UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ KÊNNIA KÁTIA GOMES DE OLIVEIRA

Trabalho de Conclusão de Estágio DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA

EMPRESA SERV-NAV SERVIÇOS NAVAIS LTDA.

ITAJAÍ 2012

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KÊNNIA KÁTIA GOMES DE OLIVEIRA

Trabalho de Conclusão de Estágio DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA

EMPRESA SERV-NAV SERVIÇOS NAVAIS LTDA.

Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ

2012

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Agradeço a Deus pelo dom da vida, e por ter me dado força e sabedoria para concluir essa etapa. Aos meus pais João e Euseli, e meu irmão Willian por terem me apoiado e incentivado, nunca mediram esforços para me ajudar, sem vocês não teria conseguido, e também ao meu namorado, amo vocês! Às minhas amigas, companheiras nessa jornada: Danielle, que o destino sempre acaba nos juntando, obrigada por sua amizade e paciência. Deise, com seu jeitinho “Deise de ser” desde o primeiro semestre junto comigo, assim como a Geisy, que pra mim é mais que uma amiga, é uma irmãzona! Obrigada por sempre estar do meu lado tanto nos momentos alegres, que demos muitas gargalhadas, até naqueles tristes que você com seu lindo coração me ajudou. Palavras não demonstram meu amor e admiração por você! E a última (e não menos importante), Meyre que com seu jeito espontâneo de ser e suas caretas, sempre me divertiu, além de ser uma amigona! Amo vocês queridas amigas, sem vocês esses quatro anos não seriam os mesmos. Não poderia deixar de dedicar também este trabalho para as pessoas especiais em minha vida: Aliandra, Paula e tia Elisa, Vanessa, Sarah, Ana Paula, Alessandra, Andréia, Elizandro, Fernanda e Sinara a vocês dedico meu carinho e amor. Á minha orientadora Ligia e todos os professores que contribuíram para minha formação acadêmica, meu agradecimento, pois vocês são mais que mestres, são exemplos de profissionais e de caráter. A todos meus amigos e pessoas que fazem parte da minha vida, dedico este trabalho. Obrigada por tudo!

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“A melhor forma de prever o futuro é criá-lo.”

(Peter Drucker)

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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome da estagiária

Kênnia Kátia Gomes de Oliveira

b) Área de estágio

Administração Geral

c) Supervisor de campo

Willian Gomes de Oliveira

d) Orientadora de estágio

Ligia Ghisi

f) Professor responsável pelo estágio

Prof. Eduardo Krieger da Silva

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

SERV-NAV SERVIÇOS NAVAIS LTDA

b) Endereço

Av. Normando Tedesco, 1350 anexo 3, 2° piso sl2

Barra Sul – Balneário Camboriú – SC.

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Administrativo

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Willian Gomes de Oliveira – Sócio gerente comercial

f) Carimbo e visto da empresa

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RESUMO

A necessidade das empresas de se adequar ao mercado faz com que o Diagnóstico Organizacional – D.Oseja uma ferramenta que possibilita prover informações estratégicas para os administradores decidirem que atitudes tomarem a favor da empresa. Com ela é possível verificar a existência de

problemas ou disfunções que estão afetando os resultados da organização. A utilização do D.O para a

empresa Serv-Nav Serviços Navais Ltda., proporciona uma análise estratégica oferecendo informações necessárias para um suporte administrativo a fim de desenvolver ações de crescimento compatível com outras empresas que atuam na mesma área, podendo aprimorar e melhorar seu desempenho,consolidando-a e tornando-a mais competitiva. Com o D.O foi possível detectar e analisar com maior eficiência os problemas e falhas, resultando em informações que dão suporte necessário no processo decisório. Para atender tal necessidade foi desenvolvido um trabalho de pesquisa que teve como objetivo geral: analisar o ambiente externo e interno da empresa Serv-Nav Serviços Navais Ltda. para a realização do diagnóstico organizacional, possibilitando ações de desenvolvimento competitivo. Como metodologia de pesquisa foi utilizada a abordagem qualitativa e quantitativa por meio de entrevistas, questionários e checklist de observação tornando possível a análise do ambiente interno e externo. A técnica utilizada foi a análise de conteúdo quando houve a interpretação e classificação dos dados qualitativos e agrupamentos estratégicos para os dados quantitativos, com as quais foi elaborada a matriz SWOT.A Serv-Nav, apesar de estar reativando suas atividades, possui indicações favoráveis ao desenvolvimento deste negócio, quando as oportunidades e forças são maiores que as fraquezas e ameaças. Os itens investigados mostram indicadores da avaliação interna e externa compondo assim, as métricas do Diagnóstico Organizacional, sinalizando a importância de estudar detalhadamente a tomada de decisão e composição de um Planejamento Estratégico.Para tópicos que merecem atenção, apresentou-se um plano de ação baseado na metodologia 5W2H.

Palavras-chave: Diagnóstico organizacional. Análise SWOT. Metodologia 5W2H

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LISTA DEQUADROS

Quadro 1 – Temas, autores e síntese das idéias utilizadas no projeto............. 15

Quadro 2 – Tipos de estratégia corporativas....................................................... 23

Quadro 3 – Exemplo de aplicação do 5W2H....................................................... 41

Quadro 4 – Avaliação interna do módulo mercadológico.................................... 46

Quadro 5 – Avaliação interna do módulo administração..................................... 47

Quadro 6 – Avaliação interna do módulo financeiro............................................ 48

Quadro 7 – Pesquisa com clientes da Serv-Nav................................................. 50

Quadro 8 – Avaliação externa do módulo mercadológico................................... 51

Quadro 9 – Avaliação externa do módulo administração.................................... 51

Quadro 10 – Avaliação externa do módulo financeiro......................................... 51

Quadro 11 – Comparativo análise da concorrência e Serv-Nav – módulo

mercadológico.................................................................................................... 52

Quadro 12 – Comparativo análise da concorrência e Serv-Nav – módulo

administração...................................................................................................... 53

Quadro 13 – Comparativo análise da concorrência e Serv-Nav – módulo

financeiro............................................................................................................. 53

Quadro 14 – Aplicação da matriz SWOT............................................................. 54

Quadro 10 – Aplicação do método 5W2H........................................................... 57

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LISTAS DE FIGURAS

Figura 1 – Fatores do ambiente externo............................................................. 28

Figura 2 – Cinco forças de Porter........................................................................ 33

Figura 3 – Representação gráfica análise SWOT............................................... 34

Figura 4 – Exemplo de matriz SWOT com cruzamentos .................................... 35

Figura 5 – Matriz BCG......................................................................................... 37

Figura 6 – Ciclo de vida do produto..................................................................... 39

Figura7 – Logomarca Serv-Nav.......................................................................... 59

Figura 8– Cartão de visitas Serv-Nav................................................................. 59

Figura9 – Papel timbrado Serv-Nav.................................................................. 60

Figura 10 – Envelope timbrado Serv-Nav............................................................ 60

Figura11 – Capa para apostila de cursos Serv-Nav........................................... 61

Figura12 – Camiseta Serv-Nav.......................................................................... 61

Figura13 – Crachá Serv-Nav.............................................................................. 62

Figura14 – Chaveiro Serv-Nav........................................................................... 62

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...............................................................................................11 1.1 Objetivo geral ............................................................................................... 12 1.2 Objetivos específicos .................................................................................... 12 1.3 Justificativa da realização do estudo ............................................................ 12 1.4 Aspectos metodológicos ............................................................................... 13 1.5 Técnicas de coleta e análise dos dados ....................................................... 13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... .16 2.1 Administração ............................................................................................... 17 2.1.1 Planejamento ............................................................................................... 17 2.1.2 Organização ................................................................................................. 19 2.1.3 Direção ......................................................................................................... 20 2.1.4 Controle ........................................................................................................ 22 2.2 Administração estratégica ............................................................................ 23 2.3 Diagnóstico Organizacional - DO.................................................................. 25 2.3.1 Ambiente externo.......................................................................................... 27 2.3.2 Ambiente interno........................................................................................... 30 2.4 Ferramentas do diagnóstico ......................................................................... 30 2.4.1 Cinco forças competitivas ............................................................................. 30 2.4.2 Análise SWOT .............................................................................................. 34 2.4.3 Matriz BCG ................................................................................................... 36 2.4.4 Ciclo de vida do produto ............................................................................... 38 2.4.5 Método 5W2H ............................................................................................... 40 3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................................... 42 4 RESULTADOS DA PESQUISA .................................................................... 43 4.1 Identificação dos fundamentos filosóficos da empresa ................................. 43 4.2 Avaliação dos fatores internos que interferem nos negócios ........................ 45 4.2.1 Módulo mercadológico .................................................................................. 45 4.2.2 Módulo administração ................................................................................... 47 4.2.3 Módulo financeiro ......................................................................................... 48 4.3 Avaliação das principais características do ambiente externo ...................... 50 5 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO ...................................................... 57 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 63 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 65 APÊNDICES .............................................................................................................. 68 APÊNDICE A –Entrevista com os gestores da Serv-Nav .......................................... 69 APÊNDICE B–Questionário dos clientes da Serv-Nav .............................................. 71 APÊNDICE C–Checklist e ficha de observação ........................................................ 72 APÊNDICE D– Documentos e melhorias realizadas pela pesquisadora ................. 73 DECLARAÇÃO .......................................................................................................... 79 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ...................................................................... 80

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1 INTRODUÇÃO

O ambiente empresarial tem se tornado cada vez mais competitivo, e as

mudanças e incertezas se tornam cada vez mais presentes. Essas mudanças do

ambiente exigem das organizações a capacidade contínua de resposta rápida e

eficaz. Tendo em vista esse contexto, a necessidade de se adequar ao mercado, o

Diagnóstico Organizacional – D.O é uma das ferramentas que auxiliam as empresas,

poispossibilita prover informações estratégicas para os administradores decidirem que

atitudes tomarem a favor da empresa. Com ela é possível verificar a existência de

problemas ou disfunções que estão afetando os resultados da organização.

O diagnóstico é a primeira fase no processo de consultoria, possibilitando

compreender e observar o comportamento, habilidades e desempenhos, a fim de

proporcionar o devido prognóstico, dando condições de desenvolvimento e melhorias

internas na empresa.

Tal diagnóstico é de suma importância para empresa Serv-Nav, que possui a

necessidade de se atualizar, pois o mercado ao qual está inserida se encontra em

constantes mudanças e é necessário que a organização o acompanhe.

O D.Opara a empresa em estudo proporcionauma análise estratégica

oferecendo informações necessárias para seu desenvolvimento e aprimoramento de

modo que o seu desempenho atinja níveis satisfatórios de eficiência e eficácia. A

importância deste projeto configura-se em um suporte administrativo que possibilita

desenvolver ações de crescimento compatível com outras empresas queatuam na

prestação de serviços navais, assim pretendendoaprimorar e melhorar seu

desempenho, tornando-a mais competitiva, consolidando-a e podendo assim obter o

retorno financeiro desejado pelos seus sócios.

Diante do exposto, este trabalho tem como questão norteadora: Como se

apresenta o ambiente interno e externo da empresa Serv-Nav Serviços Navais Ltda.

para elaboração de um Diagnóstico Organizacional que possibilitará ações de

desenvolvimento competitivo?

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1.1 Objetivo geral

De acordo com Roesch (2006, p.89) ”o objetivo geral define o propósito do

trabalho,” que neste caso é analisar o ambiente externo e interno da empresa Serv-

Nav Serviços Navais Ltda. para a realização do Diagnóstico Organizacional,

possibilitando ações de desenvolvimento competitivo.

1.2 Objetivos específicos

“Os objetivos específicos operalizam e especificam o modo como pretende

atingir um objetivo geral” (ROESCH, 2006, p.90). Neste trabalho foram identificados

os seguintes objetivos específicos:

1. Identificar os fundamentos filosóficos da empresa;

2. Avaliar osfatores internos que interferem no negócio;

3. Avaliar as principais características do ambiente externo por meio da

análise da concorrência.

1.3 Justificativa

No processo do diagnóstico organizacional foi possível detectar e analisar com

mais cuidado os problemas e as falhas, que impedem que os objetivos traçados pelos

gestores sejam alcançados. Este diagnóstico resultou em informações que irão dar

suporte necessário no processo decisório.

Segundo conversa com o gestor, a empresa Serv-Nav encontra-se atuando

parcialmente, porém para este ano pretende reiniciar suas atividades integrais. A

empresa pretende estar mais qualificada para a realização das atividades de

despachos marítimos e serviços navais, tornando-se competitiva e sustentável.

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Para tanto, o Diagnóstico Organizacional constitui-se um passo importante para

a administração estratégica da empresa. A intenção do projeto foi pontuar os pontos

fracos e fortes, e através dessas informações determinarem atitudes que deverão ser

tomadas e que poderão viabilizar processos, determinar mudanças e futuro

crescimento para a organização. Deste modo, o presente estudo, tornou-se um

instrumento valioso para evidenciar a realidade da organização e o cenário na qual

está inserida.

Para a acadêmica, este projeto colocou em prática as teorias estudadas no

decorrer do curso, tornando sua visão de negócios mais ampla. O projeto ajudou e

muito a organização pesquisada, que futuramente poderá ser administrada pela

acadêmica, assim como o mesmo representará uma contribuição técnico - cientifica

para o curso de administração, pois este trabalho tem aspecto científico quando

busca fundamentação teórica de autores consagrados da administração e apresenta

uma metodologia de pesquisa, porém este oportuniza o exercício da consultoria na

qual potencializa a acadêmica em conhecimento prático e necessário para a atuação

no mercado de trabalho.

Esta pesquisa por nunca ter sido realizada na empresa foi de grande valia, e de

fácil aplicação. Possui uma alta viabilidade por ter baixos custos, e seu prazo de

aplicação será de um ano para a elaboração do projeto, tempo compatível com a

primeira fase do funcionamento da empresa.

1.4 Aspectos metodológicos

Para a tipologia deste trabalhofoi utilizada a pesquisa-diagnóstico, que de

acordo com Roesch (2006) é um tipo de pesquisa que propõe levantar e definir

problemas, explorar o ambiente e a situação organizacional através da coleta e

análise dos dados, levantando os problemas encontrados.

A abordagem será realizada através de métodos qualitativos e quantitativos. O

método qualitativo segundo Gil (1999) busca descrever o objeto e a subjetividade do

sujeito que não pode ser traduzido em números. Minayo (2000) acrescenta que a

abordagem qualitativa realiza uma aproximação fundamental e de intimidade entre

sujeito e objeto. Já na quantitativa a atenção está voltada para as generalizações,

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conclusões e os fins, tendo sua origem no empirismo, ou seja, sem levar em conta as

teorias preexistentes e utilizando a dedução para a formulação das hipóteses.

Roesch, Becker e Mello (1999) explicam que a combinação dos métodos é

possível porque na fase exploratória de uma pesquisa utiliza-se a postura qualitativa

para ouvir as pessoas, e na etapa seguinte é apoiada por medidas objetivas com o

propósito do método quantitativo para conseguir mensurar as respostas colhidas.

Os objetivos/fins do projeto são por meio de pesquisa exploratória, que para

Reis (2008, p.55) “é o primeiro passo de qualquer pesquisa, que acontece quando o

tema escolhido é pouco explorado e o pesquisador precisa incorporar características

inéditas e buscar novas abordagens.”

Para a realização desse estudo e definição dos procedimentos de pesquisa, a

pesquisadora optou por levantamento de dados, que segundo Gil (1999) é a mais

adequada quando se pretende obter informações diretas das pessoas envolvidas com

a organização.

1.5 Técnicas de coletas e análise dos dados

A coleta foi feita pelos dados primários, que foram coletados pela primeira vez

junto à população em estudo, que consiste nos dois sócios, dez clientes e três

concorrentes. Percebeu-se um obstáculo na identificação da população desta

pesquisa pelo fato da empresa não possuir um controle de seus clientes, para tanto

foi escolhido pela amostra aleatória simples dez clientes, que realizaram

recentemente curso de Arrais amador e fizeram documentação de embarcação junto

á empresa. E apenas três concorrentes estiveram dispostos a participar da pesquisa.

Esses dados obtiveram-se através de entrevistas, questionários fechados e

checklist de observação.

Campos (2008) afirma que a entrevista deve ser planejada antecipadamente,

através de um roteiro preestabelecido, conforme o objetivo da pesquisa. Ainda de

acordo com o mesmo autor, a observação é um instrumento que fornece uma visão

geral do tema em estudo, servindo de complemento ao levantamento de dados. O

uso de questionários deve levar em consideração os objetivos fixados e,

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eventualmente, as hipóteses formuladas. O questionário fechado é aquele que as

perguntas são objetivas e diretas, com alternativas definidas para o entrevistado.

A técnica utilizada para o levantamento dos dados com abordagem quantitativa

foi realizada com questionários em forma de escalas juntamente com os clientes, e

para o levantamento dos dados qualitativos foi elaborado um roteiro de questões

que auxiliaram a realização das entrevistas abertas com os sócios e checklist de

observação que serviu para os registros dos eventos que foram encontrados. O

checklist utilizado anteriormente, também serviu como ferramenta para mensurar os

dados dos concorrentes.

As informações foram obtidas a partir de dados primários, qualitativos e

quantitativos, a extração destes dados ocorreu por meio do posicionamento

empresarial dos sócios e a análise do ambiente interno e externo.

A técnica utilizada foi a análise de conteúdo que segundo Roesch (2006)

consiste num conjunto de instrumentos metodológicos cada vez mais sutis, em

constante aperfeiçoamento, que se aplicam a discursos muito diversificados, houve a

interpretação e classificação dos dados qualitativos e agrupamentos estratégicos para

os dados quantitativos.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O objetivo deste capítulo é apresentar termos técnicos e teóricos que facilitem

a compreensão da funcionalidade do diagnóstico organizacional.

De acordo com Roesch (2006, p.105), “a revisão da literatura permite entre

outros propósitos, levantar soluções alternativas para tratar de uma problemática”.

O Quadro 1 mostra a síntese dos temas abordados na fundamentação teórica.

Temas Autores Síntese das idéias

Administração Certo (2003)

Chiavenato (2001; 2004)

Oliveira (2001)

Conceito

Funções do administrador

Administração Estratégica Harrison (2005)

Mintzberg (2006)

Conceito

5P‟s da estratégia

Tipos de estratégias

corporativas

Diagnostico

Organizacional

Cavalcante (2009)

Churchill (2003)

Maximiano (2006)

Oliveira (2003)

Conceito

Analise Ambiental

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Ferramentas do

Diagnostico

Daychoum (2007)

Herrero Filho (2005)

Oliveira (2007)

Porter (1999)

Vantagem competitiva

Análise SWOT

Matriz BCG

Ciclo de vida do produto

Método 5W2H

Quadro 1 - Temas, autores e síntese da idéias utilizadas no projeto. Fonte: Elaborado pela acadêmica

Percebe-se que o fio condutor deste trabalho, pelos temas apresentados na

fundamentação teórica, é a Administração e a aplicação de funções administrativas

voltadas para o planejamento em uma organização.

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2.1 Administração

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da

organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital,

possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e

consolidada.

Para Bateman e Snell (1998, p.27) “administração é o processo de trabalhar

com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”. Cury (2000, p.23)

complementa que a “administração é um tipo de esforço humano cooperativo que

possui um alto grau de racionalidade.”

O exercício da administração está diretamente relacionado com as

organizações, que são instituições que precisam ser administradas de maneira

adequada por pessoas que gerenciem conhecimentos, recurso físico e materiais,

financeiros, mercadológicos, tecnológicos, entre outros. (CHIAVENATO, 2003)

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um

mecanismoestruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a

consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-

estar social. Para Robbins e DeCenzo (2004) administração é o processo de

execução tarefas com eficiência e eficácia, que de acordo com Chiavenato (2006, p.

207) “A eficiência é o meio: baseia-se no método, no procedimento, na rotina e no

caminho para se chegar a alguma coisa. [...] A eficácia é o resultado: baseia-se no

alcance dos objetivos propostos e na conseqüência final do trabalho.”

Segundo Maximiano (2007) o planejamento, a organização, a liderança, a

execução e o controle são considerados decisões e/ou funções, sem as quais o ato

de administrar estaria incompleto.

2.1.1 Planejamento

Planejaré basicamente ter ou criar um esquema para agir. De acordo com

Ferreira et al (2002), planejamento significa o ato ou efeito de planejar; o trabalho de

preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados,

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e ainda, a elaboração por etapas com bases técnicas de planos e programas com

objetivos definidos.

Oliveira (2001, p.33) conceitua o planejamento como “um processo

desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente,

eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.”

A divisão do planejamento ocorre como a estrutura da organização, através de

níveis hierárquicos, pode-se dividir em: planejamento estratégico, planejamento tático

e planejamento operacional.

Segundo Oliveira (2001, p.43) “o planejamento estratégico relaciona-se com

objetivos de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a

empresa como um todo.”

O planejamento estratégico se constitui numa forma de pensar e agir: a partir

dacriação e do desenvolvimento de um fluxo sistêmico, estabelecem-se ações e

recursos que visem atingir as metas e os objetivos com o intuito de otimizare alcançar

resultados (KUAZAQUI; LISBOA; GAMBOA, 2005).

De acordo com Kotler e Armstrong (2003) o planejamento estratégico é o

processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos,

habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de marketing em um

mercado em constantes mudanças. O planejamento estratégico é a base do

planejamento da empresa. Ele conta com uma clara definição da missão da empresa,

o estabelecimento dos objetivos dela, o desenvolvimento de um bom portfólio de

negócios e a coordenação de estratégias funcionais. (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Através do planejamento o gestor e sua equipe estabelecem parâmetros que irão

direcionar a organização, quanto as ações que deverão ser realizadas, levando em

conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.

(OLIVEIRA, 2001)

Para Certo (2003, p.165) “o planejamento tático é um planejamento de médio

prazo que enfatiza as atuais operações de várias partes da organização”. Oliveira

(2001) complementa que o planejamento tático tem como objetivo otimizar

determinada área de resultado, sua principal finalidade é utilizar com eficiência os

recursos disponíveis para a execução dos objetivos pré-estabelecidos.

Segundo Silva (2005) o planejamento tático é definido para cada divisão ou

departamento, ou ainda para cada função. Como exemplo: marketing, produção,

vendas, ou ainda, para cada produto ou serviço.

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O planejamento tático é um desdobramento para cada divisão, departamento

ou função organizacional do planejamento estratégico.

Pode-se dizer que o planejamento tático é o processo de detalhamento dos

meios necessários à implementação das metas das unidades funcionais, dentro de

um prazo determinado. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNE, 2004)

De acordo com Oliveira (2001, p.46) o planejamento operacional “pode ser

considerado como a formalização, principalmente através de documento escritos, das

metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.” Compreende os

planos de ação e a determinação de quem realizara cada tarefa(LUPETTI, 2006). Os

planos operacionais segundo Silva (2005, p.162) “correspondem aos procedimentos

para execução das tarefas e envolvem métodos, orçamentos, programas e tempo.”

Este tipo de planejamento controla toda a execução das tarefas e procura

corrigir os desvios em relação às propostas sugeridas. Permite visualizar as ações

futuras num contexto operacional em termos de hierarquia funcional. (OLIVEIRA,

2001). Deverá ser realizado em todos os setores subordinados ao planejamento tático

(LUPETTI, 2006).

2.1.2 Organização

Organizar é dividir tarefas, responsabilidades, e a autoridade para

tomardecisões. Na administração de um projeto, a tarefa de organizar compreende a

montagem da equipe e definição dos papeis de seus integrantes. Normalmente, o

processo de organizar antecede o de planejar (PALMISANO; ROSINI, 2003)

Esse processo utiliza todos os recursos da administração e enfatiza o alcance

dos objetivos, de modo a contribuir para o desenvolvimento da organização. Lacombe

e Heilborn (2003) definem organizar como o processo de identificar e agrupar

logicamente as atividades da empresa.

A função de organizar tem grande importância dentro da administração, pois é

através dela que são postos os planos em ação. Esta ferramenta indica quais

recursos serão utilizados para atividades especificas, quando, onde e como serão

utilizados (CERTO, 2003).

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A estrutura organizacional é o meio utilizado para se realizar o processo de

organizar. Ela pode ser definida como resultado de um processo através do qual a

autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a alta

administração são especificadas e um sistema de comunicação e delineado

permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes

compete (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2002).

2.1.3 Direção

A principal característica da organização são as pessoas, e através

delasobtém-se o resultado pretendido. Nesse sentido a direção é a função

administrativa que se refere relação entre administrador e subordinado, e é necessário

que seja efetuada a devida liderança, por meio da comunicação, obtendo a motivação

dos colaborados, que por sua vez serão responsáveis pelos rumos da organização.

(CHIAVENATO, 2006).

O processo de direção envolve o desempenho de três atividades gerenciais:

Liderar;

Motivar;

Comunicar.

Para Certo (2003), liderar é “o processo de direcionar o comportamento

dosoutros para a realização de algum objetivo”.

Segundo Adair (1989) a liderança é especifica a situação particular

sobinvestigação. O líder de um determinado grupo engajado em uma atividade

particular e as características no determinado caso existe em função da situação

especifica. De acordo com o mesmo autor, pontua que há três tipos de autoridade no

trabalho:

Autoridade da posição – título de trabalho, distintivos e posto, cargo;

Autoridade da personalidade – as qualidades naturais de influencia;

Autoridade do conhecimento – técnico e profissional.

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A liderança pode ser considerada como um processo que

influênciageralmenteuma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado

para estabelecimento e atingir de metas (BOWDITCH ; BUONO, 2004).

Motivação segundo Certo (2003) é um conjunto psicológicos de motivos e

causas que faz com que o indivíduo se porte de modo que assegure a realização de

alguma meta.

Estimular a motivação também significa estabelecer metas, realizar concepção

das metas objetivando pertinência com os valores pessoais dos empregadores, as

metas devem ser desafiadoras, embora não impossíveis.

Para Chiavenato (2006) a motivação esta relacionada com três

aspectosobjetivos organizacionais, esforço e necessidades individuais. A motivação é

um continuo processo de satisfação individual, necessidadecaracteriza-se uma

carência interna da pessoa, envolvendo o impulso que busca gerar o comportamento

demodo a satisfazer essa necessidade.

Segundo Certo (2003) a comunicação é o processo de compartilhar

informações com outras pessoas. Em geral a comunicação envolve uma mensagem

emitida por uma pessoa para uma ou mais pessoas, resultando no entendimento

comum da mensagem.

Comunicação para Bateman e Snell (1998 p. 402) "é a transmissão de

informação e significado de uma parte para outra através da utilização de símbolos

partilhados".

Para a realização de um processo de comunicação pode-se destacar:

Fonte - pessoa, processo ou equipamentos que fornece as mensagens;

Transmissor - processo ou equipamento que codifica a mensagem e a

transmite ao canal;

Canal - equipamento ou espaço intermediário entre transmissor e receptor;

Receptor - processo ou equipamento que recebe e decodifica a

mensagem;

Destino - a pessoa, processo ou equipamento a quem é destinada a

mensagem;

Ruído - perturbações indesejáveis que tendem a alterar, de maneira

imprevisível, a mensagem.

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Para Matos et al (2007, p.17) “o retorno (feedback) é o que garantirá a

realimentação da comunicação e o prosseguimento do fluxo de mensagens.” De

acordo com o mesmo autor, a comunicação é um ato que precisa e envolve

compreensão mútua entre emissor e receptor. A comunicação só pode ocorrer se

houver feedback. Sem ele, o emissor não terá como conferir a adequação e eficácia

da transmissão da sua mensagem.

2.1.4 Controle

Para Certo (2003, p. 417) “de maneira simples, controlar é fazer com que algo

aconteça do modo como foi planejado.”

O Controle é a observação dos processos que serão realizados de acordo

com o planejamento, a fim de serem bem executados para o possam alcançar os

objetivos estabelecidos.

Oliveira (2005, p. 427) explica que “controlar é comparar o resultado das

ações com padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se

necessário.”

O controle pode ser classificar quanto ao tempo (antecedente, concomitante

ou subseqüente), quanto a duração (permanente ou temporário) e ainda quanto ao

processo (estabelecimento de padrões, avaliação de desempenho, correção dos

desvios).As organizações usam como ferramentas de controle no seu o orçamento,

formulando planos ou programas em termos numéricos, para um exercício futuro.

Tabelas e planilhas estáticas, relatórios, observação pessoal e auditoria interna e

externa (CHIAVENATO, 2006).

Para Certo (2003, p.429) “o controle pode ser uma função detalhada e

complexa especialmente à medida que o tamanho da empresa aumenta”.

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2.2 Administração estratégica

Estratégia é um termo que remonta aos antigos gregos, que usavam a palavra

strategos, da qual deriva, para designar o magistrado-chefe ou comandante-chefe

militar. A adaptação da estratégia a um contexto comercial, entretanto, aparece

durante a Segunda Revolução Industrial, neste período os Estados Unidos,

considerou o surgimento da estratégia como uma maneira de moldar as forças de

mercado e influenciar o ambiente competitivo (GHEMAWAT, 2007).

Uma estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas

e seqüências de ação da organização em um todo coeso (MINTZBERG,et al, 2003,

p. 29).

Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o de Wright,

Kroll e Parnell (2000,p.24), que a definem como “planos da alta administração para

alcançar resultadosconsistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.”

Mintzberg et al (2003) apresenta cinco definições de estratégia, conhecida como 5P‟s:

plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.

Estratégia como Plano: são criadas antes das ações às quais vão se

aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente. As

organizações desenvolvem planos e criam estratégias pretendidas para o

futuro.

Estratégia como Pretexto: uma manobra especifica com a finalidade de

enganar o concorrente ou oponente.

Estratégia como Padrão: especificamente um padrão em fluxo de ações. A

estratégia é consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não.

Estratégia como Posição: meio de localizar uma organização no ambiente.

O local no ambiente onde os recursos estão concentrados.

Estratégia como Perspectiva: seu conteúdo consistindo não apenas de

uma posição escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o

mundo.

A Estratégia é a direção e o escopo de uma organização a longo prazo, que

atinge vantagem num ambiente mutante através de sua configuração de recursos e

24

competências, com o objetivo de atender as expectativas dos stakeholders

(JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007).

Segundo Hrebiniak (2005, p. 54) a estratégia corporativa “se preocupa com toda

a organização, enfocando áreas como a gestão de portfólios, a diversificação e a

alocação de recursos nas varias empresas ou unidades operacionais que compõem o

empreendimento como um todo.”Para Wright, Kroll e Parnell (2000), a estratégia

corporativa é a “estratégia que a alta administração formula para toda a empresa”.

O Quadro 2 detalha os tipos de estratégia corporativa segundo Wright, Kroll e

Parnell (2000):

Estratégia Corporativa

Tipos

Definição / Execução

Crescimento

Interno

Aumento das vendas e da capacidade de produção da força de trabalho.

Integração Horizontal

Expansão da empresa por meio da aquisição de outras que atuam na mesma unidade de negócios.

Diversificação Horizontal Relacionada

Aquisição de outra empresa de um setor externo a seu campo de atuação atual, mas relacionada a suas competências essências para aproveitar sinergias e criar valor

Diversificação Horizontal não Relacionada

Aquisição de outra empresa de um setor não relacionado, geralmente por motivo de investimento financeiro, para aproveitar oportunidades de investimento.

Integração Vertical de Empresas Relacionadas

Aquisição de empresa por meio da transferência ou partilha de competências essências semelhantes ou complementares no canal de distribuição vertical.

Integração Vertical de Empresasnão Relacionadas

Aquisição de empresa com diferente competências essenciais, o que limita a sua transferência ou partilha.

Fusões

União de duas empresas por meio de uma permuta de ações, com o objetivo de partilha ou transferência de recursos e ganho em força competitiva.

Alianças Estratégicas

Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio.

Estabilidade

Para empresas que atuam em mais de um setor: manutenção do conjunto atual de empresas. Para uma empresa que atua em um único setor: manutenção das mesmas operações sem busca de um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa.

25

Redução

Reviravolta (turnround)

Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar custos de distribuição e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de clientes da empresa.

Desinvestimento

Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off(segregação parcial) de uma das suas unidades de negócio, se esta apresentar um desempenho ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratégico da empresa.

Liquidação ou Fechamento

Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o desinvestimento forem viáveis, em virtude de suas perdas e impactos negativos.

Quadro 2 – Tipos de estratégias corporativas Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000).

A empresa deve desenvolver uma metodologia deidentificação de

oportunidades atraentes denegócios que agreguem valor e enriqueçam aestratégia

corporativa.

Conforme Harrison (2005) a administração estratégicaconsiste na análise

dosambientes internos e externos da companhia para descobrir os pontos fortes,

pontos francos, oportunidades e ameaças da organização. A administração

estratégica é uma visão sistêmica da situação, integrando o planejamento e controle

com a gestão de mudança, considerando a inovação, aprendizagem e a busca da

eficiência e eficácia organizacionais.

2.3 Diagnóstico Organizacional - DO

O diagnóstico organizacional é uma atividade que os gestores das empresas

executam visando determinar quais as questões mais relevantes que precisam ser

resolvidas. Diagnósticos podem ser feitos para quaisquer tipos e tamanhos de

empresas.

Pina (1987, p.14) conceitua o Diagnóstico Organizacional como sendo “um

método de levantamento e análise (...) com vista à elaboração de um programa de

reorganização e a facilitar a tomada de decisões”.

Acrescentando o conceito, Hesketh (1979) define diagnóstico como sendo a

primeira fase do processo de intervenção, consultoria ou assessoria técnica, visando

proporcionar à empresa as condições necessárias para seu desenvolvimento e

aprimoramento de modo que seu desempenho atinja níveis satisfatórios de eficiência

e eficácia.

26

Na visão de Matos et al (2007, p.105) o “Diagnóstico Organizacional procura

responder a seguinte pergunta qual a real situação da empresa quanto aos seus

aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular o

de ruim no seu processo administrativo.

O mesmo autor ainda afirma que o diagnóstico deve considerar a interação da

empresa com seu ambiente interno e externo, e deve ter o apoio da alta

administração para poder obter uma maior colaboração e envolvimento de todos os

segmentos da organização de modo a suprir as demandas do estudo do diagnóstico.

O DO consiste em entender cada vez mais o papel e a função do

administrador dentro das organizações, conhecer a realidade organizacional e

orientar os administradores a compreenderem o mercado e manter a sobrevivência de

suas empresas, permitindo assim medidas de ações adequadas

Para Pina (1987) o diagnóstico estácentrado naexperiência do indivíduo, na

cultura organizacional e na dificuldade de absorção de novosconhecimentos, para que

a empresa possa retomar ou continuar seu crescimento, seja nomercado interno ou

externo.

De uma forma geral, fazer um diagnóstico organizacional é examinar a

situação da empresa e determinar seus pontos fortes e fracos em relação à sua

organização, sua capacidade de produção e de distribuição, suas perspectivas

mercadológicas e resultados e perspectivas econômico-financeiras, emitindo em

parecer com conclusões sobre cada um desses aspectos e sugestões que se deve

fazer (LACOMBE, 2003).

Cavalcante (2009, p. 110) conceitua que “análise ambiental é basicamente

identificar capacidades internas da empresa relativas a produtos e serviços que

oferece, ou planejar desenvolver, e estabelecer uma visão geral do setor e das

condições de competição.”

Lenzi, Kiesel e Zucco (2010) acrescentam que a análise ambiental leva em

consideração os fatores situacionais internos e externos da empresa, e é considerado

o ponto de partida para a elaboração de uma estratégia empresarial.

De acordo com Matos et al (2007) Nenhuma organização é autossuficiente por

si só. Ela necessita de recursos humanos, capital financeiro e informações do

ambiente externo para transformá-los nos produtos e serviços dirigidos ás partes

interessadas. As organizações e os seus processos produtivos que caracterizam o

27

ambiente interno devem sincronizar-se com as mudanças do ambiente externo, para

viabilizar as suas atividades corporativas.

Os mesmos autores ainda consideram o meio ambiente como o conjunto de

aspectos naturais, sociais e organizacionais que rodeia a organização e pode ser

afetado por ela. Deve-se levar em consideração tanto o ambiente externo, quanto o

ambiente interno.

2.3.1 Ambiente externo

A análise externa tem como objetivo estudar a relação existente entre a

empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças (OLIVEIRA, 2007).

Daychoum (2007) explica que o ambiente externo está totalmente fora de

controle da organização, pode afetar positiva ou negativamente a o seu desempenho.

As mudanças ocorridas neste ambiente afetam as demais organizações da mesma

área geografia o num mesmo mercado, por iguais.

O mesmo autor, também cita como é importante à organização ser ágil e se

adaptar a mudanças no ambiente externo, por assim aproveitará melhor as

oportunidades e sofre menos com as conseqüências das ameaças. Toda análise de

ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau de probabilidade de que

um determinado evento ocorra.

Apesar de não poder controlar o ambiente externo, a empresa deve conhecê-lo

e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as

ameaças (SANTOS, 2008).

Para Maximiano (2007) a análise do ambiente externo é fundamental para

planejamento estratégico, pois quanto mais competitivo, instável e complexo o

ambiente maior a necessidade de analisá-lo. Esta definição é verdadeira, assim que

assume-se as organizações como sistemas abertos, ou conjunto de partes

interdependentes entre si, que sofrem influência do meio externo.

28

Organizações

Ambiente Econômico

Ambiente Competitivo

Ambiente Tecnológico

Ambiente Natural

Ambiente Social

Ambiente Político e

Legal

Os fatores do ambiente externo que influenciam as organizações estão

apresentados na Figura 1.

De acordo com Churchill (2003), aprender sobre o ambiente econômico ajuda a

determinar se os clientes estarão dispostos a gastar dinheiro com produtos e serviços.

Os padrões de gastos estão vinculados ao ciclo de negócios, que é definido como o

padrão do nível de atividade econômica, que para este autor possui as etapas de

prosperidade, recessão e recuperação.

Durante períodos de prosperidade, a produção e o emprego atingem altos

níveis. Maisconsumidores irão demandar mais bens eserviços, além de gastar não só

com produtosbásicos (de necessidade), mas também emartigos de luxo. Já durante o

período de recessão, osconsumidores cuidam mais de suas reservasfinanceiras, e a

produção cai, e o desempregoaumenta. A demanda do consumo levainclusive as

empresas a gastar menos, já queestas também dependem da renda de seusclientes.

Os clientes, neste período, ficampreocupados não só em comprar apenasprodutos

básicos, mas procuram também fazero melhor negócio, o que acaba por pressionara

Figura 1: Fatores do ambiente externo Fonte: Adaptado de Churchill, 2000.

29

margem de lucro das organizações. Numa situação destas, a saída é

procurartrabalhar os preços dos produtos mais baixos, pelo menos para os produtos

essenciais, ou aomenos procurar “congelar” os preços, paraminimizar o impacto na

percepção dos clientes (CHURCHILL, 2003).

Segundo o mesmo autor, a etapa derecuperação, compreende no momento

entre otérmino da recessão, a caminho daprosperidade. O ponto mais importante é

que, mesmo com uma melhoria nas condições derenda dos clientes, a lembrança da

recessãocausa um receio nos consumidores.

O ambiente político e legal interferem nas organizações, pois as leis e

regulamentações podem influenciar diversos aspectos de uma organização,

entreeles: embalagem do produto, política de preços, divulgação, relações

trabalhistas, entre outros. Essas limitações legais devem ser vistas não só como uma

limitação da empresa, mas ser também uma fonte de oportunidades, já que manter-

se dentro das leis não só ajuda a evitar multas e processos, mas promove uma boa

relação de confiança com os clientes. (CHURCHILL, 2003)

O mesmo autor ainda cita que além dos aspectos econômicos e políticos legais

a empresa deve também estar atenta aos processos e mudanças sociais, analisando

os valores, crenças e comportamentos de uma sociedade. Mudanças no ambiente

social podem apresentar grandes desafios às empresas, principalmente em um

mundo globalizado como hoje em dia.

Outro fator externo que influenciam as organizações é o ambiente natural, que

envolve os recursos naturais disponíveis para a organização, ou ofertados por ela.

Além disso, a organização pode também influenciar o ambiente natural, quando gasta

ou repõe recursos, aumentando ou diminuindo a poluição.

Já o conhecimento científico, a pesquisa, as invenções e as inovações que

resultem em bens e serviços novos ou aperfeiçoados constituem o ambiente

tecnológico (CHURCHILL, 2003).

Hoje em dia a internet faz parte integrante de qualquer negócio, e cada

organização, na análise do ambiente externo, deve ter muito claro qual a função da

internet para seus negócios. Assim, as organizações devem utilizar a tecnologia como

forma de criar valor para seus clientes.

30

2.3.2 Ambiente interno

Maximiano (2007) define a análise interna como a identificação de pontos

fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com a análise do ambiente. O

estudo dos pontos fortes e fracos da organização é realizado através da análise das

áreas funcionais de uma organizaçãoe a comparação do desempenho destas áreas

com empresas de destaque.

Segundo Oliveira (2001, p.94) “a análise do ambiente interno tem por

finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que esta

sendo analisada”.

De acordo com Cavalcante (2009) um ponto forte é evidenciado quando a

empresa faz algo bem ou apresenta uma característica que lhe proporciona uma

capacidade importante. Diz respeito também a recursos e habilidades que podem

servir de base para desenvolver a estratégia da empresa, implementar planos ou

favorecer o alcance de objetivos e metas competitivos.

Ferramentas que auxiliam a análise interna são elas: vantagem competitiva,

análise SWOT, matriz BCG, ciclo de vida do produto e o método 5W2H.

2.4 Ferramentas do Diagnóstico

Neste tópico serão apresentadas as ferramentas de diagnóstico: cinco forças

competitivas, análise SWOT, matriz BCG, ciclo de vida do produto e 5W2H.

2.4.1 Cinco forças competitivas

A vantagem competitiva de uma empresa deve ser analisada observando as

diferentes atividades executadas na organização, desde a parte do projeto, da

produção, marketing, na entrega e no suporte de seu produto/serviço. Se ganha

31

vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de

uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência (PORTER, 1999).

Michael Porter desenvolveu um modelo que ajuda os gerentes a avaliarem a

concorrência em seu setor. São elas, cinco forças que determinam em grande parte o

tipo e o nível de concorrência em um setor, essa forças incluem: clientes,

fornecedores, barreiras de entrada, produtos ou serviços substitutos e rivalidade entre

concorrentes já existentes (HARRISON, 2005, P.61).

Segundo Porter (1999) “a potência coletiva dessas forças determina, em última

instância, as perspectivas de lucro do setor.” O autor ainda afirma que o objetivo

desta estratégia é encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se

defender contra estas forças ou de influenciá-las em seu favor.

Oliveira (2007) cita que a rivalidade entre as empresas do setor intensifica-se

na presença de certos fatores estruturais. Entre eles estão a quantidade e equilíbrio

entre os concorrentes, crescimento baixo do setor, custos fixos altos em relação ao

valor adicionado como exemplo, quando o produto fabricado tem estocagem difícil ou

cara, fazendo com que as empresas baixem seus preços para agilizarem as vendas.

De acordo com Porter (1999) ameaça de entrada consiste no ingresso de

novas empresas, que podem dominar ou perturbar a ação da empresa diante ao

mercado. O autor cita que uma as ferramentas que podem barrar essas entradas é a

diferenciação do produto onde a empresa estabelece vínculos com os clientes, sua

principal meta é tornar seu produto ou serviço único, dificultando a penetração de

novos entrantes. Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram

ativamente captar clientes, as margens são esmagadas e a atuação centra-se em

cortes de preços e descontos de quantidade.

Porter (1999) cita seis princípios sustentáculos das barreiras de entrada:

1 – Economia de Escala: Bloqueiam a entrada, forçando os aspirantes a ingressar em

grande escala ou aceitar uma desvantagem de custo.

2– Diferenciação do produto: Devido a identificação que muitos possuem com certa

marca, os entrantes precisam de grande investimentos para superar a lealdade dos

clientes. Os principais fatores que diferem os produtos são o marketing, serviço aos

clientes, pioneirismo no setor e as peculiaridades do produto.

32

3 - Exigências de capital: O grande volume de capital investido também representa

uma barreira de entrada, como por exemplo, despesas irrecuperáveis com

propagandas de lançamentos, instalações físicas e crédito aos clientes.

4 – Desvantagens de custo, independentes do tamanho: Empresas estabelecidas

possuem vantagem que não estão disponíveis aos entrantes, como a tecnologia que

pode ser muitas vezes exclusiva, acesso as melhores matérias-primas, subsídios

governamentais, e até algumas protegidas por lei, no caso de patentes.

5 – Acesso a canais de distribuição: Essa barreira é tão elevada que para superá-la, o

novo concorrente precisa criar os próprios canais de distribuição.

6 – Política Governamental: O governo é capaz de limitar e até mesmo bloquear a

entrada em certos setores, através de controles como exigências de licença prévia e

limitações ao acesso às matérias-primas.

Segundo Herrero Filho (2005, p. 52) “o sucesso dos novos entrantes irá

depender fundamentalmente das barreiras existentes e da reação esperada das

empresas existentes contra esse novo player” .

De acordo com Porter (1999) os produtos ou serviços substitutos limitam o

potencial de um setor por imporem um teto aos preços. A pressão dos produtos

substitutos; produtos similares, ou que desempenham a mesma função, reduzem os

lucros da empresa, se analisado esses acontecimento, é possível a realização de

estratégias considerando os produtos substitutos como modo de ascensão.

Segundo o mesmo autor, os produtos substitutos entram em cena se algum

acontecimento aumenta competição no setor e provoca uma redução no preço ou

melhoria no desempenho.

Para Herrero Filho (2005) os produtos afetam a rentabilidade os produtos e

especial as empresas com elevada lucratividade, porém, a disposição de uma

empresa para utilizar uma nova solução depende dos custos de mudança, do tempo e

dos investimentos necessários para a força de trabalho e também de os clientes

aprenderem a utilizar o novo produto.

“Os fornecedores são capazes de exercer o poder de negociação sobre os

participantes de um setor através da elevação dos preços ou da redução da qualidade

dos bens e serviços” (PORTER, 1999, p. 34).

33

Empresa poder da concorrência

Novos entrantes

Produtos substitutos

Poder dos consumidores

Poder dos fornecedores

Fornecedores para as organizações não só pelos recursos fornecidos, mas

também pelo poder de barganha, eles podem recusar-se a trabalhar com a empresa

ou, por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos. O

poder de negociação neste último caso, quando a empresa depende apenas de um

fornecedor. Os fornecedores podem reduzir os lucros de uma organização (PORTER,

1986).

Para Oliveira (2007) um grupo de fornecedores é poderoso quando: poucas

empresas dominam o setor; seu produto ou serviço é um insumo importante no

negócio do comprador.

As cinco forças de Porter auxiliam na estratégia e análise da organização e

ajuda a compreender o ambiente externo, como mostra a Figura 2.

Figura 2: Cinco forças de Porter Fonte: Adaptado de Porter, 1999.

As forças de clientes, fornecedores, as barreiras de entrada, produtos ou

serviços substitutos e rivalidade entre concorrências já existentes são forças que

determinam em grande parte o tipo e o nível de concorrência em um setor e, no final,

o seu potencial de lucro.

34

2.4.2 Análise SWOT

A análise SWOT é um instrumento muito útil no diagnóstico organizacional. Por

intermédio dela pode-se relacionar em um gráfico, quais são as forças, as fraquezas,

as oportunidades e as ameaças que rondam a empresa, ajudando a gerenciá-las para

melhorar o desempenho.

Conforme Daychoum (2007), a análise SWOT é uma ferramenta utilizada para

fazer análises de ambiente (interno e externo), sendo usada como base para a gestão

e o planejamento estratégico de uma organização. O mesmo autor explica o

significado da sigla SWOT, que origina do idioma inglês. Significa um anagrama de

Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e

Ameaças (Threats). Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (forças e

fraquezas) e ambiente externo (oportunidade e ameaças).

O ambiente interno pose ser controlado pelos dirigentes da organização, uma

vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos seus próprios

membros. Durante a análise SWOT, for percebido um ponto forte, ele deve ser

ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto franco, a organização deve

agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito (DAYCHOUM, 2007).

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) a função do modelo SWOT é

cruzar as oportunidades e ameaças externas à organização com os pontos fortes e

fracos. Esse cruzamento forma uma matriz com quatro células, e para cada célula

haverá uma indicação de que rumo tomar.

A Figura 3 ilustra a estrutura da Matriz SWOT.

Figura 3: Representação gráfica da Análise SWOT Fonte: adaptado pela Chiavenato e Sapiro (2003)

35

O cruzamento entre oportunidades e fraquezas, estabelece as bases para

modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as

oportunidades. Já o cruzamento entre ameaças e forças pode representar a

possibilidade de se investir na modificação do ambiente, de torná-lo favorável à

organização. Se no cruzamento entre ameaças e fraquezas estiverem situações de

alta relevância para a organização, provavelmente trata-se de uma ocasião para

modificações profundas, incluindo a viabilidade de sua manutenção no próprio

negócio (DAYCHOUM, 2007).

A Figura 4 apresenta um exemplo da Matriz SWOT com cruzamentos.

Figura 4 – Exemplo de matriz SWOT com cruzamentos. Fonte: adaptado de Daychoum (2007)

O mesmo autor ainda conclui que a correlação entre o ambiente externo e

oambiente interno formam quatro tipos de situações:

Oportunidades X Ponto Forte = Alavanca (oportunidade encontra um conjunto

de pontos fortes para proveitos)

Oportunidade X Ponto Fraco = Restrição (oportunidade não pode ser

aproveitada pela empresa devido a seus pontos fracos).

36

Ameaça X Ponto Forte = Defesa (existe ameaça, mas a empresa possui pontos

fortes para amenizá-la).

Ameaça X Ponto Fraco = Problema (a ameaça do ambiente torna a empresa

mais vulnerável devido a seus pontos fracos).

A análise das oportunidades e ameaças reflete a realidade externa da

organização, as oportunidades estarão ligadas a lucratividade da empresa, pois

poderão ampliar as receitas. As ameaças podem estar ligadas aos concorrentes e

novos cenários, e a análise dos pontos fortes e fracos apresenta a realidade interna, o

nível de qualidade das atividades.

2.4.3 Matriz BCG

“A Matriz BCG - Boston Consulting Group - é um modelo para análise de

portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida

do produto”(DAYCHOUM, 2007, p. 62).

A Bouston Consulting Group é uma empresa de consultoria de gestão,

especializada em questões de políticas e estratégias empresariais, e desenvolveu

esta matriz no início da década de 1970. (OLIVEIRA, 2007)

Segundo o mesmo autor, a matriz BCG está baseada em duas variáveis:

Participação relativa de mercado;

Crescimento do mercado.

A matriz BCG é baseada no crescimento da indústria e da parcela de mercado

relativa. A organização com maior parcela relativa é aquela com menor custo.

37

A Figura 5 ilustra a Matriz BCG.

Figura 5: Matriz BCG Fonte: Adaptado de Daychoum (2007)

Segundo Daychoum (2007), as figuras na matriz classificam os produtos da

seguinte maneira:

Vacas leiteiras – Negócios com parcela relativa alta em mercados de baixo

crescimento (pouco investimento exigido). Produzem bons fluxos de caixa, que

podem financiar outros empreendimentos;

Abacaxi – São negócios com parcela relativa baixa em mercados de baixo

crescimento. São usuários modestos de fluxos de caixa, armadilhas de caixa devido a

sua fraca posição competitiva;

Estrelas – São lideres no mercado. Negócios com parcela relativa alta em

mercados de alto crescimento exigem muitos recursos, provenientes de fluxos de

caixa, para sustentar o seu crescimento.

Em questionamento – Proporciona pouco retorno devido a exigir investimentos

e ter baixa participação de mercado, e sua posição competitiva em geral não é muito

sólida (DAYCHOUM, 2007).

O gráfico da matriz BCG deve ter adequado equilíbrio interno pela distribuição

otimizada dos segmentos ou dos produtos em cada um dos quatro quadrantes. Os

produtos com vendas maiores devem aparecer como „estrelas‟ ou „vacas leiteiras‟,

poucos devem aparecer no quadrante „em questionamento‟, pois exigem elevado

comprometimento de caixa para se transformarem em estralas e podem tornar-se

grandes perdedores se algo não der certo. A maior parte dos produtos devem

aparecer como „vacas leiteiras‟, pois dão suporte aos demais produtos e pouco devem

38

aparecer como „abacaxis‟ pois produzem pouca entrada de caixa e exige

reinvestimento (OLIVEIRA, 2007)

De acordo com Daychoum (2007) a matriz BCG proporciona mais de uma

estratégia para diferentes produtos, entretanto a alta participação de mercado não é o

único fator de sucesso da organização e o crescimento de mercado não é o único

indicador de atratividade.

2.4.4 Ciclo de vida do produto - CVP

Desenvolvida pela empresa de consultoria Arthur D. Little, a estratégia do ciclo

de vida do produto faz um comparativo com as fases de vida de uma pessoa e os

ciclos que um negócio ou produto passa pela organização (OLIVEIRA, 2007)

Um produto continuará vivo no mercado desde que esteja atendendo às

necessidades impostas pelos consumidores, sendo elas facilmente perceptíveis ou

não tão claras, mas que o delimitam dentro de um grupo ou estilo de vida.

Segundo Kotler e Keller (2006), ao dizer que um produto possui um ciclo de

vida faz-se necessário aceitar os seguintes fatores:

1 – Os produtos têm vida limitada;

2 – As vendas dos produtos passam por estágios distintos, cada um deles com

desafios, oportunidades e problemas diferentes para as empresas;

3 – Os lucros sobem e descem nos diferentes estágios do CVP;

4 – Os produtos necessitam de diferentes estratégias de produção, financeira,

marketing, compras e recursos humanos de acordo com cada estágio o seu ciclo de

vida.

Ainda de acordo com os mesmos autores, a curva do CVP é dividida em quatro

estágios: Introdução ou lançamento do produto, crescimento, maturidade e declínio.

A introdução ou lançamento do produto é o período de baixo crescimento das

vendas e alto custo de produção associado, já que o volume de produção/vendas não

permite economia de escala. Nesta fase, o produto requer altos investimentos em

tecnologia, propaganda, distribuição e embalagem/design. O lucro é negativo.

39

O crescimento é o período em que uma significativa parcela dos consumidores

toma conhecimento da existência do produto o que eleva seu volume de vendas.

Nesta fase, a empresa recupera todos os investimentos e o lucro aumenta.

A Maturidade é o período caracterizado por baixa no crescimento das vendas,

já que os consumidores potenciais já foram conquistados. Os lucros diminuem ou se

estabilizam no final deste estágio em função o aumento da concorrência.

Por fim Kotler e Keller (2006) define que o declínio é quando o produto atinge

sua obsolescência e é substituído pelo concorrente mais inovador. Neste momento a

empresa para de investir em distribuição, propaganda e desenvolvimento e começa a

discutir qual o melhor momento de retirar o produto do mercado ou reposicioná-lo em

outro nicho.

A Figura 6 apresenta o gráfico do CVP:

Figura 6: Ciclo de vida do produto Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2006)

Para Porter (2004), a duração dos estágios varia de empresa para empresa e

não está claro em que estágio do ciclo de vida está a organização. Esse problema

reduz a utilidade do conceito como um instrumento de planejamento. O crescimento

sempre atravessa o padrão em formato de S.

40

2.4.5Método 5W2H

O método 5W2H é uma sigla que vem do inglês, e são as iniciais das

perguntas a serem respondidas: What (o Quê), Why (Por quê), Where (Onde), Who

(Quem), When (Quando), How (Como) eHowMuch (Quanto). Literalmente, cinco „W‟s

e dois „H‟s.

Daychoum (2007, p.73) refere-se ao método como “uma regra que consiste

basicamente em fazer perguntas no sentido de obter as informações primordiais que

servirão de apoio ao planejamento de uma forma geral”

O autor sugere algumas perguntas que poderão servir de base para um melhor

entendimento da funcionalidade desta metodologia.

O que? / Que? / Qual? (What?)

Que serviço o processo produz?

Quais os resultados dessa atividade?

Quais são os métodos e a tecnologia empregada?

Quem? (Who?)

Quem executará determinada atividade?

Quem depende da execução dessa atividade?

Quem são os envolvidos neste processo?

Quem deveria executar o processo?

Por quê? (Why?)

Por que essa atividade é necessária?

Por que esse processo existe?

Por que deve ser feito dessa maneira?

Onde (where?)

Onde a atividade será executada?

Onde o processo é planejado, executado e avaliado?

Onde o processo deveria ser executado?

Quando (When?)

Quando será o início da atividade?

41

Quando providencias a aquisição?

Quando o processo deve ser avaliado?

Quando o processo deve ser executado?

Como? (How?)

Como essa atividade será executada?

Como o processo é planejado, executado e avaliado?

Como está o desempenho do processo?

Quanto? (HowMuch?)

Quanto custará essa atividade?

Quanto disponibilizar de recursos financeiros?

Esta ferramenta pode ser utilizada de acordo com o Quadro 3 que apresenta a

devida utilização.

O Quê? Por quê? Onde? Quem? Quando? Como? Quanto?

Quadro 3 – Exemplo de aplicação do 5W2H Fonte: Adaptado de Daychoum (2007)

Não há uma regra básica nem perguntas prontas, dependerá de cada projeto e

suas atividades, porém sua aplicabilidade facilita no desenvolvimento das idéias e

sistematiza as necessidades da elaboração de um planejamento.

42

3. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A partir de 2001, João Gomes da Silva, Sub-Oficial da Marinha do Brasil,

nasceu à vontade de empreender em negócios náuticos devido a sua experiência e

relação próxima com o mar. Logo em 2003 resolveu investir em seu próprio negócio,

juntamente com seu filho, criou a Serv-Nav que iniciou na cidade de Navegantes e

logo após mudou-se para Balneário Camboriú, na Avenida Normando Tedesco na

Barra Sul, em uma das lojas da área da Marina Tedesco. Ficou instalada neste local

até medos de 2010, e até o presente momento encontra-se atuando diretamente com

seus parceiros sem uma sede própria.

A empresa presta serviços nas áreas de despachos de embarcações de pesca,

serviços e documentação de lanchas de esporte e recreio, como também legalização

de Marina, terrenos de Marinha e da União e cursos de arrais amador, mestre amador

e capitão amador, seguro obrigatório e total para barcos, assessoria marítima para

navegantes.

Suas maiorias atividades concentram-se na realização de despachos e

documentação de embarcações se curso de navegação atuando no litoral

Catarinense, sendo que seus clientes são pessoas físicas e jurídicas. A empresa está

cadastrada como Despachante Marítimo na Delegacia da Capitania dos Portos em

Itajaí.

Hoje a empresa Serv-Nav conta com 3 funcionários, sendo 1 despachante, 1

gerente comercial/ instrutor de cursos e 1 assistente administrativo/financeiro. Possui

cerca de 1.200 clientes cadastrados, parcerias com entidades empresarias do ramo

náutico: Marina Tedesco, Marina Atlântica, Marina Porto do Rio, que estão sediadas

nas cidades de Porto Belo, e Balneário Camboriú. Tem como fornecedores lojas de

artigos marítimos, cartas náuticas, botes e equipamentos de salvatagem.

43

4. RESULTADOS DA PESQUISA

Para realizar esta pesquisa a respeito do diagnóstico organizacional, foi feita a

pesquisa com os clientes por meio de questionário afim de obter a análise do

ambienteinterno, aplicou-se uma entrevista com os gestores para se obter dados

sobre a empresa e fez-se uma observação interna dos processos para entender o

funcionamento da mesma. Para a análise do ambiente externo, foi realizada uma

avaliação dos concorrentes através de um checklist.

Neste seguimento serão apresentados os resultados da pesquisa nos quais

atenderam os objetivos específicos:

Identificar os fundamentos filosóficos da empresa;

Avaliar os fatores internos que interferem no negócio;

Avaliar as principais características do ambiente externo por meio da

análise da concorrência.

Com estes dados foi possível formar a matriz SWOT e por último a

interpretação destes dados.

4.1 Identificação dos fundamentos filosóficos da empresa

Através da entrevista com os gestores da empresa Serv-Nav e a observação,

tornou-se possível obter dados sobre os princípios organizacionais, tais como:

objetivos e vocação da empresa, plano para o futuro e conscientização pela

valorização de alguns princípios internos.

Os gestores têm consciência que os objetivos organizacionais são de grande

importância para a empresa, porém não possuem objetivos formalizados. Perguntado

se a empresa sabe aonde quer chegar, ambos os sócios responderam que pretendem

crescer na área marítima, sendo a melhor opção de serviços na área em que atuam.

Entre a natureza de seus serviços estão: documentação de barcos de pesca,

lazer e moto aquática (Jet Ski) e seguros obrigatórios dos mesmos, cursos de

navegação, legalização de documentação de marinas e terrenos de Marinha,

compensação de agulhas magnéticas e acessórios para navegação.

44

Perguntado para que a empresa existe, teve-se como resposta de um dos gestores:

Como qualquer empresa, visamos o lucro, contudo o princípio da empresa é prestar serviços com aquilo que mais gostamos que é a área marítima. Trabalho há 30 anos na área, está é a minha paixão, tanto que mesmo depois de aposentado, estou na ativa com a empresa, é praticamente meu hobby.

Responde João Gomes que é um dos sócios e Sob-oficial da Reserva da

Marinha do Brasil.

Observou-se que a empresa possui grande potencial a ser explorado além de

quea sustentabilidade econômica da empresa, em grande parte provem da realização

de cursos de navegação. A sustentabilidade ambiental é exercida pela empresa

através destes cursos oferecidos, pois é ensinado aos alunos sobre a preservação do

ambiente marítimo, derramamento de óleo no mar e combate a incêndios. Em relação

à sustentabilidade social a Serv-Nav divulga para a comunidade (geralmente

trabalhadores da pesca), cursos gratuitos oferecidos pela Marinha do Brasil que

ajudam a profissionalizar esses trabalhadores e também ensinam primeiros socorros

e salvaguarda da vida humana.

Foi perguntado aos gestores qual a visão de futuro da Serv-Nav, e prontamente

obteve-se a informação de que esta empresa pretende criar uma escola náutica

credenciada pela DPC (Delegacia de Portos e Costas), com maior variedade de

cursos, promover mais parcerias estratégicas e conseqüentemente aumentar o

alcance de clientes na região de Santa Catarina.

Procurou-se investigar sobre os princípios éticos que esta empresa prática para

com os seus colaboradores, fornecedores, parceiros estratégicos e clientes, e a

resposta é que empresa presa pela honestidade, ética e transparência dos serviços

prestados junto a Marinha do Brasil, trabalha sempre com parcerias que agregam

qualidade aos serviços, junto com a agilidade e sempre oferecendo comodidade e

segurança para seus clientes.

Desta forma foi possível elaborar junto aos gestores a missão, visão e valores,

apresentados a seguir:

Missão - Fornecer soluções e serviços náuticos a fim de oferecer tranqüilidade,

segurança e bem-estar para nossos clientes e parceiros. Fazendo o tramite de

documentação de embarcações e de habilitações nas Capitanias dos Portos e

Delegacias da Marinha.

45

Visão -Ser a primeira opção de escolha de despachante marítimo e serviços

náuticos da região de Navegantes, Itajaí, Balneário Camboriú, Porto Belo e toda a

região do litoral de Santa Catarina, sendo reconhecida pela sua excelência de seu

desempenho, ética e agilidade.

Valores -A Serv-Nav busca constantemente valorizar:

Pessoas em primeiro lugar.

Qualidade de nossos serviços.

Segurança e comodidade para nossos clientes.

Responsabilidade em toda decisão.

Ao elaborar estes fundamentos filosóficos acredita-se que a empresa possa

utilizar na prática e divulgar a todos os seus stakeholders, visando reforçar seus

objetivos organizacionais.

4.2 Avaliação dos fatores internos que interferem nos negócios

Foram identificadas variáveis que interferem no negócio por meio da análise

interna, nos quais se utilizou os seguintes instrumentos de pesquisa: entrevista com

os gestores, questionário com os clientes e checklist da observação.

A entrevista e o checklist permitiu identificar o perfil interno da empresa, por

meio de três módulos: mercadológico, administrativo e financeiro.

4.2.1Módulo mercadológico

A entrevista apontou no módulo mercadológico que os serviços oferecidos são

de qualidade, pois são realizados por profissionais capacitados com cursos

específicos na área marítima, realizados com rapidez e de acordo com as normas da

Marinha do Brasil - MB, isto é, existe uma preocupação em manter a padronização

dos serviços segundo a MB, a satisfação do cliente é medida pelos resultados que ele

obtém pós-treinamento, realizando a prova na Marinha e podendo ser aprovado para

46

ter a habilitação que permite navegar, ou quando é realizado serviço de

documentação e é entregue corretamente no prazo para o cliente, e quando os

mesmos retornam para fazer outros serviços.

É reconhecida a sazonalidade dos serviços quando os clientes procuram com

maior freqüência a Serv-Nav no verão. A concorrência não atrapalha a aceitação dos

serviços porque o mercado é amplo e como atrativo a empresa concede descontos

quando grupos desejam fazer cursos ou quando clientes indicam outros clientes.

Quando o movimento é menor, a empresa costuma a promover visitas aos parceiros e

marinas, mas também divulgam porrádio, possuem cartão de visitas e folders, site

embora este esteja temporariamente fora de atividade. Contudo, os depoimentos dos

sócios apontam unanimemente que essas ações não são suficientes.

Como critério para o preenchimento do cheklist, atentou-se para as respostas

dadas pelos gestores na entrevista realizada e pela observação da acadêmica

durante o período de estágio na empresa pesquisada, assim pode-se apresentar uma

situação quantitativa para este módulo, quando foi atribuída uma nota de 1 a 5 em

cada questão, sendo 1 menor valor e 5 maior valor. O resultado desta avaliação está

no Quadro 4.

Mercadológico Nota

Padronização do Serviço 4

Transparência da formação de preço 4

Políticas promocionais e divulgação 2

Propaganda e força de venda 2

Qualidade dos serviços 5

Atendimento 5

Quadro 4. Avaliação interna do módulo mercadológico Fonte: Elaborado pela acadêmica

Percebe-se que a empresa obteve nota máxima nos quesitos, qualidade dos

serviços e atendimento, devido ao know-how e experiência dos sócios sobre os

serviços prestados. Sobre a padronização do serviço, apesar de seguirem as normas

estabelecidas pela Marinha, precisam melhorar internamente a padronização, e o

registro do fluxo desses serviços. Os quesitos que obtiveram as menores notas foram

os relacionados à propaganda e força de vendas, devido a empresa estar retornando

suas atividades é necessário investir nesta parte de divulgação.

47

4.2.2 Módulo administrativo

Como gerenciamento das informações a empresa possui um cadastro de

clientes e outros contatos, e afirma, pelos seus sócios que está disposta a investir em

Tecnologia da Informação para uma eficiente gestão estratégica. Assim como

afirmam que o planejamento é fundamental, embora a empresa não possua um

claramente definido, mas enxerga sua necessidade.

A gestão de recursos humanos está no estágio inicial, quando poucos

funcionários ainda são suficientes para suprir as necessidades internas, mas os

sócios reconhecem que a demanda têm aumentado na baixa temporada, havendo

necessidade futura, de aumentar o quadro de funcionários. As pessoas sentem-se

motivadas a estar trabalhando na empresa, porque é uma área em constante

crescimento, quando um de seus sócios afirma que traz alto padrão financeiro. Sua

equipe necessita de treinamento periódico, porque devem estar atualizados sobre as

normas da MB e atender o credenciamento da Capitania dos Portos.

Como critério para o preenchimento do cheklist, atentou-se para as respostas

dadas pelos gestores na entrevista realizada e pela observação da acadêmica

durante o período de estágio na empresa pesquisada, assim pode-se apresentar uma

situação quantitativa para este módulo, quando foi atribuída uma nota de 1 a 5 em

cada questão, sendo 1 menor valor e 5 maior valor. O resultado desta avaliação está

no Quadro 5.

Administração Nota

Experiência dos funcionários 5

Comprometimento com os objetivos da empresa 5

Trabalho em equipe 5

Coordenação de esforços – funcionários 5

Capacidade técnica operativa 5

Formalização contratual 5

Rotatividade de pessoal 5

Motivação dos trabalhadores 5

Quadro 5. Avaliação interna do módulo administração Fonte: Elaborado pela acadêmica

48

Observa-se que a empresa obteve maiores notas neste módulo, os poucos

funcionários que possuem estão capacitados para os serviços que a empresa presta,

assim como estão comprometidos com a empresa. Não há rotatividade, e há grandes

possibilidades de crescimento nesta área.

4.2.3 Módulo financeiro

A entrevista apontou que este tipo de negócio, é uma excelente atividade

rentável em que há retorno porque o custo de investimento é muito reduzido.

Não há um critério financeiro para a remuneração dos sócios, isto é, o lucro é

divido entre os sócios e não há reinvestimento na empresa. Não existe atividade de

risco, pois os serviços são realizados conforme a demanda.

Como critério para o preenchimento do cheklist, atentou-se para as respostas

dadas pelos gestores na entrevista realizada e pela observação da acadêmica

durante o período de estágio na empresa pesquisada, assim pode-se apresentar uma

situação quantitativa para este módulo, quando foi atribuída uma nota de 1 a 5 em

cada questão, sendo 1 menor valor e 5 maior valor. O resultado desta avaliação está

no Quadro 6:

Quadro 6. Avaliação interna do módulo financeiro Fonte: Elaborado pela acadêmica

Percebe-se que os quesitos investimento da empresa e comprometimento

fiscal e tributário foram os que obtiveram menores notas, isto se deve ao fato da

empresa estar prestando serviços parcialmente, sem uma sala atual (pois presta

serviços diretos com seus parceiros) e sem muito fluxo de serviço. Porém a

lucratividade obteve nota máxima, pois segundo os gestores é uma atividade que

Financeiro Nota

Investimento da empresa 2

Lucratividade 5

Comprometimento fiscal e tributário 2

Preços justos 5

Formas de pagamento 3

Prazos de pagamento 3

49

gera bastante lucro e pouco investimento. Quanto as formas e prazos de pagamentos,

segundo gestores são fatores que deverão ser melhorados na empresa para que

possam ter maior margem de negociação com seus clientes.

A pesquisa com os clientes permitiu concluir a avaliação do ambiente interno,

no qual apresentou informações sintéticas dispostas no Quadro 7.

Quadro 7. Pesquisa com clientes da Serv-Nav Fonte: Elaborado pela acadêmica

O questionário aplicado contou com 14 perguntas, conforme Apêndice B,

distribuídas em 3 itens que analisaram as áreas de atendimento, comercial e o pós-

venda e as notas para avaliação eram de 1 a 5, sendo 1 menor nota e 5 maior nota.

Todas as médiasgiraram em torno de 4. A maior média total foi na questão

atendimento, que contava com perguntas relacionadas: à cortesia no atendimento se

Item Avaliado Critérios Média Desvio

padrão

Media Total

ATENDIMENTO

1 – Cortesia 4,60 0,49

4,66

2 – Receptividade 4,60 0,49

3 – Qualidade 4,70 0,46

4 – Cordialidade e

agilidade

4,70 0,46

5 – Presteza 4,70 0,46

COMERCIAL

6 – Prazo 4,10 0,83

4,40

7 – Auxilio e

desenvolvimento

4,50 0,81

8 – Contato 4,00 0,77

9 – Conhecimentos

técnicos

4,60 0,49

10 – Desempenho 4,80 0,40

PÓS-VENDA

11 – Contato 4,10 0,70

4,30

12 – Reclamações 4,40 0,66

13 – Assistência

técnica

4,50 0,67

14 – Rapidez 4,20 0,75

50

são realizados com a educação e cordialidade; receptividade, se responde as

solicitações, reclamações e sugestões; a qualidade do atendimento, se é feito com

rapidez e eficácia; a cordialidade e a presteza dos atendentes em ajudar

principalmente em atendimentos de emergência. A média atribuída neste quesito foi

de 4,66 , pode ser considerado que o atendimento da Serv-Nav está de acordo com

as perspectivas dos clientes, estando capacitados a dar informações e motivados a

estarem trabalhando, e atendendo com eficiência e eficácia.

No item comercial, as perguntas realizadas tiveram o objetivo de analisar:

quanto a conclusão do serviço prestado, se é concluído no prazo combinado; se o

desenvolvimento do serviço demonstra rapidez e conhecimentos técnicos e domínio

dos assuntos tratados; se são realizados contatos com freqüência e o desempenho

do serviço prestado.

Considerando as perguntas analisadas, o critério referente ao contato teve a

menor média com 4,0 e o desempenho teve maior média com 4,80, e obtendo uma

média geral de 4,40, o que fortalece o conceito dos gestores que seus serviços e

atendimento são de qualidade, devido ao know-how dos mesmos.

O item serviço pós-venda contou com perguntas relacionadas ao contato, para

saber a satisfação e expectativas pós-venda; se as reclamações são atendidas e

resolvidas; se há assistência técnica e atende aos requisitos exigidos; e a rapidez

para solucionar problemas seja por visitas ou via telefone. A média geral apresentou o

valor de 4,30, o que pode ser melhorada, principalmente no critério contato que

obteve a menor nota com 4,10. Contudo as médias gerais são consideradas dentro da

realidade esperada pela empresa, e o desvio padrão de todos os itens representaram

valores menores de 1% o que demonstram que não há divergências significativas nas

opiniões dos participantes da pesquisa, clientes da Serv-Nav.

4.3 Avaliação das principais características do ambiente externo através da

análise da concorrência

A estratégia aplicada para a análise da concorrência foi a investigação via

telefone com os principais concorrentes da região e o instrumento de pesquisa foi o

mesmo utilizado para observar a empresa estudada por meio de checklist.

51

O cheklist foi preenchido conforme a auto-avaliação dos concorrentes e

apresentou uma situação quantitativa para este módulo, quando foi atribuída uma

nota de 1 a 5 em cada questão, sendo 1 menor valor e 5 maior valor. O resultado

desta avaliação está no Quadro 8.

Mercadológico

Média

Desvio

padrão

Padronização do Serviço 4,67 0,47

Transparência da formação de preço 4,67 0,47

Políticas promocionais e divulgação 3,33 0,47

Propaganda e força de venda 3,00 0,00

Qualidade dos serviços 5,00 0,00

Atendimento 5,00 0,00

Quadro 8. Avaliação externa do módulo mercadológico Fonte: Elaborado pela acadêmica

A concorrência declara quanto a padronização do serviço a média de 4,67,

média também praticada para a transparência da formação de preço. A menor média

obtida neste módulo é de 3,00, para a questão propaganda e força de venda, e o

valor máximo (5,00) foram aplicados para a qualidade dos serviços e atendimento.

As respostas do módulo administração é apresentado no Quadro 9.

Administração Média Desvio

padrão

Experiência dos funcionários 4,67 0,47

Comprometimento com os objetivos da empresa 4,00 0,82

Trabalho em equipe 4,00 0,82

Coordenação de esforços – funcionários 4,00 0,82

Capacidade técnica operativa 5,00 0,00

Formalização contratual 5,00 0,00

Rotatividade de pessoal 3,67 0,47

Motivação dos trabalhadores 4,00 0,00

Quadro 9. Avaliação externa do módulo administração. Fonte: Elaborado pela acadêmica

52

O módulo administração, segundo a auto-avaliação da concorrência aponta a

menor média para o quesito rotatividade de pessoal com o valor de 3,67, e as médias

de valor máximo são: capacidade técnica operativa e formalização contratual.

Na avaliação do módulo financeiro, o Quadro 10

mostra as médias das 6 questões preenchidas pela

concorrência.Financeiro

Média

Desvio

padrão

Investimento da empresa 3,67 0,47

Lucratividade 5,00 0,00

Comprometimento fiscal e tributário 3,33 0,47

Preços justos 4,67 0,47

Formas de pagamento 2,33 0,47

Prazos de pagamento 2,33 0,47

Quadro 10. Avaliação externa do módulofinanceiro, dados primários (2012) Fonte: Elaborado pela acadêmica

Observa-se que o módulo financeiro apresenta as menores médias, e que o

valor máximo (5,00) foi atribuído para a questão lucratividade, e as menores médias

(2,33) correspondem a situação de formas e prazos de pagamentos.

Ao finalizar a análise da concorrência esta pesquisa permitiu traçar um

comparativo entre a situação destas empresas e a realidade da Serv-Nav observada

pela pesquisadora, na qual utilizou o mesmo instrumento de pesquisa.

O Quadro 11,apresenta tais comparações.

Mercadológico Concorrência Serv-Nav Hiato

Padronização do Serviço 4,67 4,00 - 0,67

Transparência da formação de preço 4,67 4,00 - 0,67

Políticas promocionais e divulgação 3,33 2,00 - 1,33

Propaganda e força de venda 3,00 2,00 - 1,00

Qualidade dos serviços 5,00 5,00 0,00

Atendimento 5,00 5,00 0,00

Quadro 11 – Comparativo análise da concorrência e Serv-Nav – módulo mercadológico Fonte: Elaborado pela acadêmica

Pelo Quadro 11, percebe-se que o módulo mercadológico demonstra carências

em relação a concorrência, nos quais os quesitos, padronização do serviço,

53

transparência na formação de preços, políticas promocionais, propaganda e força de

venda por apresentarem valores superiores que a empresa estudada.

O Quadro 12, mostra a comparação entre a auto-avaliação da concorrência e a

avaliação da Serv-Nav, quanto à administração.

Administração Concorrência Serv-Nav Hiato

Experiência dos funcionários 4,67 5,00 0,33

Comprometimento com os objetivos da empresa 4,00 5,00 1,00

Trabalho em equipe 4,00 5,00 1,00

Coordenação de esforços – funcionários 4,00 5,00 1,00

Capacidade técnica operativa 5,00 5,00 0,00

Formalização contratual 5,00 5,00 0,00

Rotatividade de pessoal 3,67 5,00 1,33

Motivação dos trabalhadores 4,00 5,00 1,00

Quadro 12 – Comparativo análise da concorrência e Serv-Nav – módulo administração Fonte: Elaborado pela acadêmica

No Quadro 12, mostra o resultado do módulo administração, no qual

demonstra os pontos positivos em relação a concorrência, nos quais todos os

quesitos deste módulo apresentaram valores superiores a concorrência. Neste caso

consideram-se como forças para a Serv-Nav.

O Quadro 13, mostra a comparação entre a auto-avaliação da concorrência e a

avaliação da Serv-Nav, quanto ao módulo financeiro.

Financeiro Média Serv-

nav

Hiato

Investimento da empresa 3,67 2,00 - 1,67

Lucratividade 5,00 5,00 0,00

Comprometimento fiscal e tributário 3,33 2,00 - 1,33

Preços justos 4,67 5,00 0,33

Formas de pagamento 2,33 3,00 0,67

Prazos de pagamento 2,33 3,00 0,67

Quadro 13 – Comparativo análise da concorrência e Serv-Nav – módulo financeiro Fonte: Elaborado pela acadêmica

Observa-se que o Quadro 13 mostra o resultado do módulo financeiro, no qual

apresenta uma variação entre as médias. Os pontos positivos para a Serv-Nav são:

preços justos, formas de pagamento e prazos de pagamento, enquanto que

concorrência é superior nos quesitos investimento da empresa e comprometimento

54

fiscal e tributário. Com base nas informações compiladas, pode-se aplicar uma matriz

SWOT de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) com tais dados, conforme

apresentado no Quadro 14.

FORÇAS

FRAQUEZAS

AM

BIE

NT

E I

NT

ER

NO

Não há índices de rotatividade de funcionários, todos estão comprometidos com os objetivos da empresa e possuem a devida experiência na função.

Os profissionais possuem conhecimentos técnicos, e um ótimo desempenho.

A empresa possui qualidade no atendimento, atuando com cordialidade, agilidade, presteza, e receptividade.

A empresa possui grande perspectiva de lucratividade

Padronização dosserviços internamente;

Políticas promocionais e divulgação;

Investimento na empresa;

Comprometimento fiscal e tributário;

Maior flexibilidade de formas e prazos de pagamentos;

Contato comercial e pós-venda.

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

AM

BIE

NT

E E

XT

ER

NO

A região que a empresa está

inserida encontra-se em constante crescimento e desenvolvimento nas áreas náuticas.

Em Itajaí está localizada a

Capitania dos Portos, o que facilita os trâmites de despachos.

Surgimento de escolas náuticas na

região.

O uso da TI utilizada pelos concorrentes, como portais de serviços online e sistemas de gerenciamentos.

Quadro 14 – Aplicação da Matriz SWOT Fonte: Elaborado pela acadêmica

Por meio da análise SWOT, pode-se perceber que a empresa apresenta como

Forças itens relacionados a qualidade do atendimento, com os devidos profissionais

55

capacitados com conhecimentos técnicos na área marítima, comprometidos com os

objetivos da organização. Além de atender os clientes com cordialidade, agilidade,

presteza e receptividade, tornando um atendimento com qualidade e eficiência. Outro

ponto definido como Força é referente a perspectiva de lucratividade da organização,

que bem administrado poderá ser revertido em investimento para a mesma e maior

posicionamento no mercado.

Na matriz SWOT, as Fraquezas da organização foram apontadas como sendo

a falta de investimento na empresa, pois a organização esteve com seus serviços

inativos por um determinado período, e está em fase de recolocação no mercado.

Assim como a falta de comprometimento fiscal e tributário, por estar atuando

parcialmente, sem muito fluxo de serviços. Outros fatores são: a falta de padronização

dos serviços internamente,a falta de investimento no marketing da empresa, as

formas e prazos de pagamentos e o contato comercial e pós-venda da empresa.

Com relação ao ambiente externo, as oportunidades foram observadas como

sendo a região que a empresa está inserida, pois existem grandes perspectivas de

crescimento e desenvolvimento náutico/marítimo, principalmente por ser uma área

portuária e com atividades pesqueiras, de lazer e esportes náuticos. Outra vantagem

é a Capitania dos Portos de Itajaí, que possibilidade maior integração e agilidade nos

processos de despachos e outros serviços oferecidos pela empresa.

Foram detectadas como ameaças, o surgimento de escolas náutica na região,

que oferecem além dos cursos de navegação (os mesmo que a Serv-Nav), cursos de

salvatagem, capacitação para trabalhar em plataformas e outros cursos de

profissionalização.

O uso de ferramentas da Tecnologia da Informação, também é outro fator de

ameaça para a Serv-Nav, pois seus concorrentes utilizamesta ferramenta para

modernizar seus serviços e também para divulgá-los.

Observa-se que a Serv-Nav, apesar de estarreativando suas atividades, em

ritmo lento de crescimento as indicações são favoráveis ao desenvolvimento deste

negócio, quando as oportunidades e forças são maiores que as fraquezas e ameaças.

Os itens investigados mostram indicadores da avaliação interna e externa compondo

assim, as métricas do Diagnóstico Organizacional, sinalizando a importância de

estudar detalhadamente a tomada de decisão e composição de um Planejamento

Estratégico.

56

Conforme Daychoum (2007), o cruzamento entre oportunidades e fraquezas

mostra que o ambiente interno precisa sofrer modificações, destacando os quesitos

das oportunidades. E o cruzamento entre as ameaças e forças, sinalizam o

investimento e concentração de ações para modificar este ambiente.

5. SUGESTÕES PARA A EMPRESA

A partir do Diagnóstico Organizacional, pode-se observar alguns pontos

estratégicos que podem ser potencializados que colocados em práticavisam melhorar

o funcionamento da organização. Foi utilizada a técnica 5W2H de acordo com

Daychoum (2007), para apresentar as sugestões, como mostra o Quadro 15.

O Quê? Por quê? Onde? Quem? Quando? Como? Quanto?

Aplicar e divulgar os aspectos filosóficos da empresa

A empresa não possuía missão, visão e valores, como foi apresentado neste trabalho, sugere-se que seja utilizado na prática.

Na empresa e mercado.

Funcionários da empresa, seus clientes, fornecedores e parceiros.

Junho a Setembro de 2012

Reuniões internas, mural interno e posteriormente divulgação no site

Sem custo

Logomarca da empresa

A empresa apresenta pouca identificação e diferenciação frente ao mercado

Na empresa

Projeto desenvolvido pela pesquisadora

Junho de 2012

Utilização na comunicação interna e institucional.

Sem custo

Cartão de visitas

Utilização de uma nova imagem empresarial, aplicando a nova logomarca.

Na empresa

Projeto desenvolvido pela pesquisadora

Agosto de 2012

Impressões em gráfica

R$ 250,00 (milheiro)

Nova Sede para a empresa

Não possui sede, pois a empresa está retornando as atividades

Na região de Navegantes ou Itajaí

Sócios Agosto de 2012

Alugar uma sala comercial

R$

10.000,00 (valor inicial

para montagem e + valor do

aluguel mensal

R$1.000)

57

Papel e envelope timbrado

Busca da padronização na comunicação institucional

Na empresa

Projeto desenvolvido pela pesquisadora

Agosto de 2012

Impressões em gráfica

R$ 300,00 (500 unidades)

Apostila de

cursos com

logomarca da

empresa

Necessidade de

em diferenciar o

produtoe

mostrar

organização da

empresa

Na

empresa

Projeto

desenvolvido

pela

pesquisadora

Agosto de

2012

Impressões e

encadernação

em gráfica para

material inicial

R$ 300,00

(20

unidades)

Camisetas e

crachás

Necessidade de

Identificar os

funcionários

Funcionário

s da

empresa

Projeto

desenvolvido

pela

pesquisadora

Agosto de

2012

Estamparia e

gráfica

R$ 200,00

( 6

camisetas

e 3

crachás)

Reativação do

site da

empresa com

repaginação

Nenhuma

divulgação na

Web

Na

empresa

Sócios e

profissionais de

T.I

Agosto a

Setembro

de 2012

Terceirização

para elaboração

do site

R$ 500,00

Investir em

marketing

Falta divulgação

e necessidade

de aumentar as

vendas

Em todo o

município

de Itajaí e

região

Sócios e

empresa de

marketing

Setembro

de 2012

Divulgação em

jornais, revistas,

rádios,

outdoors, flyers

por período

R$

2.000,00

Participar de

feiras náuticas

Necessidade de

divulgação para

um público

específico

Na região

de Santa

Catarina

Sócios e

promotores de

eventos

A qualquer

tempo

Negociando um

Stand na feira e

usando

materiais de

divulgação

Custo

variável

Investir em

equipamentos

de cartões

crédito/débito

Ampliação das

formas e prazos

de pagamentos

para os clientes

Na

empresa

Sócios e

intuições

financeiras

Outubro

de 2012

Bancos/

Instituição

financeira

Custo

variável

Adquirir um

sistema de

Informação

Necessidade de

obter

informações

para fidelização

do cliente

Na

empresa

Empresa

especializada em

desenvolvimento

de sistemas

Outubro

de 2012

Estudo do

sistema que se

adapte a

necessidade da

empresa

R$ 2000,00

Quadro 15 – Aplicação do método 5W2H Fonte: Elaborado pela acadêmica

58

O primeiro passo observado pela acadêmica foi a necessidade de divulgar os

aspectos filosóficos da empresa: missão, visão e valores, que de acordo com Certo

(2003) a comunicação é importante para compartilhar informações com as pessoas.

O segundo foi criação de uma logomarca para a empresa, visto que a

empresa utilizava de imagens relacionadas aos serviços prestados, porem não eram

exclusivos ou não eram utilizados propriamente como marca da empresa. Para

Mitzberg (2006) a estratégia como posição é a forma de localizar uma organização no

ambiente, que neste caso é a sua referência visual. Assim a Figura 7 mostra a nova

logomarca da Serv-Nav.

Figura 7 – Logomarca Serv-Nav Fonte: Elaborado pela acadêmica

Para a criação da logomarca, utilizou-se as inicias do nome da empresa e

como símbolos foram o timão e desenhos abstratos que lembram velas de barcos,

representam as atividades da empresa.

A Serv-Nav já possuia cartão de visitas, porém foi elaborado um novo cartão

com a utilização da logomarca criada, o que fortalece a marca,diferenciando-a e

trazendo visibilidade da organização no mercado. Como mostra a Figura 8

59

Figura 8 – Cartão de visitas Serv-Nav Fonte: Eaborado pela acadêmica

Para a padronização foram criados também, papel timbrado, envelope e capa

para as apostilas dos cursos oferecidos. Como ilustram as Figuras 9, Figura 10 e

Figura 11, respectivamente.

Figura 9 – Papel timbrado Serv-Nav Fonte: Elaborado pela acadêmica

60

Figura 10 – Envelope timbrado Serv-Nav Fonte: Elaborado pela acadêmica

Figura 11 – Capa para apostila de cursos Serv-Nav Fonte: Elaborado pela acadêmica

Para a identificação dos funciónarios foram criadas os modelos para camiseta

e crachá, além de um chaveiro para dar como brinde aos clientes. De acordo com a

Figura 12, Figura 13e Figura 14, respectivamente.

61

.

Figura 12 – Camiseta Serv-Nav Fonte: Elaborado pela acadêmica

Figura 13 – Crachá Serv-Nav Fonte: Elaborado pela acadêmica

Figura 14 – Chaveiro Serv-Nav Fonte: Elaborado pela acadêmica

62

Além das sugestões proposta pela pesquisadora sobre a identificação visual

da empresa, as demais concentram-se nas mudanças internas, investindo com maior

ênfase na estrutura e expediente da empresa, como rege a estratégia corporativa

para Hrebiniak (2005), afirmando que deve-se focar na alocação de recursos ou

outras ações que componham o empreendimento como um todo.

63

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com embasamento nas obras estudadas, foi elaborado um Diagnóstico

Organizacional que possibilitou identificar a realidade empresarial e a necessidade de

mudanças para empresa Serv-Nav. Por meio deste trabalho, nota-se a necessidade

de diagnosticar a realidade interna e externa de uma empresa, pois deste modo

temos uma noção exata de seu estado.

O diagnóstico organizacional realizado não teve como finalidade apontar

somente forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, mas também orientar nos

fundamentos filosóficos da empresa, a criação da logomarca, identificação para os

funcionários e materiais de expediente.

A questão norteadora da pesquisa foi: como se apresenta o ambiente interno e

externo da empresa Serv-Nav Serviços Navais Ltda para elaboração de um

diagnóstico organizacional que possibilitará ações de desenvolvimento competitivo?

A partir desta problemática foi possível apresentar uma leitura organizacional

capaz de mostrar variáveis do ambiente interno e externo que influenciam a empresa

estudada, de tal modo que as ações de melhorias internamente devem estar voltadas

ao investimento na estrutura da organização, bem como no marketing e na área

comercial um melhor aproveitamento do contato com seus clientes e maior

flexibilidade nas formas e prazos de pagamentos.

No ambiente externo, o surgimento de escolas náutica na região e o uso de

ferramentas da Tecnologia da Informação são ameaças no momento para a Serv-

Nav, porém podem ser revertidas como oportunidades, pois a empresa tem a

capacidade de futuramente se tornar uma escola náutica e também fazer uso tais

tecnologias.

O Diagnóstico Organizacional foi um trabalho totalmente viável, pois os

gestores deram as informações, assim como os clientes e também e os concorrentes

apontaram fatores com seriedade, quando em todos os momentos houve aderência

da idéia da pesquisa, participando com empenho.

Os resultados foram satisfatórios, pois com as opiniões de todos os stakholders

foram possíveis compilar informações para o diagnóstico da empresa.

Propõe-se para trabalhos futuros nesta organização o desenvolvimento de um

estudo de viabilidade para ampliar o portfólio de produtos/serviços que objetiva a

64

conquista de novos mercados e clientes, e para outros trabalhos do curso de

administração indica-se a realização e pesquisa de satisfação ao cliente externo com

maior especificidade, utilizando métodos voltados para a qualidade em serviços.

65

REFERÊNCIAS

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68

APÊNDICES

69

APÊNDICE A - Entrevista com os gestores da Serv-Nav Serviços Navais Ltda.

1) A Serv-Nav tem objetivos organizacionais claramente definidos? Se sim, quais são eles?

Se não, aonde a empresa quer chegar?

2) Os colaboradores têm conhecimento que os planos organizacionais refletem nas tarefas

que executam?

3) Qual a natureza das suas atividades?

4) A Serv-Nav quer atingir qual mercado?

5) Onde está o mercado?

6) Pra que a empresa existe?

7) A empresa vai atrás do cliente ou o cliente que procura a empresa?

8) De que forma a empresa se mantém financeiramente?

9) A empresa possui procedimentos de sustentabilidade ambiental?

10) Quais os planos para o futuro da empresa?

11) Onde a empresa pretende chegar no mercado em que atua?

12) No futuro, os objetivos organizacionais da empresa poderão mudar?

13) Quais os princípios éticos que esta empresa pratica para com os seus colaboradores,

fornecedores, parceiros estratégicos e clientes?

14) Os serviços oferecidos são de qualidade, porque?

15) Existe uma preocupação em padronizar os serviços? Como é feito? Qual o critério?

16) Como vocês identificam a aceitação dos serviços? O cliente fica satisfeito? Como a

empresa sabe sobre a satisfação do cliente?

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17) A concorrência atrapalha a aceitação destes serviços?

18) Sua empresa concede descontos ou preços casados?

19)Quais as situações mais comuns em relação à negociação?

20) Existe sazonalidade na procura de serviços?

21) Nos períodos de menos movimento, a empresa costuma desenvolver alguma campanha

para aumentar a venda de serviços?

22)Como a empresa divulga o seu negócio e seus produtos? Estas ações são suficientes?

23) A empresa possui um cadastro de clientes e outros contatos?

24) A empresa investe ou está disposta a investir em tecnologia de informação?

25) Como é a política de divulgação da empresa? Site? Propaganda? Cartão? Folder?

26) Suas ações gerenciais são sempre planejadas? O planejamento é uma necessidade

básica?

27) Você considera o seu tipo de negócio uma atividade rentável?

28) Como é feita a remuneração dos sócios? Esta prática você julga eficiente?

29) Em que situações você identifica como sendo atividade de risco?

30)O número de funcionários é suficiente para manter a demanda? Existe um planejamento

para ampliar o quadro de funcionários?

31) As pessoas sentem-se motivadas a desenvolver atividades na empresa? O que as

motivam?

32) As pessoas receberam treinamentos, ou buscaram informação externas para a realização

de tarefas internas?

71

APÊNDICES B - Questionário com o cliente - Serv-Nav

Pessoa Física ( ) Pessoa Jurídica ( )

Serviço prestado: ____________________________________________________

ITEM

A Serv-Nav tem atendido as

suas necessidades?

Nível de satisfação

1 menor – 6 maior

ATENDIMENTO

1 2 3 4 5 6

CORTESIA: Demonstra educação

e cordialidade

RECEPTIVIDADE: Responde as

solicitações, reclamações e

sugestões

QUALIDADE: Rápida e eficaz

CORDIALIDADE: Agilidade e

simplicidade no atendimento de

emergência

PRESTEZA: Deseja nos ajudar

COMERCIAL

PRAZO DE CONCLUÃO DO

SERVIÇO: Na data combinada

AUXILIO E DESENVOLVIMENTO:

Com conhecimento e rapidez

CONTATO: A freqüência de

contato é satisfatória

TECNICA: Nossos representantes

demonstram conhecimento e

domínio dos assuntos tratados

DESEMPENHO: Atende a todas as

necessidades

SERVIÇO PÓS-

VENDA

CONTATO: Satisfatório as

expectativas pós-venda

RECLAMAÇÕES: São atendidas e

resolvidas

ASSISTÊNCIA TECNICA: Atende

aos requisitos exigidos

RAPIDEZ: Os problemas são

resolvidos em visita ou por telefone

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APÊNDICES C - Checklist e ficha de observação

Empresa:

Checklist Nível de satisfação

1 menor – 5 maior

Mercadológico 1 2 3 4 5

Padronização do Serviço

Transparência da formação de preço

Políticas promocionais e divulgação

Propaganda e força de venda

Qualidade dos serviços

Atendimento

Administração

Experiência dos funcionários

Comprometimento com os objetivos da empresa

Trabalho em equipe

Coordenação de esforços - funcionários

Capacidade técnica operativa

Formalização contratual

Rotatividade de pessoal

Motivação dos trabalhadores

Finanças

Investimento da empresa

Lucratividade

Comprometimento fiscal e tributário

Preços justos

Formas de pagamento

Prazos de pagamento

73

APÊNDICE D – Documentos e melhorias realizadas pela pesquisadora.

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78

79

SERV – NAV

Serviços Navais Ltda.

DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO

A Organização cedente de estágio Serv-Nav Serviços Navais LTDAdeclara, para os

devidos fins, que a estagiária Kênnia Kátia Gomes de Oliveira aluna do Curso de

Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão, da Universidade do Vale do

Itajaí - UNIVALI, deagosto-2011 a maio-2012, cumpriu a carga horária de estágio prevista

para o período – 240 horas, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto deEstágio

e respeitou nossas normas internas.

Itajaí, 17 de maio de 2012.

_________________________________

Willian Gomes de Oliveira

80

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Kênnia Kátia Gomes de Oliveira Estagiária

Lígia Ghisi Orientadora do Estágio

Willian Gomes de Oliveira Supervisor de Campo

Prof. Eduardo Krieger da Silva Responsável pelos Estágios em Administração