custos muito superiores ao valor do produtomuito superiores ao valor do produto

Custos por não Custos por não satisfação plena do satisfação plena do

clientecliente

Custos abordagem tradicional

Custos abordagem tradicional

Esp.(mm) L(x)0 400$

0,1 324$0,2 256$0,3 196$0,4 144$0,5 100$0,5 100$0,6 64$0,7 36$0,8 16$0,9 4$1 0$

1,1 4$1,2 16$1,3 36$1,4 64$1,5 100$1,5 100$1,6 144$1,7 196$1,8 256$1,9 324$2 400$

Valores da função de perda

Rejeitados Rejeitados

Page 69: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Abordagem Taguchi – Função de Perda

0

10

20

30

40

50

60

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5

Perc

enta

gem

de

ocor

rênc

ias

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Ponto médio intervalo

Cus

to d

a Fu

nção

de

Perd

a

Custo de PerdaPercentagem de OcorrênciasCusto do intervalo

Valor Função de Perda: 2 384$/100 comprimidos

Page 70: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Abordagem Taguchi – Função de Perda

0

10

20

30

40

50

60

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5

Perc

enta

gem

de

ocor

rênc

ias

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Ponto médio intervalo

Cus

to d

a Fu

nção

de

Perd

a

Custo de PerdaPercentagem de OcorrênciasCusto do intervalo

Valor Função de Perda: 1 740$/100 comprimidos

0

10

20

30

40

50

60

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5

Per

cent

agem

de

ocor

rênc

ias

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Ponto médio intervalo

Cus

to d

a F

unçã

o de

Per

da

Custo de PerdaPercentagem de OcorrênciasCusto do intervalo

Valor Função de Perda: 2 184$/100 comprimidos

0

10

20

30

40

50

60

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5

Perc

enta

gem

de

ocor

rênc

ias

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Ponto médio intervaloC

usto

da

Funç

ão d

e Pe

rda

Custo de PerdaPercentagem de OcorrênciasCusto do intervalo

Valor Função de Perda: 344$/100 comprimidos

0

10

20

30

40

50

60

0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5

Perc

enta

gem

de

ocor

rênc

ias

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Ponto médio intervalo

Cus

to d

a Fu

nção

de

Perd

a

Custo de PerdaPercentagem de OcorrênciasCusto do intervalo

Valor Função de Perda: 2 184$/100 comprimidos

Page 71: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade• Cartas de controlo

– Permite detectar não conformidades antes de acontecerem– Análise do processo em tempo real – Permite melhoria contínua do processo

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0 5 10 15 20

Tempo/Sequência

Esp

essu

ra (

mm

)

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0 5 10 15 20

Tempo/Sequência

Esp

essu

ra (

mm

)

Qual é o processo com melhor qualidade ?

Menor variabilidade

Page 72: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0 5 10 15 20

Tempo/Sequência

Esp

essu

ra (

mm

)

Ferramentas da Qualidade• Cartas de controlo

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0 5 10 15 20

Tempo/Sequência

Esp

essu

ra (

mm

)

Qual é o processo com melhor qualidade ?

Centrado no valor alvo

Page 73: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade• Cartas de controlo

– Tipos de instabilidades do processo

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0 5 10 15 20

Tempo/Sequência

Esp

essu

ra (

mm

)

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0 5 10 15 20

Tempo/Sequência

Esp

essu

ra (

mm

)

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0 5 10 15 20

Tempo/Sequência

Esp

essu

ra (

mm

)

0

2

4

6

8

10

12

14

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20

0 5 10 15 20

Tempo/Sequência

Esp

essu

ra (

mm

)CAOS

Desvios com ciclosTendências

Turnos ou ciclos

Page 74: TQM Gestão da Produção II LEM-2004/2005 Paulo Peças

Ferramentas da Qualidade• Cartas de controlo

– Tipos de Controlo

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0 5 10 15 20

Tempo/Sequência

Esp

essu

ra (

mm

)

LIC

LSC

Detecção

Detecção

Controlo por Reacção

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0 5 10 15 20

Tempo/Sequência

Esp

essu

ra (

mm

)

LIC

LSC

Instável Estável

Controlo por Prevenção

Por prevenção

Por reacção