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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ÁLVARO JOSÉ POTTER JÚNIOR
TATIANE CRISTINA ROCHA
Trabalho de Conclusão de Estágio ESTUDO DO CLIMA ORGANIZACIONAL E
DA ROTATIVIDADE NA EMPRESA A. J. POTTER & CIA LTDA
ITAJAÍ 2011
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ÁLVARO JOSÉ POTTER JÚNIOR TATIANE CRISTINA ROCHA
Trabalho de Conclusão de Estágio ESTUDO DO CLIMA ORGANIZACIONAL E
DA ROTATIVIDADE NA EMPRESA A. J. POTTER & CIA LTDA
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
Profª. Orientadora: Cristina Pereira Vecchio Balsini
ITAJAÍ 2011
3
Primeiramente agradeço a DEUS,
por me conceder a dádiva da vida e
me acompanhar em todas as minhas
conquistas.
Á minha orientadora, Professora
Cristina Pereira Vecchio Balsini, por
me ensinar a superar todas as
dificuldades.
Agradeço a minha noiva Tatiane
Cristina Rocha pelo tempo dedicado,
compreensão e carinho.
Dedico este trabalho a minha
mãe Jucélia Rensi Potter e ao meu
pai Álvaro José Potter, pois sempre
permaneceram ao meu lado me
incentivando e almejando o meu
sucesso.
4
Agradeço primeiramente a Deus,
porque ele guia os meus passos, me
fortalece e me ilumina.
Agradeço a minha orientadora de
estágio, Professora Cristina Pereira
Vecchio Balsini, pela dedicação,
conhecimentos transmitidos e muita
compreensão em todos os
momentos.
Agradeço ao meu noivo Álvaro José
Potter Júnior por me acompanhar
nesta caminhada para realização de
mais este sonho.
Dedico e agradeço este trabalho a
minha mãe Eunice Maria Rocha, ao
meu pai Paulo Rocha, pois sempre
foram pais presentes, me apoiando,
incentivando em todos os momentos
da minha vida.
E por fim, agradeço a todos os
envolvidos, amigos, parentes,
colaboradores que de alguma forma
contribuíram para o sucesso deste
trabalho.
5
“Um homem não está acabado quando ele é derrotado, mas quando desiste”. Richard Nixon
6
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário Álvaro José Potter Júnior Tatiane Cristina Rocha b) Área de estágio Área de Recursos Humanos c) Supervisor de campo Jucélia Rensi Potter d) Orientador de estágio Cristina Pereira Vecchio Balsini e) Responsável pelos Estágios em Administração Prof. Eduardo Krieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão social A. J. Potter & CIA LTDA b) Endereço Rua Fermino Vieira nº. 200, Espinheiros, Itajaí, SC. c) Setor de desenvolvimento do estágio Setor de Recursos Humanos d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do orientador de campo Jucélia Rensi Potter-Sócia Proprietária f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÌ (SC), 03 DE NOVEMBRO DE 2011.
A Empresa Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, pelo presente
instrumento, autoriza a A. J. Potter & CIA LTDA, a publicar em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado,
pelos acadêmicos, Álvaro José Potter Júnior e Tatiane Cristina Rocha.
_____________________________ Jucélia Rensi Potter Sócia – Proprietária
A. J. Potter & CIA LTDA
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RESUMO
Durante revolução industrial, as condições de trabalho eram muito precárias, no qual motivou algumas pessoas e organizações a tentar melhorá-las. A Administração na sociedade moderna é um bem que toda organização requer para alcançar os objetivos comuns e em cada ramo específico existe cada vez mais um cenário de concorrência, portanto as empresas são forçadas a modificar a sua forma de gerir as pessoas.Portanto, o presente trabalho teve como objetivo geral analisar os fatores que influenciam o clima organizacional e a rotatividade de colaboradores da empresa A. J. Potter & CIA LTDA, empresa atuante no ramo de prestação de serviços, sua matriz localizada na cidade de Itajaí e sua filial em Camboriú. Para que este trabalho fosse possível realizou-se a pesquisa diagnóstico de natureza descritiva com abordagem qualitativa e quantitativa. A perspectiva qualitativa foi abordada para levantar a percepção do gestor diante dos fatores que impactam consideravelmente a rotatividade, os dados foram coletados por meio de entrevista. A pesquisa quantitativa foi utilizada para analisar a percepção dos 41 colaboradores quanto os fatores que influenciam a rotatividade e o clima da empresa, esta pesquisa foi aplicada por meio de questionários. Utilizou-se também a abordagem quantitativa para calcular o índice de rotatividade, o referencial teórico mencionado foi Pontes (2010). Para a elaboração do questionário e da entrevista foi utilizado como referencial teórico Luz (2003), Gasparetto (2003) e como modelo foi utilizado Bispo (2006) nos quais os fatores analisados foram: ambiente de trabalho, assistência aos funcionários, burocracia, cultura organizacional, estrutura organizacional, nível sociocultural, incentivos profissionais, remuneração, segurança profissional, transporte casa/trabalho, vida profissional, convivência familiar, férias e lazer, investimentos e despesas familiares, política e economia, saúde, segurança pública, situação financeira, time de futebol e vida social. Os resultados desta pesquisa revelam que o clima da empresa não é totalmente satisfatório e o índice de rotatividade é considerado alto. PALAVRAS CHAVE: Gerir Pessoas, Rotatividade e Clima Organizacional.
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Fator Investimentos e Despesas Familiares..................................... 61
Tabela 2 – Fator Convivência Familiar............................................................... 61
Tabela 3 – Fator Situação Financeira................................................................. 62
Tabela 4 – Fator Vida Social............................................................................... 63
Tabela 5 – Fator Saúde...................................................................................... 64
Tabela 6 – Fator Convivência Familiar............................................................... 64
Tabela 7 – Fator Time de Futebol....................................................................... 65
Tabela 8 – Fator Férias e Lazer.......................................................................... 65
Tabela 9 – Fator Segurança Pública................................................................... 66
Tabela 10 – Fator Política e Economia................................................................ 66
Tabela 11 – Fator Vida Profissional..................................................................... 67
Tabela 12 – Fator Estrutura Organizacional........................................................ 68
Tabela 13 – Fator Incentivos Profissionais.......................................................... 69
Tabela 14 – Fator Remuneração......................................................................... 69
Tabela 15 – Fator SegurançaProfissional.......................................................... 70
Tabela 16 – Fator Nível Sociocultural.................................................................. 70
Tabela 17 – Fator Transporte dos Funcionários.................................................. 71
Tabela 18 – Fator Ambiente de Trabalho............................................................ 71
Tabela 19 – Fator Burocracia.............................................................................. 72
Tabela 20 – Fator Cultura Organizacional........................................................... 72
Tabela 21 – Fator Assistência aos Funcionários................................................. 72
Tabela 22 – Rotatividade..................................................................................... 73
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Cargo dos colaboradores ..................................................................... 19
Quadro 2: Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos 40
níveis de clima organizacional................................................................................ Figura 1 – Fachada da matriz em Itajaí................................................................. 44
Figura 2 - Organograma da Empresa.................................................................... 47
Figura 3 – Fórmula do Cálculo da Rotatividade ...................................................... 42
Figura 4 – Fórmula do Cálculo da Rotatividade ...................................................... 48
Gráfico 1 – Resultado do índice de rotatividade nos anos de 1998 a 2008 .......... 49
Quadro 3 – Resultado do fator Vida Profissional.................................................. 50
Quadro 4 - Resultado do fator Estrutura Organizacional...................................... 51
Quadro 5 – Resultado do fator Incentivos Profissionais....................................... 51
Quadro 6 – Resultado do fator Remuneração...................................................... 52
Quadro 7 – Resultado do fator Segurança Profissional........................................ 52
Quadro 8 – Resultado do fator Nível Sociocultural............................................... 53
Quadro 9 – Resultado do fator Transporte dos Funcionários ............................... 53
Quadro 10 – Resultado do fator Ambiente de Trabalho .......................................54
Quadro 11 – Resultado do fator Burocracia ....................................................54
Quadro 12 – Resultado do fator Cultura Organizacional........................................54
Quadro 13 – Resultado do fator Assistência aos Funcionários............................ 55
Quadro 14 – Resultado do fator Investimentos e Despesas Familiares............... 55
Quadro 15 – Resultado do fator Convivência Familiar .......................................56
Quadro 16 – Resultado do fator Situação Financeira ....................................... 56
Quadro 17 – Resultado do fator Vida Social......................................................... 57
Quadro 18 – Resultado do fator Saúde................................................................. 57
Quadro 19 – Resultado do fator Time de Futebol................................................. 58
Quadro 20 – Resultado do fator Férias e Lazer.................................................... 58
Quadro 21 – Resultado do fator Segurança Pública............................................. 59
Quadro 22 – Resultado do fator Política e Economia ........................................... 59
Quadro 23 – Resultado do fator Rotatividade .................................................... 60
Gráfico 2 – Resultados Gerais dos Fatores Analisados ....................................... 74
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 13 1.1 Objetivo geral ................................................................................................ 14 1.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 14 1.3 Problema de Pesquisa/Justificativa .............................................. .................15 1.4 Aspectos metodológicos ................................................................................ 16 1.5 Técnica de coleta e análise dos dados .......................................................... 18 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 21 2.1 Administração Geral ...................................................................................... 21 2.2 Gestão de Pessoas ....................................................................................... 22 2.2.1 Processos e Atividades de Recursos Humanos ............................................ 24 2.2.1.1 Recrutamento e Seleção .............................................................................. 25 2.2.2Treinamento e Desenvolvimento........................................................................28 2.3 Clima Organizacional ................................................................................... 29 2.3.1Modelos de Análise de Clima Organizacional .................................................. 31 2.3.1.1 Modelo de Luz .............................................................................................. 32 2.3.1.2 Modelo de Gasparetto .................................................................................. 35 2.3.1.3 Modelo de Bispo............................................................................................37 2.4 Rotatividade....................................................................................................40 2.4.1Cálculo de Rotatividade......................................................................................42 3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................ 43 3.1 Histórico da organização ............................................................................... 43 3.1.2 Missão ........................................................................................................... 45 3.1.3 Visão .............................................................................................................. 45 3.1.4 Valores ......................................................................................................... 45 3.1.5 Objetivos ...................................................................................................... 46 3.1.6 Organograma da organização ...................................................................... 46 3.1.7 Serviços prestados ...................................................................................... 47 4 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO ..................................................... 48 4.1 Cálculo de Índice da Rotatividade nos anos de 1998 a 2008........................48 4.2 Percepção do gestor com relação ao clima organizacional e a rotatividade da organização ......................................................................................................... 50 4.3 Percepção dos funcionários diante do clima organizacional da organização e os fatores que influenciam a rotatividade .............................................................. 60 5 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO .......................................................... 76 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 79 REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 81 APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA COM O GESTOR DA A. J. POTTER & CIA LTDA .............................................................................................. 85 APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO APLICADO COM OS COLABORADORES 89 DA A. J. POTTER & CIA LTDA.................................................................................. ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ..................................................................... 94
13
1 INTRODUÇÃO
O ambiente no qual as organizações estão inseridas os profissionais estão
submetidos à pressões constantes, para a competitividade, busca de resultados,
elevadas exigências, complexidade das atividades em meio à instabilidade de
trabalho decorrente das rápidas mudanças na economia mundial, e os conflitos
internos são observados como choque de interesses. Convém enfatizar que para Gil
(2010, p.203) “os indivíduos tem milhares de necessidades. Todas competem por
seu comportamento. A necessidade mais forte em determinado momento é a que
conduzirá à atividade”.
Estudos realizados na área de gerenciamento de pessoal afirmam que a
satisfação pessoal dos colaboradores internos foi fundamental para o bom
desempenho da organização, pois refletiu diretamente na qualidade do serviço. Na
percepção de Gil (2010, p. 201), “empregados motivados para realizar seu trabalho,
tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados”.
Em toda organização, como decorrência do conceito de motivação, em nível
individual, surge o conceito de clima organizacional ao nível da organização, como
importante aspecto do relacionamento entre pessoas e organizações e estas estão
focadas no processo de ajuste a uma variedade de situações no sentido de
satisfazer suas necessidades e manter certo equilíbrio.
Em contrapartida as empresas sofrem com a rotatividade dos seus
funcionários que se sentem insatisfeitos com alguma ocorrência dentro do ambiente
de trabalho. O custo que uma empresa possui para abrir um processo de
recrutamento e seleção, contratar o novo funcionário e treiná-lo é muito grande para
que tudo termine em demissão seja ela uma iniciativa do colaborador ou da
empresa.
Nada é mais difícil do que administrar pessoas. São seres com vontades,
capacidades, desejos e sentimentos únicos e é muito comum que colaboradores
troquem de empresa buscando melhorias em seu salário e realização pessoale
assistência para melhor desenvolver seu trabalho, após terem absorvido todo o
conhecimento.
O setor de construção civil durante décadas demonstrou indícios de
crescimento devido a valorização do mercado imobiliário e expansão de áreas para
14
edificações industriais, consequentemente as empresas de prestação de serviços
vizualizaram um grandenicho de mercado.
Um dos objetivos da empresa A. J. Potter, empresa atuante no ramo de
construção civil, é buscar novas tendências e tecnologias do mercado, para que
assim possa atender seus clientes da melhor forma.
O trabalho de estágio, portanto foi desenvolvido na empresa A. J. Potter &
CIA LTDA, empresa familiar que percebeu tal crescimento e hoje atua no ramo de
terraplenagem e pavimentação, tendo uma filial na cidade Camboriú que desenvolve
atividade de mineração, produzindo material para atender as demandas do mercado.
Sua matriz está situada na cidade de Itajaí atendendo o Vale do Itajaí e todo
o Brasil. Desse modo, a pesquisa, buscou analisar o clima organizacional e
diagnosticar possíveis causas da rotatividade no qual a empresa apresenta o que
levou os acadêmicos a perceber a necessidade de se estudar os aspectos internos
que interferem na realização das funções a na adaptação dos funcionários.
1.1 Objetivo Geral
Os objetivos demonstram o que se pretende alcançar com a realização da
pesquisa e são divididos em geral e específicos.Roesch (1996, p.79) define que o
objetivo geral ”define o propósito do estágio”.
Roesch (2007) afirma que a definição dos objetivos do trabalho é muito
importante porque dela dependem as próximas etapas do estudo.
Sendo assim, o objetivo geral deste trabalho constitui-se em analisar a
rotatividade e o clima organizacional da empresa A. J. Potter & CIA LTDA.
1.2 Objetivos Específicos
Entretanto, se estabelece também os objetivos específicos que “especificam
o modo como se pretende atingir um objetivo geral” (ROESCH, 2007, p. 97).
Os objetivos específicos são:
15
1. Calcular a rotatividade da organização nos anos de 1998 a 2008;
2. Compreender a visão do gestor diante da rotatividade e do clima da
empresa;
3. Averiguar a percepção dos funcionários diante da rotatividade e do
clima organizacional;
4. Apresentar propostas de melhoria à empresa.
1.3 Problema de Pesquisa/Justificativa
Analisando o mundo moderno da administração é possível perceber a
importância de uma boa gestão de pessoas considerando que são elas as
responsáveis pelo sucesso de qualquer empreendimento. Há uma expectativa
grande das pessoas em relação à organização no qual ela atua, pois vêem ali o seu
crescimento profissional junto com a empresa para com o futuro, de construção de
sua carreira. Se o ambiente não for favorável, o primeiro sintoma está na
rotatividade, que por conseqüência afeta os resultados a médio e longo prazo.
Porém a empresa sofre muito com a rotatividade de funcionários, já que para
o ramo no qual ela atua existe pouca mão-de-obra qualificada para trabalhar com
seus equipamentos, devido mão de obra, por assim dizer, é, e vem sendo formada
no próprio dia-dia, praticamente, inexiste curso técnico e treinamento para formação
de mão de obra específica para o setor. Na observação do proprietário que, atua há
mais de cinquenta anos no ramo, os ensinamentos são feitos pelos pais a seus
filhos, funcionários que observam e vão aos poucos e no dia a dia aprendendo,
inexistindo qualquer conhecimento acadêmico, exceto o da prática, vindo com isto
contribuir com pouca mão de obra no mercado.
Em contato com a direção da organização, verificou-se que existe a falta de
mão-de-obra qualificada e pouco interesse pela nova geração de pessoas para
trabalhar no ramo, o que dificultou a montagem de uma equipe com foco na
reestruturação das posições de trabalho, e dentro deste contexto e estudadas várias
possibilidades de um estudo desta natureza, optou–se pela análise do clima
organizacional e da rotatividade, ou, mais simplesmente uma fotografia situacional
no seu âmbito interno. Salienta Luz (2003, p.10) que “clima organizacional é a
16
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou
experimentada pelos membros da organização e influencia no seu comportamento”.
McClelland (1972) apud Gomes (2002) deduz que o clima organizacional é
caracterizado pelo modo de liderança e administração, contribuindo para formar o
comportamento dos membros da empresa para afiliação, poder ou realização da
empresa. A eficácia da organização pode aumentar com a inclusão de um clima que
complete aos anseios de seus indivíduos e que o leve ao comportamento motivado
para o objetivo principal da organização.
O desenvolvimento do tema satisfaz tanto os interesses de aprendizado dos
acadêmicos quanto de ganho para a empresa onde será desenvolvido o estudo.
O trabalho foi viável, pois um dos acadêmicos trabalha na empresa tendo
seu pai como proprietário o que facilitou o acesso aos dados. Os custos foram
relativamente baixos e o trabalho na empresa foi considerado original, pois nenhuma
pesquisa foi realizada na empresa até os dias atuais.
Julga-se que o presente trabalho foi de importância fundamental para a
empresa, para que assim possa identificar pontos que devem ser objetos de
aprofundamento de estudo e para melhorias no clima. Assim como o propósito dos
acadêmicos em aprender mais sobre o assunto, os aspectos que intervêm no clima
organizacional e na rotatividade e suas implicações no resultado do trabalho. Um
diferencial entre as organizações está centrado no talento humano, pois por meio
dele as organizações conseguem constantemente se reinventar com resultados
positivos.
1.4Aspectos Metodológicos
Evidencia Roesch (2009) que o tópico da metodologia descreve como a
pesquisa será realizada, a partir dos objetivos que se propôs alcançar distinguindo
entre o delineamento da pesquisa e as técnicas de coleta e análise de dados a
utilizar.
Este estudo buscou explorar o ambiente organizacional, utilizando-se como
técnica a Pesquisa-Diagnóstico, que segundo Roesch (2009) consiste em explorar o
ambiente, identificar problemas e apresentar sugestões à empresa.
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Predominantemente quantitativa, tendo como estratégia a descrição de caso
genérico, para assim atender aos objetivos, na concepção de Roesch (2009) a
pesquisa quantitativa garante melhores interpretações dos resultados obtidos devido
à utilização de variáveis que possam ser medidas entre as causas e os efeitos.
Complementa Richardson (2007) que o emprego da pesquisa quantitativa na coleta
e tratamento das informações é utilizado por meio de métodos estatísticos.
Além de utilizar principalmente o método quantitativo, também foi utilizado o
método qualitativo. Para Demo (2001) abordagem qualitativa privilegia a idéia de
“essência”, conotando no fenômeno o que lhe seria mais próprio e definidor, além da
expectativa comum do que representaria a parte central na qual tudo poderia de
resumir.
Complementa Richardson (2007, p. 80):
os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos.
O tipo de estudo foi o descritivo, que segundo Gil (2002), é um tipo de estudo
que permite a descrição das características de determinada população ou
fenômeno.
O estudo de clima organizacional e da rotatividade é um instrumento voltado
para analisar o ambiente da empresa. A partir do levantamento das necessidades da
empresa, objetiva-se mapear ou retratar os aspectos que configuram o momento de
satisfação dos funcionários em relação à organização, portanto a estratégia utilizada
foi à descrição de caso, menos aprofundada que o estudo de caso.
Estudo de caso na percepção de Ludwig (2009, p.58) “diz respeito a uma
investigação de fenômenos específicos e bem delimitados, sem a preocupação de
comparar ou generalizar”.
O estudo de caso visa fornecer padrões para a exploração dos fenômenos
externos que fazem parte das pesquisas sócio-culturais e pessoais. Yin (2001)
18
1.5 Técnica de coleta e análise dos dados
Por se tratar de algo onde o resultado é a essência do que se procura se
necessita de um aprimoramento e de competência de quem o realiza como
condição,para uma clareza na exposição das informações.
Para a iniciação da coleta de dados foram utilizados dados primários
coletados por meio de entrevista e questionários.
Ressalta Marconi e Lakatos (1999, p. 28), “fontes primárias são dados
históricos, bibliográficos e estatísticos, informações, pesquisa de materiais
cartográficos, documentação pessoal, etc.”.
Cabe evidenciar para Cervo e Bervian (1996, p. 136), “a entrevista não é
simples conversa. É conversa orientada para um objetivo definido: recolher, através
do interrogatório do informante, dados para a pesquisa”. Já Lakatos e Marconi
(1991, p. 195), definem que “a entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim
de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto,
mediante umaconversação de natureza profissional”. A entrevista teve por objetivo
verificar a visão do gestor diante do clima da empresa.
Já no questionário Cervo e Bervian (1996, p.138) explicam que “o
questionário é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com
melhor exatidão o que se deseja”. Em geral a palavra “questionário” refere-se a um
meio de obter respostas às questões por uma fórmula que o próprio informante
preenche. Entretanto Lakatos e Marconi (1991, p.201), definem que “questionário é
um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série de perguntas, que
devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”.
Tanto o roteiro de entrevistas quanto o questionário foi embasado na visão
teórica de Bispo (2006).
Cabe ressaltar que foram analisados 20 fatores propostos por Bispo (2006),
sendo estes subdividimos em fatores internos e externos:
• Fatores internos de influência: Ambiente de trabalho, assistência
aos funcionários, burocracia, cultura organizacional, estrutura
organizacional, nível sociocultural, incentivos profissionais, remuneração,
segurança profissional, transporte casa/trabalho e vida profissional.
• Fatores externos de influência: Convivência familiar, férias e lazer,
investimento e despesas familiares, política e economia, saúde, segurança
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pública, situação financeira, time de futebol e vida social no qual serão
abordados com mais profundidade no capítulo 2.
A entrevista foi realizada com o gestor da empresa, e o questionário foi
aplicado com toda a população. Marconi e Lakatos (1999) afirmam que população é
o conjunto de todos os seres que possuem alguma característica em comum.
E a população de pesquisa está apresentada no quadro 1
CARGO N° DE FUNCIONÁRIOS
Sócio proprietário 2
Auxiliar Financeiro 1
Supervisor de Produção 1
Supervisor de Britagem 1
Auxiliar administrativo 3
Estagiário 1
Operador de Britagem 2
Ajudante de Britagem 2
Operador de Perfuratriz 1
Ajudante de Perfuratriz 1
Operador de Pá Carregadeira 1
Operador de Máquina 9
Motorista 11
Mecânico 1
Soldador 1
Porteiro 1
Auxiliar de Limpeza 1
Cozinheira 1
Total de colaboradores 41
Quadro 1 – Cargo dos colaboradores Fonte: Elaborado pelos acadêmicos
A pesquisa foi realizada tanto na matriz localizada em Itajaí quanto na filial
em Camboriú. Os resultados foram analisados de forma geral, pois os ambientes
podem ser considerados semelhantes.
20
Cabe ressaltar que o mesmo questionário foi aplicado com a matriz e filial
tendo assim envolvido todos os funcionários, se caracterizando como um censo.
McDaniel e Gates (2008, p. 365) afirmam que censo “refere-se a situações em que
os dados são obtidos de praticamente toda a população de interesse”.
Após a realização da entrevista com o proprietário da empresa, a mesma foi
analisada pela análise de conteúdo.
Na análise de conteúdo Richardson (1999, p. 223) relata que é um conjunto
de técnicas de análise das comunicações visando obter, através de procedimentos
sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens indicadores
(quantitativos ou não) que permitam inferir conhecimentos relativos às condições de
produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens”. Já Roesch (2010,
p.170) declara que a análise de conteúdo busca classificar palavras, frases, ou
mesmo parágrafos em categorias de um conteúdo. Utiliza desde técnicas simples
até outras mais complexas, que se apóiam em métodos estatísticos, como, por
exemplo, a análise fatorial, a regressão múltipla e a análise discriminante, entre
outras.
Quanto aos dados quantitativos adquiridos pelos funcionários foram
analisados pela estatística descritiva. Na estatística descritiva Larson e Farber
(2004, p. 26) explicam que “são formas de organizar e descrever conjunto de dados.
A meta é tornar mais fácil a compreensão dos dados e enxergar neles tendências,
médias e variações”.
Após analisar os dados estes foram apresentados por meio de quadros,
tabelas e gráficos.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo será abordada a fundamentação teórica que serviu de base
para o desenvolvimento desta pesquisa. Sendo assim, são apresentados os
principais conceitos desde o início da administração geral até a evolução da
Administração de Recursos Humanos.
2.1 Administração Geral
O mundo no qual vivemos é constituído por várias organizações que tem o
ramo diferenciado, todas as suas atividades utilizam como mediador as bases da
administração que são elas: planejamento, controle, direção e organização por parte
das empresas a cada tomada de decisão.
No decorrer do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros
trabalhos a respeito da Administração, Frederick Winslow Taylor que era americano
e Henri Fayol, que era europeu, o americano criou a Escola da Administração
Científica, já o europeu desenvolveu a Teoria Clássica. (CHIAVENATO, 2003).
A Administração na sociedade moderna é um bem que toda organização
requer para alcançar os específicos objetivos comuns e em cada ramo específico
existe cada vez mais um cenário de concorrência na etapa da tomada de decisões,
na distribuição e coordenação das atividades, na distribuição dos cargos no controle
ao decorrer das atividades para o cumprimento das metas entre outras atividades
que fazem parte das metas no que um administrador experiente tem a grande tarefa
de manter as atividades da empresa em funcionamento e crescimento.
O administrador é influente na condução e transformação das empresas,
levando a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratégias, novas
tecnologia e novos patamares; ele é um profissional onde se torna um profissional
educador e orientador, no qual sua orientação modifique o comportamento e as
atitudes das pessoas, também sendo um agente cultural, ele, age modificando a
cultura organizacional. (CHIAVENATO, 2003).
22
Chiavenato (2003) salienta que o administrador transforma a vidas das
pessoas conforme lida com elas e com os seus destinos dentro da organização, e
conforme o seu desempenho na empresa o comportamento dos consumidores,
fornecedores e concorrentes e demais organizações humanas também sofrem
influencias. Portanto a sua influência é interna e externa
2.2 Gestão de Pessoas
Em geral as empresas ainda não encaram a esfera da gestão de pessoas
como uma área chave. Em muitas organizações ela é vista como uma área
essencialmente burocrática e distante dos objetivos da organização. Não pode ser
vista apenas como um setor de administração de pessoas, mas sim, como a de reter
os bons profissionais na casa (RIBEIRO, 2006).
Destaca-se que a área de recursos humanos deve participar ativamente do
planejamento estratégico da empresa, sendo que é de suma importância que seu
planejamento esteja em conformidade com os objetivos organizacionais, daí a
necessidade de se saber o que acontecerá com a empresa a curto, médio e longo
prazo para se poderem planejar estratégias no campo dos recursos humanos
coerentes com seus objetivos. “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais” (GIL, 2001, p. 17).
Para Chiavenato (1999, p. 8) a gestão de pessoas “é o conjunto de políticas
e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados
com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento seleção, treinamento,
recompensas e avaliação de desempenho”. Pinheiro (apud LUZ, 2003, p. 22), indica
que a administração de recursos humanos: “[...] pode ser definida como ramo da
administração responsável pela coordenação de interesses da mão-de-obra e dos
donos do capital, e visa proporcionar à empresa um quadro de pessoal motivado,
integrado e produtivo, estimulado para contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais.”
“A área de Recursos Humanos necessita se adaptar a cenários que se
modificam com certa rapidez” (LIMA, 2006, p. 19). Os objetivos da Administração de
23
Recursos Humanos são: “[...] criar, manter, desenvolver um contingente de recursos
humanos, com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização”
(LUZ, 2003, p. 22).
Por administração de recursos humanos entende-se uma série de decisões
integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia
diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus
objetivos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
A gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma
organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e da
forma como elas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são
mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados.
A área de Recursos Humanos tem como característica gerar um melhor
ambiente de trabalho para as pessoas em uma organização atendendo as
necessidades de cada indivíduo em geral.
Para alcançar seus objetivos, uma organização precisa saber canalizar os
esforços das pessoas, visando que elas atinjam seus objetivos individuais e que
ambas as partes saiam ganhando. “Um depende do outro criando uma dependência
que gera benefícios recíprocos” (CHIAVENATO, 1999, p. 4).
Conforme Fombrum e Rothwel (1988 apudDUTRA, 2002), o processo
evolutivo da gestão de pessoas é lido de forma diferente por diversos autores.
Alguns procuram classificar as várias fases desse processo evolutivo com base em
funções desempenhadas na organização pela gestão de pessoas. Na abordagem
funcionalista, podemos identificar três fases:
- Operacional: até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas
preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento,
remuneração, informações etc.;
- Gerencial: dos anos 60 até início dos anos 80, em que a gestão de
pessoas passa a interferir-nos diferentes processos da organização, sendo
requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional; e
- Estratégica: a partir dos anos 80, em que a gestão de pessoas começa a
assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar as
pessoas na geração de valor as organizações.
Muitas empresas ainda não vêem a importância da gestão de pessoas
dentro da organização e ainda a encaixam como simples departamento de pessoal
24
distante dos objetivos e estratégias da empresa. A tendência atual, porém, está
voltada para muito mais além: fala-se, agora, em administração com as pessoas
(RIBEIRO, 2006). “A forma principal de modelo de sucesso atualmente é a gestão
por competências. As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de
uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os
objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes
tratem as pessoas como elementos básicos para eficácia organizacional”
(CHIAVENATO,1999, p. 9).
“A administração de recursos humanos tem por princípio aumentar a
produtividade e favorecer a busca pela vantagem competitiva da empresa. As
expectativas são as de que a supremacia desse tipo de abordagem fornecerá à
empresa funcionários estáveis, satisfeitos, motivados e produtivos” (DAVEL;
VERGARA, 2001, p. 34).
Neste próximo item serãoabordados os processos e atividades que a
empresa A. J. Potter tem como mediadora para a execução de suas atividades no
âmbito geral da organização.
2.2.1 Processos e Atividades de Recursos Humanos
Para Chiavenato (1999), a moderna Gestão de Pessoas consiste em várias
atividades, como descrição e análise de cargos, planejamento estratégico,
recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do
desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais,
segurança, saúde e bem-estar, etc.
Ressalta Chiavenato (1999), a administração de recursos humanos refere-se
às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas para
saber a análise e descrição de cargos, o desenho de cargos o recrutamento e
seleção de pessoal, a admissão de candidatos selecionados, a orientação e
integração de novos funcionários, a administração de cargos e salários, os
incentivos salariais e benefícios sociais, a avaliação do desempenho dos
funcionários, a comunicação aos funcionários e o treinamento e desenvolvimento
pessoal.
25
É importante focar que o processo de gestão de pessoas prima por conciliar
o conhecimento existente, de forma a capitalizar estes conhecimentos para o
atendimento dos resultados e valorização do capital humano.
Nesta pesquisa apenas as políticas de recursos humanos utilizadas pela
empresa estudada serão abordadas.
2.2.1.1 Recrutamento e Seleção
“O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de indivíduos
aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época” (CHIAVENATO,
2004, p. 24). De forma geral, é identificado como a população economicamente ativa
de uma região, país, e apta a exercer atividades organizacionais.
Recrutamento de pessoal é uma das funções de responsabilidade do
sistema de administração de recursos humanos que tem por finalidade “a captação
de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o
subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da
empresa” (MARRAS, 2000, p. 69). Com base na descrição do cargo, o recrutador
define o perfil do indivíduo adequado para preenchê-lo. A partir daí, cabe-lhe
determinar onde poderão ser encontrados os candidatos mais adequados. Passa-se,
então, ao recrutamento, que consiste num processo que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
“O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para
atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais” (LACOMBE, 2005, p. 65).
Existem várias formas para o recrutamento de pessoas e cabe ao recrutador
definir o meio mais adequado, levando-se sempre em consideração cargo em aberto
e o tipo de recrutamento: interno ou externo.
“O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando
dentro da organização enquanto o recrutamento externo atua sobre candidatos que
estão no mercado de recursos humanos” (CHIAVENATO, 1999a). Ou seja, na
percepção de Chiavenato (1999) o recrutamento externo tem como objetivo buscar
profissionais com novos e atualizados conhecimentos, almejando uma inovação
para a empresa. No recrutamento interno, ocorre a possibilidade de crescimento
26
para os funcionários daquela instituição, até como decorrência de planos de carreira
funcional. Os empregados estão sujeitos a promoções e até possíveis transferências
de setor, ou em muitos casos até de cidade.
No caso de recrutamento interno, que conforme Marras (2000), é aquele que
privilegia os próprios recursos da empresa, há vantagens e desvantagens. Como
fatores positivos, podem-se considerar a valorização do funcionário, que busca a
retenção e fidelização de seus talentos e serve como motivação para que os
empregados atuais tenham a possibilidade de agregar conhecimento e desenvolver
novas práticas de trabalho, assim como a agilidade e a diminuição de custos no
processo. Por outro lado, há também desvantagens, onde deve haver uma boa
comunicação com o pessoal e um clima organizacional adequado para evitar
possíveis ressentimentos dos candidatos não selecionados, como também facilitar o
conservadorismo e favorecer a rotina atual (CHIAVENATO, 2004).
No recrutamento externo, normalmente a opção mais usada, devemos
considerar também vantagens e desvantagens. Como vantagens, podemos destacar
a busca de trazer para a empresa experiências e habilidades não-existentes
atualmente, renovação da cultura organizacional e incentivo à interação da
organização com o mercado (CHIAVENATO, 1999).
Porém este tipo de recrutamento precisa ser realizado de maneira precisa e
eficaz, alcançando eatraindo os candidatos que deseja buscar, e segundo Marras
(2000), requer aplicação de técnicas seletivas e é mais custoso e demorado que o
interno. Ambos os casos oferecem riscos que a empresa deve levar em conta; “o
ideal é mesclar os dois tipos de recrutamento” (LACOMBE, 2005, p. 70), pois a
dificuldade de lidar com a complexidade do ambiente externoe interno das
empresas vêm crescendo a passos largos. Como meios de recrutamento podemos
destacar: anúncios na mídia, informações em quadros de avisos, pessoal
dispensado, indicações, apresentações espontâneas, agências de emprego,
anúncios em revistas técnicas, empresas de headhunting, instituições de formação
de mão-de-obra especializada, site de oferta e procura de mão-de-obra (LACOMBE,
2005).
O recrutamento pode ser identificado como uma etapa do processo de
contratação de pessoal, juntamente com a seleção, situando-se entre o mercado de
trabalho e a seleção (CARVALHO, 2000). Ressalta Lacombe (2005, p. 79), “a
seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os
27
candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga
existente”. “Um candidato profissionalmente bemqualificado e selecionado é um
funcionário que, com certeza, desenvolverá seu potencial de forma contínua,
desempenhando suas funções com eficiência, eficácia e responsabilidade”
(CARVALHO, 2000, p. 1).
Ressalta Gil (2001), existem diversos procedimentos adequados para
identificar as características pessoais de cada candidato, com o objetivo de melhor
possibilitar a seleção dos mais aptos.
• A análise de Currículo: destina-se a checar se o candidato tem
possibilidade de ser aproveitado;
• Testes escritos: podem ser dissertações, testes com perguntas
abertas e testes com perguntas fechadas, devendo levar em consideração o
perfil do cargo;
• Testes práticos: adequados para a avaliação das habilidades dos
candidatos;
• Testes psicológicos: instrumentos úteis para identificar as aptidões dos
candidatos. Ainda é uma forma limitada, porém os resultados oferecem maior
conhecimento sobre características (traços) de personalidade e aptidões dos
candidatos;
• Entrevista: um dos mais úteis instrumentos de que se dispõe para a
seleção de pessoal. Possibilita contato direto como candidato, bem como a
identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja
preencher; Um entrevistador experiente costuma tirar uma conclusão
preliminar bastante aproximada por essa entrevista, especialmente se ela for
adequadamente preparada e aplicada (LACOMBE, 2005, p. 87);
• Dinâmica de grupo: consiste em colocar os candidatos reunidos em
grupo diante de situações em que terão de demonstrar sua forma de reação;
• Avaliação do candidato: significa prever o comportamento futuro de
candidatos pouco conhecidos numa situação de trabalho; e
• Tomada de decisão: em relação à contratação é tarefa que se reveste
de grande responsabilidade.
Independentemente de quão apurado for o processo de recrutamento
seleção, deve-se sempre estar consciente de que os riscos de erro estão presentes.
28
Seu “principal desafio é agregar valor à organização e às pessoas” (CHIAVENATO,
2004, p. 121).
2.2.2 Treinamento e Desenvolvimento.
“No cenário em que as organizações modernas atuam, o treinamento situa-
se como um importante sistema que proporciona aos indivíduos e às organizações,
um aperfeiçoamento de seus trabalhos e seu conseqüente desenvolvimento. Há
inúmeras definições e conceitos sobre treinamento. Por ser um processo que visa
ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho, processo esse que utiliza
métodos e técnicas apropriados, o treinamento é parte do processo educativo do
indivíduo” (CARVALHO, 2001, p.11). O nosso treinamento reveste-se de um
conceito abrangente, sendo um processo de educação especializada e
sistematizada, que visa iniciar, aperfeiçoar ou atualizar determinado trabalho,
conciliando os interesses e as necessidades do indivíduo aos objetivos
institucionais. Para Chiavenato (1999), o treinamento é o processo sistemático de
alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos
organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e
capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar
suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidas.
Ressalta Lacombe (2005, p. 312) “a principal razão pelas quais as
empresas treinam é para proporcionar ao empregado novas habilitações ou
melhorar as que ele já possui”. Gil (2001, p.118), relata que “o ambiente dinâmico
das organizações requer o desenvolvimento de ações voltadas à constante
capacitação das pessoas, com vista em torná-las mais eficazes naquilo que fazem”.
Ressalta Lima (2006), que o treinamento e desenvolvimento encabeçam a área de
Recursos Humanos que deve se preocupar em capacitar os funcionários para o
exercício de suas tarefas presentes e, também, promoverem programas que visem o
desenvolvimento das pessoas, para um desempenho cada vez melhor no futuro.
Observa-se que, apesar de diferentes definições, as ações de treinamento,
desenvolvimento e educação quando usadas adequadamente e em conjunto, visam
promover e acelerar o processo de aprendizagem nas organizações.
29
A seguir serão abordados os conceitos de clima organizacional, ambiente
no qual existe a interação dos colaboradores e como estas variáveis influenciamna
produtividade de cada funcionário, sendo que a principal ferramenta de trabalho de
uma empresa são as pessoas, e o nível emocional das mesmas pode afetar
diretamente na conquista dos objetivos expostos pela empresa estudada.
2.3 Clima Organizacional
“Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e
influencia o seu comportamento” (LITWINapud LUZ, 2003, p. 10). Para (Barçante e
Castro (1995 apud LUZ, 2003, p. 10) “clima organizacional é a atmosfera resultante
das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam
seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia”.
Ressalta Maximiano (2000, p. 107), o clima é representado pelos “conceitos e
sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de
maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho”.
Souza et al (1978 apud Gomes 2002) explanam que o clima organizacional
traduz o universo da organização, de seus processos de trabalho e layout-fisicos, da
variedade de pessoas que a empresa atrai, dos tipos de comunicação e do modo da
autoridade dentro do sistema. Assim como a população tem uma herança cultural,
as empresas possuem sentimentos e crenças coletivas distintas, transmitidas a cada
novo membro da equipe.
O clima organizacional por Abbey e Dickson (1983 apud Pinheiro 2002) é
conceituado como qualidade do ambiente interno organizacional, resultante do
comportamento e conduta de seus membros, servem como pilar e age também
como um direcionamento para a execução de atividades.
Relata-se que o conhecimento do clima organizacional é interessante tanto no
ponto de vista prático como teórico. Em termos teóricos explica o funcionamento da
empresa pela analise de variáveis. Por exemplo, permiti constatar em que extensão
os recursos humanos estão mobilizados e aproveitados, os pontos de melhor e
maior satisfação, modos de liderança adequados em determinadas situações,
30
momentos de ineficácia no sistema organizacional, etc. Favorecendo a organização
a possibilidade de intervenção (GUTIERREZ, 1987).
Edela (1978 apud Lima e Albano 2002) conceitua o clima organizacional
como resultado da função dos elementos culturais, tais como: preceitos, caráter e
tecnologia.
Chiavenato (2000, p. 305), define o clima organizacional como sendo “a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento”.
O trabalho foi desenvolvido utilizando o modelo proposto por Bispo (2006),
pois os fatores proporcionaram resultados mais abrangentes. Bispo (2006) em seu
modelo afirma que é possível avaliar o grau de relacionamento entre os funcionários
e a empresa, consideram-se outros fatores que surgiram com a transformação da
sociedade,pois cada vez mais a mesma exige das empresas e consequentemente
as mesmas exigem dos seus funcionários.
O bem estar dos indivíduos para Burroughs e Eby (1998 apud Rego e Souto
2004), depende da satisfação de necessidades sociais, de significado, de
identidade, de apoio e de pertencimento. Sendo compreendidos por Allen e Meyer
(2000apud Pinheiro 2002), como fatores favoráveis as suas presenças no ambiente
de trabalho individual e das equipes reduzindo a probabilidade dos funcionários de
uma organização a abordar seu emprego.
As empresas devem ouvir seus funcionários através da área de recursos
humanos porque faz parte de sua missão proporcionar-lhes um bom clima
organizacional. O compromisso de tornar a mão-de-obra satisfeita ou motivada está
contido tanto na literatura técnica quanto no cotidiano da administração de recursos
humanos (LUZ, 2003).
O profissional de recursos humanos deve prover a organização de meios para
avaliar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois os seres humanos são
dotados de personalidades próprias, profundamente diferentes entre si, com uma
história particular e diferenciada, além de possuírem conhecimentos, habilidades,
destrezas e capacidades, indispensáveis à adequada gestão dos recursos
organizacionais (RIBEIRO, 2006).
Dentro de uma organização, não se pode falar da existência de um clima
organizacional único e uniforme. As pessoas começam a se juntar por grupos de
31
interesse, criando constelações, no qual o clima vai refletir o grau de satisfação,
motivação, lealdade e comprometimento desses grupos em relação à organização
como um todo.
Ressalta Luz (2003), há dois níveis de responsabilidade na avaliação do
clima, onde cada gestor pode ouvir individualmente os membros de sua equipe de
trabalho ou a área de recursos humanos pode ouvir coletivamente os funcionários, já
que sua missão é assegurar que a empresa tenha um bom ambiente de trabalho e
que os funcionários se sintam satisfeitos e realizados. Embora administrar o clima
seja uma responsabilidade da administração de recursos humanos, em cada setor
passa a ser de quem exerce o cargo de chefia, pois conhecer o grau de satisfação,
as expectativas e as necessidades da equipe de trabalho constituem um importante
papel gerencial, essencial para a melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade
dos atendimentos.
As pessoas que frequentam as empresas são as mesmas que vivem no
mundo lá fora. Empregar pessoas sem nenhum vínculo familiar, sem nenhuma
afinidade, e colocá-las para trabalharem juntas, sem cuidar dos fatores
motivacionais, ou elevar o nível de satisfação das mesmas em termos interpessoais,
nem cuidar de melhorar a convivencialidade dos membros dos times é uma
irresponsabilidade. Tomar conhecimento daqueles pontos que podem estar criando
um clima ruim entre seus colaboradores, e realizar ações para corrigi-los, poderá ser
a diferença entre manter a empresa viva e competitiva ou fazê-la desaparecer frente
à concorrência.
2.3.1 Modelos de Análise de Clima Organizacional
A avaliação do clima organizacional é um fator muito importante dentro de
uma empresa, pois é utilizada para medira satisfação dos funcionários. Esse fator
pode ser considerado o termômetro da organização, pois o resultado dele é refletido
na produtividade da empresa.
Diversos modelos de estudo foram desenvolvidos para melhor compreensão
e definição dos fatores que podem estar associados às mudanças que ocorrem com
32
o comportamento dos colaboradores dentro da organização no qual altera o clima
organizacional.
Neste item serão apresentadas algumas das abordagens, sendo que neste
estudo utilizou-se como referência o modelo de Bispo (2006).
2.3.1.1 Modelo de Luz
A pesquisa do clima organizacional é uma técnica importante para fornecer
informações apropriadas capazes de sempre aperfeiçoar o ambiente de trabalho.
Geralmente, nessas pesquisas, as empresas procuram conhecer a opinião dos seus
funcionários com relação ás seguintes variáveis.Neste sentido, Luz (2003) cita e
conceitua 34 variáveis do clima organizacional
1. Trabalho Realizado pelos Funcionários: Esta variável avalia a adaptação dos
funcionários com o trabalho que executam o horário e volume do trabalho
realizado, a distribuição do trabalho entre os funcionários, se o trabalho é
considerado desafiador e possibilita equilíbrio com a vida pessoal dos
colaboradores.
2. Salário: É considerada uma das principais variáveis, analisa a percepção dos
colaboradores quanto à compatibilização dos salários da empresa com os
praticados no mercado, equilíbrio salarial entre cargos da mesma importância,
se há possibilidade de viver dignamente c o salário e a justiça na prática de
aumentos salariais.
3. Benefícios: Avalia o quanto eles atendem as necessidades e expectativas dos
colaboradores, a qualidade da prestação dos serviços aos funcionários e o
impacto na atração, fixação e satisfação dos funcionários na organização.
4. Integração Entre os Departamentos da Empresa: Avalia o relacionamento e a
existência de cooperação e conflitos entre os departamentos da organização.
5. Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/Gestão: Esta variável é muito
importante porque revela a satisfação dos funcionários com seus gestores, a
capacidade técnica, humana e administrativa destes e o grau do
feedbackdado por eles.
33
6. Comunicação: Avalia o grau de satisfação com a divulgação dos fatos
importantes da empresa, e com os canais de comunicação utilizados.
7. Treinamento/Desenvolvimento/Carreira/Progresso Profissional: Avaliam as
possibilidades que os colaboradores têm de crescer profissionalmente,
qualificar - se atualizar-se.
8. Possibilidades de Progresso Profissional: São apontados pela satisfação dos
trabalhadores quanto à disponibilidade de promoção e crescimento na
carreira, avaliando o uso e o aproveitamento das potencialidades dos
funcionários.
9. Relacionamento Interpessoal: Avalia a qualidade das relações pessoais entre
os funcionários dos diversos níveis hierárquicos da organização e a existência
e intensidade de conflitos.
10. Estabilidade no Emprego: Identifica o grau de segurança que os
colaboradores sentem em seus empregos, se recebem e como recebem o
feedback de como estão indo no trabalho.
11. Processo Decisório: Esta é uma dimensão da variável “gestão”, que avalia na
visão dos funcionários a qualidade do processo decisório, o quanto a
empresa é ágil, participativa, descentralizada ou não em suas decisões.
12. Condições Físicas de Trabalho: Verificam a qualidade e o conforto do local de
trabalho, das instalações e os recursos disponíveis para a execução dos
trabalhos.
13. Relacionamento da Empresa com os Sindicatos e Funcionários: Analisa como
a organização se relaciona com os sindicatos, avalia a forma com que a
organização lida com as reclamações dos empregados, analisa também o
grau de satisfação quanto à importância que os sindicatos têm como órgãos
representativos.
14. Participação: Avalia o grau de conhecimento e envolvimento dos
colaboradores com os assuntos relevantes da empresa, participação
financeira que os funcionários têm nos resultados da organização e a
participação na gestão.
15. Pagamento dos Salários: Analisa se ocorrem erros na folha de pagamento e
com que freqüência, e se os funcionários têm conhecimento sobre os códigos
de proventos e descontos lançados na folha de pagamento.
34
16. Segurança no Trabalho: Avalia o grau de satisfação dos colaboradores
quanto às estratégias da empresa de prevenção e controle sobre os riscos de
acidentes e doenças ocupacionais que os colaboradores estão sujeitos.
17. Objetivos Organizacionais: Avalia a clareza da empresa para comunicar os
objetivos organizacionais e departamentais aos seus colaboradores.
18. Orientação da Empresa para Resultados: Avalia na visão dos funcionários, o
quanto a organização se esforça para orientar-se para alcançar seus
resultados.
19. Disciplina: Avalia a rigidez da disciplina praticada na empresa, e o grau de
justiça na aplicação de punições.
20. Imagem da Empresa: Avalia como a empresa é percebida no mercado, por
seus clientes, fornecedores e pela comunidade, na visão de seus
colaboradores.
21. Estrutura Organizacional: Avalia na opinião dos funcionários a estrutura da
empresa para o processo decisório, para a comunicação e para a execução
de seus objetivos organizacionais.
22. Ética e Responsabilidade Social: Avalia o quanto à empresa é ética e
cumprem com suas responsabilidades sociais, em suas relações com
parceiros, funcionários, a comunidade e o Estado.
23. Qualidade e Satisfação do Cliente: Identifica na visão dos funcionários o
compromisso que a empresa tem com a qualidade de seus produtos,
serviços, processos e com a satisfação de seus clientes.
24. Reconhecimento: Avalia o quanto à empresa utiliza mecanismos de
valorização e reconhecimento para seus colaboradores.
25. Vitalidade Organizacional: Avalia na percepção dos colaboradores se a
empresa tem vitalidade ou se as coisas andam muito de vagar e as
mudanças se processam muito lentamente.
26. Direção e Estratégias: Avalia a satisfação dos funcionários quanto a
qualidade da direção, estratégias e da condução dos negócios da
organização.
27. Valorização dos Funcionários: Avalia o quanto à organização respeita,
valoriza, investe e oferece oportunidades para seus recursos humanos.
35
28. Envolvimento/Comprometimento: Analisa o quanto os colaboradores se
sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e resultados da
organização e se é de forma voluntária.
29. Trabalho em Equipe: Analisa o quanto à organização estimula e valoriza
trabalho em equipe para buscar soluções e oportunidades, aprimorar
processos e inovar.
30. Modernidade: Avalia na visão dos colaboradores o quanto a organização
preocupa-se com a inovação de seus produtos, processos, serviços,
tecnologia, modelo de gestão e instalações.
31. Orientação da Empresa para os Clientes: Avalia a percepção que os clientes
têm sobre a organização, e o quanto a empresa é sensível a percepção de
seus clientes.
32. Planejamento e Organização: Avalia se a organização é percebida como
organizada e bem planejada por seus gestores, e a clareza na divulgação de
seus objetivos e planos.
33. Fatores Motivacionais: Esta variável procura identificar, na visão dos
colaboradores, quais fatores contribuem mais para sua motivação.
34. Fatores Desmotivadores: Esta variável procura identificar visão dos
colaboradores, quais fatores do ambiente de trabalho contribuem mais para a
desmotivação deles.
2.3.1.2 Modelo de Gasparetto
O clima organizacional está ligado às percepções e interações que
acontecem dentro do ambiente organizacional na visão dos seus colaboradores, ela
resulta da interação dos mesmos com o ambiente. Gasparetto (2008) afirma que o
clima organizacional é à maneira de como o colaborador percebe, interpreta e reage
positiva ou negativamente ao ambiente, “é por isso que a gestão de pessoas está se
tornando um ponto fundamental no gerenciamento das organizações.”
(GASPARETTO, 2008, p. 14)
Os fatores que influenciam o clima dentro das empresas podem resultar tanto
fatores internos quanto externos. Gasparetto (2008) em seu modelo afirma que os
36
fatores internos influência em grande parte o clima organizacional da empresa, mas
os colaboradores também de alguma forma são influenciados pelos fatores externos.
Os fatores internos apresentados por Gasparetto (2008) são:
• Orgulho pela a empresa: É o grau de satisfação que o colaborador sente
por trabalhar na empresa ou quanto ele sente-se orgulhoso por pertencer à
organização.
• Reconhecimento do trabalho ou esforço: É muito importante que o
colaborador sinta existir, por parte da empresa, a preocupação em reconhecer um
trabalho bem feito ou um esforço extra realizado por ele.
• Possibilidade de progresso: Um dos fatores motivacionais mais fortes, cuja
ausência pode acarretar um clima organizacional de desinteresse total, com cada
um fazendo o mínimo para apenas manter seu emprego, é a possibilidade que os
colaboradores sentem de progresso dentro da organização, ocupando cargos de
maior responsabilidade e com maiores ganho.
• Relacionamento chefe e subordinado: O relacionamento pessoal do chefe
com seus subordinados é um fator que contribui de maneira muito forte para a
formação e manutenção de um clima organizacional.
• Participação: A possibilidade de expressar-se dentro da empresa,
participando com opiniões, sugestões sobre o trabalho ou sobre outros aspectos, é
outro fator de grande importância para a manutenção de um bom clima
organizacional.
• Treinamento dos colaboradores: As empresas que têm uma legítima
preocupação com treinamento e desenvolvimento de seus profissionais são aquelas
onde, naturalmente, o ambiente de trabalho é melhor.
• Política de benefícios: Os benefícios colocados à disposição dos
colaboradores são um dos mais fortes causadores de impacto positivo ou negativo
no grau de satisfação das pessoas dentro da organização, com reflexo direto nas
necessidades básicas de segurança e status.
• Política salarial: Tal quais os benefícios oferecidos, a política salarial é um
fator extremamente delicado que, se também não motiva, pode causar grande
insatisfação se não for bem administrada.
• Satisfação pelo trabalho que executa: Salário não é a única contrapartida
que muitos esperam. A realização pessoal, a satisfação por um trabalho bem
37
realizado, o aproveitamento do potencial e dos conhecimentos e uma sensação final
de satisfação, também são outras conseqüências que os colaboradores desejam
das tarefas que realizam.
• Comunicação empresa/colaborador: Uma das maneiras do colaborador
sentir-se participante na empresa é fazendo com que ele esteja devidamente
informado das coisas que acontecem, e de maneira oficial.
• Avaliação do desempenho: Saber como anda o resultado do seu trabalho,
do ponto de vista do seu chefe, é uma das maiores ansiedades do colaborador, pois
disso pode depender, até mesmo, sua permanência ou não na empresa.
• Desafios: è uma verdadeira mola propulsora, os colaboradores sentirem
que sua função apresenta desafios que precisam ser vencidos, aumentando o pique
de trabalho e a própria vontade de fazer as coisas bem feitas.
• Fatores Higiênicos e Motivacionais: Conforme Herzberg apud Gasparetto
os fatores motivacionais só têm forte e permanente influência nos colaboradores
depois que os fatores higiênicos estiverem em boa parte atendidos.
Já os fatores externos eles podem alterar o estado de ânimo e motivacional
dos funcionários, Gasparetto (2008) ressalta que estes fatores são pouco
controláveis, portanto a empresa se torna ineficaz para evitar que esses fatores
influenciem no clima dentro da organização, portanto a empresa necessita conhecer
quais os fatores que mais influenciam e buscar medidas que tornem menos
impactante sobre o estado motivacional dos seus colaboradores.
2.3.1.3 Modelo de Bispo
Bispo (2006) em seu modelo de pesquisa organizacional afirma que é
possível avaliar o grau de relacionamento entre os funcionários e a empresa, além
de considerar fatores que coincidem com os modelos dos autores estudados,
considera-se outros fatores que surgiram com a transformação da sociedade
mediante ao avanço tecnológico aperfeiçoamento da mão de obra, interesse na
gestão de pessoas, pois cada vez mais a sociedade exige das empresas e
consequentemente as mesmas exigem dos seus funcionários, portanto o autor
38
ressalta que além dos funcionários serem influenciados pelos fatores internos
verifica-se a influência de fatores externos.
Os fatores internos propostos por Bispo (2006) são:
• Ambiente de trabalho – estabelece o grau de relacionamento entre os
colegas de trabalho, necessário para realização das atividades individuais ou
coletivas;
• Assistência aos funcionários – estabelece o nível da assistência médica,
dentária, hospitalar e social aos funcionários;
• Burocracia – avalia se este item está compatível com as atividades
realizadas pelos funcionários;
• Cultura organizacional – avalia o nível de interferência que as tradições,
práticas e costumem adotadas informalmente na empresa, exercem sobre os
funcionários e suas atividades;
• Estrutura organizacional – mede o nível de relacionamento e da
capacitação dos elementos que compõem esta estrutura e sua interferência nas
atividades realizadas pelos funcionários;
• Nível sociocultural – procura estabelecer se os níveis intelectual, cultural e
social dos funcionários estão de acordo com as necessidades inerentes às suas
atividades;
• Incentivos profissionais – visam estabelecer o nível de reconhecimento
profissional dos funcionários;
• Remuneração – avalia se este item está de acordo com as atividades
prestadas à empresa;
• Segurança profissional – avalia o risco de demissão sem motivo percebido
pelos funcionários;
• Transporte casa/trabalho – trabalho/casa – mede o nível de dificuldade
encontrado para a locomoção entre a casa dos funcionários e a empresa e vice-
versa; e
• Vida profissional – estabelece o grau de identificação profissional dos
funcionários com a empresa, tentando medir o nível de seu orgulho em relação à
empresa e de seu sucesso profissional.
Os fatores externos propostos por Bispo (2006) são:
39
• Convivência familiar – procura avaliar o nível da convivência familiar dos
funcionários, item necessário para uma boa produtividade nas atividades realizadas
na empresa;
• Férias e lazer – avaliam o grau de satisfação dos funcionários com estes
itens, os quais também são necessários para garantir uma boa produtividade;
• Investimentos e despesas familiares – procura avaliar o nível o nível do
bem-estar proporcionando às famílias dos funcionários;
• Política e economia – tentam avalia o nível de interferência
proporcionando por estes itens na motivação dos funcionários;
• Saúde – tenta avaliar a opinião dos próprios funcionários sobre suas
respectivas saúdes física e mental, um dos itens de extrema importância e de difícil
observação;
• Segurança Pública – avalia o nível de influência deste item na vida diária
dos funcionários;
• Situação financeira – o fato de um funcionário ter uma boa remuneração
não é suficiente para que ele tenha uma boa situação financeira. Este item tenta
avaliar como está a situação financeira dos funcionários;
• Time de futebol – item que já foi comprovado cientificamente que tem
influência sobre a produtividade dos funcionários, este item tenta medir, portanto, o
nível de interferência que os times de futebol exercem sobre a motivação e a
produtividade dos funcionários; e
• Vida Social – avalia o nível de satisfação dos funcionários com este item.
Bispo (2006) afirma que a pesquisa de clima organizacional pode ser
considerada uma ferramenta onde se busca diagnosticar os reais problemas na
gestão de Recursos Humanos e os seus respectivos resultados podem servir para a
melhoria da qualidade, aumento da produtividade e a criação de políticas internas, o
autor ressalta que todos são beneficiados com o clima organizacional favorável,
porém se o clima estiver desfavorável todos perdem, conforme demonstra quadro2.
40
Quadro 2 – Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos níveis de clima organizacional. Fonte: Bispo (2006).
Todos são favorecidos com um clima organizacional favorável. Entretanto,
são prejudicados se o clima organizacional for desfavorável, conforme demonstra o
quadro 2.
2.4 Rotatividade
A rotatividade de pessoal, também conhecida como “turnover” é fruto da saída
de alguns colaboradores e o ingresso de outros para substituí-los. As empresas
sofrem com um processo consecutivo e dinâmico de entropia negativa, para
41
poderem manter sua integridade e resistir no mercado. A cada desligamento
geralmente se necessita de outro indivíduo para fazer a substituição. (CHIAVENATO
2008).
O gerenciamento da rotatividade é essencial para todas as organizações, que
atuam num mercado cada vez mais competitivo e exigente. A rotatividade é um
“malefício” que está presente no dia-a-dia das organizações. O alto índice de
rotatividade revela problemas a serem resolvidos. A perda de pessoas significa a
perda de uma cadeia de informações como, perda de inteligência nos processos,
perda da cadeira de clientes de que essas pessoas eram parceiras. Sendo breve a
alta rotatividade significa perda de produtividade, lucratividade e do crescimento
organizacional.
O autor Pontes (2010, p. 31) ressalta que “A dinâmica de entrada e saída de
pessoal em uma organização é chamada de Rotação de Recursos Humanos,
flutuação ou ainda turnover”. Segundo ele, “Os administradores devem, porém,
preocupar-se quando a rotação aumenta, uma vez que há um custo financeiro
envolvido com as novas admissões de pessoal e com os desligamentos, que são
facilmente mensuráveis. Há, no entanto, outros custos, mais difíceis de ser medidos,
como o custo com a integração e treinamento dos novos funcionários e os reflexos
na atitude de pessoal”. “Este traz consequências na motivação, uma vez que as
demissões em massa provocadas por iniciativa da empresa constantemente causam
insegurança naqueles que ficam e, quando provocadas pelos funcionários, geram
uma espécie de obrigação de procura de novo emprego pelos que ficam para
provarem a si próprios e aos colegas a não incompetência”.
Convêm enfatizar que para Chiavenato (2008, p.89). “Existem dois tipos de
desligamento: o desligamento por iniciativa do colaborador, que ocorre quando um
funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de
trabalho com o empregador”. A decisão de desligar-se depende de duas
percepções, a primeira é o nível de insatisfação do colaborador com o trabalho e a
segunda é onúmero de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização,
isto é no mercado de trabalho.
E também o desligamento por iniciativa da organização(demissão), que
ocorre quando a organização decide desligar alguns colaboradores, seja para
substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir
problemas de seleção inadequada, ou seja, para reduzir sua força de trabalho.
42
2.4.1 Cálculo de Rotatividade
Com o objetivo de calcular os índices de rotatividade dos anos de 1998 à
2008 e verificar à rotatividade existente na empresa foi utilizado para uma melhor
compreensão, o cálculo da rotatividade proposto por Pontes (2010).
A fórmula segue:
Figura 3 – Fórmula do Cálculo da Rotatividade Fonte: Pontes (2010)
Onde:
Ir = índice de rotatividade de pessoal
D = número de demissões do período a ser mensurado
A = número de admissões do período a ser mensurado
Ni = número do efetivo no início do período a ser mensurado
Nf = número do efetivo no final do período a ser mensurado
Existem diversas fórmulas para calcular o índice de rotatividade, porém a
maioria utiliza-se como base o número de colaboradores admitidos, demitidos e os
que permanecem na empresa.
(D+A)
Ir =__2x 100
(Ni + Nf)
2
43
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Este capítulo apresenta a descrição da empresa A. J. Potter & CIA. LTDA.,
caracterizando seu histórico, missão, visão e a estrutura organizacional.
3.1 Histórico da Empresa
A A.J.Potter e Cia Ltda., foi criada em 1994, por Álvaro José Potter, com o
espírito empreendedor que herdou de seus pais, os quais foram pioneiros no
trabalho da terra na área rural de Itajaí, precisamente na localidade da Toca da
Onça, hoje São Roque, com o decorrer dos anos Álvaro foi se preparando, na
juventude prestou serviço militar em Brasília na PE(Polícia do Exército), ao retornar
trabalhou com seu irmão na área de terraplenagem, depois foi para São Paulo, lá
desenvolveu negócios com seu sócio e cunhado na área comercial, retornou a Itajaí,
e colaborou com o desenvolvimento na área comercial da Cooperleite, precisamente
em Joinville, aonde atuou fortemente na abertura de praça de entrega de leite, voltou
a atuar com seu irmão na área de terraplenagem e aos 49 anos o mesmo sonhava
em ter seu próprio negócio, o qual enveredou com sua mulher uma nova fase da sua
vida tanto particular com empresarial criando a empresa em questão.
Iniciou na área de terraplenagem em 1994 sem sequer um caminhão, a cada
serviço firmado vinha a sua maior dificuldade que era alugar um caminhão para
iniciar a execução dos serviços, a cada dinheiro poupado o mesmo comprava
equipamentos velhos e reformava, esse negócio acabou colaborando na compra do
seu primeiro caminhão no ano de 1995 um VOLKSWAGEN modelo 13 -130, ano 84,
destes serviços Álvaro buscava o sustento da sua família e a sobrevivência da sua
empresa, grandes dificuldades tiveram e tem de ser vencidas diariamente, pois no
início da sua empresa, como na maioria dos empreendedores brasileiros, lutou
contra desafios sempre conseguindo crescer até os dias de hoje.
Com 17 anos de história, a empresa A. J. Potter & Cia. Ltda. tem a sua
disposição uma frota de caminhões altamente modernos, tendo 20 no total, e
44
diversos equipamentos para atender e satisfazer todos os seus clientes, a empresa
ainda conta com 41 colaboradores.
A empresa conta com um departamento técnico composto por um
Administrador, Engenheiro Civil, Engenheiro de Minas e também com uma
consultoria de uma empresa que chamada Geo. Castro que oferece alguns
profissionais como Geólogo e também consultoria ambiental por parte de um
Biólogo.
Figura 1 – Fachada da matriz em Itajaí Fonte: A. J. Potter & CIA LTDA
A empresa respeita e utiliza com balizador a legislação ambiental vigente,
mantendo e reivindicando novas licenças nos mais variados órgãos ambientais, tais
como FATMA, IBAMA, FAMAI, também em relação à atividade mineira, mantém
requerimentos junto ao DNPM (Departamento Nacional de Produção Mineral) que se
refere um dos órgãos reguladores deste setor da economia para a realização das
lavras.
45
3.1.2 Missão
A missão é o motivo da existência de uma empresa no mercado no qual esta
inserida, considerando aspectos como área de atuação, clientes em potencial, enfim,
o porquê dela ser esta empresa. Para Oliveira (2001) missão é o motivo da
idealização de se constituir a organização, no qual se pretende definir como
propósito de existência ou de atuação.
A A. J. Potter tem definido a seguinte missão: Fornecimento da solução de
serviços de terraplenagem e demais produtos inerentes ao desenvolvimento de
obras particulares e públicas, proporcionando satisfação e confiabilidade na
comercialização e na prestação de serviços.
3.1.3 Visão
A visão de uma empresa como o próprio nome já diz é a projeção de como
ela se vê no futuro, é algo muito importante a ser definido pelas mesmas, pois
assim, podem-se estabelecer metas e objetivos para alcançar o seu real propósito.
Oliveira (2001) menciona que a visão pode ser considerada o que a organização
pretende alcançar durante certo limite de prazo mais longo, estabelecendo seu foco
para a idealização destes objetivos.
Portanto a A. J. Potter tem por visão: Ser a maior empresa de terraplenagem
da região do Vale do Itajaí.
3.1.4 Valores
Os valores podem ser considerados os princípios nos quais as organizações
se detêm para a manutenção de sua missão, realização das perspectivas de futuro e
as realizações de seus objetivos. Oliveira (2001) afirma que valores são os
compromissos e referências que a empresa deve seguir, fazendo com que todos os
colaboradores possam atingir estes ideais direcionando aos objetivos comuns.
46
Os valores apresentados pela A. J. Potter são:
• Comprometimento
• Confiabilidade
• Criatividade e inovação
• Cumprimento de prazos pré-estabelecidos
• Ética
• Responsabilidade
• Responsabilidade sócio-ambiental
• Segurança
• Transparência nas negociações
3.1.5 Objetivos
Os objetivos fazem parte de algo importante para uma organização, pois dela
se provém às definições do que precisa ser alcançado em um determinado prazo.
Chiavenato (2007) ressalta que objetivos são metas a ser cumpridas para alcance
dos mesmos.
A empresa estudada tem por objetivo: Maximizar o lucro respeitando todas as
variáveis internas e externas para disponibilizar a comercialização e prestação de
serviços de terraplenagem.
3.1.6 Organograma da Empresa
O organograma pode ser considerado da forma no qual a organização esta
estruturada, definindo setores ou cargos que serão submetidos aos mesmos
dependendo do nível de responsabilidade e autoridade sobre os demais.
“O organograma tem suas funções departamentalizadas por especialidade,
abrangendo subdivisões internas que variam de acordo com o porte da empresa”
(MARRAS, 2000, p.207)
47
O organograma apresentado na figura 2 refere-se á concentração das
atividades no qual a organização delimita suas funções.
Figura 2 - Organograma da Empresa Fonte: A. J. Potter & Cia. LTDA.
3.1.7 Serviços Prestados
A A. J. Potter é uma empresa que atua em todo o território nacional no ramo
de terraplenagem, britagem e pavimentação, buscando cada vez mais alcançar
excelência nos processos que de alguma maneira fazem parte do segmento de
construção civil.
48
4 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
Neste tópico são apresentados os resultados da pesquisa realizada com o
gestor e com os 41 colaboradores da empresa A. J. Potter & CIA LTDA, na matriz e
sua filial, no qual buscou verificar os fatores internos e externos que influenciam no
clima organizacional e a rotatividade da empresa em questão, visando responder os
três primeiros objetivos específicos.
4.1 Cálculo de Índice de Rotatividade nos anos de 1 998 a 2008.
O cálculo da rotatividade é baseado no volume de entradas e as saídas de
colaboradores. Para a pesquisa foram coletados dados secundários no setor
financeiro da empresa, e os períodos analisados foram os anos de 1998 a 2008.
Para analisar os dados obtidos, foi utilizado o modelo proposto por Pontes
(2010), no qual os dados a serem mensurados são os números de demissões,
admissões e o número efetivo de funcionários no início e final dos anos analisados.
Figura 4 – Fórmula do Cálculo da Rotatividade Fonte: Pontes (2010) Onde: Ir = índice de rotatividade de pessoal
D = número de demissões do período a ser mensurado
A = número de admissões do período a ser mensurado
Ni = número do efetivo no início do período a ser mensurado
Nf = número do efetivo no final do período a ser mensurado
(D+A)
Ir =__2x 100
(Ni + Nf)
2
49
Os resultados do cálculo da fórmula estão apresentados no gráfico 1
Índice de rotatividade - 1998 à 2008
0 08,33%
16,66%20,00%23,80%
50%
4,34% 2,12%
14,28%
87,50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%60%
70%
80%
90%
100%
sbg1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
2007 2008
Gráfico 1 – Resultado do índice de rotatividade nos anos de 1998 a 2008 Fonte: Dados Secundários obtidos no setor financeiro da empresa
Verificaram-se significativas diferenças nos índices de rotatividade da
empresa. Nos anos de 1998 a 1999 não houve movimentação, no ano de 2000 o
índice foi de 8,33%, já no ano 2001 foi de 16,66%, no ano de 2002 foi de 20%, no
ano 2003 foi de 23,80%, no ano de 2004 o índice chegou a 50%,, pode-se destacar
que desde o ano de 2000 o índice veio crescendo consideravelmente. Contudo no
ano 2005, houve um declínio considerado, chegando a 4,34%, e no ano seguinte foi
de 2,12%, porém no ano de 2007 foi de 14,28% e no ano de 2008 o índice foi o
maior registrado em todos os anos analisados de 87,50%.
Rocha (1997, p. 181), afirma que ”em termos percentuais, tem se entendido
que todo turnover que ultrapasse os 18% é indesejável para a organização e a
situação deve ser objeto de cuidadosa análise para se detectar a razão”. Já para
Pontes (2010) é importante que as organizações façam uma análise comparativa
com os seus índices de rotatividade com outras empresas do mesmo setor, para
verificar melhor a rotação de pessoal, identificando o problema e possibilitando a
exibição de soluções.
Portanto verifica-se a necessidade de avaliar o clima da empresa e a
rotatividade. No próximo item é apresentada a percepção do gestor diante do clima e
rotatividade.
50
4.2 A percepção do gestor da empresa em relação ao clima organizacional e a
rotatividade
Este item tem como objetivo compreender a visão do gestor diante do clima
organizacional e da rotatividade.
A entrevista foi gravada e depois transcrita. Para esclarecer o resultado, as
perguntas e respostas do gestor estão apresentadas em quadros e separadas por
fatores propostos por Bispo (2006).
Vida Profissional 1. O Senhor co nsidera que seus funcionários sente m orgulho da empresa? Depende muito, pois é uma questão muito difícil de se responder, porém o certo é afirmar que todos os funcionários deveriam sentir orgulho no que fazem, pois o serviço que oferecemos é digno e honesto então deveriam sim sentir orgulho de trabalhar na A.J Potter, pois tentamos fazer sempre o que achamos ser correto e melhor para os nossos funcionários, porém afirmo também que em qualquer empresa sempre tem alguém infeliz com a sua vida e consequentemente com o seu emprego. 1.1. A empresa oferece cursos e treinamentos para seus c olaboradores ? Alguns cursos são oferecidos sim pela nossa empresa, mas não a quantidade que eu considero necessária, a falta de cursos e treinamentos é um ponto que tem que ser revisto, pois hoje no mercado que atuamos falta muita mão de obra qualificada e se a empresa oferecer algo assim é considerado um incentivo, pois agrega valor tanto na empresa quanto no currículo do funcionário. 1.2. A empresa possui plano de carreira? Atualmente não, pois se tratando de uma empresa familiar alguns cargos de chefia estão nas mãos de minha família, mas futuramente pretendemos implantar um plano de carreira na empresa sim, considero que a empresa já cresceu muito e continua crescendo a cada dia e não podemos ficar estagnado com algo tão importante para o crescimento e fortalecimento de ambas as partes empresa/funcionário. 1.3 O Senhor considera que seus funcionários indiqu em parentes e amigos para trabalharem na empresa? Sim, isso ocorre frequentemente, mas não posso considerar que só porque meu funcionário é bom isto que dizer que o parente ou amigos indicados sejam bons, às vezes é totalmente ao contrário são pessoas que não querem nada com nada e por isso alguns de meus funcionários possuem até receio de indicar, pois é o que acontece na maioria das vezes como diz a frase ninguém conhece ninguém até trabalhar com eles.
Quadro 3 – Resultado do fator Vida Profissional Fonte: Dados Primários
51
Ressalta Bispo (2006) que Vida Profissional estabelece o grau de
identificação profissional dos funcionários com a empresa, tentando medir o nível de
seu orgulho em relação à empresa e de seu sucesso profissional. O gestor ressalta
que é uma série de fatores que fazem com que o profissional se encaixe da melhor
forma possível visando o trabalho em conjunto da empresa com o funcionário
alcançando se possível o crescimento da empresa, porém percebe-se na fala do
gestor que este fator não é totalmente favorável ao clima.
Estrutura Organizacional 2. O Senhor considera que seus funcionários estão sati sfeitos com a estrutura hierárquica da empresa? Se não estão até certo momento deveriam, mas como eu já disse o que é bom para alguns não é tão bom para outros, então posso afirmar que isso é muito relativo e por eu ser o dono ninguém vai chegar e falar que não gosta do supervisor ou financeiro, mas é algo que considero extremamente importante informar o motivo do descontentamento para tomar as devidas providências por isso que deveriam estar satisfeitos, pois não ouço reclamações, até porque a estrutura hierárquica de uma empresa provém o seu desenvolvimento, pois todas as funções estão interligadas.
Quadro 4 – Resultado do fator Estrutura Organizacional Fonte: Dados Primários
AEstrutura Organizacional na percepção de Bispo (2006) ela mede o nível de
relacionamento e da capacitação dos elementos que compõem esta estrutura e sua
interferência nas atividades realizadas pelos funcionários. Na visão do gestor a
estrutura organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver
as suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita,
apenas uma estrutura organizacional que se adapte naturalmente às mudanças do
cotidiano, ressalte-se que como não existem reclamações considera-se que a
estrutura é favorável ao clima.
Incentivos Profissionais 3. O Senhor considera que seus funcionários são reconhecidos e valorizado s pela empresa no qual trabalha? Tentamos, pois não posso afirmar certeza, pois às vezes cometemos erros e acabamos não reconhecendo e valorizando quem realmente deveríamos. Porém, sempre buscamos ver o melhor dos nossos funcionários.
Quadro 5 – Resultado do fator Incentivos Profissionais Fonte: Dados Primários
52
Os Incentivos Profissionais na percepção de Bispo (2006) visam estabelecer
o nível de reconhecimento profissional dos funcionários. Na percepção do gestor os
incentivos profissionais são levados em acordo com o nível de comprometimento e
de valorização de cada funcionário, o que cada um está disposto a dar seu suor pela
empresa. Para o mesmo este fator é favorável ao clima.
Remuneração 4. O Senhor considera que a empresa paga salários just os aos seus funcionários? Considero sim, todos os nossos funcionários recebem salário justos, e quando identificamos algum descontentamento ou erros na folha providenciamos sempre a melhor solução para ambos, pois toda empresa quer reter seus talentos e creio que a remuneração é a melhor forma, mas não há única.
Quadro 6 – Resultado do fator Remuneração Fonte: Dados Primários
No fator Remuneração na visão de Bispo(2006) avalia se este item está de
acordo com as atividades prestadas à organização.
O gestor procura avaliar o que cada funcionário pode oferecer a organização,
e estipular o salário relacionado a cada função, portanto o gestor considera que os
salários pagos a seus funcionários são justos. Para o mesmo este fator é favorável
para o clima.
Segurança Profissional 5. O Senhor considera que a empresa oferece segurança com relação ao emprego dos seus funcionários? Não e acho que nenhuma empresa oferece segurança, pois a visão de uma organização é sempre no bem estar da mesma e se o funcionário não contribui para isto ele esta fora do quebra-cabeça da organização, cada funcionário é uma peça e juntos formam a empresa, qualidade, honestidade, profissionalismo e enfim quando umas destas peças procuram em vez de alavancar o sucesso buscar sempre a desmotivação a desonestidade perante a mesma, esta peça é trocada por outro. Indivíduo que a complete. Por isso afirmo que nenhuma empresa oferece segurança, pois na verdade o que acontece é buscar sempre proteger e reter os seus melhores funcionários, porém esta segurança causa certo desconforto entre os funcionários.
Quadro 7 – Resultado do fator Segurança Profissional Fonte: Dados Primários
A Segurança Profissional na percepção de Bispo (2006) avalia o risco de
demissão sem motivo percebido pelos funcionários.
53
O gestor se apresenta comentando que o que leva a demissão do funcionário
por parte da organização, normalmente é o não cumprimento de tarefas pré-
estabelecidas, no entanto, caso isto não aconteça, a organização não tem motivos
para demitir o colaborador, porém percebe-se na fala do gestor que o fator não é
favorável ao clima, no entanto ele procura reter os seus talentos.
Nível Sociocultural 6. O Senhor considera adequado o nível cultural e inte lectual dos seus funcionários com relação às atividades desempenhada s? Mais ou menos, porque hoje trabalho com funcionários no qual a maioria e até mesmo eu estudei até a 4° série do ensino fundament al e em determinado momento considero que o nível cultural e intelectual é adequado, porém o mercado vem exigindo cada vez mais a educação nos currículos e sei que alguma hora ou outra a empresa terá que de alguma forma incentivar os estudos destas pessoas que por algum motivo não concluíram os mesmos.
Quadro 8 – Resultado do fator Nível Sociocultural Fonte: Dados Primários
Para o fator Nível Sociocultural, o autor Bispo (2006) aponta que este nível
procura estabelecer se os níveis intelectual, cultural e social dos funcionários estão
de acordo com as necessidades inerentes às suas atividades. Na percepção ampla
do gestor a empresa dispõe de maravilhosos colaboradores, o fato deles não
apresentar uma graduação muito aprimorada, não interfere no dia-a-dia da empresa,
porém em determinado momento a empresa será obrigada a incentivar os estudos,
portanto para o gestor este fator não é favorável ao clima.
Transporte dos F uncionários 7. O Senhor identifica alguma dificuldade dos funcioná rios de locomoção casa-empresa/empresa-casa. De nenhuma maneira, pois todos os nossos funcionários possuem meios de transportes próprios, carro, moto e bicicleta.
Quadro 9 – Resultado do fator Transporte dos Funcionários Fonte: Dados Primários
Para o fator Transportedos Funcionários casa/trabalho – trabalho/casa –
Bispo (2006) define que ele mede o nível de dificuldade encontrado para a
locomoção entre a casa dos funcionários e a empresa e vice-versa. No ponto de
vista do gestor a empresa dispõe de veículos para o transporte dos funcionários,
além do mais todos os funcionários possuem algum tipo de veículo, portanto para o
gestor este fator é considerado favorável para o clima.
54
Ambiente de Trabalho 8. Como o Senhor considera o ambiente de trabalho no q ual os funcionários estão envolvidos constantemente? O Senhor consider a que o relacionamento entre eles pode afetar de alguma maneira a produtiv idade dos mesmos? Considero bom, no meu ponto de vista todos os nossos funcionários possuem um bom relacionamento entre si e é claro que qualquer conflito que haja entre eles afetará a produtividade da empresa, pois cada serviço realizado depende um do outro, e as intrigas geradas no âmbito interno acabam trazendo desconforto entre e os indivíduos e individualidade entre os mesmos.
Quadro 10 – Resultado do fator Ambiente de Trabalho Fonte: Dados Primários
Ambiente de Trabalho na percepção de Bispo (2006) estabelece o grau de
relacionamento entre os colegas de trabalho, necessário para realização das
atividades individuais ou coletivas. O gestor ressalta que se haver um bom
entrosamento o ambiente de trabalho se torna favorável para a execução das tarefas
estabelecidas pela direção, porém se não houver, o processo se torna obsoleto e
dificulta o cumprimento das atividades. A fala do gestor este fator é considerado
favorável para o clima da empresa.
Burocracia 9. O Senhor considera que a burocracia exercida na empresa pode afetar na execução das atividades dos funcionários? Não de nenhuma forma, pois sempre tentamos evitar que isso aconteça.
Quadro 11 – Resultado do fator Burocracia Fonte: Dados Primários
No fator Burocracia Bispo (2006) enfatiza que avalia se este item está
compatível com as atividades realizadas pelos funcionários. Na observação do
gestor a burocracia deve apenas ajudar no controle de dados, não influenciando as
atividades dos colaboradores. Para o mesmo este fator é favorável ao clima.
Cultura Organizacional 10. As práticas e costumes adotados pela empresa fa vorecem a execução das tarefas dos funcionários? Sim, pois sempre tentamos facilitar o serviço de todos, porém com a qualidade de sempre, e toda a prática e costume adotado vem da necessidade de simplificar algo e agilizar o processo de produção, a empresa nunca fará algo que a própria não se beneficie.
Quadro 12 – Resultado do fator Cultura Organizacional Fonte: Dados Primários
55
Na percepção de Bispo (2006) Cultura Organizacional avalia o nível de
interferência que as tradições, práticas e costumes adotados informalmente na
organização, exercem sobre os colaboradores e respectivamente afetam na
execuçãodas atividades.
No entendimento do gestor de extrema importância que o mesmo se adapte
com as práticas e costumes adotados pela organização, porém o gestor ressalta que
estas práticas e costumes são utilizados pela empresa para facilitar as atividades e
melhorar o entrosamento entre organização/colaborador. Portanto percebe-se na
fala do gestor que este fator é favorável ao clima da empresa
Assistência aos F uncionários 11. O Senhor possui pretensões de incluir como benefício para seus funcionários “Plano de Saúde”. Pretendo sim, o problema é que a adesão do plano de saúde é algo que eu não considero hoje uma boa escolha, a rotatividade acaba prejudicando a inclusão e depois tem tempo de carência é algo que eu ainda preciso rever, tenho idéia de oferecer o plano de saúde para funcionários que já possuem um determinado tempo de empresa, mas é claro que eu ainda preciso analisar.
Quadro 13 – Resultado do fator Assistência aos Funcionários Fonte: Dados Primários
Na Assistência aos Funcionários Bispo(2006) esclarece que ela estabelece o
nível da assistência médica, dentária, hospitalar e social aos funcionários. Na visão
do gestor a empresa no momento não disponibiliza destes benefícios, porém almeja
brevemente o estabelecimento dos mesmos, contudo como a empresa não possui
nenhum plano de saúde este fator é considerado não favorável ao clima.
Investimentos e Despesas Familiares 12. O Senhor considera que seus funcionários se pre ocupem com o futuro d e suas famílias? Acho que uma pessoa que não se preocupa com sua família não pode nem considerar que é um ser - humano todos tem coração e muita vontade de ajudar uns aos outros por isso gosto de pensar que meus funcionários trabalham para oferecer o melhor para suas famílias, pois se preocupam com o futuro e o bem estar dos mesmos.
Quadro 14 – Resultado do fator Investimentos e Despesas Familiares Fonte: Dados Primários
Os Investimentos e Despesas Familiares na visão de Bispo (2006) procuram
avaliar o nível do bem-estar proporcionando às famílias dos funcionários. O gestor
56
acredita que os funcionários que trabalham dia-a-dia numa empresa, se dedicam,
dão seu suor pela empresa, para poder dar melhores condições de vida para sua
família, portanto este fator é considerado pelo mesmo favorável ao clima.
Convivência Familiar 13. Pode-se dizer que seus funcionários possuem uma boa conv ivência familiar? Na empresa procuro não misturar família e serviço, portanto não sei se meus funcionários possuem uma boa convivência ou não com seus familiares, espero que todos possuam uma boa harmonia entre os seus parentes levando em consideração que hoje eu sei que o estado emocional deles possa afetar a produtividade.
Quadro 15 – Resultado do fator Convivência Familiar Fonte: Dados Primários
No fator Convivência Familiar Bispo (2006) destaca que procura avaliar o
nível da convivência familiar dos funcionários, item extremamente necessário para
uma boa produtividade nas atividades realizadas na empresa. Na observação do
gestor, o mesmo comenta que um colaborador emocionalmente problemático,
acarreta sérios problemas no decorrer do dia-dia, porém o mesmo não gosta de
misturar família e serviço e não tem como avaliar a convivência de cada um. Na fala
do gestor este fator é considerado favorável ao clima, pois, em nenhum momento
soube que um de seus funcionários possui algum tipo de problema com suas
respectivas famílias.
Situação F inanceira 14. Os seus funcionários estão satisfeitos com a si tuação financeira no qual vivem? Acredito e espero que sim, acho que todos querem dar o melhor para as suas famílias e se a situação financeira não estiver bem vão procurar uma segunda fonte de renda é que toda pessoa de bem faria, quando queremos algo fazemos de tudo para conseguir, no entanto procuro remunerar os meus funcionários bem para os mesmos estarem satisfeitos com relação à situação financeira.
Quadro 16 – Resultado do fator Situação Financeira Fonte: Dados Primários
Situação Financeira na percepção de Bispo (2006) é o fato de um funcionário
ter uma boa remuneração não é suficiente para que ele tenha uma boa situação
financeira. Este item tenta avaliar como está a situação financeira dos funcionários.
Na visão do gestor todo funcionário é remunerado de acordo com o seu cargo e
também de como ele se coloca no auxílio e resolução das tarefas dadas, ou seja,
57
casa funcionário é pago do jeito que ele se torna competente naquilo que faz. Para o
gestor este fator é considerado favorável para o clima.
Vida Social 15. O Senhor considera que seus funcionários estão satisfeitos com o nível social no qual pertencem? Espero que não, (risadas ) todos devem no mínimo trabalhar e trabalhar sem parar sempre visando um nível social melhor ou a realização de sua vida profissional, as pessoas sempre tem que desejar mais e mais se perguntar o porquê das coisas, a vida é movida de escolhas e atitudes não podem viver na mesma e se sentir satisfeito por não tentar ser o melhor, pois se aquele cara tem um carro caro à pessoa tem que pensar que se trabalhar também irá poder comprar um carro até quem sabe melhor. 15.1 Os seus funcionários possuem algum tip o de religião? O Senhor considera que estão satisfeitos? Sobre religião eu não sei, mas posso afirmar que cada um possui sua crença, eu sou meio suspeito para responder, pois Deus é para todos e eu sou muito católico e tudo que tenho e a minha família que eu construir eu devo na fé que tenho em Deus, pois quando a pessoa perde a fé ela perde a própria fé por ela mesma e Deus esta na bondade das pessoas, na força de vontade de querer uma boa vida, e com relação à satisfação creio que ninguém pode dizer que não crê se nem ao mesmo tentou fazer algo sem querer outra coisa em troca.
Quadro 17 – Resultado do fator Vida Social Fonte: Dados Primários
No fator Vida Social Bispo(2006) comenta que ela avalia o nível de satisfação
dos funcionários com este item. No ponto de vista do gestor o nível social se refere
às conquistas materias dos mesmos, almejando buscar sempre o melhor, além que
para conseguir as pessoas devem crer em algo que os fortalece. Para o gestor este
fator é considerado favorável para o clima.
Saúde 16. O Senhor considera o estado físico e mental de seus funcionários adequados para a execução das tarefas? Sim até porque eu não contrataria funcionários no qual eu soubesse que não seria capaz de realizar as tarefas, pois a saúde deve ser tratada sempre em primeiro lugar, pois a empresa é movida pelos funcionários que a conduzem.
Quadro 18 – Resultado do Fator Saúde Fonte: Dados Primários
O fator Saúde na percepção de Bispo(2006) tenta avaliar a opinião dos
próprios funcionários sobre suas respectivas saúdes física e mental, um dos itens de
extrema importância e de difícil observação. Na visão do gestor a saúde de um
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funcionário é o mais importante item a ser tratado, sem funcionários a empresa não
chega a lugar nenhum. Na fala do gestor este fator é considerado favorável para a
empresa.
Time de Futebol 17. O Senhor considera que os resultados de jogos d e futebol possam afetar o ambiente de trabalho? Isso eu acho que não preciso afirmar, pois é uma realidade, os homens levam o esporte, principalmente o futebol não como um simples jogo ou uma diversão nos domingos à tarde, acabam levando para o lado pessoal, e os bobos “torcedores” sofrem, choram se matam, agridem uns aos outros por um time que não tá nem ai e que, aliás, recebe milhões para jogar. E infelizmente afetam o ambiente de trabalho (risadas ) a primeira coisa que fazem na segunda de manhã é tirar sarro dos funcionários que torcem pelo time adversário.
Quadro 19 – Resultado do fator Time de Futebol Fonte: Dados Primários
Na percepção de Bispo (2006) o fator Time de Futebol menciona que já foi
comprovado cientificamente que tem influência sobre a produtividade dos
funcionários, este item tenta medir, portanto, o nível de interferência que os times de
futebol exercem sobre a motivação e a produtividade dos funcionários. Para o
gestor, assistir jogo de futebol é um desperdício, pois o mesmo não agrega nada
para o conhecimento, apenas gera conflito entre duas partes. Portanto para o gestor
este fator é considerado desfavorável para o clima da empresa.
Férias e Lazer 18. O Senhor considera que seus funcionários estão satisfeitos com as férias e lazer? Isto eu não sei responder, pois as férias e o lazer é algo que os funcionários não comentam comigo, além de férias ser algo obrigatório.
Quadro 20 – Resultado do fator Férias e Lazer Fonte: Dados Primários
Férias e Lazer na percepção de Bispo (2006) avalia o grau de satisfação dos
funcionários referentes a este fator, ns quais também são necessários para garantir
uma boa produtividade. O gestor ressalta que as férias e lazer sejam bens
obrigatórios e que todos os funcionários registrados possuem este direito, portanto o
mesmo não comenta muito sobre este assunto, pois o que cada colaborador faz nas
suas respectivas férias e seu momento de lazer o mesmo não é informado. Portanto
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para o gestor este fator é considerado favorável para a empresa, pois não existem
reclamações e comentários.
Segurança P ública 19. O Senhor considera que a segurança pública, vio lência, corrupção e impunidade possam afetar o estado de ânimo de seus funcionários. Sim e é claro que tudo isso citado na pergunta é o grande mal da sociedade, a preocupação do dia de hoje e o de amanhã acaba influenciando o funcionário na hora de produzir e a única coisa que a empresa pode fazer é fornecedor um ambiente de trabalho saudável aos empregados.
Quadro 21 – Resultado do fator Segurança Pública Fonte: Dados Primários
A Segurança Pública na percepção de Bispo(2006) avalia o nível de influência
deste item na vida diária dos funcionários. Para o gestor, cada vez maiseste índice
cresce e se torna o grande lado negativo da sociedade, porém o mesmo tenta
estabelecer um ambiente seguro aos seus funcionários. Portanto considerando a
fala do gestor este fator é considerado desfavorável ao clima da empresa.
Política e Economia 20. As crises políticas e econômicas alteram o esta do de ânimo de seus funcionários? Sim e talvez seja um fator que até as empresas sintam-se alteradas no âmbito nacional, pois os serviços e os empregos dependem da economia e a política penso eu,além dos funcionários conviverem com a economia e a política diariamente, ou seja, não é um fator que apareça de vez em quando, e quando existe a preocupação com possíveis crises referente a estes itens, todos ficam atentos.
Quadro 22 – Resultado do fator Política e Economia Fonte: Dados Primários
O fator Política e Economia na percepção de Bispo(2006) tentam avaliar o
nível de interferência proporcionando por estes itens na motivação dos funcionários.
Para o gestor estes itens além de alterar o ânimo de seus funcionários podem alterar
as empresas, pois a economia e a política causas mudanças, ou seja, são fatores de
mudanças inevitáveis para a sociedade em geral.
Portanto para o gestor este fator é considerado não favorável para o clima da
empresa, pois as crises políticas e econômicas alteram o estado de ânimo de seus
funcionários.
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Rotatividade 21.Quais as causas da rotatividade nesta empresa? As causas da rotatividade são as mais diversas, mais para mim principalmente é a inexperiência, as pessoas entram no emprego acham que é isso, mas acabam descobrindo que é outra coisa e nem tentam aprender ou adaptar preferem sair antes de se incomodar, a falta de mão de obra acaba prejudicando, pois a empresa tenta dar a oportunidade a pessoas que não possuem experiências, pois o mercado esta escasso de mão de obra e acaba pegando indivíduos que não tão nem aíe o campeão é que por qualquer R$ 50,00 reais a mais no salário trocam por qualquer outro emprego por pior que seja. 21.1 A rotatividade atrapalha o andamento da empresa? É evidente que sim, às vezes perdemos horas de trabalho, pois a pessoa que fazia tal serviço não se encontra na empresa e para repor este indivíduo é necessário contratar, ensinar, apresentar todos os princípios da empresa, estabelecer horário e regras e para no final nem passar na experiência, pois conseguem outra coisa melhor, não estão aptos para receber ordens de superiores, relacionamento com os demais funcionários, e até mesmo acabam trazendo prejuízo para a empresa, pois já houve caso de tombarem o caminhão, envolvimento em acidentes e enfim a rotatividade atrapalha e muito.
Quadro 23 – Resultado do fator Rotatividade Fonte: Dados Primários
A Rotatividade, na visão do gestor é algo que dificulta o andamento da
empresa, as causas da rotatividade são diversas, ocasionando prejuízo para a
empresa. Portanto na fala do gestor o fator é considerado não favorável para o
clima.
Verificou-se de modo geral que na percepção do gestor, os fatores
questionados propostos por Bispo (2006) influenciam o clima e a rotatividade dos
colaboradores da organização.
4.3 Percepção dos funcionários diante do clima orga nizacional da empresa e os fatores que influenciam a rotatividade
Com o propósito de atender ao terceiro objetivo específico desta pesquisa,
este item apresenta a percepção dos funcionários diante da rotatividade e do clima
organizacional na empresa A. J. Potter & CIA LTDA.
A seguir são apresentados os dados coletados nas entrevistas com os
funcionários, ao todo foram analisados 41 questionários. Para a elaboração dos
questionários foi utilizado o referencial teórico de Bispo (2006), utilizou-se para a
61
análise dos dados uma escala de 1 a 10. Em concordância com o gestor da
empresa considerou-se a média de 1 a 7,99 como desfavorável para o clima e
indicando a influência do fator para a rotatividade e de 8 a 10 como favorável, ou
seja, o fator estudado não influência ao clima e a rotatividade da empresa.
Tabela 1 – Fator Investimentos e Despesas Familiares
Fonte: Dados Primários
Nota-se na afirmação 1, uma média bastante positiva (a mais alta do fator, de
9,17) relacionada à grande preocupação que os funcionários possuem com o futuro
das suas famílias. O mesmo ocorreu com o futuro dos filhos que apresentou média
de 8,34.
Quanto à alimentação e educação que os funcionários estão proporcionando
aos seus filhos/famílias, as médias foram identificadas abaixo do que foi estipulado
pelo gestor (7,51 e 7,41) não sendo favoráveis ao bom clima da empresa e
propiciando a rotatividade dos mesmos dentro da organização.
Verificaram-se altos desvios em todas as afirmações, variando de 2,01 a 3,28,
ou seja, demonstrando pouco consenso entre os respondentes.
Tabela 2 – Fator Convivência Familiar
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
2 Estou vivendo bem com a minha esposa/companheira ou o meu marido/companheiros
8,80 2,17 8,45
2.1 Estou vivendo bem com os meus filhos. 8,10 3,51 Fonte: Dados Primários
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
1 Eu me preocupo com o futuro da minha família. 9,17 2,01
8,10
1.1 Eu me preocupo com o futuro dos meus filhos. 8,34 3,28
1.2 Estou satisfeito com a alimentação que estou podendo oferecer à minha família. 7,51 2,96
1.3 Estou satisfeito com a educação que estou podendo proporcionar aos meus filhos
7,41 2,99
62
Os desvios apresentados no fator convivência familiarforam muito altos,
ambos acima de 2,00, além disso, ressalta-se que 2 funcionários não responderam
estas afirmações por serem solteiros e não possuírem filhos.
As duas afirmações deste fator obtiveram médias acima de 8,00, confirmando
que os funcionários têm bom relacionamento com companheira e com os filhos o
que favorece o bom clima na empresa.
Tabela 3 – Fator Situação Financeira
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
3 Estou satisfeito com a minha residência 8,07 2,60
7,66
3.1 Estou satisfeito com o meu carro 7,33 2,97 3.2 Estou satisfeito com as roupas que estou
podendo oferecer à minha família. 7,34 3,10
3.3 Estou com a minha situação financeira em ordem. 7,95 2,31
3.4 Estou satisfeito com o meu patrimônio 7,60 2,15 Fonte: Dados Primários
No fator Situação Financeira a afirmação 3 obteve a maior média do fator de
8,07, no qual indica que se os funcionários estão satisfeitos com suas respectivas
residências.
Para a afirmação 3.1 foi identificado o menor índice do fator de 7,33, porém
não é considerado baixo, apenas não alcançou a média, corresponde a satisfação
dos funcionários com relação ao carro que possuem, porém neste item 2
funcionários não responderam a afirmação ao que tudo indica não possuem carro.
Contudo foi verificado no item 3.2 que o índice da média foi quase igual ao do
anterior de 7,34, demonstrando que os funcionários não estão tão satisfeitos como
deveriam com relação ao que eles podem oferecer para as suas famílias no quesito
vestimenta, ressalta-se que um funcionário não assinalou esta afirmação,
provavelmente vive com os pais.
Na afirmação 3.3 a média identificada foi de 7,95 esta afirmação demonstra
se os funcionários estão com a sua situação financeira em ordem, portando com
relação a esta média podemos afirmar que os funcionários possuem certa
dificuldade de manter a sua situação financeira estável, dentre os respondentes
identifica-se que um deles não respondeu a afirmação, no que tudo indica o mesmo
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não sentiu confortável em expor esta particularidade de sua vida em um
questionário.
Para finalizar o fator situação financeira a afirmação 3.4 obteve uma média de
7,60, este item avalia o grau de satisfação com relação ao patrimônio dos mesmos,
ressalta-se que um dos funcionários não respondeu, provavelmente não possui
nenhum patrimônio, percebe-se que as afirmações 3.1, 3.2, 3.3 e 3.4 as médias se
mantiveram abaixo do que se esperava, portando não sendo favoráveis ao bom
clima da empresa.
Tabela 4 – Fator Vida Social
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
4 Estou satisfeito com o meu nível social 8,08 1,88
8,52
4.1 Estou satisfeito com o meu convívio social 8,18 2,07 4.2 Estou satisfeito com o meu nível
intelectual 8,27 1,51
4.3 Estou satisfeito com o meu nível cultural. 8,88 1,29 4.4 Estou satisfeito com a minha religião. 9,18 1,81
Fonte: Dados Primários
Nas afirmações que correspondem ao fator Vida Social a média identificada
foi considerada favorável para o clima da empresa, porém ressalta-se que o desvio
padrão foi alto havendo pouco consenso nas respostas variando entre 1,29 a 2,07.
Referente à questão 4 que se refere àsatisfação do nível social a média foi de
8,08, contudo, verifica-se que um dos colaboradores não respondeu esta afirmação,
provavelmente não achou necessário expor a sua opinião, para a questão 4.1 que
refere-se a satisfação com relação ao convívio social a média obtida foi de 8,18,
ressalta-se que o desvio foi o mais alto do fator de 2,07, e observa-se que um dos
colaboradores não respondeu esta questão, possivelmente não quis se expor, na
afirmação 4,2 que refere-se a satisfação com relação ao nível intelectual a média
apresentada foi de 8,27, para a questão 4.3 a média obtida foi de 8,88 esta
afirmação corresponde a satisfação com relação ao nível cultural,no entanto,
ressalta-se que 1 dos respondentes não assinalou esta questão, possivelmente não
quis expor a sua opinião.
Portanto finalizando este fator a afirmação de 4.4 obteve a maior média de
9.18 que se refere à satisfação com relação à religião que cada funcionário possui,
64
no entanto2 colaboradores não responderam esta questão, pois não possuem
nenhum tipo de religião.
Tabela 5 – Fator Saúde
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
5 Estou satisfeito com as atividades físicas que faço. 6,05 2,66
7,34 5.1 Estou satisfeito com o meu estado físico 6,58 2,87 5.2 Estou satisfeito com o meu estado
mental 9,40 1,16
Fonte: Dados Primários
As questões analisadas com base no fator Saúde foram identificadas nos dois
primeiros itens, 5 e 5.1, médias relativamente baixas consequentemente não
favorecendo o clima da empresa, a média 6,05 foi em relação à satisfação dos
funcionários na realização de atividades físicas, ressalta-se que um dos funcionários
não respondeu esta questão, provavelmente não pratica exercícios físicos, já para a
questão que se refere à satisfação do estado físico de cada colaborador a média
obtida foi de 6,58, no entanto um dos funcionários não respondeu esta questão
possivelmente não quis expor o seu sentimento quanto à aparência física. Já para o
item 5.2 a média foi a mais alta do fator de 9,40, considerada uma média alta e
favorecendo o clima a questão é vinculada na satisfação do estado mental de cada
colaborador, porém um dos funcionários não respondeu esta questão,
possivelmente não considerou relevante. Ressalta-se que em todas as afirmações
os desvios padrões apresentados foram altos, variando de 1,16 a 2,87.
Tabela 6 - Fator Convivência Familiar
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
6 Estou satisfeito com a minha vida afetiva. 8,56 1,60 9,04
6.1 Estou satisfeito com a minha vida sexual 9,35 1,53 Fonte: Dados Primários
Nota-se na afirmação 6 uma média muito positiva de 8,56 com relação à
satisfação dos funcionários em relação à vida afetiva, no entanto dois funcionários
não responderam esta questão, possivelmente não possuem uma vida afetiva
estável. Para o item 6.1 foi identificado à maior média do fator de 9,35, o que
65
corresponde à satisfação sobre a vida sexual de cada um, porém um dos
funcionários não respondeu esta questão, possivelmente não possui uma vida
sexual ativa. Portanto verifica-se que o fator Convivência familiar, as duas
afirmações obtiveram médias altas, o que favorece positivamente o clima da
empresa.
Ressalta-se que nas duas afirmações houve altos desvios padrões, variando
de 1,53 e 1,60, portanto verifica-se que não há consenso entre os respondentes.
Tabela 7 – Fator Time de Futebol
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
7 Estou satisfeito com o time de futebol para qual eu torço. 6,35 3,41 6,35
Fonte: Dados Primários
No fator Time de Futebol a questão 7 apresentou um desvio padrão alto, pois
não houve consenso entre as respostas e a média apresentada foi baixa de 6,35 o
que indica que os funcionários não estão satisfeitos com o time de futebol para qual
torcem, no entanto, um dos funcionários não respondeu a questão, provavelmente
não torce para nenhum time ou não considerou a afirmação relevante. No entanto,
ressalta-se que nesta afirmação o desvio padrão identificado foi alto de 3,41, ou
seja, não houve consenso nenhum entre os funcionários.
Tabela 8 – Fator Férias e Lazer
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
8 Estou satisfeito com as minhas últimas férias
5,26 3,69 6,81
8.1 Estou planejando para que minhas próximas sejam muito boas
8,37 2,69
Fonte: Dados Primários
Nas afirmações que se referem ao fator Férias e Lazer a questão 8
apresentou uma média baixa de 5,26, considerada não favorável ao clima da
empresa este item foi baseado na satisfação dos funcionários com relação as suas
últimas férias, no entanto 2 funcionários não responderam, provavelmente são
funcionários novos e ainda não venceram as suas respectivas férias. Contudo, no
item 8.1 todos parecem estar planejando as suas férias na expectativa que sejam
66
boas a média deste item foi de 8,37, considerada positiva para o clima. Ressalta-se
que nas duas afirmações os desvios apresentados são altos variando de 2,69 a
3,69, ou seja, não existindo consenso entre os respondentes.
Tabela 9 – Fator Segurança Pública
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
9 Estou satisfeito com segurança pública 4,54 2,89
4,29 9.1 A corrupção altera meu estado de ânimo 3,95 3,53 9.2 A violência altera meu estado de ânimo 4,37 3,53 9.3 A impunidade me deixa desanimado 4,32 3,70
Fonte: Dados Primários
Para o fator Segurança pública as afirmações obtiveram médias bem baixas,
no item 9 a média foi de 4,54, na questão 9.1 a média foi a mais baixa de 3,95, para
o item 9.2 de 4,37 e 9.3 de 4,32, portanto verifica-se que com relação a este fator os
resultados demonstram o não favorecimento do clima na empresa, além de não
haver consenso nas respostas, pois os desvios apresentados foram maiores que
2,00.
Tabela 10 – Fator Política e Economia
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
10 Estou satisfeito com o governo Dilma 4,98 2,67
4,25
10.1 Estou satisfeito com o governo de Raimundo Colombo 6,37 2,83
10.2 Estou satisfeito com a política da cidade 5,73 3,02 10.3 As crises políticas alteram meu estado
de ânimo 3,56 2,95
10.4 As crises econômicas alteram meu estado de ânimo
3,17 3,25
10.5 As crises internacionais alteram o meu estado de ânimo
1,68 2,45
Fonte: Dados Primários
Em relação ao fator Política e economia o item 10 obteve média de 4,98, 10.1
de 6,37, 10.2 de 5,73, 10.3 de 3,56, 10.4 de 3,17 e por fim o item 10.5 obteve média
de 1,68. Portanto observa-se que este fator identificou em todos osíndices, médias
relativamente baixas e além de apresentar altos desvios padrões, demonstrando que
67
não havia consenso das respostas, portando afirma-se que estes resultados não são
favoráveis ao bom clima da empresa.
Nota-se na tabela 10 que todos os desvios identificados são altos variando de
2,45 a 3,25, ou seja, havendo pouco consenso entre os respondentes.
Tabela 11 – Fator Vida Profissional
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
11 Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa
9,56 1,31
8,51
11.1 Sinto orgulho da minha função nesta empresa 9,20 1,69
11.2 Acho que a empresa me oferece um plano de carreira 8,17 2,78
11.3 Costumo indicar esta empresa como alternativa de emprego para meus amigos e parentes.
8,20 2,75
11.4 Eu me preocupo com o futuro desta empresa.
9,59 1,17
11.5 Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional
8,29 1,74
11.6 Gostaria que meus filhos trabalhassem nesta empresa
7,41 2,75
11.7 Dependo apenas de mim mesmo obter o sucesso profissional e da carreira na empresa
8,03 2,34
11.8 Os cursos e treinamentos que fiz são suficientes para o exercício das minhas atividades
8,20 2,55
Fonte: Dados Primários
No fator Vida Profissional, as questões analisadas exceto uma delas
obtiveram medias altas, proporcionando o favorecimento do clima, a afirmação 11
esta relacionada ao orgulho que os funcionários sentem de trabalhar na empresa a
média identificada foi de 9,56, para a questão 11.1 a média obtida foi de 9,20 que
esta relacionada com o orgulho que o funcionário sente pela função que exerce,
para a afirmação 11.2 esta relacionada se os funcionários consideram que a
empresa no qual trabalham oferece um plano de carreira a média identificada foi de
8,17, para a questão 11.3 foi analisado se os funcionários costumam indicar a
empresa no qual trabalham para parentes e amigos, a média identificada foi de 8,20,
para a afirmação 11.4 que se refere à preocupação dos funcionários com o futuro da
68
empresa no qual trabalham a média obtida foi de 9,59, ressalta-se que esta média
foi a maior do fator, para afirmação 11.5 esta relacionado com a avaliação dos
funcionários em relação à obtenção do sucesso na carreira e vida profissional a
média apresentada foi de 8,29, e na afirmação 11.7 a média obtida foi de 8,03 no
qual os funcionários consideram que depende apenas dos mesmos para obtenção
do sucesso na carreira e vida profissional dentro da empresa, porém ressalta-se que
um dos funcionários não respondeu esta questão, provavelmente não quis expor a
sua opinião e para a questão 11.8 a média identificada foi de 8,20 que esta
relacionada com os cursos e treinamentos que os funcionários possuem e se os
mesmos são suficientes para a execução de suas tarefas. No entanto, na questão
11.6 a média de 7,41 foi à única do fator a ser identificada abaixo do estipulado pelo
gestor, portanto não favorecendo o clima da empresa ressalta-se que esta afirmação
é com relação se os funcionários gostariam que seus filhos trabalhassem na
empresa. Ressalta-se que neste fator analisado os desvios identificados foram altos,
ou seja, não havendo consenso entre os respondentes, variando de 1,17 a 2,78.
Tabela 12 – Fator Estrutura Organizacional
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
12 Eu confio no meu encarregado 6,76 3,21
6,98
12.1 O meu encarregado é um líder 6,39 3,26 12.2 O meu encarregado é a pessoa mais
indicada para a função que ocupa 6,27 3,41
12.3 Estou satisfeito com a estrutura hierárquica (chefes e subordinados) a que estou vinculado
8,53 2,01
Fonte: Dados Primários
No fator Estrutura Organizacional a questão 12 obteve média de 6,76 este
item analisa a confiança que os funcionários possuem com relação ao encarregado,
no item 12.1 refere-se na percepção dos colaboradores em considerar o mesmo
como um líder, a média desta opção foi de 6,39 e para o item 12.2 a média foi a
mais baixa referente a este fator de 6,27 onde os funcionários analisam se o
encarregado é a pessoa mais indicada para a função. Portanto percebe-se que as
três médias não favorecem ao clima da empresa.
Para a questão 12.3 a média foi a mais alta de 8,53 um índice bem positivo
com relação à satisfação que os funcionários possuem com a estrutura hierárquica
69
no qual estão vinculados, no entanto, um dos funcionários não respondeu esta
questão, provavelmente este indivíduo deve ser o encarregado.
Portanto para este fator analisado é importante ressaltar que houve altos
desvios em todas as afirmações, ou seja, não havendo consenso entre os
respondentes, variando de 2,01 a 3,41.
Tabela 13 – Fator Incentivos Profissionais
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
13 Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela empresa 8,02 3,09
8,62
13.1 Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela minha família
8,93 2,25
13.2 Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pelos meus amigos e parentes.
8,93 1,24
Fonte: Dados Primários
Para o fator Incentivos profissionaisa questão 13 obteve média de 8,02, este
item buscou analisar se os funcionários consideravam que a empresa reconhecia e
valorizava o trabalho de cada um. Contudo para os itens 13.1 e 13.2 que eram
relacionados à valorização do trabalho e reconhecimento por parte de familiares e
amigos as médias obtidas foram de 8,93. Portanto este fator foi considerado
satisfatório para a empresa, com um resultado bem positivo em relação ao clima.
Tabela 14 – Fator Remuneração
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
14 Acho justo o meu salário atual 7,20 2,45 7,70 14.1 O meu patrimônio é resultado dos
esforços que tenho feito pela empresa 8,20 2,29
Fonte: Dados Primários
No fator Remuneração a questão 14 identificou se os funcionários
consideravam justos os seus salários, a média apresentada foi de 7,20 que de
alguma forma não contribui para um clima favorável, pois a média não é considerada
suficiente na percepção do gestor.
70
No entanto para a questão 14.1 apresentou uma média de 8,20 um saldo
positivo para o clima da empresa, pois identificou se o patrimônio construído pelos
funcionários são resultados dos esforços que os mesmos realizam pela empresa.
Ressalta-se que nas duas afirmações foram apresentados altos desvios padrões,
variando de 2,29 a 2,45, ou seja, não existindo nenhum consenso entre os
respondentes.
Tabela 15 – Fator Segurança Profissional
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
15 Meu emprego é seguro na empresa, ou seja, não corro o risco de ser demitido sem motivo.
8,30 3,17 8,30
Fonte: Dados Primários
Percebe-se no fator Segurança Profissional,questão 15 teve médiade 8,30
podemos afirmar que o índice foi bem positivo, o que indica o favorecimento do
clima organizacional da empresa, pois os funcionários consideram que seus
empregos estão seguros sem riscos de serem demitido sem motivos.
No entanto ressalta-se o desvio padrão foi de 3,17 não havendo consenso
entre as respostas, contudo verifica-se que um funcionário deixou de responder esta
afirmação, provavelmente não se sentiu seguro para opinar.
Tabela 16 – Fator Nível Sociocultural
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
16 O meu nível cultural e intelectual é suficiente para o exercício das minhas atividades na empresa
9,20 1,76
9,24 16.1 O meu nível social é suficiente para o
exercício das minhas atividades na empresa
9,29 1,50
Fonte: Dados Primários
A questão 16 buscou analisar se cada funcionário considerava o seu nível
cultural e intelectual suficiente para a realização de suas atividades na empresa, a
média identificada foi de 9,20. Para a questão 16.1 que se refere ao nível social de
cada um e se é suficiente para o exercício das atividades na empresa, a média foi
de 9,29, portanto para o fator Nível sociocultural a média das duas questões
71
apresentadas foram considerada favoráveis ao clima da empresa. Ressalta-se que a
média obtida deste fator foi a maior média identificada entre todos os outros fatores
analisados. Para o fator analisado é importante ressaltar que os desvios
apresentados foram considerados altos, variando de 1,50 a 1,76, ou seja, havendo
pouco consenso entre os respondentes.
Tabela 17 – Fator Transporte dos Funcionários
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
17 Tenho tido problemas com o transporte casa-empresa/empresa-casa 7,37 3,45 7,37
Fonte: Dados Primários
Na afirmação 17 a escala foi invertida para a adequação positiva dos
resultados.Para o fator Transporte dos Funcionários percebe-se que a média
identificada não é favorável ao clima da empresa, a média foi de 7,37, observa-se
ainda que o desvio padrão apresentado de 3,45 é considerado alto, indicando que
não existe consenso entre os respondentes, esta questão analisa se os funcionários
tem tido problemas com o transporte casa/empresa/empresa-casa.
Tabela 18 – Fator Ambiente de Trabalho
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
18 O ambiente de trabalho favorece a execução das minhas atividades na empresa.
9,15 1,00
5,76 18.1 O relacionamento com meus colegas de
trabalho favorecem a execução das minhas atividades na empresa
6,37 2,75
Fonte: Dados Primários
As questões 18 e 18.1 foram analisadas com base no fator Ambiente de
trabalho a média mais alta foi de 9,15, considerada positiva para a empresa, pois
indicou a percepção dos funcionários com relação ao ambiente de trabalho e se este
ambiente favorece a execução de tarefas dos mesmos. Para a firmação 18.1 o
resultado foi baixo, a média identificada foi de 6,37 não havendo consenso entre as
respostas, pois o desvio padrão foi de 2,75, a afirmação analisou se os funcionários
consideravam que o relacionamento com os seus colegas afetavam na execução de
suas atividades, o que indica que este resultado não favorece o clima.
72
Portanto uma empresa é como um sistema, todos com um objetivo em
comum e consequentemente a ação de um só funcionário pode afetar
consideravelmente o estado físico e emocional dos outros.
Tabela 19 – Fator Burocracia
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
19 A burocracia adotada na empresa favorece a execução das minhas atividades na empresa
8,48 1,97 8,48
Fonte: Dados Primários
O fator Burocracia na afirmação 19 identificou se os funcionários consideram
que a burocracia adotada pela empresa favorece na execução de suas atividades a
média foi de 8,48, favorecendo o clima da empresa, ressalta-se que um funcionário
não respondeu a afirmação, provavelmente não quis expor a sua opinião.
Tabela 20 – Fator Cultura Organizacional
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
20 A Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes adotados na empresa que não estão previstos em qualquer regra) adotada na empresa favorece a execução das minhas atividades na empresa.
8,20 1,50 8,20
Fonte: Dados Primários
Na afirmação 20 sobre o fator Cultura Organizacional a média foi considerada
alta de 8,20 favorecendo o clima organizacional da empresa, este item avaliou se os
funcionários consideram se as práticas e costumes adotados pela empresa
favorecem na execução de suas tarefas.
Tabela 21 – Fator Assistência aos Funcionários
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
21 A assistência de médico e dentista e a assistência social adotada na empresa favorecem a execução das minhas atividades na empresa
0,85 0,93 0,85
Fonte: Dados Primários
73
Nota-se que no fator Assistência aos Funcionários à afirmação 21 o desvio
padrão foi muito baixo havendo consenso nas respostas e a média foi baixíssima de
0,85, não sendo favorável para o clima organizacional da empresa, neste quesito é
identificado que a organização não oferece nenhum tipo de assistência aos
funcionários, ou seja, consultas com médicos e dentistas, portanto a empresa não
apresenta este fator, no qual foi identificado um desvio padrão baixo de 0,93, ou
seja, houve consenso entre a maioria dos funcionários.
Na afirmação 22 a escala foi invertida para a adequação positiva dos
resultados.
Tabela 22 – Fator Rotatividade
N° Afirmação Média Desvio Padrão
Média do Fator
22 Você acha a entrada e saída de funcionários grande da empresa.
3,17 2,51
2,72 22.1 Você acha que a entrada e saída de funcionários afeta o desenvolvimento da empresa
2,27 2,46
Fonte: Dados Primários
No fator Rotatividade verifica-se nas duas afirmações que o desvio padrão foi
alto, variando de 2,51 e 2,46, ou seja, não houve consenso entre os respondentes. A
média na afirmação 22 foi de 3,17 e na afirmação 22.1 de 2.27, portanto os
funcionários da A. J. Potter identificam que existe uma grande movimentação de
entrada e saídas de funcionários na empresa, e por causa desta grande rotatividade,
desenvolvimento da empresa é afetado consideravelmente.
Após apresentação de todas as variáveis, no gráfico 1 demonstram-se as
médias equivalentes aos fatores analisados.
74
Fator Nível Sociocultural; 9,24
Fator Convivência Familiar; 9,04
Fator Incentivos Profissionais; 8,62
Fator Vida Social; 8,52
Fator Vida Profissional; 8,51
Fator Burocracia; 8,48
Fator Convivência Familiar; 8,45
Fator Segurança Profissional; 8,3
Fator Cultura Organizacional; 8,2
Fator Investimentos e Convívio Familiar; 8,1
Fator Remuneração; 7,7
Fator Situação Financeira; 7,66
Fator Transporte; 7,37
Fator Saúde; 7,34
Fator Estrutura Organizacional; 6,98
Fator Férias e Lazer; 6,81
Fator Time de Futebol; 6,35
Fator Ambiente de Trabalho; 5,76
Fator Segurança Pública; 4,29
Fator Política e Economia; 4,25
Fator Rotatividade; 2,72
Fator Assistência; 0,85
0 2 4 6 8 10
Resultados Gerais dos Fatores Analisados
Gráfico 2 – Resultados Gerais dos Fatores Analisados Fonte: Dados Primários
Analisando o gráfico 2, nota-se que na percepção dos colaboradores a
maioria das variáveis influencia o clima e colaboram para a rotatividade dos
funcionários da A. J. Potter no qual se constata que a maioria das médias foi menor
que 8.
No entanto é importante ressaltar que em concordância com o gestor optou-
se por considerar as médias de 1 a 7,99 como desfavoráveis para, sendo que estas
podem influenciar o clima e a rotatividade e as médias de 8 a 10 como favoráveis a
organização não influenciando o clima e a rotatividade.
Desta forma, conclui-se que os fatores internos e externos que influenciam o
clima e colaboram para a rotatividade na organização foram os fatores “Assistência
75
aos Funcionários”, “Rotatividade”, “Política e Economia”, “Segurança Pública”,
“Ambiente de Trabalho”, “Time de Futebol, “Férias e Lazer”, “Estrutura
Organizacional”, “Saúde”, “Transporte”, “Situação Financeira” e “Remuneração”.
76
5 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO
Diante dos resultados obtidos nesta pesquisa, este item tem por objetivo
apresentar sugestões de melhoria para a organização A. J. Potter & CIA LTDA,
visando analisar os fatores que contribuem para o aumento da rotatividade e que
influenciam no clima organizacional.
• Treinamento dos colaboradores: A organização dispõe de pouco
treinamento para os funcionários das diversas áreas da empresa. O gestor admite
que esteja descontente com a quantidade de cursos oferecidos pela empresa para
seus funcionários. A sugestão para a empresa seria que houvesse um treinamento
adequado para os colaboradores no qual nota-se onde estão as deficiências nos
processos. É necessário também que a mesma invista no treinamento dos seus
colaboradores no momento no qual são contratados e no decorrer do tempo quando
os funcionários estão diariamente conectados á empresa.
• Política de Salários e Benefícios: Analisando os resultados obtidos
verificou-se que o salário e os benefícios oferecidos pela organização precisam ser
melhorados. Os benefícios são considerados uma forma de remuneração para o
colaborador durante o desempenho das suas funções. A sugestão para a
organização que incentive seus colaboradores para engrandecer seu conhecimento
com estudo oferecendo a eles bolsas de estudo de acordo com o tempo de registro,
porém é importante que as bolsas de estudos também se estendam para a família
de seus funcionários, ressalta-se que a grande maioria deles é de baixa
escolaridade, porém os funcionários almejam um futuro melhor para seus filhos.
Seria de grande importância oferecer um convênio médico ou odontológico, sendo
que a empresa poderia estipular um tempo determinado de trabalho para que o
colaborador tivesse direito ao benefício.
• Reconhecimento do Trabalho ou Esforço: Verificou – se que a
organização necessita oferecer uma atenção á este aspecto, seria interessante que
a mesma oferecesse a cada colaborador algum tipo de premiação, bonificação ou
faça algo para que eles se sintam valorizados. A sugestão para a empresa seria de,
implantar um programa de “funcionário do mês”, levando em consideração a
77
cooperação e o controle de faltas. É importante para o colaborador sentir que seu
trabalho é valorizado.
• Fator Situação Financeira: É necessário que a empresa dê atenção á este
fator, pois se torna complicado para o desenvolvimento da empresa os
colaboradores insatisfeitos, alguns exemplos que deixam os funcionários deste jeito
são a, insatisfação com a residência, com o carro ou moto, com os bens que está
podendo oferecer á família e com a situação financeira fora de ordem. A sugestão
para a empresa seria implantar um curso de gestão financeira para que os
funcionários aprendam como gerir seus recursos financeiros e
consequentementeevitar possíveis problemas e proporcionar soluções.
• Fator Estrutura Organizacional: Em relação a este fator, notou-se que os
colaboradores não estão muito satisfeitos com o relacionamento com o encarregado.
A sugestão para a empresa seria de montar um conselho para debate entre os
colaboradores e os encarregados para expor e delimitar onde estão às fraquezas da
organização e que estas reuniões não fossem do tipo forçadas pela organização,
mas sim do jeito no qual os colaboradores se sentissem confortáveis em exporas
suas idéias.
• Férias e Lazer: Neste fator foi observado que os funcionários não estão
muito contentes com as últimas férias que retiraram. A sugestão para a empresa
seria de montar uma programação mensal, no qual cada funcionário tem o direito de
escolher o melhor mês para retirar suas férias, isto facilita o funcionário e a empresa
a se programarem.
• Ambiente de Trabalho: Neste fator foi diagnosticado que o relacionamento
entre os colaboradores é muito complicado, pois quando entra um colaborador na
organização, os que já estão a tempo na empresa, fazem de tudo para ele desistir
de trabalhar na mesma, pois querem proteger seu emprego. A sugestão para a
organização seria incentivar um rodízio de funcionários para os que já estão
inseridos, para que todos tenham a oportunidade de conhecer todos os setores da
empresa. Dar chance aos colaboradores aprender um novo cargo, traz um
crescimento para a empresa e para os colaboradores um enriquecimento na carga
profissional e eles se sentem mais seguros com relação a seu emprego podendo
então treinar os que ainda irão ingressar na organização.
78
• Saúde: Neste fator foi observado que os funcionários não estão contentes
com o estado físico e com as atividades físicas que exercem. A sugestão para a
empresa seria incentivar os funcionários a fazerem algum tipo de atividade física,
como por exemplo, jogos de futebol, ou até mesmo fazer convênios com academias
e cursos de dança.
• Transporte dos funcionários: Observou-se que os colaboradores têm
alguma dificuldade de se locomover com o transporte empresa-casa para casa-
empresa, ressalta-se que pode ser pelo motivo financeiro de investimento com
combustíveis e manutenções. A sugestão para a empresa seria oferecer um veículo
para o transporte como um micro-ônibus, ou uma ajuda para as despesas com
manutenção ou combustível.
• Rotatividade: Notou-se que há alta rotatividade na organização e isto afeta
muito o desenvolvimento da organização. A sugestão para a mesma seria de criar
uma revisão do processo de recrutamento e seleção, ou seja, ser mais rígido, exigir
indicações, realizar testes. Atualmente realizado pela própria organização, enfrenta
algumas dificuldades como a falta de qualificação dos candidatos à vaga, ressalta-se
que os trabalhadores da região possuem preferência de trabalhos mais fáceis, ou
seja, que não exija muita experiência, não trabalhe nos sábados, exigem uma
remuneração acima do piso salarial. Neste sentido, recomenda-se a criação de uma
política salarial alinhada com as práticas de mercado, que contemple plano de
carreira emprol de benefícios que atendam às necessidades dos colaboradores.
79
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como objetivo geral, analisar quais os fatores que
influenciaram no Clima Organizacional e na Rotatividade na empresa A. J. Potter &
CIA LTDA.
Para esse desígnio, utilizou-se como referencial teórico os autores Luz
(2003), Gasparetto (2008) e Bispo (2006) para análise do clima organizacional e
Pontes (2010) para análise da rotatividade.
Em relação aos aspectos metodológicos este estudo caracterizou-se como
uma pesquisa diagnóstico, com abordagem quantitativa e qualitativa. A abordagem
qualitativa foi utilizada com o gestor, visando levantar sua percepção diante do clima
organizacional e na rotatividade dos colaboradores. A abordagem quantitativa
utilizou-se para identificar os fatores que influenciam e o clima organizacional e a
rotatividade na percepção dos colaboradores, para realizar o cálculo da rotatividade.
Cabe enfatizar que a metodologia utilizada foi adequada, contribuindo para a
realização dos objetivos propostos.
Sendo que a pesquisa de clima organizacional constitui-se como um
privilegiado instrumento gerencial, pois a identificação das insatisfações resulta na
criação de condições que geram um clima ainda mais positivo, que permite à
organização estar mais preparada para as mudanças, aderindo mais facilmente a
novos projetos e objetivos.
As pessoas são as principais fontes de sustentação da competitividade de
uma empresa e o clima organizacional revela-se uma ótima forma de avaliar a
qualidade do ambiente de trabalho, a partir da percepção de seus funcionários. Os
resultados não impressionaram os acadêmicos, pois tinham conhecimento que o
clima precisava de melhorias.
Quanto ao resultado do cálculo da rotatividade notou-se alta e em resposta
ao objetivo de pesquisa, ressaltam-sepor meio dos resultados obtidos, os fatores,
que influenciam no clima e na rotatividade da empresa sendo de influência favorável:
Orgulho da empresa, Segurança no emprego, Bom plano de carreira, Função na
empresa, Ambiente de trabalho e Cultura Organizacional. Entretanto os fatores
desfavoráveis foram: Relacionamento chefe e subordinado, Férias, Remuneração,
Relacionamento entre colaboradores e Assistência aos funcionários.
80
Considerando o avanço dos conhecimentos obtidos pelo acadêmico e pela
acadêmica, dos temas trabalhados e contribuídos no resultado da pesquisa,
constata-se que há uma discordância entre a percepção dos colaboradores e dos
gestores, pois há uma visão diferente dos assuntos questionados.
Como limitação da pesquisa relata-se o alto desvio padrão apresentado nos
resultados que poderiam ser minimizados caso a análise seja feita separadamente
por matriz e filial.
Finalizando cabe enfatizar que esta pesquisa promove um início para
consequentemente alavancar o desenvolvimento de outros estudos. E estes estudos
devem focar numa pesquisa mais aprofundada, pois há outros fatores a serem
analisados. Pode – se utilizar a estrutura deste trabalho para iniciar uma pesquisa de
comprometimento e motivação no trabalho, além de anualmente fazer uma pesquisa
de clima organizacional e calcular a rotatividade para manter uma monitoração para
evitar novos problemas de desligamento de colaboradores e proporcionar um
ambiente de trabalho agradável.
81
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84
YIN, Robert K. Estudos de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
85
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA APLICADA COM O G ESTOR DA A.
J. POTTER & CIA LTDA.
Vida profissional
1. O Senhor considera que seus funcionários sentem orgulho da
empresa?
1.1. A empresa oferece cursos e treinamentos para seus colaboradores?
1.2. A empresa possui plano de carreira?
1.3. O Senhor considera que seus funcionários indiquem parentes e
amigos para trabalhar na empresa?
Estrutura Organizacional
2. O Senhor considera que seus funcionários estão satisfeitos com a
estrutura hierárquica da empresa?
Incentivos profissionais
3. O Senhor considera que seus funcionários são reconhecidos e
valorizados pela empresa no qual trabalham?
Remuneração
4. O Senhor considera que a empresa paga salários justos aos seus
funcionários?
Segurança profissional
5. O Senhor considera que a empresa oferece segurança com relação ao
emprego dos funcionários?
Nível Sociocultural
86
6. O Senhor considera adequado o nível cultural e intelectual dos seus
funcionários com relação às atividades desempenhadas?
Transporte de funcionários
7. O Senhor identifica alguma dificuldade do funcionário de locomoção
casa-empresa/empresa-casa?
Ambiente de trabalho
8. Como o Senhor considera o ambiente de trabalho no qual os funcionários
estão envolvidos constantemente? O Senhor considera que o
relacionamento entre eles pode afetar de alguma maneira a
produtividade da empresa?
Burocracia
9. O Senhor considera que a burocracia exercida pela empresa pode afetar
na execução das atividades dos funcionários?
Cultura Organizacional
10. As práticas e costumes adotados pela empresa favorecem a execução
das tarefas dos funcionários?
Assistência aos funcionários
11. O Senhor possui pretensões que incluir como benefício para seus
funcionários “plano de saúde”?
Investimentos e despesas familiares
12. O Senhor considera que seus funcionários se preocupem com o futuro
de suas famílias?
87
Convivência familiar
13. Pode-se dizer que seus funcionários possuem uma boa convivência
familiar?
Situação financeira
14. Os seus funcionários estão satisfeitos com a situação financeira no qual
vivem?
Vida social
15. O Senhor considera que seus funcionários estão satisfeitos com o nível
social no qual pertencem?
15.1. Os seus funcionários possuem algum tipo de religião? O Senhor
considera que estão satisfeitos?
Saúde
16. O Senhor considera o estado físico e mental de seus funcionários
adequados para a execução das tarefas?
Time de futebol
17. O Senhor considera que os resultados dos jogos possam afetar o
ambiente de trabalho?
Férias e lazer
18. O Senhor considera que seus funcionários estão satisfeitos com as férias
e lazer?
Segurança pública
88
19. O Senhor considera que a segurança pública, violência, corrupção e
impunidade possam afetar o estado de ânimo de seus funcionários?
Política e economia
20. As crises políticas e econômicas alteram o estado de ânimo de seus
funcionários?
Rotatividade
21. O Senhor considera que a entrada e saída de funcionários atrapalham o
andamento da empresa?
21.1. Para o Senhor quais são as causas da entrada e saída de funcionários
na empresa?
89
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO APLICADO COM OS COLABORAD ORES DA
A.J. POTTER & CIA LTDA.
Assinale as alternativas de acordo com o nível de importância para você.
Assinale apenas uma alternativa 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Eu me preocupo com o futuro da minha família.
1.1 Eu me preocupo com o futuro dos meus filhos.
1.2 Estou satisfeito com a alimentação que estou podendo oferecer à minha família.
1.3 Estou satisfeito com a educação que estou podendo proporcionar aos meus filhos
2. Estou vivendo bem com a minha esposa/companheira ou o meu marido/companheiro
2.1 Estou vivendo bem com os meus filhos.
3. Estou satisfeito com a minha residência.
3.1 Estou satisfeito com o meu carro.
3.2 Estou satisfeito com as roupas que estou podendo oferecer à minha família.
3.3 Estou com a minha situação financeira em ordem.
3.4 Estou satisfeito com o meu patrimônio.
4. Estou satisfeito com o meu nível social.
4.1 Estou satisfeito com o meu convívio social.
4.2 Estou satisfeito com o meu nível intelectual.
4.3 Estou satisfeito com o meu nível cultural.
4.4 Estou satisfeito com a minha religião.
5. Estou satisfeito com as atividades físicas que faço.
90
5.1 Estou satisfeito com o meu estado físico.
5.2 Estou satisfeito com o meu estado mental.
6. Estou satisfeito com a minha vida afetiva.
6.1 Estou satisfeito com a minha vida sexual.
7. Estou satisfeito com o time de futebol para qual eu torço.
8. Estou satisfeito com as minhas últimas férias.
8.1 Estou planejando para que minhas próximas sejam muito boas.
9. Estou satisfeito com segurança pública.
9.1 A corrupção altera meu estado de ânimo.
9.2 A violência altera meu estado de ânimo.
9.3 A impunidademe deixa desanimado.
10. Estou satisfeito com o governo Dilma
10.1 Estou satisfeito com o governo de Raimundo Colombo.
10.2 Estou satisfeito com a política da cidade.
10.3 As crises políticas alteram meu estado de ânimo.
10.4 As crises econômicas alteram meu estado de ânimo.
10.5 As crises internacionais alteram o meu estado de ânimo.
11. Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa.
11.1 Sinto orgulho da minha função nesta empresa
11.2 Acho que a empresa me oferece um plano de carreira.
11.3 Costumo indicar esta empresa como alternativa de emprego para meus amigos e parentes.
11.4 Eu me preocupo com o futuro desta empresa.
11.5 Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na
91
minha vida profissional. 11.6 Gostaria que meus filhos trabalhassem nesta empresa.
11.7 Dependo apenas de mim mesmo obter o sucesso profissional e da carreira na empresa.
11.8 Os cursos e treinamentos que fiz são suficientes para o exercício das minhas atividades
12. Eu confio no meu encarregado.
12.1 O meu encarregado é um líder.
12.2 O meu encarregado é a pessoa mais indicada para a função que ocupa.
12.3 Estou satisfeito com a estrutura hierárquica (chefes e subordinados) a que estou vinculado.
13. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela empresa.
13.1 Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela minha família.
13.2 Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pelos meus amigos e parentes.
14. Acho justo o meu salário atual.
14.1 O meu patrimônio é resultadodos esforços que tenho feito pela empresa.
15. Meu emprego é seguro na empresa, ou seja, não corro o risco de ser demitido sem motivo.
16. O meu nível cultural e intelectual é suficiente para o exercício das minhas atividades na empresa.
16.1 O meu nível social é suficiente para o exercício das minhas atividades na empresa.
17. Tenho tido problemas com o transporte casa-empresa/empresa-casa.
18. O ambiente de trabalho
92
favorece a execução das minhas atividades na empresa. 18.1 O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a execução das minhas atividades na empresa.
19. A burocracia adotada na empresa favorece a execução das minhas atividades na empresa.
20. A Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes adotados na empresa que não estão previstos em qualquer regra) adotada na empresa favorece a execução das minhas atividades na empresa.
21. A assistência de médico e dentista e a assistência social adotada na empresa favorecem a execução das minhas atividades na empresa.
22. Você acha a entrada e saída de funcionários grande
22. 1 Você acha que a entrada e saída de funcionários afeta o desenvolvimento da empresa.
93
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
ITAJAÍ, 03 DE NOVEMBRO DE 2011.
A empresa A. J. Potter & CIA LTDA declara, para os devidos fins, que os
(as) estagiários (a) Álvaro José Potter Júnior e Tatiane Cristina Rocha, alunos (a) do
Curso de Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas, da
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI cumpriu a carga horária de estágio prevista
para o período de 23/02/10 a 30/11/11, seguiu o cronograma de trabalho estipulado
no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
__________________________________ Jucélia Rensi Potter
94
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário Álvaro José Potter Júnior Tatiane Cristina Rocha
Supervisor de campo Jucélia Rensi Potter
Orientador de estágio Cristina Pereira Vecchio Balsini
Responsável pelos Estágios em Administração Prof. Eduardo Krieger da Silva
