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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

1

A importância do planejamento do trabalho em organizações públicas recém-criadas

Andréia Cristina Ribeiro Silva – [email protected] – UFF/ICHS

Resumo

Organizações públicas na esfera federal não são criadas com tanta frequência, bem como criar

uma organização exige um planejamento detalhado sobre sua missão específica, previsões de

curto, médio e longo prazo sobre as questões macros envolvendo suas competências

exclusivas, associações com os programas plurianuais estruturantes, em especial sua previsão

na Lei Orçamentária. O presente Relatório Técnico contempla a experiência da autora no

Centro Nacional de Monitoramento e Alertas de Desastres Naturais – CEMADEN, instituição

vinculada à Secretaria de Políticas e Programas de Pesquisa e Desenvolvimento – SEPED, do

Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação – MCTI, criada pelo Decreto Presidencial no

7513 de 01 de julho de 2011, particularmente sobre suas observações quanto aos aspectos

relacionados ao escopo do planejamento do trabalho e seus reflexos na otimização das

atividades realizadas por servidores públicos federais remanejados para apoiar

administrativamente a fase de implantação da organização.

Palavras-chave: Planejamento do trabalho, Organização Pública, Administração Pública.

1 - Introdução

Segundo Castro (2005), as organizações de ciência, tecnologia e inovação são

instituições centrais nos tempos atuais e por isso elas precisam funcionar muito bem. A

sistematização de uma organização é feita através de sua estrutura que, para obter sucesso no

cumprimento de sua missão, dependerá significativamente de seu funcionamento – em

especial, do contexto formado pelo seu quadro de recursos humanos especializados, da

estrutura de gestão deles e da forma como eles agem nesta organização e continuamente a

modificam – e a interconexão entre ambiente interno e externo.

Este relatório técnico contempla a experiência da autora no Centro Nacional de

Monitoramento e Alertas de Desastres Naturais – CEMADEN, uma organização recém-

criada, em especial sobre suas observações quanto aos aspectos relacionados ao escopo do

planejamento das atividades e seus reflexos na otimização dos trabalhos realizados por

servidores públicos federais remanejados para apoiar administrativamente a fase de

implantação do Centro. Neste contexto, são destacados fatos observados na área de gestão de

pessoas e eletivos para causadores de stress ocupacional, limitados ao escopo do planejamento

do trabalho, apresentando uma análise do problema abordado e sugerindo soluções.

O relatório está estruturado com os seguintes tópicos: a) diagnóstico do problema

observado, incluindo relato da caracterização da organização; b) base teórica contextualizando

a análise do problema e subsidiando a elaboração de um plano de ação; c) plano de ação, com

a descrição de um conjunto de ações e estratégias sugeridas para otimização do problema

organizacional identificado.

mailto:[email protected]


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2 – Apresentação do Caso

Conforme mencionado, o CEMADEN, órgão subordinado ao MCTI, criado em julho

de 2011, tem por objetivo desenvolver, testar e implementar um sistema de previsão de

ocorrência de desastres naturais em áreas vulneráveis de todo o Brasil. De acordo com o

Artigo 4º do Regimento Interno do órgão, publicado em setembro de 2013 no Diário Oficial

da União, ao Centro compete:

(i) elaborar alertas de desastres naturais relevantes para ações de proteção e de defesa

civil no território nacional;

(ii) elaborar e divulgar estudos visando à produção de informações necessárias ao

planejamento e à promoção de ações contra desastres naturais;

(iii) desenvolver capacidade científica, tecnológica e de inovação para continuamente

aperfeiçoar os alertas de desastres naturais;

(iv) desenvolver e implementar sistemas de observação para o monitoramento de desastres

naturais;

(v) desenvolver e implementar modelos computacionais de desastres naturais;

(vi) operar sistemas computacionais necessários à elaboração dos alertas de desastres

naturais;

(vii) promover capacitação, treinamento e apoio as atividades de pós-graduação na sua área

de atuação; e

(viii) emitir alertas de desastres naturais para o Centro nacional de Gerenciamento de Riscos

e Desastres – CENAD, do Ministério da Integração Nacional, auxiliando o Sistema

Nacional de Defesa Civil. (BRASIL, 2013, p. 22)

Ressalta-se que o CEMADEN foi criado logo após a ocorrência do maior desastre

natural ocorrido no país neste século (na região Serrana do Rio de Janeiro, culminando na

morte de mais de 900 pessoas) e dada a urgente necessidade de estabelecer a unidade com a

maior celeridade possível, com vistas a prover monitoramento e alertas de desastres naturais

antes da estação chuvosa na região Sudeste do país no verão 2011/2012, o MCTI avaliou que

o espaço oferecido pelo Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais - INPE/MCTI, em

Cachoeira Paulista, SP, para as instalações provisórias do CEMADEN, constituía opção

viável.

Inicialmente o Centro foi instalado em unidade do INPE, na cidade de Cachoeira

Paulista, SP, onde atualmente ainda mantém equipe de servidores atuando. Ressalta-se que no

decorrer de 2014, considerando que houve ampliação das metas e novas demandas, o

CEMADEN instalou nova sede no município de São José dos Campos, SP. Destaca-se, ainda,

que o Centro estabeleceu Regime Interno, este publicado no Diário Oficial da União, bem

como ainda não tem uma sede definitiva, embora tenha sido disponibilizada área para a

construção da sede em área localizada no referido município de São José dos Campos, cidade

esta localizada a 115 km de Cachoeira Paulista.

Para cumprimento de sua missão, e em conformidade com o disposto no Portal da

Transparência, o Centro investiu na aquisição de equipamentos necessários à montagem da

rede observacional (radares meteorológicos, pluviômetros automáticos, plataformas pra

monitoramento hidrológico automático, e outros) para a coleta de dados ambientais, estes

relevantes para subsidiar o monitoramento e alertas de desastres naturais, bem como a

aquisição de bens e serviços diversos para o desenvolvimento de suas atividades, tais como


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equipamentos de informática, veículos, material de consumo, serviços terceirizados, seguros

etc.

As fontes de recursos financeiros advêm do Tesouro (0100)1 e, aqui, também é

importante registrar que, até o final do ano de 2013, o órgão foi incluído no rol de instituição

de caráter prioritário do Governo Federal.

Ainda de acordo com o Regimento Interno do CEMADEN, a Coordenação de

Administração do CEMADEN têm as seguintes atribuições:

(i) assistir a Direção do Centro;

(ii) planejar e acompanhar a execução orçamentária anual;

(iii) coordenar os procedimentos de natureza orçamentária, contábil, financeira,

patrimonial e de recursos humanos;

(iv) garantir a execução e a regularidade na realização da receita e da despesa e na

prestação de contas;

(v) examinar e orientar os servidores do Centro no que for concernente à legislação

específica e normas correlatas;

(vi) supervisionar a ocupação do espaço físico do Centro;

(vii) estruturar e coordenar as atividades de aquisição de bens e serviços;

(viii) apoiar a realização de eventos técnicos e científicos de interesse da instituição; e

(ix) planejar e promover metodologias de execução de atividades de rotina

administrativas. (BRASIL, 2013, p. 22)

O quadro inicial de recursos humanos do órgão, na fase de implantação, foi formado

por aproximadamente 120 pessoas, incluindo servidores públicos federais; servidores públicos

temporários, estes últimos contratados via processo de seleção e contratação por tempo

determinado para atender as necessidades temporárias de excepcional interesse público, nos

termos da Lei nº 8.745, de 9 de dezembro de 1993; bolsistas, e terceirizados, além de

Consultores, estes contratados na modalidade produto, absorvidos pelo MCTI no âmbito do

Projeto 914BRZ2018 – ―Ampliação e Atualização dos Processos Institucionais de

Formulação, Implantação e Avaliação das Políticas de Ciência, Tecnologia e Inovação no

Brasil‖, resultante de cooperação técnica entre o Governo Brasileiro e a Organização das

Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco). Os cargos efetivos do órgão

são disciplinados pela carreira de Ciência e Tecnologia: Assistente em Ciência e Tecnologia,

Analista em Ciência e Tecnologia, Técnico, Tecnologista e Pesquisador.

O problema diagnosticado, e escopo central deste relatório técnico, é a ausência de um

planejamento de trabalho, inclusive prevendo formalmente as atividades que estes servidores

teriam que desempenhar no novo órgão (Plano de Trabalho).

Na fase de implantação do CEMADEN, presenciou-se na Coordenação de

Administração, várias situações eletivas para serem geradoras de estresse ocupacional

(AYRES et al., 1998), todas decorrentes da ausência do planejamento do trabalho:

relacionamento interpessoal, comunicação ineficiente, adequação de trabalho, conciliação

casa/trabalho, entre outros.

1 Tesouro – 100: diz-se dos repasses financeiros que são realizados diretamente pelo Tesouro Nacional

para os órgãos da Administração Pública Direta. Todos os recursos são geridos pelo SIAFI – Sistema

de Administração Financeira do Governo Federal.


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O diagnóstico da situação vivenciada na Coordenação de Administração do

CEMADEN evidenciou que o acúmulo de trabalho e a falta de planejamento do trabalho

podem acarretar: ruídos na comunicação organizacional, retrabalho, superposição de papeis e

deficiências em outras atividades que fazem parte do escopo de atuação dos servidores

remanejados para trabalhar na área de gestão do CEMADEN durante a fase de implantação da

organização.

Para o desenvolvimento da Matriz SWOT, apresentada no Quadro 1, tomou-se como

ponto de análise a área representada pela Coordenação de Administração, unidade que

recebeu os servidores públicos federais remanejados de outros órgãos públicos com a

finalidade de trabalhar nas atividades administrativas para implantação do CEMADEN.

Quadro 1 – Matriz da Análise SWOT para a Coordenação de Administração do CEMADEN

Oportunidades Ameaças

Pontos Fortes

O corpo de colaboradores da Coordenação de

Administração é formado por profissionais

experientes, competentes, proativos, cheios de

energia e focados na missão da organização

pública. Foram removidos, nomeados ou

contratados via terceirização e se agregaram ao

órgão com comprometimento para atuar na área

específica.

O órgão pode tirar muito proveito desse ponto

forte, explorando as atividades do dia a dia

aliadas a atividades que exijam um grau maior

de complexidade dos servidores, assim poderá

mantê-los motivados a continuar contribuindo

com a organização.

Uma das ameaças possíveis nesta situação,

considerando que as atividades ser

desempenhadas são urgentes e não são

necessariamente similares em relação ao órgão

de origem, seria a desestabilização das atividades

rotineiras da organização, caso os servidores não

se adaptassem às novas rotinas. Uma ação

dessas, consequentemente, prejudicaria a

estratégia do Centro de se implantar e consolidar

como uma organização de excelência em

atividades de monitoramento e alertas de

desastres naturais.

Uma medida para impedir uma ameaça dessas é

seus líderes conhecerem melhor os novos

servidores, assim como diagnosticarem as

expectativas deles em relação ao órgão e as

projeções individuais almejadas.

De posse desse diagnóstico, uma outra medida

seria implementar mecanismos com o objetivo de

fidelizar o servidor à organização, explorando o

que cada um tem de melhor – seu conhecimento

técnico e outros talentos.

Pontos Fracos

De acordo com o contexto econômico atual, as

organizações públicas brasileiras devem sofrer

uma redução orçamentária significativa.

Para o quadro de servidores recém absorvido,

considera-se impactante lidar com a escassez de

recursos, que poderá afetar os contratos atuais da

organização, assim como contribuir para gerar

estresse, mudança de planos de capacitação,

além de mudanças de planos de atuação da

própria organização.

Para impedir que a ameaça de um corte

orçamentário ou de políticas de

contingenciamento do MCTI prejudiquem ainda

mais o desempenho dos servidores e da própria

organização, é crucial um diálogo transparente

com todos, além de esforços em captar recursos

de outras fontes (projetos de pesquisa, fomento

de agências internacionais etc), caso a ameaça se

concretize.

Torna-se relevante considerar várias hipóteses e

discutir alternativas, envolvendo os servidores

novos nas discussões.

A política de comunicação institucional deve ser

revista, pois se realizada de forma eficiente,

transparente e envolvente será muito importante

para que os líderes mantenham o grupo coeso e


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motivado durante a crise.

Fonte: Elaborado pela autora.

3 – Referencial Teórico

Concernente ao referencial teórico considerado no presente trabalho, elencou-se, nesta

seção, alguns elementos que são intrínsecos ao tema Planejamento do Trabalho na

Administração Pública brasileira.

3.1 Administração Pública Brasileira A apropriação do conhecimento sobre a Administração Pública Brasileira é transversal

ao entendimento de Estado, Sociedade e Modelos de Gestão Pública, além de Teorias da

Administração. Essa transversalidade requerida deve-se ao fato de que o conceito de

Administração agrega a ―ideia de prática social‖ (JUNQUILHO, 2010, p. 17).

Assim, Administração Pública é o conjunto de atividades diretamente ligadas ao

Estado, ou seja, à máquina estatal, e que tem como finalidade atender aos interesses público

ou comum (JUNQUILHO, 2010). Importante ressaltar o fato de que a Administração Pública,

enquanto entendida como um conjunto de atividades, também representa um dos poderes do

Estado sobre a sociedade.

3.2 Princípios da Administração Pública Brasileira A Administração Pública Brasileira tem os seus princípios fundamentados na

Constituição Federal de 1988:

Artigo 37. A Administração Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da

União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios

de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência [...] (BRASIL,

1998).

Importante ressaltar que o conceito de eficiência foi incluído a partir da pesquisa e da

Reforma do Estado propostas por Bresser Pereira em 1998. Dressler (1998 apud

CHIAVENATO, 2010) analisa eficácia e eficiência como valores fundamentais de uma

organização:

Eficácia. A gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão

resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.

Eficiência. A gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e

constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente

as coisas. (DRESSLER, 1998 apud CHIAVENATO, 2010, p. 66)

A eficácia pode ser entendida como o grau de atendimento de demandas dos usuários

da organização e a eficiência, o grau em que é otimizado o uso de recursos na geração de

produtos. (CASTRO, 2005).

3.3 Órgãos de Controle


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O controle das organizações públicas brasileiras, ou seja, o exercício do poder de

fiscalização e correção, é executado internamente por órgão da própria Administração e

externamente pelo Congresso Nacional, Tribunal de Contas e Poder Judiciário (OLIVO,

2010).

Na prática, qualquer cidadão que tomar conhecimento de qualquer irregularidade pode

dar ciência aos órgãos de controle, porém esta prerrogativa é responsabilidade intrínseca dos

gestores públicos – aqueles legalmente ocupantes de cargos públicos.

Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma

integrada, sistema de controle interno com a finalidade de:

I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos

programas de governo e dos orçamentos da União;

II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da

gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da

administração federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de

direito privado;

III - exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos

direitos e haveres da União;

IV - apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional.

§ 1º Os responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquer

irregularidade ou ilegalidade, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União,

sob pena de responsabilidade solidária.

§ 2º Qualquer cidadão, partido político, associação ou sindicato é parte legítima

para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal

de Contas da União. (BRASIL, 1988, p. 18)

3.4 Planejamento do Trabalho e Qualidade de Vida no Trabalho Oliveira (2011) afirma que a estratégia da organização deve ser buscada antes da

estratégia de pessoas, sendo que planejar a força de trabalho e a política de recursos humanos

se torna duas das etapas de um planejamento estratégico de pessoas para o setor público. Já o

Modelo de Excelência em Gestão Pública (GESPÚBLICA) preconiza como a unidade

organizacional deverá preparar e estimular os servidores para que os objetivos da organização

sejam atingidos, haja excelência nos serviços realizados e seja preservado um ambiente que

conduza a essa excelência. (OLIVEIRA, 2011)

À parte a burocracia que envolve as atividades administrativas de uma organização

pública, é o projeto de trabalho que definirá como o trabalho e seu local se adaptaram aos

servidores (CARDOSO, 2012, p. 89). Por projeto de trabalho, pode-se entender:

O projeto de trabalho diz respeito a como estruturamos cada trabalho individual, o

ambiente de trabalho e a interface com a tecnologia usada. Organização do trabalho

(…) considera como a organização de toda a operação, envolvendo os materiais, a

tecnologia e os funcionários, atinge seus objetivos operacionais. Em sua essência, o

projeto de trabalho e a organização do trabalho definem a forma pela qual as pessoas

agem em relação ao seu trabalho. (SLACK et al., 2009, p. 247)

Pode-se depreender que, o projeto de trabalho e a organização do trabalho são eventos

que influenciam diretamente a percepção dos servidores em relação ao seu trabalho,

consequentemente terão reflexos no comportamento organizacional e na qualidade de vida no


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trabalho. Além dessas consequências, têm impacto profundo sobre a eficácia de suas funções

operacionais (SLACK et al., 2009).

Uma organização recém-criada nem sempre inicia com um número suficiente de

recursos humanos, fato este ocorrido com a instituição ora reportada, considerando-se os

seguintes fatores: número de recursos humanos insuficiente para a demanda gerada; ausência

de um planejamento formal de trabalho; prazos exíguos para que muitas atividades fossem

realizadas; alto nível de estresse dos profissionais; e alto nível de cobrança por parte dos

líderes envolvidos. À parte a solução buscada nos referenciais teóricos para uma abordagem

mais eficiente e com menos reflexos negativos no comportamento e na qualidade de vida dos

profissionais, outro ponto que se pode observar – considerando que a meta da primeira fase de

implantação do órgão foi alcançada – é o fato de que muitos profissionais conseguiram,

mesmo diante de todas as dificuldades e precariedades observadas, deixarem ser totalmente

absorvidos pelas atividades, o que pode ser corroborado pelo citado por Camargo (2009)

quando afirma que:

Talvez a questão mais importante seja o equilíbrio entre os desafios e as habilidades.

Um desafio muito maior que as habilidades das pessoas leva à ansiedade. Já um

desafio baixo, para pessoas com muitas habilidades, leva ao tédio. (CAMARGO,

2009, p. 54)

ou ainda quando se leva em consideração os resultados de estudos apresentados por Robbins

(2010), quando afirma que as diferenças individuais, ou a percepção de cada colaborador, tem

influência direta na forma como ele responde às pressões externas e às situações estressantes,

e consequentemente no seu comportamento organizacional e na qualidade de vida no trabalho.

Comportamento organizacional (CO) é um campo de estudos que investiga o

impacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o

comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar

esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. (ROBBINS, 2010, p. 7)

Por fim, torna-se importante conceituar Qualidade de Vida no Trabalho (QVT),

embora existam vários modelos para definir este tema:

(…) os aspectos das dimensões da tarefa que proporcionam estados psicológicos

críticos vividos pelas pessoas em sua relação de trabalho. Esses estados críticos são:

percepção do indivíduo sobre o produto de seu trabalho; a percepção da

responsabilidade que tem pelos resultados de seu trabalho; e o nível de

conhecimento e entendimento que tem sobre os resultados alcançados pela

realização de seu trabalho. (HACKMAN; OLDHAM, apud OLIVEIRA,

2011, p. 119-120)

Portanto, ainda que este aspecto demande uma pesquisa mais direcionada, observou-se

que a qualidade de vida da equipe não foi totalmente prejudicada pelas condições precárias,

certamente pelo motivo de que ocorreram os fatores propostos pelo modelo acima.

4 – Plano de Ação


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A partir do diagnóstico e da análise do escopo do planejamento do trabalho na

Coordenação de Administração do CEMADEN, preparou-se o seguinte plano de ação com o

objetivo de apresentar alternativas para otimizar o trabalho dos servidores públicos

remanejados, no desenvolvimento de suas atividades na fase de implantação do órgão público

recém-criado. Importante registrar que, parte dos servidores removidos para a organização

atuava em atividades muito diferentes, em suas instituições de origem, daquelas atualmente

demandas. Utilizou-se a metodologia 5W1H, em formato de tabela, para ilustrar as possíveis

alternativas.

Ressalta-se que as linhas da tabela 5W1H correspondentes à coluna ―What‖ trazem as

ações que, conforme vivenciado durante as observações realizadas na Coordenação de

Administração do CEMADEN, não foram aplicadas na realidade que antecedeu ou precedeu

ao ingresso dos servidores públicos remanejados de outros órgãos para trabalhar na fase de

implantação do centro. O levantamento de ações, que no presente trabalho tem como objetivo

otimizar as atividades dos servidores da área de gestão e evitar que se instalem os fatores

geradores de estresse ocupacional, está consonante com o postulado por Castro (2005) quando

afirma que:

(…) o planejamento operativo da Unidade deve procurar identificar necessidades de

desenvolvimento de capacidades individuais, para formular seu plano (operativo) de

treinamento e desenvolvimento. (CASTRO, 2005, p. 79)

Basicamente, o plano de ação apresentado contempla o detalhamento da sugestão de

ações que poderiam ser implementadas pela organização, a fim de que os servidores

removidos pudessem se inseridos em um programa estruturado de capacitação e

desenvolvimento e, consequentemente, pudessem ter ao final do processo mais autonomia nas

atividades de apoio.

Alguns aspectos merecem ser ressaltados com a implementação, considerando-se a

sugestão de implementação de um planejamento de trabalho:

(i) Em primeiro lugar, a excelência nas atividades realizadas, ou seja, o produto do

trabalho passa a ter a garantia mínima de que foi obtido com respaldo legal e

planejado em sua amplitude (incluindo também os riscos envolvidos no processo);

(ii) Segundo, a sugestão do plano de ação prioriza a qualidade de vida no trabalho,

uma vez que com o planejamento do trabalho, o efeito ―surpresa‖ é praticamente

minimizado e o servidor tem mais domínio do que será requisitado dele em cada

etapa, assim como terá maior clareza do que se espera dele como resultado final do

processo;

(iii) Em terceiro lugar, pode-se destacar, como outro benefício do planejamento, a

diminuição da ocorrência de fatores eletivos para a ocorrência do estresse

ocupacional.

O plano de ação sugerido teve como pressupostos o referencial teórico detalhado no

item 3 deste relatório e, embora tenha listado dez ações, cada uma poderá contemplar sub-

ações:

1. Fazer um levantamento das habilidades dos novos profissionais.

2. Analisar o levantamento das habilidades e decidir quanta autonomia poderá ser

concedida a cada profissional.

3. Definir a alocação de cada novo profissional agregado.


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4. Definir quais tarefas serão realizadas individualmente pelos profissionais e em que

sequência. Além dessa ação, também é importante prever quantas demandas

poderão ocorrer em um determinado intervalo de tempo, com vistas a dimensionar

o número necessário de profissionais a se agregarem à equipe para atividades

esporádicas, bem como mecanismos legais de absorção de novos profissionais.

5. Definir como os profissionais serão alocados, assim como providenciar a

infraestrutura necessária, tais como mobiliário e equipamentos necessários, além

de liberações de senha na rede, impressoras, conta de e-mail, acesso a sistemas

estruturantes etc.

6. Em se tratando de um órgão recém-criado, e tendo em vista a quantidade de

aquisições / contratações serão necessárias para o cumprimento da missão da

instituição, é importante que se defina, a priori, como será feita a gestão e a

fiscalização desses contratos associados.

7. Prever a participação em programas de capacitação para os novos profissionais,

inclusive dos recursos orçamentários para cobrir os custos associados.

8. Implementar ações para integração dos novos colaboradores no órgão (visitas

monitoradas, boas vindas pela Direção e demais chefias, distribuição de manual

contendo a missão da organização, assim como as ―regras‖ vigentes (solicitação de

transporte, horário de funcionamento, solicitação de diárias, participação em

programas de treinamento, funcionamento de helpdesk, intranet ou portal

eletrônico do órgão, assistência social etc).

9. Definir ações para garantir a supervisão das atividades dos novos colaboradores,

assim como definir como se dará o feedback periódico sobre o desenvolvimento

das atividades e a evolução da autonomia dos novos profissionais.

10. Prever ações para minimizar possíveis estresses entre profissionais, tendo em vista

que o número de recursos humanos não é o ideal para todas as atividades que serão

demandadas.

Ressalta-se que as ações acima sugeridas devem ser realizadas pela organização, por

meio de seus gestores e, em especial pela Coordenação de Administração. Destaca-se abaixo,

os respectivos motivos associados às ações propostas:

1. Conhecer as habilidades dos profissionais é crucial para determinar as tarefas que

poderão ser realizadas.

2. Relevância para subsidiar a alocação dos novos profissionais, assim como

determinar como serão supervisionadas as suas atividades.

3. Ao definir a alocação de cada profissional, e de posse do relatório de análise das

habilidades e do grau de autonomia, o Coordenador poderá antecipadamente

prever as lacunas de conhecimento que o indivíduo tem, assim como já fazer uma

previsão de treinamento visando o desenvolvimento específico dos recursos

humanos e a realização eficiente e eficaz das atividades.

4. É importante que cada profissional tenha clareza (através de um Plano de Trabalho,

por exemplo) das tarefas que serão desenvolvidas e dos treinamentos que se espera

que ele participe.

5. Que todas as ferramentas necessárias sejam providas/garantidas para que os

servidores se sintam integrados à organização. Importante também garantir o

conforto de cada profissional.


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6. Checar, a partir do levantamento de habilidades, a necessidade de capacitar novos

profissionais para exercerem atividades específicas, crucial para qualquer órgão

público.

7. A participação dos novos profissionais em programas de capacitação é importante

para garantir a eficiência e a eficácia, assim como a aplicação de técnicas

adequadas às atividades que serão realizadas.

8. É importante que os novos profissionais se sintam acolhidos na organização,

tenham ciência da sua missão e das atividades prioritárias para seu pleno

cumprimento, bem como conheçam as regras que deverão ser seguidas.

9. Garantir a supervisão e dar feedback aos novos profissionais sobre o

desenvolvimento e a evolução de cada um dentro da instituição. É nessa fase que o

coordenador poderá diagnosticar se o profissional está desempenhando suas

funções em conformidade com o planejado. Caso necessário, o Coordenador

poderá interferir, fazendo ajustes em suas tarefas ou promovendo meios para

corrigir possíveis lacunas de desempenho.

10. Garantir o nível mínimo de qualidade de vida no trabalho, a coesão dos

profissionais no desenvolvimento das atividades e a garantia de alcançar os

objetivos propostos para a área de Administração da organização.

A ferramenta 5W1H, embora simples, mostrou-se eficiente para que o plano de ação

direcionado à situação abordada fosse traçado. Ressalta-se que os gestores poderiam utilizar

outras ferramentas gerenciais disponíveis para realizar o mesmo planejamento do trabalho,

tais como sistemas específicos utilizados para gestão de processos, gestão de projetos

(considerando que a fase de implantação é uma ação com começo, meio e fim), gestão por

competências etc.

O detalhamento do plano de ação com base na metodologia 5W1H está apresentado no

Quadro 2.


Quadro 2 – 5W1H com alternativas para otimização dos trabalhos realizados pelos servidores da área de gestão da Coordenação de Administração do

CEMADEN

O que fazer

(What)

Onde

(Where)

Por quê

(Why)

Quando

(When)

Quem

(Who)

Como

(How)

Fazer um levantamento das habilidades dos novos

profissionais.

Coordenação

de Administração

Conhecer as habilidades dos profissionais é crucial para

determinar as tarefas que poderão ser realizadas

Logo que os

profissionais sejam removidos e entrem

em atividade no novo

órgão.

Coordenador de

Administração

Aplicação de questionário contendo

questões fechadas e abertas.

Analisar o levantamento das habilidades e decidir

quanta autonomia poderá ser concedida a cada profissional

Coordenação

de Administração

Relevância para subsidiar a alocação dos novos profissionais,

assim como determinar como serão supervisionadas as suas atividades.

Após o levantamento

das habilidades.

Coordenador de

Administração

Relatório de análise das habilidades

dos novos profissionais.

Definir a alocação de cada novo profissional agregado. Coordenação

de Administração

Ao definir a alocação de cada profissional, e de posse do relatório

de análise das habilidades e do grau de autonomia, o Coordenador poderá antecipadamente prever as lacunas de conhecimento que o

indivíduo tem, assim como já fazer uma previsão de treinamento

visando o desenvolvimento específico dos recursos humanos e a realização eficiente e eficaz das atividades.

Após a sondagem das

habilidades e o diagnóstico da

autonomia.

Coordenador de

Administração, que poderá contar com a

colaboração de outros

coordenadores.

Analisando todos os demais

documentos (questionários e relatório de autonomia) e

conversando com seus pares.

Definir quais tarefas serão realizadas individualmente pelos profissionais e em que sequência. Além dessa

ação, também é importante prever quantas demandas

poderão ocorrer em um determinado intervalo de tempo, com vistas a dimensionar o número necessário

de profissionais a se agregarem à equipe para

atividades esporádicas, bem como mecanismos legais de absorção de novos profissionais.

Coordenação de

Administração

É importante que cada profissional tenha clareza (através de um Plano de Trabalho, por exemplo) das tarefas que serão

desenvolvidas e dos treinamentos que se espera que ele participe.

Após ter em mãos os documentos

anteriores. Importante

que essa etapa seja realizada antes de o

servidor iniciar suas

atividades no órgão.

Coordenador de Administração, que

poderá contar com a

colaboração de outros coordenadores.

Poderá ser realizado um documento, como por exemplo um

Plano de Trabalho.

Definir como os profissionais serão alocados, assim como providenciar a infraestrutura necessária, tais

como mobiliário e equipamentos necessários, além de

liberações de senha na rede, impressoras, conta de e-mail, acesso a sistemas estruturantes etc.

Coordenação de

Administração

Que todas as ferramentas necessárias sejam providas/garantidas para que os servidores se sintam integrados à organização.

Importante também garantir o conforto de cada profissional.

Essa fase deverá ocorrer antes de os

novos colabores

chegarem à organização.

Coordenador de Administração ou outro

servidor responsável

por essas atividades.

Autorizando e providenciando todas as necessidades.

Em se tratando de um órgão recém-criado, e tendo em

vista a quantidade de aquisições / contratações serão necessárias para o cumprimento da missão da

instituição, é importante que se defina, a priori, como

será feita a gestão e a fiscalização desses contratos associados.

Coordenação

de Administração

e demais

chefias da organização

Checar, a partir do levantamento de habilidades, a necessidade de

capacitar novos profissionais para exercerem atividades específicas, crucial para qualquer órgão público.

Essa fase poderá

ocorrer antes de os novos profissionais

chegarem à

organização.

Coordenação de

Administração e demais chefias da

organização.

Levantamento de previsão de

aquisições / contratações para o órgão.


O que fazer

(What)

Onde

(Where)

Por quê

(Why)

Quando

(When)

Quem

(Who)

Como

(How)

Prever a participação em programas de capacitação

para os novos profissionais, inclusive dos recursos orçamentários para cobrir os custos associados.

Coordenação

de Administração

A participação dos novos profissionais em programas de

capacitação é importante para garantir a eficiência e a eficácia, assim como a aplicação de técnicas adequadas às atividades que

serão realizadas.

A previsão poderá ser

realizada antes da entrada dos novos

profissionais e deverá

ser ajustada após o levantamento de

habilidades e a

definição de alocação.

Coordenador de

Administração

Através de relatório de previsão de

treinamento e planilhas de previsão de orçamento.

Implementar ações para integração dos novos

colaboradores no órgão (visitas monitoradas, boas

vindas pela Direção e demais chefias, distribuição de manual contendo a missão da organização, assim como

as ―regras‖ vigentes (solicitação de transporte, horário

de funcionamento, solicitação de diárias, participação em programas de treinamento, funcionamento de

helpdesk, intranet ou portal eletrônico do órgão,

assistência social etc).

Toda a

organização.

É importante que os novos profissionais se sintam acolhidos na

organização, tenham ciência da sua missão e das atividades

prioritárias para seu pleno cumprimento, bem como conheçam as regras que deverão ser seguidas.

No momento inicial

em que todos os

novos profissionais ingressarem.

Coordenador de

Administração

Realização de um evento de

integração.

Definir ações para garantir a supervisão das atividades

dos novos colaboradores, assim como definir como se dará o feedback periódico sobre o desenvolvimento das

atividades e a evolução da autonomia dos novos

profissionais.

Coordenação

de Administração

Garantir a supervisão e dar ―feedback‖ aos novos profissionais

sobre o desenvolvimento e a evolução de cada um dentro da instituição. É nessa fase que o coordenador poderá diagnosticar se

o profissional está desempenhando suas funções em conformidade

com o planejado. Caso necessário, o Coordenador poderá interferir, fazendo ajustes em suas tarefas ou promovendo meios

para corrigir possíveis lacunas de desempenho.

Após a entrada dos

novos profissionais e de acordo com um

período pré-definido

nesta ação. Poderá ocorrer também a

qualquer tempo,

desde que decidido pelo coordenador.

Coordenador de

Administração

Reuniões periódicas com os

profissionais.

Prever ações para minimizar possíveis estresses entre profissionais, tendo em vista que o número de recursos

humanos não é o ideal para todas as atividades que

serão demandadas.

Coordenador de

Administração

Garantir o nível mínimo de qualidade de vida no trabalho, a coesão dos profissionais no desenvolvimento das atividades e a

garantia de alcançar os objetivos propostos para a área de

Administração da organização.

Preferencialmente antes da entrada dos

novos profissionais.

Coordenador de Administração

Levantamento de possibilidades (eventos com especialistas em

qualidade de vida, reuniões

pontuais com servidores, feedback de desempenho e discussão sobre

possibilidades de ajustes etc.

Fonte: Elaborado pela autora.


13

5 – Conclusão

A fase de implantação de um órgão recém-criado deve ser precedida de um

planejamento que inclua, em seu escopo, a organização estrutural das atividades

administrativas. Todas as ações da área finalística de uma organização, sejam técnicas ou de

pesquisa, dependem do apoio de uma área meio (gestão e rotinas de recursos humanos,

aquisições de materiais e serviços, logística de transporte, logística de almoxarifado e

patrimônio, gestão e fiscalização de contratos, gestão e planejamento de orçamento e finanças,

manutenções diversas etc).

De modo geral, o planejamento deve contemplar a avaliação dos recursos humanos

que serão necessários ou remanejados para executarem as atividades iniciais. No presente

relatório, abordou-se, de forma muito sintética, um caso em que o escopo do planejamento do

trabalho seria relevante para otimizar as atividades desempenhadas pelos recursos humanos

associados ao órgão focado. Nesse contexto, presenciaram-se na Coordenação de

Administração do CEMADEN, várias situações que poderiam ser erradicadas se houvesse um

planejamento do trabalho formalizado e previamente pactuado com os servidores. Pela

experiência vivenciada, foram observados aspectos associados a não completa integração

entre os servidores ingressos entre diferentes épocas; local de trabalho não completamente

adequado; retrabalhos; sobrecargas de atividades e funções; demandas de trabalhos

extraordinários de forma excessiva; ausência de treinamento e capacitação; ausência de

feedbacks; comunicação ineficiente, acarretando ruídos; e deterioração de relacionamentos

interpessoais.

Considerando o acima exposto, por intermédio da matriz 5W1H, procurou-se avaliar

como uma ferramenta de fácil aplicação aliada à implementação de um planejamento do

trabalho pode ser útil para prever situações em que a otimização do desempenho de novos

servidores – no caso, trata-se de servidores remanejados de outros órgãos e que alguns

desempenhavam funções pouco similares àquelas exigidas para a implantação do órgão

recém-criado – depende apenas de um planejamento mais incisivo do gestor administrativo.

Ressalta-se que a presente avaliação não visa fazer qualquer inferência sobre a conduta

do gestor, e tem como objetivo geral apresentar soluções para otimização do trabalho da

equipe sob sua liderança. Para este objetivo, utilizou-se a ferramenta Matriz 5W1H, a qual se

mostrou eficaz para propor soluções relevantes, sem demandar o uso adicional de ferramentas

complexas para gerar valores práticos.

Embora a presente abordagem esteja associada a um relatório técnico, em que se optou

pela ferramenta 5WH1 por ser de fácil utilização para a situação ora apresentada, o

planejamento do trabalho nas organizações públicas é um assunto amplo e que, certamente,

poderá ser abordado considerando-se outras ferramentas gerenciais.

6 - Referências

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