Trabalho de Conclusão de Estágio – TCEsiaibib01.univali.br/pdf/Daniela Zejuina Jacinto Nascimento.pdf · Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências

DANIELA Z. JACINTO NASCIMENTO

Trabalho de Conclusão de Estágio – TCE

PLANO DE NEGÓCIO PARA A ABERTURA DE UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS

REFRIGERADOS

Projeto desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2007

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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome da estagiária

Daniela Z. Jacinto Nascimento

b) Área de estágio

Administração geral

c) Orientador de campo

Prof. Ciro Renato Rebelo, Msc

d) Orientadora de estágio

Profª. Attela Jenichen Provesi, Msc

e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc



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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Uni Júnior – Orientação Empresarial

b) Endereço

Rua Uruguai nº. 586 – Centro - Itajaí – SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Uni Junior – Orientação Empresarial

d) Duração do estágio

200 horas

e) Nome e carimbo do orientador de campo

f) Carimbo e visto da empresa



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RESUMO

Esse trabalho trata-se de um estudo para a elaboração de um plano de negócios visando a implantação de uma distribuidora de alimentos refrigerados nas cidades de Itajaí, Navegantes, Penha, Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco do Sul. A pesquisa teve como objetivo geral elaborar um plano de negocio visando à implantação de uma distribuidora de alimentos refrigerados, e seus objetivos específicos são: Realizar um diagnóstico nas cidades de Itajaí, Navegantes, Penha¸ Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco do Sul; definir o perfil dos clientes; buscar informações importantes para projetar a empresa, tais como concorrentes, máquinas e equipamentos. Para a realização da pesquisa foram utilizados os métodos qualitativos e quantitativos, os dados foram coletados através de uma entrevista com os “clientes potenciais” observação participante da pesquisadora. Os dados coletados foram analisados e relacionados com os fundamentos teóricos, proporcionando resultados satisfatórios. As respostas das entrevistas apontaram resultados condizentes e assim o plano de negócio é viável apresentando um retorno sobre o investimento em seis meses. É de conhecimento que o ambiente organizacional pode mudar ao longo do tempo, o que vai demandar todo um acompanhamento dos proprietários, mas o plano de negócios ajudará na manutenção do foco do negócio, bem como o aumento das possibilidades do mesmo. Acredita-se que os resultados obtidos aqui registrados permitiram analisar a viabilidade do plano de negócios.

PALAVRAS-CHAVE: Administração, empreendedorismo, plano de negócios.



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SUMÁRIO

1. Introdução............................................................................................................08

1.1Problema de Pesquisa......................................................................................10

1.2 Objetivo Geral e Específicos.........................................................................11

1.3 Aspectos Metodológicos................................................................................11

1.3.1 Caracterização da Pesquisa.........................................................................12

1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa..........................................................12

1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados....................................13

1.3.4 Tratamento e análise dos dados..................................................................14

2. Fundamentação Teórica........................................................................................16

2.1 Retrospectiva Histórica..................................................................................16

2.2 Aspectos conceituais da Administração........................................................20

2.2.1 Planejamento...............................................................................................21

2.2.2 Organização................................................................................................22

2.2.3 Direção........................................................................................................23

2.2.4 Controle......................................................................................................24

2.3 Áreas da Administração.................................................................................26

2.3.1 Produção.....................................................................................................27

2.3.2 Financeira....................................................................................................28

2.3.3 Marketing....................................................................................................29

2.3.4 Recursos Humanos.....................................................................................30

2.4 Empreendedorismo........................................................................................31

2.4.1 Empreendedorismo no Brasil......................................................................32

2.5 Plano de Negócio...........................................................................................35

2.5.1 Modelos de Plano de Negócio....................................................................36

3. Desenvolvimento do plano de negócios ...............................................................43

3.1 Caracterização da Uni Júnior ........................................................................43

3.1.1 Histórico da Uni Júnior...............................................................................44

3.1.2 Estrutura organizacional.............................................................................45

3.1.3 Áreas de atuação ........ ...............................................................................46

3.1.4 Serviço........................................................................................................47

3.2 Apresentação do plano de negócios ..............................................................48

3.2.1 Empreendedores..........................................................................................48



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3.2.2.1 Os produtos, os serviços e a tecnologia.....................................................49

3.2.2.2 O mercado potencial...............................................................................49

3.2.2.3 Elementos de diferenciação....................................................................45

3.2.2.4 Missão ....................................................................................................52

3.2.2.5 Planejamento estratégico........................................................................52

3.2.2.6 Setor .....................................................................................................52

3.2.2.7 Concorrentes............................................................................................53

3.2.2.8 Investimentos...........................................................................................53

3.3 Resultado e análise da pesquisa.....................................................................54

3.4 Críticas e sugestão .........................................................................................85

4. Considerações finais..............................................................................................86

Referencias bibliográficas .........................................................................................87

Apêndices ..................................................................................................................89

Folha das assinaturas................................................................................................124



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LISTA DE QUADROS TABELAS E GRÁFICOS Quadro 01: Quando nascem as teorias do pensamento administrativo

Quadro 02: Decisões no processo de organizar

Quadro 03: As fases do controle

Quadro 04: Modelo de plano de negócios para pequenas empresas

Quadro 05: Esboço de um plano de negócio

Quadro 06: Questões-chave para análise ambiental e industrial

Quadro 07: Esquema de um plano de marketing

Quadro 08: Estrutura da organização ..

Quadro 09: Número de check outs

Quadro 10: Estrutura da Uni Junior

Tabela 01: Relação dos clientes potenciais da FAN Alimentos

Tabela 02: Relação dos futuros concorrentes

Tabela 03: Relação dos entrevistados por cidade

Tabela 04: Referente ao sexo do entrevistado

Tabela 05: Referente ao estado civil

Tabela 06: Número de dependentes

Tabela 07: Quantidade de fornecedores

Gráfico 01: Referente ao estado civil

Gráfico 02: Faixa etária dos entrevistados

Gráfico 03: Número de dependentes

Gráfico 04: Grau de escolaridade

Gráfico 05: Cargos dos entrevistados

Gráfico 06: Tempo de serviço dos entrevistados

Gráfico 07: Renda mensal

Gráfico 08: Tempo em que a empresa está no mercado

Gráfico 09: Quantidade de pessoas que circulam na empresa de segunda a quinta-feira

Gráfico 10: Quantidade de pessoas que circulam na empresa de sexta-feira a domingo

Gráfico 11: Freqüência de visitas

Gráfico 12: Os representantes ligam ou agendam visita

Gráfico 13: Melhor dia de visita

Gráfico 14: Melhor horário para visita



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Gráfico 15: Os representantes conhecem os produtos

Gráfico 16: Forma de pagamento

Gráfico 17: Acompanhamento pós-venda

Gráfico 18: Cumprimento dos pedidos

Gráfico 19: Os fornecedores realizam compra consignada

Gráfico 20: Sistema de troca

Gráfico 21: Cuidado no ato da entrega

Gráfico 22: Condições de entrega

Gráfico 23: Classificação do serviço de entrega

Gráfico 24: Forma que o vendedor vende seu produto

Gráfico 25: Há cotação de preço antes da compra

Gráfico 26: Como os fornecedores fazem os pedidos

Gráfico 27: Preferência dos clientes

Gráfico 28: Prazo de entrega

Gráfico 29: Bonificação

Gráfico 30: Preferência pela bonificação

Gráfico 31: A empresa é fiel a seu fornecedor

Gráfico 32: Os fornecedores fazem entrega-extra

Gráfico 33: Fornecimento de equipamentos

Gráfico 34: Fornecedor possui SAC

Gráfico 35: Satisfação com o atendimento



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1. INTRODUÇÃO

O mercado de trabalho apresenta grandes desafios para quem inicia uma

carreira/profissão, sendo que uma delas é mostrar-se competitivo e disposto a

desenvolver talentos por vezes desconhecido do próprio profissional. Identificar e

aproveitar as oportunidades que o mercado oferece é um destes desafios. O profissional

ao iniciar suas atividades no mercado pode identificar uma oportunidade em empresas já

estabelecidas e/ou por vezes identificar oportunidades de trabalho com base na

experiência profissional de familiares, conhecidos e/ou sua própria, dando origem a

figura do empreendedor.

A existência de indivíduos conhecidos como empreendedores é a condição

básica para o surgimento dos novos empreendimentos. Estes são os agentes

responsáveis pelo desencadeamento e a condução do processo de criação de unidades

produtivas. Os empreendedores através de sua ação inovam e desenvolvem o universo

empresarial permitindo, que o fluxo e desenvolvimento da economia sejam catalisados.

Por uma dificuldade, muitas vezes social e econômica, é difícil conseguir uma

colocação no mercado de trabalho que proporcione plena satisfação, considerando

questões relacionadas a objetivos de vida e características pessoais. Assim, identificar

no negócio próprio uma atividade profissional é o caminho que muitos jovens

empreendedores têm trilhado ao concluir seus cursos de graduação.

Os empreendedores são responsáveis pelo surgimento de um número cada vez

maior de pequenas/micro empresas. São várias as formas de classificar o porte de uma

empresa, no Brasil a classificação em micro, médias e grandes empresas são feitas por

critérios que são utilizados para identificar o porte de uma empresa, como: volume de

faturamento/receita anual, número de empregados, patrimônio, número de

estabelecimentos existentes e entre outros.

O papel desempenhado pelas micro empresas é fundamental para assegurar o

desenvolvimento e a estabilidade da economia na maioria dos países. No Brasil,

segundo dados do IBGE, (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 2007), este

segmento da economia é composto por 3,5 milhões de empresas, que representam

98,3% do total de empresas registradas, respondendo por 20,4% do Produto Interno

Bruto e por 59,4% da mão-de-obra do país.



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Diante dessa realidade, a ciência da administração apresenta sua contribuição no

sentido de orientar e conduzir esses empreendedores, apresentando metodologias que

buscam melhorar as chances de um negócio prosperar. O plano de negócios é o primeiro

passo, portanto, para iniciar uma atividade profissional a partir do próprio negócio. É

um desafio tão grande e/ou maior do que provar sua competência ao disputar uma vaga

numa grande empresa, uma vez que o empreendedor estará concorrendo com outras

empresas após a implantação e desenvolvimento do seu próprio negócio – caso o plano

de negócio aponte para situação de viabilidade.

Para uma pequena empresa conseguir sobreviver a essa concorrência inerente a

todo o mercado, ela precisa estar bem estruturada, com suas metas e objetivos bem

definidos, onde planejar, organizar, dirigir e controlar é o melhor caminho a ser seguido.

A maneira mais eficaz de abrir uma empresa e não correr o risco de fechá-la

mais tarde é fazendo um plano de negócios. Segundo Dornelas (1999) o plano de

negócios é um documento que pode indicar ao empreendedor que o empreendimento

tem grande potencial de sucesso, mas também pode dar evidências de que o

empreendimento é irreal, evitando, com isso os prejuízos decorrentes da formalização

de um negócio sem estudos preliminares e sem planejamento.

De acordo com os dados do SEBRAE (2007), 49,9% das empresas encerram

suas atividades com até dois anos de existência, 56,4% com até três anos e 59,9% com

até quatro anos de vida. Aproveitar o plano de negócios pode ser uma vantagem

competitiva que poderá representar a sobrevivência da empresa no mercado. Através do

plano, pode-se analisar a viabilidade do negócio pretendido, analisar e colocar em

prática uma idéia, reduzindo assim, possíveis desperdícios e esforço em um negócio

inviável.

É um desafio abrir uma empresa, num mercado altamente competitivo, onde

vencer é só para quem é realmente o melhor. O micro empresário é um tipo de

empreendedor, onde sua característica principal é inovar e assumir riscos. Para Hisrich e

Peters (2004), assumir riscos sejam eles financeiros sociais ou psicológicos, fazem parte

do processo empresarial. Segundo os mesmos autores, uma ferramenta que pode

contribuir para a redução dos riscos, é a elaboração de um plano de negócio, contendo

todos os elementos estratégicos internos e externos relevantes para o início do novo

negócio.

Atualmente, as empresas familiares estão competindo com empresas de grande

porte por um espaço no mercado, onde quem vence é quem tem o melhor produto, pelo



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melhor preço e com um serviço diferenciado. O seu concorrente não tem mais tamanho,

ele pode ser o seu vizinho, ou então estar no outro lado do mundo. É o chamado pensar

grande, mesmo sendo pequeno.

1.1 Problema de pesquisa

Considerando-se o plano de negócio como um documento que pode indicar ao

empreendedor se o empreendimento idealizado tem potencial de sucesso ou insucesso, o

desenvolvimento do presente trabalho buscará descobrir se é viável ou não a abertura de

uma distribuidora de alimentos refrigerados nas cidades de Itajaí, Navegantes, Penha,

Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco do Sul. Desta forma, com a elaboração

do plano de negócios busca-se descobrir:

Quais os fatores de sucesso que poderão ser identificados através da elaboração

do plano de negócios para a abertura de uma distribuidora de alimentos refrigerados nas

cidades de Itajaí, Navegantes, Penha, Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco

do Sul?

O presente trabalho justifica-se por uma necessidade de conhecer o mercado de

atuação da empresa onde pretende-se investir e obter dela um resultado significativo em

termos profissionais e competitivos.

O trabalho é de grande importância para a acadêmica, porque pretende colocar

em prática os conhecimentos adquiridos e desenvolvidos durante o curso de

Administração.

Para a empresa Uni Júnior – Orientação Empresarial, a importância deste

trabalho contribui para realização de sua missão e alcance de seus objetivos, que é

incentivar a capacidade empreendedora do profissional no âmbito acadêmico.

Quanto a viabilidade, este trabalho torna-se viável porque a acadêmica dispõe de

recursos financeiros, tempo necessário para o estudo, disponibilidade de ampla

bibliografia necessária para o desenvolvimento do projeto também porque a empresa

Uni Junior disponibiliza o software Make Money para realização do plano de negócios.



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Este trabalho é inédito, tanto para a Uni Junior, quanto para a universidade, pois

não consta nenhum registro de elaboração de um plano de negócios de distribuição de

alimentos refrigerados em seus arquivos.

1.2 Objetivo geral e específicos

O presente trabalho de estágio tem como objetivo geral elaborar um plano de

negócio visando a implantação de uma distribuidora de alimentos refrigerados.

Considerando o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes

objetivos específicos:

Realizar um diagnóstico de mercado nas cidades de Itajaí, Navegantes,

Penha¸ Piçarras, Barra Velha Araquarí e São Francisco do Sul;

Definir o perfil do público-alvo;

Buscar informações para projetar a empresa, tais como concorrentes,

máquinas e equipamentos;

1.3 Aspectos metodológicos

A metodologia consiste em descrever os métodos e técnicas de pesquisa

utilizadas na coleta dos dados, justificando a escolha da organização e dos participantes,

relatando as etapas, configuração e estruturação da análise dos conteúdos.

Na conceituação de Richardson (1999, p. 70), “[...] método em pesquisa

significa a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação de

fenômenos”. O mesmo autor, explica, em uma classificação bastante ampla, que

existem dois grandes métodos que são o quantitativo e qualitativo. A escolha do método

depende do tipo de estudo que se pretende realizar, da natureza do problema e do nível

de aprofundamento que se deseja ter. A definição da área ou população-alvo de estudo

são as pessoas pesquisadas, o plano de amostragem é a quantidade de pessoas

necessárias para a pesquisa apresentar um resultado válido, o plano e técnica de coleta



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de dados e o plano de análise de dados referem-se aos planos utilizados para obter e,

posteriormente, analisar os dados obtidos.

Na metodologia os seguintes itens devem ser definidos: método ou

delineamento da pesquisa; definição da área ou população-alvo de estudo; plano de

amostragem; plano e técnica de coleta de dados e plano de análise de dados (ROESCH,

2005).

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

Este trabalho caracteriza-se dentro da metodologia de proposição de planos. Foi

constituído um plano de negócios, para apresentar e definir cada passo para a

implantação de empresa de distribuição de alimentos refirgerados.

Roesch (2005) explana que a proposição de plano é um tipo de consultoria em

serviço especializado que busca apresentar propostas de planos ou sistemas para

solucionar problemas previamente identificados.

Este trabalho é sustentado pela abordagem qualitativa, com informações

complementares de caráter quantitativo, por ser a abordagem mais apropriada para este

tipo de projeto que visa melhorar a compreensão e a efetividade do plano de negócio.

Malhotra (2001, p. 155) define pesquisa qualitativa como “metodologia de

pesquisa não-estruturada, exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporciona

insights e compreensão do contexto do problema”. Conforme o mesmo autor, a

pesquisa qualitativa busca alcançar uma compreensão das razões e motivações

subjacentes, envolve um pequeno número de casos, a coleta de dados e feitos de forma

não estruturada e análise dos dados é feita através de avaliação de conteúdo.

A pesquisa foi complementada com dados de caráter quantitativo que segundo

Malhotra (2001), este tipo de pesquisa busca quantificar os dados e generalizar os

resultados da amostra para a população alvo que normalmente envolve um grande

número de casos representativos. Trata-se de pesquisa estruturada com análise de dados

feita por meio de estatística, utilizou-se planilha Excell para construção de gráficos.



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1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

Na explicação de Malhotra (2001) a população é conhecida como a soma de

todos os elementos que compartilham algum conjunto de características comuns, onde

os parâmetros populacionais são tipicamente numerados, conformando o universo para

o propósito do problema de pesquisa. Já a amostra, segundo o mesmo autor, é um

conjunto de elementos extraídos da população e selecionados para participação do

estudo em questão, nesse trabalho a amostra é representada por 154 estabelecimentos

(supermercados, mercearias, panificadoras), distribuídos nas cidades de Itajaí,

Navegantes, Penha, Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco do Sul.

Para conhecer o número de entrevistados a acadêmica recorreu ao Sintegra

(www.sintegra.com.br) que apontou a existência de 291 possíveis clientes entre as

cidades de Itajaí, Navegantes, Penha, Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco

do Sul, onde ele separou os clientes inadimplentes dos adimplentes selecionando-os em

uma lista.

Foram considerados como participantes da pesquisa: os possíveis clientes,

concorrentes e fornecedores, que apesar de não terem sido entrevistados, foram para

efeito do plano de negócios identificados.

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Os dados de interesse deste trabalho foram coletados através de fontes primárias

e secundárias. Os dados primários, segundo Malhotra (2001, p. 68) “são coletados ou

produzidos pelo pesquisador com a finalidade específica de resolver o problema de

pesquisa”. Os dados secundários, segundo Mattar (1996) são aqueles que já foram

coletados com outros propósitos diversos do problema em pauta e estão catalogados a

disposição dos interessados.

A coleta de dados primários foi realizada por meio de entrevistas com os 154

futuros clientes. A pesquisa de dados secundários foi feita por meio de consultas em

sites de pesquisa, dados do SEBRAE e IBGE e entre outras fontes de dados. Dos


http://www.sintegra.com.br)


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clientes potenciais, o objetivo era conhecer o perfil bem como, qual o nível de satisfação

e qualidade dos serviços prestados pelos seus atuais fornecedores.

Em uma entrevista existe uma série de fatores que devem ser avaliados para

obter o melhor resultado. Entre eles podem-se destacar: a entrevista deve ser planejada

sempre delineando o objetivo a ser alcançado; é importante ter um conhecimento prévio

do entrevistado; marcá-la com antecedência; criar condições para que o entrevistado

sinta-se bem; escolher o entrevistado de acordo com a familiaridade ou a autoridade em

relação ao assunto escolhido e fazer uma lista de questões (Cervo; Bervian, 2002).

Foi realizado uma entrevista semi–estruturada, aplicada com os responsáveis

dos estabelecimentos sem agendamento prévio. A pesquisadora realizou as entrevistas

no período compreendido de 10 de setembro a 05 de outubro, totalizando 20 dias úteis.

Cada entrevista durou em media 15 minutos e era feita sempre com o proprietário do

estabelecimento.

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

Nesta etapa foram analisados os dados propostos e coletados para execução do

presente trabalho.

Na pesquisa de caráter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se materializaram na forma de textos, os quais terá de organizar para depois interpretar. ( ROESCH, P. 169, 2005)

A análise dos dados foi realizada através da analise de conteúdo, que de acordo

com Roesch (2005) os procedimentos dessa análise criam indicadores quantitativos.

Cabe ao pesquisador interpretar e explicar esses resultados, utilizando teorias relevantes.

Roesch (2005) apresenta um roteiro simplificado para realizar análise de conteúdo onde

primeiramente se define a unidade de análise (palavra, sentença, tema, parágrafo, texto

completo); em seguida, definem-se as categorias. É bom lembrar que a maioria dos

procedimentos estatísticos requer categorias mutuamente exclusivas; e com base nas

categorias criadas, tentar codificar uma parte do texto.



16

No caso do presente trabalho foram levantadas algumas informações a partir das

análises das repostas dos entrevistados, quantificando os dados e comparando-os com os

dados de fontes secundárias.



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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Elaborar um plano de negócio para a criação de um novo empreendimento é um

processo complexo que exige do acadêmico um amplo conhecimento das teorias

organizacionais, dos principais conceitos utilizados em administração, bem como de

técnicas específicas e modelos utilizados em trabalhos dessa natureza. Para dar o

respaldo teórico necessário ao trabalho de pesquisa, é apresentado, uma revisão

bibliográfica, visando assegurar a credibilidade e um caráter científico ao trabalho.

2.1 Retrospectiva Histórica

No decorrer de sua evolução histórica a Administração apresenta um grande

desenvolvimento e renovação constante de seus princípios. O Quadro 01, descrito a

seguir, trás uma descrição cronológica das principais Teorias Administrativas. Vale

enfatizar que a Administração é dotada como ciência a partir de 1900, ou seja, período

Pós-Revolução Industrial.

Ano Teorias Administrativas Ênfase

1903 Administração Cientifica Na tarefa

1909 Teoria da Burocracia Na estrutura

1916 Teoria Clássica Na estrutura

1932 Teoria das Relações Humanas Nas pessoas

1947 Teoria Estruturalista Na estrutura

1951 Teoria dos Sistemas No ambiente

1954 Teoria Neoclássica Na estrutura

1957 Teoria Comportamental Nas pessoas

1972 Teoria da Contingência Na tecnologia Quadro 01: Quando nascem as Teorias do Pensamento administrativo Fonte: Adaptação de Chiavenato (2000)



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De acordo com o Quadro 01, verifica-se que durante os cem anos de história

foram marcados por mudanças bastante significativas, que objetivaram atender uma

tendência social do momento em que essas teorias surgiram.

A Teoria Geral da Administração, também conhecida pela sigla TGA ou apenas

TA, corresponde a um compêndio das várias visões da gestão empresarial; foi nessa

época que a empresa foi institucionalizada, como uma organização, e perdura.

A Administração Científica (1903) teve sua ênfase nas tarefas seu principal

enfoque foi à racionalização do trabalho no nível operacional, onde Taylor, foi

responsável por tornar perfeita a execução de cada tarefa que era executada pelos

operários no chão de fábrica. As condições para isso incluiriam desde a absoluta

separação das fases de planejamento, concepção e direção das tarefas de execução até o

emprego de um determinado tipo de operário. De acordo com Caravelas (1998) a ênfase

de Taylor era absolutamente concentrada na tarefa, na racionalização, na redução dos

tempos de execução.

A Teoria da Burocracia (1909) teve sua ênfase na estrutura, seu maior percussor

foi Max Weber, partindo da premissa de que o traço mais relevante da sociedade

ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações, procurou fazer um

mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo

ideal, no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem

definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidade bem

delimitadas, seleção de pessoal à base de qualificações técnicas ou profissionais, normas

e regulamentos para os atos oficiais, possibilidade de carreira e segurança no cargo.

Para Chiavenato (1993) a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia

na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de

garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.

A Abordagem Clássica (1916) de acordo com Certo (2003, p.25) “resultou do

primeiro esforço concentrado para desenvolver um conjunto de teorias a respeito da

administração”. A Abordagem Clássica recomenda que os administradores empenhen-

se continuamente no aumento da eficiência a fim de que a produção cresça. A Teoria

Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para

ser eficiente.

“A Abordagem Clássica da Administração pode ser dividida em duas áreas distintas, a primeira, a análise da administração de tarefa, consiste principalmente nos estudos de Frederick Taylor, sobre os cargos de



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funcionários dos níveis mais inferiores das empresas. A segunda área, análise da administração de funções está relacionada com a função administrativa como um todo. O principal colaborador dessa categoria foi Henry Fayo”. (CERTO, 2003, P.25)

A escola das Relações Humanas (1932) teve sua ênfase nas pessoas. De acordo

com Chiavenato (1993), a Escola Humanística da Administração nasceu da necessidade

de se corrigir a forte tendência a desumanização do trabalho surgida com a aplicação de

métodos rigorosos científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deviam

forçosamente se submeter. A Escola Humanística surgiu com a necessidade de se

humanizar e democratizar a administração. Segundo Caravantes (1998, p.55) “a escola

das Relações Humanas desvendou ao mundo que o homem, o grupo e suas inter-

relações são vitais para os resultados buscados pelas organizações”. Elton Mayo e seus

pesquisadores investigaram numa empresa as condições ambientais que aperfeiçoassem

a produtividade. A pesquisa ficou conhecida como Experiência de Hawthorne (Chicago

- EUA), onde localizava-se a Eletric Company. Foi basicamente um movimento de

reação e de oposição a Teoria Clássica da Administração. Descobriu-se que qualquer

variação ambiental aumentava a produtividade, então serviu para mostrar que as

relações humanas no trabalho eram essenciais para a Administração.

A Abordagem Estruturalista (1947) tem sua ênfase na estrutura. O arcabouço

teórico constituído até então era insuficiente para fazer em face de todas as dificuldades

encontradas na gestão empresarial. Caravantes (1998) explica que a Abordagem

Estruturalista pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes da

Abordagem Clássica com aspectos relevantes da escola das Relações Humanas.

Na Abordagem Sistêmica da organização (1951) com sua ênfase no ambiente, a

curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram estruturadas as

organizações trouxeram contribuições significativas para a busca da eficiência. A fim de

avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e administrativos eram estruturados

e quais mecanismos eram necessários para que funcionasse como o previsto,

matemáticos e sociólogos encontraram um ponto comum na investigação de como as

organizações funcionavam como sistemas. De acordo com Certo (2003, p.35) “a

Abordagem Sistêmica da Administração baseia-se na Teoria Geral dos Sistemas”.

Segundo o mesmo autor a Teoria Geral dos Sistemas integra o conhecimento de vários

campos especializados para que se possa compreender melhor o sistema como um todo.



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A Teoria Neoclássica (1954) propõe a valorização do administrador, idealmente

um elemento eclético capaz de catalisar fundamentos de outras teorias e visualizar com

clareza, na sua ação, as dimensões da eficiência e da eficácia. Conforme sustenta

Chiavenato (1993, p. 237), “eficácia é uma medida normativa de alcance de resultados,

enquanto a eficiência é uma medida normativa da utilização dos recursos nesse

processo”. Possui sua ênfase na estrutura.

Na Abordagem Comportamental (1957) o administrador precisa conhecer os

mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas, pois é nela que

está a sua ênfase. De acordo com Certo (2003, p. 31) “a Abordagem Comportamental da

Administração preocupa-se com o aumento da produção por meio de uma maior

compreensão de como são as pessoas”. A Teoria Motivacional tem como principal

característica a preocupação com o comportamento organizacional (pessoas e dinâmica

organizacional), enfatizando as ciências do comportamento.

Maslow caracterizou a Teoria da Motivação Humana, hierarquizando por

importância as necessidades humanas e a conseqüência de uma necessidade insatisfeita.

Maslow apresentou uma Teoria da Motivação segundo o qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis numa hierarquia de importância e de influênciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide, na base da pirâmide são as necessidades mais básicas e no topo, as necessidades mais elevadas. (CHIAVENATO, 1993, p. 538)

A Teoria da Contingência (1972) enfatiza a tecnologia com seu mais recente

estudo integrado da Teoria da Administração; é a mais eclética de todas as teorias da

administração, pois além de considerar as contribuições das diversas teorias anteriores,

consegue coordenar os princípios básicos da administração como: as tarefas, a estrutura,

as pessoas, a tecnologia e o ambiente. De acordo com Certo (2003) esta abordagem está

relacionada na premissa de que, embora ainda não exista um modelo ideal para resolver

um problema administrativo em todas as empresas, provavelmente existe um método

ideal para resolver qualquer problema administrativo em qualquer empresa. Cada

organização requer sua própria estrutura organizacional dependendo das características

de seu entorno e sua tecnologia. Assim para a Teoria da Contingência, os dois grandes

desafios para as organizações modernas são o ambiente e a tecnologia. A partir da

Teoria da Contingência, a viável tecnologia passou a assumir um importante papel na

Teoria Administrativa.



21

As teorias citadas acima, deram origem a cinco variáveis: a tarefa, a estrutura,

as pessoas, o ambiente e a tecnologia e, em cada teoria, são explicadas uma ou mais

dessas variáveis, dando ênfase a algumas e deixando outras de lado, apesar de existirem

muitas teorias e todas apresentarem a sua importância para os dias atuais.

2.2 Aspectos Conceituais da Administração

A idéia que se faz de administração, em um primeiro momento, é de um

conjunto de normas e regulamentos para disciplinar o cotidiano das organizações até

uma ciência que catalisa em torno de si a economia, o avanço tecnológico e o

comportamento humano nas organizações. Para Drucker (2001), administração não é

apenas administração de empresas, pois ela é pertinente a todos os empreendimentos

humanos que reúnem, em uma única organização, pessoas com diferentes

conhecimentos e habilidades. É uma nova função social mundial e precisa ser aplicada a

todas as instituições. A tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transforma-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação. Assim, a administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. (CHIAVENATO, 2000, p. 7).

No contexto deste trabalho, que consiste na elaboração de um plano de negócio

para a criação de uma empresa de distribuição de alimentos refrigerados, são exploradas

as principais tarefas da administração, que constituem o processo administrativo

voltadas ao planejamento, organização, direção e controle, pois, elaborar um plano de

negócio, significa planejar e estudar a viabilidade de uma empresa que ainda não existe.

Daft (2005, p. 05) afirma que “a administração é o alcance de metas

organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio do planejamento, organização,

liderança e controle dos recursos organizacionais”.



22

O planejamento, a organização, a direção e o controle são as quatro funções

dos administradores que devem ser realizadas tendo em vista as metas a serem

alcançadas e os resultados esperados.

Concordando com o autor acima, Chiavenato (2000, p. 05) conceitua

administração como: “interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-

los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle

de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis, a fim de alcançar

tais objetivos de maneira mais eficiente e eficaz”.

O autor acima também utiliza as quatro funções no conceito de administração e

também concilia essas funções ao alcance dos objetivos organizacionais.

2.2.1Planejamento

Os conceitos e práticas relacionadas ao planejamento têm evoluído ao longo dos

anos, saindo da abordagem financeira, vinculada exclusivamente ao orçamento anual até

o planejamento estratégico que está intimamente ligado a intensificação do ritmo e da

complexidade das mudanças ambientais.

De acordo com Chiavenato (2000, p.195) “planejamento é a função

administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser

atingidos e como se deve fazer para alcança-los”. Segundo o mesmo autor,

planejamento representa a primeira função administrativa e serve de base para as demais

funções. O empreendedor, antes de decidir, agir e controlar precisa planejar, pois, as

organizações bem estruturadas não trabalham na base do improviso.

A literatura apresenta três tipos de planejamento de acordo com a estrutura

organizacional. O planejamento pode ser estratégico, tático e operacional. Para Oliveira

(2005, p.33) o planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo

decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na

empresa. O plano de negócio é o planejamento da futura empresa.

De acordo com o mesmo autor o planejamento tático é o planejamento feito em

nível departamental, suas principais características são: projeção em médio prazo,

geralmente para o exercício anual; envolve cada departamento, abrangendo seus



23

recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; é definido

por cada departamento da empresa e o planejamento operacional que é o planejamento

feito por cada tarefa ou atividade. Suas principais características são: projeção em curto

prazo; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de

metas específicas; é definido pra cada tarefa ou atividade.

Para a abertura de um novo negócio, é de fundamental importância o

planejamento, pois ele permite ao futuro empreendedor identificar as oportunidades e as

ameaças através da análise ambiental e com isso otimizar as vantagens competitivas e

avaliar a viabilidade do negócio.

O planejamento estratégico, segundo Maximiano (2000, p. 203), “[...] é o

processo de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na análise do

ambiente e nos sistemas internos da organização” ‘Para Kotler (2000, p. 86) “[...] a

principal meta do planejamento estratégico é ajudar a empresa a selecionar e organizar

seus negócios de forma a manter-se saudável, mesmo que eventos inesperados afetem

de maneira adversa alguns de seus negócios”.

Para o autor acima citado, na elaboração do planejamento estratégico, primeiro a

empresa precisa definir o seu propósito geral, sua missão, visão e valores, depois deve

definir os objetivos e metas que irão direcionar toda a empresa e em seguida, deve

decidir qual será o portfólio de negócios e produtos e/ou serviços que será melhor para a

empresa.

2.2.2 Organização

Para o empreendedor, organizar significa estruturar a nova empresa, dividir a

atividade entre pessoas e grupos, distribuir recursos e coordenar atividades. A

elaboração de um plano de negócio para a criação de uma empresa envolve a definição

do empreendimento, a elaboração de um plano organizacional, a estrutura

organizacional, entre outros itens de destaque.

Organização não é um fim em si mesma. É um processo que acontece como uma

forma de planejamento. Os conceitos básicos na atividade de organizar são analisar,

identificar e definir o trabalho a ser feito para a consecução dos objetivos da empresa. É



24

necessário desenvolver uma unidade de propósito, divisão do trabalho, um quadro de

pessoal e também a estrutura organizacional. (Montana; Charnov, 2003, p. 173).

Maximiano (2000) explica o processo de organizar envolve definir como as

atividades serão realizadas, por meio da utilização racional dos recursos disponíveis.

Segundo o mesmo autor, o processo de organizar envolve três tipos de decisão,

conforme pode ser observado no Quadro 2, a seguir:

TIPO DE DECISÃO IMPACTO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Divisão do Trabalho Define o sistema de responsabilidades.

Define as responsabilidades dos cargos e departamentos.

Sistema de

autoridade

Define o sistema de autoridade.

Define o número de níveis hierárquicos e a amplitude de

controle.

Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e

dos departamentos.

Sistema de

comunicação

Define o sistema de comunicação.

Define como se relacionam os departamentos e o tipo de

influência entre eles. Quadro 2 – Decisões no processo de organizar.

Fonte: Maximiano (2000 p. 267).

2.2.3Direção

Direção é a função administrativa que dinamiza e aciona a organização. Está

relacionada com a atuação sobre pessoas com a ação. A direção é exercida através da

comunicação, liderança e motivação das pessoas.

Ao falar de liderança deve-se desconstruir o seu conceito como sendo apenas

ligado a postura hierárquica superior. A conceituação de líder, está diretamente

relacionada a capacidade de influenciação de uma pessoa sobre outras, não

necessariamente estando aquela que influencia em uma posição hierárquica superior.

Hersey e Blanchhard (1986) definem liderança como “o processo de influenciar as

atividades de um individuo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa



25

dada situação”, então um líder possui capacidade de acionar e manter a motivação dos

trabalhadores para o alcance dos objetivos propostos pela organização.

A comunicação já é um processo bastante complexo, mas quando explorada sob

a perspectiva organizacional o número de variáveis interferentes multiplica-se e

algumas ganham uma maior relevância como a cultura da organização e a relação entre

o emissor e o receptor, ou como também é comum nas organizações, entre o emissor e

os diversos receptores. Ademais com o despontar da era da informação as organizações

se vêem no imperativo de se reestruturarem sua comunicação (seja ela interna ou social)

adotando um padrão moderno aproximando suas ações e o discurso empresarial, em

busca de um patrimônio de caráter simbólico constituído pela imagem, reputação,

credibilidade, legitimidade e aceitação.

Diante dessa conjunta que envolve a comunicação organizacional emergem os

problema de comunicação. Habermas (1989) propõe que os problemas de comunicação

surgem por uma situação de fala distorcida onde os participantes do ato comunicativo

encontram-se em posições desiguais de poder e conhecimento de informações, onde no

âmbito prático encontrar-se-á a complacência das idéias errôneas e falsas opiniões.

A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do

planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização,

resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e

dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas. Ela

está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas precisam ser

dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem

os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona à maneira pela

qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que

compõem a organização. De acordo com Chiavenato (2000) a direção é a função

administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores e seus

subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam

ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada

comunicação e habilidade de liderança e de motivação.

Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre

como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes,

os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou

operários.



26

2.2.4 Controle

O controle é a quarta função administrativa e que depende do planejamento, da

organização e da direção para formar o processo administrativo. A finalidade do

controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se

ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do

controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os

objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um

processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.

De acordo com Maximiano (2000), controlar consiste em manter um sistema

dentro de um padrão de comportamento. O padrão representa o critério de avaliação de

desempenho do sistema. A essência do controle reside em verificar se a atividade

controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle

consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim

previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de

fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou

operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional .

De acordo com Chiavenato (2000) controle é um processo cíclico composto de

quatro fases:

Estabelecimento de Padrões e Critérios: Os padrões representam o

desempenho desejado e os critérios representam as normas que guiam as decisões. São

balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o

desempenho ou resultado a ser aceito como normal e desejável. Constituem os objetivos

que o controle deverá assegurar e manter. Exemplo, o custo padrão, os padrões de

qualidade, os padrões de volume de produção.

Observação do desempenho: para se controlar um desempenho deve-se

pelo menos conhecer algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de

ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de

acordo com a informação que recebe.

Comparação do Desempenho com o padrão Estabelecido: Toda atividade

proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. é importante determinar os limites



27

dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como normal ou desejável. O Controle

separa o que é excepcionalmente para que a correção se concentre unicamente nas

exceções ou desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado com o padrão para

se verificar eventuais desvios ou variações.

Ação corretiva: O objetivo do controle é manter as operações dentro dos

padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira.

Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam

normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito

exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Quadro 03. As fases do controle Fonte: Adaptação de Chiavenato (2000)

2.3 Áreas da administração

Face sua importância, a administração desenvolveu potencialidades vitais à

manutenção das empresas no mercado, especialmente as empresas de médio e grande

porte. Para compreender e otimizar as diversas funções assumidas pelos

administradores, a administração passou a ser vistas sob enfoque de distintas áreas, com

destaque para: Produção, Financeira, Marketing e Recursos Humanos.



28

Para manterem-se no mercado, as empresas devem apresentar sinergia entre as

diferentes áreas administrativas. A excelência administrativa tem importância

diretamente proporcional aos desafios do ramo em que a empresa está inserida,

portanto, no ramo de distribuição de alimentos refrigerados, desempenhar habilidades

administrativas específicas e gerais, são de vital importância para o sucesso da

organização, ante aos altos riscos inerentes à atividade, bem como a competência dos

concorrentes.

2.3.1 Produção

Toda organização obtém recursos pela comercialização de seus produtos ou

serviços, os quais devem atender a crescentes exigências por parte dos consumidores

bem como apresentar preços compatíveis com o mercado. Assim, cabe a empresa

administrar seus recursos de forma a produzir produtos que atendam as exigências

propostas, com custos compatíveis ao mercado em que atuam.

Em virtude da variedade de produtos e serviços produzidos pelas empresas, a

administração de produção é uma função muito peculiar, não se pode, portanto definir

um modelo de organização para a função produção.

Drucker (1998) por sua vez, apresenta quatro etapas imprescindíveis ao bom

desempenho da administração de produção:

Identificar todas as operações necessárias no processo de produção.

Organizar racionalmente a seqüência de produção.

Analisar cada uma das operações e replanejá-las de modo a conferir maior

eficiência.

Unificar essas operações.

A produção sempre esteve diretamente ligada à existência da empresa e foi

responsável pelos primeiros estudos da administração, “hoje classificada como

administração científica, sendo os seus principais representantes Frederick W. Taylor

(1856-1915) e Henry Ford (1863-1947).” (DAFT, 2005, p. 31).



29

Com o aperfeiçoamento dos estudos em administração e a consciência das

inúmeras inferências diretas e indiretas sobre o processo operacional das organizações,

foram desenvolvidas as demais áreas administrativas.

A industrialização, portanto, sempre teve vínculo direto com a administração

de produção e, suas funções sofreram e sofrem drásticas mudanças com o aparecimento

e aperfeiçoamento tecnológico, que propicia a diminuição do consumo de mão de obra

humana, a qual é gradativamente substituída por modernos equipamentos.

A exemplo de países desenvolvidos, muitas empresas têm encontrado novos

espaços na prestação de serviço, o que altera a operacionalização da administração de

produção, mas não a elimina, visto suas técnicas serem implementadas para a

qualificação da prestação de serviços, que requer habilidades extras dos colaboradores.

2.3.2 Financeira

A necessidade de separar os recursos pessoais dos recursos das organizações

demorou um pouco para ser compreendida e implementada. Até mesmo nos dias atuais,

pequenas organizações ou organizações familiares tendem a confundir estas duas

contabilidades.

Embora vagamente comentada na teoria científica, a administração financeira

teve sua importância efetivamente reconhecida e implementada com a abordagem das

organizações burocráticas, um subcampo dentro da perspectiva clássica, apresentada

pelo teórico alemão Max Weber. (DAFT, 2005, p.32).

Em virtude do alto risco inerente a todo o mercado, bem como da necessidade

de transparência nas atividades desenvolvidas, a administração financeira possui

singular importância no ramo empresarial. A função Financeira compreende um

conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas

as áreas da empresa. A administração financeira possui ainda o atributo de controle dos

recursos necessários ao bom desempenho das atividades da organização.

2.3.3. Marketing



30

Comumente o Marketing é visto como a arte de vender produtos, mas isto é

somente vendas, ou seja, uma das funções da administração de Marketing. O Marketing

é tão fundamental à empresa que não pode ser considerado um trabalho da empresa,

pois ele compreende todos os processos da empresa, “constitui uma dimensão básica da

empresa inteira. É ela toda vista pelo prisma de seu resultado final, ou seja, pelo prisma

do cliente” (DRUCKER, 1998, p. 56).

Muitos autores compartilham da opinião da influência direta e/ou indireta do

Marketing sobre a organização. O autor Philip Kotler, por sua vez, define o Marketing

sob o enfoque da empresa como “um processo social por meio do qual pessoas e grupos

de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre

negociação de produtos e serviços de valor com outros” (KOTLER, 2000, p. 30).

Assim, além de ser fundamental ao sucesso da empresa, deve presar pela

importância social que a empresa possui opinião em voga na atualidade, visto pelos

claros sinais de escassez e limitação dos recursos naturais, vitais a sobrevivência

humana e da sociedade em geral, ou seja, das organizações como um todo.

Esta ideologia é amplamente defendida por renomados autores sendo que,

segundo Cobra (1992, p.36), “Marketing é mais do que uma forma de sentir o mercado

e adaptar produtos e serviços – é um compromisso com a busca da melhoria da

qualidade de vida das pessoas.”

Para atingir os objetivos almejados, o marketing utiliza-se de ferramentas

denominadas composto de Marketing, das quais se utiliza para criar valor para o cliente

e alcançar seus objetivos organizacionais. Conforme o autor citado anteriormente o

composto de Marketing é dividido em:

Produto: para o marketing, produto compreende bens duráveis, bens

transformáveis, bens não-duráveis e também serviços. Influenciam neste

quesito a qualidade, características, estilo, marca, embalagem, serviços,

garantias, dentre outros. (Cobra, 1992, p. 43) Compreende, basicamente,

cinco fases: Fase da criação, introdução, crescimento, maturidade e declínio.



31

Preços: a determinação de preço corresponde a importante ferramenta no

processo de vendas, pois deverá cobrir as despesas fixas e variáveis da

produção e gerar lucro, para manter a produtividade e investir na evolução da

empresa. Ao mesmo tempo, a determinação do preço deve considerar o

mercado consumidor e a concorrência.

Ponto (Distribuição): a qualidade do escoamento e do pondo de

comercialização do produto correspondem importante ferramentas a serem

observadas pelo Marketing. Para que o processo de distribuir o produto de

forma a facilitar a ação do consumidor deva ser considerado como input ao

sistema, as informações sobre a política de merchandisisng são basicamente

as políticas definidas dos subsistemas do oferecimento e a estratégia que a

empresa pretende utilizar para a distribuição de sues produtos.

Promoção: os produtos precisam ser divulgados; e o grande objetivo da

promocão é afetar o comportamento do consumidor ou usuário. São

considerados quatro pontos na determinação da promoção: atenção, interesse,

desejo e ação.

2.3.4 Recursos Humanos

Uma das principais responsabilidades do setor de Recursos Humanos consiste

em preparar os funcionários, colaboradores, de forma a buscar ou propiciar seu

melhoramento contínuo, bem como o desenvolvimento de suas habilidades, para

fortalecimento da organização como um todo. Este aperfeiçoamento pode dar-se por

intermédio de cursos, desenvolvimento auto-instrucional, bem como das atividades

cotidianas. Assim, promover o desenvolvimento pessoal e coletivo das organizações

tem ligação direta com a capacidade de assimilar conhecimento por parte de seus

colaboradores, bem como, da qualidade dos trabalhos dispostos pela organização

através da área de Recursos Humanos.

No transcorrer das décadas, a medida que os avanços tecnológicos apareciam,

ficava evidenciada a necessidade de habilidades humanas no gerenciamento das

organizações com vistas a preparar os colaboradores às tecnologias adquiridas, bem



32

como às novas exigências de mercado, que requerem aperfeiçoamento constante do

quadro de colaboradores, de forma a adequar a organização aos novos quadros do

mercado.

É hoje plenamente reconhecido que qualidade, produtividade e flexibilidade – condições indispensáveis para o desenvolvimento de uma empresa – não dependem exclusivamente de novas tecnologias de trabalho, de novos equipamentos, mas, principalmente, da competência e do talento dos recursos humanos (PONTES, 2001, p. 16).

Percebe-se assim, a correlação entre o constante desenvolvimento das

organizações e a administração, as quais, de forma geral, estão em constante adaptação

ou evolução. A administração de Recursos Humanos, por sua vez, constitui uma das

áreas com maior responsabilidade quanto aos impactos destas alterações. Os processos

de constante modernização das empresas, as conduzem à uma crescente diminuição do

efetivo de trabalhadores. A exemplo da reengenharia, processo de gestão que visa a

diminuição dos custos e otimização dos trabalhos, as funções gerenciais passaram de

meros controladores e tomadores de decisão para responsáveis pelo desenvolvimento do

grupo e otimização de funções, sendo que cada funcionário passou a ser co-responsável

pelo desempenho de suas funções bem como ao gerenciamento de sua carreira. Desta

forma, a necessidade de desenvolver as habilidades humanas de trabalhar com outras

pessoas e de integrar-se como membro de um grupo, passou a ser vital nas políticas de

Recursos Humanos.

Conseqüentemente, é perceptível a importância da área de Recursos Humanos

nesta nova estrutura, bem como a necessidade de adequação desta para suprir as

demandas dos novos mercados, pois estes necessitam de pessoal capacitado, motivado,

em processo de constante treinamento bem como, comprometido com a organização.

2.4 Empreendedorismo

As mudanças que estão ocorrendo na sociedade devido a globalização, o avanço

tecnológico e a revolução das comunicações, tem incentivado empreendedores a

criarem seus próprios negócios. Este movimento que vem ocorrendo está impulsionado



33

tanto pelas necessidades devido ao desemprego tecnológico, provocado pela automação

e robotização de processos empresarias, quanto pelas oportunidades que este novo

ambiente vem sinalizando. Como afirma Dornelas (2001), com a sofisticação da

tecnologia e dos meios de produção e também com a competição entre as empresas, a

nível global, surgiu a necessidade de se formalizar conhecimentos através do

empreendedorismo.

Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo

e os esforços necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais

correspondentes e recebendo as conseqüentes recompensas da satisfação e

independência econômica e pessoal. (Hisrich; Peters, 2004, p. 29).

Toda empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte, surge da idéia e

esforço de alguém que toma a iniciativa e a responsabilidade pessoal pelos riscos

inerentes ao novo negócio; denomina-se estas pessoas de “empreendedores”. Na

explicação de Dolabela (1999), empreendedores são indivíduos que inovam, identificam

e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de

recursos, para extrair os melhores benefícios de suas inovações num meio incerto.

Portanto, tais indivíduos devem possuir, além de características gerenciais e

empresariais, uma capacidade de perceber as oportunidades que o mercado oferece,

criando novos produtos ou serviços para o bem estar comum.

Os empreendedores são os indivíduos que dão início a um novo negócio, mediante

a criação de uma micro, pequena ou média empresa, além de enfrentarem os desafios

inerentes à atividade fim das mesmas. A chave para a capacidade empreendedora é a

capacidade de identificar, explorar e capturar o valor das oportunidades de negócio. Em

termos práticos, a oportunidade pode ser definida como um conceito negocial que, se

transformado em produto ou serviço oferecido por uma empresa e resulta em lucro.

2.4.1 O empreendedorismo no Brasil

Na definição de Dornelas (2001), o movimento do empreendedorismo no Brasil,

de uma maneira mais profissionalizada, começou a tomar forma a partir de 1990,

quando entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -



34

SEBRAE e a Sociedade Brasileira para exportação de Software - SOFTEX foram

criadas. Essas entidades surgiram como suporte e consultoria para empreendedores de

micro e pequenos negócios.

O SEBRAE tem como objetivo oferecer suporte e apoio desde o início do

negócio até quando o empreendedor necessitar de algum tipo de consultoria no sentido

de buscar melhorias. Também oferecem soluções em educação empreendedora, por

meio de treinamentos, atendimentos individualizados e programas para melhoria dos

processos gerenciais e desenvolvimento de habilidades de liderança e do

comportamento empreendedor (ROSA, 2004).

As micro e pequenas empresas estão presentes em todas as partes do país,

concorrendo com as médias e grandes, disputando a preferência do mercado consumidor

pelos seus produtos. Ao alcance certas organizações estão os preceitos da

administração de empresas que se revestem de grande importância na atualidade, devido

ao alto grau de mutação dos ambientes em que os empreendimentos estão inseridos.

A evolução da sociedade, dos clientes, fornecedores e público relacionado, põe

em cheque, a capacidade dos novos empreendedores manterem ativas as suas empresas

na tênue linha da estabilidade. Por isso, o conhecimento dos conceitos de administração,

os instrumentos e técnicas de gestão são de fundamental importância para quem

pretende se iniciar no mundo dos negócios. Estes conceitos e técnicas podem e devem

ser aplicados pelas micro e pequenas empresas, principalmente as que estão iniciando

suas atividades, proporcionando com isso uma melhor gestão para o crescimento

sustentável em um ambiente de alta competitividade.

Para o empreendedor que está ingressando na atividade empresarial, a

elaboração de plano de negócio é uma ferramenta imprescindível que pode esclarecer as

principais dúvidas que surgem na implantação de um novo negócio.

De acordo com o manual do participante (EMPRETEC), o empreendedor possui

características de comportamento que podem identificar o seu perfil. Essas

características de comportamento são classificadas em três conjuntos, sendo eles:

Conjunto de Realização, Conjunto de Planejamento e Conjunto de Poder, totalizando

dez características.

O primeiro conjunto de características que é o Conjunto de Realização que

enfatiza as seguintes características:

Busca de oportunidades e iniciativa: quando o individuo faz as coisas antes do

solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias: age para expandir o negócio as



35

novas áreas, produtos ou serviços: aproveita oportunidades fora do comum para

começar um negócio, obter financiamento, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou

assistência.

Correr riscos calculados: sabe avaliar alternativas e calcula riscos

deliberadamente; age para reduzir ricos ou controlar os resultados; coloca-se em

situações que implicam desafios ou riscos moderados.

Exigência de qualidade e eficiência: o individuo encontra maneiras de fazer s

coisas melhor, mais rápido, ou mais barato, para ele, qualquer coisa pode ser melhorada;

age de maneira a fazer coisas que satisfaçam ou excedam padrões de excelência;

desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a

tempo ou que atenda a padrões de qualidade previamente combinados.

Persistência: ele age diante de um obstáculo significativo; age repetidamente ou

muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo; faz um

sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa.

Comprometimento: atribui a si mesmo e a seu comportamento as causas de seus

sucessos e fracassos e assume a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos;

colabora com os empregados ou coloca-se no lugar deles, se necessário, para terminar

uma tarefa; esforça-se para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo

prazo acima do lucro a curto prazo.

O segundo conjunto de características de um empreendedor é chamado de

Conjunto de Planejamento onde aborda as seguintes características:

Busca de informações: quando dedica-se pessoalmente a obter

informações de clientes, fornecedores ou concorrentes; investiga pessoalmente como

fabricar um produto ou proporcionar um serviço; consulta especialistas para obter

assessoria técnica ou comercial.

Estabelecimento de metas: estabelece metas e objetivos que são

desafiantes e que têm significado pessoal; tem visão de longo prazo, clara e especifica;

estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis.

Planejamento e monitoramento sistemático: planeja dividindo tarefas de

grande porte em subtarefas com prazos definidos; constantemente revisa seus planos

levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais; mantém registros

financeiros e utiliza-os para tomar decisões.



36

O terceiro conjunto para totalizar dez características chama-se Conjunto de

Poder, onde refere-se as seguintes características:

Persuassão e rede de contatos: utiliza estratégias deliberadas para

influenciar e persuadir os outros; utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus

próprios objetivos; age para desenvolver e manter relações comerciais.

Independência e autoconfiança: busca autonomia em relação a normas e

controle de outros; mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou resultados

inicialmente desanimadores; expressa confiança na sua própria capacidade de completar

uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.

2.5 Plano de negócio

Para construir um negócio sustentável o empreendedor precisa, antes de

formalizar o negócio, fazer profundos estudos e investigações sobre a atividade que

deseja explorar e a melhor forma de utilização dos recursos disponíveis. Elaborar um

plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor. O sucesso duradouro

requer que o empreendedor responda a perguntas difíceis sobre para onde deseja ir, se

os recursos que possui são suficientes e se o caminho que pretende seguir o levará até

lá.

Um plano de negócio é um documento que descreve quais os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. (ROSA, 2004, p.10).

Para Rosa (2004), o objetivo do plano de negócio é ajudar o empreendedor a

concluir se a sua idéia é viável ou não e a buscar informações mais detalhadas sobre o

seu ramo, os produtos e serviços que pretende oferecer, seus clientes, concorrentes,

fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negócio. O roteiro

básico para elaboração do plano de negócio envolve a descrição do empreendimento,

plano organizacional e a integração de planos funcionais como os de produção,



37

marketing, finanças, produtos ou serviços, entre outros, dependendo do tipo de

empreendimento.

De acordo com Dornelas (2001), para elaborar um plano de negócio o

empreendedor deve seguir algumas regras básicas que não são estáticas e que permitem

que seja utilizada a criatividade e o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que

mais interessa ao público-alvo do plano de negócio em questão.

2.5.1Modelos de plano de negócio

Existem à disposição do empreendedor várias tipos de estruturas de plano de

negócio, porém, explica Dornelas (2001) “não existe uma estrutura rígida e específica

para se escrever um plano de negócios, pois cada negócio tem suas particularidade e

semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão”.

O mesmo autor sugere quatro tipos de estruturas para plano de negócios, entre

elas um modelo para pequenas empresas em geral, conforme Quadro 4, a seguir

relacionado:

1. Capa 2. Sumário 3. Sumário Executivo Estendido: declaração de visão; declaração de missão; propósitos gerais e

específicos do negócio, objetivos e metas; estratégia de marketing, processo de produção, equipe comercial, investimentos e retornos financeiros.

4. Produtos e Serviços: descrição dos produtos e serviços (características e benefícios); previsão de lançamento de novos produtos e serviços.

5. Análise da indústria: analise do setor; definição de nicho de mercado; análise da concorrência; diferenciais competitivos.

6. Plano de Marketing: estratégia de marketing (preço, produto, praça, promoção); canais de venda e distribuição; projeção de vendas.

7. Plano Operacional: análise das instalações; equipamentos e máquinas necessárias; funcionários e insumos necessários, processo de produção; terceirização.

8. Estrutura da Empresa: estrutura organizacional; acessórias externas (jurídica, contábil, etc.); equipe de gestão.

9. Plano Financeiro: balanço patrimonial; demonstrativo de resultados; fluxo de caixa. 10. Anexos

Quadro 4 – Modelo de plano de negócio para pequenas empresas em geral.

Fonte: Dornelas (2001)

Foram analisadas, além da estrutura proposta por Dornelas (2001), a estrutura

proposta por Dolabela (2006) e a de Hisrich e Peters (2004). Para o presente trabalho



38

será utilizado o modelo de plano de negócio sugerido por Hisrich e Peters (2004). O

modelo proposto pelos autores citados está descrito a seguir, no Quadro 5. I. Página introdutória

A. Nome e endereço da empresa B. Nome e endereço dos diretores C. Natureza do negócio D. Declaração do financiamento necessário

II. Resumo executivo – De três a quatro páginas sintetizando o plano

III. Análise industrial A. Perspectivas e tendências futuras B. Análise dos concorrentes C. Segmentação de mercado D. Previsões do setor

IV. Descrição do empreendimento A. Serviço(s) B. Dimensão do negócio C. Equipamento pessoal do escritório D. Histórico dos empreendedores

V. Plano de marketing A. Preços B. Ponto de Venda C. Promoção D. Previsões de produtos e/ou serviços E. Controles

VI. Plano organizacional A. Forma de propriedade B. Identificação de sócios e principais acionistas C. Histórico da equipe administrativa D. Funções e responsabilidades dos membros da organização

VII. Avaliação de risco A. Avaliação dos pontos fracos do negócio B. Novas tecnologias

VIII. Plano financeiro A. Demonstrativo de resultados pro forma B. Balanço patrimonial pro forma C. Análise do ponto de equilíbrio D. Origens e aplicações de recursos

IX. Apêndice (contém material de consulta) A. Cartas B. Dados de pesquisa de mercado

Quadro 5 – Esboço de um plano de negócio.

Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 218).

Abaixo é apresentado cada item do quadro 5.



39

Página introdutória

A página introdutória, seguindo o modelo dos autores Hesrich e Peters (2004),

transmite a primeira imagem da organização, identifica o empreendedor e indica a

localização do futuro empreendimento. Deve ter um parágrafo descrevendo a empresa e

a natureza do negócio e também um parágrafo contendo uma declaração do caráter

confidencial do relatório. Esta folha estabelece o conceito básico que o empreendedor

está tentando desenvolver.

Resumo executivo

O resumo executivo, de acordo com o modelo proposto por Hisrich e Peters

(2004) é um resumo do plano de negócio. Deve ser escrito em duas ou três páginas,

salientando de maneira concisa e convincente os pontos-chave, de tal forma que

estimule os interessados a fazerem uma leitura e análise completa do plano. O resumo

executivo, ao ser lido por interessados, deverá deixar clara a idéia e a viabilidade de sua

implementação. Deve conter a descrição do projeto, dados dos empreendedores, perfis e

atribuições dos sócios, e, principalmente, dados que sustentem a oportunidade do futuro

empreendimento.

Análise industrial

Seguindo a orientação dos autores citados no item anterior, o empreendedor ao

fazer a análise empresarial deve avaliar as perspectivas e tendências futuras que podem

influenciar o negócio, deve fazer uma análise dos principais concorrentes, a

segmentação do mercado e as previsões para o setor. Deve levar em consideração as

tendências econômicas (PIB, desemprego, renda disponível), avaliação de mudanças

culturais e demografia, avanços tecnológicos, preocupações legais e demandas do setor.

Além das informações citadas, o empreendedor deverá também se focalizar no mercado

específico, buscando informações sobre seus futuros clientes e o ambiente de negócios

na área geográfica onde o empreendimento estará localizado.

Ainda, segundo os autores citados na página anterior, o empreendedor deve fazer

uma análise ambiental, respondendo a algumas questões-chave, conforme indicado no

Quadro 6:



40

1. Quais são as principais tendências econômicas, tecnológicas, legais e políticas em nível nacional e internacional.

2. Quais são as vendas totais do setor nos últimos cinco anos? 3. Que crescimento pode ser antecipado neste setor? 4. Quantas empresas novas entraram neste setor nos últimos três anos? 5. Que novos produtos foram introduzidos recentemente neste setor? 6. Quem são os concorrentes mais próximos? 7. Como as operações de sua empresa serão melhores do que as deles? 8. As vendas de seus principais concorrentes estão crescendo, declinando ou permanecendo estáveis? 9. Quais são os pontos fortes e fracos de cada um de seus concorrentes? 10. Que tendências estão ocorrendo na sua área específica de mercado? 11. Qual é o perfil de seus clientes? 12. Em que o perfil de seu cliente difere do de seus concorrentes? Quadro 6 – Questões-chave para análise ambiental e industrial.


Descrição do empreendimento

Este item deverá fazer uma apresentação da empresa, que explicará o nível

organizacional empresarial do negócio, oferecendo uma visão global do futuro

empreendimento.

Deverá informar todos os dados do empreendimento, setor de atividade, forma

jurídica, enquadramento tributário, capital social, produtos, serviços e operações do

novo empreendimento. (ROSA, 2004).

A descrição do empreendimento, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 221), “[...]

deve começar com a declaração da missão, ou missão da empresa do novo

empreendimento. Essa declaração basicamente descreve a natureza do negócio e o que o

empreendedor espera conquistar com o empreendimento”.

Segundo os autores acima citados, entre os elementos-chave que deverão ser

descritos estão: missão, produtos e serviços, dimensão do negócio, pessoal e

equipamentos necessários, localização, situação do imóvel (próprio ou alugado), entre

outros.

Plano de marketing

“Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas

obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre

negociação de produtos e serviços de valor com outros”. (KOTLER, 2000, p. 30).



41

Portanto, pode-se concluir que o plano de marketing será constituído de ações que

tenham tal finalidade.

Um plano de marketing é como um mapa – ele mostra à empresa onde ela está indo e como vai chegar lá. Ele é tanto um plano de ação como um documento escrito. Um plano de marketing deve identificar as oportunidades de negócio mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar, conquistar e manter posição em mercados identificados. É uma ferramenta de comunicação que combina todos os elementos do composto mercadológico em um plano de ação coordenado. Ele estabelece quem fará o quê, quando, onde e como, para atingir suas finalidades. (WESTWOOD, 1996, p. 5).

O plano de marketing, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 238), “[...] estabelece

como o empreendedor competirá e operará de modo eficiente no mercado e, assim,

atingirá as metas e objetivos do novo empreendimento”. Para os mesmos autores o

plano de marketing pode estruturado conforme esquema para um plano de marketing

apresentado na Quadro 8, a seguir descrita:

Análise de situação

Histórico do empreendimento

Oportunidades e ameaças do mercado

Análise da concorrência

Pontos fortes e pontos fracos do negócio

Objetivos e metas de marketing

Estratégia de marketing e programas de ação

Orçamentos

Controles

Quadro 8 – Esquema para um plano de marketing


Esta tabela contempla um roteiro básico para a elaboração de um plano de marketing,

pois contem as principais etapas que passam pelo diagnóstico ambiental e

organizacional, análise do diagnóstico identificando os pontos fortes e fracos, ameaças e

oportunidades, até os itens de controle necessários.

Plano organizacional



42

O plano organizacional, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 223) “descreve as

formas de propriedade e linhas de autoridade e responsabilidade dos membros do novo

empreendimento”.

Segundo os mesmos autores, o plano organizacional deverá ser representado

através de um gráfico da empresa indicando a linha de autoridade e os papéis e

responsabilidade de cada membro da equipe. No Quadro 7 pode ser observado um

questionário proposto pelos autores citados para a elaboração da estrutura da

organização.

1. Qual é a forma de propriedade da organização? 2. Se for sociedade, quem são os sócios e quais são os termos do contrato? 3. Se for uma corporação, quem são os principais acionistas e quantas ações eles

possuem? 4. Quais as parcelas de ação com e sem poder de voto foram emitidas e de que tipo? 5. Quem são os membros do conselho de administração da empresa? (Dê nomes,

endereços e currículos.) 6. Quem tem autoridade ou controle sobre assinaturas de cheques? 7. Quem são os membros da equipe administrativa e quais são seus históricos? 8. Quais são os papéis e responsabilidades de cada membro da equipe administrativa? 9. Quais são os salários, bônus ou outras formas de pagamento para cada membro

da equipe administrativa?

Quadro 7 – Estrutura da organização.


Plano financeiro

O plano financeiro é uma das etapas mais importantes na elaboração do plano de

negócios, pois determina o investimento necessário para o novo empreendimento e

indica se o negócio é economicamente viável ou não. O plano financeiro apresenta,

segundo Hisrich e Peters (2004, p. 224), “projeções dos principais dados financeiros que

determinam a exeqüibilidade econômica e o comprometimento financeiro necessário”.

As projeções, segundo os autores citados, ficam assim estruturadas:

Demonstrativo de resultados pro forma

Este item apresenta o lucro líquido projetado, calculado a partir das receitas projetadas menos os custos e as despesas projetadas.

Projeções de fluxo de caixa pro forma



43

Este item representa o caixa disponível projetado, calculado a partir das acumulações de caixa projetadas menos os desembolsos de caixa projetados.

Balanço patrimonial pro forma

O balanço patrimonial pro forma sintetiza os ativos, passivos e valor líquido projetados do novo empreendimento.

Análise do ponto de equilíbrio

Este item representa o volume de vendas em que o empreendimento nem gera um ganho nem incorre em perda.

Origens e aplicações de recursos pro forma

Este item sintetiza todas as fontes projetadas de recursos disponíveis par ao empreendimento e como esses recursos serão desembolsados.

A área de finanças e bastante ampla e dinâmica e afeta diretamente a vida de

todas as pessoas e de todas as organizações, grandes, pequenas ou micro empresas.

Sem capital que atenda às necessidades básicas de funcionamento de uma empresa, seja

para iniciar um negócio, financiar seu crescimento ou para atender as operações do dia-

a-dia, é impossível sobreviver no mundo empresarial.

Por isso, para o empreendedor, o plano financeiro precisa ser cuidadosamente

elaborado, pois, a área de finanças está muito mais complexa e avança a passos mais

rápidos que as demais áreas da empresa. As taxas de juros e o câmbio podem subir ou

cair acentuadamente, num período de tempo muito curto e essas mudanças podem afetar

o futuro do negócio, levando-o a extinção.

Apêndice

O apêndice do plano de negócio, Hisrich e Peters (2004, p. 225), [...] geralmente

contém o material de consulta que não é necessário no texto do documento. “As

referências a qualquer documento do apêndice devem ser feitas no próprio plano”.



44

3. DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS

Neste item são apresentados os resultados da pesquisa, partindo pela

caracterização da empresa Uni Júnior – Orientação Empresarial, a qual dá estrutura e

suporte para a realização deste trabalho. Em seguida è apresentado à elaboração do

plano de negócios por meio do Software Make Money.

3.1 Caracterização da Uni Júnior – Orientação Empresarial

A Uni Júnior é uma empresa Junior de orientação empresarial formada por

acadêmicos do curso de Administração, Ciências Contábeis, Ciências Econômicas e

Logística e do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA da Univali. Sendo

assim, é uma Associação Civil, sem fins lucrativos e que presta serviços e desenvolve

projetos para empresas, entidades e a sociedade em geral nas suas áreas de atuação sob a

supervisão de professores e profissionais habilitados. A Uni Júnior é, portanto, uma

entidade mantida pela Univali e administrada pelo CECIESA.

O objetivo da Uni Júnior é proporcionar aos seus membros as condições

necessárias à aplicação prática de seus conhecimentos teóricos relativos à sua área de

formação profissional, incentivando a capacidade empreendedora do futuro profissional,

a destacar-se alguns deles:

1. Aperfeiçoar o consultor júnior, a fim de torná-lo um profissional capacitado e

competitivo;

2. Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor;

3. Abrir espaços às novas lideranças, possibilitando o contato entre empresários

e futuros profissionais;

4. Proporcionar ao estudante aplicação prática de conhecimentos teóricos

relativos à área de atuação profissional;

5. Facilitar o engesso e o contato direto de futuros profissionais com o seu

mercado de trabalho.

6. Oferecer ao mercado um trabalho de qualidade com preços adequados.



45

3.1.1 Histórico da Uni Júnior

Em julho de 1995, na Universidade do Vale do Itajaí, foi fundada a Uni Júnior,

por uma turma de acadêmicos que sentiram a necessidade de tomar iniciativa e visitar

outras universidades que já dispunham de empresas Juniores nos seus cursos, praticando

assim o benchmarketing cooperativo.

Ganhar em eficiência, agregando valor as atividades desenvolvidas tem sido um

principio norteado da atuação da Uni Júnior. Por seu caráter de instituição sem fins

lucrativos, mantida pela UNIVALI, através do CECIESA, a Uni Júnior tem a ação de

planejar, uma importante ferramenta que lhe permite aperfeiçoar recursos e resultados.

Ao analisar seus resultados e determinar suas metas a Uni Júnior verifica os seus passos

e apura com e qual a melhor forma de contribuir de maneira efetiva, para o

desenvolvimento dos acadêmicos dos cursos do CECIESA e para as empresas clientes,

A partir dos anos de 2001, 2002, 2003 a Uni Júnior, passou por algumas

reformulações na redefinição de seus serviços e público-alvo. A empresa intensificou

seus esforços para promover e aprimorar suas atividades, preparando acadêmicos para

atuarem nas empresas, em sintonia com os novos rumos mundiais. Com essas ações, a

Uni Júnior reforça, continuamente, o seu prisa e, cada vez mais se consolida no

mercado.

A Uni Júnior, além de elaborar projetos aos clientes, também desenvolve

atividades de capacitação profissional, contribuindo para o processo de formação para

os futuros profissionais, vivenciando situações inerentes ao exercício da profissão.

Essas atividades vão ao encontro das exigências do mercado.

Desde sua fundação a Uni Júnior já atendeu mais de 5000 (cinco mil) pessoas

dentre eles, acadêmicos, professores, funcionários, associados a micro e pequena

empresa, através de estágios, cursos, visitas técnicas, palestras e apoio a gestão através

do diagnóstico e orientação empresarial.

Missão

“Uma Empresa Junior que, por meio da prática dos princípios inerentes às Ciências

Sociais Aplicadas e preceitos norteados pela ética, oferece oportunidades para que os



46

alunos de graduação do CECIESA/UNIVALI possam desenvolver habilidades que

contribuam para a sua formação profissional e para o desenvolvimento da sociedade”.

Visão

“Ser uma empresa Júnior referência na formação de acadêmicos na área das ciências

sociais aplicadas, dentro da Universidade do Vale do Itajaí”.

3.1.2 Estrutura Organizacional

A Uni Júnior possui característica de uma empresa real, regida por regulamento

e normas próprias. A estrutura organizacional da empresa Uni Júnior é bastante

reduzida, cujo propósito é possibilitar uma maior flexibilidade no desenvolvimento de

suas atividades.

Organograma 1. Organograma da Uni Júnior

O Conselho Administrativo é um órgão deliberativo da Uni Júnior composto por

coordenadores de curso de Administração, Ciências Contábeis, Ciências Econômicas e

Logística e pelo diretor do CECIESA.

Conselho de Administração

Professor Responsável

Gerente Executivo

Administração Contabilidade Economia Logística

Estagiários Estagiários Estagiários Estagiários



47

O professor responsável tem a função de coordenar o desenvolvimento da

empresa, fiscalizando, planejando e controlando todas as atividades, constituindo-se

como representante principal entre a empresa e a Universidade. Este cargo é ocupado

atualmente pelo professor Ciro Renato Rebelo.

O gerente executivo é um funcionário contratado pela empresa, ele supervisiona

os projetos para garantir a qualidade, os prazos, nível de eficiência e satisfação dos

clientes.

O professor orientador de cada área tem a função de fornecer aos estagiários a

assistência necessária, desde a elaboração da proposta de serviço para a execução do

projeto até a conclusão do mesmo.

O estagiário tem a função de desenvolver o projeto para o qual foi contratado em

conjunto com demais estagiários contratados para este fim, sob orientação do professor

orientador do projeto e do gerente executivo.

3.1.3 Áreas de Atuação

Segue a baixo as áreas de atuação da empresa Uni Júnior.

Administração

- Aplicação de 5S

- Descrição de cargos

- Organograma e fluxogramação

- Gestão empresarial

- Plano de negócios

Ciências Contábeis

- Fluxo de caixa

- Controle de estoques

- Formação de preço de venda

- Sistema de contas

- Levantamento de custo

- Constituição de empresas



48

Ciências Econômicas

- Pesquisa de mercado

- Pesquisa de viabilidade

- Aplicação de formulários de pesquisa

Logística

- Projetos e consultoria na área de transportes, armazenagem e distribuição.

3.1.4 Serviços

Segue o portifólio de serviços que são realizados pela Uni Júnior.

Cursos, palestras e visitas técnicas

Diagnóstico organizacional

Planejamento financeiro e orçamentário e formação de preço de venda

Realização de pesquisa de mercado e de satisfação do cliente

Implementação de programa de cargo

Implementação de sistema de qualidade total 5 S

Elaboração de plano de negócios

Banco de idéias

Constituição e abertura de empresas

Implantação de sistema de custeio gerencial para empresas de transporte (carga e

passageiro)

Implantação de programa de manutenção operacional e preventiva para frota

rodoviária

Treinamento in company (motivação – administração moderna de transportes e

frotas – negociação de fretes – etc.)

Auditoria logística (transporte – armazenagem – distribuição)

Elaboração de tabelas de frete para transporte de carga fracionada e lotação

Estudo de renovação e dimensionamento de frota

Elaboração e implantação orçamentos empresarial para empresas de transporte

de carga e passageiros



49

A empresa trabalha em parcerias que foram desenvolvidas com empresas da

região, tais como:

ACII – Associação comercial e industrial de Itajaí – Câmara multisetorial da

micro e pequena empresa

AMPE – Associação das micro e pequenas empresas de Itajaí

PMI – Prefeitura municipal de Itajaí – secretaria da indústria e comércio

SEDEGER – Secretaria de desenvolvimento geração de emprego e renda

SEBRAE – Serviço de apoio a micro e pequena empresa

CDL – Câmara de dirigentes lojistas de SC

3.2 Apresentação do plano de negócios

Este plano de negócios tem como objetivo apresentar os estudos e a análise de

viabilidade de uma distribuidora de produtos refrigerados, a FAN Alimentos LTDA,

que terá seu foco na distribuição de produtos refrigerados, tais como, queijo, presunto e

iogurte.

A estrutura da empresa será simples, utilizando sempre que possível a

terceirização, que ajudarão a aportar o know how e experiência às suas atividades

nascentes. Inicialmente, farão parte da empresa: 1 (um) motorista, 1 (um) entregador e

um vendedor. O vendedor terá que possuir um carro ou moto para poder ir até os

estabelecimentos e realizar as vendas, o motorista e o entregador serão responsáveis

pela distribuição dos produtos.

A clientela alvo da FAN Alimentos é constituída por mercados de pequeno e

médio porte, e panificadoras, que serão abastecidos através de uma distribuição em

massa.

3.2.1 Empreendedores



50

Fábio Alexandre Nascimento, o proprietário, está no quarto período do curso de

Representação Comercial e tem experiência na área de vendas. Adquiriu conhecimento

sobre o setor através de seu trabalho, pois já está a seis anos no ramo de vendas de

produtos refrigerados. E Daniela Zejuina Jacinto Nascimento, sócia, está se formando

no curso de Administração também possui experiência no ramo de distribuição onde

trabalhou por três anos, e será responsável pelo estoque, acompanhamento dos pedidos

e faturamento.

3.2.2.1 Os produtos, os serviços e a tecnologia

Os produtos comercializados pela FAN Alimentos são o queijo prato com embalagem

de 150g. e peca de 2,5 kg, mussarela com embalagem de 150g. e peca de 2,5kg, bem como o

queijo minas com embalagem vendida por quilo e a ricota embalagem também vendida por

quilo. O presunto será comercializado com embalagem de 150g. e peca de 2,5kg. o apresentado

terá embalagem de 159g. e peca de 2,5kg. A mortadela será vendida somente fatiada e em

embalagem de 150g. E o iogurte será vendido em bandejas de 540g. em pacote de 900g.e

garrafinha de 180g

Os serviços oferecidos pela FAN Alimentos, será a entrega dos produtos vendidos sem

nenhum custo adicional na hora da compra.

Não será utilizado nenhum tipo de tecnologia, pois os produtos comercializados pela

FAN Alimentos já vem todos industrializados, prontos para a comercialização.

3.2.2.2 O mercado potencial

O mercado potencial na qual a FAN Alimentos pretende atuar é composto basicamente

por supermercados varejistas de pequeno e médio porte, lanchonetes e panificadoras

A grande oportunidade de mercado encontrada pela FAN Alimentos é que na área de

atendimento há um grande número de panificadoras e lanchonetes de postos de gasolina onde

utilizam o queijo e presunto como matéria - prima de seus produtos, no caso os lanches. Outra

oportunidade que pode ser considerada é o período de alta temporada (meses de dezembro,

janeiro e fevereiro) onde o fluxo de turistas aumenta nas cidades de Itajaí, Navegantes, Penha,

Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco do Sul.



51

A seguir a relação dos “futuros clientes” ou clientes em potencial da FAN

Alimentos:

Itajaí Navegantes Penha Piçarras Barra

Velha

Araquarí São

Francisco

do Sul Supermercados

Angeloni

Mercado Saráfo Mercado

Cláudia

Mercado Mar

e Jô

Supermercado

Barra Velha

Posto Sinuelo Frutaria

Josilene

Hiper Center

Compre Forte

Mercado Costa Supermercado

Crissi

Mercado São

Antônio

Mercado

Cerro

Mercado

Santa Luíza

Posto Remo

Supermercados

Comper

Mercado Luiza Mercado Silva

Rocha

Supermercado

Albano

Mercado

Tropical

Mercado

Oliveira

Pastelaria do

Baixinho

Supermercados

Mine preço

Mercado Santos Mercado Maciel Supermercado

Juca

Mercado Avis Mercado

Edilmar

Supermercado

Português

Supermercads

Xande

Mercado Valmor Supermercado

Glasiane

Supermercado

Shalom

Mercado

Ponto Certo

Panificadora

Carine

Mercado Mar e

Sol

Mercado

Compre Bem

Supermercado

Mano Rudy

Supermercado

Bluville

Supermercado

Mini Preço

Supermercado

Provesi

_ Supermercado

Mini Preço

Mercado

Heumman

Supermercado

Gonçalves

Mercado Estrela Mercado 3K Mercado

Izidório

_ Mercado Kira

Mercado Moraes Supermercado

Tóp

Mercado Bom

Preço

Supermercado

Pague Menos

Mercado

Friomar

_ Mercado

Elizabete

Mercado do

Povo

Mercado Otto Mercado Lopes Posto Leão

Branco

Mercado

Netzel

_ Supermercado

Super 10

Mercado Zé da

Ni

Supermercado

Glória

Supermercado

Silva

Panificadora

Patrícia

Supermercado

Du Bom

_ Mercado Assis

Mira

Mercado Ronchi Supermercado

Vitória

Mercado Sarha Panificadora

Belmar

Mercado

Linomar

_ Mercado

Fontes

Mercado Daiane Mercado Potty Supermercado

Provesi

Panificadora

Lem Beck

Mercearia

Mineia

_ Mercado

Azevedo

Supermercado

Uber

Mercado

Montibella

Supermercado

Kady

Panificadora

Thellis

Panificadora

Fernandes

_ Mercado

Toninho

Supermercado

Campos Novos

Mercado Néko Panificadora

São Ângelo

Panificadora

Cassiano

Santos

Panificadora

Panyskine

_ Mercado

Francisco

Mercado

Santangelo

Mercado Cunha Panificadora

Andressa

_ Panificadora

Evelin

_ Supermercado

Bona

Mercado

Mazinho

Supermercado

Guarimar

Panificadora

Adão

_ Panificadora

San Fer

_ Mercado Vip

Mercado Lopes Supermercado

Beira Mar

Panificadora

Cleide

_ Panificadora

Massa Pura

_ Mercado

Venério

Mercado Verde

Vale

Mercado GD Panificadora

Pão e Cia

_ Posto Ana

Life

_ Mercado

Sérgio

Mercado

Compre Bem

Mercado Rosilene Panificadora

Glória

_ Auto Posto

Avis

_ Mercado Primo

Mercado Mercado Guarezy _ _ _ _ Mercado Ana



52

Heumman Paula

Mercado Tem

Tem

Mercado Vicente _ _ _ _ Mercado

Marjoca

Supermercado

Aline

Panificadora

Forlim

_ _ _ _ Mercado Beira

Rio

Panificadora

Olga

Panificadora Taíz _ _ _ _ Supermercado

Praião

Panificadora

Mundo das

Tortas

Panificadora

Caprárro

_ _ _ _ Supermercado

Barão

Panificadora

Dona Benta

Panificadora

Ângela

_ _ _ _ Panificadora

São Francisco

Panificadora

Danielle

Panificadora São

Domingos


Elvis

Panificadora

patino

Panificadora

Danimar


Leal

Panificadora

Milk & Pães

Panificadora

Santa Catarina


Sônia

Panificadora e

Confeitaria

Colonial

Panificadora

Nova Pomerode


Eliane

Panificadora Ki

– Pão

Panificadora Habs _ _ _ _ Panificadora

Café e Pão

Açougue do

Pedrão

Panificadora

Pomerode


Biscopam

Revistaria Mirim _ _ _ _ _ _

Tabela 01: Relação dos clientes potenciais da FAN Alimentos Fonte: Elaborados pela estagiária

Todos os dados dos possíveis clientes descritos na tabela acima, foram

pesquisados no site do SINTEGRA (www.sintegra.com.br), que além de fornecer o

nome fantasia das empresas, a razão social, CNPJ, Inscrição Estadual, faz downloads de

arquivos como: a) Convênio ICMS 57/95 (atualizado até o Convênio 15/05 dispõe sobre

a emissão de documentos fiscais, e a escrituração de livros fiscais por contribuinte

usuário de sistema eletrônico de processamento de dados), b) Convênio S/N 15 Dez de

1970 (Dispõe sobre os documentos fiscais dos contribuintes do Imposto sobre Produtos

Industrializados, e do Imposto de Circulação de Mercadorias), c) Tabela CFOP (Tabela

do Código Fiscal de Operações de Mercadorias e Prestações), d) Convênio ECF 85/01

(Estabelece requisitos de hardware, de software e gerais para desenvolvimento de

equipamento Emissor de Cupom Fiscal (ECF), os procedimentos aplicáveis ao

contribuinte usuário de ECF e às empresas credenciadas, e dá outras providências), e)

Validador SINTEGRA (validador oficial do SINTEGRA nacional).


http://www.sintegra.com.br),


53

A SINTEGRA CONSULTORIA EMPRESARIAL atua em dois segmentos:

arquivo SINTEGRA e EMISSOR DE CUPOM FISCAL (ECF). Na área de arquivo

SINTEGRA, é especialista na avaliação das informações prestadas à Secretaria de

Fazenda Estadual, com base no Convênio ICMS 57/95, possuindo amplo conhecimento

nas áreas em que atua, dá consultoria e presta serviços a escritórios de contabilidade e

de advocacia tributária, contabilistas, área fiscal de empresas, desenvolvedores de

programa de informática para automação comercial, e empresas de consultoria.

3.2.2.3 Elementos de diferenciação

Um dos principais diferenciais da FAN Alimentos sugeridos pela pesquisadora é

um telemarkting ativo e passivo, Assim os clientes tem a possibilidade de ligar e fazer

seus pedidos via telefone, ou então receber uma ligação da empresa.

3.2.2.4 Missão

A missão da FAN Alimentos é fornecer ao pequeno e médio varejo alimentos

refrigerados, com um atendimento de qualidade.

3.2.2.5 Planejamento estratégico

A FAN Alimentos, que estará inserida no mercado de alimentos refrigerados,

terá como principal atividade o pequeno e médio varejo e a sua distribuição, assim seu

foco será na distribuição de alimentos da linha de frios (os supermercados, mercearias e

panificadoras como seu público alvo).

3.2.2.6 Setor



54

O setor no qual a FAN Alimentos pretende ingressar é bastante competitivo. O

preço, a qualidade e a distribuição dos produtos são os fatores de sucesso.

Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negócio destacam-se: novas

marcas de produtos; crescimento do mercado de consumo; sazonalidade.

Entre as principais ameaças à FAN Alimentos estão: grande dispersão do

público-alvo; concorrência dos alimentos; altas taxas de juros, encarecendo o crédito;

3.2.2.7 Concorrentes

Além da pesquisadora apresentar os clientes em potencial, foram analisados

também os futuros concorrentes, esses concorrentes estão separados em dois grupos: os

fornecedores de queijo e presunto e os fornecedores de iogurte, conforme demonstrado

abaixo.

Fornecedores de queijo e presunto Fornecedores de iogurte

Bruelo Frillss Alimentos

Princesa Distribuidora ADV Distribuidora

Do Vale Jeprimar Alimentos

Casa do Queijo Líder

Frills Alimentos Will Alimentos

Frimesa Piá

Fazendinha Frimesa

Holandês Holandês

Lacto Vale Do Vale

Salúte Casa do Queijo

Riolat Princesa Distribuidora

Laurentino Gilsam Distribuidora

Aviação Dirlei Distribuição

Fortuna __ Tabela 02: Relação dos futuros concorrentes Fonte: Elaborado pela estagiária



55

3.2.2.8 Investimentos

Para poder abrir a empresa serão necessários os seguintes equipamentos:

Qtidade Descrição Valor

unitário

Valor

total

01 Container Refrigerado 12m x 2,5m 11500,00 11500,00

01 Armários 260,00 260,00

02 Computadores c/ impressora 1500,00 3000,00

02 Mesa com cadeira 200,00 400,00

01 Jacaré 1200,00 1200,00

01 Mesa grande para empacotar mercadoria (3m) 420,00 420,00

01 Fiorino c/ baú frio (ano 2000) 18000 18000

01 Fax 370,00 370,00

Total 35150,00

3.3 Resultado e Análise da Pesquisa

Neste item são apresentados e analisados os dados obtidos com a pesquisa.

Foram feitas 154 entrevistas, distribuídas entre as cidades de Itajaí, Navegantes, Penha,

Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco do Sul, durante o período de 10 a 21 de

setembro de 2007. A estagiária foi acompanhada de um representante comercial para

chegar em cada uma dessas empresas, pois o mesmo conhece os compradores

facilitando assim o acesso a cada um deles, e auxiliando a comunicação para melhor

aproveitamento do tempo bem como veridicidade da pesquisa. A Tabela 01 a seguir

demonstra por cidades a quantidade de empresas entrevistadas:



56

Cidades Número de empresas entrevistadas

Itajaí 33 empresas

Navegantes 32 empresas

Penha 19 empresas

Piçarras 14 empresas

Barra Velha 19 empresas

Araquarí 05 empresas

São Francisco do Sul 32 empresas

Total 154 empresas Tabela 01: Relação dos entrevistados por cidade Fonte: Elaborado pela estagiária.

Foram efetuadas 37 perguntas para cada comprador com o objetivo de coletar

informações referentes ao perfil de cada entrevistado, bem como informações dos

fornecedores dos produtos refrigerados que no caso dessa pesquisa são representados

pelo queijo, presunto e iogurte.

Com o objetivo de facilitar a interpretação dos dados, inicialmente serão

apresentados os dados referente ao perfil dos entrevistados e, posteriormente, os dados

dos fornecedores.

Com vistas a melhor qualificar o perfil dos entrevistados, esta pesquisa iniciou

com a classificação do sexo dos entrevistados, bem como a sua distribuição entre os

municípios abrangidos pela pesquisa. Neste quesito, foram obtidos os seguintes dados:

Sexo Cidades

Masculino Feminino

Itajaí 28 05

Navegantes 29 03

Penha 13 06

Piçarras 10 04

Barra Velha 16 03



57

Araquarí 03 02

São Francisco do sul 25 07

Total 124 30 Tabela 02: Referente as sexo dos entrevistados Fonte: Elaborado pela estagiária

Desta forma, percebe-se uma predominância masculina no setor, visto, 81% dos

entrevistados são do sexo masculino e, apenas 19% do sexo feminino no setor de

compras, um mercado liderado pelo sexo masculino.

Ao analisar-se a distribuição em cada cidade, conforme apresentado no tabela

02, percebe-se freqüências semelhantes, sendo que, na cidade de Itajaí, 84,85% dos

entrevistados são do sexo masculino e 15,15% do sexo feminino, na cidade de

Navegantes o índice cresce ainda mais, tendo 90,63% dos entrevistados homens e

apenas 9.38% dos entrevistados são mulheres. Em Penha, este percentual modifica um

pouco, tendo 31,58% mulheres e 68,42% de homens, enquanto que em Piçarras, os

entrevistados também são em sua maioria do sexo masculino conseguindo um

percentual de 71,43% , restando apenas 28,57% para as mulheres. 84,21% dos

entrevistados do município de Barra Velha são do sexo masculino e 15,79% do sexo

feminino. Para Araquarí, por ser uma cidade pequena e, em conseqüência, poucos

entrevistados, houve o maior equilíbrio, sendo 60% dos entrevistados do sexo

masculino e 40% do sexo feminino e, em São Francisco do Sul os dados também

coincidem com o geral, sendo 78,13% dos entrevistados do sexo masculino e 21,88%

do sexo feminino..

O estado civil também foi ponderado, para o qual, observou-se que, dentre os

154 entrevistados, 83,12% são casados, 9,74% são separados e 7,14% deles são

solteiros, conforme representação gráfica abaixo:



58

Estado Civil

7,14%

83,12%

9,74%

SolteiroCasadoSeparado

Gráfico 01: Referente ao estado civil Fonte: Elaborado pela estagiária

Na tabela abaixo estão representados a distribuição dos dados em relação a cada município.

Estado Civil Cidades Solteiro Casado Separado

Itajaí 04 25 04 Navegantes 03 27 02 Penha 01 16 02

Piçarras 00 13 01 Barra Velha 02 16 01

Araquarí 00 04 01 São Francisco do Sul 01 27 04

Total 11 128 15 Tabela 03: Referente ao estado civil Fonte: Elaborado pela estagiária

Percebe-se, portanto que em Itajaí, 75,76% dos entrevistados são casados,

12,12% são solteiros e 12,12% são separados. Em Navegantes, 84,38% dos

entrevistados são casados, 12,5% são solteiros e 12,5% são separados. Dentre os

entrevistados na cidade de Penha, 84,21% são casados, 5,26% são solteiros e 10,53%

são separados. Já em Piçarras não houve o registro de nenhuma pessoa solteira, 7,14%

dos entrevistados são separados e 92,86% são casados. Em Barra Velha 84,21% dos



59

entrevistados são casados, os solteiros somam um total de 10,53% e os que se

encontram separados representam 5,26%. Em Araquarí também não houve o registro de

algum entrevistado solteiro, mas 20% deles são separados e 80% dos entrevistados são

casados. Na cidade de São Francisco do Sul 84,38% dos entrevistados são casados,

3,13% são solteiros e 12,5% são separados.

Referente a terceira pergunta do questionário que relacionava-se com a idade dos

participantes da pesquisa e obtiveram-se os seguintes resultados:

Faixa Etária

12,43%

41,50%35%

11,04%

20 a 3031 a 4041 a 5051 a 60

Gráfico 02: Faixa Etária dos entrevistados Fonte: Elaborado pela estagiária.

Verificando o gráfico da faixa etária, percebe-se que a maioria dos entrevistados

tem de 31 a 40 anos, seguida de 35,08% dos que possuem de 41 a 50 anos. Acredita-se

que isso ocorre porque grande parte das empresas entrevistadas são familiares, onde o

empresário realiza quase todas as funções dentro da empresa, tais como compras,

pagamentos, e entre outras.

Constata-se então que, a maioria dos compradores são jovens, tendo em média

uma faixa etária de 30 a 50 anos. Considera-se isso como um ponto positivo, pois são

pessoas jovens, mais flexíveis, abertos a novas marcas e produtos.

Com relação ao número de dependentes percebe-se que a maioria dos

compradores possuem de 2 a 3 dependentes e apenas 1 do total de 154 possui 5

dependentes.



60

Número de Dependentes Cidades

01 02 03 04 05

Itajaí 07 13 12 01 00

Navegantes 02 14 14 02 00

Penha 02 07 08 02 00

Piçarras 01 05 06 02 00

Barra Velha 02 11 06 00 00

Araquarí 01 02 01 01 00

São Francisco 03 12 14 02 01 Tabela 04: Número de dependentes. Fonte: Elaborado pela estagiária.

O gráfico abaixo demonstra em percentual os dados da tabela acima:

Número de Dependentes

11%

41,50%39,50%

6% 1%1 dependente2 dependentes3 dependentes4 dependentes5 dependentes

Gráfico 03: Número de dependentes Fonte: Elaborado pela estagiária

De acordo com o Gráfico 03, 11% dos entrevistados possui 1 dependente, 41,5%

possui 2 dependentes, 39,5% possui 3 dependentes, 6% possui 4 dependentes e 1% do

total de entrevistados possui 5 dependentes.



61

O Gráfico 04 visualiza o grau de escolaridade dos entrevistados

Grau de Escolaridade

3,25% 10,39%

30,50%53,90%

1,30%

1%1 incompleo1completo2 incompleto2 completo3 incompleto3 completo

Gráfico 04: Grau de escolaridade Fonte: Elaborado pela estagiária

No Gráfico 04 nota-se que 53,9% dos entrevistados possui o 2 grau completo,

30,5% o 2 grau incompleto e apenas 1% já concluiu o curso superior.Com isso observa-

se que a maioria dos compradores possui no máximo o 2 grau completo e com a

entrevista pode-se observar que poucos deles pensam em continuar os estudos e cursar o

3 grau..

O Gráfico 05 mostra o cargo em que os entrevistados trabalham.

Cargo na Empresa

87,01%

3,25% 9,74%

ProprietárioGerenteComprador



62

Gráfico 05: Cargo dos entrevistados na empresa Fonte: Elaborado pela estagiária

O gráfico acima mostra que há um grande número dos entrevistados que são os

proprietários do seu próprio negócio, portanto 87,01% das empresas entrevistadas são

familiares, 9,74% das entrevistas foram realizadas por pessoas que possui o cargo de

comprador de frios e 3,25% são gerentes de loja.

O Gráfico 06 apresenta o tempo de serviço dos entrevistados.

Tempo de Servico

21,43%

46,10%

31,17%0 a 5 anos6 a 10 anosacima de 11 anos

Gráfico 06: Tempo de serviço dos entrevistados. Fonte: Elaborado pela estagiária

O gráfico mostra que 46% dos entrevistados trabalham de 6 a 10 anos na

empresa e 31,17% trabalham a mais de 11 anos. Com isso, percebe-se que grande parte

das empresas entrevistadas estão a mais de 5 anos no mercado, e isso é um índice muito

bom, pois essas empresas que já estão algum tempo no mercado, possuem um histórico

importante que tem que ser observado, como a inadimplência e entre outros.

O Gráfico 07 é com relação a renda mensal de cada entrevistado.



63

Renda Mensal

14,94%

24,68%

33,77%

8,44%

8,44%9,74% 1 a 3 salários

4 a 6 salários7 a 9 salários10 a 12 salários13 a 15 salários16 a 18 salários

Gráfico 07: Renda Mensal dos Entrevistados Fonte: Elaborado pela estagiária

Analisando o gráfico nota-se que 33,77% dos entrevistados possui uma renda

mensal de 7 a 9 salários mínimos, 24,68% tem uma renda de 4 a 6 salários, 14,94% tem

renda inferior a 3 salários mínimos, 8,44% tem uma renda de 10 a 12 salários o mesmo

índice de 8, 44% se repete para possuidores de renda mensal de 13 a 15 salários

mínimos e os quem recebe de 16 a 18 salários ficou com um percentual de 9,74%. A

pesquisadora percebeu que em relação a renda mensal, os entrevistados não ficaram a

vontade para responder essa informação, colocando um salário ilustrativo.

No Gráfico 08 observa-se o tempo em que cada empresa que foi entrevistada

está no mercado.

Tempo em que a empresa está no mercado

13,64%

43,51%28,57%

14,29%0 a 5 anos6 a 10 anos11 a 15 anosacima de 16 anos



64

Gráfico 08: Tempo em que a empresa está no mercado. Fonte: Elaborado pela estagiária

No Gráfico 08, nota-se que a maioria das empresas estão a mais 6 anos no

mercado. Este é um dado muito importante, pois revela que a maioria das empresas por

já estarem a certo tempo no mercado são mais estáveis correndo menos risco de

inadimplência.

O Gráfico 09 visualiza quantas pessoas circulam nos estabelecimentos de 2 a 6

feira.

Quantidade de pessoas que circulam a empresa de segunda a quinta-feira

46,75%

44,16%

9,09%

até 500 pessoas500 a 1000 pessoasacima de 1001 pessoas

Gráfico 09: Quantidade de pessoas que circulam a empresa de segunda a quinta-feira. Fonte: Elaborado pela estagiária

No Gráfico 09 analisa-se a quantidade de pessoas que circulam nas empresas de

segunda a quinta-feira, podendo ser percebido que há quase uma igualdade entre as

empresas que circulam até 500 pessoas por dia, das que circulam de 500 a 1000 pessoas,

de modo que, nas empresas onde circulam até 500 pessoas atingiu um percentual de

46,75% e onde circulam de 500 a 1000 pessoas alcançou 44,16%. As empresas que

circulam acima de 1000 pessoas, possuem um percentual pequeno, apenas 9,08%.

No Gráfico 10, observa-se os mesmos dados, mas entre as sextas-feiras a

domingo.



65

Quantidade de pessoas que cinculam na empresa de sexta-feira a domingo

29,87%

53,90%

16,23%

até 500 pessoas500 a 1000 pessoasacima de 1001 pessoas

Gráfico 10: Quantidade de pessoas que circulam na empresa de sexta-feira a domingo. Fonte: Elaborada pela estagiária

No Gráfico 10, nota-se que 53,9% das empresas entrevistadas possui um público

de 500 a 1000 pessoas nos seus estabelecimentos de sexta-feira a domingo. Sendo que

29,97% das empresas, até 500 pessoas circulam na empresa durante os finais de semana.

E acima de 1000 pessoas, apenas 16,23% das empresas tem essa quantidade de clientes

circulando nas suas empresas nos finais de semana. Comparando o Gráfico 09 com o

Gráfico 10, nota-se que há um aumento do público de 500 a 1000 pessoas nos finais de

semana, Este dado é muito importante, pois se na maioria das empresas este fato

acontece, é bom reforçar os seus estoques de queijo, presunto e iogurte nos finais de

semana.

O número de check outs também foi ponderado, para o qual, observou-se que:

Número de Check Outs Quantidade de empresas

1 check out 83 empresas

2 check outs 31 empresas






66




13 check outs 1 empresa




Total 154 empresas Quadro 5: Número de check outs por empresa Fonte: Elaborado pela estagiária

Dentre os 154 entrevistados, percebe-se que 74% deles tem de 1 a 2 check outs,

então entende-se`que a maioria dos clientes da FAN Alimentos serão micro e pequenas

empresas.

Os dados a seguir são relacionados aos fornecedores de queijo, presunto e

iogurte.

A Tabela 06 mostra a quantidade de fornecedores de queijo, presunto e iogurte

que as empresas em questão possuem.

Número de Entrevistados Quantidade

de

fornecedores Queijo Presunto Iogurte

0 2 2 1

1 13 12 9

2 44 50 23

3 22 24 40

4 34 31 32

5 6 9 17



67

6 19 18 15

7 0 0 3

8 12 6 8

9 1 2 1

10 0 0 4

11 0 0 1

12 1 0 0

Total 154 154 154 Tabela 06: Quantidade de fornecedores que as empresas possuem Fonte: Elaborado pela estagiária

A Tabela 06 demonstra a quantidade de fornecedores que as empresas, de um

modo geral possuem, percebe-se que 74,68% das empresas tem até 4 fornecedores de

queijo, 77,27% possui até 4 fornecedores de presunto e 68,18% possui até 4

fornecedores de iogurte, percebe-se ainda que há 2 empresas que não possuem nenhum

fornecedor de queijo e presunto, pois trata-se de uma revistaria e um posto de gasolina,

e ali comercializa-se somente o iogurte. Nota-se também que uma empresa não possui

nenhum distribuidor de iogurte, pois trata-se de um açougue onde também não se

comercializa o iogurte.

O Gráfico 11 apresenta a freqüência de visitas dos atuais fornecedores dessas empresas.



68

Frequência de visitas dos fornecedores

89,61% 89,61% 89,61%

0% 0% 0%10,39%10,39%10,39%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

queijo presunto iogurte

7 em 7 dias15 em 15 dias30 em 30 dias

Gráfico 11: Freqüência de visitas dos fornecedores as empresas entrevistadas Fonte: Elaborado pela estagiária

No Gráfico 11, pode-se observar que há quase uma padronização quanto a

periodicidade das visitas realizadas pelos fornecedores, sendo 90% delas, realizadas de

7 em 7 dias, seja este fornecedor de queijo, presunto ou iogurte, os 10% restantes

ficaram com o prazo de 15 em 15 dias, tanto para os fornecedores de queijo, presunto e

iogurte. Nota-se também que na opção de 30 em 30 dias não houve nenhum registro.

Com isso, percebe-se que se torna necessário, que a nova empresa que se pretende

implantar, também deverá acompanhar os concorrentes realizando visitas semanalmente

aos seu clientes.

O Gráfico 12 mostra se os clientes ligam para os representantes ou há um

agendamento das visitas.



69

Os representantes ligam ou agendam as visitas

29,22% 29,22% 29,22%

2,60% 2,60% 2,60%

68,18% 68,18% 68,18%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%


representantes ligamrepresentantes não ligam representantes agendam

Gráfico 12: Os representantes ligam ou agendam as visitas. Fonte: Elaborado pela estagiária

No Gráfico 12 pode-se observar que, 68% das empresas agendam suas visitas

com seus representantes, foi comentado pelos participantes no ato da entrevista que há

uma preferência pelo agendamento das visitas para eles próprios programarem suas

compras. A pesquisadora percebeu que as demais linhas de produtos também são

adquiridas mediante agendamento com os fornecedores.

O Gráfico 13 traz qual o melhor dia para ser atendido pelo representante de

laticínios.

Melhor dia para visita

4,55%

20,13%

25,97%

19,48%

29,87%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

segunda terca quarta quinta sexta

queijopresuntoiogurte



70

Gráfico 13: Melhor dia e período de visitas dos representantes para os clientes Fontes: Elaborado pela estagiária

No Gráfico 13, nota-se que há uma preferência por parte dos compradores por

realizarem suas compras no inicio da semana com um percentual de 29,87%, pois

segundo eles, é mais viável, de modo que se compra no inicio da semana e espera-se

que a mercadoria chegue até sexta-feira para ser comercializada, principalmente no fim

de semana.

No Gráfico 14 percebe-se o melhor período para a realização dessas visitas.

Melhor horário para visita

0%

56,49%

43,51%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

matutino vespertino noturno

Série1Série2Série3

Gráfico 14: Melhor horário para visita Fonte: Elaborado pela estagiária.

No Gráfico 14 percebe-se que, 56,5% preferem que as visitas sejam realizadas

no período da tarde, 43,5% preferem visitas no período matutino, e não há preferência

para ser atendido no período da noite.

No Gráfico 15, percebe-se se há ou não conhecimentos dos produtos por parte

dos representantes comerciais.



71

Representantes conhecem os produtos

66,23%

78,57% 76,62%

23,38%21,43%

33,77%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%


simnão

Gráfico 15: Os representantes conhecem os produtos. Fonte: Elaborado pela estagiária

Com relação ao conhecimento dos representantes sobre os produtos refrigerados,

conforme o Gráfico 15 percebe-se que a maioria deles tem conhecimento significativo

sobre os produtos, sendo assim a nova empresa em questão terá que, antes de entrar no

mercado, realizar treinamento para seus vendedores ou recrutar aqueles que já possuam

experiência. O conhecimento dos produtos é necessário, pois existe algumas diferenças

entre os queijos, como por exemplo, o porque de sua cor, quantidade de gorduras, e

entre outras que são essenciais para um vendedor.

O Gráfico 16 refere-se a forma de pagamento oferecida pelo mercado

atualmente.



72

Forma de pagamento

29,22%

48,05%

22,73%29,22%

50,65%

20,13%

33,12%

49,35%

17,53%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

a vista cheque boleto


Gráfico 16: Forma de pagamento Fonte: Elaborado pela estagiária

Com relação a forma de pagamento, pode-se contatar através do gráfico que a

maioria deles preferem trabalhar com o cheque como forma de pagamento, seguido do

boleto e por último optou pelo pagamento à vista.

O Gráfico 17 é com relação ao pós-venda realizado pelos atuais fornecedores de

alimentos refrigerados às empresas entrevistadas.

Acompanhamento pós-venda

9,74% 9,74% 10,39%

90,26% 90,26% 89,61%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%


simnão

Gráfico 17: Acompanhamento pós-venda Fonte: Elaborado pela estagiária

Analisando o gráfico, nota-se que não há um acompanhamento pós-venda por

parte dos fornecedores, os entrevistados alegam que esse acompanhamento acontece



73

somente com as grandes redes de supermercados onde o volume de mercadoria

movimentada é bem maior e o número de clientes também. Das formas de pós-venda

mais comentadas, destacam-se a utilização de folders para apresentação dos produtos,

degustação para a experimentação dos produtos e os promotores de vendas, para a

organização dos produtos nas geladeiras.

O Gráfico 18 é com relação ao cumprimento dos pedidos.

Cumprimento dos pedidos

88,96% 88,96%78,57%

11,04% 11,04%21,43%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%


simnão

Gráfico 18: Cumprimento dos pedidos pelos fornecedores Fonte: Elaborado pela estagiária

Com relação ao Gráfico 18, 88% dos fornecedores de queijo e presunto

cumprem integralmente o pedido, quase não havendo falta de mercadorias, já os

fornecedores de iogurte, ficam um pouco abaixo, conseguindo um percentual de quase

80% de cumprimento dos pedidos. Apenas 11% dos fornecedores de queijo e presunto

não conseguem cumprir os pedidos na íntegra e os fornecedores de iogurte atingiram

um percentual de 21%.

O Gráfico 19 é com relação à compra consignada.



74

Compra consignada

7,14%

92,86%

simnão

Gráfico 19: Fornecedores de queijo, presunto e iogurte realizam compra consignada. Fonte: Elaborado pela estagiária

A maioria dos fornecedores não realiza compra consignada, 92% dos

entrevistados relataram que há um risco grande, pois a data de validade dos laticínios é

muito curta e se esses produtos não são vendidos, são desperdiçados, tendo que ser

jogados fora, dando prejuízo ao fornecedor.

O Gráfico 20 mostra como é o sistema de troca dos fornecedores de queijo,

presunto e iogurte.

Troca

31,82%

35,71%

34,41%

30,52%

35,06%

32,47%

34,42%

33,12%

30,57%

27,00%28,00%29,00%30,00%31,00%32,00%33,00%34,00%35,00%36,00%37,00%

troca por troca desconto na nota nota de devolucão


Gráfico 20: Sistema de troca Fonte: Elaborado pela estagiária



75

Com relação ao Gráfico 20, percebe-se que no requisito troca por troca o

fornecedor de queijo é quem mais utiliza esse sistema com um percentual de 35,06%,

seguido do fornecedor de presunto com 34,42% e por ultimo o fornecedor de iogurte

com 30,57%. Isso ocorre porque o queijo tem uma data de validade mais longa, de

modo que seu estoque é vendido dentro da data estabelecida, o mesmo acontece com o

presunto, que só há troca por troca, quando o produto é entregue com avarias, o iogurte

é um produto mais complicado de ser trabalhado, porque sua embalagem é muito frágil

e sempre há alguma perda no ato da entrega e sua data de validade é mais curta do que

dos outros produtos. No item desconto na nota, o presunto conseguiu maior percentual

com 35,71%, seguido do iogurte com 33,12% e o queijo com 31,82%. Já no item nota

de devolução o iogurte conseguiu o maior percentual com 34,41%, seguido do presunto

e depois o queijo. Isso ocorreu pelo mesmo motivo que foi relatado acima, pelo fato do

iogurte ter uma rotatividade maior, há uma maior exigência por notas para evitar

fraudes.

No Gráfico 21, observa-se o cuidado dos fornecedores no ato da entrega.

Cuidado na entrega

87,66% 87,01%79,22%

20,78%12,99%12,34%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%


simnão

Gráfico 21: Cuidado no ato da entrega Fonte: Elaborado pela estagiária

Analisando o Gráfico 21, nota-se que a maioria dos fornecedores possui cuidado

com os produtos no da entrega, os fornecedores de queijo e presunto ficaram com um

percentual de 87%. No caso do iogurte, como é um produto mais frágil, há mais

reclamações sobre o estado do produto quando chega na empresa.



76

Foi questionado para os compradores se era exigido algo dos fornecedores por

parte da empresa no ato da entrega, e 79% responderam que sim, pelo motivo de que se

não há exigências, os fornecedores as entregam de qualquer maneira e depois fica mais

difícil troca-las.

O gráfico abaixo, mostra quais exigências que os compradores costumam fazer

para a mercadoria chegar sem avarias na empresa.

Condicões de entrega

99,25% 100% 96,99% 90,98%

11,28%

36,84% 39,85%

65,41%

0,00%

20,00%

40,00%60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

tem

pera

tura

do a

limen

to

data

de

valid

ade

no h

orár

io d

ere

cebi

men

to

prod

utos

se

avar

ias

um p

rom

otor

na e

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s

esto

car o

spr

odut

os

colo

car o

spr

ecos

nos

prod

utos

Série1

Gráfico 22: Condições de entrega exigidas pelos entrevistados Fonte: Elaborado pela estagiária.

De acordo com o Gráfico 22, nota-se que a maioria dos entrevistados que impõe

condições mínimas de entrega para seus fornecedores, fazendo mais de uma exigência.

Como podemos observar, todos verificam a data de validade no ato da entrega, 99,25%

deles exigem que a temperatura do alimento esteja adequada, 96,99% exigem que a

mercadoria venha dentro do horário de entrega estabelecido pela empresa e 90,98%

verificam se os produtos chegam na empresa sem avarias.

O Gráfico 23 traz como os compradores classificam o serviço de entrega de seus

fornecedores.



77

Classificacão do servico de entrega

3,90%

28,57%

64,29%

3,25%3,25%

29,22%

66,88%

0,65%3,90%

22,08%

51,30%

22,08%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

ruim bom muito bom ótimo


Gráfico 23: Classificação do serviço de entrega Fonte: Elaborado pela estagiária

Desta forma, percebe-se que, dos fornecedores de queijo apenas 3,25% dos

entrevistados considerou ruim o serviço de entrega prestado pelos seus fornecedores,

dos fornecedores de presunto o percentual caiu para 0,6%, mas os fornecedores de

iogurte atingiram 22%, isso porque, de acordo com os entrevistados, há muita falta de

mercadoria, geralmente ocorre atraso na entrega e os produtos chegam danificados. Já

os que consideraram o serviço de entrega bom, chegaram a um percentual de 66% para

os fornecedores de presunto, 64% para os fornecedores de queijo e 51% para o serviço

de entrega dos fornecedores de iogurte, isso porque os compradores alegam que, os

laticínios vêm bem refrigerados e sempre é entregue no horário de recebimento de

mercadorias da empresa.

O Gráfico 24 refere-se se os representantes vendem seus produtos com ou sem

cupom fiscal.



78

Seu fornecedor vende com recibo simples ou cupom fiscal?

50,65%

44,81%

55,19%49,35%

55,19%

44,81%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%


recibo simplescupom fiscal

Gráfico 24: Forma que o vendedor vende seus produtos Fonte: Elaborado pela estagiária

Ao analisar o Gráfico 24, percebe-se que está equilibrada a venda dos produtos

com recibo simples e com cupom fiscal, oscilando ambos entre 40% a 50% dependendo

do produto, se é queijo, presunto ou iogurte.

O Gráfico 25 mostra se as empresas fazem ou não cotação de precos.

Cotacão de precos

75,97%

24,03%

simnão

Gráfico 25: Há cotação de preços antes da compra. Fonte: Elaborados pela estagiaria

Ao analisar o Gráfico 25 percebe-se que quase 76% dos entrevistados fazem

cotação de preços antes de realizarem as suas compras, de modo que a forma mais



79

utilizada é através da mesa redonda, onde o comprador coloca todos os seus

fornecedores frente a frente e o que tiver o menor preço realiza a venda.

O Gráfico 26 traz como os fornecedores fazem seus pedidos.

Como os fornecedores fazem os pedidos

3,90%

0%

96,10%

somente pré-pedidosomente pronta entregaos dois

Gráfico 26: Como os fornecedores fazem os pedidos. Fonte: Elaborado pela estagiária

Analisando o Gráfico 26, percebe-se que quase 100% dos fornecedores

trabalham da mesma forma, fazendo pré-pedido e pronta entrega juntos. Isso acontece

porque fica mais fácil saber qual a necessidade do cliente, se ele prefere ter a

mercadoria na hora ou fazer um pedido e aguardar sua entrega. Quando trabalha-se

somente com pronta entrega, fica mais difícil conseguir ter tudo o que o cliente precisa

em mãos, sempre falta algum produto ou não tem na quantidade que o cliente precisaria.

Por isso é melhor trabalhar com os dois tipos de entrega, para poder sempre satisfazer as

necessidades dos clientes e sempre deixa-los abastecidos.

No Gráfico 27, percebe-se a preferência dos clientes entre pré-pedido e pronta

entrega.



80

Preferência dos clientes

68,18%

56,49% 56,49%

43,51%43,51%

31,82%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%


pré-pedidopronta entrega

Gráfico 27: Preferência dos clientes Fonte: Elaborados pela estagiária

Analisando o Gráfico 27, percebe-se que a maioria dos clientes prefere fazer pré-

pedido para garantir que o pedido venha sem falta de mercadoria. Verifica-se também

que o produto que realiza mais compra por pré-pedido é o queijo com 68% e o presunto

e o iogurte empataram com 56%.

O Gráfico 28 mostra o prazo de entrega de mercadorias.

Prazo de entrega

92,86%

7,14% 0%

1 a 7 dias 15 dias21 dias

Gráfico 28: Prazo de entrega Fonte: Elaborado pela estagiaria



81

No Gráfico 28, pode-se observar que nenhum fornecedor leva 21 dias para

entregar os pedidos, apenas 7% dos fornecedores levam mais de 7 dias para entregar

suas mercadorias e 92% demoram de 1 a 7 dias para fazer suas entregas. A FAN

Alimentos pretende também realizar suas entregas no prazo de 1 a 7 dias junto com seus

concorrentes e se possível no dia seguinte depois da venda.

O Gráfico 29 mostra se os fornecedores trabalham com bonificação.

Bonificacão

49,35%42,21%

56,49%50,65%

57,19%

43,51%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%


simnão

Gráfico 29: Bonificação Fonte: Elaborado pela estagiária

No Gráfico 29, pode-se observar que os fornecedores de iogurte são os que mais

realizam bonificação com 56%, logo após vem os fornecedores de queijo com 49% e

por último os fornecedores de presunto com um total de 42%.

O Gráfico 30 mostra se os compradores têm preferência pela empresa que

fornece a bonificação.



82

Preferência pela bonificacão

64,94%

35,06%

simnão

Gráfico 30: Preferência pela bonificação Fonte: Elaborado pela estagiária

Analisando o gráfico nota-se que, 64% dos compradores preferem fazer suas

compras com fornecedores que oferecem bonificação e 35% consideram a bonificação

algo irrelevante no ato da negociação.

O gráfico 31 mostra se os compradores são fiéis aos seus fornecedores.

Fiel a fornecedor

46,10%40,26%

50%53,90%

59,74%

50%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%


simnão

Gráfico 31: A empresa é fiel a seu fornecedor. Fonte: Elaborado pela estagiária

Com relação à fidelidade dos clientes, pode-se constatar através do gráfico que,

46% das empresas que comercializam o queijo são fiéis a um fornecedor e 53% não são,



83

se a metade das empresas não possui um vínculo de fidelidade com seu fornecedor, a

FAN Alimentos buscará fidelizar esses clientes trabalhando em cima dos pontos fracos

dos concorrentes. 40% dos clientes são fiéis a seus fornecedores de presunto e 60% não

são, a FAN Alimentos buscará fazer o mesmo trabalho da qual foi relatado acima.

Existe algumas marcas de iogurte que são essenciais na geladeira de um mercado como

a Nestlé e Danone e isso faz com que as empresas sejam fiéis a seus fornecedores, por

isso o índice de 50% clientes que são fiéis a um fornecedor e 50% para os não são.

O Gráfico 32 mostra se os fornecedores fazem entrega - extra.

Entrega-extra

43,51%37,01%

50,65%56,49%

62,99%

49,35%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%


simnão

Gráfico 32: Fornecedores fazem entrega - extra. Fonte: Elaborado pela estagiária

Através do Gráfico 32, pode-se constatar que dos fornecedores de queijo 43,5%

realizam entrega - extra e 56,4% não fazem. Dos fornecedores de presunto, apenas 37%

fazem entrega – extra e 63% não fazem e analisando ainda os fornecedores de iogurte

são os que mais fazem entrega – extra com um percentual de 50,6% e os não realizam

chegam a um percentual de 49,4%.

O Gráfico 33 visualiza se os fornecedores providenciam equipamentos como

geladeira para armazenamento dos produtos.



84

Fornecimento de equipamentos

6,49% 1,95%7,79%

93,51% 98,05%92,21%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


simbão

Gráfico 33: Fornecimento de equipamentos Fonte: Elaborado pela estagiária.

De acordo com o Gráfico 33, constata-se que a grande maioria dos fornecedores

tanto de queijo, como de presunto e iogurte não fornecem nenhum tipo de equipamento

como as geladeiras para deixar os produtos nos pontos de venda. Como a FAN

Alimentos no início de suas operações não terá condições financeiras de fornecer esse

tipo de equipamento para seus clientes, não estará em muita desvantagem com seus

concorrentes já que 96% deles não fornecem equipamentos para seus clientes.

O Gráfico 34 mostra se os fornecedores possuem um telefone de atendimento ao

cliente.

SAC

84,42%

15,58%

simnão

Gráfico 34: Fornecedores que possui SAC. Fonte: Elaborado pela estagiária.



85

Analisando o Gráfico 34, percebe-se que 84,4% dos fornecedores de queijo,

presunto e iogurte, possuem um telefone de atendimento ao cliente, mas ao entrevistá-

los a pesquisadora constatou que 67% dos clientes não utilizam esse serviço. De acordo

com os entrevistados, é muito mais fácil e eficiente ligar diretamente para os vendedores

do que ter que esperar ser atendido no SAC das empresas e enfrentar vários processos

burocráticos.

A 36º pergunta da entrevista era referente ao atendimento dos fornecedores

quando se aproxima um feriado e todos entrevistados, sem exceção, responderam que

seus fornecedores reforçam as vendas na semana, quando o feriado é no final de semana

ou na semana anterior quando o feriado é no início da semana ou no meio dela.

O Gráfico 35 mostra se os entrevistados estão satisfeitos com o atendimento de

seus atuais fornecedores.

Satisfacão com o atendimento

50%

53,25%

46,75%

50%

46,75%

53,25%

42%

44%

46%

48%

50%

52%

54%


simnão

Gráfico 35: Satisfação com o atendimento Fonte: Elaborado pela estagiária

Verificando o gráfico da satisfação dos clientes em relação ao atendimento dos

seus fornecedores de produtos refrigerados percebe-se que, dos fornecedores de queijo a

metade está satisfeita e a outra metade não, dos fornecedores de presunto, 53% estão

satisfeitos e 47% não estão e dos fornecedores de iogurte, 53% estão descontentes e

47% não estão. Percebe-se então, que metade dos clientes estão descontentes com o

atendimento dos fornecedores de produtos refrigerados, tendo aí uma ótima

oportunidade para a FAN Alimentos conquistar clientes e fidelizá-los.



86

3.3 Críticas e Sugestões

Ao término deste trabalho a acadêmica tem algumas criticas e sugestões a fazer

referente ao plano de negócios.

Realizar um Bench marking pois os concorrentes são vistos de maneira positiva;

Buscar o aperfeiçoamento contínuo, personalizado, pois 70% dos clientes

potenciais possuem até 4 fonecedores;

Realizar / criar um pós-venda;

Tratamento diferenciado para a distribuição de iogurte;

Trabalhar com preço justo;

Trabalhar parcerias para vendas consignadas, já que ninguém trabalha dessa

forma;

Intensificar a distribuição (semanal) para o início da semana (2°, 3° e 4°-feira),

sempre no período matutino e vespertino, mediante agendamento prévio.



87

4. CONSIDERACÕES FINAIS

Este estudo tinha como objetivo geral elaborar um plano de negócios visando a

implantação de uma distribuidora de alimentos refrigerados. Para chegar a este objetivo,

foram realizadas as etapas para o levantamento dos dados necessários que constam nos

objetivos específicos do trabalho, como o diagnóstico realizado nas cidades de Itajaí,

Navegantes, Penha, Piçarras, Barra Velha, Araquarí e São Francisco, definir o perfil dos

clientes, a busca de informações para projetar a empresa, tais como concorrentes e

máquinas e equipamentos. Estes como todos os outros objetivos foram alcançados.

Para a realização da pesquisa, foi possível utilizar os aspectos metodológicos

que caracterizaram a pesquisa com os métodos qualitativos e quantitativos, sendo

classificada como uma proposição de planos.

Com os métodos de coleta de dados estabelecidos no trabalho, como a entrevista

semi-estruturada, foi possível levantar as informações necessárias envolvendo 154

clientes potenciais para os resultados da pesquisa.

Na revisão bibliográfica, foram abordados assuntos com relação a

Administração Geral, empreendedorismo, planejamento, planejamento estratégico e

plano de negócios.

As limitações observadas são traduzidas por meio do deslocamento da

pesquisadora em todas as cidades citadas no trabalho.

De maneira geral a pesquisa ofereceu oportunidade de conhecer os processos

para elaborar um plano de negócios, identificar o perfil dos possíveis clientes e

informações dos futuros concorrentes, bem como as críticas e sugestões para o melhor

desempenho do mesmo.

Com relação ao plano de negócios, a sua implantação terá inicio e Janeiro de

2008.

Do ponto de vista acadêmico, o estudo permitiu verificar a aplicação dos

conceitos de Administração na prática.



88

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http://www.sebrae.com.br


90

Apêndices



91

Apêndice A – Roteiro da entrevista aplicada aos possíveis clientes

da FAN Alimentos Todas as perguntas da entrevista foram direcionadas para os fornecedores de queijo,

presunto e iogurte, respectivamente.



92

1- Sexo: a) ( ) Masculino................b) ( ) Feminino 2 – Estado Civil a) ( ) Solteiro.......b) ( ) Casado.......c) ( ) Viúvo.......d) ( ) Separado.......e) ( ) Divorciado 3 – Idade _______________ 4 – Quantos dependentes você tem? ___________________ 5 – Escolaridade a) ( ) 1º Grau Completo d) ( ) 2º Grau Incompleto g) ( ) Pós-Graduação b) ( ) 1º Grau Incompleto e) ( ) Superior Completo h) ( ) Mestrado c) ( ) 2º Grau Completo f) ( ) Superior Incompleto i) ( ) Doutorado 6 – Cargo: _____________________ 7 – Tempo de trabalho na empresa: _______________________________ 8- Renda Mensal? a) ( ) R$ 380,00 e) ( ) De R$ 1.001,00 até R$ 1.300,00 b) ( ) De R$ 381,00 até R$ 500,00 f) ( ) De R$ 1.301,00 até R$ 1.500,00 c) ( ) De R$ 501, 00 até R$ 800,00 g) ( ) De R$ 1.501,00 até R$ 1.800,00 d) ( ) De 801,00 até R$ 1.000,00 h) ( ) Acima de R$ 1.801,00 9 – Quantos anos sua empresa, ou a empresa que você trabalha atua no mercado? ___________________________________________ 10 – Quantas pessoas aproximadamente circulam na empresa? Diariamente: (de segunda a quinta-feira) ____________________ Final de semana: (de sexta-feira a domingo) _________________ 11 – Quantos check outs possui a sua empresa: ___________________ As informações abaixo relacionadas referem-se somente aos fornecedores de frios (queijo, presunto e iogurte). 12 – Quantos fornecedores você tem de: Queijo: _________ Presunto: __________ Iogurte: ______________ 13 – Com que freqüência que seus fornecedores visitam seu estabelecimento? ( ) De 7 em 7 dias ( ) De 15 em 15 dias ( ) De 30 em 30 dias 14 – Você liga para eles? ( ) Sim ( ) Não ( ) Eles agendam 15 - Qual é o melhor dia para a visita de um vendedor para você? ( ) 2° feira ( ) 3° feira ( ) 4° feira ( ) 5° feira ( ) 6° feira E em que período? ( ) Matutino ( ) Vespertino ( ) Noturno 16 – Os fornecedores têm conhecimento dos produtos que estão lhe oferecendo? ( ) Sim ( ) Não 17 – Qual a forma de pagamento que seus fornecedores lhe oferecem? ( ) Pagamento antecipado ( ) À vista ( ) A prazo ( ) Cheque ( ) Boleto 18 – Você recebe algum acompanhamento pós – venda como, promotor de vendas, degustação, folder e entre outros? ( ) Sim ( ) Não



93

Qual?_________________________________ 19 – Seus fornecedores cumprem o pedido solicitado ou em termos? ( ) Sim ( ) Não 20 – Seus atuais fornecedores realizam compra consignada? ( ) Sim ( ) Não 21 – Como é o sistema de troca de mercadoria quando os produtos estão próximos da validade de vencimento? _______________________________________________________________ 22 – Há cuidado com os produtos no ato da entrega por parte dos fornecedores? ( ) Sim ( ) Não 23 – Você estabelece condições mínimas de entrega para seus fornecedores? ( ) Sim ( ) Não 24 – Como você considera o serviço de entrega de seus fornecedores? ( ) Ruim ( )Bom ( ) Muito bom ( ) Ótimo 25 - Seus fornecedores vendem sempre com: ( ) Nota fiscal ( ) Recibo simples 26 – Você geralmente faz cotação de preço? ( ) Sim ( ) Não Explique como acontece: _______________________________________________________________ 27 - Seus fornecedores fazem pré-pedido ou pronta-entrega? ( ) Pré-pedido ( ) Pronta-entrega 28 - E você, qual dos dois prefere? ( ) Pré-pedido ( ) Pronta-entrega 29 - Qual é o prazo que seu fornecedor entrega a mercadoria após a venda? ( ) 1 a 7 dias ( ) 15 dias ( ) 21 dias 30 - Você só compra com bonificação? ( ) Sim ( ) Não 31 – Você tem preferência pelo fornecedor que fornece bonificação? ( ) Sim ( ) Não 32 - Você é fiel a algum fornecedor? ( ) Sim ( ) Não Se você respondeu que sim, qual e por quê? ______________________________________________________________

33 – Há algum fornecedor que realiza entrega extra? ( ) Sim ( ) Não Qual? ___________________________________ 34 - Seus fornecedores lhe fornecem equipamentos (geladeira) para o armazenamento dos produtos? ( ) Sim ( ) Não



94

É suficiente? ________________________________ 35 – O seu fornecedor possui um SAC? ( ) Sim ( ) Não E você utiliza esse serviço? __________________________ 36 – Como é o atendimento de seus fornecedores quando se aproxima um feriado? ___________________________________________________________ 37 – Você está satisfeito com atendimento de seus atuais fornecedores? ( ) Sim ( ) Não Por quê? __________________________________________________



95

Apêndice B: Resultado da pesquisa



96

Relação das entrevistas: Perfil do cliente.

Número de entrevista Cidade Empresa

01 Itajaí Mercado Ronchi

02 Itajaí Mercado Daiane

03 Itajaí Supermercado Uber

04 Itajaí Supermercado Campos Novos

05 Itajaí Mercado Santangelo

06 Itajaí Mercado Mazinho

07 Itajaí Mercado Lopes

08 Itajaí Mercado Verde Vale

09 Itajaí Mercado Compre Bem

10 Itajaí Mercado Heummann

11 Itajaí Mercado Tem Tem

12 Itajaí Supermercado Aline

13 Itajaí Supermercado Angeloni

14 Itajaí Hiper Center Compre Forte

15 Itajaí Supermercado Comper

16 Itajaí Supermercado Mine Preço

17 Itajaí Supermercado Xande

18 Itajaí Mercado Moraes

19 Itajaí Mercado do Povo

20 Itajaí Mercado Zé da Ni

21 Itajaí Panificadora Milk & Paes

22 Itajaí Panificadora e Confeitaria Colonial

23 Itajaí Panificadora Ki – Pão

24 Itajaí Açougue do Pedrão

25 Itajaí Revistaria Aço – Mirim

26 Itajaí Lanchonete Catedral

27 Itajaí Posto Fazenda

28 Itajaí Posto São João

29 Itajaí Panificadora Olga

30 Itajaí Panificadora Mundo das Tortas

31 Itajaí Panificadora Dona Benta

32 Itajaí Panificadora Danielle

33 Itajaí Panificadora Patino

34 Navegantes Mercado Saráfo

35 Navegantes Mercado Costa

36 Navegantes Mercado Luíza



97

37 Navegantes Mercado Santos

38 Navegantes Mercado Valmor

39 Navegantes Supermercado Mano Rudy

40 Navegantes Supermercado Gonçalves

41 Navegantes Supermercado Tóp

42 Navegantes Mercado Otto

43 Navegantes Supermercado Glória

44 Navegantes Supermercado Vitória

45 Navegantes Mercado Potty

46 Navegantes Mercado Montibella

47 Navegantes Mercado Néko

48 Navegantes Mercado Cunha

49 Navegantes Supermercado Guarimar

50 Navegantes Supermercado Beira Mar

51 Navegantes Mercado GD

52 Navegantes Mercado Rosilene

53 Navegantes Mercado Guarezy

54 Navegantes Mercado Vicente

55 Navegantes Panificadora Forlim

56 Navegantes Panificadora Taíz

57 Navegantes Panificadora Caprárro

58 Navegantes Panificadora Ângela

59 Navegantes Panificadora São Domingos

60 Navegantes Panificadora Danimar

61 Navegantes Panificadora Santa Catarina

62 Navegantes Panificadora Nova Pomerode

63 Navegantes Panificadora Habs

64 Navegantes Panificadora Pomerodo

65 Navegantes Aeroporto Lanchonete

66 Penha Mercado Cláudia

67 Penha Supermercado Zoni

68 Penha Mercado Silva Rocha

69 Penha Mercado Maciel

70 Penha Supermercado Glaciane

71 Penha Supermercado Bluville

72 Penha Mercado Estrela

73 Penha Mercado Bom Preço

74 Penha Mercado lopes



98

75 Penha Mercado Silva

76 Penha Mercado Sarha

77 Penha Supermercado Provesi

78 Penha Supermercado Kady

79 Penha Panificadora São Ângelo

80 Penha Panificadora Adressa

81 Penha Panificadora Adão

82 Penha Panificadora Cleide

83 Penha Panificadora Pão & Cia

84 Penha Panificadora Glória

85 Piçarras Mercado Mar e Jô

86 Piçarras Mercado São Antonio

87 Piçarras Supermercado Albano

88 Piçarras Supermercado Juca

89 Piçarras Supermercado Shalom

90 Piçarras Supermercado Mimi Preço

91 Piçarras Mercado 3K

92 Piçarras Supermercado Pague Menos

93 Piçarras Posto leão Branco

94 Piçarras Panificadora Patrícia

95 Piçarras Panificadora Belmar

96 Piçarras Panificadora Lem Beck

97 Piçarras Panificadora Thellis

98 Piçarras Panificadora Cassiano Santos

99 Barra Velha Panificadora Cassiano Santos

100 Barra Velha Mercado Cerro

101 Barra Velha Mercado tropical

102 Barra Velha Mercado Avis

103 Barra Velha Mercado Ponto Certo

104 Barra Velha Supermercado Provesi

105 Barra Velha Mercado Izidório

106 Barra Velha Mercado Friomar

107 Barra Velha Mercado Netzel

108 Barra Velha Supermercado Du Bom

109 Barra Velha Mercado Linomar

110 Barra Velha Mercearia Mineia

111 Barra Velha Panificadora Fernandes

112 Barra Velha Panificadora Panyskine



99

113 Barra Velha Panificadora Evelin

114 Barra Velha Panificadora San Fer

115 Barra Velha Panificadora Massa Pura

116 Barra Velha Posto Ana Life

117 Barra Velha Auto Posto Avis

118 Araquarí Posto Sinuelo

119 Araquarí Mercado Santa Luiza

120 Araquarí Mercado Oliveira

121 Araquarí Mercado Edilmar

122 Araquarí Panificadora Carine

123 São Francisco do Sul Frutaria Josilene

124 São Francisco do Sul Posto remo

125 São Francisco do Sul Pastelaria do Baixinho

126 São Francisco do Sul Supermercado Português

127 São Francisco do Sul Mercado Mar e Sol

128 São Francisco do Sul Supermercado Mimi Preço

129 São Francisco do Sul Mercado Kira

130 São Francisco do Sul Mercado Elizabete

131 São Francisco do Sul Supermercado Super 10

132 São Francisco do Sul Mercado Assis Mira

133 São Francisco do Sul Mercado Fontes

134 São Francisco do Sul Mercado Azevedo

135 São Francisco do Sul Mercado Toninho

136 São Francisco do Sul Mercado Francisco

137 São Francisco do Sul Supermercado Bona

138 São Francisco do Sul Mercado Vip

139 São Francisco do Sul Mercado Venério

140 São Francisco do Sul Mercado Sérgio

141 São Francisco do Sul Mercado Primo

142 São Francisco do Sul Mercado Ana Paula

143 São Francisco do Sul Mercado Marjoca

144 São Francisco do Sul Mercado Beira Rio

145 São Francisco do Sul Supermercado Praião

146 São Francisco do Sul Supermercado Barão

147 São Francisco do Sul Panificadora São Francisco

148 São Francisco do Sul Panificadora Elvis

149 São Francisco do Sul Panificadora Leal

150 São Francisco do Sul Panificadora Sônia



100

151 São Francisco do Sul Panificadora Eliane

152 São Francisco do Sul Panificadora Café e Pão

153 São Francisco do Sul Panificadora Biscopam

154 São Francisco do Sul Panificadora Pão Nosso

1) Sexo

Sexo Geral / Parcial

Masculino Feminino

Geral 124 30

Itajaí 28 05

Navegantes 29 03

Penha 13 06

Piçarras 10 04

Barra Velha 16 03

Araquarí 03 02

São Francisco do Sul 25 07

2) Estado Civil:

Estado Civil Geral / Parcial

Solteiro Casado Separado

Geral 11 128 15

Itajaí 04 25 04

Navegantes 03 27 02

Penha 01 16 02

Piçarras 00 13 01

Barra Velha 02 16 01

Araquarí 00 04 01

São Francisco do Sul 01 27 04

3) Idade:

Geral / Parcial De 20 a 30 anos

De 30 a 40 anos

De 40 a 50 anos

De 50 a 60 anos

Acima de 60 anos

Geral 19 64 54 17 00

Itajaí 05 10 11 07 00




101

Penha 02 10 07 00 00

Piçarras 03 06 04 01 00

Barra Velha 01 09 09 00 00

Araquarí 00 03 02 00 00

S. Francisco 03 15 09 05 00

4) Número de dependentes:

Geral / Parcial 1 dependente 2 dependentes 3 dependentes 4 dependentes 5 dependentes

Geral 18 64 61 10 01

Itajaí 07 13 12 01 00


Penha 02 07 08 02 00

Piçarras 01 05 05 03 00

Barra Velha 02 11 06 00 00

Araquarí 01 02 01 01 00

S. Francisco 03 12 14 92 01

5) Escolaridade:

Geral / Parcial

1º Completo

1º Incompleto

2º Completo

2º Incompleto

3º Completo

3º Incompleto

Geral 16 05 83 47 01 02

Itajaí 02 00 18 10 01 02

Navegantes 03 01 13 15 00 00

Penha 02 01 09 07 00 00

Piçarras 03 01 06 04 00 00

Barra Velha 04 02 10 03 00 00

Araquarí 01 00 03 01 00 00

S. Francisco 01 00 24 07 00 00

6) Cargo:

Geral / Parcial Proprietário Gerente Comprador de frios

Geral 134 05 15

Itajaí 24 04 05

Navegantes 29 00 03

Penha 17 00 02

Piçarras 13 00 01



102


Araquarí 04 01 00

S. Francisco 28 00 04

7) Tempo que trabalha na empresa:

Geral / Parcial De 0 a 5 anos De 6 a 10 anos Acima de 11 anos

Geral 33 71 48

Itajaí 13 09 11

Navegantes 05 18 09

Penha 02 10 07

Piçarras 03 07 04


Araquarí 00 03 02


8) Renda mensal:

Geral / Parcial

De 1 a 3 salários

De 4 a 6 salários

De 7 a 9 salários

De 10 a 12 salários

De 13 a 15 salários

De 16 a 18 alários

Acima de 18 salários

Geral 23 38 52 13 13 15 00

Itajaí 06 07 10 02 03 05 00

Navegantes 05 09 09 04 02 03 00

Penha 04 08 05 01 01 00 00

Piçarras 03 04 05 01 01 00 00

Barra Velha 03 05 07 01 01 01 00

Araquarí 00 00 01 00 02 02 00

S. Francisco 02 05 15 04 02 04 00

9) Idade da empresa:

Geral / Parcial De 0 a 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos Acima de 16 anos

Geral 21 67 44 22

Itajaí 06 11 08 08

Navegantes 04 13 10 05

Penha 02 10 05 02

Piçarras 02 07 04 01

Barra Velha 03 09 04 03

Araquarí 00 03 01 01



103

S. Francisco 04 14 12 02

10) Quantos circulam na empresa diariamente:

Geral / Parcial Até 500 pessoas De 501 a 1000 pessoas Acima de 1000 pessoas

Geral 72 68 14

Itajaí 11 17 05

Navegantes 15 14 03

Penha 09 09 01

Piçarras 10 03 01


Araquarí 03 01 01


Fim de semana:

Geral / Parcial Até 500 pessoas De 501 a 1000 pessoas Acima de 1000 pessoas

Geral 46 83 25

Itajaí 07 17 09

Navegantes 08 18 06

Penha 10 09 00

Piçarras 05 06 03


Araquarí 01 03 01


11) Número de check outs:

Geral / Parcial 01 02 03 04 05 06 08 10 13 14 16 21

Geral 83 31 04 13 03 06 05 05 01 01 01 01

Itajaí 11 09 01 02 03 02 00 01 01 01 01 01

Navegantes 19 06 01 02 00 01 02 01 00 00 00 00

Penha 12 02 01 02 00 01 01 00 00 00 00 00

Piçarras 09 00 01 01 00 02 00 01 00 00 00 00

Barra Velha 12 02 00 03 00 00 01 01 00 00 00 00

Araquarí 03 02 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00

S. Francisco 17 09 01 03 00 00 01 01 00 00 00 00

Referente a fornecedores.



104

12) Quantos fornecedores têm:

Número de Entrevistados Quantidade de

fornecedores Queijo Presunto Iogurte

0 2 2 1

1 13 12 9

2 44 50 23

3 22 24 40

4 34 31 32

5 6 9 17

6 19 18 15

7 0 0 3

8 12 6 8

9 1 2 1

10 0 0 4

11 0 0 1

12 1 0 0

Total 154 154 154

13) Freqüência de visitas dos fornecedores:

Período Fornecedores de queijo

Fornecedores de presunto

Fornecedores de iogurte

De 7 em 7 dias 138 16 0

De 15 em 15 dias 138 16 0

De 30 em 30 dias 138 16 0

14) Liga para os representantes:

Fornecedor Sim Não Eles agendam

Queijo 12 04 105

Presunto 12 04 105

Iogurte 12 04 105



105

15) Melhor dia de visita:

Fornecedor 2º Feira 3º Feira 4º Feira 5º Feira 6º Feira

Queijo 46 30 40 31 07

Presunto 46 30 40 31 07

Iogurte 46 30 40 31 07

Período

Fornecedor Matutino Vespertino Noturno

Queijo 67 87 0

Presunto 67 87 0

Iogurte 67 87 0

16) Conhecimento dos produtos

Fornecedores Sim Não

Queijo 102 52

Presunto 121 33

Iogurte 118 36

17) Forma de pagamento:

Fornecedores Antecipado À vista A prazo Cheque Boleto

Queijo 0 35 0 74 45

Presunto 0 31 0 78 45

Iogurte 0 27 0 76 51

18) Acompanhamento pós-venda:


Queijo 15 139

Presunto 15 139

Iogurte 16 138

Fornecedores Folder Degustação Promotor

Queijo 15 12 0

Presunto 15 14 0

Iogurte 16 15 14



106

19) Cumprimento dos pedidos


Queijo 137 17

Presunto 137 17

Iogurte 121 33

20) Compra consignada


Queijo 11 143

Presunto 11 143

Iogurte 11 143

21) Sistema de troca:

Fornecedores Troca por troca Desconto na nota Nota de devolução

Queijo 60 49 45

Presunto 53 55 46

Iogurte 47 59 48

22) Cuidado na entrega:


Queijo 135 19

Presunto 134 20

Iogurte 122 32

23) Condições mínimas de entrega:


Queijo 117 37

Presunto 115 39

Iogurte 133 21

Condições mínimas de entrega Número de entrevistados

Temperatura do alimento: 132

Data de validade: 133

Dentro do horário de recebimento da empresa: 149



107

Produtos sem avarias: 121

Um promotor no ato da entrega: 15

Abastecimento das prateleiras: 87

Colocar os produtos no estoque: 49

Colocação dos preços nos produtos: 53

24) Serviço de entrega:

Fornecedores Ruim Bom Muito Bom Ótimo

Queijo 05 99 44 06

Presunto 01 103 45 05

Iogurte 34 79 34 06

Itens do serviço de entrega Número de entrevistados

Cumprimento do dia da entrega: 64

Bom estado da mercadoria: 55

Chegam no horário estabelecido: 73

Vem bem refrigerado: 42

Falta de mercadoria: 69

Atraso na entrega: 46

Mercadoria danificada: 71

25) Seu fornecedor vende com:

Fornecedor Recibo simples Cupom fiscal

Queijo 85 69

Presunto 69 85

Iogurte 78 76

26) Cotação de preços

Fornecedor Sim Não

Queijo 117 37

Presunto 117 37

Iogurte 117 37

Mesa redonda Por telefone

98 19



108

27) Seus fornecedores fazem pré-pedido ou pronta entrega.

Fornecedores Pré - pedido Pronta entrega Os dois

Queijo 06 0 148

Presunto 06 0 148

Iogurte 06 0 148

28) Qual a sua preferência.

Fornecedores Pré - pedido Pronta entrega

Queijo 105 49

Presunto 87 67

Iogurte 87 67

29) Prazo de entrega:

Fornecedores De 1 a 7 dias 15 dias 21 dias

Queijo 143 11 0

Presunto 143 11 0

Iogurte 143 11 0

30) Bonificação:

Fornecedor Sim Não

Queijo 76 78

Presunto 65 89

Iogurte 87 67

31) Tem preferência pela bonificação.

Fornecedor Sim Não

Queijo 100 54

Presunto 100 54

Iogurte 100 54

32) Fiel a fornecedor:

Fornecedor Sim Não

Queijo 71 83



109

Presunto 62 92

Iogurte 77 77

Marca de queijo Número de entrevistados

Cedrense 33

Casa do Queijo 38

Marca de presunto

Sadia 33

Perdigão 29

Marca de iogurte

Nestlé 45

Danone 32

Motivo Número de entrevistados

Melhor preço 44

Marca 43

33) Entrega - extra:

Fornecedor Sim Não

Queijo 67 87

Presunto 57 97

Iogurte 78 76

Fornecedor Número de entrevistados

Frills Alimentos 41

Érico 36

34) Fornecimento de equipamentos:

Fornecedor Sim Não

Queijo 10 144

Presunto 03 151

Iogurte 12 142

É suficiente?

Sim Não

00 14



110

35) SAC:

Fornecedor Sim Não

Queijo 135 19

Presunto 129 25

Iogurte 137 17

Você utiliza?

Sim Não

50 104

36) Atendimento próximo a feriados:

Fornecedores Reforça a Venda

Queijo 154

Presunto 154

Presunto 154

37) Satisfação com o atendimento:

Fornecedor Sim Não

Queijo 77 77

Presunto 82 72

Iogurte 72 82

Por que Número de entrevistados

Consigo manter minha loja abastecida: 35

Grande quantidade de fornecedores podendo um substituir o outro: 39

39

As trocas não vêm corretamente: 42

Muita variação nos preços: 38



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Trabalho de Conclusão de Estágio – TCEsiaibib01.univali.br/pdf/Daniela Zejuina Jacinto Nascimento.pdf · Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências