SIMONE FURLANETTO BARICHELLO

Trabalho de Concluso de Estgio

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5 SENSOS NA EMPRESA JF EMBALAGENS

Trabalho de concluso de estgio desenvolvido para o Estgio Supervisionado do Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itaja.

ITAJA SC, 2008

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Agradecimento,

Agradeo primeiramente a meus

pais por todas as oportunidades que

me proporcionaram ao longo da

vida. s pessoas que conheci nestes

quatro anos de faculdade, das quais

grande parte com o tempo deixaram

de ser colegas para se tornarem

amigos para a vida toda, e a uma

pessoa especial pelo incentivo e

amor que recebo todos os dias.

Agradeo tambm ao professor que

me orientou e a todos os outros

pelos ensinamentos transmitidos ao

longo desta trajetria.

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Saber treinar e manejar a prpria

mente o maior talento que se pode

ter na vida, tanto em termos de

felicidade quanto de sucesso.

T. Harv Eker (2006)

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EQUIPE TCNICA

a) Nome do estagirio

Simone Furlanetto Barichello

b) rea de estgio

OSM

c) Supervisor de campo

Ercilio Barichello

d) Orientador de estgio

Prof. Raulino Pedro Gonalves, Adm

e) Responsvel pelos Estgios em Administrao

Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc.

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DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a) Razo social

EBB Embalagens LTDA - ME

b) Endereo

Rua 3100, 990 Centro

Balnerio Cambori SC CEP: 88330-304

c) Setor de desenvolvimento do estgio

Administrativo

d) Durao do estgio

240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Ercilio Barichello

Proprietrio

f) Carimbo e visto da empresa

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AUTORIZAO DA EMPRESA

Itaja, 03 de Novembro de 2008.

A Empresa JF Embalagens, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do

Vale do Itaja UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Concluso de Estgio

executado durante o Estgio Supervisionado, pela acadmica Simone Furlanetto Barichello.

_____________________________________

Ercilio Barichello

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RESUMO

Em um meio to competitivo e com novos entrantes, as empresas precisam buscar novos produtos e maneiras para continuar no mercado. Mas antes disso, ela precisa ter uma base slida, organizada e com qualidade para atender o seu pblico-alvo. Para isso, a empresa pode buscar apoio em algumas ferramentas, como o programa 5 sensos para atingir estes requisitos. Este trabalho teve como principal objetivo a implantao do programa 5 sensos na empresa JF Embalagens, e como objetivos especficos: apresentar as etapas, benefcios e vantagens do programa 5 sensos; identificar as necessidades da empresa dentro do programa 5 sensos; definir as prioridades para o plano de ao; aplicar os passos do programa 5 sensos; e avaliar os resultados da implementao. O mtodo de pesquisa utilizado foi o qualitativo, com natureza exploratria-descritiva. A pesquisa foi caracterizada como estudo de caso e como tipologia proposio de planos. Para coletar os dados, foram utilizadas a entrevista, observao participante e check-list (lista de verificao). E os resultados foram analisados pela tcnica de anlise de contedo e apresentados em forma de texto. O resultado da pesquisa mostrou o valor do trabalho em equipe e da determinao dos funcionrios ao implantar o programa 5 sensos, visando atingir timos resultados. A concretizao do trabalho permitiu a empresa maior concepo das suas necessidades, deixando para trs os obstculos que a impediam de crescer.

PALAVRA-CHAVE: Administrao, Qualidade e Programa 5 sensos.

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SUMRIO

1 INTRODUO....................................................................................................10 1.1 Problema de pesquisa ...........................................................................................11 1.2 Objetivos do trabalho ...........................................................................................12 1.3 Aspectos metodolgicos .......................................................................................12 1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio ..................................................................13 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa....................................................................13 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados................................................14 1.3.4 Tratamento e anlise de dados..............................................................................15 2 REVISO BIBLIOGRFICA.............................................................................17 2.1 Teoria da administrao........................................................................................17 2.1.1 Escola Clssica .....................................................................................................17 2.1.2 Escola de Relaes Humanas ...............................................................................19 2.1.3 Escola Estruturalista .............................................................................................19 2.1.4 Abordagem de Sistemas .......................................................................................20 2.1.5 Teoria da Contingncia.........................................................................................21 2.2 reas da administrao.........................................................................................22 2.2.1 Administrao.......................................................................................................22 2.2.2 Administrao de Recursos humanos...................................................................25 2.2.3 Administrao Financeira.....................................................................................26 2.2.4 Administrao de Materiais..................................................................................27 2.2.5 Administrao de Marketing ................................................................................27 2.2.6 Administrao da Produo..................................................................................28 2.2.7 OSM - Organizao, Sistemas e Mtodos ............................................................29 2.3 Mudana organizacional.......................................................................................31 2.4 Qualidade..............................................................................................................32 2.4.1 Ciclo PDCA..........................................................................................................32 2.4.2 5W2H ...................................................................................................................33 2.4.3 Kaizen ...................................................................................................................34 2.5 Programa 5 sensos ................................................................................................35 2.5.1 Senso de Utilizao (SEIRI) .................................................................................36 2.5.2 Senso de Ordenao (SEITON) ............................................................................36 2.5.3 Senso de Limpeza (SEISO) ..................................................................................37 2.5.4 Senso de Sade (SEIKETSU) ...............................................................................38 2.5.5 Senso de disciplina (SHITSUKE) .........................................................................38 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ......................................40 3.1 Caracterizao da empresa ...................................................................................40 3.1.1 Estrutura da empresa ............................................................................................41 3.1.2 Misso, viso e valores.........................................................................................41 3.1.3 Fornecedores.........................................................................................................42 3.1.4 Concorrentes.........................................................................................................43 3.1.5 Processos de vendas .............................................................................................43 3.2 Resultados da pesquisa .........................................................................................44 3.2.1 Etapas, benefcios e vantagens do programa ........................................................45 3.2.2 Necessidades da empresa......................................................................................46 3.2.3 Plano de ao ........................................................................................................48

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3.2.4 Implantao ..........................................................................................................49 3.2.5 Avaliao dos resultados ......................................................................................51 4 CONSIDERAES FINAIS ...............................................................................58 REFERNCIA BIBLIOGRFICA..........................................................................................59 APNDICES ............................................................................................................................63 ANEXOS..................................................................................................................................69

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1 INTRODUO

Frente a um mercado competitivo e exigente, as empresas necessitam melhorar a

qualidade de seus produto e servios tornando o ambiente de trabalho acolhedor. O processo

acontece pelo uso de novas tecnologias, metas claras, foco nos objetivos, treinamento e

recursos disponveis.

O presente trabalho possui enfoque em Organizaes, Sistemas e Mtodos (OSM).

Uma rea da Administrao, com foco no aprimoramento dos produtos e servios no

ambiente organizacional, levando empresa a um nvel eficaz. O 5 sensos, como conhecido,

uma ferramenta de qualidade oriunda do Japo. A criao do programa, possui tcnicas

eficientes voltadas reduo de custos, otimizao dos recursos materiais, tecnolgicos e

humanos, bem como ao combate de desperdcios. um instrumento cuja implantao feita

em cinco fases, cada uma delas representada por um senso. Sendo eles: SEIRI, SEITON,

SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE. Essas ferramentas proporcionam o desenvolvimento de

mtodos para qualidade, organizao, limpeza, disciplina, seleo e padronizao.

Proporcionando assim, melhores resultados em suas atividades.

O estudo do programa 5 sensos foi realizado na JF Embalagens, uma empresa que

atua no ramo de embalagens plsticas descartveis. A JF Embalagens abriu oportunidade para

este trabalho de estgio, visando o crescimento e a melhoria dos seus servios.

Empresa de pequeno porte, a JF Embalagens est situada na rua 3100, 990, centro de

Balnerio Cambori - SC, foi comprada em 2001 e est no mercado desde 1997. A empresa

revende embalagens plsticas descartveis, atendendo, principalmente, panificadoras,

restaurantes e hotis. As vendas so em atacado ou varejo, oferecendo ao cliente a

possibilidade de comprar na loja ou por tele-entrega gratuita, oferecendo os seguintes

produtos: copos, plsticos, sacolas, pratos, papis, isopor, saco de lixo, potes, marmitex,

guardanapos, bobinas de presente e papelo, garfos, facas, colheres, bandejas para bolo, filme

PVC e sacos plsticos de diversos tamanhos.

Para isso, a proposta deste trabalho de estgio foi aprimorar o ambiente interno e

estoque da empresa com a implantao do programa 5 sensos.

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1.1 Problema de pesquisa

Quando identificado um problema, importante levantar todos os dados e

informaes necessrias para resolv-lo. Sendo assim, Marconi e Lakatos (2007, p. 161),

definem o problema de pesquisa como sendo a dificuldade, terica ou prtica, no

conhecimento de alguma coisa de real importncia, para a qual se deve encontrar uma

soluo. Segundo Gil (1995, p. 52) o problema qualquer questo no resolvida e que

objeto de discusso, em qualquer domnio do conhecimento. J para Roesch (1996, p. 83) o

problema uma situao no resolvida. Deste modo, aps identificar uma dificuldade e/ou

um problemas deve-se buscar ferramentas adequadas para que o mesmo seja solucionado e

no volte mais acontecer.

A empresa JF Embalagens encontra-se com prateleiras coloridas, as quais no

proporcionam um padro. Corredores com pouco espao para circulao do cliente, balco de

atendimento bagunado e plsticos para reciclagem visveis ao cliente, entre outros fatores

que deixam o ambiente desarrumado. Conhecendo as condies da empresa, apresenta-se o

seguinte problema de pesquisa: A implantao do programa 5 sensos pode influenciar

positivamente nas condies de vendas e de atendimento para a empresa JF Embalagens?

Justifica-se este trabalho pelo fato de que a JF Embalagens no ter implantado

aspectos dos 5 sensos. Por este motivo e visto que teve interesse sobre esta pesquisa, este

trabalho torna-se importante para a empresa. Foram tratados assuntos pertinentes qualidade

de vida voltada para a organizao, higiene e segurana do trabalho de seus funcionrios, bem

como para seus clientes que realizam compras no estabelecimento. Foi importante para a

acadmica que ao adquirir um novo conhecimento, possa compartilhar com os demais

membros da sociedade.

O presente trabalho original. Conforme conversa da acadmica com o proprietrio,

no foi identificada nenhuma implantao do programa 5 sensos na empresa, sendo uma

oportunidade para ser implantado.

Em relao viabilidade do trabalho, o custo foi relativamente pequeno, os gastos

foram feitos com papel A4, impresso, entre outros. A proposta de implantar o programa 5

sensos da empresa foi bem vista pelo proprietrio, j que foi identificado junto com a

acadmica a necessidade de organizar o ambiente de trabalho. Os dados foram fceis de

serem coletados, uma vez que a acadmica filha do proprietrio da empresa, assim,

proporcionaram o fcil acesso populao e aos dados.

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1.2 Objetivos do trabalho

Para realizao do trabalho, foi necessrio definir o objetivo geral. Segundo Roesch

(2007) e Richardson (1985) o objetivo geral define o seu propsito, bem como o que espera

obter com a realizao do trabalho. A sua identificao importante para definir os meios

necessrios para atingir este objetivo. Para atender a este propsito, foi traado como objetivo

geral a implantao do programa 5 sensos na empresa JF Embalagens. Primeiramente, com a

prtica dos sensos Seiri, Seiton e Seiso. Aps a internalizao dos mesmos, foram

implementados os sensos Seiketsu e Shitsuke.

Os objetivos especficos so:

identificar as necessidades da empresa dentro do programa 5 sensos;

apresentar as etapas, benefcios e vantagens do programa 5 sensos;

definir as prioridades para o plano de ao;

aplicar os passos do programa 5 sensos; e

avaliar os resultados da implementao.

1.3 Aspectos metodolgicos

Sero abordados os mtodos e tcnicas que nortearam o trabalho. Para Gil (1995),

Marconi e Lakatos (1991) e Roesch (1996) a metodologia descreve como o trabalho foi

realizado, utilizando um conjunto de atividades para se chegar a determinado fim. E o mtodo

cientfico, como o conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicos adotados para atingir o

conhecimento. Sendo assim, sero apresentados a seguir os mtodos utilizados para atingir o

objetivo do presente trabalho.

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1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio

Este item tratou da metodologia do presente trabalho, sendo definido a natureza e o

mtodo da pesquisa.

O trabalho de estgio tem como tipologia proposio de planos, que segundo

Roesch (2007, p. 71), consiste em apresentar propostas de planos ou sistemas para solucionar

problemas organizacionais. Que uma vez identificados os problemas, devem ser logo

tratados para que no haja complicaes no futuro.

Para o desenvolvimento da pesquisa, foi utilizado o mtodo quanti-quali, que se

justifica pela forma mais adequada de descrever a complexidade de determinado problema,

vividos pela organizao. Segundo Roesch (1996, p.122), a pesquisa quantitativa tem como

objetivo medir relaes entre variveis de causa efeito e a qualitativa uma alternativa

metodolgica que pode ser apropriada para qualquer dos tipos de projetos. Deste modo, a

pesquisa quantitativa foi utilizada apenas para tratar os resultados do check-list. J a mais

utilizadas, foi a pesquisa qualitativa que tratou os resultados da entrevista, como tambm, da

observao participante.

A natureza foi exploratria-descritiva, sendo utilizado no incio do trabalho a

pesquisa exploratria, que conforme Gil (1995), tem com finalidade esclarecer conceitos e

idias. Em seguida, a pesquisa descritiva que, para o autor (op. cit.), tem como objetivo

descrever o perfil da empresa e as caractersticas de determinada populao. Para isso, foi

utilizado como estratgia o estudo de caso. Para Roesch (1999, p. 155) refere-se a uma

estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu

contexto. A opo pelo estudo de caso foi estabelecida devido facilidade de acesso s

fontes de informao.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

Abaixo foi definida a populao alvo do trabalho e apresentado os participantes da

pesquisa bem como conceitos relacionados ao tema.

O estudo contou com uma populao de 2 (dois) colaboradores, sendo estes o total de

colaboradores na JF Embalagens. Caracterizando um censo. Os colaboradores esto

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distribudos da seguinte forma: o proprietrio da empresa (tambm vendedor) e uma

balconista.

A definir melhor populao, Roesch (2007), diz que um grupo de pessoas ou

empresa que interessa entrevistar para obter informaes necessrias com o propsito

especfico de um estudo. Com a populao definida, foi preciso identificar o que censo.

Segundo Richardson (2007), a obteno de dados relativos a todos os elementos de uma

populao. Sendo assim, foi aplicado um censo na JF Embalagens, j que foi utilizada toda a

populao da empresa.

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Este subitem apresenta quais instrumentos a acadmica utilizou para coletar os dados

bem como os procedimentos que foram adotados. Os dados foram coletados atravs de

entrevista, observao participante e check-list (lista de verificao).

Para realizar a coleta de dados, foi utilizada a entrevista como tcnica, que segundo

Roesch (2007), pode-se fazer uma entrevista semi-estruturada utilizando questes abertas.

Uma vez que a acadmica participou da entrevista, possibilitando uma interao entre os

mesmos.

A observao participante agregou valor ao trabalho. De acordo com Marconi e

Lakatos (2007) o observador precisa ganhar a confiana do entrevistado, mostrando a

importncia da pesquisa sem que o mesmo encubra informaes necessrias. Possibilitando a

acadmica anotar e presenciar o dia a dia dos funcionrios.

E o check-list (anexo II e III), como ltimo item foi utilizado para identificar em que

situaes a empresa se encontra baseando-se nos 5 sensos. Para Roesch (2007), significa o

acompanhamento e registro em relatrios especficos de todas as aes operacionais. um

procedimento simples, porm muito eficaz. Desta forma, foi utilizado durante a aplicao do

check-list os critrios de avaliao a serem verificados (anexo IV, V, VI, VII e VIII).

Antes de realizar a reunio de abertura, a acadmica encontrou-se com o proprietrio

para tirar fotos dos pontos crticos da empresa, com o objetivo de compar-las aps a

implantao do programa 5 sensos. Para iniciar a implantao, a acadmica realizou um

treinamento apresentado os assuntos que seriam abordados, aplicou um check-list para

analisar o descarte, a organizao e a limpeza (os trs primeiros sensos) da empresa JF

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Embalagens, o qual foi realizado pela a acadmica e pelos funcionrios individualmente,

como tambm, pode conversar pessoalmente com os funcionrios sobre o conhecimento do

programa e quais as suas expectativas. Os encontros aconteciam a cada sbado para no

atrapalhar as vendas durante a semana.

Nos encontros, eram esclarecidas dvidas, debatidos algumas idias, para depois ser

apresentado um novo senso e, durante o dia, era dado continuidade a implantao. Desta

maneira, a acadmica conseguiu observar as reaes, atitudes, planejamentos e dilogos sobre

as atividades a serem executadas.

1.3.4 Tratamento e anlise de dados

Aqui apresentado como a acadmica tratou os dados e analisou para implementar o

programa 5 sensos na JF Embalagens.

Os dados colhidos pela pesquisadora por meio da entrevista, foram analisados pela

tcnica de anlise de contedo e apresentadas em forma de texto. Conforme Roesch (2007, p.

170), este mtodo busca classificar palavras, frases, ou mesmo pargrafos em categorias de

contedo. Marconi e Lakatos (2007) ressaltam ainda que, para analisar preciso separar o

texto em partes, buscando possveis relaes visando um conjunto de idias especficas.

Possibilitando assim, melhor processamento dos dados em informao.

O tratamento e anlise dos dados foram feitos separadamente, sendo um instrumento

por vez:

entrevista: foram analisadas as conversas aps o treinamento e dvidas que

surgiram durante a implantao do programa 5 sensos;

observao participante: foram analisadas as anotaes feitas pela acadmica

durante as implantaes do programa aos sbados; e

check-list: foi aplicado uma auditoria, desta vez, com os 5 sensos, podendo assim,

analisar o desempenho, comprometimento e resultados da implantao do

programa. Para tratar os dados, a acadmica teve como base a frmula a seguir:

Total Padro = Pontos obtidos . 100

Total de pontos possveis

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A frmula a cima, facilitou a anlise dos resultados obtidos na auditoria,

possibilitando assim, avaliar a empresa aps a implantao total do programa 5 sensos.

Os trs itens foram analisados e apresentados em forma de texto, sendo os resultados

do check-list apresentados em forma de quadro para melhor compreenso. Para comparar os

efeitos do programa na empresa JF Embalagens, a acadmica pode tirar novas fotos e, com o

auxlio das primeiras fotos, foram escolhidas apenas as que apresentavam pontos crticos que

so apresentadas e analisadas no resultado de pesquisa.

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2 REVISO BIBLIOGRFICA

Esse captulo apresenta as informaes tericas que fundamentam o trabalho

proposto, tendo com objetivo implementar o programa 5 sensos na JF Embalagens.

2.1 Teoria da administrao

Os fundamentos da administrao tiveram seu incio nos primrdios do sculo XX.

Embora receba diversas denominaes, como: eficincia, eficcia, produtividade, satisfao e

comprometimento das pessoas, todos levam ao desempenho da organizao.

Os autores Frederick Winslow Taylor, Henry Ford e Henri Fayol, conforme

Maximiano (1995) deixaram uma marca peculiar no comportamento administrativo e, na

formao intelectual dos praticantes da administrao desde sua poca at os dias de hoje.

Ressalta ainda o autor (op. cit.), que Taylor, Ford e Fayol ajudaram a construir os

fundamentos do moderno conhecimento administrativo. Visto que seus princpios esto

presentes hoje, tudo indica que essa influncia ser sentida por muito tempo ainda.

A seguir so apresentadas as escolas com os seus respectivos autores que

desenvolvero, com o passar do tempo, o que ns conhecemos hoje como Administrao.

2.1.1 Escola Clssica

Frederick Winslow Taylor considerado o pai da Administrao Cientfica. Seus

estudos iniciaram no final do sculo XIX e incio do sculo XX. Taylor inspirou seu modelo

cientfico na termodinmica de N. Carnot, de onde extraiu a idia da maximizao da

eficincia industrial com base na eficincia de cada uma das tarefas elementares.

Baseando-se na organizao, Chiavenato (2004) destaca em sua obra que o principal

objetivo da Administrao Cientfica de Taylor assegurar, simultaneamente, a mxima

prosperidade ao empregador e ao empregado.

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A substituio do esforo manual pelo conhecimento como fonte produtiva do trabalho constitui a maior mudana na histria do trabalho, que naturalmente um processo to velho quanto o prprio homem. Criar produtividade atravs do conhecimento sistemtico, ou seja, tornar produtivo o trabalhador manual, passou a ser a nova onda. E foi essa iniciativa bem-sucedida da Administrao Cientfica que fundamentou o crescimento e o comportamento econmico dos Estados Unidos, Europa ocidental e Japo (CHIAVENATO, 2004, p. 69).

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientfica nos

Estados Unidos, surgia primeiramente na Frana (1916), e ia se espalhando pela Europa a

Teoria Clssica da Administrao.

Henry Fayol foi o fundador da Teoria Clssica, segundo a qual partia-se do todo

organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas. Fayol

partiu de uma abordagem sinttica, global e universal, iniciando uma abordagem anatmica e

estrutural.

A abordagem que rege a Teoria Clssica est baseada nos princpios gerais da

Administrao, como se fosse um receiturio indicando como o administrador deve proceder

em todas as situaes organizacionais.

Fayol definiu em 1908, de acordo com Arajo (2001), os 14 princpios gerais da

administrao, so eles:

diviso do trabalho;

autoridade e responsabilidade;

disciplina;

unidade de comando;

unidade de direo;

subordinao dos interesses individuais aos gerais;

remunerao do pessoal;

centralizao;

cadeia escalar;

ordem;

eqidade;

estabilidade do pessoal;

iniciativa; e

esprito de equipe.

Assim, estes princpios fizeram com que Fayol contribusse de forma complementar

aos princpios de Taylor.

19

Para os autores clssicos no basta enunciar os elementos da Administrao que servem como base para as funes do administrador. preciso ir alm e estabelecer as condies e normas dentro das quais as funes do administrador devem ser aplicadas e desenvolvidas. O administrador deve obedecer s normas ou s regras de comportamento, isto , aos princpios gerais que permitem desempenhar as funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da os princpios gerais de Administrao tomados como normas capazes de resolver os problemas organizacionais (CHIAVENATO, 2004, p 87).

2.1.2 Escola de Relaes Humanas

Na dcada de 1930, nos Estados Unidos, surge a Teoria das Relaes Humanas, que

conforme Motta (1982) vinha de encontro com as abordagens da Administrao Cientfica e

com a Teoria Clssica. Com esta abordagem humanstica a teoria administrativa passa por

uma revoluo conceitual.

O resultado dessa revoluo foi uma forte recesso econmica com elevados ndices

de inflao e desemprego e uma atuao marcante dos sindicatos. Que, conforme o autor (op.

cit.), ocorreu devido ao cenrio poltico e econmico encontrar-se fragilizado pela crise

mundial do petrleo e da quebra da bolsa de valores em 1929. Fatos estes que levaram ao

surgimento da Abordagem Humanstica, especificamente da cincia sociais e psicologia do

trabalho, tambm contribuindo para mudanas no campo da Administrao.

Para enfatizar a Abordagem Humanstica, Chiavenato (2004), ressalta a preocupao

com a organizao formal e os princpios da Administrao cedam prioridade para a

preocupao com as pessoas e os grupos sociais dos aspectos tcnicos e formais para os

aspectos psicolgicos e sociolgicos. Foi a partir dela que tiveram incio os processos de teste

de seleo de pessoal, liderana democrtica na administrao, adaptao do trabalho ao

trabalhador e a implantao da teoria de cooperao nas organizaes.

2.1.3 Escola Estruturalista

Para defender a empresa formal e a atividade da Escola de Relaes Humanas, Daft

(2002) destaca que a expresso estruturalismo considera alguns dos aspectos humanos com

relao ao trabalho, considerando tambm, as variveis da organizao informal. Sem

considerar a importncia das tenses e conflitos inevitveis, os humanistas tentaram criar um

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bem estar nas relaes internas, verificando as necessidades das organizaes e do corpo

social que a compunha.

Para compor a cincias administrativas, Ribeiro (2006) destaca que a escola

Estruturalista surge como uma fora para as perspectivas de estudo da estruturao

organizacional at ento existentes. A Administrao Cientfica (mais centrada nos aspectos

formais da organizao) e a escola de Relaes Humanas (preocupada com os aspectos

informais). Coube ento a esta terceira perspectiva a unio dos aspectos informais e formais e

a apresentao de um quadro terico mais completo da empresa, contendo informaes

essenciais para a anlise comparativa, fundamental neste campo do conhecimento.

No aspecto informal, Daft (2002) evidencia o seu campo de atuao, a organizao e

seu espao de trabalho, a recompensa tanto social quanto material, o que essa estrutura

representa no conjunto das atividades e a concepo natural de que possvel encontrar os

mesmos comportamentos em qualquer tipo de organizao. Conforme o autor (op. cit.), o

grande mrito dos princpios desta abordagem a estabilizao que deram aos estudos das

empresas, levando em considerao estes dois caminhos que permitem estudar abordagem

organizacional. Deste modo, o autor (op. cit.) ressalta que no pode ser diferente para os

trabalhos da rea de OSM que, como estudos realizados por outras reas, tambm tende a

facilitar em muito a busca de informaes necessrias. Portanto, recomendvel elevada

considerao dessa estrutura em seus estudos.

2.1.4 Abordagem de Sistemas

Por volta da dcada de 1950, atravs do bilogo Ludwig Von Bertalanffy, surgiu

uma teoria interdisciplinar, a Teoria Geral dos Sistemas, que se baseia na compreenso da

dependncia recproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integrao. Segundo

Chiavenato (2004) com o surgimento da teoria geral dos sistemas os princpios do

reducionismo, do pensamento analtico e do mecanicismo passam a ser substitudos pelos

princpios opostos do expansionismo, do pensamento sinttico e da teleologia.

importante considerar para a rea de OSM, de acordo com Daft (2002), a

importao de energia, a transformao, as sadas, a entropia negativa, o processo de

codificao, o estado firme, a diferenciao e a eqifinalidade. Deste modo, segundo o autor

(op. cit.), a varivel ambiente nos estudos tericos sobre organizaes complexas, d nfase

21

relao entre estrutura da empresa e o meio que a cerca, observando assim as entradas e a

manuteno deste ciclo. Assim, a empresa precisa estar atenta aos novos concorrentes e

produtos que surgem para continuar competitiva no mercado.

Analisando a empresa como um todo, de acordo com Arajo (1983), existem

variveis voltadas para sistemas e que definem uma estrutura mais ampla. importante o

papel dos analistas de sistema no conhecimento funcional e respectivo processamento. De

acordo com o autor (op. cit.), esses analistas de sistemas, organizao e mtodos, integrados

e adaptados deram sua contribuio para a definio de uma rea conhecida como

Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM). Sua funo tratar dados e informaes e agilizar

suportes s decises organizacionais, alm de desenvolver pesquisas sobre evoluo

tecnolgica.

2.1.5 Teoria da Contingncia

A teoria da contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou

na teoria administrativa. Considerando tambm a varivel ambiente, avana um pouco alm

da Abordagem de Sistemas. Daft (2002) que v a sua relevncia ao aplicar ambos os modelos,

ou seja, no h uma s forma de tornar uma organizao eficaz e eficiente. Temos muitas

alternativas para orientar estudos, dificuldades e deficincias organizacionais. Ao

compararmos organizao e ambiente, conforme Daft (2002):

a diferenciao, cada subsistema mantm o que lhe relevante; e

a integrao, toda a organizao est envolvida.

A abordagem contingencial, conforme Motta (1982) conclui que os fatores ambiente

e tecnologia so necessrios para o equilbrio e ponderao das organizaes, podendo tais

aspectos atuarem como oportunidade ou restries aos processos internos da organizao.

Estes fatores devem ser constantemente identificados, especificados e reformulados para uma

administrao equilibrada e que busca atingir seus objetivos.

22

2.2 reas da administrao

Ser apresentada neste item as principais reas da administrao que so importantes

para as organizaes.

2.2.1 Administrao

O ser humano tem hoje, com as ferramentas da administrao, um navegador seguro

para um mercado to conturbado, complexo e cheio de incertezas, facilitando assim a sua

participao no mundo dos negcios.

A tarefa Administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial atravs de planejamento, de organizao, de direo e de controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. Para tanto, a Administrao precisa mapear o ambiente externo e dar condies de eficincia tecnologia utilizada atravs de estratgia empresarial, integrando os recursos e os esforos em todas as reas e nveis da empresa. Basicamente, a Administrao interpreta os objetivos traduzindo-os em esquemas de planejamento, de organizao, de direo e de controle de ao empresarial necessria para alcan-los da maneira mais apropriada. (CHIAVENATO, 1994, p. 3).

As modernas tecnologias administrativas permitem participar do mundo globalizado

o que conclama focar em uma administrao enxuta e competente. Maximiano (2000, p. 26),

diz que administrar o processo de tomar, realizar e alcanar aes que utilizam recursos

para alcanar objetivos. Ou seja, quanto mais conhecimento, mais domnio de mercado e

rumo aos objetivos desejados.

2.2.1.1 Funes administrativas

Um administrador executa de formas variadas suas funes. Megginson, Mosley e

Pietri (1998) ressaltam que, para atingir o objetivo estabelecido pela empresa, o administrador

utiliza os recursos humanos, materiais e financeiros numa ao ordenada envolvendo

23

planejamento, organizao, liderana e controle. Sendo esses os itens necessrios para

desempenhar com xito a funo administrativa.

O ato de administrar no est presente somente nas organizaes. Para Maximiano

(1995), administrar tambm faz parte do plano individual, familiar e social das pessoas.

Podendo ser identificada no dia-a-dia, de forma a ser: uma viagem a ser planejada, a

organizao das roupas que sero utilizadas, o controle do recurso financeiro, a liderana do

motorista ao conduzir a famlia.

Assim consideramos que as funes administrativas procuram garantir o sucesso

empresarial, individual, familiar ou social, bem como, a sua continuidade. Cada

indivduo/organizao com seus valores e conhecimentos deve zelar pela sua participao

efetiva monitorando falhas ou problemas para no comprometer a eficcia do objetivo.

2.2.1.1.1 Planejamento

Planejar ordenar as idias, priorizando os objetivos da empresa, estabelecendo o

como e o quando sero alcanados. Identificamos onde estamos e onde queremos chegar,

desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas almejadas.

Sendo o planejamento o primeiro item a trilhar, Megginson, Mosley e Pietri (1998, p.

18) ressaltam que todas as outras funes dependem desta, pois no sero bem-sucedidas

sem um planejamento e uma tomada de deciso adequados, completos e contnuos. Faz parte

desta funo, checar e corrigir o desenvolvimento das aes propostas, para chegar ao trmino

do prazo com os objetivos plenamente atingidos.

Dedicamos mais tempo a planejar para evitar problemas na fase de execuo.

Montana e Charnov (2003) ressaltam a importncia do planejamento no dia-a-dia dos

gerentes. Um bom plano de ao permite analisar os problemas, corrigir rotas minimizando

erros que possam comprometer a execuo do projeto.

24

2.2.1.1.2 Organizao

Organizar a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,

financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

Precedida pela funo de planejamento, a organizao consiste em designar as

atividades especficas necessrias para fazer acontecer o que foi planejado. De acordo com

Maximiano (1995) preciso dividir as funes, deixando claro o que cada um ir fazer e onde

executar a sua atividade. Sendo assim, todos estaro envolvidos durante a organizao,

tirando do papel o que foi planejado.

Ainda, Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 18) definem a organizao como sendo

a funo do administrador de determinar os recursos necessrios para atingir os objetivos da

organizao, combinar esses recursos em grupos prticos, designar a responsabilidade a

empregados responsveis e lhes delegar autoridade necessria para realizar tarefas.

fundamentalmente arrumar o que se faz no dia-a-dia, pois uma pessoa desarrumada com suas

coisas pessoais jamais conseguir organizar o que quer que seja, e transmitir para a empresa

o seu modo pessoal de organizao.

2.2.1.1.3 Liderana

A liderana pode ser definida como a habilidade que uma pessoa tem de exercer

influncia interpessoal. Para isso, ela poder utilizar os meios de comunicao que levem as

outras pessoas a se envolverem e participar do processo operacional de uma empresa. Para os

autores Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 18), a funo de liderar conseguir dos

empregados que eles faam as coisas que voc deseja que eles faam, empregando toda a

criatividade dos colaboradores para atingir um determinado objetivo.

Um lder precisa ter entusiasmo, inteligncia e clareza, facilidade de comunicao,

alto nvel de energia, ego sob controle e atitude positiva. Maximiano (1995, p. 357) diz que

um grande lder aquele que tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa grande

variedade de situaes. Para isso, os lderes possuem foco, fazendo o que certo de forma

correta, sempre tirando o melhor de situaes difceis.

25

Desta forma, importante saber trabalhar em equipe e saber ouvir cada integrante e

fazer uso das informaes que receber. Megginson, Mosley e Pietri (1998), ressaltam ainda,

que essa funo pode ser desempenhada diretamente ao se designar tarefas e dar instrues.

Sendo assim, o comportamento do lder serve de estmulo e recompensa para auxiliar o grupo

a atingir seus objetivos.

2.2.1.1.4 Controle

Sem o controle, todas as outras funes seriam ineficazes. Para Megginson, Mosley e

Pietri (1998, p. 19), controlar delinear meios para se ter certeza de que o desempenho

planejado seja realmente atingido. J para Ribeiro (2006), o controle nada mais do que

verificar se tudo ocorre de acordo com o planejado, identificando se h falhas nas operaes e

certificar se as reunies de avaliao e planejamento esto sendo cumpridas. Deste modo,

controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as

atitudes empregadas sejam as mais compatveis com o que a empresa espera, de forma a

manter as operaes dentro da normalidade estabelecida.

Portanto, para haver controle das atividades desenvolvidas e estabelecer medidas

corretivas caso necessrio, deve existir primeiro o planejamento, organizao e liderana.

Assim consideramos que as funes administrativas procuram garantir o sucesso

empresarial, individual, familiar ou social, bem como, a sua continuidade. Cada

indivduo/organizao com seus valores e conhecimentos deve zelar pela sua participao

efetiva, definindo o que e como deve ser feito, implementando as aes necessrias e

monitorar a as atividades dirias para minimizar as falhas ou problemas para no

comprometer o alcance do objetivo.

2.2.2 Administrao de Recursos humanos

A Administrao de Recursos Humanos (RH) o fundamento para criao dos

objetivos da organizao. Conforme Chiavenato (1999) com a administrao de RH a

organizao obtm, atravs de pessoas, a eficcia e a eficincia, favorveis para que elas

26

possam alcanar tanto seus objetivos pessoais, como profissionais. Assim, a empresa utiliza

dessa sinergia para atingir a sua misso e viso.

Deste modo, para reduzir o grau de absentesmo na empresa, Milkovich e Boudreau

(2000), ressaltam que a organizao deve manter seus funcionrios motivados, pois do

contrrio ir refletir diretamente nos lucros da empresa, devido s faltas, ocasionando ainda, o

no atingimento de seus objetivos. Partindo desse principio, preciso manter os

colaboradores trabalhando e dando o mximo de si, com atitudes positivas e favorveis.

Cuidar das pessoas, da remunerao, da avaliao, do treinamento, faz a

administrao de RH desenvolver uma viso do todo. Ao invs da fragmentao, ajuda a

promover a integrao do trabalhador organizao.

2.2.3 Administrao Financeira

A administrao financeira essencial para o sucesso de uma organizao. Quando

gerenciamos as receitas, os custos e outros indicadores financeiros com rapidez e

confiabilidade tornam segura as tomadas de decises financeiras de curto, mdio e longo

prazo, que viabilizaro o crescimento dos negcios da empresa.

Sendo considerada um dos setores bsicos de uma empresa, Braga (1989) ressalta

que administrao financeira um conjunto de aes e procedimentos administrativos que

envolvem o planejamento, a anlise e o controle das atividades financeiras da empresa. Desta

maneira possvel planejar e controlar para que nenhum projeto deixe de ser concludo por

falta de recursos.

Ainda assim, a empresa deve, conforme Coelho (1996) cumprir com suas obrigaes

sociais, dentre elas: atender s exigncias da legislao do pas, pagar os impostos e controlar

as agresses que os produtos produzidos possam fazer ao meio ambiente. Tendo, como

objetivo da administrao financeira, melhorar os resultados apresentados e aumentar o valor

do patrimnio lquido.

27

2.2.4 Administrao de Materiais

Para uma empresa conseguir sucesso na administrao de materiais (transformao

da matria-prima em produto com valor agregando), conforme Arnold e Rimoli (1999) e Dias

(1995), deve projetar sistemas eficazes e eficientes na produo, ou seja, produzir mais e

gastar menos, mas sem deixar de alcanar os objetivos da empresa. Administrando ainda, da

melhor forma a fora do trabalho, uma vez que os custos esto crescendo, importante gerir

melhor seus estoques de produtos.

Para ser bem sucedida, Dias (1995) observa que a empresa precisa possuir

habilidades de reunir rapidamente os dados, interpretando as informaes para descrever as

atividades. Sendo assim, cabe ao profissional o gerenciamento, o controle e a direo da

empresa na rea de materiais, buscando os melhores resultados em termos de lucratividade e

produtividade.

Desta forma, para que a empresa possa dispor do produto certo, no lugar certo, na

hora certa, com o intuito de melhorar o funcionamento de suas atividades. Messias (1979, p.

22) ressalta as funes da administrao de materiais, como sendo: compra, transporte,

armazenagem, conservao, manipulao e controle de estoque. Juntamente com as funes,

devem ser estabelecidas normas, critrios, tcnicas e rotinas operacionais de modo que tudo

funcione regularmente.

2.2.5 Administrao de Marketing

Relacionado h pouco tempo na rea de vendas, o marketing um dos responsveis

por gerar receita nas organizaes. Deste modo, Silva (1997, p. 121) define marketing como sendo um conjunto de atividades que tm por objetivo a facilidade e a realizao das trocas.

Proporcionando que os outros setores trabalhem em harmonia.

O mercado oferece vrias oportunidades para as empresas. Cundiff, Still e Govoni

(1979) ressaltam que o marketing examina o comportamento e os desejos pessoais. Com isso,

possvel elaborar os produtos e os materiais para propaganda.

O marketing ainda utiliza um conjunto de ferramentas denominado Marketing Mix

para auxiliar em suas estratgias. Segundo Semenik e Bamossy (1995, p.7), o Marketing Mix

28

descreve o papel desempenhado pelo marketing dentro da organizao individual. Assim, o

composto de 4 Ps de marketing (Produto, Preo, Promoo e Praa), visam atingir e

satisfazer as necessidades do pblico alvo.

Entretanto, o Marketing sofre constantemente com as influncias externas, visto que

as necessidades e desejos dos clientes sempre se alteram. Uma vez que uma estratgia foi

utilizada, logo a mesma estar ultrapassada, devido a cpia de concorrentes entre outros

fatores.

2.2.6 Administrao da Produo

A administrao da produo esta presente na vida de todos, e hoje, em qualquer

lugar que se est, existe algum componente que teve que ser produzido, justificando assim a

importncia da administrao da produo.

Desde a Idade da Pedra, quando o homem polia a pedra a fim de transform-la em

utenslio mais eficaz. Martins (1998) destaca que o homem pr-histrico estava executando

uma atividade de produo. Nesse estgio as ferramentas e utenslios eram somente para o

homem que produzia, no existindo assim o comrcio de nenhuma maneira.

Com o objetivo de atender as necessidades dos clientes, de acordo com Slack et al

(1997), a administrao da produo busca transformar insumos (matria-prima) em produtos

acabados. Desta forma, tudo o que se veste, come e l, chegam a ns graas a gerentes de

produo que organizam sua produo.

importante que o processo produtivo continue funcionando da melhor maneira

possvel, conseguindo obter as expectativas desejadas pela organizao na produo do

produto desejado. Sendo assim, para uma maior agilidade e sincronizao da produo de

bens e servios da empresa foi necessrio implantar a administrao da produo nas

empresas para tornar os processos mais eficientes.

29

2.2.7 OSM - Organizao, Sistemas e Mtodos

A OSM a rea que mais adequa dentro da administrao para avaliar a

implementao do programa 5 sensos. Conforme Arajo (1983), organizao e mtodos so

uma das funes especializadas de administrao. Sendo ainda, uma das principais

responsveis pela modelagem da empresam envolvendo, primeiramente, a institucionalizao

de uma infra-estrutura compatvel com os propsitos do empreendimento e,

complementarmente, a definio ou redefinio dos processos e mtodos de trabalho,

mecanizados ou no, indispensveis efetividade organizacional. Segundo o autor (op. cit.), a

funo de OSM tem como objetivo final a renovao organizacional, atravs da manipulao

da empresa como um sistema social aberto, em permanente sintonia com as demandas de seu

ambiente, externo ou interno.

Desta forma importante identificar e analisar os aspectos bsicos da organizao,

para que a organizao tornar-se mais eficiente e eficaz. Para Arajo (1983), a OSM um

mtodo de administrao, de trabalho e novas estruturas organizacionais, com o fim de

reduzir custos que existem sem provocar danos e esforos sem necessidade estrutura social

da empresa. J D'asceno (2001) define OSM como sendo uma atividade administrativa

voltada para a obteno da melhor produtividade possvel dos Recursos Humanos, Recursos

Materiais e Recursos Tecnolgicos, atravs de tcnicas cientficas que envolvem os aspectos

comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa. A base terica

desta rea extrai, da teoria das organizaes, os princpios que sustentam sua atuao. A OSM

toma alguns pontos para sua sustentao das escolas e abordagens. Estes so extrados das

Escolas e Abordagens Organizacionais.

O conhecimento sobre os sistemas e mtodos da organizao torna-se imprescindvel

para alcanar melhores resultados na organizao.

2.2.7.1 Estudo de Layout

O layout nada mais do que os diversos ambientes os quais constitui uma

organizao. Preocupando-se em organizar, da melhor forma possvel, o seu espao de

trabalho para que acontea a adaptao de seus funcionrios, como tambm, na ordenao de

30

equipamentos, produtos, mveis, entre outros. Miranda (1981) define layout como sendo um

rascunho ou desenho, a qual ir redimensionar as instalaes da empresa. Deste modo, o

estudo de layout busca envolver a adequao tima, no que se refere a espaos.

O conforto deixou de estar presente apenas em nossas casas e em momentos de lazer,

ele entrou tambm, no ambiente de trabalho da organizao. Arajo (2001), observar que a

empresa alm de preocupar-se com o conforto do funcionrio, precisa ainda, buscar o

aproveitamento fsico para o fluxo de pessoas, juntamente com o armazenamento de papis e

produtos. Tornando o espao fsico em que trabalhamos importante para o desempenho das

atividades dirias.

Ainda assim, o tempo gasto no planejamento do layout traz uma vantagem antes de

sua implantao, conforme Muther (1978) evita que as perdas assumam grandes propores.

Sendo mais fcil movimentar modelos sobre folhas de papel do que remover parede ou

movimentar mvel diretamente. Alm do mais, durante o planejamento, permitido errar

vrias vezes, no entanto todos esses erros tero valor se evitar erros na instalao real.

Cury (1995) e Arajo (2001) definem os objetivos de layout como sendo:

aperfeioar as condies de trabalho;

diminuir processos burocrticos;

aproveitar espao disponvel da loja;

organizar os produtos de tal forma que minimize a sua movimentao;

isolar rudos dos que precisam de concentrao; e

melhorar o fluxo de passagem para clientes.

Os objetivos acima citados ajudaram no desenvolvimento do layout. Sendo assim,

antes de comear o estudo de layout, Arajo (2001, p. 53) propem recolher informaes do

ambiente, tais como:

calcular a rea (necessria ou existente); fazer a planta baixa; verificar o fluxo de pessoas e papis; determinar a quantidade e natureza dos mveis e equipamentos; determinar a extenso e localizao das instalaes eltricas e hidrulicas; preparar e dispor as miniaturas de mveis e equipamentos; apresentar as alternativas do novo layout; e implantar e acompanhar.

Os dados colhidos permitiro esboar a planta baixa, para em seguida, projetar o

ambiente de trabalho e elaborar as estratgias conforme os objetivos. A implementao do

novo layout trar benefcios, tais como: espaos bem aproveitados favorecem um ambiente

31

saudvel para o cliente se locomover, melhora visualizao e ordenao das mercadorias e

proporciona agilidade para o atendimento.

2.3 Mudana organizacional

Por ser um assunto de alta profundidade e complicado, no fcil abordar o tema

mudana organizacional. Apesar disso, Wood Junior (2004, p. 20) ressalta que, quando se

trata de mudana organizacional preciso manter constantemente uma janela aberta para o

mundo, agir com sensibilidade crtica e manter a mente aberta. Visto que o nmero de

concorrentes aumenta a cada dia que passa e o ciclo de vida dos equipamentos reduz, fazendo

com que a velocidade a mudana cresa. Caso contrrio, a empresa ir falncia por falta de

adaptao as mudanas.

A mudana organizacional ocorre, de acordo com Wood Junior (2004), devido a um

ambiente externo de alta instabilidade, novas tecnologias e a alta exigncia de satisfao dos

clientes. Para isso, as organizaes precisam estar sempre mudando, acompanhando as

oscilaes do mercado, criando ainda, um diferencial competitivo para maximizar a qualidade

de seu produto e minimizar seus custos operacionais.

A empresa para se manter no mercado, precisa estar em mudana continua. De

acordo com Montana e Charnov (2003, p. 307), a organizao que no se adaptar s

transformaes de oportunidades e de ambientes pode estar condenada a desaparecer, cada

mudana cria um conjunto de outras mudanas. J que os colaboradores no podem estagnar

na forma de como a empresa est sendo conduzida, visto como o que deu certo ontem, no

dar certo amanh.

Entretanto, uma mudana atrs da outra pode ocasionar vrios fatores dentro da

organizao. Abrahamson (2006), diz que muitas mudanas geram um estado contnuo de

desordem, a qual ningum sabe qual mudana est sendo implementada e por qu. Alm do

mais, vrias mudanas ao mesmo tempo tornam-se difcil de administrar, causam sofrimento

aos funcionrios, interferem nas rotinas operacionais e possuem grandes chances de fracasso.

Portanto, a mudana precisa ser planejada para que no haja atrito entre as pessoas.

Robbins (2002, p. 461) diz que mudana planejada so atividades de mudana que so

intencionais e orientadas por metas. Stoner e Freeman (1985, p.300) acrescentam que

mudana planejada a tentativa sistemtica de reformular uma organizao de modo a

32

ajud-la se adaptar as mudanas no ambiente externo e a alcanar novos objetivos. Deste

modo, a empresa no sofrer com intrigas pessoais e problemas administrativo e estar em

constante adaptao ao mercado.

2.4 Qualidade

A indstria japonesa possui grande contribuio quando se refere qualidade na

empresa. De acordo com Martins (1998, p. 388) em 1970 surge a importncia da qualidade,

com o renascimento da indstria japonesa que, seguindo os preceitos do consultor americano

W.E. Deming faz da qualidade uma arma para a vantagem competitiva. A qualidade sempre

foi adotada como meio de sobrevivncia nas organizaes. No obstante as empresas de

sucesso utilizaram de seus princpios e tcnicas como instrumento garantido no mercado.

Para evitar a mortalidade organizacional, Carvalho (2000, p.16) ressalta que a

sobrevivncia das empresas esta diretamente ligada ao seu grau de competitividade, atravs

da qualidade de seus produtos e servios, em mbito mundial. Assim, o Japo consegue

ofertar produtos com qualidade ao cliente, atingindo ainda, todo o mercado mundial. De tal

modo, percebemos que a satisfao do cliente inclui tambm, fatores como prazo e

pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda e

flexibilidade de negociao.

Um mercado competitivo exige que a organizao tenha um custo mnimo, para isso,

preciso que todos cooperem como um nico corpo funcional. Conforme Carvalho (2000), o

estudo de qualidade deve atingir da mesma forma os funcionrios e seus consumidores. Deste

modo, preciso ter um planejamento que atinja tanto a rea produtiva, quanto administrativa

para poder assim, se manter nos negcios.

2.4.1 Ciclo PDCA

um ciclo para analisar e melhorar os processos organizacionais e tambm, para

fortalecer o trabalho em equipe. Colenghi (1997) descreve que a tcnica PDCA uma

ferramenta muito utilizada nas organizaes para auxlio na soluo de problemas e controle

33

de processo. O PDCA est estruturado em quatro fases e sua sigla definida por suas iniciais

originadas do idioma ingls, a citar, Plan, Do, Check, Action.

O ciclo uma ferramenta que auxilia na tomada de deciso, garantindo a

sobrevivncia da empresa atravs de metas alcanadas, conforme Colenghi (1997) composto

das seguintes etapas:

Planejar (PLAN): definir quais as metas; determinar a tcnica para alcan-las;

Executar (DO): executar as tarefas conforme previsto no planejamento; coletar

dados; instruo e treinamento para a equipe;

Checar (CHECK): verificar se o que foi planejado est sendo executado, constatar

metas alcanadas, dentro do que foi definido; identificar possveis desvios; e

Aes (ACTION): agir corretivamente nos desvios identificados; caso no tenha,

identificar possveis desvios realizando um programa preventivo com causas e

solues.

Girar o ciclo PDCA significa, para Marshall Junior (2006, p. 89), obter

previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional. A

previsibilidade acontece pela obedincia aos padres, pois, quando a melhoria bem-

sucedida, adota-se o mtodo planejado, padronizando-o. Caso contrrio, retorna ao padro

anterior e reinicia-se o ciclo PDCA.

Sendo assim, o PDCA pode ser utilizado na realizao de toda e qualquer atividade

da organizao. Aplicado continuamente, o ciclo PDCA ir gerar passa a passo o

aprimoramento das tarefas e processos (INICIANDO..., 1994). Para isso, importante que os

colaboradores da empresa utilizem deste instrumento de gesto no dia-a-dia de suas tarefas.

Deste modo, acaba-se com o retrabalho que muitas organizaes fazem questo que

esteja presente nas atividades. Alm disso, os trabalhos sero realizados com mais perfeio,

evitando problemas futuros e criando atitudes corretivas de imediato caso necessite.

2.4.2 5W2H

A mtodo 5W2H um instrumento simples. Segundo Campos (1992, p. 87) um

check-list utilizado para garantir que a operao seja conduzida sem nenhuma dvida por

parte da chefia ou dos subordinados. Marshall Junior (2006, p. 108) ressalta ainda que esta

tcnica utilizada para o mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos

34

de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. Auxiliando assim,

o diagnstico e o conhecimento sobre determinado procedimento, problema ou ao a serem

realizados.

Os 5Ws e 2Hs correspondem a certas palavras com origem inglesa:

WHAT? o qu?;

WHEN? quando?;

WHO? quem?;

WHERE? onde?;

WHY? por qu?;

HOW? como?; e

HOW MUCH? quanto custa?

O processo nada mais do que aplicar as 7 (sete) perguntas em um determinado

assunto. A ordem das perguntas no altera o resultado. Deste modo, a montagem do

formulrio no especifica e poder ser formulada para facilitar a interpretao.

2.4.3 Kaizen

O mtodo Kaizen conforme Imai (1990) significa melhoria contnua envolvendo

todos os funcionrios da organizao (gerentes e operrios), para que o modo de trabalho e de

vida sejam constantemente melhorados. Deste modo, o Kaizen procura resolver os problemas

da instituio, formando uma cultura na organizao, de modo que todos possam admitir

livremente essas dificuldades (INICIANDO..., 1994, p. 21). Logo aps a II Guerra Mundial,

a maioria das empresas japonesas tiveram que comear do zero as suas operaes, fazendo

com que cada dia, novos desafios fossem apresentados, mostrando assim, progresso dirio.

Para que todo dia seja melhorado algum processo, preciso identificar necessidades

e/ ou problemas dentro da organizao. Imai (1990, p. 3) afirma que nenhum dia deve passar

sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. A

acomodao a arquiinimiga do Kaizen. Por isso, preciso uma conscientizao em toda a

empresa para que necessidades e/ ou problemas sejam resolvidos com o apoio de todos.

35

2.5 Programa 5 sensos

O 5 sensos um conjunto de cinco conceitos simples de ser praticado. Quando

praticados, so capazes de modificar e simplificar o ambiente de trabalho da organizao. O

programa 5 sensos pode reduzir o desperdcio, melhorar aspectos de qualidade, ordenao e

limpeza. Alm, de favorecer a sade e disciplina no ambiente de trabalho. Tornando um

ambiente produtivo, seguro e com qualidade. Estimulando as pessoas para transformar os seus

potenciais em realizao.

A participao de todos os funcionrios trabalhando em equipe fundamental para o

sucesso dos 5 sensos. improvvel que o programa de certo se apenas o grupo operacional

trabalhar, sem que o gerencial de apoio ou at mesmo participe. Segundo Umeda (1997), para

ter felicidade na vida fundamental ter prazer no trabalho que executa. J que a felicidade faz

com que as pessoas no desperdicem materiais. Deste modo, importante que todos os

funcionrios desenvolvam o trabalho, uma vez que os benefcios gerados traro

melhoramentos em seus ambientes de trabalho.

O programa surgiu no Japo, depois da Segunda Guerra Mundial, enquanto o pas

passa pela crise de competitividade. Aps a Guerra, o pas necessitava passar por uma

reestruturao, foi preciso limpar e organizar suas fbricas e melhorar a sua produo para

entrar e competir com qualidade no mercado mundial. Sendo assim, Ribeiro (1994) destaca

que os resultados dos 5 sensos, o tornaram essencial para o desenvolvimento das atividades da

Qualidade Total nas organizaes. Desta forma, muitas empresas adotaram o programa

visando qualidade no seu dia-a-dia de trabalho.

O programa 5 sensos possui os seguintes objetivos, conforme citado por Oliveira

(1997) e Ribeiro (1994):

melhoria da qualidade de vida e produtividade;

bem-estar do homem;

preveno de acidentes;

minimizar os custos;

reduo de energia eltrica;

precauo quanto a paradas por quebras;

melhoria do clima organizacional;

progresso da moral das pessoas;

estmulo criatividade; e

36

administrao participativa.

Ribeiro (1994) adotou os seguintes significados para os 5 sensos: senso do descarte

(SEIRI); senso de ordenao (SEITON); senso de limpeza (SEISO); senso de sade

(SEIKETSU) e senso de disciplina (SHITSUKE).

2.5.1 Senso de Utilizao (SEIRI)

o mtodo que filtra todos os objetos e mtodos utilizados pelos setores da empresa,

separando o til do intil, o atual do desatualizado e descartando os itens que atrasam a

rentabilidade dos funcionrios. Ribeiro (1994) e Oliveira (1997) dizem que Seiri executar

uma separao dos itens necessrios dos desnecessrios. importante manter no local de

trabalho apenas o que preciso e apropriado para o desenvolvimento das atividades e de

convvio com os colegas: o que descartvel para um setor pode estar fazendo falta para um

outro ambiente.

Ainda assim, de acordo com Ribeiro (1994), evitam-se desperdiar materiais,

estoques impregnados de mercadorias, corredores de difcil acesso e a perda de energia dos

colaboradores. Simplificando ainda, a morosidade e os processos burocrticos. Tendo,

conforme o autor (op. cit.) como principais vantagens:

liberar espao fsico;

eliminar processos de controle ultrapassados;

eliminar itens defasados; e

reduzir risco de acidentes.

2.5.2 Senso de Ordenao (SEITON)

o senso da organizao. De acordo com Oliveira (1997), o senso Seiton

identificar o lugar mais adequado para guardar os materiais, para que qualquer pessoa possa

localizar. Ribeiro (1994) complementa a necessidade de levar em conta o que j era praticado,

seguindo um mesmo padro. Para facilitar ainda o processo deve ser implantada uma

37

padronizao de nomenclatura por meio de etiquetas em arquivos, pastas e produtos com a

indicao correta do que h no local.

Os colaborados precisam conhecer onde os itens esto localizados, seguindo sempre

as normas estabelecidas. Oliveira (1997) observa que a organizao ter como efeito um

menor desgaste, tanto fsico como emocional para os funcionrios. Uma vez que todos

sabero encontrar os materiais de trabalho para desenvolver suas atividades.

Este senso de acordo com Ribeiro (1994) permite algumas vantagens, tais como:

agilidade para localizar produtos, documentos e objetos;

minimizar o tempo; e

diminuio de acidentes.

2.5.3 Senso de Limpeza (SEISO)

Cada um sabe da importncia de ter um ambiente limpo e de seus benefcios.

Segundo Oliveira (1997), o senso Seiso, deixar o local limpo e as mquinas e equipamentos

em perfeito funcionamento, proporcionando um ambiente com qualidade e segurana.

Acrescenta Ribeiro (1994) que a limpeza deve ser feita pelo prprio usurio do ambiente, uma

vez que problemas possam ser identificados. Assim ser desenvolvido o hbito de manter o

ambiente limpo e arejado, removendo as sobras de materiais e colocando-as no local certo,

proporcionando ainda, um ambiente seguro para o trabalho.

A limpeza no ambiente da organizao observa Ribeiro (1994), trar um pequena

melhora no aproveitamento dos materiais, na atuao das mquinas e, como conseqncia,

aumentar a produtividade. Passando ainda, uma imagem de ambiente limpo para seus

clientes e fornecedores, bem como qualidade de vida em seus produtos. Como vantagem para

a aplicao desse senso, temos, conforme Ribeiro (1994):

melhoria ambiente de trabalho;

contentamento dos funcionrios por terem um ambiente limpo para trabalhar;

segurana para controlar maquinrios; e

evitar o desperdcio.

38

2.5.4 Senso de Sade (SEIKETSU)

Tambm pode ser definido como Senso de Asseio e Integridade. Para Ribeiro (1994),

Seiketsu a perpetuao dos ganhos obtidos nas atividades do Seiri, Seiton e Seiso. Oliveira

(1997) acrescenta que a prtica dos trs sensos cria-se tambm, uma harmonia ambiental e

pessoal. Quem possui qualidade nos produtos preocupar-se tambm com a aparncia pessoal.

Sendo que, a limpeza aumenta o nvel de segurana.

possvel observar outros efeitos caractersticos deste senso. De acordo com

Oliveira (1997) so: reduo de stress, aumentando a motivao e tudo que poder interferir

no desenvolvimento da funo dos colaboradores. Possui ainda a padronizao de valores e

comportamento. Proporcionando para as pessoas e para o ambiente de trabalho sade fsica e

mental. Ribeiro (1994) lembra as principais vantagens do senso Seiketsu, sendo elas:

equilbrio mental e fsico;

melhoria do ambiente de trabalho e reas em comum; e

avano na segurana.

2.5.5 Senso de disciplina (SHITSUKE)

Disciplina base de uma civilizao e o mnimo para que a sociedade funcione em

harmonia. Ribeiro (1994, p. 79) diz que SHITSUKE o cumprimento rigoroso daquilo que

for estabelecido entre as pessoas, bem como das normas vigentes. a atitude de respeito ao

prximo. Oliveira (1997, p. 39) complementa que o senso Shitsuke quando se observa o

hbito de cumprir o que foi estabelecido, com a participao de todos e com objetivo de

promover melhorias ambientais constantes. A fase de disciplina importante para o

programa, uma vez que cada participante precisar aplicar o seu senso de ordenao,

assumindo o compromisso com suas funes. A contribuio de pequenos atos de todos os

envolvidos manter o programa e qualidade nos servios.

Para complementar o quinto senso, Ribeiro (1994) enfatiza a forte obedincia aos

sensos anteriores, procurando uma melhoria constante nos procedimentos, buscando o

respeito e o trabalho em equipe para aplicar as normas dos 5 sensos. Proporcionando o bem

estar de todos e o prprio futuro da organizao. Como vantagens, o autor (op. cit.) ressalta:

39

trabalho dirio com harmonia;

melhoria na interao pessoal;

valorizao dos funcionrios; e

melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho.

A aplicao do programa 5 sensos trar certos benefcios que so difceis de serem

delimitados, j que trata-se de um processo educacional, podendo ser melhor compreendido

por aqueles que o praticam. Embora sejam de difcil medio, os benefcios sero ilustrados

no quadro 1 a seguir:

Benefcios Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Eliminao do desperdcio X X X X X Otimizao do espao X X O O O Racionalizao do tempo O X O X X Reduo do "stress" das pessoas O X O X X Reduo de condies inseguras O O X O X Preveno de quebras O O X O X Aumento da vida til O O X O X Padronizao O X O Preveno da poluio X O X Melhoria da qualidade O X X Melhoria de relaes humanas O O X O X Incremento da eficincia X X X X X Contabilidade dos dados O O X Reduo de acidentes O O X O X Incentivo a criatividade X X X X X Autodisciplina O O X Dignificao do ser humano O O O X X Base para a Qualidade Total O O O X X O - Boa Contribuio X - tima Contribuio Quadro 1: Benefcios Fonte: Ribeiro (1994, p. 19)

Conforme se compreende no quadro 1, os benefcios so expressivos para que se

tenha melhores condies no ambiente de trabalho, como tambm, reduo do stress, aumento

da vida til, melhoria da qualidade, entre outros.

40

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Neste captulo apresentado caracterizao da empresa em estudo, como tambm

os resultados obtidos atravs da pesquisa de campo para a implantao do programa 5 sensos

na JF Embalagens.

3.1 Caracterizao da empresa

Neste tpico apresentada a caracterizao da empresa JF Embalagens. Assim como,

sua estrutura, misso, viso e valores, seus fornecedores e concorrentes, como tambm, seus

processos de vendas.

A oportunidade de comprar a JF embalagens, surgiu quando proprietrio era scio da

Panificadora Trigos, sendo que o mesmo j possua informaes sobre o ramo de embalagens

plsticas que era utilizado no seu dia a dia na panificadora.

Aps trmino da sociedade da panificadora, um de seus vendedores de embalagens

plsticas queria se desfazer de sua loja, abrindo portas para o atual proprietrio trabalhar em

um novo ramo.

O pouco conhecimento sobre o novo ramo fez com que o antigo dono se props a

permanecer na empresa por mais uma semana aps a venda, apresentando o novo proprietrio

aos clientes e vendedores que j trabalhavam com a empresa. Essa proposta foi de grande

importncia para a tomada de deciso da compra do estabelecimento.

A empresa a JF embalagens foi fundada em 1997 na rua 3100, 990, centro de

Balnerio Cambori - SC, e em 2001 o novo proprietrio assumiu permanecendo no ramo e

no mesmo local at o momento.

No decorrer destes sete anos foram feitos vrias mudanas e adaptaes na loja, tais

como: novo layout (balco e vitrine), instalaes internas, informatizao, balana eletrnica

e mostrurio de todos os produtos. As mudanas foram realizadas para atender os seus 486

clientes cadastrados at o momento, entre eles: panificadoras, convenincias dos postos de

combustveis, restaurantes e similares, totalizando, aproximadamente, 250 clientes ativos.

41

3.1.1 Estrutura da empresa

A JF Embalagens trata-se de uma empresa a qual sua classificao de pequeno

porte. Para melhor apresentao do seu ambiente, ser apresentado no figura 1 o organograma

da empresa.

Figura 1 - Organograma da JF Embalagens Fonte: Elaborado pela estagiria

Conforme organograma apresentado na figura 1, o proprietrio possui como

subordinados as reas de vendas, financeiro, administrativo e compras. Sendo dois

colaboradores e o proprietrio responsveis pelas vendas, um colaborador pelas compras e

controle de estoque e outro pelo financeiro e administrativo. Sempre com o auxlio do

proprietrio, que o responsvel pela tomada das decises da empresa.

3.1.2 Misso, viso e valores

O conjunto misso, viso e valores so importantes para a empresa, uma vez que iro

ajudar o proprietrio quando surgirem dvidas sobre o que fazer, como reagir e decidir para

tomar uma deciso. Assim, a JF Embalagens tem definido a sua prpria Misso e Viso que

sero apresentados:

Misso: atender com excelncia, disponibilizando embalagens descartveis para

comodidade, praticidade e bem estar dos nossos clientes.

Proprietrio

Vendas Financeiro Compras Administrativo

Cobranas Controle de estoque

42

Viso: ser a melhor empresa de produtos descartveis de Balnerio Cambori SC

at o ano de 2010, para o segmento comercial, surpreendendo-os positivamente nas suas

aspiraes, com bom atendimento, qualidade de produtos e pontualidade de entrega.

Visto que a empresa no possui valores, Tachizawa e Rezende (2000) definem

valores como sendo princpios essenciais e duradouros da empresa, no devendo ser

comprometidos com ganhos financeiros ou oportunidades de curto prazo. Aps conversa com

o proprietrio, foi possvel definir os valores da JF Embalagens, sendo apresentados a seguir:

credibilidade; confiana; fidelidade; comprometimento; qualidade nos servios e comodidade

aos seus clientes.

3.1.3 Fornecedores

Sero apresentadas a seguir as empresas que fornecem produtos a JF Embalagens

conforme o quadro 2.

Quadro 2 - Principais fornecedores Fonte: Dados primrios

De acordo com os principais fornecedores apresentados no quadro 2, possvel

observar que a empresa trabalha com bastantes fornecedores regionais do estado de Santa

Catarina que, eventualmente possuem frete e prazo de entrega reduzindo, proporcionando um

Empresa Produto oferecido Cidade - UF Wida Embalagem Embalagens de alumnio Sorocaba - SP CopoBras Copos, pratos e bandejas de isopor So Lugero SC Altplast Sacolas plsticas So Paulo - SP Plastigui Plstico bolha Tijucas - SC Tijuplas Sacos plsticos Tijucas - SC Liins Embalagens Sacos plsticos Pomerode - SC StrawPlast Canudos e talheres Orlheans - SC Neisan Embalagens Bobinas picotadas Pomerode - SC Dumar Embalagens Bobinas de papel e saco Kraft Balnerio Cambori SC Nova Pack Embalagens para tortas So Paulo - SP Reike Formas de papel So Paulo - SP Dukassa Embalagens em geral Brusque - SC Embrast Embalagens em geral Brusque - SC

43

nvel baixo de estoque para empresa. Deste modo, a JF Embalagens preserva a parceria com

seus fornecedores, visando sempre qualidades e bom preo nos seus produtos.

3.1.4 Concorrentes

Os concorrentes da JF Embalagens so classificados como diretos (casas de

embalagens plsticas) e indiretos (supermercados). Contudo so considerados apenas os

concorrentes diretos, uma vez que possuem o mesmo porte e foco em produtos de

embalagens.

Analisando a regio de Balnerio Cambori, Itaja e Itapema, a qual a JF Embalagens

atua, pode-se identificar um total de 11 (onze) concorrentes divididos entre as cidades j

citadas:

Balnerio Cambori: Cambori embalagens, Plastipel, Mega, Coespa, Santo

Antnio embalagens.

Itaja: Central de Alimentos, Jumbo, DMuller, Incregel, A.Silva Embalagens.

Itapema: Pratici.

3.1.5 Processos de vendas

A JF Embalagens possui, como diferencial, seis processos de vendas, sendo eles

descritos a baixo:

tele-entrega: depois de identificada falta do produto, o cliente entra em contato e

faz o seu pedido. Em seguida, o atendente lana o pedido no sistema e separa a

mercadoria solicitada. Uma segunda pessoa faz a conferncia, analisando se o

produto que est no pedido o mesmo que ser entregue e, logo aps alguns

minutos, o produto solicitado encaminhado ao cliente;

varejo: a venda no varejo para aquele cliente que precisa de um quantidade

menor do produto. Para isso, a empresa dispe de uma estrutura com vitrines e

mostrurio para fazer este tipo de atendimento. Onde tambm so atendidos

clientes pessoas fsicas;

44

atacado: a venda no atacado para aquele cliente que precisa de um quantidade

maior do produto. O mesmo pode solicitar por tele-entrega ou ir at a loja para

fazer a suas compras. Assim, o que difere da venda a varejo em relao a

quantidade. Sendo que a venda por atacado, geralmente, apenas para pessoas

jurdicas;

venda externa: o vendedor visita semanalmente seus clientes, identificando a falta

de mercadoria e oferecendo produtos novos. Este tipo de venda feita somente

por atacado;

venda ativa por telefone: os funcionrios da JF Embalagens, atravs do banco de

dados, analisam a freqncia de compra e quais produtos o cliente utiliza. Logo

aps, so efetuadas ligaes antes mesmo que o cliente perceba que a mercadoria

acabou ou est acabando. Diferentes, a funo da tele-entrega caracteriza-se como

venda passiva, isto , o cliente que procura a empresa para efetuar o pedido; e

consignao: para efetuar a venda, o vendedor fala apenas com o cliente no ato da

chegada a loja. Para esta modalidade de venda, no h necessidade do responsvel

de compras da loja dizer quais produtos deseja e quais quantidades. Sendo assim,

o vendedor vai direto ao estoque e, aps fazer o pedido, vai at a loja, retornando

somente para trazer a mercadoria.

Para melhor atender o seu cliente, a JF Embalagens opera com as formas de

pagamento a vista ou a prazo. Nas compras a vista, o pagamento pode ser feito em dinheiro ou

em cheque. E, para as vendas a prazo, o cliente tem a opo de pagar em cheque pr-datado

ou assinar uma nota fiscal, juntamente do boleto bancrio, com o vencimento de at 15

(quinze) dias aps a venda.

3.2 Resultados da pesquisa

Neste tpico apresentado o resultado da pesquisa, envolvendo as etapas, benefcios

e vantagens do programa, as necessidades da empresa, apresentar o plano de ao. Com o

auxlio do plano de ao, foi realizada a implantao do programa 5 sensos e, posteriormente,

a avaliao dos resultados.

45

3.2.1 Etapas, benefcios e vantagens do programa

A seguir so elencadas as etapas do programa 5 sensos, com seus benefcios e

vantagens que podem advir quando da implantao do programa, as quais esto descritas no

quadro 3.

Etapas Benefcios e Vantagens

SEIRI

Eliminao do desperdcio

Liberar espao fsico

Incremento da eficincia

Incentivo a criatividade Eliminar itens

defasados

Reduzir risco de acidentes

Eliminar processos de controle ultrapassados

SEITON

Otimizao do espao Agilidade para

localizar produtos, documentos e objetos

Reduo do "stress" das pessoas

Incremento da eficincia

Incentivo a criatividade

Minimizar o tempo Diminuio de

acidentes Eliminao do

desperdcio

SEISO

Reduo de condies inseguras

Preveno da poluio Melhoria ambiente de

trabalho Segurana para

controlar maquinrios

Melhoria de relaes humanas

Incremento da eficincia

Incentivo a criatividade Aumento da vida til Evitar o desperdcio

Contentamento dos funcionrios por terem um ambiente limpo para trabalhar

Preveno de quebras

SEIKETSU

Eliminao do desperdcio

Racionalizao do tempo

Reduo do "stress" das pessoas

Padronizao

Melhoria da qualidade Incremento da

eficincia Incentivo a criatividade Dignificao do ser

humano Base para a Qualidade

Total

Equilbrio mental e fsico

Melhoria do ambiente de trabalho e reas em comum

Avano na segurana

SHITSUKE

Eliminao do desperdcio

Racionalizao do tempo

Reduo do "stress" das pessoas

Reduo de condies inseguras

Preveno da poluio

Melhoria na interao pessoal

Incremento da eficincia

Contabilidade dos dados

Incentivo a criatividade Autodisciplina Valorizao dos

funcionrios Base para a Qualidade

Total

Trabalho dirio com harmonia

Melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho

Preveno de quebras

Aumento da vida til

Quadro 3 - Etapas, benefcios e vantagens do programa 5 Sensos Fonte: Ribeiro (1994b) e Oliveira (1997)

46

A compor o quadro 3, foram utilizados os itens relacionados aos benefcios e

vantagens, apenas aqueles que visam maior contribuio ao programa, visto que a empresa JF

Embalagens poder beneficiar-se ao implement-lo.

relevante observar na etapa SEIRI, a liberao de espao fsico com o descarte de

itens defasados, evita o desperdcio de produtos. J no senso SEITON a importncia da

organizao para otimizar o espao fsico, proporcionado agilidade para localizar produtos,

documentos e objetos. O terceiro senso (SEISO) permite que os funcionrios trabalhem em

um ambiente limpo com qualidade, segurana e sem poluio.

Prosseguindo, o senso SEIKETSU melhora o ambiente de trabalho e das reas em

comum, alm de reduzir o stress, evidencia o equilbrio mental e fsico de uma pessoa,

juntamente com a padronizao de uniformes, normas e procedimentos a serem estabelecidos.

No entanto o SHITSUKE o cumprimento de todas as etapas, a manuteno e autodisciplina

dos funcionrios e gerentes do que j foi aplicado na empresa.

3.2.2 Necessidades da empresa

Antes de iniciar a implantao do programa 5 sensos, preciso diagnosticar as

necessidades em que a empresa se encontra. Para isso, foi efetuado o diagnstico, podendo ser

observado o resultado no quadro 4 a seguir.

47

3S 1 Diagnstico Acadmica Funcionrios Acmulo de materiais nas mesas e superfcies horizontais 2 2 Materiais largados em cantos de parede, em cima de armrios ou em outras superfcies horizontais. 2 2 Materiais similares em um mesmo local 4 4 Materiais sem utilizao 1 1

S E I R I

PADRO DO SEIRI (%) 45% 45% Empilhamento de materiais. 3 3 Falta de identificao de materiais. 4 4 Layout inadequado. 2 2

S E I T O N PADRO DO SEITON (%) 60% 60%

Sujeira acumulada. 2 2 Nveis de poluio elevados. 4 5 Paredes e pisos sujos. 2 2 Depsitos de descartes cheios e/ou em quantidade insuficiente.

2 2

S E I S O

PADRO DO SEISO (%) 50% 55%

PADRO ATUAL (%) Acadmica

PADRO ATUAL (%) Funcionrios

50,91%

52,73%

Quadro 4 - 1 Diagnstico do programa 5 Sensos Fonte: Elaborado pela acadmica

De acordo com o quadro 4, o diagnstico foi aplicado pela a acadmica e pelos

funcionrios (face tratar-se de apenas dois funcionrios, estes aplicaram o questionrio juntos,

sempre procurando consenso na avaliao). Desta forma, possvel observar que no senso

SEIRI, h um grande acmulo de material sem utilizao na empresa, ocupando o lugar de

outras mercadorias. Entretanto, h pouco acmulo de materiais similares no mesmo local,

visvel apenas os itens em quantidade necessria para o atendimento ao cliente.

Em questo ao layout inadequado, observado no senso SEITON, nota-se um desnvel

de algumas prateleiras em relao parede, a falta de espao para circulao do cliente e,

48

principalmente, a desorganizao do estoque. O qual possui um empilhamento excedente de

caixas de determinados produtos, que acabam danificando o produto por excesso de peso.

Na etapa SEISO vlido ressaltar que o depsito de descarte fica cheio e que a

coleta no solicitada com freqncia. H ainda sujeira acumulada nos locais de pouco uso,

como tambm nas paredes devido infiltrao de gua. Apesar de bem pontuado, houve uma

divergncia entre a acadmica e os funcionrios no quesito nveis de poluio elevados.

Sendo visvel sujeira, mesmo em pequenos nveis, nos locais de difcil acesso.

Para melhor analisar a comparao com o segundo diagnstico, foram tiradas fotos

dos pontos mais crticos da empresa JF Embalagens que sero apresentados na avaliao de

resultado, para comparar a implantao do programa 5 sensos.

Abaixo destaca-se algumas aes realizadas pela empresa que foram necessrias com

a implantao do programa 5 sensos:

descarte dos materiais sem utilizao e/ou danificados;

substituio das prateleiras de cores diferentes;

organizao do balco de atendimento;

desenvolvimento do novo layout;

determinao de um local especfico para o material de reciclagem;

pintura das paredes; e

limpeza dos lugares de fcil e difcil acesso.

3.2.3 Plano de ao

O plano de ao (5W2H) serve como guia para que a empresa possa implantar o

programa 5 sensos. Assim, foi necessrio elaborar o plano de ao, o qual apresentado nos

apndices I e II. Como no existe um formato nico para o plano de ao, sua estrutura pode

ser montada da forma que melhor permita interpretao.

49

3.2.4 Implantao

Para o treinamento, houve a preparao do material para que fosse possvel

apresentar aos funcionrios os tpicos: qualidade, mudana organizacional, estudo de layout,

ciclo PDCA, 5W2H e o programa 5 sensos. Contando ainda, com o auxlio de um vdeo sobre

5 sensos de, aproximadamente trs minutos, juntamente com cartazes de incentivo para o

decorrer da implantao. No dispondo de uma sala apropriada, o treinamento foi realizado no

prprio local de trabalho. Entretanto, fora do horrio comercial. Para realiz-lo, estavam

presentes no dia 13/09/2008 junto da acadmica, os 2 (dois) funcionrios da loja.

Temas novos, seguidos de mudanas criam barreiras visveis que acarretam em

problemas e atritos em muitas organizaes. Entretanto, durante o treinamento, foi possvel

observar o interesse dos colaboradores em adquirir novos conhecimentos. Alm de estarem

dispostos a aceitar novos desafios para a implantao do programa.

Para iniciar o senso do descarte (SEIRI), a frase VAMOS TIRAR O INTIL DO

CAMINHO incentivou a todos. Ao realiz-lo, a acadmica pode constatar grande motivao

dos funcionrios para o descarte total de produtos, papis, plsticos e objetos sem utilidade ou

danificados que estavam estocados e ocupando um espao desnecessrio.

Para controlar os itens a serem descartados, a acadmica criou um formulrio de

inventrio (apndice V), contendo quantidade, descrio do produto e ao a ser tomada

(podendo ser descarte, doao, reutilizao, realizar uma promoo, entre outros). Dentro dos

itens descartados, possvel observar: grampeador, livros, catlo